Metodologii Manageriale 1

CAPITOLUL I

Prezentarea societatii

A. Analiza viabilitatii economice si manageriale

Subsistemul metodologic

Subsistemul decizional

Subsitemul informational

Decrierea compartimentului de contabilitate.

Subsistemul organizatoric

Analiza potentialului de viabilitate economic si managerial

Analiza productivitatii muncii:

Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:

Analiza cheltuielilor:

Analiza veniturilor:

Analiza rentabilitatii:

Analiza subsistemului metodologic

Analiza subsistemului decizional

ELABORAREA STRATEGIEI

Misiunea firmei:

Stabilirea obiectivelor strategice:

Conturarea principalelor optiuni strategice:

Diversificarea productiei

Dimensionarea resurselor alocate:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Precizarea termenelor:

Stabilirea avantajului competitiv:

Implementarea strategiei:

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. FROTTIEREX S.A.

REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational:

27 pag

=== metodologie ===

CAPITOLUL I

Prezentarea societatii

Societate Sc Moldo-Mex SRL.cu sediul in str. Unirii nr. 27, Suceava . Inmatriculata la Registrul Comerțului sub nr. J33/279/2002 din data de 17.11.1999 gistrata cu un capital social de 49964 ROL.A fost creata dupa cu aportul de capital a firmei Mobstrat S.A 45% ,restul de 55 % fiind detinut de catre grupul Mobexpert .

Obiectul de activitate al societati comerciale il constituie:

fabricarea de piese de mobilier din lemn masiv;

realizarea de peiese de mobiler din pal melaminat;

realizarea de de mobileir pentreu bucatarii si bai cu piese metalice;

importul si comercializarea de lacuri ,vopsele si diluanti pentru lemn

Managementul este asigurat de:

– administratorul firmei

– sefii de compartimente

– sefii de atelier

Societatea isi desfasoara activitatea pe suprafata fostului combinat de mobila infiintat in 1973, care dupa privatizare si-a continuat activitatea sub numele de SC.Mobstrat.SA pana in anul 2002 cand a fost preluata de grupul Mobexpert .Aceasta a infiintat o noua firma care a preluat o parte din activele vechii societati.

Principalii clienti ai societatii sunt marii retailleri de mobila din Franta ,Suedia , Ungaria , dar produsele sale pot fi gasite si in reteaeua de distributie a grupului Mobexpert.

Principalii furnizori de materie prima sunt SC.Melnic.S.R.L si SC. EMISA.SRL pentru materiale lemnoase si diferiti producatori straini de lacuri vopsele si subansabluri metalice.

A. Analiza viabilitatii economice si manageriale

Situatia indicatorilor economico-financiari

La calcularea indicatorilor in $ s-au folosit urmatoarele cursuri valutare aferente datelor:

La data 29/12/2000……………. 1$=25926 lei

La data 28/12/2001……………. 1$=31597 lei

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric – subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea Comerciala FROTTIEREX S.A. urmatoarele:

Sistemele de management utlizate: managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

Cel mai utilizat sistem de management la S.C. FROTTIEREX S.A. este managementul prin obiective.

Exemple de obiective:

Retehnologizarea unitatilor de productie pentru a face fata concurentei produselor din import si pentru a-si alinia produsele la standardele internationale ISO 9001

Extinderea pietei de desfacere a produselor in tarile Uniunii Europene.

Cea mai folosita metoda de management este sedinta:

Generala, care are loc lunar si la care participa cei din conducerea societatii

De productie, care are loc saptamanal la care participa si sefii de sectoare de munca.

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;

Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

Aproba retehnologizarea;

Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 – natura variabilelor implicate;

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 – numarul de criterii decizionale;

C4 – amploarea competentelor decidentilor

C – certa

I – incerta

R – risc

S – strategica

T – tactica

Cr – curenta

U – unicriteriala

M – multcriteriala

Un – unica

A – aleatoare

P – periodica

Av – avizata

In – integrala

Tabelul 2 – Incadrarea tipologica a deciziilor

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

Pv-previziune

O-organizare

Co-conducere

A-antrenare

C-E-control-evaluare

PM-procesul de management

C-D-cercetare-dezvoltare

P-productie

C-comerciala

Ps-personal

F-C-financiar contabila

SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 – Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-“imputernicirea” deciziei

C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a decizie

Tabelul 4 – Parametrii calitativi ai deciziilor

Subsitemul informational

Decrierea compartimentului de contabilitate.

In cadrul S.C. Moldomex.srl departamentul de contabilitate este subordonat Directorului economic al unitatii si are urmatoarele atributiuni, pe care le indeplineste conform actelor normative in vigoare:

Intocmeste proiectul planului d amortizare a fondurilor fixe pe baza datelor din evidenta contabila.

Defalca planul de amortizare pe activitati si subunitati dispersate teritorial pentru includerea in planul de cheltuieli.

Calculeaza amortizarea fondurilor fixe si o transmite pentru efectuarea varsamintelor pe destinatiile prevazute in planul de amortizare.

Tine evidenta contabila sintetica si analitica a mijuloacelor fixe; intocmeste lunar balanta de ferificare si urmareste concordanta dintre conturi.

Analizeaza dinamica soldurilor mijloacelor circulante in comparatie cu sursele proprii si imprumutate, facand propuneri pentru lichiditatea mobilizarilor si accelererea vitezei de rotatie.

Tine evidenta contabila a cheltuielilor de productie pentru activitatile industriale si neindustriale, pe subunitati a cheltuielilor aferente lucrarilor de tehnica noua; intocmeste lunar balantele de venituri si cheltuieli din unitate.

Tine evidenta consumatorilor de materiale, piese de schimb, utilaje,materiale pentru probe si rodaj inregistrate pe durata executarii lucrarilor in vederea incadrarii in consumurile normale, defalca consumurile pe structuri de deviz in vederea compararii consumurilor normate cu cele realizate efectiv.

Intocmeste trimestriale si anuale bilantul contabil si contul de profit si pierdere pentru activitatea unitatii.

Tine evidenta contabila a tuturor operatiunilor de incasari si plati efectuate prin conturile deschise la unitatile bancare, la nivelul unitatii pentru activitatea de producere si activitatea de investitii.

Urmareste modul de administrare legala si eficienta a intregului patrimoniu.

Exercita controlul financiar preventiv asupra tuturor operatiunilor de incasari si plati.

Face propuneri de implementare pe calculator a lucrarilor pe linie de evidenta contabila.

Aparitia si dezvoltarea rapida a informaticii contitue un fenomen datorat unei multitudini de factori, atat munca tehnica, cat si de antura economica.

Apare astfel necesitatea dezvoltarii unor sisteme informatice complexe, cu un grad de integrare ridicat, bazate pe retele de calculatoare baze de date birotica si controlul in timp real al procesului de productie.

Sistemul informatic al S.C. Moldomex.srl este proiectat a se dezvolta pe o arhitectura de retea ierarhizata, retea la care sunt conectate si statiile de lucru specializate pentru mediul industrial. Elementul integrator al sistemului este un calculator de capacitate si performante mari pe post de server de retea, calculator pe care rezida bazele de date ale intreprinderii.

Comunicarea interna o asigura softul de retea, iar cea externa se face prin posibilitatile oferite de placile fax/modem care sunt prevazute a fi dotate majoritatea statiilor de lucru. Imprimarea informatiilor se face pe imprimanta tip A4 sau dupa caz A3 sau laser.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii SC.Moldomex. SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Analiza potentialului de viabilitate economic si managerial

Analiza productivitatii muncii:

W=productia totala/numarul de muncitori

W in anul 2000 este de 5.3163451

W in anul 2001 este de 5.313826629

Se observa o scadere de 0.05%

Analiza incadrarii in corelatiile economice fundamentale:

Indicele CA=0.95

Indicele FS=1.0818

Indicele NS=0.95

Indicele W=0.99

Indicele S=1.145

Se observa ca:

Ica<Ifs

Ins=Ica

Iw<Is

Din aceste constatari rezulta ca firma nu se afla in corelatie economica. Pe termen lung nu poate supravietuii.

Analiza cheltuielilor:

CT2000=992.46

CT2001=3171.21

CT2000 la 1000 CA=1138.29

CT2001 la 1000 CA=3852.97

Trendul este nefavorabil si situatia este negativa.

Analiza veniturilor:

V2000=1044.38

V2001=3212.214

Iv=3.07

V2000 la 1000 CT=1052

V2001 la 1000 CT= 1012

Situatia este pozitiva insa trendul este nefavorabil.

Analiza rentabilitatii:

Rata rentabilitati costurilor

R=(Profit/cost productie)*100

R2000=2.4%

R2001=3.98%

Stiuatie pozitiva si trend favorabil.

Rata rentabilitatii comerciale:

R=(profit/CA)*100

R2000=2.21%

R2001=3.8%

Situatie pozitiva si trend favorabil

Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. Moldomex Srl. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:

Din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul

Cheltuieli directe ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa

Cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

Cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii, criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta S.C. Moldomex srl.

Analiza subsistemului decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii S.C. Moldomex SRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup – pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:

Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

“Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru S.C. Moldomex S.R.L situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;

Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. S.C. Moldomex.S.R.L are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul S.C. FROTTIEREX S.A. prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

ELABORAREA STRATEGIEI

Misiunea firmei:

Scopul. Asigurarea cu produse in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al societatii. este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii Moldomex S.R.L va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.

Stabilirea obiectivelor strategice:

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 2000

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in urmatorii ani cu 30%

Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

Cresterea numarului de angajati

Conturarea principalelor optiuni strategice:

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:

Retehnologizarea Societatii Moldomex SRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata societatea. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

In 2001

Achizitia unei linii de fabricat prosoape

Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor

In 2002

Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt prosoape

Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza produsele.

Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Diversificarea productiei

Dezvoltarea productiei de prosoape

Realizarea de noi produse de uz caznic

Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Dimensionarea resurselor alocate:

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.

Materiile prime de baza sunt: firele din bumbac si tip bumbac.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;

Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Vanzarea de active.

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

Precizarea termenelor:

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

Stabilirea avantajului competitiv:

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii Moldomex S.A. este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);

Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

Implementarea strategiei:

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. FROTTIEREX S.A.

REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al societatii permit conturarea unor modalitati de rationalizare.

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea Moldomex SRL .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

Stabileste necesarul de tehnica de calcul

Achizitioneaza calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational:

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

Configuratia de ansmblu a sistemului informational

Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Principalele fisiere necesare managementului firmei

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

Proiect Metodologii Manageriale

Zbranca Alexandru

Grupa 158, Seria C