Metodologii DE Diagnosticare Si Evitare A Crizelor Financiare LA Entitatile Economice

Economie

Metodologii DE Diagnosticare Si Evitare A Crizelor Financiare LA Entitatile Economice

Byadmin ianuarie 1, 2024

METODOLOGII DE DIAGNOSTICARE ȘI EVITARE A CRIZELOR FINANCIARE LA ENTITĂȚILE ECONOMICE

CUPRINS

LISTA ABREVIERILОR

AC – Active Curente

AR – Analiza Regresională

ATL – Active pe Termen Lung

BNM – Banca Națională a Moldovei

CP – Capital Propriu

CPerm – Capital Permanent

EBE – Excedentul Brut din Exploatare

FMI – Fondul Monetar Internațional

FRN – Fondul de Rulment Net

GA – Gestiune Anticriză

IT – Information Technology

PIB – Produsul Intern Brut

PN – Profit Net

TA – Total Activ

TD – Total Datorii

TN – Trezoreria Netă

TP – Total Pasiv

TVA – Taxa pe Valoare Adăugată

VAB – Valoare Adăugată Brută

VN – Venit din Vînzări

LISTA FIGURILОR

LISTA TABELELОR

INTRОDUCERE

Societatea modernă tinde spre o dezvoltare continuă a nivelului și condițiilor de viață, ceea ce poate fi asigurat doar de o creștere stabilă a economiei acestei societăți. Creșterea durabilă a economiei, însă, nu este uniformă, ci este permanent întreruptă de perioade economice instabile, numite perioade de criză. Aceste situații reprezintă niște momente de cotitură, trecere, schimbare în consecutivitatea proceselor ce se realizează într-o entitate economică.

Practica economică demonstrează că situațiile de criză sunt caracteristice oricărei entități economice în procesul evoluției sale, situații care, de regulă, semnalează despre acumularea unei mase critice – a factorilor de restrângere, a căror eliminare sau activizare este necesară, fie pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea într-o nouă calitate.

Criza mondială din ultimul timp a făcut ca gestiunea anticriză să devină unul dintre cele mai populare termene din viața economică. Pe lângă aceasta, și situația de criză a economiei naționale, însoțită de o instabilitate cronică la toate nivelele economice, determină necesitatea elaborării unor măsuri care ar fi coerente în noile condiții ale mediului economic.

Dificultatea situației date este confirmată de înrăutățirea stării financiare a întreprinderilor autohtone, de creșterea pierderilor și, respectiv, a numărului de întreprinderi aflate în pragul de faliment. Aceasta face extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activității întreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situațiilor de criză și transformarea acesteia într-un instrument eficient în activitatea de antreprenoriat. Rolul hotărâtor, în acest sens, trebuie să le revină diagnosticării și previziunii pericolelor de apariție a situațiilor de criză.

Până în prezent, gestiunea situațiilor de criză financiară a fost constrânsă de dezvoltarea insuficientă a bazei informațional-metodice în această direcție. În acest context, nu doar experiența autohtonă, dar și cea mondială, a arătat că utilizarea gestiunii situațiilor de criză este destul de dificilă din punct de vedere practic, respectiv, ea necesită o perfecționare și dezvoltare în plan metodico-metodologic. Aceasta ar permite o înțelegere mult mai profundă a fenomenelor de criză care stau la baza cauzelor de apariție a acestora la întreprinderile autohtone, în același timp, ar genera o reacție mult mai adecvată asupra factorilor de criză care pun în pericol realizarea obiectivelor întreprinderii; în cele din urmă, aceasta ar asigura o eficiență mai sporită a acțiunilor și măsurilor anticriză aplicate de agenții economici.

Actualmente, această problemă este una cheie, determinând, în mare măsură, supraviețuirea întreprinderilor din economia națională. Toate acestea confirmă actualitatea temei de cercetare și argumentează necesitatea studierii metodologiilor de diagnosticare și evitare a crizelor financiare la entitățile economice.

Scоpul prоiectului de licență cоnstă în dezvoltarea teoretică și metodologică a gestiunii situațiilor de criză la întreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic și previziune a stării de criză financiară la întreprindere.

În vederea realizării scоpului prоiectului de licență au fоst prоpuse următоarele оbiective de bază:

cercetarea conceptului de criză, concretizarea esenței și conținutului acestuia în cadrul procesului de dezvoltare ciclică a economiei;

studierea bazelor teoretice și metodologice ale gestiunii situațiilor de criză fianciară la nivel microeconomic, mezo- și macroeconomic bazată pe abordarea sistemică;

analiza factorilor de influenț bazată pe abordarea sistemică, a întreprinderilor aflate în dificultate economico-financiară;

identificarea și dezvoltarea metodologiei de diagnosticare și previziune a situațiilor de criză financiară la întreprindere axată pe rezultatele interdisciplinare;

formularea unor concluzii și recomandări privind anticiparea și evitarea crizelor la întreprinderile din Republica Moldova.

Drept оbiect al cercetării îl constituie metodele și instrumentele gestiunii situațiilor de criză financiară la întreprindere, acțiunile și măsurile privind anticiparea, evitarea și depășirea acestora la S.A. „Drumuri Ialoveni”.

Metоdоlоgia de investigație a lucrării a constituit obordările contemporane a teoriei economice privind crizele și gestiunea acestora, dezvăluite în lucrările științifice diferitor economiști străini și autohtoni; precum și conceptele și metodologia abordată în literatura economică de specialitate referitoare la managementul financiar, orientate spre diagnosticul și prognozarea situațiilor de criză financiară la întreprindere. Metodologia cercetării a fost condiționată de necesitățile cercetării în concordanță cu tendințele moderne de dezvoltare a științei economice.

CAPITОLUL 1. FUNDAMENTE TEОRETICE PRIVIND GESTIUNII SITUAȚIILOR DE CRIZĂ FINANCIARĂ LA ÎNTREPRINDERE

Practica economică demonstrează că situațiile de criză sunt caracteristice oricărei entități economice în procesul evoluției sale, situații care, de regulă, semnalează despre acumularea unei mase critice – a factorilor de restrângere, a căror eliminare sau activizare este necesară, fie pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea într-o nouă calitate.

Criza mondială din ultimul timp a făcut ca gestiunea anticriză să devină unul dintre cele mai populare termene din viața economică. Pe lângă aceasta, și situația de criză a economiei naționale, însoțită de o instabilitate cronică la toate nivelele economice, determină necesitatea elaborării unor măsuri care ar fi coerente în noile condiții ale mediului economic.

Dificultatea situației date este confirmată de înrăutățirea stării financiare a întreprinderilor autohtone, de creșterea pierderilor și, respectiv, a numărului de întreprinderi aflate în pragul de faliment. Aceasta face extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activității întreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situațiilor de criză și transformarea acesteia într-un instrument eficient în activitatea de antreprenoriat.

În continuare, ne propunem să analizăm cauzele apariției crizei la întreprindere. Aceste cauze sunt diverse și comportă un caracter diferit.

Pe de o parte, ele pot fi împărțite în:

• obiective – asociate cu dezvoltarea ciclică a sistemului economic: necesitatea de modernizare, restructurare sub influența factorilor exteriori etc.

• subiective – sunt condiționate de: greșelile de gestiune ale managerilor financiari, deficiențele din organizarea procesului de producție, de imperfecțiunea politicii financiare, investiționale și inovaționale, tot aici putem include și factorii climaterici, cutremure, inundații etc.

Pe de altă parte, aceleași cauze le putem împărți în interne și externe. Cele externe se împart în cauze de mega și macronivel [8, p. 14]. Factorii de meganivel sunt factori internaționali, ei sunt formați sub influența situației economico-financiare de la nivel mondial. Aici putem include ciclitatea dezvoltării economice a țărilor de frunte, starea sistemului financiar mondial, politica promovată de băncile internaționale, stabilitatea comerțului internațional, concurența internațională, acorduri și înțelegeri internaționale etc. [8, p. 14].

Acești factori, în special, sunt foarte importanți pentru țările mici, precum este Republica Moldova, de exemplu, criza din sectorul vinicol din anul 2006 și 2013, care a apărut în urma închiderii pieței rusești pentru producătorii din R. Moldova.

Factorii de la macronivel sunt factori naționali, aceștia includ:

factorii politici,

economico-financiari,

factorii culturali,

progresul tehnico-științific.

Cauzele interne sunt legate, de regulă, de:

— strategia riscantă de marketing a întreprinderii,

— conflicte interne,

— pierderea flexibilității și a capacității de adaptare la variațiile mediului extern,

— calitatea joasă a managementului financiar,

— stimularea joasă a muncii,

— neajunsurile în organizarea procesului de producție,

— imperfecțiunea politicii investiționale și financiare,

— utilizarea tehnologiilor învechite și uzate,

— producție nediversificată și cu un grad scăzut de lichiditate, deseori, necompetitive din punct de vedere al prețului și calității,

— dependență mare de unii furnizori și clienți,

— posibilități reduse de creditare,

— neluarea în calcul a unor riscuri financiare etc.

Însă, în înțelegerea crizelor, un rol important îl au nu doar cauzele apariției lor, ci și diversele consecințe care apar în urma realizării acestora.

Consecințele crizei, în esență, reprezintă diverse stări ale sistemului afectat de criză, situațiile și problemele pentru care sunt caracteristice schimbări acute sau graduală, restructurarea întreprinderii sau lichidarea ei.

Consecințele crizei sunt determinate de caracterul ei, tipul, mărimea factorilor negativi, cât și de alegerea metodelor de gestiune anticriză, care poate slăbi tendințele negative, confruntând factorii crizei sau, dimpotrivă, să provoace o nouă criză și mai profundă.

Posibilitățile gestiunii crizei, în acest sens, depind de obiectivele stabilite, profesionalism, capacitatea de gestiune, înțelegerea cauzelor și efectelor, responsabilitate.

Practica economică arată că crizele se diferențiază nu numai după cauze și efecte, dar și după esență. De aceea, apare necesitatea clasificării clare a acestora, în direcția aplicării celor mai relevante metode de gestiune a lor.

Deci, toate fenomenele de criză pot fi împărțite în felul următor:

Tabelul 1.1. Tipologia crizei [elaborat de autor, adaptat după 16, p. 7]

Fiecare criză economică întotdeauna are caracterul său individual, unic. În același timp, toate crizele economice, într-o măsură mai mare sau mai mică, au și multe trăsături comune. Cea mai generală și tipică trăsătură a multitudinii de crize economice de la toate nivelurile este insuficiența resurselor pentru realizarea eficientă a obiectivelor-țintă a întreprinderii, corporației, ramurii sau a economiei în întregime.

Făcând această afirmație, în rândul resurselor, noi includem nu doar resursele naturale, tehnico-materiale, umane și informaționale, dar și resursele organizațional-gestionare, care permit combinarea efectivă a tuturor resurselor menționate. Respectiv, majoritatea crizelor apar din cauza neajunsurilor din activitatea organizațional-gestionară privind formarea, redistribuirea și utilizarea resurselor disponibile [16, p.8].

Criza nu este un pericol, ci mai degrabă o posibilitate. Ea este o indicație la faptul că noi ne mișcăm într-o direcție greșită. Trebuie doar să ne ridicăm mai sus, să privim în jur, și să înțelegem ce nu facem sau facem greșit. Cu cât mai repede vom înțelege acest lucru, cu atât mai repede și cu mai mici pierderi vom putea ieși din criză. Însă, dacă întreprinderea nu s-a orientat la timp, și a scăpat faza incipientă a crizei, în acest caz, cum spunea economistul olandez Hans Wissema „dacă doriți să scăpați din mâna ursului, atunci voi nu trebuie să fiți mai rapid ca el, ci este de ajuns să fiți mai rapid decât concurenții voștri” [13, p.127].

Faptul înțelegerii esenței crizei, a originii ei, ne oferă posibilitatea de a depăși concurenții, respectiv, de a salva și a majora capitalul întreprinderii.

În viața ec viața economică a întreprinderii, crizele sau pericolul apariției crizelor este un fenomen permanent. De regulă, acestea semnalează o acumulare a unei mase critice – a factorilor de restrângere, eliminarea sau activizarea cărora conduce la stoparea activității întreprinderii sau transformării acesteia într-o nouă calitate.

Criza, deseori, nu reprezintă nimic altceva, decât o etapă în dezvoltarea întreprinderii, un punct de cotitură, fără de care nu ar exista creștere și progres. Este important doar de găsit acele forme de gestiune a acestei etape din viața întreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile și ar contribui cert la trecerea întreprinderii la un alt nivel de funcționare, unul mai performant și eficient ce ar face față noilor condiții economice.

Situația de criză a economiei naționale, însoțită de un număr mare de întreprinderi falimentare, a făcut extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activității întreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situațiilor de criză și transformarea acesteia într-un instrument eficient în activitatea de antreprenoriat.

Esența gestiunii situațiilor de criză poate fi exprimată prin următoarele caracteristici:

crizele pot fi prevăzute, anticipate și chiar create,

crizele pot fi accelerate, slăbite și amânate,

gestiunea în condiții de criză necesită abordări speciale, cunoștințe și experiență specială,

procesele de criză nu pot fi gestionate în întregime,

de criză, obligatoriu, trebuie de pregătit din timp [8, p. 245].

Trebuie menționat că, în literatura de specialitate autohtonă, acest instrument de gestiune a activității, practic, nu a fost cercetat. În Republica Moldova, de cele mai multe ori, acest termen este folosit în legătură cu incapacitatea de plată sau starea de faliment a întreprinderii, ceea ce, pe de o parte, nu exprimă întreaga viziune asupra problemei date.

În teoria și practica gestiunii situațiilor de criză, pentru reflectarea situației financiare ample a întreprinderii, pe lângă evaluarea capacității ei de plată, este necesar de analizat și mulți alți factori, ce determină activitatea ei complexă, în același timp, trebuie luat în considerație specificul stării actuale a economiei naționale cu totalitatea influențelor sale atât interne, cât și a celor din exterior.

În opinia noastră, sensul vag și confuz al termenului „gestiune anticriză” creează o incertitudine teoretică și o dificultate practică în utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor și recomandărilor privind evitarea sau depășirea situației de criză la întreprindere.

În literatura de specialitate străină, este folosit termenul „managementul crizei”, care este definit ca o acțiune specializată de mare complexitate, dirijată și susținută la toate nivelurile întreprinderii pentru diminuarea și menținerea sub control a efectelor negative de influență asupra întreprinderii.

Esența managementului situațiilor de criză o constituie reacția promptă și adecvată a conducerii întreprinderii la evenimentele, care amenință sau afectează direct sau indirect rezultatele economico-financiare ale firmei, reacția care ar garanta securitatea economico-financiară a întreprinderii.

În opinia noastră, gestiunea crizei trebuie să fie abordată ca un sistem, când pentru combaterea situației nefavorabile sunt luate un complex de măsuri, acțiuni care încep cu diagnosticul crizei și se încheie cu metodele de înlăturare și depășire a acesteia.

Una din cele mai juste aprecieri ale gestiunii situațiilor de criză este redată de către economista rusă A.G. Greaznova, în lucrarea „Managementul crizei” [10, p. 7]: „Gestiunea anticriză – este așa un sistem de conducere a întreprinderii, care are un caracter complex de sistem, este îndreptată spre anticiparea sau înlăturarea fenomenelor nefavorabile în afaceri prin intermediul utilizării întregului potențial al managementului contemporan, elaborarea și realizarea unui program special la întreprindere, care ar avea un caracter strategic, să permită înlăturarea dificultăților temporare, să păstreze și să îmbunătățească aflarea pe piață în orice condiții a întreprinderii, bazându-se doar pe resurse proprii”.

Altfel zis, gestiunea situațiilor de criză reprezintă o gestiune specială care este în stare să prognozeze și să slăbească crizele, în același timp, să asigure funcționarea întreprinderii în regimul de supraviețuire în perioada de criză și să o scoată din această stare cu pierderi minime.

În cele din urmă, principalele obiective și sarcini ale gestiunii situațiilor de criză la întreprindere sunt concentrate în:

Fig.1.1. Principalele obiective și sarcini ale gestiunii situațiilor de criză la întreprindere [elaborat de autor, adaptat după 11, p. 22]

În ansamblu, am putea spune că obiectivul principal al gestiunii anticriză la întreprindere constă în asigurarea stabilității financiare a acesteia și a unei poziții confortabile pe piață, chiar și în condițiile unei economii instabile. Trebuie remarcat, însă, faptul că, la diferite etape de dezvoltare a crizei, precum și la diferite variații ale economiei, aceste obiective necesită a fi ajustate și corectate.

Pentru realizarea acestor obiective și sarcini, procesul gestiunii anticriză la întreprindere este împărțit în două direcții principale de acțiuni:

I. Acțiuni de preîntâmpinare, evitare a crizei la întreprindere.

II.Acțiuni de depășire a crizei (în situația în care întreprinderea se află în criză) [9, p. 48].

Modelul gestiunii anticriză la întreprindere este prezentat în fig. 1.2.

Fig.1.2. Modelul gestiunii anticriză [1, p.75]

La baza primei direcții de acțiuni ale gestiunii anticriză, se află diagnosticul și evaluarea parametrilor crizei la întreprindere, care includ parcurgerea următoarelor etape:

• Monitorizarea detaliată a mediului intern și extern al întreprinderii, în direcția identificării la timp a fenomenelor de criză.

• Identificarea abaterilor de la situația normală, a semnalelor de apariție a crizei, evaluarea acestor semnale.

• Stabilirea unor legături de cauză-efect și prognozarea direcțiilor posibile de dezvoltare a crizei, a mărimii pierderilor posibile.

• Urmărirea stării și dezvoltării fenomenului de criză.

• Elaborarea măsurilor privind diminuarea fragilității externe a firmei.

• Creșterea flexibilității interne a firmei.

La baza celei de a 2-a direcții de acțiuni a gestiunii anticriză stau măsurile de depășire a crizei și stabilizare a situației economico-financiare a întreprinderii. În principal, aceste acțiuni includ:

— Elaborarea unor planuri privind evitarea situațiilor de criză și pregătirea măsurilor privind realizarea acestor planuri.

— Implementarea acestor planuri în cazul apariției situației de criză la întreprindere și verificarea permanentă a mersului realizării acestor planuri, aprecierea rezultatelor.

— Aplicarea după cauză a întregului ansamblu de instrumente și metode privind depășirea situației de criză.

Realizarea întregului sistem de acțiuni și măsuri sus-menționate, a gestiunii anticriză la întreprindere trebuie să se bazeze pe o serie de principii specifice, fără de care obiectivele gestiunii anticriză devin greu realizabile. Aceste principii servesc drept bază a organizării eficiente a gestiunii anticriză. Acestea sunt următoarele:

1. Diagnosticarea la timp a fenomenelor de criză;

2. Reacționarea rapidă la fenomenele de criză;

3. Reacționarea adecvată asupra pericolului de criză;

4. Principiul complexității de luare a deciziilor;

5. Principiul activităților alternative;

6. Principiul flexibilității și capacității înalte de adaptare;

7. Principiul priorității utilizării surselor interne;

8. Principiul eficacității.

Efectul gestiunii anticriză poate fi apreciat în funcție de gradul de atingere a obiectivelor sale, privind: anticiparea-evitare crizei, slăbirea influențelor sale negative, de depășire a acesteia.

Cât privește primul principiu al sistemului de gestiune a situațiilor de criză, atunci, anume acesta poate fi considerat unul dintre cele mai importante, dacă nu cel mai important principiu. Deoarece, evitarea crizei este posibilă doar prin intermediul diagnosticării posibilităților de apariție a crizei. Aceasta va permite ca, în lupta contra crizei, întreprinderea să poată utiliza întregul arsenal de instrumente oferite de gestiunea anticriză.

Specificul pronunțat al gestiunii anticriză constă în combinarea direcțiilor strategice și tactice, în reacționarea operativă la transformările mediului extern, în elaborarea și utilizarea variantelor și liniilor alternative de acțiune. Această abordare permite întreprinderii, la toate etapele de dezvoltare a crizei, să identifice și să optimizeze legătura dintre risc și profitabilitate.

În opinia noastră, momentul-cheie, aici, constă în apropierea crizei financiare, adică a stării de insolvabilitate a întreprinderii. Anume, această situație și devine preocuparea de bază a gestiunii anticriză. Respectiv, politica anticriză devine parte componentă a politicii financiare generale a întreprinderii, care se concentrează în elaborarea sistemului de metode de diagnosticare anticipativă (prealabilă) a pericolului de faliment și a aplicării la timp a măsurilor de redresare financiară, care ar asigura ieșirea din situația de criză. Cu toate acestea, bancrotizarea sau falimentul poate fi întâlnit destul de des și, în majoritatea cazurilor, aceasta afectează nu doar întreprinderea care a nimerit în aceasta situație, dar și pe partenerii săi: creditori, furnizori, clienți.

Conform Legii Insolvabilității a Republicii Moldova nr.149 din 29.06.2012 [3], starea de insolvabilitate la întreprindere este situația financiară a debitorului caracterizată prin incapacitatea de a-și onora obligațiile de plată, în timp ce incapacitatea de plată a întreprinderii reprezintă situația debitorului caracterizată prin incapacitatea lui de a-și executa obligațiile pecuniare scadente, inclusiv obligațiile fiscale. Incapacitatea de plată este, de regulă, prezumată în cazul când debitorul a încetat să efectueze plăți.

Falimentul întreprinderilor, de cele mai multe ori, poate fi întâlnit, anume, în condițiile unei economii instabile, precum este economia Republicii Moldova, însoțită de diverse dezechilibre de la toate nivelurile. Aceste dezechilibre, în permanență, pun la încercare managementul întreprinderilor, tulburând funcționarea normală a lor.

În condițiile în care întreprinderea funcționează cu succes pe piață, realizând rezultate economico-financiare pozitive, managementul situațiilor de criză trebuie să fie concentrat spre operațiunile de profilactică și preîntâmpinare a fenomenelor de criză. Însă, odată cu apariția primelor semnale de criză, managementul situațiilor de criză se activează, și devine tot mai accentuat odată cu înrăutățirea situației interne, cât și externe a întreprinderii.

Prin urmare, considerăm că gestiunea anticriză este o activitate specifică de gestiune care scoate în evidență atât pericolele interne, cât și externe ale activității întreprinderii, în direcția anticipării și evitării situațiilor de criză, în același timp, a asigurării supraviețuirii acesteia în condițiile de dificultate economică, creând posibilități și soluții de depășire cât mai rapidă a acestei stări, astfel, prin caracterul său revoluționar, aceasta contribuie la trecerea spre un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient și performant.

Instrumentele gestiunii anticriză trebuie aplicate, în primul rând, în condițiile unor variații în mediul extern (impozite, inflație, rata dobânzii, factorii pieței etc.), care, deseori, generează criza și conduc întreprinderea spre faliment.

Eficiența gestiunii anticriză este condiționată de capacitatea întreprinderii de a reacționa constructiv la aceste variații care amenință funcționarea normală a ei. Această capacitate nu trebuie să depindă de situația în care are loc, propriu-zis, procedura de faliment sau doar apare riscul apariției acestuia [11, p.28].

Astfel, eficiența gestiunii anticriză la întreprindere este dependentă de următorii factori:

1. Profesionalismul și pregătirea specială a managerilor financiari, care se ocupă cu gestiunea situațiilor de criză;

2. Funcționarea calitativă a sistemului de monitoring a situațiilor de criză;

3. Prognozarea din timp a situațiilor de criză și elaborarea scenariilor eficiente anticriză;

4. Dezvoltarea metodologiei de elaborare a deciziilor financiare în situațiile de criză;

5. Calitatea elaborării programelor anticriză;

6. Promovarea politicilor financiare adecvate mediului extern al întreprinderii;

7. Operativitatea și flexibilitatea în situația schimbării permanente a mediului extern;

8. Factorul uman, comunicarea și colaborarea personalului în situație de criză.

Totodată, este absolut necesar să facem și să înțelegem diferența dintre gestiunea anticriză și gestiunea tradițională din cadrul întreprinderii.

Ansamblul de probleme, de care este preocupată gestiunea anticriză, arată că aceasta reprezintă o formă specială de gestiune, care include atât caracteristici generale de gestiune, cât și caracteristici specifice, care o evidențiază față de gestiunea tradițională. Totuși, este necesară evidențierea corectă/clară a acestui specific, cât și diferențele dintre cele două tipuri de gestiuni.

Gestiunea anticriză este un asemenea tip de gestiune care are niște trăsături specifice doar ei. În primul rând, din punct de vedere al obiectivelor și al condițiilor de realizare, ea diferă mult de gestiunea simplă (tradițională), cu toate că chiar și cea tradițională, în sens larg, poate fi considerată una de anticriză. Principalele diferențe dintre ele le vom prezenta în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Diferența între gestiunea tradițională și cea anticriză

[elaborat de autor, adaptat după 1, p.77-78]

Trebuie menționat faptul că specificul gestiunii anticriză, comparativ cu gestiunea tradițională, se accentuează pe măsură ce întreprinderea se apropie de starea de criză și, în special, când ea se apropie de faliment sau criza financiară. Anume, în această situație, se conturează principalul obiectiv al gestiunii anticriză. Respectiv, gestiunea anticriză poate accepta orice condiții și orice pierderi, pentru ca obiectivul de bază al acesteia să fie realizat și anume ca întreprinderea să supraviețuiască.

În același timp, obiectivele strategice de dezvoltare și creștere a întreprinderii, care sunt principiale pentru gestiunea tradițională, sunt total ignorate. De aici rezidă și sensibilitatea înaltă la factorul timp, care este al doilea specific al gestiunii anticriză. Acest specific este legat de faptul că, în urma dezvoltării crizei la întreprindere, este posibilă apariția unor consecințe ireversibile, care pot aduce în final la lichidarea întreprinderii, respectiv, acțiunile gestiunii anticriză trebuie să fie rapide, concrete și sigure [12, p.35].

Pe lângă limitarea în timp, întreprinderea aflată în situația de criză este strâns limitată și în celelalte resurse: financiare, materiale, umane. În aceste condiții, este nevoie de o mobilitate și un dinamism deosebit, care ar permite depășirea crizei.

CAPITОLUL 2. METODOLOGII DE DIAGNOSTICARE ȘI EVITARE A CRIZELOR FINANCIARE LA ENTITĂȚILE ECONOMICE

Оbiect al cercetării a servit metodele și instrumentele gestiunii situațiilor de criză financiară la întreprindere, acțiunile și măsurile privind anticiparea, evitarea și depășirea acestora la S.A. „Drumuri Ialoveni”.

Societatea pe Acțiuni „Drumuri Ialoveni” își desfășoară activitatea în domeniul deservirii drumurilor publice pe porțiunea de teritoriu a Republicii Moldova atribuită în gestiune acesteia și alte activități conexe reabilitării și întreținerii drumurilor.

Societatea dispune de certificat de înregistrare la Camera Înregistrării de Stat de pe lângă Ministerul Justiției cu nr.16506119-6 din 06.04.1998, codul fiscal 1003600106403.

În anul 2013, conform Hotărîrii Guvernului nr. 244 din 19 aprilie 2012 cu privire la reforma sistemului de întreținere a drumurilor publice, SA „Drumuri Ialoveni” a fost supusă reorganizării (fuziune prin absorbție). Astfel, la SA „Drumuri Ialoveni” au fuzionat SA „Drumuri Hîncești” și SA „Drumuri Nisporeni”. Ca rezultat al fuziunii, capitalul statutar s-a majorat și a constituit 35520900 lei divizat în acțiuni simple nominative cu valoarea 10 lei acțiunea.

Concomitent întreprinderea dispune de licență eliberată de Camera de Licențiere a RM seria A MMII nr. 027756 din 14 martie 2008 valabilă pînă la 14 martie 2018.

Gestionar al pachetului de acțiuni a statului este Ministerul Transporturilor si Infrastructurii Drumurilor in subordinea cărui se afla societatea ce deține 3491464 acțiuni sau 98,03% și colectivul de muncă – 60626 acțiuni sau 1,97%.

Situațiile financiare, dările de seamă fiscale și cele aferente bugetului asigurărilor sociale de stat și fondurilor asigurării obligatorii de asistență medicală, se întocmesc conform formularelor tipizate stabilite și se prezintă organelor de resort la timp. Ținerea contabilității și întocmirea rapoartelor financiare se efectuează conform politicii de contabilitate adoptate de către conducerea întreprinderii.

Politica de contabilitate acceptată de întreprindere este aplicată de aceasta în mod consecvent de la o perioadă gestionară la alta.

Operațiile economice și alte fenomene sunt contabilizate și se reflectă în rapoartele financiare, în conformitate cu conținutul și realitatea financiară a acestora în volum deplin și în conformitate cu prevederile Standardelor Naționale de Contabilitate.

În rezultatul studiului s-a depistat, că la întocmirea situațiilor financiare, contabilii în măsura posibilităților manifestă prudență, pentru ca activele și veniturile să nu fie supraevaluate, iar datoriile și cheltuielile să nu fie subevaluate.

SA „Drumuri Ialoveni”, fiind o societate, în al cărei capital social cota preponderentă este a statului, își duce contabilitatea in baza sistemul complet în partidă dublă, cu prezentarea situațiilor financiare complete.

În contabilitate, profitul sau pierderea se determină cu total cumulativ de la începutul perioadei de gestiune. Închiderea conturilor de venituri și cheltuieli se efectuează, la finele fiecărei perioadei de gestiune. Repartizarea profitului se înregistrează în contabilitate pe destinații, conform deciziei adunării generale a acționarilor.

Pierderea anilor precedenți de gestiune se acoperă din profitul net al perioadei de gestiune curente, în cazuri excepționale din rezerve sau din capitalul social, potrivit hotărîrii adunării generale a acționarilor.

În urma studiului nu s-au depistat careva abateri de la legislația în vigoare, evidența contabilă se duce conform Legii contabilității nr. 113-XVI din 27.04.2007 și a Standardelor Naționale de Contabilitate.

Pe parcursul anului 2014 au fost petrecute mai multe ședințe a Consiliului societății la care au fost examinate problemele stringente ale societății precum și luate hotărîri necesare pentru a genera o activitate economico-financiară eficientă.

Valoarea totală a activelor întreprinderii la situația din 31 decembrie 2013 este de 55644,6 mii lei. Ponderea cea mai mare în structura activelor o dețin activele pe termen lung circa 64,3% sau 15397,1 mii lei, iar activele curente constituie 35,7% sau 8556,5 mii lei. În structura activelor, activele financiare constituie 11971,3 mii lei, iar nefinanciare 43673,3 mii lei. Mijloacele fixe constituie 43016,3 mii lei. Uzura mijloacelor fixe a constituit 20,8%, și s-a micșorat față de anul precedent cu 5,4 puncte procentuale, ceea ce atestă renovarea continuă a mijloacelor fixe ale întreprinderii.

Patrimoniul net (activele nete) a SA „Drumuri Ialoveni” este în mărime de 44140,7 mii lei. E de menționat, că raportul activelor nete și a capitalului statutar, care conform Legii privind societățile pe acțiuni nu trebuie să fie mai mic de 1 (unu), la întreprindere constituie 1,2 deci se încadrează în limitele stabilite.

Creanțele (datoriile debitoare) societății constituie 10008,6 mii lei. Creanțele pe termen scurt aferente facturilor comerciale au constituit 9229,0 mii lei, creanțele pe termen scurt privind decontările cu bugetul – 59,8 mii lei, avansurile pe termen scurt acordate -537,4 mii lei și alte creanțe pe termen scurt – 59,6 mii lei, creanțele pe termen scurt ale personalului – 99,2 mii lei, creanțele pe termen scurt privind veniturile calculate -11,2 mii lei, creanțele preliminare – 12,3 mii lei.

Obligațiunile (datoriile creditoare) societății, la situația din 31 decembrie 2013, au constituit 11503,9 mii lei, datoriile privind facturile comerciale au constituit 8709,1 mii lei, avansuri pe termen scurt primite – 41,7 mii lei, datoriile față de personal privind retribuirea – 974,7 mii lei și datoriile privind asigurările – 202,3 mii lei, datoriile față de fondatori și alți participanți – 272,7 mii lei, datoriile privind decontările cu bugetul – 1029,6 mii lei și datoriile față de personal privind alte operații – 168,9 mii lei, datoriile preliminare constituie – 38,5 mii lei și alte datorii pe termen scurt – 66,4 mii lei.

Venitul din vînzări al perioadei de gestiune constituie 50782,2 mii lei. Costul vînzărilor s-a cifrat la 48616,6 mii lei. În rezultat s-a obținut un profit brut în mărime de 2165,7 mii lei. Concomitent, întreprinderea a mai obținut și un venit din activitatea operațională în mărime de 456,5 mii lei.

Cheltuielile perioadei de gestiune au constituit 2581,6 mii lei. În pofida acestui fapt, societatea a obținut un rezultat financiar pozitiv din activitatea de bază în mărime de – 40,5 mii lei. Conform datelor Raportului financiar, societatea a finalizat anul de gestiune cu un rezultat financiar pozitiv, adică cu profit, în mărime de – 40497 lei.

Activitatea economică a întreprinderii poate fi integral caracterizată doar prin intermediul totalității de elemente, calități și factori care o alcătuiesc. Formarea întregului spectru de indicatori, necesari pentru determinarea eficienței întreprinderii, nu este o sarcină atât de ușoară, deoarece, în baza acestora, trebuie să fie dată o apreciere completă a activității economico-financiare a întreprinderii; să fie apreciate diversele căi de dezvoltare atât a întreprinderii, cât și a condițiilor de piață; trebuie să se găsească rezervele necesare de creștere a eficacității producției; evaluate perspectivele privind lărgirea diverselor forme de activitate (de producere, investițională, comercială) etc.

Experiența întreprinderilor străine denotă că unul dintre cei mai importanți factori ai succesului activității întreprinderii este abilitatea acesteia de a reacționa la timp la totalitatea modificărilor sau variațiilor care au loc pe piețelede desfacere, a piețelor financiare,cât și a economiei în ansamblu.

Aspectul comun al activității întreprinderilor străine constă în faptul că acestea sunt direct orientate spre piață, spre satisfacerea unor necesități concrete, spre funcționarea în condițiile strategiei „produs-piață”.

Pentru majoritatea întreprinderilor autohtone, însă, problema eficienței este redusă mai mult la supraviețuire, fiind în stare de criză. Sarcina cea mai importantă pentru agenții autohtoni constă în menținerea capacității de plată și în eliminarea pierderilor de producție. În acest sens, direcțiile prioritare pentru activitatea întreprinderilor autohtone pot fi considerate menținerea lichidității și a structurii capitalului în limitele stabilite, cât și asigurarea unei rentabilități. În același timp, multe din întreprinderile autohtone nu sunt în stare să realizeze nici măcar aceste sarcini, nimerind astfel în situație de criză financiară [4].

În multe cazuri, însă, criza la întreprinderile autohtone ar putea fi evitată sau cel puțin slăbită în așa măsură, încât întreprinderile s-o poată depăși cu succes. Aceasta poate fi realizată doar prin intermediul diagnosticării la timp a fenomenelor de criză în vederea evitării acesteia sau minimizării, pe cât posibil, a influențelor negative ale factorilor de risc ce pot pune în pericol funcționarea și dezvoltarea activității întreprinderii.

Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante instrumente al gestiunii anticriză, deoarece evitarea sau prevenirea crizei este posibilă doar prin intermediul diagnosticării posibilităților ei de apariție.

Diagnosticul se realizează prin intermediul monitoringului permanent al situației economico-financiare a întreprinderii și a factorilor mediului extern, care au o influență majoră asupra activității întreprinderii, ceea ce-i va permite să obțină timpul necesar pentru a evita criza, sau, cel puțin, să o slăbească, respectiv, să diminueze influențele negative ale acesteia, în cazul în care evitarea este imposibilă.

Evaluarea simptomelor crizei trebuie să se realizeze înainte ca efectele acesteia să se contureze. Astfel, această evaluare și prognoză a evaluării simptomelor crizei reprezintă obiectul principal al diagnosticului crizei la întreprindere.

În funcție de scopurile și metodele de realizare, diagnosticul crizei la întreprindere se divizează în două sisteme de bază:

Fig. 2.1. Sisteme de diagnostic al crizei la întreprindere [elaborat de autor]

Obiectivul principal al expres-diagnosticii constă în identificarea la timp a semnalelor ce țin de dezvoltarea eronată a întreprinderii și evaluarea prealabilă a proporțiilor crizei posibile. Una dintre principalele acțiuni, în cadrul acestui diagnostic, este identificarea „câmpului de criză” al elementelor-factori care pot contribui la declanșarea crizei la întreprindere.

Practica arată că, în condițiile economice actuale, toate laturile activității întreprinderii pot genera criza și respectiv falimentul acesteia. De aceea, la formarea „câmpului de criză” trebuie evidențiate, în primul rând, elementele cele mai reprezentative ale gradului de generare a acestui pericol. Din această poziție, „câmpul-zonă de criză” al întreprinderii poate fi prezentat prin următoarele obiecte:

volumul vânzărilor întreprinderii;

fluxul net de numerar;

valoarea de piață a întreprinderii;

structura pasivului întreprinderii;

structura patrimoniului;

structura cheltuielilor întreprinderii;

alte elemente.

Analiza apariției și dezvoltării crizei la întreprindere se poate realiza prin intermediul metodelor standarde de analiză. Aceste metode sunt pe larg utilizate în practica economică autohtonă, principalele din acestea fiind:

— analiza orizontală,

— analiză verticală,

— analiza comparativă,

— analiză coeficienților financiari,

— analiza integrală bazată pe modelul „Du Pont”.

Esența analizei-diagnostic constă în compararea parametrilor efectivi cu cei normativi (de plan) și identificarea mărimii abaterilor acestora în dinamică.

Trebuie menționat faptul că diagnosticul-expres este suficient în situația în care mediul extern al întreprinderii are o evoluție relativ stabilă și efectul de anticipare al ei este simțit, în primul rând, când criza este în faza incipientă, respectiv, este timp destul pentru luarea măsurilor prealabile privind neutralizarea crizei. În caz contrar, diagnosticul-expres trebuie să fie completat cu sistemul diagnosticării fundamentale a crizei.

Diagnosticul fundamental al crizei reprezintă un sistem de evaluare a parametrilor dezvoltării situațiilor de criză la întreprindere. Acesta se realizează în baza metodelor factoriale și de prognoză. Obiectivele de bază ale diagnosticii fundamentale a crizei sunt:

• aprofundarea rezultatelor obținute în baza diagnosticii expres;

• confirmarea evaluării prealabile privind proporțiile crizei la întreprindere;

• prognozarea dezvoltării anumitor factori, care generează pericolul apariției crizei;

• evaluarea și prognozarea capacității întreprinderii privind neutralizarea crizei pe seama potențialului intern al ei.

Prima etapă a diagnosticii fundamentale presupune sistematizarea principalilor factori care pun în pericol funcționarea normală a întreprinderii. În procesul evaluării, acești factori se împart în două grupe: factori interni și factori externi (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Factorii ce condiționează dezvoltarea crizelor la întreprindere [elaborat de autor, adaptat după 11, p.25]

Asupra factorilor externi întreprinderea nu poate influența, putând doar să se aclimatizeze sau să se acomodeze la ei în timp ce, asupra factorilor interni, întreprinderea poate influența prin intermediul acțiunilor corespunzătoare.

După aceasta, se efectuează analiza fundamentală a crizei, utilizând metode speciale de evaluare a influențelor factorilor concreți asupra dezvoltării crizei la întreprindere.

Baza acestei analize constă în evidențierea gradului de influențe negative ale unor factori asupra diferitelor laturi ale activității întreprinderii. În procesul realizării analizei fundamentale pot fi utilizate următoarele metode:

analiza complexă a indicatorilor financiari;

analiza corelativă;

analiza SWOT;

modelul analitic al lui Altman.

Diagnosticarea fundamentală, în mod special, este necesară când întreprinderea deja se află în stare de criză. Anume, rezultatele acestui diagnostic stau la baza măsurilor extraordinare și ulterioare, care au ca scop depășirea crizei la întreprindere.

Cu părere de rău, putem remarca că aceste metode nu sunt îndeajuns răspândite în practica economică autohtonă, ceea ce reduce semnificativ eficiența deciziilor și acțiunilor în vederea evitării și depășirii crizei la întreprinderi.

Unul dintre obiectivele principale ale diagnosticului crizei constă în anticiparea și prognozarea acesteia. În sistemul gestiunii anticriză, prognozarea crizei ocupă un loc principal. Anume, prin intermediul acesteia, poate fi determinat gradul sau probabilitatea de apariție a crizei la întreprindere.

Merită să menționăm că, la momentul actual, problema prognozării crizei financiare la întreprindere este extrem de actuală pentru întreprinderile din Republica Moldova.

În ultimii ani, foarte multe întreprinderi autohtone au ajuns în situație de criză financiară sau în pragul falimentului. Aceasta, în primul rând, a fost condiționată de reformarea economiei naționale și integrarea ei în zona dezvoltării eronate. Să nu omitem nici influența situației din exterior, caracterizată printr-o criză profundă la nivel global. Numărul falimentelor în rândul întreprinderilor autohtone crește anual, în medie cu 10%, o stare a lucrurilor destul de alarmantă. Aceasta face extrem de actuală problema alegerii metodelor de predicție a crizei, care ar permite, cu o precizie înaltă, prognozarea stării de criză la întreprindere.

Trebuie menționat că nu toate metodele existente de prognozare a crizei merită încredere, nu toate din acestea sunt alcătuite corect, nu toate pot fi aplicate în condițiile țării noastre, respectiv, nu toate dau rezultate adecvate. Este posibil ca aceeași întreprindere să fie apreciată ca falimentară de o metodă de prognozare și ca una viabilă de altă metodă. Aceasta ne face să fim foarte atenți la selectarea metodelor de diagnosticare/prognozare a crizei la întreprindere.

Totodată, multe metode sunt greu de aplicat, în special, pentru cercetătorii din Republica Moldova, din cauza insuficienței datelor necesare pentru elaborarea prognozelor. Deseori, pot fi utilizate doar datele din rapoartele financiare, care sunt mai ușor de dobândit. Această problemă reduce considerabil spectrul metodelor de prognozare a crizei sau falimentului care ar putea fi utilizate în practica autohtonă [4].

Toate metodele de diagnosticare/prognozare, în esență, sunt bazate pe niște supoziții, cea mai generală fiind cea de stabilitate, adică tendințele și legăturile prezente se vor păstra și în perioadele următoare. Respectiv, majoritatea metodelor de prognozare sunt orientate spre căutarea unor tendințe și legături retrospective. În practica de prognozare a crizei, se evidențiază două grupe de metode: formale și neformale.

Metodele neformale presupun că, la elaborarea prognozelor, domină intuiția, creativitatea, experiența etc., astfel acestea se bazează pe niște elemente subiective. La această grupă de metode, se referă diverse metode expert, care, în ansamblu, formează abordarea calitativă a prognozării crizei [18, p.166].

Esența abordării calitative se exprimă prin studierea de către expert a unor caracteristici ale întreprinderilor care se îndreaptă spre faliment și compararea acestora cu respectivele caracteristici ale întreprinderii analizate. Dacă întreprinderea analizată dispune de caracteristici similare, atunci expertul poate conclude că, la întreprinderea dată, există o mare probabilitate de realizare a falimentului sau crizei financiare. Aceste caracteristici pot fi împărțite în două grupe [18, p.167].

La prima grupă, se referă indicatorii, al căror nivel sau dinamică nesatisfăcătoare atestă că, în viitorul apropiat, întreprinderea poate întâmpina dificultăți financiare, care pot conduce chiar la faliment, printre acestea sunt: creșterea continuă a surselor străine de finanțare în structura capitalului întreprinderii; pierderi repetate ale activității de bază; politica de dividend neadecvată situației interne, cât și externe a întreprinderii; înrăutățirea relațiilor cu creditorii principali; utilizarea în procesul de producție a activelor cu un grad înalt de uzură; pierderi potențiale ale unor contracte; altele.

În cea de a 2-a grupă, intră indicatorii, a căror mărime sau dinamică nesatisfăcătoare deja relevă faptul că situația întreprinderii este considerată critică și, dacă nu vor fi luate măsurile corespunzătoare urgent, situația repede poate deveni ireversibilă. Aici putem include: pierderea unor cadre importante din aparatul de conducere; stopări neprevăzute ale procesului de producție; diversificarea slabă a activității întreprinderii, dependența prea mare a rezultatelor financiare ale întreprinderii de un anumit proiect sau client; contracte pe termen lung ineficiente; – procese în instanță de judecată; riscuri politice; altele.

Metodele formale includ metodele economico-matematice, care, pentru formarea prognozelor, presupun utilizarea informațiilor și datelor statistice, astfel bazându-se pe niște date obiective. Printre aceste metode se înscriu: metodele de extrapolare, metodele de analiză regresională, metodele de programare economico-matematică etc.

Aceste metode, în ansamblu, constituie abordarea cantitativă a metodologiei de prognozare a crizei. Esența acestei abordări constă în determinarea unor mărimi normative, critice ale indicatorilor analitici sau a combinației acestora, ce caracterizează starea economico-financiară a întreprinderii. Dacă mărimile efective ale acestor indicatori depășesc mărimile normative, aceasta semnifică creșterea probabilității de apariție a crizei financiare la întreprindere.

Printre cele mai cunoscute modele bazate pe aceste metode sunt:

• modelul Altman,

• modelul Taffler,

• modelul Mervin etc.

O atenție deosebită, printre aceste modele revine modelului Altman, elaborat în anul 1968. Anume, Altman a fost primul care a utilizat analiza discriminantă multiplă (multiple-discriminant analysis) pentru prognozarea crizei financiare al întreprinderii [1, p.45].

Anume, acest model s-a bucurat de cea mai mare popularitate, atât în literatura didactică, cât și în literatura dedicată problemelor economice în dezvoltarea afacerilor. În plus, majoritatea firmelor de consultanță din întreaga lume propun clienților lor anume acest model, pentru evaluarea riscului de faliment.

Pentru elaborarea acestui model, Altman a analizat un eșantion de 66 de întreprinderi din SUA, pe parcursul anilor 1946 – 1965, din care jumătate au dat faliment, iar restul au activat cu succes.

În urma analizei efectuate, indicele solvabilității (scorul Z) propus de Altman a luat următoarea formă:

Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1X5 (2.1)

În opinia cercetătorului, cei 5-indicatori (X1 = NFR / TA; X2 = Profit Reiv / TA; X3 = PPI / TA; X4 = CP / TDL; X5 = CA / TA) sunt cei mai relevanți pentru depistarea falimentului la întreprindere. Cu ajutorul acestora, profesorul Altman a reușit să prevadă criza financiară sau falimentul întreprinderilor din eșantionul său cu următoarea precizie:

Tabelul 2.2. Precizia predicției falimentului modelului Altman [1]

Mai târziu, în anul 1983, Altman și-a actualizat modelul său din anul 1968. Respectiv, noul model a luat următoarea formă:

 ꞊ 0,717K1 + 0,847K2 + 3,107K3 + 0,42K4 + 0,995K5 (2.2)

De menționat că aici K4 exprimă valoarea de bilanț a capitalului propriu (în primul model, era valoarea de piață) raportată la capitalul împrumutat.

În rândul specialiștilor autohtoni, permanent, se poartă discuții privind aplicabilitatea acestui model pentru prognozarea crizei/falimentului la întreprinderile din Republica Moldova.

Trebuie remarcat faptul că toți coeficienții modelului Altman sunt calculați în baza rezultatelor statistice ale întreprinderilor americane. Respectiv, putem cu siguranță să afirmăm că statistica analogică a rezultatelor activității pentru întreprinderile autohtone va fi diferită de a cea pe care a selectat-o Altman. Deci și rezultatele obținute în urma prelucrării acestor date statistice vor fi diferite. În primul rând, coeficienții ecuației discriminante vor fi diferiți, sau poate chiar întreaga ecuație de regresie va fi alta, conținând alte variabile. Aceasta se întâmplă din cauza diferențelor esențiale dintre economia Republicii Moldova și a țărilor înalt dezvoltate, în care au fost elaborate aceste metode de predicție a falimentului.

Printre principalele trăsături care fac aceste diferențe sunt:

• politica de contabilitate diferită,

• semnificația și tehnica determinării multor indicatori economico-financiari diferă esențial;

• diferențe majore în mediile investiționale, financiare și fiscale.

În Republica Moldova, acestea sunt caracterizate printr-o instabilitate cronică, ceea ce conduce, în final, la creșterea semnificativă a riscurilor în afaceri.

Credem că diferențele enumerate, fac dificilă atât aplicarea modelului Altman, cât și a altor modele străine pentru întreprinderile autohtone. Totodată, nu au perspectivă nici încercările de a adapta modelele date la condițiile economice ale Republicii Moldova.

Criza sub orice formă de manifestare, întotdeauna, implică necesitatea efectuării unor transformări la întreprindere, care pot atinge toate procesele din cadrul activității acesteia. Schimbările economico-sociale, acutizarea concurenței, accelerarea schimbării tehnicii și tehnologiilor etc., toate acestea necesită, din partea întreprinderii, o intensificare a eforturilor orientate spre adaptarea la noile condiții, altfel acestea pot conduce la creșterea pericolului de apariție a crizei la întreprindere. Ca acest lucru să nu se realizeze, întreprinderea este obligată să utilizeze cele mai efective metode de cercetare și analiză, una dintre acestea fiind benchamarkingul [5].

În ultimul timp, pe plan mondial, tot mai frecvent, se utilizează această tehnică de analiză, considerată una din cele mai eficiente metode orientate în direcția evitării crizei la întreprindere, precum și a depășirii acesteia. Concomitent, aplicarea ei poate ridica activitatea întreprinderii spre un nou nivel de dezvoltare, făcând-o să funcționeze în condiții de maximă eficiență. Benchmarkingul este o metodă relativ nouă și apariția acesteia a fost legată de încercarea conducerii unei întreprinderi de a evita falimentul sau criza financiară. În astfel de situații, este evident că afacerea dusă are nevoie de niște schimbări, modificări. În majoritatea cazurilor, însă, managementul întreprinderii nu își dă seama clar ce anume trebuie modificat, ce procese economice la întreprindere deja nu mai corespund realităților economice. Toate aceste probleme și întrebări pot fi soluționate prin intermediul benchmarkingului.

Benchmarkingul reprezintă un nou mod de gândire, o nouă viziune în gestiunea afacerilor, este folosit cu mare succes în practica întreprinderilor nipone, americane și vest-europene, cu ajutorul căruia multe dintre acestea și-ai reînviat activitatea, realizând până la urmă mari succese.

La momentul de față, bencmarkingul și anume utilizarea principiului lui de bază „de la bun la cel mai bun” nu doar scoate din criză dar și aduce la mari succese financiare intreprinderi din SUA, Japonia și Europa de Vest.

Termenul „benchmarking” a apărut încă în anul 1972 la Institutul de Planificare Strategică din Cambridge, care a lansat ideea că, pentru a găsi o soluție efectivă în direcția eficientizării și dezvoltării unei afaceri, este necesar a studia și aplica experiența celor mai bune întreprinderi, care, deja, au realizat mari succese în diverse domenii [14, p.133].

Cu toate acestea, „părinții” benchmarkingului sunt considerați niponii, anume ei, primii au învățat să preia ideal realizările altora. La timpul lor, ei au cercetat cu atenție produsele/serviciile europene și americane, identificând astfel părțile forte și slabe ale acestora, ca, după aceasta, să producă ceva similar, dar la un cost mult mai mic. Totodată, ei transferau cu succes tehnologiile și know-how-urile dintr-o sferă a businessului în alta.

În Europa de Vest și America, benchmarkingul a început să fie folosit activ doar la sfârșitul anilor 70. În acea perioadă, întreprinderile nipone începeau să depășească firmele americane, respectiv, acestea din urmă au început să caute cauzele pierderii rapide a poziției lor pe piață. Una dintre acestea a fost compania „Xerox”, care a început să cerceteze experiența companiei „Fuji”, concurentul său. Procesul de studiu nu includea doar performanțele tehnice dar și inovațiile din domeniul managementului, introduse de diverse companii, inclusiv din alte sfere ale businessului. Utilizarea acestor experiențe a permis companiei „Xerox” să-și diminueze esențial costurile de producție, să-și crescă considerabil productivitatea muncii etc., ca rezultat proiectul a avut un mare succes. Din acel moment, benchmarkingul a devenit un element de bază al strategiei de dezvoltare a companiei Xerox [7, p. 42].

În momentul de față, benchmarkingul este considerat cea mai efectivă direcție de consulting.

Benchmarkingul reprezintă un proces permanent de studiu și evaluare a produselor, serviciilor și a experienței în domeniul producerii și a managementului concurenților, sau acelor companii care sunt considerate lider în domeniile lor [6, p.166].

Scopul benchmarkingului constă în capacitatea întreprinderii de a învăța să aplice în activitatea sa reușitele și realizările altora, atât ale acelora din aceeași ramură, cât și din afara ei.

De regulă, benchmarkingul, la întreprindere, se petrece în corespundere cu o anumită metodologie, întreprinderea trebuie să realizeze un șir de pași, care, în final, vor conduce la obținerea rezultatului dorit. Numărul de pași poate fi diferit, deoarece procesul poate fi împărțit în subetape; cu toate acestea principiile benchmarkingului peste tot sunt aceleași și anume:

1. Determinarea obiectului benchmarkingului. La această etapă, se stabilește necesitatea efectuării schimbărilor și îmbunătățirilor la întreprindere, se identifică factorii-cheie care asigură succesul activității întreprinderii. Este foarte important de înțeles ce este cel mai important pentru consumatori în produsele sau serviciile întreprinderii. Apoi, trebuie evidențiat business-procesul care are cea mai mare influență asupra acestor factori-cheie. Să presupunem că prețul și nivelul deservii sunt asemănătoare cu cele ale concurenților, însă, la calitate, există diferențe. În acest caz, atenția benchmarkingului trebuie să fie îndreptată, în primul rând, asupra acestui parametru, și anume în direcția creșterii calității;

2. Căutarea și alegerea partenerilor privind realizarea benchmarkingului. La această etapă, se stabilește ce tip de benchmarking se va realiza, intern sau extern; se caută și se selectează companiile-etalon (de succes); se formulează criteriile după care va fi analizat și evaluat parametrul ales. După aceasta, se trece la culegerea informațiilor (din presă, date statistice, persoane care au experiență de lucru în alte întreprinderi etc.).

3. Analiza informațiilor. La această etapă, datele obținute sunt analizate și comparate cu cele ale întreprinderii. De exemplu, în urma analizei, s-a identificat că procesul de producție la întreprinderea-etalon este mult mai bine organizat decât la întreprinderea în cauză. Apare imediat întrebarea, datorită căror factori a apărut acest avantaj? Posibil, personalul este mai calificat sau este mai bine motivat și stimulat. După care, în baza tuturor acestor informații, este necesară formularea unor concluzii și găsirea soluțiilor privind eliminarea acestei diferențe dintre firma-etalon și întreprinderea în cauză. Una din soluții, pentru cazul nostru, ar fi creșterea calificării cadrelor sau stimularea mai accentuată a lor prin diverse metode etc.

4. Implementarea schimbărilor/transformărilor. Ultima etapă a benchmarkingului include nu doar implementarea schimbărilor stabilite, dar și dezvoltarea de mai departe a întreprinderii, pentru a face față viitoarelor provocări. Prin urmare, rezervele identificate de creștere trebuie realizate prin intermediul unor măsuri concrete, și nu este vorba de copierea simplă a realizărilor altor întreprinderi, ci despre adaptarea și aplicarea, în cea mai bună formă și structură, a acestor realizări, deoarece fiecare întreprindere are trăsăturile și specificul sau aparte. Obiectivul este unul – procesele schimbate să atingă eficiența maximă [6, p.169].

Benchmarkingul este pe larg răspândit în logistică, marketing, gestiunea personalului, management financiar, este o tehnică de gestiune care cuprinde toate sferele și direcțiile activității întreprinderii. Deci, benchmarkingul poate fi aplicat asupra diverselor procese: tehnologice, de gestiune, de producție etc. De aceea, pentru sistematizarea obiectelor folosite la aplicarea acestui tip de analiză se evidențiază mai multe tipuri de benchmarking. Principalele dintre ele sunt:

Fig. 2.2. Principalele tipuri de benchmarking [elaborat de autor, adaptat după 15, p.47]

Benchmarkingul intern – se bazează pe compararea activităților subdiviziunilor întreprinderii. Deseori, pentru găsirea unor soluții nu este obligatorie deplasarea la alte întreprinderi, ele pot fi găsite chiar în cadrul aceleiași întreprinderi. De exemplu, pot fi comparate activitatea secției vânzări cu cea a secției de achiziții. Însă, în mod special, acest tip de benchmarking este utilizat la întreprinderi mari, gigantice care sunt formate din câteva sau mai multe întreprinderi, unde aceeași funcție, de exemplu, activitatea comercială, poate fie comparată între aceste întreprinderi.

În Republica Moldova, acest tip de benchmarking, practic, nu se aplică, în primul rând, din cauza lipsei întreprinderilor foarte mari, în timp ce întreprinderile străine îl utilizează pe larg. Există cazuri când întreprinderea-mamă, prin aplicarea acestei tehnici, observă că una din întreprinderile-fiice lucrează, în unele direcții, mai eficient ca ea însăși, în cele din urmă, pentru a elimina această diferență, întreprinderea-mamă preia unele procedee, metode de la întreprinderea-fiică.

Benchmarkingul concurențial – se bazează pe analiza și compararea caracteristicilor întreprinderii cu concurenții săi. Dacă concurentul vă cucerește o parte din piață, înseamnă că la el ceva merge mai bine decât la firma în cauză. Anume, acest tip de benchmarking este cel mai popular printre întreprinderile din Republica Moldova. În mod special, este utilizat de așa companii ca „Unite”, „Moldcell” și „Orange” și o serie de companii din sectorul vinicol.

Trebuie remarcat faptul că analiza concurenților este o sarcină destul de dificilă, veridicității informației fiindu-i atrasă o atenție specială. Datorită benchmarkingului concurențial pe piață permanent apar noi mărci de produse, deoarece concurenții în permanență preiau unul de la celalalt anumite caracteristici de la produsele și serviciile concurentului.

Benchmarkingul procesual – este activitatea ce ține de transformarea anumitor procese sau funcționalități reieșind din compararea acestor procese cu întreprinderile la care caracteristicile proceselor date sunt mult superioare. Această cercetare, de regulă, se efectuează benevol, cu acordul ambelor părți. Informația obținută, apoi, se adaptează și se aplică în procesul propriu din cadrul activității întreprinderii.

În cadrul acestui tip de benchmarking, pot fi evidențiate două direcții. Prima direcție ține de căutarea unor soluții economice, îndreptate spre studiul etapelor interesate ale activității partenerului, la care procesul dat este mai eficient. A doua direcție ține de studiul factorilor care contribuie la îmbunătățirea proceselor interesate. Factorii de realizare constă în metode, abordări, instrumente care vor conduce la creșterea nivelului indicatorilor întreprinderii.

Benchmarkingul general – presupune preluarea unor experiențe din alte ramuri, diferite de cea în care activează întreprinderea. Comparativ cu benchmarkingul concurențial, aici sunt șanse mult mai mari pentru o colaborare benevolă, chiar oficială. Această tehnică este pe larg utilizată de întreprinderile străine.

Aplicarea procesului de benchmarking este prezentată în anexa 1, iar în tabelul 2.3. se prezintă compararea principalelor tipuri de bechmarking.

Tabelul 2.3. Caracteristicile diferitelor tipuri de benchmarking [elaborat de autor, adaptat după 6, p.175]

De menționat că pe plan mondial, benchmarkingul a devenit cea mai răspândită tehnică de gestiune a businessului printre companiile mari. Cauza acestei popularități poate fi ușor explicată – benchmarkingul ajută, relativ repede, și cu cheltuieli minime la perfecționarea întreprinderii, ridicând-o la un nou nivel de dezvoltare. Acesta permite înțelegerea manierei în care funcționează cele mai bune întreprinderi și arată cum trebuie atinse aceleași rezultate, poate chiar și mai bune.

Tehnica benchmarkingului în gestiunea anticriză la întreprindere este prexentată schematic în anexa 2. Principalele avantaje ale utilizării benchmarkingului sunt:

— Contribuie la perfecționarea continuă a întreprinderii;

— Impune întreprinderea să studieze mai detalizat business-procesele interne, care, deseori o pot aduce la depășirea situației de dificultate;

— Accelerează procesele de transformare și restructurare, utilizând metode deja verificate;

— Permite companiei să se concentreze mai mult asupra factorilor externi, astfel ținând cont de toate posibilele avertizări privind potențialele crize;

— Contribuie la motivarea și stimularea entității pentru a realiza performanțe mai mari;

— Contribuie la formarea și dezvoltarea culturii de învățare pentru toți membrii organizației.

— Contribuie la obținerea performanțelor financiare maxime.

Avantajele benchmarkingului sunt clare și evidente, și multe întreprinderi autohtone ar dori să-l folosească. Aici, însă, există mai multe probleme. Una dintre acestea este insuficiența specialiștilor și consultanților, care ar putea promova această tehnică la întreprindere. Pentru majoritatea economiștilor din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvânt nou, în toate sensurile. O altă problemă, poate chiar și mai mare, este depistarea acelor companii, care ar dori să-și împartă experiența acumulată, și cum pot fi ele cointeresate în acest proces.

Întreprinderile autohtone, sunt prea închise și acesta este principalul obstacol pentru desfășurarea acțiunilor de benchmarking. Pe de o parte, nu fiecare companie autohtonă este gata să se împartă cu informații privind activitatea sa. Printre alte obstacole ce nu permit dezvoltarea benchmarkingului în Republica Moldova, sunt:

• Transparența foarte scăzută a mediului de afaceri;

• Statistică închisă și irelevantă privind mediul de afaceri;

• Absența infrastructurii privind desfășurarea activităților de benchmarking;

• Absența inițiativei și a programelor privind dezvoltarea benchmarkingului.

Cu toate acestea, în Republica Moldova, încep să apară întreprinderi care utilizează în activitatea lor benchmarkingul, dar și acestea sunt fiice ale companiilor din străinătate. Însă potențialul benchmarkingului este foarte mare și, în viitorul apropiat, ne așteptăm că situația se va schimba radical.

În opinia noastră, utilizarea acestei metode va permite întreprinderilor autohtone să treacă la o nouă etapă de dezvoltare și realizarea unor performanțe majore nu doar pe piețele locale, dar și pe cele europene.

Trebuie remarcat faptul că o adevărată cercetare de benchmarking durează cel puțin 6 luni și trebuie să fie clar că mai scurtă cale nu este. De aceea, când sunt necesare niște schimbări mult mai rapide (situația în care întreprinderea se află în prag de faliment), trebuie să se recurgă la alte metode de anticriză.

Benchmarkingul pe merite poate fi apreciat ca una dintre cele mai importante și eficiente tehnici de gestiune anticriză a întreprinderii, care poate conduce nu doar la evitarea crizelor la întreprindere, ci și la creșterea performanțelor ei într-o perspectivă de lungă durată, plasând-o pe primele poziții în sectorul său.

CОNCLUZII ȘI RECОMANDĂRI

Scоpul cercetării efectuate s-a axat pe dezvoltarea teoretică și metodologică a gestiunii situațiilor de criză la întreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic și previziune a stării de criză financiară la întreprindere. Ca obiect al cercetării a servit metodele și instrumentele gestiunii situațiilor de criză financiară la întreprindere, acțiunile și măsurile privind anticiparea, evitarea și depășirea acestora la S.A. „Drumuri Ialoveni”.

S.A. „Drumuri Ialoveni” își desfășoară activitatea în domeniul deservirii drumurilor publice pe porțiunea de teritoriu a Republicii Moldova atribuită în gestiune acesteia și alte activități conexe reabilitării și întreținerii drumurilor.

Gestionar al pachetului de acțiuni a statului este Ministerul Transporturilor si Infrastructurii Drumurilor in subordinea cărui se afla societatea ce deține 3491464 acțiuni sau 98,03% și colectivul de muncă – 60626 acțiuni sau 1,97%.

În urma studiului efectuat la capitоlul metodologiilor de diagnosticare și evitare a crizelor financiare la entitățile economice putem face următоarele cоncluzii:

1. Valoarea totală a activelor S.A. „Drumuri Ialoveni” este de 55644,6 mii lei. Ponderea cea mai mare în structura activelor o dețin activele pe termen lung circa 64,3% sau 15397,1 mii lei, iar activele curente constituie 35,7% sau 8556,5 mii lei. Mijloacele fixe constituie 43016,3 mii lei. Uzura mijloacelor fixe a constituit 20,8%, și s-a micșorat față de anul precedent cu 5,4 puncte procentuale, ceea ce atestă renovarea continuă a mijloacelor fixe ale întreprinderii.

2. Patrimoniul net (activele nete) a SA „Drumuri Ialoveni” este în mărime de 44140,7 mii lei. E de menționat, că raportul activelor nete și a capitalului statutar, care conform Legii privind societățile pe acțiuni nu trebuie să fie mai mic de 1 (unu), la întreprindere constituie 1,2 deci se încadrează în limitele stabilite.

3. Creanțele societății constituie 10008,6 mii lei, iar obligațiunile – 11503,9 mii lei.

4. Venitul din vînzări al perioadei de gestiune constituie 50782,2 mii lei. Costul vînzărilor s-a cifrat la 48616,6 mii lei. În rezultat s-a obținut un profit brut în mărime de 2165,7 mii lei. Concomitent, întreprinderea a mai obținut și un venit din activitatea operațională în mărime de 456,5 mii lei.

5. Cheltuielile perioadei de gestiune au constituit 2581,6 mii lei. În pofida acestui fapt, societatea a obținut un rezultat financiar pozitiv din activitatea de bază în mărime de – 40,5 mii lei. Conform datelor Raportului financiar, societatea a finalizat anul de gestiune cu un rezultat financiar pozitiv, adică cu profit, în mărime de – 40497 lei.

6. Practica economică demonstrează că situațiile de criză sunt caracteristice pentru orice entitate economică în procesul evoluției sale, semnalând, de regulă, despre o acumulare a unei mase critice – a factorilor de restrângere, eliminarea sau activizarea cărora este necesară, fie pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea într-o nouă calitate.

7. Una dintre principalele cauze care generează situația de criză la întreprinderile autohtone este politica financiară inadecvată, care nu corespunde condițiilor economice actuale, urmată de accesibilitatea redusă la capital străin pentru finanțare, care ar permite întreprinderii demararea operațiunilor de evitare sau depășire a crizei. \în acest sens utilizarea îngustă a metodelor moderne de gestiune a afacerilor face ca întreprinderile autohtone să fie extrem de sensibile la variațiile mediului economico-financiar.

8. Utilizarea metodelor și instrumentelor gestiunii anticriză la întreprindere poartă un caracter mai mult formal. Managerii întreprinderilor nu au încredere în metodele cantitative de gestiune a crizei, ceea ce este un neajuns semnificativ în vederea diagnosticării și previziunii situațiilor de criză financiară. O altă problemă, în acest sens, este insuficiența specialiștilor și experților, care ar putea utiliza și promova metodele și tehnicile moderne de gestiune a situațiilor de criză financiară. În același timp, putem menționa că, în situația actuală a mediului de afaceri prezența sistemului de gestiune anticriză la întreprinderile autohtone este obligatory.

Recomandări:

Considerăm necesar și oportun utilizarea la întreprinderile autohtone, a benchmarkingului ca una din cele mai efective metode moderne de evitare a crizelor. Aplicarea acestei tehnici poate ridica activitatea întreprinderii la un nou nivel de dezvoltare, făcând-o să funcționeze în condiții de maximă eficiență.

În esență, benchmarkingul reprezintă un proces permanent de studiu și evaluare a produselor, serviciilor și a experienței în domeniul producerii și al managementului concurenților, sau al acelor companii care sunt considerate lideri în domeniile lor. Scopul benchmarkingului constă în capacitatea întreprinderii de a se învăța să aplice în activitatea sa reușitele și realizările altora, atât ale celor din aceeași ramură, cât și din afara acesteia.

Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparența businessului, creșterea eficienței acestuia, ceea ce este atât de necesar pentru întreprinderile autohtone la momentul actual. Utilizarea acestei metode va asigura întreprinderilor autohtone să treacă la o nouă etapă de dezvoltare, realizând performanțe majore nu doar pe piețele locale, dar și pe cele europene.

BIBLIОGRAFIE

Bărbulescu C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. București: Editura Economică, 2002. 319 p.

Brezeanu P., Diagnostic financiar: instrumente de analiză financiară. București: Editura Economică, 2003. 528 p.

Legea Insolvabilității. Nr. 149 din 29.06.20012. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2012, nr. 139-140.

Mihalachi R. Diagnosticul crizei la întreprindere. În: Studia Universitatis, 2010, p. 471-476.

Mihalachi R. Metode moderne de gestiune a situațiilor de criză – Benchmarkingul. În: Economica, 2011, p. 100-104.

Toma M., Alexandru F. Finanțe și gestiunea financiară a întreprinderii. București: Editura Economică, 2001. 360p.

Vintilă G. Gestiunea financiara a întreprinderii. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1998. 280 p.

Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. 316 с.

Болотин В.В., Антикризисное управление предприятиями. Москва: Изд. МИИГАиК, 2006. 140 с.

Грязнова А.Г. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Москва: Интерреклама, 2003. 544 с.

Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие. Москва: КНОРУС, 2009. 160 с.

Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: Управление развитием организации. Москва: Инфра-М, 2000. 512 с.

Кукушкин С.Н. Антикризисное управление. Ульяновск: УлГТУ, 2000. 295 с.

Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. В: Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2001, c.134-139.

Михайлова М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством. В: Методы менеджмента качества, 2003, c.18-21.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление. Владивосток:Тидот, 2003. 133 c.

Темрин С. Секреты налоговой кухни. Кишинев: БНК, 2008. 416 с.

Юн Г.Б. Методология антикризисного управления. Москва: Дело, 2004. 432 с.