Metode,tehnici Si Instrumente DE Evaluare A Performantei Personalului In Cadrul Cn Cfr S.a

Economie

Metode,tehnici Si Instrumente DE Evaluare A Performantei Personalului In Cadrul Cn Cfr S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Într-o societate în care progresul este principala caracteristică iar adaptarea constituie arma strategică de supraviețuire, în domeniul economic modificarea nivelului de formare și de calificare a indivizilor s-a detașat ca obiectiv strategic întru creșterea bunăstării financiare și satisfacerea anumitor cerințe de ordin social, auto-realizare și respect. De eficacitatea personalului depinde capacitatea de luare în considerare a noilor cerințe și integrarea acestora în strategi viabile și flexibile la schimbare.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, iar importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații.

Particularitățile resurselor umane, precum și complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activității de management, calitatea și eficiența modului în care se desfășoară fiind definitorii în obținerea succesului activităților organizației.

Comunicarea internă și gestionarea personalului au devenit instrumentele preferate ale managementului actual, care se străduiește să asigure o motivare și o participare deplină la realizarea obiectivelor întreprinderii. Majoritatea acestui gen de acțiuni a contribuit la imbogatirea functiunii de resurse umane. Apariția de noi concepții referitoare la resursele umane au îmbogățit sfera metodelor și tehnicilor utilizate în acest important domeniu. Problemele de conducere ale resurselor umane depășesc astăzi cadrul strict al funcțiunii, devenind o prioritate pentru antreprenoriat și pentru conducere.

Instituțiile, societățile cât și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.

Datorită comportamentului variabil și oarecum imprevizibil al oamenilor în aceleași condiții date, informațiile care reflectă starea și dinamica resurselor umane sunt adesea de natură calitativă, cu o exprimare vagă și o relevanță incertă. . În plus, pentru multitudinea de participanți la procesul de constituire și utilizare eficientă a resurselor umane (manageri, specialiști, lucrători) informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite. Aceste caracteristici ale informațiilor vehiculate fac sistemele informatice ale resurselor umane mai greu de automatizat decât alte sisteme funcționale din întreprindere (contabilitate, marketing etc.). Ultimele două decenii au evidențiat totuși o tendință de creștere continuă a ponderii componentelor informatizate, astfel că utilizarea calculatoarelor în sistemele informaționale ale resurselor umane a devenit aproape o normă.

Lucrarea este structurată în trei capitole, două capitole de teorie și un capitol practic. Primul capitol reprezintă o descriere a conceptului de resurse umane, funcțiile pe care le îndeplinește, strategiile folosite precum și perspectivele de evoluție ale acestui concept. Capitolul al doilea aprofundeaza un element important al conceptului de resurse umane, și anume evaluarea personalului.

Ultimul capitol reprezintă partea practică realizată la CN CFR SA. Acest capitol cuprinde o analiză a firmei, a pieței pe care activează firma, a politicii de resurse umane folosită de firmă, a modalității de realizarea a personalului, precum și modalități de îmbunătățire a managementului resurselor umane.

La realizarea lucrării, s-a folosit materiale teoretice din domeniul resurselor umane, iar legat de partea practică, am folosit sit-ul firmei și alte informații pe care le-am găsit pe diferite site-uri de specialitate.

Capitolul 1. Managementul resurselor umane

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Conceptul de resurse umane nu este nou. Cu peste 30 de ani in urma, P.Drucker în lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcții : obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerati ca resurse…Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin constiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționeaza cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora.

Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care e înteles, motivat și coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare, atenție și profesionalism.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare lucrează împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele propoziții definitorii cvasiechivalente sunt:

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al indivizilor și al societății în general;

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării și dezvoltării resurselor umane ale organizației;

– ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienței și eficacității personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane;

– ansamblul activităților manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării organizației și, în același timp, asigurarea condițiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaților;

– ansamblul activităților și deciziilor manageriale care materializează relația angajator – angajați;

– ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea și creșterea implicării celei mai importante resurse ale organizației – oamenii;

– ansamblul deciziilor strategice și măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecția, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea și recompensarea personalului.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general- strategice ale organizației și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății. Aceste obiective ale managementului resurselor umane sunt strategice și tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea și administrarea activităților curente privind personalul organizației.

Managementul resurselor umane are o serie de principii după care se ghidează. El apreciereză factorul uman ca o resursă vitală pentru organizație. De asemenea corelarează, într-o manieră integrată, politicile de personal și politica generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității. Trebuie să manifeste de asemenea o preocupare susținută și concentrare permanentă, precum și direcționarea capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine qua non de realizare eficientă a obiectivelor fixate. Este necesară dezvoltarea unei culturi de întreprindere adecvate, pentru a exercitare influențe- determinante și benefice – asupra eficienței de ansamblu a organizației.

1.2. Funcțiile și activitățile specifice MRU

Managementul resurselor umane are patru funcții specifice:

1. Funcția de asigurare. Această funcție cuprinde mai multe activități, cum ar fi planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția, socializarea angajaților.

2. Funcția de dezvoltare. Este formată la rândul din mai multe activități: formarea și perfecționarea angajaților, reorientarea profesională, dezvoltarea carierelor în cadrul organizației și dezvoltarea organizațională.

3. Funcția de motivare. Are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități : recompensarea angajaților, evaluarea performanțelor și proiectarea posturilor.

4. Funcția de menținere. E preocupată cu asigurarea acelor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Cuprinde următoarele activități : disciplină, securitate, sănătate, relații cu sindicatul, asistența angajaților.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlalți manageri superiori și departamentului de specialitate al organizației. Se consideră că, pentru a nu exista suprapuneri de competențe, managerul general și managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificării și adoptării politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de către departamentul de specialitate și de conducătorii celorlalte departamente. Pe de altă parte, specialiștii departamentului de resurse umane organizează și administrează toate activitățile curente de personal.

Un departament de resurse umane îndeplinește diferite funcții. El trebuie să adopte tactici pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori, trebuie să adopte standarde și indicatori de calitate pentru activitățile specifice departamentului. Legat de posturi, un departament de resurse umane definește și proiectează aceste posturi, de asemenea analizează și proiectează diferite posturi. Recrutarea, selecția, angajarea, pregătirea, integrarea și perfecționarea personalului intră tot în atribuțiile departamentului de resurse umane.

Tot acest departament se ocupă cu: aplicarea reglementărilor privind legislația muncii și cu aplicarea sistemului de stimulare morală, materială și financiară pentru tot personalul, organizarea sistemului de consiliere profesională și de evoluție a carierei, aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele, realizarea studiilor de prognoză și de planificare a resurselor umane.

Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se reia.

Natura activităților specifice managementului resurselor umane cunoaște transformări radicale, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale și politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. Modificările statutului familiei determină organizațiile să adopte politici de integrare socială evoluate.

Proliferarea organizațiilor internaționale și transnaționale determină necesitatea adoptării unor politici de deschidere managerială, în vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate și asigurării mobilității personalului. Salariații nu sunt bunul exclusiv al unei organizații; investiția făcută în pregătirea specialiștilor, indiferent de gradul lor de pregătire, se poate regăsi în cadrul altei organizații; este rolul managerilor să asigure toate condițiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajați și să faciliteze, după caz, mobilitatea acestora în condiții avantajoase pentru toate părțile implicate. O problemă de mare dificultate managerială este integrarea și dezvoltarea carierei angajaților din alte țări; interferențele culturale, diferențele de pregătire generală și profesională, percepția diferită a politicilor organizaționale, problemele sociale și altele asemenea fac, în prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtonă și externă.

Printre problemele speciale pe care organizația, în general și departamentul de resurse umane, în special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc în adoptarea politicilor de personal; managementul activităților cu risc asumat reprezintă o componentă evoluată de conducere organizațională, într-o perioadă de mari transformări politice, economice, sociale și culturale. Nu pot supraviețui și nu se pot dezvolta decât organizațiile care adoptă politici manageriale flexibile și alternative.

1.3. Tipuri de strategii în MRU

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ: intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței/producției; propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale; necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanță; alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizației în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.; alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupra organizației, ca, de exemplu: intervențiile guvernamentale, legislația europeană, concurența sau presiunile economice.

În opinia lui Michael Armstrong , domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaților, recompensarea angajaților și relațiile cu angajații.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale.Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, și anume: strategia de personal orientată spre investiții, strategia de personal orientată valoric și strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții.Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric. Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație.

Strategia de personal orientată spre resurse.În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia „de supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional.

Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Strategia „proactivă” urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.

Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație. Strategia „procesuală” nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului.

Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume: strategia de „socializare”, strategia de „specializare”, strategia de „dezvoltare”, strategia de „valorizare”.

Strategia de „socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională. Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul familiei. De reușita activităților respective depind în mare măsură viitoarele performanțe ale noilor angajați. Strategiile de „socializare” sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și de organizațiile din țara noastră fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii compementare, ca de exemplu cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de „dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică de regulă persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.

Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și rolul lor de mentori pentru alți angajați.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezul-
tatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților din
cadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă.Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Din acest punct de vedere, în numeroase lucrări de referință din literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebită a concordanței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei și dezvoltarea resurselor umane pentru a permite și realizarea altor strategii ale firmei.

Analiza atentă a situației, existente a sarcinilor repartizate și a sistemului motiva-
tional trebuie să conducă, în cele din urmă, la folosirea cât mai deplină a întregului
potențial uman. De asemenea, managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât și creșterea respon-
sabilității managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

1.4. Politica în domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiști în MRU

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei firme. Specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină punct de referință pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum și a deciziilor în acest domeniu.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal. Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste și mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizației și să favorizeze un comportament organizațional eficace.

Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat , este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe: să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației; să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii; să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal; să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivel de organizație; să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu prevederile contractului colectiv de muncă; să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor; să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului; politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc; să fie cât mai transparentă și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate și explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceștia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective. Responsabilitate managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cît și departamentului de specialitate (specialiștii din compartimentul de personal). Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane. Managementul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Principalele responsabilități ale departamentului de RU sunt următoarele: recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență, elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii, elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute, elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate, elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderilor.

Prin funcție se înțelege activitatea administrativă pe care o prestează cineva în mod regulat și organizat în cadrul unei instituții sau organizații, în schimbul unui salariu, dar și gradul pe care îl deține cineva într-o ierarhie administrativă. Eficiența activităților în managementul resurselor umane necesită profesioniști. Există o varietate largă de funcții pe care specialiștii resurse umane le pot îndeplini în ierarhia structurilor organizatorice ale unităților economice.:

Executiv: vicepreședintele cu resurse umane, directorul de personal;

Managerial/funcțional: manager de angajare; manager de personal; șeful departamentului salarizare;

Specialiștii: analist pentru funcție; interviuer; specialist în recompense și ajutoare;

De birou: funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Funcțiile din domeniul managementul resurselor umane pot fi întâlnite în două mari categorii și anume specialiști în probleme generale de resurse umane- generaliști și specialiști într-un anumit domeniu al resurse umane- specialiști.

Un generalist este o persoană cu responsabilități pentru o varietate mai largă de activități, în domeniul managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniul resurselor umane sunt persoanele care posedă cunoștințe, aprofundate și competență profesională într-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la încadrarea și promovarea în muncă, salarizarea și acordarea recompenselor și ajutoarelor; analiza funcției și evaluarea performanțelor ș.a.

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funcțiunii de personal, pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane
specifice.

Politica oportunităților egale sau a egalității șanselor constituie un principiu de baza în practica relațiilor cu angajații, deoarece, în esență, se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaților de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitățile de promovare și de pregătire
profesională, precum și la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să
prevadă disponibilitatea organizației de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,
să ofere oportunități egale și acelora cu incapacități fizice. în acest sens, în politica
organizației trebuie să existe mențiunea că „aceasta este o organizație a oportunităților
egale".

Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: menținerea explicită ca organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu
proaspăt"; intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect și echitabil,
inclusiv sprijin în obținerea unui post; dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme
de disciplină; maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoțională, aspectele sociale sau speciale ale sănătății personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA și altele); dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de munca în general și față de hărțuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă.

Politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră.

Politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul competițional. Această politică va reglementa și maniera în care organizația intenționează să comunice cu angajații, cu atât mai mult cu cât comunicarea defectuoasă sau lipsa comunicațiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict.

Politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților; asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi- duală, acoperind, totodată, și alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom- pense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.

Politica „relațiilor cu angajații" exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noțiunea de „relații cu angajații", care are în vedere toate relațiile și raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajați, are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă" care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii.

Politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

Politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane în general și creșterea productivității în special, precum și reducerea costurilor cu personalul.

1.5. Perspective și evoluții în MRU

Transformările pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea cvasitotală a pieței muncii, dezvoltarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbări ale mediului înconjurător – ca urmare a exploatării intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.

Marile companii sunt compuse, de regulă, din zeci de unități cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unități nu va putea antrena căderea companiei care este capabilă să solicite unei alte unități, în timp extrem de scurt, să preia angajamentele/contractele inițial asumate de către prima. Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populația activă și, implicit, reducerea șomajului, posibilitatea adaptării firmei la cerințele pieței și utilizarea judicioasă a resurselor de energie primară; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structurală și pot utiliza forța de muncă în regim modular (activități la domiciliu, activități cu program de lucru redus, activități temporare). Costurile administrative și manageriale pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt mult mai reduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistrează unitățile cu mii de angajați.

Personalului angajat în activități de execuție i se va cere, din ce în ce mai frecvent, să își asume răspunderea pentru calitatea produselor și serviciilor realizate și, în plus, să se asocieze procedurii de adoptare a deciziilor manageriale. Executanții devin, treptat, persoane de decizie; asistăm la un transfer de responsabilitate și de putere. Procesul poate fi explicat prin faptul că managerii nu mai pot cuprinde problemele în toată complexitatea lor; satisfacțiile morale și profesionale ale angajaților cresc, această motivație fiind cel puțin la fel de puternică ca motivația creșterilor salariale. Trecerea treptată de la activități de execuție la activități de tip decizie – execuție presupune personal superior calificat; raportul dintre activitățile practice/senzoriale/ motrice și cele intelectuale se modifică.

Un alt aspect care va produce modificări ale managementului resurselor umane îl constituie faptul că mecanizarea, automatizarea și informatizarea proceselor tehnologice, tipizarea, modularizarea și standardizarea produselor și serviciilor conduc la dobândirea unui statut profesional superior pentru angajat. Pregătirea de specialitate revine din ce în ce mai mult centrelor de perfecționare ale companiilor sau, mai ales, unor structuri de perfecționare și formare continuă organizate în cadrul universităților.

Mutațiile privind structura activității personalului sunt completate de mutațiile privind natura muncii acestuia: din executant, angajatul devine operator, dispecer, moderator etc. Un tot mai mare segment al populației active va lucra în domenul serviciilor, în informatică, în cercetarea fundamentală sau aplicativă, operând cu tehnici, tehnologii, metode, limbaje și programe de calcul noi. Stăpânirea limbilor străine a devenit deja o condiție firească pentru numeroase activități, nu atât pentru comunicare directă cât, mai ales, pentru informare.

O altă caracteristică a momentului actual și celor care vor urma este dispariția unor profesii din cele aproximativ 25.000 existente în prezent și apariția altora. Experții în audit, creatorii de imagine, analiștii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja specialiști fără de care nici o organizație nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce în ce mai mult studiului, pregătirii și organizării, în defavoarea activităților practice.

Aceste trăsături definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificări manageriale de substanță: organizația este concepută ca un sistem cu mărimi de intrare și mărimi de ieșire, funcțiile ei fiind modelate după caracteristicile acestora din urmă; pentru manageri, planificarea strategică devine activitate prioritară; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai rafinate și mai cuprinzătoare; deciziile manageriale se descentralizează; rolul consiliilor de administrație crește; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optimă a potențialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calificărilor și competențelor indivizilor; pregătirea psihologică a personalului va avea aceeași pondere cu pregătirea de specialitate; organizațiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor și persoanelor care adoptă decizii majore; stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestărilor de servicii în regim contractual individual, prin particularizarea contractului colectiv de muncă; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regulă, de înșiși angajații; autoevaluarea reprezintă deja o pârghie managerială eficientă; evaluarea globală a rezultatelor activităților va fi posibilă prin informatizarea organizației; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.

Capitolul 2. Evaluarea performanțelor personalului

2.1 Definirea performanței. Satisfacția în muncă

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse.

Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

Performanța individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.

Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre “mărimile de ieșire” și “mărimilede intrare” identificate în procesele de muncă. Termenul “mărimi” este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar și energie umană, competențe, abilități, stări, relații și altele diverse care nu sunt măsurabile. Productivitatea este determinată de motivație și de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculată formal prin raportarea câștigurilor obținute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formulă generală este greu de aplicat, ținând cont de faptul că productivitatea muncii are valențe diferite: individuale, organizaționale și chiar naționale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în termeni financiari, după cum nici toate “mărimile de intrare” nu pot fi evaluate în aceeași termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activități precum recrutarea, selecția, integrarea și perfecționarea profesională continuă a personalului.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența, fiind, în termeni matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acțiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității, deși acest aspect al muncii este necesar.

Pentru producția fizică, productivitatea poate fi exprimată în unități fizice și valorice. Productivitatea exprimată în unități fizice este definită ca fiind raportul dintre numărul produselor obținute și timpul de lucru înregistrat; așa cum s-a arătat, această definiție nu ține cont de celelalte mărimi de intrare. Exprimarea productivității în unități valorice este mai obiectivă și mai exactă, dar este nesigură, datorită dificultății de a exprima costurile tuturor mărimilor de intrare pe unitatea de produs.

Productivitatea la nivel de organizație este media ponderată a productivității tuturor membrilor organizației. Deși definiția este fără cusur, determinarea “formulei de calcul” este dificilă; aceasta depinde de natura organizației, de managementul instituționalizat, de structură, de politica privind resursele umane și de numeroși alți factori. Pentru firme cu producție preponderent fizică, productivitatea la nivel de organizație poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la productivitatea individuală medie. Criteriul productivității la nivel de organizație este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeași natură. Productivitatea la nivel național este expresia performanței sociale; nivelul ridicat al productivității este garanția prosperității generale.

Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea și finanțează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică; se consideră că finanțarea a 10 – 20 de programe de cercetare poate fi valorificată superior, dacă cel puțin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenție sau printr-o inovație. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica performanței individuale care asigură stabilitate firmei și siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de atașament și comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu motivația și, direct, cu politica privind resursele umane. Motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendința de părăsire a organizației.

Cultivarea loialității poate fi realizată prin:

– atragerea în cadrul organizației a persoanelor care împărtășesc cultura acesteia și care consimt, fără constrângeri, să participe la atingerea obiectivelor ei strategice;

– încurajarea comunicării în cadrul organizației;

– asigurarea echității în relațiile de muncă;

– asigurarea perfecționării profesionale a salariaților într-un program coerent;

– aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuațiile mediului exterior;

– aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.

Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor și serviciilor de calitate. Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor. Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: nivelul salarial, recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de perfecționare, de creație, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor și dobândirea dreptului de control asupra calității muncii prestate. Atingerea satisfacției în muncă este influențată și de evaluarea obiectivă sau subiectivă a muncii. Satisfacția în muncă depinde de capacitatea și de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea, competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apare conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul.

2.2. Obiectivele evaluării performanțelor

Managementul performanței este un concept potrivit căruia, în aprecierea performanței este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar și analiza comportamentului tandemului salariat – manager, comportament care a condus la anume rezultate. În ultimii ani, managementul performanței a devenit o practică menită a stabili punctele tari și punctele slabe și de a căuta mijloacele pentru organizarea relațiilor de muncă.

Managementul performanței permite abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general și a evaluării performanței, în special, folosind obiectivele, realizările și feedback – ul, ca mijloace pentru motivarea salariaților și pentru dezvoltarea organizației. Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. O altă posibilă definiție dată evaluării performanței poate pune în evidență contribuția unui angajat la dezvoltarea organizației, într-o anumită perioadă de timp.

După P. Lemaître,evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de salariați, realizată în scopul adoptării măsurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definiții, rezultă că evaluarea este sistematică, se materializează prin documente scrise și permite dialogul angajator – salariat.

Conform definiției date de Robert Bosquet, procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al angajaților firmei cuprinși în sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiții conduce la următoarele particularități ale procesului de evaluare:

– aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;

– procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune că elaborarea lor s-a făcut cu rigurozitate;

– în cadrul evaluării se utilizează numai informații concludente, concrete și corecte;

– obținerea informațiilor se realizează respectând scara ierarhică;

– scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea organizației.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanțelor este complementară evaluării potențialului și capacității de evoluție a unei persoane și evaluării comportamentului acesteia în relațiile de muncă.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Un alt punct de vedere susține clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale.

Obiective organizaționale:

– concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale

– sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane

– descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor

– ameliorarea eficacității organizaționale

– garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate

– realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică

Obiective psihologice:

– posibilitatea individului de a raporta contribuția sa la norme și de a atrage atenția superiorilor

– șansa dialogului

– cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației

– perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

Obiective de dezvoltare:

– posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

Obiective procedurale:

– realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

– gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere)

– ameliorarea relațiilor interpersonale

– dimensiunea salariilor

– sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare

În ceea ce privește importanța acordată diferitelor obiective, trebuie menționat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanța efectivă și să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanța potențială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedește că evaluarea performanței prezintă o nuanță de indulgență mai accentuată, în timp ce, pentru situațiile de cercetare, evaluarea performanței păstrează cerința de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanței este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obținerea unor date și informații adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual și organizațional. De fapt, între obiectivele organizaționale ale evaluării performanței și cele individuale există, în cele din urmă, o condiționare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații săi.

2.3. Criterii de evaluare și standarde de performanță

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: trăsăturile de caracter și temperamentale; potențialul fizic și intelectual; caracteristicile de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire și prin experiență; performanța generală; performanța specifică; potențialul de perfecționare profesională.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica: competența pe post; orientarea spre excelență; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizională; spiritul de echipă; capacitatea de comunicare.

Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării; acest aspect trebuie să reprezinte, de fapt, o activitate de rutină a șefilor de compartimente, pentru ca munca să se desfășoare permament în cadrul standardelor admise pentru locurile de muncă. Comunicarea criteriilor de performanță și standardelor de performanță doar în vederea evaluării, precum și neactualizarea normelor respective, în raport cu modificările tehnologice sau ale condițiilor de muncă reprezintă o greșeală managerială majoră.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariații și utilizând aceleași formule de dialog pentru toți cei investigați, apare riscul pierderii unor informații care ar putea fi importante. Nuanțarea formulărilor prezentate în criteriile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate; în acest fel se acordă șanse mărite de exprimare pentru toți salariații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Este adevărat că relațiile sociale care se desfășoară în afara organizației influențează performanțele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Criteriile de evaluare a performanței trebuie astfel concepute încât să permită salariaților să se exprime liber; astfel, pe lângă normele obligatorii cuprinse în documentele pe care se înregistrează informațiile primite de la salariați, trebuie concepute și forme de prezentare neformalizată a informațiilor pe care aceștia pot să le transmită. Criteriile de evaluare trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de muncă.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, în orice moment; b) este posibilă realizarea materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor; c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. Criteriile de performanță vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, într-o sursă de evaluare a potențialului acestuia pentru viitor.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

2.4. Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pașii pe care procesul de evaluare a performanțelor îi va urma: definirea obiectivelor evaluării performanțelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor; stabilirea periodicității evaluării; alegerea standardelor și criteriilor de performanță; alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare; alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregătirea personalului supus evaluării; mediatizarea internă a procesului; evaluarea propriu – zisă; sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora; comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor; adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a “pașilor” menționați dar nu poate renunța la nici unul dintre aceștia, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performațelor

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

1. METODA SCALELOR DE EVALUARE

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților, spiritul de inițiativă, comportamentul față de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ș.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă.

Elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită. Cu toate că, în ceea ce privește tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuși unele tipuri de scale de evaluare mai importante.

A) Scalele de evaluare grafice. Metoda este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcțiile de birou și au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ ușor de elaborat și de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaților pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluați; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuși metoda are și dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

B) Scalele de evaluare cu pași multipli. Scala de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcția acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experți. Astfel, se selectează un grup de experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiți factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoștințele profesionale iar itemii vor reflecta condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizației. Odată ce itemii sunt stabiliți, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pași multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de structura grupului de experți.

C) Scalele cu descrieri comportamentale. Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanțe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul așteptat din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult decât atât, este important și ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcție a sistemului de notare respectiv.

Acest tip de scale răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiți cu multă acuratețe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziționale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucțiuni precise de operare cu scala.

D) Scalele cu observații comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observații comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanței în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat.

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, sunt următoarele: au la bază o analiză atentă a posturilor; validitatea conținutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanței angajaților; furnizează informații mult mai profunde privind performanța decât scalele de evaluare axate pe comportament.

2. METODE COMPARATIVE

În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute. Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației. Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.

De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.

A) Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, și nu se spune nimic despre distanțele care îi separă pe indivizi

B) Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.

C) Metoda distribuirii forțate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană și să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi.

Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a obține o distribuție normală sau anumite grupe de subordonați pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenței / severității sau a tendinței centrale și este ușor de folosit. În același timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajați cu calificare înaltă, aceștia simțindu-se îndreptățiți să fie clasați în categoria celor cu performanțe ridicate.

3. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile și nefavorabile, pozitive și negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ș.a. care reprezintă excepții (incidente critice) față de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvențele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă și eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerință este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanță deosebită, absența nemotivată etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu trebuie să se aștepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea performanțelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.

4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL

Metoda menționată este frecvent utilizată; aceasta constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerințe comportamentale care revin titularului postului. Performanțele și comportamentul salariatului sunt comparate cu cerințele înscrise în lista respectivă. Fiecărui criteriu de evaluare a performanței i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel încât, în final, persoana evaluată și managerul cunosc stadiul în care se află din punct de vedere profesional și psiho-social salariatul.

5. ESEUL SCRIS

Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor, neîmplinirilor, disfuncționalităților și altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistența șefului direct, numai în ceea ce privește structura materialului; acesta nu poate interveni în relatarea faptelor și a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor să surprindă aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanța însăși cât și cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută și pe baza altor tehnici, care să completeze și, eventual, să confirme informațiile prezentate în eseu.

6. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE

Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiștii departamentului de resurse umane și din specialiștii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral. Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toți salariații compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate și, din analiza acestora, rezultă modul general în care se desfășoară activitățile în compartimentul (domeniul de activitate) menționat precum și performanțele colective și individuale realizate. Metoda este laborioasă dar completă; aceasta permite identificarea disfuncționalităților, a lipsei de comunicare, a calității manageriale etc. Performanța salariaților este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toți factorii implicați.

7. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ

Testele menționte sunt, de regulă, specializate pentru selecția persoanalului; adaptate, acestea pot servi și la evaluarea performanțelor personalului angajat. Trebuie menționat că structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte, conținutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute. Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaților necesită luarea în considerare a impactului vieții cotidiene asupra acestora, starea fizică și psihică, personalitatea, originea socială, cultura, experiența, ambianța, atitudinea evaluatorilor ș.a.

2.6. Surse de erori în evaluarea performanțelor

Problemele potențiale și sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare performanței sunt multiple; acestea pot altera rezultatele și pot antrena consecințe importante, defavorabile organizației. Prezentăm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări și la interpretări eronate.

Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deși este planifcată a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca și când analiza ar fi unidimensională. Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, după un singur criteriu, făcându-se abstracție de celelalte aspecte ale muncii și performațelor lui.

Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca și la precedenta eroare, că salariatul dovedește sau nu excelență, pe baza unui singur criteriu.

Eroarea evaluării logice constituie o “aplicație” a erorii de halou; evaluatorii tind să acorde calificative pe baza așa-ziselor considerente logice, științifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context.

Standardele de performanță neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (“rezultatul este superior”, “activitatea este bună“, “rezultatele sunt excepționale “, “activitatea depusă este nemulțumitoare “ etc.). Este sarcina specialiștilor, și evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fișele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaței.

Eroarea din indulgență și eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii, greșit selecționați sau inadecvat pregătiți, au tendința de a supraevalua salariații sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuția normală a salariaților privind performanța va fi eronată.

Amenințarea individuală reprezintă acea problemă particulară care se manifestă atunci când unele persoane refuză procedeul sau tehnica utilizată; desigur că îndepărtarea acestora din cadrul organizației reprezintă cea mai facilă soluție; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o îndatorire a specialiștilor care fac evaluarea, a șefilor direcți și a managerilor.

Amenințarea pentru evaluatori este determinată de faptul că unii manageri nu au capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare, aceștia consideră că subordonații vor percepe negativ procedurile de evaluare și, în unele cazuri, se simt chiar amenințați direct de către aceștia.

Eroarea tendinței centrale este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere salariații cu performanțe medii, pentru a evita justificarea contraperformanței segmentului de personal care se plasează, natural, sub limitele admise de standardele organizației. Ca urmare, în mod subiectiv, majoritatea angajaților primesc calificative înalte față de starea reală.

Gradul scăzut de diferențiere este, practic, comparabil cu situația prezentată mai sus; în acest caz, managerii percep realitatea uniform, fără diferențieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanțele de exprimare profesională a salariaților. Evaluatorii consideră că dacă, în general, nu sunt probleme majore, toți salariații pot fi clasificați superior.

Înclinația spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominați de prejudecăți; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante.

“Efectul recent” se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele, activitățile și fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată.

Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiași compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane și nu performanțele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv.

Eroarea similarității este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu ale lui însuși. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-și recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanței înseamnă a submina procesul de evaluare; în context, subliniem importanța selectării și pregătirii evaluatorilor.

Erorile neintenționate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării; datorită complexității procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau unitățile de mari dimensiuni, multitudinea informațiilor poate releva ca importante unele aspecte și, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deși importanța sau semnificația unora sau altora este greșit interpretată.

Erorile intenționate se comit atunci când organizația în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizația va pierde treptat peroanele cele mai bine pregătite.

Încrederea în evaluatori, ca sursă de erori, apare atunci când persoanele supuse evaluării obțin calificative mult diferite, din partea diferiților evaluatori.

Ajustarea informațiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari față de standardele de performanță normale; cu bună știință, evaluatorii estompează performanțele ieșite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate.

Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenți la situații diferite sau la nuanțe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru următorul salariat va primi, cu mare probabilitate, același calificativ.

Suma problemelor – zero reprezintă o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urmă vor fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eșantion de salariați supuși procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate și să se încadreze în distribuția normală.

Fetișul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaților, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea și relațiile interumane în general.

Capitolul 3. Studiu de caz: CN CFR S.A

3.1. Prezentarea firmei

De la construirea primelor linii de cale ferată din România și până în prezent se pot delimita mai multe etape ale organizării și dezvoltării transportului feroviar:

– etapa primelor încercări și construcții;

– etapa concesiunilor;

– etapa regiei de stat în construcțiiși exploatare;

– etapa interbelică;

– etapa economiei centralizate de comandă;

– etapa tranziției la economia de piață.

Prima etapă care a marcat primele încercări, primele proiecte și construcții de cale ferată din țara noastră se poate localiza în timp în perioada 1855-1865. Primele construcții de căi ferate din Banat, Transilvania și Dobrogea, s-au dat în exploatare începând cu anul 1856. Etapa concesiunilor s-a desfășurat în perioada 1866-1880. specific pentru această etapă este acordarea de concesiunilor de căi ferate companiilor străine (Oppenheim, societatea englezo-austriacă Lemberg-Cernăuți, societatea engleză Barkley, Strussberg) pentru a construi drumuri de fier pe teritoriul românesc. În toată perioada 1866-1879, a continuat construcția de linii de cale ferată pe tot cuprinsul teritoriilor românești.

Etapa regiei de stat în construcții și exploatare s-a desfășurat între anii 1880-1919. Caracteristic acestei etape este faptul că statul român a răscumparat și a unificat rețeaua de cale ferată de pe teritoriul României, continuând construirea și exploatarea de linii de cale ferată în regie de stat. S-a ajuns astfel ca în preajma Primului Război Mondial, România să aibă una din cele mai bine organizate administrații feroviare europene, cu o exploatare puțin costisitoare.

Etapa interbelică se situează în perioada 1919-1945. Legea CFR din 1925 a încredințat exploatarea căilor ferate române unei admistrații, numită Administrația Căilor Ferate Române, cu sediul în București, fiind pusă sub autoritatea Ministerului de Comunicații ,si fiind scutită de orice taxe sau dări către stat, județ sau comună. pentru o perioadă de șapte luni, Legea CFR din 1925 a fost abrogată, fiind adoptată o nouă lege, CFR, emisă în 2 februarie 1927. Această lege a fost abrogată la 3 august 1927, când a fost repusă in vigoare legea de organizare a CFR din 1925.

La 27 iunie 1929 a fost dată Legea de organizare a Regiei Autonome CFR, prin care aceasta a devenit persoană morală și juridică, cu autonomie administrativă, tehnică, financiară și de personal, spre a putea exploata și administra întreaga avere trecută în gestiunea sa.

Etapa economiei centralizate de comandă s-a desfășurat între anii 1945-1989. Prin Legea nr.278 din 1945, Calea Ferată a fost reorganizată ca administrație publică autonomă, sub denumirea de Calea Ferată Română, și cu statut de direcție generală în cadrul Ministerului Comunicațiilor. Ca urmare a doptării Legii Naționalizării din anul 1948, ultimele căi ferate particulare au trecut în patrimoniul CFR (Ploiești-Târgoviște, Ploiești-Mâneciu). Și în această etapă au continuat terminarea sau construirea unor noi linii, unele dintre cele existente au fost dublate și electrificate pe măsura creșterii traficului, au fost modernizate (unele prin reconstrucție) stațiile și triajele.

Etapa tranziției la economia de piață a început în 1990 și continuă și în prezent, marcând o schimbare fundamentală în ceea ce privește modul de administare și de exploatare a transportului feroviar. Primul pas a fost Hotărârea Guvernului nr.235/1991 privind înființarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române, prin care Calea Ferată a fost organizată ca persoană juridică cu statut de regie autonomă de interes național.Prin acest act normativ au fost reorganizate în cadrul S.N.C.F.R. un număr de 100 de unități economice. Următorul pas a fost aplicarea reformei în transportul feroviar, care a marcat o transformare fundamentală în organizarea și funcționarea căii ferate.

Aplicarea Ordonanței de Urgență nr.30/1997 a Guvernului României privind reorganizarea regiilor autonome și a Ordonanței de Urgență nr.12/1998 a Guvernului României privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea S.N.C.F.R.,aprobată de Parlamentul României prin Legea nr.89/1999, a determinat reorganizarea prin divizare a S.N.C.F.R. într-o companie națională, în societăți naționale și societăți comerciale:

– Compania Națională de Căi Ferate “CFR” –cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate gestionarea infrastructurii feroviare și a patrimoniului auxiliar feroviar.

– Societatea Națională de Transport Feroviar de Marfă “CFR-Marfă” – cu statut de societate comercială care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de mărfuri.

– Societatea Națională de Transport Călători “CFR-Călători”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de călători.

– Societatea de Administrare a Activelor Feroviare “SAAF”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate administrarea excedentului de active rezultate din divizarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române.

– Societatea de Servicii de Management Feroviar „ S.M.F.”- cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiar- contabile, gestionarea creditelor externe, asigurarea serviciilor juridice.

Toate aceste societăți funcționează pe principii comerciale, specifice economiei de piață, cu orientare spre obținerea de profit. Aplicarea principiului descentralizării activităților privind reforma transportului feroviar a condus la înființarea unor filiale ale societății naționale de transport feroviar de călători prin HG nr.7/14 ianuarie 1999. Reforma a continuat cu HG nr.1046/23 decembrie 1999 prin care se înființau societăți comerciale regionale de transport feroviar public de călători.

Compania Națională de Căi Ferate “CFR” SA (CNCF „CFR” SA) își desfășoară activitatea în clădirea Palatului CFR, din B-dul Dinicu Golescu nr. 38, sector 1, București. Înființată în 1998, în urma reorganizării fostei SNCFR, CNCF „CFR” SA este compania care administrează și întreținere infrastructura feroviară – publică sau privată. CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor.

CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor. CNCF “CFR” SA – gestionară infrastructurii – face pași importanți prin aplicarea strategiei naționale și a proiectelor paneuropene, referitoare la interoperabilitate și creșterea calității serviciilor. Obiectivul prioritar la nivel național este cel de aliniere la proiectele de dezvoltare a transporturilor europene.

CFR este persoana juridică română și are statut de societate comercială pe acțiuni. Capitalul social inițial al CFR este de 1.287.991.500.383 lei și se constituie prin preluarea, corespunzător obiectului său de activitate, a unei părți din patrimoniul Societății Naționale a Căilor Ferate Române, în baza balanței de verificare și a situației patrimoniului, întocmite la data de 30 iunie 1998. Capitalul social inițial este subscris și integral vărsat de statul român, în calitate de acționar unic, care își exercită drepturile și obligațiile prin Ministerul Transporturilor.

Scopul CFR SA este realizarea de profit, prin gestionarea pe principii comerciale a infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, pe baza contractului de acces, precum și desfășurarea altor activități specifice, necesare realizării obiectului său de activitate.

CNCF “CFR” desfășoară activități de interes public național, în scopul realizării transportului feroviar public și al satisfacerii nevoilor de apărare a țării și are în principal, ca obiect de activitate:

– Gestionarea infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, în condițiile legii.

– Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii feroviare din România în concordanță cu standardele europene,în scopul asigurării compatibilității și interoperabilității cu sistemul de transport feroviar European.

– Conducerea, organizarea, planificarea, coordonarea și controlul activităților de exploatare, întreținere și reparare a infrastructurii feroviare.

– Exploatarea comercială a patrimoniului feroviar.

Elemente concrete ale infrastructurii feroviare publice sunt liniile ferate curente dintre stații, liniile ferate de primire-expediere din stații, liniile ferate de evitare, aparatele de cale, poduri, tuneluri, viaducte, alte lucrări de artă, lucrări geotehnice de protectie și consolidare , plantațiile de protecție de-a lungul liniilor ferate precum și instalațiile fixe de siguranță și conducere operativă a circulației trenurilor și liniile electrice de contact cu substațiile de tracțiune electrică.

Principala marfă pe care o vinde este capacitatea de trafic a rețelei feroviare. Clienții principali sunt cei doi operatori feroviari CFR – Călători și CFR – Marfă. Acești operatori plătesc pentru aceasta tariful de acces pe infrastructură. Compania are ca sarcină întreținerea infrastructurii feroviare la parametrii de funcționare, astfel ca operatorii feroviari să o poată folosi conform nevoilor lor. Aceasta implică întreținerea liniilor, a instalațiilor de semnalizare, telemecanizare și automatizare.

3.2. Structura firmei

Compania Națională de Căi Ferate CFR SA este organizată pe trei nivele și anume: nivelul central al companiei prin care se asigură conducerea centrală de sinteză, nivelul regional și subunitățile de bază. În conformitate cu prevederile HG 581/1998, conducerea CFR SA este asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor. Atributiile si componenta adunarii generale a actionarilor sunt prevazute în statutul C.F.R.

Adunarea generală a acționarilor alege consiliul de administratie al C.F.R. Cât timp statul este acționar majoritar al CFR, reprezentanții statului în consiliul de administratie si presedintele consiliului de administratie sunt numiți prin ordin al ministrului transporturilor, construcțiilor și turismului. Președintele consiliului de administrație al C.F.R. este și directorul general al acesteia. Atribuțiile consiliului de administrație, precum și cele ale președintelui acestuia sunt stabilite prin statutul C.F.R.

Funcționalitatea Companiei reiese din implicarea, răspunderile, competențele salariaților din cadrul diviziei econimice care întocmesc sitațiile lunare a dotoriilor către bugetul de stat , bugetele locale și alte bugete și fonduri. Funcționalitatea va fi redată sub forma fluxurilor informaționale ce urmează.

Fluxuri informaționale.

1. serviciul resurse umane, împreună cu toate celelalte divizii care alcătuiesc structura organizatorică, transmit serviciului contabilitate- biroul contabilitate- situația privind personalul angajat și datele pentru calculul salariilor. În cadrul serviciului contabilitate se verifica corectitudinea datelor și apoi se stabilește fondul de salarii.

2. serviciul contabilitate transmite serviciului financiar cererile de finanțare pentru plata salariilor.

3. divizia tehnică transmite serviciului contabilitate situația privind clădirile, terenurile și mijloacele de transport pentru a calcula obligțiile față de bugetele locale.

4. după stabilirea exactă a obligațiilor de plată către BS, BL, BAS, BASS și alte bugete, biroul contabilitate transmite datele biroului decontări bugete .

5. biroul decontări bugete transmite serviciului financiar situația contribuțiilor obligatorii către BS, BL , BAS, BASS, în vederea decontării acestor obligații.

6. divizia patrimoniu trimite serviciului contabilitate datele privind obligațiile către bugetul de stat, documentele privind TVA-ul, situația și starea clădirilor, a mijloacelor de transport și a terenurilor din subunitățile teritoriale: Bacău, Roman, Suceava, Vatra Dornei, Botoșani, Vaslui,etc.

7. divizia patrimoniu trimite serviciului contracte, evidența tuturor contractelor încheiate la nivelul subunităților în care CNCF “CFR” SA apare atât ca furnizor căt și ca beneficiar.

8. serviciul contracte colaborează cu serviciul financiar și cu serviciul buget, analize, indicatori dar și cu serviciul contabilitate atât pentru a stabili corectitudinea datelor din contracte, cât și pentru a realiza plata facturilor pe bază de contracte.

9. serviciul buget, analize indicatori repartizează pe subunități indicatorii economico-financiari și urmărește încadrarea acestora în nivelul programat.

10. diviziile tehnică, instalații, linii și trafic, transmit serviciului contracte situația privind contractele încheiate de acestea cu furnizorii de RK, furnizorii activității de exploatare etc.

11.serviciul resurse umane transmite servicilui contabilitate , informații , date și modificări cu privire la fondurile speciale și alte prevederi privind personalul angajat și neangajat.

12. serviciul contabilitate trimite la centrala CNCF”CFR” SA, la București, datele și informațiile necesare calculării impozitului pe profit și decontării acestuia cu bugetul de stat.

3.3. Piața pe care activează firma

Piața feroviară s-a liberalizat începând de la 1 ianuarie 2010. Asta înseamnă că operatorii europeni de servicii de acest gen au dreptul să intre pe orice piață din Uniunea Europeană. România are însă toate șansele să fie ocolită, din cauza infrastructurii învechite. Liberalizarea pieței feroviare nu pare să fie luată în serios de autoritățile române. Un director de la CFR Călători că infrastructura feroviară din țară este prea slabă pentru a atrage investitori străini. Afirmația respectivului oficial român nu e departe de adevăr. Investițiile făcute în reabilitarea liniilor de cale ferată și a gărilor sunt ca și inexistente.

Poate nu întâmplător, în timp ce chinezii inaugurează un tren care poate atinge cinci sute de kilometri pe oră, autoritățile române lungesc și mai mult durata călătoriilor, incluzând în programul curselor și întârzierile. În plus, modernizarea trenurilor lasă și ea de dorit. Există în continuare trenuri ruginite, cu vopseaua scorojită și toalete în care nu se poate intra. De asemenea, cerșetorii merg în continuare din compartiment în compartiment, iar vânzătorii de ceasuri și telefoane mobile se simt ca la ei acasă. Cât despre comercianții surdo-muți care vând ace, portofele și iconițe pe post de breloc, intră deja în prețul biletului.

Grupul francez Alstom, unul din cei mai mari jucători de pe piața feroviară mondială, se va concentra pe piața din România, în special pe licitațiile de lucrări de semnalizare feroviară și pe cele de infrastructură feroviară. Alstom Transport România este unul din principalii jucători de pe piața feroviară din România. Compania a înregistrat în 2010 o cifră de afaceri de circa 50 milioane de euro, în creștere cu circa 25% comparativ cu 2009. Creșterea vine din componentele pe care compania le face pentru Grup în unitățile din România, dar și din contractual cu CFR Electrificare pentru instalarea a 12 sub-stații. Compania vrea să se extindă în România, atât pe lucrări de semnalizare și infrastructură feroviară, dar și pe transport urban și licitațiile de echipare cu trenuri ce vor fi organizate de CFR Călători.

O scurtă analiză efectuată de către ATFER, asupra evoluției transportului de marfă în Austria, Germania, Polonia, Ungaria și România, a punctat faptul că în ultimii 5 ani în primele patru state transportului de marfă pe calea ferată a crescut în timp ce în România a scăzut cu 30%.
„Scăderea produsă în România este drastică dacă luăm în calcul anul de referință 1990, când cota de piață a transportului feroviar de marfă în România era de 65%, iar la sfârșitul anului 2009, observăm cifra de 18% din totalul mărfurilor transportate. Aceasta în timp ce alte state precum Germania, Austria chiar și Ungaria au raportat un volum constant al mărfurilor transportate în raport cu perioada 1990. Aceste state au respectat prevederile UE. Politica de transfer a mărfurilor de pe transportul rutier către calea ferată, în aceste țări, chiar s-a înfăptuit, în schimb lanoi în România, trendul se situează exact invers”, a subliniat George Buruiană.
Una din cauzele scăderii drastice a transportului feroviar de marfă o constituie deprecierea sistemului feroviar, o constantă în ultimii ani în România. Președintele ATFER și-a exprimat de asemenea regretul față de faptul că la conferința de la Constanța dedicată în întregime transportului feroviar de marfă și logisticii, reprezentanții Ministerului Transportului și Infrastructurii nu au dorit să participe.

Infrastructura feroviară eficientă poate reprezenta un avantaj competitiv în strategia României pentru atragerea fluxurilor de marfă dintre Europa și Asia, dar și pentru atragerea de investiții străine directe în sectorul producției industriale. Proiectele de dezvoltare a infrastructurii feroviare din România vor continua în următoarea perioadă, cumulând investiții de peste 7,5 miliarde EUR. Sunt vizate în principal lucrări de modernizare și reabilitare a Coridorului IV, activități ce vor include instalarea de ERTMS nivel 2, poduri și tunele, modernizare gări, creșterea siguranței și siguranței pe calea ferată. Pe termen lung, alte proiecte în valoare de 3 miliarde EUR vor fi implementate pe segmentul românesc al Coridorului IX.

Acestor proiecte majore li se alătură planurile de creștere a celor peste 270 de administratori de infrastructură privați (cu peste 2,200 km de linie industrială), 22 de administratori de terminale multimodale, 3 manageri de subsisteme, 6 administratori de linie îngustă de cale ferată (450 km de linie)

Liberalizarea, creșterea cererii de servicii de transport pentru navetiști, creșterea gradului de urbanizare și competiția intermodală reprezintă câteva dintre provocările transportului feroviar de pasageri. Conferința Club Feroviar aduce în prim plan o piață în dezvoltare, în care pe parcursul unui singur an operatorii privați și-au dublat numărul de pasageri și au făcut achiziții importante de material rulant modernizat. Pentru a redeveni competitiv, din partea operatorului de stat sunt așteptate investiții semnificative în achiziționarea de material rulant nou și schimbarea strategiei de business. Această dinamică reprezintă o platformă de creștere pentru companiile din industria producătoare de material rulant.

În ceea ce privește transportul local și regional pe șină, dezvoltarea acestuia se numără printre obiectivele principale ale Planurilor Integrate de Dezvoltare Urbană, instrumentul principal de atragere a fondurilor UE. O dată adresată problema infrastructurii, autoritățile locale doresc punerea în aplicare a unor noi politici de reorganizare teritorial administrativă care să răspundă nevoilor crescute de mobilitate a comunităților și identificarea celor mai eficiente politici de promovare a comodalității pasagerilor.

3.5. Politica firmei privind resursele umane

În politica de personal, se avu în vedere următoarele: abordarea unor tehnici moderne privind previziunea necesarului de personal pentru companie, pornind de la analiza situației existente privind resursele umane ale unității, schimbările în condițiile pieței, concurenței precum și a productivității muncii planificate.

Elaborarea unor metode si tehnici de selecție, încadrare și integrarea personalului unității ce satisfac exigențele cele mai ridicate în materie care vor cuprinde, în principal, etapele următoare:

– stabilirea nevoii de recrutare având ca baza de pornire definirea precisă a conținutului fiecărui post;

– prospectarea internă (la nivelul companiei) cât și externă a posibilităților de angajare

– trierea candidaților cu ajutorul unor procedee moderne, cum ar fi chestionarele;

– verificarea aptitudinilor și cunoștințelor prin intermediul interviurilor și a testelor de evaluare.

Aplicarea unui sistem de apreciere a personalului salariat în raport cu cerințele și particularitățile locurilor de muncă, de responsabilitățile pe care le au, ce va sta la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.

Elaborarea unui sistem de perfecționare și calificare a întregului personal, a generat utilizarea tehnologiei moderne, prin ridicarea nivelului de calificare, lărgirea ariei calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Elaborarea unui sistem de cointeresare financiară a salariaților, materializat în contractul colectiv de muncă, care să motiveze și să-i stimuleze pe aceștia, amplificându-le lucrătorilor sentimentul de apartenență la companie în condițiile realizării anumitor parametrii economici.

Cunoașterea permanentă a reclamațiilor și revendicșrilor salariaților și rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale și a diminuării aceastora prin dialog social, motivarea personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Atingerea obiectivelor prezentate mai sus este posibilă numai în condițiile în care:

– se vor face investiții în informatizarea sistemului de evidență a personalului prin dotarea compartimentelor cu tehnică de calcul

– ocuparea posturilor din cadrul compartimentelor de resurse umane cu personal ce are pregătirea corespunzătoare, respectiv specializare în domeniul resurselor umane

– existența, în cadrul centrelor de perfecționare și calificare, a specialiștilor ce pot instrui personalul companiei în spiritul celor mai moderne metode și a ultimelor descoperiri în domeniul disciplinelor predate cursanților

– realizarea unui echilibru financiar ce poate permite asigurarea resurselor pentru acordarea unui salariu decent și stimulativ pentru angajații companiei.

Pentru a se adapta mediului de afaceri concurențial specific economiei de piață, pârghii importante in managementul resurselor umane practicat de CNCF "CFR" SA au fost și vor rămâne în continuare întinerirea forței de muncă și ridicarea nivelului de pregătire al acesteia.
Pentru atragerea forței de muncă cu studii superioare din specializările la care se înregistrează un deficit important de personal s-au organizat acțiuni de popularizare (întâlniri cu studenții din anii terminali, afișe publicitare, anunțuri în presă etc.) a facilităților și a perspectivelor oferite persoanelor care dobândesc calitatea de salariat feroviar.

Recrutarea absolventilor se face după o prealabilă analiză a priorităților și a strategiilor companiei. Astfel, s-au identificat unitățile de bază unde înregistrăm deficit de personal cu studii superioare, pozițiile din statul de funcții al acestora care se pretează a fi ocupate de absolvenți ai învățământului superior și profilurile profesionale ale salariaților de care avem nevoie. De asemenea, s-au stabilit criteriile de selectare a candidaților, astfel încât CNCF "CFR" SA va beneficia în viitorul apropiat de aportul unor veritabili specialiști.

Pe de altă parte, pentru meseriile feroviare specifice care nu se pregătesc prin învățământul preuniversitar s-au organizat și desfășurat cursuri de calificare adresate atât salariaților firmei interesați în ridicarea nivelului profesional, cât și persoanelor interesate din afara structurii de personal. De la înființarea companiei au urmat cursuri de calificare 5.742 de persoane. Cursurile cele mai frecvent organizate au fost cele de calificare în funcțiile:

– acar, păzitor barieră, cu un număr de 1.522 de absolvenți;

– impiegat de mișcare, cu un număr de 1.386 de absolvenți;

– meseriaș întreținere cale, cu un număr de 1.723 de absolvenți;

– mecanic mașini grele de cale, cu un număr de 106 absolvenți.

Pentru anul 2011 principalele obiective ale Direcției Resurse Umane sunt:

– asigurarea cu personalul necesar desfășurării în bune condiții a activităților specifice companiei;

– participarea la negocierea noului contract colectiv de muncă;

– urmărirea respectării reglementărilor în domeniul resurselor umane pentru a contribui la creșterea eficienței economice.

De asemenea, firma își propune continuarea activităților specifice atât în domeniul recrutării și pregătirii forței de muncă a companiei, cât și în cel al diversificării programelor de formare și perfecționare profesională. În acest scop, o atenție deosebită se va acorda dotării la nivelul exigențelor actuale a rețelei proprii de pregătire, precum și ridicării nivelului didactic al lectorilor care predau la cursurile de formare profesională pe care compania le organizează.

Având în vedere situația economică dificilă a Companiei, reducerea sistematică a veniturilor ca urmare a evoluției negative a pieței transporturilor în general și implicit a pieței transporturilor feroviare, în scopul reducerii pierderilor din activitatea de exploatare, ”CFR”-SA și-a propus măsuri și obiective de restructurare și reorganizare a activității care sa realizeze pe langa efecte economice și o optimizare si adaptare a structurilor functionale si de comanda la volumul real al activitatii prestate.

Astfel, până la data curentă a fost parcursă, prin Programul de restructurare și reorganizare nr. 1/920/16.02.2010, prima etapă a procesului de reorganizare funcțională care a condus la reducerea unui număr de 4.220 de posturi și diminuarea numărului de personal din structura companiei cu 1.292. Totodata au fost desfiintate un numar de 18 subunitati de baza din activitatea de exploatare, intretinere si reparatii.

Cu toate acestea, evoluția economică negativă a Companiei a continuat și în ultima parte a anului 2010, producând o dezechilibrare majoră în bugetul anual. Rezultă necesitatea continuării măsurilor de diminuare a pierderilor din activitatea de exploatare cât și alinierii tuturor activităților Companiei logicii restricțiilor impuse de evoluțiile actuale ale economiei.

Aceste masuri vizeaza adaptarea structurilor companiei la volumul real al activitatii, printr-o noua etapa de restructurare și reorganizare, care să urmărească în principal obținerea unor efecte economice pozitive cât și reducerea și simplificarea structurilor tehnice, de administrare si conducere.

Modificarea structurii organizatorice și funcționale a companiei ca urmare a aplicării programului de restructurare și reorganizare a CNCF”CFR”-SA conduce la o diminuare a numărului de posturi cu 1.500 care determină o reducere a numărului de personal cu 812 prin măsuri de reorganizare și concediere si cu 688 prin închirierea de secții de circulație neinteroperabile.

Structura pe funcții și meserii a personalului ce urmează a fi concediat se prezintă sub forma:

1. muncitori 482 salariați, din care:

a) necalificați 19 salariați

b) calificați 463 salariați, din care :

-încadrați pe categorii 158 salariați

-în activitatea de exploatare 245 salariați

-alte categorii de muncitori calificați 60 salariați

2. de specialitate și administrativ : 330 salariați, din care:

-funcții de execuție 310 salariați

-funcții de conducere 20 salariați

În conformitate cu prevedrile art. 61(8) din Contractul Colectiv de Munca 2011-2012, la aplicarea efectivă a reducerii de personal, după reducerea posturilor vacante de natura celor desființate, măsurile vor afecta în ordine :

a) contractele individuale de muncă ale salariaților care cumulează două sau mai multe funcții, precum și ale celor care cumulează pensia cu salariul;

b) contractele individuale de muncă ale persoanelor care îndeplinesc condițiile de vârstă standard și stagiu de cotizare și nu au cerut pensionarea în condițiile legii ;

c) contractele individuale de muncă ale persoanelor care îndeplinesc condițiile de pensionare la cererea lor.

În conformitate cu prevederile art. 61(9) din Contractul Colectiv de Muncă 2011-2012 “ la luarea măsurii de desfacere a contractelor individuale de muncă pentru motive ce nu țin de persoana salariatului vor fi avute în vedere următoarele criterii minimale:

a) dacă măsura ar putea afecta doi soți care lucrează în aceeași unitate, se desface contractul de muncă al soțului care are venitul cel mai mic, fără ca prin aceasta să se poată desface contractul de muncă al unei persoane care ocupă un post nevizat de reducere;

b) măsura să afecteze, mai întâi, persoanele care nu au copii în întreținere;

c) măsură să afecteze numai în ultimul rând pe femeile care au în îngrijire copii, bărbații văduvi sau divortați, care au în îngrijire copii, pe întreținătorii unici de familie, precum și pe salariații, bărbați sau femei, care mai au cel mult 3 ani până la pensionare la cererea lor.”

Conform art. 69(21) din Legea 53/2003-Codul Muncii, criteriile menționate mai sus se aplică pentru departajarea salariaților după evaluarea realizării obiectivelor de performanță.

De asemenea, se va ține cont de prevederile art. 59 din Legea 53/2003-Codul Muncii care interzice concedierea salariaților :

a) pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală;

b) pentru exercitarea, în condițiile legii, a dreptului la grevă și a drepturilor sindicale.

Masurile pentru limitarea numarului concedierilor

– neacordarea facilităților referitoare la suportarea de către CNCF”CFR”-SA a cheltuielilor cu utilită]ile pentru personalul obligat prin instruc]ii sau dispozi]ii ale conducerii să locuiască în locuin]e de interven]ie;

– neacordarea ajutoarelor materiale cu ocazia sărbătorilor de Pa[te, de Crăciun [i de Ziua Feroviarului;

– neacordarea tichetelor de masă;

– diminuarea sporului acordat pentru lucru sistematic peste programul normal pînă la 15% din salariul de bază ;

– acordarea de permise si autoriza]ii de călătorie numai de clasa a II-a pentru tot personalul companiei;

– acordarea de abonamente de călătorie (permise scolare) pînă la distan]a de 100 Km inclusiv, iar pentru distanta cuprinsa intre 101 – 300 km acordarea de abonamente pentru vineri simbatq duminicq (VSD);

– renuntarea la suportarea partiala in cuantum de 50% (nu mai mult de 800 lei) a costului biletelor de odihna sau tratament pentru salariati si membrii de familie ai acestora, inclusiv a transportului, din fondul de maxim 2% aplicat asupra fondului de salarii anual.

Măsuri organizatorice

– reorganizare administrativă a rețelei feroviare în 4 structuri de conducere si coordonare cu 8 structuri teritoriale de exploatare, intretinere si reparatii;

– reorganizarea și redimensionarea subunităților de bază conform noii structuri administrative a rețelei. Reanalizarea activității și reorganizarea districtelor de linii și instalații. Reanalizarea resurselor de capacitate și reducerea numărului de puncte de secționare în ramura trafic;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al regionalelor și adaptarea structurilor organizatorice și a numărului de personal la volumul existent de activitate si noul concept de organizare;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al Companiei, optimizarea si eficientizarea functionala a acestora

Alte măsuri

– închiderea a 1.000 km de infrastructura feroviară excedentară;

– continuarea licitării secțiilor de circulație apartinând infrastructurii feroviare neinteroperabile pentru închirierea cu 20% din lungimea rețelei feroviare;

– reducerea cu 6,17% a cheltuielilor pentru exploatare printr-o mai buna gospodarire a resurselor si ca urmare a posibilitatii finantarii de la bugetul de stat a lucrarilor de reparatii curente;

– reducerea cheltuielilor cu munca vie cu un procent de 10% fata de valoarea inregistrata la sfirsitul anului 2010;

3.6. Metode folosite pentru evaluarea performanțelor personalului

Evaluarea competențelor profesionale generale se realizează de organismul de certificare a competențelor profesionale CENAFER.

Până la data de 15 noiembrie din fiecare an se derulează următoarele activități:

a) identificarea de către subunități a persoanelor care urmează a fi programate în anul calendaristic următor și întocmirea listei pe funcții ;

b) colectarea informațiilor, centralizarea și întocmirea la serviciile de resurse umane ale sucursalelor regionale CF a necesarului anual al sucursalei regionale, pe funcții, cu precizarea personalului de specialitate al CNCF „CFR” S.A. desemnat să participe în comisia de evaluare;

Până la data de 15 noiembrie din fiecare an se transmite necesarul la Direcția de Resurse Umane care centralizează și transmiterea către CENAFER solicitarea CNCF „CFR” S.A. pentru evaluarea în vederea confirmării competențelor profesionale periodice a personalului cu responsabilități în siguranța circulației. Odată cu aceasta se transmite și lista persoanelor desemnate a face parte din comisiile de evaluare.

După publicarea de către CENAFER pe site-ul propriu a programării calendaristice, perioadele de evaluare se difuzează la subunități de către instructorii regionali. În termen de 10 zile de la primirea programării șefii de subunități iau măsuri de afișare și informare a personalului interesat și pun la dispoziția celor programați planurile cadru de evaluare.

Personalul cu atribuții de instruire de la subunități întocmește dosarul portofoliu pentru fiecare persoană cu responsabilități în siguranța circulației inclusă în programul de formare profesională continuă, format din:

a) copii ale următoarelor documente:

– certificat de calificare profesională, obținut prin evaluarea competențelor profesionale dobândite în urma absolvirii programelor de calificare profesională într-o ocupație specifică transportului feroviar;

– certificat de absolvire, obținut prin evaluarea competențelor profesionale dobândite în urma absolvirii programelor de specializare/perfecționare;

– certificat de competențe profesionale sau pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale, obținut prin evaluarea competențelor profesionale;

– autorizație pentru exercitarea funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației;

– autorizație pentru manipularea unor tipuri de instalații de siguranță și/sau pentru efectuarea de activități specifice altor funcții cu responsabilități în siguranța circulației;

– permis de mecanic de locomotivă;

– certificate complementare al mecanicului de locomotivă;

b) – fișa individuală de instruire profesională teoretică corespunzătoare perioadei ce a trecut de la ultima evaluare a competențelor profesionale;

c) – fișa de instruire practică de serviciu corespunzătoare perioadei ce a trecut de la ultima evaluare a competențelor profesionale.

Cu minim 5 zile înainte de data programată pentru evaluare, personalul de instruire predă dosarul-portofoliu reprezentantului CNCF „CFR” S.A. în comisia de verificare. Șefii de unități/subunități avizează sub semnătură și îndrumă la data și adresa specificată în programare personalul cu responsabilități în siguranța circulației respectiv reprezentantului CNCF „CFR” S.A. în comisia de verificare.

În urma evaluării nivelului de cunoștințe comisia stabilește pentru fiecare competență profesională în parte următoarele calificative:

– calificativ A = competență maximă, corespunzătoare notelor 9, 10

– calificativ B = competență medie, corespunzătoare notelor 7, 8

– calificativ C = competență minimă, corespunzătoarelor notelor 5, 6

– calificativ D = competență deficitară, corespunzătoare notei 4

Obținerea în urma evaluării a unuia din calificativele A, B sau C, pentru fiecare competență profesională generală în parte, reprezintă certificarea pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale. Obținerea calificativului D la una dintre competențele profesionale generale duce la necertificarea periodică a competențelor profesionale. Persoana evaluată care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale generale poate solicita o nouă evaluare a competențelor deficitare. Programarea la o nouă evaluare se face la un interval de timp de minimum 15 zile de la data desfășurării evaluării.

Personalul care nu a obținut nici la a doua evaluare privind certificarea periodică a competențelor profesionale generale va fi programat la o nouă evaluare numai după efectuarea unui curs de instruire profesională teoretică, corespunzător funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației, la organismul de certificare a competențelor profesionale, cu durata egală cu cea din coloana 2 din anexa nr. 1.2 la OMTI nr. 815/2010.

Organismul de certificare a competențelor profesionale notifică autorității competente, în termen de 3 zile lucrătoare de la data evaluării, personalul care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale,

Următoarele documente se consideră suspendate și își încetează temporar valabilitatea în conformitate cu reglementările specifice în vigoare:

– autorizație pentru exercitarea funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației;

– autorizație pentru manipularea unor tipuri de instalații de siguranță și/sau pentru efectuarea de activități specifice altor funcții cu responsabilități în siguranța circulației;

– permis de mecanic de locomotivă

În baza rezultatelor corespunzătoare la evaluarea competențelor profesionale generale, organismul de certificare a competențelor profesionale eliberează „certificatul pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale generale” care este însoțit de suplimentul descriptiv al competențelor profesionale ale personalului care a susținut și promovat evaluarea.

Certificatul pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale generale dă dreptul posesorului la efectuarea activităților cu responsabilități în siguranța circulației specifice funcției.

Contestațiile privind rezultatele examenului de evaluare se depun de persoana în cauză, în scris la organismul de certificare a competențelor profesionale – CENAFER – în termen de două zile lucrătoare de la data comunicării rezultatului evaluării și se soluționează în termen de maximum 5 zile lucrătoare de la data primirii contestației.

Derularea evaluării periodice a competentelor profesionale generale

Comisia de evaluare stabilește metoda prin care se va realiza evaluarea competențelor profesionale . În acest context, se recomandă ca testele de evaluare să fie de tipul:

– teste grilă

– lucrare scrisă

– probă practică, după caz

Structura, continutul si baremul testelor pentru evaluarea nivelului cunostiintelor pentru certificarea competentelor profesionale se stabilesc de catre directorul directiei de specialitate din CNCF ,,CFR’’ SA.

Evaluarea nivelului de cunoștințe necesar fiecărei competențe profesionale se realizează prin calificative acordate pentru fiecare competență în parte, astfel:

– calificativ A = competență maximă corespunzatoare notelor 9,10;

– calificativ B = competență medie corespunzatoare notelor 7, 8;

– calificativ C = competență minimă corespunzatoare notelor 5, 6;

– calificativ D = competență deficitară corespunzatoare notei 4.

Obținerea în urma evaluării a unuia din calificativele A, B sau C, pentru competența profesională specifice tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației, reprezintă certificarea pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale.

Obținerea calificativului D la competența profesională specifică tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației sau pentru personalul care a fost absent (indiferent de motiv) duce la necertificarea periodică a competențelor profesionale. Personalul care a obținut calificativul D la certificarea periodică a competențelor profesionale va fi trecut imediat într-o funcție sau categorie inferioară cu diminuarea corespunzătoare a salariului, potrivit prevederilor legale în vigoare.

Subunitatea de care aparține personalul care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale va solicita o nouă evaluare a competențelor profesionale. Programarea la o nouă evaluare se face la minimum 15 zile și cel mult 30 zile de la data desfășurării evaluării anterioare.

Personalul care nu a obținut nici la a doua evaluare certificarea periodică a competențelor profesionale va fi trecut imediat într-o funcție sau categorie inferioară cu diminuarea corespunzătoare a salariului, potrivit prevederilor legale în vigoare. Persoana respectivă poate ocupa un post vacant într-o funcție sau categorie inferioară timp de un an .

După expirarea perioadei de un an, se poate aproba o nouă evaluare o singură dată . In cazul obținerii certificării periodice a competențelor profesionale personalul în cauză poate reveni prin concurs în funcția din care a fost înlocuit, atunci când există posturi vacante. Personalul care a lipsit nemotivat de la evaluarea nivelului de cunoștințe necesar competenței profesionale va fi tratat disciplinar.

Comisia de evaluare înregistrează rezultatele evaluării efectuate în Catalogul de evaluare a competențelor profesionale specifice tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației, denumit în continuare catalog de evaluare, pentru fiecare candidat. Rezultatul evaluării va păstra caracterul de confidențialitate în conformitate cu legislația în vigoare.

După aprecierea nivelului de cunoștințe profesionale și stabilirea rezultatului evaluării privind competențele profesionale, comisia de evaluare completează catalogul de evaluare cu rezultatele evaluării competențelor profesionale , care conține, în principal, următoarele date:

a) locul și data (perioada) desfășurării evaluării;

b) calificativele acordate competențelor profesionale;

c) componența comisiei de evaluare.

Catalogul de evaluare se întocmește în suficiente exemplare, astfel încât membrii comisiei de examinare și șeful unității/subunității personalului care a fost examinat să dețină un exemplar, și se semnează de către comisia de evaluare. Termenul de păstrare și de arhivare este de 5 ani de la data întocmirii.

3.7. Modalități de îmbunătățire a politicii de resurse umane și a evaluării personalului

A) Organizarea unui centru de evaluare (“assessment centre”)

Un centru de evaluare e o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane ale unei organizații.

Metoda “assessment centre” are următoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;

3. exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;

5. sunt utilizați mai mulți evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare :

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un coș cu corespondență, documente și alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problema și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale

Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere in grup

Exista două tipuri de discuții libere în grup : cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor

Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize

Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri

Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

B) Organizarea unor stagii de formare “out – door” și de perfecționare în management pentru conducerea superioară a firmei

Obiective :

– dezvoltarea personalitatii participanților : determinarea fiecărui individ să își identifice și dezvolte întregul său potențial, cumulul propriilor disponibilități și capacități în, cu și prin grupul de apartenență

– construirea echipei prin formarea aptitudinilor necesare lucrului în echipă (încrederea în colaboratori, solidaritatea, trăirea afectiv – emoțională a succesului împreună cu echipa, etc.)

– creșterea eficienței activității echipei de conducere a societății comerciale (a efectului sinergetic al acțiunilor individuale derulate într-un cadru comun)

– sporirea eficienței personale a managerilor de nivel superior

Formarea out-door constă în trăirea “pe viu” a unor situații-limită cu valoare simbolică într-un cadru natural, realizarea unor exerciții fizice, ședințe de hipnoză, relaxare, meditație care pot da rezultate imediate în termeni de coeziune, încredere și conștientizare a disponibilităților de care participantul dispune în, cu și prin grupul de apartenență.

Principiul care stă la baza formării out-door e acela că trăirile fizice pot avea un impact fundamental asupra oamenilor. Ele sunt însoțite de sancțiuni imediate, iar consecințele lor emoționale se dovedesc mai importante decât cele generate prin alte tehnici de formare, amprentă fizică a experienței trăite fiind mai durabilă în timp și mai puternică decât cea lăsată printr-o simplă teoretizare.

Pentru a reuși managerul trebuie să se supună unei transformări prin care să integreze :

– LUPTA : pentru că lumea firmei e complexă și incertă;

– ECHIPA : pentru că omul nu câștigă niciodata singur, ci numai prin intermediul echipei căreia îi aparține;

– PROIECTELE ÎNTREPRINDERII : pentru că lumea trăiește o evoluție accelerată ce necesită o viziune strategică socio-culturală;

– PROIECTELE SALE DE VIAȚĂ : pentru că motivația trece prin realizarea obiectivelor individuale.

În general un stagiu de formare out-door include următoarele puncte cheie :

1. “ruperea” bruscă de atmosfera cotidiană uzuală și gruparea membrilor echipelor în locuri special amenajate, puternic integrate într-un cadru natural sălbatic;

2. trecerea printr-un stadiu de regres psiho-social (generat prin concentrarea în regim militar tip comando), în cadrul căruia participanții sunt aduși în starea de ființe în devenire (copii);

3. inițierea în acțiuni ce marchează progresia în domeniul descoperirii și cunoașterii de sine, a relațiilor cu mediul social ambiental și cu membrii propriei echipe;

4. tranziția printr-o formă de adolescență, prilej cu care sunt generate situații conflictuale, de “rupere” a uzanțelor cotidiene și de afirmare a identității propriei personalități;

5. ajungerea la stadiul de maturitate a participanților și la realizarea agregării grupului;

6. analiza situațiilor (experiențelor) trăite în timpul stagiului;

7. transpunerea situațiilor trăite în viața întreprinderii și extrapolarea lor : consecințe și decizii de ameliorare;

8. urmărirea aplicării concluziilor în viața întreprinderii; validarea sau invalidarea deciziilor luate și a conținutului formării out-door.

Principii :

– nu există în cadrul pregătirii out-door competiție sau eșec; fiecare își pune în joc tot ce are mai bun în el și, datorită grupului, realizează mai mult decât credea că e capabil;

– desfășurarea și rezultatele stagiului sunt confidențiale și nu au consecințe ulterioare în raport cu structurile ierarhic – organizaționale în care e implicat participantul;

– fiecare membru al grupului supus formării urmează să treacă prin rolul de lider, ocupându-se de soluționarea tuturor aspectelor implicate de aceasta.

C) Informatizarea activităților de MRU

Obiective :

– eliminarea deficiențelor aferente actualului sistem manual de ținere a evidențelor privind resursele umane: costuri ridicate, acuratețe redusă, fragmentare accentuată a informațiilor, redundanță, dificultăți în realizarea analizelor;

– reducerea costurilor activităților de MRU;

– creșterea calității deciziilor prin furnizarea de informații eficace factorilor decizionali privind resurselor umane.

Conținut :

Achiziționarea unei rețele de calculatoare în valoare de 70 milioane lei și achiziționarea unui sistem informatic de MRU (software). Având la dispoziție o listă cuprinzând 37 de produse informatice britanice cu descrieri ale facilităților și costurilor sugerez achiziționarea sistemului “Human Resource Management System” în valoare de 4000 Lire (12 milioane lei) care poate fi obținut de la Hoskyns Insight, 95 Wandsworth Road, London SW8 2LX, Tel : 071-5870707, Fax 071-5536555. Sursa de finanțare pentru cele două investiții va fi fondul de dezvoltare.

Acest sistem oferă facilități în următoarele domenii :

1. Evidențe privind datele personale ale angajaților

date personale de identificare

istoricul posturilor ocupate și salariilor primite, cu datele schimbărilor

istoricul formării și perfecționării

detalii privind evaluarea angajatului

înregistrări referitoare la disciplină

concedii și absente

fișă medicală

descrierea postului ocupat

generarea de rapoarte definite de utilizator

2. Recrutare

date privind candidații și posturile disponibile

administrarea procesului de recrutare

generarea de scrisori standard

generarea de rapoarte definite de utilizator și de analize ale eficienței procedurilor de recrutare, ale timpului necesar pentru ocuparea unui post vacant, ale dificultăților procesului de recrutare

3. Controlul absențelor și fluctuației

date privind istoricul absențelor și fluctuației individuale pe cauze

liste lunare ale angajaților avertizați din motive disciplinare

rapoarte definite de utilizator

4. Evaluarea performanțelor și a potențialului angajaților

monitorizarea datelor la care trebuie să aibă loc o procedură de evaluare și de către cine va fi condusă

generarea de scrisori de reamintire a datei și locului evaluării adresate evaluatorilor

generarea formularelor necesare procesului de evaluare

stocarea datelor rezultate în urma evaluărilor

generarea de rapoarte necesare în administrarea carierelor, promovări

5. Administrarea carierelor

date privind vârsta, vechimea în muncă și în postul actual

evaluarea performanțelor

evaluarea potențialului

anticiparea postului următor ce va fi ocupat de către fiecare angajat

anticiparea timpului în care acest proces va avea loc

generarea de rapoarte definite de utilizator

6. Formare și perfecționare

date individuale privind nevoile de formare și perfecționare

date individuale privind cursurile la care a participat

sistem de administrare a formării și perfecționării

generarea de rapoarte definite de utilizator, planuri anuale de formare și perfecționare, analize ale cheltuielilor cu formarea și perfecționarea, ale zilelor de formare și perfectionare pe compartiment, grup ocupațional, tip de curs și furnizor al cursului, liste de așteptare pentru participarea la cursuri

7. Accidente de muncă

data, tipul și descrierea accidentului

zile pierdute

generarea de rapoarte definite de utilizator și calculul ratelor de frecvență și gravitate a accidentelor

8. Salarizare

date individuale privind salariile și alte cheltuieli cu forța de muncă

generarea de rapoarte definite de utilizator și state de plată

9. Gestiunea previzională a personalului

analize ale resurselor umane existente pe vârste, categorii socio-profesionale, vechime

analize ale cererii și ofertei de forță de muncă

planuri de dezvoltare

10. Măsurarea productivității

productivitatea valorică și fizică pe total angajați și pe categorii

cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri

Concluzii

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfectionarea precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu celelalte resurse: financiare, materiale, etc., cele umane au un caracter unicat datorită potentialului lor de creștere și dezvoltare, precum și a capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față unor noi provocări și exigențe, Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, conforma cu cerințele posturilor și ale organizației, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare, ce are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței și a productivității. De aceea sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management al resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei întreprinderi.

Evaluarea perfirmanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei firme îndeplinesc saarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce înfluențează în mod direct performanțele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat, poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu sau un scop general cu consecințe pe termen lung. O componentă importantă a procesului de apreciere este și evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a persoanelor din cadrul organizației. Aceste evaluări oferă firmelor informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea personalului, managementul carierei angajaților.

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivăși creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizicăși de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

La începutul lui 2011, CFR a dispus concedierea unei părți a personalului ca urmare a pierderilor suferite de către firmă. Totuși politica ei în ceea ce privește resursele umane rămâne aceeași ca și până acum. Evaluarea personalului se face în baza unor anumite regulamente stabilite de conducere, iar picarea acestor evaluări coincide cu retrogradarea pe un post mai jos în ierarhie.

Inexistența unui plan concret și eficient de rentabilizare și eficientizare a căii ferate, deciziile luate pe criterii politice și amatorismul și incompetența conducerii ministerului transporturilor și a companiilor feroviare, nesiguranța zilei de mâine, creează o stare de tensiune și stres în rândul personalului operativ, cu efecte asupra siguranței circulației.

Bibliografie

1. Armstrong Michael,. Managementul resurselor umane, manual de practică, București, Editura Codecs, 2003

2. Bonciu Cătălina, Managementul resurselor umane, Editura Credis, București, 2007

3. I. C. Dima, M. Man, Managementul activității industriale, Editura Academiei Române, București, 1999

4. Ielics Brigitte, Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timișoara, 2004

5. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

6. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane,. Editura Economică, București, 2007

7. Mathis R. ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

8. Stanciu Ș., Leovaridis C., Ionescu M., Stănescu, D.. Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

9. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001

10. Rita Toader, Corina Rădulescu, Liviu Gavrilescu, Ștefan Gonczi, Florina Hahn, Liliana Zima, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004

11. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional – managerială, Editura Polirom, Iași, 2008

12. Ordonanța de urgență nr. 12/ 1998 privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea SNCFR

13. http://www.cfr.ro

14. http://www.clubferoviar.ro

15. http://www.doingbusiness.ro

16. http://www.rfi.ro

17. http://transporturiferoviare.wordpress.com

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Metode,tehnici Si Instrumente DE Evaluare A Performantei Personalului In Cadrul Cn Cfr S.a (ID: 142975)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Metode,tehnici Si Instrumente DE Evaluare A Performantei Personalului In Cadrul Cn Cfr S.a

Copyright Notice

. Studiu Privind Achizitia Bunurilor sau Serviciilor Prin Licitatie Deschisa

Implementarea Managementului Strategic. Studiu de Caz la Organizatia A.i.e.s.e.c

Analiza Cheltuielilor, Analiza Veniturilor Si Analiza Rezultatului. Studiu Caz Sc

E Marketing

Analiza Portofoliului de Marci Si Produse al Companiei Albalabt

Aspecte Conceptuale Privind Situatiile Financiare

Copyright Notice

Similar Posts