Metodele DE Gestionare A Infrastructurii Companiilor

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAȚIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ȘTIINȚE ECONOMICE”

CATEDRA „BA, REI, TURISM”

Admis la susținere

Șeful catedrei „ BA, REI, Turism”

Dr. hab., prof. univ. Burlacu Natalia

__________________________

”____” _________ 2016

TRICOLICI ANIȘOARA

METODELE DE GESTIONARE A INFRASTRUCTURII COMPANIILOR: PROCESE ȘI TEHNOLOGII

363.1 – Business și administrare

TEZĂ DE MASTERAT

Conducător științific: Burlacu Natalia Dr. hab., prof. Univ.

Autor

CHIȘINĂU, 2016

INTRODUCERE

Pentru teza de masterat am ales tema “Metodele de gestionare a infrastructurii companiilor: procese și tehnologii”. Într-o societate în continuă evoluție și o era tehnologică care zi de zi prezintă noi dezvoltări și inovații tehnologice, procesele și tehnologiile de gestionare a infrastructurii companiilor este o temă de maximă actualitate. Infrastructura companiei facilitatează gestionarea reușită a acesteia și obținerea rezultatelor așteptate. Utilizarea noilor tehnologii este un criteriu obligatoriu pentru gestionarea reușită a companiei. Sarcina titanica de administrare a infrastructurii tehnologice a unei companii este alcăturita din sarcini precum asigurarea funcționării corespunzătoare a serviciilor și calitatea rețelei și asigurarea unei reglementări corecte a acesteia, deoarece afecteaza direct rezultatele obținute în activitatea întreprinderii.

Adevărata provocare constă în faptul că nu doar este necesară monitorizarea funcționării tehnologiilor și rețelelor pentru oferirea unui serviciu bun, dar aceastea trebuie să aibă costuri cât mai reduse pentru a crește eficiența, paradigma clasică "a face mai mult cu mai puțin".

În prezent, tendința vorbește despre "Gestionarea serviciilor" dispunerea de un management al infrastructurii tehnologiilor informaționale permite realizarea scopurile companiei și alinierea cu mediul de afaceri, integritatea tehnologică și disponibilitatea sistemelor, care pot fi aplicate la diferite tipuri de întreprinderi indiferent de mărimea lor, o altă perspectiva a gestionprii infrastructuii nu mai puțin importante este gestionarea personalului sau resurselor umane, care reprezintă una din principalele resurse ale oricărei întreprinderi.

Prin urmare, o strategie corectă, permite minimizarea costurilor prin eficiența operațională și gestionarea riscurilor, prin îmbunătățirea calității serviciilor prestate, deși este de dorit ca toate companiile să aibă unul, este cu adevărat esențială pentru companiile în cazul în care tehnologiile informaționale sunt un element mai critic pentru afaceri.

Pe de altă parte, o companie fără o strategie clară pentru gestionarea infrastructurii, în general, vede tehnologiile informationale ca o zona de suport mai mică, și nu ca un aliat în afacerea lor. Avantajele obținute prin definirea unei strategii bune, în primul rând, se află în aliniament cu mediul de afaceri, reacționeaza mai rapid la necesitatile afacerii și evidentiaza oportunitățile existente pentru a beneficia cursul intreprinderii și ofera un control mai bun al costurilor, care, în total pozitioneaza compania ca una mai competitivă.

O companie care a implementat politici de gestionare a infrastructurii detectă mai ușor oportunitățile de îmbunătățire și posibilele rezoluții pentru problemele detectate. La fel permite o mai bună planificare a creșterii infrastructurii și permite luarea deciziilor mai bune și mai rapide în ceea ce privește investițiile sau cheltuielile tehnologiilor informaționale și restructurarea sau dezvoltarea personalului.

Firmele care au implementat strategii de administrare a infrastructurii au controlul asupra acesteia și pote răspunde rapid la nevoile de management. Aproximativ 70% dintre companii au o diferență de cel puțin 35% dintre resursele care sunt înregistrate în registrele lor și cele care de fapt se folosesc. Acesta este motivul pentru care organizațiile au descoperit că o mare parte din succesul managementului serviciilor lor depinde de un instrument care controlează și reglează. Astfel pentru a obține rezultatele dorite, pentru a avea o cifră pozitiva în urma activității este foarte important reglementarea din punct de vedere organizațional al companiei, stabilirea unei organigrame și respectarea acesteia. Definirea priorităților și scopurilor viitoare în concordanță cu infrastructura acesteia. O infrastrcutura bine definită și stabilită a unei companii, mărește productivitatea acesteia și sporește venitul, reducând astfel și din costuri. Deoarece se pot stabili clar următorii pași de acțiune fără a realiza cheltuieli adiționale.

Obiectivele primordiale ale tezei. Principalele obiective ale acestei lucrări de investigație este acumularea și amplificarea cunoștințelor teoretice. Îmbogățirea cunoștințelor cu privire la gestionarea structurii afacerilor. Acumularea informație despre evoluția domeniului activității antreprenoriale. Studierea posibilităților de îmbunătățire a managementului companiei. Studierea structurei tehnologiilor informaționale adaptate în managementul companiilor, definirea clară a celor mai primordiale departamente din cadrul întreprinderilor, dezmebrarea fiecărui departament și stabilirea obligațiilor respective. Analiza structurei companiei S.A. Moldtelecom, analiza și stabilirea unor previziuni și modificări necesare ce ar trebui fi realízate de către aceasta pentru a spori managementul intern.

Scopul tezei a fost dobândirea mai multor cunoștințe cu privire la infrastructura companiilor și tehnologiile informaționale utilizate și consolidarea cunoștințelor în acest domeniu. Am reușit să înțeleg funcționarea și organizarea unei întreprinderi, faptul că aceasta este formată din mai multe departamente care împreuna constituie un schelet organizațional și sunt dependente unul de celalt. Strctura companiei este baza funcționării acesteia, astfel fără o structură bine definită și fără adaptarea inovațiilor tehnologice nu se vor obține rezultatele dorite și pozitive în urma activității întreprinderii. Scheletul unei întreprinderi este organigrama sa și fără o coordonare corectă a fiecărui departament, acesta își pierde din echilibru și se debusoleaza de pe drumul care ar trebui să-l parcurgă pentru a obține rezultatele și obiectivele dorite și prestabilite de către organul de conducere al companiei.

Metodele de cercetare: În scopul de a atinge obiectivele cercetării, am folosit aceste tehnici și metode de analiză: metoda de observare, cercetarea calitativă, cercetarea cantitativă, analiza statisticilor, metoda dialectică și procedeele de cunoaștere a acestia: inducția și deducția, analiza și sinteza, gruparea și comparația, selectarea și observația. Fundamentele teoretice utilizate și analizate în decursul cercetării au fost literatura de specialitate și datele statistice ale Biroului Național de Statistică, rapoartele de activitate ale intreprinderii analizate.

Structura tezei: Teza este structura în trei capitole care determină și subliniaza baza teoretica a structurii și infrastructurii întreprinderilor, analizează și studiază întreprinderea luată drept obiect de cercetare și subliniază recomandările și concluziile în urma analizei realízate.

În capitolul I “Definirea teoretica a infrastructurii întreprinderii, implimentarea managementului strategic și gestionarea resurselor umane” se subliniază baza teoretică precum cercetarea și analiza fundamentelor teoretice și exemplificarea acestora realizată prin consultanța literaturii de specialitate. Astfel se expun principalele constituiente ale structurii companiei care la rândul său prin intersecție și îmbinare formează infrastructura totală a acesteia.

În capitolul II “Analiza infrastructurii S.A. Moldtelecom” se prezintă analiza agentului economic studiat în decursul cercetării, principalele caracteristici, particularități precum și rezultatele obținute de aceasta. Devizia departamentelor care alcătuiesc organigrama companiei, misiunea și obiectivele acesteia și drumul parcurs.

În capitolul III “Sistemul informatic de gestionare a resurselor umane” se indică recomandările, îmbunătățirele și modificările care ar fi benefice de implimentat pentru o evoluție cât mai reușită a parcursului activității economice a întreprinderii, posibilitățile și schemele de optimizare a gestionării personalului în decursul activitatii intreprinderii.

CAPITOLUL I. DEFINIREA TEORETICĂ A INFRSTRUCTURII ÎNTREPRINDERII, IMPLIMENTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ȘI GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

Infrastructura întreprinderii și procesul de gestionare a afacerii

Putem defini infrastructura întreprinderii ca fiind sistema fizică de bază pentru funcționarea acesteia. Infrastructura companiei asigură coordonarea tuturor reusurselor umane, proceselor și altor unelte organizaționale necesare pentru a obține profit și beneficii în urma activităților operaționale. Oferă un fundament solid, o platformă și o formulă care faciliteaza ca de fiecare dată când se realizează ceva, să se realizeze mai ușor decât până în momentul acela. La fel facilitează întreprinderilor să beneficieze de economia de scară. Precum putem observa în figura 1.1. (vezi Fig. 1.1.) infrastructura companiei este rezultatul îmbinării principalelor elemente din structura acesteia precum procesul gestionării afacerii, managementul strategic al acesteia și resursele umane.

Fig. 1.1. Structura companiei

Procesul de afacere sau metodă de afacere constă dintr-o serie de activități conexe, structurate sau sarcini care au ca rezultat un anumit serviciu sau produs (servesc unui anumit obiectiv) pentru un anumit client sau clienți. Acesta poate fi adesea vizualizat ca o schemă logică a unei secvențe de activități cu puncte de decizie intercalare sau ca o matrice de proces a unei secvențe de activități cu reguli de relevanță, pe baza datelor din proces.

Există trei tipuri de procese de afaceri:

procese de management, procesele care guvernează funcționarea unui sistem și care includ "guvernanța corporativă" și "managementul strategic".

procese operaționale, procesele care constituie activitatea de bază și crează fluxul de valoare primară. De exemplu, preluarea comenzilor de la clienți, precum și deschiderea unui cont într-o sucursală a unei bănci.

procese de susținere, care susțin procesele de bază, precum securitate, contabilitate, recrutarea, call centre și suport tehnic.

Un proces de afacere începe cu un obiectiv de misiune și se termină cu atingerea obiectivului de afacere. Companiile orientate spre proces rup barierele departamentelor structurale și încearcă să evite silozuri funcționale.

Un proces de afacere complex poate fi descompus în mai multe sub-procese, care au propriile lor atribute, dar, de asemenea, să contribuie la atingerea obiectivului de super-proces. Analiza proceselor de afaceri include, de obicei, cartografierea proceselor și sub-proceselor până la nivelul de activitate/sarcina [.. , p….].

Procesele de afaceri sunt proiectate pentru a adăuga valoare pentru client și nu ar trebui să includă activități inutile. Rezultatul unui proces de afaceri bine conceput este o efectivitate mai mare (valoare pentru client) și o eficiență crescută (utilizarea mai puțină de resurse) [.. , p….].

O descriere a proceselor de afaceri mai timpurie (1776) a fost acea a economistului Adam Smith în faimosul său exemplu al unei fabrici de ace. Inspirat de un articol din Enciclopedia lui Diderot, Smith a descris producerea unui ac în felul următor [.. , p….]:

Un om trage de sârmă, al doilea o îndreaptă, un al treilea o taie, un al patrulea o definește, al cincilea îl macină la partea de sus pentru a primi capul: pentru a face capul necesită două sau trei operații distincte: să-l pună pe este o operație, să se albesc acele este o altă operație… și o afacere atât de importante precum de a face un ac este, în acest mod, împărțită în aproximativ optsprezece operațiuni distincte, care, în unele manufacturi sunt toate realizate de mâini distincte, deși în altele același om va efectua două sau trei dintre ele.

Smith, de asemenea, a recunoscut primul modul în care producția poate fi marită prin utilizarea diviziunii muncii. Anterior, într-o societate în care producția a fost dominată de bunuri realizate manual, un singur om realiza toate activitățile necesare în timpul procesului de producție, în timp ce Smith a descris modul în care lucrarea a fost împărțită într-un set de sarcini simple, care ar fi efectuate de către lucrători specializați. Rezultatul diviziunii muncii din exemplul lui Smith a avut ca rezultat o productivitate în creștere cu 24,000 la sută, adică faptul că același număr de lucrători a facut de 240 de ori mai multe ace față de rezultatele obținute înainte de introducerea diviziunii muncii.

Este demn de remarcat faptul că Smith nu susține diviziunea muncii, la orice preț. Nivelul adecvat de diviziune sarcină a fost definită prin proiectarea experimentală a procesului de producție. Spre deosebire de vizualizare lui Smith, care a fost limitat la același domeniu funcțional și activitățile cuprinse, care sunt în secvență directă în procesul de fabricație, conceptul de proces de producție de astăzi include eco-funcționalitate ca fiind o caracteristică importantă. Ca urmare a ideilor sale diviziunea muncii a fost adoptată pe scară largă, în timp ce integrarea sarcinilor într-una funcțională sau eco-funcțională, a fost considerată ca o opțiune alternativă mult mai târziu.

Frederick Winslow Taylor inginer american, a influențat foarte mult și a îmbunătățit calitatea proceselor industriale, la începutul secolului XX. Principiile sale de management științific axat pe standardizarea proceselor, formarea sistematică și definirea clară a rolurilor managementului și a angajaților. Metodele sale au fost adoptate pe scară largă în Statele Unite, Rusia și părți ale Europei și au condus la dezvoltări ulterioare, cum ar fi "timpul și studiul de mișcare" și tehnicile de optimizare a sarcinii vizuale, cum ar fi diagrama Gantt.

Peter Drucker în a doua parte a secolului al XX-lea, a concentrat o mare parte din activitatea sa privind simplificarea și descentralizarea proceselor, ceea ce a condus la conceptul de externalizare.

Alte definiții La începutul anilor 1990, corporații americane, și, ulterior, companii din întreaga lume, au început să adopte conceptul de reingineria proceselor de afaceri (BPR), într-o încercare de a re-atinge competitivitatea pe care au pierdut-o în deceniul precedent.

Davenport (1993) definește un proces (business) ca: "Un set structurat, măsurat de activități menite să producă o ieșire specifică pentru un anumit client sau piață. Aceasta implică un accent puternic asupra modului de lucru ce se face în cadrul unei organizații, în contrast cu accentul pus pe produs. Un proces este, așadar, o ordonare specifică a activităților de lucru în timp și spațiu, cu un început și un sfârșit, iar intrările și ieșirile clar definite: o structură de acțiune. Având o abordare a procesului de producție implică adoptarea punctului de vedere al clientului. Procesele sunt acțiunile pe care o întreprindere le face pentru a produce valoare adăugată pentru clienții săi […, p. …].

Prezenta definiție conține anumite caracteristici pe care un proces trebuie să le posede. Aceste caracteristici sunt atinse printr-un accent pe logica de afaceri a procesului (modul în care se face de lucru), în loc de a lua o perspectivă de produs (ceea ce se face). Ca urmare a definiției lui Davenport a unui proces, putem concluziona că un proces trebuie să aibă limite, de intrare și de ieșire definite în mod clar, că este alcătuită din părți mai mici, activități, care sunt comandate în timp și spațiu, că trebuie să existe un receptor al procesului de ieșire – un client – și că transformarea care are loc în cadrul procesului trebuie să adauge valoare pentru clienți.

Hammer & Champy (1993) oferă o definiție care poate fi considerată ca un subset al lui Davenport. Definesc un proces ca: "O colecție de activități care are una sau mai multe tipuri de intrari și creează o ieșire, care este de valoare pentru client." […, p. …].

După cum se poate observa, Hammer & Champy au o percepție mai orientată spre transformare și au pus accent mai puțin pe componenta structurală – limitele de proces și ordinea activităților în timp și spațiu.

Rummler & Brache (1995), utilizau o definiție care cuprinde în mod clar un accent pe clienții externi ai organizației, atunci când menționează că "Un proces de afaceri este o serie de măsuri concepute pentru a produce un produs sau un serviciu. Cele mai multe procese sunt eco-funcționale, care acoperă "spațiul alb" între casetele de pe organigrama. Unele procese au ca rezultat un produs sau un serviciu care este primit de către clientul extern al unei organizații. Noi numim aceste procese primare. Alte procese produc produse care sunt invizibile pentru clientul extern, dar esențial pentru gestionarea eficientă a afacerii. Noi numim aceste procese de sprijin." […, p. …].

Definiția de mai sus distinge două tipuri de procese, procese primare și de suport, în funcție de faptul dacă un proces este direct implicat în crearea de valoare pentru clienți, sau în activitățile interne ale organizației. În acest sens, definiția lui Rummler și Brache urmează modelul lanțului valoric al lui Porter, care se bazează, de asemenea, pe o diviziune a activităților primare și secundare. Potrivit lui Rummler și Brache, o caracteristică tipică a unei organizații de succes bazată pe proces este lipsa activităților secundare în fluxul de valoare primară, care este creată de clientul orientat pe procese primare. Caracteristica proceselor ce acoperă spațiul alb pe graficul de organizare indică faptul că procesele sunt încorporate într-o anumită formă de structură organizatorică. De asemenea, un proces poate fi cross-funcțional, adică aceasta variază pe parcursul mai multor funcții de afaceri.

Johansson (1993) definește un proces ca: "Un set de activități conexe care o intrare o transformă în ieșire. În mod ideal, transformarea care are loc în acest proces ar trebui să adauge valoare la intrare și să creeze un produs care este mai util și eficient destinatarului, fie în amonte sau în aval." […, p. …].

Această definiție subliniază și constituirea de legături între activități și transformarea care are loc în cadrul procesului. Johansson include, de asemenea, partea din amonte a lanțului valoric ca un posibil beneficiar al ieșirii procesului.

Rezumând cele patru definiții de mai sus, putem compila lista caracteristicilor unui proces de afaceri:

Definiție: Trebuie să fi definit în mod clar limite, de intrare și de ieșire.

Comanda: Trebuie să fie compus din activități care sunt ordonate în funcție de poziția lor în timp și spațiu (o secvență).

Client: Trebuie să existe un destinatar al rezultatului procesului, un client.

De valoare adăugată: Transformarea care are loc în cadrul procesului trebuie să adauge valoare, fie în amonte sau în aval.

De a fi cuprins: Un proces nu poate exista în sine, el trebuie să fie încorporat într-o structură organizatorică.

Cross-funcționalitate: Un proces regulat poate, dar nu în mod necesar trebuie, să cuprindă mai multe funcții.

În mod frecvent, identificarea unui proprietar de proces, (adică, persoana responsabilă pentru îmbunătățirea continuă a procesului) este considerată ca fiind o condiție prealabilă. Uneori, proprietarul de proces este aceeași persoană care desfășoară procesul.

Procesul de afacere cuprinde un set de sub-procese sau sarcini secvențiale cu căi alternative, în funcție de anumite condiții, după caz, efectuate pentru a atinge un obiectiv dat sau de a produce ieșiri date. Fiecare proces are una sau mai multe intrări necesare. Intrările și ieșirile pot fi primite sau trimise la alte procese de afaceri, alte unități organizaționale sau alte părți interesate interni sau externi.

Procesele de afaceri sunt proiectate pentru a fi exploatate de una sau mai mult unități funcționale, și subliniază importanța lanțului de proces, mai degrabă decât unitățile individuale. În general, diversele sarcini ale unui proces de afacere pot fi realízate manual sau prin intermediul unor sisteme de prelucrare a datelor de afaceri.

De obicei, unele sarcini de procesare vor fi manuale, în timp ce altele vor fi bazate pe calculator, iar aceste sarcini pot fi ordonate în multe feluri. Cu alte cuvinte, datele și informațiile care sunt manipulate pot trece prin sarcini manuale sau de calculator, fără a ține cont de ordine.

Controalele interne pot fi construite în etape administrativ-manuale și/sau proceduri de sistem informatic.

Este recomandabil să se construiască cât mai multe controale de sistem, deoarece aceste controale, fiind automate, întotdeauna vor fi exercitatr, deoarece acestea sunt construite în design-ul software-ului sistemului de afaceri. De exemplu, un mesaj de eroare care nu permite o intrare a unei cantități de materie primă primită care depășește cantitatea comenzii de aprovizionare cu mai mult decât procentul de toleranță admisă va fi afișat întotdeauna și va împiedica utilizatorul sistemului să intre o astfel de cantitate.

Cu toate acestea, din diverse motive, cum ar fi caracterul practic, nevoia de a fi flexibil, lipsa de cunoștințe de domeniu de afaceri și experiență, dificultăți în proiectarea/software-ul scris, costul de dezvoltare al software/modificare, incapacitatea unui computerizat sistem pentru efectuarea unor controale, etc., toate controalele interne altfel considerate a fi necesare, nu sunt adesea construite în sistemele de afaceri și a software-ului.

Într-un astfel de scenariu, controlul manual al procesului administrativ în afara sistemului informatic ar trebui să fie clar documentat, pusă în aplicare și în mod regulat exercitat. În absența unui astfel de control intern bazat pe sistem, procesul de creare a unui document trebuie să includă un control administrativ adecvat prin verificarea detaliată, de către un ofițer responsabil, toate câmpurile înscrise pentru noul articol, prin compararea unui exemplar tipărit prelevat din sistem cu fișa de introducere de date element, și asigurându-se că orice corecturi în descrierea produsului (și alte domenii similare, în cazul în care este posibil, nici un sistem de control) sunt efectuate prompt.

Nu în ultimul rând, introducerea manuală eficace, controalele administrative necesită de obicei un control periodic superior de către o autoritate mai mare pentru a se asigura că astfel de controale sunt exercitate în primul rând. Procesele de afaceri trebuie să includă rapoarte până la ziua curentă și să fie exacte pentru a asigura o acțiune eficientă.

Proprietarii de afaceri și managerii ar trebui să realizeze că procesul de îmbunătățire apare adesea cu introducerea unor tranzacții adecvate, operaționale, evidențiați, excepție cu condiția ca acestea sunt utilizate în mod conștient în activitatea zilnică sau periodice. De aici ar veni, și necesitatea sau dorința de a investi timp și alte resurse în îmbunătățirea proceselor de afaceri prin introducerea unor sisteme de raportare utile și relevante. Deci cum putem observa și în figura 1.2. (vezi Fig. 1.2.), un management corect al procesului de afacere, are efecte pozitive asupra rezultatelor obținute în urma activității întreprinderii, spre exemplu costuri de producție reduse, calitate sporită a produselor etc.

Fig. 1.2. Managementul proceesului de afacere […, p. …].

1.2. Instrumentele operaționale în managementul strategic al întreprinderii

Multe lucrări privind managementul strategic tratează subiectul ca fiind compus din mai multe părți componente, cum ar fi formularea obiectivului, evaluarea strategică, punerea în aplicare a strategiei și controlul strategic, dar sugereaza ca acestea sunt componente a unui cadru integru și nu pot exista ca pași discret ordonați într-un proces de management strategic. Se sugerează de asemenea, că există un număr de decizii strategice ce trebuie întreprinse în activitatea unei întreprinderi pentru a atinge scopul strategic dorit, potrivirea organizației la mediu înconjurător precum și potrivirea activității organizației la resursele sale. Cuvintele strategie și management strategic se referă la un număr de nivelurile în cadrul unei organizații și o ierarhie a acestora împreună cu strategiile interconectate, precum putem observa în figura 1.3. (vezi Fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Ierarhia strategiilor […, p. …].

Cel mai scăzut nivel al strategiei este adesea numit ca strategie funcțională, care se concentrează pe activitățile operaționale zilnice în care compania este implicată. În cadrul unei afaceri, există adesea o număr de strategii funcționale care au avantajul de la următorul nivel de strategie de afaceri. Acest nivel intermediar, strategia afacerii cuprinde agregarea strategii funcționale cu o concentrare pe tacticile pe care afacerea le va utiliza pentru a aborda amenințările sale de la concurenți și oportunitățile pieții cu clienții actuali sau vizați. Strategia afacerii ar trebui să reflecte nivelul superior strategia corporativa. Cel mai înalt nivel de strategie trebuie să ia în considerare strategia globală a activității și să rezolve întrebări în ceea ce privește arena în care afacerea concurează și modul în care activitățile organizației contribuie în avantajul său competitiv pe un termen mai lung. Acesta ar trebui să reflecte, de asemenea, misiunea organizației, viziune și obiectivele observate în planul său de afacere. Strategia în ansamblu nu ar trebui să fie doar despre stabilirea performanței activității, ar trebui, de asemenea, include angajamentul și dezvoltarea performanței sale operaționale. Cu un mediu calitativ și management continuu al afacerii, toate cele trei strategii mai sus menționate devin mai strâns aliniate prin standarde comune externe și respectarea cerințelor clientului.

Știm bine că în ​​cadrul comerțului și industria scopul nivelului superior de conducere, în mod normal, consiliul executiv al directorilor, este să examineze natura activității și să conducă compania la durabilitatea. O astfel de direcție necesită stabilirea și punerea în aplicare a unei strategii robuste, care va fi în principal preocupat de companie ca un întreg, mediul și evoluția acesteia. Intr-adevar, o astfel de formulare a strategie va trebui în mod inevitabil să se bazeze pe o analiză a rolului actual al afacerii, direcția viitoarea pe care dorește să o adopte și modul în care viziunea și obiectivele pot fi puse în aplicare cu succes și realizate. Managementul strategic este un termen general, în timp ce deciziile de mai sus în ceea ce privește afacerea sunt acoperite de termenul strategie corporativă. Această sarcină a dezvoltării strategiei implică decizii cu privire la planurile de la nivelul cel mai înalt care includ atât dezvoltarea financiară și organizațională a companiei. Cu toate acestea, dezvoltarea unei strategii corporative nu ar trebui să fie considerată ca fiind o sarcină izolată, limitată la câteva acțiuni, ci mai degrabă trebuie să fie integrată cu alte funcții cheie corporative sau alte părți interesate, așa cum se arată în figura 1.4 (vezi fig. 1.4.), unde se demonstrează importanța relației dintre strategia corporativă și strategia afacerii. Acest lucru trebuie să fie apoi articulat și integrat în planul de afaceri pentru a demonstra modul în care compania se va angaja în activitățile sale comerciale și în strategiile sale funcționale să integreze strategia respectiva, cum ar fi dezvoltarea produsului spre exemplu, care detaliază adăugarea de valoare pe care compania se angajează să o realizeze în activitatea sa.

Fig. 1.4. Integrarea strategiilor […, p. …].

Managementul strategic implică nu doar încercarea de a exploata punctele forte ale organizației și de a minimiza orice punct slab, dar impune ca organizația, de asemenea, sa considere mediul extern în care funcționează, de obicei, în căutarea de oportunități și amenințări.

Perspectiva strategică merge dincolo de îmbunătățirea eficienței operaționale, va trebuie să se concentreze pe livrarea și menținerea produselor distinctive, de calitate înaltă, precum și să mențină notorietatea brandului și încredere clienților, și, de asemenea, trebuie să fie văzută ca ansamblu pentru a sprijini obiectivele de creștere de afaceri. În termeni generali, dezvoltareaa unei strategii, fie pentru o companie nou înființată sau o organizație matură, va aborda următoare patru domenii cheie:

Analiza obiectivelor strategice (viziunea, misiunea și obiective), împreună cu analiza internă și mediul extern al organizației.

Luarea deciziilor privind domeniile-cheie ale dezvoltării organizaționale și cele mai eficiente metode de a le aborda.

Punerea în aplicare prin identificarea și implementarea resurselor, structuri și sisteme pentru a implementa strategia eficient și eficace.

Menținerea politicilor, infrastructura organizațională, guvernare, cultură și conducere, elemente care joacă un rol important în sprijinirea implementarea strategiei.

Pentru a atinge un anumit grad de succes mulți scriitori spun despre managementul strategic al organizației că viziune corporativă trebuie să fie aliniată la valorile sale de bază; la misiunea organizației și de asemenea, la obiectivele sale, atât cele care dorește să le urmărească pe termen scurt, mediu și termen lung. În general, este recunoscut faptul că absolut pentru orice companie, indiferent de dimensiunea sa fie proprietate publică sau privată, trebuie să aibă ca dorința supraviețuirea pe termen lung. Acest lucru poate fi realizată prin echilibrarea nevoii de a câștiga o criză economică profit (și satisface acționarii săi) cu necesitatea de a investí în resursele proprii; în mod tipic sistemele sale, procese, instalații, utilaje sau angajații săi. Utilizarea eficientă a acestoa, guvernează în mare măsură succesul organizație așa cum este în cele din urmă dependentă de angajații săi în momentul formulării și punerei în aplicare a strategiei.

Prin urmare, conducerea poate implica dezvoltarea, revizuirea și reșapare structurii organizatorice care va asigura cele mai bune condiții de supraviețuire în mediul său de operare, ținând cont de presiunile interne și externe care influențează în prezent sau au potențialul de avea un impact asupra operațiunilor de afacere, așa cum se arată în figura 1.5. (vezi fig. 1.5.). Etapa de analiză ar trebui să țină cont pe deplin de concurența și modul în care acest lucru va influența activitatea organizației. Cu o simplă analiză SWOT, ce determină punctele tari, punctele slabe, oportunitpțile și amenințărilor deja avem un bun punct de pornire în explorarea influenței interne și externe.

Fig. 1.5. Presiunile ce influențează strategia întreprinderilor […, p. …]

1.3. Rolul resurselor umane în structura companiei

După cum am determinat anterior un element primordial în structura companiei care la rândul sau alcatuiește infrastructura acesteia îl constituie resursele umane ale acestia.

Resursele umane: sistem de management sau proces care se ocupă de selectarea, angajarea și păstrarea personalului organizației. Aceste sarcini pot fi îndeplinite de o anumită persoană sau un departament împreuna cu conducerea organizației. Obiectivul de bază este de a alinia resursele umane cu strategia organizației, managerii departamentului de resurse umane sunt cei care vor pune în aplicare strategia de organizare prin ulteriorii angajați, care sunt considerați ca fiind adevarata resursa de inteligență capabilă să conducă compania către succes și să facă față provocărilor concurenței puternice mondiale. Este esențial să se constate că nu se administreaza persoanele sau resurse umane dar se gestioneaza impreuna cu aceste persoane care sunt agenți activi și proactive, cu inteligență, creativitate și abilități.

De obicei, funcția de HR este compusă din domenii cum ar fi recrutarea și selecția, instruirea, managementul sau managementul personalului în cadrul companiei. În funcție de companie sau instituția în care activează funcția de resurse umane, pot exista și alte grupuri care îndeplinesc diferite responsabilități care pot avea de a face cu probleme, cum ar fi administrarea si salarizare angajat sau gestionarea relațiilor cu sindicatele, printre altele. În scopul de a pune în aplicare strategia organizației este esențială gestionarea resurselor umane, pentru care trebuie să ia în considerare concepte, cum ar fi comunicarea organizationala, leadership, munca în echipă, negociere si cultura organizationala.

Economistul John R. Commons a folosit pentru prima data termenul "resurse umane", în cartea sa “Distributia averei” publicată în 1893, dar termenul nu a devenit popular. Termenul resurse umane, a fost utilizată mai târziu în cursul anilor 1910 și 1920 ca ideea că muncitorii ar putea fi văzuti ca un fel de capital activ. Prima utilizare a termenului resurse umane, în forma sa modernă, a fost într-un raport din 1958 de către economistul E. Wight Bakke […, p. …]. Termenul a inceput să fie dezvoltat în secolul al 19-lea din cauza unor neînțelegeri între angajatori și angajati.

Planificarea personalului

Putem considera planificarea personalului ca un set de măsuri, bazat pe studiul istorialului legat de personal și a programelor și previziunilor organizației, ce au tendința de a determina, din punct de vedere individual, nevoile umane generale ale unei industrii într-o anumită perioadă de timp, cantitativ și calitativ, precum și costul acestora. Planificarea personalului unei intreprinderi este realizata de catre managerul de resurse umane.

Un manager de resurse umane are mai multe funcții în cadrul companiei:

Determină nevoile personalului

Decide dacă să angajeze personal pe bază temporar sau permanenta in functie de nevoile companiei

Selecteaza și abiliteaza cei mai eficienti angajati

Supraveghează activitatea angajaților

Asigura buna funcționare a relațiilor dintre angajați

Gestioneaza documentele și politicile angajaților

Asigura înalta performanță

Gestioneaza salarizarea și plata suplimentară

Asigura șanse egale pentru angajați

Combate discriminarea

Rezolva eventualele probleme legate de munca

Se asigura că practicile companiei sunt reglementate pe baza diferitelor regulamente

Motiveaza angajații

În mod similar, managerii trebuie să lucreze la propriile lor abilități interpersonale pentru a realiza o munca mai eficiente.

Planificarea personalului are următoarele scopuri:

Utilizarea în mod eficient a resursele

Colaborarea cu firma cu scopul obținerii beneficiilor,

Planificarea strategica și tactica pentru cazurile de extindere sau reducere a activității.

Planificarea personalului din punct de vedere general încearcă să asigure atât cantitativ, cât și calitativ (forța de muncă personală directe și indirecte, administrative, mass-media și personalul de conducere) necesitatile personalului cu scopul de a aproba planurile generale ale companiei.

Este de dorit ca, atunci cand se elaboareaza viziunia companiei aceasta sa nu fie studiata numai în cadrul unei abordări optimiste despre dezvoltarea companiei, dar sa se tina cont si de posibilitatea unei recesiuni economice care ar necesita să se ia măsuri restrictive. Prognozele ar trebui să acopere toate posibilitățile care pot să apară. Flexibilitatea acestora va permite să se ia măsurile necesare în orice moment pentru fiecare circumstanță. Amploarea și flexibilitatea sunt două dintre caracteristicile sale esențiale.

Din punct de vedere individual, planificare include dezvoltarea profesionala, umana și economică a personalului, prin promovarea bazată pe formarea convenabila, prin studierea aptitudinilor și a potențialului fiecărei persoane, permițând clasificarea lor în pozitia corecta […, p. …].

Utilizarea sistematică a planificarii dezvoltarii personalului, considerate în mod individual, pentru a fi inserate in formatul și planurile generale ale companiei include studiul structurii sale ca punct de plecare, studiul organigramei și urmărire mediului pe termen lung, evaluarea sau estimarea oamenilor care formează personalul, adică, ceea ce se numește un inventar al potențialului uman, modificarea politicii sau planificarii salariale, planificarea formării, selecția și studiul posturilor de muncă […, p. …].

Selectarea este prima întrebare pusa de catre intreprindere în ceea ce privește personalul, atat in cazul personalului nou selectat precum si in czul personalului deja existent si locurile de munca vacante.

În procesul de recrutare se decide dacă sunt sau nu angajati candidații găsiti în căutarea realizata anterior. Este important să se facă distincția între competența profesională, definita ca setul de caracteristici care permit obținerea unui rezultat asteptat direct legat de performanta in cadrul locului de muncă și exprimă cerințele evaluate în relația om-muncă. Pe de altă parte, trebuie să distingem calificările profesionale, definite ca set de abilități pentru ocuparea postului vacant, care pot fi dobândite prin formare și prin experiență de muncă. Prin urmare, o persoană calificată este pregătită, capabilă de a efectua si a face fata anumitor responsabilitati si detine toate abilitățile necesare pentru a ocupa această poziție.

Această selecție are diferite etape:

Stabilirea dacă candidatul îndeplinește cerintele minime prestabilite pentru locul de muncă.

Evaluarea abilităților și calificărilor profesionale ale candidatilor care au trecut etapa anterioara prin evaluări tehnice și/sau psihologice.

Atribuirea unui scor evaluărilor efectuate în etapa anterioara.

În funcție de punctajul obtiunut, se va decide cine va fi candidatul ales.

Atunci când acest proces este bine planificat ar trebui să ia în considerare importanța fiabilității mijloacelor de măsurare a capacităților potențialilor candidați, calificările obținute, experiența de muncă, interviuri, etc. Precum și validare rezultatelor evaluărilor. Pentru procesul de recrutare ar trebui realizate teste fiabile care să demonstreze dacă solicitantul este capabil de a efectua obligatiile atribuite. La rândul lor, aceste instrumente trebuie să fie validate în ceea ce privește continutul de cunoștințe pe care solicitanții ar trebui să le aibă ca și pentru aplicarea acestor cunostinte in practica. În acest fel se poate evidenția faptul că nu este posibil ca o metodă de selecție sa fie valabilă în cazul în care nu este de încredere.

Ca un prim pas al procesului de recrutare este aparitia unui post vacant. Departamentul de Resurse Umane trebuie să decidă dacă să angajeze o persoană pe contract de sezon, parțial sau cu normă întreagă. Dupa aceasta decizie este prezentată poziția vacantă pentru a atrage persoane cu caracteristicile necesare pentru postul respectiv.

Intreprinderile încearcă să atragă persoanele și sa obtina informații cu privire la acestea pentru a decide dacă doresc să-i accepte sau un. Recrutarea este un set de tehnici și proceduri care sunt propuse pentru a atrage posibilii candidați calificați și capabili de posturi în cadrul companiei[…, p. …].

Eficacitatea acestui proces este reprezentata prin numărul de persoane care sunt atrase în mod corespunzător pentru a satisface procesul de selecție, în funcție de nevoile presente ale companiei și resursele viitoare.

Recrutarea necesită o planificare atentă si este format din trei faze:

De ce anume are nevoie compania în termeni de personal. Se necesita o investigație interna.

Cercetarea pietii de munca, oferta resurselor umane presenta pe piata.

Definirea tehnicilor de recrutare care urmeaza sa fie utilizate.

Investigarea interna a companiei trebuie sa fie continua si de durata pentru a putea defini de forma corecta necesitatile reale ale companiei luand in considerare toate ariile si nivélele organizationale ale companiei. Astfel putem determina mai multe modele de planificare a recrutarii personalului unei intreprinderi:

Modelul bazat pe cererea produsului sau serviciului: Cerințele de personal sunt dependente de cererea estimată pentru produsul variabil, relația dintre aceste două variabile sunt influențate de variațiile de productivitate, tehnologie, disponibilitate internă și externă a resurselor financiare și disponibilitatea oamenilor în organizație Acest model utilizează estimări sau extrapolări bazate pe date istorice și vizează nivelul operațional al organizației. Nu ia în considerare circumstanțe neprevăzute, cum ar fi strategiile concurenților, situația de pe piață clienților, greve, lipsa de materii prime, etc.

Model bazat pe segmentarea posturilor: Se alege un factor de organizare a cărui variație afectează nevoile de personal (vânzări, producție, expansiune, etc.) se iau nivelurile istorice ale fiecărui factor si sunt stabilite niveluri istorice de manopera în fiecare domeniu funcțional si la fel se stabilesc niveluri viitoare de manopera care se coreleaza cu factorii strategici corespunzători.

Model bazat pe grafic de inlocuire: Este o reprezentare grafica, de cine inlocuieste pe cine, depinde de două variabile: performanța actuală și posibilitatea de promovare estimând succesul viitor în noile funcții. Se ia in considerare, educația școlară, experiența profesională, pozițiile deținute, rezultatele obținute, aspirații și scopuri personale etc.

Model bazat pe fluxul personalului: Descrie fluxul personal atat in interiorul intreprinderii cat si spre exteriorul acesteia. Urmărirea intrarilor, promovarilor, transferurilor și ieșirilor permite predicția pe termen scurt a nevoilor de personal.

Model de planificare integrata: Ia în considerare factori precum volumul de producție planificat, schimbările tehnologice care afectează productivitatea, condițiilor cererii și ofertei de personal pe piață și comportamentul clienților.

Pentru a realiza o crecrutare externa trebuie să exmentam piață Resurselor umane în funcție de caracteristicile pe care le căutăm. Fiecare segment de piață are propriile sale caracteristici, servește cerințe diferite, are diferite așteptări și aspirații, utilizează diferite medii și pot fi abordate în mod diferit. Problema de bază a recrutării externe este de a diagnostica si de a identifica sursele de aprovizionare a resurselor umane, acestea sunt numite "surse de recrutare". Identificarea sursei de recrutare adecvate permite companiei sa creasca performanța procesului de recrutare sa reduca durata procesului de selecție si sa reduca costurile sporind astfel eficienta. La fel trebuie sa mentionam ca recrutare nu este doar atragerea noilor oameni in companie, dar atragerea oamenilor care au caracteristicile cerute de postul vacant respectiv.

Locul unde putem găsi candidații potențiali este piața muncii, care la rândul sau poate fi împărțita în doua, surse externe care constituie acele persoane care sunt din afara companiei și surse interne, care sunt persoanele ce lucrează deja în companie si locurile vacante sunt acoperite cu personalul care lucrează deja în cadrul companiei prin, promovari, personal în curs de dezvoltare etc.

Avantajele recrutarii interne este faptul ca resulta mai económica, mai rápida, prezinta un índice de valabilitate si securitate, este o srusa de motivatie astfel dezvoltand un spirit sanatos de concurenta in cadrul companiei si la fel se valorifica investitiile realízate de catre companiei in formarea angajatilor sai.

Dar recrutarea interna prezinta si anumite dezavantaje, precum faptul ca impune ca noii angajați să aibă un anumit potențial de dezvoltare, astfel încât să poată fi promovati la un nivel mai mare, la fel se pot genera conflicte de interese Atunci când sunt administrate incorect se poate ajunge la o situație numită Principiul Peter, în cazul în care persoana atinge nivelul său de incompetență, și anume, am putea promova un sef excelent pentru a-l transforma într-un manager mediocru. Atunci când sunt efectuate în mod continuu, induce angajații sa se limiteze la politicile și strategiile intreprinderii. Si un ultim dezavantaj ar fi faptul ca un poate si realizat la nivel de intreaga companiei deorece rupe sinergia fenerata in departamento, o persoana care este promovata in alta functie lasa in urma sa un alt loc vacant.

După cum sa menționat deja, surse externe se referă la toate persoanele care se află în afara intreprinderii. Un prim pas este segmentarea pietii muncii dupa caracteristicile cheie care sunt necesare persoanei respective pentru a ocupa postul vacant. În general, segmentarea se face bazata pe: cunoștințe generale, cunoștințe specifice, experiență, aptitudini, nivel socio-economic si geografic.

Politica salarială este un set de linii directoare, pe baza unor studii și evaluări, concepute pentru a distribui în mod egal sumele corespunzatoare din bugetul companiei pentru a remunera personalul într-o anumită perioadă de timp, în funcție de meritele și eficiența fiecăruia. În general, remunerația variază în funcție de gradul de dificultate al locurilor de muncă, cerere și ofertă, capacitatea, responsabilitatea și educația necesară pentru realizarea obligatiilor. Pentru a stabili política salariala dispunem de mai multe tipuri de sisteme.

Sistemul de graduare a locurilor de muncă: acest sistem implică mai multe persoane, de obicei, în cadrul reuniunilor comitetului, se evalueze descrierile posturilor de muncă în ordinea importanței pentru companie. Apoi, salariile unor posturi sunt fixate în interiorul scalei, iar restul sunt interpolate.

Sistemul de clasificare implică implantarea claselor sau graduri ale posturilor sub care pozițiile corespunzatoare sunt ajustate. Acest sistem este mai putin utilizat în companii și mai mult în administrația publică și forțele armate.

Sistemul de comparare a anumitor factori: Se compune din cinci factori pentru a evalua fiecare poziție: nivel de cunostinte, expertiză, condițiile fizice, responsabilitatea și condițiile de muncă. După determinarea valorilor monetare a fiecarui factor se determina salarial prin adăugarea tuturor acestor sume.

Sistemul de puncte: este cea mai comună metodă. Posturile sunt evaluate la fel dupa anumiti factori, calificarea, efortul, responsabilitatea, condițiile de muncă etc., dar in loc de a folosi sume monetare pentru a determina evaluarea fiecărui factor, așa cum se face în sistemul de comparare, punctele sunt folosite pentru a determina aceste ponderatii.

Pe langa salarial determinat, intreprinderile oferă compensații salariaților pentru serviciile prestate, adică, de timp, intelectul și capacitatea fizică puse la dispoziție în timp ce acestia puteau efectua o altă activitate în schimb. Compensare nu numai la aspectul monetar, ci include, de asemenea, alte stimulente sau beneficii nemonetare care completează remunerația financiară. În funcție de tipul de companie și a politicilor sale, acestea pot fi de diferite tipuri, cum ar fi: monetar sub forma de salariu, procente din profit si nemonetar precum reduceri la produce, serviciile ale companiei, camere pentru ingrijirea copiilor angajatilor, petrecerea timpului liber in Sali de sport sau alte locuri de agrement etc.

Contribuțiile care le desfășoară în prezent specialiștii de cercetare în domeniul utilizării compensațiilor și beneficiilor, invită să se ia în considerare unele aspecte de importanță, precum, recunoașterea diferitelor grupe de vârstă și impactul dinamic a acestora asupra compensarilor ce au ca scop stimularea si moticarea angajatilor. Astfel, atunci când se stabilesc planuri sau strategii de compensare, acestea ar trebui să fie în măsură să răspundă nevoilor specifice ale intreprinderii, pentru a transforma aceste planuri într-un mijloc durabil pentru atragerea și menținerea talentelor […, p. …].

CAPITOLUL II. ANALIZA INFRASTRUCTURII S.A. „MOLDTELECOM”

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii S.A. “Moldtelecom”

Moldtelecomareprezintă OperatorulaNațional de Telecomunicațiiașiaîn același timp cea mai mare companie de telecomunicații din Republica Moldova.

La 1 aprilie 1993, în urma restructurării sectorului de telecomunicații din Republica Moldova, a fost înființată Întreprinderea de Stat "Moldtelecom" iar la 5 ianuarie 1999 aceasta a fost reorganizată în Societate pe Acțiuni, Statul fiind fondator și unic acționar [4, p. 14].

În tot parcusulaactivitățiiasale, Moldtelecomaaatrecutao perioadă de perfecționare și dezvoltare continuă, de la un monopoladeastatalaaoacompanieadeschisăapentru colaborare, de la tradiționala telefonie fixă, până la cele maiaavansate și noiaservicii de telecomunicații. Astfel, Moldtelecom reprezintă unica companieacareaoferăaîntreaga gamă de serviciiadeatelecomunicații precum, Telefonie Fixă, Telefonie Mobilă, Internet, Transport Date și Televiziune Digitală.

La moment, companiaaocupăapozițiaadealiderapeapiațaaserviciilorade Telefonie Fixă. S.A. “Moldtelecom” deține o cotă de 93,0% conformacifreiadeaafaceriapentruatrimestrul IV în 2015, și după cum putem observa în figura 2.1. (vezi fig. 2.2.) [5, p.1].

Fig. 2.1. Cota pe piața telefoniei fixe în funcția de cifra de afaceri [5, p.1]

În cazulaserviciilor de acces laaInternet și transport deadateaîntreprinderea deține cota de piață de 63,0%, evoluțiaaoperatorilorafiindaarătată în figura 2.2. (vezi fig. 2.2.) [5, p.1].

Fig. 2.2. Cotele de piață ale operatorilor în sectorul acces Internet și transport date în funcție de cifra de afaceri [5, p.1]

Pe piațaaaudiovizualuluiaîntreprinderii îi revin 26,2%, conformadateloraprezentate de AgențiaaNaționalăapentruaReglementare în Comunicații Electronice și Tehnologia Informației a Republicii Moldova. Structuraasectoruluiamulticanalapentru anii 2013 – 2015 o putemaanaliza în figura 2.3. (vezi fig. 2.3.) [5, p.1], și putemaremarca o decreștereaînatrimestrul IV a anului 2015.

Fig. 2.3. Structura pieței multicanal, în funcție de cifra de afaceri [5, p.1]

În sectorulatelefonieiamobile S.A. “Moldtelecom” un este de foarte mult timp și astfel îi aparține o cotăarelativamică. În trimestrul II al anului 2012 venitulacompanieiaobținut în urmaacomercializăriiaserviciilor de comunicațiiamobile au constituit doar 4,67% din venitulatotalaalapiețiiadate în Republica Moldova, aceaste rezultate sunt reflectate în figura 2.4. (vezi fig. 2.4.) [5, p.1]

Fig. 2.4. Structura pieței de comunicații mobile, în funcție de cifra de afaceri [5, p.1]

Rezultatele societății S.A. “Moldtelecom” suntarezultatulainvestițiilor de circa 700 – 800 milioane lei alocate anual, în implementareaadeatehnologiiașiaservicii innovatoare, precum și dezvoltareaacontinuă a relației. Cliențiianu mereu compensează efortul și așteptărileacompaniei, reprezentând, în 2015, cifra de 1.092 milioane abonați, număraceaesteaîntr-oacontinuăadecreștere, în ultimii ani, deținând o cota de piață de 90.2% […, agora site]

Pe parcursul acestor ani, conducerea Moldtelecom a depus și depune în continuare eforturiaconsiderabileapentru a dezvolta și a diversificaapiețaadeatelecomunicații în interiorul țăriii. Un pas important și considerabil a fost depășreaasfereiasaleatradiționale de activitate care reprezenta telefonia fixă și îndreptându-se spre o nouă piața, cea a telefonieamobilă, Moldtelecom a lansat la 1 martie 2007 operatorul de comunicațiiamobileaînastandard CDMA2000 – Unité, iar la 1 aprilie 2010 estealansatăarețeaua 3G / UMTS pentruaInternetul mobil cu o viteză de până la 14, 4 Mbps, care mai târziu putea fi mărităapână la 21 Mpbs. De asemeni un serviciu bazat pe tehnologiaaCDMA și oferit de Moldtelecomaesteaserviciulade telefonie fixă – Amplus, care are drept scop principal asigurareaaaccesuluialaaserviciileadeatelecomunicațiiatuturoracetățenilor RepubliciiaMoldova, indiferent de localitate.

Ce ține deatransportuladeadate, întreprinderea oferăaaccesulainternetului prin două servicii de bază: MaxDSL și MaxFiber, dintee care MaxDSL prezintă unul din servicile moderneadeatransportade datealaaviteze ridicate ce deține ca bază tehnologia ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line). Tehnologia ADSL oferă o conexiuneapermanentăalaaInternet, utilizând ca mediu de transportaliniaade telefonie fixă a abonatului. Avantajulaprimordialaal acestei tehnologiiaeste că foloseștealiniaatelefonicăafixă pentru transferul de date la viteză mare. În caziul MaxFiber, acesta  reprezintă cel mai rapid acces la Internet ce este oferit de către Moldtelecomaprinatehnologiiaoptice. Internetulaprin MaxFiber poate fi considerat cel mai rapid mediu de comunicație la distanță deoarece facilitează transferul de date la viteze foarte mari. La nivel mondial, cele mai importante rețele transnaționale de transmisii de date la fel fololsesc ca suport fizic de comunicație această fibră optică.

Figura 2.5. (vezi fig.2.5.) reprezintă structura pieței serviciilor de bandă largă în funcție de tehnologia de acces pentru ultimii 3 ani. O observație a acestor date evidențiază o descreștere notorie a numărului de abonați la rețeaua Internet prin tehnologia DSL, mai exact cu 0,9%, cedând locul tehnologiei FTTx, care obține o pondere tot mai mare pe piața dată.

Fig. 2.5. Structura pieței serviciilor în bandă largă în funcție de tehnologia de acces […, …]

S.A. “Moldtelecom” este o companie în continuă dezvoltare pe piața comunicațiilor din țara noastră. În ultimii ani S.A. “Moldtelecom” a înregistrat evoluții, cu ceva eforturi depuse, a reușit să fie conectată la tehnologia sofisticată a acestui mileniu.

Misiuneaacompanieiaeste să furnizeze cu rapiditate servicii de telecomunicații și divertisment de încredere, care este în continuă dezvoltare.

Combinația ideală de tehnologii moderne și managementaflexibilacontribuie la asigurarea abonaților cu servicii de cea mai înaltă calitate. Implementarea serviciilor Internet și transport date, telefonie mobilă, IP telefonie, VideoTelefonie, cartele preplătite tête-à-tête, Numărul Verde, Allodin și altele, sunt o clară dovadă adițională a intențiilor Moldtelecom de a încerca să satisfacă pe deplin cerințele pieței. Toți angajații și fiecare în parte contribuie la realizarea acestei misiuni, unde, clientul și necesitățile acestuia sunt pe primul loc.

Activitateaacompaniei este fixată pe dezvoltareaacontinuă a infrastructurii, accentul fiind pus pe creșterea nivelului de digitalizare, amplificarea gamei de produse oferite și majorarea calității acestora.

Pe lîngă serviciulatradițional de telefonie fixă, compania a reușit să se dezvoltate considerabil ultimii ani, pentru a oferi servicii moderne și de calitate. Un clar exemplu este noul serviciu de Televiziune Digitală IPTV ce reprezintă ultima generație de televiziune digitală.

Figura 2.6. (vezi fig. 2.6.) reprezintă evoluția S.A. “Moldtelecom” pe piața audiovizualului. În anul 2013 numărul utilizatorilor acestui serviciu oferit de întrepridnere este mai mic, comparativ cu cel al concurenților, însăși putem determina că rata de creștere de 0,5 % în trimestre 2 al anului 2013 este destul de notorie, lucru ce demonstrează calitatea serviciilor oferite de către companie.

Fig. 2.6. Structura pieței audiovizualului, în funcție de numărul de utilizatori […, p. 35]

Televiziunea HD (High Definition) a fost lansată pentru prima dată în Republica Moldova, oferind calitate impresionantă atât a imaginilor cât și a detaliilor precum culori vii și pline de viață, de până la 5 ori mai multă informație, aspect cinema-style 16:9 widescreen, sunet surround Dolby Digital 5.1 și interfață de ieșire HDMI.

În cazul telefoniei mobile, la moment, compania trece la o nouă etapă de evoluție a comunicațiilor mobile în toată țară și tinde să devină operatorul cu cea mai mare rețea de generația a treia din Republica Moldova care activează în standard UMTS.

Astfel, compania a demonstrat în primul trimestru al anului actual că deține 7,52% din piața dată în funcție de utilizatori Unité pe piața locală de telefonie mobilă.

Potrivit raportului ANRCETI, numărul abonaților Unité în primul trimestre al acestui an este de 323,4 mii de utilizatori, ceea ce reprezintă o scădere față de aceeași perioadă atât a anului 2015 cât și 2014. [ anrecti site]

Dar totuși cifra de afacere a companiei Moldtelecom pe segmentul de telefonie mobilă a demonstrat o creștere pozitivă, fiind de 33,9 milioane lei în primul trimestre al acestui an [anrecti site].

Referitor la cadrul legislativ, subliniem că întreprinderea activează conform Legii Telecomunicațiilor a Republicii Moldova Nr. 520-XIII din 07.07.95, care stabilește principalele reguli și condiții de activitate în domeniul telecomunicațiilor în Republica Moldova […, p….]

Per genral ce ține de rezultatele financiare ale companiei, putem determina faptul că veniturile companiei sunt în creștere. Aceasta lucra este consecința pozitivă a diverșilor factori. Unul din acești factori ce contribuie la mărirea cifrei de afaceri a companiei este mărirea nivelului general al prețului. Așa că, inflația presupune un impact major asupra datelor obsérvate in raportul rezultatelor financiare. Totodată, întreprinderea a reușit să obțină creșteri de profit mulțumită creșterii volumului de vînzări, a creșerii numărului de abonați la toate serviciile prestate.

Politica și activitatea S.A."Moldtelecom" este bazată pe:

asigurarea în egală măsură a accesului la serviciile de telecomunicații tuturor cetățenilor Republicii Moldova, indiferent de localitate;

dezvoltarea sectorului tehnologii informaționale și comunicațiilor din Republica Moldova prin aplicarea tehnologiilor performante și prin extinderea Nomenclatorului de servicii către populație;

satisfacerea solicitărilor clienților.

Din punct de vedere organizațional S. A. Moldtelecom este constituită din Aparatul de conducere și filialele întreprinderii. Din organigrama întreprinderii (Anexa Nr 1) determinăm că organul superior al companiei este reprezentat de Adunarea Generală. Acesteia i se supune Consiliul de administrare, ce conduce cu activitatea organizației între convocările Adunării Generale. Directorul general al societății, se subordonează consiliului de administrare. De asemenea lui i se supun directorii tuturor departamentelor și consilierii săi.

Alte legi și acte normative ce reglementează suplimentar modalitatea de alegere a persoanelor în calitate de membrii ai consiliilor societăților comerciale: "Legea privind Societățile pe Acțiuni nr. 1134-XIII din 02.04.1997"[…..4], ce dispune modul de organizare a societăților pe acțiuni, "Hotărîrea Guvernului nr.1053 din 11.11.2010", care prevede regulamentul cu privire la reprezentarea statutului societății comerciale.[……5]

Structura aparatului de conducere este compusă din subdiviziunile următoare:

Departamentul Comercial – asigură prestarea și vânzarea serviciilor de telecomunicații, deservirea clientelei, elaborarea și realizarea politicii tarifare a companiei, promovarea serviciilor și produselor;

Departamentul Tehnic – asigură funcționarea fiabilă, dezvoltarea și modernizarea mijloacelor de telecomunicații și calitatea serviciilor;

Departamentul Finanțe – asigură strategia unică în domeniul economiei și finanțelor necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocării și analizei rezultatelor obținute;

Departamentul Logistică – asigură organizarea lucrărilor de construcție, reconstrucție și reparație capitală a obiectelor de telecomunicații și civile, exploatării transportului și aprovizionării cu materiale și utilaj;

Departamentul Sisteme Informaționale – asigură funcționarea corectă și evoluția sistemelor informatice ale întreprinderii;

Departamentul Resurse Umane – asigură politica de cadre, salarizarea angajaților, protecția muncii.

Alte subdiviziuni, mai mici, din cadrul companiei, ce se subordonează nemijlocit directorului general sunt:

Direcția marketing;

Direcția reglementări;

Direcția managementul calității;

Direcția riscuri;

Serviciul juridic;

Serviciul securitate;

Serviciul secretariat și protocol.

Departamentul resurse umane S.A. “Moldtelecom”. Directorul resurse umane planifică, organizează și efectuează controlul activităților din cadrul serviciilor. În cadrul acestui departament putem distinge următoarele subdiviziuni:

Serviciul organizarea, proiectarea și evaluarea posturilor;

Servicul recompense și beneficii;

Serviciul instruire și dezvoltarea carierei;

Serviciul evidență și administrare;

Serviciul protecție și prevenire;

Secția recrutare, selectare și integrare;

Analizând istoricul departamentului resurselor umane în S.A. “Moldtelecom” se poate sublinia o evoluție notorie. La începutul anilor 2000, evidența angajaților S.A. „Moldtelecom” era realizată de către secția cadre, preluată și perpetuată din sistemul de management de tip sovietic. Secția de cadre se ocupa de:

Evidență personalului întreprinderii;

Stabilirea relațiilor cu diferite instituții din mediul extern care vizează resursele umane.

Ulterior, a fost simțită importanța conceptului de management al resurselor umane, ceea ce a determinat dezvoltarea unei secții, cu un număr de maxim 10 salariați, într-un departament ce nu doar duce evidența cadrelor, ci elaborează o politică complexă de menținerea personalului calificat, prin recrutarea și selecția riguroasă a candidaților potriviți, sisteme de bonusare pentru performanțele obținute, instruirea și motivarea salariaților.

Astfel, fiecare serviciu din cadrul departamentului resurse umane, prin funcțiile îndeplinite, participă la implimentarea politicii de personal prin:

Asigurarea cu personalul companiei;

Stabilirea relațiilor de muncă cu angajații de acord cu legislația muncii;

Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului;

Studierea climatului psihologic în colectiv;

Motivarea personalului;

Atestarea locurilor de muncă.

Ceea ce ține de fiecare serviciu în parte, trebuie să menționaăm faptul că asigurarea cu personal începe în cadrul serviciului organizarea, proiectarea și evaluarea posturilor. În cadrul acestui serviciu s-a elaboratat schema de incorporare a personalului, unde poate fi analizat numărul total de personal divizat pe funcții, de care are nevoie întreprinderea, și ocuparea posturilor. De aici provine și informația privind necesitatea acoperii posturilor vacante existente. Totodată, este necesar de evidențiat faptul că departamentul de resurse umane colaborează eficient cu celelalte subdiviziuni ale companiei, care, la rîndul lor, informează despre nevoia de personal existentă. În urma evaluării posturilor, informația este transmisă către secția recrutare, selectare și integrare, unde are loc cercetarea pieții cu scopul de a căuta candidații perfecți pentru posturile vacante, prin recrutarea internă și externă. În urma selecției și a negocierilor cu candidații existenți, apare propunerea de a suplini posturile vacante. Astfel, serviciul evidență și administrare se ocupă exclusiv cu angajarea, transferul dintr-o subdiviziune în alta a angajaților, eliberarea din funcție aplicarea sancțiunilor, etc. Pentru a cunoaște nivelul de performanță a angajaților, serviciul instruire și dezvoltarea carierei execută diverse metode de evaluare a salariaților, iar pe urma evaluării, serviciul recompense și beneficii stabilește modul de bonusare a fiecărui angajat în parte, dar și necesitatea promovării pe scara ierarhică.

În companie, managementul resurselor umane reprezintă o totalitate de sarcini și procese complexe, care contribuie la creșterea nivelului economic al întreprinderii prin performanțele angajaților și minimizarea cheltuielilor.

În dependență de natura deciziilor care trebuie luate în departament, acestea pot fi aprobate la nivelul directorului general, la nivelul directorului departamentului resurse umane, la nivelul vicedirectorului resurse umane, sau la nivelul șefului serviciului, ceea ce demonstrează faptul că gradul de centralizare a puterii de decizie în cadrul companiei este sporit. Astfel, indicațiile vin de sus în jos, iar de jos în sus vin rezultatele.

2.2. Analiza resurselor informaționale

Fiindcă sistemul informațional al companiei este unul complex, acoperind arii extinse, atât din punct de vedere territorial, cât și ca număr de participanți, pe parcursul anilor s-a dezvoltat o structură de comunicare multilaterală, ce cuprinde căile de informare interne și externe, așa cum sunt sursele internet și intranet, rețeaua de telefonie fixă și mobilă, serviciile poștale, etc.

Resursele informaționale ale întreprinderii alcătuiesc principalul element al infrastructurii informaționale. Analiza resurselor informaționale subliniază volumul de date supuse prelucrării, circuitele și fluxurile informaționale care reflectă relațiile informaționale legate de realizarea problemei, atât pe plan intern, cât și pe plan extern.

În figura 2.7. (vezi fig. 2.7.) sunt determinate funcțiile principale ale resurselor informaționale din cadrul companiei, acestea având rolul de cunoaștere, fiind și un mijloc de previziune precum și îndeplinirea funcțiilor decizionale și de reglare.

Fig. 2.7. Funcțiile resurselor informaționale […., p.18]

Din punct de vedere structural, acestea includ în componența lor următoarele elemente:

Baza informațională

Baza științifico-metodologică

Baza tehnico-materială

Resursele umane

Resursele financiare

Cadrul legislativ-normativ

Tehnologii informaționale și telecomunicații […., p.8]

Baza informațională a companiei S.A. “Moldtelecom” este alcătuită din totalul de date, informații, circuite și fluxuri informaționale ale companiei:

Baza de date privind angajații companiei;

Baza de date privind furnizorii;

Baza de date privind abonații întreprinderii;

Sursele electronice de informații (internetul, intranetul, poșta electronică) etc.

Baza informațională în cadrul departamentului resurse umane include:

baza de date a tuturor salariaților întreprinderii (date pesronale, regimul de muncă și de remunerare, stagiul de lucru etc.);

totalitatea ordinelor interne emise legate de munca angajaților (ordine de angajare, demisie, concediu, modificare a schemei de încadrare).

Baza științifico-metodologică a companiei are ca suport o serie de tehnici, metode și metodologii de realizare a acestor servicii, și desigur conține și diverși algoritmi, modele matematice ale proceselor și fenomenelor economice. În cadrul departamentului resurse umane baza științifico-metodologică dirijează modul de circulație a informației în cadrul subdiviziunii date, având la bază:

cartela tehnologică privind emiterea ordinelor;

metodologia de recrutare, selecție și integrare a noului angajat;

metodologia de angajare, acordarea concediului (annual plătit, neplătit, de boală, pentru îngrijirea copilului, de studiu, suplimentar, etc.), demisionare, concediere, transfer și modificare a contractului individoal de muncă;

regulamentul de elaborare a contractului individoal de muncă, contractului colectiv, regulamentul de ordine internă, codul de etică, etc.

Baza tehnico materială folosită de întreprindere destinate culegerii, transmiterii, prelucrării și stocării datelor include suporturile: tehnic (echipamene și rețele), logic (softul de bază și aplicativ) și material (imobil, suport informațional, material de schimb). Departamentul de resurse umane, pentru a crea baza tehnico-materială folosește totalitatea mijloacelor de culegere, prelucrare și stocare a datelor:

calculatoarele electronice împreună cu echipamentele periferice (tasatură, mouse, imprimantă, difuzoare, microfoane, etc.);

rețeaua locală de calculatoare;

rețeaua de telefonie fixă și cea mobilă.

Grafic, structura bazei tehnico-materiale poate fi studiată în figura 2.8. (vezi fig. 2.8.) Suportul tehnic se referă la echipamentele și rețelele organizației. Echipamentele sunt constituite din totalitatea echipamentelor tehnice de calcul de care dispune compania. La fel sunt incluse și echipamentele tehnice periferice, echipamentele tehnice de interconexiune și rețelele locale de calculatoare. Din rețele pot fi numite cele ale departamentelor, corporative, de cercetare, rețele de transport date și cele de telecomunicații.

Suportul logic informațional este constituit din softul de bază și cel aplicativ. În cazul softului de bază, acesta face referință la sistemele de gestiune a bazei de date, sisteme de protecție a datelor, sisteme de proiectare, programe de sisteme și limbaje de programare folosite în cadrul întreprinderii. Softul aplicativ include sisteme de gestiune, de poștă programe aplicative și sisteme de dirijare. Precum am menționat suportul logic informațional este alcătuit atât din softul de bază precum si softul aplicativ.

Ceea ce ține de suportul material al bazei tehnico-materiale, acesta este alcătuit din diverși componenți precum totalitatea diferitor active imobiliare ale întreprinderii, suporturi informaționale precum discuri optice sau benzi magnetice și multe alte tipuri de suporturi și materiale de schimb.

Fig. 2.8. Structura bazei tehnico-materiale […., p.8]

Resursele umane sunt alcatuite atât de specialiștii din informatică (proiectanți, programatori, analiști, operatori, ingineri de sisteme, administrator etc.), cât și diferite categorii de utilizatori și beneficiari de produse și servicii informaționale și informatice. În special, în cadrul departamentului resurse umane al întreprinderii observate, resursele umane sunt alcătuite din specialiști calificați în domeniul managementului de personal.

Resursele financiare ale întreprinderii sunt compuse din mijloacele bănești provenite din activitatea economică a companiei și care sunt destinate informatizării locale. Aceste resurse sunt folosite pentru a crea un mediu cât mai lejer și pentru a cumpăra echipamente performante care ar facilita munca specialiștilor, cu ajutorul măririi vitezei de lucru a calculatoarelor, creșterea securității datelor, precum și pentru asigurarea continuă a accesului la informație. Alocarea resurselor financiare are loc exclusiv pentru dezvoltare, intrsuirea și perfecționarea compartimentului informatic al departamentului.

Cadrul legislativ-normativ al S.A. “Moldtelecom” este compus de totalitatea reglementărilor, standardelor și normativelor vizând activitatea întreprinderii. Nu putem să un subliniem că la momentul actual în Republica Moldova nu este determinat pe deplin un cadru juridic al proceselor și serviciilor informaționale, inclusiv și al schimburilor electronice de date în relațiile contractuale. La fel nu există un cadru juridic cu privire la posibilitatea și capacitatea de apărare a drepturilor de autor în acest domeniu, dar și posibilitatea utilizatorilor de a se apăra în fața informațiilor eronate.[….., p. 8] Activitatea companiei este reglementată de Legea Telecomunicatiilor Republicii Moldova N 520-XIII din 7.07.1995 [….., p. 2] cu modificările ulterioare (Anexa 2).

Fiindcă responsabilitatea managerului de resurse umane presupune abordarea directă a serviciului prestat de salariat, este necesară consultația actelor normative de bază în procesul de lucru:

A Codului Muncii al Republicii Moldova;

Legea salarizării;

Indicațiile Ministerului Muncii și a Protecției Sociale, inspectoratului muncii, etc.;

Indicatoarele tarifare de calificare.

În cazul tehnologiilor informaționale folosite ăn cadrul companiei acestea încadrează:

Rețele Locale =LAN (Local Area Network) – la nivelul organizației;

Rețele Metropolitane –MAN (Metropolitan Area Network) – la nivel de oraș, localitate;

Rețele de mare întindere – WAN (World Area Network) – la nivel național.

Alte rețele utilizate în cadrul întreprinderii sunt:

Internet (rețeaua Web) – o colecție mondială de rețele interconectate;-

Intranet – un sit Web sau care aparține întreprinderii, accesibil numai pentru membrii acesteia;

Extranet – o rețea intranet care este parțial accesibilă utilizatorilor externi autorizați.

În cazul obiectului de gestiune, resursele informaționale ale companiei sunt clasificate în:

Informații produse în exterior și utilizate în cadrul companiei (hotărâri de Guvern, legislația muncii, regulamente privind scutirea de impozit, calculul salariilor și a indemnizațiilor);

Informații produse în cadrul S.A. „Moldtelecom” pentru uz intern (totalitatea ordinelor, dispozițiilor, demersurilor și a notelor informative interne);

Informații produse în interiorul companiei, cu destinație externă (rapoarte lunare, trimestriale, anuale).

Ce ține de tipologie, resursele informaționale din cadrul departamentului resurse umane, putem spune ca aici se includ toate tipurile de informații necesare desfășurării activității de evidență a personalului, și anume:

Informația economică – în cazul dat se includ rapoartele contabile privind salarizarea, costul de instruire și dezvoltarea resurselor umane, achitarea indemnizațiilor, previziunea cheltuielilor pe termen scurt și lung legate de menținerea personalului, etc.;

Informația tehnico-științifică – aici se includ fapte științifice, concepte, teorii și ipoteze;

Infomația tehnologică – ce au în componența sa patru factori: technoware (mijloacele tehnice), humanware (factorul uman), inforware (informația tehnologică propriu-zisă) și orgaware (factorul organizatoric);

Informația comercială care precum numele său indică este alcătuită de acea valoare adaugată serviciilor și produselor prestate de companie creatăde factorul uman prin prestarea muncii salariale;

Informația mass-media și utilitară, cum ar fi noutățile, informațiile agențiilor de presă, revistele electronice, etc.

O dată relatat și menționată clasificarea resurselor informaționale, putem observa și o reflecție schematică a acestora în figura 2.9. (vezi fig. 2.9.) unde este reflectată clasificarea resurselor informaționale sub aspect tipologic.

Fig. 2.9. Tipologia resurselor informaționale [….p. 8]

La fel managerul resurselor umane este responsabil de completarea următoarelor rapoarte statistice, informații ce au ca destin utilizarea lor internă, cât și cea externă:

Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);

Raportul Statistic nr. 1-C Mișcarea personalului și locurilor de muncă (trimestrial);

Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);

Raport Statistic nr. 1-pm Protecția muncii (anual).

După analiza și clasificarea informației sosite în cadrul departamentului resurselor umane se obțin documentele de ieșire, sub formă de rapoarte statistice, dar și de acte reglementare, cum ar fi:

Documentele legate de încheierea și desfacerea contractelor individuale de muncă: contractul individual de muncă, ordinele de angajare, de concediere, demisie, transferul angajaților, modificarea clauzelor contractuale, de acordare a concediului de odihnă, de acordarea garanțiilor sociale, etc.;

Documente de evidență a personalului: fișa personală, carnetul de muncă, dosarul personal;

Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fișele de post, regulamentele de funcționare a secțiilor, graficul de acordare a concediilor;

Documentele ce reflectă relațiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale, demersul, dispoziții, note informative etc.

Contractul Colectiv de muncă.

În figura 2.10. se ilustrează modul în care circulă fluxul informațional în cadrul departamentului resurse umane.

Fig. 2.10. Sistemul informațional în cadrul departamentului resurse umane […, p. ]

Transmiterea fluxului informațional în cadrul serviciului evidență și administrare, departamentul resurse umane, constă din desfășurarea urmatoarelor activități:

culegerea datelor despre starea sistemului condus și a mediului înconjurător;

transmiterea datelor in vederea prelucrării;

prelucrarea datelor, obținerea informațiilor și transmiterea acestora;

adoptarea deciziilor, dezagregarea sau desintetizarea acestora și transmiterea acestora spre execuție.

2.3. Importanța utilizării sistemului informatic de evidență a resurselor umane

Gestionarea informatică a resurselor umane este un domeniu dinamic, nou, deschis și complex, dezvoltat ca urmare a majorării realizărilor în domeniul tehnologiei informației. Necesitatea de a avea un astfel de program de evidență a resurselor umane este datorat cerințelor de a obține prompt și operativ informații legate de angajații întreprinderii, efectuării calculelor contabile în termenii prestabiliți și creșterii eficienții gestionării personalului.

Sistemul de evidență a resurselor umane este utilizat ca un suport pentru luarea deciziilor cu privire la personalul companiei. Informatizareaaprelucrăriiainformațieiasistematizate a Resurselor Umane a firmei permiteaacumulareaaîntr-unasingur software a unei serii de intrări referitoare la managementul personalului și a modului de organizare în funcție de mijloacele și obiectivele stabilite de către companie. Acest software de management de personal lucrează împreună cu o bază de date a personalului cu toatăainformațiaareferitoare la angajații de care dispune firma în toateaniveleleaorganizaționale. SistemulaInformaționalade Resurse Umane este un software unde se obțin date livrate de către angajați, din mediul intern și extern al companiei, și din complexulamultilateralaalamediului care afectează activitatea organizației.

Obiectivul major al sistemului de evidență a personalului este de a facilita gestionarea și furnizarea de date procesate și actualizate, firmei, în format electronic. Acest lucru se aplică în cazuri de evaluare și diagnosticare a forței de muncă, a punctelor lor forte și slabe în modul de organizare a angajaților, și de la caracteristicileacondițiilorapiețeiamunciiapentru a porni în cautarea de personal.

Evidențaapersonaluluiacuprinde un volum mare de date, evidențe periodice, cu o structură laborioasă de informațiiareferitoare la situația pregătiriiaprofesionale a fiecarui salariat a S.A. „Moldtelecom”, situațiaadrepturilorabănești, evidențe ținute după diverse criterii cum ar fi: salarii, funcție, pregătire.

Nevoia folosirii sistemului se impune și ca urmare a faptului că într-un interval de timp redus, volumul de lucru este foarte mare, iar timpul pentru predareaasituațiiloraestealimitat. Prin urmare, sistemulaautomatizat de evidență a personalului va contribui la:

reducerea unui volum de muncă și implicit reducerea erorilor ce pot apărea în activitatea manuală;

obținerea unor informații și rapoarte în timp util și reluarea prelucrării cu date noi.

Ca avantaje a utilizăriiasistemuluiainformatic de evidență a personalului pot fi enumerate:

interconectarea la nivel local și național;

apariția unor sisteme de operare (SO) puternice, flexibile și prietenoase;

creșterea capabilității de prelucrare a datelor structurate în baza de date;

reducerea timpului de comunicație;

creșterea capacității de memorare și prelucrare;

introducerea facilităților multimedia;

implementarea unor sisteme de confidențialitate și acces diferențiat la datele stocate în sistemul informatic (SI);

automatizarea operațiunilor cu caracter repetitiv ;

urmărirea automată a timpului de lucru, din momentul sosirii până la momentul plecării angajatului;

pe baza datelor stocate, calculul salariilor cu ușurință;

evaluarea eficienței salariaților;

gestionarea zilelor de sărbătoare, concediilor de odihnă și de boală;

planificarea programului de lucru;

soluționarea cu ușurință a problemele legate de timpii de lucru și posibilitatea de a acționa repede la diverse situații;

stocarea tuturor evenimentelor pe perioade determinate de administrator, ulterior acestea putînd fi folosite cazul unor eventuale neînțelegeri sau controale;

evidența exactă a timpului efectiv lucrat;

realizarea rapoartelor zilnice, săptămînale, lunare și trimestriale privind prezența a locul de muncă, întîrzierile, circulația în interiorul companiei;

sporirea securității prin restricționarea accesului în anumite încăperi unui număr limitat de angajați;

folosirea rapoartelor ca suport de decizie pentru promovarea, retrogradarea, sancționarea și motivarea angajaților

Astfel, utilizareaasistemuluiainformatic de gestiune a resurselor umane S.A. “Moldtelecom” oferăaposibilitateaaprelucrărilor la nivel local și național, asigurând împreună cu alte sisteme (financiar, acontabil, ajuridic), gestiuneaaeficientă a patrimoniului, a operațiunilor economico – financiare de toate tipurile și la toate nivelurile.

Utilizareaatehniciiaelectronice de calcul a produs modificări majore în modul de realizare a acestoraactivități. Sistemulainformatic de gestiune a resurselor umane este un ansamblu de elementeainterconectateafuncționalaîn scopul automatizării, aobținerii informațiilor, fundamentării, transmiterii și urmăririi deciziilor. Acesta se interpune între sistemul de decizie privind politica de cadre și sistemul de execuție, fiind subordonat acestora. El este inclus în cadrul sistemuluiainformatic și are drept obiect de activitate, în general, culegerea, transmiterea și prelucrarea datelor privindadateleapersonale ale angajaților (date din buletinul de identitate, informațiaaprivindastagiul de muncă, locul de trai, date referitoare la familie, etc.), funcția ocupată de salariat, evidența timpului de muncă, tipul regimului, salariul de funcție, subdiviziunea în care activează, etc.

Prin implementareaamodeleloramatematice si utilizarea tehnicii electronice de calcul in activitățile enumerate, sistemul informaticaimprimă valențe sporite sub aspect calitativ si cantitativ. Astfel, acesta contribuie la creștereaacapacităților de calcul sub aspectul volumului datelor de prelucrat și a informațiilor de efectuat, la creșterea exactității informațiilor, in condițiile complexitățiiaactivitățiiaeconomice. În ceea ce priveștearaportul dintre sistemul informatic și sistemulainformațional se poate aprecia că este un raport de la o parte la întreg, de la subsistem la sistem. Utilizarea pe scară largă a mijloacelor de calcul a condus la creștereaasferei de cuprindere a sistemuluiainformatic de gestiune a resurseloraumane, acesta tinzând să o egaleze pe cea a sistemuluiainformațional.

Sistemul informatic de evidența a personaluluiaîntreprinderii puneabazeleaorganizatorice pentru îmbunătățireaaguvernanțeiacorporative, cu condiția de a răspunde realităților și nevoilor specifice companiei, constituindabazaametodologică a politicii de dezvoltare a forței de muncă și a resurselor umane care trebuie să dezvolte organizația care aspiră să rămână competitivă în noul mileniu.

Cu toate că sistemul de evidențăaaapersonalului S.A. “Moldtelecom” este bine pus la punct, cu o bază de date amplă privindacartelaafiecărui angajat (datele personale, evoluția pe scara ierarhică, mărimeaasalariului etc.), esteanevoie de îmbunătățit modul de evidență a timpului efectiv lucrat de către angajațiiaîntreprinderii. Aceasta ar permite o motivareaobiectivă la calculul salariului lunar.

Importanțaaautomatizăriiaprocesului de evidență și administrare a personalului întreprinderii prin utilizareaasistemuluiainformaticaprezintă nenumărate facilități. Pe lîngă securitatea pe care o oferă, sistemulafaciliteazăamuncaaspecalistuluianormator al timpului de muncă, automatizîndacalculeleaefectuate de acesta. Sistemul de pontaj, securitate și control acces securizat în imobilele și zonelearestricționate ale întreprinderiiacontribuie la menținerea unui nivel maxim de siguranță, dar și echitabil în calculul salariilor.

Principaleleaobiective al sistemului dat reprezintăacontrolul și evidența timpului de lucru, înregistrareaaautomată a sosirii și plecării angajaților de la serviciu. Sistemul oferă șefilor de servicii și managerilor date operativeadespreasubalternii care lipsesc sau care au părăsit locul de muncă. Sistemulaînregistrează numărul total de ore lucrate de către fiecare dintre angajați, ține evidența deplasărilor de serviciu, zilelor libere, concediilor și a concediiloramedicale. Sistemul permite obținerea în orice moment a rapoartelor pentru fiecareadintreaparametrii enumerați și creareaagraficuluiaorelor de lucru pentru orice perioadă.

De asemeneaasistemulaoferă și o gamă largă de rapoarte, ce pot fi configurate și completate cu un numaranelimitat de altele noi. La solicitareaamanagerului sau a șefului de serviciu se pot obținearapoartealegate de:

durata acceselor și numărul orelor lucrate;

evenimente sistem;

prezentț ce indică ultima intrare, ultima ieșire, dacă a pontat în ziua respectivă, dacă este prezent;

fișa de pontaj pentru fiecare angajat cu numărul total de ore și numărul de ore pe zile;

informații precum "cine lipsește, cine nu a pontat la intrare, cine nu a pontat la ieșire, cine a intârziat, cine a plecat mai devreme, cine a venit și a plecat la timp".

Sistemul dat reprezintă un instrumentaesențialapentruamanagementularesurselor umane în cadrul S.A. “Moldtelecom”, permițând gestionarea automată a intrărilor și ieșirilor oamenilor în/din anumite zone de securitate ale întreprinderii. Având la dipozițieaacestasistem, se poate realiza vizualizareaatuturoraintrărilor si ieșirilor, se poate face in oriceamomentasituațiaaprezenței personalului și totodată se pot definiazonele de acces pentruafiecareapersoană și intervalele de timp în care aceasta va aveaaacces.

CAPITOLUL III. SISTEMUL INFORMATIC DE GESTIONARE A RESURSELOR UMANE

3.1. Structura sistemului informatic de evidență a resurselor umane

Începând cu 2005 S.A. „Moldtelecom” utilizează produsul ERP (Enterprise Resource Planning) Universal Accounting în soluționarea problemelor legate de administrarea resurselor companiei. Acest produs este elaborat in conformitate cu Standardele Naționale de Contabilitate și Codul Fiscal al Republicii Moldova. Sistemulainformaționalapermite într-o perioadă scurtă de timpaautomatizareaacomplexă a evidenței contabile a fiecărui sector atît în valuta naționala, cît și în valuta straină (USD/EUR). Obiectivul principal al sistemului este prezentarea operativă managmentuluiaîntreprinderii a informațieianecesare pentruaprimireaadeciziilor curente și strategice.

Pentru a putea defini structura generală a sistemuluiainformatic esteanecesar de a evidenția funcțiaaacestuia de a prelucra datele disponibile în vederea obțineriiainformațiiloranecesare luării deciziilor în procesul conducerii. Cele trei componenteamajore care formeazăasistemulainformatic sunt precum se poate observa în figura 3.1. (vezi fig. 3.1.):

Intrările

Prelucrările

Ieșirile

Fig. 3.1. Componentele sistemului informatic [elaborat de autor]

Tehnologia modernă de păstrare și prelucrare a datelor, integritateaașiafuncționalitatea înalta ale sistemului posibilitează perspectivaaautomatizariiaactivității de gestiune a personalului și majorăriiacalitățiiamanagementului. Omogenitateaacriteriilor de bază ale sistemului cu cele ale sistemelor din clasa ERP – prezintă un efect de optimizare al business-proceselor. Astfel, sistemul dat este o soluție complexa. Absolutatoateasectoarele (inclusiv evidența cadrelor și salariilor) sunt realizate în cadrul unuiasinguraprogram, în cadrul unei singure baze de date. Nu există nici un fel de programeasuplimentare și nici un fel de principii "vrei să intri încoace – pornește aceasta, vrei încolo – aceea". Ca rezultat, specialistularesurseaumane este instruit pentru a lucra doar în modulul de evidență a cadrelor, și nu este nevoit să învețe interfața altui modul.

Sistemul acesta recepționează datele de la sistemulaoperant și, prin intermediul unori proceduri asociate, asigurăaprelucrareaamultiplă a acestora, în conformitate cu un sistem procedural bazat pe algoritmi de prelucrare și de calcul, în vedereaaobținerii unor date de ieșire sub formă de rapoarte, indicatoriasintetici, grafice, alte ieșiri sub formă mixtă și/sau ieșire către alte sistemeainformaticeafinanciar-bancare.

Sistemul Universal Accounting prezintă următoarele avantaje pentru companie:

Este un sistem complex și multifuncțional;

Bazat pe tehnologia „client-server”, cu posibilitatea utilizării in același timp de mai mulți utilizatori, numărul lor fiind limitat de resurseleatehnice ale clientului (resursele rețelei, serverului);

Elaborat cu respectarea cerințelor Standardelor Naționale de Contabilitate și Codului Fiscal al Republicii Moldova;

Evidențaadatelor se efectueazăaimediat după momentul de inserare;

Toateadateleainserate sunt legate de documentul primar, ce permite căutarea rapidă a informațieianecesare și controlul corectitudinii inserării ei;

Sistemaelastic de configurare a drepturilor la diferite sectoare (module) ale sistemului;

Toateadocumentele și respectivaformuleleacontabile sunt legate de un anumit utilizator, ceea ce majorează gradul lor de responsabilitate și ușureaza lucrul contabilului-șef în ceea ce privește coordonarea specialiștilor săi;

Sistemulapresupuneaposibilitatea depistării unui întreg șir de greșeli la introducerea informației (de exempluarepetareaadatelor, greșeli in formule contabile, solduri negative etc.);

Prezenta unui puternicagenerator de rapoarte, inclusiv si raportuluiauniversal (configurarea raportului se efectueaza de utilizator la începutul generării).

La conectarea Universal Accounting, este necesar de introdus numele utilizatorului și parola (astfel, fiecareautilizator va avea o parolăaindividual, ce va spori gradul de responsabilitate al angajatuluiapentru acțiunile efectuate în programul dat). Pe parteaasuperioară a ferestrei deschise a sistemuluiaobservăm bara de lucru cu meniulaprincipal, constituit din:

Registre

Documente

Clasificatoare

Forme

Setări

Ferestre

Ajutor

Ieșire

Pe lîngă componentele meniului, pe bara de lucru avem și instrumentele sistemului de ajutor on-line.

Meniul Registre este un agregatacareastabilește un set de documente (privind înregistrările, tranzacțiile) care fac parte din software-ul aceluiași modul. Acestameniuapermite accesul de către utilizatori a jurnalelor de documente. Totodată, în funcție de natura activității utilizatorului, accesul poate fi restricționat la anumiteamodule, astfel beneficiarul avînd acces parțial la informația din baza de date. Registrul de documente este utilizat în procesul de lucru cu actele (introducereaaunuiadocument nou, redactarea, exploatarea, vizualizarea, etc.). În fiecare jurnal documenteleasuntaafișate ca liste (tabele) de înregistrări. Pentru fiecare document se afișează informație succintă privind conținutul (data, denumirea, numărul etc.).

Primulamodul din meniul dat este Standard, care permiteaaccesulatuturor documentelor din jurnal, și totodată acest meniu resetează filtrele instalate. Alegerea registrului activ va fi desemnat de o bifă, care se va afla în partea stîngă, în drept cu jurnalul pe care dorim sa-l accesăm. La alegerea registrului dorit, va apărea fereastra acestuia, care este divizat în 2 sectoare:

Partea de sus – jurnalul propriu-zis;

Partea de jos – conținutul detaliat al înregistrării selectate (documentul primar).

Pentruaevidențaapersonalului întreprinderii este utilizat submeniul Cadre. Acest modul automatizeazăaînregistrările, dar totodată eliberează documente primare ce țin de evidența personaluluiaîntreprinderii. Astfel, în modulul dat sunt înregistrateatoateatipurile de ordine ce vizează resursele umane ale companiei, precum ordine de angajare, de transfer, de eliberare etc.

Toate informațiileadespre salariații întreprinderii sunt acumulate în registre, care se află în punctul din meniul principal Forme, adică în submeniul Cadre, Subdiviziunea Registrul angajaților. Informațiaadată este pe deplin utilizată de departamentularesurseaumane. Accesând Registrulaangajaților Putem vizualiza 3 părți: Cartelă, Parametri și Concedii. În Cartelă sunt inserate datele personale ale salariatului (datele din buletin, starea civilă, informații privind stagiul de lucru etc.). În Parametri este acumulatăainformațiaaprivind activitatea la întreprindere, ordonată cronologic (începînd cu angajarea la întreprindere, transferurile, funcțiile deținute, mărimea salariului etc.). În Concedii sunt înregistratealipsurileaangajaților, și motiveleaabsenței (concediu anual, neplătit, de boală, deplasări, etc.).

3.2. Analiza ieșirilor și intrărilor în sistemul informatic

Ieșirileasistemuluiainformatic utilizat de S.A. “Moldtelecom” sunt obținute ca urmare a aplicăriiaprelucrăriloraasupra tranzacțiilor externe și interne și sunt concretizate în:

rapoarte/situații/liste – conțin indicatoriasintetici și/sau analitici ce impunanecesitatea luarii de decizii cu caracter tactic, strategic, operativ;

graficele – arată tendințaaanumitorafenomene sau procese;

mixte – se prezintă sub forma unor documente elaborateapentruafactorii de decizie;

ieșiri către alte sisteme.

Ieșirile sistemuluiainformatic de evidență a resurseloraumane sunt reprezentate de rezultateleaprelucrăriloradesfășurate. Aceste ieșiri, în funcție de natura prelucrărilor care le-au generat, sunt de două categorii:

Ieșiri obținute în urma unor operații de transfer al datelor, care nu și-au modificat valoarea față de momentul introducerii lor în sistem. De exemplu: numărul și data unei facturi, denumirea unui produs, cantitatea facturată etc.

Ieșiri obținute în urma unor operații de calcul pe baza unor algoritmi prestabiliți (valoarea produsului facturat, total factură, valoarea vânzărilor pe luna etc).

Analizând submeniulaCadre al sistemului unic integratautilizat de companie pentru evidența resurselor, pot fi identificateaieșiri sub formă de diverse rapoarte, situația prezenței personaluluiaîntreprinderii, cheltuielile privind retribuirea muncii, etc.

Rapoarteleagenerate de sistemul de evidență a personaluluiareprezintă ansambluri de informațiiaconstituite pe baza datelor din tabele, informații care urmează a fi atașate pe ecranul monitorului sau tipărite la imprimantă. Faza finală a lucrului cu sistemulainformatic este extragerea diferitelor informații pe baza dateloraintroduseaanterior în bazele de date. Această fază este de fapt scopul, sau ținta celorlalteaoperații (introducerea datelor, prelucrarea, actualizarea). Deși un raport se identifică de obicei cu forma sa externă (informațiile propriu-zise), el reprezintă de fapt ceva mai mult, adică ansamblul de elemente care conlucrează a selectarea și furnizarea către utilizator a unui set de date într-o formă cât mai concisă, mai clară, mai plăcută. La nivelul sistemului de operare, un raport este un fișier special în care sunt memorateacaracteristicile raportului și ale elementelor sale componente. Situațiaaobținută este afișată pe ecran, fie tipărită la imprimantă. Rapoartele sunt folosite atunci când este necesară informarea utilizatorului cu privirela anumite date din bazele de date. Ori de câte ori utilizatorulasolicită consultarea unei baze de date, este necesară construirea unui raport cu datele respective.

După gradul de agregare a datelor rapoartele se clasifică astfel:

Rapoarte sintetice, cuprinzândaindicatori cu grad mare de sintetizare, destinate analizei activității și fundamentării deciziilor. Exemple: Mișcarea personalului pentru o anumită perioadă, Cheltuielilealegate de remunerearea și dezvoltarea forței umane, Situațiaaevoluțieiavânzărilor pe produse și trimestre, Balanța sintetică, Bilanțul contabil etc.;

Rapoarte analitice conținândainformații detaliate privind desfășurarea unei activități pe un anumitasegment de timp (exemplu: Situația prezenței personalului pe o anumită perioadă, Situația intrărilor de materiale pe gestiuni, etc). Aceste tipuri de rapoarte unt destinateautilizării în cadrul compartimentelor funcționale.

După criteriul naturii informațiilor prezentate rapoartele se pot clasifica în:

Rapoarteaconținând date de stare reflectând valoarea patrimoniului la un moment dat, volumul activității la o anumită dată. Cel mai elocventaexemplu este bilanțul contabil care reflectă o “fotografiere” a situațieiapatrimoniale la sfârșitul perioadei de gestiune;

Rapoarteastatisticeacuprinzând informații având caracter statistic necesare raportărilor ierarhice (ministere, bănci etc), Comisiei Naționale de Statistică sau fundamentării unor decizii vizând perioade viitoare de timp;

Rapoarteaprevizionale care permit pe baza informațiilor privitoare la perioade anterioare de gestiune să se anticipeze evoluția unor procese și fenomeneaeconomice și/sau financiare. Aceste rapoarte sunt necesare atât în fundamentareaadeciziilor tactice cât și a celor strategice.

După destinație, conținut și modul de structurare rapoartele se pot clasifica astfel:

Rapoarte de uz intern al căror conținut este determinat de cerințele proprii de informare și control;

Rapoarte de uz general al căror conținut este prestabilit (exemplu: bilanț contabil, balanță de verificare, etc) multeadintreaacestea fiind destinate și mediului exterior firmei (organelor fiscale, etc).

După frecvența de generare:

Rapoarte zilnice;

Rapoarte lunare;

Rapoarte trimestriale;

Rapoarte anuale.

În cadrulaacestorarapoarte gradul de agregare/sintetizare a informațieiaconținute este cu atât mai mare cu cât intervalul de timp la care se referă este mai larg. Rapoartele pot fi generate pe imprimantă, pe monitorulacalculatorului, pe suportamagnetic sau optic pentru a fi transmise off-line beneficiarului sau transmise la distanță on-line (sub formă de fișiere) prin intermediul rețelelor.

Grafice care permit reprezentarea într-o formă sugestivă (bi sau tridimensională) a dinamicii indicatorilor sintetici și analitici precum și a structurii indicatorilor. Graficele pot fi de mai multe tipuri: liniare, histograme, bursiere, de structură (pie), mixte etc.

Foi de calcul electronice generate cu ajutorul procesoarelor de tip EXCEL, LOTUS 1-2-3 ale căror date pot face obiectul exporturilor/importurilor către sistemele de gestiune a bazelor dedate în vederea obținerii altor prelucrări.

Ieșiri destinate altor sisteme reprezentate de fișiere transmise on-line sau off-line în vederea continuării prelucrărilor în cadrul altor subsisteme informatice.

Ce ține de intrările care au loc în cadrul sistemului informatic putem afirma că în urma procesului de angajare, dateleapersonale ale noului salariat, precum și dateleaprivind raportul de muncă sunt introduse în baza de date. În mod automat, programulaatribuie fiecărui angajat un cod numeric de identificare. Pentru a duce evidențaaangajațiloraîntreprinderii e necesar de a deține date despre: numele, prenumele, patronimicul, adresa, numărul de telefon, postul de muncă, regimul și mărimeaasalariului, departamentul în care activează, stagiul de muncă, etc.

Intrările se pot clasific în două grupe, tranzacții interne și tranzacții externe.

Tranzacțiile interne sunt urmarea unor prelucrăriaautomateadesfășurate în cadrul sistemului informaticaconducând la modificări structurale în cadrul colecțiilor de date.

Tranzacțiileaexterne care redau dinamicăaoperațiilor și proceseloraeconomice și financiare din cadrul firmei. Provin din mediul exterior sistemului informatic. Sunt tranzacții externe: datele referitoare la aprovizionările cu materii prime, datele reflectând operațiile de încasări și plăți etc.

Tranzacțiile externe sunt reprezentate de:

Date consemnate în documente primare, la locul producerii operațiilor pe care le evidențiază, în cadrul firmei (de exemplu: un bon de consum, o factură emisă unui clientetc);

Date care provin din mediul economic-financiar, consemnate în documente sau înscrise în norme și/sau prevederialegale (facturi primite de la furnizori, ordin de plată onorat de client, cota legală de TVA, cotele de impozit pe profit etc);

Date provenind de la alte sistemeainformaticeaoperaționale în cadrul S.A. “Moldtelecom”;

Date provenind de la alte sisteme informaticeaexterioareacompaniei.

Datele consemnate în documente sunt introduse în sistemul informatic în următoarele moduri:

Executarea unor proceduri specializate ale sistemului informatic permițând încărcarea datelor tastate de operator pe baza unor machete de culegere a datelor generate pe monitorul calculatorului și validarea datelor;

Scanarea documentelor, tehnologieamodernă pe principiiaoptice, permițând preluarea unui volum foarte mare de date într-un interval scurt de timp.

Intrările pot fi realizate în mod direct, utilizându-se mijloace moderne ale tehnologiilor informaționale cum ar fi:

Transferul de date prin rețeaua local din cadrul firmei, (rețeaua intranet) reușindu-se astfel ca ieșirile subsistemului informatic al firmei să devină intrări pentru un alt subsistem;

Transfer de date la distanță:

Prin Internet, inclusiv utilizarea tehnologiei EDI – Electronic Data Interchange;

Prin rețele private.

MICR (Magnetic ink character recognition) documenteleasuntacompletate folosind caractere stilizate înscrise cu cerneală magnetică citirea documentelor făcându-se prin intermediul unor echipamenteaspecializate

Carduri cu bandă magnetică

Smartcard-uri

Coduri de bare

Recunoaștere vocală

Cameredigitale

Ecrane tactile.

3.3. Analiza dosarelor și bazei de date

Baza de date a personaluluiaîntreprinderii conține date, cum ar fi: tabelele componente, relațiileapermanente între tabele, dicționarul de date asociat bazei de date, etc. În acest fel, între date și programele de prelucrare se interpune un nou nivel, care asigurăaindependența bazei de date față de programele de prelucrare. Programul ce prelucrează baza de date relațională citește mai întâi informațiile înscrise în fișierulaasociataacesteia și numai apoi, după ce cunoașteastructura complexă a bazei de date, trece la prelucrareaaefectivă a datelor din tabele.

În procesulaconstruirii bazei de date ale angajaților companiei au fost realizate următoarele etape:

construirea unui fișier bază de date nou, în care au fost memorateadateleareferitoare la baza de date și la tabelele componente;

încorporarea pe rând a tabelelorasimpleacreate anterior;

specificarea aceloracaracteristici noi în tabelele create, care nu se puteau declara la construirea lor ca tabele izolate;

stabilireaalegăturilor, relațiilor între tabele;

precizarea unei serii de caracteristici noi ale bazei de date în ansamblul ei;

construirea și incorporarea în baza de date unei serii de elemente speciale, precum vederile, conexiunile, etc.

Adăugarea unei înregistrări, modificareaadatelor dintr-o înregistrareaexistentă precum și ștergerea uneiaînregistrări a tabelei constituie trei evenimente de manipulare a datelor dintr-o tabelă inclusă într-o bază de date. Pentru fiecare dintre acesteaevenimente se poate specifica câte o secvență de cod care să fie executată la aparițiaaacestuia. Secvențele de cod asociate evenimentelor de manipulare a unei tabele se declanșeazăadupăavalidările la nivel de câmp și la nivel de înregistrare.

Legarea tabelelor între ele în cadrul modeluluiarelațional a impus două tipuri de indecși, cel candidat și cel cheie:

indexul candidat în cadrul unei tabele pot exista mai multe câmpuri (sau mai precismai multe criterii) care să asigureaidentificareaaunică a înregistrărilor tabelei și care vor sta la baza definirii indexilor de acest tip; spre deosebire de indexul unic, cel candidat va împiedecaaîncărcarea într-o înregistrare a unor valori care, după evaluarea cheii de indexare, conduc la valori existente în tabelă

indexul de tip cheieaprimară se va alege dintre potențialii indecși de tip candidat și va juca un rol important în legarea tabelelor.

Modelularelațional al bazei de date implică organizarea datelor în tabele legate între ele prin relații. Scopul stabilirii relațiilor este acela de coordonare, dupăadiferite criterii, a datelor citite din tabeleleaaflate în legătură. În esență, legătura între două tabeleaconstă într-un cậmp comun ce există în ambele tabele. În felul acesta se leagă o înregistrare din primul tabel de (prima) înregistrareaacorespunzătoare din tabelul referit, adică legătura se stabilește pe baza unor valori egale în câmpul de legătură.

3.5. Propuneri pentru perfecționarea sistemului informatic de evidență a resurselor întreprinderii

Subsistemul de evidență a resurseloraumane, ca parte componentă a sistemului de evidență a tuturor resurselor întreprinderiiaprezintă nenumărate avantaje. Pe lîngă operativitatea obținerii informațiiloraprivindasituația companiei, acesta facilitează enorm munca specialistului resurse umane, dar totodată și a contabilului.

Avantajele și facilitățileasistemului de gestiune a personaluluiasuntanenumărate, precum:

Setarea dateloradepre angajat (numele, prenumele, adresa, cod de identificare personal, telefon, etc);

Realizareaastructurii organizatorice și schemei de încadrare și salarizare a întreprinderii;

Structura personalului pe posturi;

Evidențaaprezenței la locul de muncă a angajaților;

Situația privind absențele salariaților;

Calculareaastagiuliu și vechimii în muncă;

Filtrări, sortări, ordonări după criteriile solicitate;

Arhiva de date cu fiecareaangajat;

Posibilitatea de stocare a documentelor scanate, etc.

Totodată gradul de flexibilitate al sistemului este ridicat, ceea ce permiteaintroducerea cu ușurință a modificărilor în programul de lucru. Necesitateaaefectuăriiaschimbărilor se datorează datorită transformăriiacontinue a mediului extern al organizației, incluzînd și evoluția galopantă a tehnologiilorainformaționale, modificarea legislației în vigoare, etc.

Costurile de întreținere a sistemului de evidență și planificare a resurseloraînteprinderii sunt pe deplin motivate prin eficiența rezultatelor obținute.

Cu toate că sistemul dat este unul amplu, ce conține proceseacomplexe de gestiune a resurseloraîntreprinderii, acesta are și anumitealacune.

Avînd în vedere faptul că sistemulainformatic de evidență a resurselor întreprinderii constituie un subiect ce antreneazaaîntregul personal de conducere a unității, în procesul de perfecționare a acestuia, trebuie să participe și directorii. Este necesar ca să fie evaluată eficiența sistemului și să se identifice obiectivele la care se dorește de ajuns. Totodată, personalul implicat nemijlocit în utilizareaasistemuluiainformatic trebuie să ia parte la procesul de îmbunătățire a sistemului, acestaafiind la curent cu neajunsurile și problemele ce persistă. Un element important în perfecționarea sistemului informaticadeaevidență a resurselor întreprinderii îl constituie comunicarea la toate nivelurileamanageriale. Astfel, comunicarea fructoasă și eficientă va exclude transmitereaaeronată și întîrziată a datelor privindanecesitățile de resurse informaționale.

Pentru organizarea mai eficientă a lucrului angajaților S.A. “Moldtelecom”, dar și pentru sporirea productivității și automatizăriiaproceselor de lucru este necesar de a aduce o serie de schimbăriasistemului de evidență a resurselor întreprinderii.

Un element foarte important ce necesităaîmbunătățire este viteza de generare a rapoartelor. Cu cît raportul conține informații mai ample, cu atît generarea acestuia necesită mai mult timp, ceea ce reduce din operativitatea obțineriiainformațiilor. Prin majorarea capacității de prelucrare a datelor, sistemul va puteaageneraarapoarte într-un timp mai scurt, ceea ce va avea impact pozitiv asupra procesului decizional, dar și va prezenta date reale în timp.

Pentruaautenticitatea și evidența mai eficientă a datelor despre salariați, este nevoie de lărgit accesul de vizualizare a informațiilor. Astfel, fiecare salariat trebuie să aibă acces limitat la sistemul de evidență, prin vizualizarea doar a informațiilorapersonale. Aceasta ar avea un impact pozitiv, prin reducerea erorilor și a corectăriiainformațiilor greșite introduse în baza de date. Vizualizareaalimitată a informației despre subalterni pentru șefii de secție ar permite o gestiune eficientă și o organizare mai productivă a procesului de lucru. Șefii de secții trebuie să dețină informațiaaprivind prezența la lucru, dar și date de contact a subalternilor.

O altă problemă o reprezintăapontareaasalariaților. Este necesar ca sistemul de evidență a resurselor umane să fie interconectat cu sistemul de acces în imobilele întreprinderii. Astfel, informațiaaprivindaprezența la lucru ar fi mai reală în timp. Totodată întîrzierile, dar și reținerile la lucru în afara orelor de program vor fi înregistrate nemijlocit în baza de date a angajaților, ceea ce va permite ca procesuladecizional privindapolitica de personal să fie mai obiectiv. Pontarea salariaților pe baza accesului în imobil (fie prin card magnetic de acces sau scanarea amprentelor digitale) va permiteacalcululaoperativ al salariului, dar și al suplimentului pentru orele lucrate extra program. Controlulapentru acces imobil, fiind intercondiționat de sistemul de evidență va facilita considerabil pontarea angajaților.

Problemaarecrutării și selectării poate fi soluționată prin implementareaaunor funcții suplimentare în sistemul informatic. Pentruaoptimizareaaprocesului de recrutare este necesar de accesul la informațiiaactualizate, fiind posibilă o vastă depozitare de dateși incluzînd funcții:

evaluare și raportare – prin oferirea unei game largi de rapoarte adaptate necesității managerilor de recrutare a personalului;

planificare și control – cu ajutorul unor instrumente moderne analitice, pe baza indicatoriloracheie de performanță. Aceasta ar permite stabilirea timpului necesar pentru ocuparea forței de muncă, costurile de angajare, etc. Totodată, funcția de planificare și control a personalului în sistemul informatic de evidență a resurselor companiei va permite analiza și simularea diverselor strategii și concepte de recrutare

Avantajele dezvoltării sistemului informatic în sectorul recrutării va contribui la:

crearea unei imagini pozitive a companiei ca angajator și îmbunătățirea reputației corporative;

dezvoltarea eficientă a personalului efectiv;

reducereaacosturilor pentru căutarea și angajarea personalului;

creștereaaloialității angajaților, etc.

Pentru salariațiiaîntreprinderii, îmbunătățirea sistemului informatic va avea impact prin obținereaainformațiilor despre oportunitățile de dezvoltare a carierei în cadrul întreprinderii.

Parcurgereaamăsurilor de îmbunătățire a sistemuluiainformatic menționate anterior vor avea impact pozitiv asupraacompaniei per ansamblu, contribuind la creșterea eficienței și productivității muncii. Administrarea corectă a acestuia va permite ca activitățile de rutină să fie automatizate și să implice mai puțin capitalul uman. Astfel, activitateaaresurselor umane va fi redirecționată spre atingereaaobiectivelor întreprinderii.

Concluzii și recomandări

Tratareaasistemică a organizăriiamanagementuluiainformațional al unității economice implică o analizăaaprofundată a resurselor și canalelor de comunicație, impactul acestuia fiind extrem de important pentru taoteaactivitățileaprezente în companie. Importanța managementul informațional al activității de evidență a resurselor umane crește cu atât, cu cât numărul personaluluiaangajat este mai mare. Deoarece este mai dificil de gestionat și controlat personalul în întreprinderile mari, necesitateaaimplementăriiasistemelor informatice automatizate este resimțităaconsiderabil.

Cercetînd concepteleateoretice ale managementuluiainformațional privind evidența personalului, au fost evidențiateaavantajeleautilizării aplicațiilor informatice pentru gestiunea eficientă a personalului. Acordareaaimportanțeiaacestui aspect este vital pentru activitatea firmei, resursele umaneafiind acea sursă de valoare adăugată, fără de care întreprinderea nu poate exista. În lucrarea dată sunt examinateaparticularitățileamanagementului resurselor umane și interacțiunea acestuia cu managementulainformațional al companie. Odată cu analiza funcțiilor managementuluiaactivității de evidență a personalului este reliefat și rolul sistemelor informatice în cadrulaautomatizăriiaproceselor de lucru și creșteriiaproductivității. Evaluarea tuturor proceseloraincluse în activitatea de gestiune a personalului permite conturarea obiectivă a necesității de utilizare a produselorainformatice.

Pentruaînțelegearea corectă a complexitățiiafuncționale a managementuluiainformațional la nivelul activității de evidență a resurseloraumane sunt studiate aspectele privind gestiunea personalului, pe bazaamaterialelor S.A. „Moldtelecom”. Pe lîngă descrierea activității comerciale a îmntreprinderii și scoaterea în evidență a rezultatelor financiare, sunt identificate și problemele cu care aceasta se confruntă la capitolulaadministrareaaangajaților. Studiul multilateral al sistemului informatic de evidență a personaluluiapermite identificarea avantajelor utilizării acestuia, precum ar fi automatizareaaproceselor cu caracter repetitiv, stocarea informațiilor în cantități enorme, evidențaaeficientă a salariaților, prin intermediul unei baze de date ample, transmitereaarapidă a informațiilor, obținerea operativă a rapoartelor, etc.

Totodată, sistemul informatic al companieiaîntîmpinăaanumite dificultăți la capitolul evidențaapersonalului. O serie de măsuri ce ar contribui la sporirea gradului de eficiență au fost propuse, precum schimbareaamodalității de pontare, includerea compartimentelor privind recrutarea și planificareaaresurselor umane.

Ameliorareaacanalelor de comunicareareprezintă un alt element asupra căruia este orientată atenția managementuluiaîntreprinderii studiate. Lărgirea posibilităților de comunicare și transmitere a fluxului de informații ar contribui la expediereaarapidă a datelor, dar și la adoptarea corectă a deciziilor. Comunicarea eficientă între toateanivelurile manageriale sporește înlăturarea rapidă a problemelor, și totodatăamărește gradul de responsabilitat al angajaților.

Sistemul informatic de gestiune a personalului își pune amprente nu doar pe aspectul financiar al întreprinderii, fiindafolosit ca instrumentapentru calcululasalarial. Acesta trebuie să îndeplinească funcții manageriale, participînd la procesuladecizional privind politica de resurse umane necesară de a fi adoptată în întreprindere. Neglijareaaimportanței informatizării activității de gestiune a personalului reduce capacitățileaîntreprinderii prin nevalorificarea capitalului uman, aceasta rămînînd a fi necompetitivă pe piață.

Măsurile de îmbunătățire a managementuluiainformațional la nivelul activității de gestiune a resurselor umane propuse în prezentaalucrare au un rol important. Astfel, în cazul implementării în practică a modificăriloraexpuse, întreprinderea va contribui la mărirea gradului de productivitate a muncii.

În conluzie se menționeazăaimportanța activității de evidență a personalului și necesitatea utilizării sistemelorainformatice de automatizare a preoceselor de muncă, aceasta contribuind la creștereaaeconomică a întreprinderii.

BIBLIOGRAFIE

Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Granica

Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administración de recursos humanos. Cengage Learning Editores.

Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos Humanos.Colombia: Nomos S.A

Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desarrollo laboral, Editorial Ziur, ISBN 987-95909-2-9

Licha, Isabel (2000) El enfoque de gerencia social. En diseño y gerencia de políticas y programas sociales. Washington DC:Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES).

Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill. Bogotá. 2000

Ulrich, Dave, & Zadunaisky, Gabriel. (1997). Recursos humanos champions. Ediciones Granica S.A.

Werther, W. & Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill Interamericana.

Richino, S. (2006). Selección de Personal. Cuadernos de evaluación psicológica. Argentina: Paidos

Los Recursos Humanos en mantenimiento, editado por RENOVETEC. (2011).

Silieceo, A. (1992). Capacitación y desarrollo personal México. Madrid: editorial Morata.

García, E. (2004). Gestión de la educación continua y la capacitación. México.

Argüelles, A. y Gonzci, A. (2001). Educación y capacitación basadas en normas de competencia: una perspectiva internacional. México: CONALEP/Noriega.

Information Resources Management Association USA, Enterprise Information Systems: Concepts, Methodologies, Tools and Applications, p. 1065

Jörg Desel; Barbara Pernici; Mathias Weske (14 June 2004). Business Process Management: Second International Conference, BPM 2004, Potsdam, Germany, June 17-18, 2004, Proceedings. Springer Science & Business Media. pp. 202–. ISBN 978-3-540-22235-4.

William Bentley, Peter T. Davis, Lean Six Sigma Secrets for the CIO, p. 19

Thomas Davenport (1993). Process Innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business School Press, Boston

Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business

Rummler & Brache (1995). Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart. Jossey-Bass, San Francisco

Henry J. Johansson et al. (1993). Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance. John Wiley & Sons

The Essential Management Toolbox: Tools, Models and Notes for Managers and Consultants, S.A. Burtonshaw -Gunn, 2008. Reproduced with permission. (piramida irarhiilorâ)

Kaufman, Bruce E. (2008). Managing the Human Factor: The Early Years of Human Resource Management in American Industry. Ithaca, New York: Cornell University Press. p. 312n28.

http://www.losrecursoshumanos.com/

Lino, Rasmir (2014). «Administración de personal»

Anastasio, María Isabel (2008). Importancia del reclutamiento, selección y contratación

Chiavenato, Adalberto (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed. edición). MacGraw Hill.

Smit, Stanz, Bussin, W, K, M (2015). Retention preferences from a multi-generation workforce perspective: The relationship between total rewards, perceived organisational support, and perceived supervisor support

http://agora.md/stiri/9467/moldtelecom-si-a-majorat-venitul-obtinut-din-telefonia-fixa-chiar-daca-continua-sa-piarda-abonati pag. 26

http://www.anrceti.md/files/filefield/Raport%202Q-2013.pdf audivizual

http://www.anrceti.md/telmob site anrceti