Metode, Tehnici Si Procedee DE Reducere A Rezistentei LA Schimbare In Cadrul Organizatiilor DIN Rm

METODE, TEHNICI SI PROCEDEE DE REDUCERE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN CADRUL ORGANIZATIILOR DIN RM

PLAN:

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Trecerea la economia bazatã pe cunoștințe, integrarea Republicii Moldova în Uniunea Europeanã, construirea unei economii de piaþã moderne, compatibilã pe deplin cu economiile țãrilor dezvoltate, induc numeroase și profunde schimbãri în economia României. La toate nivelurile activitãþii economice – macro, mezo și micro –, sunt inevitabile procesele de tranziþie organizaționalã prin care se opereazã aceste schimbãri. Practica naþionalã și internațională, ca și literatura de specialitate, demonstreazã cã procesele de tranziție organizațională, însoțite întotdeauna de rezistentă la schimbări, sunt deosebit de complexe și dificile. În prezentul studiu efectuam o analiză a proceselor de tranziție organizațională și a rezistenței la schimbări, conținând în final un ansamblu de elemente-cheie, a căror cunoaștere și luare în considerare este deosebit de utilă tuturor organizațiilor în care se inițiază schimbări semnificative. Analizele pornesc de la abordări majore pe plan mondial, la care autorii aduc completări, nuanțări și dezvoltări utile, atât din punct de vedere teoretico-stiintific, cât și metodologico-aplicativ. schimbarea să devină funcționala și să producă rezultatele.

Marea dificultate rezidă în faptul ca tranziția nu se produce de la sine, nu are loc pentru că pur și simplu se efectuează schimbări, așa cum cred numeroși manageri. Spre exemplu, faptul că într-o firmă se cumpără și instalează calculatoare pe birourile fiecărui salariat nu înseamnă că aceștia vor începe imediat și integral să rezolve problemele curente folosind bazele de date integrate în sistem, așa cum prevede proiectul schimbării prin care se introduc calculatoare.

Rezistența la schimbare este o problemă cu care se confruntă organizația datorită faptului că aamenii simt nevoia unui grad de stabilitate și certitudine, iar schimbarea le induce sentimentul de frustrare. Implicațiile sunt legate de necesitatea de a motiva individul să-și modifice comportamentul. Măsurile propuse sunt: depistarea nemulțumirilor cu privire la starea actuală a organizației, atragerea participării oamenilor la schimbare, instituirea unui sistem de recompensare a oamenilor, dacă aceștia adopta comportamentul dorit, atât în faza de tranziție, cât și în starea viitoare și acordarea oamenilor a timpului și oportunităților necesare pentru a se pregăti pentru schimbare.

Studiul realizat în acest domeniu urmărește, în primul rând, să accentueze cadrul conceptual în contextul unei evoluții tematice recente, menționând, pe de o parte, factorii și natura schimbării, relația existenta între obiectul și nivelul schimbării, și, pe de altă parte, gradul de dificultate și latura afectivă. În același context sunt prezentate pe scurt teoriile, modelele și strategiile schimbării organizaționale. În al doilea rând, de o atenție aparte se bucura problematica realizării schimbării la nivel organizațional. Demersul de schimbare cel mai adecvat îmbina experienta psiho-sociala cu managementul prin proiecte, respectând regulile și practicile pozitive în domeniu.

Latura aplicativă este reprezentată prin adoptatea unui instrument ce poate fi utilizat în condiții bune pentru diagnosticarea forțelor stridente într-o organizație. Acest instrument se bazează pe teoria lui H. Minzberg privind structura organizatorică și pe evoluția mediului, care determină o anumită predispoziție structurală în funcție de domeniul de activitate al organizației.

Scopul investigației- cercetarea metodelor, tehnicilor si procedeelor de reducere a reyistentei la schimbare și elaborarea recomandărilor metodice și practice în cadrul structurilor de gestiune a întreprinderilor, argumentarea necesității raționalizării ei.

În corespundere cu obiectivele stabilite sunt înaintate și soluționate următoarele sarcini:

precizarea esenței reyistentei la schimbare și interdependenței perfecționării acesteia cu sporirea eficienței și competitivității firmei;

evidențierea factorilor cu influență asupra rezistentei la schimbare;

generalizarea teoriei și practicii mondiale în aplicarea schimbarilor si reducerea reyistentei la schimbare;

elaborarea indicațiilor metodice pentru proiectarea schimbarilor in cadrul firmei în tranziție;

argumentarea posibilității aplicării metodei elaborate de proiectarea în remodelarea cadrului organizatoric al firmelor naționale pentru reducerea rezistentei la schimbare;

experimentarea direcțiilor propuse de raționalizarea a structurii de gestiune pe baza folosirii rezervelor organizaționale și tehnice in vederea reducerii rezoisteței la schimbare.

Obiectul cercetării – societățile pe acțiuni ale Republici Moldova (în baza materialelor activității SRL “Artemis Grup”).

Metodologia cercetării. Baza teoretică o constituie conceptele manageriale: managementul organizației ca sistem deschis, teoria situațională ș.a. În procesul investigației e folosită literatura domeniulu9i de management și informativă, datele evidenței statistice și planurile de activitate a…”.

Concepte cheie. Oportunitatea schimbarii, Fortele schimbarii, Rezistenta la schimbare, Fortele care se opun schimbarii, Managementul schimbarii.

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA ANTREPRENORIALA. ASPECTE TEORETICE.

Factorii de dezvoltare organizational. Teorii si concept modern.

Organizațiile care au o strategie de dezvoltare și extindere prin internaționalizare trebuie să se supună procesului de schimbare indus de adaptarea la mediul internațional. În același timp, organizațiile care acționează pe piețele naționale sunt nevoite să se supună procesului de schimbare indus de adaptarea la influențele mediului internațional care interferează cu cel național, prin organizații multi-nationale sau organizații din alte țări care operează pe piața națională. Extinderea pieței europene unice induce schimbări în mediul organizațional, atât în țările membre UE, cât și în tările candidate la aderare. Dar nu numai dezvoltarea uniunii europene este specifică secolului 21, ci întreaga econome mondială este în transformare și restructurare, fie prin inițiativa proprie, fie ghidate de Fondul Monetar Internațional și de Banca Mondială. Sanders et al (1996) afirma că intensificarea competiției globale cere restructurarea a din ce în ce mai multor industrii pentru a ajustă forțele noi globale care guvernează astăzi în economia mondială.

Principalele tendințe ale economiei mondiale, după Kol (1996) sunt:

Regionalizarea și formarea blocurilor

Globalizarea investițiilor și a producției

Fragmentarea proceselor de producție și a piețelor

Politici strategice de comerț internațional

Schimbări în nivelul luării deciziilor manageriale.

Aceste tendințe s-au materializat în confruntarea forțelor care converg, pe de o parte înspre integrarea în economia mondială – globalizare – și pe de altă parte înspre fragmentare în economiile de scară, în producție și în piața mondială.

Integrarea în economia mondială presupune: firme multinaționale, rețea mondială de comerț, coordonarea deciziilor în instituții supranaționale, interdependenta economică între țări prin dezvoltarea investițiilor directe, fragmentarea procesului de producție în mai multe țări, Coordonarea politicilor economice deasupra țărilor prin globalizarea piețelor financiare și acorduri in integrarea economică.

Fragmentarea în economia mondială constă în protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investițiilor străine directe, comerț exterior bazat pe acorduri bilaterale și unilateralism în politicile comerciale.

Balansul acestor forțe conduce la dezvoltarea pieței mondiale, la specializare în investiții, producție și comerț, la stimularea creșterii economice.

Caracteriatica principală a mediului internațional este complexitatea. Complexitatea, după Stampleton et al (2004) este asociata volatilității și riscului. Complexitatea mediului internațional este determinată de: diferențele existente între condițiile de mediu organizațional din diferite țări, volatilitatea mediului, schimbarea continuă a mediului și riscul managerial, care impun procesele schimbării în organizații.

Diferențele naționale. Organizațiile care acționează în alte țări întâlnesc o serie de diferențe față de mediul cunoscut din tara de origine și de noutăți care fac ca strategiile lor manageriale să fie supuse procesului de schimbare. Dintre diferențele des întâlnite se pot exemplifica:

Metode de vânzare, distribuție și publicitate

Cultura națională (valori, norme și practici)

Mediul tehnologic

Cunoștințele

Volatilitatea. În general, mediul internațional este volatil, adică neprevizibil. Complexitatea mediului internațional face că managementul organizațiilor să fie pus în situația de a lua decizii rapide pentru a face față schimbărilor neprevizibile. Dintre factorii care conduc la creșterea volatilității mediului internațional, după Buckley și Casson (1998) sunt: difuzia tehnologiei a condus la creșterea numărului de țări industrializate, astfel că vânzările de produse și servicii în aceste țări întâmpina greutăți neprevăzute;

Liberalizarea comerțului internațional și piețele de capital fac ca valurile de soc să călătorească mai rapid și să aibă un impact mai adânc;

Competiția importurilor și amenințările exporturilor provoacă șocuri pe piața internațională.

Schimbarea continuă. Mediul internațional este supus continuu procesului de schimbare. Transformările au loc în plan tehnologic, informațional, structural, relațional, cultural și al valorilor umane, amplificând complexitatea și volatilitatea mediului.

Riscul managerial. Complexitatea mediului internațional facilitează riscul luării unor decizii eronate sau cu consecințe nefavorabile în activitatea organizației. În scopul reducerii riscurilor asociate deciziilor managementul acționează în direcția perfecționării tehnologiei de colectare și procesare a informațiilor, monitorizarea continuă a mediului și identificarea schimbărilor din mediu cât mai devreme posibil.

Complexitatea mediului internațional poate fi înfruntată, fie prin învățare organizațională și adaptare continua la schimbările mediului, cu consecințe pozitive asupra avantajului competitiv, fie prin utilizarea intermediarilor în mediul volatil și îndreptarea eforturilor spre un mediu stabil și puțin riscant, dar cu consecințe negative asupra avantajului competitiv.

Componentele schimbării. Schimbarea, indiferent în ce spațiu organizațional se produce, are o serie de componente specifice:

Oportunitatea schimbării, forțele schimbării, forțele care se opun schimbării și managementul schimbării oportunitatea schimbării.

Principala componentă a schimbării este oportunitatea, care rezultă din interferenta dintre Activitatea curentă și strategie. Mediul și resursele au o influență semnificativă asupra oportunității unei schimbări. Dacă mediul este puternic dinamic, tehnologiile evoluează rapid, piața își modifica cerințele și organizația are resurse atunci schimbarea este oportună.

Puterea forțelor schimbării forțele schimbării sunt interne și externe. Multe dintre forțele schimbării vin din mediul extern. Puterea pe care aceste forțe o exercita asupra organizației influențează profund decizia pentru schimbare. Dacă, de exemplu, guvernul decide creșterea accizelor la alcool și marjă comercială este mică, firma producătoare poate intra în pierderi, dacă tehnologia de producție este neproductiva și costurile depășesc prețul cu acciza crescută. Puterea forței de schimbare este atât de mare încât, firma ori investește în tehnologie nouă, ori își închide activitatea.

Puterea forțelor împotriva schimbării. Puterea forțelor care se opun schimbării decide schimbarea sau viteza de implementare a ei. Aceste forțe sunt de asemenea interne sau externe, dar, în general forțele interne au o semnificație relevantă în raport cu schimbarea. Dacă, de exemplu, guvernul decide că oficiul de pensii să angajeze încă 10 salariați pentru a face față activității de recalculare a pensiilor și organizația deține un spațiu limitat, reacția salariaților va fi de opoziție la schimbare, intru-cat oamenii vor vedea în această acțiune o amenințare prezenta și viitoare asupra stabilității și confortului muncii (înghesuială în birouri și concedieri după finalizarea acțiunii).

Managementul schimbării. Schimbarea trebuie să fie condusă, deci are nevoie de management. Inițiatorul schimbării nu este intodeauna și managerul ei și nu coincide neapărat cu managementul organizației. Succesul schimbării depinde de implicarea managementului organizației în managementul schimbării. Grupul de cercetători ai companiei Shell au identificat 6 vectori ai schimbării: valorile culturale, proprietatea, beneficiarii, actorii, transformarea și mediul.

Valorile culturale ale organizației. Sistemul de valori al unei organizații depinde de misiunea strategică și crezurile personale ale membrilor săi. Dacă misiunea strategică nu este bine înțeleasă și acceptată de toți membrii organizației, atunci orice schimbare va atrage oponenți care nu impartatesc aceleași valori culturale.

Proprietatea asupra schimbării. „Proprietatea” se referă la o valoare intangibilă, la inițiativa, la control, având un sens larg cuprins in termenul de „proprietate intelectuală”.

Inițiativa schimbării poate apatine managementului de vârf, unui manager de nivel mediu, unei echipe de lucru, sau poate fi disipata în întreaga organizație la diferite nivele ierarhice.

Inițiativa poate aparține unei persoane sau unui grup de persoane, iar controlul asupra schimbării poate fi atribuit altora sau acelorași persoane.

Clienții/beneficiarii schimbării. Cei care vor beneficia de schimbarea propusă sunt beneficiarii schimbării, sau stakeholderii. Aceștia pot fi persoane sau grupuri din cadrul organizației, organizația în întregime sau persoane, grupuri de persoane și respectiv organizații din afara acesteia.

Actorii schimbării. Actorii schimbării sunt persoanele (fizice sau juridice) implicate în procesul schimbării, dar și cele asupra cărora schimbarea are vreo implicație.

Transformarea, ca proces în sine a schimbării. Este însăși procesul de transformare, modificare a unei situații curente în una viitoare. Procesul de schimbare trebuie să fie planificat având în vedere o scală de timp, etapele de parcurs, resursele financiare, materiale și umane necesare realizării acestuia.

Mediul schimbării. Contextul în care are loc schimbarea formează mediul schimbării. Evaluarea mediului, a factorilor care influențează schimbarea în cadrul organizației este nu numai necesară, dar practic obligatorie pentru manageri.

Analiza câmpului de forțe. Schimbarea în cadrul organizațiilor nu este simplu de implementat deoarece aceasta provoacă rezistența sau chiar opoziție din partea unor factori interni și externi. Pornind de la ideea că orice situație, oricând nu este statică, ci este efectul unui echilibru dinamic produs de două seturi de factori care interacționează și se opun, factori interni sau externi, Lewin (1951) a introdus un model deosebit de util și specific în analiza preliminară a schimbării, numit „Analiza câmpului de forțe”.

Modelul pornește de la percepția față de schimbare a grupurilor implicate în schimbare sau afectate de schimbare: forțe sau presiuni care provoacă schimbarea și forțe sau presiuni care se opun schimbării.

Analiza presupune identificarea, că într-o balanță, a activelor – a elementelor care susțin schimbarea și a forțelor care o susțin și a pasivelor – a elementelor care restricționează schimbarea si a forțelor care se opun schimbării și acționează pentru menținerea stării actuale. Aceste elemente si forțe se așează într-o diagramă (vom analiza acest aspect in capitolul 3) în care intensitatea lor de acțiune se „citește” după grosimea săgeților. Forțele pentru ți împotriva schimbării acționează pentru menținerea echilibrului in cadrul organizației. Dacă forțele pentru schimbare sunt slabe sau învinse de forțele împotriva schimbării starea actuală se menține, iar dacă, dimpotrivă, forțele pentru schimbare înving forțele care se opun, schimbarea se produce.

Contexte, si bariere de dezvoltare a organizatiilor comerciale

În continuare, pe baza analizelor efectuate, formulãm un set de elemente-cheie ce trebuie avute în vedere în tranziþia organizaþionalã, în efectuarea schimbãrilor, pentru a obține maximum de performantã.

Înțelegerea sistemului supus schimbãrii si a nevoii de schimbare Desi poate sã parã paradoxal, foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu înțeleg suficient organizația, sistemul în care lucreazã. Se manifestã asa cum aratã specialistul Berry Oshrey „orbirea fatã de sistemele în care ne aflãm, ceea ce ne determinã sã fim la mâna lor”. Într-o analizã aprofundatã asupra acestor aspecte, nord-americancă Sue atersen identificã la nivelul organizației patru tipuri de orbire: spațială, temporalã, relaționala și de proces. Trebuie evitatã frecventa greșeala ce se manifestã la nivel individual și de grup, ce constã în a crede cã „lumea ta” este lumea realã. Este esențial sã învățăm sã examinãm organizația în care suntem și sã-i înțelegem punctele slabe și punctele forte. În acest context trebuie identificatã cât mai exact nevoia de schimbare, având în vedere atât propriul sistem, cât și mediul din care face parte.

Focalizarea asupra activităților ce compun lanțul valorii firmei În cadrul unei organizații, îndeosebi de dimensiuni mari, se deruleazã numeroase și complexe activități. Schimbarea strategiei este necesar sã fie cantonatã în activitățile ce alcãtuiesc lanțul valorii, adicã asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare adãugatã, la susținerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, în mãsura în care este posibil, se recomandã sã fie externalizate.

Acutizarea nevoii de schimbare. Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca necesitățile de schimbare identificate sã fie amplificate și actualizate. Dificultățile majore manifestate în aceastã perioadã au un suport esențial în aceastã privință. Aceasta contribuie la conștientizarea lor de majoritatea persoanelor implicate, ceea ce reprezintã punctul de pornire uman în demararea schimbãrii. Credință cã schimbarea este necesarã, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi înlocuitã de niciun element.

Identificarea forțelor care sprijinã și a forțelor care se opun schimbãrii Întotdeauna, în orice organizație și în orice zonă a sa, se manifestă concomitent atât forțe favorizante schimbării, cât și forțe care se opun schimbării. Ambelor categorii trebuie să li se acorde o mare atenție, sub aspectul identificării și evaluării capacității lor de impact. Aceste forțe sunt, în primul rând, de natura umană (persoane, grupuri), dar și economică (fonduri, venituri, costuri), organizaționala (structuri, mecanisme și reguli de funcționare) etc.

Crearea viziunii asupra schimbării Primul element prospectiv al schimbării îl reprezintă conturarea obiectivelor abordării și configurației schimbării. Acestea îmbraca forma viziunii schimbării, ce are un rol esențial în direcționarea schimbării și în motivarea participanților la derularea să. Ea trebuie să fie succinta și convingătoare.

Prezentarea mesajului schimbării Comunicarea viziunii asupra schimbării se efectuează prin intermediul mesajului adresat salariaților și celorlalți stakeholderi implicați. Este esențial ca acest mesaj să asigure concomitent atât înțelegerea necesității, conținutului și utilității schimbării preconizate, cât și motivarea puternică a participanților. Aceasta se realizează printr-un conținut informațional bine selecționat și printr-un mod de prezentare care se adresează prioritar laturii afective a stakeholderilor implicați.

Făurirea coaliției strategice pentru schimbare În orice schimbare organizațională majoră exista un număr relativ redus de stakeholderi-cheie ce trebuie implicați. Cel mai adesea aceștia provin din rândul proprietarilor, managerilor de vârf, liderilor informali, clienților și bancherilor. Încrederea și participarea lor intensă la schimbare trebuie câștigate, orchestrându-se un mod de colaborare, de acțiune în comun, în etapele cheie ale tranziției organizaționale. Cu alte cuvinte, se realizează coaliția strategică a schimbării, care prin capacitatea de impact poate influența decisiv finalizarea performanță a schimbării.

Selectarea și promovarea liderilor și leadershipului schimbării. Întrucât liderii schimbării au rol permanent și esențial, ei trebuie să posede, în primul rând, talent de lideri, potentat cu alte abilități și cunoștințe manageriale generale și specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste calități și situarea lor în prim-planul proceselor de schimbare condiționează în mare măsură eficacitatea acțiunilor prin care acestea se operaționalizează. Pe lângă unul sau doi lideri performanți, la nivelul întregii organizații, sunt necesari lideri de mai mică anvergură, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei.

Construirea echipelor schimbării. În marile organizații, schimbarea nu poate fi operaționalizata cu succes doar prin contribuția coaliției strategice și a liderilor de la nivelul firmei. Practică întreprinderilor competitive releva că sunt necesare echipe ale schimbării în cadrul fiecărei subdiviziuni organizatorice ce conține peste 8-10 persoane. Firește, obiectivele, eșalonarea acțiunilor și maniera de lucru a fiecărei echipe a schimbării trebuie armonizate pe verticală și pe orizontală organizației, acționând de sus în jos, perpendicular și oblic.

Informare și training cvasipermanente a participanților la schimbare. Materia primă în orice proces de schimbare o reprezintă informațiile. Pentru că o persoană sau un grup să dorească și să poată participa eficace la efectuarea schimbărilor, este necesar să primească numeroase informații privind procesele schimbării și contextul derulării lor și, desigur, la rândul lor să transmită informații celorlalți participanți la transformarea organizaționala. Mai mult decât atât, în procesele schimbării sunt necesare adesea pe lângă informații și cunoștințe noi, de diverse naturi: tehnologice, economice, informatice, manageriale, juridice etc. Satisfacerea acestei necesități se poate realiza numai prin organizarea de programe de training special concepute, în funcție de schimbările preconizate, în cadrul și/sau în afara organizației.

Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaționale. Combustibilul intern al anihilării surselor de rezistență la schimbare și al depunerii eforturilor necesare derulării schimbării îl reprezintă încrederea stakeholderilor implicați în rezultatele schimbării și în abordarea utilizată în acest scop. Încrederea nu se câștigă ușor, ci necesita eforturi și competente deosebite din partea liderilor schimbării și managerilor de la toate nivelurile organizației.

Liderii și managerii implicați în schimbare trebuie să aloce acesteia o parte apreciabilă din bugetul și timpul lor. Complexitatea ridicată a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe implicate nu pot fi dirijate eficace dacă managerii nu le rezervă o parte semnificativă din timpul de muncă. Ca atare, în programarea muncii lor trebuie prevăzute câteva ore zilnic pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza această, se recomanda ca managerii implicați să utilizeze intens metodele delegării și redistribuirii de sarcini între posturi.

Marcarea de către liderii proceselor de schimbare că nu exista cale de întoarcere la precedenta situație Când apar dificultăți în procesele schimbării, o parte a personalului, mai ales în primele faze, tinde să încerce să revină la situația precedenta. Pentru a contracara aceasta tendința este esențial ca de la începutul schimbării liderii să accentueze explicit și convingător că nu exista decât calea implementării schimbării. O asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor și abilităților personalului asupra efectuării cu succes a schimbărilor preconizate și la izolarea opozanților.

Comunicarea intensă între participanții la schimbare. Fără nicio îndoiala, una dintre cheile realizării unor schimbări intense o constituie realizarea unei comunicări intense între toate persoanele și grupurile implicate, subordonata dezvoltării de soluții creative, armonizării deciziilor și acțiunilor și derulării proceselor de schimbare potrivit eșalonării prestabilite. Comunicarea este necesar să fie atât formală, cât și informala, efectuându-se însa cu bunăvoința și având drept obiect obiectivele, deciziile și acțiunile esențiale. Completitudinea și rapiditatea comunicării orale, scrise și audiovizuale sunt esențiale.

Crearea și difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc., favorizante schimbării. O modalitate eficace de a dezvolta valori, așteptări și atitudini favorizante schimbării o constituie introducerea în folclorul organizației respective de istorioare, mituri etc., purtătoare de simboluri și valori aferente noilor schimbări. Prin aceasta se contribuie substanțial la remodelarea culturii organizaționale, conferindu-i valentele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din schimbare.

Utilizarea exemplului personal al liderilor și managerilor ca element de eficientizare a schimbărilor. Numai comunicarea, cât ar fi de intensă și plină de conținut, nu-i suficientă. Persoanele implicate în procesele schimbării au în vedere tot timpul ce fac cei ce conduc. Modul lor concret de a decide, acționa și comporta este preluat integral sau parțial de o bună parte dintre participanții la procesele de schimbare. În consecință, modalități raționale și eficace de acțiune și comportament ale liderilor constituie exemple personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor și rezultatelor schimbării. si viceversa.

Implicarea intensă și participarea persoanelor din sectoarele supuse schimbării la operaționalizarea proceselor aferente. Viziunea modernă asupra schimbărilor considera – așa cum am punctat de mai multe ori – o implicare și participare cât mai intensă la deciziile și acțiunile implicate. Prin aceasta, se asigura o diminuare substanțială a rezistenței la schimbare și o creștere a calității deciziilor și soluțiilor de realizare a schimbării, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea ritmului de derulare a fazelor schimbării etc.

Promovarea unui leadership de tip participativ și construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace și din acest punct de vedere.

Izolarea și/sau îndepărtarea persoanelor care obstrucționează procesele schimbării sau se opun derulării lor. În orice organizație există persoane care, cu toate eforturile de informare, atragere, convingere etc., depuse de manageri, nu participa la schimbare, având atitudini și acțiuni explicite și implicite de blocare a proceselor de schimbare. În asemenea situații, managerii, în funcție de intensitatea efectului negativ al acțiunilor și comportamentelor acestor persoane și de contextul implicat, trebuie să ia măsuri de statuare a lor. Modalitățile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea în alt sector, schimbarea postului, transferul la altă firmă, concedierea etc. Dacă nu se acționează eficace asupra acestor puncte de rezistenta la schimbare, exista riscul ca să se multiplice, mai ales dacă intervin și anumite disfuncționalități.

Manifestarea unei corectitudini depline în relațiile cu stakeholderii implicați. Managerii, în procesele schimbării, intra în multiple relații cu persoanele și grupurile implicate în cadrul unor situații complexe, adesea fluide sau chiar contradictorii. Este esențial ca aceștia să utilizeze întotdeauna aceleași criterii de conduită și aceleași unități de măsură pentru toate persoanele participante la procesele schimbării. Cerința aceasta, deși aparent suplă, este dificil de aplicat, dată fiind natura subiectivă a oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduită, cunoscute de toți cei din jur, însoțite de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii liderilor schimbării și a celorlalte persoane implicate.

Încurajarea creativității personalului. Cea mai mare parte din schimbările organizaționale strategice au un pronunțat caracter inovațional. În consecință, pentru a concepe și operaționaliza procese de schimbare performante, este necesară contribuția creativă a cât mai multe persoane. Din nou, liderii, motivațiile și cultura organizațională au cel mai mare rol în stimularea creativității personalului și a celorlalți stakeholderi.

Monitorizarea discretă, dar eficace, a derulării proceselor de schimbare. Complexitatea, noutatea și efectele majore ale schimbărilor impun că liderii care conduc demersurile respective să cunoască permanent realitățile implicate. De aceea, pe lângă elementele anunțate anterior, se recomanda ca aceștia să monitorizeze prin mijloace directe și indirecte derularea schimbării. Monitorizarea trebuie să fie permanenta, pentru a sesiza din timp apariția unor situații neprevăzute și a lua deciziile care se impun. Aceasta monitorizare trebuie să fie discretă, pentru a nu perturba activitatea persoanelor participante la schimbare, pentru a nu le diminua spiritul de inițiativă, creativitatea și încrederea în sine.

Recunoașterea și recompensarea noilor comportamente și a rezultatelor deosebite. Procesele de schimbare semnifica întotdeauna și comportamente noi din partea persoanelor implicate, care nu sunt ușor de realizat. De aceea se recomanda ca, în primele stadii ale schimbării, comportamentele noi, cu impact major asupra derulării și rezultatelor schimbării, să fie identificate, recompensate și mediatizate, pentru a impulsiona proliferarea lor. În mod similar se procedează și cu performanțele deosebite și autorii lor.

Efectuarea periodică de evaluări ale stadiului și rezultatelor schimbării. În cazul schimbărilor ample și de durată se recomanda ca la anumite intervale, care marchează încheierea realizării unor sarcini sau abordarea unor elemente deosebit de importante, conducătorii proceselor de schimbare să întreprindă acțiuni speciale de evaluare. Întotdeauna, evaluarea trebuie să se facă comparativ cu previziunile și cu accent asupra descoperirii cauzelor care au generat abateri semnificative. Evaluările se finalizează cu feedback decizional și acțional față de participanții la schimbare.

Operarea de corecții și perfecționări pe parcursul realizării schimbărilor. Cât ar fi de temeinic proiectată o schimbare organizațională, nu se poate prevedea totul și, ca atare, apare necesitatea unor modificări pe parcurs. Unele sunt de natură corectiva, pentru a elimina erori de concepere și/sau de operaționalizare a schimbării. Altele sunt de natura prospectivă și profilactica. Pe baze reliefării unor noi elemente, se aduc perfecționări de natura constructivă și/sau funcțională schimbărilor proiectate. Se amplifica astfel eficacitatea și eficienta proceselor de schimbare organizațională.

Construirea sustenabilității schimbării. Pentru organizație este esențial că schimbările implementate să nu se oprească după faza experimentală sau după obținerea primelor rezultate. Sustenabilitatea se asigură prin multiple mijloace. Formalizarea noilor mecanisme, statuarea regulilor de funcționare, construirea de noi structuri, implementarea unor mecanisme de monitorizare și evaluare viabile, alocarea resurselor necesare derulării în continuare a proceselor de muncă implicate, motivarea personalului și a celorlalți stakeholderi etc.

Din cele prezentate rezulta sfera cuprinzătoare a elementelor majore ce condiționează depășirea rezistentelor și eficacitatea schimbărilor. Ele trebuie cunoscute pentru a aprofunda înțelegerea complexelor mecanisme ale transformării organizaționale și pentru a le utiliza adaptându-le la fiecare context concret al schimbării.

Abordarea și soluționarea conflictelor în cadrul proceselor de schimbare organizaționala. Fără niciun fel de îndoiala, cât de bine ar fi pregătite schimbările și de profesioniști liderii și managerii implicați, apariția conflictelor pe parcursul proceselor de schimbare este inevitabilă. Mai mult decât atât, modul lor de abordare și soluționare are un impact intens și pe multiple planuri asupra derulării și rezultatelor schimbării organizaționale.

Iată de ce am considerat necesar să abordăm, fie și succint, conflictele în procesele schimbării. Potrivit literaturii de specialitate, în derularea proceselor de schimbare pot apărea trei tipuri de conflicte:

individual, la nivelul unei persoane, când aceasta este confruntată cu decizii contradictorii sau când ceea ce i se cere sau trebuie să facă ceva care intra în contradicție cu propriile valori, credințe, aspirații etc. Aceste conflicte uneori devin vizibile pentru celelalte persoane, alteori rămân interiorizate la nivelul individului respectiv, dar cu anumite consecințe ulterioare pentru el și ceilalți;

interpersonale, ce se manifestă între o persoană și o alta, sau între o persoană și alte grupuri;

intergrupuri organizaționale, care se manifestă între două sau mai multe grupuri din firma, de regulă fiecare lucrând în diferite subdiviziuni organizatorice primare.

Cauzele ultimelor două tipuri de conflicte pot fi deosebit de diverse: insuficiente resurse alocate, percepții diferite ale situațiilor implicate, comunicare deficitară, decizii manageriale contradictorii, sisteme de valori și norme de comportament opuse etc.

Pentru rezolvarea conflictelor care apar în procesele schimbării organizaționale, de altfel că și a altor conflicte din firma, s-au conturat în decursul timpului numeroase tehnici, metode și abordări care se divid, în funcție de natura mijloacelor utilizate, în două mari categorii: structurale și interpersonale. În tabelul următor prezentăm succint cele mai frecvent utilizate metode structurale și interpersonale, recomandabile pentru soluționarea conflictelor ce apar pe parcursul proceselor de schimbare organizaționala.

Rezistenta la schimbare a antreprenorilor

Schimbarea, considera Marris (1993), provoacă sentimentul de pierdere, de suferință. Un individ se străduiește din greu să reziste conflictului de impulsuri contradictorii prin negarea experienței trecute și reconcilierea, refolmularea și reintegrarea elementelor din trecut de care sunt atașați.

Trecând de la durerea personală la experiența colectivă a unei schimbări se constată că ieșirea din criza ia aspect social. Oricât ar fi de raționale schimbările propuse procesul implementării lor trebuie să îngăduie ca impulsul respingerii să se consume. Cei care au puterea de a manipula cred că nu trebuie decât să explice oamenilor schimbarea și văd în opoziție doar ignoranta său prejudecăți și le tratează cu dispreț.

Marris sugerează 3 principii ale managementului schimbării:

1. Procesul de reformă trebuie să prevadă și chiar să încurajeze conflictul, deoarece oamenii simt nevoia să reacționeze, să-și exprime sentimentele ambivalente;

2. Procesul schimbării trebuie să respecte autonomia diferitelor experiențe, astfel încât fiecare grup să se poată organiza fără intruziunea unor concepte străine;

3. În procesul reformei este nevoie de timp și de răbdare, deoarece conflictul nu implică doar acomodarea unor interese diferite, ci și capacitatea de a realiza o continuitate esențială în structura stresului.

În practică, subliniază Marris, aceste principii sunt rareori recunoscute. Agenții schimbării sunt preocupați să implementeze propunerea negociată cu centrii de putere. Pentru a economisi energie si timp, pe care le-ar consuma în conflicte, ei caută să coopteze reprezentanți agreați de opinia publică prin manevrarea iscusită a tentativelor de opoziție organizată, prin fragmentarea elementelor de critică și prin învăluirea lor cu date și informații calificate într-un cadru cooperant.

Ca un paradox al vieții organizaționale, situațiile și problemele care pretind cel mai acut să fie schimbate sunt adesa tocmai cele care manifesta cea mai inflexibilă rezistenta la schimbare (Pugh, 1993). Pugh definește trei coordonate ale rezistenței la schimbare:

– În plan logic, apar obiecții unele relevante altele nu, pentru că nimeni nu se poate gândi la toate implicațiile unei schimbări atunci când este proiectată;

– În plan psihologic, oamenii văd schimbarea că amenințări și pericole și cred că ar putea convinge prin a lucra mai bine sau mai mult ceea ce știu;

– În plan organizațional, deoarece organizațiile sunt coaliții de mai multe grupuri de interese aflate sub tensiune și care se afla într-un echilibru special al unor forțe șlefuite de-a lungul timpului. Acest echilibru este în permanență subiectul a numeroase modificări minore, datorate ajustărilor pe cale ierarhică sau prin negocieri între grupuri. (De exemplu: producția contra vânzărilor, muncitorii contra managerilor, sediul central contra filialelor, etc.).

Pentru a înțelege schimbarea organizațională Pugh enunța 4 principii, pentru a fi înțeleasă mai întâi organizația:

Organizația este un organism rațional, nu un mecanism

Organizația este un sistem ocupațional și un sistem politic

Toți membrii organizației operează simultan în toate cele trei sisteme- rațional, ocupațional si politic

Schimbarea are cele mai mari șanse la persoane cu rezultate bune.

Pentru a facilita schimbarea el propune șase reguli pentru management:

1. Stabilirea necesității schimbării

2. Schimbarea să cuprindă tot ceea ce trebuie schimbat

3. Schimbarea să fie inițiată prin comunicare neformală și feed-back pentru a asigura participarea oamenilor

4. Să fie îndemnați cei care sunt afectați de schimbare să prezinte obiecțiile

5. Managerul schimbării să fie pregătit să se schimbe el însuși

6. Schimbarea să fie monitorizată și consolidată, prin informarea tuturor.

Rezistenta la schimbare. Din cele prezentate în paragraful precedent rezultã cã rezistenta la schimbare din partea personalului organizației și a altor stakeholderi este tot atât de inevitabilã că și tranziția însãși. Pentru a putea depãși rezistenta la schimbare este necesar sã dãm rãspuns la cel puțin douã întrebãri: care sunt cauzele rezistenței la schimbãri și cum putem sã acționăm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanțial?

Înainte de a încerca sã rãspundem la aceste întrebãri, considerãm util sã prezentãm opinia lui Rick Maurer, autorul lucrãrii „Beyound the Wall of Resistance”. Potrivit acesteia, la baza rezistenței se aflã douã seturi de elemente ce reprezintã douã niveluri distincte: nivelul 1, de naturã informational-logicã, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai ușor de perceput și contracarat; nivelul 2, de naturã personalã și afectivã, pe care adesea oamenii nu-l etaleazã, care trebuie descoperit, evaluat și abordat cu mijloace specifice.

O abordare analiticã, bazatã pe consultarea a numeroase lucrãri de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenței la schimbare, care se referã atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât și la contextul schimbãrii. În figură 2 prezentãm principalele surse ale rezistenței la schimbare.

Fãrã sã insistãm în mod deosebit, în continuare explicitãm succint în ce constã fiecare sursã potențială de rezistentã la schimbare:

Comoditatea personalã este un factor ce se întâlnește într-o anumitã proporție la fiecare persoanã. La nivelul fiecãruia dintre noi se manifestã cu o anumitã intensitate tendința de a economisi forțele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou, multumindune cu ceea ce avem, cu situațiile actuale, chiar dacã nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacratã a acestei situații este „merge și așa”.

Figura 1. Principalele surse ale rezistenþei personalului la schimbare

Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoanã si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitãþii sale si din condiþiile contextului implicat. Existã tendinta de a nu renunta la obiceiurile noastre, iar schimbãrile organizationale în care suntem implicati afecteazã întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.

Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternicã psihologic este o persoanã, câtã încredere are în sine si în cei din jurul sãu, în schimbare si în promotorii sãi, întotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teamã. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenta la schimbare este mai intensã.

Propriile interese economice. Uneori schimbãrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizatiei – salariu, prime, bonusuri, accesul la măsini, spatii de protocol etc. Asemenea situatii reprezintã puternice motivatii pentru că persoanele în cauzã sã se opunã, sã „reziste” schimbãrilor.

Absenta încrederii în schimbare si/sau în cei care o promoveazã. Întotdeauna când o persoanã implicatã în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promoveazã sau nu crede în reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumitã rezistentã. O bunã pregãtire a schimbãrii si promovarea sa de persoane cu prestigiu si care posedã capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbãrii.

Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoanã asociazã schimbãrii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar dacã are încredere în promotorii sãi si în rezultatul final, persoana va manifestă o anumitã retinere sau chiar opozitie în a se implica în schimbare.

Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivatie pentru a rezista schimbãrii se manifestã îndeosebi la manageri si specialisți, persoane la care puterea formalã sau informalã si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când vãd cã schimbarea avutã în vedere le va diminua puterea si prestigiul lor, acestia vor fi tentati sã blocheze schimbarea respectivã.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbãrile organizationale determinã întotdeauna schimbãri, în diferite proportii, în sarcinile salariatilor si modul de realizare. În situatiile în care salariatii nu posedã cunosțintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sã caute sã evite respectivele schimbãri sau sã le reducã cât mai mult.

Perturbarea sistemului relational al persoanei în cadrul organizatiei. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizatiei, fiind în anumite raporturi de muncã si personale cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfãcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa în cadrul sãu, el va tinde sã nu se implice si sã nu favorizeze schimbarea respectivã.

Perceptii diferite asupra schimbãrii. Prezentarea de cãtre manageri a schimbãrii ce urmeazã a se realiza nu este perceputã întotdeauna în maniera preconizatã de cãtre ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului, implicatiilor si efectelor schimbãrii, este probabil sã nu se genereze aceeasi motivatie în favoarea schimbãrii, uneori sã aparã chiar motivatii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistentã la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstructionistã. O proportie a populatiei, în orice tarã, se caracterizeazã nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerentã inovãrii, rezistenta la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte din aceastã categorie – si acestia nu sunt putini – vor tinde întotdeauna sã blocheze schimbãrile sau cel putin sã nu se implice în operationalizarea lor. Acestora trebuie sã li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbãrilor strategice, de mare anvergurã.

Insuficienta fortelor schimbãrii. Asa cum am arãtat, în orice organizatie existã forte care se opun schimbãrii, generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si încurajarea de forte ce promoveazã schimbarea, superioare primelor. Dacã nu se realizeazã aceastã superioritate, perceputã de salariati si de ceilalti stakeholderi, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensã.

Absenta unui lider, a unui catalizator eficace al schimbãrii. Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistentei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate când asupra persoanelor respective îsi manifestã impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu existã, salariatii vor manifesta insuficientã receptivitate, pasivitate si chiar rezistenta la schimbãrile preconizate. Liderul reprezintã o fortã determinantã pentru succesul schimbãrii.

Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizationalã le influenteazã puternic atitudinea fatã de schimbare. Firmele care posedã culturi organizationale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipã, obtinere de performante vor induce la salariati o atitudine favorabilã schimbãrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbãri. Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si mai frecventi, întâlniti în firme, în general, inclusiv în cele din Moldova.

Tranzitia, aceastã reorientare psihologicã, necesitã o perioadã mai mare, întrucât ea are o dinamicã mai lentã, comparativ cu schimbarea propriu-zisã. În cadrul tranzitiei se pot delimita – asa cum se aratã si în figură 1 – trei faze majore.

Figura 2. Fazele tranziției organizaționale

Faza 1. Despărțirea de vechiul sistem sau – cum au formulat-o specialiștii americani – „spunerea adio” În aceastã fazã trebuie sã se producã douã procese majore: oamenii trebuie sã renunțe, sã pãrãseascã, sã abandoneze precedentele modalități de rezolvare a problemelor, în cadrul domeniilor lor de activitate; oamenii trebuie sã renunțe ei înșiși, în mod individual, la modul cum lucrau înainte.

Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind și cel mai dureros. Salariatul trebuie sã pãrãseascã modalitățile precedente de a decide și acționa, care i-au adus succese, care l-au fãcut sã ajungã la poziția și situația actualã. I se cere sã renunțe la experiență anterioarã, la modul în care percepea și „simțea anumite lucruri, într-un fel la propria identitate și chiar la o anumitã realitate”.

Faza 2. Intrarea în zona neutrã. Dupã renunțare, dupã abandonarea modalităților de decizie și acțiune precedente, oamenii se aflã în situația de a nu fi capabili sã înceapã sã lucreze într-o manierã nouã. Ei sunt într-o așa-numita zonã sau perioadã neutrã a tranziției, deosebit de dificilã. În aceastã perioadã oamenii sunt cuprinși de incertitudine și de confuzie, care le solicitã cea mai mare parte a energiei și atenției de care dispun. Perioada neutrã este amplã și deosebit de dificilã în schimbãrile majore – cum ar fi fuziunea a douã organizații sau preluarea unei firme de cãtre o altă – „în care noile reguli” necesitã o perioadã mai îndelungatã pânã sunt precizate, iar conținutul lor este sensibil diferit de cel precedent, înțelegerea, asimilarea și operaționalizarea lor fiind mai complexe.

Zona neutrã este neconfortabilã, neplãcutã și, ca urmare, oamenii cautã sã iasã din ea. Unii încearcã sã accelereze trecerea la noua stare – din pãcate aceștia reprezintã, de regulã, o minoritate, în timp ce ceilalți, majoritatea, au tendința de a reveni la ceea ce au fãcut înainte, la situația din perioada precedentã. Cu tot inconfortul sãu, perioada neutrã nu constituie o pierdere de timp. Ea reprezintã perioadă în care se dezvoltã creativitatea, se contureazã noile modalități de acțiune, în care oamenii gãsesc energia necesarã pentru schimbare și în care se produce de fapt transformarea internã a fiecãrei persoane. Ca sã se înțeleagă mai ușor conținutul acestei perioade, Bridges și Mitchell au fãcut paralelă cu perioadă, relativ bine cunoscutã din Biblie, de 20 de ani a rãtãcirii evreilor în deșert, atunci când au fugit din Egipt. În aceastã perioadã Moise a formulat cele 10 porunci, și nu când au ajuns pe pãmântul făgăduinței; în aceastã perioadã evreii s-au transformat din sclavi în oameni liberi și puternici, cu un alt mod de a gândi, decide, acționa și comportă(1). Pe parcursul perioadei neutre, liderii, managerii este necesar sã acționeze pentru a ajuta salariații sã se transforme, sã gândeascã și sã simtã altfel, sã gãseascã creativitatea și energia necesare pentru a trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv. Altminteri apare riscul, deja menționat, ca o mare parte dintre salariați sã iasã din zona neutrã prin revenirea la ceea ce a fost.

Faza 3. Mișcarea înainte. În cadrul sãu se produce trecerea la practicarea efectivã a noilor moduri de acțiune, reprezentând faza finalã a tranziției oamenilor în procesele schimbãrii. În aceastã fazã devin operaționale și eficace schimbãrile preconizate. Realizarea „mișcării înainte” a salariaților continuã sã fie un proces dificil, care este condiționat atât de străduința fiecãrei persoane, valorificând recomandãrile din perioada neutrã, cât și de intervenția permanentã și calificatã a managerilor, a liderilor schimbãrii. De reținut cã nu toți salariații reușesc sã facã aceastã mișcare înainte. Unii se sperie, alții își vãd interesele periclitate, câțiva nu au forța internã necesarã practicãrii noilor schimbãri etc. Atunci când managerii și consultanții au condus bine precedentele faze, se diminueazã substanțial numãrul și procentul persoanelor ce nu fac mișcarea înainte și care nu operaționalizează efectiv schimbãrile preconizate. Problemă majorã care trebuie depășită pe parcursul celor trei faze ale tranziției este rezistenta la schimbare, cãreia specialiștii îi acordã o atenție deosebitã, generatã de necesitățile practicii sociale.

În mediul internațional sunt identificate o serie de forțe externe împotriva schimbării sau a internaționalizării. Acestea pot fi grupate astfel:

1. Forțe culturale: diferențele culturale, ierarhiile, convergenta comunicării;

2. Forțe tehnologice: bariere tehnologice, expansiunea telecomunicațiilor și a informaticii, rețele de comunicare;

3. Forțe geografie: localizarea și rolul populației – creștere naturală, imigrare;

4. Forțe economice: cooperare, specializare, investiții, etc.

5. Forțe guvernamentale: influențe, control, strategii, puterea.

Față de aceste forțe externe organizația poate lua decizii de reducere a puterii lor de a se opune schimbării. Aria deciziilor poate fi restrânsă la cinci zone principale:

1. Strategia: capacitatea strategică, competentă, schimbarea gândirii și alianțe strategice;

2. Operarea: avantajul competitiv strategic, tehnologia informației, management operațional competitiv, service-ul sau suportul acordat clientului după vânzare, învățarea;

3. Piața: (mix-ul de marketing, segmentarea și sistemul informațional pentru estomparea imperfecțiunilor pieței

4. Finanțele: investițiile și managementul riscului

5. Oameni: unicitatea, presiunile asupra structurilor prin integrare globală, diferențiere locală și invățare inovativa.

În condițiile generale expuse, țările aflate în stadiul incipient de dezvoltare economică au de urmat calea implementării propriilor strategii de schimbare pentru integrarea globală.

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A INTREPRINDERII X

2.1. Prezentarea generala a intreprinderii

Societatea isi desfasoara activitatea conform legii in domeniile prevazute de Statutul Societatii. Activitatea principala este cea de proiectare, dezvoltare, productie, montaj (instalare) si service pentru echipamente de interioare.

Conform certificatului de înregistrare (Anexa 1) întreprinderea „Artemis Grup” SRL este înregistrată ca persoană juridică la 13 octombrie 2004, cu numărul de înregistrare 10026100012587. Conform datelor din Extrasul din Registrul de stat al întreprinderilor și organizațiilor (Anexa 2), „Artemis Grup” SRL are următoarea adresă juridică: Municipiul Chișinău, str. Hâncești 60/1 capitalul social al întreprinderii constituind 5400 lei.

Genurile principale de activități sunt:

Activitatea principală a SC „ ARTEMIS GRUP” SRL este prestarea de servicii; producția și proiectarea mobilierului.

Conform statutului obiectul de activitate al societății reprezintă:

Trăsăturile specifice ale organizației producătoare de mobilă “Artemis Grup” SRL.

a) oamenii;

b) o misiune și un set de obiective care să le definească împreună cu sarcinile;

c) o specializare și o separare a aptitudinilor;

d) o ierarhizare a autorității, ca mijloc de exercitare a puterii;

e) un sistem de control exercitat asupra resurselor și a rezultatelor;

f) fluxuri de informații care să permită elaborarea deciziilor;

g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;

h) un sistem de recompense și penalizări menit să asigure conformarea oamenilor;

i) un set de valori aflat la baza întregii activități;

j) o frontieră între organizație și mediul acesteia;

k) mecanisme de legătură cu alte organizații;

S.C Artemis Grup S.R.L. se aprovizionează cu produse de mobilier în funcție de cerere și de cerințele clienților. În cazurile unor comenzi în exclusivitate din partea unor clienți, firma solicită de la furnizori realizarea acestora după modelele cerute de clienți.

Analiza clientelei. „Clientela” reprezintă ansamblul persoanelor care obișnuiesc să cumpere de la un comerciant, fidelitatea fiind o expresie a preferinței acestui grup pentru bunurile sau serviciile oferite de acesta.

În mod separat se distinge clientela ocazională ce grupează clienții care cumpără ocazional într-un magazin. Mărimea acestui flux de clienți este datorată poziției sau situației speciale a activității comerciantului (aproape de gară, aeroport, la intersecția de drumuri, la intrarea unei întreprinderi care produce bunul oferit etc.).

Într-o utilizare largă a termenului, clientela este denumirea dată totalității persoanelor care cumpără sau se aprovizionează de la un comerciant, furnizor.

Clienții firmei sunt cei cărora firma le oferă produsele și serviciile sale. Interesul firmei este de a-și vinde cât mai repede și cu un profit cât mai mare produsele și serviciile sale. În acest sens clienții existenți trebuie satisfăcuți astfel încât să nu fie tentați să apeleze la produsele și serviciile altor furnizori, în timp ce clienții altor firme trebuie convinși să încerce produsele și serviciile firmei în cauză.

Populația evoluează în timp atât cantitativ cât și calitativ, fapt ce duce la o creștere și diversificare continuă a cerințelor. Nivelul de pregătire, în creștere pentru fiecare persoană dar și la nivelul grupurilor sociale și națiunilor, determină o diversificare semnificativă a cerințelor privind caracteristicile de bază ale produselor și serviciilor, dar și includerea unor cerințe noi referitoare la nevoi sociale, de siguranță și de prestigiu. Cresc și exigențele privind fiabilitatea, mentenabilitatea, nivelul tehnic, caracteristicile psihosenzoriale ale produselor ș.a.

Clienții de astăzi au surse multiple de informare, sunt mult mai bine informați, își pot formula mai precis cerințele și găsesc ușor alternative de cumpărare.

Are loc și o schimbare a structurii clienților în ceea ce privește vârsta, nivelul de instruire, categoriile de habitat, ocupațiile. Aceste schimbări duc la o schimbare a structurii cerințelor și, în general, la orientarea spre bunuri și servicii de calitate superioară.

Clienții asupra cărora se îndreaptă atenția managerilor sunt cumpărătorii. Aceștia sunt persoane sau organizații cărora firma le oferă în schimbul unei plăți elemente pentru satisfacerea unor nevoi. Pe lângă aceștia există însă și alte „părți interesate”: salariații firmei, furnizorii/partenerii, proprietarii/acționarii, societatea.

Moldovenii devin din ce în ce mai exigenți când vine vorba de modalitățile de cheltuire a banilor.

Tendințele internaționale în materie de mobilier sunt acelea de reîntoarcere la culorile și materialele naturale, la tonurile calde și liniile simple, care creează ansambluri aerisite.

Majoritatea clienților firmei Artemis Grup are un nivel de cunoștințe ridicat în domeniul designului interior. Ei cunosc nume de designeri, de companii producătoare sau de produse. Cine este interesat numai și numai de preț nu vine. Pur și simplu filozofia firmei este că prețul nu trebuie să fie punctul de plecare.

In general, clienții firmei au bun-gust și știu să aprecieze produsele de calitate. Avem clienți care nu doresc să cheltuiască foarte mult pentru amenajarea casei lor, dar sunt și cei care au bugete foarte generoase pentru acest scop. O parte dintre clienți apreciază mobilierul minimalist, iar alții pe cel clasic, de lux. Pentru toți firma are ceva să îi mulțumească.

Piața. Piața moldovenească de mobilă este o piață plină de oportunități și provocări, aflată în plină tranziție, evoluție, creștere, o piață tânără, mobilă, vie, dinamică, cu multe nișe prost sau deloc acoperite. O piață departe de a fi saturată. Este încă o piață în dezvoltare, uneori mai încet, alteori mai repede, dar nivelul de expunere al clienților este mult crescut față de anii trecuți. În general, piața de mobilier de design este în continuă dezvoltare și are nevoie de îmbunătățiri.

2.2. Principalii indicatori economici

Analiza indicatorilor (coeficienților) financiari este cea mai bine cunoscută și des utilizată metodă de evaluare financiară. Acești indicatori caracterizează structura întreprinderii.

Prin structură, în general se exprimă un anumit mod de reglare a relațiilor dintre elementele unui întreg. Structura definește operațiile care organizează și dau viață particulară acelor elemente.

Indicatorii (coeficienții) financiari permit de a studia relațiile dintre diferite componente ale rapoartelor financiare prin organizarea informației într-o formă ușor de interpretat.

Indicatorii (coeficienții) financiari acoperă întreaga gamă de aspecte privind o afacere: lichiditatea, care reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a-și onora obligațiile pe termen scurt, atunci cînd acestea devin scadente; solvabilitatea capacitatea de plată a unei întreprinderi și dependența ei de capitalul împrumutat; profitabilitatea, care raportează profitul unei întreprinderi la diferite elemente, precum nivelul vânzărilor, active etc.; activitatea de afaceri, care compară vânzările unei întreprinderi cu totalul activelor sale și cu principalele posturi de activitate: creanțe, stocuri etc.

Tabelul nr.1

„Principalele rate de rentabilitate și profitabilitate”

Caracteristica generală pentru toți acești indicatori este aceea că dacă rata va exprima o valoare cît mai mare, cu atât rentabilitatea (sau randamentul) este mai bună.

Societatea SRL „Artemis Grup”, pe parcursul perioadelor de gestiune studiate, a înregistrat următoarele valori ale rentabilității:

Tabelul nr.2. „Ratele de rentabilitate ale SRL „Artemis Grup” pe parcursul anilor 2014-2015 (lei)”

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL „Artemis Grup” (Anexa nr.1,2).

„Artemis Grup” toate ratele de rentabilitate, cu excepția rentabilității financiare nete atestă valori negative. Rentabilitatea netă din exploatare, ne arată că societatea analizată, nu realizează eficient activitatea sa de bază, astfel, la 1 leu venit din vânzări, ea obține 1,41 lei pierdere din activitatea operațională, însă această cifră este totuși mai mică decât cea a anului precedent, unde pierderea constituia 2,92 lei, constatându-se astfel o evoluție pozitivă.

Rentabilitatea economică, care în mod ideal ar trebui să fie mai mare de rata medie a dobânzii pe piață (aproximativ – 25%), este mult inferioară acestei valori, fapt care ne demonstrează că nu are loc remunerarea capitalului investit, iar la fiecare leu mijloace introduse în circuitul întreprinderii, societatea obține o pierdere în mărime de 5,71 lei. Dar și în acest caz, atestăm o tendință favorabilă materializată în evoluția pozitivă a respectivei pierderi, care în 2014 constituia 63,56 lei, actualmente micșorându-se considerabil, cu 81,8%. Această modificare s-a datorat în mare parte influenței factorului de influență – rentabilitatea vânzărilor, care a crescut cu 37,7 lei, situație în care, în anul 2015, pierderea netă de la fiecare leu venit din vânzări constituie 2,7 lei, față de 40,4 lei în anul precedent. De asemenea, la trendul pozitiv manifestat de rentabilitatea economică a contribuit și evoluția atestată de celălalt factor de influență, și anume numărul de rotații a activelor, a cărui valoare de asemenea a crescut, de la 1,5 ori în 2014, la 2,4 în 2015, atestându-se astfel o accelerare a rotației activelor în valoare de 0,9 ori.

Valoarea rentabilității financiare brute ne demonstrează că SRL „Artemis Grup” nu utilizează în mod rațional mijloacele proprii în procesul activității sale economice. Astfel, la fiecare leu capital investit, se obține o pierdere a perioadei până la impozitare de 51,03 lei, ceea ce este cu 22,96 lei mai mult decât în anul precedent. Analiza indicatorului respectiv, ne arată o situație problematică, manifestată prin lipsa unei remunerări proprii a capitalurilor aduse de acționari, situație cu o evoluție negativă accentuată (pe parcursul perioadei analizate, pierderea majorându-se de aproximativ 1,8 ori). Mai mult ca atât, acționarii pot accepta neplata dividendelor pe parcursul a câțiva ani, însă pierderile constate pe parcursul a mai multe perioade de gestiune consecutive (lipsa unor dividende distribuite) pot determina acționarii să vândă acțiunile companiei respective în căutarea de investiții mai rentabile, făcându-și astfel apariția efectul concurenței. Situația societății analizate nu este atât de grav, dar totuși, atenția managerilor trebuie orientată în vederea evitării unor asemenea situații extreme.

Rentabilitatea financiară netă este unicul indicator de rentabilitate al societății analizate ce atestă valori pozitive, dar care, în pofida încercărilor managementului de a îmbunătăți performanța financiară a întreprinderii date, încercări care s-au soldat cu înregistrarea unor evoluțiilor pozitive ale celorlalte rentabilități, atestă o tendință de diminuare, astfel încât, la fiecare leu capital propriu net în sens strict în anul 2015 se obținea un profit net de 7,24 lei, cu 47,89 lei mai puțin decât în 2014. Drastica diminuare respectivă a fost determinată de faptul că descreșterea profitului net în anul 2015 față de 2014 (-85,81%) a fost mai accentuată decât cea a capitalului propriu net în sens – 84,29%.

Analiza ratelor de structură a capitalurilor. Capacitatea de autofinanțare (CAF).

Aceasta reflectă potențialul financiar de creștere economică a întreprinderii, respectiv sursa financiară generată de activitatea industrială și comercială a firmei după scăderea tuturor cheltuielilor plătibile la o anumită scadență.

Capacitatea Beneficiu Fond

de autofinanțare = net + Amortizare + de rezervă – Dividende

Tabelul nr. 3

„Calculul Capacității de autofinanțare „Artemis Grup” în 2014-2015”

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL„Artemis Grup”(Anexa nr. 1,2)

Capacitatea de autofinanțare înregistrează o creștere favorabilă, modificându-și valoarea de la negativă la pozitivă, tendință gerată de majorarea semnificativă, în valoare de 2 101 794 lei, atestată de profitul net în anul 2015 față de 2014, precum și creșterea cu 141 387 lei în aceeași perioadă a amortizărilor încasate. Modificarea capacității de autofinanțare în sensul creșterii ei cu 2 243 181 lei, a dus la mărirea potențialului societății SA „Artemis Grup” de a-și finanța nevoile prin capitaluri proprii, acțiune care în mare măsură sporește independența financiară și stabilitatea ei din punct de vedere al riscului de a nimeri sub influența creditorilor, în special a statului și instituțiilor financiar-bancare.

Ratele de lichiditate și solvabilitate

Analiza lichidității

Lichiditatea, reprezintă capacitatea întreprinderii de a face față datoriilor sale pe termen scurt prin transformarea activelor sale în lichidități.

Lichiditatea curentă, reflectă activele ce urmează a fi convertite în numerar pentru a se putea achita datoriile pe termen scurt. Lc = *100

în care: Lc – lichiditate curentă;

Ac – active circulante;

Sn – stocuri nevalorificabile;

Ci – clienți incerți;

Dts – datorii pe termen scurt; sub un an.

Lichiditatea imediată (rapidă), cunoscută și sub denumirea de test acid, este mai degrabă o metodă conservatoare. Stocurile sunt scăzute – în totalitate – din activele curente, deoarece, în general, nu sunt lichide, considerându-se, că, în caz de urgență, întreprinderea sau creditorii săi ar putea să nu realizeze suficient numerar din vânzarea acestora. Valoarea recomandată pentru acest indicator este de peste 100%. Li = * 100

în care: Li – lichiditatea imediată;

Ac – active circulante;

S – stocuri;

Ci – clienți incerți;

Dts – datorii pe termen scurt, până la un an.

Tabelul nr. 4. “Indicatorii lichidității “Artemis Grup” în anii 2014-2015 (lei)”

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL „Artemis Grup”(Anexa nr.1,2)

Atât rata lichidității curente cît și cea a lichidității imediate sunt sub valoarea minim admisibilă, adică sub 100%. Astfel, lichiditatea curentă ne atenționează asupra faptului că nu sunt destule active curente pentru ca în total să acopere datoriile pe termen scurt. Doar 30,09% din aceste datorii for putea fi acoperite din contul activelor circulante, și numai 15,71% din ele vor putea fi stinse din contul creanțelor și mijloacelor bănești (lichiditatea imediată). Ambele rate de lichiditate înregistrează creșteri pe parcursul perioadei de gestiune precăutate.

Latura pozitivă constă în faptul că în cazul analizat, SA „Artemis Grup” nu dispune de clienți incerți, situație bună datorită faptului că patrimoniul întreprinderii nu conține active curente neutilizabile a căror valorificare nu este posibilă.

La capitolul clienți incerți însă, din păcate se conturează o tendință negativă, materializată prin majorarea acestora de aproximativ 4 ori mai mult decît în anul 2014, lucru ce a dus la diminuarea numitorului lichidității curente cu 748479 lei în 2015. Din această cauză ar trebui să se revadă politica de credit față de unii clienți nedisciplinați.

Este de remarcat și faptul că evoluția pozitivă atestată de ratele de lichiditate, pe parcursul anului 2015, a fost atenuată de majorarea datoriilor pe termen scurt cu 2 481 210 lei, integral pe seama datoriilor aferente factorilor comerciale. În acest domeniu este necesar de menționat că rata de creștere a datoriilor respective este inferioară indicelui de creștere a volumului vânzărilor, încă o mărturie a unui management eficient.

Solvabilitatea reflectă capacitatea generală a întreprinderii de a transforma activele sale în cash pentru plata tuturor datoriilor. Sv =

în care: ΣA – total activ;

Sn – stocuri nevalorificabile;

Ci – clienți incerți;

ΣD – datorii totale;

Δcp – diferențe de conversie pasiv.

Tabelul nr. 5.

“Nivelul solvabilității “Artemis Grup” în anii 2014-2015 (lei)”

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL „Artemis Grup” (Anexa nr. 1,2)

Din datele de mai sus observăm că nivelul ratei solvabilității curente este nesatisfăcător, societatea fiind aptă de a-și achita doar 29,87% din datoriile sale totale, fapt determinat în mare măsură de insuficiența capitalului propriu, și anume pierderilor însemnate înregistrate pe parcursul a mai mulți ani consecutivi, lucru care a dus la atestarea unei valori negative a capitalului propriu și în anul 2015; precum și din motivul devansării capitalului propriu de către activele curente.

Cât privește capitalul propriu, ponderea redusă a acestuia în total surse de finanțare, și implicit ponderea exagerat de ridicată a capitalurilor de împrumut trezesc preocupări cu privire la solvabilitatea societății. Din această cauză, managementul trebuie să-și continue mai activ promovarea strategiei de diminuare a pierderilor, strategie care deja a dus la o atenuare a evoluției descendente a acestora. În privința celui de-al doilea factor, evoluția activelor „nete” în sensul majorării lor cu 1 282 991 lei în anul 2015; ea s-a datorat creșterii de la 2177738 lei în 2014, până la 4209208 lei în 2015 a total active. Pe de altă parte, majorarea valorii clienților incerți, a dus la diminuarea evoluției respective cu 748479 lei.

2.3. Managementul intreprinderii

Pentru a fi eficace și sănătoasă, o organizație trebuie să respecte dialectica “structură – strategie – structură”. Preexistența unei structuri organizatorice condiționează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare.

Structura organizatorică reprezintă elementul esențial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcționalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.

Caracteristicile contextului socio-economic și chiar politic în care își desfășoară activitatea firmele din Republica Moldova se află într-o continuă schimbare influențând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) și subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcție de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze și să dezvolte acea structură care concordă cu particularitățile, caracteristicile interne și ale mediului în care se dezvoltă și cea care oferă un grad sporit de flexibilitate.

În afara strategiei de dezvoltare și a mutațiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt și alți factori care influențează structura organizatorică a unei organizații, și anume: tipul și complexitatea activității, dimensiunea și statutul organizației, cadrul juridic, etc.

SC «Artemis Grup» SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă și începerea activității. Are un număr de 12 angajați permanenți și mai mulți colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanța în domeniul construcțiilor, un domeniu înalt specializat în care competiția este relativ mare și instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare și o redefinire continuă a sarcinilor individuale.

Intervin uneori situații în care problemele noi care apar nu pot fi împărțite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea și interacțiunea între oameni se bazează în special pe informații și consultanță și mai puțin pe ordine desfășurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în «Artemis Grup» este relativ redus, interacțiunea pe orizontală se realizează în aceeași măsură ca și cea pe verticală. Autoritatea, cu excepția Directorului General care este și acționar, se bazează pe cunoaștere și mai puțin pe poziție, raporturile umane sunt directe, personale.

Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanței, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanență și unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale și interacțiunilor experților competenți.

Competența angajaților «Artemis Grup» a fost obținută atât prin absolvirea facultăților, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare și evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calității)

Se poate spune că «Artemis Grup» a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* și structurii inițiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe și Cartea Construcției. Odată cu câștigarea noilor specializări și demararea noilor contracte au fost integrate și aceste activități în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcției a preluat activitățile legate de bilanțuri și studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi și imobile, obținerea autorizațiilor de construcții și efectuarea de recepții. Tot în această perioadă au fost numiți directorii de departamente – CV și AJ.

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare și creșterii eficienței acesteia. Angajații apreciază deciziile Directorului General în acest sens și au așteptări destul de mari legate de viitorul firmei și creșterea numărului de contracte. În același timp, noile activități dezvoltate în firmă au avut ca efect și depărtarea de profilul de activitate ales inițial de angajați, resimțită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.)(Anexa 7 Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităților în «Artemis Grup»).

Pentru a obține o imagine asupra modului în care angajații «Artemis Grup» își percep propria poziție în fimă din perspectiva activităților pe care le desfășoară și a importanței postului pe care îl ocupă, au fost rugați să-și dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepții: C. H. cu o notă de 4 și D. D. cu nota 10. Patru dintre angajați au simțit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referință (separat, pe tipurile de activități, respectiv pe importanța actuală și cea anticipată).(Anexa 8)

În ceea ce privește aprecierea persoanelor care ocupă poziții în ierarhia firmei, toți angajații fără excepție și-au manifestat admirația și respectul față de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce privește politica și administrarea firmei și puterea de decizie.

Cei doi șefi de departamente sunt percepuți oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi șef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonați”. NB este o “perfecționistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilitățile”.

Interviurile au pus în evidență existența unei tensiuni între unii angajați din Departamentul Autorizații, Urmăriri, Recepții, Evaluări imobiliare pe de-o parte și Responsabilul cu asigurarea calității pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare și comunicare la nivelul echipei de proiect.

Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentației necesare pentru desfășurarea activității sale.

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum și din formularele completate de personalul firmei «Artemis Grup» se pot desprinde următoarele concluzii:

• Există în firmă un climat organizațional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaților.

• Angajații recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General și, mai mult decât atât, văd în

persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajați care aspiră la o astfel de poziție.

• Firma dispune de resurse umane importante și din perspectiva diversificării în continuare a activității, existând chiar dorința clară din partea unor angajați de a se implica în activități de proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia.

• Având în vedere vârsta tânără a angajaților, dar și aspirațiile lor foarte ridicate – unele neputând fi atinse în cadrul firmei – și gradul mare de independență al unora dintre ei se poate spune că, deși în momentul în care a fost făcută evaluarea nu și-a exprimat nimeni intenția de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorințele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacție și a motivațiilor pentru muncă.

• Angajații «Artemis Grup» percep propria lor poziție în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două excepții, menționate în capitolul II.

• Cel puțin 5 dintre angajați aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări și/sau execuție în construcții, consultanță în afaceri, design interior.

• Toți angajații valorizează la un înalt nivel experiența acumulată în firmă, indiferent dacă a fost primul loc de muncă sau nu.

S.C. “ARTEMIS GRUP” S.R.L. are o structură pe verticală de tip piramidal de trei niveluri, fiind alcătuită din departamente, servicii și compartimente specializate pe domenii de activitate. Numărul total de angajați ai firmei este de 122 persoane.

Organul de conducere este aministratorul sau directorul general, acesta fiind și acționarul majoritar al firmei. Firma este divizată în trei departamente funcționale:

departament economic

departament vânzări

departament logistică

Fiecare departament este condus de către un director.

Directorul economic are în responsabilitatea sa :

să deschidă în evidențele proprii conturi analitice pentru reflectarea tuturor operațiunilor derulate de unitate;

să țină evidența tuturor conturilor prin care se desfășoară operațiuni;

organizează și urmărește înregistrarea corectă în contabilitate a tuturor documentelor;

ține evidența patrimoniului, a veniturilor și cheltuielilor;

urmărește zilnic concordanța dintre evidența contabilă și situația faptică comunicată de Casierie;

întocmește situații statistice;

efectuează inventarierea anuală;

organizează și exercită controlul financiar preventiv;

întocmește documente de plată pentru cheltuielile administrative;

efectuează plăți în numerar către persoane fizice/juridice, precum și alte plăți interne pe baza documentelor justificative;

la sfârșitul zilei operative întocmește situația plăților și a încasărilor.

Directorul comercial are următoarele îndatoriri:

urmărește buna desfășurare a actului de vânzare;

urmărește derularea contractelor de livrare încheiate cu clienții și se asigură de ducerea la bun sfârșit a acestora;

rezolvă plângerile clienților cu privire la calitatea produselor sau nerespectarea termenelor de livrare;

țin evidența cantitativă și valorică a mișcărilor și stocurilor de materiale existente în magazii;

Directorul logistică coordonează activitatea șoferilor precum și a muncitorilor din depozit și are următoarele responsabilități:

asigură stocul de materiale necesare derulării normale a activității;

gestionează materialele și combustibilii, rechizitele de birou, obiectele de inventar și mijloacele fixe, efectuează recepția cantitativă și calitativă a intrărilor acestor bunuri pe baza facturilor emise de furnizori;

asigură și răspunde de buna funcționare a activității de livrare.

Actualmente, derularea normală a activității de organizare din cadrul întreprinderii de mobilă “Artemis Grup” SRL impune crearea unei anumite structuri organizatorice, concretizată sub formă de departamente, servicii, birouri, în funcție de volumul și profilul activității respective.

Dacă la verificarea celor de mai sus, se constată ne îndeplinirea condiției cerute, nu se va emite factura. Factura se va întocmi numai pentru produsele efectiv livrate. Pentru îndeplinirea cu operativitate a atribuțiilor care le revin compartimentelor de organizare în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova, se stabilesc un sistem complex de relații în raport cu limitele și competențele privind activitatea de organizare. Aceste relații se creează atât în interiorul întreprinderii cât și în afara ei, acționând pe orizontală sau pe verticală, după caz.

Activitatea secției de proiectare a mobilierului

Pentru îndeplinirea cu operativitate a atribuțiilor care-i revin designerului, se stabilesc un sistem complex de relații în raport cu limitele și competențele privind activitatea de producție-desfacere.

Aceste relații se creează atât în interiorul întreprinderii cât și în afara ei, acționând pe orizontală sau pe verticală, după caz.

Pe plan intern, semnificative sunt relațiile cu:

Serviciul de producție – în vederea elaborării programelor de producție în concordanță cu programele de livrare, cu termenele și cerințele stabilite cu beneficiarul în cadrul contractelor economice, pentru realizarea produselor comandate/contractate în cantitatea, sortimentele, calitatea și la termenele solicitate de beneficiari sau corespunzător programelor de livrare anterior elaborate.

Secțiile de producție – în vederea urmăririi stadiului execuției produselor pentru a se preveni întârzierile în fabricație, pentru corelarea elementelor din fabricație cu cele solicitate de beneficiari, în ceea ce privește: modul de ambalare, culori tapițerii, textatura furnirelor, restricții guvernamentale ale țărilor respective de a folosi anumiți coloranți sau substanțe chimice, pentru asimilarea în fabricație a produselor noi solicitate de beneficiari, pentru rezolvarea di feritelorsugestii, reclamații, propuneri ale beneficiarilor care au în vedere modernizarea produselor etc.

Serviciul de aprovizionare – în scopul furnizării materialelor de ambalaj necesare confecționării ambalajelor, asigurarea acestor materiale în cantitatea, calitatea și termenele impuse de operațiile de pregătire a loturilor de livrare.

Compartimentul de transport – pentru asigurarea mijloacelor de transport necesare transportării produselor la beneficiari (în situația în care prin contract s-a stipulat o clauză conform căreia transportul produselor revine în sarcina întreprinderii furnizoare).

Serviciul contabilitate – pentru evidența produselor finite livrate, verificarea codurilor produselor de pe avizele de expediție în vederea corelării cu codurile din evidența contabilă.

Serviciul financiar – pentru întocmirea borderourilor de facturi, verificarea acestora și expedierea acestora la bancă, urmărirea operațiunilor derulate prin bancă, privind decontările financiare cu beneficiarii pentru produsele expediate, pentru evidența facturilor ne încasate, după fiecare extras de cont, evidența facturilor refuzate la plată și transmiterea acestora celor răspunzători pentru soluționare.

Serviciul proiectare – pentru asimilarea realizării articolelor cu un design actual și înnoirea gamei de produse în funcție de cerințele pieței, pentru modernizarea produselor existente etc.

Depozitul de produse finite – care este subordonat compartimentului de desfacere, care urmărește și coordonează toate activitățile care se derulează în cadrul depozitului (primirea produselor, depozitare, ambalare, evidență, securitatea contra sustragerilor, organizarea desfășurării livrărilor).

Mediul extern al intreprinderii “Artemis Grup” SRL – influențează în mare măsură alegerea alternativei organizatorice, încât piața, poziția pe care o are pe piață orientează spre o anumită structură, ca și mediul de afaceri și cerințele clienților. Astfel, dacă întreprinderea activează pe un număr relativ mic de piețe, adoptă de regulă organizare orientată către piață, către managementul peții sau una funcțională. Dacă numărul piețelor este mare, fără ca vreuna din ele să fie foarte puternică, este indicată o orientare spre produs și un sistem de management al produsului. O piață dispersată în spațiu – în particular, una care cuprinde și piețe din străinătate – implică anumite forme de organizare pe criterii geografice sau sunt totuși combinate cu managementul produsului sau la peții. Într-o asemenea situație, în locul orientării către piață, este mai potrivită una către clienți, mai ales că aceștia sunt în număr mic, dacă vânzările se fac prin negociere și/sau dacă sunt pretinse niveluri înalte de service post-vânzare. Deaceea în ultimul timp “Artemis Grup” SRL se specializează mai mult pe mobilier și piese de décor la comanda.

Mediul de afaceri în care este implicată întreprinderea producătoare de mobilă determină deciziile cu privire la organizarea activității de organizare. Astfel, organizarea diferă în funcție de natura activității, întrucât în domeniul bunurilor de larg consum și cel a producerii mijloacelor de muncă sunt diferențe semnificative, în ceea ce privește comunicarea cu clientul, de exemplu, și în alte domenii. De asemenea, viteza de evoluție a peții își pune amprenta asupra flexibilității și receptivității, deoarece determină un mediu instabil. Clienții prin comportamentul lor de cumpărare orientează organizația spre un anumit tip de structură.

Mediul intern al organizației “Artemis Grup” SRL va influența tipul de structură organizatorică prin: stilul de conducere, politica asupra produsului și oamenii (angajații) săi. Stilul de conducere – implicit sau explicit determină într-o anumită măsură, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de acțiuni individuale și de grup, precum și tendința spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului – are o influență directă asupra organizării, care de regulă se îndreaptă către produs și piață odată cu creșterea liniilor de produse. Oamenii ce transpun în viață obiectivele stabilite au o anumită mentalitate, care în cele mai multe cazuri nu se modifică decât foarte lent. Adoptarea unei concepții noi, orientată spre piață impune o structură organizațională concentrată în jurul piețelor de importanță majoră, dar oamenii aflați în posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerințe, numai dacă le vor înțelege. Altfel, vor frâna evoluția organizației și de aceea vor fi îndepărtați din organizație.

Prin combinarea principalelor elemente componente ale structurii organizatorice: complexitate, formă și centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă stadiul inserării viziunii activității de organizare în cadrul întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activității practice de organizare a produselor finite din întreprinderi.

Dacă urmărim evoluția implementării activității de organizare în activitatea practică, putem delimita următoarele tipuri ale formelor organizatorice a compartimentelor de organizare: organizarea activității de organizare în compartimente nespecializate; organizarea activității de organizare în cadrul unui compartiment distinct.

CAPITOLUL III. METODE, TEHNICI SI PROCEDEE DE REDUCERE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN CADRUL INTREPRINDERII X

3.1. Constatarea rezistentei la schimbare in cadrul intreprinderii

Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.

Structura mecanicista se caracterizeaza prin:

mediu relativ stabil;

sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;

fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;

ierarhia de control este clara;

responsabilitatea si coordonarea este la varf;

loialitatea si supunerea sunt atributele principale.

Structura organica se caracterizeaza prin:

mediu instabil;

sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;

angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;

nu sunt organigrame.

Nivelul de grup. Nevoia de a apartine unui grup este o nevoie umana naturala, care-si are locul sau in cadrul piramidei nevoilor a lui Maslow. Un grup este format din indivizi care au un scop comun, interactioneaza intre ei si se cunosc. Grupurile in cadrul organizatiei sunt formale (conform structurii organizationale) si neformale (care sunt conduse sau dominate de persoane cu putina autoritate formala in structura organizatiei). Grupurile pot constitui o forta semnificativa impotriva schimbarii. Handy (1985) care este renumit pentru studiul grupurilor, considera ca un grup este eficient si satisfacut, daca se ia in considerare scopul constituirii lui, stilul de conducere, procedurile, numarul si calitatea oamenilor, puterea.

Factorii constanti, precum stilul de conducere, metodele utilizate pentru abordarea problemelor si luarea deciziilor trebuie sa se schimbe cu usurinta pentru a ajuta grupul sa se concentreze asupra sarcinilor si asupra armonizarii relatiilor.

Coeziunea grupului si reactia la schimbare depinde de rolul fiecarui individ in cadrul echipei. Belbin (1981) a identificat 8 roluri in cadrul unui grup: lucrator, presedinte, moderator, proiectant, investigator de resurse, evaluator, lucrator de echipa si finisor.

Lucrator in organizatie: indeplineste toate sarcinile, are simtul autodisciplinei, este previzibil, lipsit de flexibilitate si de idei

Presedinte: este increzator in sine, controlat, are aptitudini creatoare si intelectuale, capacitate de a accepta colaboratori fara prejudecati

Indentificarea și evaluarea forțelor care se opun schimbării ajuta managementul organizației să Aleagă cea mai potrivită strategie de acțiune pentru a reduce sau elimina rezistenta la schimbare. Rezistența la schimbare poate apare la oricare din cele trei nivele dintr-o organizație, în funcție de Amploarea schimbării și de viteză de implementare:

– Nivelul 1: organizație

– Nivelul 2: grup (echipa, compartiment, departament, serviciu, birou, secție)

– Nivelul 3: individ

Nivelul de organizație

La nivelul organizației variabilele structurale și culturale pot face rezistenta la schimbare. Organizația trebuie privită ca un sistem compus din subsisteme care corespund funcțiilor Întreprinderii și care acționează în corelație unele cu altele și care răspund unei ierarhi de luare a Deciziilor. Schimbarea structurală implica modificări ale distribuției factorilor decizionali, astfel Că implică o examinare detaliată a întregii organizații.

Organizația însăși poate genera elemente nefavorabile schimbării, datorită unei structuri Organizaționale și culturi rigide. Structurile birocratice, cu multe nivele ierarhice și o amplă anvergură a controlului managerial, în care sarcinile managementului sunt bine diferențiate și personalul executiv are atribuții și o poziție in ierarhie clar definite se adaptează greu schimbărilor mediului și generează rezistenta la schimbare în organizație. Structurile moderne, flexibile, cu puține trepte ierarhice, cu o anvergură

Redusă a controlului managerial, în care delegarea și motivarea sunt politici strategice sunt favorabile schimbării.

Cele două forme de structură organizaționala care se situează la poli opuși au fost denumite de Burns și Stalker (1961) ca fiind forme mecaniciste și forme organice ale organizațiilor. Structura organizaționala reprezintă un mijloc formal de a susține schimbarea dacă activitatea organizației este coordonată și controlată prin sisteme, reguli și proceduri, cum sunt: sisteme de

Comunicare, sisteme de calitate, sisteme informatice, reguli de decizie și responsabilitate, proceduri de management a resurselor umane.

Cultura organizațională. Cultura organizațională definește setul de valori, de norme, de crezuri, de obiceiuri și comportamente ale membrilor organizației. După Handy (1985), factorii care pot influența cultură organizaționala sunt:

Istoria și proprietatea (tradiții);

Dimensiunile organizației (cele mari sunt mai formalizate);

Tehnologia (sistemele de producție, nivelul tehnologic);

Țelurile și obiectivele (profit, calitate, supraviețuire);

Mediul;

Oamenii importanți.

El oferă 4 tipuri ideale de cultură organizațională: tip putere, tip rol, tip sarcina și tip persoană, dar in lumea reală nu se găsesc tipuri ideale, ci combinații dintre acestea și subculturi diferite de cultura generală.

Cultura tip putere este specifică organizațiilor mici (comerciale, de proprietăți, financiare, organizații politice, sindicate) și se caracterizează prin: control prin persoane de la vârf, performanța apreciată după rezultate, toleranță în acțiune, atmosfera dură, oamenii au moral scăzut si au eșecuri profesionale, deși birocrația este puțină. Baza puterii sunt resursele.

Cultura tip rol este specifică organizațiilor formale, birocratice, cu puternice sectoare funcționale sau specializate. Coordonarea se face de la vârf, există un grad înalt de standardizare și formalizare, controlul se realizează prin reguli și proceduri, sursa de putere este dată de poziția ierarhică, expertiză este tolerată, mediul este relativ stabil, previzibil. Cultura este greu adaptabilă la schimbări.

Cultura tip sarcina este orientată spre proiect sau sarcina de grup, iar structură este matriciala. Se asigura necesarul de resurse după bugetul aprobat și apoi realizările depind de mobilitatea grupului in realizarea obiectivelor și de identificarea membrilor echipei cu aceste obiective, iar aprecierea se face după rezultate. Se caracterizează prin flexibilitate, receptivitate și adaptabilitate la mediu, dar controlul este dificil. Sursa puterii este profesionalismul.

Cultura tip persoană are individul ca punct central și nu există un obiectiv global. Ierarhiile și controlul sunt practic imposibile. Sursa puterii este expertiză.

Cultură, mai mult decât structură, poate fi o piedică în calea schimbării. O cultură rigidă, adânc inrădăcinată de-a lungul mai multor generații se opune întotdeauna schimbării și încetinește implementarea ei. Dacă normele organizației impun o continua perfecționare și adaptare la schimbările mediului, dacă comportamentele nu sunt stereotipuri, valorile sunt diseminate și membrii organizației sunt motivați și au deschidere spre nou, schimbarea este sprijinită sau oricum nu este blocată sau încetinită.

În cadrul organizației există însă și subculturi, care pot crea rezistenta la schimbare, sau pot susține schimbarea. Un exemplu clasic de subcultura este cel din compartimentul contabilitate, unde fiecare grupă de conturi este contabilizata de o persoană specializată. O schimbare de natură introducerii unui soft de contabilitate performant care poate fi apelat din câteva puncte de intrare in rețea va avea întotdeauna opoziție, mai ales dacă este urmată de training sau de disponibilizare de personal

Moderator: foarte deschis, dinamic, implicat, nu acceptă ineficiență sau amăgirea de sine, înclinat spre provocare și nerăbdare

Proiectant: individualist, serios, intelectual, înclinație spre imaginație și cunoaștere, un visător care nu ține cont de aspectele practice sau de protocol

Investigator de resurse: entuziast, curios, comunicativ, are capacitate de a contacta oameni, de a explora noul, de a răspunde provocărilor, dar își pierde ușor interesul

Evaluator: sobru, prudent, discret, încăpățânat, are o bună judecată, dar îi lipsește imaginația și capacitatea de a motiva pe alții

Lucrător de echipă: orientat, ponderat, sensibil, promovează spiritul de echipă, indecis în situații de criză.

Finisor: harnic, disciplinat, scrupulos, perfecționist, are capacitatea de a urmări un lucru până la capăt, dar are tendința de se aplecă spre lucruri prea mărunte.

Cunoașterea rolurilor îndeplinite de membrii unui grup este esențială pentru a înlătura rezistenta la schimbare.

Grupul se formează, după Tuckman (1965) prin parcurgerea a 4 stadii: formarea, răbufnirea, normarea și fuctionarea.

Formarea grupului: indivizii se adună și încearcă să-și stabilească identitatea proprie în cadrul grupului.

Răbufnirea: apar conflictele, dar bine conduse crează consensul și încrederea în interiorul grupului.

Normarea: se stabilesc norme și tipare de funcționarea grupului.

Funcționarea: apare coeziunea și grupul funcționează ca un organism.

La nivelul grupului său departamentului comunicarea și consultarea înaintea schimbării este esențială, în special în faza de planificare. Prin discuții și seminarii membrii grupului devin parte a proprietății schimbării (inițiatori). Fiind bine informați și motivați ei contribuie la schimbare și ajută la înlăturarea rezistenței individuale.

Nivelul individual. La nivel individual motivele de opoziție la schimbare, evidențiate de Kottler și Schlesinger (1979)

Sunt mai clare:

– Interes personal îngust, prin natura umană; oamenii își manifesta opoziția printr-un comportament subtil, crează grupuri de presiune care supravegheza că schimbarea să nu aibă loc;

– Înțelegere eronată a situației datorită lipsei de încredere față de conducere sau față de telurile și obiectivele organizației; reacția este de regulă sub forma zvonurilor;

– Evaluare diferită a situației, prin diferențele umane de percepție; reacția este fățișă, se declară deschis dezacordul;

– Toleranța scăzută față de schimbare, în sensul că nu au suficientă încredere în capacitatea lor de a dobândi noi aptitudini și competente; comportamentul este de încercare de a salva aparențele.

Comunicarea și consultanta sunt esențiale pentru a convinge personal pe cel care vede în schimbare o subminare a poziției sale în organizație, a intereselor sau valorilor proprii. Uneori, rezistența la schimbare a individului este foarte bine documentată și susținută, astfel că poate conduce la reconsiderare sau reexaminarea naturii schimbării.

Membrii organizației au un comportament diferit față de schimbare, unii cooperează, alții se opun.

Reacția individuală la schimbare depinde de capacitatea mentală și inteligenta fiecăruia, de motivația proprie și colectivă, de cunoștințe și experiență, de interesul personal, în general de stilul de gândire.

În funcție de stilul de gândire, indivizii sunt grupați în inovatori și adaptori.

Innovatorii. Sunt persoane care prefera un mediu de lucru nestructurat, flexibil, provocator. Ei sunt percepuți că indisciplinați, neadaptabili. Ei rezolva problemele într-un mod propriu, alegând o cale nebatatorita de alții, ignorând procedurile și regulile. Sunt creatori de idei noi, deseori riscante sau nerelevante, care sunt cu greu acceptate de majoritate.

Adaptorii. Sunt persoane care preferă stabilitatea, sunr disciplinați și se conformează regulilor și procedurilor. Sunt eficienți și veșnic porniți pe ideea de a face totul mai bine, căutând soluții de îmbunătățire, dar întâmpina dificultăți în a impartati altora ideile noi, dar acestea sunt utor acceptate de majoritate. În munca utilizează metodică, conformism și prudență.

Stilul de gândire și comportamentul membrilor organizației reprezintă elemente uneori cheie în succesul schimbării. Cunoașterea stilului de gândire a indivizilor este util pentru manageri în etapă preliminară schimbării, pentru alegerea tipului de proiect care se potrivește adaptorilor său innovatorilor, formarea echipei care va cuprinde atât innovatori care să producă idei, cât și adaptori care să culeagă sistematic informațiile necesare și pentru a disipa noile idei și a le face acceptate de cei care dețin puterea în cadrul organizației.

În general schimbarea produce tensiuni care nu pot fi evitate și diferențe de opinii, care în organizațiile moderne sunt rezolvate, dar uneori, în organizații cu o cultură rigidă schimbarea poate produce conflicte. De exemplu, greve de opoziție la privatizarea unei întreprinderi sau schimbarea din afară a managementului.

Fig.1 – Analiza campului de forte (dupa Lewin, 1951)

Pentru aprecierea eficientei structurii organizatorice, nu este suficientă analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calității și eficienței se pot formula numai în urma observării modului cum funcționează atât elementele componente, cât și ansamblul structural al organizației. Aprecierea eficientei structurii organizatorice, deși complexă și dificilă, se poate face pe baza unor criterii și indicatori care exprima, pe de o parte,” statica” structurii, iar pe de altă parte, prin indicatori ai rezultatelor activități,” dinamica” structurii.

Din prima categorie fac parte costul structurii (ponderea cheltuielilor de administrație în totalul cheltuielilor firmei), simplitatea structurii caracterizată de numărul de trepte ierarhice, numărul compartimentelor funcționale și al posturilor pe care le grupează, în totalul compartimentelor și posturilor organizației.

Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul realizării obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluării rezultatelor activității este mai lesnicioasa în compartimentele operaționale, datorită obiectivelor cantitative, măsurabile, ale acestora. În alte compartimente, care nu au o activitate direct măsurabila, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activității și anume: respectarea termenelor de efectuare a lucrărilor, calitatea acestora etc.

Evaluarea eficientei structurii organizatorice nu este un scop în sine. Ea vizează expres perfecționarea acesteia. Este larg acceptat faptul că una dintre cauzele majore, care creează probleme și provoacă pierderi organizației, este o structură defectuoasă. De aceea, perfecționarea structurii organizatorice, bazată pe analiza riguroasă a organizației, devine un instrument de sporire a eficienței managementului acesteia.

Puncte forțe:

Produsele comercializate de societate satisfac o gamă largă a nevoilor consumatorilor și nu se întrevăd scăderi semnificative ale cererii pe piață.

Unul din avantajele pe care le are S.C. ARTEMIS GRUP S.R.L. față de o parte a concurenților este acela că se prezintă pe piață cu o varietate de produse de mobilier. Aceasta este o preocupare majoră a echipei de conducere: de a satisface o gamă cât mai largă de gusturi. Cel mai elocvent exemplu îl reprezintă comercializarea de mobilă modernă, adaptată cerințelor actuale.

Un lucru îmbucurător pentru firmă este că cererea pentru produsele sale este în creștere. Explicație ar putea fi aceea că populația cu venituri peste medie din Republica Moldova a crescut, dar mai ales faptul că S.C. ARTEMIS GRUP S.R.L. nu a făcut compromisuri cu privire la calitatea produselor, reușind astfel să cucerească noi piețe.

Posibilitatea adaptării la structura cererii de consum, deci o flexibilitate ridicată a activității.

Acest lucru este posibil datorită specificului activității. Firma studiază mereu structura cererii și are capacitatea de a-și axa vânzările pe acele produse care sunt cele mai solicitate.

Relații stabile și de lungă durată cu furnizorii moldoveni.

Aceasta duce la un sistem de achiziții foarte eficient, asigurând bună desfășurare a activității. S.C. ARTEMIS GRUP S.R.L. este preocupată în a stabili relații puternice cu importanți furnizori.

Firma posedă stocuri pentru desfășurarea activității, ceea ce exclude posibilitatea unui gol de produse în cazul unei creșteri deosebite a cererii.

Orice firmă care depinde în activitatea sa în totalitate de furnizori poate avea de suferit în anumite situații. Astfel, în cazurile când furnizorii nu pot satisface comenzile din motive de accidente, întreruperi de producție sau concedii, firma a putut satisface cererea într-o mare măsură datorită stocurilor de care a dispus.

Puncte slabe:

Prețuri relativ mari la unele tipurile de produse oferite pe piață.

Firma este nevoită să practice aceste prețuri ridicate datorită cheltuielilor mari pe care la are în procesul de achiziționare a produselor de mobilă de la furnizori.

Insuficienta publicitate în mijloacele mass-media.

S.C. ARTEMIS GRUP S.R.L. nu pune accent pe publicitatea în mijloacele mass-media. Ea preferă doar reclama în revistele de specialitate și în afișe stradale. O reclamă mai puternică pe canalele de radio și televiziune ar duce probabil la o cunoaștere mai bună a produselor firmei în toată țara. În condițiile intensificării concurenței, publicitatea poate deveni un factor decisiv în evoluția firmei.

Inexistența unui compartiment specializat de marketing.

Chiar dacă în strategia firmei pe termen scurt este prevăzută crearea unui compartiment de marketing specializat, în prezent firma nu dispune de așa ceva. În aceste condiții, sarcinile specifice acestui departament sunt îndeplinite de directorul comercial, care se mai ocupă printre altele și cu activitatea de aprovizionare și desfacere.

Compartimentul comercial desfășoară activități mai ales în sfera marketingului operațional, iar unele activități precum cercetarea pieței, previziunea, promovarea și lansarea produselor se realizează mai puțin, în afara unui program stabilit. Putem concluziona că marketingul nu este integrat, cel puțin în totalitate, printre funcțiile de bază ale firmei.

Amenințări:

Existența și dezvoltarea rapidă a unei concurențe puternice pe piața internă care presează asupra promovării, precum și asupra cheltuielilor și prețurilor.

Concurența pe piața mobilierului este în creștere, dar acest lucru nu se datorează în cea mai mare măsură producătorilor de mobilă de pe piața moldovenească, cât mai ales producătorilor străini, care pătrund pe piață cu o viteză tot mai mare. Ca exemplu servește pătrunderea pe piață a două firme mari precum: retailerul austriac de mobilă și decorațiuni interioare Kika și compania suedeză IKEA.

Creșterea cantității de produse de substituție pe piață.

În prezent asistăm la o creștere semnificativă a consumului de produse care se substituie mobilei, respectiv mobila din PAL, mobila la comandă, mobila importată în special din China.

Mobila din PAL este apreciată în special de populația cu un venit mic său mediu, deoarece este mai ieftină și respectiv accesibilă.

Mobila la comandă și-a căpătat locul pe piață din motiv că tot mai mulți moldoveni nu mai sunt mulțumiți de mobila „vărsată” pe care marile firme producătoare o oferă spre comercializare. În încercarea de a-și personaliza casa și de a se simți cât mai confortabil în intimitate, aceștia preferă să dea un ban în plus pentru a-și achiziționa mobilă după „chipul și asemănarea lor”. Pe piața moldovenească există o foarte mare cerere pentru piesele de mobilier modern, dimensionate după spațiul clientului. Tendința mondială este către produsele personalizate, accesibile unui atelier de dimensiuni reduse, cu o bună capacitate de adaptare. Există un interes puternic, în ultimul timp, pentru mobilierul cu tente moderne și practice, în defavoarea celui masiv. Această modificare a gusturilor, aliniată la tendințele europene se datorează schimbării radicale a stilului de viață: pe măsură ce carieră câștigă în importanță, timpul personal se diminuează, iar întâlnirile au loc mai degrabă în spații publice decât acasă. În consecință, se modifică și funcționalitatea mobilei, care devine element definitoriu al unui spațiu personal intim, cald, neîncărcat, dedicat relaxării.

Printre cele mai noi metode de substituire a mobilei din lemn masiv se află importul de mobilă, în special din China, care a căpătat o mare amploare. Motivul este acela că mobila chinezescă este ieftină și are un aspect nu mai prejos de cea clasică din lemn masiv. Ceea ce se află pe ultimul loc este calitatea, care lasă mult de dorit.

Deprecierea leului în comparație cu valutele convertibile și în special cu dolarul american.

Aceasta are influență nefavorabilă asupra exporturilor, deoarece din totalul producției de mobilă din Republica Moldova, 80% este direcționată către export, ceea ce înseamnă că majoritatea producătorilor se confruntă cu aceste probleme.

Lipsa fondurilor proprii necesare pentru investiții

Printre principalele probleme cu care se confruntă sectorul de mobilier se numără și lipsa

Resurselor financiare necesare pentru dezvoltare cu tehnologii performante, cu productivitate ridicată și nepoluante.

Cauza fiind reducerea drastică a ratei profitului și accesul dificil la creditele bancare cauzat de ratele ridicate ale dobânzilor, mai mari decât marja de profit.

Lipsa unei legislații protecționiste care să limiteze pătrunderea pe piața moldovenească a produselor similare din țările în care statul respectiv sprijină producătorii interni.

În toate țările Uniunii Europene, producătorii de mobilă sunt protejați prin anumite legi care printre altele stabilesc taxe vamale mari la produsele din import, acordă subvenții pentru executarea lucrărilor, încurajează exporturile etc. În Republica Moldova, datorită lipsei resurselor financiare, aceste măsuri întârzie să apară. De aceea firmele moldovenești sunt puse în fața unei concurențe internaționale neloiale.

Migrarea forței de muncă

Personalul migrează spre alte domenii, mai atractive, din țară sau de peste hotare, din cauza salariilor mici pe care le primesc în acest sector. Productivitatea muncii este de aproximativ 10 ori mai mică decât cea din țările Uniunii Europene. Potrivit APMR (Asociația Producătorilor de Mobilă din Republica Moldova), câștigurile salariale medii brute din industria mobilei au fost de 593 de lei în 2004 și de 727 de lei în 2014.

Continua scădere a nivelului de trai al populației, care poate duce la renunțarea consumării produselor de calitate.

Pentru o mare parte a populației țării, mobila din lemn masiv a devenit cu adevărat un lux. Puterea de cumpărare scăzută îi face pe mulți să se orienteze spre mobilă mult mai ieftină dar și mai slabă calitativ.

În aceste condiții, o soluție pentru firmă ar putea fi orientarea mai accentuată spre export, unde se pot practica prețuri mult mai mari.

Oportunități:

Deoarece fondul forestier ocupă 26,7% din suprafața tării, prelucrarea lemnului reprezintă un potențial important de dezvoltare a țării, iar în cadrul prelucrării lemnului producția de mobilier ocupă un loc important.

Industria lemnului, ca ramură industrială a economiei naționale, are în principal două puncte forțe: utilizează cu preponderență o materie primă regenerabilă, iar soldul balanței comerciale s-a păstrat întotdeuna pozitiv. Numărul salariaților din această ramură scade constant, însă aceasta ca urmare a introducerii unor tehnologii moderne de fabricație. Productivitatea muncii este în creștere, fiind un efect combinat atât al structurii de producție, cât și al numărului de personal. Cei care realizează produse finite resimt influența scumpirilor de pe piața internă a materiilor prime și a energiei, iar recurgerea la importuri nu este o soluție.

3.2. Metode, tehnici si procedee de reducere a rezistentei la schimbare

În ceea ce privește acest subcapitol, trebuie să precizăm faptul că într-o organizație, pentru cazul în speță Artemis Grup, rolurile în procesul de implementare a deciziei și de atransformaare a acesteia în acțiune sunt foarte clare. În Artemis Grup activitățile sunt grupate după un pricipiu logic ele fiind atribuite câte unui domeniu. Spre exemplu în cazul în care un tânăr se prezintă la Artemis Grup pentru a solicita asistentă într-o problemă juridică primirea lui revine departamentului de relații publice și consultanta pentru tineret. În cazul în care același tânăr dorește să învețe cum să se reprezinte singur într-un proces civil în care este implicat, el este îndrumat către compartimentul Resurse Umane, Pregătire și Perfecționare Profesională.

Bună fuctionare a Artemis Grupului depinde foarte mult de comunicarea interactivă între diversele compartimente. Această comunicare trebuie să aibe că finalitate unirea resurselor mai multor departamente fără legături între ele pentru o maximizare a rezultatelor. Cu alte cuvinte, serviciul de buget financiar-contabilitate și administrativ trebuie să colaboreze cu serviciul de informare și gestionare baze de date și multimedia pentru a putea oferi compartimentului de marketing planul pentru anul 2001 în ceea ce privește dotarea cu logistică (calculatoare, imprimante, faxuri, calculatoare, rechizite, etc) a sucursalelor din țară.

Autoritatea formală – este reprezentată de direcorul general în persoana domnului Florin Godean, care are puterea de decizie absolută, el putând schimba sau aprobă oricare dintre deciziile subalternilor săi.

Autoritatea auxiliară – reprezentată de conducătorii de direcții și compartimente împreună cu contabilul șef, se constituie într-un ajutor activ pentru directorul general. Aceasta autoritate poate avea inițiativa și drept de decizie în problemele interne ale ramurii, atât timp cât se înscriu în directivele autorității formale (directorul general). Cu toate acestea autoritatea auxiliară prin persoana contbilului șef, Luci Tudose poate prelua o parte din atribuțiile directorului general atunci când acesta lipsește în interes de serviciu.

Motivarea – în general angajații Artemis Grupului au media de vărsat cuprinsă între 20-35 de ani, ne îndreptățește să afirmăm că principala motivație este dorința de a acumula experiența profesională. Înafară de aceasta un alt factor care determină nivelul performanțelor angajaților Artemis Grup este reprezentat de condițiile de lucru. Aici ne referim la faptul că în unele departamente s-a achiziționat mobilier nou, aparate de aer condiționat, etc. Această diferență a mediului de lucru îi motivează îndeobște pe cei care lucrează în condiții defavorabile, și pe cei care lucrează în condiții favorabile.

Este interesant de observat faptul că această măsură a managerului de a iniția o competiție între departamente nu s-a soldat până acum cu conflicte interpersonale, existând totuși o oarecare tensiune internă. La prima vedere această ar putea să imiedice bună fuctionare a organizației, dar la o analizamai atentă putem constata că aceasta este o metida indirectă și perversă de a elimina mediul prea familiar dintre angajați, care poate obstrucționa bună desfășurare a muncii.

Bineînțeles că și în cadrul organizației Artemis Grup există modelul de recompensare bănească, prin prime și bonusuri a angajaților eficienți. Asupra acestui model nu vom insista pentru că el nu diferă de cele clasice ale tuturor organizațiilor.

Ca orice fel de organizație este absolut normal ca și Artemis Grup să treacă printr-o serie de schimbări, fie ele de mediu, fie de natură internă sau externă. În ultima perioadă (ne referim aici la ultimile 6 luni) a trecut prin câteva schimbări în structura organizaționala și în ceea ce privește personalul. În noiembrie 2000 a fost introdus în organigramă instituție un nou compartiment (compartimentul de audit financiar) care a apărut ca o necesitate la o realitate socială. Este vorba de legea impozitului pe venit global cu care publicul nu era familiarizat apărând astfel o nou direcție în care trebuie să se încadreze eforturile de informare și consultanta Artemis Grup. Din această cauză toate relațiile din interiorul organizației au trebuit modificate astfel încât noul departament să-și găsească un rol care să-l coreleze cu cele deja existente.

Introducerea acestui nou departament sub directa subordonare a directorului general a făcut ca alte două departamente (Comparimentul Resurse Umane, Pregătire și Perfecționare Profesională și Compartimentul de Marketing) să treacă de la subordonarea de către serviciul de relații publice și consultanta pentru tineret în directă subordine a directorului general.

Putem observa astfel cum mediul extern și condițiile interne au influențat schimbarea organizării interne în scopul eficientizării activităților.

În ceea ce privește schimbarea umană și rezistența la schimbare nu există probleme deosebite în cadrul angajaților Artemis Grup deoarece vârstă tânără și pregătirea profesională îi face pe aceștia deschiși la toate oportunitățile, astfel ei pot face fața celor mai diverse situații. Spre exemplu în urma schimbării organizaționale, din noiembrie 2000 angajații compartimentului de Resurse Umane, Pregătire și Perfecționare Profesională și Compartimentul de Marketing au avut un nou șef direct în persoană directorului – Florin Godean.

Reacția angajaților acestor departamente a fost pozitivă, în sensul că s-au adaptat noilor cerințe impuse de director, cu toate că aceasta schibare nu a fost planificată, ci impusă.

Cel mai important de menționat este faptul că angajtii Artemis Grup percep schimbarea în organizația în care lucrează, că pe o necesitate mai mult sau mai puțin impusă, dar cu toate acestea ei s-au adaptat fiecărei situații ivite.

Adaptarea și Sănătatea Organizației

Analiza organizaționala după modelul Nadler face posibilă diagnosticare organizației și permite un mod de intervenție asupra comportamentului organizației.

Tabelul 3

Prezentam in continuare organigrama Artemis Grupului.

Prezentăm de asemenea o statistică a angajaților Artemis Grup din punct de vedere al pregătirii profesionale:

Atunci când vorbim despre cultura organizațională avem în vedere următoarele elemente: miturile și credințele; simbolurile, ceremoniile și ritualurile; sistemul de metafore și norme infailibile care orientează comportamentul.

Este firesc ca orice organizație ce a pornit în competiție să aibă o deviză care să-i permită să atragă atenția asupra ei și în același timp să monoplolizeze piață.

Artemis Grup are următorul motto: “Un adolescent informat este un tânăr salvat “. Practic aceaste deviza denotă scopul final al Artemis Grupului, acela de Informare cât mai exactă a tinerilor aflați în impas.

În ceea ce privește cultura și normele de comportare trebuie să precizăm mai întâi de toate că acestea se reflectă în primul rând în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri arătând ce este permis și ce nu este permis.

Angajații Artemis Grup se conduc după norme bine stabilite mergând pe premisa “respectându-i pe cei din jur mă respect pe mine însumi”. Astfel o asemenea intelegee a comparării colective este esntiala, în situațiile în care este nevoie ca organizația sa se adapteze unor condiții schimbătoare, incluzând aspirațiile și așteptările membrilor ei.

Cultura organizațională a Artemis Grup pentru a fi menținută trebuie în primul rând consolidata. Astfel managerul principal al Artemis Grup reacționează vehement la incidentele critice și la crizele organizaționale.

De exemplu în cazul unei angajări, el are bine stabilite anumite criterii de selecție a personalului, deci de angajare. Astfel orice potențial angajat este riguros supus unor teste (de cultura generală, teste pshihice) în scopul de a stabili dacă el corespunde cerințelor organizației.

Cultura Organizațională. În ceea ce privește recompensarea angajaților, directorul acționează conform sintagmei “după faptă și răsplata”.

Fiecare angajat al Artemis Grup este egal în drepturi și nu este în vreun fel privilegiat de favoritismele șefului, acest lucru diminuând practic posibilitatea iscării vreunui conflict intern.

Comunicarea Organizațională. Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizație importantă este strucura instituției în care se realizează acest proces.

La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizațiilor se realizeza o distribuire a activităților care atrage după sine dependenta dintre compartimentele acestora. Această dependență este deordinul conținutului, al modalității și al tipului de acțiune și impune pentru o realizare optimă a obiectivelor proprii prin planuri și politici specifice existența unei coordonări eficienta.

În ceea ce privește comunicarea informală trebuie menționat faptul că este foarte important modul în care ajunge informația la fiecare angajat din Artemis Grup. Astfel în cazul nostru (Artemis Grup) informația ajunge la instanță (departament, direcție, birou, persoană) potrivită și cel mai important lucru este că aceasta parvine în timp util. Acest schimb de informații este ascendent (de la bază la vârf), descendent (de la vârf la bază), și nu în ultimul rând orizaontal (realizat între angajații ce aparțin unor departamente, direcții, birouri aflate pe același nivel ierarhic).

În organizația noastră avem de aface cu o comunicare bipolare – adică în procesul de comunicare există un singur emițător – managerul principal – aflat în rela ție cu mai mulți receptori – angajații Artemis Grup.

În ceea ce privește comunicarea formală – Artemis Grup își creazain mod deliberat canalele formale. Ele sunt în așa fel proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între niveluri și mai ales departamente.

Climatul Artemis Grup. Specialistul american Gibb a identificat două tipuri de climat ce poate fi întâlnit la nivelul unei organizații: a) climat defensiv; b) climat deschis

Raportându-ne la modelul propus de Gibb am evidențiat care este modalitatea de realizare a comunicării în Artemis Grup sub forma unui tabel.

Nu în ultimul rând trebuie să precizăm că direcorul Artemis Grup își dezvoltă permanent stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și puncte forțe, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care el întâlnește persoane care comunică în alte moduri acesta le respecta opiniile și cultura organizațională.

Prin faptul că se adresează cu precădere tinerilor dornici de informare Artemis Grup este o organizație care se bazează pe relații directe cu publicul. Comunicarea activa între echipa Artemis Grup și toți cei care intră în contact cu Ea este esențială, pentru atingerea scopurilor propuse. Imaginea pe care Artemis Grup și-o promovează este cel mai bine reprezentată prin sloganul “Tineri pentru tineri”.

Strategii de acțiune împotriva rezistenței la schimbare. Schimbările din cadrul organizației sunt percepute în mod diferit de membrii acesteia, în funcție de Înțelegere și de gradul de control pe care oamenii îl simt că sunt implicați. Principalele răspunsuri, percepții și atitudini ale membrilor organizației față de schimbare sunt:

– Atitudine optimistă: schimbarea este bună, entuziasm, fervoare de misionar, oportunități, provocări, stimulare

– Atitudine pesimistă: schimbarea este rea, teamă de necunoscut, haos, ostilitate, iritare, nesiguranța, grijă

– Atitudine indiferentă: scepticism, incertitudine, confuzie, stres, tensiune creativă de aceea, managementul trebuie să țină seama de poziția membrilor organizației față de schimbare.

Problema că mai importantă a managementului schimbării este de a adopta și a conduce cu succes strategii pentru infangerea rezistenței la schimbare.

Kotler & Schlesinger (1979) au identificat 6 modalități de abordare a opoziției față de schimbare:

1. Instruire și comunicare

2. Participare și implicare

3. Facilitare și sprijin

4. Negociere și acord

5. Manipulare și cooptare

6. Constrângere explicită și implicită

Caracteristicile acestor abordări sunt prezentate succint în tabelul 1.

Tabelul 1

Kanter (1985) identifică 10 motive pentru care oamenii se opun schimbării și modalități de infrângere a rezistenței la schimbare care sunt la îndemână managerilor. Aceste motive sunt Prezentate în tabelul urmator.

Strategii de introducere a schimbării. Thurley & Wirdenius (1973) au identificat 5 tipuri de strategii de schimbare: directivă, normativa, analitică, negociere și orientată spre acțiune.

1. Directivă. Schimbarea este impusă de managementul de vârf.

De exemplu: schimbarea condițiilor de salarizare a personalului din vânzări în funcție de ținte prestabilite; înființarea unei filiale într-o țară străină.

2. Normativa. Se cauta atitudini, valori globale. Se folosesc agenți externi specializați în schimbare. De exemplu: angajament pentru calitate, cum ar fi implementarea TQM; exportul prin agenți de vânzări

3. Analitică. Se bazează pe o definire clară a problemei Se culeg informații și se analizează detaliat. Se folosesc experți. De exemplu: implementarea unui sistem informațional nou; importul de tehnologie sau knowhow; Deschiderea unei secții de producție în altă țară

4. Negociere. Se recunoaște legitimitatea altor grupuri de negociere și se pot face concesii în implementarea schimbării. De exemplu: acorduri cu furnizorii cu privire la condițiile de calitate; parteneriate internaționale

5. Orientată spre acțiune. Pornește de la o idee generală asupra problemei și se încearcă diferite soluții, cu modficarile necesare în funcție de efecte. De exemplu: reducerea costurilor; implementarea de tehnologii noi; lansarea de produse noi pe piața internațională.

Diagnosticul. Diagnosticul este procesul prin care se dezvoltă o viziune asupra schimbării față de un set de probleme și în care scopul schimbării este clar identificat. Diagnosticul cuprinde următoarele 4 etape:

1. Definirea problemei sau intrarea în sistem, prin care se recunoaște că este necesară Schimbarea și că aceasta este un sistem complex. Se formulează scenariul în care apare problema care trebuie să sufere o schimbare și se analizează tipul schimbării: îngrădită sau neîngrădită.

Se utilizează conceptul de „încurcături”. De exemplu: sistemul de vânzări în rețea de distribuție alcătuită din depozite închiriate a condus la creșterea costurilor de transport și depozitare, la un control managerial ineficace și la scăderea drastică a vânzărilor.

2. Descrierea. Schimbarea se structurează și se înțelege problema în termeni de sistem. În esență această etapă se axează pe:

Clarificarea întinderii problemei: la nivel de organizație, sectorial, la nivel de individ;

Stabilirea granițelor împrejurul problemei de schimbare și scoaterea ei din contextul general;

Reprezentarea situației în termeni de sistem, identificarea subsistemelor implicate și clarificarea relațiilor dintre ele;

Înțelegerea caracteristicilor situației de schimbare;

Clarificarea obiectivelor care pot servi la sortarea viziunilor despre schimbare se utilizează diagrame, de exemplu diagrama cauzelor multiple. De exemplu: Indentificarea obiectivelor și constrângerilor. Se stabilește arborele obiectivelor și prioritatea acestora; Formularea măsurilor pentru atingerea obiectivelor. Se stabilesc criterii de măsurarea arealizarii obiectivelor în unități monetare sau criterii calitative.

Proiectarea. Proiectarea este faza în care sunt explorate metode alternativele sau opțiuni pentru schimbare. Proiectarea cuprinde două etape:

1. Generarea paletei de opțiuni, în care se dezvoltă idei și opțiuni de schimbare, se analizează o gamă largă de posibilități și se generează noi idei.

2. Modelarea selectivă a opțiunilor în care se descrie în detaliu cea mai bună opțiune, se cercetează ce implicații are opțiunea selectată și cum se va proceda.

Implementarea. Implementarea începe cu obligația de a porni schimbarea, dar cuprinde și procesul de dezvoltare a strategiei pentru a pune în practică schimbarea.

Implementarea cuprinde 3 etape:

1. Evaluarea opțiunilor, pe baza unor tetse de performanță a opțiunilor față de un set de criterii stabilit.

2. Proiectarea strategiilor de implementare prin selectarea opțiunilor preferate și planificarea modului de punere în practică a schimbărilor, programarea acțiunilor în timp și alocarea responsabilităților și sarcinilor.

3. Gestionarea procesului de schimbare prin coordonare, monitorizare și ajustarea planului.

Noul rol al comunicării în secolul 21. Principalele forme ale comunicării organizaționale sunt: informarea, influențarea, relațiile publice, Lobbying-ul, vânzarea promoțională, vânzarea personalizată, vânzarea la ușă (multilevel Marketing).

Schultz și Kitchen (2000) arată că în organizațiile moderne comunicarea este în interacțiune cu piața, și care a trecut prin mai multe etape de tranziție. Prima etapă de tranziție s-a realizat de la o piața guvernată de producător la o piață guvernată de cumpărător. Tranziția următoare este de la piața guvernată de cumpărător la piața interactivă. Ultima etapă de tranziție este de la o piață interactivă la piața globală.

Piața guvernată de producător Comunicarea este simplă, bazată pe spoturi de reclamă pentru a anunță consumatorii de existența produselor și serviciilor. Producătorii oferă și consumatorii său beneficiarii cumpăra ce le este necesar și după posibilități

Provocări în dezvoltarea comunicării – Internetul. Spațiul de comunicare globală și de acumulare a cunoștințelor a crescut prin intermediul Internetului datorită conexiunilor și a interactivității, după cum subliniază Dutta și Segev (1999). Ei au arătat nivelele de transformare din cadrul organizațiilor conectate global prin internet prin comunicare directă sau personalizata revoluția electronică a influențat viteza și direcția schimbărilor și a transformat spațiul global intrun spațiu cibernetic.

3.3. Propuneri privind dezvoltarea intreprinderii

După ce am prezentat elementele și categoriile organizaționale majore, ale căror conținut și semnificație sunt fundamentale pentru arhitectul ce le va utiliza în configurarea edificiului structural al organizației pentru care este responsabil, să vedem, în continuare, principiile, pașii și lucrările concrete de elaborat, pentru organizarea formală a acesteia.

Structura oricărei organizații trebuie să țină întotdeauna seama de specificul, particularitățile obiectivelor sale și, prin urmare, de caracteristicile activității pe care o desfășoară. Diversitatea calitativă a obiectivelor și specificitatea activității organizațiilor nu admit structuri” șablon”. Cu toate acestea, se pot identifica anumite reguli și principii generale, ce trebuie să orienteze activitatea de elaborare, pentru organizațiile noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor.

Un prim principiu este prioritatea misiunii și obiectivelor organizației.

Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate, corespunzător naturii și importanței funcțiunilor organizației și a volumului de muncă necesar realizării acestora.

Al treilea principiu este principul economiei de legături.

Al patrulea principiu este cel al economiei de personal.

Respectarea cerințelor fiecărui principiu analizat vizează constituirea unor structuri organizatorice elastice, ușor adaptabile la modificarea obiectivelor și condițiilor de desfășurare a activității organizației și, în consecință, o activitate eficientă a organizației.

Etapele proiectării structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice pentru organizații noi, precum și reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se succed logic și anume:

1. Stabilirea activităților;

2. Stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităților și a posturilor necesare;

3. Constituirea compartimentelor (organismelor);

4. Elaborarea organigramei;

5. Elaborarea regulamentului de organizare și funcționare;

6. Evaluarea eficienței structurii organizatorice.

1. Stabilirea activităților

Având definită misiunea și stabilite obiectivele organizației, funcțiunile acesteia și ale managementului ei, se identifica activitățile necesare, legăturile dintre ele și fluxurile informaționale aferente. Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:

• cele mai potrivite metode și tehnici manageriale ce vor fi utilizate;

• locul în care se vor lua deciziile și ce nivel de competenta vor avea decidenții, respectiv raportul centralizare-descentralizare în managementul organizației;

• informațiile necesare deciziilor sau efectuării unor lucrări de sinteză;

• activitățile ce utilizează în comun anumite informații etc.

Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare și succesiunea lor. Apoi aceste lucrări sunt clasificate după natura și conținutul lor, specialitatea și nivelul calificării cerut efectuării lor. Se precizează, de asemenea, frecvența lor și modul de execuție (manual, mecanizat, alt mod). Privitor la această etapă a organizării, problemele sunt tratate mai pe larg în Capitolul 7 Personalul, paragraful Analiza muncii (postului).

2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităților și a personalului necesar. În această etapă, se folosesc norme și normative pe unitatea specifică de lucrare, sfere de atribuții, norme de servire și norme de personal. Normativele de muncă se utilizează pentru stabilirea volumului de muncă la toate categoriile de personal operativ. Volumul de muncă estimat servește calculului numărului de posturi similare ce vor fi create.

3. Constituirea compartimentelor. Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub autoritatea fiecărui manager a unui număr de posturi, corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activității și celorlalți factori care influențează acest număr.

4. Elaborarea organigramei de ansamblu consta în stabilirea legăturilor, în special ierarhice, respectiv subordonarea compartimentelor, stabilirea numărului de trepte ierarhice, precizarea locului și, implicit, a rolului fiecărui compartiment în structura organizației. Deși activitățile și funcțiile organizațiilor din aceeași industrie sunt, în esență, aceleași, posibilitățile de ordonare, de grupare a compartimentelor sunt multiple.

Configurația structurii organizației reflectată în organigramă, care este reprezentarea să grafica, este influențată în principal de următorii factori:

mărimea organizației;

dispersia geografică a subunităților componente;

felul produselor și tipul de producție (standardizata și de masă, de serie sau de unicate);

sistemul informațional utilizat;

caracteristicile elementului uman disponibil.

Mărimea influențează structura în sensul că la întreprinderile mici va fi de tip centralizat piramidal, în timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate (pe funcțiuni, pe produse etc).

Dispersia geografică impune, de asemenea, structuri descentralizate și un grad ridicat de delegare a autorității, în vederea asigurării operativității procesului managerial.

Un sistem informațional computerizat modifica structura organizatorică, nu numai sub aspectul circuitelor și canalelor de comunicații, ci și al modului de constituire și grupare a compartimentelor.

Elementul care asigură, în ultimă instanță, funcționarea eficientă a structurii oricărei organizații este cel uman. Cu toate că organizarea structurală, așa cum am arătat, pleacă de la misiune și obiective și nu de la oameni, realizarea ei în fapt nu poate ignora valorile umane, calitățile verificate și afirmate prin rezultatele sau posibilitățile fiecărui om. Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere aspecte ale motivației și integrării, aspecte care dau activității grupurilor valente calitativ superioare acțiunilor individuale, pentru atingerea acelorași obiective.

Proiectând subordonarea compartimentelor și, prin aceasta, constituind liniile ierarhice, managerii se pot ghida după câteva criterii și anume:

criteriul competentei de specialitate, potrivit căruia fiecare compartiment va fi subordonat acelui compartiment al cărui manager cunoaște specificul activității respective și poate coordona și controla activitatea cu competență;

criteriul frecventei legăturilor, în virtutea căruia compartimentele cu activități similare sau complementare, între care se stabilesc relații frecvente și foarte strânse, să fie subordonate aceluiași manager;

criteriul independenței, care cere subordonarea distinctă în cazul compartimentelor care, prin natura activității lor, au sarcini de control unele asupra altora;

criteriul importanței (relative), care presupune legarea compartimentelor ce răspund de îndeplinirea unor activități mai importante într-o perioadă sau etapa a dezvoltării organizației, la un nivel mai ridicat al ierarhiei managementului.

Deși organigrama de ansamblu a unei organizații vizualizează principalele posturi manageriale, compartimentele, legăturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc., aceasta nu trebuie considerată doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice. Organigramă constituie totodată și un important instrument de studiere a managementului organizației. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate și corectate erori sau deficiențe ale organizării (arii de control prea mari sau prea mici, număr prea mare de niveluri ierarhice etc.).

Sub aspect grafic, organigramele prezintă structura unei organizații piramidal, circular, orientat de la stânga la dreapta sau în alte forme. Forma piramidală (vezi figura 3.3) este cea mai utilizată, fiind considerată cea mai expresivă.

Figura 3.3 Organigrama piramidală

Figura 3.4 Organigrama circulară

Forma circulară (figura 3.4), mai rar întâlnită, este considerată a avea avantajul echidistantei percepute față de funcția căreia un compartiment sau altul îi este subordonat. În centru se afla primul nivel ierarhic, managementul de vârf, iar pe cercuri concentrice celelalte niveluri ierarhice. În cazul organigramei orientate de la stânga la dreapta (figura 3.5), pe lângă avantajul sensului de citire specific și limbii române, este mai ușor de sesizat „lungimea” relativă a liniilor ierarhice.

Figura 3.5 Organigrama orientată de la stânga la dreapta

5. Elaborarea regulamentului de organizare și funcționare

Organigramă, ca instrument de analiză și de redare grafică a structurii organizatorice, fiind un tablou sintetic, are anumite limite. Structura organizatorică, elaborată după toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni funcțională numai pe baza elementelor conținute în organigramă. Este necesar ca fiecare membru al organizației să cunoască ce are de făcut, sarcinile de îndeplinit, metodele de muncă ce le va folosi, legăturile directe și indirecte, rolul și poziția sa. Toate acestea trebuie precizate. Regulamentul de organizare și funcționare, numit adesea Manualul întreprinderii este documentul ce oferă datele și informațiile necesare. În esență, regulamentul conține un set de descrieri, de fise ale postului, întocmite pentru fiecare loc de muncă al organizației. Pentru locurile identice, se întocmește o singură descriere.

Documente de formalizare a structurii organizatorice. Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosii următoarele documente:

Regulamentul de organizare și funcționare

Acesta poate fi structurat în cinci părți, după cum urmează:

partea I: Organizarea firmei (cuprinzând dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) și prezentarea structurii organizatorice;

partea a II-a: Atribuțiile firmei;

partea a III-a: Managementul firmei. În această parte se precizează atribuțiile Adunării Generale a Acționarilor, atribuțiile Consiliului de Administrație, atribuțiile conducerii executive, cu detalierea competențelor și responsabilităților pentru funcțiile de director general, directori pe funcțiuni (tehnic, comercial, economic, de producție, de personal);

partea a IV-a: Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și de producție;

partea a V-a: Dispozițiile generale.

Regulamentul de organizare și funcționare al organizației nu se elaborează o dată pentru totdeauna, cu alte cuvinteel suferă modificări ori de câte ori se perfecționează structura organizatorică, se îmbunătățesc metodele de lucru, se schimbă unele legături interne etc.

Deci, permanent, toate modificările care se aduc modului de desfășurare a unei activități ce revin unui post de muncă din organizație trebuie să fie inserate în regulament, respectiv în fișa postului. Tot în regulamentul de organizare și funcționare sunt cuprinse elemente privitoare la conducerea organizației, la organele de lucru ale conducerii, precum și date referitoare la conducerea operativă curentă. Regulamentul se încheie cu un capitol de dispoziții finale privind obligativitatea cunoașterii și aplicării prevederilor regulamentului de către personalul unității, corelarea acestui regulament cu alte regulamemte existente în organizație, aprobarea și intrarea în vigoare a regulamentului

Fișa postului este un document de bază al regulamentului de organizare și funcționare a organizației care au principal scop descrierea postului, în care se cuprind și toate elementele necesare unei persoane pentru aș exercita atribuțiile în bune condiții. Fișa postului, de regulă cuprinde:

denumirea și obiectivele postului;

compartimentul;

competențele;

responsabilitățile;

cerințele (studii, vechime, aptitudini), etc.

În cadrul regulamentului de organizare și funcționare a organizației, fișele postului se grupează pe compartimente de muncă de care aparțin posturile respective.

Organigrama este o reprezentare grafică a modului de structurare formală a organizației, redând o parte din componentele structurii, și anume: compartimente, niveluri ierarhice, relații organizatorice, ponderea ierarhică, etc.

Utilitatea ei este dublă: în primul rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesați privind organizarea structurală; în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru specialiștii în organizare și un punct de plecare pentru perfecționarea structurilor existente.

Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii organizații, aceasta se numește organigrama generală sau de ansamblu. Organigramele care se referă numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizației reprezentând în detaliu componentele organizatorice ale acestora, poartă denumirea de organigrame parțiale.

Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea și proiectarea structuriilor organizatorice, ea reflectând de fapt concepția de organizare existentă aîn organizație.

Compartimentele și posturile de conducere sunt reprezentate prin căsuțe dreptunghiulare, iar legăturile dintre compartimente, prin intermediul unor linii.

Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunzătoare a căsuțelor. Cea mai frecventă ordonare este cea piramidală de sus în jos, dar se mai întâlnesc și organigrame circulare. la organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice.

Organigramă nu poate surprinde și reda toate elementele organizării structurale. Pentru aceasta, ea se completează cu regulamentul de funcționare și organizare.

CONCLUZII

Organizația se află între două forțe: forțele externe, ce obligă la schimbare, și cele interne, care se opun schimbării. Echilibrul dintre aceste forțe determină o anumită stare a organizației, caracterizată de un anumit nivel de performanță. Producerea schimbării necesită ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formuleze recomandările și să se implementeze soluțiile. Toate acestea sunt realizate de managerii și liderii reali ai schimbării. Diferența dintre aceștia rezidă în faptul că dacă managerii au ca obiect administrarea complexității activității, atunci când vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimbării sunt cei mai în măsură să o facă. Cu alte cuvinte, o condiție esențială ca o schimbare să reușească este existența liderilor schimbării. Deasemenea, întotdeauna calitatea de lider al schimbării și de manager trebuie sa fie complementară. În concluzie, reușita și performanțele strategice depend în mare măsură de intensitatea și calitatea colaborării dintre managerii de nivel superior și liderii reali ai schimbării.

Soluționarea conflictelor apărute în procesele schimbării organizaționale depinde de capacitatea managerilor și liderilor schimbării de a apela la abordarea sau metodă care se potrivește cel mai bine în contextul respectiv și, firește, la posedarea abilitaților necesare utilizării lor în mod eficace. Practica firmelor competitive pe plan internațional demonstrează că cele mai bune rezultate în schimbările organizaționale dau metodele și tehnicile bazate pe înțelegere reciprocă, pe comunicare și nu cele în care una dintre părți sau o altă forță ierarhică superioară sau neutră impune o soluție pentru a stopa conflictul.

Firește, în operaționalizarea schimbărilor pot apărea și situații conflictuale a căror depășire nu este posibilă decât prin impunerea – sub o formă sau alta – a unei soluții. Dacă schimbarea manageriala este pregătită și operaționalizata în mod profesionist, asemenea situații sunt foarte rare sau chiar lipsesc.

BIBLIOGRAFIE

Carter, Louis. Best practices in leadership development and organization change : how

the best companies ensure meaningful change and sustainable leadership.San Francisco:Pfeiffer, 2005, XXX, 475 p;

Blanchard, Kenneth H.; O'Connor, Michael. Managementul si valorile. Bucuresti: Curtea Veche, 2003,145 p;

Burdus, Eugen, coord.; Caprarescu, Gheorghita. Managementul schimbarii organizationale. Bucuresti : Editura Economica, 2003, 573 p;

Burnes, Bernard. Managing change: a strategic approach to organizational dynamics. Prentice Hall: Englewood Cliffs, 2004 , IX, 623 p,;

Carnall, Colin A. Managing change in organizations. New York :Prentice Hall, 1990, X, 221 p.,;

Ceptureanu, Eduard.Managementul schimbarii: manageri sau lideri. In: Tribuna economica, v. 17, nr. 4, p. 21-22,

Daianu, Daniel. Transformarea ca proces real: de la comanda la piata. Bucuresti: IRLI, 1996, 419 p.,;

Dan, Vasile, coord. Restructurarea organizarii si conducerii firmei. Bucuresti: Editura Economica, 1993, 208 p., 658.406 RES, Sala Mihail Manoilescu;

Deaconu, Alecxandrina; Podgoreanu, Simona; Rasca, Lavinia. Factorul uman si performantele organizatiei. Bucuresti: Editura ASE, 2004, 480 p.,

http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7 ;

Dijmarescu, Ion. Managementul si neteconomia. Bucuresti: Lumina Lex, 2001, 415 p.,

Hammer, Michael.; Champy, James. Reengineering-ul (reproiectarea) intreprinderii: Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor .Bucuresti: Editura Tehnica, 1996, 248 p., 658.

Hinescu, Arcadie; Moise, Achim; Ciocoi, Larisa. Liderul-proces in contextual managementului schimbarilor tehnologice. In: Revista de comert, v. 6, nr. 5, p. 31-34,

Hutu, Carmen Aida.Cultura, schimbare, competitie: cazul tranferului de tehnologie in firme romanesti. Bucuresti: Editura Economica, 2003, 472 p.,

Ionescu, Gheorghe Gh.; Toma, Andrei.Cultura organizationala si managementul tranzitiei. Bucuresti: Editura Economica, 2001, 304 p., 658

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti: Editura Economica, 2001,360 p.,

Nicolescu, Ovidiu. Metodologii manageriale. Bucuresti : Tribuna Economica, 2001,391 p.,

Nicolescu, Ovidiu. Trecerea la managementul bazat pe cunostinte – principala evolutie pe plan mondial. In: Tribuna economica, v. 17, nr. 3, 2014, p. 78-80,

Nicolescu, Ovidiu. Trecerea la managementul bazat pe cunostinte (II). In: Tribuna economica, v. 17, nr. 4, 2014, p. 77-78,

Mereuta, Cezar, coord. ; Pop, Luana; Vlaicu, Carmen. Culturi organizationale in spatiul romanesc: valori si profiluri dominante. Bucuresti: Expert, 1998, 149 p.,

Moss Kanter, Rosabeth. Despre frontierele managementului. Bucuresti: Meteor Press, 2014, 271 p.,

Ollivier, Daniel. La bataille de l'efficacite personnelle. Paris: Les Editions d'Organisation, 1990, 245 p.,

Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Managementul schimbarii in administratia publica centrala si locala. In: Economie si administratie locala, nr. 4, aprilie 2003, p.22-24;

Petrisor,Ioan. Progresul organizational: schimbare, transformare si inovare organizationala: implicatii asupra potentialului sistemelor de productie industriale. Timisoara: Mirton, 1999, 412 p.,

Pisleag, Ana. Eficienta strategiilor de inlocuire a echipamentelor. Brasov: Lux Libris, 1998, 258 p.,

Popescu, Doina. Cultura organizationala si etica in afaceri. Bucuresti: Editura ASE, 2014,203 p.,

Popescu, Radu. Strategie si cultura organizationala. In: Tribuna economica, v. 16, nr. 39,2005, p. 77-79,

Prelipcean, Gabriela.Restructurare si dezvoltare regionala.Bucuresti :Editura Economica, 2001,238 p.,

Nastase, Marian. Cultura organizationala si manageriala. Bucuresti: Editura ASE, 2004, 370 p., 121049, Depozit, sau http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7

Nastase, Marian. Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei: teza de doctorat. Bucuresti: ASE, 2003. In : http://www.biblioteca.ase.ro/resurse/resurse_electronice/teza_capitole.php?dela=0&tid=3 52&criteriu=titlu&ordine=1&c=1&q=management&cauta=Cauta

Nicolescu, Ovidiu. Diminuarea rezistentei personalului la schimbare.In: Raporturi de munca, v. 8, nr. 1, 2004, p. 41-48,

Stere, Mihai. Intentia strategica, harti ale strategiei si schimbarea organizationala.In: Contabilitatea, expertiza si auditul afacerilor, nr.1, ianuarie 2005, p. 51-58,

Tantau, Adrian. Fundamente ale schimbarii organizationale. Bucuresti: Editura ASE, 2004, 168 p.,121110, Depozitul Central, Serviciul de Imprumut “Mihail Moxa”sau

http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7 ;

Thom, Norbert. Managementul schimbarii.In: Contabilitatea, expertiza si auditul afacerilor, nr. 5, mai 2004,p. 52-57, PI4162, Sala de Periodice ”Ion Raducanu”;

Verboncu, Ion. Reengineeringul. In: Tribuna Economica, v. 17, nr. 36, 2014, p. 29-30,;

Zahiu, Letitia Manole, Victor. Studiu de fezabilitate privind restructurareaprivatizarea unei societati comerciale agroalimentare. Bucuresti: Romania de Maine, 1998, 82 p.,

ANEXE