METODE, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA ȘI [605867]

UNIVERSITATEA DE VEST TIMI ȘOARA
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI PSIHOLOGIE
MASTERAT MRU

METODE, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA ȘI
SELECȚIA DE PERSONAL
-Proiect de an-

Simona Simu

1
Introducere

1. Definirea recrut ării și a selecției
2. Metode și surse de recrutare
3. Metode de selec ție
3.1 Formularele de aplicare
3.2 Interviurile
3.3 Testele de selec ție
3.4 Centrul de evaluare
3.5 Probele de lucru

Bibliografie

2Introducere
Recrutarea și selecția personalului este o parte important ă în managementul
resurselor umane, deoarece îndepline ște o condi ție esențială pentru înfiin țarea și
funcționarea unei organiza ții: asigurarea permantent ă a forței de munc ă pentru ocuparea
diferitelor posturi dintr-o organiza ție.
Până în urmă cu 6-7 ani în România activitatea de recrutare și selecție, și în general
domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o aten ție deosebit ă.
O preocupare intens ă pentru acest domeniu a ap ărut la noi în țară odata cu cre șterea
investitorilor str ăini, căutători de for ță de muncă ieftină și de calitate. Acest lucru a dus la
o adevărată concuren ță pe piața forței de munc ă și prin urmare la cre șterea interesului
pentru infiin țarea unor servicii specializate în recrutarea și selecția de personal.
Investitorii str ăini, companiile multina ționale de renume au instituit în România o
adevărată cultură și politică a managementului resurselor umane.
În prezent activitatea de recrutare și selecție a personalului constituie o adev ărată
provocare pentru unele organiza ții: în primul rând, pentru c ă este nevoie de oameni
specializa ți în domeniu pentru a efectua o recrutare și o selecție de înalt ă calitate iar în
România aceast ă ramură fiind înc ă în stadiul de dezvoltare sunt pu țini speciali ști în
domeniu. În al doilea rând exist ă o limitare a resurselor umane pe pia ța forței de munc ă în
anumite domenii de activitate precum informatica și telecomunica țiile. Firmele care
produc bunuri și servicii în aceaste ramuri se confrunt ă cu o fluctua ție mare de personal
motiv pentru care este nevoie de o recrutare și o selecție bine organizat ă, strtegică și
flexibilă.
Probleme enumerate anterior motiveaz ă alegerea temei « Tehnici și metode
aplicate în recrutarea și selecția de personal ».
Scopul acestei lucr ări nu const ă doar într-o simpl ă prezentare și enumerare a unor metode
de recutare și selecție, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret
în care sunt analizate și problematizate practicile de recrutare și selectie din cadrul unei
companii multina ționale, din domeniul automotive din Timi șoara. Informa țiile despre
recrutarea specializat ă pe anumite arii ocupa ționale vor fi ob ținute în urma unui interviu
cu un specialist în recrutare de la departamentul de resurse umane al organiza ției
respective.

31. Definirea recrut ării și a selecției
Pentru a în țelege mai bine procesul de recrutare și selecție este necesar ă o
diferențiere a acestor termeni.
Ambele procese descriu o ac țiune de angajare a personalului necesar pentru o organiza ție,
însă ele au loc succesiv și utilizeaz ă proceduri și tehnici diferite.
Rolul recrut ării este de a localiza, a identifica și a atrage acele persoane care au un
potențial pentru ocuparea unui anumit post în organiza ție. Procesul de recrutare r ăspunde
la întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerin țelor
postului?”
Selecția este procesul în care prin anumite tehnici se testeaz ă compatibilitatea dintre
potențialul sau poten țialii candida ți stabiliți în urma recrut ării și postul vacant, pornindu-
se de la premisa c ă acei candida ți nu sunt în m ăsură egală dotați psihic, preg ățiti sau
potriviți pentru un anumit post. Unii sunt mai ap ți decât al ții pentru o profesiune. Rolul
selecției este să-i descopere pe cei mai buni dintre cei buni.
Astfel selec ția răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul filtru
al recrutării este cea mai potrivit ă pentru îndeplinirea sarcinilor postului?”
Cu alte cuvinte, selec ția este o activitate de alegere și reținere dintre mai multe persoane
a celor mai bune “În timp ce la activitatea de selec ție particip ă multe alte persoane din unit ățile
organizației, recrutarea ramâne aproape exclusiv o chestiune de specialitate.”
1
Important de men ționat este c ă atât procesul de recrutare cât și cel de selec ție au trei
activități preliminare commune: analiza și stabilirea nevoii de personal pe termen lung și
scurt (parte integrant ă a planific ării strategice a afacerilor și implicit a resurselor umane),
analiza fi șei postului și elaborarea exigen țelor postului, cu alte cuvinte stabilirea
specificațiilor de personal.
Fara aceste activit ăți premerg ătoare, procesul de recrutare și selecție nu poate fi
desfășurat.

1 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186

42. Metode și surse de recrutare
Procesul de recrutare îndepline ște o condi ție esențială pentru desf ășurarea etapei
de selecție – el stabile ște sursa care poate oferi cei mai potrivi ți candidați pentru posturile
unei organiza ții, și prin urmare calitatea selec ției depinde de calitatea recrut ării.
Mangementul resurselor stabile ște de obicei metodele de recrutare în func ție de domeniul
de activitate, politica și strategia organiza ției, alegând pe cele considerate mai eficiente.
De exemplu, o firm ă care activeaz ă în domeniul telecomunica țiilor și are nevoie de
ingineri nu va alege ca surs ă de recrutare școli profesionale sau licee și invers, o firm ă
care produce înc ălțăminte nu va alege universit ățile ca surs ă de recrutare pentru muncitori
necalifica ți.
Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anun țurile de recrutare prin intermediul
mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).
Un anunț de recrutare ar trebui s ă conțină următoarele puncte: acro șajul (descrierea
firmei, a activit ății ei intr-un mod atractiv care s ă atragă și să stârneasc ă interesul),
descrierea postului, prezentarea exigen țelor postului (atât cele esen țiale cât și cele de
dorit), oferta și condițiile postului și informa țiile despre documentele necesare pentru
aplicare.2
Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele ofer ă
servicii atât angajatorilor c ăt și persoanlor c ăutătoare de un loc de munc ă.
De obicei angajatorii pot apela la aceast ă metodă contra cost, pl ătind un abonament anual
sau lunar pentru a folosi sursa respectiv ă în vederea recrut ării personalului necesar.
Persoane care î și caută un loc de munc ă iși pot depune CV-ul pe site prin crearea unui
cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firm ă aleasă.
Majoritatea site-urilor îsi organizeaz ă oferta pe arii ocupa ționale, domenii de activitate
sau localit ăți, căutarea și găsirea unui post fiind facilitat ă de o asemenea structur ă. Mai
jos sunt exemplificate 2 astfel de site-uri:

2 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organiza țional – managerial ă, Editura Polirom, Ia și, p. 305-306

5

sursa : www.bestjobs.ro

6sursa: www.ejobs.ro

Această metodă de recrutare este foarte util ă, simplu de folosit (fiind accesibil ă de la
birou sau de acas ă prin conectarea la internet) și eficientă atât pentru fimele care caut ă
resurse umane, cât și pentru persoane care caut ă un loc de munc ă.
Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: institu țiile de
învățământ, men ționate deja ( școli profesionale, licee, universit ăți), care prezint ă avantaje
și dezavantaje: avantajul de a g ăsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul
constă în lipsa experien ței persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dac ă
postul cere un anumit nivel de experien ță. Intersant este faptul c ă în prezent multe firme
preferă personal tân ăr, fără experien ță care poate fi format cu u șurință în funcție de
nevoile firmei.
O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când
oferta de pe pia ța externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea intern ă.
De obicei când se creeaz ă sau se se elibereaz ă un post, se analizeaz ă situația internă și se
scoate postul la concurs pentru angaja ții interesa ți. Avantajele pe care le ofer ă această
metodă sunt urm ătoarele: atragerea mai u șoară a candida ților, cunoa șterea mai bun ă a
punctelor forte și slabe ale lor, posibiltatea angaja ților de a promova în cadrul firmei și
prin urmare motivarea lor pentru o performan ță mai bun ă, scăderea costului recrut ării.
Mai mult în cazul recrut ării interne, candida ții sunt deja familiariza ți cu politica, structura
și activitatea organiza ției.
Această metodă presupuen și câteva deyavantaje: împiedicare p ătrunderii de idei noi și
suflu proasp ăt, apariția fenomenului de subiectivism și favoritism și implicit a
conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua pozi ție.
Recomand ările interne constituie o modalitate eficient ă de a găsi candida ții
potriviți pentru un post și poate completa cu succes cel ălalte metode de recrutare.
Angajații sunt încuraja ți și motivați prin bonusuri s ă recomande persoane cunoscute din
domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi și ar fi interesate s ă
ocupe un post în firm ă. Acestă metodă pornește de la premiza c ă recomand ările interne

7aduc firmei candida ții potriviți, putând fi contacta ți și chiar și acei candida ți care nu i și
caută neaparat un loc de munc ă dar care pot deveni angaja ți ideali.3
O practic ă modernă de recrutare, numit ă în limba englez ă “head-hunting” (în
traducere liber ă – vânători de capete) se refer ă la abordarea direct ă a unor angaja ți
specialiști și foarte bine preg ătiți din cadrul unor firme concurente c ărora li se propune o
ofertă salarială mult mai bun ă pentru a accepta un post în alt ă firmă. Această practică nu
este corect ă față de concuren ță însă tot mai des se recurge la ea din cauz ă că piața forței
de muncă este din ce în ce mai pu țin satisfăcătoare pentru angajatori.
Pe lângă practicile descrise exist ă și alte metode de recrutare mai mult sau pu țin
costisitoare: participarea la târguri de munc ă, externalizarea servicilor de recrutare prin
contractarea unor firme specializate în recrut area personalului, consultarea oficiilor de
muncă și protecție socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a șomerilor și a
asociaților profesionale.4
3. Metode de selec ție
Atât recrutarea cât și selecția trebuie s ă se desfășoare dup ă anumite criterii
stabilite anterior. În cazul recrut ării poate fi vorba de o gril ă de criterii dup ă care sunt
selectate CV-urile admise mai departe în procesul de selec ție. Aceste criterii pot viza
următoarele aspecte: v ărsta, sexul (f ără conotații discriminante), experien ța, studii,
cunoștiințe de limbă, de limbaje de programare, etc.
În cazul selec ției stabilirea criteriilor este mult mai riguroas ă, deoarece trebuie alese acele
criterii cu cea mai mare relevan ță pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face
diferența între un candidat potrivit pentru post și unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de
selecție pentru un operator de linie nu poate fi inteligen ța, ci mai degrab ă dexteritatea.
Astfel nu i se va admninistra un test de inteligen ță, ci va fi supus unei probe practice.
Prin urmare, în func ție de criteriile stabilite, care difer ă de la post la post, se aplic ă
tehnicile de selec ție, urmând ca acestea s ă măsoare intensitatea cu care criteriile de
selecție apar la un candidat.
În cele ce urmeaz ă vor fi prezentate câteva tehnici de selec ție, unele având o aplicabilitate
mai largă decât altele.

3 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organiza țional – managerial ă, Editura Polirom, Ia și, p. 297
4 Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timi șoara, p. 111

83.1 Formularele de aplicare
Formularele de aplicare, numite și cereri de angajare, constitiue pentru multe
firme, mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selec ție.
Angajatorul solicit ă candidaților să completeze aceste formulare în scopul ob ținerii
tuturor informa țiilor necesare, care într-un CV pot fi omise.
Unul dintre avantajele pe care le ofer ă formularele de angajare este c ă informațiile despre
candidați sunt structurate într-un format standard ceea ce simplific ă preselec ția și
compararea candida ților. Formularul poate fi folosit împreun ă cu CV-ul ca baz ă de
discuție în cadrul interviului.
S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în func ție de grupul de
ocupație (manageri, func ționari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul
va conține mai multe câmpuri de completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte
cuvinte, în cazul unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare închis în
care se cere un minimum de informa ții și date personale elementare . În cazul unui post de
director este util ă completarea unui formular deschis, în care pe lâng ă datele de baz ă
(contact, studii, experien ță) se dorește obținerea altor informa ții mai complexe legate de
motivația pentru o anumit ă muncă, interesele personale și ambițiile candidatului etc.

9 Un formular de angajare poate ar ăta în felul urm ător:

Formular de cerere5
Postul solicitat
Numele Prenumele
Adresa Nr. telefon
Data nașterii Locul na șterii
Starea civil ă Copii
Studii generale și de specialitate
Liceu Colegiu
Facultate
Altele
Cariera profesional ă
Poziția curentă și salariul
Scurtă descriere a posturilor anterioare
Principalele domenii de interes
Ce anume v ă atrage la acest post ?
Care este contribu ția pe care considera ți că o puteți aduce ?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfac ții în activitatea profesional ă de până acum ?
Cum crede ți ca v-a evolua cariera dvs profesional ă în următorii câțiva ani ?
Preaviz necesar la actualul loc de munc ă
Persoane de contac pentru recomand ări : Vă rugăm să treceți numele a dou ă persoane dispuse s ă ofere
recomand ări în ceea ce v ă privește
Semnătura: Data:

5 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203

103.2 Interviurile
Interviul constituie nucl eul procesului de selec ție și este cea mai des folosit ă
metodă. El constituie un mijloc de a colecta informa ții care nu pot fi ob ținute prin alte
metode de selec ție și de a verifica, detalia și aprofunda datele oferite de CV și alte forme
de aplicare.
Un interviu eficient se desf ășoară pe baza specifica țiilor de personal, care deriv ă
din fișa postului. Astfel intervievatorul trebuie s ă se pregătească pentru a conduce
interviul și pentru a ob ține de la candidat informa țiile care îl interseaz ă. O asemenea
pregătire presupune studierea documentelor aferente postului și eventual preg ătirea unui
formular de evaluare a candidatului, care ofer ă un suport consistent interviului prin faptul
că îl structureaz ă și permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un
formular de evaluare a candidatului poate ar ăta în felul urm ător :

Formular de evaluarea a candidatului – exemplu din domeniul comer țului cu
amănuntul6
Evaluarea candidatului….pentru postul…din cadrul fililei
Compatibilitate în materie de aspect exterior
Ținută
Mod de exprimare
Maniere Comentarii

5 4 3 2 1 0
Studii și experien ță
Certificate și diplome
Pregătirea specific ă pe post
Experiență profesional ă
Evoliția în cariera profesional ă
Capacități
Competen țe specifice
Motivație profesional ă
Locuri de munc ă anterioare
Loc de munc ă actual
Ambiții

6 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 208

11Relații cu oamenii
Cu superiorii
Cu subordona ții
Cu colegii
Cu clienții
Altele
Circumstan țe personale
Familiale
Mobilitate
Starea de s ănătate
Domenii de interes
Vârstă/Sex

Pentru a realiza o compara ție mai bun ă și mai simpl ă între candida ții evaluați se
pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 – foarte bun, 0 -foarte prost) iar
însumarea lor poate da o nota final ă candidatului.
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în func ție de rigurozitatea
structurii lor:
Interviuri nestructurate , in care atât intervievatorul cât și candidatul dispun de o libertate
mare în a formula întreb ări respectiv a da r ăspunsuri. Candidatul este invitat s ă
povesteasc ă liber despre el și aspectele din via ța lui care i se par importante.
Interviul semistructurat se deosebe ște de primul prin faptul c ă întrebările adresate
candidatului se bazeaz ă pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, îns ă
ordinea adres ării întrebărilor este aleatoare.
Interviul structurat conține întreb ări fixe într-o ordine prestabilit ă. Această structură face
posibilă înregistrarea, cuantificarea și evaluarea raspunsurilor date de candidat și
compararea lor cu raspunsurile altor candida ți.
Avantajul primului tip const ă în spontaneitatea încurajat ă, posibilitatea de a discuta
despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care
sunt de interes pentru angajator și posibilitatea scazut ă de a avea un termen de compara ție
între mai mul ți candida ți. Pe de alt ă parte interviul strcturat ofer ă această posibiltate a
comparației, a omogenit ății, însă duce la o stereotipizare a informa țiilor adunate.

12O altă clasificare a interviurilor se poate face în func ție de con ținut și scopul
urmărit:
Interviul faptic – se bazeaz ă pe datele biografice și ceea ce con țin ele (studii, experen țe,
cunoțtiințe).
Interviul situa țional pune candidatul într-o situa ție similar ă cu cea pe care o presupune
postul, pentru a surprinde reac țiile persoanei și modul de a rezolva problema sau de a face
față situației. Există două feluri de întreb ări în acest sens: una ipotetic ă (în viitor) și alta
restrospectiv ă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem c ă aveți foarte mult de lucru iar
un coleg v ă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gândi ți-vă la un
moment când un coleg v-a cerut sa-l ajuta ți la un proiect iar dvs avea ți foarte mult de
lucru ».
Interviul sub stres urmărește punerea candidatului în condi ții de stres (întreb ări duse la
extrem, interven ția unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candida ților pe scaune
fără spătare, etc) pentru a urm ări reacțiile psihologice ale candida ților (nelini ște, calm,
nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o munc ă în condi ții de
stres.
Interviul provocator presupune adresearea unor întreb ări directe cu o mare înc ărcătură
afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubi ți banii », « De ce nu a ți lucrat pân ă acum
niciunde ? »7
Interviul tehnic se axeaz ă doar pe întreb ări cu privire la cuno științele și aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma și unui test tehnic.
Deși interviul este cea mai frecvent ă și comună prectică de selecție, el are un grad
scăzut de validitate și reprezentativitate în identificarea angaja ților potrivi ți. De asemenea
permite unele erori de selec ție precum: tendin ța selecționerului de a dezvolta stereotipuri
de candida ți, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie dup ă
prima impresie, de a face discrimin ări involuntare (cu privire la sex, ras ă, vărstă), de a
face greșeli în ascultare și memorare, de a avea o judecat ă subiectiv ă.

7 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organiza țional – managerial ă, Editura Polirom, Ia și, p. 332

13Însă calitatea interviului și forța lui predictiv ă depind în cea mai mare m ăsură de
intervievator, de spec ializarea sa în domeniu și capacitatea de a alege și a « intui »
candidatul cel mai bun.
3.3 Testele de selec ție
Testele de selec ție, spre deosebire de interviu , au un grad mai mare de
obiectivitate și validitate prin caracterul lor m ăsurabil și cuantificabil. Pentru aplicarea,
punctarea și interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.
Există mai multe tipuri de teste, în func ție de caracteristicile pe care le m ăsoară
ele. Astfel se pot men ționa următoareel categorii de teste:
Teste de inteligen ță – măsoară nivelul de inteligen ță, gradul de realizare a unor activit ăți
cerebrale standard și rezultă într-un coeficient de inteligen ță. Ele sunt strâns legate de
capacitatea general ă de a învăța. Cel mai bun exemplu pentru aceast ă categorie de teste
este testul Raven, cu exerci ții de acest gen:

Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

14Teste de personalitate , proiective – sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care
subiectului i se solicit ă răspunsuri fa ță de stimuli nestructura ți, pe care acesta va tinde s ă-i
interpreteze prin prisma propriilor tr ăsături de personalitate. Astf el de teste sunbt testul
arborelui, testul petelor de cerneal ă (Rorschach) 8:

Din categoria testelor de personalitate fac parte și chestionarele de personalitate , precum
Inventarul psiholigic California (CPI). Acest ea au un sistem riguros de cotare pe baza
căruia se realizeaz ă interpretarea.
Testele de aptitudini – acestea sunt teste de capacit ăți speciale, cum ar fi inteligen țe
tehnică, dexteritate, gândirea spa țială și capacitatea de a lucra cu cifre.
Câteva exemple de astfel de teste : 9
Test care m ăsoară aptitudini numerice:

8 Sursa imaginilor :
http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a7/Ror
schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschach-
metoden&h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=f-
pqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM
6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D
G

9 Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111 5 10 30
15 30 90
60 120 ?

15Test care m ăsoară aptitudini func ționărești:
Verificare numelor : Wigan, Lancs – Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 – 3586
Ascot, Berks – Ascot, Berks 600301 – 603001

Test care m ăsoară abilitatea de percep ție:

Test care m ăsoară abilitatea de a vedea în spa țiu:

Teste care m ăsoară capacitatea de abtsractizare :

Teste de cuno științe – măsoară cunoștiințele asimilate de-a lungul timpului, de exemplu
de calcul, dactilografiere, etc.
Teste de înclina ții ocupaționale – identific ă preferințele subiec ților pentru anumite
categorii de ocupa ții.

16 Werther și Davis (1996) realizeaz ă o clasificare mai detaliat ă a testelor de selec ție
oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupa ție – niveluri de execu ție sau de conducere.
Din clasificare lor re ținem cele urm ătoarele:10

Teste psihologice
Inventarul de personalitate multifazic Minnesota M ăsoară aspecte de personalitate și temperamentale
(funcții executive, securitate)
Inventarul psihologic California M ăsoară aspecte de personalitate și temperamentale
(funcții executive, manageriale, supervizare)
Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann M ăsoară aspecte de personalitate și temperamentale
(personal din vânz ări)
Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser M ăsoară abilități logice și de raționament (func ții
executive, manageriale, supervizare)
Testul de creativitae Owens M ăsoară creativitatea și abilitatea de judecare
(ingineri)
Inventarul tipologic Mazers- Briggs M ăsoară componente de personalitate
Teste de cono științe
Chestionarul opiniei leadership-ului M ăsoară cunoștiințe despre practicile de leadership
(funcții manageriale, supervizare)
Bateria de teste aptitudinale generale M ăsoară aptitudini verbale, spa țiale, numerice, aspecte
de dexteritate (oficiile de munc ă pentru șomeri)
Teste de performan ță
Testul de dexteritate Stromberg M ăsoară coordonarea fizic ă (lucrători comerciali)
Testul creion-hârtie Minnesota M ăsoară abilități de vizualizarea spa țială (proiectan ți)
Testul func ționăresc Minnesota M ăsoară abilități de operare cu numere și nume
Testul de simulare a muncii M ăsoară aspecte, e șantioane de atribu ții profesionale
(manageri, tehnicieni)
Teste de atitudini
Testul de onestitate M ăsoară atitudini fa ță de fraudă (angajați la oficii
bancare, securitate)

10 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organiza țional – managerial ă, Editura Polirom, Ia și, p. 333-334

17Alte exemple de teste de selec ție ar fi: testul matematic gradat si matrici
progresive standard pentru m ăsurarea ra ționamentului logic; test de rationament spa țial,
de perspicacitate tehnic ă, test general de aptitudini func ționărești, pachet de teste pentru
aptitudinin de programa tor informatic, pachetul de teste diferen țiale Morrisby –toate
pentru măsurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea tr ăsăturilor de personalitate
există inventarul de personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor
interpersonale.11
O altă categorie de teste de selec ție, apărută recent, special pentru posturile de
conducere sunt testele situa ționale. Aceste teste reprezint ă simularea unor situa ții reale,
cotidiane și se bazeaz ă pe manifest ări direct observabile ale candidatului ca reac ție la
diferite situa ții – stimul în care este pus. Se urm ărește comportamentul candidatului,
atitudinea și reacțiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performn ța în
conducere. Câteva exemple ilustrative pentru aceast ă categorie de teste:
Testul « În co ș » (In Basket) reprezint ă un complex de probleme și solicitări (scrisori de
afacere, facturi, rapoarte, coresponden ță, etc) pe care candidatul trebuie s ă le rezolve într-
un timp limit ă. Se puncteaz ă productivitatea, origina litatea, corectitudinea și eficiența
rezolvării.
Testul « Discu ția grupului f ără conducător » (Leaderless group discussion) – un grup de
formar din 2-8 persoane sunt antrena ți într-o discu ție legată de aspecte de munc ă. Nu li se
împart roluri prin urmare cineva î și va atribui rolul de lider. Candida ții sunt evalua ți în
funcție de felul în care se eviden țiază și iși asumă roluri, de asemenea se puncteaz ă gradul
de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul « Jocul de-a întreprinderea » – grupul prime ște ca sarcin ă conducerea unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general,
manager de produc ție, etc, trebuie s ă organizeze activitatea firmei și să rezolve
problemele ei. Acest test m ăsoară aptitudinile psihosociale ale candida ților (comunicare,
capacitatea de negociere și compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrela ționare).
Aplicate corect de c ătre un personal specializat, testele de selec ție pot oferi
informații suplimentare foarte utile care completeaz ă cu succes datele din CV.

11 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 215

18Însă aceste teste nu sunt folosite ca unic ă metodă de selecție, ci ca instrument auxiliar
alături de alte tehnici, precum in terviul. Doar pe baza aplic ării unui test în procesul de
selecție selecționerul nu poate lua o decizie corect ă de angajare sau respingere a unui
candidat. De obicei, testele de selec ție se folosesc doar dac ă este necesar ă măsurarea
anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când num ărul
peroanelor calificate pentru un post dep ășește necesarul de angajare și este necesar ă o
preliminare.

3.4 Centrul de evaluare
În ciuda denumirii sale un centru de evaluare ( assessment center ) nu reprezint ă
un spațiu concret ci un proces operativ, o metod ă de selec ție care combin ă multiple
tehnici de selec ție aplicându-le pe un grup de candida ți, care sunt evalua ți și observați de
un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experien ță în
domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supu și la o serie de activit ăți
(teste psihologice, interviuri, exerci ții, simulări, discuții, etc.) pe o perioad ă mai lung ă de
timp (de câteva zile) astfel putând fi evaluate anumite caracteristici și criterii în diferite
situații și din mai multe puncte de vedere. Prog ramul unui centru de evaluare poate ar ăta
astfel:
Program pentru o s ăptămână
DUMINIC Ă Sosirea. cazarea, mas ă împreună cu statul-major, prezentarea
candidaților, scurt ă ședință de informare asupra programului
08.00-12.00 – testări (inteligent ă, interese, valori, aptitudini, personalitate)
13.O0-I5.O0 – exerciții pe bilețele rezolvate individual de participant în camerele lor;
soluțiile se predau într-un timp dinainte stabilit
15.15-17.00 – orientare în leg ătură cu efectuarea exerci țiului de luare a unei decizii
de conducere
– participan ții sunt împ ărțiți pe echipe LUNI

18. 30-22.00 – întâlnirea cchipelor
– pregătirea rezolv ării
– luarea primei decizii
08.00-12.00 – terminarea exerci țiului de luare a deciziei
13.30-14.30 – echipele fac analiza (critic ă) propriilor rezultate ale exerciu țului MARTI

14.45-15.45 toate echipele se întâlnesc pentru a face analiza întregului exerci țiu

1916.00-17.30 – se execut ă un exerci țiu de gândire proprie cu întregul grup (fiecare
participant prime ște o temă) ; i se acord ă 30-60 de secunde pentru a
pregăti prezentarea tcmci și 3-5 minute pentru prezentarea ei)
08.00 10.00 – observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exerci țiilor
pe bilețele
11.45-12.30 statul-major discut ă amănunțit cu fiecare participant
13.30-15.30 – discuții libere în grupuri de șase-opt participan ți (se pun probleme ce
permit mai multe solu ții; se alege în comun solu ția optimă) MIERCURI

15.4517.30 – se organizeaz ă un joc scurt. dar complex pe teme economice
(participan ții sunt împ ărțiți in două-trei grupuri care se vor întrece)
08.00-12.00 – fiecare participant conduce o conferin ță scurtă de 15-20 de minute cu
întrcgul grup
JOI

13.00-17.00 – prezentarea aprecierilor pe care le fac candida ții înșiși
– fiecare îl apreciaz ă amănunțit pe fiecare dintre ceilal ți
– li se cere s ă spună cum cred c ă vor fi aprecia ți ei înșiși de către grup
și de observatori
VINERI 01.00-12.00 – observatorul comunic ă fiecărui participant calificativul și
caracteriz ăriile pe care le-a ob ținut din partea comisiei și din partea
celorlalți candidați

Folosirea centrului de evaluare ca metod ă de selecție are urm ătoarele avantaje:
posibilitatea de testare și evaluare în profunzime a mai multor candida ți simultan,
posibilitatea de a aduna mai multe date despre candida ți prin multitudinea formelor de
evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corect ă de angajare o dat ă ce candida ții
au trecut prin mai mult probe dec ăt la o selec ție obișnuită.
Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune organizarea
unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc) timpul
pierdut, și compexitatea organiz ării lui. Prin urmare o asemenea metod ă de selecție se
aplică mai mult în cazul func țiilor de conducere (manageri, directori, supervizori)
deoarece selec ția unui astfel de personal este mult mai dificil ă și presupune o
responsabilitate mult mai mare decât în cazul selec ției pentru un post de execu ție.

203.5 Probele de lucru
Proba de lucru reprezint ă un alt pas în procesul de selec ție și se aplică de obicei
după ce candida ții au trecut de o prim ă fază de selecție cum ar fi u interviu sau un test
preliminar.
Proba de lucru se folose ște de obicei în cazul posturilor de execu ție (secretar ă, muncitor
la bandă, operatori). Ea const ă într-o prob ă practică, de scurtă durată și se aplică pentru a
verifica unele abilit ăți ale candidatului care sunt necesare și importante pentru ocuparea
unui post (dexteritate, rapiditate, îndemânare cu numit ă aparatură etc).
Câteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate în rum ătorul
tabel:

Post Proba de lucru
operator de linie asamblarea unor piese contra timp
secretară tehnoredactarea unor documente contra timp
șofer prob ă de condus
ospătar servirea unor clien ți fictivi sau reali, luarea unei comenzi,
debarasarea zunei mese etc
Rezultatele pot fi evaluate de șeful de sec ție sau departament, care va acorda aten ție
realizării obiectivelor și modului în care ele au fost atinse și de psihologi care vor evalua
reacțiile și caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndeplinirii
sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficien ță foarte mare în selec ția de personal, deoarece
confruntă candidatul cu o situa ție sau o sarcin ă reală aferentă postului. Candidatul este
pus în situa ția de a desf ășura o părticică (de obicei cea mai important ă și relevant ă) din
activitatea zilnic ă ce o implic ă un anumit post.
Eficiența unei astfel de metode de selec ție constă tocmai în faptul c ă selecționerul poate
observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) și cu o probabilitate de eroare de selec ție
foarte mic ă, dacă o persoan ă este potrivit ă sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp și costuri: Pentru sus ținerea unei
probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicat ă, nici de un program sau un plan

21elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care particip ă la evaluare
sunt din interiorul firmei.

22
Bibliografie

• Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucure ști.
• Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organiza țional – managerial ă, Editura
Polirom, Ia și.
• Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,
Timișoara.
• Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press