Metode Si Tehnici Utilizate In Managementul Inovarii Si Transferului Tehnologic

Methods and techniques used in the management of innovation and technology transfer. Case study in the field of automotive

Metode și tehnici utilizate în managementul inovării și transferului tehnologic. Studiu de caz în domeniul automotive

Maria-Luciana Atomei

Abstract. This paper presents the innovation as a complex process and as a phenomenon concerned by its globalism, the assets and business units defined systems: marketing, product adoption, technology – technology transfer as part and parcel of the innovation is the key to materializing research and development results. The study is focused starting with the analysis of particularities of innovation management in the automotive field and continue identifying specialized items that lead to a detailing of the scenarios analyzed in a company dedicated to the development and production of automotive components. The present analysis aims to identify methods and techniques used in the management of innovation and technology transfer, within a case study in the field of automotive. The study represents a qualitative analysis of three different scenarios inside of a automotive company based on innovative ideas, specialized indicators, the analysis being done using CATWOE method for obtaining matrix of the consequences and using rectangular fuzzy numbers for obtaining ranking of the scenarios the decisional variants were ranked by Savage method.

Keywords: innovation, management, knowledge organization, technology transfer, CATWOE method, rectangular fuzzy numbers.

1. Introducere și importanța managementului inovării cu referiri la domeniul automotive

1.1. Importanța managementului inovării în organizația bazată pe cunoaștere

Ca definiție, conceptul de managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch și François Romon (2009) ca fiind: s"ansamblul acțiunilor conduse de o întreprindere și al opțiunilor efectuate pentru a favoriza emergența proiectelor de inovare, a decide lansarea lor și a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creșterea competitivității", (Sandrine Fernez-Walch et François Romon, 2009, Dictionnaire du management de l'innovation, Vuibert, Paris).

O altă perspectivă asupra managementului inovării este cea dată de Nagîț Gheorghe în anul 2001, prin care se oferă un scop final al procesului de inovare:

Prin managementul inovării se poate înțelege procesul orientat spre organizarea și alocarea resurselor disponibile, atât umane cât și tehnice și economice, în scopul dobândirii de noi cunoștințe, de generare a ideilor care permit obținerea de noi produse, procese și servicii sau îmbunătățirea celor existente și al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare și comercializare" (Nagîț Gh., 2001, Inovare tehnologică, Ed.Tehnică INFO, Chișinău, p.56).

Managementul inovării este un proces planificat, dirijat și controlat și înseamnă exploatarea și descoperirea unor idei noi, care presupun mai multe acțiuni – studii și aprofundare asupra proiectelor de inovare, identificarea unor oportunități de investiție, dar și asumarea unor decizii de planificare și monitorizare a acestor proiecte – BS 7000-1:2008 Design management systems.Guide to managing innovation, April 2008 – este un ghid asupra managementului inovării, ce face referire mai ales la procesul de dezvoltare și proiectare a produselor competitive.

Aceste principii se aplică la organizații din industrii de proces,servicii și construcții, de fabricație, precum și în sectoarele publice și non-profit.

Sunt abordate în special temele:

Bazele managementului inovării, inovarea;

Managementul inovării din punct de vedere organizațional;

Procesele din cadrul managementului inovării;

Tehnici și metode de aplicare a managementului inovării.

Managementul inovării trebuie să fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei companii – în special pentru companiile ale căror inovații și tehnologii se dezvolta foarte rapid. Inovarea presupune crearea unor strategii și obiective de dezvoltare, atât pentru momentul actual cât și pentru viitor și totodată presupune implicarea angajaților firmei. Strategiile sunt dezvoltate în funcție de dinamica piețelor,mediul economic și mediul competițional.

Pentru a fi competitiv , inovația este necesară – în special în lumea concurențială din domeniile tehnologice. Inovația duce către transformarea rezultatelor cercetării în produse și servicii inovative. O economie bazată pe inovare are un avantaj competitv, ce constă în producerea de servicii și produse inovative la nivel internațional. Competitivitatea înseamnă în final productivitate, însă este determinată de o gamă largă de factori – calitatea mediului de afaceri,stimularea investițiilor, capacitatea de inovare dar și de nivelul de concurență.

Societatea bazată pe informații este societatea actuală în care oamenii depind de o societate a cunoașterii și care cuprinde totodată marile organizații și corporații. Astfel organizația bazată pe cunoaștere devine un factor important pentru grup, inteligent și care aparține contemporanului atât prin activitatea de cercetare științifică, cât și prin activittea strategică, managerială. Organizația devine așadar o îmbinare între fenomenul cunoașterii și conceptul organizării, definind o construcție solida a unui colectiv inteligent, performant și competent.

Organizația bazată pe cunoaștere funcționează concordant cu societatea informațională și este determinată în principal de inovare, învățare și interactivitate partenerială. Prima mențiune a conceptului de organizație bazată pe cunoaștere a apărut undeva în anii 1984-1988 iar de atunci până în prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. În 1984, Huber a pus problema necesității de a crea un model organizațional în special pentru organizațiile post – industriale. Mai târziu, această idee se regăsește și în alte abordări ce propun soluții de operaționalizare.

Holsapple și Whinston (1987), promotori ai tehnologiei informatice, oferă o definiție a organizației bazate pe cunoaștere: ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată” ( RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston, Decision support systems: A knowledge-based approach). Acești autori susțin sprijinirea organizației de informatică avansată și de aplicații ale inteligenței artificiale.

Din punct de vedere managerial, în 1988, Drucker reprezintă un model organizațional valid pentru secolul XXI, cu principale caracteristici – conducere ierarhică fără multe nivele intermediare, coordonarea angajaților prin standarde, norme și reguli interne, colectiv al organizației format în principal din profesioniști.

După anul 1955, apar și primele rezultate de importanță relevantă în funcționarea și evoluția organizației bazate pe cunoaștere, viziunile vremii generând noi denumiri ca: ”organizație centrată pe memorie”, (Le Moigne, 1990, p.94), ”organizație inteligentă” (http://www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g06.doc, Hendriks, 1998, Dragomirescu, H., Organizații bazate pe cunoaștere).

1.2. Particularitați  ale managementului inovării  în domeniul automotive

Ca definiție , procesul de inovare reprezintă o serie de activități desfășurate într-o anumită ordine, menite să urmeze idei inovative către realizarea unor produse sau servicii noi pe piață, generând astfel profit. Desigur, nu toate ideile aduc profit, nu se încadrează conform așteptărilor pe piață și de aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar și de un criteriu bine definit de selectare a ideilor ce merită cu adevărat să fie implementate.

Astfel, orice modificare în cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie că este o modificare a condițiilor de lucru, de protejare a mediului înconjurător sau pentru definirea poziției pe piață. Deoarece orice modificare implică investiții și bani cheltuiți, dar și alocare de timp și resurse, pentru un potențial profit care e posibil să nu fie conform așteptărilor, înaintea oricărei modifări personalul firmei va fi informat, pus în temă cu viitoarele acțiuni ale conducerii, pentru a putea reacționa pozitiv la schimbare și chiar pentru a-și putea aduce aportul. Așadar o firmă inovativă responsabilizează atât managerii cât și întregul personal de producție față de un nou proces sau modificare.

Organizațiile sunt dependente de inovațiile tehnologice, dar în același timp sunt condiționate de cunoaștere, în special de cunoșterea la nivelul angajaților. Colectivul se încadrează și este în rezonanță cu ambiantul și obiectivul firmei, desfășoară activități coordonate și iși dezvoltă propriul comportament printr-un set de reguli scrise și nescrise, pentru o bună colaborare și evoluție.

Pe baza unui management de calitate, se parcug anumiți pași ce pleacă de la nivelul de idei de îmbunătățire, soluții și metode noi, până la nivelul de acțiuni propriu-zise, mizând în general pe membrii care au mai multă influență asupra grupului sau pe cei care se mobilizează mai ușor pe noile practici.

Așadar fiecare companie are nevoie de strategii de învățare pentru a rămâne competitivă pe piață și de metode și tehnici ce pot proveni din interiorul său din exteriorul organizației.

Un cunoscut pionier al managementului inovației a fost economistul austriac Joseph Schumpeter,în anii 1930, care a identificat inovarea „ca un factor semnificativ în creșterea economică”.
Gestionarea inovării ajută o organizație să identifice o oportunitate și să o utilizeze pentru a crea și introduce noi idei, procese, sau chiar produse. Creativitatea este baza managementului inovării iar scopul final este o schimbare în servicii sau în procesul de afaceri.

Ideile inovatoare sunt rezultatul a două etape consecutive, imitație și invenție. Prin utilizarea instrumentelor de management de inovare, managementul poate declanșa și implementa capacitățile creative ale forței de muncă pentru dezvoltarea continuă a unei companii. Inovația, deși nu este suficientă, este o condiție prealabil necesară pentru supraviețuirea și dezvoltarea continuă a întreprinderilor.

Majoritatea companiilor recunosc importanța inovării, în special pentru lansarea de noi produse sau procese, pentru a-și întări competitivitatea lor pe piață, dar de asemenea multe companii întâmpină dificultăți în managementul acestor inovări – acest lucru este complex și considerat o adevărată provocare.

Inovarea nu înseamnă întotdeauna folosirea tehnologiilor avansate, din contră, este mai degrabă un mod de gândire și expresivitate aplicat în dezvoltarea unui produs nou, a unui proces sau serviciu.

1.3. Scopul studiului, întrebările de cercetare și metodologia.Colectarea de informații cu privire la conceptul de managementul inovării

Managementul inovării este managementul proceselor de inovare. Acesta se referă atât la produs cât și la inovarea organizațională. Pentru gestionarea inovării se include un set de instrumente care permit managerilor și inginerilor să coopereze pentru o înțelegere comună a proceselor și obiectivelor. Gestionarea inovării permite organizației să răspundă la oportunitățile interne sau externe și permite folosirea creativității pentru a introduce noi idei, procese sau produse.

Managementul poate declanșa și implementa capacitățile creative ale forței de muncă pentru dezvoltarea continuă a unei companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale, Product Lifecycle Management, managementul ideilor, management de proiect, planificarea liniilor de produse și a portofoliului.

Procesul poate fi privit ca o integrare evolutivă a organizației, ca o tehnologie de piață pentru iterarea unor serii de activități.

Procesele de inovare pot să fie împinse sau trase spre dezvoltare. Un proces împins este bazat pe tehnologia existentă sau nou-inventată la care organizația are acces și pentru care încearcă să găsească aplicații profitabile. Un proces tras se bazează pe identificarea zonelor în care nu sunt îndeplinite nevoile clienților, iar apoi spre găsirea unor soluții la aceste nevoi. Pentru a reuși cu oricare dintre aceste metode, este nevoie de o înțelegere atât a pieței cât și a problemelor tehnice. Prin crearea de echipe de dezvoltare multi-funcționale, care conțin atât ingineri cât și personal demarketing, ambele dimensiuni pot fi rezolvate.

Ciclul de viață al produselor devine mai scurt, din cauza intensificării concurenței. Aceasta obligă companiile să reducă timpul pe piață. Prin urmare, managerii de inovare trebuie să scadă timpul de dezvoltare, fără a compromite calitatea sau satisfacerea nevoilor pieței.

Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovația tehnologică și inovarea instituțională. Managementul inovării , cu toate acestea, joacă un rol important în promovarea inovației tehnologice și instituționale.

Scopul managementului inovării în cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat pentru a încuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele să obțină mai multe proiecte de cooperare, chiar o platformă de decolare pentru asocierile de afaceri". (Joseph Schumpeter, 1930, Capitalism, Socialism și Democrație).

Așadar o direcție clară, aprobată, este esențială pentru preocupările de inovare. O cerință cheie fundamentală pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabil să măsoare și să evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare și rezultatul acesteia. În literatura de specialitate aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adică intrări la procesul de inovare, de ieșire de la procesul de inovare, impactul producției de inovare, măsuri pentru a evalua activitățile într-un proces de inovare și disponibilitatea factorilor care facilitează un astfel de proces.

Inovarea este o schimbare care surclasează o practică anterioară. Pentru a conduce sau a susține cu inovații, managerii trebuie să se concentreze puternic pe rețeaua de inovare, care necesită o înțelegere profundă a complexității inovării.

Colaborarea este o sursă importantă de inovare. Inovațiile sunt din ce în ce mai mult aduse pe piață de către rețele de firme, selectate în funcție de avantajele lor comparative și funcționează într-o manieră coordonată.

Când o tehnologie trece printr-o fază importantă de transformare și produce o inovație de succes, aceasta devine o experiență de învățare mare, nu numai pentru industria-mamă dar și pentru alte industrii. Inovațiile mari sunt, în general, rezultatul rețelor intra- și interdisciplinare între sectoarele tehnologice, împreună cu o combinație de cunoștințe implicite și explicite.

Este nevoie de rețea, dar integrarea de rețea este cheia succesului pentru inovare complexă. Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb și clusterele tehnologice sunt doar câteva dintre modalitățile de a încuraja crearea de rețele de organizare și facilitarea unor inovații eco-funcționale.

2. Metode și/sau tehnici din managementul inovării și tranferului tehnologic

2.1. Tipuri de metode și tehnici utilizate în managementul inovării și tranferului tehnologic

Tehnicile de managementul inovării pot fi definite ca un set întreg de metode și măsuri, ale căror aplicații pot ajuta companiile să se adapteze mai ușor la schimbările continue de pe piață.

Fiecare metodă a managementului inovării, aplicată în contextul organizației bazate pe cunoaștere, înseamnă creșterea competitivității.

Ca factori importanți, amintim actorii implicați în dezvoltarea și aplicarea metodelor de managementul inovării, dar și principalele direcții ale pieței.

Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru, metodologii care vin în sprijinul procesului de inovare dintr-o organizație bazată pe cunoaștere.

Printre cei mai esențiali indicatori ai unei companii competitive, se numără:

Dezvoltarea cunoștințelor;

Disponibilitatea;

Strategii de influență;

Nivelul tehnologic;

Resursele necesare pentru implementarea inovării;

Nivelul de documentație.

Pornind de la acești indicatori, s-au dezvoltat metode și tehnici pe toate ramurile ce impactează managementul inovării:

tehnici de cunoaștere a managementului;

tehnici de companie și rețele;

tehnici de dezvoltarea creativității;

tehnici de îmbunătățire a procesului;

tehnici de management de proiect;

tehnici de management în proiectare ;

tehnici inteligente de piață ;

tehnici de management al resurselor umane.

Pe durata dezvoltării unui produs, serviciu sau proces, prima dată este explorată piața deja existentă pentru a identifica realistic, nevoile de produs, proces, serviciu.

Pentru aceasta este foarte importantă urmărirea dezvoltării pieței pe toate segmentele și pe toată durata procesului de inovare. Se iau în considerare indicatorii de mai jos:

Definirea unui segment de piață ca și segment țintă;

Analiza cererilor de pe piață comparativ cu planificarea inovării;

Identificarea tendințelor pieței;

Identificarea principalilor competitori;

Identificarea prețurilor;

Analiza de risc-cu identificarea posibilelor obstacole;

Identificarea unor zone alternative de lansare a inovării;

Identificarea unui model de afacere;

Identificarea avantajul major,competitiv al inovării față de piața existentă.

Pe baza datelor obținute din analiza segmentului de piață, se realizează un model de design ce va descrie toate detaliile necesare, caracteristice inovării și care corespunde nevoilor pieței studiate.

Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate și va oferi o imagine clară asupra rezultatelor cercetării – ce vor putea fi transformate cu succes într-o inovare competitivă pe piață.

În această fază, modelul de design analitic ne oferă structura efectivă a obiectului inovării, chiar modelul de proiectare și de asemenea putem evalua unele opinii ale cerințelor de client. Încheierea acestei etape va trebui să ne furnizeze umătoarele informații:

analiza procesului de producție;

identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor;

elaborarea unor soluții de rezervă , propuneri de concepte;

descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;

descrierea detaliată a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea scopului final;

identificarea unor clienți și evaluarea noului produs de către aceștia;

identificarea costurilor de produs;

definirea specificațiilor tehnice.

Având toți acești indicatori îndepliniți, imaginea de ansamblu a produsului este clar definită, de asemenea specificațiile tehnice și fezabilitatea proiectului.

Etapa următoare presupune confirmarea fezabilității financiare a proiectului urmată de realizarea efectivă a produsului.

Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modificări sau adaptări necesare. Apoi sunt clar definite caracteristicile funcționale și proiectarea în detaliu, cu principalele obiective:

Definirea principalilor pași de dezvoltare a proiectului;

Setarea activităților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumită perioadă de timp;

Definirea rezultetelor;

Delegarea responsabililor de proiect;

Definirea testelor de calitate.

Orice etapă ce va fi blocată din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau obținerea unor anumite aprobări, certificate) va fi urmată de un nou plan de acțiune ce cuprinde toate modificările necesare.

În cadrul metodelor de transfer tehnologic există numeroase mecanisme:

Dezvoltarea subcontractată a produselor;

Consultanța;

Transferul de documente;

Brevetarea și licențierea;

Programe de cercetare în cooperare;

Instruirea personalului;

Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii;

Alianțe strategice;

Investițiile străine directe.

Dezvoltarea subcontractată a produselor reprezintă o metodă de transfer tehnologic, în cadrul căreia beneficiarul comandă un anumit produs unei firme specializate în domeniul respectiv. Beneficiarul are un rol important în trasmiterea pachetului de informații dar și în negocierea specificațiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales în cazurile în care tehnologia utilizată nu este una cheie pentru client.

Consultanța este un alt mecanism de transfer tehnologic ce implică realizarea de analize, recomandări tehnologice, studii pentru client, pentru a spori evoluția acestuia ca și competențe. Se utilizează de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme și se aplică în cazul vânzărilor de produse sau servicii, achiziția unor licențe sau pentru brevete de invenție.

Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se realizează în majoritatea cazurilor – prin codificare pentru că include documentație a unor fluxuri tehnologice, schițe de utilaje.

Brevetarea și licențierea – se folosesc atunci când inovațiile dintr-un centru de dezvoltare tehnologică sunt tranferate în alte locații și se dorește exploatarea lor de către alte procese. Uneori se tranferă și personalul calificat necesar aplicării inovațiilor.

Programe de cercetare în cooperare – se utilizează când companii din aceleași domenii sau din domenii conexe aleg să coopereze spre beneficiul amândorura. Acest tip de aranjament este aplicabil în situațiile în care se urmărește introducerea ulterior a unor noi produse și servicii. Înițierea acestor programe de cercetare în cooperare este făcută de organizații dedicate infrastructurii de inovare și transfer tehnologic (parcuri științifice de inovare).

Instruirea personalului – este un serviciu specializat în transferul abilităților și competențelor, realizat uneori și de către universități. Acest mecanism este folosit împreună cu brevetarea și transferul de produse și beneficii.

Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii – este cel mai tradițional mecanism de transfer tehnologic ce predomină mai ales în cazul tehnologiilor avansate, cu un anumit grad de maturitate, cu procese repetitive. Achiziția de mașini și utilaje dar și vânzarea acestora sunt incluse în această etapă.

Alianțe strategice – se efectuează între marile companii dar și la nivelul firmelor mari și mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun. Alianțele se realizează prin semnarea unor contracte și se stabilesc anumite strategii de dezvoltare.

Investițiile străine directe – sunt realizate de marile companii multi-naționale și se îndreaptă către țarile mai puțin dezvoltate. Tehnologia este adaptată de cele mai multe ori la posibilitățile locale.

Mai sunt și alte mecanisme de transfer, cum ar fi transferul de personal calificat, cooperarea în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative, cooperarea pentru dezvoltarea produselor, expoziții tehnice, transfer de materiale, servicii de testare, cercetare inovativă.

2.2. Metode calitative

Metodele calitative țintesc obținerea unui conținut mai bogat și mai detaliat din datele analizate. În cazul acestor metode, instrumentele și tehnicile sunt adaptate în funcție de problema de analizat. Enumerăm cateva din cele mai utilizate metode: analiza SWOT – S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportunități), T = threats (amenințări)-,analiza PEST(E) – o prescurtare care se referă la analiza contextului politic (Political), economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) și, în ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment), analiza CATWOE.

2.3. Utilizarea metodei CATWOE

Tehnica CATWOE (ChecklandandScholes Soft 5ystems Methodology in Action, 1990) presupune o analiză a unui fenomen pe mai multe planuri, ce trebuie investigate pe rând și observate, pentru a oferi o perspectivă cât mai apropiată de nevoile angajaților dar și pentru a înțelege mai bine fenomenele complementare.

Această metodă se aplică prin folosirea scenariilor și ușurează procesul de decizie mai ales în situațiile neprevăzute. Pentru aplicarea cu succes a metodei, este necesar să se considere mai multe evoluții ce ar putea fi posibile și pregătirea mai multor planuri de acțiune pentru fiecare situație în parte.

În procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folosește prin descrierea efectivă a scenariului viitor, cuprinzând toate informațiile relevante pentru decizia ce urmează a fi implementată. Sunt situații specifice în care această metodă este foarte sigură, un exemplu ar fi atunci când se iau decizii pe termen lung și foate lung (de exemplu depozitarea unor deșeuri foarte periculoase, fără acces la acestea pentru perioadă mai mare de o mie de ani).

Conform lui Shoemaker,(Shoemaker, P.J.H. ,1995, Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36 (2), p. 25-40), etapele elaborării unui scenariu sunt:

-Identificarea factorilor cheie,care pot varia cel mai mult într-un processdecisional și definirea perioadei de timp în care aceștia variază;

-Identificarea celor mai importanți actori cu putere de decizie;

-Evaluarea tendințelor tehnice, politice, economice, sociale și legislative ce pot avea impact, acestea fiind greu de evaluat în timp raportat la procesul decisional evaluat la momentul respective (minimizarea acestui risc se face introducând în echipa de decizie,membri din cât mai multe domenii);

-Evaluarea principalelor surse necontrolabile, care în timp vor avea impact pozitiv sau negative asupra procesului analizat. În general omul prin natura lui se focalizează mai mult pe anumite aspecte, mai restrânse și mai puțin pe altele ce ar putea devein critice pe parcursul timpului;

-Dezvoltarea unor scenarii preliminare,complet diferite, evaluând lucrurile în cazul cel mai favorabil și în cazul cel mai defavorabil;

-Evaluarea celor două scenarii și identificarea unor situații intermediare;

-Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicați;

-Elaborarea unui plan de acțiune pentru câteva situații, cel mai probabile, fără precizia unei predicții, dar care să fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.

Acestă analiză este folosită pentru a pune semne de întrebare cu privire la performanțele ce trebuie obținute. Perspectivele de afacere ajută la analizarea impactului în dezvoltare a unor soluții și progrese propuse. Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente:

1. clienții – sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra sistemului și este nevoie să fie analizați în așa fel încât să se identifice modul în care procesul sau sistemul poate fi afectat de aceștia, dar și modul cum aceștia pot fi influențați de sistem. Încă de la început, trebuie să fie clar cine caștigă daca lucrurile se vor schimba în acel mod și cine are de pierdut și bineînțeles daca se merita pierderea. De exemplu, vom analiza departamentul de cercetare – dezvoltare (să presupunem că ne dorim să optimizăm și să reducem neajunsurile observate în urma studiului), C reprezintă clienții finali ce vor achiziționa produse ale companiei analizate sau angajatorii ulteriori ai resurselor umane formate profesional.

2. actorii – sau altfel spus angajații, sunt de asemenea analizați asupra modului în care își vor îndeplini responsabilitățile și asupra modului în care vor implementa acivitățile necesare noului proces. Cine este implicat în acțiunile propuse, cine va fi responsabil de implementarea soluțiilor, cum vor fi angajații impactați din punct de vedere profesional în urma proiectului propus ?Răspunsul sunt cei care îndeplinesc acțiunile corective, cei care sunt membri ai programului ce se implementează. În cazul nostru, actorii sunt angajații companiei, indiferent de funcție sau rang.

3. transformarea – această componentă a metodei include analiza modificărilor care au fost aduse în sistem sau în proces. De asemenea și natura acestor modificări este listată și se precizează efectiv informațiile de pornire, dar și rezultatele așteptate. Ce procese și sisteme sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorită – acțiunile ce sunt suportate de sistemul companiei (anumite reguli,moduri de lucru). În situația luată ca exemplu, acest aspect poartă denumirea de proces de formare și este analizat sub toate perspectivele sale, sau poate fi de asemenea reprezentat de procese noi ce sunt implementate în producția bunurilor finite ale companiei.

4. weltanschauung – mediul înconjurător – acest pas din metoda CATWOE presupune ca sistemul să fie analizat și în contextul larg, înțelegând relevanța fiecărui proces ce va fi implementat în sistem. Așadar fiecare detaliu este însoțit de o explicație cu o justificare corectă a prezenței acesteia.Care este imaginea de ansamblu, sunt concecințe de ordin major asupra pieței sau asupra domeniului în care activează compania?

Întreaga companie se analizează prin perspectiva viziunii societății în ansamblu. Așadar orice soluție sau program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se analizează, astfel având avantajul punerii în evidență a cosecințelor ce se pot produce asupra societății.

5. owner – proprietarul – în cadrul acestei faze, sunt analizați proprietarii sistemului / procesului dar și toți cei implicați în problema analizată. Cine deține procesul, cine este desemnat pentru a investiga situația, ce rol va juca în implementarea soluției?

Se vizează factorii care au suficientă influență în oprirea acțiunilor sistemului daca s-ar dori acest lucru – în cazul nostru, daca deținătorul companiei se opune sau nu dorește efectiv modificarea sau soluția propusă.

6. Environmental constraints – contrîngeri de mediu – se include analiza elementelor externe în care procesul sau sistemul va evolua și va funcționa. Aceste contrângeri vor avansa sau vor periclita dezvoltarea proiectului. Care sunt contrângerile sau limitările ce pot avea impact asupra implementării soluției sau care îi pot afecta succesul final? Acestea se raportează la limitele de orice natura (etică, financiară, umană). În cazul companiei automotive analizate, limitările sunt atât la nivelul resurselor investite, cât și la nivelul impactului asupra mediului.

Deoarece o singura metodă aplicată în cadrul unui studiu de caz nu ia în considerare toate aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informații prin metoda CATWOE, împreuna cu analiza mai multor elemente de specialitate ale companiei de profil analizate, pentru ca în final totalitatea rezultatelor obținute sa ne ofere programe de viitor și soluții cât mai potrivite cu situația cu care se confruntă angajații și compania.

3. STUDIU DE CAZ – Metoda CATWOE

3.1. Stabilirea scenariilor și tehnicilor necesare aplicării metodei

CATWOE –studiu de caz în cadrul unei companii automotive

Această lucrare prezintă un studiu de caz realizat folosind ca instrument metoda Catwoe aplicată pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la metodele și tehnicile de inovare pentru a menține o companie competitivă pe piața automotive. Aceste scenarii au fost analizate în cadrul unei companii automotive, de către doua echipe – prima echipă este formată din patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și o echipă formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management.

În echipa de ingineri, sunt specialiști pe mai multe domenii – doi specialiști în proiectare și design, cu noțiuni temeinice de proiectare componente auto și doi specialiști din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injecție necesare producției.

Fiecare echipă a fost supusă unei anchete de tip focus grup cu privire la toți cei șase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.

SCENARIUL 1

În cadrul scenariului 1, vom prezenta situația actuală din cadrul unei firme producătoare de sisteme de iluminat în domeniul automotive, situație percepută atât din perspectiva managementului cât și din punctul de vedere al situației pe piață.

Majoritatea produselor de serie largă , cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt lămpi de iluminat ce folosesc o tehnologie simplă, cu bec, cunoscută pe piață și utilizată de majoritatea producătorilor din domeniul automotive. Tehnologia cu bec este potrivită pentru un design și un stil clasic al vehiculelor, cu forme simple, bazate pe linii drepte sau circulare, cu o suprafață de iluminare conform normelor în vigoare, dar cu o distribuție a luminii destul de limitată.

Această tehnologie nu necesită utilizarea unui număr mare de componente, o lampă putându-se reduce la o lentilă, o carcasă, becul de iluminat, suport, garnitură de etanșare, elemente de fixare (șaibe, piulițe, șuruburi de prindere).

Componentele sunt clasice, simple, ce au nevoie de o echipă de lucru restrânsă – proiectant mecanic, inginer optician (responsabil și cu omologarea de produs), inginer proces și testare / producție și operatori pe linia de asamblare. Linia de producție se reduce la o celulă de lucru cu toate procesele incluse. Linia curpinde dispozitive de fixare / ajustare / presare după caz, dar care sunt interschimbabile și ușor de montat și utilizat.

Ca și tehnologie, becurile au o durată de viață scăzută, toate cele care sunt utilizate în divizia auto presupun schimbarea acestora la anumite intervale ce depind de mediul de funcționare al lămpii / autovehicolului-Figura1.

Datorită condițiilor dure de mediu (mașini agricole, temperaturi fluctuante, praf, umezeală) și datorită necesității de a schimba becurile, lămpile nu pot fi concepute complet etanșe, astfel crescând și mai mult riscul de a fi efectate de mediul de lucru.

Riscul de deteriorare a firelor de conexiune, datorate frecvenței mari de inlocuire a becului, devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cablajele sau de a le deteriora conexiunile electrice. Efectele mediului înconjurător susținut de acești factori, se resimt și asupra aspectului lămpii.

Unul din principalele dezavantaje îl reprezintă necesitatea creării unor forme adaptive noilor modele de autovehicule – care necesită modele de proiectare după forme geometrice neregulate, dar și cerințe de iluminare din mai multe unghiuri, un aspect modern și inovativ – bazat pe un aspect stilistic futurist.

Figura nr. 1. Bec auto H1 12V 55 W/Bec pozitie W5W , soclu de sticla 5W

Din punct de vedere managerial, uzura tehnologică și apariția noilor cerințe în trend cu dezvoltarea automobilelor duce la scăderea vânzărilor și pierderea clienților existenți și minimalizează posibilitatea atragerii de clienți noi.

Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive, tendința către un design cât mai inovativ și adaptat cerințelor clienților, duce la necesitatea unor lămpi moderne și potrivite noilor tehnologii.

SCENARIUL 2

În cadrul scenariului 2, vom prezenta o soluție simplă și inovativă a problemelor din cadrul scenariului 1. Principala soluție de îmbunătățire a lămpilor ține de schimbarea aspectului, prin folosirea de forme mai complexe, dar și de obținerea unei distribuții a luminii mai bună. Furnizorii de surse de iluminat oferă alternative la becul clasic și anume becurile de tip xenon, halogen (puterea de iluminare crește astfel cu cca. 20% și totodată crește și durata de viață a becului).

Totuși soluțiile noi oferite de furnizorii de componente aduc și creșterea costurilor de produs de final. O soluție de tip tehnic, este oferită de inginerul proiectant și înseamnă crearea unei noi componente care să ajute la reflexia luminii (reflectorul, lupa) – o componentă mecanică nouă dar care necesită o nouă sculă de turnare dar și un sistem de prindere pe lampă.

Noile forme de design necesită schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul acestora trebuie să susțină sistemul de etanșare, fapt ce duce la înlocuirea parțială sau totală garniturilor de etanșare prin intermediul folosirii altor procese – folosirea de lipici care aderă la materialele plastice.

Complexitatea formelor necesită înlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete de exemplu, prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic, dar și cu rezistență la radiații și zgârieturi.

Aceste îmbunătățiri sunt doar pentru o perioadă de tranziție către o tehnologie tot mai cerută pe piața automotive, tehnologia LED. Pentru anumite funcții ale farului auto, se pot integra componente electronice care să asigure funcționarea cu Led numai a anumitor module din întregul ansamblu de funcții, dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioada scurtă de timp, până la integrarea tuturor cerințelor necesare noilor tehnologii.

Totuși tranziția către tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc, ci se realizează treptat, integrarea componentelor electronice necesitând o abordare complet diferită a întregului concept de lampă. Funcționalitatea led-ului este condiționată de existența unui circuit electronic – printed circuit board. Această nouă componentă presupune achiziționarea unei linii dedicate și adaptarea întregului proces de asamblare și producție la cerințele noii tehnologii.

SCENARIUL 3

În cadrul scenariului 3, vom prezenta o soluție inovativă, în acord cu cerințele pieței – realizarea lămpilor folosind în totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de viață a lămpii depășește cinci ani, nefiind necesare ajustări pe durata de funcționare, această tehnologie afirmându-se prin consumul redus (o tehnologie de viitor,mai ales in perioada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar și prin design-ul inovativ, puterea de iluminare și distribuția luminii. Led-urile prevăd metode de ajustare automată, independentă, fără a fi comandată de distanță, ci prin folosirea senzorilor.

Desigur, pentru asimilarea acestei tehnologii bazate pe componente electronice, sunt necesare investiții mari, atât din perspectiva producției cât si din punctul de vedere al capabilității personalului. Lămpile cu led, pot fi programate pe linii de asamblare automate-prin intermediul roboților automați, dar totodată sunt lămpi cu cerințe de testare foarte ridicate – de-a lungul timpului și cerințele clienților au crescut foarte mult.

Noile tehnologii puse la dispoziție dau mai mult spațiu de desfășurare în implementarea ideilor de proiectare dar totodată aduc noi provocări și noi probleme de rezolvat. Tehnologia cu led-uri folosită în cadrul lămpilor aduce un nou design, o nouă formă, un nou mod de producție, dar și temperaturi foarte ridicate în interiorul noilor produse. Lămpile cu led sunt complet etanșe, așadar trebuie găsite soluții de asigurare a completei etanșeități prin diverse moduri de lipire, sudare cu ultrasunete și în același timp asigurarea unui mod de a elimina căldura mare degajată de leduri. Ansamblele cu led, sunt astfel produsele dorite de clienții actuali de pe piața automotive, iar inginerii gândesc soluții diverse de proiectare a unor lămpi cât mai bune.

În cadrul studiului din compania automotive analiazată s-au identificat cele șase elemente ale metodei CATWOE în cadrul companiei analizate:

A – actorii sunt cei doi producători, producătorul de lămpi automotive –Hella Romania,dar și producătorul de noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau lămpi speciale (de iluminat special, sirene, lămpi rotative, faruri agricole), conectați prin furnizarea de servicii unul către celălalt, dar și echipa de ingineri responsabilă de dezvoltarea lămpii universale pentru mașini.

Actori sunt atât cei implicați în desfîșurarea și implementarea efectivă a proiectului, cât și operatorii din producție care vor asambla efectiv lămpile, conform specificațiilor și soluțiilor tehnice gândite de ingineri.

T – Procesul transformării cerințelor de proiect într-o lampă funcțională depinde de valorile inițiale cerute dar și de specificațiile tehnice necesare funcționării. Cerințele de aspect, dimensiuni de încadrare în spațiul mașinii, sunt informații provenite de la client, iar tot ce ține de realizarea efectivă conform regulilor de proiectare – dezvoltare, va fi o decizie a echipei de ingineri, care va întocmi un plan funcție de termenul limită, ce va cuprinde toți pașii necesari dezvoltării lămpii dar și planificarea tuturor testelor de realizat, pentru a asigura succesul funcționării lămpii în parametrii ceruți.

Conform echipei formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management, partea de producție este esențial a fi planificată astfel:

Analiza procesului de producție;

Identificarea riscurilor și elaborarea unui plan de management al riscurilor;

Elaborarea unor soluții de rezervă, propuneri de concepte;

Descrierea segementului țintă, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;

Descrierea detaliată a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea scopului final;

Identificarea unor clienți și evaluarea noului produs de către aceștia;

Identificarea costurilor de produs.

W – Crearea acestei lămpi pentru mașini va permite, cu acordul clientului inițial, realizarea de vânzări și către alți producători de utilaje similare sau din aceeași categorie. O problemă ar putea fi refuzul clientului inițial de a accepta acest lucru, sau imposibilitatea omologării acestei lămpi conform regulilor automotive.

O – Lampa universală ce urmează a fi dezvoltată aparține furnizorului de capital pentru dezvoltarea acesteia, dar totodată orice soluție a inginerilor poate fi brevetată, iar produsul final nu va putea fi pus în vânzare fără acordul inventatorului, sau numai cu obținerea de către acesta a unui procent din vânzări.

E – În dezvoltarea acestui proiect intervin contrângeri de mediu (teste necesare pentru funcționalitatea lămpii) dar și contrângeri legale. Totodată complexitatea proiectului ar putea duce la un volum mare de lucru, ce ar putea fi peste disponibilitatea echipei de ingineri.

Managerul de proiect împreună cu echipa sa propune soluții de rezervă pentru fiecare din aceste posibile contrângeri și menționează pașii de mai jos :

Definirea specificațiilor tehnice;

Definirea principalilor pași de dezvoltare a proiectului;

Setarea activităților într-un plan de lucru dezvoltat pe o anumită perioadă de timp;

Definirea rezultetelor;

Delegarea responsabililor de proiect;

Definirea testelor de calitate.

3.2. Prelucrarea datelor

Aceste scenarii au fost analizate în cadrul unei companii automotive din Romania specializată în producția de instalații de iluminat, de către doua echipe – prima echipă este formată din patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și o echipă formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management.

În echipa de ingineri, sunt specialiști pe mai multe domenii – doi specialiști în proiectare și design, cu noțiuni temeinice de proiectare auto și doi specialiști din partea fimei colaboratoare cu firma automotive, firmă ce produce și livrează majoritatea sculelor de injecție necesare producției.

Fiecare echipă a fost supusă unei anchete de tip focus grup cu privire la toți cei șase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.

În cadrul acestei analize, cele două echipe au stabilit cei mai importanți factori ce au influență asupra indicatorilor metodei CATWOE:

1. Prețul produsului – acest indicator are impact major asupra vânzărilor dar și asupra competitivității pe piață și este influențat de costurile de dezvoltare, de producție și de tehnologia necesară producerii unei lămpi. Prețul unei lămpi este dat de ansamblul acestor factori în contextul economic al pieței automotive, o importanță majoră având și furnizorii locali.

2.Aspectul și funcționalitatea produsului – Clientul dar și metodele de proiectare derulate în conformitate cu normele active, definesc aspectul și funcționalitatea unui produs. Majoritatea produselor sunt produse la cerința specifică a clienților, iar aspectul este unul inovativ, în concordanță cu evoluția autovehiculelor.

3.Nivelul de inovație al produselor – acest indicator este dat de nivelul tehnologic al companiei dar și de nivelul de pregătire al resurselor umane din cadrul echipelor de cercetare dezvoltare. Totodată nivelul de inovație este în permanență împins spre evoluție de către companiile concurente dar și de cerințele tot mai noi și mai ridicate ale clienților.

4. Personal calificat – firma are programe de încurajare a studiilor superioare pentru a ridica nivelul de pregătire profesională a întreg personalului, dar și programe de training – ce se pot chiar repeta, pentru a oferi oricărei persoane șansa de a învăța anumite procese, dar și de a putea contribui la îmbunătățirea acestora. Există și un program stimulat prin bonusuri financiare, pentru idei noi, reperare de îmbunătățiri instante sau pe termen lung.

5.Fluctuația de personal – datorită multitudinilor de companii implicate în domeniul automotive, fluctuația de personal este una alertă și destul de ridicată, fiecare departament dorind oameni cât mai bine pregătiți, cu experiență în domeniu – prevenind astfel cheltuirea unui buget foarte mare pentru iterații multiple în dezvoltarea unui produs cauzată de lipsa de experiență.

6. Implicarea angajaților – Resursele umane dar și conducerea firmei organizează acțiuni de identificare a potențialelor probleme de organizare sau de altă natură,care ar putea demotivaangajații. Se utilizează motivarea prin implicarea în anumite proiecte, motivarea financiară dar și analizarea gradului de îndeplinire a performanțelor cerute, conform fișei postului.

7. Susținerea unui management orientat spre rezultat – Echipa de management este implicată în toate etapele dezvoltării produselor pentru a putea înțelege și direcționa cât mai bine eforturile întregii echipe de proiect, dar și pentru a putea ține sub control prețul final de produs.

8. Mijloacele de producție – sunt la nivelul actual cerut de piață, dar în permanentă analiză spre îmbunătățire.

9. Aptitudini tehnice personal – se asigură pregătirea continuă a personalului, dar și aplicarea unor programe de comunicare, lucrul în echipă.

10. Flexibilitate organizatorică – programul de lucru este flexibil, angajații putându-se organiza astfel încât sa se simtă cât mai confortabil la locul de muncă. Flexibilitatea există și la nivel de produse dezvoltate direct pentru clienți – compania mulându-se pe nevoile clientului și oferind soluții la majoritatea provocărilor produselor noi.

11. Capacitatea de distribuție și promovare a produselor firmei – se folosesc cataloage de produse, prezentând întreaga gamă diversificată de produse și accesorii oferite,cu mai multe tipuri și opțiuni dedicate pentru clienți, în același timp asigurându-se chiar și implementarea unei cerințe specifice ale clientului. Firma participă constant la tîrguri automotive pentru prezentarea noilor produse și inovații și interceptarea noilor cerințe.

12.Reputația – firma analizată este o companie de familie cu o istorie de mai bine de o suta de ani, care deține sedii în foarte multe țari, o companie independentă.

13. Cota de piață a firmei – firma se bucură de o experiență ridicată, echipe de experți pe domeniile conexe și servește clienți importanți de pe piață.

14. Politica de preț – este definită de departamentele dedicate acestei ramuri și este atent corelată cu produsele dezvoltate.

15. Forța de vânzare– serviciile de identificare a potențialilor clienți de pe piață sunt permanent analizate și regândite funcție de rezultatele deja existente dar și de comenzile confirmate.

16.Experiența companiei – Firma dezvoltă producție din cadrul tehnologiei de iluminare dar și produse electronice pentru industria automobilelor, având având una dintre cele mai mari organizații de distribuție a pieselor de mașini și accesorii din Europa.

17. Capacitatea financiară a firmei – fiind o companie mare , cu mai multe sedii aflate în colaborare, firma poate investi pe diverse ramuri de producție dar și muta anumite sectoare de fabricație în zonele favorabile costurilor celor mai scăzute.

18. Capacitatea productivă a firmei – Acest indicator va fi evaluat prin prisma evaluării echipamentelor de producție, nivelul de automotizare al tehnologiei din producție, gradul de flexibilitate al muncitorilor, gradul de respectarea a normelor de calitate și a termenelor de livrare.

19. Capacitatea manageriala a firmei – managementul de top participă la diverse programe de analiză și programare a strategiilor de producție și dezvoltare din întreaga companie.

20. Cota de piață a firmelor concurente – firmele concurente sunt la un nivel echilibrat și influențează strategiile și principalele direcții de dezvoltare ale firmei.

21. Gradul de inovare – aproape în fiecare sediu, există o echipă sau un departament de cercetare dezvoltare, cu scopul principal de a aduce idei și produse inovative.

22. Legislația în domeniul automotive- fiind domeniu automotive, producția este în mod repetat verificată și certificată atât la nivel național, cât și la nivel internațional, conform cu cele mai noi și cele mai ridicate standarde.

Mai jos acești indicatori de specialitate au fost evaluați de cele douaă echipe de specialiști. Evaluarea scenariilor s-a făcut pe o scară de la 1 la 7 (1 – rezultatul/impactul cel mai mic , 7 – rezultatul/impactul cel mai mare). De asemenea, echipele au evaluat importanța fiecărui item în componenta indicatorului de analiză a metodei (echipa 1 este formată din patru specialiști ai departamentului de cercetare și dezvoltare și echipa 2 este formată din patru dintre experții departamentului de marketing și management).

Pentru evaluarea scenariului 1 s-a obținut următoarea matrice:

Pentru evaluarea scenariului 2 s-a obținut următoarea matrice:

Pentru evaluarea scenariului 3 s-a obținut următoarea matrice:

3.3. Redactarea,centralizarea și interpretarea rezultatelor

În urma prelucrării informațiilor pentru cele 3 scenarii s-a obținut următoarea matrice a consecințelor :

Numere fuzzy dreptunghiulare (intervale fuzzy)

După Moore (Hans Schjaer-Jacobsen , Modeling Economic Uncertainty, Fuzzy Economic Review Volum IX, Nr.2, November 2004, pg 53), se poate defini un număr fuzzy dreptunghiular, o pereche ordonată de numere reale [a;b], unde ab.

De asemenea se poate defini un număr fuzzy dreptunghiular ca fiind o mulțime ordonată de numere reale x, care îndeplinesc următoarea condiție:

Fie două numere fuzzy dreptunghiulare notate astfel unde : și ,

una din direcții fiind cea propusa de Gherasim și pe care o vom prezenta succint în capitolul următor.

Dificultățile de formalizare a informației și de cuantificare a acesteia, imprecizia estimărilor pe termen mediu și scurt au condus la numeroase încercări de dezvoltare a teoriei numerelor fuzzy elementare. Un astfel de exemplu îl reprezintă și efortul de a realiza „Matematica numerelor fuzzy triunghiulare” depus de Gherasim, instrument la care vom apela în analiza noastra (Matematica numerelor fuzzy triunghiulare, cu aplicații în studiul deciziilor de management, Ovidiu Gherasim, Editura Performantica, Iași).

Identificarea direcției de acțiune optime în condiții de incertitudine se realizează pe baza unor criterii de decizionale specifice. Dintre cele mai cunoscute și utilizate criterii elaborate enumerăm:

criteriul pesimist (Abraham-Wald);

V*=

criteriul optimist (maxi max)

V*=

criteriul optimalității (Hurwicz);

criteriul regretelor minime – minimax (Savage)

V*=

criteriul lui Bayes-Laplace( al echiprobabilităților).

V* = =

În cazul nostru avem m=6 (linii / criterii) și n=3 (coloane / scenarii / variante decizionale).

Matricea rezultatelor (matricea inițială)

În fiecare celulă din tabele sunt 3 elemente din care primele 2 reprezintă extremele numărului fuzzy dreptunghiular, iar al 3-lea centrul de greutate, calculat astfel:

; ; …;

Toate celelalte centre de greutate sunt calculate în mod asemănător.

Utilitățile rezultatelor se obțin astfel:

A fost ales ca maxim, numărul fuzzy dreptunghiular cu centrul de greutate mai mare.

Operația de normalizare a liniilor (interpolare aliniară, la intervalul [0, 1]), se realizează simultan pentru toate celecomponente (reale) de pe fiecare linie.

Pentru prima linie:

,

, , …, .

Celelalte 5 linii se calculează asemănător. Matricea utilităților este următoarea:

Matricea utilităților

Utilitățile ponderate se obțin prin înmulțire cu ponderea fixă :

, …,

.

Matricea utilităților ponderate

a) Metoda maxi-max

Valorile indicatorului specific se calculează astfel (numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele tabelului precedent):

…

A fost ales numărul fuzzy deoarece el are cel mai mare centru de greutate.

Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute în primul rând din tabelul următor.

Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 2 metode de ierarhizare (Maxi-max și Wald)

Ordonând descrescător centrele de greutate ale indicatorului specific și concomitant variantele, se obține ierarhizarea prin metoda maxi-max:

0.158>0.089>0.050

b) Metodalui Wald

Indicatorul specific se calculează astfel (numerele fuzzy minime pe coloane):

…

Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute în rândul 2 din tabelul precedent.

Ordonând descrescător centrele de greutate ale indicatorului specific și concomitant variantele, se obține ierarhizarea prin metoda maxi-max:

0.112>0.025>0.008

c) Metoda regretului minim (metoda lui Savage)

Indicatorul specific se calculează cu ajutorul elementelor din matricea rezultatelor (matricea inițială). Prima etapă a metodei lui Savage presupune completarea matricii rezultatelor cu o nouă coloană ce va conține cele mai mari rezultate de pe linii:

(m=6, n=3) (1)

“Regretul” rij al criteriului Ci pentru variant Vj este abaterea corespunzătoare de la cel mai mare rezultat al criteriului respectiv:

(2)

Ultima acțiune de pozitivare a componentelor numărului fuzzy dreptunghiular constă în adunarea primei componente la a 2-a și zeroizarea primei componente (negative).

Prin pozitivare centrul de greutate rămâne neschimbat.

, …

Pentru celelalte 4 linii vom calcula numai centrele de greutate:

, …

Matricea cu centrele de greutate ale regretelor

Indicatorul specific este regretful variantei Vj (cel mai mare regret din coloana j):

(3)

, …

În final, ierarhizarea variantelor decizionale prin metoda lui Savage se realizează ordonând crescător valorile indicatorului specific (varianta cea mai bună este cea cu regretul cel mai mic): 0 < 1.7< 2.1

Concluzii

CATWOE este o tehnică, care prin direcționarea conștientă, conduce la o analiză detaliată a problemei. Originile sale pot fi găsite în cibernetică, care analizează comportamentul sistemelor. Prin urmare, această metodă este folosită și în special atunci când se lucrează la definirea sistemului radicular. Se aplică la sisteme care au o problemă, sau trebuie să găsească o soluție, sau pentru a urmări schimbarea. CATWOE caută soluții de analizat, caută esența problemei, și definește domeniile cheie care au influență asupra soluțiilor viitoare și abordează principiile pe care se poate opera în viitor, în căutare de idei.

În această lucrare, este examinată metoda de analiză CATWOE, prin intermediul unor scenarii propuse în cadrul unei firme automotive, evidențiind atât punctele forte ale metodei cât și punctele slabe. Metoda nu a evoluat foarte mult pe parcursul anilor, comparativ cu alte metode de analiză a sistemelor.

Conform specialiștilor care au analizat și aplicat această metodă, în unele cazuri aceasta trebuie adaptată sau chiar redenumiți parametrii. Metoda este folosită totuși cu succes în unele domenii fiind o tehnică indispensabilă și are multe beneficii. Mulți cercetători ai metodei încearcă să forțeze dezvoltarea metodei , pentru a putea fi aplicată mai mult și mai adecvat în viitor.

Studiul de față prezintă inovația ca un proces complex și ca un fenomen definit de globalismul său , de activele sale și de unitățile de sisteme definit de: marketing, adopție de produse noi, transfer tehnologic. Technologia ca parte integrantă a inovației este cheia pentru materializarea cercetării și dezvoltarea unor rezultate.

Noi propunem o analiză calitativă a trei scenarii diferite bazate unor indicatori de specialitate, dintr-o companie competitivă pe piața de automobile. Această analiză a fost efectuată utilizând metoda CATWOE pentru obținerea matricii consecințelor și folosind numere fuzzy dreptunghiulare pentru obținerea unei ierarhizări a scenariilor.

Avantajul metodei CATWOE constă de la primele etape în identificarea explicită a proprietarilor, clienților și a actorilor implicați în problema analizată, dar și în identificarea opiniilor acestora asupra noului proiect. Aceată metodă implică interacțiunea dintre membrii echipei de dezvoltare, schimbul de informații și planificarea tuturor proceselor. Succesul implementării metodei depinde de implicarea și cooperarea membrilor echipei dar și de diversitatea opiniilor acestora.

Discuțiile sunt organizate în așa fel încât un membru al echipei se poate situa în rolul angajatului în unele situații și în rolul de client în alte situații. Din nou, realizăm că identificarea principalelor nevoi dar și a rolurilor definitorii este esențială. Proprietarii, în cazul nostru, managementul de top care aprobă sistemul, au un rol important, acest rol a fost demonstrat și de litaraturile de specialitate.

Implementarea metodei presupune la un moment dat realizarea unui model conceptual însoțit de definirea principalelor soluții. Cuvintele cheie definesc principalele situații de analizat, împreună cu modul în care acestea pot fi realizate. Modelul conceptual ilustrează ce anume dorește sistemul să îndeplinească, activitățile necesare și interacțiunile cu sistemul. Aceste activități descriu parcursul sistemului pentru îndeplinirea rezultatului vizat.

De cele mai multe ori modelele conceptuale sunt exprimate printr-o diagramă, o schemă, o vedere de ansamblu, în cazul nostru prin tabele și matrici.

Identificarea direcției de acțiune optime în condiții de incertitudine se realizează pe baza unor criterii de decizionale specifice, iar în acest studiu am utilizat criteriul pesimist (Abraham-Wald), criteriul optimist (maxi max), criteriul optimalității (Hurwicz), criteriul regretelor minime – minimax, criteriul lui Bayes-Laplace (al echiprobabilităților).

Variantele decizionale au fost astfel ierarhizate prin metoda lui Savage, ordonând crescător valorile indicatorului specific (varianta cea mai bună este cea cu regretul cel mai mic): 0 < 1.7 < 2.1 conducând la concluzia că scenariul trei analizat este cel mai bun scenariu.

Așadar, metoda de inovare propusă în cadrul companiei automotive analizate, este metoda descrisă și propusă în scenariul al treilea și presupune realizarea lămpilor și a proiectelor viitoare folosind în totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de viață a lămpii va fi mai mare, fără a fi necesare ajustări ulterioare, consumul este redus, iar design-ul este adaptabil, ușor de proiectat, conform celor mai exigente cerințe ale pieței

Așadar, analiza de față dovedește că realizarea lămpilor folosind în totalitate tehnologia cu led-uri, prezintă avantaje considerabile ce pot justifica investițiile necesare.

După realizarea unui model conceptual ce ilustrează dorințele de realizare ale conducerii, acest model este integrat în lumea reală, în contrângerile de mediu și se iau măsurile necesare de modificare sau sprijinire în atingerea obiectivelor propuse. Această analiză evidențiază avantajele și deficiențele modelului, ce anume este realizabil și ce anume este dorit a fi îndeplinit. Într-o situație ideală, aceste măsuri ar putea fi luate pe parcurs, însă în realitate, unele schimbări se impun încă de la început. Apoi modificările necesare sunt analizate ca și fezabilitate, costuri, după care se va decide asupra situațiilor posibile și imposibile de realizat (sau realizabile cu costuri prea mari).

Bibliografie

Barañano, A.M. (2001) – What do managers know and what do they need to know European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28.

CEAUSU, V., – De la incertitudine la decizie, Editura Militară, Bucuresti, 1972.

Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) – Successful knowledge management projects. Sloan Management Review,39(2) : 43-57.

Dorian VLĂDEANU, Felix STROE, Ovidiu GHERASIM – Simulări manageriale prin modelare matematică și tehnici Fuzzy, 2008, CNCSIS BUCUREȘTI.

Dragomirescu, H. (1995) – Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In ”Critical Issues in Systems Theory and Practice” (Keith Ellis et al. – eds), Plenum Press, New York and London : 233-238.

Drucker P. (1993) Inovația și sistemul antreprenorial; practică și principii, ed. Enciclopedică București.

Drucker, P. (1988) – The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) .

Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5) : 95-104.

Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104.

Dutta, S. (1997) – Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90.

Gherasim O. – Matematica numerelor fuzzy triunghiulare, cu aplicații în studiul deciziilor de management, Editura Performantica, Iași.

Goodwin, P., Wright, G., – Decision Analysis for Management Judgement, 2-nd edition, John Wiley & Sons, 1998.

Hans Schjaer-Jacobsen , Modeling Economic Uncertainty, Fuzzy Economic Review Volum IX, Nr.2, November 2004.

Harari, O. (1994) – The brain-based organization. Management Review,83(6) : 57-60

Hedlund, G. (1994) – A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 73-90.

Hellström, T. (2000) – Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management,4(2), 99-110.

Hendriks, P.H.J. (1999) – Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems,27 : 197-211.

Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90.

Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science,30(8) : 928-951.

Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol, Eds. (1996). Implementing Systems for Supporting Management Decisions: Concepts, Methods and Experiences, Chapman & Hall, London.

Le Moigne, J.L. (1990) – La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris.

Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence.

Murray, Ph. (f.a.) – Core concepts in knowledge management.

Nicolescu, O., M. Năstase (2000). Metoda ședinței. În: Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. (O. Nicolescu coord.). Editura Economică, București.

Nurmi, R.(1998) – Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3) : 26-32.

Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307.

Romer, P. (1998) – Two strategies for economic development : using ideas and producing ideas, In ”The strategic management of intellectual capital” (D.Klein –ed.), Butterworth-Heinemann, London : 211-238.

Sieloff, Ch.G. (1999) – "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management,3(1) : 47-53.

Scott, J. (1998) – Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1) : 3-17.

Șipoș L.G. (2004) Inovarea in întreprindere , Editura Mirton, Timișoara.

Targett, D. (1996). Analytical Decision Making. Pitman Publishing, London.

Tripon A. (2002) Managementul inovarii ,Ed. Univ. Petru Maior.

Tripon A., Rotaru M, (2003) Inovarea și resursele umane – Revista de Management și Inginerie Economică.

Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. (Sixth Ed., 2000).