Metode Si Tehnici Pentru Evaluarea Performantelor

CUPRINS

Introducere

Capitolul I Evaluarea performanțelor

Procesul de evaluare a performanței

Obiectivele evaluării performanței

Etape ale procesului de evaluare

Surse de erori ale procesului de evaluare

Capitolul II Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor

2.2. Instrumente folosite în evaluare

Capitolul III Studiu de caz

Capitolul IV Concluzii și propuneri

Bibliografie

Introducere

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanțelor în organizație, deoarece prin evaluare putem să înțelegem mai bine natura dinamică a dezvoltării profesionale; evaluarea ne ajută să vedem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu ca pe un simplu eveniment produs în viața angajatului.

Evaluarea personalului este un element cheie în Managementul Resurselor Umane – ea permite o abordare integrativă a acestui domeniu deoarece se angrenează cu alte zone ale Managementului Resurselor Umane – recrutare și selecție, structura organizației (organigrama și fișele de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire și dezvoltarea personalului.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și putea asigura un personal de calitate, conform cu cerințele posturilor și ale organizației, la fel de important se dovedește a fi și procesul asupra activității economico-sociale și cel de evaluare are o influenta deosebită climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței și a productivității.

Sistemele de evaluare a performantei constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de managementul resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei organizații.

Evaluarea performantelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecințe pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei și dezvoltarea personalului).

O componentă importantă a procesului de apreciere este și evaluarea potențialului și a capacității de evoluție a organizației. Aceste evaluări oferă firmelor informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea personalului, managementul carierei angajaților.

Lucrarea de față încearcă, pornind de la o evaluarea de potențial a personalului de la o societate comerciala, să realizeze validarea parțială a unui instrument ce poate fi folosit în astfel de aprecieri. De asemenea, încearcă să descopere necesitățile de instruire a personalului, prin expunerea lipsurilor si deficientelor care ar putea fi remediate prin instruire, să crească nivelul de motivare a personalului față de atingerea standardelor și obiectivelor organizaționale, să impulsioneze dezvoltarea individuală prin feedback (informare, sugestii, aprecieri), să verifice eficacitatea procedurilor și practicilor legate de politicile de personal.

Capitolul I

Măsurători ale eficienței resurselor umane

Problema înțelegerii și cunoașterii capitalului uman, a căilor și proceselor de formare a salariaților în vederea perfecționării randamentului dezvoltat de aceștia ocupă astăzi un loc tot mai important în ansamblul practicilor de analiză economică și management.

Luarea deciziilor de către departamentul de management referitoare la diminuarea prin disponibilizări sau majorarea numărului de personal în urma unei amănunțite recrutări și selecții a candidaților cei mai competitivi, depinde foarte mult de situația economică a organizației, dacă aceasta este suficient de puternică, instabilă sau situată la începutul activității, neputându-și permite costuri prea mari pentru încadrarea în muncă a unui nou număr de personal necesar. Cunoașterea pe îndelete a acestor probleme legate de situația economică a unui anumit agent economic, este posibilă doar în cazul efectuării unei analize complexe și corecte a indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri, producția obținută și cheltuielile de muncă și timp, care relevă la un moment dat nivelul performanțelor sau insucceselor organizației.

Dificultatea aplicării analizei economice este dată de faptul că implică un exercițiu complex și greu de stăpânit, necesită o atenție deosebită, neluarea în seamă a unor factori considerați greșit mai puțin importanți putând conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorită hotărârilor și propunerilor manageriale eronate, decizii care se adoptă după consultarea departamentului de management cu analiștii economici, cei însărcinați în studierea cauzelor modificării anumitori indicatori, la rândul lor, folosindu-se și ei de documentele și chiar sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate.

Analiza economică este instrumentul unic de diagnoză, reglare și optimizare a activităților din sfera producției și a serviciilor

Creșterea eficienței economice impune, în primul rând, sporirea productivității muncii. Sporul de productivitate se poate obține cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente în domeniul resurselor umane. Una din rezervele proprii este forța de muncă pentru utilizarea corespunzătoare a acesteia fiind necesar să se stabilească timpul de muncă real necesar pentru efectuarea operațiilor, lucrărilor, serviciilor sau a altor activități utile. Stabilirea timpului de muncă real necesar asigură o mai bună programare a producției și utilizarea completă a timpului de muncă al executanților.

Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și , în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și eficacitatea folosirii lor.

Asigurarea unei organizații cu personal este reprezentată de recrutare și selecție. Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor, iar selecția acestuia se realizează prin interviuri, teste de aptitudini, formulare, numai după o selectare inițială în cadrul activității de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul în urma acesteia rămânând definitiv.

De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forța de muncă necesară sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acesteia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute de fiecare întreprindere.

În procesul de analiză este necesar să se calculeze și modificarea relativă a

numărului de personal, îndeosebi a numărului de muncitori, ținând seama de gradul

de îndeplinire a planului de producție.

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structură, astfel:structura după rolul deținut, structura pe sexe, structura pe categorii de vârstă, structura după vechimea în muncă, structura pe naționalități etc.

Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producției și evoluția productivității și muncii. Pentru a obține o productivitate cât mai ridicată și a-și îndeplini obiectivele propuse, întreprinderea trebuie să utilizeze muncă cu efiență maximă, respectiv calificarea salariaților angrenați în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al acestora

Circulația forței de muncă, reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade (intrări și plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective

Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de folosire eficientă a forței de muncă.Utilizarea timpului de lucru este influențată de conflictele din cadrul organizației, iar relațiile dintre oameni, dintre sindicate și patronatul agentului economic generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanată pentru a nu genera în conflicte deschise sau greve.

Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficiența resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să țină seama și de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecția, pregătirea, repartizarea, organizare și folosirea resurselor umane

Dacă într-o unitate de timp se realizează un număr superior de produse și servicii, rezultă o creștere a productivității muncii și în mod direct a producției realizate de aceeași forță de muncă existentă la agentul economic respectiv

În analiza eficienței resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivați: productivitatea medie a muncii și productivitatea marginală a muncii.

Discuțiile ce se poartă astăzi în legătură cu indicatorii prin care poate fi evaluat managementul resurselor umane pornesc de la premisa că eficiența este reprodusă atât la nivelul firmei, concretizându-se în rezultatele/performanțele obținute cât și la nivelul eficienței specifice domeniului. Astfel, la nivelul global, eficiența managementului resurselor umane poate fi evaluată prin indicatori/obiective ca:

eficiența organizațională;

productivitatea ridicată;

profit maximizat;

dezvoltarea întreprinderii;

conducerea producției;

stabilitate organizațională.

Mai precis, eficiența managementului resurselor umane se poate regăsi în comportamente relevante pentru obținerea unor performanțe. Deci, eficiența managerială se poate exprima prin:

comportamentul în muncă;

performanța în muncă;

rezultatele organizaționale.

Dat fiind specificul și particularitățile (ca obiective, metode, mijloace, finalități) managementului resurselor umane, eficiența acestuia poate fi evaluată și direct, anume prin modul și măsura în care sunt realizate funcțiunile de personal. De la recrutarea și selectarea personalului (calitatea resursei umane – competență, calificare, personalitate etc.) până la promovare, stimulare, disciplină etc., managementul resurselor umane își validează o anumită eficiență.

Analiza utilizării rersurselor umane

În teoria tradițională a organizațiilor, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod disciplinat anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

Așa au apărut conceptul de forță de muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în muncă productivă și creator de bunuri materiale pe de o parte și muncă neproductivă și personal

neproductiv pe de altă parte, celeeresa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în muncă productivă și creator de bunuri materiale pe de o parte și muncă neproductivă și personal

neproductiv pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a activelor umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Unei organizații îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare și integrare al noilor angajați sau în pregătirea și promovarea celorlalți.

Credem că în privința noilor angajați este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizația și mai ales, postul, planul de integrare și de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizațiile pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licență pentru a le înțelege mai bine dorințele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenții din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor responsabilități precise în cadrul organizațiilor, se pot organiza stagii pentru studenții în organizații. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecție pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie considerați niște veșnici ucenici. Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune și nu ezită să pună întrebări pe care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea: „În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt preocupați de problemele privind promovarea și cariera lor. Ei refuză posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesități, presupune ca organizațiile să-și modifice nu numai sistemul de recrutare, dar și pe cel de integrare și promovare. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației ci că o organizează pentru organizație. Noii angajați, nu vor rămâne într-o organizație decât dacă li se oferă responsabilitățile care consideră că au dreptul ținând seama de rezultatele pe care le-au obținut. Organizațiile românești care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputația că-și bazează ierarhia responsabilităților nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaților, ci pe competență și pe merit.

Perfecționarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie să știi pe cine să te bazezi, în cine să ai încredere.

Există mai multe modalități de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a profesionalismului pe baza rezultatelor obținute, având ca țintă obiectivele strategice ale organizației sau printr-o testare periodică.

Convingerea mea este că evoluția indicatorilor care certifică experiențe pozitive și un trend ascendent constituie un punct de reper solid în analiza capacității managerilor.

Este evident faptul că acolo unde sunt puse în pericol obiectivele firmei se impune o analiză de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi.

În condițiile economiei de piață, un bun manager trebuie să aibă în vedere permanent organizarea întreprinderii și să o regândească în condițiile în care factori obiectivi impun acest lucru.

Managementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației.

O activitate importantă a managementului resurselor umane o reprezintă planificarea resurselor umane. Aceasta implică evaluarea nevoilor de resurse umane asociate unui plan strategic al organizației și elaborarea planurilor care să onoreze aceste necesități.

Recrutarea presupune atragerea și selectarea persoanelor pentru diferite posturi. După angajare, sunt perfecționate aptitudinile personalului pentru a contribui eficient la activitățile desfășurate de organizație, prin programe de formare profesională și evaluare periodică a performanțelor.

Compensarea angajaților este un alt factor important în procesul de management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractivă și adecvată nu numai că atrage, dar și motivează și păstrează forța de muncă în cadrul organizației. De asemenea, managerii trebuie să soluționeze diferitele probleme care vizează percepțiile forței de muncă asupra organizației și tratamentul angajaților.

Specialiștii în resurse umane care lucrează în cadrul departamentelor de personal joacă un rol important în proiectarea elementelor procesului de management al resurselor umane și în susținerea folosirii lor de către conducătorii direcți ai departamentelor. Aceștia sunt responsabili de utilizarea eficientă a resurselor umane, motiv pentru care supraveghează îndeaproape implementarea planurilor strategice.

Înțelegerea rolului strategic al managementului resurselor umane în cadrul organizației este un fenomen relativ recent, care a parcurs trei etape de bază.

Procedurile selecției sunt administrate de către departamentul de resurse umane, după structura deja prezentată. Prima etapă a selecției este efectuată de către specialiștii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referințelor, organizarea efectuării testelor medicale și psihologice, organizarea și desfășurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminară și sunt eliminați candidații care nu întrunesc condițiile minime cerute pentru posturile vacante.

La etapa a doua a selecției participă specialiștii departamentelor care au posturi

vacante. Suplimentar, aceștia informează candidații trecuți de prima etapă de selecție asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. După analiza dosarelor de concurs și a rezultatelor înregistrate în prima etapă de selecție, urmează desfășurarea interviului aplicat.

Candidaților li se adresează întrebări din sfera lor de activitate; este prilejul unei discuții de specialitate între oameni care cunosc aceleași domeniu: evaluatori și candidați.

Fiind buni cunoscători ai caracteristicilor posturilor vacante, specialiștii elaborează probe specifice și le administrează.

După evaluarea documentelor de concurs și a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de specialiști poate solicita candidaților informații și referințe suplimentare. În cele din urmă, aceștia decid asupra rezultatelor selecției finale.

Aplicând această procedură, calitatea selecției este asigurată, iar costurile evaluării candidaților sunt relativ scăzute.

Interviul preliminar/nestructurat se utilizează atunici când numărul candidaților este foarte mare. De regulă, acest tip de interviu este limitat la 10 – 20 de minute și este anunțat ca atare, având scopul de a elimina candidații care demonstrează carențe importante de educație sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe întrebări care au menirea de a-l determina pe candidat să vorbească despre sine. Interviul se poate desfășura sub forma preliminar este axată pe întrebările:

ce studii/ce calificări aveți?

ce profesie aveți?

care au fost locurile dumneavoastră de muncă?

cum ați părăsit locurile de muncă anterioare?

care este sursa prin care v-ați informat despre firma noastră?

ce post solicitați?

care este motivul pentru care solicitați postul … ?

Evaluarea interviului poate fi făcută pe loc, dacă a fost stabilită de la început grila de evaluare a răspunsurilor.

Interviul tematic/structurat se desfășoară pe baza unei liste de întrebări adresate

tuturor candidaților. Interviul tematic poate include și problematica interviului preliminar (dacă numărul candidaților este redus) dar are, în special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate întrebări care să permită aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performanțele, eșecurile profesionale (dacă solicitantul postului consimte să dezvolte asemenea teme) ș.a. Interviul tematic poate include întrebări privind domeniul postului sau domeniile în care a profesat candidatul. Putem sugera ca în această procedură să fie puse și întrebările:

care este performanța școlară cu care vă mândriți? (este forma prin care candidatul este solicitat să se refere la studiile efectuate);

care este contraperformanța profesională pe care ați înregistrat-o? (o formulare

care cere un răspuns direct și onest);

care este tehnologia care se aplică în meseria dumneavoastră? (se verifică astfel dacă solicitantul este la curent cu problemele domeniului);

cum vă puteți caracteriza colegii de la precedentul loc de muncă? (un mod direct de a detecta dacă solicitantul este sociabil și dacă are disponibilități pentru lucrul în echipă);

care este părerea dumneavoastră despre relația șef – subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integrării în cadrul firmei);

care este proiectul care v-a dat cea mai mare bătaie de cap? (o întrebare exhaustivă: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului și se

identifică preocupările conexe profesiunii);

ce hobby aveți? (un mijloc de a investiga starea de sănătate);

cum puteți demonstra că sunteți capabil de perfecționare profesională? (o întrebare dificilă care vizează identificarea mijloacelor de progres înregistrate de candidat în viață sau în carieră);

care sunt performanțele profesionale pe care le-ați înregistrat?

care sunt defectele dumneavoastră? (o întrebare tranșantă, care îl poate pune în dificultate pe candidat, dar care îi permite psihologului să facă evaluări obiective);

ce doriți să aflați, în plus, despre postul pe care îl solicitați? (este modul în care verificați dacă procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);

care sunt pretențiile dumneavoastră de salarizare?

Interviul tematic va continua cu aspecte care vizează strict domeniul de activitate și profesia. Structura interviului tematic trebuie să simuleze aspectele reale legate de activitățile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecția să conducă la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie să fie minuțios pregătit.

Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de întrebări, puse de către mai mulți membri ai juriului; acest test are scopul de a pune în evidență capacitatea de a avizat anterior că va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera că juriul are față de el o atitudine de respingere.

Interviul de grup are loc în prezența mai multor specialiști care pun întrebări după un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reacțiile candidatului sau candidaților.

Evaluarea interviurilor poate fi influențată sau compromisă de unii factori subiectivi:

persoana care conduce este impresionată, pozitiv sau negativ, de înfățișarea candidatului;

persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;

apariția “efectului de contrast”, produs atunci când candidatul participă la interviu după o serie de alți candidați cu slabă prestație, reduce capacitatea

specialistului de a evalua corect;

apariția “efectului de aură/halou”, care se referă la estomparea calitățilo candidaților din pricina unei trăsături care este percepută de către specialist ca dominantă;

specialistul care conduce interviul confundă faptele reale cu deducțiile sale privind informațiile prezentate în dosarul candidatului;

persoana care conduce interviul este dominată de stereotipii.

Exemple de întrebări care nu trebuie puse candidaților în cadrul interviurilor sunt prezentate în tabelul de mai jos.

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii : abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se numără:

1.       Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

2.       Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.

4.       Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.

5.       Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

9.       Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

10.   A-i permite candidatului să vorbească poate permite depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-țează comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte.

Eficientizarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuția să aibă o dublă competență: una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizației ) ; una psihologică ( să știe să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicții din afirmațiile candidatului, să rețină esențialul.

Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații ce se ocupă cu selecția cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie să se reducă la minimum.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

Să nu ezite când răspund la întrebări;

Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

Să evite detaliile;

Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;

Să manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului . Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanț, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca și cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățire a procesului în viitor. În aceste condiții se impune evaluarea candidaților.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidențiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crește nivelul validității și fidelității, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanță așteptat, ceea ce oferă un cadru de referință comun pentru fiecare intervievator și candidat.

În ceea ce privește criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ține cont de mai multe aspecte cum ar fi: ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.

1.1 Analiza utilizării timpului de muncă

Folosirea timpului de muncă punctul de vedere al analizei economice, are în vedere următoarele aspecte: modul folosire a timpului de muncă; cauzele careau determinat folosirea inxcompletă a timpului de lucru și efectele economice ale utilizării timpului de lucru. Analiza timpului de muncă chiar dacă nu face obiectul studiilor de analiză financiară, poate furniza informații importante în aprecierea strategiei întreprinderilor.

Analiza utilizării resurselor umane vizează pe de-o parte latura extensivă – cantitativă, respectiv utilizarea integrală a timpului de muncă, iar pe de altă parte latura intensivă – calitativă, respectiv economisirea timpului de muncă necesar realizării unui produs, prestării unui serviciu, executării unei lucrări. .

Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de folosire eficientă a forței de muncă.

Analiza folosirii timpului de muncă urmărește descoperirea rezervelor existente pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum și a cauzelor utilizării incomplete a acestuia, evidențiind efectele economice ale mobilizării rezervelor existente.

Analiza cantitativă a personalului pe baza indicatorului „număr mediu de salariați” nu ia în calcul timpul de muncă utilizat sau neutilizat în activitatea desfășurată de întreprindre, datorită faptului că acesta se referă la persoanele aflate în evidența societății, indiferent dacă sunt prezente sau nu la lucru, dacă lucrează sau nu integral în cadrul programului de lucru. În acest sens, timpul de muncă, maximizarea eficienței folosirii lui reprezintă o dimensiune strategică privind resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii.

În vederea utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze modul de folosire a fondului de timp de muncă în fiecare întreprindere, precum și efectele utilizării incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activității întreprinderii. De asemenea, trebuie să se precizeze cauzele pierderilor de timp, în vederea luării unor măsuri corespunzătoare pentru eliminarea lor.

Analiza productivității muncii

In esență productivitatea muncii reprezintă eficiența sau eficacitatea cu care este utilizată forța de muncă. Ca indicator economic, productivitatea muncii măsoară latura intensivă a folosirii forței de muncă.

Nivelul și dinamica productivității muncii reprezintă elemente edificatoare pentru gradul de organizare a producției și a muncii și pentru evoluția de ansamblu a activității economice a unui agent economic.

Măsurarea productivității muncii se regizează prin cantitatea de produse obținute în unitatea de timp, sau prin timpul necesar per. obținerea unei unități de produs. în funcție de modul în care se exprimă producția, avem mai multe forme ale productivității muncii, și anume:

– productivitatea muncii exprimată în unități naturale;

– productivitatea muncii exprimată în unități natural – convenționale

– productivitatea muncii exprimată valoric.

Consumul de timp de muncă se poate exprima în: număr total de personal, muncitori, număr total de muncitori direct productivi, total om-zile lucrate, om-ore lucrate. Calculul productivității muncii poate fi făcut pe 1 muncitor, 1 muncitor direct productiv la nivelul unei zile de lucru sau la nivelul unei ore.

În general productivitatea pe un muncitor (producția medie/muncitori înregistrează în dinamică o creștere mai mică decât productivitatea zilnică, care la rândul ei este mai mică decât productivitatea orară. Adică: IW<Iwz<Iwh. Această inegalitate rezulta din faptul că productivitatea zilnică (Wz) nu include absențe sub forma zilelor întregi iar productivitatea orară nu include absența orelor din cadrul schimbului de lucru. Analiza productivității muncii urmărește: nivelul și abaterea productivității; factorii de influență a aceste abateri: efectele modificării productivității muncii și căile de meștere a productivității muncii. In literatura de specialitate, când este prezentată analiza productivității muncii, se are în vedere două aspecte:

A – când se analizează raportul dintre producție (exprimată fizic sau valoric și consumul de timp de muncă T, situație care ne conduce la analiza productivității medii a muncii.

W = Q / T

B- când acest raport este privit din punctul de vedere al sporului de producție (DQ) și a consumului suplimentar de muncă (DT), aspect care vizează de fapt productivitatea marginală a muncii.

Wm = ∆Q / ∆T

În realitate însă, relația de calcul de la care se pornește în determinarea productivității muncii nu este una de raport (producție /fond de timp sau producție /număr muncitor) ci una de produs de tipul Q = Nm (T)W, respectându-se în acest fel legăturile de cauzalitate a factorilor.

Analiza productivității medii a muncii. Expresie a eficienței utilizării forței de muncă, productivitatea muncii reprezintă un indicator a cărui mărime și evoluție în timp este efectuată în timp, este influențată de un complex de factori, unii clin aceștia fiind mai greu sau mai ușor cuantificabili.

În literatura de specialitate unii autori când tratează analiza productivității muncii ia în calcul și alți indicatori valorici ai productivității muncii, ca de

exemplu:

producția medie a exercițiului (pe un salariat, zilnică, orară)

producția medie obținută destinată livrării (salariat, zilnică, orară)

cifra de afaceri, exclusiv mărfurile cumpărate pentru revânzare

valoarea medie adăugată (brută sau netă)

Indiferent însă de forma concretă pe care o îmbracă indicatorul valoric de pornire a analizei productivității muncii, relația de bază este de forma:

Q = N(T) W, unde: W poate fi exprimată în diverși indicatori valorici.

Având în vedere că productivitatea muncii reprezintă un indicator important al eficienței utilizării resurselor umane, este utilă identificarea rezervelor de creștere a acesteia. Întrucât la nivelul unui agent economic există un număr mare de rezerve care pot sporii eficiența muncii consider necesară o clasificare a lor pe următoarele criterii:

a) Rezerve legate de introducerea progresului tehnic

– introducerea de tehnologii noi și îmbunătățirea celor existente aceste contribuind la reducerea consumurilor specifice de resurse, reducere a timpului de fabricație pe unitate de produs, diminuarea pierderilor, productivitate ridicată pe utilaj

– folosirea de noi materii prime și materiale care îmbunătățesc parametrii produselor fabricate și reduc duratele unor faze tehnologice de prelucrare și ducând la creșterea producției

– atingerea parametrilor proiectați în timp cât mai redus la capacitățile noi puse în o funcțiune

– introducerea de sisteme automate de control și evidență a muncii

b) Rezerve legate de organizarea, și conducerea muncii

Sporirea eficienței muncii este legată nemijlocit de calitatea managementului practicat la nivelul muncii, acestea vizând:

repartizarea optimă a fondului total de timp pe locuri de muncă și pe produse

evitarea "timpilor morți" prin fluidizarea fluxurilor de fabricație

îmbunătățirea proceselor de aprovizionare cu materie primă evitându-se blocarea procesului de producție

utilizarea și actualizarea normelor și normativelor de muncă

perfecționarea organizării activităților indirect productive (reparații, întreținere)

c) Rezerve legate de factori bio-psiho-sociali

Productivitatea lucrărilor este influențată și de o serie de factori legați de însușirile individuale a acestora :

factori biologici (vârsta, sex, stare de sănătate)

factori psihologici (motivație, atitudine față de muncă, interese, aptitudini)

factori sociali (condiții de viață, condiții socio-culturale, mediu familial , politic)

d) Rezerve legate de factori naturali

Aceștia acționează în special în ramuri cum sunt : agricultura , zootehnia, industria extractivă, silvicultură, industria chimică etc. În principal, acțiunea acestor factori este legată de accesibilitatea și de conținutul de substanță utilă a materiilor prime utilizate în aceste sectoare.

Profitul pe salariat

În procesul de analiză al eficienței utilizării resurselor umane, un alt indicator utilizat este profitul obținut pe salariat.

În 2007, productivitatea unui salariat din sectorul comertului, adica raportul dintre cifra de afaceri si numarul de salariati, a fost de circa 98.000 de euro, fata de o productivitate medie pe toate companiile din Romania de circa 53.000 de euro.

De asemenea, profitul pe salariat a fost in 2007 de 3.600 de euro in comert, fata de 3.000 euro profitul mediu pe salariat pe toata economia.

Capitolul II

Evaluarea performanțelor

1.1. Procesul de evaluare a performanței

Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă. Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în privința performanțelor lor profesionale, iar candidații care se prezintă la selecție pentru ocuparea unui post sunt evaluați sub aspectul unor însușiri psihice și/sau fizice care s-a constatat că au legătură cu performanța în muncă pe postul respectiv.

Evaluarea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute. În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Evaluările profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense.

Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc de penalizare.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca evaluările să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială.

Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o

modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului.

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

Definiția de mai sus nu face nici o referire la frecvența aprecierilor, natura informațiilor și la procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operație periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator

cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate.

Așa cum arătam și mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte: evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut.

Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut, evaluarea este orientată spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăți, datorită incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderări ale evaluărilor.

Această evaluare este mai dificilă și pentru că presupune estimarea performanțelor viitoare ale angajaților, eventual în situații în care nu au mai fost puse până în prezent. Evaluarea potențialului este menită să evidențieze dacă persoanele au atins maximul de performanță, iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul nevoilor organizației.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Ce ar trebui să facă persoana ?

Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat?

Ce informații/aspecte se cunosc despre această persoană, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?

Cum se măsoară corect indicatorii reținuți ?

Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

După cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc, mai ales, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia vizează, în special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând calitatea activităților anterioare.

Evaluarea poate fi benefică atât organizației cât și indivizilor numai dacă este efectuată într-un mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;

fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o

aplicare repetată;

echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;

omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument măsurând același element, indică același rezultat;

sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, cum ar fi: istoria și cultura organizației – evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul ei de valori; mărimea firmei și domeniul de activitate – condiționează în mod direct procesul de evaluare; orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale; practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului – dacă nivelul salariatului este determinat de alți factori decât performanțe, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.

1.2. Obiectivele evaluării performanței

Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.

Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de manageri direcți, de subordonați, de angajați situați pe posturi similare, de cei în cauză sau de experți externi.

La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale.

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii.

Astfel, evaluările periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa.

Bineînțeles că evaluările nu reprezintă unicul instrument de decizie într-o

organizație. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor viitoare pe baza celor din trecut. Evaluarea performanțelor este

folosită în trei domenii principale:

administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performanțelor este în legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute;

feedback-ul performanței – evaluarea este o sursă primară de informație pentru angajați și conducător cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită pregătire sau perfecționare profesională. De asemenea, constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional și le indică ce cunoștințe, abilități trebuie să-și dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc.;

unele decizii administrative – care se referă la probleme cum ar fi: menținerea în funcție, promovarea, transferul în alte funcții, concedierea și alte situații similare.

Evaluarea performanțelor profesionale este o măsură justificată, cu implicații multiple, atât personale, cât și legate nemijlocit de producție.

Atunci când nu este privită ca un pretext sau, pur și simplu, ca o acțiune mecanică la fiecare sfârșit de an, ea se dovedește a avea o influență puternică asupra vieții sociale, a climatului general dintr-o unitate de producție sau de cercetare, cu repercursiuni nemijlocite asupra productivității muncii.

Calificativul obținut la sfârșitul unei perioade de activitate este un bilanț, o sursă de informații în baza căreia se pot pune semne de întrebare și se iau o serie de decizii cu caracter individual și organizațional.

Evaluarea performanțelor profesionale nu este o activitate care se face pentru că aceasta este dorința consiliului de administrație a unei companii, hobby-ul managerului general sau pentru că așa scrie într-o lege sau hotărâre guvernamentală. Evaluarea performanțelor este o componentă importantă a managementului organizațiilor, ea influențând bunul mers al acestora, în sensul că acționează atât în interiorul organizației, cât și la nivel interorganizațional. Ea oferă informații asupra manierei în care membrii organizației se încadrează în obiectivele acesteia și, totodată, stabilește nivelul de competență al organizației respective față de altele similare sau diferite.

Sub aspect cronologic, evaluarea performanțelor a fost utilizată inițial în decizii administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizată ca feedback și perfecționare profesională a angajaților. Adepții managementului prin obiective au sugerat utilizarea aprecierilor de personal în planificarea organizațională, în speță planificarea și repartiția resurselor umane.

A evalua potențialul uman înseamnă a cunoaște cu mijloace științifice fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competența. O evaluare obiectivă a personalului se repercutează nemijlocit asupra creșterii eficienței activității de muncă, cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ: măriri de salarii, prime, promovări, transferuri. Din punctul de vedere al salariaților, cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități înseamnă o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei compania în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp un factor psihologic mobilizator sau motivațional pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

Totuși, impactul evaluării performanțelor profesionale poate fi atât pozitiv cât și negativ. Când calificativele sunt comunicate în scop de disciplinare, creștere a salariului, promovări, acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinați să-și subestimeze calitățile, de cei cu o productivitate mai slabă sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau injustă.

Aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranță. La rezultate similare se poate ajunge dacă cei evaluați nu cunosc sau nu înțeleg criteriile în baza cărora s-a făcut notarea.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul din aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diverse niveluri de performanță. Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri. Ea permite în același timp depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților. Pe de altă parte, salariații trebuie informați despre progresele înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție. Evaluarea mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării sunt următoarele:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, cum ar fi: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanțelor permite ca recompensarea angajaților să fie văzută ca echitabilă și intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse.

asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forțele proprii – angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor.

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanțelor anterioare se pot oferi angajaților sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție;

sporirea motivației angajaților, programele de evaluare a performanțelor având un efect motivațional generator de comportamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;

îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunităților egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Într-o altă clasificare, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).

Oricare ar fi metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial.

Tabelul 1.1. – Obiectivele evaluării performanțelor.

1.3. Etape ale procesului de evaluare

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale ridică

numeroase probleme constructive de control și fundamentare științifică astfel

încât acestea să reflecte cât mai obiectiv realitatea. Progresele realizate în domeniul sistemelor de evaluare au dus la o modificare de optică, atât din partea organizației, cât și a evaluatorilor și a persoanelor evaluate. Principala schimbare produsă este aceea că pentru organizații, evaluările reprezintă în prezent o măsură a calității personalului și nu în cele din urmă a organizației însăși. Pentru evaluatori, aprecierile de personal servesc ca bază de discuție cu aceștia în scopul optimizării performanțelor individuale și ale colectivului pe care îl coordonează. Pentru cei evaluați, aprecierile reprezintă un mijloc de autocunoaștere, de punctare a calităților și particularităților individuale care necesită aducerea unor corective. Informațiile despre performanțele profesionale constituie o sursă potențială ce poate afecta atât motivația personalului muncitor, cât și satisfacția profesională. Sistemul informațional instituit prin aprecierea performanțelor profesionale la nivel organizațional are repercursiuni asupra cantității și calității muncii sau a productivității.

Procesul de evaluare conține mai multe etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanțe;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

În practică, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități datorate condițiilor concrete în care acesta se desfășoară.

Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare au dus la elaborarea unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare, care, după Gary Dessler poate cuprinde următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scale grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță, în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța prestației sale în firmă și, prin feedback-ul pe care îl primește, să facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale. Aceleași demersuri pun la dispoziția managerului o “radiografie” a nivelului de performanță generală a angajaților firmei.

Rezultatele pot fi folosite în luarea deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare materială, dar și pentru efectuarea disponibilizărilor.

Evaluarea performanței pe un post se poate realiza în trei etape:

1. Se stabilesc standardele de performanță ale postului.

2. Se compară performanța ocupantului postului cu aceste standarde.

3. I se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva să se străduiască să își îmbunătățească performanța sau să continue să obțină rezultate bune în muncă.

Adesea, la sfârșitul evaluării unei persoane se organizează un interviu de evaluare în cadrul căruia i se comunică angajatului, de obicei de către superiorul său direct, rezultatele evaluării și se face un plan de acțiuni. Astfel:

dacă performanța este satisfăcătoare și este posibilă promovarea angajatului, se

întocmește un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educațional și profesional, pentru a putea ocupa noul post;

dacă performanța este satisfăcătoare dar nu este posibilă promovarea persoanei, se elaborează un plan de menținere a nivelului performanței, care poate include: acordarea de timp liber suplimentar, mărirea salariului, sporirea autorității persoanei în colectiv;

dacă performanța este nesatisfăcătoare, dar poate fi corectată, se face un plan de remediere a deficiențelor.

De cele mai multe ori, și pe bună dreptate, se consideră că cel mai bun predictor al performanțelor viitoare îl constituie performanțele din trecut.

Odată evaluările efectuate este important ca ele să fie comunicate celor interesați. Rezultatele trebuie să fie discutate cu angajații, astfel încât aceștia să aibă o imagine clară a modului în care sunt văzuți de superiori. În interviul de apreciere, accentul trebuie pus pe dezvoltare, pe potențialul angajatului de perfecționare. Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.

Capitolul II

Metode și tehnici de evaluarea performanțelor

2.1 Metode de evaluare și clasificarea lor

Evaluarea performantelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. Cel mai simplu process de evaluare poate fi descries sub forma diagramei prezentate mai jos:

Fig. 1 Procesul de evaluare

Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de acțiune concreta, pe care urmează s-o execute angajatul fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. În general, această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială, de exemplu.

Evaluarea performanțelor reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce la revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit și clasificarea / evaluarea angajaților sau evaluarea rezultatelor.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuție forțată); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revistă a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).

Metode de clasificare pe categorii. Metoda scărilor de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în organizațiile americane și vest-europene datorită simplității ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.

Acestă metodă poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. În aplicarea practică sunt grupați caracteristici sau factori distincți luați împreună. În acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înțelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi “inițiativă” și “cooperare” pot fi înțeleși de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportați la calificative de genul “deosebit”, “mediu”, “slab”. Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt ușor de conceput, dar din aceleași considerații pot determina apariția erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/ calificative/ obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant și săritor; acceptă critica; se străduiește să-și îmbunătățescă performanțele. Pentru fiecare afirmație se identifică anumite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat.

Principalele dificultăți în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor, etc. Aceste dificultăți și altele formulate în acest sens,limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor utile procesului de evaluare.

Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor salariaților. De exemplu, performanța unui referent poate fi comparată cu performanța altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, compararea pe perechi și distribuția forțată. Această metodă prezintă printre dezavantaje și faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei.

Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecția resurselor umane. În anumite situații, identificarea necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelarea metodelor specifice de evaluare a performanțelor.

Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate și există interdicția publicării lor. În cazul utilizării testelor de personalitate (fig.2), o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea unei colaborări și participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de viață și sunt raportat la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, comportamentul, structura și funcționalitatea organizațiilor sunt de regulă foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesară luarea în considerare a condițiilor materiale și a ambianței în care persoanele evaluate își desfășoară activitatea.

Alături de rezultatele obținute la teste devine necesară luarea în considerare a stării psihice în care se află angajatul evaluat (impactul unor drame ale vieții cotidiene); condițiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale); ambianța; atitudinea celor care evaluează și încrederea persoanelor testate în corectitudinea evaluării.

Metode descriptive. Incidentul critic . Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele extreme, (denumite incidente critice) privind aspectele favorabile și defavorabile ale activității salariatului. Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Metoda servește la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea ei în mod corect, presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un incident, în scopul evitării unor diferențe semnificative semnalate în procesul de evaluare, de la un manager la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-și noteze zilnic unele remarci privind angajații evaluați, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați atunci când notițele șefului despre ei, pot să aibă semnificația unei liste negre.

Eseul . Prin această formă de evaluare simplă, managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Calitatea evaluării prin această metodă depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențialeși uneori se poate constitui într-un dezavantaj.

Analiza unui domeniu . Prin acestă metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în pocesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu și le transformă în evaluări, acestea fiind verificate, în continuare, de șeful compartimentului de personal. Reprezentanții compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectua, împreună cu șeful direct al salariatului, evaluări obiective.

Metoda determină aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță, dar se realizează faptul că serviciul resurse umane dobândește controlul asupra evaluării tuturor salariaților, ceea ce duce la un consum exagerat de timp, atunci când este vorba de organizații mari.

Metode complexe de evaluare .Metode de clasificare pe baza comportamentului. Acestă metodă constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță. Metoda este folosită îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

Sistemul de clasificare al managerilor din punct de vedere al atitudinii față de subordonați:

managerul ridiculizează subordonații ale căror păreri nu concordă cu ale lui

managerul se adresează subordonaților, numindu-i după elementele impersonale (culoarea rochiei, cămășii) și nu după nume

managerul solicită subordonaților să-și exprime opiniile, dar nu le ia în considerare

managerul încearcă să învețe numele subordonaților dar nu reușește și, de aceea face, multe confuzii

managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaților dar nu le dă nici un răspuns

dacă un subordonat remarcă o greșeală a managerului, acesta o recunoaște și îi mulțumește pentru observarea ei.

Etapele aplicării metodei de evaluare și clasificare pe baza comportamentului sunt următoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției. În exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evaluării sunt: organizarea activității; atitudinea față de subordonați; tratarea obiectivă a acestora; competența;

elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comporatementele dezirabile și indezirabile;

întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcție de cât de bună sau cât de rea este performanța celui evaluat.

Managementul prin obiective. Prin acestă metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda îl solicită pe evaluator să aibă în vedere următoarele aspecte de importanță majoră:

– dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;

– dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit atunci șansa ca el să reușească este mai mare. Ambiguitatea și confuzia duc la o diminuarea a performanței. Solicitându-i unui angajat să-și stabilească obiectivele, acesta va înțelege mai bine ce se așteaptă de la el;

– obiectivele performanței dorite trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanță; stabilirea clară obiectivelor; analiza rezultatelor obținute (performanțele).

Revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective .Salariatul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activitățile “cheie” care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanță. Standardele ca niveluri minim admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților. De exemplu, pentru un angajat din Serviciul Urbanism, soluționarea a numai 5 cereri de autorizații de construcții într-o lună poate reprezenta un nivel satisfăcător.

Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic. În cazul vânzătorului, un obiectiv ar putea fi îmbunătățirea performanței.

Analiza performanțelor. Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariați. Posturile care se caracterizează printr-o flexibilitate redusă, nu sunt compatibile cu această metodă.

O altă clasificare împarte procesul de evaluare în două etape:

– culegerea datelor despre obiectul evaluat

– prelucrarea datelor obținute

I. Metodele utilizate în prima etapa pot fi clasificate în funcție de rolul persoanei

evaluate în obținerea de informații, astfel:

A. Metode în care informațiile nu sunt furnizate direct de către cel evaluat, cum ar fi:

– analiza produselor activității;

– intervievarea unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat;

– administrarea de chestionare unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat;

– completarea de liste de către persoane care îl cunosc pe cel evaluat.

B. Metode care obțin informații directe de la persoana evaluată, sub una din

următoarele forme:

B1. Informațiile sunt comunicate – verbal sau non-verbal – de către cel evaluat sunt înregistrate de evaluator. Asemenea metode sunt:

– observarea celui evaluat;

– administrarea de chestionare celui evaluat, de către operatori;

– convorbirea cu cel evaluat;

– intervievarea celui evaluat.

B2. Informațiile sunt înregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente

precum:

– chestionare auto-administrate;

– teste;

– liste de bifare auto-administrate.

B3. Informațiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care sunt înregistrați la cel evaluat folosind diverse aparate.

II. Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evaluați pentru formularea descrierilor pot fi clasificate după mai multe criterii. Astfel:

A. După numărul de persoane evaluate concomitent:

– metode care evaluează o mulțime de persoane;

– metode care evaluează o singura persoana.

B. După utilizarea de instrumente:

– metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru formularea descrierilor;

– metode care utilizează instrumente pentru a-l ghida pe evaluator cum sa realizeze descrierile.

În funcție de componenta grupului de evaluatori se pot face următoarele

clasificări:

A. Pentru metodele care servesc la evaluarea concomitenta a unui grup de

persoane:

– metode în care fiecare evaluat este și evaluator pentru toate persoanele, ceea ce înseamnă că grupul de evaluatori coincide cu grupul de evaluați;

– metode în care toate persoanele din grup sunt evaluate de o persoana din

afara grupului.

B. Pentru metodele care servesc la evaluarea unei singure persoane la un

moment dat:

– evaluarea persoanei de către o alta persoana;

– autoevaluarea persoanei.

2.2 Instrumente folosite în evaluare

Se poate spune ca o metoda este un ansamblu de acțiuni practice și/sau

intelectuale care se desfășoară conform unui plan, pentru atingerea unui anumit scop, urmărindu-se evitarea greșelilor.

Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de

captare a informațiilor, care se interpune între cercetător și realitatea studiată.

În mod obișnuit, un instrument de evaluare conține două componente:

a. un set de variabile stimuli (calitățile care se evaluează);

b. un pattern de răspunsuri posibile (valori care se pot obține după utilizarea

instrumentului).

Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de măsură sunt validitatea și fidelitatea. Validitatea arata cât de bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie sa măsoare, iar fidelitatea indică dacă instrumentul realizează măsurători consistente, adică relativ neafectate de erori de măsură.

Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul, testele

psihologice, testele de cunoștințe, interviul, observația.

Chestionarul . Un chestionar este un ansamblu de întrebări scrise și/sau imagini, alese și aranjate astfel încât să servească obținerii de informații despre o temă fixată și au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.

Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat. Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc în cadrul anchetelor, pentru culegerea de informații. Comportamentul declanșat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind influențat de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat, personalitatea celui ce administrează chestionarul, situația în care se răspunde

la întrebări, structura chestionarului.

Orice chestionar se compune din:

– consemn;

– întrebări.

Consemnul reprezintă instrucțiunile care se dau persoanelor care răspund la chestionar. Ele sunt pregătite înaintea administrării chestionarului și sunt prezentate într-o maniera identică tuturor subiecților.

Sub denumirea de întrebare, într-un chestionar pot figura atât întrebări propriu-zise, cât și afirmații față de care cel care răspunde trebuie să – i manifeste acordul sau dezacordul, propoziții în care trebuie să se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. Majoritatea întrebărilor din chestionar au drept scop să obțină informații de la subiect cu privire la ceea ce se dorește să se evalueze sau despre tema cercetată.

Chestionarele pot fi administrate oral sau în scris, individual sau colectiv.

Testul psihologic are drept scop sa aprecieze individul, în general evaluarea psihologică în legătură cu una sau mai multe probleme specifice, cum sunt: funcțiunile intelectuale, trăsăturile de personalitate, aptitudinile speciale, problemele de sănătate, dificultățile de învățare, comportarea școlară, diverse variabile emoționale și sociale. Ea a apărut odată cu testele de inteligență, la începutul acestui secol. S-a dezvoltat pe măsură ce au fost elaborate testele de

personalitate, educaționale și vocaționale, din necesitatea de a se pune la punct proceduri statistice care să permită crearea, analizarea și îmbunătățirea testelor.

Pentru evaluarea psihologica a persoanei se pot folosi mai multe tehnici:

– observarea comportamentului;

– limbajul corpului;

– testele și chestionarele psihologice;

– anamneza;

– producțiile spontane;

– analiza performantelor.

Testarea psihologica reprezintă o încercare de a obține date obiective care sa fie folosite împreuna cu date subiective pentru a lua decizii cât mai bune referitoare la o persoană. Ea constă din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice urmată de interpretarea scorurilor acestora.

Testele psihologice sunt folosite, în principal, pentru a stabili un diagnostic psihologic, prin evaluarea comportamentului, a abilităților mintale și a altor caracteristici de personalitate, pentru a face aprecieri și predicții referitoare la subiecți și pentru a lua decizii asupra persoanelor. În general, testele predictive și cele pentru decizie se utilizează în selecția și evaluarea profesională, iar cele diagnostice servesc la măsurarea unor caracteristici psihice, fie pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, fie pentru cunoașterea individului de către psihologul clinician.

Predicția se refera la estimarea performantei viitoare a individului, de

exemplu la un anumit loc de muncă, dar nu numai.

Pe de altă parte, luarea unei decizii corecte se bazează de obicei pe efectuarea unei prognoze asupra consecințelor deciziei. De exemplu, într-o selecție de personal decizia de încadrare pe un post se ia în urma comparării performanțelor trecute și actuale ale indivizilor cu un set de condiții, considerate a fi absolut necesare pentru îndeplinirea muncii respective. Scopul deciziei este de a identifica acele persoane care vor realiza cele mai bune performanțe pe postul pe care vor fi încadrate. Variabilele care servesc ca baza pentru decizie și asupra cărora sunt fixate condițiile eliminatorii trebuie să aibă valoare predictivă.

Exista mai multe moduri în care se pot clasifica testele psihologice. modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei să facă pentru a da un răspuns)

După modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei să facă pentru a da un răspuns) testele se pot clasifica în:

1. teste de eficiență (teste intelective):

– teste de aptitudini;

– teste de dezvoltare mintală sau de inteligență;

– teste de cunoștințe;

– probe de lucru;

– teste situaționale.

2. teste de personalitate (teste nonintelective):

– chestionare de personalitate;

– tehnici (teste) proiective;

– teste obiective de personalitate.

Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale. O scală de personalitate este alcătuita dintr-o mulțime finită de declarații descriptive, numite itemi, care sunt relevante pentru o anumită trăsătură comună, adică pentru o anumită dimensiune a personalității, prezenta în grade diferite la indivizi diferiți.

După conținutul aspectelor cercetate, chestionarele de personalitate pot

fi clasificate astfel:

– chestionare de adaptare – în care subiectul da informații asupra propriei conduite, a propriilor trăiri – se mai numesc și inventare de personalitate;

– chestionare de interese;

– chestionare de atitudini.

Chestionarele de personalitate constau, în general, în afirmații sau întrebări, iar persoanei examinate i se cere să își manifeste acordul sau dezacordul fata de ele. Acestea sunt formulate astfel încât, prin răspunsurile date, subiectul da informații asupra stării sale de sănătate fizică sau psihică și a comportamentelor sale specifice în situații diverse.

Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale. Fiecare scala este alcătuită dintr-o mulțime de declarații descriptive care sunt relevante pentru starea sau trăsătura psihică al cărei nume figurează în denumirea scalei (de anxietate, agresivitate, introversiune/extroversiune).

Testele de cunoștințe, sunt un set de probe sau de întrebări cu ajutorul cărora se evaluează nivelul asimilării cunoștințelor și capacitatea de a opera cu ele.

Interviul este o forma particulară de schimb de informații, în care sunt implicați un intervievator și unul sau mai mulți intervievați.

Exista o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversație (tabel 2.1).

Tabelul 2.1 Deosebiri între o conversație și un interviu

Interviul servește unuia din următoarele scopuri:

– obținerea unei informații de la persoanele care cunosc un anumit fapt;

– cunoașterea părerilor unei populații despre un obiect, o persoană, un grup

social, un eveniment etc.;

– identificarea schimbărilor de comportament și/sau de convingeri;

– rezolvarea unei probleme sau luarea unei decizii.

Prin interviu se obțin informații noi și/sau se detaliază ori se precizează datele culese anterior prin observații sau chestionare.

Interviul folosit în organizații servește în primul rând intereselor companiei, fiind investigate acele aspecte ale persoanelor care au influenta asupra rezultatelor muncii, celelalte fiind neglijate.

Indiferent de motivul pentru care are loc interviul, intervievatorul are

datoria să stabilească o relație de cooperare cu cel intervievat, să încerce să îi câștige încrederea. Atmosfera care se creează în timpul interviului depinde atât de personalitatea și experiența intervievatorului, cât și de atitudinea intervievatului, de faptul ca acesta a dorit sau nu interviul ori de modul în care s-a pregătit pentru interviu.

Orice interviu constă dintr-o serie de întrebări și răspunsuri. Tipul întrebărilor, formatul lor, precum și ordinea acestora determină gradul de structurare a interviului.

În interviul nestructurat, întrebările sunt cu răspunsuri deschise și nu

sunt construite în prealabil. Intervievatorul își fixează doar subiectele pe care dorește sa le abordeze, urmând sa formuleze întrebările chiar în timpul interviului, în funcție de răspunsurile date de cel intervievat.

Interviul structurat se desfășoară după un plan al subiectelor ce vor fi abordate. Pentru fiecare subiect sunt formulate întrebările principale, iar în

funcție de răspunsurile subiecților, interviul poate fi completat cu alte întrebări.

Interviul puternic structurat are toate întrebările fixate, ele fiind în majoritate cu răspunsuri închise.

Interviul puternic structurat standardizat se deosebește de precedentul prin faptul ca toate întrebările sunt cu răspunsuri închise. Aceste răspunsuri pot fi și scale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un chestionar oral.

Gradul de structurare al interviului depinde de scopul în care este folosit. Întrebările adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie să ajute la completarea informațiilor care au fost obținute din alte surse, la elucidarea unor neclarități etc.

Observația constă în urmărirea atentă, conform unui plan și înregistrarea exactă, sistematică, a caracteristicilor și transformărilor unui obiect ori a diferitelor manifestări ale unui individ sau grup de persoane, împreuna cu contextul în care au loc. Observarea poate fi simplă, sau se poate servi de instrumente, pentru amplificarea sau completarea simțurilor observatorului, sau pentru înregistrarea faptelor în vederea analizei lor ulterioare.

După R. Mucchielli, pentru a se putea face interpretări corecte, orice observție efectuată asupra unor persoane trebuie să îndeplinească trei condiții:

1. comportamentele și atitudinile să fie observate cu atenție, să fie notate și

descrise așa cum se prezintă, întrucât sensul lor real este de multe ori ascuns;

2. să se încerce să se surprindă contextul în care se produc comportamentele observate, astfel încât să se poată identifica semnificația situației respective pentru persoana observată.

3. Observatorul să dispună de empatie pentru a putea înțelege trăirile subiectului.

Este important de asemenea sa se efectueze mai multe observații, în condiții variate, pentru a se putea distinge o manifestare caracteristica persoanei

observate de una întâmplătoare, deoarece comportamentul poate diferi mult de la o situație la alta.

Capitolul III

STUDIU DE CAZ la S.C. Grup Atyc SRL.

Prezentarea S.C. Grup Atyc SRL.

S.C. Grup Atyc SRL. are sediul în localitatea Targoviste, str. Tudor Vladimirescu nr.86, jud.Dambovita..

S.C. Grup Atyc SRL.. este înregistrată la Registrul Comerțului Cluj sub numărul J15/140/2002 având cod fiscal R14548594.

Obiectul de activitate al S.C. Grup Atyc SRL conform codului de clasificare CAEN 4939 –alte transporturi terestre de calatorii n.c.a.

Forma juridică a societății este: societate comercială pe acțiuni.

Forma juridică de constituire este privată.

Nivelul resurselor umane

Nivelul resurselor umane în cadrul S.C. Grup Atyc SRL este prezentată în tabelul următor:

TABEL 1 Nivelul resursei umane 2008

Nivelul resursei umane în cadrul S.C. Grup Atyc SRL. este în total de ….. salariați în anul 2008.

Dinamica resurselor umane

Dinamica numărului de salariați în perioada 2006-2008 a fost următoarea:

TABEL . 2 Dinamica numărului de salariați

În ceea ce privește numărul de salariați se poate spune că el se menține în anul 2007, față de 2006, în anul 2008 față de 2007 numărul salariaților scăzând cu 34.

Ponderea salariaților se menține în anul 2007 față de 2006 cu 100%, iar în anul 2008 față de anul 2007 ponderea numărului de salariați scade cu 3%.

Structura resurselor umane

TABEL 3 Evoluția structurii personalului în funcție de sex

Numărul de salariați de sex masculin în anul 2007 față de anul 2008 crește/scade cu ……………… salariați și de sex feminin creste/ cade cu salariați.

Numărul de salariați de sex masculin în anul 2008 față de anul 2007 creste/scade cu ………. salariați, iar numărul de salariați de sex feminin creste/ scade cu ………….. de salariați.

Fig. nr. 1. Reprezentarea pe sex

Ponderea forței de muncă de sex masculin este de aproximativ …. % și ponderea de sex feminin este de aproximativ ….. %.

TABEL 4 Evoluția structurii personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională.

Numărul de salariați cu studii superioare:

în anul 2007 față de 2006 crește cu 2 persoane, iar în 2008 scade cu 1 persoană față de 2007.

Numărul de salariați cu studii medii în anul 2007 față de anul 2006 crește cu 6 persoane și în anul 2008 față de anul 2007 scade cu 8 persoane.

Numărul de salariați calificați în anul 2007 față de anul 2006 crește cu 3 persoane, iar în anul 2008 față de anul 2007 scade cu 24 persoane.

Numărul de salariați necalificați în anul 2007 față de anul 2006 scade cu 11 salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 scade cu 1 salariat.

Fig. 2. Structura personalului pe anul 2008.

Ponderea numărului de salariați cu studii superioare este de 2,8%, cei cu studii medii este de 13,6%, iar ponderea numărului de salariați calificați este de 80,5% și ponderea numărului de salariați necalificați este de 3,1%.

TABEL 5 Evoluția structurii personalului în funcție de vechime:

Numărul de salariați cu vechime de peste 40 de ani în anul 2007 față de anul 2006 scade cu 1, iar în 2008 față de 2007 crește cu 3 salariați.

Numărul de salariați cu vechime de peste 30 de ani în anul 2007 față de 2006 crește cu 53 de salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 scade cu 10 salariați.

Numărul de salariați cu vechime de peste 20 de ani în anul 2007 față de 2006 scade cu 122 de salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 scade cu 47 de salariați.

Numărul de salariați cu vechime de peste 10 ani în anul 2007 față de 2006 crește cu 42 de salariați, iar în anul 2008 față de 2007 crește cu 10 salariați.

Numărul de salariați cu vechime de până la 10 ani în anul 2007 față de anul 2006 crește cu 28 de salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 crește cu 10 salariați.

Fig. 3 Structura personalului în funcție de vechime pe anul 2008.

Ponderea numărului de salariați cu vechime de peste 40 de ani este de 1,6% de salariați.

Ponderea numărului de salariați cu vechime de peste 30 de ani este de 21,4% de salariați.

Ponderea numărului de salariați cu vechime de peste 20 de ani este de 29,5% de salariați.

Ponderea numărului de salariați cu vechime de peste 10 ani este de 37,7% de salariați.

Ponderea numărului de salariați cu vechime de până la 10 ani este de 9,8% de salariați.

TABEL 6 Evoluția structurii personalului în funcție de vârstă:

Numărul de salariați cu vârste de peste 50 de ani în anul 2007 față de anul 2006 a scăzut cu un salariat, iar în anul 2008 față de anul 2007 a scăzut cu 22 de salariați.

Numărul de salariați cu vârste de peste 40 de ani în anul 2007 față de anul 2006 a scăzut cu 10 salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 a scăzut cu 5 salariați.

Numărul de salariați cu vârste de peste 30 de ani în anul 2007 față de anul 2006 a crescut cu 10 salariați, iar în anul 2008 față de anul 2007 a crescut cu 5 salariați.

Numărul de salariați cu vârste de peste 20 de ani în anul 2007 față de anul 2006 a crescut cu un salariat, iar în anul 2008 față de anul 2007 a scăzut cu 12 salariați.

Fig. 4. Structura personalului în funcție de vârstă pe anul 2008

Ponderea salariaților cu vârste de peste 50 de ani este de 11 %.

Ponderea salariaților cu vârste de peste 40 de ani este de 20 %.

Ponderea salariaților cu vârste de peste 30 de ani este de 48 %, iar ponderea salariaților cu vârste de peste 20 de ani este de 21 %.

Studiul de caz

La baza realizării acestei lucrări se află HG 749/1998 pentru aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire salariilor de baza între limite. Pentru aplicarea acestei hotărâri a fost absolut necesară realizarea următoarelor demersuri: evaluarea posturilor de muncă, fișa postului de muncă și nu în ultimul rand, evaluarea/aprecierea performanțelor profesionale.

Studiul a fost realizat pe un număr de …… de subiecți, angajați ai "Grup Atyc SRL", dintre care : ………. personal tesa ……. muncitor calificati ……… muncitori necalificati.

Pentru a păstra confidențialitatea, notarea angajaților se va realiza în modul următor: M.n.l – M.n.8 pentru persoanele angajate pe postul de operator call-center, Ag.1-Ag. 11 pentru agenții de vânzări, Dir .1- Dir. 4 pentru directorii de vânzări și Dir. 5 – Dir. 7 pentru directorii de marketing. În realizarea acestui studiu, am încercat să abordez mai mult partea de vânzări, care răspunde de extinderea companiei prin creșterea numărului de clienți.

Așa cum se poate vedea în cele ce urmează, rezultatele fișei de apreciere au fost concretizate în tabele și interpretări grafice.

Toate cele patru categorii de personal vor necesita întocmirea unui formular de evaluare care va trebui să ia în considerare aspectele concrete ale muncii. Acest formular de evaluare este prezentat în Anexa 1.

Pentru fiecare categorie va exista o pondere cu care va fi notat fiecare criteriu de performanță, deoarece am dorit o apreciere cât mai exactă și mai corespunzătoare adaptată unităților de tip call center.

De asemenea, în Anexa 2 am prezentat și un exemplu de chestionar de apreciere a atribuțiilor și cerințelor impuse de postul persoanelor evaluate.

Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale utilizate pentru toate categoriile de personal sunt următoarele: rezultatele obținute, capacitatea de asumare a responsabilității, capacitatea de adaptare la complexitatea muncii, precum și spiritul inovator și creativ. Evaluarea ce stă la baza acestui studiu de caz a fost realizată pentru fiecare categorie de personal și în funcție de fișele de post corespunzătoare fiecărui departament în parte.

În ceea ce privește primul criteriu, a cărui pondere este de 50%, am avut în vedere rezultatele obținute de către persoanele evaluate în îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și a obiectivelor acestora corespunzătoare fișei postului.

Corespunzători acestui criteriu îi sunt următorii indicatori: gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu, promptitudine a și eficiența, calitatea muncii și capacitatea de a lucra în echipă.

Gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu se apreciază luând în considerare nivelul de realizare a atribuțiilor raportat la obiectivele și standardele de performanță specificate în cadrul fișei postului. La notarea acestui indicator am avut în vedere și contribuția persoanelor evaluate la realizările departamentelor în care acestea activează.

Promptitudinea și eficiența vor fi apreciate având în vedere respectarea termenelor de fin~lizare a proiectelor sau chiar diminuarea acestor termene, rară a afecta rezolvarea sarcinilor.

Calitatea muncii este un indicator determinat de utilizarea eficientă a resurselor disponibile și aici pot exemplifica prin faptul că deși operatorii au la dispoziție linia telefonică pe toată durata serviciului, aceștia vor iniția doar apelurile de promovare stabilite pentru fiecare operator în parte. Dacă un client va dori o informație indisponibilă momentan în baza de date, va fi rugat să revină după o anumită perioadă de timp (cca. 15 minute), pentru a evita astfel cheltuielile de call-back, dar și pentru a oferi o informație corectă, verificată în prealabil.

Cel din urmă indicator, respectiv munca în echipă, poate fi apreciat urmărind capacitatea persoanelor evaluate de a colabora cu ceilalti colegi, de a comunica eficient și de a se mobiliza ca echipă pentru a duce la îndeplinire obiectivele impuse.

Asumarea responsabilității este, după părerea mea, unul dintre cele mai importante criterii, fiind notat cu 25%. Acest criteriu este determinat de o serie de atribute precum: disciplina muncii, perseverență, gradul de implicare în muncă, modul de utilizare a echipamentelor din dotare, receptivitatea informațiilor și dispoziția la efort suplimentar.

Capacitatea de adaptare la complexitatea muncii are o pondere de 15% și include adaptarea la schimbările intervenite în sarcinile de serviciu sau în organizație, posibilitatea de a analiza și de a sintetiza riscurile, influențele și consecințele, adptarea la programul de lucru și rezistența la efort. De exemplu, un operator trebuie să fie în permanență la curent cu schimbările care se efectuează atât în baza de date, cât și cu proiectele ce urmează a fi derulate. De asemenea, trebuie luată în considerare rezistența la stres având în vedere .

În cadrul unei astfel de organizații, unde activează mai multe departamente, personalul superior va trebui să execute lucrări mai complexe față de cei aflați în subordine. Pe parcursul evaluării am constatat incapacitatea unor angajați de a face față cerințelor de executare de lucrări complexe, aceștia fiind depunctați.

Spiritul inovator și creativ, un criteriu a cărui importanță am notat-o cu 10%, are în vedere propunerile privind schimbările ce urmează a fi efectuate în cadrul organizației, precum și ideiItificare de noi soluții pentru problemele existente.

La aprecierea acestui criteriu am luat în considerare receptivitatea persoanelor evaluate, gradul de implicare al angajaților privind elaborarea unor propuneri de schimbări, capacitatea de înțelegere și adaptare la aceste schimbări, flexibilitatea în gândire și acțiune, respectiv testarea mai multor metode și tehnici de eficientizare a activității firmei și progres.

Din păcate, aici am constatat că o mare parte dintre angajații evaluați întâmpină dificultăți în ceea ce privește deschiderea față de propunerile adresate de către superiorii ierarhici și față de schimbările ce se impun.

Evaluarea celor din personalul TESA existenți în cadrul firmei S.C. Grup Atuc SRL am realizat-o consultând fișele de post specifice acestui departament și tip de activitate, precum și fișa de apreciere a acestora. Rezultatele obținute le-am sintetizat în următorul tabel:

Tabelul 4. Evaluarea directorilor de vânzări și marketing

Departamentul vânzări are o vastă importanță în realizarea acestui studiu întrucât este cel mai dezvoltat din cadrul companiei, având un număr de 4 directori de vânzări, pentru a acoperi o arie cât mai mare. Din Tabelul 2 și Graficul 1 putem observa un sistem de notare foarte bun al acestor directori, punctajul fiind, în cazul tuturor, peste media acceptată, respectiv 4,5.

În cele ce urmează voi ilustra un grafic ce sintetizează punctajul final al evaluărilor de performanțe efectuate, corespunzătoare Fișei de apreciere realizate și Fișei postului .

Fig. 1 punctajul final al evaluărilor directorilor de vînzări

La evaluarea directorilor de marketing am avut în vedere fișa postului aferentă acestei funcții.

Rezultatele obținute de către acest department sunt relativ slabe, în special în cazul Dir. 7, unde punctajul obținut este de 4.4, sub limita admisă potrivit Fișei de evaluare. Acest punctaj indică faptul că acest director întâmpină anumite dificultăți.

Fig.2 Rezultate finale ale evaluării directorilor de vânzări

În cele ce urmează am să prezint sub formă de grafic rezultatele tuturor directorilor, indiferent de departament.

Dir.1 Dir.2 Dir.3 Dir.4 Dir.5 Dir.6 Dir.7

Fig.3 Rezultatul final al evaluării directorilor de vînzări și marketing

Evaluarea performanțelor agenților de vânzări și a muncitorilor necalificați

Deși nu dețin o funcție de conducere, atât agenții de vânzări cât și Grup Atyc SRL. așa cum reiese și din fișa postului corespunzătoare acestora (Anexele 8 și 9). Ei reprezintă în mod direct compania în relația cu clienții, motiv pentru care evaluarea lor a fost realizată mai atent. Astfel, rezultatele se pot vedea în tabelul următor:

Observând cu atenție valorile din tabel și raportându-ne la sarcinile prevăzute în fișa postului, putem observa că valorile corespunzătoare ultimelor două criterii sunt relativ scăzute, în timp ce primele două criterii indică un grad de responsabilitate mai ridicat din partea angajaților pe acest post, precum și desfășurarea muncii cu responsabilitate și conștiinciozitate. Interpretarea grafică a rezultatelor obținute de către agenții de vânzări este redată în graficul următor:

Figura 5. Reprezentarea grafică a rezultatului final al evaluărilor agenților de vânzări

Ca și în cazul directorilor, și de această dată am întocmit un grafic ce cuprinde atât rezultatele agenților de vânzări, cât și pe cele ale muncitorilor necalificați. După cum se poate observa, valorile corespunzătoare operatorilor sunt maI ridicate decât cele ale agenților de vânzări:

Figura 6. Rezultatul final al evaluărilor agenților de vânzari și muncitorilor necalificați conform fișei de apreciere

Interpretarea grafică a rezultatelor evaluării performanțelor pentru un angajat

Realizând acest studiu și obținând rezultatele prezentate anterior, am ales să efectuez și o interpretare grafică a acestora, care mă va ajuta cu siguranță la conceperea fișei de apreciere pentru fiecare angajat în parte.

Capitolul IV

Concluzii

S.C. Grup Atyc SRL . este o societate de dimensiuni mari având în 2008 un număr de 1.119 de angajați și o structură organizatorică de tip mixt îmbinând structurile ierarhice cu cele funcționale.

Cercetarea efectuată în unitate a condus la formarea unei sugestii și propuneri asupra unui aspect referitor la timpul de lucru la utilizarea cât mai eficientă a acestuia, deoarece de el depind rezultatele obținute în cadrul unității având în vedere programul activității societății.

În acest sens consider necesară stimularea personalului salariat, în acordarea unor premii la sfârșitul exercițiului financiar, premii care să-i încurajeze și să-i stimuleze să desfășoare o activitate cât mai profitabilă și să se aibă în vedere stimularea personalului salariat în funcție de rezultatele obținute.

Evaluarea potențialului personalului este o activitate importantă a procesului de evaluare a performantelor, tocmai prin implicațiile pe care le are. Dacă în cazul evaluărilor se apreciază activitatea trecuta, în aprecierile de potențial se evaluează ce va fi în viitor și pe aceasta baza se iau decizii. De aceea este de cea mai mare importanta ca instrumentele folosite în astfel de evaluări să fie de cea mai buna calitate, pentru a putea garanta o evaluare corectă. În acest sens unul din cele mai importante criterii în măsurarea preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai de aceea în studiul nostru ne-am propus validarea, fie și parțială, a unui astfel de instrument. Dacă până de curând avantajul competitiv al companiilor rezulta din accesul la resursele financiare sau utilizarea unei tehnologii cât mai avansate, în zilele noastre tot mai multe firme au început să-și construiască acest avantaj competitiv bazat pe valorificarea competențelor celor mai importante resurse, și anume cele umane. Obiectivul acestei lucrări este de a transmite tuturor cititorilor numeroase informații, atât teoretice, cât și practice, dintr-un domeniu aflat în continuă dezvoltare, respectiv cel al resurselor umane.

Pe parcursul realizării acestei lucrări, am încercat să îi confer o notă de originalitate, în primul rând prin abordarea acestei teme, iar mai apoi prin detalierea acesteia, dar și prin conceperea și personalizarea formularelor, prelucrarea datelor în cadrul studiului de caz elaborat etc. Conștientă de complexitatea problematicii abordate, care depășește cu mult capacitatea de cuprindere a unei lucrări de felul celei de față, am încercat să surprind problemele pe care le-am considerat eu cele mai importante în legătură cu tema aleasă.

Ceea ce mi-am propus eu să evidențiez în acest proiect, a fost analiza procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane și totodată întocmirea mai multor formulare necesare de-a lungul acestui proces. Studiul atent al acestei lucrări are o finalitate practică, concretizată în proiectarea și implementarea unui sistem de apreciere a performanțelor profesionale.

În perioada realizării acestui studiu am evaluat un număr de subiecți, angajați ai companiei S.C. Grup Atyc SRL pornind de la fișele de evaluare concepute și fișele de post corespunzătoare funcțiilor deținute de către aceștia. Pentru a evidenția nivelul de performanță al fiecărui angajat, am inclus rezultatele acestora în numeroase tabele și grafice, clasificându-i în funcție de nivelul ierarhic, respectiv prima parte fiind reprezentată de directorii de vânzări și cei de marketing, iar cea de-a doua parte de agenții de vânzări și muncitorii necalificați. Prin întocmirea acestor formulare am reușit să cunosc mai bine persoanele evaluate, ceea ce m-a ajutat să mă conving de utilitatea acestui proces.

În partea întâi a lucrării am încercat să evidențiez cât mai multe aspecte teoretice referitoare la activitatea de evaluare a performanțelor, iar adaptarea părții teoretice la domeniul în care firma S.C. Grup Atyc SRL.. activează a necesitat un nivel de atenție sporit și uneori mi-a creat unele dificultăți. Totodată, am încercat să surprind cât mai amănunțit: evoluția evaluării performanțelor, metodele de evaluare, etapele procesului de evaluare, criteriile și standardele de performanță, etc.

De-a lungul efectuării acestui studiu am observat că în unele situații acest proces de evaluare era perceput ca fiind o formalitate absolut necesară, fără însă a se conștientiza adevărata sa importanță și cu un efect doar asupra părții financiare, respectiv majorările salariale. Referitor la implementarea unui sistem nou creat de evaluare a performanțelor, am observat o mare asemănare cu un alt domeniu, respectiv marketingul. Această evaluare trebuie abordată utilizând o serie de activități caracteristice marketingului și anume: realizarea unei testări prealabile, comunicarea și lansarea, monitorizarea utilizării și instruirea utilizatorilor.

Realizând acest studiu am înțeles că aceste demersuri de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în toate organizațiile. Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale în firmă și prin feedback-ul pe care îl primește să facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale și de a se auto dezvolta.

În opinia mea, problemele ridicate de perfecționarea practicilor de evaluare pot fi următoarele: sistematizarea activităților de evaluare și alegerea evaluatorului potrivit. Modul în care sunt organizate evaluările afectează rolul pe care îl au în luarea deciziilor. Este necesara crearea unui cadru care să permită sprijinirea obținerii unor evaluări de înaltă calitate, utilizarea lor, și ca instituția să învețe din propria experiență.

Referitor la cea de-a doua problemă, alegerea evaluatorului este un factor important pentru eficacitatea evaluărilor. Este esențial să se analizeze obiectivul fiecărei evaluări. Ca exemplu, o evaluare internă va trata probabil aspecte relevante și va veni cu recomandări practice, dar este nerealist să te aștepți ca ea să ofere informații importante și să trateze aspecte legate de oportunitatea continuării unui program. De aceea, indicat ar fi ca evaluarea să se realizeze de către o persoană angajată a unei companii specializate în acest domeniu de activitate, care să rămână obiectivă pe toată durata procesului.

De asemenea, evaluatorii trebuie să urmarească să aibă un dialog imparțial cu părțile interesate, asigurând totodată confidențialitatea acestuia.

Ca și concluzie, consider că această lucrare va veni în ajutorul celor interesați de obținerea unui progres privind măsurarea performanțelor resurselor umane și va schimba modul de abordare a acestui aspect in toate organizațiile de tip call-center și nu numai, reprezentând pentru acestea un mijloc modem și deosebit de eficient de evaluare și auto evaluare și o sursă deosebit de prețioasă de informații menite să ajute la dezvoltarea companiilor.

BIBLIOGRAFIE

R. Emilian (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 2002

A.Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 2005

R.Mathias, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Ov. Nicolescu, I.Verboncu , Management resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

L.Popescu (coord.), Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer ES, București, 2006

A.Rotaru, A.Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom, Iași, 1998

L.Ilieș și colab., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Fl.Ciotea, Managementul performant al resurselor umane, Tg.-Mureș, Editura EFI-ROM, 2001

R. Emilian ș.a., Conducerea resurselor umane , Editura Expert, București, 2000

Șerban Beligrădeanu, Legislația Muncii, vol. I, București, Editura Lumina Lex, 1993

Șt.Stanciu ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa, Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, București, Editura Polirom, 2003.

T.Foris, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 2001

T.Foriș, M.Luca, Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constanța, 1999

Albu Monica, Construirea și utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca, 1998.

Albu Monica, Metode și instrumente de evaluare psihologica, Editura Argonaut, Cluj-Napoca, 2000.

Chițu Viorica Ana (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editura IRECSON, București, 2002.

Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002.

Ionescu Carmen, Angajarea și evaluarea personalului, în Psihologia, nr.1, 2001, p. 36 – 40.

Jean M.Kummerov, Nancy J. Barger, Linda K. Kirbz, Stilul de munca și tipul psihologic, Editira Teora, București, 2002.

Viorel Lefter, (ș.a.), Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1999.

Marcela Luca, Munca – o cale de succes pentru fiecare, în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 35 – 36.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2001.

N.C. Matei, Decizia – indicator de evaluare a personalității managerului”, în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 20 – 23.

Matei, N.C., “Personalitatea managerului – factor de progres și eficiență în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 4 – 7.

Robert L. Mathis, John H. Jackson, Human Resourse Management, South-Western College Publishing, Ohio, 2000.

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Alice Mihai, Relația dintre leadership și personalitate din perspectiva psihologiei organizaționale, în Revista de Psihologie Organizațională, vol. I, nr. 2, 2001, p. 61 – 71.

Mihaela Minulescu, Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Editura Garell Publishing House, București, 1996.

Panaite Nica, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management, vol. I – III, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane, Editura ALL BECK, Bucureși, 2000.

Adriana Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 2001.

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

Aurel Stan, Testul psihologic, Editura Polirom, Iași, 2002.

BIBLIOGRAFIE

R. Emilian (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 2002

A.Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 2005

R.Mathias, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Ov. Nicolescu, I.Verboncu , Management resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

L.Popescu (coord.), Resurse umane – comportament și management, Editura Cimer ES, București, 2006

A.Rotaru, A.Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom, Iași, 1998

L.Ilieș și colab., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Fl.Ciotea, Managementul performant al resurselor umane, Tg.-Mureș, Editura EFI-ROM, 2001

R. Emilian ș.a., Conducerea resurselor umane , Editura Expert, București, 2000

Șerban Beligrădeanu, Legislația Muncii, vol. I, București, Editura Lumina Lex, 1993

Șt.Stanciu ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa, Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, București, Editura Polirom, 2003.

T.Foris, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 2001

T.Foriș, M.Luca, Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constanța, 1999

Albu Monica, Construirea și utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca, 1998.

Albu Monica, Metode și instrumente de evaluare psihologica, Editura Argonaut, Cluj-Napoca, 2000.

Chițu Viorica Ana (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editura IRECSON, București, 2002.

Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002.

Ionescu Carmen, Angajarea și evaluarea personalului, în Psihologia, nr.1, 2001, p. 36 – 40.

Jean M.Kummerov, Nancy J. Barger, Linda K. Kirbz, Stilul de munca și tipul psihologic, Editira Teora, București, 2002.

Viorel Lefter, (ș.a.), Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1999.

Marcela Luca, Munca – o cale de succes pentru fiecare, în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 35 – 36.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2001.

N.C. Matei, Decizia – indicator de evaluare a personalității managerului”, în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 20 – 23.

Matei, N.C., “Personalitatea managerului – factor de progres și eficiență în Psihologia, nr. 5, 1999, p. 4 – 7.

Robert L. Mathis, John H. Jackson, Human Resourse Management, South-Western College Publishing, Ohio, 2000.

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Alice Mihai, Relația dintre leadership și personalitate din perspectiva psihologiei organizaționale, în Revista de Psihologie Organizațională, vol. I, nr. 2, 2001, p. 61 – 71.

Mihaela Minulescu, Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Editura Garell Publishing House, București, 1996.

Panaite Nica, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management, vol. I – III, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane, Editura ALL BECK, Bucureși, 2000.

Adriana Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 2001.

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

Aurel Stan, Testul psihologic, Editura Polirom, Iași, 2002.