Metode Si Tehnici Moderne de Management Utilizate In Cadrul S.c. Dancor Proiect S.r.l

LUCRARE DE LICENȚĂ

METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN CADRUL S.C. DANCOR PROIECT S.R.L

CUPRINS

Introducere

INTRODUCERE

Un management dinamic și eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluții de transpus în practică. Aceste soluții sunt reprezentate de metodele și tehnicile de management.

Metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse.

Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz, în care gradul de formalizare este relativ redus, iar formulările sunt nerigide. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor proceduri, studii de caz etc., la condițiile concrete din fiecare întreprindere.

Necesitatea găsirii unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în întreprindere și cărora managerii trebuie să le facă față. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de întreprindere.

O anumită metodă de management aplicată într-o întreprindere presupune ca toți sau aproape toți managerii să folosească procedeele și tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele economice obținute în urma aplicării ei.

Tehnica de management, în practica managerială, se delimitează cu greu de metoda de management, diferența constând doar în faptul că tehnica de management are o „construcție mai simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager” (Nicolescu, 2000, p. 24).

Iată de ce am considerat că o lucrare care să trateze Metodele și tehnicile moderne de management în cadrul unei firme este mai mult decât binevenită. Titlul lucrării reflectă, evident, și scopul : prezentarea modului prin care metodele și tehnicile moderne, în procesul de management, contribuie la obținerea unor rezultate economice superioare.

Este, totusi, destul de greu să prezinți clar o temă, iar aceasta pentru faptul că materialul studiat te poate pune în situația de a nu epuiza toate chestiunile care se pot trata referitor la tema dată. Cu riscul unei extinderi, am încercat o analiză cât mai atentă a temei, sub diverse aspecte.

Sursele pe care le-am utilizat au fost diverse (surse bibliografice, ziare și reviste, surse internet, etc.).

Materialul cercetat m-a pus în fața opțiunii pentru o studiere selectivă din cărți cum ar fi ‘‘Managementul Organizației’’, “Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”, “Management general” și multe alte surse.

Am optat pentru o structură cât mai sistematică a lucrării tocmai pentru a fi cât mai explicit conținutul său, iar concluziile să poată fi mai usor discutate și, dacă este cazul, criticate.

Lucrarea de licență este structurată pe patru capitole.

Primul capitol cuprinde prezentarea generală a firmei precum și misiunea și obiectivele sale sau metodele de atragere a clienților.

Capitolul al doilea al lucrării cuprinde prezentarea în detaliu a celor mai utilizate metode manageriale folosite în practica economică.

Cel de-al treilea capitol cuprinde noțiuni referitoare la tehnicile manageriale care au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului întreprinderii.

Ultimul capitol reprezintă studiu de caz realizat în cadrul firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. cu privire la tehnicile manageriale.

În încheiere sunt trecute în revistă concluziile și propunerile luate în urma studiului de caz realizat în cadrul firmei și a noțiunilor de metode și tehnici moderne manageriale.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

1.1. Scurt istoric al firmei

S.C. DANCOR PROIECT S.R.L., firmă de consultanță în afaceri și management, funcționează sub formă juridică de societate comercială cu răspundere limitată, conform legilor în vigoare, fiind înregistrată la Camera de Comerț și Industrie a României sub nr. J01/410/1999.

La baza activității S.C. DANCOR PROIECT S.R.L se află Statutul Societății și Regulamentul de Organizare și Funcționare. Sediul institutului este în municipiul Alba Iulia, str. Simion Bărnuțiu, nr.17, Jud. Alba.

Obiectul de activitate al firmei îl constituie activitatea de consultanță în afaceri și management.

Cele mai importante activități ale firmei se derulează în următoarele domenii:

Consultanță pentru afaceri și management în domeniul specific;

Implementarea unor strategii de dezvoltare și dotare cu echipamente în cadrul IMM-urilor, oferte, participare la licitații, asistență și materiale publicitare cu scop informativ;

Materiale publicitare, producția de meșuri și benăre, închirieri panouri publicitare;

Studii de fezabilitate și strategii de dezvoltare a unor regiuni defavorizate, regiuni cu un potențial turtistic mare, comune, orașe, etc;

Întocmirea de documentații pentru obținerea de fonduri și construirea de lanțuri hoteliere, pensiuni, diferite terenuri de divertisment (fotbal, tenis, paint-ball), etc.

S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. este o organizație publică cu un capital social subscris în sumă de 200 RON (două milioane) lei, ce se divide în 20 de părți sociale a câte 10 RON fiecare parte socială, fiind indivizibilă și deținută de către asociați în proporții diferite.

S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. a colaborat cu Consilii Locale ale Primăriilor din județul Alba, dar și cu firme care au același obiect de activitate, din țară.

Principalele tipuri de contracte pe care firma le încheie cu clienții săi sunt documentații pentru proiectele finanțate din fondurile structurale, fonduri de dezvoltare regională și orice fond care poate fi accesat de la Uniunea Europeană.

Managementul superior al firmei este asigurat de organisme de conducere participativă, de Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație și de directorul general.

În subordinea acestuia se află serviciile așa cum sunt sugerate în organigramă, care prezintă de asemenea subordonările organizatorice.

Atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul organizației și în ROF.

Pentru personalul de management și de execuție, documentele care consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

1.2. Structura organizatorică a firmei

Sediul societății are o suprafață utilă de pătrați, cu posibilitatea de extindere la . În acest spațiu societatea dispune de acces la rețeaua de energie electrică, la rețeaua de apă curentă și la rețeaua de canalizare. Încălzirea se realizează cu ajutorul unei centrale termice pe gaz.

Totodată spațiul este prevăzut cu toate dotările necesare pentru desfășurarea în condiții optime a activităților specifice unei societăți prestatoare de servicii, dispunând de :

  Echipamente :

linie telefonică digitală;

fax;

conexiune permanentă la internet;

6 stații de lucru, 1 stație grafică, 3 servere și 4 laptopuri, funcționabile în rețea, cu suportul software necesar elaborării unor lucrări complexe de previziune și analiză economico- financiară;

imprimantă performantă, – HP Laser Jet 4000; multifuncțional alb-negru/color cu scanner/fax încorporat – Canon iR3100 – cu funcții de copiator A3, imprimantă și scanner.

1 videoproiector

Mobilier birou :

6 birouri pentru calculator cu 2 corpuri, tastatură și suport pentru unitate;

masă de conferință cu 14 locuri.

În perioada imediat următoare, societatea urmează să recepționeze un Plotter performant achiziționat în cadrul proiectului aflat în implementare la momentul actual cu ajutorul fondurilor nerambursabile primite.

Resursele umane/Politica de resurse umane

În ceea ce privește structura de personal, compania are în acest moment 6 angajați cu studii superioare care asigură desfășurarea activității în condiții optime. Numărul de angajati a fost corelat cu dimensiunea activității la fiecare moment de dezvoltare a firmei.

Organigrama societății este în acest moment următoarea :

Figura nr. 1.1. Organigrama societății S.C. Dancor Proiect S.R.L.

Legătura între teoria motivării și practica managerială este absolut vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere. De fapt, nici o organizație nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată și singurul activ care poate acționa împotriva scopurilor organizației.

Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizației un debușeu al energiei și creativității lor latente. S.C. Dancor Proiect S.R.L. își dorește să fie una dintre firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția despre „cum putem face din resursele umane o forță” astfel încât să ajungem în topul dezvoltării economice.

O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoțită de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă. Teoriile motivaționale diferă între ele în funcție de modul în care explică comportamentul prin conținutul motivației sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărțite în două tipuri de bază: teorii de conținut și teorii de proces.

Teoriile de conținut identifică factorii care incită sau inițiază comportament motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care direcționează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă și caută modele de interacțiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul.

Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacțiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înțelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului.

Managementul proiectului

Pentru asigurarea desfășurării optime a activităților ce vor fi implementate prin proiect este necesară constituirea unei echipe de management a proiectului, care va avea ca și atribuții principale organizarea și monitorizarea în permanență a acestor activități în ceea ce privește stadiul, condițiile și modul de realizare, nivelul rezultatelor, interpretarea rezultatelor și stabilirea de acțiuni corective.

Echipa de implementare în cadrul oricărui proiect va fi formată din minim 6 persoane, după cum urmează:

Figura nr. 1.2. Echipa de implementare a proiectului din cadrul societății S.C. Dancor Proiect S.R.L.

Trebuie menționat faptul că deși responsabilitatea revine pe tip de activitate doar unei persoane ținând cont de limitările financiare ale proiectului toți cei implicați vor trebui să se sprijine reciproc și să funcționeze ca o echipă.

Managerul de proiect (manager de calitate) are următoarele atribuții:

Ia deciziile ce țin de obiectivele și scopul proiectului;

Asigură managementul proiectului și are responsabilitatea generală pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;

Urmărește realizarea obiectivelor proiectului sub aspect cantitativ și calitativ;

Ia deciziile conexe în legatură cu managementul resurselor, inclusiv implicarea unor resurse suplimentare;

Asigură transformarea efectivă și la timp a resurselor proiectului în activități și produse concrete, care vor duce la atingerea rezultatelor scontate;

Asigură și supraveghează funcționalitatea organizării proiectului;

Pune în practică sistemul de calitate al proiectului;

Asigură funcționalitatea mecanismelor de asigurare a calității;

Coordonează elaborarea Planului detaliat de desfășurare tului;

Asigură funcționalitatea mecanismelor de asigurare a calității;

Coordonează elaborarea Planului detaliat de desfășurare a Proiectului;

Realizează analiza riscurilor și a posibilelor efecte ale acestora și întocmește propuneri de măsuri corective;

Coordonează planificarea, monitorizarea și raportarea progresului proiectului;

Asigură reprezentarea în relațiile cu terții;

Concepe și propune îmbunătățirea permanentă a politicii operaționale a echipei.

Ocupantul acestui post în cadrul echipei va avea minimum 5 ani de experiență în domeniul organizării și implementării de proiecte sau în funcții de conducere, abilități în managementul administrativ și financiar al proiectelor, precum și abilități de cooperare cu oficialii guvernamentali și mass-media.

Pentru că proiectul este unul național și chiar internațional, impune o activitate administrativă complexă astfel încât termenele să fie respectate iar cheltuielile să se încadreze în limita cheltuielilor prognozate.

Managerul de proiect va avea sarcina de a transmite în scris instrucțiunile de lucru către membrii echipei de proiect.

Responsabilul financiar are următoarele atribuții:

Asigură managementul financiar al proiectului și răspunde de desfășurarea în conformitate cu prevederile legislației în vigoare a activității financiar–contabile;

Răspunde de întocmirea și urmărirea documentelor financiare cu respectarea termenelor;

Asigură derularea cheltuielilor prin contul special constituit;

Întocmește rapoartele financiare și cererile de rambursare;

Coordonează activitatea de achiziții și urmărește relațiile contractuale din punct de vedere financiar cu furnizorii de servicii și echipamente;

Urmărește contabilitatea proiectului;

Pregătește și pune la dispoziția societății responsabile cu auditarea cheltuielilor efectuate în cadrul proiectului întreaga documentație solicitată.

Din punct de vedere al achizițiilor publice, responsabilul financiar va asigura întocmirea documentațiilor necesare achizițiilor publice, va face parte din echipa de evaluare și va asigura încadrarea în legislația financiară a tuturor procedurilor și contractelor.

Consilierul juridic:

Va fi responsabil cu consilierea cu privire la operațiunile efectuate;

Asigură respectarea legislației în vigoare și a procedurilor POR;

Analizează din punct de vedere juridic și avizează documentele proiectului;

Verifică și avizează dosarele de achiziții;

Elaborează procedurile relative de respectare a liniilor bugetare conform procedurilor finanțatorului;

Asigură legătura, împreună cu managerul de proiect, cu instituțiile publice și cu alte organizații colaboratoare;

Va face parte din echipa de evaluare a dosarelor de achiziții publice.

Responsabilul cu resursele umane are următoarele atribuții:

Coordonează activitatea de resurse umane în cadrul proiectului;

Îndrumarea și urmărirea activităților de selecție a personalului, angajare, normare, salarizare, întrerupere de contract individual de muncă;

Asigură studierea legislației muncii în vigoare;

Întocmirea fișei postului pentru toate funcțiile;

Gestionarea documentelor și dosarelor de personal;

Întocmirea și editarea de adeverințe, actualizări norme, diverse formulare, tabele, adrese necesare în cadrul biroului și firmei.

Responsabil comunicare-promovare:

Furnizează terților informații corecte, complete și actuale despre proiect;

Organizează activitatea de promovare a proiectului și de relații publice;

Furnizează informații cu privire la activitățile de proiect;

Coordonează pregătirea materialelor care vor fi publicate în mass media;

Determină nevoile de informare ale beneficiarilor.

Responsabilul tehnic are următoarele atribuții:

Sarcina de a proiecta, achiziționa și gestiona tehnologiile inovatoare împreună cu specialiștii din domeniu;

Sarcina să stabilească caietul de sarcini, de a stabili termene și modul de verificare a rezultatelor;

Împreună cu managerul de proiect și cu responsabilul cu informarea, va trebui să găsească acele tehnici de comunicare cu beneficiarii din grupul țintă care să le creeze un apetit pentru utilizarea platformei informatice;

Va participa la evaluarea și selecția soluțiilor oferite, va participa la evaluarea tehnică a ofertelor și deasemenea va evalua periodic stadiul de implementare tehnică a proiectului.

CV-urile persoanelor care fac parte din echipa de implementare a proiectului vor fi anexate prezentului plan de afaceri.

1.3. Oferta de produse și servicii

Strategia de produse și servicii a firmei se focalizează pe satisfacerea cerințelor curente ale pieței consultanței pentru afaceri și management, cu precădere spre piața elaborării cererilor de finanțare pentru accesarea fondurilor nerambursabile europene.

Societatea este specializată în întocmirea de proiecte, cereri de finanțare și anexe, multiplicare și depunere în termen a cererii de finanțare, culegere și prelucrare date, în vederea depunerii de către beneficiar a unei cereri de finanțare nerambursabilă în cadrul programelor și fondurilor destinate atât societăților comerciale (microîntreprinderi, mici și mijlocii, mari) cât și tuturor celorlalte tipuri de persoane juridice: instituții și autorități publice, organizații neguvernamentale.

Dancor Proiect S.R.L. este adresată următoarelor categorii de clienți:

Firme mici și mijlocii cu profil de comerț, distribuție, servicii, producție;

Societăți comerciale mari cu profil de industrie alimentară, industrie ușoară, turism, industria lemnului și producerea de mobilier, construcții de mașini, construcții-montaj-instalații, transporturi;

Unități bugetare ca: administrație publică, sănătate, justiție, învățământ;

Organizații neguvernamentale activând în diverse domenii: protecția mediului, turism, dezvoltarea societății civile.

Firma și-a început activitatea în condiții modeste dar a reușit, prin calitatea serviciilor furnizate și profesionalismul personalului să se facă bine cunoscută în zonă, stabilind relații de colaborare cu parteneri deosebit de respectați atât din județul Alba cât și din Regiunea Centru. Respectarea condițiilor contractuale și calitatea serviciilor prestate, a făcut ca în anul 2007 societatea să atingă o cifră de afaceri de 73.447 lei.

Societatea a cunoscut o dezvoltare puternică în cursul anilor 2007, 2008 și 2009, în acest interval de timp reușind să-și fixeze un portofoliu important de clienți din rândul societăților comerciale de renume (S.C. Holtzindustrie Schweighofer S.A. Sebeș, S.C. Pomponio S.R.L.) și al autorităților publice locale (Primăria comunei Moeciu – județul Brașov, Primăria comunei Ciugud – județul Alba, Primăria comunei Scărișoara – județul Alba, Primăria comunei Rădești – județul Alba, Primăria orașului Cugir).

Colaborarea cu acești importanți agenți economici și cu autoritățile publice locale menționate s-a dovedit fructuoasă, fapt reflectat de procentul foarte bun de reușită al proiectelor depuse spre finanțare (75%).

Odată cu lărgirea portofoliului de clienți s-a observat faptul că acești clienți au nevoie, pe lângă informarea asupra posibilităților de finanțare a investițiilor dorite, elaborarea și depunerea cererilor de finanțare și asistența ulterioară obținerii finanțării (în implementarea proiectelor) de o gamă de servicii complementare printre care cele mai importante din punct de vedere economic sunt acelea de publicitate.

Societățile comerciale care dezvoltă proiecte de investiții cu sprijinul nerambursabil al fondurilor europene au nevoie, ulterior, de a-și face cunoscută prezența pe piață cu noile produse și de a-și consolida imaginea de marcă.

Având în vedere toate acestea, SC Dancor Proiect SRL a identificat în domeniul promovării imaginii de firmă și brandingului o oportunitate de dezvoltare.

Încă de la sfârșitul anului 2007 societatea a demarat procesul de închiriere a 50 de locații cu potențial pentru amplasarea de panouri publicitare de mari dimensiuni și s-a decis achiziționarea echipamentelor necesare pentru tipărirea suporturilor publicitare (fețe de panou) precum și a bannere-lor, mash-urilor și drapelelor publicitare.

Totodată, SC Dancor Proiect SRL se va adresa pieței prin propunerea unor conturi de client care presupun oferirea către clienți a serviciilor integrate cuprinzând: analiza și diagnoza situației firmei și a posibilităților de dezvoltare ale acesteia, analiza și identificarea posibilităților de finanțare a investițiilor oportune, inclusiv a potențialelor finanțări nerambursabile prin programe europene sau guvernamentale, elaborarea și depunerea cererilor de finanțare, asistență în implementarea proiectelor de finanțare, furnizarea serviciilor de construire a imaginii de firmă și de publicitate. Societatea își propune gestionarea a câte 5 conturi de client lunar, volum al activității care asigură sustenabilitatea activităților firmei.

Gestionarea acestor servicii integrate va fi în măsură să crească cifra de afaceri a societății prin conservarea portofoliului de clienți și maximizarea serviciilor prestate acestora. Prezența pe piață cu această nouă ofertă a conturilor de client va conduce la stabilizarea vechilor clienți beneficiari de consultanță și la o prezență mai ofertantă a SC Dancor Proiect SRL față de agenții economici puternici, consumatori de astfel de servicii integrate.

Din punct de vedere al diversificării produselor oferite, firma dorește să atace domeniul virtual. Compania își propune să pună la dispoziția clienților un instrument puternic de informare și gestiune bazat pe un portal coroborat cu o aplicație client a portalului astfel încât să fim cât mai aproape de dorințele clienților.

Activitatea care se dorește să se dezvolte corespunde codului CAEN 6312.

Cod 6312 – Activități ale portalurilor web. Această clasă include:

operare site-uri web care folosesc un motor de căutare pentru a genera și întreține baze de date extensibile cu adrese de internet, într-un format ușor de căutat;

operarea altor site-uri web care acționează ca portal pentru internet, cum sunt site-urile media care oferă un conținut actualizat periodic

Firma își propune implementarea unui portal de internet, client-server cu gestiune baze de date, care va rezolva problema accesului cât mai facil la informațiile referitoare la sectorul imobiliar. Acest aspect va avea un efect pozitiv asupra pieței imobiliare prin facilitarea legăturii dintre ofertanți și potențialii cumpărători de imobiliare.

1.4. Misiune, viziune și obiectivele firmei

Misiunea firmei este dezvoltarea mediului de afaceri autohton și a instituțiilor publice românești, facilitarea accesului întreprinzătorilor și instituțiilor publice la fondurile europene și  absorbirea acestora contribuind la dezvoltarea eficientă și performantă a mediului de afaceri din țară și a sectorului public.

Acestea realizându-se prin următoarele obiective:

Furnizarea de propuneri practice clienților, bazate pe o completă analiză a nevoilor acestora;

Acordarea de asistență clienților pentru îmbunătățirea performanțelor lor;

Creșterea și continua perfecționare a echipei de consultanți;

Menținerea calității serviciilor oferite la un nivel internațional;

Asigurarea de alianțe strategice și parteneriate cu firme de consultanță internaționale;

Consolidarea poziției S.C. Dancor Proiect printre cele mai bune firme de consultanță românești de pe piață.

Firma converge către aceste obiective prin:

Asigurarea satisfacției clienților prin oferirea de servicii de calitate și valoare adăugată, superioare costurilor pentru consultanță. Înțelegerea profundă a particularităților problemelor clientului, trebuie să ducă la oferirea de soluții dedicate.

Încrederea, confidențialitatea, respectul și loialitatea reciprocă sunt valori centrale pe care se consolidează relațiile noastre. Acțiunile și inițiativele noastre au la bază dorința unor relații de lungă durată, reciproc benefice.

Firma ofera clientiilor asistență în implementarea soluțiilor recomandate. Adaptarea structurii și culturii organizaționale la cerințele foarte dinamice ale raporturilor de pe piață reprezintă un proces foarte complex. Mai ales în condițiile unei economii în tranziție, asigurarea unei flexibilități în acest sens, devine o urgență și o șansă de supraviețuire.

Consultanții firmei au o excelentă pregătire, fiind foarte buni cunoscători ai realităților românești și ai metodelor și modelelor occidentale de management. Experiența acumulată în urma zecilor de misiuni de consultanță le permite asigurarea de abordări occidentale a problemelor specific românești. Forma de prezentare a materialelor firmei se constituie într-o adevarată interfață de comunicare între părțile interesate de schimbul de informații.

Dancor Proiect înțelege importanța investirii în oameni și asigură motivarea acestora prin: instruire, dezvoltare individuală, respect, recunoașterea meritelor și recompense, participarea la traininguri pentru specializare și dezvoltare personală în domeniu.

Lucrul în echipe flexibile și multidisciplinare este baza fundamentală a consultanței oferite de firmă. Firma este convinsă că numai o puternică echipă de profesioniști adecvati motivați, poate genera soluțiile care să asigure clienților avantaje competitive.

1.5. Promovarea firmei, metode de atragere a clienților

Promovarea este ansamblul de activități materiale, mijloace și tehnici utilizate pentru a completa rularea și eforturile de marketing, pentru a ajusta coordonarea reclamei cu eforturile persoanelor – de vânzare.

Acțiunea de promovare capătă dimensiuni deosebite în cadrul societăților care trebuie să-și promoveze serviciile precum și imaginea solida a firmei, pentru a-și asigura prezența și expansiunea pe piață.

În sistemul relațiilor sale cu mediul economico-social și cu piața S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. nu se poate limita doar la producerea și distribuirea de bunuri și servicii, ci trebuie să fie într-o relație permanentă de comunicare cu aceste medii, cu piața, ceea ce presupune o activitate de informare a consumatorilor de influențare a comportamentului de cumpărare, de sprijinire a procesului de vânzare.

Condiția de supraviețuire a oricărei firme, în condițiile unui mediu de piață caracterizat prin concurență acerbă, progres tehnologic rapid și globalizare, este reprezentată de capacitatea firmei de a se adapta schimbărilor din mediul ei de acțiune.

Acest lucru se poate realiza prin competență și responsabilitate, care includ o comunicare pertinentă și eficientă, atât cu interiorul organizației (ca o condiție de mobilizare / motivare a resurselor proprii), cât și cu exteriorul, micro și macroeconomic de piață, pentru crearea și consolidarea unei imagini pozitive.

Metode de promovare adoptate de către S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.

Pentru SC DANCOR PROIECT SRL promovarea afacerii este una dintre cele mai importante obiective. Fără promovare nu există clienți, fără clienți nu există venit iar fără venit nu exista afacere.

În acest sens firma dispune la momentul de față de mijloace moderne de promovare și publicitate. Este uzitată publicitatea prin mijloace mass – media cum ar fi:

Ziarul local Unirea, firma are publicat un anunț de publicitate; acesta reprezintă un mijloc oportun de acoperire a pieței locale care oferă un grad înalt de credibilitate;

Radio – la posturile locale de radio ( Ardeleanul, Radio 21, Radio Reîntregirea) sunt difuzate spoturi publicitare de promovare a firmei;

Panouri publicitare – care sunt poziționate în locuri cu mare vad, fiind accesibile oricărui tip de client, cu o vizibilitate crescută și o expunere repetată la mesajul publicitar;

Campanie de informare a firmelor care pot deveni potențiali clienți prin elaborarea și trimiterea de scrisori personalizate de descriere a noilor servicii inițiate. În acest scop vor fi folosite bazele de date ale Registrului Comerțului și ale instituțiilor care au ca obiect de activitate implementarea finanțărilor europene;

Campanile de informare în mediul rural, în sediile primariilor și a asociațiilor agricole prezente pe raza localităților respective;

Vizitele directe de prezentare la sediul agenților economici importanți;

Participarea la târguri și expoziții comerciale. Reprezintă un mijloc de comunicare eficient;

Întruniri de afaceri în diferite locații cu reprezentanți ai firmelor, seminarii în care are loc expunerea servicilor firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. și modalitățile de implementare a servicilor oferite.

CAPITOLUL II

METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Metodele de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse.

Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ redus, iar formulările nerigide. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în vedere condițiile concrete din fiecare unitate economică.

Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în unitate și căroră managerii trebuie să le facă fața.

Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariațiilor și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.

2.1. Managementul prin obiective

Conceput în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective se foloseste în prezent în numeroase țări.

La difuzarea lui în țarile occidentale, o contribuție majoră au avut-o firmele de consultanță în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.

La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarele premise : eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancțiuni.

Un riguros management prin obiective presupune întrunirea următoarelor caracteristici esențiale:

instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare pana la nivelul executanților;

participarea întregului personal, a fiecărui component al organizației la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative;

corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;

mutații în mentalitatea personalului organizației, în atitudinea sa fața de obiective, în special în direcția creșterii participării, a inițiativei, a colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor.

Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităților unei organizații. De aici rezultă deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere.

Ca urmare, managementul prin obiective are o structură complexă, alcatuită din șase componente :

Sistemul de obiective;

Programele de acțiuni;

Calendarele de termene;

Bugetele de venituri și cheltuieli;

Repertoarele de metode;

Instrucțiuni.

1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale.

Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă și operațională, facilitând astfel realizarea lor. Esențial este ca sistemul de obiective să se agregheze armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul firmei, pe baza integrării eficiente a facturilor și rezultatelor fiecărui component al ei.

2. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli și venituri și, evident pentru ansamblul întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisă resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop.

Stabilirea acțiunilor de întreprins, ca și a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în considerare a priorităților diferitelor categorii de obiective.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni al managementului prin obiective. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

4. Bugetele de venituri și cheltuieli formează fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective. Ele sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri și cheltuieli pentru firma în ansamblul său.

5. Repertoarele de metode formează suportul logistic al managementului prin obiective atât în munca de management, cât și în cea de execuție. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și a proceselor de munca implicate.

O atenție deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului : previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, precum și celor folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.

6. Instrucțiunile de respectat în implementarea precedentelor cinci componente ale managementului prin obiective pentru a corespunde menirii lor, instrucțiunile, ce exprimă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor trebuie să reflecte legislația, să sintetizeze experiența respectivei firme.

Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul superior al firmei de a cărei pricepere și consecventă depind, în ultimă instanță, instituirea și menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a managementului prin obiective.

În condițiile actuale de restructurare a economiei românesti, de trecere la economia de piată, când pe primul plan se situează rentabilitatea, extinderea folosirii managementului prin obiective se pune cu o deosebită acuitate.

Aprecierii ca managementul prin obiective este sistemul cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și creșterii responsabilității în majoritatea firmelor.

2.2. Managementul prin proiecte

Creșterea rolului produselor, tehnologiilor și cunoștințelor noi în asigurarea unor profitabile activitați economice, reflectată în amplificarea activităților de cercetare-dezvoltare din organizații, impune o serie de cerințe noi în fața managementului acestora.

Ca urmare, în conceperea și realizarea procesului de management intervin o serie de modificări menite să asigure conceperea și asimilarea rapidă și eficientă de noi produse și tehnologii. Între elementele nou-apărute se detasează sistemul managementului pe bază de proiect, modalitatea specifică de adaptare a managementului la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului știintifico-tehnic.

În mod firesc, definirea managementului prin proiecte implică stabilirea în acest context a conținutului noțiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unitați, în opoziție cu producția de masa sau de serie mare caracterizate prin cantități apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;

în general, nu există decat un cumpărător și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect, situație radical deosebită de cea existentă în cazul producției de masă, serie mare, mijlocie sau mică;

materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare.

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite ale organizație, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Modalitațile organizatorice cu ajutorul cărora se operaționalizează managementul prin proiecte depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi : amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul resurselor umane, distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea managerului de proiect, etc.

Reflectarea multiplei condiționări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă variatele modalitați organizatorice adaptabile.

În functie de caracteristicile organizaționale principale, acestea se pot diviza în 3 categorii:

Managementul pe bază de proiect cu responsabilitatea individuală

În esență acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.

Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnați pentru efectuarea acțiunilor implicate în compartimentele unității.

Un atare mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul și folosirii experienței muncitorilor și specialiștilor.

Managementul pe bază de proiect cu stat-major

În cazul acestei modalitați organizatorice, dirijarea ansamblului acțiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborarea cu o echipa ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.

De reținut că membrii colectivului efectuează și o parte apreciabilă din acțiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acțiuni, se apelează la ajutorul specialiștilor din compartimentele organizației, desemnați în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obținute depinde, într-o mare măsură apreciabilă, de competența echipei special constituie pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în echipă să fie atrase atât din organizație, cât și din afara sa.

Specialiștii din organizație cunosc mai bine problemele și potențialul organizației, în schimb este probabil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuși pentru latura rutinieră a muncii și mai puțin pentru cea inovațională.

Managementul pe bază de proiect mixt

Reprezintă, evident, o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât și dezavantajele acestora.

La fel ca și precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte mixt este utilizat cu o frecvență ridicată în organizațiile din țările dezvoltate. Pentru a realiza osatura organizațională a managementului prin proiecte, unii specialiști indică procedura prezentată în continuare.

Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidențierea zonelor delicate, unde trebuie acționat cu prudență și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităților subcolectivelor componente și a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului ;

Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competențe și responsabilități pentru managerul proiectului și componenții colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii și componenței statului-major;

Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale tuturor componenților compartimentelor implicate;

Stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferențiat, pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale și finale;

Implementarea managementului prin proiecte prin trecerea de la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise participanților la proiect;

Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective și profilactice necesare și apelând la motivațiile pozitive și negative în funcție de necesități.

În România utlizarea acestui sistem modern de management se află într-o fază incipientă. Posibilitatea și necesitatea folosirii managementului prin proiecte se manifestă îndeosebi, în organizațiile mari și mijlocii, mai ales din ramurile industriale de vârf, cum ar fi : construcțiile de mașini, electronică, s.a.

2.3. Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs este un rezultat al accelerării înnoirii produselor și intensificării concurenței pe piată, al dependenței din ce în ce mai pronunțate a competitivității organizațiilor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica și comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate.

Managementul pe produs ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa trei decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare și implementare a sa.

Ca trăsături ale metodei reținem:

tridimensionalitatea generată de apariția unei noi dimensiuni în structura de organizare și a relațiilor create în societatea comercială prin apariția legăturii oblice și care introduce relațiile de tip oblic și a treia categorie de autoritate, cea prescriptivă, care vizează identificarea obiectivelor și strategiilor pentru produs, obținerea și alocarea resurselor pentru toate fazele, urmărirea planurilor și a programelor ce privesc produsul;

aparitia politicii de produs, care constă în:

determinarea genului, calității, cantității și prețului produsului;

definirea caracteristicilor, structurii tehnice și comerciale;

adaptarea produsului la schimbarea de pe piata internă și externă;

definirea strategiei firmei și punerea ei de accord cu dinamismul producției și pieței.

Aplicarea managementului prin produs comportă următoarele etape:

numirea managerului de produs și stabilirea atribuțiilor, autorității și responsabilității acestuia ;

elaborarea de către managerul de produs a variatelor strategii privind produsul gestional;

alegerea strategiei produsului de către adunarea generală a acționarilor și elaborarea planului;

coordonarea realizării produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente și subunități productive ale firmei;

pregătirea și fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricație a unor produse și asimilarea de noi produse.

Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje:

asigură o fundamentare mai completă și o finalizare superioară și realistă a deciziilor strategice ale firmei;

crează condiții mai bune pentru desfacerea produselor și sporirea profitului pe produs;

contribuie la descongestionarea unor compartimente funcționale;

se asigură o mai bună coordonare între compartimente;

se crează condiții și posibilități pentru orientarea managementului firmei spre înnoirea și adaptarea produselor la cerințele beneficiarilor interni și externi.

Desigur, managementul prin produs nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managementului prin produs.

În cadrul firmei, pe de o parte, și din desincronizările care apar la joncțiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizației.

Aceste două dificultăți se răsfrâng în probabilitatea relativ ridicată de apariția unor situații conflictuale mai ales între cadrele de conducere implicate, în insuficienta sprijinire de către toți factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice a managementului prin produs.

Limitele potențiale ale managementului prin produs se estompează puternic atunci când managerul desemnat are potențialul și prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem și pregătit pentru a colabora activ și eficace cu realizatorii managementului prin produs.

2.4. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților organizației și ale principalelor sale componente procesuale și structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul ca important instrument managerial asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

La baza elaborării bugetului firmei stau urmatoarele șapte premise:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pentru fiecare eșalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităților de realizare, a resurselor și termenelor;

firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate;

crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze cât mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;

adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurilor normate.

Etapa de implementare cuprinde următoarele șase faze:

delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configurația structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale și structurale.

elaborarea și fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele.

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

La nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii și inițiază acțiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare.

Concomitent, se proiectează și se asigură funcționarea acelor componente informaționale implicate nemijlocit în înregistrarea și transmiterea abaterilor de la cheltuieli;

decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producției și produselor;

evaluarea activităților centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe, și adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.

Avantaje ale utilizării managementului prin bugete.

Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale firmei, pe fondul evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică apreciabil rolul managerial și motivational al bugetelor.

Limite.

Implementarea și utilizarea managementului prin bugete au ca limite principale, valoarea, fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor, precum și greutățile referitoare la adoptarea sistemului informational.

2.5. Managementul prin excepții

Amplificarea dimensiunii și complexității firmelor contemporane s-a reflectat în evoluții similare în sistemele de management, ceea ce a antrenat și o sporire a cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara această tendintă, atât teoreticienii, cât și practicienii în domeniul managementului au căutat să conceapă metode și sisteme de conducere care să abordeze și selecteze problemele, în vederea economisirii la maximum a resurselor cu această destinație.

Expresia cea mai reusită a acestei tendințe o reprezintă managementul prin excepție.

În esentă, managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul instituirii managementului prin excepții este simplificarea procesului de management, degrevând conducătorii de tratarea informațiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permitându-se concentrarea asupra problemelor de perspective.

Succint managementul prin excepții poate fi caracterizat prin următoarele șase trăsături:

fluxurile informaționale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informații ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde și norme;

informațiile ce reprezintă abateri pozitive și negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reținute la primul nivel ce are competenta de a lua deciziile ce se impun;

competențele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să anunțe organul ierarhic superior. Ca urmare, procesul decizional, pentru ansamblul firmei, are forma unei piramide retezate, cu baza în eșalonul inferior al conducerii;

in zonele”cheie”ale firmei, care condiționează într-o măsură apreciabilă eficientă și unde probabilitatea apariției de disfuncționalități este mai mare, se culege și se transmite un volum sporit de informații, la intervale mai reduse;

sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale firmei;

distribuirea personalului în cadrul firmei are în vedere, cu prioritate, plasarea celor mai competenți manageri și executanți în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Prezentarea modului de concepere și aplicare a managementului prin exceptii este destul de simplă, desi, în realitate, operațiunile implicate sunt complexe și reclamă un mare volum de muncă.

Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor și a tuturor celorlalte elemente ce concură la desfășurarea activităților firmei, cu precizarea expresă a nivelurilor cantitative finale și dacă este cazul, intermediare.

În continuare, se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate, precum și nivelul abaterilor la care informațiile declanșeaza luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Toleranțele se stabilesc diferențiat pe fiecare nivel ierarhic, în funcție de importanța și natura proceselor implicate.

Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepții implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate. Concret, se stabilesc valorile efective, se calculează diferențele fața de nivelul planificat, iar în cazul în care abaterile depășesc limitele admise, se identifică cauzele care le-au generat ,ce se comunică odată cu valorile abaterilor managerilor situați pe niveluri ierarhice superioare.

Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlaturarii abaterilor, acționând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor, în situația în care abaterile sunt justificate.

Din caracteristicile managementului prin excepții rezultă atât avantajele, cât și dezavantajele sale. Între avantaje menționăm, în primul rand, economisirea timpului managerilor, în special al celor de nivel mediu și superior, afectat întocmirii, analizei și transmiterii de situații informaționale. Concomitent, managementul prin excepții determină și o simplificare apreciabilă a sistemului informational. Pe plan economic, managementul prin excepții determină o ieftinire a funcționării aparatului managerial, ce reflectă în sporirea profitului firmei, societate comercială, companie natională sau regie.

Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative și uzura morală a toleranțelor stabilite. Aceste riscuri sunt mai mari atunci când în cursul activitaților firmei intervin variații mari de la o perioada la alta.

O concepere adecvată a managementului prin excepții este de natură să minimizeze dezavantajele potențiale și să amplifice avantajele certe, ce-i sunt proprii.

2.6. Managementul participativ

În contextul tendințelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte revine, prin importanță, dimensiunile și implicațiile sale, mutația spre managementul participativ.

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalitați, între care organismele participative instituționalizate dupa o poziție centrală.

Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial și în Romania. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă în:

implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și, mai ales, viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenților firmei la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;

intensificarea comunicațiilor.

Conținutul managementului participativ :

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care, de altfel se operaționalizează conținutul său.

fundamentul organizatoric asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ.

fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei, amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.

fundamentul motivațional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor firmei și componenților săi.

fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională și operatională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico financiare (prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi ), să fie una reală, orientate spre valorificarea necesităților și oportunităților pieței în condiții de eficiență.

fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participarea la procesele decizionale.

CAPITOLUL III

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

Tehnica de management se definește prin totalitatea procedeelor, instrucțiunilor, regulilor fundamentate pe noțiuni științifice și utilizate în aplicarea cunoștințelor teoretice fundamentate de managementul științific, în soluționarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unității economice.

O tehnică de management poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice și sistemul de relații organizatorice existente în unitatea economică.

3.1. METODA DIAGNOSTICĂRII

În managementul organizației, metoda diagnosticării îndeplinește același rol pe care îl are si în medicină. Oricine știe că nu poți fi un bun doctor, dacă nu ești în măsură să stabilești cu exactitate un diagnostic.

La fel se pune problema și în domeniul managementului. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia, pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea decizilor care se impun.

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere.

Mai întâi, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această situație, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta și ca urmare a experienței managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activității curente.

În al doilea rand, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri și specialiști pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă, de sine stătătoare.

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le genereaza, finalizată în recomadări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Așa cum se poate desprinde și din definiția de mai sus, diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale. Esența aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe, cât și la formularea recomandărilor.

În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

Specific metodei diagnosticării este și caracterul sau participativ.

Complexitatea activităților organizațiilor contemporane impune, pentru a reușii un diagnostic corect și cuprinzator, implicarea mai multor salariați de specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii și executanții nemijlocit implicate în desfășurarea respectivelor activități.

Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate și judicious structurate constituie premise indispensabile pentru a reuni toate informațiile semnificative și apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalității lor.

A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.

Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situației din medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncționalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.

Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional și operațional.

În cadrul organizațiilor se folosește o gama largă de diagnostice. Acestea se divid, în funcție de sfera de cuprindere, în generale și specializate.

Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităților organizațiilor.

Ele se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director.

Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul organizației.

Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect activitățile de fabricație, aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse, etc.

Diagnosticele se mai clasifică și în funcție de fazele componente și de derularea lor în timp, în: directe sau monofazice și în plurifazice sau în cascadă.

Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, așa cum sugerează și titulatura lor, la o singură fază, în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă.

Toate diagnosticele specializate fac parte din această categorie.

De regulă, aceste diagnostice se efectuează de managerii de compartimente și colaboratorii săi.

Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel putin două activități, tinând cont de relațiile cauză-efect dintre acestea.

Sfera de cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezintă activitățile între care se manifestă interdependențe nemijlocite în cadrul întreprinderii.

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai multor etape:

stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de managementul de nivel superior al organizației. Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influențe directe asupra calității diagnosticului, în special în funcție de gradul de acoperire a întregii problematici necesare.

documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informații cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informații privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil, însă, se întocmeste o listă cu simptomele semnificative, pozitive și negative, privind domeniul respectiv;

Stabilirea simptomelor în organizație prin analiza SWOT

Tabelul nr. 3.1

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizatiei, Editura Economică, București, 2007, p.386

stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează.

Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficiențelor activităților investigate, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează și a efectelor acestora asupra muncii de management și de execuție.

În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos:

Puncte slabe

Tabelul nr. 3.2

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007, p.387

Punctele slabe se stabilesc în raport de prevederile strategiilor, planurilor, de normele de consum, standarde de calitate (ISO 9000 – ISO1 6000) etc., de prevederile lor, de situația din alte firme din țara și străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerințele științei managementului sau a altor științe.

stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează este rezultatul părții a doua a analizei, care se desfăsoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita desfăsurarea unei analize sistematice, se recomandă utilizarea tabelului următor:

Puncte forte

Tabelul nr. 3.3

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007, p.387

formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare.

În acest scop se poate utiliza tabelul următor:

Recomandări

Tabelul nr. 3.4

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizatiei, Editura Economică, București, 2007, p.387

Calitatea recomandărilor și, implicit,a diagnosticului depinde decisiv de masura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condițiile actuale sunt:

asigură fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale organizației;

preîntampină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;

amplifică rapid potențialul organizației prin acționare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și eficace.

Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate socetățile comerciale, campanile naționale și regiile. Este una din metodele a cărei utilizare corectă conditionează functionarea normală a oricărei organizații.

În cadrul întreprinderilor, diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activitaților sale (diagnosticarea generală) cel puțin o dată pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticarea parțială).

În condițiile economiei de piața, cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale organizației, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea resurselor umane.

3.2. ȘEDINȚA

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, ședința, este, din păcate, adesea tratată superficial, nefiind considerată întodeauna ca o metodă a managementului științific.

În esență, ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feedbackului concomitent la un număr mare de componenți ai organizației.

Calitatea ei condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicate în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

În funcție de conținut, sedințele se clasifică în mai multe categorii : de informare, decizionale, de armonizare, de explorare și eterogene.

Ședințele de informare au drept obiectiv furnizarea de informații managerului și/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic, săptămânal, decadal, lunar, fie și mai frecvent, ad hoc, în funcție de necesități.

Ședințele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenți la ședință a anumitor decizii. Conținutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.

În condițiile proliferării managementului participativ are loc și multiplicarea ședințelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.

Ședințele de armonizare au drept conținut principal punerea de acord a acțiunilor managerilor și a componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a organizației.

De regulă sunt sedințe operative, convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitate ridicată.

Ședințele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acestuia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților sale.

Ședințele de explorare sunt destinate amplificării creativității, formând, de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq, s.a.

În sfârșit, ultima categorie, sedințele eterogene, întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri (de informare și decizionale), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei.

Sunt cele mai frecvent utilizate în socetățile comerciale, companiile nationale și regii.

Utilizarea metodei ședinței incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape:

pregătire

deschidere

desfăsurare

finalizare

Pentru a realiza o ședință eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.

Dupa cum rezultă din cercetările efectuate de diverși specialisti, pregătirea unei ședințe, are un impact sensibil asupra eficacității sale, reclamând un complex de decizii și acțiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăsurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina care trebuie să revină în principal managerului ce organizează ședința; optim este indicat abordarea unei singure probleme, admitându-se, în special în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare persoana convocată să cunoască cu precizie obiectivul și domeniul ce urmează să fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizați, incitându-i la o participare activă ;

desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăsura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședinta, fiind recomandabil să participe managerii și executanții implicați nemijlocit în problemele abordate;

elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru ședință, rezumându-se strict informații necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, fiind trimise participanților cu cel putin 1-2 zile înainte;

în cazul ședințelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel putin anunțarea lor din timp;

în cazul ședințelor cu caracter periodic, săptămânale, decadale, lunare, este importantă derularea lor în aceleasi zile și ore, facilitând formarea la participanți de obisnuințe privind atât pregătirea, cât și participarea la respectivele reuniuni;

stabilirea locului de desfăsurare și a ambianței ședinței este necesar să se efectueze în funcție de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o ședință a organului de management participativ să se desfăsoare în biroul managerului general; indiferent de tipul ședinței, mobilierul trebuie sa fie confortabil ,să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală;

desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuțiior la ședinta și anunțarea sa din timp asupra datei și locului de desfășurare a ședinței.

Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, organizatorice pentru un start adecvat în desfășurarea ședinței. Valorificarea lor depinde de conținutul și turnura concretă pe care o ia derularea ședințelor.

În vederea atingerii în cât mai bune condiții a obiectivelor urmărite, se recomandă managerilor din socetățile comerciale și regii autonome să aibă în vedere respectarea mai multor cerințe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii principale, dupa cum rezultă din tabelul urmator :

Reguli pentru desfășurarea unei ședințe

Tabel nr. 3.5

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007, p.389

De reținut că elementele de raționalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru toate tipurile de ședințe. Firește că, în cazul unei anumite categorii de ședințe, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică și/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul ședințelor decizionale ale organelor de management participative, adunarea acționarilor sau consiliul de administrație, întreg procesul de pregătire și derulare a reuniunilor devine mai complex, implicând o serie de elemente metodologice noi.

Metoda ședinței se folosește în toate socetățile comerciale și regiile autonome, la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situațiile manageriale, a căror soluționare implică participarea, pe plan informațional, decizional sau acțional, a mai multor persoane. Economia de piața, internaționalizarea activităților, trecerea la economia bazată pe cunoștințe implică utilizarea pe scara largă a ședinței, fiind una din metodele care poate contribui substanțial la cunoasterea și soluționarea superioara a complexelor și dificilelor probleme cu care se confruntă firmele.

3.3. DELEGAREA

Una dintre cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se folosește, evident, fără a fi abordată ca o tehnică a managementului încă din antichitate. În cadrul managementului organizației, delegarea are un conținut specific, determinat de particularitățile acestui sistem socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzatoare.

Pericolul folosirii acestei metode pe scara largă de către manager îl reprezintă descentralizarea organizării prin atribuirea de sarcini unui număr mare de persoane sau o centralizare necorespunzătoare a unor prea multe atribuții unei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :

Însarcinarea constă în atribuirea unei sarcini de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizare formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenței formale se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea ,,triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speță. În virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcție de rezultatele obținute, fiind recompensat sau sancționat.

De reținut este că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilității, în sensul că, deși executantul răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, managerul care a efectuat delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Metoda delegării necesită soluționarea cu succes a dilemei încredere – control. Astfel prin delegare, subordonatul simte că șeful are încredere în el, însă șeful trebuie să exercite un minim de control pentru a se încredința de îndeplinirea sarcinilor.

Fiind una dintre metodele de conducere cele mai des utilizate delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită de competența și responsabilitatea respectivă. Amplificarea controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat și invers.

Pentru a soluționa corespunzător această dilemă este de preferabil respectarea următorului set de reguli :

să nu se delege sarcini de importanță majora, în special cele strategice și cu implicații umane majore ale căror consecințe esențiale sunt dificile, dacă nu chiar imposibil de evaluat de către subordonați;

precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate;

crearea unei ambiențe favorabile delegării, adică un climat de încredere în posibilitațile subordonaților de a soluționa problema, acceptând și posibilitatea comiterii de greșeli;

definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se așteaptă, prin precizarea de la început de criterii clare de evaluare și într-o proporție cât mai mare comensurabile;

verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obținute, respectând competențele și responsabilitățile acordate respectivului subordonat.

Avantajele delegării:

degrevarea managerului de sarcinile de o mai mică importanță ;

subordonații se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegării:

diminuarea responsabilității managerului și uneori a autorității formale și informale ;

neexecuția întocmai a sarcinilor stabilite

Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de firme și la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecvență se recomandă utilizarea sa la nivelul managementului superior (director general, directori, directori-adjuncți, contabili șefi și ingineri-șefi).

În condițiile economiei de piata este necesar ca managerii menționați să se concentreze asupra aspectelor esențiale, strategico-tactice, ale activității de care depinde supravietuirea firmelor respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonați.

3.4. TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul rand, este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacității muncii managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raționalizare a subsistemului informațional al organizației, contribuind decisiv la îndeplinirea de către acesta a funcțiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă și operativă a conducătorilor, ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate superioară ,eficace, fiind indispensabil în toate firmele, de stat, particulare, individuale, particulare de grup și mixte.

Cercetările proprii, cât și opiniile exprimate de numeroși specialiști ne-au condus la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților organizației sau a unora dintre ele și la factorii principali ce condiționează derularea lor eficace și eficientă.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat și utilizat la nivelul oricărui manager, făra însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcțiile de conducere.

Volumul și structura informațiilor prezentate diferențiază tablourile de bord în două categorii principale :

tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informații zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informații și transmiterea lor;

tablouri de bord complexe, destinate unor informări mai ample, cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ. O asemenea categorie necesită, evident, un volum de muncă mai mare pentru completarea cotidiană.

Tabloul de bord conceput ca un instrument de sinteză care permite managerului să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităților conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă cateva cerințe minime, după cum urmează :

consistența (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informații relevante referitoare la activitățile implicate, informații suficient de sintetice și exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de conducere căruia i se adresează;

rigurozitatea, cerintă derivată din precedenta, care constă în aceea că informațiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidențierea reala a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea ,,în timp real” a informațiilor necesare completării acestuia;

agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informații cu grad diferențiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se întocmește;

accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informațiilor, facilitând întelegerea și utilizarea lor operativă și completă pentru adoptarea rapidă de decizii și inițierea de acțiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;

echilibrarea, în sensul inserăii unor informații referitoare la fenomenele și procesele economice, tehnice și sociale, în proporții rezonabile și ponderi corespunzatoare gradului de regăsire a acestora în viata firmei;

expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informațiilor prin forme de vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor individuali elemente relevante referitoare la activitățile conduse, pozitive și negative, într-o abordare cauzală;

adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări în activitățile firmei sau ale organului de conducere implicat;

economicitatea, cerință ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare și a efectelor cuantificabile și, mai ales, necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.

Cerințele de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a funcțiilor sale principale care-i definesc conținutul : de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative și de generalizare a elementelor pozitive.

Realizarea acestor funcții implică conceperea și utitilizarea unor forme de prezentare adecvate, capabile să redea sugestiv și eficace informațiile inserate, să permită desprinderea de concluzii și, pe baza lor, să asigure adoptarea deciziilor ce se impun.

Cele mai semnificative sunt tabelele de valori și graficele, ultimele reclamând un volum mai mare de munca pentru întocmire.

Maniera de realizare a tabloului de bord implică, de asemenea, o varietate de forme la care se poate apela, între acestea o poziție importantă ocupând-o mapele din materialul plastic sau carton, registrele de marimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile, etc (ultimele în situația în care firma dispune de o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea și teletransmiterea sunt activități integrate corespunzator în cadrul său).

Toate elementele prezentate mai sus sunt suficient de edificatoare pentru a contura poziția deosebit de importantă a tabloului de bord în ansamblul modalitaților de crestere a eficacității muncii managerilor, a tehnicilor de management moderne, la îndemana oricărui manager și, desigur, a organismelor participative de management din cadrul firmelor.

Avantajele tabloului de bord :

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziția decidentului a unor informații operative, relevante, vizând principalele aspecte din organizație sau din domeniul condus;

raționalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor și organismelor participative de management, prin orientarea activității spre problemele-cheie cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situațiile întocmite ,a tras ,,semnalul de alarmă”.

sporirea responsabilității managerilor pentru activitatea desfăsurată, tabloul de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele și domeniile critice asupra cărora urmează a-și orienta eforturile;

abordarea informațiilor referitoare la activitățile de management, într-o viziune sistemică și, implicit, crearea de condiții superioare, favorabile, pentru o funcționalitate ridicată a ansamblului organizației;

asigurarea unei operativități și calități ridicate a raporturilor către diverse organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a informațiilor, cu accent pe teletransmitere și teleprelucrare;

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuției fiecărui colectiv de salariați la obținerea rezultatelor economico-financiare ale organizației, prin informațiile pe care le furnizează tabloul de bord.

În pofida acestor avantaje de necontestat, care-l recomandă ca instrument deosebit de eficace în rationalizarea muncii de management, tabloul de bord prezintă și anumite dezavantaje generate de :

înregistrarea repetată a unor informații, în situațiile solicitate de tabloul de bord și raportările curente ale organizației către diferite organisme din sistemul din care face parte firma;

volumul, uneori mai mare, de muncă solicitat de completarea situațiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor se realizează manual, situație din ce în ce mai puțin frecventă;

costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acțiune singulară, iar ansamblul operațiilor de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare și teletransmitere.

Abordarea comparativă a avantajelor și dezavantajelor oferite de utilizarea tabloului de bord evidentiază preponderența avantajelor acestui important instrument managerial, de unde și necesitatea extinderii conceperii și realizării de tablouri de bord pentru managerii situați pe toate nivelurile ierarhice și în toate tipurile de organizații.

CAPITOLUL 4

METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN

CADRUL S.C. DANCOR PROIECT S.R.L

4.1 Utilizarea metodei ședinței în cadrul societății SC.DANCOR PROIECT SRL

„Ședința” ca metodă managerială, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manger, în vederea soluționării în comun pe baza comunicării a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Datorită complexității din ce în ce mai mare a mediului în care organizația își desfășoară activitatea și a volumului mare de informații necesare adoptării unor decizii sau desfășurării unor activități, informații deținute de o singură persoană firma S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. decide ca la finele fiecărei luni la data de 29 ora 12:00 în sala de conferință, se va desfășura ședința lunară.

Deși ședințele sunt programate la un interval de timp destul de mic firma dorește să observe evoluția firmei îndeaproape putând astfel să acționeze atunci când se întâmpină nereguli și poate informa mai ușor și clar angajații de obiectivele firmei, schimbările și eventualele reglementări.

Metodologia de utilizare a ședinței îi revine managerului general căruia i se atribuie sarcinile de pregătire a ședinței, de deschidere și desfășurare a ședinței, de finalizare și evaluare .

Utilizarea metodei ședinței presupune respectarea anumitor reguli, abaterea de la acestea având consecințe atât asupra calității decizilor luate, cât și asupra eficacității managementului public.

În continuare se vor analiza respectarea acestor reguli în cazul ședinței din 29.03.2012 a firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L.

Pregătirea ședinței este etapa în care se asigură premisele unei bune desfășurări a ședinței. Ordinea de zi ar trebui să cuprindă nouă, maxim zece teme, pe când ordinea de zi a firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. cuprinde 5 teme.

Managerul general al firmei a redactat materialele necesare pentru ședință și a distribuit câte un set de documente fiecărui angajat. Distribuirea acestor documente s-a realizat cu o zi înainte de data la care era programată ședința.

Setul de documente a cuprins proiectele de hotărâre ce urmau a fi aprobate, expuneri de motive, referate de opinie și rapoarte ale diferitelor direcții ale firmei.

Setul de documente a cuprins materialele necesare pentru ca consilierii să poată analiza obiectiv proiectele de hotărâre.

Ghidul pentru abordarea ședințelor la S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. în vederea derulării și obținerea rezultatelor dorite prin aplicarea acestei metode este următoarea:

Stabilirea misiunii firmei

Misiunea firmei la S.C.DANCOR PROIECT S.R.L. urmărește dezvoltarea mediului de afaceri autohton și a instituților publice românești.

Participanții la ședințe trebuie să știe că ședința este foarte importantă deoarece pe baza participării anagajaților și a comunicării acestora cu managerul poate duce la obținerea rezultatelor dorite.

Precizarea obiectivelor ședinței

În vederea creșterii eficacității ședinței firma S.C.DANCOR PROIECT S.R.L prezintă obiectivele firmei :

Colaborarea firmei de consultanță S.C.DANCOR PROIECT S.R.L cu firme mici și mijlocii cărora să le întocmească un plan bine dezvoltat, făcându-le propuneri practice bazate pe o analiză amănunțită oferind astfel asistență managerială profesională de calitate;

Creșterea și continua perfecționare a echipei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L;

Asigurarea de alianțe strategice și parteneriate cu firme de consultanță internaționale ;

Consolidarea poziției pe piață a firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L ;

Conturarea modalităților de realizare a obiectivelor.

Dintre modalitățile de realizare a obiectivelor propuse spre a fi atinse în cadrul ședinței la S.C DANCOR PROIECT S.R.L menționăm câteva dintre ele, considerate a avea un impact mai mare și anume:

Adoptarea de către conducătorul ședinței a unui stil de lucru corespunzător, în funcție de caracteristicile participanților;

Păstrarea unei atitudini imparțiale și echilibrate ;

Motivarea adecvată a participanilor la ședință;

Stimularea inițiativei participanților, a generării de noi idei;

Soluționarea diplomatică a evenimentelor situații conflictuale ;

Recapitularea concluziilor la sfârșitul fiecărei probleme.

Resurselor necesare realizării ședinței

Acestea reprezintă o componentă căreia trebuie să i se acorde o importanță semnificativă datorită rolului decisiv pe care îl au în realizarea cantitativă și calitativă a obiectivelor stabilite. Resursele avute în vdere la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L sunt :

Materiale:

sala

echipamente ( retroproiector , TV , video , laptop ,etc)

Umane :

persoane ce au competența de a lua decizii în problemele respective;

experți, consultanți;

persoane ce dețin sau au nevoie de informațiile respective;

invitați;

persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;

Informaționale :

Rapoarte;

Statistici;

Financiare, reprezentate de cheltuielile directe speciale, necesare organizării și participării la ședințe.

Fig. 4.1. Sala de ședințe a firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.

Stabilirea coordonatelor temporale

Termenele marchează subdiviziunile temporale importante ale ședinței și prezintă următoarele elemente componente:

De începere a ședinței;

Intermediare (pentru fiecare problemă de pe agendă și pentru intervențiile participanților);

Final, de încheiere a ședinței.

Elementele cu implicații majore asupra eficacității ședinței se oglindesc în succesul unei ședințe care depinde în mare măsură de atentia ce se acordă acestui eveniment și de seriozitatea cu care este organizată o astfel de întrunire a unor membrii ai organizației. Se consideră ca, în general , 70 – 80 % din reusita ședintei se obține chiar înainte ca aceasta să fi avut loc. Pentru a realiza astfel de perofrmanțe este important să se țina seama de o serie de elemente ce influențează decisiv rezultatele ședintei, și anume:

Agenda ședinței ;

Conducătorul ședinței ;

Participanții la ședinței ;

Procesul verbal.

Agenda ședinței sau ordinea de zi

Agenda este un document de lucru ce direcționează activitățile din cadrul ședinței. O agenda bine constuită va determina forma ședinței, iar cel care o constuiește va avea controlul asupra desfacerii ședinței, respectiv managerul general.

Pentru ca aceasta să fie cât mai realistă și să includă problemele majore ale organizatiției sau de mare interes la momentul respectiv, este recomandabil ca președintele ședinței să solicite idei din partea colaboratorilor principali ce vor participa la ședință.

Conducătorul ședinței

Rolul cheie pentru orice ședință este deținut de conducătorul acesteia. Acest fapt este datorat impactului major pe care acesta îl are pe tot parcursul organizării acestui eveniment organizațional, de la pregătirea la evaluarea ședinței.

În funcție de obiectivele ședinței, se va organiza un anumit tip de ședință la care vor fi convocați cei care, în opinia conducătorului, pot avea un aport însemnat la desfăsurarea acesteia.

Conducerea ședinței implică o serie de calități și abilități manageriale specifice din partea conducătorului ședinței, cum ar fi :

Capacitatea de a stabili obiective realiste și mobilizatoare pentru ședință;

Capacitatea de sinteză, necesară în construirea agendei ;

Selectarea participanților ce pot avea contribuții importante ;

Focalizarea acestora în direcția dorită pentru a se obține rezultatele scontate.

O atenție deosebită trebuie acordată intensității și modului de implicare a conducătorului ședinței în desfășurarea propriu-zisă a acestuia.

În general, există două pericole majore, și anume:

Implicarea prea mare a conducătorului ședinței;

Implicarea prea mică a conducătorului ședinței.

Pentru realizarea unei ședințe de succes, conducătorul firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. va trebui să asigure participanților următoarele elemente:

Viziune – prin care să transmită celorlalți utilitatea și spiritul de echipă;

Direcție – care vizează orientarea către atingerea obiectivelor planificate ;

Oportunitate – respectiv ocazia pentru dezvoltarea profesională și personală a participanților la ședință;

Siguranță – în ceea ce privește încrederea și apartenența la grup.

Participanții la ședință

Reușita oricărei acțiuni este condiționată de participarea persoanelor potrivite la locul potrivit și în perioada optimă.

Calitatea ședinței depinde și ea, într-o măsură apreciabilă, de aportul celor care participă la ședință.

Astfel, în funcție de diferite criterii, au fost identificate mai multe tipuri de participanți:

Vindicativul;

Meditatorul;

Savantul;

Guralivul ;

Opozantul ;

Somnorosul ;

Seniorul ;

Vicleanul.

Procesul verbal

Desfășurarea propriu-zisă a ședinței se va regăsi înregistrată în procesul verbal al acesteia . În acest scop, se impune, dinainte de începerea ședinței, stabilirea unei persoane ce va avea ca sarcină principală redactarea unui document, și anume procesul verbal, în care să fie consemnate succint activitățile acestei întruniri.

Procesul verbal trebuie să cuprindă:

Titlul ședinței ;

Participanții;

Problemele discutate și deciziile adoptate ;

Persoanele care au avut contribuții deosebite la desfășurarea ședinței ;

Problemele ce vor fi discutate la ședința următoare ;

Data și locul unde s-au consemnat;

Numele celui care a redactat procesul verbal și semnătura acestuia ;

Semnătura celui care prezidează ședința.

Costurile și eficacitatea ședinței

Cu toate că ședințele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot fi utilizate într-o organizație, se întâmplă foarte rar ca acestea să fie evaluate.

Costurile ședinței pot fi împărțite în două categorii, și anume :

Costuri cuantificabile;

Costurile necuantificabile.

Pentru a afla părerea participanților la ședință, conducătorul ședinței din cadrul firmei S.C.DANCOR PROIECT S.R.L a decis să introducă ocazional în timpul întrunirii chestionare de evaluare a ședinței după cum se poate observa în tabelul 4.1.

Chestionar de evaluare a ședinței

Tabelul 4.1

Sursa: O.Niculescu – „Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației” , Ed.Economică , București 2000

Aceste evaluări reprezintă un punct de pornire pentru deciziile viitoare referitoare la folosirea pe scară mai largă sau mai restrânsă a metodei ședinței, în funcție de necesitățile organizației.

4.2 Utilizarea metodei delegării în cadrul societății S.C.DANCOR PROIECT S.R.L.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu funcție de conducere de nivel inferior sau cu funcție de execuție, precizându-se totodată competența și responsabilitatea încredințată.

Datorită naturii fimei și anume acordare de consultanță managerială, firma SC.DANCOR PROIECT SRL utilizează această metodă managerială, delegația .

În viziunea Consiliului de Administrație și a managerului general, delegarea reprezintă o necesitate care condiționează buna funcționare a firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. .

Managerul general a decis că nu trebuie să decidă și să controleze el totul, ci transmite o parte din autoritatea sa unui număr de conducători care procedează la fel pe linie ierarhică. Persoana care a primit delegarea își asumă responsabilitatea pentru modul în care decide și acționează, în vederea soluționării sarcinilor delegate, față de superiorul ierarhic, astfel se justifică încrederea acordată de superior.

Înainte să decidă cui poate delega o anumită sarcină, managerul general al firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. întocmeste două liste:

una cu calitățile, cunoștințele și experiența necesară pentru rezolvarea problemei ;

una cu persoanele disponibile și cu calitățile, cunoștințele și experiența fiecăruia.

În urma consultării celei de-a doua liste, se va descoperi că, oamenii cărora li se pot delega sarcini, pot fi încadrați în trei categorii principale:

cei capabili și experimentați;

cei destul de experimentați care au nevoie de ajutor ;

cei care trebuie să învețe cum să procedeze.

Doar aflând din ce categorie face parte fiecare persoană, managerul va fi capabil să vină în sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lăsându-i pe ceilalți să lucreze așa cum cred ei de cuviință.

Dacă nu se procedează corect, e posibil să lase persoane neexperimentate să se lupte cu o problemă pe care nu o pot “dovedi” și să fie iritați cei experimentați, băgându-și nasul în activitatea lor, pe care, de altfel, ar fi perfect capabili să o rezolve singuri.

Prin sprijinul acordat, selectiv, în funcție de categoria din care face parte fiecare, trebuie să fie ajutați să progreseze cei care mai au de învățat și să fie motivați cei care sunt deja competenți.

Verificarea celui delegat este o adevărată provocare cu care se confruntă managerul deoarece este funcția aceea de monitorizare a progresului cuiva, fără a interveni în munca sa.

La S.C. DACNCOR PROIECT S.R.L. este suficientă o singură verificare, la final.

Practic, se face acest lucru monitorizând activitățile efectuate la finalul delegării, urmărind:

ce ar fi trebuit să se întâmple;

ce se întâmplă de fapt;

dacă este vreo diferență substanțială între cele două elemente.

Dacă diferența este remarcabilă, este clar că, se simte nevoia unui ajutor din partea managerului, trebuind să se declanșeze o acțiune de corectare, pentru a pune lucrurile la locul lor, apoi vor fi luate măsuri, în funcție de dimensiunile necazului, astfel:

probleme minore – când evenimentele sunt doar puțin ieșite din matcă, se va planifica o ședință pentru a discuta posibilele dificultăți;

probleme majore – când se pare că, lucrurile sunt relativ grave, managerul participă la rezolvarea dificultăților;

megaprobleme – dacă o catastrofă pare iminentă, se va relua sarcina și se va încerca să se salveze ce se mai poate.

Recunoașterea meritelor la S.C. DANCOR PRIECT S.R.L. este esențială deoarece fiind un colectiv de muncă relativ restrâns, aceṣtia sunt foarte uniți apreciând eforturile fiecăruia pentru munca depusă.

Odată ce angajații au dus la bun sfârșit sarcinile ce le-au fost încredințate sau delegate, succesul lor trebuie să fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea constă, în esență, în “pasarea” unei părți din autoritate pentru sarcină, în timp ce managerul rămâne principalul răspunzător pentru rezultatele finale, tentația de a se împăuna cu rezultatele obținute de alții se dovedește uneori foarte mare.

Dacă se dorește asigurarea că, angajații vor accepta în continuare sarcinile managerului și, în plus , vor lucra cu plăcere pentru finalizarea lor, recunoașterea publică a eforturilor și a meritelor lor este esențială. Atât timp cât managerul a delegat sarcina , nu este cazul să dovedească că , o poate rezolva mai bine decât alții.

În acest sens, chiar dacă ți se pare că, oamenii se descurcă perfect cu sarcina pe care le-a fost delegată, ei au totuși nevoie de o verificare și încurajare.

Firma S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. urmăreste progresul realizat de către cei cărora le-au fost delegate sarcini, fără a da senzația că, li se urmărește fiecare mișcare. Dimpotrivă, ei cred că, sunt liberi să-și vadă de treabă și să ia orice decizie, fiind doar urmăriți de la distanță.

Bineînțeles că , managerul vrea ca lucrurile să meargă ca pe roți dar inevitabil se vor produce greșeli. Cel mai important este că, știe toată lumea că, dacă ceva merge prost, managerul nu trebuie să se teamă să recunoască acest lucru.

Dacă managerul nu și-a făcut cunoscută intenția de a trece cu vederea anumite greșeli, oamenii vor evita să vină la el cu problemele lor. În final, dacă o va face, va fi probabil prea târziu și va trebui să facă față unei crize pe care ar fi putut-o evita. O situație de criză îi va afecta munca, dar va afecta în egală măsură și entuziasmul persoanei care se ocupă de sarcină.

Însă la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. greselile sunt trecute cu vederea iar managerul nu urmăreṣte să tragă la răspundere persoana delegată care a gresit ci din contră urmăreste a ajuta la soluționarea problemei deoarece grupul SC DANCOR PROIECT SRL merge pe proverbul românesc „numai cine nu munceste nu greseste”.

Caracteristicile delegării ale firmei S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. sunt :

Se utilizează în exercitarea procesului managerial din cadrul firmei referindu-se la raportul dintre persoane titulare pe anumite posturi ;

İmplică o perioadă scurtă , anunțată înaintea delegării ;

Are o sferă de cuprindere redusă , de obicei un obiectiv cel mult două.

Etapele ce trebuie parcurse în aplicarea metodei delegării sunt :

Etapa 1. Gruparea sarcinilor managerilor în trei categorii

Posibile;

Probabile;

Imposibil de delegat;

Managerul prin prisma sarcinilor ce-i revin pe postul ce îl deține, face o inventariere a acestora și o evaluare a dificultăților ce oprește soluționarea lor. Sarcinile delegabile au o amploare restrânsă, cu termene de realizare reduse și cu un pronunțat caracter receptiv. Ele nu impun soluții cu grad ridicat de creativitate și nici decizii cu riscuri majore.

Etapa 2.Obținerea avizului managerului de nivel superior pentru efectuarea delegării.

Managerul prezintă superiorului său „pachetul” de sarcini, competențe și responsabilități pe care intenționează să le delege și căror persoane anume.

Etapa 3. Transmiterea în scris a elementelor delegării: sarcini, competențe, responsabilitate, cu precizarea criteriilor de evaluare și a rezultatelor așteptate.

Managerul transmite în scris beneficiarului delegării elementele ce fac obiectul acesteia și aceea ce se așteaptă de la el.

Etapa 4. Evaluarea rezultatelor și adoptarea unei conduite motivaționale din partea managerului delegat.

Managerul care a delegat evaluează rezultatele din timpul delegării.

Sunt puse în balanță , rezultatele obținute și modul de exercitare a competențelor și responsabilităților de către primitorul delegat.

Avantajele aplicării metodei delegării la S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. sunt:

Degrevarea managerului general de o serie de sarcini cu caracter de rutină, ceea ce-i permite rezolvarea sarcinilor dificile și de perspectivă ;

Valorificarea mai bună a potențialului subordonat;

Oportunitatea de formare a viitorilor manageri.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Analizând bilanațul contabil și contul de profit și pierderi observăm că firma S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. pe durata sa de viață a avut o evoluție înfloritoare .

Dacă firma a început afacerea cu un capiatal de 450 lei în anul 2000 cu o cifră de afaceri de 1,587 lei în anul înregistrat un profit brut de 5,272 lei iar cifra de afaceri atinge suma de 104,033 lei .

Observând aceste date deducem că firma se bucură de un succes deosebit atât din partea rezultatelor financiare, cât și din partea angajaților.

Pot spune că această întreprindere este competitivă, deoarece conducerea întreprinderii are un scop bine determinat în activitatea sa; lucrătorii sunt cointeresați de rezultatele obținute atât material cât și moral. Întreprinderea se dotează permanent cu aparaturi performante datorate avansării rapide a tehnologiei.

Pentru a supraviețui și a fi performantă, firma S.C. DANCOR PROIECT S.R.L. trebuie să dispună de un personal bine pregătit care poate îndruma soarta organizației în care activează, de lucrători profesioniști, activi, competenți, cu spirit inovator și creative tocmai de aceea angajaților li se împrospătează permanent cunoștințele datorită progresului tehnico – științific prin instruirea lor.

Deși abordarea acestei teme poate fi discutabilă, am preferat o structurare cât mai didactică a prezentării pentru ca cititorul să înțeleagă mai bine analiza făcută. Este destul de dificil să prezinți o temă atât de complexă, dar am încercat și zic eu am și reușit să ating aspectele cele mai importante legate de metodele și tehnicile moderne de management și importanța pe care o au acestea în cadrul unei firme.

Deși firma SC DANCOR PROIECT SRL are o tendință de dezvoltare continuă de la înfințarea sa eu sunt de părere că orice muncă, orice produs sau prestație se poate face și mai bine nefiind niciodată perfect.

În urma abordării studiului se pot face și câteva propuneri:

se va pune accent pe perfecționarea și pregătirea continuă a personalului prin participarea la cursuri și traininguri de specialitate, precum și parcurgerea unor masterate sau chiar doctorate în domeniu;

S.C. DANCOR PROIECT aflându-se în plină dezvoltare și previzionând un număr mare de angajați își doreste înființarea unui departament de resurse umane, care are rolul atât de a crea mai bune relații de comunicare în interiorul firmei, între departamente, căt și de avea grijă de pregătirea salariaților;

stabilirea unei politici în domeniul recrutării și selecției viitorului personal, înscriierea pe situl firmei și apoi o întâlnire cu cei care și-au depus Cv-ul și manifestat dorința de a muncii în cadrul S.C. DANCOR PROIECT S.R.L.;

înființarea unui birou de relații cu publicul unde persoana respectivă va fi specializată în relația cu clientul;

introducerea videoconferințelor.

certificarea ISO 9001 a firmei;

identificarea feedback-lui de la clienți în vederea perfecționării serviciilor prestate precum și în scopul identificării unor neajunsuri/nemulțumiri care ar putea surveni în relația client-firmă, acestea se pot realiza cu ajutorul chestionarelor completate de catre client

Bibliografie

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion – ‘‘ Managementul organizației ”, Editura Economică, București, 2000

Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile și Ursu Dorel – “ Management” , Editura “STAR SOFT”, 1998

Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa , Fleșer Nelu, Onețiu Gheorghe – “Management” ,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.

Nicolescu Ovidiu, I.Popa – “Managementul organizației”, Editura Economică, București, 2007

Eppler, Mark – “Capcanele Managementului”, Editura Polirom, Iași 2007

Gavrila, T.; Lefter, V.- “Managementul general al firmei”, Editura Economică, București, 2005

Hinescu, Arcadie – “Managementul general și managementul scolar”, Universitatea ,,1 Decembrie Alba Iulia, seria ,,Didactica”, , 2002

Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii șî provocările tranziției”, Editura ALL BECK, București, 2000

Nica Panaite – “Managementul firmei”, Editura Condor, Chișinău, 1994

Regester, Michael ; Larkin, Judy – ,, Managementul crizelor și al situațiilor de risc”, Editura Comunicare.ro , București, 2003

Voicu, Monica; Rusu, Costache – “ABC-ul comunicării manageriale” Editura Gh.Asachi., , 1993

Sasu, Constantin – “Tainele succesului în afaceri”, Editura Sanvialy, Iași, 1996

Colecția revistei – “Idei de afaceri”

Popescu – “Managementul modern al organizațiilor”, Editura Fundației România de Mâine, 2005

Petrescu, I., – “Management”, Editura Tipocart Brasovia, Brasov, 1993

Zaharia M., Zaharia C., Deac A. și Vizinteanu F., – "Management. Teorie si aplicatii C++ ”, Editura Tehnică, Bucuresti, 1993

PINTILIE, C., – “Metode și tehnici de conducere a unităților economice”, A S E., Bucuresti, 1974

Johnson, R., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. – “Theorie, conceptin et gestion des systemes”, Paris, Dunod, 1970

Knight, W.D. și Weinwurm,E. H., – “Managerial Budgeting”, The Mac-Millan Company, New York, 1964

www.academiadeafaceri.ro

www.businessweek

Bibliografie

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion – ‘‘ Managementul organizației ”, Editura Economică, București, 2000

Hinescu Arcadie, Briciu Sorin, Burja Vasile și Ursu Dorel – “ Management” , Editura “STAR SOFT”, 1998

Hinescu Arcadie, Dragolea Larisa , Fleșer Nelu, Onețiu Gheorghe – “Management” ,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.

Nicolescu Ovidiu, I.Popa – “Managementul organizației”, Editura Economică, București, 2007

Eppler, Mark – “Capcanele Managementului”, Editura Polirom, Iași 2007

Gavrila, T.; Lefter, V.- “Managementul general al firmei”, Editura Economică, București, 2005

Hinescu, Arcadie – “Managementul general și managementul scolar”, Universitatea ,,1 Decembrie Alba Iulia, seria ,,Didactica”, , 2002

Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii șî provocările tranziției”, Editura ALL BECK, București, 2000

Nica Panaite – “Managementul firmei”, Editura Condor, Chișinău, 1994

Regester, Michael ; Larkin, Judy – ,, Managementul crizelor și al situațiilor de risc”, Editura Comunicare.ro , București, 2003

Voicu, Monica; Rusu, Costache – “ABC-ul comunicării manageriale” Editura Gh.Asachi., , 1993

Sasu, Constantin – “Tainele succesului în afaceri”, Editura Sanvialy, Iași, 1996

Colecția revistei – “Idei de afaceri”

Popescu – “Managementul modern al organizațiilor”, Editura Fundației România de Mâine, 2005

Petrescu, I., – “Management”, Editura Tipocart Brasovia, Brasov, 1993

Zaharia M., Zaharia C., Deac A. și Vizinteanu F., – "Management. Teorie si aplicatii C++ ”, Editura Tehnică, Bucuresti, 1993

PINTILIE, C., – “Metode și tehnici de conducere a unităților economice”, A S E., Bucuresti, 1974

Johnson, R., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. – “Theorie, conceptin et gestion des systemes”, Paris, Dunod, 1970

Knight, W.D. și Weinwurm,E. H., – “Managerial Budgeting”, The Mac-Millan Company, New York, 1964

www.academiadeafaceri.ro

www.businessweek