Metode Si Tehnici Moderne de Management Folosite In S.c Kaufland Romania S.c.s
Metode și tehnici moderne de management folosite în
S.C Kaufland România S.C.S
Cuprins
Introducere
Capitolul I S.C KAUFLAND S.C.S, SPIRIT GERMAN ÎN SOCIETATEA
ROMÂNEASCĂ
1.1 Date generale
1.2 Scurt istoric
1.3 Obiectivul de activitate
1.3.1 Strategie
1.3.2 Misiune
1.3.3 Viziune
Capitolul II METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT –
GARANȚIA POZIȚIONĂRII COMPANIEI S.C KAUFLAND S.C.S
2.1 Analiza mediului intern
2.1.1 Metode și tehnici de management
2.1.1.1 Tipul de management utilizat în cadrul companiei Kaufland
2.1.1.2 Metoda diagnosticării
2.1.1.3 Ședința
2.1.1.4 Tabloul de bord
2.1.1.5 Brainstorming
2.1.1.6 Metoda Delphi
2.1.2 Factorii cheie de succes în cadrul S.C Kaufland S.C.S
2.1.3 Analiza SWOT
2.1.4 Analiza PEST
2.2 Analiza mediului concurențial
2.2.1 Strategia de marketing
2.2.2 Avantajele competitive
Capitolul III FOLOSIREA METODELOR ȘI TEHNICILOR MODERNE DE
MANAGEMENT – CHEIA SUCCESULUI PENTRU S.C KAUFLAND
S.C.S
3.1 Valoarea financiară a organizației
3.2 Valoarea socială a organizației
3.3 Poziționarea S.C KAUFLAND S.C.S
3.4 Strategia de management
3.2.1 Metodele și tehnicile moderne de management: cheia succesului
Kaufland România
Concluzii
Bibliografie
Introducere
În fața oricărei manifestări de management stă produsul; în spatele acesteia, o serie întreagă de metode și tehnici care au ca scop final, puterea de decizie a consumatorului. Această afirmație susține idea unei nevoi concentrate de a înțelege necesitatea descifrării managementului care astăzi are în vedere nu doar vânzarea (marketingul) ci și obiectivul de a atrage loialitatea consumatorului, făcând din acesta, un consumator modern, câștigându-l astfel pe termen lung.
Societatea în care trăim descoperă pe zi ce trece nevoia unui răspuns concret la următoarele întrebări: care sunt cheile de succes ale unei organizații pentru a rezista pe piața de desfacere? Care sunt strategiile care vor diferenția competitorii în mintea și inima consumatorilor? Mai este managementul un domeniu în care afacerile pot funcționa corect și cu șanse mari de reușită, sau secolul XXI impune manipularea rațiunilor în vederea câștigării deciziei publicului țintă? Cum funcționează managementul unei organizații? Există oare un set de tehnici și metode care să plaseze procesul de management cu o treaptă mai sus decât simpla acțiune de a vinde un produs/a furniza servicii. Impun tendințele actuale, instrumente moderne de management? Și dacă da, cum reușesc acestea să asigure succesul unei organizații?
Consumatorul este determinat în primul rând de condiția primară a consumului și anume aceea de a-și satisface cererea nevoilor sale, indiferent dacă comportamentul acestuia rămâne influențat sau nu, de către anumite strategii pe organizația le desfășoară. Așadar, înțelegem că prima etichetă a consumatorului se referă la nevoile acestuia; consumator este aceea persoană care decide să își îndeplinească aceea nevoie printr-un schimb pe piață. Există clienți de ocazie ai unui produs mai ales atunci când aceștia sunt în afara ariei lor de consum obișnuit și alege la întamplare sau nu, un produs pentru prima dată. Clienții de ocazie pot deveni consumatori și apoi, consumatori loiali mai ales când intervin tehnicile de vânzare și promovare a produsului. Aceste tehnici vor viza întotdeauna sfera emoțională a consumatorului pentru a se asigura că achiziționarea sau utilizarea produselor/serviciilor va deveni ea însăși o relație de dependență. Astfel, se remarcă cât de importantă este desfășurarea unui management bazat pe tehnici și metode moderne, pentru că rolul acestora constă în țintirea deciziei de alegere a consumatorului.
Dacă inițial, managementul viza doar desfășurarea interioară a activităților întreprinse de toate departamentele și angajații unei organizații, astăzi, tehnicile și metodele de management au în vedere coordonarea tuturor activităților astfel încât atât mediul său intern cât și cel extern să fie satisfăcut de prezența pe piața de desfacere a organizației respective. Altfel spus, managementul nu mai este un proces de conduită interioară ci mai degrabă o strategie menită să asigure bunele demerse angajaților, clienților, acționarilor și desigur, departajarea față de competitori. Când amintim despre modern, trebuie să luăm în calcul toate acele influențe pe care tendințele actuale le manifestă asupra întregii audiențe a unei afaceri, iar consumatorul este parte acestei audiențe.
Astăzi, marile organizații stabilesc ordinea cumpărăturilor și viteza lor de desfășurare. Acesta este poate cel mai bun exemplu, având în vedere că evoluția aduce automat cu sine acceptarea fenomenului de branding, iar tendințele actuale chiar îl impun. Consumatorul modern este acea persoană care cumpără în mod deosebit produse non tradiționale în favoarea celor care occidentalizează și conferă un statut de satisfacție superioară. Managementul transpus prin metode și tehnici moderne, face astăzi eforturi mari ca să intervină în modul de gândire, decizie și comportament al consumatorului modern. Lucrarea de față își propune să scoată în evidență arta de desfășura un management modern, relevant pentru consumator și care este cheia succesului deținută de procesul de management în a interveni asupra comportamentului acestuia atunci când vine vorba de a alege. În idea de a răspunde la toate aceste frământări am realizat lucrarea de disertație Metode și tehnici moderne de management folosite într-o organizație.
Cea dintâi ambiție a acestei lucrări este a prezenta succint cine este S.C Kaufland S.C.S, cu ce se ocupă și cui i se adresează. Menționarea scurtei istorii a lanțului german de supermarketuri, care nu de curând a intrat și pe piața din România, domeniul de activitate, viziunea și misiunea acestuia, reprezintă intențiile de a face cunoscut procesul de management pe care organizația îl desfășoară. Cea de-a doua ambiție a acestei lucrări o reprezintă analiza mediul său intern (prin stabilirea: metodelor și tehnicilor de management, factorilor de succes, realizarea analizei SWOT, analizei PEST) și a mediului extern (competitorul principal și comportamentul consumatorului în raport cu activitatea desfășurată). Cea de-a treia ambiție a lucrării mele de disertație constă în exemplificarea valorilor pe care folosirea unor metode și tehnici moderne de management le oferă organizației S.C Kaufland S.C.S. Plasarea pe locul 3 în topul angajaților privați din România survine numai datorită manifestării unor activități pe care organizația le-a desfășurat cu atenție în cadrul fiecărui supermarket de pe teritoriul țării noastre.
Dacă tot trăim într-o lume, unde cumpărăm cu desăvârșire tot ceea ce este modern, iar tendința de shopping devine un stil de viață al consumatorului actual, atunci cred cu tărie că secretul pe care organizațiile îl folosesc în a câștiga atenția consumatorilor, este reprezentat de un proces de management bazat pe metode și tehnici moderne. Dacă această teorie se confirmă sau nu, vom descoperi în urma studiului de caz, sub aspectul concluziilor, prin infirmarea sau confirmarea următoarei ipoteze de lucru: dacă consumatorul este o victimă a evoluției și tendințelor în procesul de cumpărare, atunci folosirea metodelor și tehnicilor moderne de management ale organizației S.C Kaufland S.C.S vizează în mod direct comportamentul de consum al publicului său.
Capitolul I
S.C KAUFLAND S.C.S, SPIRIT GERMAN ÎN SOCIETATEA
ROMÂNEASCĂ
1.1 Date generale
Kaufland este numele unui lanț de supermarketuri germane care a reușit încă de la intrarea sa pe piața de retail, să devină o afacere de succes; acest fapt oferindu-i calitatea de a deveni repede cunoscută și pe plan internațional. Prosperitatea pe care a cunoscut-o imediat de la înființare, i-a conferit posibilitatea de a se extinde și în țări vecine precum Cehia, Slovacia, Polonia, Bulgaria, România și Croația. Astăzi, cele peste 600 de magazine, sunt cunoscute sub numele de „Kaufland”, „KaufMarkt” sau „Handelshof”. Idea acestui tip de supermarket a pornit de la dorința de a oferi clienților posibilitatea unei alegeri rapide, sigure și eficiente în a bifa lista cumpărăturilor necesare traiului de zi cu zi. Oferta supermarketului Kaufland însumează o serie largă produse precum: carne, mezeluri, brânzeturi, produse lactate, legume, fructe, obiecte de menaj, produse cosmetice, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, ofertele speciale și produse ale mărcii proprii. Kaufland participă regulat la competiții europene din domeniu în care activează și a fost de distins cu multe premii pentru realizările deosebite și pentru calitatea extraordinară a produselor oferite în cadrul magazinelor sale.
La prima vedere, se poate observa cu ochiul liber faptul că în interiorul acestui magazin, clienții pot găsi atât produse de marcă cât și cele regionale (produse fabricate exclusiv în România, precum Best Farm pentru carnea de pui, Vita Star pentru pâine, Stilla pentru müsli sau Grande pentru cafea, Ursus pentru bere etc. și produse străine precum Nivea, Procter&Gamble, Calsberg, Garnier, Maybeline, etc.). Deviza acestei afaceri germane constă în a oferi publicului larg, posibilitatea de a cumpăra produse de calitate la prețuri convenabile (amintim sloganul supermarketului german: Kaufland este pentru mine). Acest slogan se adresează fiecărui individ, parte a acelor societăți în care supermarketul activează, amintind de faptul că acesta se dorește a fi o variantă accesibilă fiecărui tip de personalitate, sex, mediu, salariu, educație sau preferințe.
Garantând zilnic prospețime absolută la prețuri de top, Kaufland pune la dispoziție clienților săi, posibilitatea de a satisface lipsa de timp, prin prezența în interiorul hipermarketurilor, a unor farmacii, puncte de lucru a unor branduri (precum Vodafone, Tip Top etc.) și a unor magazine de dimensiuni mici.
În România, Kaufland este înregistrat ca o societate comercială al cărui sediu principal este în București (șoseaua Colentina, nr. 6, secotorul 2) și se supune în totalitate normelor și politicilor românești. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului București sub numărul J40/ 17052/ 2003, cod unic de înregistrare R15991149 și este reprezentată legal de domnul Viman Adrian, în poziția de Director General. Iată în cele ce urmează, datele generale ale sediului principal al acestei societăți comerciale:
Kaufland România SCS
Șoseaua Colentina Nr. 6
RO-021173 București, Sector 2
Tel: +40 / 21 / 3057070
e-mail: [anonimizat]
Putem discuta despre două motive principale care au stat la baza extinderii pe plan internațional a acestei mărci germane și anume: succesul extraordinar pe care aceasta l-a consimțit pe piața sa națională și analiza mediului geografic care admitea faptul că situația țărilor vecine se definește ca fiind „o societate a cărei situație economică, socială și politică, reprezintă ținta principală a unei afaceri prospere, care promote să respecte promisiunea raportului dintre calitate și preț”. Într-adevăr, dacă ar fi să facem o conspecție a țărilor în care hipermarketul activează, observăm că toate aparțtea de a cumpăra produse de calitate la prețuri convenabile (amintim sloganul supermarketului german: Kaufland este pentru mine). Acest slogan se adresează fiecărui individ, parte a acelor societăți în care supermarketul activează, amintind de faptul că acesta se dorește a fi o variantă accesibilă fiecărui tip de personalitate, sex, mediu, salariu, educație sau preferințe.
Garantând zilnic prospețime absolută la prețuri de top, Kaufland pune la dispoziție clienților săi, posibilitatea de a satisface lipsa de timp, prin prezența în interiorul hipermarketurilor, a unor farmacii, puncte de lucru a unor branduri (precum Vodafone, Tip Top etc.) și a unor magazine de dimensiuni mici.
În România, Kaufland este înregistrat ca o societate comercială al cărui sediu principal este în București (șoseaua Colentina, nr. 6, secotorul 2) și se supune în totalitate normelor și politicilor românești. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului București sub numărul J40/ 17052/ 2003, cod unic de înregistrare R15991149 și este reprezentată legal de domnul Viman Adrian, în poziția de Director General. Iată în cele ce urmează, datele generale ale sediului principal al acestei societăți comerciale:
Kaufland România SCS
Șoseaua Colentina Nr. 6
RO-021173 București, Sector 2
Tel: +40 / 21 / 3057070
e-mail: [anonimizat]
Putem discuta despre două motive principale care au stat la baza extinderii pe plan internațional a acestei mărci germane și anume: succesul extraordinar pe care aceasta l-a consimțit pe piața sa națională și analiza mediului geografic care admitea faptul că situația țărilor vecine se definește ca fiind „o societate a cărei situație economică, socială și politică, reprezintă ținta principală a unei afaceri prospere, care promote să respecte promisiunea raportului dintre calitate și preț”. Într-adevăr, dacă ar fi să facem o conspecție a țărilor în care hipermarketul activează, observăm că toate aparțin aceluiași regim de viață și care au fost, la un moment dat, corelate una cu cealaltă. Astăzi, istoria și influențele care se resimt în interiorul
Cehiei, Slovaciei, Poloniei, Bulgariei, României și Croației, caracterizează aceste piețe ca fiind buchetul societăților est europene în plin demers de evoluție. Situația economică a acestor țări nu permite încă posibilitatea oamenilor de a cumpăra numai produse ale mărcilor de peste ocean, iar în acest caz, Germania a gândit o soluție benefică, punând la dispoziție un hipermarket în care consumatorii vor găsi aceași calitate așteptată în schimbul unei sume comparativ, mai mici. Pe teritoriul țării noastre, Kaufland s-a extins rapid, atingând la sfârșitul anului 2014, un număr impresionant de 100 hipermarketuri fapt ce denotă nu doar o creștere a segmentului de retail pe piața românească, locuri de muncă pentru cetățenii compatrioți, profabilitate pentru compania germană sau interesul investitorilor străini ci și impactul pe care această afacere îl revarsă asupra perspectivei românilor în a construi o societate puternic echilibrată în raportul salariu/investiții.
1.2 Scurt istoric
Exemplul traiul pe care americanii îl consimt zi de zi, a atras cu sine dorința celorlalte continente, de a trăi acest stil liber, cosmopolit și lejer. Europa este unul dintre exemplele care a căutat să aducă conceptul tuturor magazinelor într-unul singur, consumatorilor. Manualele de specialitate au avut mereu în vedere evidențierea faptului că poporul unei țări resimte un set de nevoi ce trebuiesc îndeplinite indiferent de programul de lucru, mediul de trai, familia din care provine sau cultura care îl caracterizează. Revoluția industrială, mass media și evoluția tehnologiilor, au contribuit rapid la globalizare, însușind caracteristici definitorii pentru întreg mapamondul; secolul XXI este cu desăvârșire, era vitezei, în care indivizii se simt din ce în ce mai presați de lipsa timpului iar dependențele pe care le manifestăm față de gadgeturile care aparent, au rolul de a ne ușura eforturile, ne fac practic, teribil de preocupați atunci când realizăm că oamenii nu mai socializeză precum o făceau în trecut, afacerile au devenit un domeniu sigur dar periculos, mass media manipulează, arta se face sub aspectul abstractului, relații au schimbat toate teoriile de psihologie și sociologie, iar cumpărăturile au atins apogeul democratic.
Kaufland este una dintre firmele comerciale de succes din . Și acest succes nu este deloc întamplător. Kaufland este exemplul perfect care și-a însușit această calitate din momentul în care a adoptat strategia amestecului de "totul pentru necesitățile zilnice"; implicând posibilitatea de a găsi pe rafturile sale, de la apa minerală până la lămâie, de la forma de cozonac până la pasta de dinți, de la brânza de vaci la crema neagră de pantofi. Acest concept american („totul sub un singur acoperiș”) a fost preluat cu succes de către Germania și implementat minuțios (folosind un proces de management bazat pe tehnici și metode moderne) pe teritoriul atâtor țări.
În ceea ce privește țara noastră, Kaufland Romania a creat până în momentul actual aproximativ 1.650 de noi locuri de muncă, datorită celor 100 de magazine care activează în domeniul retailului. Cu posibilitatea de a dobândi un salariu, a câștiga experiență, a avea parte de o carieră în domeniul vânzărilor și a face parte din echipa unei mărci internaționale al cărui renume a devenit aproape un brand, Kaufland România oferă șansa angajării în toate centrele de punct (în sediul central, celelalte magazinele din București, celelalte magazine din țară, precum Râmnicu Vâlcea, Târgoviște, Ploiești, Alba Iulia etc., dar și în cadrul noului depozit central situat în Parcul Industrial Ploiești). Dar cum a început totul?
În 1930 Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din . Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG și mica companie devine un en-gross de produse alimentare. Evoluția firmei este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial și astfel, se simte nevoită să stagneze. La finalul războiului se continuă expansiunea firmei prin extindere. În 1954 se construiește un sediu propriu la dar și intrarea în lanțul de magazine A&O. În 1960 are loc deschiderea primului depozit C+C (cunoscut ca și Cash&Carry) în Nordwürttemberg (în cadrul firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH). Patru ani mai târziu, se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn reprezentând startul pentru hala de carne Kaufland. Acesta începe cu câteva sedii de producție și distribuție în Neckarsulm, Möckmühl (în ), und Unterkaka (în Zeitz, Sachsen-Anhalt). În 1968 se deschide primul magazin la Backnang cu numele de „Handelshof”. În 1972, sediul central al firmei se mută la Neckarsulm. Cinci ani mai târziu are loc deschiderea primului magazin cu autoservire în Backnang, cu numele de „Handelshof”. Directorul Josef Schwarz moare la vârsta de 74 de ani iar conducerea firmei este preluată de fiul său Dieter Schwarz. Kaufland continuă să deschidă magazine cu autoservire, urmând ca în 1984 să se construiască unul la Neckarsulm (însumând o suprafață totală de 15.000 mp). Problemele create de zidirea zidului Berlinului și politicile acelei perioade se revarsă asupra întregii societăți, însă în 1990, odată cu reunirea Germaniei, Kaufland deschide un nou magazin în Meiessen. În același an extinderea deschiderii de magazine pentru satisfacerea necesităților consumatorilor, vizează centre precum , Pirna, , -Eiche și Senftenberg. În 1994 se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din și , pentru a optimiza oferta de produse proaspete. Pe piața internațională, Kaufland face prima mutare abia în 1998 când deschide primul magazin în orașul Ostrova, din Cehia, urmând ca doi ani mai târziu să pătrundă și pe piața Slovaciei, în orașul Poprad. Anul 2001 reprezintă vârful evoluțiilor din ultimii ani, Kaufland, clasându-se pe locul numărul 1 Germania de Est. Se deschide primele magazine în Croația (orașul Karlovac) și Polonia (Stargard Szczecinski). Ulterior, Kaufland își continuă extinderea lanțurilor de magazine atât pe plan național cât și internațional. În 2003, se introduce pentru prima dată marca proprie (Kaufland K-Classic), asigurând surplusul de produse de calitate puse la dispoziție consumatorilor. În 2005, Kaufland aniversează 75 ani de existență și pe lângă celelalte extinderi internaționale, poposește și pe teritoriul țării noastre.
În România, primul hipermarket Kaufland se deschide în data de 13 octombrie 2005, în București. O lună și jumătate mai târziu (24 noiembrie 2005) Kaufland mai deschide un magazin în Râmnicu Vâlcea. La mijlocul lunii decembrie, Kaufland își deschide al treilea hipermarket în Ploiești. Expansiunea pe teritoriul românesc continuă astfel:
– 2 februarie 2006 se deschide cel de-al patrulea hipermarket la Alba Iulia;
– 23 februarie 2006 se deschide cel de-al cincilea hipermarket în Timișoara;
– 16 martie 2006 se deschide cel de-al șaselea hipermarket în Baia Mare;
– 11 aprilie 2006 se deschide cel de-al șaptelea hipermarket în Târgu Mureș;
– 4 mai 2006 se deschide cel de-al optulea hipermarket în Galați;
– 15 iunie 2006 se deschide cel de-al nouălea hipermarket la Cluj;
-19 iunie 2006 se deschide cel de-al paisprezecelea Kaufland în Târgoviște.
Astăzi, Kaufland este prezent în orașele principale ale României cu peste 100 de
magazine. În cele ce urmează vă este prezentată expansiunea numărului de deschideri anuale a magazinelor Kaufland pe teritoriul țării noastre:
1.3 Obiectivul de activitate
La mijlocul anului 1984, retailerul german Schwarz Group dorește să devină liderul regiunii al vânzărilor cu amănuntul și decshide primul magazin Kaufland în Germania. În următorii ani, acest nou concept se remarcă printr-o creștere spectaculoasă; însă nu doar datorită magazinelor Lidl (ale căror prețuri erau foarte mici) ci mai ales datorită formatului de hipermarket Kaufland. Rapiditatea cu care s-a extind în țările vecine, a determinat succesul rețelei de hipermarketuri Kaufland atât pe plan internațional cât și național. În România, încă de la apariția sa, Kaufland a reprezentat un competitor de temut pentru concurența sa (mari retaileri care își consolidaseră deja poziția pe piața de desfacere). Reamintesc faptul că marca germană Kaufland, și-a deschis prinul magazin pe teritoriul țării noastre în 2005; astăzi, având sediul principal în București și fiind condus de un director general. Comunicarea cu celelalte magazine din țară se face la nivel de management, prin procesul de transmitere a datelor de la magazinul mamă din Germania, către directorul general din România și emis mai apoi, către toate unitățile Kaufland din țară. În cadrul acestor magazine, managementul este transpus în activități profesionale conduse de către alți directori. Structura fiecărui hipermarket este reprezentată după cum urmează:
– departamentul de gestiune;
– departamentul food;
– departamentul non food;
– departamentul de produse proaspete;
– marchendiserii;
– lucrători comerciali.
Adăugat acestui număr de departamente, se alătură și un număr considerabil de angajați care asigură paza și protecția clienților, oamenii de serviciu a căror sarcină este să asigure curățenia în interiorul magazinului și personalul care se ocupă de parcarea acestuia. Directorul de magazin are rolul de a ține legătura strânsă dintre magazinul pe care îl are în sub ordine și sediul central, colaborând totodată și cu ceilalți directori de zonă. Departamentul de gestiune este compus din gestionari și manipulanți a căror funcție este de a primi marfa, de a o gestiona segmentând-o și distribuind-o pe departamente (în funcție de tipul fiecăreia), de a verifica permanent stocurile și de a se asigura de calitatea în care se desfășoară transporturile. Departamentul de case este format din casiere, a căror sarcini sunt: facturarea corectă a produselor, încasarea sumelor de bani, desfășurarea unei bune și armonioase comunicări cu clienții și oferirea suportului ori de câte ori este nevoie în aria lor de desfășurare. Pentru celelalte departamente, există câte un director de departament a căror atribuție este de a conduce activitățile impuse de managementul general, împreună cu asistenții de vânzări și lucrători comerciali a căror atribuție constă în buna informare a clienților despre produsele din fiecare departament.
Amintesc faptul că obiectivul de activitate a societății Kaufland este comercializarea unui număr variat de produse (marca Kaufland K-Classic și mărci străine) în interiorul propriilor hipermarketurilor. Se poate spune că rețeta succesului acestei organizații este însuși oferta produselor oferită către publicul consumator. Sub îndrumarea unor mesaje precum: „Vă rog la masă! – produse alimentare de la Kaufland”, „alegerea este făcută. Azi aveți chef de lucruri simple, mâine de delicatese iar poimâine de bucătărie rapidă? Cu alimente de la Kaufland fantezia nu are limite” și „proaspăt pe masă”, compania germană combină diversitatea ofertelor sale cu prețurile mici. Oferind produse atât în domeniul alimentar cât și multe alte articole în domeniile menaj, timp liber și grădină, Kaufland promite calitate, prospețime și un preț rezonabil raportat la salariul mediu al familiilor din România. În ceea ce privesc serviciile din cadrul magazinelor Kaufland, ele pot fi caracterizate după cum urmează:
1. Articole alimentare, reprezentate în proporție de 100% calitate și prospețime zilnică:
– Departamentul legume și fructe oferă în funcție de sezon (anotimp), o gamă largă de fructe și legume atât din țara noastră cât și produse din țări îndepărtate;
– Departamentul de produse proaspete cu
servire asistată cuprinde peste 500 de articole din România (inclusiv specialități) la prețuri foarte mici;
– Brutăria oferă produse precum pâine, baghete, chifle, produse de patiserie dar și specialități. Datorită raioanelor speciale din cadul magazinelor, clienții se pot servi singuri, dispunând de o asigurare permanentă de produse proaspete tocmai pentru că acestea se coc de mai multe ori pe zi, în interiorul magazinului.
2. Articole nealimentare (cunoscute și sub denumirea de Non Food) sunt caraterizate de articolele atractive pentru casă, electrocasnice, textile, papetarie, articole de joacă și de sezon, precum și oferte speciale care se schimbă săptămânal.
3. Facilități pentru clienți. În acest sens, Kaufland își întâmpină clienții cu o clădire modernă (construită în raport cu standardele actuale), asigurând o atmosferă ambientală și toate condițiile optime pentru sesiunea de cumpărături. Repartizarea produselor pe compartamente este avantajată de culoarele largi și ajutorul personalului care este mereu dispus să îndrume cumpărătorul, facilitând orientarea rapidă a acestuia.
1.3.1 Strategie
Lanțul de hipermarketuri Kaufland a ajuns încă din momentul deschiderii celui de-al 30-lea magazin (în orașul Iași) să depășească pragul de investiții realizat pe teritoriul țării noastre, întrecând cu mult cifra investițiilor competitorilor săi. Astfel, Kaufland rămâne lider în privința investițiilor, fiind secondat de compania Carrefour (totalul investițiilor din acel moment al companiei Kaufland era de 345 milioane de euro, cu 120 de milioane euro mai mult decât investițiile aduse de Carrefour pentru cele opt magazine). În același top, locurile sunt ocupate de către:
– Real (parte a grupului Metro), investind până la acea dată un total aproximativ 140
milioane de euro, pentru cele nouă magazine deschise;
– Cora a investit 100 milioane de euro în cele trei centre comerciale;
– Auchan, investind 40 milioane de euro în singurul magazin deschis pe piața
românească.
Această poziție uluitoare a desemnat compania Kaufland să prevadă lărgirea
spațiului de vânzare, atingând în 2006, o suprafață de 104.000 metri pătrați, permițând astfel și deschiderea unor noi unități atât în orașele mijlocii cât și în cele mici. Astăzi, Kaufland este reprezentat de 100 de magazine pe teritoriul țării noastre și nu încetează să evolueze. Strategia companiei germane vizează satisfacția mediului său intern (angajați) și extern (parteneri, clienți) desfășurând un management bazat pe metode și tenici moderne. Aceste instrumente au ca scop atingerea obiectivelor stabilite de către sediul principal, raportat în parte, la fiecare zonă comercială unde hipermarketul activează.
1.3.2 Misiune
Pentru că nivelul calității constituie o preocupare majoră pentru companie, misiunea Kaufland vizează în egală măsură atât produsele cât și serviciile pe care le oferă clienților. Preocupați de calitatea vieții, a conservării resurselor naturale și a intereselor comunității românești, în semn de apreciere și recunoștință față de încrederea acordată de către clienții și parteneri, misiunea companiei germane este susținută de intenția de a sprijini dezvoltarea societății și încurajarea protejării mediului înconjurător.
1.3.3 Viziune
„Kaufland România s-a bucurat de succes de la debutul său pe piața românească, în anul 2005, însă pentru noi, succesul comercial trebuie să fie dublat și de asumarea responsabilitații sociale. În viziunea noastră, a fi o companie responsabil socială înseamnă asumarea unui rol activ de partener social, având ca scop dezvoltarea economică, socială și de mediu a comuniățtii în care activăm, susținând principiul dezvoltării durabile. Astfel, Kaufland România este gata de orice performanță pentru a construi parteneriate sincere și reale, cu clienții săi fideli, cu angajații, autoritățiile și, nu în ultimul rând, cu societatea civilă, prin care să construim un viitor mai bun pentru comunitate.
Suntem convinși de faptul că putem contribui permanent la dezvoltarea comunității românești și, de aceea, compania noastră tratează cu seriozitate responsabilitatea socială.”
Menționez în acest punct al lucrării, faptul că viziunea companiei Kaufland este susținută de șase valori care îi asigură bunul demers al implementării misiunii stabilite în urma viziunii amintite, și anume:
corectitudine;
deschidere față de nou;
responsabilitate;
încredere;
performanță;
succes.
Capitolul II
METODE ȘI TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT – GARANȚIA POZIȚIONĂRII COMPANIEI S.C KAUFLAND S.C.S
Analiza mediului intern
Primii ani ai secolului XXI au tras după sine nu doar beneficiile unei evoluții
considerabile din punct de vedere tehnologic și industrial, ci și un moment de răscruce pentru economia mondială. Amintirea „crizei financiare” devenise până și subiect pentru examenele studenților de la jurnalism. Așa numita „criză financiară” nu a afectat deloc și sectorul comerțului unde, statisticile demonstrează faptul că hipermarketurile, supermarketurile, magazinele de tip discount și complexele de vânzare cu amănuntul controlau cu aproximativ 52% din piața regională a Europei Centrale. Și dacă ar fi să ne raportăm doar la piața românească, contstată, că în 2011 de exemplu, supermarketurile au înregistrat cele mai mari creșteri. Revista Piața pune la dispoziție printr-un articol postat în acea perioadă faptul că rețelele internaționale (investitorii străini) au reușit să transforme piața comercială a României într-un adevărat apogeu, participând în același timp la creșterea economiei țării noastre.
După cum se observă, se constată o creștere uluitoare de +15% rețele comerciale, +45% localități cu hale comerciale și +100% magazine deschise, față de anii anteriori. În 2012 s-au constatat inaugurări noi, IBC Focus înregistrând peste 1.800 de investiții industriale și de retail (227 de investiții de retail au fost raportate. Acestea cuprindeau construcții de hipermarketuri, supermarketuri, magazine, cash&carry, centre de bricolaj, showroom-uri, mall-uri, centre comerciale, benzinării, dar și magazine mici. Aceași revistă Piața, ne pune la dispoziție informația care atestă că deși cel mai vizitat magazin, rămâne cel tradițional (explicația fiind susținută de faptul că magazinul tradițional se află la tot pasul, iar cumpărătorul nu trebuie să manifeste niciun efort în a ajunge la acesta), traficul intens nu compensează valoarea net inferioară a bonului de casă, comparativ cu prețul pe care cumpărătorul îl plătește în urma unei singure vizite la un hipermarket.
Ceea ce noi trebuie să reținem din prezentarea acestor date prezentate este faptul că individul, ca parte a unei societăți consumabile, nu resimte nicio criză; ba mai mult, comparativ cu anii precedenți, salariul românului este investit în cumpărături care au ca scop satisfacerea nevoilor personale; fapt reflectat din graficele puse la dispoziție de surse economice. „Retailul nu a intrat în criză”, anunța un articol online la jumătate anului 2013. Cu toate acestea, cum se prezintă situația celor mai mari retaileri din România? Cu strategii total diferite, Kaufland, Carrefour și Metro au mizat pe un plan separat care avea la un moment dat să le diferențieze nu doar din punct de vedere al procesului de management, ci și în topul cifrelor vânzării realizate. Astfel, dacă hipermarketurile Carrefour și Metro au decis deschiderea a cât mai multe unități de magazine mici, acoperind o suprafață mai mare de comercializare, Kaufland a ales investirea în centrele deja existente, reușind cu un număr mai mic de magazine, să înregistreze un profit mai mare decât primul său competitor.
Atuurile germanilor este reprezentat de faptul că până în momentul în care criza financiară a atins așa numitul prag de limită, Kaufland avea deja un număr impresionant de unități deschise pe teritoriul țării noastre; în timp ce competitorii săi, au riscat profitul câștigat în a deschide noi magazine. Însă această mișcare nu a fost singura strategie care i-a asigurat poziția celor de la Kaufland; în momentul în care piața românească a resimțit o creștere a investițiilor străine, miza pentru calitatea de lider al retailului s-a dat pe creare unui format precis, sigur și unic (intenția lucrării de disertație Metode și tehnici moderne de management folosite în S.C Kaufland S.C.S este de a dovedi faptul că acest format este reprezentat de implementarea unui management de succes tocmai pentru că se bazează pe folosirea unor tehnici și metode moderne). Pentru a înțelege cum este reprezentat formatul companiei germane Kaufland, se are în vedere analiza mediului său intern și extern; tocmai pentru a stabili poziționarea organizației atât pe piața retaililor (concurența) cât și în mintea și inima cumpărătorilor (consumatorii).
Astfel, mediul intern al S.C Kaufland S.C.S cuprinde următoarele segmente:
angajații;
logistica;
procesul de cumpărare (furnizorii);
activitatea de transport;
activitatea de depozitare a mărfurilor;
vânzarea în magazine (relația retailer – consumator).
Grupul Schwarz, proprietarul lanțurilor de retail Kaufland, își prețuiește angajații la fel de mult ca și consumatorii deoarece în opinia acestora, succesul pe care compania îl înregistrează de la an la an, se datorează numai datorită interesului, abilitățile și profesionalismul angajaților. Kaufland, oferă posibilitatea de angajare prin depunerea unui CV atât fizic (la biroul de informații din cadrul fiecărui magazin) cât și online (la adresa [anonimizat]). Recrutarea se realizează printr-un interviu și o probă de lucru. Selectarea angajaților atrage după sine o serie de documente care vor încheia contractul de muncă. Compania germană prețuiește omul și astfel, acordă șansa de angajare tuturor persoanelor care manifestă interes față de aceasta (neexistând reproșuri referitoare la sexe, etnii,vârstă, religie etc.). Astfel, se încearcă deținerea unei culturi și etici puternice în interiorul afacerii, creând integritate și transparență. Compania încurajează angajații săi să susțină aceste valori care îi ajută să ia decizii corecte, la locul de muncă.
S.C Kaufland S.C.S și-a consolidat reputația prin toate acțiunile etice cu care s-a confruntat, iar succesul pe care îl au este un rezultat direct al acțiunii sale. Aceștia sunt de neclintit în angajamentul lor de a proteja diversitatea de culturi și susținerea valorilor de bază. Pentru a susține aceste beneficii, Kaufland oferă un program flexibil prin alegerea unui full-time sau part-time program, un pachet care include posibilitatea schimbării programului în schimburi, beneficii de sănătate, dar și prime. Toți angajații companiei germane au șansa de a experimenta experiența acesteia și de a învăța mai multe despre retail prin ședințele susținute săptămânal. În perioada sărbătorilor, fiecare angajat primește cadou, un pachet promoțional (primă) înțelegându-se astfel, că organizația nu-și uită partenerii și își dorește tot ce este mai bun pentru ei. În concluzie, Kaufland este o reală companie modernă unde angajații sunt pe primul plan, creându-se o familie între angajați și mediul de încredere unde aceștia lucrează. Prezența celor peste 4.000 de angajați în magazinele Kaufland conferă companiei germane statutul locului 3 în topul angajatorilor privați din România. În cele ce umează vă este prezentată oganigrama posturilor ocupante în departamentele fiecărei unități Kaufland, din țara noastră:
Astăzi, adevărații retailerii ai lumii, au în posesia lor câte un centru logistic care le asigură o activitate comercială mult mai eficientă. Construcția și întreținerea unui astfel de centru atinge o investiție de zeci de milioane de euro, însă liderii piețelor comerciale știu că un asemenea efort merită întru cu totul deoarece, scutește cu mult activitățile costisitoare de după. Rolul principal al unui centru logistic este de a asigura alimentarea magazinelor la timp, cu cantitatea de marfă exactă și a cărei calitate este controlată. Importanța unui astfel de centru se denotă din faptul că prețurile de la raft sunt cu mult mai mici decât în lipsa unui astfel de centru.
Kaufland, a ales să construiască un centru logistic cu mult înainte de a deschide un magazin pe teritoriul țării noastre, iar această strategie a determinat o dezvoltare rapidă și agresivă comparativ cu concurența. Centrul logistic Kaufland România se află pe DN 72, pe șoseaua Ploiești – Târgoviște (km 8), în Parcul Industrial Ploiești. Inaugurat în 2005, depozitul însumează o suprafață de 200.000 metri pătrați și dispune de un total de 400 locuri de parcare pentru autocamioane și autoturisme.
Acest depozit gestionează stocurile de marfă venit de la toti furnizorii, centralizează și coordonează întreaga logistică, pregătește cantitățile fixe ce urmează a fi livrate către fiecare magazin din țară, colectează și sortează hârtia, plasticul și cartonul rămase în magazine și manageriază perfect riscul pierderilor (dacă se constată faptul că în cadrul unui magazin a rămas marfă nevândută, administratorii pot trimite repede această cantitate către un alt magazin Kaufland). Deși deținerea unui centru logistic reprezintă un avantaj imens pentru companie, consumatorii sunt cei direct vizați deoarece negocierea pe care compania o efectuează, se face pentru cantități mari de mărfuri, iar reducerile obținute se concretizează în prețuri mai mici pentru cumpărători. Livrarea mărfurilor cumpărate de către Kaufland, se realizeză prin flota proprie de camioane, sigilate, controlate și transportate cu grijă către fiecare magazin din țară. Pentru a accelera procesul de primire a comenzii, de expediere a mărfurilor și de întocmire a documentelor, Kaufland utilizează un sistem computerizat de înregistrare a comenzilor. Astfel, comanda către furnizor se face pe baza comenzii optime făcute de calculator. Calculatorul face această comandă în urma analizei vânzărilor pe fiecare produs în parte din ultimele 3 luni și estimează un stoc optim necesar pentru următoarea perioadă stabilită (de regulă de 25 zile). Pentru a pune la dispoziție cele mai bune preturi clienților săi, grupul Kaufland încercă să negocieze cele mai bune contracte cu furnizorii.
Aceștia reprezintă cea mai importantă verigă din sistemul de furnizare a valorii pentru clientul Kaufland. Furnizorii sunt cei care asigură resursele de care S.C Kaufland S.C.S are nevoie pentru a-și produce bunurile și serviciile. Pentru că problemele cu furnizorii afecta grav activitatea de marketing, managerii de marketing din cadrul fiecărui supermarket Kaufland, trebuie să supravegheze gradul de disponibilitate al resurselor aprovizionate, evitând situațiile neplăcute în care se pot înregistra întârzieri sau perturbări ale transportului mărfii comandate. Tot în sarcina managerilor de marketing stă și observarea tendințelor în materie de prețuri. Poziția pe care compania germană o manifestă în raport cu furnizorii reprezintă un avantaj concret pentru consumator deoarece acesta este cel care va avea de câștigat în urma tuturor relațiilor de colaborare; „lucrăm cu distribuitori locali în special pe partea de produse lactate, carne, mezeluri și produse de brutărie. Astfel, încercam să ne mulăm pe cerințele clienților din diferitele zone prin introducerea în sortiment a unor produse regionale. Totodată, în zonele din Ardeal am introdus și conceptul bilingv român-maghiar în panotajul magazinelor.” Produsele pe care le găsim în unitățile Kaufland sunt distribuie zilnic de la depozit către toate filialele din țară. Datorita termenului de valabilitate redus, pâinea, mezelurile și lactatele sunt distribuite direct de către furnizori. În cele ce urmezaă, amintim câteva exemple de furnizori ai hipermarketurilor Kaufland România:
Pentru dulciuri: Heidi, Kandia, Joe etc.;
Pentru băuturi: Cola, Pepsi, Timbark, European Drinks etc.;
Pentru drogherie: Nivea, Colgate, Hankel, Procter&Gamble, Interbrand etc.;
Pentru alimente: Fux,Unilever etc.;
Pentru lactate: Napolact, Parmalat, Danone etc.;
Pentru produsele congelate: Agroalim etc.;
Pentru pește: Macromex etc.
După primirea comenzii, Kaufland își rezervă dreptul de a inspecta adițional, calitatea mărfii furnizate, iar în cazul în care aceasta descoperă defecte sau nereguli, poate returna comanda, iar contractul de colaborare va obliga furnizorul să ramburseze valoarea acesteia. Marfa achiziționată de Kaufland provine atât din România cât și Olanda, Grecia, Turcia, Polonia și Italia. Activitatea transportului mărfurilor către centrul logistic Kaufland și de la centru către fiecare magazin, reprezintă una dintre activitațile esențiale care participă la obiectivul de activitate al companiei germane. Transportul conține un număr determinat de loți de livrare (cutii de carton ce au înscripționate sigla producătorului) însoțiți de documentele care certifică calitatea produselor, (întocmite conform dispozițiilor legale în vigoare). Aceste documente conțin informații referitoare la numele și tipul produsului, numărului acestora (dacă sunt mai multe), greutatea totală (dar și separată) a fiecărui produs, numărul comenzii, numărul pachetelor, tipul pachetelor, punctul de destinație sau locația depozitului. Ceea ce puțini cunosc este faptul că pe lângă mașinile din dotare, Kaufland colaborează foarte mult și cu alți distribuitori (printre care și poșta curierată) pentru a transporta marfa către fiecare hipermarket. Transportul mărfurilor pachetizate asigură creșterea productivității muncii în operațiunile de încărcare – descărcare, stivuire și depozitare, reducerea de două – trei ori a timpului de imobilizare a mijloacelor de transport sub operațiuni de încărcare – descărcare, utilizarea mai eficientă a capacității mijloacelor de transport; îmbunătățirea condițiilor mijloacelor de transport; îmbunătățirea condițiilor de păstrare a integrității mărfurilor; reducerea primelor de asigurare pe parcursul transportului ș.a. De multe ori transporturile pachetizate se dovedesc mai eficiente decât cele containerizate întrucât necesită un volum de investiții mai mic (pachetele se formează și se manipulează cu mijloace tehnice universale), termenele de recuperare a investițiilor sunt mai mici, iar investiția specifică este mult mai mică. Pachetizarea prezintă și alte avantaje: ea se pretează la o gamă largă de mărfuri: băuturi, conserve, mărfuri industriale de larg consum, cherestea etc. Transportul mărfurilor către depozit sau magazinele Kaufland, determină prețul final pe care cumpărătorul îl va regăsi pe raft. Astfel, factorii precum distanța, tipul de autocamion folosit, specificul șoselelor, tipul mărfii, posibilitatea utilizării camionului și în cursa de retur, nivelul prețului pentru combustibil, includerea garanției pe durata transportului, existența unor taxe/autorizații/plăți pentru drumuri, autorizațiile de transport, sezonul, clima etc., reprezintă principalele elemente după care directorii generali ai companiei Kaufland se ghidează în a stabili prețul cu care marfa se va vinde.
Nivelul procesului de stocare a mărfii influențează, de asemenea, satisfacția clientului. Problema de bază a administratorilor de magazine, constă în găsirea unei căi de mijloc în care stocurile depozitate să nu fie nici prea mari, dar nici prea mici. În luarea deciziilor legate de stocuri, conducerea firmei trebuie să pună în balanță costurile necesare menținerii unor stocuri mai mari cu vânzările și cu profiturile care vor rezulta din aceste stocuri. În cadrul unei unități Kaufland, organizarea depozitului este orientată spre piață întrucât se urmărește în principal reducerea costurilor de punere a mărfii la dispoziție și o livrare promptă către clienți. Alegerea acestui mod de organizare a depozitului are la bază aspecte precum: caracterul cererii pentru produse, modul de evoluție al cererii viitoare, costurile de transport și depozitare și gradul de dezvoltare al infrastructurii. Kaufland oferă mărfii sale condiții perfecte de depozitare în interiorul magazinelor, având astfel grijă ca în funcție de specificul produselor, acestea să dispună de umiditate scăzută și o temperatură de minim 5 grade celsius (pentru produsele congelate, depozitul fiecărui magazin Kaufland dispune și de lăzi frigorifice, reușind astfel păstrarea acestora la temperaturi scăzute). Aranjarea mărfurilor pe paleți se face în funcție de natura lor, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuirea ambalajelor. Astfel, produsele alimentare sunt dep ozitate separat de produsele nealimentare. Compania germană își planifică sosirea mărfurilor la timp astfel încât să reducă la minim operațiunile de manipulare și stoc rămas. Pentru controlul stocurilor S.C Kaufland S.C.S folosește metoda JIT, al cărei rol este de a menține cantitatea necesară de material în locul potrivit, la momentul potrivit în idea de a realiza cantitatea potrivită de produse. Principalele caracteristici ale acestei metode sunt:
– Desfășurarea unor relații strânse cu un număr mic de furnizori și transportatori;
– Utilizarea laolaltă a informațiilor de către clienți și furnizori;
– Frecvența mare a cumpărării și transportului unor cantități mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;
– Înlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare, ori de câte ori aceasta este posibilă;
– Stbilirea și atingerea obiectivelor privind calitatea înaltă.
Relația dintre Kaufland și consumatorii săi se datorează exclusiv următorilor factori pe care clienții le-au atribuit companiei germane:
accesibilitate;
credibilitate;
identității ușor de recunoscut;
încrederea;
siguranța;
competența;
procesul impecabil de comunicare;
amabilitatea cu care sunt tratați;
disponibilitatea.
Primii cinci determinanți se referă la calitatea rezultatului serviciului în vreme ce ultimii se referă la calitatea prestației propriu-zise. Pentru a obține un serviciu de calitate superioară, Kaufland se concentrează asupra ansamblului celor 9 factori determinanți. Clienții apreciază credibilitatea după încheierea procesului de prestare. Dacă acest aspect este cea mai importantă dimensiune în privința satisfacerii nevoilor consumatorilor, dimensiunile care țin de procesul de prestare al serviciului sunt importante pentru depășirea acestor așteptări. Fiind recunoscută ca o firmă de excepție, Kaufland a reușit să depășească pragul competenței creând legături emoționale cu consumatorii săi. Fiind o companie mare, a cărei reputație este recunoscută internațional, S.C Kaufland S.C.S are puterea de a crea loialitate, pentru că aceasta oferă satisfacție ori de câte ori clientul consumă produsele regăsite pe rafturile din interiorul magazinelor. De cele mai multe ori, această satisfacție se transformă într-un sentiment puternic și intim încât clienții sunt câștigați parcă pe vecie (am folosit această expresie pentru a scoate în evidență faptul că indiferent de oferta cu care vin competitorii, consumatorii loiali ai companiei Kaufland, nu vor renunța la a achiziționa în continuare produsele oferite). Nu putem spune că loialitatea vine în urma unei comodități a clientului de a merge la celelalte hipermarketuri, aversiunii față de risc, obtuzitatea, sfatul unui prieten etc. pentru că câștigarea loialității consumatorilor Kaufland este un proces cu mult mai complex decât pare la prima vedere și pentru acesta, compania germană folosește strategii puternice de management, îmbinând tehnicile și metodele moderne în vederea obținerii acestei relații. Astfel se explică și cazurile în care Kaufland, mai adaugă pe piață câte un produs care nu se ridică la așteptările clienților (poate doar cu mici diferențe față de ultimul produs) iar clienții continuă să cumpere tocmai pentru că au jurat credință companiei la bine și la rău. Cel mai de luat în seamă efect este că în loialitatea față de compania germană, nu clientul ca și individ, decide, ci sentimentul care îi este implementat în urma unui proces categoric de a câștiga loialitatea acestuia.
Trebuie menționat și faptul că astăzi, trăim într-o lume guvernată de un număr impresionant de retaileri; o lume în care orice produs tinde să ajungă arma fiecărui comerciant; iar această sintagmă o tot auzim mai des. Companiile de vânzări se nasc, își trăiesc momentul de apogeu și mor. Cele puternice rezistă. Retailerii tineri încearcă să dea târcoale, să provoace, să promoveze etc. Cele bătrâne, pot pierde foarte repede din cosumatori și astfel, epoca lor de viețuire ajunge la final. Este greu pentru un consumator să aleagă un singur hipermarket căruia să îi fie loial când are o gamă atât de largă de unde poate alege același produs la un preț mai ieftin; de asemenea, și pentru companii este la fel de greu să câștige loialitatea consumatorilor. Cu mult înainte de anii 2000 nu existau atâtea produse și nici atâtea companii care să ofere consumatorilor dreptul de a alege; aceștia trebuiau să își satisfacă nevoile cu ceea ce găseau. Imediat după revoluție, românii spre exemplu, căutau cel mai mic preț atunci când trebuiau să meargă la cumpărături. În 2013, lumea este condusă de retaileri iar oamenii le cumpără marfa pentru a se promova pe sine. Nevoia de a fi în tendințe îi face pe locuitorii planetei să își asocieze existența cu nume mari de companii și nu să cumpere produse. În această situație, sarcina hipermarketurilor de a-și câștiga loialitatea devine o responsabilitate uriașă. Însă este important de menționat faptul că o astfel de loialitate nu se reflectă doar prin cumpărarea sau consumarea unui anume tip de produse de către client; adevărata loialitate începe atunci când consumatorii au o atitudine relativ ridicată față de companie care este mai apoi, transpusă în cumpărare. Acest tip de loialitate reprezintă un mare avantaj pentru Kaufland, deoarece clientul este în stare să plătească oricât pentru produs. Din punctul multor specialiști de vedere, loialitatea față de un retailer este un factor cheie al succesului. Factorii care influențează loialitate față de Kaufland sunt cu desăvârșire valoarea perceptivă pe care consumatorii o au, încrederea și satisfacția ca rezultat al cumpărării de la această companie. Există de asemenea, două tipuri de situații în care Kaufland planifică strategii de a câștiga loialitatea clienților săi, și anume: atunci când compania vrea să câștige din prima încrederea consumatorilor, făcându-i loiali produselor lor și atunci când există deja primii clienții, iar compania are sarcina de a-i face să creadă cu tărie în politica sa, astfel să adere la principiile pe care acesta le invocă. Astfel, S.C Kaufland S.C.S și-a propus mai mult decât satisfacerea consumatorilor, acesta surprinzând consumatorul în vederea cobstruirii unei relații de fidelitate. În vederea realizării acestui obiectiv, Kaufland realizeză periodic sondaje de opinie în interiorul magazinelor sale, căutând să cunoască anatomia clientului său. Rezultatele obținute conduc mai departe la stabilirea unor criterii psihologice ce vor fi transpuse în acțiuni concrete de satisfacere a nevoilor clienților. Pentru că fiecărei piețe îi corespunde un set specific de caracteristici, Kaufland ia în considerație analiza atentă a fiecărui cumpărător din zone/regiuni diferite ale țării.
2.1.1 Metode și tehnici de management
Managementul se prezintă ca o artă.
Arta de a conduce oameni și activități, astfel încât toate acestea să conducă o organizație către îndeplinirea obiectivelor propuse. Compania germană Kaufland reprezintă cu succes ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice și funcționale realizate în scopul producerii de bunuri și de servicii. Managementul acestei rețele de hipermarketuri se ocupă cu deciziile; culegerea și prelucrarea informațiilor, de identificarea soluțiilor și punerea lor în practică spre a atinge obiectivul reflectat încă din misiunea amintită la pagina 16. Managementul companiei Kaufland are în vedere un liant pe care se înlănțuie eforturi de gândire și de acțiune prin care echipa care se află la conducere, realizează:
diagnoza,
planificarea,
decizia,
organizarea,
coordonarea,
controlul procesului resurselor informaționale, financiare și materiale,
Cu ajutorul implicării resurselor umane, S.C Kaufland S.C.S își desfășoară procesul
de management în vederea atingerii obiectivului strategic într-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim). Parte a managementului companiei germane reprezintă următoarele resurse:
Resursele financiare;
Resursele materiale;
Resursele umane;
Resursele informaționale.
Toate acele funcții amintite, coagulate împreună cu resursele de mai sus, conferă organizației Kaufland, posibilitatea de a-și defini strategia și politicile, să își planifice activitățile, și să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale și psiho-sociale cu rezulatele muncii. În procesul previziune – organizare – antrenare – coordonare – control și evaluare, managerul unităților Kaufland are nevoie de un sistem informațional managerial care să fie reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor a fluxurilor informaționale, a procedurilor de procesare și a informațiilor ce vor fi folosite. Un sistem informațional garantează atingerea obiectivelor fiecărei unități Kaufland în parte. Indiferent că vorbim de comunicarea dintre managerul unuia dintre hipermarketuri și angajat sau manager și rezultatele obținute, informația reprezintă punctul esențial de pornire ce asigură corelarea activităților prin contact direct sau feedback. După cum și manualele de specialitate confirmă, ("ciclul managerial poate fi schematizat prin pașii urmați iterativ: informație – decizie – acțiune."), informația reprezintă baza oricărei acțiuni de management în cadrul oricărei organizații, iar în cazul companiei Kaufland, procesul de comunicare nu transportă doar informații ci și viitoare decizii ce influențează într-un mod pozitiv, demersul activităților organizației către atingerea obiectivelor. Stabilirea fiecărei acțiuni ce va determina succesul unei unități regionale/locale Kaufland, întră în atribuția managerului fiecărui magazin în parte. Astfel, acesta trebuie să își asume responsabilități precum administrarea, ordonarea, conducerea, antrenarea, dirijarea, explicarea, influențarea, inegrarea, clarificarea, admiterea și contribuirea la perfecționarea pregătirii subordonaților (sau, cum ar spune autorul Peter Drucker: „managerul este persoana care dirijează activitatea celorlalți și care își îndeplinește rolul influențându-i pe ceilalți să-și îndeplinească munca.")
În definitiv, managerul unei unități Kaufland este un profesionist care va avea în vedere să se folosească de strategii pentru a-i face pe angajați să creadă în aceeași viziune ca a companiei (prezența sau lispa rezultatelor fiind responsabilitatea sa). Se cunoaște de asemenea, faptul că persoana care ocupă postul de manager (poziție cunoscută și sub numele de director general) în cadrul hipermarketurilor Kaufland, trebuie să îndeplinească următoarele calități:
a scrie și de a vorbi;
a stăpâni și utiliza comportamentul non verbal;
a interpreta comportamentul non-verbal al altora;
a salva prestigiul subordonaților, precum și propriul prestigiu;
a anticipa reacțiile;
a învăța de la alții;
a identifica sursele de autoritate;
a-și recunoaște erorile;
a înregistra percepțiile altora;
a convinge oamenii;
a mobiliza oamenii;
a colabora;
a diferenția obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
a stăpâni regulile jocului: respectarea convențiilor colective, politice și procedurale,
reglementările stabilite la niveluri superioare, reglementările adoptate în cadrul direcției sau departamentului;
a lucra cu persoane dificile;
a prevedea efectele unei acțiuni; etc
Însă cel mai important lucru, cu care germanii sunt de acord în ceea ce privește setul
de calități pe care managerul unui magazin Kaufland trebuie să îl posede, este faptul că
managerul, în orice situație s-ar afla, întotdeuna trebuie să ia o decizie iar această decizie trebuie să aibă în vedere binele întregii companii. Altfel spus, Kaufland România trăiește prin activitățile de management al obiectivelor.
2.1.1.1 Tipul de management utilizat în cadrul S.C Kaufland S.C.S
Definit ca o metodă de management care compune etapele și structurile tuturor activităților întreprinse în cadrul companiei, managementul Kaufland este un management al obiectivelor, însemnând desfășurarea acțiunilor de a încuraja angajații să participe la stabilirea propriilor obiective, cât și a celor întregii companii. Managementul companiei Kaufland este bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Caracteristicile managementului obiectivelor pe care S.C Kaufland S.C.S îl desfășoară, constă în:
necesitatea existenței unui sistem de obiective;
participarea tuturor resurselor umane la stabilirea obiectivelor;
individualizarea bugetului de cheltuieli segmentat pe centre de gestiune;
existența unui sistem de control care să funcționeze continuu;
o corelare strânsă între recompense și sancțiunile materiale și morale, cu rezultatele
obținute;
desfășurarea activităților care au ca scop creșterea interesului personalului, pentru
obiectivele companiei Kaufland.
În vederea implementării managementului prin obiective, Kaufland parcurge următoarele etape:
stabilește lista obiectivelor fundamentale;
stabilește obiectivele derivate, specifice și individuale;
elaborarea programelor de acțiuni, calendare, bugete, instrucțiuni;
adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional-structural și informațional la
cerințele realizării obiectivelor;
controlul realizării obiectivelor;
evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.
Managementul implementat de compania Kaufland România, include utilizarea unor tehnici și metode moderne de lucru care au ca scop, atingerea obiectivelor propuse. În cele ce urmează voi aminti care dintre instrumentele moderne de management sunt folosite de către fiecare unitate Kaufland din țara noastră.
2.1.1.2 Metoda diagnosticării
Metoda diagnosticării reprezintă tehnica identificării punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei Kaufland evidențiind cauzele care generează aceste aspecte. Această metodă are ca scop (pe lângă cel de identificare), recomandarea unor strategii care să determine dezvoltarea poziției actuale a companiei. Specificul diagnosticelor vizează atât sfere generale (ansamblul întregii activități din cadrul unei unități Kaufland) cât și cele specifice (stabilirea unei probleme care privește strict un departament sau doar o singură activitate din cadrul acestuia). Etapele care survin metodei diagnoticării folosite în cadrul unităților Kaufland, de pe teritoriul țării noastre implică:
– stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionării sau subdimensionării acestuia;
– documentarea preliminară (culegerea de informații cu caracter economic, tehnic, uman din domeniul investigat);
– stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează;
– stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează;
– formularea recomandărilor :soluții bazate pe eliminarea cauzelor care generează puncte slabe și intensificarea cauzelor care generează puncte forte.
Companie germană Kaufland găsește oportun utilizarea acestei metode moderne de management pentru că îi ajută să: asigure baza elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale companiei; să preîntâmpine apariția unor disfuncționalități prin identificarea cauzelor care le generează într-o fază incipientă, să amplifice potențialul firmei prin amplificarea cauzelor care generează puncte forte și să asigure baza informațională pentru adoptarea deciziilor.
2.1.1.3 Ședința
Dintre toate metodele moderne de management pe care S.C Kaufland S.C.S le utilizează la nivelul fiecărei unități comerciale de pe teritoriul țării noastre, ședința este cea mai des folosită. După cum am mai menționat pe parcursul acestei lucrări de disertație, managerii supermarketurilor și hipermarketurilor Kaufland, propun săptămânal câte o ședință (la care participă mai multe persoane) în vederea soluționării în comun anumite sarcini cu caracter informațional sau decizional. Însă în cadrul ședințelor desfășurate în unitățile Kaufland nu sunt disputate doar problemele care țin de ordin informațional și decizional, ci și următoarele aspecte:
armonizarea relațiilor de muncă (implică punerea de acord a acțiunii managerului de
magazin și a personalului din celelalte departamente, situate pe același nivel ierarhic sau cel puțin, pe niveluri apropiate);
explorarea datelor furnizate de investigațiile pe care compania le-a obținut;
eterogenizare (urmărind completarea tuturor sarcinilor din cadrul companiei ca astfel,
toate activitățile desfășurate să survină favorabil una alteia).
Ședințele pe care Kaufland le susține săptămânal în cadrul fiecărei zale din întregul lanț al rețelei de magazine, sunt desfășurate pe patru etape. Acestea se explică astfel:
1. Pregătirea ședinței are în vedere, stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi); formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi; desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele necesare ședinței; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință; urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte și să intre în posesia participanților la ședință cu 1-2 zile înainte; consultarea persoanelor implicate în ședință asupra datei întâlnirii sau anunțarea lor din timp; păstrarea datei și orei ședințelor periodice (săptămânale, decadale, lunare); stabilirea locului de desfășurare a ședinței și a ambianței create să fie funcție de obiectivele urmărite; desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuțiilor sau întocmirea proceselor verbale;
2. Deschiderea ședinței se face de regulă de persoana din cadrul unității Kaufland, care a convocat ședința cu anunțarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătute și presupune: formularea clară a obiectivelor ședinței; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj elegant; limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1-2 minute; stabilirea în comun cu participanții a duratei luărilor de cuvânt și a duratei totale a ședinței.
3. Derularea ședinței manifestă acțiuni precum: sublinierea noutăților aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activă a celor prezenți; evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomație a celor mai înfierbântați; intervenția promptă pentru stoparea divagațiilor de la subiect și imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită.
4. Închiderea ședințelor care au loc în unitățile comerciale Kaufland, trebuie să asigure în primul rând, faptul că ședința a avut la dispoziție un timp suficient de a stabili strategiile de rezolvare a problemelor despistate și a pronunța noile obiective, managerul având rolul de a pronunța clar și hotărât, principalele acorduri, puncte de vedere exprimate și decizii ce au fost luate. Nicio ședință nu se încheie fără o concluzie, care ulterior, va fi transmisă în scris tuturor angajaților.
Managementul obiectivelor presupune o doză mare de responsabilități pe care managerul fiecărei unități Kaufland trebuie să și-o asume în raport cu activitățile întreprinse de resursele umane și rezultatele finale. De aceea, ședința reprezintă una dintre cele mai de succes tehnici moderne pe care compania germană o folosește pentru a informa personalul, a fundamenta rațional și rezonabil, toate deciziile luate, a dezvolta coeziune în departamente și a favoriza schimbul de experiență între salariați.
2.1.1.4 Tabloul de bord
Fiind un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității unei organizații și la factorii principali care condiționează derularea ei eficientă, tabloul de bord, ca și tehnică modernă de management folosită de Kaufland România, manifestă o serie de avantaje. Printre acestea, amintim:
– fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informații operative;
– utilizarea rațională a timpului de lucru al decidenților prin orientarea acestora către
problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
– sporirea responsabilității managerilor;
– abordarea informațiilor referitoare la activitatea de management într-o viziune sistemică;
– aprecierea corectă a contribuției fiecărui colectiv la obținerea rezultatelor companiei pe baza informațiilor furnizate de tabloul de bord.
Tabloul de bord utilizat de companie germană, are rolul de a transporta două tipuri de informații: restrânse (vizând acțiuni care presupun un volum mic de muncă) și complexe (stabilind activități mai ample, ce necesită și un volum mai mare de muncă). Cei care întocmesc aceste tablouri de bord sunt șefii de departamente, iar în vederea realizării acsetora se iau în calcul următoarele criterii:
informațiile din tabelul de bord trebuie să fie relevante pentru decident (aspect
caracterizat prin consistență);
informațiile trebuie să fie riguroase, pentru a defini importanța fiecărei sarcini
stabilite;
informațiile să fie bine înțelese, astfel încât tabelul de bord să fie utilizat operativ;
posibilitatea ca informațiile să poată fi modificate de fiecare dată când intervin
schimbări în activitatea companiei;
tabelul de bord să conțină informații despre fenomenele și procese din interiorul
unității Kaufland, în proporție comparabilă cu gradul de regăsire a acestora în viața companiei;
costul necesar realizării tabloului de bord să fie rezonabil;
să cuprindă informații cu grad diferit de sintetizare raportat la funcția nivelului
ierarhic pentru care se întocmește;
nu în ultimul rând, perezentarea informațiilor prin forme vizuale expresive și
sugestive pentru ca personalul să găsească interes în aplicarea sarcinilor stabilie.
Deși tablourile de bord de la nivelul unităților Kaufland riscă să dispună de informații repetate, să exprime un volum mare de muncă, iar elaborarea acestora să coste mai mult decât se aștepta, întocmirea lor reprezintă o tehnică de succes care îi asigură companiei, o funcționare extraordinară la nivel de management.
2.1.1.5 Brainstorming
Parte a setului de metode de stimulare a creativității personalului, Brainstormingul este des utilizat în cadrul managementului companiei germane Kaufland. Această metodă se derulează într-un grup restrâns, tocmai pentru se putea aprecia toate opiniile formulate și a respecta intervenția fiecărui participant. Brainstormingul este coordonat de o singură persoană, durează între 15 și 45 de minute și are în vedere:
– determinarea cu precizie a problemei care va fi discutată;
– asigurarea unui cadru propice pentru reuniune;
– selecționarea cu grijă a participanților;
– expunerea clară și precisă a problemei pentru care se caută soluții;
– admiterea și solicitarea de idei cât mai neconvenționale, îndrăznețe, trăznite;
– neadmiterea de critici asupra ideilor enunțate;
– evitarea devierii de la subiect;
– evitarea deranjării participanților cu alte probleme;
– programarea reuniunii când participanții sunt apți pentru participarea la acest gen de activitate;
– înregistrarea exactă și completă a discuțiilor;
– evaluarea și selecționarea ideilor, după reuniune, cu ajutorul managerilor și
specialiștilor la care se referă problema.
Compania Kaufland România, regăsește în această metodă modernă de management (deloc costisitoare), avantajul obținerii unor idei noi și posibilitatea aplicării în orice departament al companiei. Reprezentând o tehnică de succes de a stimula activitatea imaginației, ce folosește metoda discuțiilor de grup, rolul brainstormingul utilizat în cadrul fiecărei unități Kaufland, este de a se obține un număr cât mai mare de idei privind modul de a rezolva unele probleme existente. Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea coordonatorului. Însă pentru activitatea desfășurată de compania Kaufland, brainstormingul a reprezentat de fiecare dată, un furnizor principal de idei și soluții manageriale eficace pentru specialiștii și managerii magazinelor Kaufland.
Ipoteza de la care pleacă brainstormingul utilizat ca metodă modernă de management în cadrul companiei germane, este că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, însă pentru aceasta trebuie găsite idei noi, care să spargă bariera rutinei. Ideile se găsesc în stare latentă, în fiecare colectiv, însă lipsa unui climat psihosocial corespunzător, duce la pierderea acestor idei, care pot fi valoroase. Iar de acest aspect trebuie să se ocupe în totalitate, managerul/coordonatorul. Rezultatele brainstormingului trebuie să aibă în vedere folosirea corespunzătoare a ideilor exprimate și valorificarea ulterioară a acestora.
2.1.1.6 Metoda Delphi
Această tehnică modernă ajută compania Kaufland, prin dezvoltarea și îmbunătățirea managementului obiectivelor pe termen lung. Metoda Delphi constă în consultarea unui grup de specialiști asupra problemelor care formează obiectul cercetării propuse. Etapele aplicării tehnicii Delphy de către compania germană, sunt următoarele:
a). Pregătirea și lansarea anchetei. Organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări vizând domeniul respectiv și selecționează specialiștii care vor fi selecționați prin formular. Chestionarele sunt întocmite și expediate specialiștilor.
b). Desfășurarea propriu-zisă a anchetei. Etapa constă în completarea chestionarului și prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă nu se obține un acord de minimum 50% privind opiniile exprimate de specialiști la subiectul acordat, se întocmește un nou chestionar ce are ca anexă, sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. Noul chestionar va solicita păreri suplimentare din partea specialiștilor, pentru lămurirea unor aspecte. Specialiștii consultați aprofundează primele lor răspunsuri. Cunoscând opiniile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare specialist va putea ține seama în completarea celui de al doilea chestionar, de unele aspecte ale problemei pe care inițial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat. Acest procedeu va continua până se obține o acceptare de minim 50% asupra opiniilor exprimate de specialiști.
c). Valorificarea rezultatelor analizei cuprinde analiza, sintetizarea și interpretarea informațiilor culese. În urma analizei rezultatelor, managementul companiei Kaufland, adoptă deciziile necesare.
Pe scurt, metoda Delphi este utilizată în cadrul managementului Kaufland, pentru decizii strategice și are la bază, principiul gândirii intuitive prin parcurgerea a trei etape:
pregătirea și lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a grupului de
specialiști anchetați și redactarea chestionarului;
efectuarea anchetei prin completarea chestionarului de către specialiști, restituirea
acestora și reformularea chestionarului pe baza sugestiilor specialiștilor;
prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.
Utilizând această metodă modernă de management, compania germană Kaufland, dispune de următoarele avantaje:
Realismul și claritatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării
chestionarelor;
Calitatea și eterogenitatea componenților panelului;
Durata perioadei în care specialiștii trebuie să răspundă la chestionare și să
transmită răspunsurile;
Motivarea componenților panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;
Seriozitatea specialiștilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
Spiritul de discernământ și capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării
tehnicii Delphi.
Precizarea limitei de timp pentru returnarea chestionarelor completate;
Suplimentar acestor avantaje menționate, metoda Delphi ajută S.C Kaufland S.C.S la:
valorificarea în interesul companiei a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă și prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.
2.1.2 Factorii cheie de succes în cadrul S.C Kaufland S.C.S
Factorii critici de succes ai companiei germane Kaufland, sunt foarte bine cunoscuți, chiar dacă încă de la deschiderea primului magazin pe teritoriul României s-a pus problema unor competitori serioși (Carrefour, Metro, Real, Selgros etc.). În lista următoare, veți putea găsi acești factori cheie de succes:
Servicii impecabile în care angajații oferă clientului orice sprijin în interiorul
magazinului, atunci când acesta este dezorientat sau nu găsește un anumit produs, iar la casă, casierii mereu întreabă dacă totul a fost în regulă în magazin, muncesc rapid, câștigând astfel timp pentru clientul care mereu este în grabă și desigur și poartă un dialog respectuos, tocmai ca cei care se pregătesc să plece, să simtă nevoia de a se mai întoarce.
Produsele de înaltă calitate; Kaufland pune la dispoziție clienților săi atât
produse din țara noastră (ofeindu-le șansa de a participa la sentimentul de patriotism și a gusta din bunătățile tradiționale), cât și produse din import (punând la dispoziție clienților posibilitatea de a cumpăra produse despre care a auzit în reclamele TV, filme sau documentare).
Un mediu ambiant, în care clientul poate găsi repede produsele pe care le caută,
tocmai pentru că acestea sunt sortate pe rafturi, iar culoarele largi oferă posibilitatea de a „adăposti” mai multe persoane deodată. Anunțarea ultimelor oferte, în boxele din interiorul magazinelor, conectează cumpărătorii la șansa de a nu rata o promoție sau reducerile zile/săptămânii în desfășurare;
Rapiditatea cu care ești servit; în ciuda faptului că mulți oameni trec pragul
magazinelor Kaufland, angajații sunt întotdeauna pregătiți și prezenți la ordinele clienților, delivrându-le lista de cumpărături, în doar câteva minute;
– Prețul convenabil pentru produsele achiziționate;
– Managementul obievtivelor bazat pe tehnici și metode moderne care vizează atât satisfacția angajaților de a fi parte dintr-o echipă germană serioasă, determinată și de succes; cât și clienții care se doresc a li se implementa sentimentul de identificare și apartenență la misiunea companiei Kaufland.
2.1.3 Analiza SWOT
Industria retaililor în lume a suferit multe schimbări, de-a lungul ultimelor decenii
din cauza istoriei, a politici, economiei etc. Astăzi, datorită globalizării, ne confruntăm cu o realitate, total nouă. Apariția brandurilor a schimbat percepția oamenilor despre lumea înconjurătoare, a impus un nou stil de viață, a trezit spiritul uman la nevoia de a fi în tendințe și a stârnit interes în rândul comsumatorilor de a-și asocia imaginea cu un nume a cărei rezonanță, definește cel mai bine personalitatea individului. Dacă la început, brandurile precum Coca Cola, Gillette, Orbit, Harley Davidson, Channel etc., erau produse, secolul XXI propune strategii de a crea branduri din idei (Starbucks, Facebook, James Bond, Microsoft, Unicef etc.) Observăm așadar puterea unei instituții/companii, de a deveni liderul de opinii a noii generații. Desigur, în această luptă care se dă pentru atenția și loialitatea consumatorilor, retailerii nu au stagnat deloc și au reușit să adopte tot felul de strategii pentru a-și câștiga o poziție dreaptă, nu doar în mintea și inima consumatorilor, ci și pe piața competitorilor; iar domeniul vânzărilor a fost mereu, cel mai intens câmp de bătălie care s-a dat pentru profit. Fie că s-a hotărât deschiderea de noi magazine mai mici (exemplul Carrefour) pentru a acoperi o suprafață cât mai mare de vânzări, sau implementarea unui management bazat pe metode și tehnici moderne (cazul companiei germane Kaufland), strategiile alese de conducerile supermarketurilor/hipermarketurilor, au reușit să facă imediat diferența dintre cei mai puternici și cele mai slabi competitori. În cele ce urmează, veți putea observa din tabelul prezentat, analiza SWOT a companiei S.C Kaufland S.C.S, în urma căreia putem înțelege care este poziția curentă pe care folosirea unui management al obiectivelor, o oferă lanțului de supermarketuri germane, pe teritoriul țării noastre.
2.1.4 Analiza PEST
În cele ce urmează, ne vom confrunta cu analiza planului de marketing a companiei S.C Kaufland S.C.S. Acest plan poate fi văzut din două puncte de vedere: mediului macro și mediului micro. Primul, include toți factorii din afara unei organizații dar care are un control indirect aupra acesteia, influențându-i desfășurarea activităților. Piața sau mediul se pot shimba iar compania care se afla în mijlocul acestora, trebuie să fie capabilă să se adapteze acestor schimbări. În vederea analizării mediului macro al companiei S.C Kaufland S.C.S, este necesar să luăm în considerație analiza PEST (factorii politici, economici, sociali și tehnologici care dirijează bunul demers al activităților companiei germane). În încercarea de a înțelege mediul micro al S.C Kaufland S.C.S, voi analiza în următoarele subcapitole caracteristicile definitorii ale competitorilor, strategia de marketing adoptată de S.C Kaufland S.C.S și avantajele competitive care va declanșa diferențierea dintre compania analizată și concurența sa. Astfel, avem dat:
Factorii politici; Mediul politic este reprezentat de legi, reguli și politici
guvernamentale care pot influența sau limita diferite companii sau organizații în piață. Guvernul pune limite și reguli asupra companiilor pentru binele societății, asigurându-se că noi, ca și consumatori vom avea o piață liberă și corectă, de desfășurare a afacerilor. Un bun exemplu de influență a factorilor politici asupra activității de vânzare se reflectă în salariul minim pe economie. Deși S.C Kaufland S.C.S, a întâmpinat în România obstacole precum reglementările excesive și schimbarea frecventă a legislației, managementul a avut în vedere o strategie bazată pe posibilitatea de a asigura o ofertă convenabilă clienților săi (prețurile pe care compania germană le afișează în rafturile unităților sale, permite românilor achiziționarea lor).
– Factori economici; În timpul recesiunii economice, cei mai mulți oameni nu doresc să cheltuiască prea mult iar clienții vor gândi de două ori înainte de a plăti pentru produs. S.C Kaufland S.C.S are avantajul de a propune un preț extrem de rezonabil pentru publicul larg. Astfel spus, pentru compania germană, recesiunea nu a revărsat niciun impact negativ.
– Factori socio-culturali; În zilele noastre, oamenii nu privesc problemele legate de mediu, aceștia fiind de părere că intră în responsabilitatea unei organizații. Iar atunci când o organizație se implică în îmbunătățirea și dezvoltarea unei societăți, poate reprezenta unul din factorii cheie de succes. În cazul S.C Kaufland S.C.S, compania poate atinge o marjă de consumatori considerabilă, care să fie deschiși înaintea produselor și serviciilor noi. Prin analiza modelelor și trend-urilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația. Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât și pentru cele nealimentare -întreținerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri și educație, conduce la ideea că acest mod de achiziție este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici și educație mai redusă. Pe masură ce crește nivelul de educație sau nivelul de venit personal, se observă o creștere semnificativă a procentului de persoane care obișnuiesc să cumpere produse în cantități mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Bărbații și femeile au un comportament de achiziție similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceștia obișnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziționează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Persoanele cu venituri mai scăzute sau educație redusă au o înclinație mai mare de a achiziționa din piețe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) și chioșcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari și educație înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% respectiv 26.8%) și magazine universale/mall shopping centers (15.0% respectiv 12.4%).
Deși nivelul de educație al consumatorilor români nu se compară cu celelalte țări în care grupul Kaufland activează, guvernul român încearcă să schimbe această situație educațională iar acest aspect poate reprezenta un impact pozitiv asupra companiei. De asemenea, este important și să analizăm atitudinile de interes ale potențialilor consumatori. „Încă nu avem cunoștințe suficiente despre consumatorul român: cum îi place să facă cumpărături, care este comportamentul său și de aceea trebuie să investim în această direcție.” Kaufland pune la dispoziție o variantă convenabilă unui popor al cărui salariu mediu pe economie este net inferior poporului german, spre exemplu.
– Factori tehnologici; Faptul că tehnologia a devenit din ce în ce mai avansată, a permis companiei S.C Kaufland S.C.S să-și promoveze produsele chiar și pe internet. Clienții vechi și noi, au posibilitatea acum, să știe mai multe despre produsule companiei (un exemplu al acestui beneficiu concretizat într-o acțiune sigură, constă în catalogul online pe care supermarketul îl pune la dispoziție internauților) Astfel spus, S.C Kaufland S.C.S are beneficii de pe urma unei tehnologii avansate.
2.2 Analiza mediului concurențial
Datorită faptului că S.C Kaufland S.CS oferă un serviciu pe care ți-l poți permite oricând, compania va avea o scală mare de competitori. Supermarketurile/hipermarketurile Carrefour, Metro, Auchan, Billa, etc. oferă produse similare a acelora de la compania germană și astfel, lupta pentru a câștiga atenția clientului, devine o adevărată provocare pentru toate companiile amintite.
Concurenții sunt firmele care satisfac aceleași nevoi ale clientului. Pentru a-și pregăti o strategie eficace de marketing, S.C Kaufland S.C.S trebuie să-și studieze atât concurenții cât și clienții. În ceea ce privesc competitorii, compania germană are în vedere identificarea strategiilor, obiectivele, atuurile, slăbiciunile și tiparele de reacție ale acestora. Pentru a-și păstra poziția dominantă (vezi imaginea de la pagina 20), S.C Kaufland S.C.S caută metode de extindere a cererii de pe piața totală, încearcă să-și apere cota curentă de piață, și eventual încearcă să-și majoreze cota de piață (ferindu-se tot timpul de celelalte magazine care o înconjoară: Carrefour, Selgros, Metro, Bila, Plus). Conceptia de marketing amintește faptul că pentru a se bucura de succes o companie trebuie să furnizeze valoare și satisfacție pentru client la un nivel superior celui asigurat de concurenții ei. Prin urmare marketerii companiei S.C Kaufland S.C.S nu trebuie să se rezume doar la a se adapta pur și simplu, nevoilor consumatorilor vizați. Aceasta trebuie să caute un mijloc de a obține un avantaj concurențial, poziționându-și elocvent oferta în percepția consumatorul, comparativ cu ofertele concurenților. În încercarea de a înțelege care este poziția concurenților companiei germane, pe teritoriul României, propun următoarele grafice care ne furnizează numărul de unități pe care fiecare organizație concurentă le avea deschise la finele anului 2010;
Sursa: Revista Progresiv, Evoluția în timp a retailerilor internaționali; METRO
Sursa: Revista Progresiv, Evoluția în timp a retailerilor internaționali; CARREFOUR
Sursa: Revista Progresiv, Evoluția în timp a retailerilor internaționali; SELGROS
Sursa: Revista Progresiv, Evoluția în timp a retailerilor internaționali; REAL
Pentru că manualele de specialitate nu propun o singură strategie concurențială de marketing care să fie optimă pentru toți concurenții, fiecare dintre aceste companii amintite își analizează mărimea și poziția în ramură, prin comparație cu cele ale concurenților. Dintre toate ceilalți retaileri din domeniul vânzărilor de tip supermarket/hipermarket, S.C Kaufland S.C.S, găsește un adevărat rival în compania franceză, Carrefour. Datele puse la dispoziție de siteul acestui brand european, arată că în data de 31 decembrie 2014, Carrefour însuma un total de 1.459 hipermarketuri (237 în Franța, 489 în restul Europei, 291 în America Latină, 375 în Asia și 67 în Magreb, Estul Mijlociu și Republica Dominicană) și 3.115 supermarketuri (960 în Franța, 1.819 în restul Europei, 169 în America Latină, 19 în Asia și 148 în Magreb, Estul Mijlociu și Republica Dominicană).
Prioritățile acestui grup francez de retail, constau în investițiile constante în oferirea unui preț bun (raportat la calitate) și inovare rețelei de magazine. În timp ce obiectivele propuse caută strategii de da o notă profitabilă afacerii, fiecare efort rezultă o creștere evidentă a vânzărilor datorată ofertelor comerciale atractive, expansiunea rețelei de magazine și dezvoltarea noilor canale de distribuție (mini marketuri, cash&carry etc.) În vederea creșterii capitalului de extindere într-un mod organizat și targetat, Carrefour „își concentrează toate resursele în țările în care compania deține o puternică și sigură poziționare strategică”. Mai jos puteți observa marja cu care Carrefour și-a ridicat profitul în țările în care activează:
Președintele general al companiei Carrefour este Georges Plassat, susținut din spate de către vice-președintele Georges Ralli și Amaury de Seze, în calitate de director referent. Cele șapte principii după care Carrefour se ghidează în desfășurarea activității sale pe teritoriul fiecărei țări unde are deschise unități, sunt:
protejarea biodiversității;
crearea de parteneriate cu furnizori;
protejarea mediului înconjurător;
protejarea drepturilor oamenilor;
oferirea unor produse sigure și de calitate;
încurajarea diversității și a egalității între drepturile femeilor și ale bărbaților;
dezvoltând solidaritatea locală.
Prezența companiei Carrefour în România, amintește de viziunea unei afaceri responsabile care caută să contribuie la succesul propriu prin investirea constantă în acțiuni sociale care vor avea un impact covârșitor asupra societății românești. Pentru a-și împlini toate promisiunile făcute, Carrefour își tratează clienții/angajații și partenerii cu respect, acțiunile sale vizând toți acești actori care fac afacerea să funcționeze. În vederea exersării responsabilității sociale, Carrefour participă în 2015 alături de Fundația Nicolas Hulot, în cadrul campaniei „Impactul meu pozitiv”, susținând cu soluții inovatoare, schimbarea climatului.
2.2.1 Strategia de marketing
Chiar dacă S.C Kaufland S.C.S caută să satisfacă toți clienții prin asigurarea unei game largi de produse, a căror calitate și preț reprezintă o ofertă greu de refuzat, principalul lor segment pe piață este clientul loial, care alege compania datorită încrederii pe care românii o au în profesionalismul german. Un alt tip de client este reprezentat de românii care folosesc ambianța S.C Kaufland S.C.S pentru a-și petrece timpul liber, weekendurile și toate celelalte momentele de evadare din rutina zilnică. Geografic vorbind, chiar dacă grupul german poate fi găsit pe întreaga piață românească, cu un număr de 100 de unități, compania S.C Kaufland S.C.S își dorește să fie accesibilă în mai multe zone și tocmai de aceea, una dintre strategiile de marketing implăc deschiderea unor supermarketuri/hipermarketuri în orașele în care acesta încă nu activează. În ciuda unei investiții considerabile, S.C Kaufland S.C.S a reușit să se poziționeze în mintea consumatorilor target. Ca și retailer de încredere, compania a câștigat recunoaștere națională și este favorita unui număr impresionant de consumatori. Prin faptul că sunt accesibili, rapizi și au o varietate mare de produse, S.C Kaufland S.C.S a reușit cu succes să stabilească nișa largă de clienți. Una dintre strategiile de marketing ale companii se referă la comunicarea către publicul său intern și extern. Această comunicare (a identității, obiectivului de activitate, principiilor și a misiunii) se face prin două metode: o comunicare directă și una indirectă. Pentru că elementele comunicării indirecte reprezintă totodată și avantajul competitiv (pe care îl voi analiza în subcapitolul următor), voi trece în revistă care sunt mijloacele de comunicare directă pe care S.C Kaufland S.C.S le utilizează în a ajunge în atenția publicului target; iar acestea sunt: rețeaua digitală Kaufland (siteul), broșuri, ziare, bannere, campanii de relații publice, promovarea de vânzări etc.
Primii trei retaileri din România, în funcție de vânzările de bunuri de larg consum, Carrefour, Kaufland și Billa, dețin împreună 10-20% din piața de profil; ceea ce reprezintă o pondere foarte scăzută comparativ cu cea de peste 40% înregistrată în țările dezvoltate. Însă chiar și așa, piața românească este o țintă sigură pentru mariel companii de vânzări, pentru că românii sunt un popor caracterizat foarte mult prin tendința de a consuma. S.C Kaufland S.C.S mizează pe managementul său și tehnicile/metodele moderne folosite pentru a câștiga poziție în fața competitorilor săi pe această piață îngustă (și aglomerată), țintind direct către rațiunea și latura emoțională a consumatorilor. Iar această strategie de marketing este bazată majoritar, pe avantajele competitive.
2.2.2 Avantajele competitive
Unul dintre cele mai importante avantaje competitive și valorile adăugate a S.C Kaufland S.C.S, este faptul că această companie investește continuu în extinderea sa, la un nivel de peste 100 magazine în România. Faptul că următorul său competitor (Carrefour) nu însumează același număr de unități pe teritoriul țării noastre, reprezintă un mijloc de aprofundare a strategiilor care au ca scop câștigarea clienților. Gama largă de varietăți ale produselor, relația personală pe care angajații o au cu clienții și prețul, reprezintă rezultatele unor procese de management prin obiective, la baza căruia metodele și tehnicile moderne, nasc avantajele competitive ale companiei S.C Kaufland S.C.S. În cele ce urmează, voi analiza rând pe rând, elementele ce constitie avantajul competitiv al companiei germane, pe teritoriul României.
produsul; S.C Kaufland S.C.S oferă clienților săi o arie extinsă de produse pentru
cumpărare și testare, satisfăcând diferite nevoi ale acestora. Printre produsele prezente pe rafturile supermarketurilor și hipermarketurilor amintim: carne, mezeluri, brânzeturi, produse lactate, legume, fructe, obiecte de menaj, produse cosmetice, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, ofertele speciale și produse ale mărcii proprii. Posibilitatea de a cumpăra atât produse tradiționale cât și exotice (importate din străinătate), calitatea și prospețimea lor conferă un surplus de valoare companiei germane.
prețul; După cum am mai menționat pe parcursul acestei lucrări de disertație, S.C
Kaufland S.C.S promite clienților săi cel mai mic preț de pe piață în raport cu calitatea oferită.
distribuirea; Distribuția se realizează direct către consumatorul final; acesta
alegându-și produsele după preferințe și necesitate, direct de pe rafturile magazinelor. Ambiața din interiorul acestora, amabilitatea angajaților și programul de funcționare (de luni până sâmbătă, de la ora 7:30 la ora 22:00, iar duminica de la ora 07:30 la ora 20:00), reprezintă un avantaj care face diferența.
promoții; S.C Kaufland S.C.S pune săptămânal clienților la dispoziție, o ofertă
care include reduceri de până la 75% pentru produsele de bază; și includerea unor promoții în care articole de sezon, vin în întâmpinarea nevoilor clienților.
angajații; pentru companie, angajații sunt una din cheile succesului. Aceștia sunt
încurajați să susțină valorile culturii și eticii companiei, care îi ajută să ia decizii corecte, la locul de muncă. Amabilitatea, sprijinul și profesionalismul cu care angajații tratează clienții, este un avantaj demn de luat în considerație. "Este destul de dificil să găsim oamenii potriviți, iar atunci când îi găsim facem toate eforturile ca să reușim să-i păstram”.
Toate aceste elemente care crează diferență și adaugă valoare companiei S.C
Kaufland S.C.S vin în urma unor decizii și acțiuni născute în urma folosirii unor metode și tehnici moderne de management.
Capitolul III
FOLOSIREA METODELOR ȘI TEHNICILOR MODERNE DE
MANAGEMENT –
CHEIA SUCCESULUI PENTRU S.C KAUFLAND S.C.S
3.1 Valoarea financiară a organizației
Grupul Lidl&Schwarz este un retailer german care are în prezent, peste 800 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația, Bulgaria și în România. Conceptul Kaufland a intrat pe piața românească în 13 octombrie 2005, când a deschis un magazin în zona Bucur-Obor din București. Astăzi, rețeaua Kaufland asigură un număr impresionant de locuri de muncă în cele 100 de magazine pe care le operează. Toate activitățile întreprinse de către companie, au în vedere setul de obiective pe care și le propune de fiecare dată ce un nou sezon se încheie. Deși Grupul Kaufland a întâmpinat probleme legate de reglementările excesive și schimbarea frecventă a legislației, aceste aspecte nu au determinat o încetinire sau stagnare a demersurilor de a deveni lider în domeniul retailului din România. Rețeaua germană a reușit în ultimii doi ani să răstoarne topul celor mai mari retaileri din România și să urce pe prima poziție după ce în 2011 a detronat Metro Cash&Carry (lider în fiecare an de după 1996), iar în 2010 a devansat cu succes pe competitorul său, Carrefour. Pierderea celor doi mari retaileri pe care țara noastră i-a avut până acum câțiva ani (Metro și Carrefour), s-a cauzat stretegiei greșite de a miza în principal pe deschiderea de magazine pe suprafață mică, realizând de altfel și venituri mai mici. Astfel, Metro Cash&Carry a deschis doar magazine Punct, cu suprafețe de până la de cinci ori mai mici decât unitățile clasice. Carrefour a mizat pe supermarketuri și magazine de proximitate, frânând expansiunea pe segmentul hipermarketurilor, primul adus pe piața locală și principala sursă de venit a companiei. Să reprezinte oare, una dintre cheile de succes faptul că pe de altă parte, S.C Kaufland S.C.S nu își dezvăluie strategiile sau situația financiară pe atât de des cât o fac competitorii? Care sunt în definitiv factorii definitorii care surclasează compania germană, pe locul I în România? Valoarea financiară, valoarea socială, poziționarea și strategia de management folosite.
Valoarea companiei S.C Kaufland S.C.S este o agregare a tuturor costurilor suportate sau costurilor de înlocuire necesare pentru aducerea companiei germane la starea actuală. Valoarea acestuia este suma costurilor de dezvoltare, costurilor de marketing, de publicitate și alte costuri de comunicare. Deși investițiile financiare sunt o componentă importantă în crearea valorii liderului, aceste abordări pot fi insuficiente dacă nu mai există o corelație directă între investițiile financiare și valoarea adăugată de companie. Valoarea financiară a companiei S.C Kaufland S.C.S este estimată pe baza a ceva diferențiabil, pentru că liderii din domeniul de retail își construiesc valoarea pe ceva comparabil; ei trebuiesc automat să se diferențieze unul de celălalt. Abordarea utilizării economice combină capitalurile proprii și măsurătoriile financiare. Pentru S.C Kaufland S.C.S utilizarea economică este cea mai recunoscută și acceptată metodologie pentru valorizarea companiei. Abordarea utilizării economice se bazează pe fundamentul de marketing și pe principiile financiare (principii care relaționează cu funcția comercială pe care compania o dobândește în interiorul afacerii). Acestea sunt:
compania ajută să satisfacă cererile consumatorilor;
cererea consumatorilor se traduce prin câștiguri datorate volumului vânzărilor, preț
și frecvența;
S.C Kaufland S.C.S asigură cererea clienților pe termen lung cu ajutorul reputației și loialității. Compania influențează opțiunile clienților dar această influență diferă în funcție de piață în care acesta operează. Rolul indexuluide prestigiu reprezintă procentul de câștiguri intangibile, ce sunt generate de către companie. Câștigurile sunt calculate prin înmulțirea indicelui rolului de prestigiu, cu câștigurile intangibile. Punctele tari și punctele slabe ale companiei S.C Kaufland S.C.S reflectă profitul riscului câștigurilor viitoare anticipate. În ceea ce privește cea de-a doua categorie de a evidenția valoarea financiară a companiei germane constatăm importanța cererilor de evaluare financiară a companiei, pe tranzacțiile financiare. Acest aspect reprezintă asigurarea unui transfer echitabil de prețuri pentru utilizarea companiei din filiale, determinând astfel și ratele loialității. În timp ce competiția la nivel național devine din ce în ce mai dură și multe avantaje competitive, (precum tehnologia și calitatea) devin mai puțin durabile, contribuția companiei la valoarea acționarilor, va crește. Metodele și tehnicile moderne de management folosite în crearea unei strategii care mizează menținerea poziției de lider, sunt unele dintre cele mai sigure bunuri care pot oferi avantaje competitive pe termen lung, companiei S.C Kaufland S.C.S.
3.2 Valoarea socială a organizației
S.C Kaufland S.C.S este o companie care generează sănătatea susținând un proces social continuu. Îmbunătățirile pe termen lung, în ceea ce privește sănătatea, educația, standardele de trai și oportunități, depinde de sănătatea creației, iar compania germană a înțeles că toate aceste implicări reprezintă totodată și o creștere puternică din punct de vedere economic. În ceea ce privesc nevoile sociale ale clienților, lumina cade asupra comportamentului social și de mediu al companiei, intensificând interesul consumatorului care crește; iar pentru aceasta, S.C Kaufland S.C.S caută să îndeplinească aceste necesități. Rolul încrederii în profesionalismul german este unul dintre cele mai importante referințe pe care românii le iau în seamă atunci când aleg să meargă la supermarketurile/hipermarketurile S.C Kaufland S.C.S. Clienții cred în această companie pentru că a mai făcut promisiuni și s-a dovedit a fi de încredere. Acum rețeaua germană de magazine, folosește această încredere pentru a schimba felul în care românii, (parte a unei societăți pe care S.C Kaufland S.C.S caută să o dezvolte), percep lucrurile înconjurătoare și acționează local. Astfel, compania germană folosește cu succes poziția lor de încredere, desfășurând campanii în vederea creării de schimbare socială. Procesul de creștere a încrederii și credibilității pe care S.C Kaufland S.C.S îl folosește, le conferă baza inițială pentru a fi mult mai eficienți ca organizație ce posedă puterea de a influența guverne, corporații și instituții individuale, pentru mai bine. Acțiunile întreprinse de compania germană în vederea exersării responsabilității sociale, vizează:
protejarea mediul;
suportul pentru comunitățile locale;
protejearea sănătății;
grija față de angajați;
grijă în vederea dezvoltării consumatorilor;
tradiția și cultura română.
Un exemplu de activitate în interiorul căreia S.C Kaufland S.C.S și angajații săi
participă la responsabilitatea socială, este reprezentată de efortul de a oferi recizite pentru 250 de copii din familii sărace, aflați în evidența Fundației de Sprijin Comunitar Bacău.
Pe de altă parte, compania folosește pungile biodegradabile pentru protejarea mediului, colectează bateriile uzate, reciclează uleiul menajer din cadrul Kaufland Grill iar ziarul rețelei de supermarketuri și hipermarketuri folosește hârtie
reciclată.
S.C Kaufland S.C.S și-a construit cu succes procesul inovației prin recunoașterea faptului că numărul său de clienți are un apetit pentru produsele responsabile care fac ceva, oricât de mic, pentru a îmbunătăți lumea din jurul lor. După cum politica socială o cere, compania germană se conformează regulilor și se concentrează cel mai mult pe schimbarea atitudinii și a comportamentului clienților. Iar faptul că S.C Kaufland S.C.S are o putere culturală și economică, reprezintă un element imens în valoarea socială a companiei. Utilizând numele grupului german în idea de a aduce schimbare socială, este una dintre cele mai efective metode prin care compania poate demonstra responsabilitatea și adevăratul său leadership. Schimbând comportamentul consumatorului și apoi fixând o piață largă de desfășurare, în care să continue să facă astfel, S.C Kaufland S.C.S reușește să schimbe, de fapt, societatea din care acesta face parte.
În anii următori, va trebui să facem față schimbării de climat și a fuxului economic care va continua să oscileze în România. Locuitorii țării noastre vor trebui să adopte metode de a trăi și de a consuma, mai bune. Iar S.C Kaufland S.C.S își continuă procesul de a asigura aceste două necesități.
3.3 Poziționarea S.C KAUFLAND S.C.S
3.4 Strategia de management
3.2.1 Metodele și tehnicile moderne de management: cheia succesului Kaufland România
Concluzii
Bibliografie
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode Si Tehnici Moderne de Management Folosite In S.c Kaufland Romania S.c.s (ID: 142959)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.