Metode Si Tehnici Manageriale Promovate DE Antreprenori In Vederea Formarii Continue A Propriilor Angajati
METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE PROMOVATE DE ANTREPRENORI ÎN VEDEREA FORMĂRII CONTINUE A PROPRIILOR ANGAJAȚI
CUPRINS
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR:
DD – dezvoltare durabilă
DTL – datorii pe termen lung
DTS – datorii pe terme scurt
ÎI – întreprindere individuală
ÎMM – Întreprinderi Mici și mijlocii
Kamp – coeficientul asigurării cu mijloace proprii
Klc – coeficientul lichidității curente
Ks – coeficientul solvabilității
MPO – management prin obiective
ONU – Organizația Națiunilor Unite
PIB – produsul intern brut
SCOP – sistemul cost-oră-producție
SEI – Sistemul echilibrat de indicatori
SRL – Societate cu Răspundere Limitată
SUA – Statele Unite ale Americii
TP – total pasive
TVA – taxa pe valoare adăugată
LISTA FIGURILOR
Fig. 2.1. Evoluția numărului IMM-urilor în perioada anilor 20010-2012…………………………….22
Fig. 2.2. Ponderea IMM-urilor în profilul principalelor genuri de activitate în anul……………..23
Fig. 2.3. Evoluția în dinamică a veniturilor din vânzări ale ÎMM-urilor conform genurilor de activitate……………………………………………………………………………………………………………………..24
Fig.2.4. Evoluția în dinamică a pierderilor înregistrate de ÎMM-uri (milioane lei)………………..26
Fig.2.5. Variația ÎMM-urilor de la o țară la alta………………………………………………………………..30
LISTA TABELELOR
Tabelul 2.1. Întreprinderile sectorului micului business…………………………………………………….23
Tabelul 3.1. Dinamica indicatorilor economico-financiari la entitatea ,,Enteh”S.A………………36
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Analiza experienței naționale și internaționale demonstrează că întreprinderile mici și mijlocii au devenit parte integrantă aeconomiei și joacă un rol social-economic incontestabil în toate țările dezvoltate. Întreprinderile mici și mijlocii îndeplinesc funcții importante într-un stat, contribuind la crearea unui mediu competitiv și a noilor piețe de desfacere, susțin activitatea inovațională, atenuează inegalitatea socială, formează clasa de mijloc și o nouă atitudine față de muncă și proprietate. Sectorul întreprinderilor mici și mijlocii, abreviat ÎMM, stă la baza creării și dezvoltării unei economii moderne și dinamice, axate pe cunoștințe. Analiza sectorului ÎMM în Republica Moldova denotă creșterea importanței și aportului adus de către întreprinderile mici și mijlocii în economia națională. 97,5% din numărul total de întreprinderi care activează pe teritoriul Republicii Moldova sunt întreprinderi mici și mijlocii. Mai mult de jumătate din angajați activează anume în acest sector al economiei și anume ÎMM obțin mai mult de 1/3 din veniturile din vânzări ale întreprinderilor naționale. De aceea, creșterea numărului de ÎMM reprezintă o condiție esențială în dezvoltarea sustenabilă a economiei Republicii Moldova. Situația economică și financiară precară, în ultimii ani, a businessului mic și mijlociu din Republica Moldova a indicat o reducere a capacității de plată și a avantajului competitiv. Durata de viață a întreprinderilor mici și mijlocii în medie nu este mare, aproximativ 25% din întreprinderile mici activează mai mult de 5 ani, 10% din întreprinderile mici activează mai mult de 10 ani și mai puțin de 1% – mai mult de 15 de ani. Prin urmare, în Republica Moldova întreprinderile mici și mijlocii se caracterizează prin situații permanente de criză sau de precriză. Supraviețuirea întreprinderilor în condițiile extinderii crizelor devine o problemă primordială. Utilizarea metodelor și tehnicilor tradiționale în condiții de recesiune nu permite menținerea pozițiilor întreprinderilor și dezvoltarea lor ulterioară. De aceea, pentru antreprenori este importantă utilizarea noilor metode și tehnici care asigură poziții durabile întreprinderilor și prevenirea situațiilor de criză. Soluționarea problemelor de supraviețuire în condiții de criză se bazează pe utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale moderne, care asigură dezvoltarea durabilă a întreprinderilor mici și mijlocii. Dezvoltarea durabilă a unei întreprinderi presupune un management dinamic, iar tehnicile și metodele manageriale vor asigura succesul în activitatea întreprinderii. Aplicarea acestor metode și tehnici va da posibilitatea elaborării sistemului eficient de gestiune anticriză. Din acest punct de vedere, tema cercetată este actuală.
Scopul tezei este investigarea complexă eficacității utilizării metodelor și tehnicilor manageriale moderne în dezvoltarea durabilă a întreprinderilor mici și mijlocii din Republica Moldova, elaborarea unor măsuri concrete, ce ar contribui la creșterea eficacității activității lor, precum și relevarea direcțiilor de perspectivă ale dezvoltării întreprinderilor mici.
Scopul lucrării a determinat obiectivele principale ale tezei:
elucidarea rolului și locului micului antreprenoriat în economia de piață;
analiza rolului, locului și specificului sectorului întreprinderilor mici și mijlocii în cadrul economiei de tranziție;
analiza și fundamentarea abordărilor teoretice și practice ale conceptelor de metodă și
tehnică managerială modernă în dezvoltarea durabilă a ÎMM;
determinarea criteriilor cantitative și calitative pentru definirea categoriei întreprinderilor mici și mijlocii;
studierea problemelor constituirii micului antreprenoriat în Republica Moldova;
analiza particularităților activității întreprinderilor mici și mijlocii în condițiile economiei contemporane a Republica Moldova;
relevarea principalelor direcții și forme ale dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, adaptării lor la mediul de piața în devenire.
determinarea conceptului de criză a întreprinderii și studierea tipurilor de crize ce pot
interveni în activitatea structurilor antreprenoriale mici și mijlocii;
Metodologia cercetării: Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda normativă, de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.
Revista literaturii de specialitate: La întocmirea tezei autorul a apelat la cadrul legislativ și materialele analitice,elaborate de organismele naționale și internaționale.Au fost utilizate materialele conferințelor și simpozioanelor științifico-aplicative, materialul factologic pe problematica cercetată și literatura de specialitate. La baza studierii acestei teme s-au folosit numeroase articole științifice din sfera economică și lucrări de specialitate.Sursele principale din literatura de specailitate au fost Țâu N., Bogdan I.
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE UTILIZĂRII METODELOR ȘI TEHNICILOR MANAGERIALE DE CĂTRE ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII ÎN CONDIȚIII DE CRIZĂ
1.1. Avantajele și dezavantajele metodelor și tehnicilor manageriale utilizate în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în condiții de criză
În ultimul deceniu s-a înregistrat o dezvoltare importantă a micilor afaceri. Ca urmare a dezvoltării acestui sector a crescut prosperitatea, creșterea nivelului de trai și o dezvoltare importantă a economiei națiunii. Într-o economie de piață, businessul mic și mijlociu își desfășoară activitatea în condițiile unei acerbe competiții atât pe piața internă, cât și pe cea externă. Pentru a-și realiza obiectivele propuse, antreprenorii trebuie să pună la baza activității strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic, economic, precum și managerial. La momentul actual, teoria și practica instrumentarului managerial au fost abordate sub patru aspecte cum ar fi [13, p. 78]:
1. Abordarea din punct de vedere a diferitelor școli care definesc noțiunea de gestiune de pe poziția:
a) școlii manageriale științifice;
b) școlii manageriale administrative;
c) școlii relațiilor umane și a științei comportamentului;
d) școlii metodelor calitative.
2. Abordarea procesuală tratează gestiunea ca o serie de funcții manageriale
interdependente printre care: planificarea, organizarea, motivarea și controlul.
3. Abordarea sistemică consideră organizația un sistem de elemente interdependente cum ar fi: oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt orientate spre atingerea scopurilor în condițiile unui mediu extern variabil.
4. Abordarea situațională se bazează pe faptul că utilitatea diferitelor metode manageriale este determinată de anumite situații concrete. Datorită factorilor instabili ai mediului antreprenorial nu există o metodă unică de gestiune care ar fi eficientă pentru toate organizațiile. Cea mai eficientă metodă este cea care corespunde cel mai bine unei anumite situații economice. În opinia autorului, nu există metode manageriale universale care ar garanta o gestiune eficientă a întreprinderii în toate situațiile, însă metodele elaborate pot ajuta managerii în atingerea scopurilor și creșterea eficienței antreprenoriale. Abordarea situațională este orientată spre îndeplinirea sarcinilor întreprinderii într-o anumită situație și în anumite condiții. Momentul central al acestei orientări este situația, adică un ansamblu de împrejurări care pot influența activitatea întreprinderii într-o anumită perioadă de timp. Din punct de vedere al acestei abordări, managerii utilizează metode care pot asigura atingerea scopurilor în anumite condiții [38, p. 74]. O problemă importantă cu care se confruntă managerii în procesul de gestiune a întreprinderilor constă în dificultatea de a determina corect metoda care ar asigura o dezvoltare durabilă. Teoria abordării situaționale are la bază patru concepte principale, și anume:
– Conducătorul trebuie să fie un manager profesionist care presupune înțelegerea procesului managerial, comportament individual și colectiv, metode de planificare și control și metode cantitative și calitative de luare a deciziilor [17, p. 84].
– Fiecare dintre metodele manageriale presupune existența unor puncte forte și slabe, iar conducătorul trebuie să prevadă posibelele consecințe pozitive, cât și negative în urma utilizării acestor metode. De exemplu, creșterea salariilor tuturor lucrătorilor în schimbul orelor suplimentare de lucru va contribui la creșterea motivării pentru o anumită perioadă de timp, însă, comparând creșterea cheltuielilor cu veniturile obținute, conducerea poate concluziona că această metodă poate falimenta organizația.
– Antreprenorul trebuie să interpreteze corect o anumită situație. Este necesar a determina corect factorii mai importanți într-o anumită situație și care ar fi influența acestora asupra activității întreprinderii [10, p. 87].
– Managerul trebuie să îmbine metodele astfel, încât să condiționeze cât mai puține consecințe negative și care ar asigura realizarea scopurilor întreprinderii [4, p. 89]. Dezvoltarea durabilă a unei structuri antreprenoriale mici și mijlocii presupune realizarea unui management dinamic pentru găsirea celor mai potrivite decizii. În acest sens, pot fi implementate cu succes în activitatea antreprenorială metodele și tehnicile de management.
Metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentarul de bază al antreprenorului
în vederea realizării obiectivelor propuse.
Pentru a analiza metodele și tehnicile de management caracteristice întreprinderilor mici și mijlocii, este necesar a determina mai întâi ce reprezintă metoda de management și tehnica de
management și care sunt diferențele dintre aceste două noțiuni.
Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz ce pot fi aplicate în activitatea unei întreprinderi. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creativ a unor procesitatea unei întreprinderi. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creativ a unor procese, studii de caz la condițiile concrete din cadrul fiecărei întreprinderi [16, p. 74].
Aceeași autori afirmă că metodele de management reprezintă un sistem de mijloace de influență a subiectelor de management asupra obiectelor de management în scopul obținerii unor anumite rezultate .
Astfel metodele manageriale sunt:
– sunt orientate spre realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite de organizație. Metoda managerială este instrumentul direcționat spre desfășurarea și dezvoltarea activității organizației;
– metodele sunt alese dintr-un ansamblu variat de metode, deoarece se analizează eficacitatea acestora.
O tehnica de management ca fiind totalitatea procedeelor, instrucțiunilor, regulilor utilizate în soluționarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unității economice. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie laobținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice sistemul de relații organizatorice existente la întreprindere . O caracteristica principală prin care se deosebește o metodă de o tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puțin esențiale în sistemul de relații organizatorice din cadrul unității. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influențează sistemul relațiilor organizatorice din cadrul unităților economice [4, p. 178]. Necesitatea utilizării unor metode noi de management este determinată de multitudinea evenimentelor ce au loc în mediul extern al întreprinderii și cărora managerii trebuie să le facă față. Scopul principal al utilizării acestor metode constă în creșterea eficienței activității antreprenorului privind gestiunea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de întreprindere. Așadar, autorul prezentei tezei susține că metodele și tehnicile de management ale întreprinderii reprezintă un subiect relevant și actual în orice etapă a ciclului de viață al firmei. Pentru ca întreprinderea să funcționeze eficient, pentru ca produsele fabricate de companie sau serviciile prestate, lucrările executate să fie competitive și de înaltă calitate, pentru ca compania să fie asigurată cu personal de înaltă calificare astfel încât fiecare lucrător să știe drepturile și obligațiile sale, conducătorii tuturor nivelurilor de gestiune trebuie să cunoască și să aplice metode și tehnici de management, în special în condițiile economiei de piață instabile. Autorul tezei definește metoda managerială ca fiind un proces intelectual care stă la baza imaginației creative a antreprenorului privind gestiunea activității întreprinderii și realizarea obiectivelor stabilite. Metoda managerială joacă un rol important în dezvoltarea durabilă a întreprinderilor mici și mijlocii în situații de criză, în scopul anticipării și depășirii momentelor critice cu riscuri minime.
Tehnica managerială, în opinia autorului, reprezintă totalitatea acțiunilor de aplicare în practică a metodelor manageriale stabilite de antreprenor care contribuie la obținerea rezultatelor concrete, respectând regulile, normele și politicile aprobate. Potrivit opiniei autorului, metodele și tehnicile joacă un rol esențial în știința managementului, întrucât acestea contribuie la supraviețuirea întreprinderilor în situații de criză. Se știe că întreprinderile, pe parcursul activității lor, se pot confrunta cu diverse probleme de ordin economic, financiar, administrativ, social sau politic. În acest sens, metodele și tehnicile de management pot fi utilizate în condiții mai puțin favorabile, atunci când întreprinderea întâmpină anumite dificultăți în activitatea sa, precum scăderea volumului vânzărilor, înăsprirea legislației fiscale, creșterea prețurilor la materia primă, politica nefavorabilă a comerțului exterior și a multor altor probleme ce pot apărea în procesul de gestiune a întreprinderii. Prin urmare, autorul tezei menționează că metodele și tehnicile de management reprezintă un ansamblu de mijloace și acțiuni practice aplicate în scopul supraviețuirii întreprinderii în situații de criză și asigurării sustenabilității acesteia. Regularitatea apariției situațiilor dificile în procesul de gestiune pornește de la faptul că întreprinderea parcurge o anumită ciclicitate pe parcursul activității sale. Axa verticală reprezintă veniturile și pierderile pe care le poate înregistra întreprinderea în diferitele etape ale ciclului de viață, iar axa orizontală constituie fazele pentru diferite perioade de timp. In consecinta, beneficiile si pierderile pe care le pot provoca metodele si tehnicile manageriale trebuie sa fie determinate si echilibrate de fiecare intreprindere in parte. Scopul principal al identificarii si aplicarii anumitor metode si tehnici de management consta in solutionarea problemelor sau lichidarea dificultatilor care impiedica sau chiar stopeaza dezvoltarea durabila a intreprinderii. Cat privește conceptul de dezvoltare durabilă, în știința managerială acesta este fundamental și există mai multe abordări privind definirea termenului. Deseori, prin termenul de dezvoltare durabilă se întelege capacitatea întreprinderii de a reacționa la modificarile mediului extern si a transformarilor interne [11, p. 11]. Prin dezvoltare (crestere) durabila se intelege rationalitatea etico-economica care asigura prezervarea conditiilor existentiale ale societatii omenesti, pe un orizont de timp nedefinit, la nivelul intregului spatiu natural si social accesibil sau posibil de accesat în viitor. Desi, în general, se accepta notiunea de „durabilitate”, exista mici distinctii intre conceptele de „durabilitate” si „sustenabilitate”. Prima distinctie consta in faptul ca conceptul de durabil trimite la semnificatia persistentei in timp a unei structuri sau entitati care a fost intemeiata, într-un fel sau altul, în mediul natural sau economico-social, in timp ce conceptul de sustenabil trimite, mai degraba, la semnificatia posibilitatii de a mentine în mod activ acea entitate sau structură în timp. De exemplu, o piatră este durabila în ipoteza în care nu face obiectul unei interventii din partea agentului actional, in timp ce o institutie publica este sustenabila. Apare, deci, posibilitatea efectuarii unei distinctii semantice intre cele doua concepte, sub aspectul legaturii lor cu agentul actional. A doua distinctie consta in faptul ca in timp ce durabilitatea denota doar despre stationaritate, sustenabilitatea indica si despre crestere sau descrestere. Dezvoltarea durabila reprezinta proprietatea intreprinderii de a functiona in conditiile incerte ale mediului si sub influenta diferitilor factori, precum politica de stat, nivelul investitiilor, valoarea resurselor si alti factori [10, p. 15]. Dezvoltarea durabila (DD) reprezinta conceptul de dezvoltare economico-sociala recomandat tuturor tarilor de catre ONU prin care se cauta armonizarea a trei componente fundamentale. Dezvoltarea economica durabila poate fi analizata ca procesul de asigurare a activitatii comerciale si de productie rentabile ca urmare a utilizarii rationale a resurselor si gestiunii eficiente a intreprinderii, asigurarea situatiei financiare durabile datorita îmbunătățirii structurii activelor, dezvoltarea socială a colectivului în condițiile existentei mediului dinamic extern.
1.2. Experiența internațională a metodelor și tehnicilor manageriale aplicate în gestiunea întreprinderilor mici și mijlocii
Cercetarile naționale și internaționale demonstreaza că întreprinderile mici și mijlocii au devenit o parte integranta a economiei si joaca un rol decisiv in toate domeniile socialeconomice ale statelor lumii. Intreprinderile mici si mijlocii indeplinesc functii importante intrun stat, ele contribuind la crearea unui mediu concurential si la aparitia noilor piete de desfacere, sustin activitatea inovationala, atenueaza inegalitatile sociale, formeaza clasa de mijloc si o noua atitudine fata de munca si proprietate. In practica internationala,intreprinderile mici si mijlocii sunt in intregime dependente de starea economica a intreprinderilor mari si de productia pe scara larga a acestora [4, p. 87]. Prin urmare, intreprinderile sectorului mic si mijlociu sunt in relatii de subcontractare cu intreprinderile mari, care iau o amploare destul de dinamica in economia mondiala. Astfel, este construit antreprenoriatul mic si mijlociu din Japonia, unde cota livrarilor efectuate de intreprinderile businessului mic si mijlociu pentru intreprinderile mari este de 80% din totalul livrarilor. In Statele Unite ale Americii, in functie de domeniul de activitate, furnizorii intreprinderilor mari constituie intre 40% si 70% din totalul intreprinderilor mici si mijlocii [7, p. 13]. In tarile dezvoltate, intreprinderile mici si mijlocii sunt evaluate in calitate de surse de locuri de munca pentru mai multe categorii de populatie, în special pentru populatia social vulnerabila. Acest domeniu al antreprenoriatului este analizat de mai multe institutii si organizatii internationale cum ar fi Centrul de Cercetare a Dezvoltarii Intreprinderilor si a Economiei din Marea Britanie sau Administratia Micului Business din Statele Unite ale Americii [15, p. 82]. Metodele și tehnicile manageriale utilizate de întreprinderile mici și mijlocii sunt specifice pentru fiecare stat în parte și depind de mai multi factori precum: nivelul economic de dezvoltare al tarii, politica statului, cultura organizationala, obiceiurile, traditiile care exista in aceste tari. De asemenea, aplicarea metodelor si tehnicilor manageriale in intreprinderile micului business depind si de factorii interni ai intreprinderii si factorii mediului extern, care constituie micromediul si macromediul intreprinderii [18, p. 74]. O atentie deosebita in alegerea metodelor si tehnicilor manageriale se acorda factorilor interni ai intreprinderilor, in special personalului care activeaza în cadrul structurilor mici și mijlocii. Managerii din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica celor de natura morala si nu in ultimul rand motivatiilor extrinseci bazate pe bonusuri, premii etc. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta si performantele personalului [9, p. 43]. In Franta, managerii pretuiesc la fel ca in Germania motivatiile intrinseci care se bazeaza pe un sistem de venituri diferentiat intre muncitorii calificati si cei necalificati [19, p. 86]. In Marea Britanie se aplica criterii diferite de motivare bazate pe ierarhia firmei, iar marimea si frecventa folosirii bonusurilor in intreprinderile britanice sunt mai reduse decat in cele germane [15, p. 47]. Metode si tehnici manageriale utilizate de intreprinderile mici si mijlocii din Statele Unite ale Americii Sisteme si metode generale de management: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul pe produs -managementul prin bugete -managementul prin exceptii, managementul participativ, managementul prin proiecte, Metode si tehnici specifice de management: metoda diagnosticarii, sedinta, delegarea, tabloul de bord, Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului: brainstormingul, sinectica, matricea, descoperirilor, metoda Delbecq, metoda Delphi, benchmarkingul, Metode si tehnici manageriale prin costuri: metoda pe comenzi, metoda normativa, metoda taxa-oramasina, sistemul costora, Sistemele si metodele generale de management care pot fi utilizate in activitatea intreprinderilor sunt: Managementul pe baza centrelor de profit – pentru intreprinderile americane aflate in dificultate, dar si pentru cele care au o conditie economica favorabila, reprezinta o solutie de imbunatatire a performantelor manageriale si economice, care presupune determinarea obiectivelor fundamentale ale firmei cum ar fi: cresterea profitului, realizarea investitiilor, cresterea competitivitatii produselor si altele.
• Managementul prin obiective -sistem de management bazat pe determinarea obiectivelor la toate nivelurile ierarhice, care participa la stabilirea lor, si pe corelarea stransa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.
• Managementul pe produs -este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unor produse asemanatoare, cu o pondere semnificativa in productia intreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupa de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitati sale.
• Managementul prin bugete – este un sistem ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii mici si mijlocii si ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor care determina in expresie financiara obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora [6, p. 12].
• Managementul prin excepții – reprezinta un sistem de management care consta in transmiterea unor informatii ce sunt considerate abateri de la limitele prestabilite, in scopul simplificarii proceselor de management si utilizarii rationale a resurselor.
• Managementul participativ -consta in exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de manageri, proprietari, stakeholderi, utilizand o gama variata de modalitati, printre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.
• Managementul prin proiecte -sistem de management cu o durata de utilizare limitata, ce faciliteaza indeplinirea unor proiecte complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu o pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela. Astfel de probleme
complexe pot fi reprezentate de asimilarea de produse sau noi tehnologii, retehnologizarea, realizarea unor obiective investitionale de anvergura si altele. Printre metodele si tehnicile specifice de management propuse de americani, autorul tezei poate enumera metoda diagnosticarii, sedinta, delegarea, tabloul de bord. Acestea sunt definite astfel:
• Metoda diagnosticarii -este definita ca fiind metoda manageriala pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare din manageri si executanti, al carui continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza si finalizata cu recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare In opinia autorului tezei, metoda diagnosticarii trebuie aplicata in toate organizatiile. Este una dintre metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme. • Sedinta -metoda manageriala care consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în scopul solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational, decizional sau actional pe baza de comunicare. Sedinta este modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de colectare a feedbackului. Calitatea ei conditioneaza calitatea managementului, fiind implicata in exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii si controlului [8, p. 26].
Avantajele utilizarii ședintelor pot fi: cresterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinica a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor etc.
Dezavantajele utilizarii sedintelor constau in consumul mare de timp, reducerea operativitatii solutionarii unor probleme si scaderea responsabilitatii unor manageri.
Autorul tezei de fata mentioneaza ca metoda sedintei poate fi utilizata in toate organizatiile si la fiecare nivel managerial. De asemenea, este recomandabila in toate situatiile manageriale a caror solutionare implica participarea mai multor persoane.
• Delegarea este una dintre cele mai utilizate metode manageriale care consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Limitele utilizarii metodei delegarii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitatii în muncă a persoanelor implicate si neexecutarea intocmai a sarcinilor din cauza inlocuirii temporare a managerului cu un executant [4, p. 11]. Autorul cercetarii considera ca metoda delegarii are un caracter universal si se utilizeaza in toate categoriile de organizatii si la fiecare nivel managerial. In conditiile trecerii la economia de piata managerii trebuie sa se concentreze asupra aspectelor esentiale de care depinde supravietuirea firmelor, delegand realizarea unor sarcini curente celor mai buni subordonati.
• În categoria instrumentarului managerial utilizat in activitatea unei intreprinderi, tabloul de bord este una dintre metodele care nu trebuie sa lipseasca nici unui manager, indiferent de pozitia ierarhica ocupata intr-o organizatie. Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor [7, p.15]. Utilizarea acestei metode presupune anumite avantaje pentru intreprinderile din Republica Moldova, cum ar fi amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia decidentului a unor informatii operative, sau rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor. Printre metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului pot fi evidentiate:
-metodele intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura intelectuala, cum ar fi brainstormingul, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq si altele;
-metodele raționale, axate pe efectuarea unor combinații între elementele variabile cum ar fi analiza morfologică sau matricea descoperirilor [13, p. 170]. Brainstormingul este metoda managerială de stimulare a creativității de grup, elaborata de Osborn Al., prin intermediul careia se asigura generarea de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluții de rezolvare. Metoda mai poate fi intilnită sub denumirile furtuna de creare, „marele Da” sau asalt de idei [17, p. 75]. Caracteristica de baza a acestei metode consta în organizarea activității grupului astfel, incat sa permita si sa provoace emiterea unor idei importante, care in alte imprejurari ar fi ramas neexprimate de teama de a nu gresi sau de a aparea intr-o situatie nefavorabila fata de componentii grupului [62, p. 109].
Metoda Delbecq, ca metoda manageriala de stimulare a creativitatii persoanlului, urmareste obtinerea de noi idei in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor de grup. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre situatia reala din cadrul organizatiei și situația ideala, imaginata de aceleasi persoane. Pentru conditiile economice actuale din Republica Moldova exista un camp larg de utilizare a acestei metode in intreprinderi care doresc sa se dezvolte in domeniul diversificarii produselor si tehnologiilor, comercializarii produselor. Metoda Delphi se caracterizeaza printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, intre doua grupuri de persoane, cu scopul de a adopta anumite decizii. Metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa stea, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv [5, p. 58]. Metoda Delphi cunoaste o larga raspandire in firmele competitive din tarile dezvoltate, iar folosirea acesteia poate da bune rezultate in conditiile trecerii la economia de piata si in special in domeniile innoirii produselor si serviciilor . Benchmarkingul reprezinta o alta metoda manageriala care ii ajuta pe manageri sa ia decizii si sa aleaga strategia pe care o vor aplica in cadrul companiei. Pentru a putea lua decizii corecte, managerii colecteaza informatii despre concurenti si despre tendintele pietei, astfel avand suficiente date care sa ii ajute. Din practica internationala se constata ca benchmarkingul este utilizat cu succes in intreprinderile de mari dimensiuni, dar utilizarea acestuia poate avea avantaje mari si in intreprinderile mici si mijlocii [12, p. 21]. Metodele si tehnicile manageriale folosite de IMM din Japonia sunt diferite fata de cele utilizate in acelasi sector din tarile Europei sau Statelor Unite ale Americii. Acest lucru nu inseamna ca japonezii pot gestiona mai eficient. Mai degraba, principiile de baza ale managementului japonez si european se situeaza pe pozitii diferite, avand foarte putine puncte de intersectie. Aici, la baza activitatilor intreprinderilor nipone se afla „Ansinkan”, care inseamna asigurarea sigurantei si protectiei clientilor. Salariatii intreprinderii nipone reunesc cateva elemente importante Experienta a demonstrat ca în ultimii ani în Republica Moldova, pe lîngă metodele tradiționale manageriale, sunt utilizate si metode alternative de gestiune a intreprinderilor mici si mijlocii cum ar fi outsourcingul. Outsourcing (din engleza out – exterior, source – sursa) este un mod de a eficientiza activitatea intreprinderilor concentrandu-se asupra functiilor principale si transferului activitatilor unor firme specializate externe. In Republica Moldova, intreprinderile mici si mijlocii transmit spre indeplinire functii cum ar fi: contabilitatea, functionarea biroului, servicii de traducere, servicii de transport, de intretinere a retelelor de calculatoare si a infrastructurii informationale, servicii de publicitate, de securitate [2, p. 51]. Outsourcingul este o metoda manageriala, folosita de catre intreprinderile mici si mijlocii din Republica Moldova, care contribuie la cresterea eficientei si sustenabilitatii intreprinderii intr-un mediu de piata competitiv.
Clasificarea crizelor întreprinderilor mici și mijlocii și metodele de identificare a acestora. Economia de piață presupune neuniformitate în procesul de functionare a intreprinderilor, oscilatii in fabricarea si desfacerea productiei, prestarea serviciilor sau executarea lucrarilor. ApariȚia declinului este considerata situatie de criza si se trateaza ca o legitate generala proprie tuturor intreprinderilor, care se poate manifesta la orice etapa a ciclului de viata al intreprinderii. Situatia de criza reprezinta procesul de dezvoltare neuniforma a economiei si a unor verigi ale acesteia, prin oscilarea volumului de productie si desfacere, aparitia declinului de productie care, impreuna, franeaza activitatea intreprinderii [17, p. 9]. Pericolul crizei exista întotdeauna, chiar daca la prima vedere s-ar parea ca lipseste. Previzionarea oportuna a aparitiei crizei, identificarea semnelor ei timpurii, intelegerea caracterului inseamna practic a preveni criza. Criza intreprinderii reprezinta schimbarea situatiei economice a firmei (trecerea brusca de la stabilitate la dezechilibrarea intregii activitati). Situatia de criza este rezultatul actiunii negative concomitente a factorilor externi si interni. Aparitia si declansarea crizelor sunt procese periodice stabile cu anumite legitati. Aceasta face posibila analiza crizelor, elaborarea mecanismelor practice de influenta asupra lor. Clasificarea crizelor constituie un aspect important in scopul constatarii si gestiunii lor, elaborarii unor metode si tehnici de management eficiente. De asemenea, se clasifica tipurile de crize dupa scopurile stabilite de intreprinderi, rezultatul carora constituie functionarea fara succes si pierderea potentialului intreprinderii [20, p. 11]. Constatarea și prevenirea situațiilor de criza trebuie sa coreleze cu intregul sistem de gestiune a întreprinderii [16, p. 6]. O asemenea tipologie permite a efectua urmatoarea clasificare a crizelor caracteristice intreprinderilor mici si mijlocii:
1. In raport cu dezvoltarea ciclica: obiective, asupra carora intreprinderea nu poate influenta, dar poate doar sa aplice strategia respectiva – restructurarea sau lichidarea; subiective, care sunt conditionate de activitatea proprie a intreprinderii; antreprenorul poate solutiona aceasta situatie prin metode financiar-economice, administrative, inovationale.
2. Dupa sursele aparitiei: -externe, provocate de unele modificari ale mediului extern care impiedica activitatea rentabila ulterioara a intreprinderii. Cauzele acestor crize pot fi actiunile concurentilor, modificarile legislatiei, crizele economice si altele;interne, care reies din activitatea proprie a intreprinderii, de exemplu, crizele provocate de dezvoltarea organizatorica a intreprinderii.
3. Dupa nivelul consecintelor: pozitive, care influenteaza pozitiv asupra vitalitatii intreprinderii; negative, care duc intreprinderea la insolvabilitate.
4. Dupa nivelul de manevrabilitate [1, p.7]: manevrabile, care pot fi depasite prin operarea modificarilor organizatorice anticriza; nemanevrabile, care nu pot fi modificate, ele decurg conform legilor proprii, iar intreprinderea nu poate influenta asupra decurgerii lor.
5. În funcție de structura relatiilor, in sistemul social-economic pot fi evidentiate urmatoarele tipuri de criza: Economice –reprezinta contradictiile proprii situatiei economice a firmei. Aceasta este criza de productie si realizare a marfurilor, a relatiilor reciproce cu agentii economici, criza neplatilor, pierderea avantajelor concurentiale, falimentul etc. In acest grup este necesar a evidentia crizele financiare ce caracterizeaza situatia financiara a organizatiei si posibilitatile financiare ale acesteia [12, p. 124]. Organizatorice – pot aparea in cazul cresterii rapide a intreprinderii, modificarii conditiilor de functionare a acesteia, in cazul reconstructiei partiale, a aparitiei conflictelor de afaceri, complexitatii in sistemul de control, acutizarii relatiilor organizatorice etc. Sociale -persista in cazul aparitiei conflictelor de interese ale diferitor grupuri sociale sau formatiuni (lucratorilor si patronilor, personalului si managerilor, proprietarilor etc.). Deseori aceste crize sunt legate de crizele economice reciproce. Psihologice -tin de starea psihologica a omului in cadrul climatului social-psihologic in schimbare a colectivului sau a unui grup separat. Aceste crize duc la diverse conflicte, inclusiv greve, sabotaj, oportunism. Atmosfera psihologica la intreprindere poate influenta asupra perceperii adecvate a sarcinilor stabilite. In situatiile de criza, comportamentul personalului se determina, in primul rand, prin situatii de stres, adica reactia neadecvata a omului, care este considerata amenintatoare [1, p. 27].
CAPITOLUL II. TENDINȚELE DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII – SECTOR PRIORITAR AL ACTIVITĂȚII DE ANTREPRENORIAT
2.1. Situația economică curentă și evoluția dezvoltării sectorului întreprinderilor mici și mijlocii
În definirea micului business numărul angajaților și volumul vânzărilor sunt utilizați ca indicatori foarte frecvenți. În majoritatea țărilor lumii o atenție deosebită se acordă dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, care sunt considerate ca forțe motrice a economiei.Uniunea Europeană, încă de la înființarea sa în 1956, prin tratatul de , a acordat o atenție deosebită dezvoltării acestor întreprinderi. Și din an în an înființarea, funcționarea și dezvoltarea acestei categorii de întreprinderi devine, treptat, din ce în ce mai profesionistă, cu efecte directe în plan economic și social. În procesul de pregătire a Republicii Moldova pentru aderarea se perfecționează legislația privind parametrii întreprinderilor micului business din sectorul agrar și gruparea lor [4,p.85]. Legislația Republicii Moldova stabilește că agenți ai micului business se consideră microîntreprinderile și întreprinderile mici, noțiunea de întreprindere mijlocie în prezent nefiind reglementată. Autorul încearcă să dea o definiție proprie a întreprinderilor mijlocii, reieșind din faptul că nu putem trece direct de la întreprinderile mici la cele mari. După părerea noastră, la categoria întreprinderilor mijlocii pot fi atribuite întreprinderile al cărui număr mediu de salariați este cuprins între 51 și 249 de salariați, iar suma anuală a venitului din vânzări nu va depăși 100 milioane lei.În acest context, întreprinderile sectorului micului business pot fi diferențiate după cum urmează:
Tabelul 2.1. Întreprinderile sectorului micului business [elaborat de autor]
Microîntreprindere 0-9 persoane Până la 3 mil. lei
Întreprindere mică 10-50 persoane Până la 10 mil. lei
Întreprindere mijlocie 51-249 persoane Până la 100 mil. lei
Pe parcursul anului 2011, economia Republicii Moldova a fost în continuă ascensiune, determinată în mare parte de sporirea consumului. Cele mai accentuate ritmuri de creștere s-au înregistrat în sectoarele: comerț exterior și interior, investiții și transporturi.
Produsul intern brut (PIB) a crescut moderat, în general datorită restabilirii cererii externe la bunurile industriale fabricate în Moldova și celei interne din contul consumului final, și a însumat 36,6 mild. lei, majorându-se față de același semestru al anului trecut cu 7,5% (în prețuri comparabile). Intrările valutare de peste hotarele țării, intensificarea comerțului exterior, precum și fluctuațiile cursurilor de schimb pe piețele valutare internaționale, au influențat cursul de schimb al monedei naționale, care în ianuarie-octombrie marcat o apreciere față de dolarul SUA cu 4,6% în termeni nominali și o depreciere față de moneda Euro cu 2%. Evoluția sectorului bancar a consemnat o tendință pozitivă de dezvoltare, fiind reflectată prin îmbunătățirea indicatorilor de performanță (lichiditatea, eficiența, creșterea profitabilității și calitatea portofoliului de credite).
În 2011 în activitatea investițională a fost consemnată o creștere considerabilă. Este de remarcat că sursele principale de finanțare a activității investiționale au fost mijloacele proprii ale agenților economici și populației, care au format 67,4% din totalul investițiilor în active materiale pe termen lung. Evoluția comerțului exterior a fost influențată de situația creată pe plan extern, în special în țările care sînt principalii parteneri comerciali ai Republicii Moldova.
Exporturile cresc mai rapid decât importurile, astfel în ianuarie-octombrie 2011 exporturile s-au majorat cu 51,6% iar importurile – cu 38,3%. Gradul de acoperire al importurilor cu exporturi s-a majorat de la 38,6% până la 42,3%. În această perioadă, au crescut semnificativ exporturile către țările Uniunii Europene (+56,9%), țările CSI (+54,7%) și alte țări (+19,7%). Importurile au fost dominate de produsele necesare pentru asigurarea economiei naționale cu materii prime și energie, precum și cele destinate consumului populației.
Structura și evoluția numărului IMM-urilor. ÎMM-urile cu capital privat, în perioada anilor 2006-2010 au înregistrat o evoluție pozitivă la toți indicatorii, ceea ce arată că sectorul, în întregul său, este rentabil și contribuie pozitiv la formarea venitului național. Rezultatele cele mai bune au fost înregistrate la categoria întreprinderilor mici. În Republica Moldova, IMM-urile dețin circa 97,7 % din numărul total al întreprinderilor din țară și reflectă o creștere stabilă a sectorului, atât datorită îmbunătățirii mediului de afaceri, cât și perfecționării cadrului regulatoriu ce ține de activitatea antreprenorială. În anul 2010 numărul IMM-urilor a constituit
Fig. 2.1: Evoluția numărului IMM-urilor în perioada anilor 2012-2014
[elaborat de autor]
45,6 mii întreprinderii, sau cu 1,9 mii întreprinderi (cu 4,3%) mai mult față de anul 2009 și cu 10,2 mii întreprinderi (cu 28,8%) mai mult față de anul 2006, cel mai mult crescând numărul întreprinderilor micro de la 27,27 mii unități în anul 2006 la 34,9 mii unități în anul 2010, urmate de cele mici cu o creștere de 2,6 mii unități sau cu 39,5% în perioada de referință (fig.1.1). Partea preponderentă a IMM-urilor își desfășoară activitatea în domeniul comerțului, constituind în anul 2010 circa 18,7 mii unități, sau 41% din totalul întreprinderilor mici și mijlocii, majorându-se cu 4,5 la sută față de anul 2009 și cu 28,4 la sută față de anul 2006. În industria prelucrătoare în anul 2010 au activat 5,08 mii de ÎMM-uri, sau cu 0,4 mii unități sau cu 10% mai mult decât în anul 2006.
Partea preponderentă a ÎMM-urilor își desfășoară activitatea în domeniul comerțului, constituind în anul 2010 circa 18,7 mii unități, sau 41% din totalul întreprinderilor mici și mijlocii, majorându-se cu 4,5 la sută față de anul 2009 și cu 28,4 la sută față de anul 2006. În industria prelucrătoare în anul 2010 au activat 5,08 mii de IMM-uri, sau cu 0,4 mii unități sau cu 10% mai mult decât în anul 2006. Implicarea unui număr din ce în ce mai mare de IMM-uri în sectorul industrial, în perioada de referință, dovedește că acest sector se află în faza de dezvoltare – proces cu multiple implicații, deoarece în întreprinderile mici și mijlocii din sectorul industrial au loc procese organizatorice și de producție complexe, care induc infrastructură performantă, personal calificat și stabilitate pe piață .
Fig. 2.2. Ponderea IMM-urilor în profilul principalelor genuri de activitate în anul 2013 [elaborat de autor]
La finele anului 2006, numărul persoanelor ocupate în economia Republicii Moldova constituia peste 575 mii persoane, iar în sectorul ÎMM-urilor activau 332,7 mii persoane, deținând 56,2 % din numărul total. Circa 24% din aceștia erau încadrați în comerțul cu ridicata și cu amănuntul, 20% în agricultură, economia vânatului și silvicultură, iar 18,4% în industria prelucrătoare.
25,2% din angajații sectorului ÎMM-urilor activau în comerțul cu ridicata și cu amănuntul, 16% în agricultură, economia vânatului și silvicultură, iar 17% în industria prelucrătoare. Numărul de salariați în mediu pe o întreprindere în anul constituit 6,6 persoane, cu o persoană mai puțin față de anul 2009 sau cu 2,4 persoane mai puțin decât în anul 2006 [4, p.55].
Fig. 2.3. Evoluția în dinamică a veniturilor din vânzări ale ÎMM-urilor conform genurilor de activitate (milioane lei) [elaborat de autor]
Numărul persoanelor angajate în ÎMM-uri a crescut atât în anul 2006 cât și în anul 2007 (+0,14% și +3,25% pe an), dar a scăzut în anii 2008, 2009 și 2010 cu respectiv 4,5%, 3,6% și 2,15% pe an. Analiza regională, relevă faptul că forța de muncă ocupată în IMM-uri în anul 2010 s-a concentrat în regiunea municipiului Chișinău cu 164,4 mii persoane, urmată de regiunea de Nord cu 58,5 mii persoane, regiunea Centru cu 49,9 mii persoane și regiunea de SUD și UTA Găgăuzia cu 40 mii persoane.
Evoluția economico-financiară a ÎMM-urilor. În anul 2009, ÎMM-urile din majoritatea sectoarelor economiei naționale au înregistrat valori descendente de dezvoltare. Veniturile din vânzări au scăzut în toate ramurile de activitate ale întreprinderilor mici și mijlocii cu excepția activităților financiare. Pe parcursul anului 2010, însă, situația financiară a ÎMM-urilor nu doar s-a normalizat, ci s-a îmbunătățit simțitor, ÎMM-urile înregistrând o creștere a veniturilor la toate pozițiile (fig.2.4.). Astfel, dacă în anul 2009 veniturile din vânzări ale ÎMM-urilor au scăzut în comparație cu anul 2008 cu 77504,1 mil. lei, atunci în anul 2010 față de anul 2009 acestea s-au majorat cu 7783 mil. lei, însumând 65263 mil. Lei [24, p.105]. Rezultatul financiar al ÎMM-urilor în anul 2010 este caracterizat prin obținerea unui profit în mărime de 5456,9 mil. lei, care a crescut în comparație cu anul 2009 cu 3213,7 mil. lei și cu 3709 mil. lei în comparație cu anul 2006.
În același timp, în anul 2010, 21737 de ÎMM-uri sau 47,6% din numărul total al acestora au înregistrat pierderi. Începând cu anul 2006, la acest capitol, pentru prima oară se înregistrează o scădere cu 2% (fig.2.4.).
Fig.2.4. Evoluția în dinamică a pierderilor înregistrate de ÎMM-uri (milioane lei) [elaborat de autor]
Această evoluție este consecința flexibilității ÎMM-urilor, majoritatea încadrându-se în clasa micro întreprinderilor, care sunt caracterizate de o volatilitate suplimentară (se restructurează și se reorientează mult mai rapid). În anul 2010 veniturile din vânzări ale ÎMM-urilor în medie pe o întreprindere au constituit 1,4 mil. lei sau cu 114 mii lei (cu 8,6%) mai mult față de anul 2009, iar veniturile din vânzări ale ÎMM-urilor în mediu la un salariat au constituit 210,9 mii lei sau cu 29 mii lei (cu 16%) mai mult față de anul 2009.
La formarea Produsului Intern Brut întreprinderile mici și mijlocii au contribuit în anul 2010 cu 28,3% sau cu 6,7 puncte procentuale mai puțin decât în anul 2006.
2.2. Direcții strategice de dezvoltare în baza analizei SWOT a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii
Analiza punctelor forte și a celor slabe, a oportunităților și a amenințărilor din sectorul IMM în formă generalizată
Puncte forte
Bază legislativă pentru dezvoltarea IMM-urilor creată și îmbunătățită continuu;
Proceduri facile pentru înregistrarea IMM;
Punerea în aplicare a strategiilor, programelor și mecanismelor de stat pentru sprijinirea IMM-urilor;
Poziția geografică favorabilă a țării, situată între UE și țările CSI;
Atitudinea pozitivă a populației față de IMM-uri și dorința de a avea propria afacere;
Forța de muncă cu abilități în cunoașterea limbilor străine;
Noi competențe dobândite și transferabile prin revenirea emigranților;
Conlucrare internațională de domeniu (Consiliul Consultativ pentru susținerea și dezvoltarea IMM-urilor al CSI și Grupul de lucru privind IMM-urile OCEMN);
Sistem de telecomunicații bine dezvoltat inclusiv acces la internet,
Personal înalt calificat în sectorul TIC;
Regimuri de comerț favorabile (CSI, CEFTA; UE; Turcia)
Puncte slabe
Instabilitate politică;
Eficiență redusă a implemetării bazei legislative;
Dezechilibrul dezvoltării sectorului IMM-urilor în profil teritorial;
Dialog și conlucrare ineficientă între întreprinzători și autoritățile publice;
Capacitate financiară limitată a statului pentru susținerea IMM-urilor;
Lipsa instrumentelor de susținere financiară a proiectelor inovaționale;
Nivel scăzut de elaborare și absorbție a inovațiilor;
Monopolizarea sectoarelor economiei naționale și concurența neloială;
Infrastructură de suport în afaceri și a pieței de capital sub dezvoltate;
Nivel scăzut al culturii antreprenoriale și al formării profesionale;
Slaba cunoaștere a tehnicilor de export/acces pe piețe externe și cota redusă a ÎMM-urilor la export;
Nivelul scăzut de competitivitate a ÎMM-urilor;
Oportunități:Creșterea atenției statului față de problemele și necesitățile sectorului ÎMM-urilor;Crearea Consiliului Consultativ pentru ÎMM-uri; Dezvoltarea investițiilor în parteneriatul public-privat; Vectorul pro-european în dezvoltarea națională; Extinderea domeniului de cooperare internațională, dezvoltarea cooperării transfrontaliere pentru ÎMM-uri și a infrastructurii regionale cu consolidarea punctelor de contact; Dezvoltarea continuă a internaționalizării sectorului ÎMM-urilor; Dezvoltarea continuă a tehnologiilor și inovațiilor și a capacității de absorbție ale acestora;Dezvoltarea politicii de clustere; Reformarea continuă a sistemului educațional în domeniul antreprenorial și a formării profesionale; Dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a drepturilor de proprietate intelectuală; Dezvoltarea pieței serviciilor de consultanță; Susținerea dezvoltării Birourilor Istoriilor de Credit; Simplificarea continuă a procesului de înregistrare și reglementare a activității IMM-urilor.
Amenințări:Existența conflictului teritorial; Migrarea semnificativă în rândul tinerilor și lipsa influxului de cadre tinere specializate în activități antreprenoriale; Creșterea economiei tenebre; Presiune competitivă internațională; Dependența energetică a țării; Adaptarea lentă a sistemului educațional la cererea pieței forței de muncă; Participarea slabă a antreprenorilor la programele de educație antreprenorială; Tendința de majorare a poverii fiscale.
Analiza SWOT indică asupra existenței avantajelor și oportunităților pentru dezvoltarea ÎMM-urilor, însă punctele slabe și amenințările cu referire la ÎMM-uri rămân a fi substanțiale. Totodată aceasta analiză permite stabilirea direcțiilor de dezvoltare a sectorului ÎMM-urilor.
În acest context, este evidentă necesitatea susținerii sectorului ÎMM, prin crearea de condiții juridice și economice stabile, propice dezvoltării activității de întreprinzător. Optimizarea reglementării și micșorarea presiunii administrative este un element important pentru dezvoltarea ÎMM-urilor birocrația fiind, în mod proporțional, o povară mult mai mare pentru ÎMM-uri decât pentru firmele mai mari. Recentele crize economice la nivel mondial au developat toate carențele existente în domeniul reglementării afacerilor și a constituit un prilej deosebit pentru o simplificare masivă în domeniu. Începând cu anul 2004, cu suportul partenerilor de dezvoltare internaționali, Republica Moldova a început să realizeze un vast proces al reformei regulatorii. În 2006 au fost finisate lucrările de revizuire a actelor normative ale Guvernului și ale autorităților administrației publice centrale conform prevederilor Legii nr. 424 din 16.12.2004 privind revizuirea și optimizarea cadrului normativ de reglementare a activității de întreprinzător numită „Ghilotina I" și s-a început reevaluarea masivă a Legilor, conform prevederilor Legii nr. 235-XVI din 20.07.2006 cu privire la principiile de bază de reglementare a activității de întreprinzător, numită „Ghilotina II". Ulterior prin Hotărârea Guvernului nr. 104 din 01.02.2007 a fost aprobată Strategia de reformă a cadrului de reglementare de stat a activității de întreprinzător și Planul de implementare a strategiei respective în perioada de până în anul 2010. În scopul simplificării reglementărilor existente și optimizării numărului și procedurilor ce afectează desfășurarea afacerilor În perioada 2010- fost efectuat un proces de inventariere a actelor permisive, supranumit „Ghilotina 2+”. Astfel, au fost supuse inventarierii actele eliberate de peste 45 de autorități emitente, numărul actelor fiind de peste 400. În rezultat au fost aprobate în pachet Legea privind reglementarea prin autorizare a activității de întreprinzător (care a stabilit lista tuturor actelor permisive cu caracter de autorizare la nivel de – 273, autoritățile emitente ale acestora – 34, termenul de valabilitate și costul respectivelor acte), Legea pentru modificarea și completarea unor acte legislative (prin intermediul căreia au fost operate amendamente la 18 acte legislative, prin prisma excluderii acelor acte și acelor prevederi ce au tangență cu actele ce se propun a fi excluse ca inoportune); Legea privind implementarea ghișeului unic în desfășurarea activității de întreprinzător. Etapa ulterioară a acestui proces va constitui la implementarea reformei regulatorii a serviciilor cu plată „Ghilotina , invocând revizuirea listei serviciilor prestate businessului contra plată de autoritățile publice, crearea unui Registru unic al serviciilor oferite contra plată și simplificarea acordării lor. Acțiunile întreprinse pentru îmbunătățirea activității de întreprinzător, au influențat, inter alia, și plasarea Republicii Moldova în raitingurile internaționale în ceea ce ține de mediul de afaceri. Republica Moldova s-a situat pe locul 81 în clasamentul țărilor care au cel mai favorabil mediu de afaceri potrivit raportului anual – "Doing Business 2012", realizat de Banca Mondială ( s-a ridicat cu 18 poziții față de anul precedent). Potrivit acestui studiu, Moldova și-a îmbunătățit semnificativ capitolele: lansarea afacerii, obținerea unui credit, executarea contractelor și reglementarea procedurilor în caz de faliment (insolvabilitate). Deși în rezultatul reformei regulatorii au fost atinse rezultate semnificative, dar au rămas și un șir de probleme nerezolvate existând o sferă largă pentru viitoarele acțiuni. Ajustarea cadrului regulator la principiile ”Small Business Act” pentru Europa, rămâne în continuare o provocare. Calitatea cadrului regulator și evoluția acestuia are impact direct asupra atingerii altor priorități de dezvoltare a ÎMM. În acest context, în rezultatul ajustării cadrului de reglementare la necesitățile dezvoltării ÎMM-urilor” vor fi atinse următoarele obiective specifice:
Perfecționarea cadrului de reglementare al activității ÎMM-urilor.
Reducerea barierelor administrative și costurilor regulatorii pentru ÎMM-uri.
Optimizarea reglementărilor privind activitățile comerciale practicate de ÎMM- uri.
Implementarea cu succes a Strategiei, urmează să contribuie la creșterea numărului de ÎMM-uri la 1000 locuitori, creșterea numărului de angajați în sector, sporirea contribuției sectorului în PIB și majorarea contribuției IMM-urilor în totalul exporturilor. În lumina celor expuse, întru atingerea viziunii și misiunii, prin implementarea strategiei, Guvernul Republicii Moldova își propune realizarea următoarelor direcții prioritare pentru perioada 2012-2020:
Ajustarea cadrului de reglementare la necesitățile dezvoltării IMM-urilor
Îmbunătățirea accesului ÎMM-urilor la finanțare
Dezvoltarea capitalului uman prin promovarea competențelor și culturii antreprenoriale
Sporirea competitivității ÎMM-urilor și încurajarea spiritului inovator
Facilitarea dezvoltării ÎMM-urilor în regiuni
Dezvoltarea parteneriatelor în afaceri
Fiecare dintre direcțiile prioritare vor încorpora obiectivele sale specifice, prin care, în sensul prezentei strategii, se vor subînțelege rezultatele specifice prognozabile și măsurabile, realizate prin intermediul programelor de dezvoltare, proiectelor și acțiunilor incluse în Planul de acțiuni privind implementarea Strategiei. Fiecare Plan de acțiuni va avea o perioadă de implementare de 3 ani.
2.3. Evoluția abordării ÎMM-urilor în mediul economic a țărilor din UNIUNEA EUROPEANĂ
UNIUNEA EUROPEANĂ a acordat o atenție deosebita întreprinderilor considerata ca forte motrice a economiei.Ca atare, strategiile si politicile elaborate în decursul timpului, au fost centrate pe întreprinderi, firește într-o viziune europeană.
În decursul timpului, viziunea asupra a ceea ce este o întreprindere mica si mijlocie s-a modificat substantial.Pană la mijlocul actualului deceniu, cea mai utilizata definire a lor era urmatoarea :
1-9 salariati, microîntreprindere;
10-99 salariati, întreprindere mica;
100-500 salariati, întreprindere mijlocie.
În anumite situatii criteriul numarului de salarii era dublat si de alte criterii, cel mai adesea, marimea activelor firmei si cifra de afaceri.
În prezent, limitele de încadrare a firmelor practice în UE sunt:
microîntreprindere, 1-9 salariati;
întreprinderi mici, 10-49 salariati;
întreprinderi mijlocii, 50-249 salariati;
întreprinderi mari, peste 250 salariati.
Pentru primele categorii de întreprinderi – ÎMM-urile – DGXXIII a elaborat si implementat 5 tipuri de programe specifice menita sa asigure un mediu favorizant dezvoltarii si cresterii performantelor acestora [20, p.45].
Programul de înființare de centre economice și de inovare (BIC)
Serviciile oferite de aceste centre se refereau la selectia, evaluarea si promovarea de întreprinzatori si proiecte intreprenoriale, dezvoltarea abilitatilor manageriale ale întreprinzatorilor, asistarea acestora în elaborarea de planuri de afaceri si studii de marketing, obtinerea de spatii, servicii etc, asistenta tehnologica și inovaționala, facilitarea acestora la surse de finantare si retele de experti, monitorizarea proiectelor intreprenoriale etc.
Au fost înfiintate peste 60 de astfel de centre BIC care sunt conectate sub forma de retele europene a BIC – EBN.
În prezent se manifestă o tendință de extindere a asistenței acordate IMM-urilor nu numai prin programe care le priveste în exclusivitate, ci și prin situarea lor în prim-planul altor programe majore ale UE. Întreprinderile mici și mijlocii reprezinta o componenta esentiala a economiei SUA. Este singura țară din lume care în ultimii 20 de ani a organizat 3 Forumuri nationale – în 1980, 1986, 1995 – consacrate în exclusivitate ÎMM-urilor si desfasurate sub egida si cu participarea personala a presedintelui tarii.
Potrivit ultimelor date furnizate de Administrația Federală a ÎMM-urilor din SUA, la începutul anului 1999, în SUA functioneaza 23 milioane de firme mici mai mult decat în toate țările UE, care asigură peste 50% din PIB, folosesc mai mult de jumatate din forța de munca ce lucreaza în sectorul economic privat si asigura cele mai multe locuri de muncă noi.
Principalele domenii în care se acorda asistenta IMM în SUA sunt: asistenta pentru exporturi; asistenta pentru firme mici dezavantajate; asistenta pentru cei confruntati cu situatii catastrofale, operationalizata prin 3 programe, dintre care unul focalizat pe IMM; asistenta pentru veteranii forțelor armate; asistenta pentru americanii nativi ( indieni originari din America de Nord); asistenta pentru femei; asistenta pentru zone si comunitati confruntate cu probleme dificile; crearea de locuri de munca.
Fig.2.5. Variația ÎMM-urilor de la o țară la alta [elaborat de autor]
Potrivit Cartei Albe a ÎMM-urilor din Republica Moldova, situația de ansamblu a mediului economic în fost apreciată ca fiind stanjenitoare dezvoltarii în 49,91% din firme, neutra în 36,93% din ÎMM-uri și favorabilă afacerilor în 13,16% dintre întreprinderi. Comparativ cu anul 2010, s-a înregistrat o ușoara îmbunătățire a perceptiilor.
Analizînd aprecierile întreprinzatorilor privind situația de ansamblu a mediului economic din Republica Moldova în 2012, se remarcă o creștere semnificativa a proporției ÎMM-urilor în care se consideră ca mediul economic romanesc va favoriza dezvoltarea afacerilor (27,35% în 2012, fața de 13,16% în 2011), ceea ce reflectă încrederea întreprinzatorilor într-o evoluție economica pozitiva pe termen scurt și mediu. Ancheta privind evoluția din perioada octombrie 2008 – martie activităților din cadrul ÎMM-urilor învestigate releva ca 44,44% dintre companii si-au diminuat activitatea, 42,87% din unitățile economice activeaza la aceiasi parametri, iar 12,69% dintre intreprinderi au avut o evoluție ascendenta. Se poate trage concluzia ca o parte considerabila din intreprinderile mici si mijlocii romanesti s-au confruntat cu mari probleme, datorita declinului economic accentuat. Ca și în alte țări din lume și UE, acestea au facut greu fața crizei economice, situatie ce se explica prin faptul ca IMM-urile sunt in general mai vulnerabile la turbulentele contextuale decat firmele mari. În Italia de exemplu, 90 % din intreprinderi sunt mici și mijlocii, numarul mediu deangajati fiind de 3-4 persoane. Sunt foarte raspîndite afacerile de familie, în care activează doar membrii familiei. Dezvoltarea pe aceasta cale a fost încurajată și stimulată nu numai de statul italian, dar și de companiile mari. Și asta pentru că companiile mari sunt interesate sa plasezeunele comenzi de fabricare a materialelor de completare întreprinderilor mici, ele ocupîndu-se doar cu asamblarea. Efectul este bine cunoscut – productivitate inalta a muncii, valoare adaugataa produsului mare, etc Un alt segment, altul decit producerea, il constituie serviciile. Oamenii singuri au înțelesca este mai convenabil sa te adresezi dupa un serviciu la o firma mica decît la una mare, pentruca cea mica activeaza intr-un teritoriu restrîns, astfel reacționind foarte repede la cerereaclientului, pe cind birocratia din marile companii, cauzeaza totdeauna la intirzieri neconvenabile. La fel stau lucrurile și în Japonia, Taiwan și China. Mai ales atunci cînd vorbim deuzinele de asamblare a tehnicii de calcul, aparatelor de uz casnic, etc. Astfel, pe lingaintreprinderile mari, traiesc 2-3, iar uneori pîna la 100 de intreprinderi mici. Una face piulite, alta face carcasuri, alta.. și asa mai departe.Irlanda, care cu 10 ani în urma era una din țările slab dezvoltate din Europa, astazi este una dintre cele mai dezvoltate, tot datorita dezvoltării businessului mic. O alta particularitate a businessului mic în statele dezvoltate este sustinerea de carebeneficiaza din partea guvernelor. În aceeasi Italie sau Irlanda, statul stimuleaza crearea asociatiilor de întreprinderi mici care sa le reprezinte interesele, ba mai mult chiar,subvenționeaza activitatea lorîn proporție de 70%
CAPITOLUL III. SUSȚINEREA ȘI DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII-COMPETITIVITATEA ACTIVITĂȚII DE DEZVOLTARE A „ENTEH” S.A.
3.1. Analiza economico-managerială a întreprinderii „ENTEH” S.A
„ENTEH” S.A. a fost fondată la data de 01 decembrie 1994 și înregistrată în baza Certificatului de Înregistrare Seria MD № 0005565 eliberat de Camera de Înregistrare de Stat de pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova la data de 22 decembrie 1994 . ,,ENTEH”S.A. este o unitate economică cu forma organizatorico juridică Societate pe Acțiuni de tip închis, fiind fondată pe un termen de activitate nelimitat capitalul social al ei constituind 1 920 000 lei. Numărul de identificare de stat și codul fiscal al entității este 1002600018279 atribuit în baza Certificatului de Atribuire a Codului Fiscal Seria MD № 0005565
Entitatea este plătitor de TVA codul ei fiind 0500222 înregistrat în baza Certificatului de Înregistrare a subiectului impunerii la TVA eliberat la data de 01 iulie 1998. Unitatea își desfăsoară activitatea în baza Legii privind reglementarea prin licențiere a activității de întreprinzător nr. 451-XV din 30.07.2001, în baza Licenței Seria A MMII № 024698 eliberată de Camera de Licențiere de Stat la data de 18 aprilie 2007. Genul de activitate integral sau parțial pentru a cărui desfășurare a fost eliberată licența este păstrarea și comercializarea angro a producției alcoolice produsă de producătorii autohtoni. Programul de investiții pentru susținerea și dezvoltarea producătorului autohton Compania „ENTEH” S.A. a demarat în anul 2000, câștigând licitația la vânzarea pachetului de control de stat al acțiunilor și obținând drepturile de proprietate de la „Produse Cerealiere” S.A. – una dintre cele mai mari întreprinderi de prelucrare a cerealelor de la nordul republicii. Continuând sporirea producției de făină de grâu și de alcool din cereale, în anul 2001 au fost puse bazele producției de băuturi spirtoase.
Domeniu de activitate: Conform extrasului din Registrul de Stat al persoanelor juridice (anexa 4), eliberat în baza art. 34 al Legii nr.220-XVI din 19 octombrie 2007, obiectele principale de activitate ale entității confirmate la data de 07 aprilie 2012 sunt:
Transportul auto de călători în folos public; transportul auto internațional de mărfuri;
Transporturi rutiere de mărfuri;
Comerțul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte;
Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice și (sau) a berii
Fabricarea alcoolului etilic, a producției alcoolice, berii și (sau) păstrarea, comercializarea angro a alcoolului etilic, a producției alcoolice și a berii produse de producători autohtoni;
Importul și păstrarea alcoolului etilic; importul, păstrarea și comercializarea angro a producției alcoolice și (sau) a berii importate; precum și altele 6 genuri.
Este de menționat că toate cele enumerate mai sus nu constituie obiectul de activitate de bază al S.A. ,,Enteh”, acesta însă fiind importul, păstrarea și comercializarea produselor alcoolice de proveniență autohtonă și importate, precum și comercializarea produselor de panificație.
Misiunea Companiei:Crearea și dezvoltarea de întreprinderi, producătoare de produse alimentare de înaltă calitate, diversificarea producției, participarea în programe sociale de binefacere.
Principiile de bază privind desfășurarea activității de business:
Stabilitate și siguranță în gestionarea relațiilor de afaceri cu partenerii și clienții.
Concurență loială bazată pe calitatea înaltă a produselor, utilizarea tehnologiilor moderne, specialiști bine pregătiți din punct de vedere profesional.
Investiții active în economia autohtonă.
Ridicarea, în permanență, a calificării specialiștilor. Organizare la nivel înalt și disciplină a personalului. Utilizarea experienței corporative, abordare creativă în activitate.
Perfecționarea, în permanență, a organizării producției, păstrarea și comercializarea produselor.
Sporirea eficienței în baza optimizării cheltuielilor și consumului Companiei.
Tipul de producție și metoda de organizare a producției.
Producerea băuturilor alcoolice și slab alcoolice
Fabricația rachiului de elită sub MC "Spicul de Aur" a fost începută în anul 2001. În anul 2005 tot procesul de fabricație a producției de alcool, rachiurilor și a produselor cu conținut redus de alcool a fost certificat de firma elvețiană SGS conform standardului internațional de calitate ISO 9001:2000. Deja de 7 ani la rând MC "Spicul de aur" este desemnată ca Marcă Comercială a Anului. Drept indicatori ai calității înalte a băuturilor alcoolice sub MC "Spicul de aur" sunt cele peste 85 de premii primite în cadrul mai multor expoziții internaționale și concursuri de degustare.
Producția este exportată în SUA, Germania, Polonia, Italia, Cehia, România, Bulgaria, Armenia și alte țări.
Toate felurile de rachiu și tincturile se produc: exclusiv în baza tehnologiei clasice; doar din alcoolul de grâu de calitate înaltă produs la întreprindere; cu utilizarea apei naturale special purificate (prin intermediul unei instalații de osmoză inversă) din sondă arteziană proprie; cu purificarea amestecului de apă și alcool cu cărbune activat (prin două coloane de cărbune) și filtrare prin nisip de cuarț; cu utilizarea de prima dată în Moldova a instalației suplimentare de purificare a apei cu filtru de platină; cu utilizarea doar a ingredientelor naturale și ecologic pure; cu asigurarea unui control strict asupra calității la toate etapele de producere.
Alcoolul din grâu. Produse cerealiere» S.A. de drept se mândrește de faptul că anume aici, de prima dată în Moldova în anul 1996 a fost organizată producerea alcoolului din grâu de calitate superioară. La momentul actual tehnologia clasică de producere, utilajul modern, utilizarea materiei prime ecologic pure și a ultimelor realizări științifice în domeniul producerii alcoolului de dau posibilitatea să producem alcool care după indiciile sale de calitate depășește standardele industriei. Alcoolul etilic rectificat de grâu de categoriile: «Purificare superioară», «Extra», «Lux» – se deosebește prin gust fin, transparență și miros pur. În afara alcoolului distilat este organizată fabricația alcoolului rectificat de vin și a alcoolului distilat din grâu pentru fabricația ulterioară a whisky. Producția alcoolică se bucură de o cerere sporită pe piața Moldovei. Ea este la fel de bună cât pentru fabricația rachiului de calitate înaltă, atât și pentru întărirea vinurilor și pentru necesitățile industriei farmaceutice. Alcoolul fabricat la întreprindere este exportat și în străinătate (Israel, Germania), cât în vrac, atât și în sticle cu capacitatea de 0,2 și 0,5 litri.
Performanțe și realizările întreprinderii. Datorită calității superioare a produselor mărcile comerciale ale SA ”ENTEH” – "Spicul de aur”, "BioHleb” – au cucerit încrederea cumpărătorilor din Moldova. În decursul câtorva ani la rând compania este laureat al concursului «Marca Comercială a Anului », organizat de Camera de Comerț și Industrie a Moldovei.
Succesul MC „Spicul de Aur” la Moscova. Nu demult produsele MC „Spicul de Aur” au fost menționate cu statueta „Mercur de Aur”- cea mai înaltă distincție la concursul național „Marca Anului” și, imediat, a întărit succesul său la Moscova la concursul „Cel mai bun produs”. În cadrul expoziției internaționale PRODEXPO 2012, a fost organizat un concurs specializat de degustare cu genericul „Cel mai bun produs”. La concurs au fost prezentate 2 mostre de votcă MC „Spicul de Aur”. Și rezultatul nu s-a lăsat așteptat: în condițiile unei concurențe aprige votca moldovenească clasa premium „Spicul de Aur”și „Spicul de Aur gold” a cucerit 2 medalii. Aprecierile înalte ale experților sunt confirmarea elocventă a calității impecabile a calității produselor. Noi ne mândrim cu distincțiile „Prodexpo”, precum și de faptul, că experții renumiți au apreciat conținutul natural și calitățile gustative impecabile ale votcii moldovenești MC „Spicul de Aur”- a remarcat Galina Maximenco – managerul principal de la S.A. Enteh. De menționat, că Expoziția internațională a produselor alimentare, a băuturilor și a materiei prime pentru producerea acestora este unul din cele mai impunătoare business-forumuri din lume. Anual, la expoziția „Prodexpo” participă peste 200 de participanți din mai bine de 50 de țări ale lumii. Cel mai important eveniment al expoziției este Concursul internațional de degustare a produselor alcoolice, care este cel mai valoros eveniment din Europa Răsăriteană. Tradițional, la acest eveniment participă cele mai vestite întreprinderi din această ramură – lideri ale piețelor internaționale și rusești în produse alcoolice. Câștigătorii sunt desemnați de experții internaționali profesioniști – cei mai buni degustători din țările CSI și din țările străine.
Caracteristica organigramei întreprinderii. Personalul întreprinderii.În cadrul companiei „Enteh” activează circa 50 de angajați, ce dispun de cunoștințele și calitățile necesare pentru atingerea scopului întreprinderii. Din punct de vedere organizatoric se poate menționa că întreprinderea dispune de o structură de tip liniar-funcțional ce constă din următoarele posturi, repartizate conform celor trei nivele principale ale managementului (top, middle și low management):
Top management – directorul general, managerul general, directorul comercial;
Middle management – directorul adjunct de logistică, directorul adjunct de exploatare a fondurilor întreprinderii, directorul adjunct de economie, șeful departamentului juridic, directorul adjunct de relații economice externe, șeful departamentului de marketing, directorul adjunct comercial, șeful departamentului de vînzări, contabilul-șef, manager superior de vînzări, administrator de sistem, șeful de depozit; Low management – analiticul departamentului de marketing, contabil, contabil-casier, manageri de vînzări, operator, office manager. Și angajații ce nu au fost menționați, deoarece ei nu fac parte din piramida managementului dar care de asemenea joacă un rol semnificativ în cadrul companiei sunt: șoferii, paznicii, hamalii și deridicătoarele.
Managerii de la nivelul de top de obicei propun diverse obiective în urma studierii pieții și a activității întreprinderii, pe care managerii de la nivelul middle trebuie să le pună în funcție în așa mod încît prin urmare managerii de la nivelul low să fie abili să le îndeplinească cît mai eficient. În scopul elucidării stării financiare și rentabilității entității analizate autorul va prezenta următorul tabel analitic.
Tabelul 3.1.Dinamica indicatorilor economico-financiari la entitatea ,,Enteh”S.A. [elaborat de autor]
Au fost atrași investitori cu participarea cărora a fost posibil, în termene limitate, să fie instalate sisteme de filtrare moderne, inclusiv și reînnoirea filtrelor din platină, utilizate în prezent la distilarea întregului sortiment de produse alcoolice fabricate. A fost reconstruită linia de îmbuteliere și a fost renovat utilajul de laborator, se prevede încă un șir de acțiuni suplimentare, care garantează îmbunătățirea considerabilă a produselor fabricate. Statele de funcțiuni s-a completat cu specialiști – tehnologi competenți. Toate acestea, în ansamblu, permit plasarea produselor cu MC „Spicul de Aur”la un nivel net superior și să garanteze o stabilitate a calității acestora. Societatea dispune de independență economico-financiară și organizatorică de balanță autonomă, conturi în bănci, ștampile cu antet, blanchete cu denumirea sa, marcă comercială, marcă de servire, precum și alte mijloace de identificare vizuală.
În urma analizei efectuate se poate constata că la S.A. ,,Enteh” toți indicatorii economico-financiari au înregistrat o tendință negativă de reducere în anul de gestiune 2011 comparativ cu perioada similară a anului 2010.
Pentru planificarea eficientă a activității companiei se utilizează așa metodă, de succes, ca Matricea SWOT (strenghts, weaknesses, oportunities and threats).
Activitatea secției de vânzări a întreprinderii. Rolul managerului în vînzări. Un manager de vanzari are ocazia să deruleze nenumărate vizite pentru a însoți agenții de vânzări în teren și probabil va avea ocazia să vadă multe greșeli.
Sales Managerii, cei din vârful ierarhiei ating venituri cuprinse între 1.000 și 4.000 de euro net pe lună, potrivit datelor furnizate de firma de training Accelera.
Managerul de vânzări este ambasadorul organizației, spun specialiștii Manpower, iar obiectivul acestuia este de a determina creșterea cifrei de afaceri și creșterea volumului de vânzări în cât mai multe regiuni, inclusiv în cadrul piețelor în curs de dezvoltare.
Iată cum arată un profil de succes al directorului de vânzări, potrivit specialiștilor în recrutare:
Studii superioare absolvite
Experiență cu volume mari de vânzări
Experiență în creșterea volumului regional de vânzări
Persoană puternic orientată către vânzări și către client
Capacitate dovedită de a lucra sub presiune și de a livra rezultate în concordanță cu obiectivele stabilite
Persoană independentă, capabilă să livreze rezultate excelente cu un minim de îndrumare
Excelente competențe de team lider și lucru în echipă
În același timp, un manager de vânzări dovedește competențe comunicaționale verbale excelente, dar și capacitatea de a dezvolta relația cu clienții pe baza cunoașterii excelente a informațiilor specifice industriei în care aceștia activează și permanenta înțelegere a nevoilor acestora. În multe companii din țară un subaltern sau mai bine zis un ajutor de neînlocuit este agentul de vânzări.
Agentul de vânzări este o persoană angajată pentru a vinde diferite produse sau servicii. În domeniul tranzacțiilor bursiere agentul de vânzări trebuie să aibă pregătire de specialite.
Din activitățile unui agent de vânzări:
prospectarea pieței și aducerea de noi clienți
stabilirea și menținerea relațiilor cu clienții
analizarea cerințelor potențialilor beneficiari
pregătirea ofertelor comerciale
pregătirea prezentărilor necesare pentru serviciile firmei
efectuarea de prezentări de produse, prezentări tehnice și demonstrații
participarea la negocieri comerciale
particularizarea ofertei de produse și servicii pentru fiecare potențial beneficiar
menținerea contactelor permanente cu reprezentanții beneficiarilor
participarea la organizarea unor acțiuni promoționale: târguri, expoziții, campanii publicitare.
Activitatea de a convinge un client să cumpere un produs sau serviciu plătind, în schimb, bani sau un alt produs sau serviciu. Este o activitate care începe cu primul contact cu clientul și se încheie când produsul vândut ajunge în posesia clientului și plata ajunge în posesia vânzătorului.A fi manager de vânzări înseam nă mai mult decât a încheia contracte și a stabili bugete. Oamenii pe care ii ai în subordine trebuie să învețe ceva de la tine. Nu poti conduce eficient daca exerciti un control total asupra colegilor. Dacă o persoană este un foarte bun vânzător nu înseamnă că poate fi la fel de bun manager. Asta este un lucru pe care trebuie de evitat [5, p.16]. Poate ca mulți dintre managerii de vânzări care se află la începuturile carierei și care au ajuns în aceste poziții într-un mod mai mult sau mai puțin fortuit își pun întrebări precum nu sunt demni sau nu v-or face față greutăților.
Munca unui manager este judecată prin prisma rezultatelor echipei sale. Adică, dacă membrii unei echipe au rezultate înseamnă că managementul a fost unul bun. Cam așa stau lucrurile la modul general. Raportându-ne la vânzări, un bun manager de vânzări ar trebui să se (pre) ocupe de acele aspecte care fac ca vânzarea să se întample. Iar o vânzare are loc dacă există: un client, un vânzător, clientul are un vis sau o durere, vânzătorul are o soluție la visul/durerea clientului.
Cum acționează un manager de vânzări la nivelul acestor elemante care compun o vânzare? Să le detaliem pe rând:
Trebuie setat, evaluat și clasificat universul de clienți căruia se adresează vânzătorii. Asta implică stabilirea geografică a rutelor, zilele de vizită, frecvența vizitelor etc..
Managerul de vânzări recrutează, motivează, conduce/urmarește, recompensează și instruiește echipa de vânzări.
Sunt identificate nevoile/dorințele reale ale clienților – ce probleme anume trebuie să rezolve vânzătorii săi.
Să gasească soluțiile generale pentru clienții potențiali.
Să fie preocupat de dezvoltarea unor relații de durată între clienți și vânzători.
Cred că aceasta ar putea constitui o sinteză a activității unui adevărat manager de vânzări. Managerii de vânzări buni sunt lideri ai schimbarii. O afacere nu este o serie de predicții logice a ceea ce urmează să se întample. În zilele noastre afacerile sunt rezultatul necontrolabil al unor revoluții simultane în domeniile economic, finanicar și tehnologic. Managerul de vânzări trebuie să știe să înfrunte cu calm haosul, să îmbrătișeze cu entuziasm schimbarea și să conducă echipa prin toate schimbarile care vor aparea în cale.
Oamenii care lucreaza în vânzări nu sunt foarte atenți la ce le spune managerul lor. Sunt atenți la ce face acesta! Încrederea este cea care crează relațiile. Nu iși schimbă punctul de vedere în funcție de persoana care a intrat ultima la tine în birou. Cântărește toate informațiile și pastreaza-ți cuvântul dat! Dacă stabilești reguli și termene limită fii primul care le respectă. Programezi întalniri, ține-le, altfel vor lua în gluma data viitoare acest lucru. Arată-le că lucrezi pentru binele echipei și esti gata să mergi până în panzele albe dacă este nevoie pentru ei. Ai făcut o greseala? Nu încerca să o acoperi: recunoaște-o și asumă-ți responsabilitatea. Dacă începi să te plângi, ai o atitudine urâtă, faci comentarii rautacioase sau abuzive, încerci să minți și să păcălești, le vei trăda încrederea și nu vei avea altceva decât o echipă demoralizată și nemotivată [1, p.63].
De multe ori și cei mai buni vânzători încetează să mai muncească din greu dacă managerul lor nu le dă feedbackuri obiective. Fară o încurajare, o sărbătorire a unei victorii, oamenii vor începe să se întrebe "de ce muncesc atât de mult?" și asta se va vedea în productivitatea lor. Acordând mereu feedback, oamenii vor ști unde se află, care este rolul lor, vor avea încrederea că sunt niște profesioniști și că trebuie să rămână așa sau să fie chiar mai buni. Chiar și criticile constructive sunt un feedback atunci când ceva nu a mers bine. Însa formulate în așa fel încât să ofere un impuls celuilalt de a schimba ceea ce nu a mers bine. Ai grijă sa nu devii genul de manager care prin feedback întelege "trebuie sa faci mai mult data viitoare; a fost bine, dar nu de ajuns; ceilalți ar fi făcut mult mai bine".
Dorește-ți ca oamenii tăi sa fie fericiți și să lucreze cu entuziasm. Stabilește o competivitate creativă între ei, nu demoralizantă. Atunci cînd treceți prin perioade grele, gasește modalitați prin care să faci ca totul să para mult mai usor și mai amuzant (pune-i sa joace roluri și să formeze echipe inspirandu-se din emisiuni tv, sau filme etc. și astfel să încerce să gaseasca soluții, să câștige marele premiu, să ajunga la o comoara ș.a.m.d ). Oamenilor le place să se joace oricând. Iar daca știi să îmbini acest lucru cu problemele reale, atunci vei vedea că oamenii tăi vor munci cu entuziasm, nu vor mai vedea doar greutățile problemei, ci vor fi distrași de găsirea de soluții. și nu uita că și tu sa faci parte din echipă, nu să fii cel care stă deoparte observator pentru că se vor simti stanjeniți. Mulți vânzători sunt extrem de preocupați de eforturile lor și mai puțin de rezultate. Sunt preocupați de ce ar trebui sau ar vrea sa facă pentru ei managerul de vânzări. Secretul unui manager de vânzări de succes este să se implice și să fie foarte vizibil pentru proprii clienți și foarte accesibil pentru echipa sa. Nu te adânci în hartii și nu te ascunde în birou până când uiți cum muncesc oamenii.Arată-le practic ce trebuie să facă, nu da indicații prin bilețele sau rapoarte. Trăim într-o lume bazată pe cunoaștere unde informația crește și se schimbă cu viteza luminii. Acest lucru creează noi provocări. Oamenii de vânzări au acces mai mare la universul de cunoștințe al companiei decât clienții, însâ aceștia din urmă își cunosc mai bine situația. Poate că cea mai buna strategie a unui training de vânzări ar fi să ii incurajeze pe participanți să petreacă cât mai mult timp învătând despre situația clienților lor și apoi să caute cât mai adânc soluții care să se și potrivească clienților. Marii manageri oferă în permanență coaching, training, dezvoltare. Asta e o investiție continuă. Ei nu lasă la voia întâmplării dezvoltarea oamenilor, ci iși crează un focus plan, iși propun obiective măsurabile pe care le și împlinesc. Ei știu să facă diferența între dezvoltarea carierei și dezvoltarea abilităților. Un curs de negociere ii oferă vânzătorului un impuls pe termen scurt, însa nu ii va afecta cariera pe termen lung [3, p.54]. Excelența în vânzări înseamnă angajarea fiecarui vânzător într-un proces continuu și nesfarșit de perfecționare. Este foarte ușor pentru un manager de vânzări să implementeze câteva schimbari rapide și utile; este dificil însa să facă acest moment să dureze. De de? Deoarece iși face de cele mai multe ori griji pentru cum să iși atingă obiectivele trimestriale, ce presupun inovație, schimbări în ultimul minut în strategia de vânzări și care adesea omoară ideea de perfecționare continuă. Există diferențe subtile însă profunde între inovație și perfecționare permanentă. Inovația cere pași mari care să ducă la reușită și rezultate rapide. Perfecționarea continuă depinde de pași mărunți, de simțul comun convențional, acordă o mare atenție procesului și eliberează rezultatele în doze mici de-a lungul timpului.
Așa că, indiferent cât de bine faci alte lucruri, dacă confuzi inovația cu îmbunătățirea riști să fii dezamăgit. Iată și 5 zone pe care se poate concentra pentru a îmbunătăți eforturile de perfecționare continuă:
– Imbunătățirea metodelor de măsurare. Cântărirea mai atentă a activității duce la înțelegerea mai bună a lucrurilor care aduc rezultate pozitive.
– Îmbunătățirea procesulului de vânzare. Privește fiecare componentă și caută împreună cu echipa ta modalități mai bune de executare a fiecărui task.
– Arunca-ți o privire la procesul de management. Cât timp petreci cu top perfomerii, ajutându-i să facă mai bine lucrurile, să muncească mai eficient, să prindă mai multe oportunități? Dar cât timp investești în vânzătorii mai slabi care sunt incapabili să crească?
– Cum îți motivezi oamenii? Intreabă-ți oamenii "Cum mă descurc?" sau "Cum pot să te ajut să câștigi?" sau "Cum pot să te ajut să crești?". Nu trebuie decât să întrebi. Iți vor spune singuri unde trebuie făcute îmbunătățiri.
– Angajează-te pe tine însuți la perfecționare continuă.
Mixul motivațional [4, p.40]. În compania Enteh managerul de vânzări trebuie să facă față tuturor obstacolelor și problemelor legate de Legea Republicii Moldova, criza din țară și concurența aprigă. Managerul de vânzări și agentul de vânzări sunt una și aceiași persoană.
În timpul de lucru, managerul trebuie să efectueze un număr de funcții:
• Evaluarea performanțelor;
• Organizarea și planificarea activităților comunitare a echipei și propria lor muncă;
• Familiarizarea cu noutățile din lumea de afaceri, inginerie și tehnologie, promovarea și luarea în considerare a noilor idei și propuneri;
• negocierea.
Managementul își propune să ofere o interacțiune de încredere între om și sistem, a căror esență constă în faptul că managerul, este figura centrală în proces, să știe ce caracteristici definesc personalitatea comportamentului uman în sistem și ce condiții de mediu afectează includerea unor activități motivante umane a firmei.
Principii ale managementului personalului commercial. La baza formulării principiilor esențiale ce trebuie urmate pentru a eficientiza munca resurselor umane comerciale din întreprindere se află trei reguli de care top-managerii trebuie să țină cont:
• aprecierea resurselor umane comerciale și recunoașterea lor în cadrul întreprinderii ca o resursă esențială a acesteia;
• corelarea politicilor și a sistemelor resurselor umane comerciale cu viziunea, misiunea și obiectivele întreprinderii;
• continua preocupare a managerului de direcționare a capacităților și eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor comerciale ale întreprinderii.
Astfel, principiile care stau la baza managementului personalului comercial sunt:
a) oportunități egale pentru toate resursele umane comerciale ale întreprinderii
Principiul oportunităților egale are ca scop îndepărtarea oricăror obstacole care ar putea împiedica angajatul să atingă performanțele maxime ca urmare a unor probleme interne ale întreprinderii. Astfel, trebuie avute în vedere aspecte precum recrutarea, salarizarea și recompensarea, dezvoltarea carierei, condițiile de muncă. Întreprinderea va monitoriza dezvoltarea profesională a resurselor umane comerciale, iar promovarea se va face doar pe baza performanțelor acestora [7, p.50]. Principiul oportunităților egale are la bază ideea că fiecare angajat trebuie să fie susținut de întreprindere în eforturile sale de a atinge maximum de performanță. Vânzarea este un domeniu ce presupune actualizarea continuă a cunoștințelor și informațiilor personalului privind profilul clienților, concurența etc., ceea ce presupune un efort deosebit. Întreprinderea trebuie să țină cont de aceasta și să stabilească o politică de recompensare echitabilă, diferențiată, atât la nivelul resurselor umane globale ale firmei, cât și la nivel individual.În domeniul vânzărilor în general, întreprinderile preferă, în special, persoane de sex masculin datorită efortul fizic și psihic al activităților comerciale. În cadrul companiei Enteh însă, activitatea este efectuată în special de femei, care, prin abilitățile personale, pot convinge clienții să achiziționeze produsele firmei;
b) resursele umane implicate în activitatea comercială a întreprinderii trebuie privite ca parte integrantă a acesteia. În cadrul întreprinderii trebuie să existe o continuă preocupare de dezvoltare a carierei al personalului comercial, prin încurajarea acestuia de a participa la cursuri de training, având astfel posibilitatea de a asimila cunoștințe noi în domeniul vânzărilor;
c) pe măsura dezvoltării întreprinderii, aceasta trebuie să pună accent pe îmbunătățirea abilităților de vânzare ale personalului comercial
Apariția unei noi categorii de produse cere din partea resurselor umane comerciale efortul de a dobândi noi calități și abilități;
d) întreprinderea are obligația să asigure trainingul necesar personalului comercial pentru asimilarea tehnicilor și abilităților de vânzare în cazul dezvoltării afacerii;
e) rolul managerului de vânzări este de a se va transforma din „supervisor” în „antrenor”, sprijinind continuu personalul comercial în munca sa de livrare a produselor către clienți;
f) perfecționarea continuă este o responsabilitate atât a personalului comercial, cât și a întreprinderii.
Resursele umane implicate în activitatea comercială al întreprinderii trebuie să conștientizeze importanța perfecționării individuale în contextul actual al întreprinderii.
g) întreprinderea trebuie să pună accent pe performanța personalului comercial și pe flexibilitate.
Resursele umane comerciale trebuie să construiască o relație de colaborare între clienți și întreprindere. Plecând de la această particularitate a personalului comercial în cadrul firmei, este necesar de crea un sistem flexibil de motivare și recompensare potrivit performanțelor în vânzări;
h) întreprinderea trebuie să păstreze confidențialitatea informațiilor privind performanțele individuale și recompensele oferite personalului comercial;
i) implementarea unui sistem al performanței resurselor umane comerciale care să aibă drept scop obținerea rezultatelor așteptate de la angajați pentru a oferi clienților produse de calitate.
În acest sens, conducerea întreprinderii trebuie să aibă în vedere următoarele:
• să coreleze performanțele individuale și de echipă cu obiectivele strategice;
• să stabilească clar atribuțiile și responsabilitățile angajaților comerciali;
• să stabilească standarde de performanță pentru angajații comerciali;
• să sprijine la nivel individual și de grup resursele umane comerciale pentru atingerea obiectivelor;
• să încurajeze comunicarea deschisă în rândul angajaților;
• să utilizeze feedbackul în comunicarea cu angajații comerciali;
• să sprijine dezvoltarea individuală și să ofere consultanță în privința carierei resurselor umane implicate în activitatea comercială;
• să recompenseze corespunzător performanțele echipelor de vânzări;
În acest sens, conducerea întreprinderii trebuie să rezolve următoarele obiective: să creeze un sistem de plată care să sprijine competența conform cu viziunea și valorile întreprinderii, precum și cu strategiile comerciale ale acesteia; să stabilească o strategie de recompensare bazată pe performanță; să stabilească o distribuire corectă a măsurii recompenselor, conform cerințelor de pe piața muncii; să atragă și să mențină în interiorul întreprinderii angajați orientați spre performanță. În esență, principiile resurselor umane comerciale se bazează pe respectarea demnității individuale a angajaților, încurajând eforturile acestora și oferind posibilitatea propriei dezvoltări profesionale.
Recomandări pentru creșterea motivației managerului în companie. În procesul lucrului asupra raportului de practică și analiza asupra personalității managerului am constatat că managerul ca identitate are un impact direct asupra competitivității companiei. Prin urmare, o atenție specială a fost acordată personalității managerului și motivația lui, fiindcă managerul foarte bine motivat funcționează cel mai bine. Organizațiile, al cărui manageri funcționează bine, în general arată cele mai bune rezultate, și odată cu schimbarea atitudinii managerului față de muncă crește profitabilitatea companiei. Sugerez conducerii S.A. „ENTEH” câteva modalități privind creșterea motivației și pentru îmbunătățirea calității muncii managerilor, care cred că bine va fi dovedit înșiși în practică:
1. Managerii pot fi motivați pentru ceva ce nu este direct legat de munca lor. Managerii dinamici și cu potențial, de regulă, sunt pasionați de sport, Hobby sau alte aspecte ce nu au legătură cu locul de muncă. Aceste interese din afară nu ar trebui să intre în contradicție cu munca. Trebuie utilizate preocupările și pasiunile managerilor pentru atingerea rezultatelor înalte într-un domeniu în care sunt pasionați, pentru a stimula creșterea lor și motivația la locul de muncă. Cunoscând ce îi conduce, susțineți-i și înteresați-vă despre realizările lor. O atitudine pozitivă față de interesele managerului va influența cu siguranță asupra muncii sale.
2. Invățați managerii să măsoare gradul de succes al activității desfășurate. Managerii care constant își monitorizează activitățile lor, sunt capabili să observe și să documenteze creșterea proprie în profesionalism. Aceștea creează pentru ei înșiși un tabel cu evaluări și mai bine remarcă victoriile și înfrângerile lor decât conducăturul.
3. Urmărirea nivelului de motivare. În majoritatea organizațiilor, top-managerii n-au nici o idee despre nivelul real de motivație pentru managerii din comerț. Studiile în companii al nivelului de satisfacție al managerilor cu lucru nu include evaluarea motivației. Dacă începeți să măsurați motivația, apoi, cel mai probabil, în curând o să aveți deprinderea să o gestionați. Fără a avea date despre nivelul de motivare, nu veți fi niciodată capabili să îmbunătăți această cifră. Periodic verificați măsurările privind motivarea managerilor. Frecvent nivelul de motivație trebuiesă să fie controlat de conducătorii inferiori.
4. Interesațivă de manageri, ce ar fi dorit ei. Diferiți manageri au diferite scopuri și dorințe, deci, persistă necesitatea pentru a oferi diferite oportunități pentru locul de muncă și creșterea profesională. Nu ve-ți fi capabili de a motiva oamenii cu programe comune stabilite. Pentru a crește motivația, este nevoie de a găsi o abordare individuală pentru fiecare subordonat.
5. Solicitați de la manageri informația despre rezultatele muncii lor. Cu cât mai multe informații, cu atât este mai mare motivația. Anume din acest motiv un conducător bun se străduiește să facă schimb de informații în interiorul organizației mai intens. Încercați să vorbiți mai puțin despre sine, ci mai mult să întrebați de alții despre munca lor [16, p.78].
6. Explicați managerilor despre sistemul de recompensare adoptat de Dumneavoastră. Samavolnicie fiind în premiere și în promovare duce la cinism, nu la creșterea motivației. Dacă un program nou nu este bine gândit sau luat din tavan, lucrătorilor incepe să le pară că liderii nu îi respectă. Fiți respectuoși cu managerii din comerț și explicați în detalii managerilor esența programei noi de recompense; scopurile și obiectivele ei. Da-ți răspunsuri clare la întrebările managerilor, despre cum poate afecta noul sistem de recompense în lucrul lor de zi cu zi.
7. Întăriți cooperarea reciprocă. În multe organizații, top-managerii și managerii comerciali sunt prea ocupați, și atât de rar se pot vedea reciproc. Ei aproape nici nu au capacitatea de a comunica. Pentru a crește intensitatea de contacte între conducerea organizației și personalul, de exemplu, vă puteți planifica întâlniri și evenimente astfel încât coducătorii să fie în acelașii moment și într-un loc dat cu managerii. Organizați munca în oficiul dumneavoastră, astfel încât managerii superiori mai des să se intersecteze cu manageri ordinari. Nu veți fi capabil de a crește motivația persoanei cu care rar vă veți vedea.
8. Creați o bancă de idei. Despre ce gândesc managerii dvs? Ei pot avea idei bune, dar majoritatea managerilor sunt încrezători că la nimeni nu le pasă de ideile lor. Cu toate acestea, majoritatea managerilor superiori ar dori ca managerii să se împartă cu gânduri noi și idei proaspete, însă ei nu știu cum corect să pună întrebările. Cel mai frecvent dînșii întrerup managerii sau pur și simplu resping propunerea lor. Astfel de lideri imediat îl lipsește pe manager de încrederea în sine și administratorii înșiși nu pot obține scopurile propuse.
9. Motivarea cu cunoștințe. Pentru a realiza profesionalism în orice muncă, managerul trebuie să facă eforturi pentru a deveni cel mai bun în specialitatea lui. Atras de studii oamenii neapărat vor creaște și își vor dezvolta competențe suplimentare la sine. Astfel încât puteți utiliza cunoștințele și studiile ca o recompensă și un factor motivant [9, p.56].
Cum de făcut mai bine? Există o varietate de moduri. Îndreptați cursuri suplimentare, conferințe și training-uri pe acei manageri care au obținut rezultate semnificative în muncă, și a căror realizări au fost recunoscute de către colegi. Profitați de cunoștințele suplimentare pentru a inspira managerii pentru a continua formarea.
10. Recompensă pentru persoane ce își depun contribuția totală a grupului. În această eră muncii în echipă, oameni adesea cred că meritele lor individuale rămân fără a fi luate în calcul. Companiile sunt mai dispuse să recunoască realizările grupului ca un întreg. Cu toate acestea, conducătorii ar trebui să încurajeze membrii echipei și pe plan individual. Singurul mod cu care el ar fi capabil de a crește motivația lor personală.
11. Susținerea unui suport pozitiv în schimbul de informații între manageri. Evaluări personale pozitive al lucrului managerilor —factor motivant eficient. O cultură corporatistă, care sprijină dorința să acorde reciproc o evaluare pozitivă bazată pe rezultatele fiecărei lucrări finalizate, crește nivelul de motivație și de productivitate.
12. Aflați dacă subordonatului îi corespunde munca. Încercările de a motiva managerul, căruia nu-i place slujba nu va da rezultate. Cu toate acestea, confruntîndu-se cu lipsa de motivație la manageri, mulți lideri se concentrează pe munca managerilor, nu pe personalitatea lor. Cu schimbarea obțiunilor muncii managerilor poate crește în mod semnificativ motivația. În primul rând, asigurați-vă că însărcinările specificate corespund abilitații managerului.
3.2. Îmbunătățirea antreprenoriatului ca obiectiv de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii
În prezent este pe larg cunoscut faptul ca ÎMM constituie o forta majora pentru cresterea economica și sunt generatorii principali ai noilor locuri de muncă. Diversificarea și lărgirea continua a Sectorului ÎMM este privita corect ca un semnal al economiei sanatoase. De aceea o componenta cheie a oricarei politici privind ÎMM trebuie sa încurajeze crearea noilor intreprinderi, sa sprijine talentul de antreprenoriat si de management si sa promoveze antreprenoriatul ca o optiune valabilă de carieră [2].
ÎMM au o importanța vitala pentru antrenarea populației în activitatea economică, crearea noilor locuri de muncă, saturarea pieței cu mărfuri și servicii, cultivarea spiritului de întreprinzator, dezvoltarea regională și reducerea saraciei. Transformarile cardinale în economie (privatizarea întreprinderilor de stat, restructurarea multor întreprinderi mari, reformarea agriculturii, acordarea dreptului de desfasurare a activitatii de intreprinzator) au situat ÎMM pe una dintre primele poziții în economia țării. ÎMM încadreaza 29% din numărul salariaților și dețin circa 30% din cifra de afaceri pe țara. Întreprinderile mici si microintreprinderile se caracterizează printr-un grad sporit de eficiența economica. Din numarul total al întreprinderilor care au obținut beneficiu, 85% sint întreprinderi mici, dintre care 60% microintreprinderi. Acest sector s-a consolidat îndeosebi în domeniul comerțului, fiind accesibil investițiilor mici de capital și atractiv din punctul de vedere al vitezei de rotatie a capitalului. Astfel, în 2011 întreprinderile mici de comert au acoperit 45 % din volumul total al vînzarilor din tara, deținînd cota de 96 % din numarul total de unităti comerciale. În industria prelucratoare, ponderea întreprinderilor mici în valoarea producției realizate a constituit 16%, însumînd 87% din numarul total al întreprinderilor cu activitate industriala si 21% din numarul de salariaților. ÎMM sînt constrinse de dificultatile tranzitiei, dar si de alti factori, precum:
Incoerenta politicilor si lipsa unei strategii a statului in domeniul ÎMM;
bariere administrative impovaratoare (inregistrarea, autorizarea, acordarea licentei, controalele numeroase insotite de aplicarea amenzilor, reglementarea ineficienta a relatiilor de leasing/arenda etc.);
presiunea fiscala excesiva si sistemul complicat si costisitor de rapoarte, inclusiv in contabilitate;
accesul dificil la surse financiare si lipsa unor mecanisme eficiente de sustinere din partea statului la etapa initierii afacerilor;
Obiectivele de baza ale politicii de dezvoltare si sustinere a ÎMM sînt:
Majorarea aportului ÎMM la creșterea economica; consolidarea rolului ÎMM în soluționarea problemelor privind ocuparea fortei de muncă, reducerea somajului și a saraciei. Întrucit întreprinderile mici si mijlocii se caracterizeaza printr-o vulnerabilitate sporita fața de barierele ce afecteaza mediul de afaceri. Guvernul va asigura acestora posibilitatea de a beneficia în mod prioritar de reforma cadrului regulatoriu, ce preconizeaza simplificarea procedurilor de obtinere a avizelor, autorizatiilor, certificatelor si licentelor de functionare, precum si implementarea principiului ghiseului unic la efectuarea acestor proceduri in institutiile publice respective. Totodata, se vor promova mecanismele de colaborare și coordonare a actiunilor institutiilor publice în promovarea politicilor de dezvoltare a sectorului ÎMM, precum si mecanismele de sustinere si cooperare cu organizatiile ce reprezinta interesele ÎMM la nivel național și locale. Astfel au fost propuse unele actiuni ce prevad principalele surse de sustinere și dezvoltare a ÎMM, preconizate de Ministerul Economiei pe termen mediu, ce vor fi directionate spre:
a) revizuirea si perfectionarea cadrului legislativ si instituțional ce tine de activitatea ÎMM si transformarea acestuia în unul stimulativ pentru crearea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii; promovarea conceptiei dezvoltarii ÎMM, elaborate în baza celor mai bune practici internaționale;
b) facilitarea accesului ÎMM la finantarea prin actiuni specifice, cum ar fi: dezvoltarea organizațiilor de microfinanțare pentru majorarea ofertei de microcredite cu o rata accesibila a dobînzii [12, p.45];
c) asigurarea folosirii eficiente a resurselor financiare alocate din/prin bugetul de stat, inclusiv a suportului financiar din partea instituțiilor financiare internaționale si a altor donatori. Pentru facilitarea accesului întreprinderilor la finantare pe termen lung, se vor crea conditii necesare pentru dezvoltarea fondurilor de capital de risc;
d) îmbunătatirea accesului ÎMM la serviciile de informare și consultanta, dezvoltarea initiativei de intreprinzator si promovarea schimbului de experienta, inclusiv prin crearea unei rețele nationale de centre informational-consultative, business-incubatoare, cu participarea activa a autoritatilor publice locale și atragerea asistenței tehnice;
e) pregătirea personalului calificat pentru ÎMM și promovarea culturii de afaceri prin punerea accentului pe instruirea economica a tinerilor.
Rolul și importanța întreprinderilor mici si mijlocii decurg din anumite trasaturi care fac ca ele sa fie mai mult decât o “miniatura” a întreprinderilor mari, și anume:
– Ofera noi locuri de munca si constituie un climat propice pentru perfectionarea angajatilor, acestia dobândind experienta necesara pentru a se transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivația în munca este mai mare [9, p.25];
– Favorizeaza inovarea și flexibilitatea. Multe produse și procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici si mijlocii întrucât întreprinderile mari, desi au compartimente de cercetare puternice, țind să-și canalizeze eforturile spre îmbunătațirea produselor existente, pe care sa le produca apoi în cantităti mari, obținând avantaje generate de economia dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeasi flexibilitate ca si întreprinderile mici si mijlocii. Întreprinderile mici si mijlocii, pentru a avea succes, trebuie să-si canalizeze eforturile spre crearea de noi produse si servicii, fiind astfel capabile să-si adapteze rapid producția la schimbările cererii.
– Stimulează concurența, adică întreprinderile mici si mijlocii au un rol activ în crearea unei economii sanatoase și competitive. Ele încurajeaza concurenta în ceea ce privește prețul, designul produselor și eficiența. Fară existenta întreprinderilor mici si mijlocii, întreprinderile mari ar deține monopolul pe domenii de activitate [36, p.89]. Ajută la funcționarea întreprinderilor mari, prin faptul ca anumite activităti pot fi mai bine realizate de catre întreprinderile mici si mijlocii. Astfel daca aceste întreprinderi ar fi instantaneu desfiintate, întreprinderile mari ar fi nevoite sa desfasoare multe activități care nu sunt eficiente pentru ele. Activitătile care pot fi mai eficient realizate în întreprinderile mici si mijlocii sunt aprovizionarea cu materii prime si subansamble (aceste întreprinderi actionând ca și subcontractanți pentru întreprinderile mari), respectiv distribuția produselor fabricate de către întreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors din S.U.A se aprovizioneaza cu repere, subansamble si servicii de la peste 37.000 întreprinderi mici si mijlocii. Firma italiana Benetton desfașoară aproximativ 95% din procesul de producție prin intermediul unor subcontractanți care sunt întreprinderi mici si mijlocii în ultimul deceniu s-a înregistrat o dezvoltare importantă a micilor afaceri care au luat amploare în statele din S-E Asiei. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei economii naționale [10, p.36]. ÎMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive: Suplețea structurilor care le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuațiile mediului economic;
întreprinderile mici și mijlocii se pot integra relativ ușor într-o rețea industrială regională, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de altă parte la reducerea șomajului și creșterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă; dimensiunea lor redusă, care contribuie la evitarea birocrației excesive și la evitarea dezumanizării; ÎMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai ușor de controlat/condus. Nu există o definiție unanim recunoscută a ÎMM-urilor. Pentru a fi considerată mică/mijlocie o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiții.
Definirea ÎMM-urilor, are în vedere următoarele aspecte:
– dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numărul de personal, profitul, (cel mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numărului de personal).
– unitatea de conducere: Confederația generală a întreprinderilor mici și mijlocii (Confederation General PME) afirmă că ÎMM este o întreprindere stăpânită și condusă de 1 persoană. Statisticile arată că 45% au fost create și conduse de una și aceiași persoană. Definiția ÎMM-urilor: sunt organisme cu vocație industrială sau comercială cu un centru de profit și cu o singură activitate. În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative și calitative:
– cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit- calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivității muncii, atingerea unui anumit grad al unității în mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament. În SUA întreprinderile sunt considerate mici și mijlocii dacă numărul proprietarilor (persoanelor) este între 1-20; au o localizare geografică bine determinată, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se învârt în jurul a câtorva milioane de $ (comerț cu amănuntul: 8 mil $; comerț cu ridicata 22 mil $).În UE criteriul principal este cel al numărului de salariați clasificat pe 3 categorii: – micro-întreprindere, 1-9 salariați, întreprinderi mici: 10-99 salariați- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariați
– micro-întreprindere: 1-9 salariați- întreprinderi mici: 10-49 salariați- întreprinderi mijlocii: 50-249 salariați. Cadrul legal de funcționare a ÎMM-urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea ÎMM-urilor. ÎMM-urile își desfășoară activitatea în sfera: producției de bunuri materiale și servicii. Aceste întreprinderi pot înființate în orice domeniu de activitate, în general servicii, construcții generale, comerț cu amănuntul sau ridicata. În servicii ele oferă servicii specializate cu un pronunțat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafură și cosmetică, atelier de reparații a încălțămintelor, spălătorii etc.). Aceste servicii pot fi oferite atât consumatorilor individuali cât și întreprinderilor. În comerțul cu amănuntul ÎMM-urile oferă mărfuri spre vânzare direct consumatorilor și ele se pot clasifica în: lanțuri de magazine sau unități independente [23, p.69]. În comerțul cu ridicata sunt de regulă intermediari între producție și comerțul cu amănuntul. De regulă în construcții și industria prelucrătoare există puține ÎMM-uri datorită costurilor ridicate și datorită ciclurilor de producție relativ lungi. Organizarea internă a ÎMM-urilor este influențată în mod fundamental de două aspecte:
a) În 80% din cazuri conducerea este asigurată de proprietar ceea ce împiedică într-o anumită măsură apariția și manifestarea disocierii de autoritate[18, p.3].
b) Salariații sunt slab sau puțin sindicalizați ceea ce contribuie la formarea unor relații privilegiate între salariați și proprietari. Această relație este influențată de personalitatea conducătorului. Astfel în concluzie putem menționa că micul business are un rol important în asigurarea stabilitatii dezvoltarii economice, creșterii mobilitătii și adaptabilitătii economiei naționale la conditiile schimbatoare de ordin intern și extern, de asemenea reprezintă un factor de diversificare a economiei.
CONCLUZII ȘI RECOMANDARI
Relatiile de piata în condițiile economice actuale necesita aplicarea metodelor si tehnicilor manageriale moderne si utilizarea intregului potential managerial in activitatea intreprinderii. Caracteristica întreprinderilor mici si mijlocii consta in vulnerabilitatea lor fata de schimbarile nefavorabile ale mediului micro si macroeconomic. Lipsa stabilitatii in situatii de criza deseori cauzeaza intreruperea activitatii intreprinderilor sectorului mic si mijlociu.
În urma cercetarii aprofundate a problematicii privind aplicarea metodelor si tehnicilor manageriale autorul a ajuns la concluzii:
1. Metodele și tehnicile joaca un rol important in stiinta managementului, intrucat acestea contribuie la supravietuirea intreprinderilor in situatii de criza. Metodele si tehnicile de management reprezinta instrumentele aflate la dispozitia managerilor in vederea realizarii obiectivelor stabilite.
2. În procesul de gestiune a activitatii intreprinderilor nu trebuie utilizate permanent unele sau alte metode si tehnici manageriale. Diversele situatii favorabile sau mai putin favorabile, care pot interveni in activitatea intreprinderilor, necesită utilizarea diferitelor metode și tehnici de management care ar solutiona în mod eficient sarcinile stabilite.
3. Practica naționala și internatională demonstrează ca declinul este considerat drept situație de criză și se trateaza ca o legitate generala proprie tuturor întreprinderilor, care se poate manifesta în orice etapa a ciclului de viața al intreprinderii si care reprezinta procesul de dezvoltare neuniforma a economiei si a unor verigi ale acesteia.
4. Deseori intreprinderile mici si mijlocii inceteaza activitatea lor datorita mediului economic instabil si managementului ineficient. La solutionarea problemelor de gestiune a crizelor intreprinderilor mici si mijlocii in prim-plan apare factorul uman care se manifesta nu numai in atitudinea antreprenorului fata de criza, dar si in abilitatea sa de a gestiona criza.
5. Sistemul echilibrat de indicatori ca metoda alternativă a instrumentarului managerial este deseori ignorat, ba chiar necunoscut de către întreprinderile mici si mijlocii din Republica Moldova în situații de declin.
Astfel autorul recomandă întreprinderilor autohtone folosirea sistemului echilibrat de indicatori în calitate de metodă managerială, adaptat activitătii programului anticriza, în vederea colectării, sistematizării și analizei informțiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale strategice. Setul echilibrat de indicatori financiari și nefinanciari ar facilita procesul de gestiune al întreprinderii. Autorul tezei propune întreprinderilor mici și mijlocii autohtone folosirea modelului managerial anticriza care presupune parcurgerea catorva etape ce tin de gestiunea întreprinderii în lipsa crizei, constatarea timpurie a crizei, gestiunea în perioada de criza si depasirea momentelor critice cu efecte negative minime. Prin urmare, procesul gestiunii anticriza in cadrul intreprinderii trebuie initiat cat mai curand posibil, în scopul menținerii activității și asigurării dezvoltării durabile. În scopul depășirii momentelor critice, autorul propune întreprinderilor mici și mijlocii utilizarea programului managerial anticriza ce contine un ansamblu de actiuni menite să le scoata din situatia de declin financiar și să exploateze oportunitatile de dezvoltare durabilă. În vederea asigurarii dezvoltarii durabile si sustenabile a intreprinderilor mici si mijlocii din Republica Moldova, este recomandabila utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale moderne care pot contribui la depasirea situațiilor de criza și creșterea performanțelor și eficienței businessului autohton. Întreprinderilor mici si mijlocii din Republica Moldova li se recomanda exploatarea oportunitatilor si avantajelor in situatia de criza prin mobilizarea eforturilor managementului intreprinderilor, optimizarea rationala a resurselor, utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale eficiente. Toate aceste aspecte conditioneaza elaborarea si asigurarea unui mecanism managerial eficient care ar asigura dezvoltarea durabila a întreprinderilor mici și mijlocii n condiții de criza.
BIBLIOGRAFIE
Avasilcăi S. Managementul Performanței Organizaționale. Iași: Tehnopress, 2001. 163 p.
Băcanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 452 p.
Belcourt M.Managing human resources. In: Second Canadian, nr.3, 2005, p.163-180
Bogdan I. Managementul financiar. București: Cartea, 2004. 456 p.
Boutillier S. , Uzunidis D. L’entrepreneur – une analyse socioéconomique. Paris: Economica, 2005. 199 p.
Bramham J. Globalizarea și strategia firmei.(traducere) București: Eficient, 2002. 169 p.
Brezeanu P,. Diagnosticul financiar. Instrumente de analiză financiară. București: Economică, 2003. 321 p.
Burduș E. Management comparat. București: Economică, 1999. 178 p.
Burduș E., Androniceanu A. Managementul schimbărilor organizaționale. București: Litera, 2000. 301 p.
Carabol A. Managementul riscului. București: Cartea, 1999. 356 p.
Caraian Gh. Managemetul afacerilor. București: Litera, 2003.149 p.
Cornescu V., Mihăilescu L., Crosby D. Management. București: Proarcadia, 1993. 182 p.
Corma – Ciocoiu Nadea. Managementul riscurilor în afaceri și proiecte. București: Litera, 2006. 240 p.
Deaconu A. Diagnosticul și evaluarea întreprinderii. București: Intelcredo Deva, 2000. 450 p.
Drucker P. Inovația și sistemul antreprenorial. București: Enciclopedică, 2003. 185 p.
Foris A.,Ciolacu V. MRU Noi abordari și perspective. Odorheiu-secuiesc: Infoprint, 1999. 269p.
Fredrick E. Shuster Management-elemente fundamentale. București: Teora, 1999. 89 p.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. București: Economică, 2005. 229 p.
Horobeț A. Managementul riscului în investițiile internaționale. București: Economica, 2005. 178 p.
Halloran J. Managementul întreprinderii. Craiova: Vlad – Vlad, 1997. 225 p.
Horan J. și David J. Managementul Firmei. București: Scrisul Românesc, 1999, 156 p.
Istocescu A. Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz. București : ASE, 2003. 199 p.
Istocescu A. Strategia și managementul strategic al firmei. București: ASE, 2003. 156 p.
Ion Dumitru, C.Miroiu. Metodologia elaborării strategiei. În: Revista „Studii economice”, ULIM, an.2 nr. 3-4 (decembrie 2008), p. 204-211
Ivancevich J. Strategor Interéditions, Paris: Vuibert, 1998. 359 p.
Kotler Ph. Managementul Marketingului. București: Teora, 2000. 158 p.
Klatt Lowrence. Gestiunea financiară a întreprinderii. București: Didactică și Pedagogică, 2000. 241 p.
Milkovich G. Managementul organizației. București: All Beck, 2003. 122 p.
Moses J. Management strategic. Iași: Polirom, 1999. 279 p.
Malcom Pell. Abc-ul managementului, Iași: Gh. Asachi, 1993, 410 p.
Țâu N. Politici de dezvoltare economică a Republicii Moldova. În: Revista Economie și Sociologie.Chișinău: Academia de Științe a Moldovei, nr.3,2005, p.97-106
Velihov L. Sisteme expert. Principii și dezvoltarea aplicațiilor de gestiune. Iași: Dosoftei, 1997. 289 p.
http://www.odimm.md (vizualizat 28.03.2015)
BIBLIOGRAFIE
Avasilcăi S. Managementul Performanței Organizaționale. Iași: Tehnopress, 2001. 163 p.
Băcanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 452 p.
Belcourt M.Managing human resources. In: Second Canadian, nr.3, 2005, p.163-180
Bogdan I. Managementul financiar. București: Cartea, 2004. 456 p.
Boutillier S. , Uzunidis D. L’entrepreneur – une analyse socioéconomique. Paris: Economica, 2005. 199 p.
Bramham J. Globalizarea și strategia firmei.(traducere) București: Eficient, 2002. 169 p.
Brezeanu P,. Diagnosticul financiar. Instrumente de analiză financiară. București: Economică, 2003. 321 p.
Burduș E. Management comparat. București: Economică, 1999. 178 p.
Burduș E., Androniceanu A. Managementul schimbărilor organizaționale. București: Litera, 2000. 301 p.
Carabol A. Managementul riscului. București: Cartea, 1999. 356 p.
Caraian Gh. Managemetul afacerilor. București: Litera, 2003.149 p.
Cornescu V., Mihăilescu L., Crosby D. Management. București: Proarcadia, 1993. 182 p.
Corma – Ciocoiu Nadea. Managementul riscurilor în afaceri și proiecte. București: Litera, 2006. 240 p.
Deaconu A. Diagnosticul și evaluarea întreprinderii. București: Intelcredo Deva, 2000. 450 p.
Drucker P. Inovația și sistemul antreprenorial. București: Enciclopedică, 2003. 185 p.
Foris A.,Ciolacu V. MRU Noi abordari și perspective. Odorheiu-secuiesc: Infoprint, 1999. 269p.
Fredrick E. Shuster Management-elemente fundamentale. București: Teora, 1999. 89 p.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. București: Economică, 2005. 229 p.
Horobeț A. Managementul riscului în investițiile internaționale. București: Economica, 2005. 178 p.
Halloran J. Managementul întreprinderii. Craiova: Vlad – Vlad, 1997. 225 p.
Horan J. și David J. Managementul Firmei. București: Scrisul Românesc, 1999, 156 p.
Istocescu A. Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz. București : ASE, 2003. 199 p.
Istocescu A. Strategia și managementul strategic al firmei. București: ASE, 2003. 156 p.
Ion Dumitru, C.Miroiu. Metodologia elaborării strategiei. În: Revista „Studii economice”, ULIM, an.2 nr. 3-4 (decembrie 2008), p. 204-211
Ivancevich J. Strategor Interéditions, Paris: Vuibert, 1998. 359 p.
Kotler Ph. Managementul Marketingului. București: Teora, 2000. 158 p.
Klatt Lowrence. Gestiunea financiară a întreprinderii. București: Didactică și Pedagogică, 2000. 241 p.
Milkovich G. Managementul organizației. București: All Beck, 2003. 122 p.
Moses J. Management strategic. Iași: Polirom, 1999. 279 p.
Malcom Pell. Abc-ul managementului, Iași: Gh. Asachi, 1993, 410 p.
Țâu N. Politici de dezvoltare economică a Republicii Moldova. În: Revista Economie și Sociologie.Chișinău: Academia de Științe a Moldovei, nr.3,2005, p.97-106
Velihov L. Sisteme expert. Principii și dezvoltarea aplicațiilor de gestiune. Iași: Dosoftei, 1997. 289 p.
http://www.odimm.md (vizualizat 28.03.2015)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode Si Tehnici Manageriale Promovate DE Antreprenori In Vederea Formarii Continue A Propriilor Angajati (ID: 122287)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.