Metode ȘI Tehnici DE Vânzare Comparative LA Billa ȘI Auchan România

Diverse

Metode ȘI Tehnici DE Vânzare Comparative LA Billa ȘI Auchan România

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I METODE ȘI TEHNICI DE VÂNZARE UTILIZATE ÎN MERCHANDISING

1.1.Conceptul de merchandising

1.2.Aranjarea produselor in magazine conform conceptului de merchendising

1.3 Analiza pieței de retail

1.4. Metode și tehnici de vânzare pe piața hiper și super marketurilor

CAPITOLUL II – PREZENTAREA SUPERMARKETURILOR AUCHAN ȘI BILLA

2.1. Istoricul hipermarketului Auchan și supermarketului Billa în România

2.2. Misiunea și obiectivele retail-arilor în România

2.3. Indicatorii economici de performanță pentru Billa

2.4. Indicatorii economici de performanță pentru Auchan

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ : METODE ȘI TEHNICI DE VÂNZARE COMPARATIVE LA BILLA ȘI AUCHAN ROMÂNIA

3.1. Piața de retail și FMCG în România

3.2.Piața hipermarketurilor din România

3.3. Piața supermarketurilor în România

3.4. Analiza SWOT la Auchan și Billa

3.5. Metode și tehnici de vânzare la Auchan si Billa

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

LISTA DE FIGURI ȘI TABELE

INTRODUCERE

În lucrarea de față sunt evidențiate metodele, instrumentele și tehnicile de vânzare folosite în hypermarket pentru că acesta să dispună de un merchandising de succes. Stilurile de viață în continuă schimbare, care devin din ce în ce mai greu de prins în tipare, impun și obiceiuri de consum la fel de dinamice. Consumatorii activi tind să consume produse diverse, în locații și la ore dintre cele mai neașteptate, toate acestea reprezentând nimic altceva decât noi oportunități de consum și noi idei de produse inovative.

Culoarea, elementele de design, amplasarea logo-ului și a numelui mărcii, forma și funcționalitatea ambalajului, toate sunt elemente esențiale pentru succesul unui produs. Merchandisingul este o luptă continuă. Orice producător / distribuitor își dorește să aibă produsele expuse pe un spațiu nelimitat de raft, amplasate la nivelul ochiului și beneficiind de favorurile oferite de un display plasat la intrarea în magazin. Acest paradis imposibil poate fi compensat dacă privim constant merchandisingul din perspectivă a trei aspecte distincte care, abordate structurat și complementar, pot sprijini cu succes definirea și atingerea obiectivelor de merchandising și marketing: ambalaj și materiale auxiliare, tehnici de exploatare a raftului, prezenta la raft.

Auchan si Billa sunt doua supermarketing uri mari in Romania.

Cu o arhitectură specifică magazinelor în format hypermarket, Auchan si Billa combina spațiul generos și bine organizat cu un sortiment diversificat la prețuri competitive.

Tot ceea ce văd clienții, la exteriorul magazinelelor sau în interiorul lor, le va crea o imagine globală a magazinelelor care îi va conduce, sau nu, pe traseul atenție – interes – dorința – acțiune / cumpărare. Încă de când se afla în afară magazinelelor, creierul inconștient al clientului face o evaluare. În 2 secunde, fațada magazinelelor, vitrinele și semnalele luminoase sunt judecate prin prisma propriilor asociații mentale și experiențe anterioare.

Produsul este componentă esențială a mixului de marketing, celelalte trei elemente "clasice" ale acestuia sunt strict determinate de el, deoarece, se distribuie și se promovează produsul și tot lui i se stabilește prețul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului și de aceea producătorul pentru a-și atinge scopul final – obținerea unui profit cât mai mare – trebuie să determine natura multidimensională a cererii de consum și să producă doar acele bunuri pe care le solicită cumpărătorii.

CAPITOLUL I METODE ȘI TEHNICI DE VÂNZARE UTILIZATE ÎN MERCHANDISING

1.1 Conceptul de merchendising

Piața reprezintă locul în care se desfășoară actul vanzarii-cumpararii de produse sau servicii. Piața este înțeleasă ca fiind rețeaua relațiilor care se formează între cei care schimba și care sunt în comunicație strânsă prin orice mijloc. Piața reprezintă ansamblul persoanelor care consumă sau sunt succeptibile să consume un produs sau un serviciu dat într-o zonă geografică determinată".

Philip Kotler susține că piața este formată din "ansamblul clienților capabili și dornici să procedeze la un schimb care le-ar permite satisfacerea unei nevoi sau a unei dorințe prin intermediul unui produs".

Piața va fi constituită de ansamblul cerere și oferta, într-o perioadă de timp dată, atât din punctul de vedere al potențialului de cerere al consumatorilor, cât și din punctul de vedere al volumului desfacerii, atât pe ansamblul pieței cât și pe segmente.

Dimensiunile pieței depind de numărul de persoane care:

-au dorința de a poseda un produs/serviciu;

-au resursele financiare necesare pentru a-l cumpăra;

-au voința să schimbe aceste resurse pentru a obține produsul/serviciul.

1.2.Aranjarea produselor in magazine conform conceptului de merchendising

Piața este formată din mai multe segmente între care există relații strânse, de intercondiționare, iar determinarea tipului de piață depinde de anumite criterii specifice.

Piețele se pot clasifica astfel:

1. După obiectul tranzacțiilor de vânzare-cumpărare, se disting (figura 1.1.)

piața bunurilor și serviciilor de consum;

piața factorilor de producție:

– piața resurselor naturale;

– piața capitalului (financiară);

– piața muncii;

– piața infomatiei.

Fig.1. Tipuri de piețe

Sursă: Autor

2. După locul de desfășurare a actelor de vânzare-cumpărare se disting:

piața internă;

piața externă.

3. După spațiul de localizare a pieței, se disting:

piața locală;

piața zonală;

piața urbană;

piața rurală.

4. După rezultate efective/potențiale, se disting:

piața reală (efectivă);

piața fictivă;

piața teoretică;

piața ținta.

5. După densitate, se disting:

piețe dispersate;

piețe concentrate.

6. După numărul de ofertanți și cumpărători, se disting:

piața de monopol, caracterizată printr-un singur ofertant și o mulțime

de cumpărători;

piața de monopson, caracterizată printr-un singur cumpărător și o

mulțime de ofertanți;

piața de monopson bilateral, caracterizată printr-un singur ofertant și

un singur cumpărător;

piața oligopol, caracterizată prin câțiva ofertanți și o mulțime de

cumpărători;

piața oligopson, caracterizată prin câțiva cumpărători și o mulțime de

ofertanți.

7. După modul de acces, se disting:

piețe cu acces liber, unde oricine poate fi ofertant sau purtător al

cererii;

piețe cu acces reglementat.

Strategii de crestere a vanzarilor

1. Indiferent de numarul si cantitatea produselor pe care doresti sa le cumperi, nu intri intr-un hipermarket fara carucior. Acesta este insa mult mai mare decat ar fi normal, tocmai pentru a te determina sa cumperi cat mai mult – de cate ori vi s-a intamplat sa puneti in carucior cateva produse, iar acesta sa para totusi gol?

2. Produsele esentiale – paine, carne, lactate – se afla in spatele magazinului, clientul fiind pus in situatia de a traversa tot magazinul pentru a-si cumpara o paine spre exemplu. Astfel, cresc sansele ca el sa cumpere mai multe produse decat si-a propus initial.

3. De ce guma de mestecat si batoanele de ciocolata sunt asezate langa casele de marcat? Pentru ca acest tip de produse sunt cumparate din impuls – de cate ori ati aruncat un pachet de guma in caruciorul de cumparaturi cat timp ati stat la coada?

4. Aranjarea produselor in rafturi nu se face oricum – cele care se vand cel mai bine sunt plasate in mijlocul raftului, in timp ce produsele scumpe sunt plasate la colturi, astfel incat sa treci de doua ori pe langa ele.

1.3 Analiza pieței de retail

Atunci când apare un nou produs care este oferită spre cumpărare, clientul potențial, dacă este interesat, va face o comparație cu sistemul pe care îl folosește în prezent. {n acest scop el va face o analiză a valorii. Va studia detaliat modul în care produsul cu care lucrează în prezent funcția pentru care este destinat, analizând toate elementele de costuri implicate în realizarea acestei funcții. Clientul potențial va studia comparativ noul produs oferit și eventual, alte alternative de materiale sau idei similare, prin care se poate realiza aceeași funcție pe căi diferite.

Determinarea costurilor trebuie să privească o perioadă specifică de timp pentru a se cuprinde diferențele semnificative din viața produsului în condițiile utilizării lui finale. Această perioadă trebuie să fie egală cu perioada de întrebuințare a celui mai durabil produs concurent dintre toate alternativele de produse existente.

Prețul produsului nostru este văzut de către client într-o perspectivă comparativă a costurilor, în legătură cu costurile generate de alte produse similare.

Conceptul de penetrare pe piața privește fracțiunea, din potențialul tehnico-economic al pieței, pe care ne planificăm ca să o obținem sub formă de vânzări într-un anumit an.

Penetrarea pieții este rezultatul a doua subsisteme: unul care produce înlocuirea probabilă de către produsul nostru (sau al concurenței) a celui vechi și celălalt care determină proporția pe care o stabilim pentru bunul nostru în cadrul vânzărilor de înlocuire a celui vechi.

Se pot utiliza trei direcții de cercetare:

a) Un produs admis a fi funcțional acceptabil, cel puțin într-una din utilizările finale în care este capabil, prezentând pentru un client prospectiv o anumită valoare care poate fi măsurată prin valoarea generată de costurile utilizării produsului.

b) Un proces de producție cu cerințe de costuri și investiții, anticipate a fi consistente cu realizarea unor beneficii acceptabile, atunci când produsul va fi vândut la prețurile proiectate.

c) Anumite brevete și know-how ale întreprinderii, care ne permit să scontăm pe o poziție de întâietate comercială.

Gradul în care clienții prospectivi percep aceste rezultate, ca fiind unice și generând valori, determina măsura în care produsul va fi acceptat. Astfel de aprecieri trebuie să fie cuantificate prin comparații ale ofertei noastre, atât cu competiția inițială existența, reprezentată de vechiul produs, cât și cu competiția viitoare.

Stimularea clientului pentru a efectua înlocuirea este legată de mărimea probabilă a economiei realizabile în costurile sale (raportul dintre valoarea obținută prin costurile utilizării și preț), de avantajele estetice- conveniență, comoditate, confort- și de cererile clienților săi. Toți acești factori acționează împreună, determinând ritmul cu care apar înlocuirea vechiului produs și gradul final de substituire.

Dacă la un anumit moment, în timpul programului clientului de înlocuire, firma pierde poziția de producător exclusiv al noului produs, clientul va continua să înlocuiască metoda veche, fiindcă nu se schimbă nici capacitatea sa și nici stimulentele. Rezultatul va fi ca el va avea un domeniu mai larg de alegere, astfel încât noi vom obține numai o parte din comenzile sale.

Obiectivul elaborării modelului relațiilor dintre producător, client și concurenta este de a structura decizia de a cumpăra a clientului, în termenii factorilor care influențează restricțiile capacității sale de a înlocui vechiul produs, stimulentele și alegerile sale.

Estimațiile substituirii vechiului produs în anii viitori. {nlocuirea vechiului produs este definită ca fiind fracțiunea totală din cadrul potențialului tehnico-economic al pieței pe care este probabil ca să o obținem sub formă de vânzări, noi și concurenții noștri, care oferă un produs nou similar, într-un anumit an.

Cât timp firma este singurul producător al noului produs, înlocuirea vechiului produs este egală cu penetrarea.

Restricțiile existente față de adoptarea noului produs de către client sunt, în principal, determinate de posibilitățile noastre de livrare a noului produs și de timpul necesar pentru client de a-și pregăti operațiile de utilizare a noului produs. Posibilitățile de livrare, respectiv disponibilitatea produsului, trebuie stabilite atât în funcție de producția instalațiilor necesare firmei, cât și de programele succesive ale firmei noastre care urmăresc dezvoltarea în etape a pieței.

În fiecare etapă a unui asemenea program, capacitatea clienților prospectivi de a utiliza produsul trebuie să fie evaluată în funcție de perioadele de timp necesare pentru:

– testarea și demonstrarea printr-o verificare convingătoare a valorii noului material sau produs;

– dobândirea licențelor, altor patente și cerințe legale;

– cumpărarea de către client a instalațiilor și echipamentelor speciale necesare folosirii noului material sau produs;

– instruirea clienților imediați și a clienților lor în vederea schimbării metodelor existente;

– dezvoltarea sistemelor de distribuție a produsului nou al firmei noastre, dacă acestea sunt deosebite de acelea care sunt deja utilizate de către client.

Competiția fizică între produse. Prin competiția fizică între produse se înțelege concurenta pe care și-o fac între ele produsele noi, care sunt echivalente cu cele ale noastre ca funcționalitate și costuri ale utilizării.

Dacă există un potențial tehnico-economic și dacă un produs nou a fost introdus cu succes pe piață, atunci, mai devreme sau mai târziu va apărea competiția unor produse similare.

La proiectările mărimii penetrării produsului nou, trebuie să se ține seama de probabilitatea că va apărea o competivitate fizică de produse și că mai multe produse, în cadrul unei clase generice de produse noi, vor obține cote-părți din vânzările unui potențial tehnico-economic, în vederea înlocuirii produselor care astăzi sunt stabilite. O dată ce se dezvoltă competiția fizică, clientul nostru va aprecia valoarea produsului nou printr-o comparație cu această nouă competiție, ca și, bineînțeles, printr-o raportare la tehnologia pe care o utilizează în mod curent actualmente.

Estimarea poziției legată de posesia unor brevete și know-how fără brevete și a avansului nostru în timp asupra concurenței. Situația generată de posesia de brevete și know-how reprezintă combinația acelor elemente care constituie pârghia unei poziții puternice pe piața înlocuirii vechiului produs. Ea reflectă partea cea mai importantă din suma totală a acelor izvoare de putere economică pe care o întreprindere o poate folosi pentru a obține avantaje în favoarea ei.

Brevetele însă care crează poziții invincibile (ca de pildă, aparatul de fotografiat Polaroid) sunt rare.{n cele mai multe proiecte de produse noi, ceea ce se poate spera, de obicei, este obținerea unei poziții de exclusivitate pentru o perioadă de câțiva ani. {n asemenea cazuri, competiția venită din partea unor produse "aproape tot așa de bune" (competiția fizică) determina utilizarea altor pârghii în afară brevetelor.

Know-how-ul care nu face obiectul unei licențe poate constitui un important element pentru puterea economică a unei întreprinderi, în măsura în care poate îngreuna poziția concurenței. Dacă procesul de producție este mai complex, posibilitățile concurenței de a-și însuși nouă tehnologie sunt mai mici. {n schimb, un proces simplu de producție permite unor concurenți chiar de talie modestă ca să comercializeze rapid noul produs.

Trebuie să ne așteptăm ca să intre în acțiune concurenta imediat ce am brevetat o tehnologie sau un produs. {n mod asemănător, și noi ne putem da seama despre situația activității concurenței, din momentul în care aceasta își patentează brevetele legate de un produs.

O estimare a poziției actuale a concurenței, împreună cu o evaluare (bazată pe experiența noastră) a timpului de care aceasta are nevoie ca să ajungă la comercializare, ne va facilita o apreciere a momentului când concurenta poate trece la comercializare.

Estimarea ponderii viitoare pe piață. Poziția de prioritate pe piața urmărește să cuprindă toți acei factori care influențează decizia clientului de a cumpăra noul nostru produs față de competiția lui fizică. Elementele care constituie poziția noastră avantajoasă trebuie să fie comparate cu acelea ale concurenților noștri și trebuie să fie evaluate într-un anumit mod, care să ducă la aprecierea rațională a alegerii pe care o face clientul privind furnizorul lui. Această situație este cuantificată prin ponderea sau cota noastră pe piață. Termenul acesta fiind folosit în multe feluri trebuie de fiecare dată arătată baza de referință, respectiv dacă ponderea reprezintă o fracțiune din potențialul fizic al pieței, din potențialul tehnico-economic sau din vânzările pentru înlocuirea vechiului produs.

În înțelesul acestei analize, prin ponderea de piața se înțelege procentajul atins de produsul nostru în vânzările de înlocuirea a vechiului produs într-un anumit an.

Estimările raționale privind ponderea viitoare pe piața necesita luarea în considerare atentă, imaginativa și în perfectă cunoștință de cauză a puterii și a slăbiciunii concurenților potențiali cu produse asemănătoare. Factorii unei poziții conducătoare pe piață (în comparație cu fiecare concurent) reprezintă grupări ale unor considerații de tipul celor ce urmează, privind produsul și programele de acționare asupra pieței:

– diferențele în costul de utilizare pot să nu excludă un produs competitiv cu un cost de utilizare mai mare decât cel generat de produsul nostru, dacă clientul decide să cumpere de la o sursă alternativă de aprovizionare în vederea protejării intereselor sale, în situația în care în relațiile cu noi el poate să aibă unele dificultăți în legătură cu asigurarea calității sau cantității aprovizionărilor.

– diferențele în ceea ce privește avantajele estetice, de confort și de conveniență pot avea o influență importanta asupra alegerii de către client a furnizorului. Preferința consumatorului final pentru o anumită culoare, de pildă, determina pe utilizatorii intermediari ca să aleagă furnizorul inițial care livrează materialul în culoarea respectivă.

– încrederea clientului în reprezentanții și agenții comerciali ai furnizorului și eficientă programelor de vânzare prin delegați și reprezentanți, în ceea ce privește formarea convingerilor clientului asupra avantajelor produsului și a calităților furnizorului, au o influență binecunoscută asupra deciziei de aprovizionare.

– nivelurile și eficientă cheltuielilor cu publicitate, promovarea și relațiile publice pot avea influențe majore asupra deciziei de cumpărare, prin generarea cererii clienților la toate verigile din lanțul de prelucrare și distribuție a produsului.

– serviciile tehnice superioare și capacitatea de cercetare a producătorului dau clientului siguranță că poate obține ajutor efectiv dacă întâmpină unele greutăți cu noul produs. Un sistem bine stabilit pentru distribuirea produsului, inclusiv amplasarea strategică a depozitelor, asigura clientului disponibilatea produsului ori de câte ori are nevoie de aprovizionări.

Schema de mai jos oferă calea abordării raționale a problemei estimării raționale a cotei sau ponderii de piață:

a) Identifiacarea concurenților cu produse asemănătoare.

b) Evaluarea puterii, slăbiciunii și stimulentelor fiecărui concurent.

c) Descrierea strategiei pe care o credem că o va adopta fiecare concurent pentru a maximiza valoarea proiectului sau de marketing, presupunându-se că el se va comporta rațional.

d) Identificarea reacției noastre față de manifestările cele mai probabile ale concurenților.

e) Repetarea operației de mai sus pentru interacțiunile care vor urma în perioada de timp care prezintă interes.

f) Sintetizarea an după an a cotelor (ponderilor) comparative pe piața estimate pentru concurenții cu produse asemănătoare.

Pe baza anticipării puterii fiecărui concurent cu produse asemănătoare, estimăm mărimea cu care acestea vor reduce ponderea noastră pe piață.

1.4. Metode și tehnici de vânzare pe piața hiper și super marketurilor

Promovarea vânzărilor cuprinde ansamblul metodelor și tehnicilor care vizează stimularea rapidă și provizorie a comportamentului efectiv de cumpărare prin oferirea unor avantaje financiare și/sau materiale .Tehnicile de promovare a vânzărilor sunt tot mai frecvent utilizate alocându-se bugete ridicate în detrimentul publicității. Evoluta promovării este determinată de: orientarea în termen scurt în vederea obținerii unor rezultate rapide , gradul mai redus de complexitate al promovării vânzărilor , cheltuielile cu publicitatea devenind nerentabile.

Tehnicile promoționale au în vedere consumatorii finali , urmărindu-se următoarele obiective:încercarea unui produs de către consumatorii potențiali ; atragerea de noi cumpărători și creșterea frecvenței de cumpărare.

În tehnicile promoționale sunt vizați distribuitorii care urmăresc realizarea următoarelor obiective: creșterea notorietății produsului în vederea obținerii primei comenzi ; creșterea încrederii și fidelității distribuitorilor și accelerarea vitezei de rotație a stocurilor

Tehnicile promoționale au în vedere agenții de vânzări ai întreprinderii , cărora sunt atribuite următoarele obiective :stimularea obținerii unor comenzi mari , sporirea eficienței și dinamismului acțiunilor echipei de vânzări.

Etapele planului unei campanii promoționale sunt:

→determinarea obiectivelor specifice campanei de promovare

→stabilirea țintei acțiunilor de promovare

→alegerea tehnicilor și repartizarea bugetului promoțional

→stabilirea mijloacelor de mediatizare a campaniei

→controlul derulariii acțiunii și măsurarea efectelor acestora

Tehnicile de promovare prin preț – consta în a oferi produsul la un preț inferior obișnuit pe parcursul unei perioade limitate în timp , grupându-se în mai multe metode:

→oferte speciale – prețul produsului este diminuat pentru o perioadă de timp limită și sunt realizate în cazul lansării unui produs nou pentru a-i stimula pe cumpărători să încerce produsul său în faza de maturitate când se urmărește atragerea consumatorilor mărcilor concurente.

→oferta grupată – consta în vânzarea mai multor unități ale aceluiași produs într-un singur lot al cărui preț este inferior sumei prețurilor unilaterale unităților componente.

→vânzarea combinata- constă în vânzarea unor produse complementare în același loc cu un preț inferior sumei prețurilor sortimentelor componente.

→oferta de rambursare – rambursarea unei părți a prețului unui produs la prezentarea unei probe de cumpărare.

→înlocuirea vechilor produse – practicată pe piețele bunurilor durabile (automobile , mobila.

Tehnicile de promovare prin oferirea unor avantaje materiale

Această formă de promovare cunoaște următoarele modalități de realizare :

→Eșantionare – consta în a oferi gratuit o unitate de produs clientului potențial care îl va putea testa înaintea cumpărării , este de menționat că produsul se oferă în cantități mici . Se recomandă acesta metodă în cazul în care se lansează un produs nou sau un produs inmunatatit.

Dezavantajele utilizării acestei tehnici sunt determinate de costurile mari și de dificultățile punerii sale în aplicare

→Încercarea – consta în punerea la dispoziția clienților potențiali a unor produse pe care aceștia urmează să le testeze sub rezerva rambursării lor în cazul în care nu doresc să îl cumpere

→Demonstrația – este o tehnică prin care reprezentatul producătorului sau distribuitorului prezintă caractersticile produsului

→Oferirea de prime și cadouri – tehnica promoțională frecvent utilizată , fiind supusă unor reglementări precise în multe țări. Logica restictiilor impuse de lege în numeroase țări constă în faptul că produsul oferit ca prima sau cadou nu are nici o legătură cu produsul principal care se cumpără , existând mai multe tipuri de prime :

– Prima directă –oferirea gratuită a unui obiect suplimentar pe lângă produsul căruia i se face promovarea ,

– Prima de fidelitate- acordat cumpărătorilor în schimbul unui anumit număr de probe de cumpărare

-Colecția – tehnica utilizată mai ales atunci când ținta sunt copii , oferindu-le posibilitatea de colecționa un anumit set de produse pe lângă acel principal

– Prima autoplatita

→Cărți de fidelitate –cumparatorilor li se oferă un avantaj material sau financiar când se constată că au efectuat un anumit număr , volum sau valoare a cumpărăturilor.

Promovarea vânzărilor prin intermediul jocurilor.

Se pot distinge

2 tehnici:

→Concursurile promoționale – reprezintă acele tehnici care apelează la inteligența , creativitatea, spiritul de observație și intuiția participanților cărora li se oferă posibilitatea de a câștiga un premiu. Principalele dezavantaje ale utilizării acestei tehnici promoționale sunt determinate de pregătirea lungă și costisitoare

→Loteria gratuită – este o tehnică prin care se oferă participantior posibilitatea de a câștiga un premiu prin jocul hazardului.

Publicitate directă– un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe mijloace de reclama pentru a obține un răspuns măsurabil sau încheierea unei tranzacții pe loc. Organizarea unei campanii de publicitate directă presupune adoptarea unor decizii care se referă la:

→obiective :creșterea notorietății unei mărci, crearea și menținerea fidelității consumatorilor și susținerea altor acțiuni de comunicare și eforturi de vânzare personale ale întreprinderii

→tinta companiei – implica existența unei baze de date în care să se regăsească caracteristicile clienților potențiali.

→crearea mesajului – trebuie să fie mult mai lung și să conțină mai multe argumente care să sprijine promisiunea făcută.

→efectuarea testelor

→evaluarea efectelor generate

CAPITOLUL II – PREZENTAREA SUPERMARKETURILOR AUCHAN ȘI BILLA

2.1. Istoricul hipermarketului Auchan și supermarketului Billa în România

Istoricul supermarketului BILLA în România

Anul 1999 – BILLA deschide porțile primului său magazin în România pe data de 4 februarie, în cartierul bucureștean Titan. Tot în 1999, BILLA își începe expansiunea și în provincie prin deschiderea magazinului din Constantă.

Anul 2004 – Numărul filialelor operate de BILLA ajunge la 13 unități și își consolidează astfel poziția de lider pe segmentul de supermarkuri din România. În același an, este lansată marca proprie Clever, care în scurt timp devine una dintre cele mai cunoscute mărci proprii din comerțul autohton.

Anul 2007 – Poziția de lider pe piața românească este susținută printr-o amplă campanie de imagine, care reconfirma valorile ce au consacrat BILLA: prospețime și calitate la cele mai bune prețuri!

Anul 2008 – BILLA lansează cu succes conceptul BILLA Plus, care reprezintă un avantaj pentru cei ce achiziționează mai multe bucăți din același produs.

Anul 2009 – BILLA împlinește 10 ani de activitate pe piața din România, aniversare celebrată printr-o amplă campanie publicitară.

Este lansată a doua marcă proprie, MY, pentru produsele de cosmetice și îngrijire corporală. La finalul anului 2009, rețeaua număra 43 de magazine, acoperind astfel cele mai importante orașe din România.

În prezent BILLA operează 84 de magazine și are peste 3.500 de angajați, fiind unul dintre principalii angajatori din România. Cu suprafețe între 250 m2 și 2400 m2 și peste 8000 de articole comercializate în fiecare magazin, BILLA satisface cele mai exigente cerințe!
Omul: centrul filozofiei Billa

Foarte des viața unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor, instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei dimensiuni. Dorința Billa este de a împărtăși un concept de care sunt foarte mândri: importanța dimensiunii umane în cadrul grupului Billa.

Valorile umane

Dezvoltarea competențelor, responsabilizarea, transparența, sunt tot atâtea valori pe care se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare țară în care grupul acționează.Chiar și în acest departament, cultura grupului Billa este exprimată de la bun început prin intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparența informației și a acțiunii.

Crearea de noi locuri de muncă

Grupul francez Billa constituie o adevărată forță în privința creării de noi locuri de muncă.

Pentru mulți români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de profesioniști adevărați care au o experiență a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a învăța diferite meserii și de a avea acces la posturi de conducere.

În acest moment, personalul Billa în România cuprinde deja un număr important de directori români.

Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambițios prevăzut pentru România. Țelul grupului Billa este de a avea aproximativ 99% personal român. Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În prezent, grupul își formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Istoricul Auchan în România

2005 – 2006

2005: Auchan își începe activitatea în România

2006: Este deschis Auchan Titan, primul și cel mai mare hipermarket din România, în București, cu o suprafață de 16.000 mp. Concept nou, bazat pe politica de "Discount Generalizat" – prețuri mici la toate produsele permanent.

2007 – 2008

2007: Auchan își începe în forță planul de dezvoltare. În țară sunt deschise 3 noi hipermaketuri (Târgu-Mureș,Cluj-Napoca și Pitești) și un supermarket Discount Market la Timișoara.

2008: dezvoltarea continua cu două noi hipermarketuri, la Suceava și în București. Echipa Auchan România depășește 3.000 de angajați.

2009 – 2012

2009: a fost deschis cel de-al 7-lea hipermarket Auchan în România, la Timișoara.

2012: au fost deschise primele hipermarketuri în proprietate la Constantă și Craiova.

2013 – 2014

2013 – 31 mai, a fost deschis primul hipermarket Auchan City din România, la Iași, hipermarket pe un nou format de 5.000 mp suprafața de vânzare;

– Immochan creează filiala sa din România;

– Auchan Pitești și Auchan Târgu Mureș au fost extinse și modernizate;

– decembrie, deschiderea Auchan City Crângasi, primul hipermarket pe noul format de 5.000 mp din București.

2014 – proiecte în curs: Auchan Brașov și Auchan Drumul Taberei (București), alături de Immochan

– Auchan a finalizat achiziția celor 20 de hipermarketuri Real în România că urmarea a acordului semnat în 30 noiembrie 2013 între Grupul Auchan și Metro Group

– Remodelările demarează în ritm susținut, iar pe 17 octombrie 2014 se deschide primul magazin sub marca Auchan, în Pallady, București. Apoi, cu o cadență de 3 remodelări pe lună, sunt redeschise următoarele 6 magazine, până la sfârșitul anului 2014.

2014

2014 – Mulțumită unui proces optimizat, 2014 aduce o integrare și mai accelerată, cu patru deschideri pe lună, pentru a termina cu două deschideri pe săptămână în ultima lună și pentru a fi astăzi o companie unică. Auchan a finalizat remodelarea celor 20 de hipermarketuri în mai puțin de 6 luni în data de 11 aprilie 2014 odată cu deschiderea Auchan Cotroceni.

– 10 decembrie 2014 Auchan Drumul Taberei își deschide porțile pentru clienți. Auchan România ajunge astfel la 32 de hipermarketuri care își servesc clienții.

2015

27 martie 2015: Auchan Brașov Coresi, cel mai mare hipermarket din Transilvania, își deschide porțile pentru clienți în cadrul Coresi Shopping Resort. Auchan România ajunge la 33 de hipermarketuri care își servesc clienții zi de zi.

Hipermaketurile Auchan sunt recunoscute peste tot în România ca având cele mai bune prețuri pentru clienții lor, cea mai largă și pertinenta gama de produse și cel mai bun confort la cumpărare. Politica Auchan de "discount generalizat" este una specială: nu se concentrează doar pe un număr restrâns de promoții ci urmărește ca întreaga gamă, toate produsele oferite să fie la prețuri mici. De altfel, sloganul Auchan "diferența e în buzunarul tău" exprima cel mai bine angajamentul companiei în favoarea clienților săi, acela de protejare a puterii de cumpărare.

Misiune

Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responabili, profesioniști, implicați și apreciați.

Valorile

ÎNCREDERE

ÎMPĂRTĂȘIRE

PROGRES

Ambiția Auchan România:

«O companie Discount și Rentabilă, Modernă și Responsabilă, cu colaboratori talentați, profesioniști, pasionați și pregătiți să asculte clientul, pentru a cuceri împreună inima clienților noștri și pentru a face din Auchan magazinul preferat al tuturor romanilor!»

2.2. Misiunea și obiectivele retail-arilor în România

Misiunea este de a preîntâmpina, a satisface cerințele clienților, și pentru aceasta oferă o gamă variată de produse. Clientul este cea mai importantă persoană pentru firmă, scopul ei ei fiind acela de a anticipa și de a satisface dorințele consumatorilor. Reușind acest lucru, firmă va putea obține un profit cât mai mare, deoarece acesta depinde în mare parte de clienți.

Calitatea, dedicarea către clienți, valoarea, originalitatea, menținerea obligațiilor către salariați, furnizori, distribuitori, parteneri de comerț și către comunitate, sunt direcțiile spre care se va îndepărta în viitor firma.

2.3. Indicatorii economici de performanță pentru Billa

Principalii indicatori economico-financiari a căror dinamică va fi analizată în acest subcapitol vor fi prezentați în valori actualizate cu indicele anual al prețurilor de consum (IPC) – indicator economic calculat de către Institutul Național de Statistică.

În tabelul următor sunt prezentați indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2011-2014, conform Institutului Național de Statistică.

Tabelul 1 – Indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2011-2014

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

Pentru a se putea actualiza indicatorii economico-financiari se impune a se cunoaște metodologia de actualizare a acestora față de anul 2014 – perioada curentă (an de bază)

– pentru anul 2011: indicator 1,2081

– pentru anul 2012: indicator 1,1202

– pentru anul 2013: indicator 1,0609

1 Situația netă SN = Active totale – Datorii totale

Situația netă calculată ca diferență între activul total și datoriile totale contractate dă o prima evaluare (contabilă) a întreprinderii la data închiderii exercițiului.

Această ecuație fundamentală a bilanțului redă averea netă a acționarilor, respectiv activul neangajat în datorii.

Tabelul 2 – Situația netă

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

Graficul 1 – Evoluția situației nete în perioada 2011-2014

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

Luând în considerare ca reper anul 2014, se constată o creștere a situației nete, fapt ce semnifică o îmbogățire a întreprindere (o creștere a capitalurilor proprii), în schimb, în anul 2014 situația netă a cunoscut o scădere de aproximativ 7%, lucru datorat unei gestiuni nu tocmai sănătoase a firmei.

2 Indicatorul lichidității curente LC

Indicatorul arată suma cu care activele circulante depașesc datoriile pe termen scurt și oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandată și acceptabilă este in jur de 2. Dacă nivelul ratei este mai mic decât 1, aceasta indică un capital de lucru negativ și poate fi un semnal alarmă privind capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile scadente pe termen scurt.

Tabelul 3 – Indicatorul lichidității curente

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

3 Indicatorul lichidității imediate Li

Acestă rată măsoară câte unități monetare de active aproape lichide revin la o unitate monetară de datorii pe termen scurt. Valoarea recomandată este in jur de 0,8-1, iar un nivel mai mic de 0,5 poate evidenția probleme de onorare a plăților scadente.

Tabelul 4 – Indicatorul lichidității imediate

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

4 Rata solvabilității generale Rsg

Pentru a măsura gradul în care o întreprindere poate face față datoriilor, se utilizează și rata solvabilității generale (globale).

Valoarea minimă a ratei solvabilității generale se consideră 140%. În cazul în care rata solvabilității globale este mai mică decât 100%, atunci firma este insolvabilă.

Tabelul 5- Rata solvabilității generale

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

Se constată că, începând cu anul 2013, s-a încercat menținerea solvabilității generale peste nivelul optim, astfel firma a putut să facă față datoriilor în toți acești ani.

5 Rata rentabilității economice ROA

Rata rentabilității economice reflectă raportul dintre un rezultat economic și mijloacele economice angajate pentru obținerea acestuia.

Tabelul 6 – Rata rentabilității economice

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

Rentabilitatea economică trebuie să depășească rata anuală a inflației, astfel se constată un nivel scăzut al acestui indicator.

6 Rata rentabilității financiare ROE

Rata rentabilității financiare, cunoscută în teoria internațională sub denumirea de „return on equity”, permite aprecierea eficienței investițiilor de capital ale acționarilor și oportunitatea menținerii acestora.

Tabelul 7- Rata rentabilității financiare

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

7 Rata rentabilității comerciale RCA

Calitatea gestiunii unei întreprinderi este validată prin aprecierea produselor sale pe piață, situație evidențiată prin cifra de afaceri.

Tabelul 8 – Rata rentabilității comerciale

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

8. Sinteza evoluției principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2011-2014, actualizați cu IPC

Tabel cu principalii indicatori economico-financiari, în valori actualizate, ai societății comerciale, în perioada 2011-2014 (datele sunt prelucrate din Bilantul contabil și situația contului de profit și pierdere).

Tabelul 9 – Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

În perioada analizată se constată o ușoară creștere a cifrei de afaceri în anul 2013 față de 2014, în schimb această creștere nu se regasește și în nivelul profit care a cunoscut o scădere drastică, acest lucru datorându-se vânzării produselor cu un adaos comercial mic, dar și a înregistrării unor pagube materiale din cauza neonorării plăților a unor clienți.

Începând cu anul 2014, cifra de afaceri a cunoscut o scădere de aproximativ 30%, lucru datorat restructurării activității. Anul 2014 o cunoscut o creștere a cifrei de afaceri față de anul 2014, aproximativ 7%, în acest an fiind aplicată o politică a prețurilor scăzute, lucru regăsit și în valoarea profitului net care, în anul 2014, a fost afectat și de valoarea mare a cheltuielilor pentru investiții (construcția unui showroom auto, modernizarea punctelor de lucru).

Se poate observa că, indiferent de evoluția veniturilor și a profitului, valoarea salariului mediu lunar nu a cunoscut modificări majore, conducerea societății făcând eforturi pentru plata la timp a salariilor și pentru păstrarea nivelului acestora.

Productivitatea muncii a avut fluctuații importante în perioada analizată, lucru datorat și scăderii continue a numărului mediu de salariați, în schimb se constată o creștere a acesteia în anul 2014 comparativ cu anul 2014, chiar și în situația micșorării numărului mediu de salariați.

9 Simptome semnificative

”Simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de firmele competitive”.

Tabelul 10 – Simptome semnificative

Sursa:Institutul Național de Statistică http://colectaredate.insse.ro/metadata/search_indicator.htm?_action=viewCard&selection=I&indicator=791

2.4. Indicatorii economici de performanta pentru Auchan

Rentabilitatea este categoria economică ce exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit, ceea ce reflecta performanța acesteia.

Obiectivul major al întreprinderii este atât marirea averii participantilor la viata întreprinderii (actionari, salariati, creditori, stat), cât si cresterea valorii sale, pentru asigurarea propriei dezvoltari. Realizarea acestui obiectiv este conditionata de desfasurarea unei activitati rentabile, care sa permita remunerarea factorilor de productie si a capitalurilor utilizate, indiferent de provenienta.

Orice afacere implică o investiție care are drept consecință rezultatul așteptat de investitor. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile pentru alte investitii în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări, crearea de rezerve.

Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea efectelor concretizate în venituri cu eforturile depuse reflectate în cheltuielile aferente.

După modul în care se realizează comparația între efecte și eforturi, în analiza rentabilității se utilizează două serii de indicatori de evaluare care se exprimă în mărimi absolute și în mărimi relative. Indicatorii în mărimi absolute se obțin sub forma unor marje, (diferențe) între venituri și cheltuieli, iar indicatorii în mărimi relative se obțin sub forma unor rate (rapoarte) între diverse rezultate și cheltuielile sau capitalurile utilizate.

Marjele prin ele însele caracterizează insuficient gradul de rentabilitate al întreprinderii, deoarece pot exista unități foarte rentabile cu marje mici si invers, rentabilități slabe cu marje mari.

Numai ratele caracterizează real gradul de rentabilitate, exprimând în modul cel mai sintetic eficiența cheltuielilor sau a utilizării capitalurilor.

Analiza rentabilității se realizeză pe baza datelor din contul de rezultat profit și pierdere, situație financiară anuală redactată în termeni de flux, care cuprinde ansamblul fluxurilor patrimoniale ce permit crearea bogației plecând de la ansamblul cheltuielilor și veniturilor. Soldul net al contului (creditor sau debitor) reflectă performanța (contraperformanța) întreprinderii, respectiv capacitatea acesteia de a genera fluxuri viitoare de numerar prin utilizarea resurselor existente.

1. Analiza marjelor de rentabilitate

Contul de rezultat este un document care preia ansamblul cheltuielilor și veniturilor exercițiului în vederea determinării fluxului de rezultate pe trei niveluri de activitate: de exploatare, financiară, extraordinară, de unde rezultă profitul (+) sau pierderea (-) pentru fiecare nivel.

Tabloul SIG permite să se masoare fluxul global de activitate, rezultatul pe tipuri de activități fiind determinat sub forma de marje de rentabilitate:

A: Rezultatul din exploatare (Rexp) = Venituri din exploatare – Cheltuieli de exploatare

B. Rezultatul financiar (Rfin) = Venituri financiare – Cheltuieli financiare

C. Rezultatul curent (Rcrt) = Rezultatul din exploatare + Rezultatul financiar

D. Rezultatul extraordinar (Retxr) = Venituri extraordinare – Cheltuieli extraordinare

E. Rezultatul brut al exercițului (Rbr) = Rezultatul curent+ Rezultatul extraordinar = Venituri totale – Cheltuieli totale

F. Rezultatul net al exercitiului = Rezultatul brut al exercitiului – Impozitul pe profit.

Pe baza rezultatului exercițiului poate fi determinat rezultatul pe acțiune.

Pornind de la veniturile din producția exercițiului, analiza cheltuielilor prin funcții permite determinarea următoarelor marje de rentabilitate:

1) Marja industriala = Producția exercițiului – Costul aprovizionărilor

2) Marja costurilor de producție = Marja industrială – Alte cheltuieli de producție.

Marjele sunt caracteristice activitatii industriale a întreprinderii si trebuie raportate la marja comerciala specifica activitatii de comert.

Ele pun în evidență faptul că producția stocată și productia imobilizată realizată nu reprezintă decât venituri calculate (transferuri de cheltuieli) și ca numai producția vândută și vânzările de mărfuri genereaza rezultate.

3) Marja costului de cumparare = Cifra de afaceri–Costul de cumpărare

4) Marja costurilor variabile = Cifra de afaceri – Cheltuielile variabile.

5) Marja comercială = Vânzari de marfuri – Costul de cumparare a marfurilor;

Marjele trebuie analizate numai la nivelul rezultatului curent, elementele extaordinare privind cheltuielile și veniturile nefiind legate de vânzări.

De exemplu, marjele de rentabilitate determinate pe baza fluxului de rezultate din contul de profit și pierdere se prezintă în tabelul nr.3.1.

Din datele tabelului nr.3.1 se desprind următoarele concluzii:

1.Rezultatul din exploatare (profit) a crescut cu 9,93% în 2013 ca urmare a decalajului favorabil între dinamica veniturilor si a cheltuielilor (IVexp>IChexp), iar în anul 2014 a scăzut cu 16,01%.

Tabelul nr.1 Marjele de rentabilitate din contul de rezultat

Sursa: Auchan

2. Rezultatul financiar, pierdere, a înregistrat o creștere cu 1,61% și respectiv cu 131,42% în perioadele analizate.

3. Rezultatul curent (profit) a scăzut cu 17,65% în 2013 și respectiv cu 4,02% în 2014, prin decalajul dintre ritmul de creștere a cheltuielilor și veniturilor din exploatare cumulate cu cheltuielile financiare.

4. Rezultatul net contabil al exercițiului (profit) a scăzut cu 16,92% și respectiv cu 3,31% ca urmare a diminuării rezultatului brut și a reducerii impozitului pe profit.

Analiza marjelor de rentabilitate trebuie să aprofundeze studiul rezultatului la nivelul activității curente, unde există o relație directă între cheltuielile de exploatare și veniturile din exploatare pe care le generează.

Rezultatul (marja) din exploatare deține ponderea dominantă în rezultatul brut al exercițiului, caracterizează în marime absolută rentabilitatea activității curente a întreprinderii și se calculează ca diferență între veniturile și cheltuielile de exploatare.

Acest rezultat se corelează direct cu rata de eficiență (R) a cheltuielilor de exploatare:

Rexp = Vexp – Ch exp = V exp(1-)=VexpxR

în care:

Rr =1–I – rata de reducere a indicatorului de eficiență a cheltuielilor de exploatare;

Rr = (1000 – I)/1000.

Rezultatele obținute impun aprofundarea analizei beneficiului din exploatare pe surse de proveniență după structura cifrei de afaceri. Analiza beneficiului aferent cifrei de afaceri după proveniență se bazează pe datele tabelului nr.3

Tabelul nr. 2 Calculul beneficiului aferent cifrei de afaceri

Sursa: Auchan

Din analiza datelor tabelului nr.3.3 se constată ca beneficiul aferent cifrei de afaceri a scăzut în anul 2013 cu 15,44% ca urmare a scăderii beneficiului aferent producției, iar în anul 2014 beneficiul aferent cifrei de afaceri a crescut cu 7,10% ca urmare a creșterii beneficiului aferent vânzărilor de mărfuri.

2.Analiza ratelor de rentabilitate

Rata rentabilității caracterizează gradul de rentabilitate, singurul care diferențiază întreprinderi cu același beneficiu dar cu rentabilități diferite, ca urmare a unor costuri diferite.

Numai raportând beneficiul la costuri se poate stabili gradul de rentabilitate al fiecarei întreprinderi și eficiența activității desfășurate.

Inclusă în bateria indicatorilor de eficiență, rata rentabilității se determină pe baza datelor din contul de rezultat, sau din bilanț, prin raportarea unui rezultat (excedentul brut al exploatării, rezultatul din exploatare, rezultatul exercițiului) la un indicator de efort (costuri, cifra de afaceri, capital investit, capital propriu).

Calculate în mai multe variante în functie de factorii raportului efect-efort, ratele de rentabilitate servesc la efectuarea comparațiilor în timp, în spatiu sau cu valori standard acceptate sau elaborate de organisme de specialitate si pot fi determinate prin urmatoarele rapoarte.

În acest scop, pot fi determinate urmatoarele categorii de rate:

Rata rentabilității resurselor consumate: Rc =;

Rata rentabilității resurselor consumate caracterizează gradul de eficiențg al consumului de factori de producție și se determină prin raportarea beneficiului cifrei de afaceri la costuri. În funcție de componenta cifrei de afaceri, analiza vizează factorii specifici rentabilității producției vândute și factorii specifici vânzărilor de mărfuri (din activitatea comercială).

Rata rentabilității veniturilor: Rv =;

Rata rentabilitatii resurselor consumate (Rc) compara beneficiul (efectul) cu efortul propriu reflectat în costuri, iar rata rentabilitatii veniturilor (Rv), care compara beneficiul cu un factor partial dependent de efortul propriu (CA), da expresie politicii comerciale a întreprinderii, indicând profitabilitatea acesteia.

Rata marjei brute: RMBR=;

Execedentul brut de exploatare, primul sold intermediar de gestiune-rentabilitate, este rezultatul independent de politica de finanțare și de reglementările fiscale și din acest considerent permite o mai bună măsurare a performanțelor industriale și comerciale ale întreprinderii.

Rata marjei comerciale: Rmc= ;

Rata rentabilității comerciale pure: Rrc=.

Marja comercială este primul indicator de performanță în activitatea de vânzare a mărfurilor fiind specifică activității din sectorul de distribuție (comerț), dar se utilizează și în întreprinderile industriale care desfășoară și activitate de comercializare. Constituie o valoare adaugată vânduta alături de valoarea adaugată produsă.

Pe baza contului de profit și pierdere și a bilantului se determină efectele modificării vitezei de rotație din tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3 Efectele vitezei de rotație a activelor circulante

Sursa: Auchan

Din datele din tabelul nr.4 se constată următoarele concluzii:

1. Scăderea duratei unei rotații în 2013 cu 3,87 zile a avut ca efect eliberări de active circulante și reducerea beneficiului aferent cifrei de afaceri nete. Creșterea duratei unei rotații cu 58,32 zile în 2014 a avut ca efect scăderea eliberării de active circulante și cresterea beneficiului aferent cifrei de afaceri nete.

2. În anul 2013 creșterea cifrei de afaceri cu 10,15% într- proportie mai redusă decât creșterea costurilor aferente bunurilor vândute și serviciilor prestate cu 13,88% au diminuat beneficiul. Creșterea cifrei de afaceri cu 12,62% și a costurilor aferente bunurilor vândute și serviciilor prestate cu 11,59% a majorat beneficiul, în anul 2014.

3. Scăderea ratei rentabilității economice cu 11,42% și respectiv cu 0,36% a fost consecința creșterii profitabilității cifrei de afaceri cu 7,57% în 2014 și a majorării ponderii activelor circulante în activul bilantului cu 4,2% și respectiv cu 23,99%.

4. Creșterea numărului de rotații cu 3,51% a diminuat rata rentabilității economice, ca efect al diminuării rotației activelor circulante, în anul 2013. Diminuarea numărului de rotații cu 36,55% a diminuat rata rentabilității economice, ca efect al accelerării rotației activelor circulante.

5. Scăderea ratei rentabilității financiare cu 14,84% s-a datorat diminuării ratei rentabilității economice cu 2,56%, deși levierul financiar s-a redus cu 39,66% în 2013. Creșterea ratei rentabilității financiare cu 14,94% s-a datorat datorat majorării rezultatului brut aferent cifrei de afaceri, iar levierul financiar s-a majorat cu 0,28% în 2014.

6. Prin intermediul ratei rentabilității economice se regasește efectul creșterii profitabilității cifrei de afaceri și al creșterii ponderii activelor circulante, care au majorat rata rentabilității financiare in 2012.

7. În final, se constată efectul benefic al accelerării vitezei de rotație a activelor circulante asupra performanțelor financiare ale întreprinderii analizate, atât prin creșterea numărului de rotații, cât și prin reducerea duratei unei rotații.

Ratele de structură a activului și pasivului bilanțului, ratele de finanțare și de structură a finanțării precum și ratele de rotație determinate prin analiza internă a bilanțului în direcție verticală, orizontală și combinată cu elemente ale contului de rezultat permit să se calculeze o “baterie “de rate de rentabilitate, care servesc la evaluarea performanțelor întreprinderii într-o viziune dinamică.

Aprecierea performanțelor implica luarea în considerare a unor aspecte ale activității întreprinderii în strânsă legatură cu rezultatele globale și partiale.

Diagnosticul financiar permite aprecierea performanțelor dezvoltând trei puncte de vedere:

1. Impune o viziune parțiala a performanțelor. Eficacitatea întreprinderii poate fi apreciată diferit prin criterii analitice.

2. Analiza financiară abordează performanțele pe baza unor criterii monetare de măsurare și evaluare.

3. Aprecierea financiară a performanțelor se realizează din punct de vedere sintetic și global printro viziune de ansamblu a rezultatelor.

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ : METODE ȘI TEHNICI DE VÂNZARE COMPARATIVE LA BILLA ȘI AUCHAN ROMÂNIA

3.1. Piața de retail și FMCG în România

Principalele obiective ale analizei privind piata de retail FMCG din Romania:

-Intelegerea situatiei pietei de retail FMCG din Romania dupa iesirea din criza;

-Identificarea principalilor factori care influenteaza performanta financiara si operationala a celor mai mari retaileri FMCG din Romania. Identificarea celor mai performanti retaileri FMCG din Romania;

– Identificarea principalelor directii de dezvoltare ale retail-ului FMCG modern din Romania;

-Identificarea principalelor provocari si oportunitati pentru retail-ul FMCG modern din Romania ;

-Prezentarea unor posibile solutii pentru o dezvoltare profitabila si sustenabila a companiilor de retail FMCG modern din Romania .

Piata de retail FMCG din Romania are perspective bune de crestere, insa deciziile strategice care vor fi luate de companii in perioada urmatoarea vor determina performanta acestora pe termen lung

Piata de retail din Romania a inregistrat cea mai mare rata de crestere din regiune in ultimii 10 ani, iar asteptarile sunt ca acest trend sa continue si in perioada 2010 – 2020 .

Structura comertului FMCG din Romania s-a modificat semnificativ in ultimii ani – de la o proportie majoritara a comertului traditional s-a ajuns la o pondere egala intre acesta si comertul modern la sfarsitul anului 2010 .

Performantele economice si operationale ale companiilor de retail FMCG au determinat o polarizare a pietei catre primii 5 jucatori. Aceasta polarizare poate avea o influenta importanta asupra viitoarei structuri a comertului din Romania.

Dezvoltarea viitoare a pietei de retail FMCG din Romania va fi influentata de o serie de factori cum ar fi: continuarea extinderii geografice a retail-ului modern, dezvoltarea marcilor proprii, imbunatatirea strategiei si a modelului operational si, in cele din urma, consolidarea mai puternica a pietei.

Pentru a-si mentine competitivitatea pe termen lung si pentru a beneficia de oportunitatile oferite de cresterea pietei, companiile de retail FMCG din Romania trebuie sa implementeze o serie de masuri, in special legate de reevaluarea strategiei de pozitionare si de eficientizarea modelului operational.

Piata romaneasca de retail ramane nr 1 in topul cresterilor asteptate pentru perioada 2010 – 2020

Piata de retail din Romania a inregistrat cea mai mare rata de crestere din regiune in ultimii 10 ani. Cu toate acestea suma medie cheltuita de un roman in retail este inca la mai putin de jumatate din media europeana (46%*) .

Acest trend ascendent este asteptat sa continue si in urmatorii 10 ani, cand pentru piata romaneasca se prognozeaza o crestere medie de 5% pe an .

Principalii piloni care vor sustine aceasta dinamica sunt: cresterea puterii de cumparare a populatiei, continuarea dezvoltarii comertului modern si modificarile in comportamentul de consum al populatiei.

Recomandari pentru o dezvoltare profitabila si sustenabila a companiilor de retail FMCG modern din Romania :

– Satisfacerea nevoilor clientilor trebuie sa fie obiectivul central in orice actiune. Majoritatea retailerilor din Romania nu exploateaza suficient potentialul extraordinar al informatiilor pe care le pot primi de la clientii lor. Strategiile si planurile de actiune axate in mod consistent catre satisfacerea nevoilor clientilor s-au dovedit a fi castigatoare pe termen lung .

– Mai multa atentie la competitori. Urmarirea si compararea preturilor nu este de ajuns. Retailerii ar trebui sa defineasca un set complet de indicatori de performanta care reflecta particularitatile modelului lor de business si sa urmareasca evolutia acestora fata de competitori.

– Alegerea cu mare atentie a zonelor de expansiune. Pe masura ce zonele cu potential maxim de expansiune pentru comertul FMCG modern se vor satura, va fi necesara o analiza mult mai bine fundamentata pentru alegerea locatiei viitorului magazin.

– Cautarea permanenta de noi metode de diferentiere. Retailerii trebuie sa gaseasca metode noi de diferentiere, bazate pe servicii si experiente de cumparare superioare, altfel vor trebui sa suporte costul strategiei de diferentiere prin pret. Numeroase studii privind consumatorii din Romania arata ca preferintele acestora se indreapta din ce in ce mai mult catre calitate si servicii, dar retailerii au reactionat foarte putin la aceste noi informatii.

– Realizarea unei integrari strategice si operationale mult mai stranse cu principalii furnizori. Retailerii care vor reusi sa faca trecerea de la relatia „tranzactionala“ pe care o au cu principalii furnizori catre un parteneriat bazat pe transparenta si pe integrare la nivel strategic si operational, vor reusi sa obtina o eficienta operationala superioara si implicit costuri mai mici Recomandari pentru o dezvoltare profitabila si sustenabila a companiilor de retail FMCG modern din Romania .

-Implementarea unui proces iterativ de invatare. Retailerii ar trebui sa-si exploateze mai mult reteaua si formatele pe care le detin pentru a testa noi modele/strategii de business. Chiar si atunci cand testele sunt facute, de multe ori rezultatele acestora nu sunt internalizate si exploatate suficient, revenindu-se destul de rapid la modul “normal” de operare .

– Mult mai multa atentie la implementare. Putini retaileri acorda atentia cuvenita procesului de adaptare a planurilor de implementare astfel incat initiativele noi sa fie asimilate corespunzator atat de angajati cat si de clienti. In plus, unii retaileri au un sistem de masurare a performantei care se bazeaza mai mult pe indicatori interni, creati chiar de ei, in loc sa urmareasca indicatorii care sunt relevanti pentru masurarea performantei reale in piata.

3.2.Piața hipermarketurilor din România

Potențialul pieței autohtone este foarte mare. România reprezintă o piață de consum considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori și în creștere din punctul de vedere al înclinației către consum. Hypermaket-urile s-au dovedit a fi foarte populare din diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de cele mai variate tipuri, zone de parcare extinse.

În condițiile dezvoltarii economice, cunoașterea comportamentului de consum și de cumpărare de către producători și detailiști a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putând duce la dezechilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de consum și de cumpărare devine tot mai amplu și mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat în mod considerabil și, astfel, consumatorilor li s-au deschis posibilitățile de alegere. Pe de altă parte, creșterea puterii de cumpărare, corelată cu creșterea gradului de educație, dă posibilitatea consumatorului să iși satisfacă mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. Pentru a veni în întâmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie să țină seama de toate aceste aspecte. Cunoștințele referitoare la comportamentul de cumpărare și consum, la caracteristicile psihologice ale consumatorilor, asigură baza strategiilor de marketing cu privire la pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de marketig-mix.

În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta este dinamic și că determină interacțiuni, fiind necesar să se cunoască ce cred consumatorii, ce simt și ce fac, precum și care sunt factorii care îi influențează.Un alt lucru de care trebuie să se țină seama este că utilizatorii finali sunt foarte diferiți unii de ceilalți și, de asemenea, că aceștia pot fi influențați, comportamentul lor poate fi schimbat.

Pentru a cunoaște răspunsul la comportamentul de cumpărare, producătorii trebuie să afle răspunsul la întrebările: De ce cumpară oamenii produsul? Care sunt influențele psihologice? Care sunt influențele socio-demografice?

Motivele de cumpărare pot fi împărțite în două categorii: raționale (preț, garanții oferite la cumpărare, costuri de întreținere) și emoționale (aspectul produsului, imaginea mărcii). Mediul social (cultura, clasa socială, grupul de apartenență) și circumstanțele individuale (sex, vârstă, venit, educatie) au influentă asupra comportamentului de cumpărare și este esențial pentru producator să știe în ce fel acționează acesta. Factorii economici au un rol esențial. La nivel macroeconomic, ei caracterizează capacitatea de cumpărare a societății la un moment dat, constituind cauza formării comportamentului consumatorului. Acești factori afectează mărimea și evoluția consumului. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul principal care prin mărime, dinamică, distibuție în timp, constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare și principala restricție care se impune acestuia. Nu toate bunurile și serviciile sunt afectate în aceeași masură de mărimea venitului. Astfel cheltuielile pentru bunurile de folosință îndelungată și cele pentru satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate în cazul reducerii veniturilor sau în cazul gospodariilor cu venituri scazute. În aceste condiții, prețul și utilitatea bunurilor și serviciilor sunt cele mai importante criterii în luarea deciziei de cumparare. Din punct de vedere al stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi împărțite în alte subgrupe: “nostalgicii” (din care fac parte în general persoanele în vârstă, cu venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă și care fac față cu greu schimbărilor rapide ale societății actuale), consumatorii “ancorați în prezent” (în general familiștii, ce încearcă să facă față problemelor zilnice. Aceștia au reușit să treacă peste schimbările din ultimii ani, dar nivelul de viață a scăzut oarecum comparativ cu cel din 1989. O a treia categorie este formată din “aspiranți”, tineri ce percep schimbările din societate ca oportunități de evoluție pe plan social. Aceștia sunt ambițioși și optimiști; cariera și banii sunt factori motivatori ai comportamentului si acțiunii lor. Dacă până în 1989, oferta de bunuri și servicii era restransă, consumatorului i s-au deschis largi posibilități de alegere. Numărul investitorilor străini atrași de potențialul pieței românești este în creștere. Creșterea ofertei din punct de vedere cantitativ nu este insoțită însă și de o creștere proporțională din punct de vedere calitativ.

Gama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă și mai complexă, consumatorului fiindu-i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile de cumpărare se iau plecând de la criterii ușor de recunoscut cum ar fi marca sau prețul. Salariile și pensiile mici, șomajul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea românească.

Prețul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. Acești consumatori achiziționează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente. De asemenea, loialitatea față de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori. Un alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. Percepția asupra calitatii poate veni din experiența proprie, dar și din surse externe, cum sunt reclamele sau sfatul prietenilor/rudelor. Experiențele neplăcute cu produsul și prezența altor marci de produse similare pe piață, la prețuri comparabile, duc la schimbarea mărcii. Îmbunătățirea permanentă a produsului, inovațiile aduse acestuia, reprezintă avantaje comparative pentru producator.

Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de prețul pe care îl plătește pentru un produs sau serviciu și calitatea pe care o așteaptă să o primească pentru prețul plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o folosește. În funcție de personalitate/stil de viață, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. Un lucru important de care trebuie să țină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuție. Locul de unde obișnuiesc să cumpere produsul și profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informații esențiale pentru buna desfăsurare a activitații producătorului. Dacă în anii trecuți principalele locuri de unde se achiziționau bunurile de consum erau piețele, tarabele și chioșcurile, în ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermarket/hypermarket. Prezența magazinelor de tip supermarket și hypermarket, cu preponderență în orașele mari, se poate vedea și din diferența semnificativă de procente a persoanelor rezidente în București și orașele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a celor din orașele medii și mici, respectiv rural. Exceptând rezidența, locul de unde se fac cumpărăturile este corelat și cu vârsta, educația și nivelul veniturilor.

Figura 3.1

Sursa:BAT

Două tipologii de cumpărare se evidențiază și orice cumpărător le-a experimentat la un moment dat. “Intri, cumperi și pleci”- acest tip de comportament apare la cumpărătorii care doresc să limiteze timpul petrecut în magazin iar numărul de produse cumpărate o dată este redus. “Cumpărăturile asociate” se asociază de obicei cu folosirea magazinului și nu cu interacția dintre cumpărător și o anumită categorie de produse. În acest caz, timpul acordat cumpărăturilor este mai mare, iar gama de produse cumpărate este mai mare. Acest tip de comportament apare în general în magazinele cu un spațiu de desfacere mare și care comercializează o gamă vastă de produse (supermarket, hypermarket, magazin universal). Așteptările cumpărătorilor sunt fundamental diferite în cadrul tipologiilor menționate mai sus. În prima categorie, dorința de a limita timpul aferent efectuării cumpărăturilor face ca numărul mare de persoane ce așteaptă să fie servite sau să plătească, precum și interacția extinsă cu vânzătorul nu sunt binevenite. În cel de-al doilea tip de comportament, cozile de la casele de marcat nu sunt o problemă, iar interacția cu vânzătorul este, în majoritatea cazurilor, binevenită și chiar placută. Pentru majoritatea produselor, consumatorii au numeroase posibilitați de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate achiziționa. În general, diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii.

Tabel 3.1Tipuri de magazine vizitate într-o lună

Sursa:BAT

Tabel 3.2Tipuri de magazine vizitate într-o lună

Sursa:BAT

Criteriul care stă la baza selecției magazinului, în marea majoritate a cazurilor, îl reprezintă localizarea convenabilă. Multe din magazinele din România “vând” locația. Prețul și diponibilitatea mărcii sunt criterii importante și, în unele situații, locul lor în piramida criteriilor de selecție coboară către bază. De asemenea, interacțiunea dintre cumpărător și vânzător este importantă. Modalitatea în care vânzătorul intră în contact cu cumpărătorul poate fi un criteriu important pentru consumator în selectarea magazinului. De asemenea, vânzătorul poate influența consumatorul în selecția unei anumite mărci.

Pentru detailist, cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia se referă la piața țintă, adică să se decidă cărui segment de consumatori vrea să i se adreseze.

Deciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate după ce detailistul și-a stabilit piața – țintă. Sunt puțini detailisti care și-au identificat precis consumatorii țintă.

Sortimentul de produse oferit de detailist trebuie să satisfacă așteptările pieței – țintă, de aceea, detailistul trebuie să ia decizii referitoare la lărgirea sortimentului de produse și la profunzimea acestuia. O altă caracteristică a sortimentului de produse este calitatea sa, întrucât consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama acestora. De asemenea, tot după stabilirea pieței – țintă vor fi definitivate ambianța magazinului, mesajele și mijloacele de publicitate, nivelul prețurilor.

Adevărata problemă cu care se confruntă detailistul apare după ce sortimentul și calitatea produselor au fost definite. Întodeauna vor exista mai multe forme care vor oferi produse identice în ceea ce privește sortimentul și calitatea, iar dificultatea constă în elaborarea unei strategii de diferențiere. Detailistul se poate diferenția de competiție prin: calitatea produselor oferite, preț, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoții, exclusivitate în vânzarea anumitor marci, dezvoltarea de mărci private, servicii de adaptare a produselor la cerințele clientelei. Aplicarea uneia sau a alteia din strategiile de diferențiere se face ținând cont de piața stabilită, de caracteristicile și cerințele acesteia.

În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o preocupare importantă o constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le oferă piața.În urma unei astfel de analize, se poate măsura și prognoza activitatea unei piețe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitații și a gradului de risc al pieței.

Deoarece cumpărătorii au nevoi și dorințe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în mod potențial, o piață separată, în mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de marketing separat pentru fiecare cumpărător.

Totuși, cei mai mulți ofertanți au de-a face cu un număr mare de cumpărători individuali. Din acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare completă. În schimb, ei caută cele mai largi clase de cumpărători care diferă în ceea ce privește nevoia pentru un anumit produs și reacțiile de cumpărare. De exemplu, grupurile cu venituri mari și cele cu venituri mici diferă în ceea ce privește nevoile și dorința pentru un anumit tip de autoturism. Este de asemenea cunoscut că nevoile și dorințele consumatorilor tineri diferă de cele ale consumatorilor mai în vârstă.

3.3. Piața supermarketurilor în România

Supermarketurile au inregistrat cea mai mare crestere numerica, mai mult de jumatate din magazinele nou aparute pe harta retailului modern apartinand acestui format. Detaliind si mai mult, vom spune ca vivacitatea extinderii retelelor operate de Mega Image a fost caracteristica pregnanta a primei jumatati a anului in ceea ce priveste dezvoltarea lanturilor de retail modern din Romania. Impreuna, lanturile Mega Image si Shop & Go au deschis 37 de magazine, mai mult decat urmatoarele trei cele mai active lanturi comerciale la un loc: Profi (14 magazine deschise), Lidl (12) si Carrefour market (10).

Apetitul deosebit pentru extindere al Mega Image, Profi si Carrefour va fi si in perioada urmatoare elementul cel mai vizibil in retailul modern. Discounterii, desi au continuat sa deschida noi unitati in semestrul I, au fost mai discreti si nu ne putem astepta ca semestrul al doilea sa fie altfel. Cu exceptia retelelor Kaufland (4 noi magazine) si Auchan (1), ceilalti operatori de hipermarket nu au adaugat nici un magazin nou. Prima jumatate a anului a fost foarte linistita si pentru lantul de drogherii dm (1 singura deschidere).

Pe segmentul de magazine de proximitate am avut o activitate intensa, datorata lantului Shop & Go (17 magazine noi) si in mai mica masura lantului Carrefour Express – Angst, care s-a marit cu 4 unitati.

Asa cum era de asteptat, prabusirea lanturilor Mic.ro si Macro a dus nu numai la scaderea numarului total de magazine, dar si la iesirea de pe harta retailului modern a 18 localitati; acestora li se adauga inca 3, din cauza retragerii din respectivele localitati a unor retele locale. In acelasi timp, 7 localitati au intrat pe harta, datorita unor retele locale (in Perfect in Mures, Econom in Suceava, Livorno in Dambovita), uneia nationale (Unicarm) si unora internationale (Mega Image si Profi). Astfel, la mijlocul anului 2015, retailul modern era prezent prin retele de magazine in 245 de localitati din Romania.

Majoritatea acestora inregistreaza un nivel scazut de dezvoltare a retailului modern, relevat de indicatorul Gradul de dezvoltare a retailului modern. In plus, inchiderea celor peste 700 de magazine Mic. ro si Macro a avut drept consecinta reducerea acestui indicator pentru multe localitati. Analizand valorile indicatorului Gradul de dezvoltare a retailului modern (disponibil pe site-ul www.revista-piata.ro doar abonatilor serviciului Piata PREMIUM), se observa ca aproape toate localitatile din Romania ofera mult spatiu de extindere formatelor din comertul modern, doar Suceava si Deva fiind ceva mai putin generoase din punctul acesta de vedere.

In primul semestru, Bistrita, Alexandria, Medgidia si Sfantu Gheorghe au avut cresteri procentuale spectaculoase ale acestui indicator, insa potentialul de absorbtie a acestor localitati ramane unul ridicat. Este si cazul altor orase mari si foarte mari in care, chiar daca s-au deschis magazine in 2012, este in continuare destul loc pentru unele noi: Arad, Braila, Cluj, Constanta si, mai ales Bucuresti. Capitala este abia pe locul 30 din punct de vedere al Gradului de dezvoltare a retailului modern, cu un indicator modest: 21,63 m.p. la suta de locuitori. Sa remarcam ca dintre cele 245 de localitati cuprinse in harta retailului modern, doar 12 au o valoare de peste 30 a acestui indicator, in conditiile in care pragul de 30 m.p. la suta de locuitori corespunde mai curand unei dezvoltari de nivel mediu a retailului modern.

3.4. Analiza SWOT la Auchan și Billa

Tabel 3.4.1. – Puncte forte și puncte slabe la Auchan și Billa

Sursa Auchan și Billa

Tabel 3.4.2. Amenințările mediului extern Auchan și Billa