Metode Si Tehnici de Stimulare a Creativitatii Personalului

Introducere

In cadrul studiului disciplinei Management General si ulterior Managementul firmei ne-a trezit interesul tema “Metode si tehnici de stimulare a creativitatii” prin perspectivele de viitor pe care le ofera unitatilor economice autohtone si cadrului lor de dezvoltare.

Scopul primordial al elaborarii tezei este elucidarea diverselor opinii teoretice cu privire la nivelul de dezvoltare a metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii atit de necesare personalului, precum si scoaterea in evidenta a avantajelor aplicarii acestora in cadrul desfasurarii activitatii de producere a bunurilor si prestare a serviciilor de catre agentii economici autohtoni si straini, dar care isi desfasoara activitatea economica la nivelul economiei nationale, precum si demonstrarea nivelului concret de aplicabilitate a acestora in cadrul SA”Moldelectromontaj”.

Actualmente in firmele contemporane moldovenesti, in vederea solutionarii problemelor ce privesc rationalizarea si optimizarea proceselor de management, se recurge la utilizarea, in special, a metodelor economice si administrativ-organizatorice, care si-au demonstrat eficienta in aplicare. Insa societatea actuala, precum si mediul extern de afaceri in continua schimbare, concurenta, de altfel si progresul din diferite domenii (economie, management, politica) solicita ca factorii de decizie sa-si consolideze o gindire moderna, sa promoveze activ renuntarea la mentalitati si metode depasite de conducere si organizare, sa accentueze asupra pregatirii si gestionarii resurselor umane, sa valorifice si sa stimuleze caracteristicile personalitatii individuale si creativitatea. Consideram ca doar astfel intreprinderea va putea sa obtina avantaje concurentiale. Dar aceste avantaje vor putea fi atinse numai prin intermediul materializarii permanente a potentialului creativ al salariatilor firmei, reiesind din faptul ca personalul este principala sursa a intreprinderii, iar fiecare salariat in parte este purtatorul elementului de creativitate si inovatie.

Ideea nu este de a aplica in exclusivitate metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii in detrimentul celorlalte metode manageriale, dar de a le combina si de a le aplica eficient si la nivelul optim, astfel asigurind premisele necesare pentru a desfasura activitatea economica in progres.

In cadrul culegerii informatiilor necesare pentru elaborarea tezei am utilizat mai multe metode de investigare. Metoda de importanta majora s-a dovedit a fi analiza si sinteza pe care am utilizat-o in cadrul intregii tezei, dar cu precadere in I capitol (in legatura cu existenta multiplelor opinii vizavi de tema cercetata). Metoda prelucrarii informatiei in dinamica si-a dovedit o larga aplicare in capitolul II, aici avind loc prin intermediul analizei comparative a indicatorilor economici evidentiati, de asemenea prin exprimarea informatiei prin metoda grafica (diagrame) si tabelara. Metoda abstractizarii s-a impus prin faptul ca in cadrul efectuarii calculelor economice s-au eliminate toti indicatorii care n-au o importanta vadita pentru intreprindere.

Teza se compune din patru capitole:

Capitolul I – Notiuni generale privind metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii

Contine 3 subcapitole.In primul (“Concept.Definitii.Trasaturi definitorii”) se prezinta intr-un mod clar si detaliat conceptul de creativitate precum si rolul ei crescator in antreprenoriatul contemporan, definitiile creativitatii, metodelor si tehnicilor manageriale si in special ale celor de stimulare a creativitatii si proliferarea trasaturilor definitorii ale acestora. Al doilea subcapitol delimiteaza caile de stimulare a crativitatii personalului.Al treilea subcapitol releva principalele metode si tehnici de stimulare a creativitatii cuprinzind o descriere minutioasa a acestora si a variantelor lor, accentuindu-se regulile si modalitatile de desfasurare, etapele principale, avantajele si dezavantajele.

Capitolul II -Analiza situatiei economico-financiare a SA”Moldelectromontaj”

Cuprinde caracteristica generala a intreprinderii analizate : scopuri si genuri principale de activitate, componentele capitalului statutar, structura patrimoniului, descrierea organelor de conducere si de control etc.

Capitolul scoate in evidenta structura organizatorica a intreprinderii de referinta si analiza organigramei cu toate elementele sale.De asemenea se evidentiaza pricipalele caracteristici ale organigramei functionale, avantajele si dezavantajele ce o caracterizeaza.Se accentueaza subordonarea functiilor, posturilor si compartimentelor. Se descriu atributiile si sarcinile managerilor care se subordoneaza direct managerului general.

Intr-a treia parte a capitolului se analizeaza activitatea economico-financiara a intreprinderii in baza documentelor din perioadele de gestiune 2002, 2003, 2004, 2005 si 2006. In aceasta ordine de idei se face analiza rezultatelor financiare si a rentabilitatii intreprinderii, a indicatorilor de lichiditate si a indicatorilor ce exprima gradul de solvabilitate – indatorare.

Capitolul III- Aplicarea metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii in cadrul

S.A. “Moldelectromontaj”

Capitolul este destinat analizei asigurarii intreprinderii cu resurse umane si a eficientei utilizarii acestora, reflectind aprecierea asigurarii cu personal pe categorii si in dinamica, ponderea salariaților pe tipuri de activități pe categorii în dinamică, mișcarea personalului și locurilor de muncă existente în dinamică. A doua parte a capitolului scaote in evidenta impactul organizării muncii asupra stimulării creativității personalului în cadrul S.A. “Moldelectromontaj”.

In continuare se elucideaza nivelul de aplicare a metodelor si tehnicilor in cadrul SA”Moldelectromontaj” si problemele cu care se confruntat firma in procesul de realizare a acestora.

Capitolul IV- Prezentarea proiectului privind perfectarea metodelor si tehnicilor de

stimulare a creativitatii in cadrul SA”Moldelectromontaj”

Contine trei subcapitole.Primul descrie sistemele de stimulare a personalului la nivel de companie. Merga vorba despre doua planuri: plan de „cotă-producție” și Planul are la bază raportul între costurile muncii și valoarea adăugată.

Al doilea contine o analiza ampla in ceea ce priveste modalitatile de implementare a shimbarilor prin utilizarea unui management creativ in cadrul SA “Moldelec-tromontaj”. Aici se include anumite propuneri care ar face posibila implementarea metodelor in cauza, referinte asupra procesului de optimizare a situatiei in cadrul intreprinderii si adaptarii ei la cerintele impuse de mediul extern.

In partea a treia a capitolului prezentam exemple de aplicare eficienta a metodelor de stimulare a creativitatii si solutionarii reusite a potentialelor probleme ale intreprinderii.

Capitolul I. Noțiuni generale privind metodele și tehnicile de stimulare a crativității personalului

1.1. Concept. Definitii. Trasaturile definitorii. Etape generale.

Sistemul de management- reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici manageriale, proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri specifice, procesul managerial la scara organizatiei sau la cea a principalelor sale componente.
Metodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care dispune organizatia in vederea realizarii procesului managerial.
       Denumirea vine de la „metodos" (gr.), adica, „drum", „mijloc", „cale", „mod de expunere", „mod de cercetare" ; actiuni rationale si eficiente, folosind in acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee si instrumente.
Tehnicile manageriale definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.
    Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind subordonate acestora. Privite astfel, metodele constituie intregul iar tehnicile, partile acesteia. Deci, metodele sunt puse in valoare, facute actionale, de una sau mai multe tehnici. In aceste conditii, metodele de management pot fi definite si ca o insumare de tehnici manageriale utilizate pentru obtinerea unui rezultat.
    Avind in vedere interdependenta dintre metodele si tehnicile de management, cele doua concepte se confunda adesea, mai ales in situatiile cand arsenalul teoretic al unei metode se bazeaza pe o singura tehnica (tehnica ierarhizarii sistemelor, tehnica ierarhizarii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate etc.).
De origine latina, dar preluat din franceza in limba romana, conceptul de creativitate are numeroase definitii. Cele mai simple ar fi :”creativitatea este capacitatea de a crea” si „a crea inseamna a produce idei originale si utile combinind elemente ce existau deja”.

Elementul definitoriu al creativitatii este , deci , a genera idei noi,in timp ce inovarea presupune efectuarea de schimbari pe baza acestora.

Unii autori considera notiunea de creativitate, introdusa de Gordon Allport, in 1937, ca fiind numai o serie de insusiri si functii partiale , ci ansamblul de calitati ce genereaza noul ; alti autori considera ca termenul de creativitate afost folosita pentru prima data de Jacob Levi Moreno -„parintele sociometriei”- pentru a desemna „facultatea de a introduce in lume un oarecare lucru nou”. 

Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea mai larga, creativitatea este capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite. Se pot contura a numite abordari, si anume:
– creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai;
– ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta, management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv;
– creatia este cu atit mai remarcabila si creativitatea este cu atit mai puternica cu cit elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.

   Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor, comportamentelor. Noutatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ce originalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.
    Alta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale. Nu orice raspuns, rezultat al activitatii care este nou sau/si original este intotdeauna si creator. Multe raspunsuri „noi" si „originale" nu prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii, fapt pentru care ele nu intrunesc calitatea de a fi creative.

Acestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. Se bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor specialisti.

Apelarea la metodele si tehnicile de stimulare a cretivitatii personalului se recomanda din cel putin 3 motive:

-determina cresterea gradului de implicarea personalului in dezvoltarea activitatii organizatiei si/sau in depasirea unor momente de criza inevolutia acesteia, asigurind totodata satisfacerea nevoilor individuale de actualizare;

-contribuie la cresterea competitivitatii organizatiei, cu implicatii directe asupra performantelor economico-financiare si sociale;

-reprezinta o sursa importanta de identificare a nevoii de a „facultatea de a introduce in lume un oarecare lucru nou”. 

Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea mai larga, creativitatea este capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite. Se pot contura a numite abordari, si anume:
– creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai;
– ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta, management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv;
– creatia este cu atit mai remarcabila si creativitatea este cu atit mai puternica cu cit elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.

   Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor, comportamentelor. Noutatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ce originalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.
    Alta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale. Nu orice raspuns, rezultat al activitatii care este nou sau/si original este intotdeauna si creator. Multe raspunsuri „noi" si „originale" nu prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii, fapt pentru care ele nu intrunesc calitatea de a fi creative.

Acestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. Se bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor specialisti.

Apelarea la metodele si tehnicile de stimulare a cretivitatii personalului se recomanda din cel putin 3 motive:

-determina cresterea gradului de implicarea personalului in dezvoltarea activitatii organizatiei si/sau in depasirea unor momente de criza inevolutia acesteia, asigurind totodata satisfacerea nevoilor individuale de actualizare;

-contribuie la cresterea competitivitatii organizatiei, cu implicatii directe asupra performantelor economico-financiare si sociale;

-reprezinta o sursa importanta de identificare a nevoii de schimbare si ulterior de implementare a schimbarilor organizationale conturate.

Diferiti autori diferit clasifica metodele si tehnicile in cauza.

Intr-o lucrare cu privire la tehnicile de rezolvare creatoare a problemelor, Van Gundy (1990) clasifică metodele și tehnicile de creativitate în patru categorii:

1. Metode și tehnici pentru redefinirea și analiza problemelor (tehnica DE CE?; cei 5W și H) ;

2. Metode și tehnici pentru generarea ideilor (brainstorming, 6-3-5, Philips 6-6, Sinectica)etc;

3. Metode și tehnici pentru evaluarea și selectarea ideilor (confruntarea selectivă) etc

4. Metode și tehnici pentru implementarea ideilor, soluțiilor.

Alti autori desemneaza aceste metode clasificindu-le in doua grupe:

1. metode si tehnici intuitive(brainstormingul si variantele sale,brainwriting sau 6/3/5, tehnica Philips 66, tehnica notarii ideilor in timpul somnului);

2. metode si tehnici rationale(concasarea, metoda morfologica).

Pe scurt prezentam destinatia unui sir de metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului, al caror grad de aplicabilitate depinde de decizia managementului intreprinderii de a sustine spiritul creator si inovator al personalului, ultimul fiind considerat cel mai important factor in realizarea obiectivelor organizationale ale intreprinderii.

* Examinarea granitelor- Reformularea problemelor implică anumite ipoteze în ceea ce privește granițele problemei. Limitele determină cum este organizată informația, cum este prelucrată și, eventual, cum se rezolvă problema în sine.

Obiectivul principal al metodei este de a restructura ipotezele problemei astfel încît să se obțină noi modalități de abordare a acesteia.

* Tehnica celor 5 W și H- Furnizează un mod sistematic de a colecta și a analiza informațiile relevante ale problemei. Și de aici poate rezulta o varietate de perspective ale problemei, fiecare dintre acestea putînd rezolva problema inițială.

* Tehnica abstractizării progresive- generează diferite alternative ale problemei trecînd spre niveluri progresiv mai înalte de abstractizare a problemei, pînă cînd se ajunge la o finiție satisfăcătoare.

* Brainstorming-consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele mai competente in problema pusa in dezbatere. Acestea, prin exprimarea si emiterea de idei in mod nestingherit, fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obtinerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei

*   Tehnica Philps 66-aceasta tehnica a fost dezvoltata de PHILLIPS DONALD si presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar mare de persoane (pina la 30). Acestia vor dezbate o anumita problema in sedinta de creativitate pe o durata de pina la doua ore.

* Sinectica (syn-cu; ectos – extern) este o metodă de stimulare a creativității, similară brainstorming-ului ca organizare, concepută de William Gordon în 1961, aplicată cu succes în firmele nord-americane. metodă care are la bază analogia ca sursă de rezolvare a problemelor, sau ca sursă de inovare

* Battelle-Bildmappen-Brainwriting(BBB)- combină elemente ale brainstormingului clasic și ale sinecticii vizuale, este considerată în general o variație a brainwriting (scriere în creier), începe cu un brainstorming clasic, care este urmat de fapt de stimularea ideilor dintr-un portofoliu cu imagini (bildmappen) și se termină cu o a doua rundă de generare de idei care utilizează metoda de bază a brainwritingului.

* Bătălia metaforelor -cîmpul de luptă în cursul acestui gen de bătălie îl constituie masa rotundă în jurul căreia stau liderul și membrii grupului creativ sau ai echipei manageriale. Liderul citește lista cu ideile emise în timpul unui brainstorming anterior și solicită membrilor grupului să decidă pe care dintre ideile emise doresc ei să le dezvolte.

* Metoda carnetului colectiv concepută de John Haefele. Este una din cele mai eficiente metode intuitive, care are la bază îmbinarea creativității dezvoltate în cadrul unui grup, cu creativitatea individuală.

* Tehnica notarii ideilor in timpul somnului -pornește de la premisa că în timpul somnului corpul fizic se relaxează, iar subconștientul prelucrează și reprezintă proiecții ale evenimentelor trăite și/sau auzite în starea de veghe (în cursul zilei). Conștientul este factorul esențial care blochează stabilirea unor legături îndepărtate între lucruri și fenomene.

* Cutia cu sugestii – cutii de scrisori în care angajații pot să depună în scris și recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme existente sau propuneri care să vizeze dezvoltarea activității, îmbunătățirea climatului organizațional, eficientizarea anumitor activități, etc.

* Tehnica "Delphi”- se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (inițiatorii și panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii, în esență, termica consta în obținerea părerilor unor specialiști în legătură cu problema pusă în discuție.

* Concasarea- presupune ca orice obiect, fenomen este alcatuit din mai multe parti, iar acestea, concasate, se pot recompune din aceleasi componente intr-o maniera noua dind un produs imbunatatit. Problema descompusa in elementele sale componente se inscrie intr-o matrice de analiza.

* Metoda morfologica- propune examinarea posibilitatilor de realizarea unor proiecte in premiera. In acest scop se intocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor combinatiilor coerente, compatibile cu tema data. Aceste diagrame se numesc diagrame ZWICKY, morfologice sau multimi formatoare si sunt constructii „n" dimensionale (arbitrare). Prin morfologie se intelege de fapt structura studianta si de aceea metoda se mai numeste si analiza structurala.

Metodele mai sus mentionate nu sunt utilizate integral in cadrul intreprinderilor, decizia de alegere fiind corelata cu necesitatile unitatii economice, cit si de impiedimentele si obstacolele cu care se confrunta, atit din mediul exterior al firmei, cit si din mediul interior a acesteia.

In continuare prezentam metodele si tehnicile care stimuleaza nemijlocit creativitatea si spiritul innovator al factorului uman, fiind determinante in cadrul procesului de generare a ideilor progresiste si de eficientizare a tuturor proceselor ce au loc in calea realizarii obiectivelor organizationale previzionate.

În cadrul majorității metodelor și tehnicilor desprindem o anumită succesiune logică a etapelor de creare a ideilor invatoare și originale. Am considerat că ne interesează cu precădere etapele creativității și creației tehnice-inginerești, mai ales pentru faptul că pe parcursul cercetării temei ne vom axa preponderent asupra aspectului tehnic și ingineresc.

Etapele creativității și creației tehnice-inginerești

Etapa ideației. Este o etapă cumulativă care, de fapt, însumează o serie de alte etape: etapa de acumulare și comprehensiune a informației; etapa asocierilor, combinărilor multiple și a obținerii soluției și etapa analizei critice. În etapa ideației sînt elaborate ideile noi și originale, sînt făcute „invențiile mintale”. Este o etapă a creativității inginerești.

Etapa proiectuală. Corespunde, pe planul creativității inginerești, cu etapa ideativ-perceptivă. În această etapă, ideile coboară (mai exact urcă, fiind vorba de o ascensiune în planul creativității) din cap în proiect, căpătînd o transpunere imagistică. Ca rezultat al imaginației creative, ideile , adesea obscure sau clar-obscure se precizează. Fiind supuse și rigorilor cantitative, prin confruntare cu aparatul matematic, ele capătă o anumită acuratețe. În această confruntare a ideii, mai mult sau mai puțin abstracte, cu planul concret senzorial, se realizează o nouă triere a ideilor realiste de cele nerealiste.

Etapa constructivă. Corespunde, pe planul creației inginerești etapei de obiectualizare a imaginilor. În această etapă ideea-iamgine trece din proiect în obiect tehnic, structural și funcțional. Spre deosebire de etapele anterioare, acum ideea-imagine suferă o confruntare cu substanța, se metamorfizează într-un produs tehnic.

Legătura indisociabilă dintre etape. Este de presupus că etapele interacționează continuu și complex, se completează și se întregesc reciproc.Pot să apară idei noi și originale.Pe de altă parte, ideea de imagine din planul proiectual, se îmbogățește în și prin convertiurea ei în obiect tehnic. Apar soluții noi și idei constructive, originale, care nu existaseră în etapele anterioare.

1. 2. Căile de stimulare a creativității personalului

Din anii ’40 incoace au fost studiate cuu multa seriozotate sreativitatea si odurile in care poate fi dezvoltata. Se pare ca exista, in mare parte, cinci moduri in care putem stimula si alimenta creativitatea, fie ca indivizi, fie ca organizatii.

Aceste cinci cai catre creativitate sunt cultura, tehnicile, dezvoltarea personala, energia mentala si amuzamentul.

Este important sa luam in calcul si cultura, deoarece o cultura a societatii, in mare, sau a organizatiei din care facem parte – poate usor sa blocheze creativitatea.

Tehniclie sunt mecanismele care au fost leborate pentru a putea sa ne exploatam creativitatea. Ele nu sunt concepte noi. Dar cele mai multe dintre tehnicile care se folosesc in domeniul creativitatii au aparut in secolul XX ; rolul lor este sa ne elibereze gindirea si sa favorizeze formarea de noi idei.

Plasarea energiei mentale printre acesti factori nu este un diagnostic psihiatric, ci o recunoastere a faptului ca dispozitie noastra si ceea ce ne inconnjoara si ne influentaza starea de creativitate si usurinta cu care ne vin ideile.

Dezvoltare personala este si ea importanta. Creativitatea nu e ceva ce poate fi invatat, dar este cu siguranta ceva ce poate fi exersat si dezvoltat. In functie de capacitatile noastra de utilizare a cunostintelor si de memorare , ne imbogatim stocul de idei, din care rasar concepte noi. Iar mecaniseme creierului functioneaza in asa fel incit practica dobindita in crearea de noi conexiuni faciliteaza din ce in ce mai mult generarea de noi idei.

In sfirsit este amuzamentul. El este strins legat de creativitate. Este aproape imposibil ca o persoana sa fie cu adevarat creative si sa nu stie sa se distreze. Iar abordarea cu umor a muncii are intotdeauna rezultat cresterea creativitatii. Acest ultim element ne trimite inapoi la primul, intrucut, de foarte multe ori, tipul de cultura di institutii respinge amuzamentul. “Munca este un lucru serios” pare sa fie mesajul. Dar creativitatea implica faptul ca suntem capabili sa ne distram si, in acelasi timp, sa avem rezultate serioase.

Cultura

Cultura creeaza obstacole, din cauza legaturii strinse dinte crativitate si esec. Pentru afi inovatori , trebuie sa fim pregatiti sa si ratam. Aceasta nu presupune intentia de a gresi, insa exista intotdeauna un anumit grad de risc in orice actiune creative si, oricit de bine am controla si am atenua acest risc, putem esua.

Totusi,in cultura din domeniul afacerilorsi din acel al organizatiilor, mult prea des esecul apare ca o pata pe obraz. Aceasta reactie culturala la consecintele inevitabile ale creativitatii afecteaza in mod nemijlocit capacitatea de inovare.

Producerea unei transformari culturale este, practic, imposibila fara sprijinul conducerii. Cadrele superioare trebuie sa foloseasca in mod vizibil timp si energie pentru sprijinirea acestei schimbari.factorii de care depinde instaurarea unei culture care sa sprijine creativitatea sunt increderea si comunicarea. Sefii trebuie sa fie convinsi ca angajatii vor actiona asa cum trebuie ssi isi vor asuma riscurile adecvate.La rindul lor si angajatii trebuie sa aiba incredere in sefi, altfel nu isi vor asuma riscuri si nu vor initia schimbari-nu vor fi creativi. Singurul mod prin care increderea poate functiona intr-o organizatie este printr-o buna comunicare. At trebui sa fie usor ca o idee sa ajunga la compartimentul adecvat pentru a fi realizata. Ar trebui sa fie usor de aflat costul potential al unei anumite tentative.At trebui sa fie poibila cercetarea -pe Internet, de exemplu-pentru sustinerea unei idei noi.

Tehnicile

Cei mai mari dusmani ai creativiatii sunt ochelarii de cal si lipsa de inspiratie.Scopul unei tehici de creativitate este sa ne scoata de pe drumurile cunoscute-sa ne dea un unghi de vedere diferite, silindu-ne sa facem lucruri neobisnuite.

Exista patru etape esentiale in dezvoltarea oricarei idei menite sa aiba succes. Prima este intelegerea problemei. Daca ne apucam prea devreme sa producem idei, exista pricolul de a incerca sa rezolvam o alta problema decit cea reala.Acorind un pic mai mult timp depistarii problemei reale, putem economisi ulterior mult timp si efort.

A doua etapa este generarea de idei. Cu toate ca este cel ami visibil si “stralucitor” aspect al creativitatii, nu poate fi tratat izolat.

Cea de-a treia etapa este trierea ideilor siprelucrarea uneia sau mai multora dintre ele.. Aceasta etapa de perfectionare este una esentiala, intrucit orice idee, oricit ar fi ea de valoroasa, are la ineput si parti slabe care trebuie sa fie eliminate.

In sfirsit, este pregatirea pentru vinzarea ideii si pentru punerea ei in practica. Nu e nevoie de un efort prea mare, dar trebuie sa cunoastem foarte bine principalele avantaje ale ideii, modul in care pot fi prezentate si reperele importante din procesul de transpunere in practica.Este util sa stabilim resurselela care vom apela si modurile de solutionare a problemelor ce se pot ivi.

Dezvoltarea personala

Creierul dispune de o gama uriasa de functii si aptitudini; insa, privinta creativitatii, exista trei zone principale- cunoasterea, memoria, capacitatea de a face noi conexiuni.

Cunoasterea face parte dintr-o piramida a carei constructie incepe cu datele, continua cu informatiile si culmineaza cu insasi cunoasterea.

Memoria umana este mai flexibila decit memoria calculatorului, ultima fiind formata din biti simpli (0 sau 1), memoria umana poate retine o imagine sau un cuvint ca element unic.Exista memorie pe termen scurt si pe termen lung.Folosirea pmemoriei pe termen scurt este un act de vointa pus in practica imediat-pentru implantarea in memoria pe termen lung este nevoie de munca.

Dezvoltare capaciatatii de a face noi conexiuni este, evident, un lucru de dorit, dar cum sa o facem? Creativitatea personala nu pate fi invatata. Spre deosbire de tehnicile de creaeivitate, procesele macanicecare pot sa ne faca sa mergem intr-o directie noua, o crestere generala a nivelului creativitatii este un tel mult mai cuprinzator.

Energia mentala

Creativitatea este una dintre activitatile creierulu si pare sa fie foarte dependenta de energia mentala. Ea ete influentata pe de o parte de ambianta fizica, iar pe de alta pate de nivelurile de energie si de atitudinile celor din jur.

Motivatia fiziologica este solida. Atunci cind este supus unei presiuni, creierul tinde sa mearga pe cararile battue.Ideala pentru creativitate este acea stare de relaxare care poate duce la visare cu ochii deschisi. Aceata nevoie de relaxare pentru a fi creative nu inseamna insa ca trebuie sa fim somnolenti. Creativitatea, ca toate celelalte activitati mentale, este stimulata de fragmentare, de impartirea activitatii in segmante care nu depasesti 45 de minute dintr-o o ora. Pe linga o pauza mai sunt trei lucruri care pot ajuta la stimularea creierului, astfel incit sa cationeze mai creative. Miscarea fizica-insuflarea de energie unui individ sau unui grup, atunci cind lucrurile stagneaza. Amuzamentul-umorul si activitatea mentala asociata. Si formele de gindire foarte potrivite pentru parte dreapta a creierului-gindirea spatiala, muzica si arta, vederea de ansamblu.

In cadrul unei organizatii un lucru foarte eficient este organizarea activitatilor aferente realizarii obiectivului organizational in echipe.Avantjul theoretic al unei echipe poate fi rezumat intr-un cuvint -sinergie. Sinergie este, la origine u tremen din biologie, definind modul inn care combinarea unor parti din corp duce la mai mult decitsimpla insumare a acelor parti.Mai recent, este aplicat in acelasi felunui grup de persoane. Se presupune ca munca in echipacombina talentele individuale, iar rezultatele depasesc ceea ce se poate obtine de la fiecare mambru in parte.Dar, in acelasi timp, sunt si cazuri in care efectul alcatuirii unei echipe este negativ.

Mult prea des rezultatul formarii unui grup nu este sinergia , ciperturbarea. In cel mai bun caz, toti se plicitisesc de moarte, iar contributia lor e minima. I cel mai rau caz sunt ucise cu inversunare toate ideile si este o evidenta pierdere de timp. Exista, pur si simplu, activitatile pe care le poate efectua mai bine o singura persoana. Dar , in general (si cu siguranta in domeniul afacerilor), echipele pot avea avantaje reale. Probema este cum sa-i facem pe membrii lor sa lucreze impreuna. Este important sa stim ce ii separa.

Amuzamentul

Inainte de epoca lui Frederick Taylor munca era distactiva. Dar, de cind Taylor a pus accentul pe organizarea timpului si eficienta , am inceput sa crdem ca distractia este ceva ce poate fi cistigat doar muncind din greu.Un studiu aprofundat al companiilor de succes din zilele noastra duce la o alta concluzie.Combinarea muncii cu distractia poate fi avantajoasa.Pe linga competenta in acel segment anume al pietei, firmale de succes dau atentie si principiilor de baz(cum sunt calitatea inalta, serviciile oferite clientilor, conducerea ferma, planificarea strategica pe termen lung) si, astfel, se descurca in toate situatiile mai bine decit concurentii lor care se concentreaza doar pe aspectul profesional. Alaturi de toate acestea, firmele care aplica principiile combinatiei amuzament/munca au un deplin succes in atragerea si pastrarea celor mai talentati angajati iin stocul in continua scadere al forti de munca.

Exista mai multe motive pentru care afirmam ca amuzamentul alimenteaza creativitatea. Cind ne distram suntem mai putin expusi stresului si, asa cum am vazut,stresul este unul dintre cei mei meri dusmani ai creativitatii. De asemenea umorul si distractia implica o viziune diferite asupra lumii, lucru esential pentru cresterea reativitatii. In lipsa amuzamentului este foarte usor sa ne limitam la lucrurile evidente, sigure, deja verificate de altii- si sa fim capabili de inovatii.

1. 3. Caracterizarea principalelor metode si tehnici de stimulare a

creativității personalului

Metodele pentru generarea de soluții la probleme ce necesită rezolvare creativă sînt numeroase (peste 100) și unele, cum sînt brainstormingul și sinectica, au mai multe variante. Prezentăm în continuare cîteva dintre cele mai utilizate metode de generare de soluții utile managerilor în rezolvarea problemelor de conducere.

Brainstormingul si variantele sale

Consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele mai competente in problema pusa in dezbatere. Acestea, prin exprimarea si emiterea de idei in mod nestingherit, fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obtinerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei.
Conducatorul reuniunii urmareste stimularea gandirii creatoare a participantilor, in scopul obtinerii a cat mai multor idei, referitoare la solutionarea problemei puse in discutie.

Conditia esentiala consta in stimularea si dezvoltarea activitatii creative, printr-o atmosfera “permisiva” , prin inlaturarea aprecierii si evaluarii ideilor de catre componentii grupului, evitind in acest mod fenomenul de inhibare a participantilor.

   Principiul de baza din care deriva celelalte consta in evaluarea amînată a ideilor, separarea temporara a momentului de aparitie a ideilor de cel privind aprecierea lor critica, selectarea celor valoroase:
– „Imaginatia libera este binevenita, fie ea si aberanta". Emiteti in fraze scurte si concrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte.
– „Cantitatea genereaza calitatea". Emiteti maximum de idei in minimum de timp, deoarece cantitatea este deosebit de importanta.
– „Judecata critica imediata este interzisa". Eliminati, atat pentru sine cat si pentru altii, orice atitudini critice fata de ideile emise, deoarece s-a constatat ca ele sunt paralizante, sunt dusmanul imaginatiei; intr-un grup de 10 persoane in care critica este inlaturata se produc 150 – 200 de idei pe ora, in timp ce altul, in care aceasta este admisa, se produc doar 20 de idei pe ora.
– „Asociatia libera de idei este recomandabila". Produceti cat mai multe idei originale proprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta, combina, conecta, ameliora ideile altora.

 Activitatea se defasoara in reuniuni formate dintr-un grup restrins de persoane, respectind urmatoarele reguli:
– numarul persoanelor participante sa fie intre 5 si 12;
– grupul sa fie eterogen pentru a se asigura o mai mare spontaneitate in emiterea mai multor idei;
– alegerea unui conducator de grup care sa lanseze idei ce pot fi valorificate incontinuu;
– programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti, de preferinta dimineata;
– organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber sa se aseze unde vrea, iar in timpul discutiei la care participa activ sa poata face ce vrea, sa scrie, sa citeasca;
– dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice evaluare in timpul sedintei;
– propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;
– crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea;
– incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la cele deja emise;
– inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.
   

Practicare tehnicii brainstorming presupune, in general, parcurgerea urmatoarelor etape: pregatirea reuniunii; analiza problemelor; selectionarea si evaluarea solutiilor.

a) Etapa de pregatire a reuniunii consta in stabilirea si delimitarea precisa a a problemei care urmeaza sa fie pusa in discutie si pentru care se cer solutii.In aceasta etapa se stabileste grupul de participanti la discutii, format din 5-12 persoane. Se recomanda ca participantii sa fie specialisti in diferite domenii, acestia nu trebuie alesi dupa functii, ci dupa capacitatea lor de de a emite idei. Grupul trebuie sa fie eterogen in privinta profilului, pregatirii si preocuparilor.

Tot in aceasta etapa se stabileste responsabilul grupului,de a carui pregatire si pricepere depind in cea mai mare masura rezultatele reuniunii. El trebuie se asigure conditiile ca fiecare participant sa-si formuleze ideile sale, sa urmareasca ca aceste idei sa fie in legatura cu problema pusa in discutie,propunerile sa se bazeze numai pe argumente fundamentale fara a apela la divagatii largi. Responsabilul grupului trebuie sa asigure un climat permisiv si un dinamism sustinut in emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reactie in lant.

In aceasta etapa se stabilesc locul, data si ora reuniunii.Se recomanda ca reuniunile sa se programeze dimineata , cind participantii sunt odihniti, iar durata acestora sa nu depaseasca 4-5 minute , pentru a se mentine avantajele spontaneitatii.

b) Etapa analizei problemelor in reuniune are 2 faze: faza introductivea si faza discutiilor.

In faza introductiva, responsabilul grupului expune in mod clar problema pentru care se cer solutii de rezolvare si se prezinta modul de desfasurare a reuniunii.

In faza de discutii propriu-zise, participantii emit solutii in legatura cu modul de solutionare a problemei. Solutiile sunt inregistrate cu fidelitate, fara a se preciza autorii lor.

Pentru solutionarea problemei se pot practica mai multe procedee:comparatia simpla, comparatia functionala si inspiratia.

Comparatia simpla este folosita pentru a detine alte solutii care sa posede cel putin o caracteristica a solutiei cautate.

Comparatia functionala presupune identificarea de proprietati noi si neobisnuite ale unor solutii cunoscute, care, combinate si rearanjate, sa asigure alte modalitati pentru rezolvarea aceleiasi probleme.

Procedeul inspiratiei(creativitatii) presupune concentrarea fortei intelectuale a componentilor grupului, parasindu-se caile traditionale , prina bordarea intr-un mod original a problemei, pentru gasirea unor solutii optime.

c) Etapa de evaluare a ideilor, care are loc dupa terminarea sedintei de brainstorming si este efectua-ta de un colectiv de specialisti.Etapacuprinde inventarierea, selectionarea si gruparea solutiilor dupa anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficientei economice, al originalitatii, al perioadei de aplicabi-litate etc. Analiza si evaluarea ideilor se face, la unanumit interval de timp dupa reuniune (1-3 zile)

Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munca creativ, fac ca brainstormingul sa fie o tehnica de mare eficacitate si poate fi aplicat in obtinerea de solutii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitatilor economice.

In particular as vrea sa prezint viziunea Ancai Munteanu(1994) care prezinta doua secvente: etapa luminii verzi si etapa luminii rosii.

-Etapa luminii verzi

Secretarul ,unul din participanti,consemneaza cu maxima fidelitate si fara nici o restrictie, ideile formulate de participanti, fara nominalizarea autorilor. Pentru a evita monopolizarea sedintei de catre un participant, unii autori recomanda ca, prin rotatie, fiecarui participant sa i se acorde cuvintul.Conducatorul de grup(liderul) trebuie sa fie un autentic catalizator alactivitatii. Este necesar sa incurajeze participantii prin fraze adecvate:”Bine”, “Excelent”, s.a. Trebuie excluse frazele inhibitorii pentru activitate si expresii ucigase din partea membrilor.

-Etapa luminii rosii

Reuniunile brainstormingului dureaza de la un sfert de ora (in cazul cautarii problemei)pina la o ora si jumatate, cind sedinta propriu-zisa este considerata terminata.

Dupa 24 de ore grupul se reuneste pentru a se stringe toate ideile care au mai aparut in timpul scurs.Liderul sau o comisie de evaluare alcatuita dinexperti triaza ideile/solutiile intocmind o lista pe 3 categorii:

a)idei care in mod evident pot fi puse in practica imediat;

b)idei care necesita un studiu prelungit sau complicat;

c)idei ce se dovedesc totusi inutilizabile.

Variantele brainstormigului

*Brainstormingul individual

Respectind normele, fiecare om poate sa-si realizeze un brainstorming individual. Intii delimiteaza si defineste problema de rezolvat, apoi noteaza pe hirtie,intr-un timp cit mai alert, toate ideile ce-i vin in minte in legatura cu problema pusa. Evaluarea o va face dupa un timp, singur sau impreuna cu un expert.

*Brainstormingul cu roluri

Aceasta varianta a fost dezvoltata de Greggs plecind de la ipoteza ca unii oameni simt inhibati de brainstormingul traditional.In batalia de roluri, implicate de aceasta varianta, fiecare isi asuma alta identificare, incercind s-o imite in limbaj si sa propuna solutii din perspectiva personajului interpretat. Tehnica comporta urmatorii pasi:

1) formularea problemei;

2) in timpul brainstormingului fiecare membru selecteaza o persoana cunoscuta si de ceilalti, pe care o imita asumindu-si rolul ei;

3) realizarea unui brainstorming obisnuit pentru culegere de solutii;

4) evaluarea aminata ca si la brainstorming clasic

Un bun manager, asa cum o arata practica manageriala, trebuie sa fie un abil lider de brainstorming.

*Antibrainstormingul

Vitalie Belous(1995) releva ca brainstormingul direct contribuie la gasirea solutiei pentru o problema data: or, dupa cum s-a aratat mai inainte, orice problema de creatie este o dubla problema creativa:

– crearea subiectului;

– crearea solutiei pentru subiectul elaborate.

De aceea, pentru a mari sansele brainstormingului direct, este rationala organizarea antibrainstormingului al carui scop principal consta in : evidentierea in obiectele existente a unui numar cit mai mare de neajunsuri si chiar prognozarea unor neajunsuri noi.

Cutoate ca inventarierea subiectului creatiei poate fi realizata pe cale pur logica, prin metoda deciziei impuse de ingineria valorii, antebrainstormingul poate reprezenta un mijloc mai simplu si mai economic.

Formularea temei pentru antibrainstorming trebuie sa cuprinda raspunsurile precise la urmatoarele intrebari:

-la care parametri ai obiectului se asteapta abateri de la normative?

-ce greutati de fabricare pot aparea?

-ce greutati privind materiale si subansamblele obtinute prin colaborari pot aparea peste 10-20 de ani?

-ce greutati de ordin energetic pot aparea?

-ce greutati in exploatare pot aparea?

Brainstormingul si antibrainstormingul pot fi combinate sub forma dublului brainstorming.

*Tehnica Little (tehnica Gordon)
Se diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.
Se desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, se concentreaza asupra problemei propriu-zise. O astfel de reuniune dureaza cateva ore, iar rezolvarea problemei se face in cateva sedinte de creativitate.
Gordon, autorul acestei tehnici, sustine ca prin acest mod de orientare a discutiilor se evita implicarea prea egocentrica a participantilor in problema si stabilirea prea rapida a solutiilor, evitandu-se astfel riscul unei solutii superficiale.
*Tehnica “ochiului proaspat". Aceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele ce se pun in discutie. Eficienta sedintei sporeste, deoarece participantii la discutie sunt mai putin rutinati, in acest mod, se elimina unul din impedimentele de baza ale creativitatii –rutina- care omoara, deseori, ideile noi. Se recomanda participarea la aceste reuniuni, alaturi de oameni cu experienta si a altora cu nivel d cunostinte scazut.
*Tehnica cercetarii organizate reprezinta un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. Prin aceasta tehnica, problema este „sparta" in subprobleme care sunt analizate una cate una.

*Metoda buzz sessions (“sesiunilor de discutie” este o varianta de brainstorming prin care un grup mai mare de persoane este impartit in subgrupuri, fiecare delegindu-si un presdinte si obtinind o lista de idei selectate. Lista de idei este supusa dezbaterii din grupul larg, fiind retinute ideile considerate interesante.Spre deosebire de brainstorming-ul simplu,se observa introducerea unui acord general(selectia) atit in subgrupe cit si in grupul initial,realizindu-se prin aceasta un prim pas catre metoda Delphi.

*Metoda operational creativity(“Creativitatii operationale”) caracteristica esentiala a acestui variante o reprezinta faptul ca problema concreta de studiat(problema care necesita solutia) este cunoscuta in exclusivitate de coordonatorul/presedintele grupului de creativitate. Discutiile se poarta pe parcursul mai multor intilniri/sesiuni de lucru, in primele coordonatorul prezentind contextul abstract, general in care este cuprinsa, printre altele, si problema care urmeaza a fi solutionata. Pe parcursul derularii intilnirilor, urmare abilitatii coordonatorului de a conduce discutiile,cercul investigatiilor se rastringe ,ajungindu-se intr-un moment in care problema reala este “divulgata”, dupa care, urmeaza o sedinta normala de brainstorming simplu.

*Metoda Synapse-este o varianta de brainstorming care presupune intr-o faza initiala descompunerea unei probleme generale intr-un set de probleme particulare si tratarea separate, individuala a fiecareia dintre acestea. In acest fel se cauta idei de detaliu, care pot conduce la solutia de ansamblu.Aceasta cautare se realizeaza cu ajutorul unei matrici cunoscute sub denumirea de “matricea 500”, care reprezinta de fapt o descompunere a problemei date si o schema intensiva de obtinere a unor noi idei. In faza a doua, prin procesul sinoptic, se identifica solutiile practice ale problemei studiate, alegerea solutiei considerata optima , la momentul respectiv realizindu-se dupa un set de criterii specifice.

*Metoda Philips 6-6- elaborată de J. Donald Philips de la Universitatea din Michigan, reprezintă de fapt un brainstorming, menționează Vitalie Belous, la care numărul de participanți este șase, iar durata discuțiilor se limitează la șase minute.

Inceperea dezbaterii, în opinia Ancăi Munteanu, se face prin prezentarea subiectului discuției, de către lider, tuturor participanților. După formarea grupelor de șase persoane pe principiul eterogenității și alegerea liderilor acestora, încep discuțiile.

In discuția dintre participanți se pot obține și informații suplimentare de la membrii fiecărui grup. în aplicarea acestei tehnici de conducere se urmărește ca în final să se elaboreze soluții de care iau cunoștință toți participanții. Anca Munteanu precizează că tehnica are un pronunțat caracter operativ.

După Ana Stoica (1983), obiectivele principale ale metodei constau în:

• abordarea mai multor aspecte ale unei probleme într-un timp limitat;

• facilitarea comunicării și exprimării în grupe mari (peste 30 persoane);

• posibilitatea colectării deciziilor, care reprezintă diverse tendințe conturate într-un ansamblu, într-un timp foarte scurt;

• favorizarea confruntării percepțiilor și a creativității individuale ca muncă în grup. Metoda Philips 6-6 poate fi utilizată de manager cu echipa managerială în rezolvarea problemelor curente.

Tehnica are un pronunțat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea unităților economice.

Tehnica Phillips 66 este operativă, nu este costisitoare și are un spectru larg de aplicabilitate.

In oricare din variantele prezentate , metoda brainstorming prezinta unele avantaje, dar si in numar important de limite.

Avantajele principale sunt:

-crearea unui cadru adecvat stimularii ideilor care pot conduce la rezolvarea unei probleme uneori insurmontabila individual sau care ar necesita un volum foarte mare de munca;

-participantii sunt educati si incurajati sa-si exprime si sa-si argumenteze ideile in mod creator, scapind astfel de trac si inhibitie;

-in oricare din variantele sale , dar cu deosebire in varianta “creativitatii operationale” , oamenii/indivizii se cunosc/invata sa se cunoasca intre ei , invata un limbaj comun, invata sa se invete in rezonanta cu ideilealtor colegi;

Printre limitele semnificative enumeram:

-oricare din variantele prezentate au putine valente operatorii generalizabile, in sensul ca in afara problemelor rezolvabile intuitive, aceste metode nu se pot aplica in alt domeniu;

-daca nu este bine organizata , o sedinta de creativitate poate genera idei nefondate , insuficient gindite si fundamentate si, in ultima instanta, ineficiente.

B. Metoda sinectică și variantele sale

Termenul sinectică provine din grecescul synecticos (= reunire) și semnifică "strîngerea laolaltă a unor elemente aparent irelevante și diferite între ele". Sinectică se folosește de analogii și metafore pentru a analiza o problemă, dar și pentru a dezvolta posibile soluții, în acest sens ea apelează la două mecanisme operaționale:

1) a face străinul familiar, adică a înțelege problema dintr-un nou punct de vedere;

2) a face familiarul străin – îndepărtarea de problemă în scopul de a atrage soluții creative.

Prin excepție, sinectică este o metodă de grup ce presupune o experiență îndelungată a acestuia. Grupul are o structură stabilă și este eterogen din punct de vedere profesional; el nu depășește, de regulă, 6-8 persoane, într-un grup sinectic tipic există trei roluri principale: liderul, membrii grupului și clientul expert.

*Liderul este orientat spre ceilalți, urmărind controlarea comportamentelor membrilor grupului, însă fără a avea in minte un scop anume. El are mai mult un rol de moderator: atrage toți membrii în discuție, stimulează și implicarea expertului, fiind o călăuză; liderul ghidează discuțiile de-a lungul întregii excursii sinectice.

*Rolurile repartizate de membrii grupului presupun conformarea la anumite cerințe: conștientizarea individualității fiecărui membru, respectarea ideilor celorlalți, dezinhibarea, observarea aspectelor pozitive ale unei idei etc.

*Clientul expert este cel responsabil pentru soluționarea problemei. El trebuie să abordeze un comportament adecvat: să coopereze, să fie deschis, să nu critice, să fie realist în a sublinia avantajele și dezavantajele fiecărei idei.

O ședință sinectică durează între 2 și 3 ore. Rezultatul este un concept, un model nou, o tehnică nouă. După întrunire, membrii grupului trec la elaborarea amănunțită a unui "model", apoi la "experimentarea" acestuia și la "prospectarea pieței".

Procesul sinectic are mai multe etape.

Etapa 1. Problema așa cum este dată (PAG — problem as given), precum urmează să fie prezentată grupului, fie de către cineva din afară (clientul expert), fie de cineva din grup.

Scurta analiză a PAG face ca ceea ce este străin să devină familiar prin intermediul metaforelor și analogiilor.

Purjarea este procesul de eliminare a soluțiilor superficiale ce apar în urma analizării problemei din etapele anterioare.

Etapa 2. Problema așa cum a fost înțeleasă (PAU — problem as understood): fiecare participant descrie problema așa cum a înțeles-o el; liderul notează fiecare punct de vedere.

Etapa 3. Zborul sinectic. Membrii se îndepărtează de problemă în scopul de a face familiarul străin, în această etapă se folosesc, de asemenea, metafore și analogii.

Etapa 4. Potrivirea forțată (FF — force fit). Extragerea soluției din multitudinea de variante propuse și transformarea ei într-un rezultat aplicativ, de obicei un concept nou.

Conceptul oferă o nouă perspectivă asupra problemei. La finalul ședinței pot apărea mai multe soluții, însă doar una singură va fi pusă în practică.

Principalele instrumente folosite de sinectică sînt analogiile, care se împart în patru categorii:

1) Analogia personală — identificarea cu obiectul sau fenomenul aflat în discuție.Presupune capacitate empatică, fiecare participant trebuind să exprime ceea ce a simțit în momentul modificării.

2) Analogia directă — cea mai importantă, încercînd stabilirea unei relații directe între enunțul problemei și alte procese asemănătoare (în general din natură).

3) Analogia simbolică — reprezintă o condensare a sugestiilor emise într-o formulare poetică, chiar paradoxală.

4) Analogia fantastică — se înaintează soluții năstrușnice, îndrăznețe.

Variantele sinecticii

1) Sinectică vizuală (după Van Gundy)

Sinectică vizuală a fost dezvoltată de Geschka, Schaude, Schlicksupp la Institutul Battelle în Frankfurt, Germania. Deși a fost inițial construită ca un ajutor pentru sugerarea analogiilor în timpul întîlnirilor de sinectică, această metodă poate fi folosită ca o metoda de generare a ideilor și este potrivită pentru uz atît de către indivizi, cît și de către grupuri. Mecanismul de bază implicat constă în utilizarea imaginilor (de exemplu postere, diapozitive, pagini de almanah) pentru a stimula soluțiile problemei.

Pentru sesiunile de grup se folosește următoarea procedură:

1. Se scrie enunțul problemei pe o tablă.

2. Folosind un poster mare sau un proiector, se arată grupului compus din 5-7 persoane o imagine care nu are legătură cu problema.

3. Fiecare membru al grupului descrie verbal ceea ce vede în imagine.

4. Descrierile imaginii sînt scrise pe tablă.

5. Grupul încearcă să găsească relații între elementele descrierii imaginii și problemă.

6. Cînd grupul rămîne fără soluții li se arată o altă imagine și se repetă procesul. De obicei, sînt arătate 10 imagini într-o sesiune.

Schaude descrie, ca exemplu de utilizare a sinecticii vizuale, o problemă de dezvoltare a unui mecanism de avertizare pentru a trezi minerii care au adormit pe o curea de transmisie. Unui grup i s-a arătat o imagine cu o cascadă din Norvegia. El a descris următoarele elemente: pietre, o vale care se îngustează în depărtare, cascada, oi și pietre, sunetul cascadei. Aceste descrieri sînt notate pe o tablă și se încearcă relaționarea fiecărui element cu problema. De exemplu cascada ar putea sugera să se sufle aer rece și umed de-a lungul curelei de transmisie sau diferențele de greutate dintre oi și pietre ar putea stimula dezvoltarea unui senzor care scanează diferențele de greutate dintre corpul uman și cărbune. Alte imagini arătate mai tîrziu vor sugera idei care vor fi scrise și evaluate mai tîrziu.

Eficiența sinecticii vizuale va fi determinată de tipul imaginii selectate și de caracteristicile persoanelor care o utilizează. De aceea, atît alegerea imaginilor, cit și a persoanelor trebuie făcută cu precauție. Atunci cînd se aleg persoanele, ar trebui selectat un grup cu medii de proveniență diferite. Trebuie evitate imaginile care pot provoca emoții negative, care sînt prea abstracte și dificil de înțeles sau care sînt foarte similare problemei, în plus, cele mai bune imagini sînt cele care arată sau implică mișcare, fără a accentua figurile umane.

2)Inversarea (după Van Gundy)

Pentru multe situații problematice, definiția inițială a problemei limitează abilitatea de a genera idei. Sensul cuvintelor folosite sau ordinea lor pot să nu fie suficient de stimulatoare pentru a provoca idei unice. Totuși, dacă se fac schimbări simple, se poate crea un punct de vedere mult mai productiv, în particular, pot fi generate perspective noi prin inversarea direcției problemei. O asemenea inversare ar trebui să conducă la o soluție mai inovativa.

De exemplu, o universitate a putut să rezolve o problemă de parcare pentru studenții care făceau naveta folosind metoda inversării. După cum era enunțată la început, problema era cum să ofere spații de parcare pentru studenții navetiști într-un spațiu care era deja supraaglomerat. Inversarea problemei a dus la o nouă definiție: cum să furnizăm studenți navetiști pentru locurile de parcare. Această definiție a dus la soluția de a dezvolta locuri de parcare pe marginile exterioare ale orașului. Studenții vor veni cu mașina pînă la aceste locuri de parcare și apoi vor lua autobuze pînă la campus. Dacă proiectanții parcării ar fi încercat să rezolve problema așa cum era inițial formulată, ar fi rezultat o soluție nesatisfăcătoare. Construcția unui garaj ar fi fost o alternativă costisitoare, în acest caz fericit, locurile de parcare pentru navetiști au furnizat o soluție mai puțin costisitoare.

Un exemplu bine cunoscut este legat de operațiile "înțepătura (țeapă)", folosite pentru prinderea criminalilor. Poliția anunță criminalii selectați că au cîștigat un premiu și că sînt invitați să participe la o petrecere la care va avea loc tragerea la sorți a unui mare premiu. Atunci cînd "musafirii" care nu suspectează nimic apar, sînt prinși fără măcar să creadă că au fost păcăliți, în această situație, poliția inversează problema prinderii criminalilor. Ea o definește în următorii termeni: cum să facă criminalii să vina la ea — o frumoasă schimbare de perspectivă.

Pași:

1. Enunțați problema așa cum este definită original.

2. Inversați direcția problemei în orice mod posibil. (Tipul inversării problemei nu este atît de important ca rearanjarea informației despre situația-problemă.)

3. Enunțați noua definiție a problemei și examinați implicațiile ei practice.

4. Dacă nu e probabil să se producă soluții practice, inversați problema într-o modalitate diferită.

5. Continuați să inversați problema pînă cînd se produce o soluție satisfăcătoare.

Una din dezavantajele metodei inversării este aceea că nu toate inversările vor produce soluții practice. Cînd o inversare particulară nu este judecată ca fiind utilă, ar trebui să se încerce o altă direcție, în exemplul problemei referitoare la locurile de parcare o altă direcție ar fi putut fi realizată redefinind problema în felul următor: cum să eliminăm spațiile de parcare pentru studenții navetiști? Această definiție ar fi putut sugera alocarea alternativă a tuturor spațiilor din campus, fără a se ține seama de statutul în universitate. Este posibil, desigur, ca întoarcerea problemei cu susul în jos să fie un exercițiu neroditor.

Un avantaj e ca datorită costurilor reduse implicate în utilizarea acestei metode, ea merită să fie încercată, pentru că cîștigurile potențiale justifică folosirea sa.

Alte metode și tehnici de stimulare a creativității personalului

Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB) (după Van Gundy)

Tehnica BBB a fost dezvoltată prin cercetările Institutului Battelle asupra inovației și creativității în Frankfurt, Germania. Deși combină elemente ale brainstormingului clasic și ale sinecticii vizuale, este considerată în general o variație a brainwriting (scriere în creier). BBB începe cu un brainstorming clasic, care este urmat de fapt de stimularea ideilor dintr-un portofoliu cu imagini (bildmappen) și se termină cu o a doua rundă de generare de idei care utilizează metoda de bază a brainwritingului.

Sînt implicați 6 pași în această metodă:

1. I se citește o problemă unui grup format din 6-8 persoane.

2. Grupul încearcă să dezvolte verbal prin metoda brainstormingului soluții cunoscute sau banale pentru problemă.

3. Fiecărui membru al grupului i se dă un dosar conținînd 8-10 imagini care nu au legătură cu problema.

4. Fiecare persoană scrie orice idee nouă sau modificări ale ideilor vechi sugerate de imagini.

5. Soluțiile fiecărui membru sînt citite grupului.

6. Grupul discută ideile cu scopul de a dezvolta variații adiționale.

Un exemplu de utilizare a BBB este dat de Geschka, von Reibnitz și Storvik care au folosit-o pentru a inventa o nouă modalitate de a lega hîrtiile fără a folosi agrafe sau capse. După o sesiune inițială de brainstorming, participanților li s-au dat dosare cu imagini. Una dintre imagini arăta pompieri care stingeau un avion în flăcări. Folosirea substanțelor chimice pentru a stinge focul a sugerat ideea impregnării capătului hîrtiei cu un adeziv sau folosirea unor microcapsule care, strivite sub presiune, să elibereze un adeziv.

Un avantaj major al metodei BBB este faptul că scrierea individuală a ideilor stimulate de către imagini poate ajuta la depășirea inhibițiilor personale care apar deseori în timpul sesiunilor de generare a ideilor față în față. Mai mult, utilizarea imaginilor furnizează o sursă adițională de stimulare a ideilor care nu este prezentă în mod normal într-un grup clasic de brainstorming. Astfel, atunci cînd se folosește metoda BBB, ideile sînt generate de indivizi prin asocierea liberă, prin stimularea datorată ideilor altora și prin stimularea dată de imagini. Unicitatea ideilor ar trebui să fie înaltă. Totuși, un dezavantaj e ca metoda nu controlează total posibilitatea ca unii indivizi să se simtă inhibați cu privire la sugerarea de idei, după ce sînt citite soluțiile generate de imagini. O procedură opțională ar putea fi extinderea procesului prin îngâduirea generării de idei adiționale individuale și evaluării ideilor după discuția de grup.

Tehnica Delphi

Tehnica "Delphi" se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, considerând că deciziile strategice și tactice pot și trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (inițiatorii și panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii, în esență, termica consta în obținerea părerilor unor specialiști în legătură cu problema pusă în discuție.

In aplicarea tehnicii "Delphi" se parcurg trei etape: pregătirea și lansarea reuniunii, desfășurarea reuniunii, prelucrarea datelor obținute.

In etapa de pregătire și lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea problemei pentru care se caută soluții, aceasta trebuie formulată clar și să se precizeze direcțiile principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialiști căruia îi vor fi distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cit mai complete și clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoțite de instrucțiunile ce conțin modalitățile de completare, indicându-se scopul anchetei și termenul la care se solicită răspunsul.

In etapa desfășurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde două momente mai importante:

*completarea chestionarului și formularea unor propuneri de îmbunătățire a acestuia, în situația în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătățiri semnificative, are loc perfecționarea acestora după care vor fi distribuite, din nou membrilor grupului de specialiști pentru completare și formularea de noi opinii. Operația de distribuire – completare – îmbunătățire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea componenților grupului au aceeași opinie despre chestionarele primite;

* colectarea și verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate pozițiile și dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităților de măsură a fenomenelor și proceselor economice cuprinse în ele.

In etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informațiilor, prezentarea, analiza și interpretarea rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.

Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influențată de anumiți faciori, cum ar fi:

-realismul și claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei și a elaborării chestionarelor;

– calitatea și eterogenitatea componenților grupului (panelului);

-perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare și să transmită răspunsurile;

-motivația componenților grupului în participarea și obținerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.

Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au potențialul de sinteză și de analiză a inițiatorilor și încrederea acordată de aceștia rezultatelor anchetei.

Practicarea în activitatea de management din unitățile economice a tehnicii "Delphi" va asigura o serie de avantaje, printre care amintim:

-fundamentarea deciziilor strategice și tactice;

– realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităților;

-punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienței, inițiativei specialiștilor din unitate;

-accelerarea difuzării de cunoștințe și abordări noi între specialiștii care lucrează în diferite domenii și manageri etc.

Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că se ia în considerare, de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deși evoluția pe termen lung și mediu este determinată și de factori externi acestuia.

Insușirea metodologiei și practicarea corectă a acesteia pot asigura raționalizarea procesului decizional, în ceea ce privește elaborarea deciziilor strategice și tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor și de elaborare a variantelor decizionale.

Metoda carnetului colectiv

Metoda carnetului colectiv concepută de John Haefele, este una din cele mai eficiente metode intuitive, care are la bază îmbinarea creativității dezvoltate în cadrul unui grup, cu creativitatea individuală.

Această metodă, presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Constituirea unui grup de creativitate, în care fiecare membru al grupului primește un carnet în care este notată problema care trebuie rezolvată. Numirea coordonatorului de grup.

2. Notarea individual, timp de o luna a ideilor fiecărui membru al grupului cu privire la rezolvarea problemei;

3. Întocmirea unui rezumat de fiecare participant la sfârșitul perioadei de l lună, din care să rezulte cea mai bună idee, potențială soluție, referitoare la rezolvarea problemei și alte idei asociate cu ideea principală;

4. Predarea carnetului la sfârșitul intervalului, coordonatorului de grup;

5. Studierea în detaliu a fiecărui carnet de către coordonatorul grupului. La final, acesta întocmește un rezumat detaliat cu privire la soluțiile propuse pentru rezolvarea problemei.

Coordonatorul are un rol extrem de important în succesul aplicării metodei. El trebuie să fie creativ, să aibă capacitate de analiză și sinteză a informațiilor și un potențial profesional deosebit. Se recomandă ca în perioada în care coordonatorul grupului analizează și rezumă conținutul carnetelor individuale, să fie degrevat de alte sarcini.

6. Redistribuirea carnetelor întregii echipe, împreună cu rezumatul elaborat de coordonator;

7. Organizarea unei discuții de grup, în cadrul căreia se analizează cele mai bune idei și se alege soluția optimă (optimală).

Tehnica notării ideilor în timpul somnului

Această tehnică pornește de la premisa că în timpul somnului corpul fizic se relaxează, iar subconștientul prelucrează și reprezintă proiecții ale evenimentelor trăite și/sau auzite în starea de veghe (în cursul zilei). Conștientul este factorul esențial care blochează stabilirea unor legături îndepărtate între lucruri și fenomene.

Practic, tehnica notării ideilor în timpul somnului, presupune parcurgerea următoarelor faze:

1. însușirea datelor problemei înainte de culcare. Se pune accent pe contradicția esențială existentă în datele problemei;

2 Asigurarea accesului rapid în timpul nopții la o sursa de iluminat suport de hârtie și creion (recomandabil pe o comoda, măsuța lângă pat);

3. Notarea tuturor imaginilor care apar, fie înainte de a adormi, fie

la trezire;

4. Discutarea acestor notițe cu echipa, completarea imaginilor și selectarea celor mai bune idei.

Alex Osborn, recomanda organizatorilor ședințelor de creativitate sa telefoneze participanților la reuniunile de brainstormmg, in dimineața imediat următoare organizării reuniunii, cu scopul de a nota eventualele idei ale acestora emise peste noapte, în acest sens, a relatat o experiența in care la una din ședințele de brainstorming s-au emis în 30 de minute 100 de idei iar după contactarea telefonică a participanților a doua zi, s-au notat alte 20 de idei din care 4 au fost superioare celor emise în ziua precedenta.

Istoria marilor invenții și inovații certifică rolul major pe care 1-au avut visele de ideație în conturarea marilor descoperiri. Astfel, inventatorul salvarsanului, germanul Paul Ehrlich, laureat al Premiului Nobel pentru medicină în anul 1908, a susținut că datorită unui vis și-a putut explica cum celulele se apără de toxine. Tot în timpul unui vis, chimistul Cari Duisberg a inventat un nou tip de colorant.

Cutia cu sugestii

In cadrul multor organizații, s-a adoptat politica montării unor cutii de scrisori în care angajații pot să depună în scris și recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme existente sau propuneri care să vizeze dezvoltarea activității, îmbunătățirea climatului organizațional, eficientizarea anumitor activități, etc. Este important de menționat faptul că aceste sugestii trebuie semnate, deoarece fiecare angajat trebuie să-și asume responsabilitatea propriilor acțiuni și/sau afirmații.

Succesul acestei metode constă în certitudinea personalului angajat ca orice sugestie va fi citită, analizată obiectiv și că, în eventualitatea aprecieri; acesteia și transpunerii în practică, autorul va fi recompensat corespunzător.

Rezultatele obținute prin aplicarea acestei metode pot fi remarcabile, deoarece stimulează imaginația si elimină barierele de comunicare existente. De multe ori, sunt persoane care cunosc foarte exact problemele existente la locul de muncă și dețin solutii pe care însă nu le comunică din diverse motive: fie că nu au încredere in ei înșiși, fie că nu găsesc o modalitate de a le face cunoscute, de a le comunica celor în măsură să le analizeze și să le aplice. La firma americana „Sollac” de exemplu, prin aplicarea acestei metode, se primesc anual circa 20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile.

Ascultarea activă

Ascultarea activă deși este un concept teoretic dezvoltat de psihologie, și-a demonstrat utilitatea și în practica managerială, devenind în ultimele decenii o tehnică eficientă de perfecționare a comunicării organizationale.

Tehnica ascultării active1 constă în „receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul".

Dincolo de simpla receptare a cuvintelor transmise printr-un mesaj, în ascultarea activă receptorul se concentrează asupra sentimentelor, atitudinii, mimicii și încărcăturii afective care însoțesc mesajele. Bazată pe încurajarea laturii afective, ascultarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepție, de cultură și de personalitate.

Conceptul de ascultare activă este creionat de următoarele caracteristici:

*să fii permanent deschis către partenerul de dialog, fără a prelua inițiativa comunicării;

*interlocutorul este stimulat să comunice dacă partenerul de dialog adoptă o poziție de interes evident față de punctul sau de vedere, fără a-1 evalua și tară a manifesta păreri apriori;

*față de interlocutor trebuie manifestate respect și considerație, chiar dacă ierarhic este un subordonat;

*opinia emițătorului trebuie acceptată, fără a-ți manifesta imediat perspicacitatea sau nerăbdarea.

Ca tehnică de management, ascultarea activă presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea unei relații deschise cu partenerul de comunicare;

2. încurajarea comunicării, prin folosirea unor expresii de genul „te rog, continuă", „este interesant punctul tău de vedere" și/sau gesturi nonverbale, cum ar fi primirea directă, atentă, caldă, primitoare, ușoara înclinarea a capului către înainte;

3. Semnalizarea recepției mesajului prin aprobări tacite din cap, zâmbete, folosirea unor expresii care să-i arate emitentului că receptorul este cu adevărat interesat de conținutul comunicării și nu doar o prezență politicoasă;

4. încheierea – în care receptorul devine emitent, transmițând partenerului de comunicare propriile concluzii, oferindu-i în același timp posibilitatea verificării reciproce și eventual corectării percepției și interpretării.

Specialiștii recomandă managerilor care aplică tehnica ascultării active, respectarea unor reguli de comportament, respectiv:

-priviți interlocutorul în timp ce-1 ascultați;

-încurajați-1 să vorbească prin ușoare înclinări aprobatoare din cap, zâmbete (calde, nu sarcastice);

-puneți întrebări, dar nu exagerați;

-ajutați-vă interlocutorul să se exprime atunci când nu-și găsește cuvintele;

-nu desenați și nu priviți pe fereastră în timp ce interlocutorul vorbește;

-nu anticipați finalul mesajului și nu trageți concluzii pripite.

Avantajele pe care le are utilizarea acestei tehnici atât pentru procesul de management, cât și pentru creșterea calității comunicării organizaționale:

*stabilirea unor relații interumane eficiente bazate pe respect, recunoaștere și sinceritate;

*crearea unui climat de muncă favorabil, fără tensiuni, conflicte și stres organizațional;

*facilitarea exercitării funcțiilor de coordonare și control; stimularea creativității.

Capitolul II. Analiza economico-financiară a S.A. “Moldelectromontaj”

2. 1. Caracteristica generala a S.A. “Moldelectromontaj”

Societatea pe Actiuni “Moldelectromontaj”(ulterior numita Societatea) este fondata in corespundere cu legislatia Republicii Moldova prin reorganizarea intreprinderii de stat Trustului “Moldelectromontaj” , este inregistrata de catre Camera inregistrarii de stat de pe linga Ministerul Justitiei al Republicii Moldova la 28.02.1994, Nr.10502873.

Societatea este succesorul in drept a intreprinderii de stat-Trustului “Moldelectromontaj”.

Societatea este create in baza proprietatii private si este la Societatile pe Actiuni de tip deschis.

Societatea dispune de independenta juridica, economica, financiara si organizationala, activeaza in conformitate cu statutul , cu legile in vigoare si cu alte acte normative ale Republicii Moldova.

Societatea are denumire de firma, bilant independent, conturi bancare,stampila proprie, emblema comerciala, formulare cu denumirea firmei , rechizite necesare si poseda drepturi exceptionale de a le folosi.

In asigurarea activitatii sale, Societatea adopta Reguli si Regulamente.

Scopuri si genuri principale de activitate

Societatea este formata cu scopul sporirii eficacitatii activitatii menita sa satisfaca cit mai deplin necesitatile sociale si materiale ale membrilor sai.

Genuri principale de activitate:

– servicii de electromontaj;

– producerea materialelor electrice;

– producerea utilajului nestandartizat;

– servicii de reglare;

– testari tensiune inalta;

– reparatii si lucru cu cablu;

– cabluri, conducte, utilaj de ajustare;

– servicii su transport specializat.

De asemenea Societatatea este in drept sa realizeze urmatoarele:

efectuarea lucrarilor de constructie-montaj, reglare si punere in functiune;

lucrari de proiectare si de buget;

producerea productiei de industrie si marfurilor de larg consum, realizarea lor;

trafic de transport , inclusiv international, servicii de agentura, reparatia mijloa-celor mecanizate si de transport;

prestarea serviciilor pentru populatie, organizarea odihnei, turissmului, masuri de insanatosire;

activitatea comerciala si de intermediere, de vinzare, alimentatie publica, realizarea articolelor de tutunarit si bauturi spirtoase;

activitatea economica externa, inclusive operatiile de import-export;

actiuni de caritate.

Indeplinirea altor activitati, care nu vin in contradictie cu legislatia Republicii Moldova pentru genurile de activitati speciale, care necesita primirea autorizatiei din par-tea organelor de stat imputernicite, Societatea isi desfasoara activitati numai numai dupa primirea autorizatiei corespunzatoare.

Societatea este persoana juridica si raspunde pentru obligatiile sale cu intregul patrimoniu ce-i apartine cu drept de proprietate

Capitalul statutar al Societatii constituie 3162000 lei si este divizat in 31620 actiuni nominative ordinare cu valoare nominala 100 lei fiecare.

Actiuni ale Societatii autorizare spre plasare sunt 120000 actiuni fixate ordinare de o singura clasa cu drept de vot, avind valoare nominala de 100 lei fiecare.

Patrimoniul alcatuieste mijloace fixe si circulante , alte active, care-i apartin ca proprietate , valoare carora este elucidata in bilant.

Organele de conducere si control:

a) Adunarea Generala a Actionarilor;

b) Consiliul Societatii pe Actiuni;

c) Organul Executiv;

d) Comisia de Cenzori.

Adunarea Generala a Actionarilor este organul supreme de conducere al Societatii si se convoaca pentru a adduce la cunostinta despre rezultatele anului (adunarea ordinara) si in cazuri exceptionale (adunarea extraordinara).

Organul Executiv, de acarui competenta tin toate chestiunile de conducere a activitatii curente, cu exceptia chestiunilor ce tin de competenta Adunarii Generale a Actionarilor sau al Consiliului Societatii.

Comisia de Cenzori exercita controlul activitatii economico-financiare a Societatii.Ea este aleasa din numarul actionarilor societatii si alte personae in numar de 3 pe un termen de 2 ani.

2.2. Analiza structurii organizatorice a S.A.”Moldelectromontaj

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incit sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite de organizatia.

Structura organizatorica a firmei cuprinde un set de compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente si persoane si printr-o retea de legaturi de comanda si raportare intre aceste elemente.
    Se considera ca structura reprezinta un factor major in asigurarea performantei organizatiei. Daca o structura buna nu garanteaza obtinerea rezultatelor dorite, o structura prost conceputa face sa moara chiar si eforturile cele mai bine dirijate. Cunoscind componentele structurii organizatorice si principiile care stau la baza proiectarii sale, elaborarea acesteia poate urma unui proces de cercetare pentru ca o organizatie noua sau una in continua evolutie si adaptare sa functioneze cat mai eficient, sa asigure fiabilitatea sistemului.

Structura organizatorica a S.A. ” Moldelectromontaj ” se reprezinta grafic prin organigrame(vezi anexa 1.), care evidentiaza elementele componente ale structurii, modul lor de grupare si de subordonare, precum si legaturile dintre acestea. Organigrama evidentiaza clar numarul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecarui compartiment, numarul cadrelor de conducere si al executantilor.

Astfel structura organizatorica a firmei analizate este functionala. Din acest considerent ea consta in organizarea intreprinderii in jurul “intrarilor” cerute pentru indeplinirea activitatii sale, respective a functiunilor. Rezultat al dezvoltarii si cresterii firmei, al maririi segmentului sau de piata, structura regrupeaza sarcinile dupa principiul specializarii. Astfel in cadrul firmei e prezenta o specializare pe orizontala a autoritatii , care se exercita numai asupra membrilor compartimentelor.

Directorul general este implicat in conducerea fiecarui domeniu de activitate. Pentru ca directorul general sa nu fie supraincarcat se apeleaza la seful lui adjunct-directorul tehnic.Rolul lui este variaibil: el poate asigura coordonarea totala intre functiuni , directorul general ocupindu-se de politica generala a firmei si de relatiile externe, si dimpotriva, sa vizeze serviciile operationale(de productie si de desfacere a productiei), cele functionale(de control, de personal, de cerecetare –dezvoltare) fiind subordinate directorului general.

De asemenea in cazul implementarii unor noi proiecte se recurge la crearea unui post de sef de proiect. Aceasta se face pentru a acorda produsului sau activitatii toate sansele de dezvoltare si de a evita ca ele sa fie “asfixiate”de structurile existente, seful de proiect fiind subordonat directorului general.

Insa totusi structura organizatorica a firmei creeaza un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unitatii conducerii si raspunderii prin exagerarea diviziunii si specializarii muncii. Fiecare director este specializat intr-un anumit domeniu avind autoritatea deplina asupra nivelurilor ierarhice inferioare(de exemplu directorul ethnic detine autoritate asupra magazinului si depozitului). Astfel un subaltern nu este condos de catre un singur sef, ci de mai multi, fiecare in specialitatea lui, acesta consideram ca este un mare dezavantaj(de exemplu un salariat din sectia lucrari operative se subordoneaza atit directorului de administrare a productiei, cit si directorului tehnic)

Structura este astfel constituita incit pentru realizarea functiilor, care sint atribuite conducerii, se urmareste urmatoarea situatie de subordonare:

Directorului General se subordoneaza: directorul tehnic, directorul de administrare a productiei, directorul pe marketing si desfacerea productiei, director pe productie, sectia economica, sectia finante si contabilitate, sectia cadre, sectia juridica, cancelaria;

Directorului Tehnic se subordoneaza: seful-adjunct al direcrorului tehnic-seful sectiei de productie, sectia protectia muncii si tehnica securitatii.sectoarele Nr.1-Nr.12(de administrare);

Directorului de administrare a productiei se subordoneaza: sectia de exploatare si reparatie a cladirilor si constructiilor, sectia de administrare a gospodariei, serviciul de transport si mecanizare, bazele de odihna(Vadul-lui-Voda, Zatoka, Koblevo).

In continuare vom descrie principalele functii ale posturilor de conducere care ne intereseaza indeosebi.

Asadar, directorul tehnic se subordoneaza nemijlocit directorului general si este seful lui adjunct. Executa urmatoarele functii principale: gestiune operativa, control si conducerea activitatii compartimentelor subordonate conform structurii intreprinderii; gestiunea program-mului de productie a intreprinderii; organizarea lucrarilor de de executie a programului de productie, de stabilire a legaturilor indreptate spre realizarea programului de productie; gestiunea si organizarea lucrarilor de cercetare si aplicare a proiectelor de mecanizare a lucrarilor s.a.

Directorul de administrare a productiei se ocupa de gestiunea activitatii compartimentelor subordonate; asigurarea continua a procesului de productie de baza si auxiliare cu resurse energetice, mijloace de mecanizare , echipamente, mijloace de securitate individuala precum si de igiena personala, inventariu gospodaresc, mobila si alte obiecte necesare;organizarea si asi-gurarea starii sanitare a cladirilor, constructiilor si teritoriilor aflate in in proprietatea intreprin-derii; acordarea facilitatilor lucratorilor in sfera sociala s.a.

Directorul de productie se ocupa de organizarea si gestiunea problemelor utilizarii eficiente a utilajelor productie interne; organizarea lucrarilor de modernizare a mijloacelor fixe uzate moral si fizic si in aceasta baza cresterea productivitatii muncii; organizarea lucrului de executie a productiei si relizarea ei pe piata externa; realizarea controlului muncii comparti-mentelor subordonate s.a.

Director pe marketing si desfacera produciei are urmatoarele functii: asigurarea continua a procesului de productie de baza si auxiliare cu materiie prima si materiale necesare in conformitate cu planurile aprobate si programul d productie stabilit; organizarea expedierii la obiectele intreprinderii, primirii incarcaturilor, operatiilor de incarcare-descarcare, legaturilor tehnice si financiare cu clientii si furnizorii, intreprinderile de transport, probleme vamale; utilizarea eficienta a cladirilor de depozitare; organizarea pregatirii datelor initiale necesare pentru planificarea activitatii compartimentelor subordonate; inregistrarea documentelor care asigura legitimitatea activitatii magazinului;executarea instructiunilor directorului general , care nu se include in repartizare obligatiilor functionale si care nu contravin legislatiei in vigoare.

2.3. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii „Moldelectromontaj”

Analiza reprezintă o examinare a fenomenelor și proceselor economice în diversele lor forme de legătură. Obiectul analizei activității economico-fmanciaie a întreprinderii reprezintă însăși activitatea unității economice, activitate care este reflectată în rapoartele financiare ale întreprinderii, rapoartele statistice precum și în alte documente (business plan, calculația costurilor ș.a.).

Părțile componente ale obietului analizei sunt: indicatorii, factorii și rezervele interne ale întreprinderii.

Sunt indicatori de:

Volum (Venitul din vînzări; Volumul producției; Datorii pe termen lung ș.a.);

Nivel (Lichiditatea; Solvabilitatea ș.a.);

Eficiență (Rentabilitatea; Productivitatea muncii, mijloacelor fixe ș.a.).

Factorii reprezintă părți componente ale indicatorilor, care majorîndu-se sau micșorîndu-se acționează asupra indicatorilor. Sunt factori:

Cantitativi;

Calitativi.

Rezervele interne reprezintă posibilități neutilizate ale întreprinderii izvorîte din modul de folosire a resurselor.

In continuare vom analiza principalii indicatori ai S.A. „Moldelectromontaj" în baza documentelor din perioadele de gestiune 2002,2003,2004,2005 și 2006. (Anexe: 2,3,4,5).

2.3.1 Analiza rezultatelor financiare si rentabilitații intreprinderii

In urma desfășurării activității economico- financiare orice întreprindere sau agent economic obține anumite rezultate financiare. Rezultatele financiare pot fi exprimate atît prin profit cît și sub formă de pierdere. Analiza rezultatelor financiare începe cu examinarea structurii si dinamicii indicatorului de sinteză numit Profit(pierdere) pînă la impozitare. Acesta prevede însumarea rezultatelor obținute din toate tipurile de activități:

PI = RAO + RAI + RAF + RE, unde:

RAO- rezultatul financiar din activitatea operaională;

RAI – rezultatul financiar di activitatea de investiții;

RAF – rezultatul financiar din activitatea financiară;

RE – rezultatul excepțional.

Analiza dinamicii și structurii profitului (pierderii) pînă

la impozitare în cadrul întreprinderii

Vom realiza o analiza ampla a profitului pina la impozitare pentru anii 2002-2006. In acest scop elaboram un tabel sintetic pe care il vom completa cu datele din Raportul privind rezultatele financiare (formularul nr.2, Anexa nr. 2 )

Tabelul 2.1.

lei

In continuare prezentam in mod grafic evolutia profitului peroadei de gestiune pina la impozitare (PPGPI) in dinamica (2002-2006)

Diagrama 2.1

Din prezentarea grafica putem deduce ca dinamica profitului ina la impozitare este una inconsecventa, cunoscind o usoara degradare in 2003 fata de 2002, pentru ca dupa un an de relativa stopare sa se cracterizeze printr-o masiva relansare, indicatorul cunoscind valoarea maximala in anul 2005 de 2588711 lei.Dar imediat in anul urmator indicatorul rezultativ se micsoreaza substantial pina la 2127893 lei.

Pentru a evidentia cum au evoluat abaterile absolute ale indicatorilor nominalizati elaboram urmatorul tabel:

Tabelul 2.2

In baza datelor din tabel observam ca la intreprinderea analizata profitul perioadei de gestiune pina la impozitare a avut o tendinta de scadere in anul 2003 fata de 2002 cu 930161 lei, față de anul 2004 întreprinderea a înregistrat o creștere a profitului pînă la impozitare cu (+ 858537 lei), a crescut in 2005 fata de anul 2004 cu +1719580 lei, in anul 2006 fata de anul 2005 profitul perioadei de gestiune pina la impozitare a diminuat cu 4716604 lei.

Analizind in complexitate indicatorul observam ca cea mai mare influenta in evolutia indicatorului o are rezultatul din activitatea operationala. Evolutia lui este foarte oscilanta atingind o valoare maxima in 2005 (2446778 lei) pentru ca deja peste un an aceasta valoare sa se plaseze la minimumul din cei 5 ani analizati(-2088454 lei).

Diagrama 2.2.

Ulterior recurgem la depistarea factorilor care au determinat evolutia acestui indicator, pentru a stabili carui factor se datoreaza aceasta oscilatie.

Din punct de veder factorial profitul din activitatea operationala poate fi determinat prin matoda balantiera, luind ca baza urmatoarea formula:

RAO = Pb + AVO – Ch.com – Ch.g.adm – Ach.op. , unde:

RAO – rezultatul din activitatea operationala

AVO – alte venituri operationale

Ch.com – cheltuieli comerciale

Ch.g.adm – cheltuieli generale si administrative

Ach.op – alte cheltuieli operationale.

Realizam analiza indicatorului in anul 2005 cind acesta a realizat o eficienta maxima, fata de anul 2004. Elaboram urmatorul tabel :

Tabelul 2.3.

In baza rezultatelor obtinute putem constata ca la intreprinderea analizata sporirea pofitului din activitatea operationala fata de anul precedent in marime de 1569715 lei a fost asigurata pe baza modificarilor absolute ale profitului brut si a altor cheltuieli operationale care au contribuit la majorarea indicatorului rezultativ respective cu 3775147 si 86490 lei. Concomitent sub influenta negativa a micsorarii altor venituri operationale cu 186941 lei, majorarii cheltuielilor comerciale cu 2506 lei si a celor generale si administrative cu 2102475 lei.

Deci inteprinderea dispune de rezerve interne de crestere a profitului din activitatea operationala in urma unei gestionari mai eficiente a cheltuielilor perioadei si anume a celor generale si administrative sia celor comerciale.

Ulterior vom recurge la analiza evolutiei rezultatului din activitatea operationala in perioada 2005-2006, perioada care ne intereseaza prin faptul ca indicatorul rezultativ a cunoscut o evolutie recesiva. Prin metoda balantiera realizam analiza factoriala pentru a evidential care factori au determinat in cea mai are parte micsorarea acestui tip de rezultat si, deci, ulterior a influentat asupra profitului intepinderii.

Tabelul 2.4.

In baza datelor obtinute putem constata ca micsorarea profitului din activitatea operationala fata de anul 2005 in marime de 4557792 lei a fost cauzata de modificarile negative ale scaderii profitului brut (-4158994 lei), ale majorarii cheltuielilor comerciale cu 8467 lei, a celor generale si administrative in valoare de 500056 lei si a altor cheltuieli operationale cu 172260 lei. Totodata se observa o influenta pozitiva a sporirii altor venituri operationale in valoare de 281985 lei, dar aceasta majorare este una nesemnificativa in raport cu pierderile desemnate.

Asadar, putem constata ca intreprinderea dispune de reserve interne de majorare in valoare de 4839777 lei.

Analiza indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitatea este mărime relativă a profitului. Acest indicator caracterizează eficiența activelor și rentabilitatea consumurilor. In practica analitică se includ un sistem de indicatori a rentabilității, care cuprind:

1) Rentabilitatea mijloacelor de producție

2) Rentabilitatea vînzărilor

3) Rentabilitatea activelor (ROA) unde PN- profit net

4) Rentabilitatea capitalului propriu (ROE) ș.a.

In continuare vom analiza în dinamică modificarea acestor indicatori în cadrul S.A. „Moldelectromontaj "

Indicatorii de bază care caracterizează eficiența activității întreprinderii în perioada raportată sunt prezentați în tabelul .

Calculul coeficienților rentabilității

Tabelul 2.5.

In ansamblu se observa ca in anul 2006 intreprinderea a obtinut la toti indicatorii mentionati mai sus valori negative,ceea ce in mare parte este cauzat de pierderile mari obtinute in activitatea operationala.

Diagrama 2.3.

Indicii de rentabilitate numerotati corespund urmatorilor :

1 – Rata profitului brut ;

2 – Rata profitului operational ;

3 – Rata rentabilitatii economice a activelor ;

4 – Rata rentabilitatii activelor ;

5 – Rata rentabilitatii financiare.

Din calculele efectuate putem deduce clar ca intreprinderea in cauza nu cunoaste in evolutie o dezvoltare stabila, ba chiar dimpotriva , luind in comparatie anul 2002 si 2006, putem observa o recesiune, dupa ce in 2005 intreprinderea se afla in perioada de avint obtinind coeficienti maximali ale tuturor indicatorilor de rentabilitate.

Daca analizam indicatorul rentabilitatii activelor observam ca numai in 2005 intrepinderea a inregistrat un nivel mai mare de 10%, ceea ce inseamna ca numai in acest an a asigurat o activitate de productie favorabila. Tot numai in acest an intreprinderea a obtinut un coeficient al rentabilitatii financiare de 15, 54%, deci a reusit sa utilizeze optim capitalul propriu, ceea ce a asigurat o desfasurare a activitatii de productie prospera.

In anul 2006 din fiecare leu de vinzari s-au obtinut 10,14 bani profit brut, fata de anul precedent 2005, cind s-a realizat 24,11 bani, in anul 2004 la fiecare leu vinzari s-au obtinut 25,13 bani cu apoape 500% mai mult decit in anul precedent, corespunnzator caruia se obtinea 4,22 bani profit brut la fiecare leu vinzari.

2.3.2. Analiza indicatorilor de lichiditate

Pentru ca un agent economic să-și desfășoare în mod fluent activitatea este necesar să dispună în permanență de resurse bănești (lichidități) care să asigure capacitatea efectuării plăților la termenele scadente.

Indicatorii care exprima lichiditatea au un conținut calitativ deoarece surprind aspecte de sinteză a fluxurilor bănești și respectiv a activității economice.

În practica de analiza economico-financiara se utilizează următorii indicatori de lichiditate:

Rata lichiditatii absolute (RLa) reflectă, în ce măsură întreprinderea de producție este capabilă să-și onoreze imediat obligațiile curente;

Rata lichiditatii intemediare (RLi) indică capacitatea întreprinderii de a-și achota datoriile pe termen scurt fărp a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale;

Rata lichiditatii totale (RLt) reflecta posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea analizată de a se tansforma într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.

Rata lichiditatii absolute (RLa) se calculează prin următoarea relație:

Rla = DB/TDS , sau [(rd.390+rd.440)/rd.970] f.,nr.1)

Unde DB –disponibilități bănești (mijloace bănești și investiții pe termen scurt);

TDS – total datorii pe termen scurt.

Calculul coeficientului lichidității absolute

Tabelul 2.6.

Examinînd datele din tabel observăm că la S.A. „MEM” rata lichiditatii absolute are o tendință de reducere in primii trei ani ți apoi o tendință de majorare avînd in 2006 o mărime optimă – 0,22. Aceasta înseamnă că la fiecare leu detorii pe termen scurt intreprinderea dispune de 22 bani in numerar.

Rata lichiditatii intermediare (RLi) se calculează prin următoarea relație:

Rli = (TAC-SMM)/TDS , sau [(rd.460-rd.250)/rd.970] (f.,nr.1) , unde:

TAC – suma totală a activelor;

SMM – suma totală a stocurilor de mărfuri și materiale.

Calculul coeficientului lichidității intermediare

Tabelul 2.7.

În condițiile favorabile pentru activitatea de producție acest indicator trebuie să tindă spre mărimea unitară (între 0,70 – 1,0). Din tabelul de mai sus observăm că situația optimă este specifică anilor 2003 și 2004.În cazul nostru în evoluție avem o tendință de scădere , astfel dacă în anul 2002 acest indicator relativ a atins nivelul maxim de 1,21 , atunci in 2006 – numai 0,66.

Rata lichiditații totale (RLt) se calculează prin următoarea relație:

Rlt = TAC/TDS , sau (rd.460/rd.970) (f.,nr.1)

Calculul coeficientului lichidității totale

Tabelul 2.8.

De regulă se apreciază o lichiditate totală favorabilă în condițiile cînd acest indice are o mărime supraunitară (între 2,0 și 2,5). Conform datelor din tabelul de mai sus se observă că la S.A. „MEM” rata lichiditații totale se încadrează în parametrii menționați, deși pe parcursul peroadei analizate 2002-2006 are o tendință negativă de reducere.

Diagrama 2.4.

Mai sus se prezintă evoluția indicatorilor lichidității in perioada analizată 2002-2006. În cadrul analizei nu se face comparatia celor trei tipuri de lichiditate, ci analiza fiecăruia in dinamica, luîndu-se în considerație faptul că fiecărei rate îi corespunde interval bine stabilit menționat mai sus in cadrul analizei propriu-zise.

2.3.3. Analiza indicatorilor care exprimă gradul de solvabilitate-îndatorare

La fel ca și în cazul indicatorilor care dimensionează nivelul relativ al lichidității, indicatorii de solvabilitate-îndatorare se calculează în baza informațiilor sintetizate în bilanțul contabil sau în situația patrimoniului. Prin solvabilitate se înțelege capacitatea unui agent economic de a-si onora la scadentă obligațiile asumate fată de creditorii săi. O expresie generală a nivelului relativ de solvabilitate-îndatorare a unui agent economic este dată de următoarea relație:

Datorii totale

Active totale

Indicatorii care exprimă gradul de solvabilitate-îndatorare sunt următorii:

Rata solvabilității se calculează ca împrumuturi și datorii asimilate (rd.770+rd.970) raportate la capitaluri proprii (rd.650).

Calculul coeficientului solvabilității

Tabelul 2.9.

Pentru a privi evoluția indicatorului studiat realizăm diagrama urmatoare:

Diagrama 2.5.

Din calculele realizate putem observa că rata solvabilității generale in dinamica a evoluat în mod ascendent, cunoscînd o ușoară scădere în 2003 față de 2002 (cu 0,01) pentru ca apoi să se majoreze, atingînd la finele anului de gestiune cota maximă de 0,99.Acest fapt se datorează majorării intr-un mod mai intens a împrumuturilor față de majorarea capitalului propriu.

Rata solvabilității generale se calculează ca raport dintre active totale și datorii curente.

Calculul coeficientului solvabilității generale Tabelul 2.10.

Diagrama 2.6.

Din diagrama și tabelul prezentate mai sus putem observa că rata solvabilității generale evoluiază în dinamică în sensul reducerii ratelor, astfel în comparație cu anul de referință 2002 cînd rata analizată a constituit 4,34 , la sfîrșitul anului de gestiune 2006 acest indicator a scăzut cu 49% înregistrînd o cotă de 2,22. Acest fapt este provocat de majorarea în anii 2003-2006 a nivelului datoriilor curente și majorării mai puțin esențiale a nivelului activelor curente.

c)Rata îndatorării (datoriilor), poate fi determinată în următoarele variante:

Datorii totale sau Datorii totale

Pasive totale Active totale

Calculul coeficientului îndatoririi

Tabelul 2.11.

Diagrama 2.7.

Rata datoriilor globale reflecta ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung și scurt în suma totala a patrimoniului ei. De regulă această rată trebuie să fie subunitară, așa cum este în cazul nostru, cu cât aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. Pentru 2005 cifra e de 0,04, însă în 2006 observăm o pondere mare a datoriilor totale în suma totală a patrimoniului S.A. „MEM”, deci întreprinderea se află într-o situație de risc a securității financiare.

Capitolul III. Aplicarea metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității în cadrul S.A. ”Moldelectromontaj”

. Analiza asigurarii S.A. ”Moldelectromontaj” cu resurse umane și a eficienței utilizării acestora

Factorul uman reprezintă coordonata esențială a dimensiunii și calității activității. Acest factor se află la baza potențialului de resurse materiale și financiare ale întreprinderii. Conexiunea dintre potențialul uman și performanțele întreprinderii o putem desprinde din schema (anexa 2 „Conexiunea potențialului uman și a performanțelor întreprinderii”).

Forța de muncă este unicul factor important care este capabil să producă valori noi.

Concomitent, acest factor joacă un rol determinant în dirijarea procesului de producție, este cratorul și animatorul mijloacelor de producție.

Actualmente, orice unitate de producție trebuie să asigure necesitățile in resurse umane de sine stătătoare, precum și utilizarea lor eificientă.Folosirea rațională a resurselor umane este rezultatul îmbinării justificate a aspectelor cantitative și calitative care presupun respectiv utilizarea lor integrală în procesul de producție.

Sarcina noastră este de a aprecia asigurarea întreprinderii analizate cu personal pe categorii și în dinamică.Pentru aceasta elaborăm tabelul analitic de mai jos.Toată informația necesară la nivel efectiv se ia din Raportul statistic nr. 1-m (anual)“Munca” (cap.1 “Efectivul de personal existent și fondul de retribuire a muncii”) care se anexează.

Aprecierea asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică

Tabelul 3.1

Din tabelul de mai sus rezultă că la întreprindereea analizată se observă o tendință de majorare a efectivului de personal față de anul precedent, atît la total, cît și pe fiecare categorie de personal în parte.

Astfel, numărul mediu scriptic al salariaților în total pe înteprindere a crescut cu 91 de persoane în anul de gestiune fața de cel precedent, inclusiv personalul din activitatea de bază – cu 88 de persoane și cel din activitatea de comerț – cu 3 persoane.

Examinînd asigurarea întreprinderii cu resurse umane față de nivelul programat se observă o majoarare a numărului efectiv al salariaților în total cu 12 persoane.Însuși faptul majorarii persoanlului din activitatea de bază poate fi apreciat pozitiv, deoarece ritmul creșterii volumului de producție fabricată la întreprinderea analizată față de nivelul programat constituie 105, 34 % ((12794942:12145635)*100), iar ritmul creșterii personalului respectiv – numai cu 104,02%.

În continuare este necesar să se acorde o atenție deosebită structurii personalului activității de bază care se divizează în două categorii semnificative: muncitori și funcționari.

Din tabel rezultă că numărul muncitorilor a rămas neschimbat, iar numrul funcționarilor a crescut tocmai cu 12 persoane.

Ulterior recurgem la o analiză în dinamică (2004-2006) a personalului întreprinderii, atenție deosebită acordînd ponderii salariaților în activitatea de bază și cea secundară, precum și evoluției ponderii muncitorilor și funcționarilor din fiecare categorie.Pentru aceasta avem nevoie, ca și în cazul precedent, de Raport statistic nr. 1-m „Munca” (anual) pentru anii 2004, 2005, 2006, care se anexează

Ponderea salariaților pe tipuri de activități pe categorii în dinamică

Tabelul 3.2.

Din tabel se observă că în dinamică ponderea cea mai mare au avut-o muncitorii din activitatea de bază, de altfel acest fapt se explică prin specificul activității desfășurate de S.A. ”Moldelectromontaj”.Această pondere a rămas practic neschimbată, deși numărul total al salariaților a suferit schimbări (de la 230 persoane (2004) la 321 persoane(2005) și 293 persoane (2006)).Această situașie se explică prin reducerea ponderii funcționarilor (de la 32,2% la 29,35%).

Un alt compartiment ce ne-a stirnit interesul este mișcarea personalului și locurilor de muncă existente în cadrul întreprinderii analizate.Informația necesară ne-a fost oferită de șeful secției Cadre și a fost totalizată în Raportul statistic nr. 1-c “Mișcarea personalului și a locurilor de muncă existente” (trimestrial) pentru anii 2004, 2005, 2006, care se anexează.

Astfel, pentru a analiza subtil informația completăm următorul tabel.

Mișcarea personalului și locurilor de muncă existente în dinamică

Tabelul 3.3., persoane

Din tabelul 3.3. putem observa că mișcarea personalului în cadrul întrepinderii studiate a fost una neumiformă. Dacă ne referim la efectivul existent în numărul scriptic putem concluziona că acesta a crescut de la 161 persoane(2003) la 321 persoane (2005). Această mișcare a fost determinată de circulația forței de muncă și, mai concret de 2 factori caracteristici: intrări și ieșiri.Creșterea efectivului existent în 2005 este explicată de afluxul intrărilor – 210 persoane în comparașie cu 21,5persoane în 2003 sau 83 persoane în 2006.Concomitent a influențat numărul redus al ieșirilor (55 persoane) față de anii următori: 119 în 2005, 99 în 2006.

Cauzele care au determinat mișcarea personalului în cadrul întreprinderii analizate pot fi:

Modificarea sarcinilor de producție;

Perfecționarea procesului tehnologic și sporirea gradului de înzestrare tehnică a activității desfășurate;

Plecări la studii;

Pensionări;

Satisfacerea serviciului militar și îndeplinirea obligațiunilor cetățenești.

3.2. Impactul organizării muncii asupra stimulării creativității personalului in cadrul S.A. “Moldelectromontaj”

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri.Atunci cînd apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv.Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști.Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

Pe parcursul cerectărilor efectuate la întreprinderea analizată am desprins o mulțime de condiții de mediu intern, atît stimulatori, cît și cei inhibitori ai creativității.

În primul rînd o atenție sporită merită a fi atrasă formării și repartizării mijloacelor îndreptate spre consum care sînt destinate pentru stimularea lucrătorilor în atingerea rezultatelor înalte în activitatea de producție, dezvoltarea inițiativei și pe baza aceasta – îmbunătățirea nivelului de viață a membrilor S.A.

Datele pentru o analiză amplă le-am preluat din contractul colectiv de muncă pentru anii 2003-2004 (adoptat la ședința comună a Comitetului de conducere și Comitetul sindical din 16 aprilie 2003) și pentru 2006 (înregistrat la ITM, mun.Chișinău, nr.41 din 15.03.2006).

Veniturile fiecărui lucrător depind de rezultatele muncii personale în mărimea mijloacelor proprii a societății pe acțiuni.Remunerarea muncii in S.A. “MEM”este în regie, în acord și sub alte forme (contract, acord de muncă). Premiile pentru rezultatele lucrului în mediu pe lună, se plătește în mărime de pînă la 40% din salariu, dacă s-a obținut beneficiu și cu luarea în considerație a aportului adus de fiecare brigadă la formarea lui.

Dacă vorbim de achitările bănești de stimulare, atunci acestea se utilizează astfel:

a) suma care se pătește din fondul de stimulare specialiștilor de linie în procente, nu trebuie să depășească procentul mediu de stimulare a mncitorilor;

b) plata din fondul de stimulare a direcției executive a S.A. nu trebuie să depășească în procente suma plătită specialiștilor de linie;

c) lucrătorilor în afara schemei personalului de acumulare pe acord în muncă, premiile din fondul de stimulare nu li se plătesc.

Mijloacele cheltuite pentru stimulare, pentru inițiativă se determnă pe baza următoarei sheme, reieșind din eficacitatea economică a afacerii care a adus întreprinderii venit în valoare de:

Suma venitului % premiului

Pînă la 100 lei 20

De la 100 – 500 lei 10 (20 + 10% din suma mai mare de 100 lei)

De la 500 – 1000 lei 7 (60 + 7% din suma mai mare de 500 lei)

De la 1000 – 5000 lei 5 (100 + 5% din suma mai mare de 1000 lei)

Dacă afacerea s-a efctuat de un grup de persoane, atunci pentru conducătorul grupului premiul se mărește cu 3% din suma venitului.

5% din suma venitului se repartizează altor lucrători care au avut oarecare aport la afacere:

Conducătorul întreprinderii – 1%

Locțiitorul – 0, 8%

Specialiști superiori – 0, 6%

Specialiști principali – 0, 5%

Funcționarii – 0, 4%

Personalul de deservire – 0, 3%

Cum am vorbit anterior, odată ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii.În acest sens în întrepriderea analizată acestor factori li se acordă o atenție deosebită. Astfel sunt păstrate și e asigurată funcționarea bazelor de odihnă în Zatoka, Koblevo, Vadul-lui-Vodă.Este redus costul biletelor în instituțiile curative de asanare pentru salariații și copiii salariaților.Lucrătorii și membrii minori ai acestora cu bilete de tratament balneoclimateric și de odihnă.Se recunoaște dreptul lucrătorilor la spațiul locativ, incluși în listele pentru îmbunătățirea condițiilor locative la întreprinderi.Sunt luate măsuri în vederea perfecționării și dezvoltării sistemului de pregătire și recalificare a salariaților, cheltuind în acest scop pînă la 5% din fondul annual de salarizare a întreprinderii.

Un factor important în calea stimulării creativității ersonalului este crearea condițiilor corepunzătoare la locuri de muncă.În acest sens la întreprindere s-au adoptat măsurile corespunzătoare pentru ca la locurile de muncă să fie asigurate toate condițiile și un nivel suficient al ocrotirii sănătății salariaților, să reducă sau să excludă gradul de risc ce ar pune în pericol sănătatea slariaților.Anual se decontează pentru măsurile de îmbunătățire a condițiilor de muncă și pentru securitatea muncii mijloace bănești în mărime de cel puțin 2% din cheltuielile pentru remunerarea muncii.

De asemenea, lucrătorii întreprinderii sînt asigurați, conform normelor, cu îmbrăcăminte și încălțăminte specială și cu alte mijloace de protecție individuală, cu hrană curativo-profilactică și asigurarea sanitaro-medicală (săpun, prosoape, praf, detergent).Lucrătorii sînt asigurați obligatoriu de către Administrație, în cazul accidentelor de producție și contra maladiilor profesionale în funcție de gradul de risc, în sumă de pînă la 1000 lei fiecare.

3.3. Aplicare metodelor si tehicilor de stimulare a creativității în cadrul

S.A. ”Moldelectromontaj”

În cadrul S.A. “Moldelectromontaj” metodele si tehnicile de stimulare a creativității nu cunosc o mare popularitate, conducerea apelînd mai des la metodele economice si administrative pentru solutionarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea.

Cu toate acestea in urma unui studiu minutios am determinat ca totusi o tendinta de stimulare a gindirii creatoare persista.

In primul rind este vorba de politica montarii unei cutii cu sugestii in cadrul intreprinderii.

Cutia este montata in cantina intreprinderii, deci la ea au acces toti lucratorii organizatiei. In interiorul cutiei angajatii pot sa depuna in scris si, recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea problemelor actuale si de importanta impunatoare cu care se confrunta intreprinderea sau propuneri care sa vizeze dezvoltarea activitatii, imbunatatirea climatului organizational, eficientizarea anumitor activitati. Aceste sugestii sunt semnate, astfel fiecare angajat al organizatiei isi asuma responsabilitatea propriilor afirmatii.

Fiecare angajat cunoaste ca propunerea lui este citita si analizata, pentru ca lunar la sedinte propunerile se discuta si se fac conluzii aferente aplicarii lor.

Insa metoda in cauza nu se aplica eficient, fiindca propunerile si sugestiile sunt rare si neesentiale, mai frecvent cerindu-se majorarea salariilor si diminuarea duratei zilei de lucru decit propuneri concrete care ar reflecta faptul cum s-ar putea de ajuns la cele dorite si solicitate de catre angajati. De multe ori, se intimpla ca unele persone cunosc foarte putin problema si au nevoie de mai multa informatie, dar totusi au anumite idei, care fiind dezvoltate ar putea sa aduca avantaje, dar ei nu le comunica celorlalti din neincredere.

La un nivel foarte neesential este aplicata si metoda brainstormingului (dar ca atare ea nu este cunoscuta) in cadrul sedintelor saptaminale la care se discuta problemele curente aparute in cadrul organizarii procesului de productie.

Astfel, luni, la ora 10, in sala de sedinte se organizeaza reuniunea managerilor de toate nivelele ierarhice . Participantii la reuniune inainteaza toate problemele care au survenit pe parcursul saptaminii.

Ca urmare s-a stabilit ca:

1) serviciului retelelor de inalta tensiune nu-i este suficienta cantitatea de materie prima si materiale oferita pentru perioada curenta;

2) serviciul de exploatare si reparatie a cladirilor si constructiilor se confrunta cu problema iluminarii care este insuficienta;

3) retelele de electricitate nu sunt amplasate rational si la locul potrivit, ceea ce ingreuiaza activitatea serviciului de exploatare si reparatie a cladirilor si constructiilor.

Leaderul reuniunii (directorul general), stabileste principalele principalele directii de solutionare . Grupul inainteaza diverse solutii care reiese din directiile stabilite. Secretarul inregistreaza exact si complet toate discutiile si in special ideile emise.

In timpul sedintei s-a evitat orice evaluare.

Dupa terminarea sedintei un colectiv de specialisti (directorul general, directorul tehnic si directorul pe productie) au recurs la evaluarea si analiza ideilor.

Ca urmare din multitudinea de idei lansate s-au evidentiat urmatoarele solutii:

1) inlocuirea echipamentelor scumpe de transmisie a electricitatii cu altele mai ieftine;

2) amplasarea rationala a retelelor de electricitate;

3) instalarea optima si rationala a unor noi retele de iluminare.

Deci, cum reiese, grupul a solutionat problema in cauza prin metoda “asaltului de idei ” sau brainstorming-ului.Grupul a fost constituit eterogen, deoarece la reuniune au fost invitati managerii din diferite compartimente si de diferit nivel ierarhic.Astfel a fost asigurata spontaneitatea in emiterea mai multor idei.

O alta metoda creativa se desfasoara periodic la sedintele organizatiei. Este vorba de o metoda de grup (M.E.S.A.) pentru a carei derulare sunt chemati managerii, economistii, doi lideri informali si doi experti in managementul resurselor umane. Deci esenta ei consta in faptul ca pentru a solutiona problema remunerarii la timp a salariatilor se recurge la combinarea aspectelor generate de specializarea diferita a membrilor echipei manageriale. In aceasta ordine de idei se ofera posibilitatea luarii in considerare a aspectului economic, a solutiior si a caracteristicilor sistemului social al organizatiei, a factorului uman implicat in procesul de solutionare a problemei care-l vizeaza intr-un mod direct.

Problema salarizarii este una dintre cele mai stringente la momentul actual pentru S.A. “Moldelectromontaj” se cere de la grupul creativ maximum de efort intelectual si pricepere.Deci toti asteapta rezultate promitatoare de la reuniune.

Adunarea in cauza se deruleaza dupa anumite reguli, care, in general, respecta regulile grupurilor creatoare.Membrii grupului sint familiriarizati cu regulile de desfasurare inainte de inceperea reuniunii de catre leader (in functie de director general). Etapele reuniunii sunt urmatoarele:

1) Pregatirea tuturor celor necesare pentru desfasurarea reuniunii (sala, scaune nece- sare, materiale auxiliare etc.);

2) Formularea si anuntarea temei: asigurarea remunerarii la termen a salariatilor;

3) Dezbaterea si formularea solutiilor managerilor;

4) Dezbaterea si formularea solutiilor economistilor;

5) Dezbaterea si formularea solutiilor expertilor in managementul resurselor umane;

6) Reuniunea generala si alegerea solutiei optime;

Ca urmare s-a stabilit ca o solutie generala ar fi stabilirea legaturilor cu clientii siguri care vor asuma responsabilitateade a plati avans, in valoare de 30% din suma totala care va fi achitata ulterior pentru executia propriu-zisa a lucrarilor si a prestarii serviciilor de constructie-montare. In aceste conditii organizatia va detine suma necesara pentru plata salariilor si surse suplimentare de investitii. Concomitent va fi rezolvata si problema lichidarii in termen a datoriilor privind facturile comerciale.

Ca solutie suplimentara a fost acceptata propunerea sefului sectiei cadre de a stimula insusi personalul de a participa la solutionarea problemei remunerararii prin propuneri, sugestii etc .

Metoda depistata -“M.E.S.A.” – (provenind de la manager-economist-sociolog-Armenia) nu este cunoscuta in cadrul intreprinderii sub o astfel de denumire, dar ea reflecta aceleasi caracteristici definitorii ca si metoda elaborata de Armenia Androniceanu si vine in ajutorul tuturor managerilor care doresc sa rezolve probleme creative in conditii de criza manageriala.

Capitolul IV. Prezentarea propunerilor privind perfecționarea aplicării metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității în cadrul S.A. “Moldelectromontaj”

Sistemele de stimulare la nivel de companie

În cadrul unui sistem la nivel de companie se plătește un premiu tuturor angajaților existenți, pe baza productivității realizate la nivelul întregii companii. Spre deosebire de sitemele de plată în funcție de rezultate, care tind să încurajeze concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rînd pe munca în grup și pe colaborarea în echipă, acest factor fiind esențial în calea stimularii creativității. Una dintre principalele trăsături ale sistemelor de acest tip se referă la accentul pus pe consultarea periodică și purtarea de negocieri între conducere și angajați, în legătură cu derularea și administrarea sistemului respectiv. Rațiunea acestui permanent contact este simplă, anume acceptarea generală a sistemului de ambele părți. Totodată, este important ca angajații să primească un feed-back adecvat în legătură cu performanța, atît din punct de vedere al așteptărilor conducerii, cît și cel al rezultatelor obținute. În această ordine de idei propunem două sisteme de stimulare la nivel de companie, dintre care întreprinderea analizată urmează să aleagă acel sistem care îi va asigura maaximă eficiență în condițiile organizării muncii existente, precum și de specificul activității desfășurate.

Planul I. Acest plan reprezintă un plan de „cotă-producție”, adică, în cazul în care producția realizată de un număr dat de angajați duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile obținute vor fi puse în comun pentru distribuirea către angajați, în baza unui principiu convenit de comun acord – posibil,ca întreaga sumă a economiilor să fie pusă la dispoziția angajaților, sau cel mai probabil 75% către participanți (angajați) și 25%către companie.Elementul central al sistemelor de acest tip îl constituie comisiile de productivitate a căror sarcină constă în alegerea criteriilor de evaluare a productivității, urmărire performanșei și operearea schimbărilor necesare. Aceste comisii dețin putere executivă, ceea ce asigură angajaților participanți posibilitatea reală de a lua parte la deciziile cu privire la munca lor.

Planul II. Planul are la bază raportul între costurile muncii și valoarea adăugată. Aici, la fel, se convine între conducere ți angajați un standart corespunzător de productivitate. ÎN cazul de față, indicatorul crucial îl reprezintă raportul între valoarea adăugată și costurile de manoperă. Un raport tipic ar fi cel de 2:1, adică situația în care costurile de manoperă reprezintă 50% dinvaloarea adăugată. Prin urmare, dacă valoarea adăugată va fi de 200.000 lei, atunci cota de manoperă anticipată va fi de 100.000 lei. Dacă, în luna respectivă, costurile efective de muncă nu s-au ridicat decît la 85.000 lei, atunci s-au „economisit” 15.000 lei prin creșterea productivități muncii. Această din urmă sumă, sau o parte convenită de comun acord, se pune deoparte pentru fondul de premiere.

Iată în continuare care sunt principalele avantaje ale sistemelor:

Încurajează colaborarea între angajați și conducere;

Încurajează colaborarea între angajați;

Produc importante economii de costuri, prin mai buna utilizare a materialelor/mijloacelor de producție;

Utilizează mărimi ale productivității muncii care au la bază mai degrabă tehnici de contabilizare a costurilor decît cercetarea muncii;

Pot fi aplicate, în aceeași măsură, și pentru lucrătorii cu participare directă la producție și pentru cei care au participare indirectă.

Dezavantajele sunt puține:

Nu întotdeauna reiese foarte clar în ce măsură o anumită mărime a productivității reflectă contribuția forței de mncă ți nu pe cea asigurată de alți factori;

Pentru angajatul individual, stimulentul are un caracter oarecum abstract și îndepărtat.

4.2. Modalitati de implementare a schimbarilor prin utilizarea

unui management creativ in cadrul S.A. “Moldelectromontaj”

În S.A. “Moldelectromontaj” metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii nu se aplica pe larg, fiind utilizate cu precadere metodele economice si administrative.Insa societatea actuala, precum si mediul extern de afaceri in continua schimbare, concurenta, de altfel si progresul din diferite domenii(economie, management, politica) solicita ca factorii de decizie sa-si consolideze o gindire moderna, sa promoveze activ renuntarea la mentalitati si metode depasite de conducere si organizare, sa accentueze asupra pregatirii si gestionarii resurselor umane, sa valorifice si sa stimuleze caracteristicile personalitatii individuale si creativitatea.

In urma investigarilor obtinute in cadrul S.A. “Moldelectromontaj” am considerat ca problematica studiului creativitatii in domeniul managementului se indreapta, cu precadere, asupra procesului decizional, asupra rezolvarii unor probleme utilizindu-se unele metode si tehnici care stimuleaza creativitatea, deci un management creativ.

Succesul S.A. “Moldelectromontaj” se va obtine daca managerii vor putea imbina structurile deja existente cu activitatea creatoare. In acest scop ei trebuie sa recurga in mod obligatoriu la formarea unui grup de creatie.Alaturi de aceasta metoda se vor utiliza cu succes:

-organizarea unor cursuri de creativitate in cadrul caruora va fi implicata activitatea psihologilor;

-extinderea interesului pentru metodele de stimulare a creativitatii colective;

-antrenamente vizind cresterea receptivitatii managerilor fata de nou;

-antrenamente pentru dezvoltarea competentei interpersonale a managerilor;

-traininguri pentru dezvoltarea competentei sociale ale managerilor;

-programe de rezolvare a conflictelor de creativitate.

Din cauza apelarii la metode depasite pentru solutionarea anumitor probleme si nefamiliarizarii personalului cu specificul metodelor de stimulare a creativitatii, pot aparea anumite bariere si obstacole care, in fine, duc la stagnarea procesului creator-inovator.

Dupa L. Jones, se delimiteaza patru tipuri de bariere si obstacole: strategice, de valoare, ale imaginarii de sine si perceptuale.

In cadrul analizei proceselor si fenomenelor manifestate in cadrul organizatiei am elaborat un arsenal de strategii diferentiate de depasire a acestor bariere prin antrenament.

Astfel pentru reducerea barierelor strategice, adica gradul in care managerii utilizeaza efectiv un stil preferat de abordare a problemelor, noi propunem astfel de metode ca brainstormingul, asocierile fortate, cauterea combinatiilor diferite.

Pentru reducerea barierelor de valori , adica gradul in care atitudinile , valorile personale si credintele din cauza flexibilitatii reduse incurca la manifestarea creativitatii , ar fi benefice astfel de metode ca jocul de rol, simularea, ascultarea activa.

De asemenea, consideram ca pentru a initia procesul creator in cadrul S.A. “Moldelectro-montaj” nu e suficienta doar aplicarea directa a metodelor si tehnicilor respective, dar e si util de a pregati terenul “fertil” , creind astfel acele premise necesare si favorizante pentru manifestarea acestor tehnici.

In acest context propunem un set de modalitati.

In primul rind semnalam realizarea unui climat favorabil creativitatii, acesta fiind top-obiectivul al managerilor de orice nivel din toate compartimentele. Acestia trebuie sa actioneze prin:

-instruirea personalului pentru obtinerea unor atitudini favorabile schimbarilor;

-incurajarea subordonatilor sa descopere solutii noi;

-incurajarea membrilor grupului sa-si expuna liber ideile sis a schimbe informatiile;

-incurajarea dialogului intre clienti;

-promovarea unor relatii de cooprerare intre toti membrii organizatiei, intre toate compartimentele;

-reducerea distantei ierarhice;

-organizarea de simpozioane tehnice care ofera posibilitatea cunoasterii produsului si tehnologiilor aflate in afara de cercetare;

-crearea de conditii favorizante de lucru pentru persoanele cu potential creative in vederea experimentarii solutiilor propuse;

-constituire unor echipe functionale creative in cadrul organizatiei.

Dupa ce s-au format grupurile creative, managerii trebuie sa-si directioneze atentia asupra educatiei la nivelul grupului dat, fiindca acesta va reprezenta ulterior sursa de idei performante in cadrul rationalizarii procesului de productie si eficientizarea activitatii organizatorice. Managerii vor asigura transparenta , adica vor transmite cunostintele rezultate din activitatea creatoare a membrilor grupului, si din exterior spre grupul creator.

Succesul evident va fi obtinut daca in cadrul organizatiei orice inovatie va fi transformata intr-un element important, care sa ofere membrilor organizatiei motivatia atingerii obiectivelor.

Factorul “Vîrsta”

Un alt factor depistat și care, considerăm noi, este destul de important este prezența activă a reprezentanților tineretului la întreprindere. Vîrsta care s-a dovedit a fi cea mai optimă e de 19-30 de ani. Propunerea în cauză a fost lansată luîndu-se în considerare cercetările efectuate de către Academia Română în acest sens. Studiile efectuate asupra unui eșantion de 1200 subiecți (studenți, ingineri, profesori, șefi de compartimente) pe următoarele perioade de vîrstă: 19-24, 25-30, 31-35, 36-40, 41-45, 46-50 ani au pus în evidență faptul că primul stadiu al tinereței (19-24 ani) realizează nivelul cel mai înalt al inteligenței,exprimat prin flexibilitate și fluiditate maxime, prin soluții noi, originale, cutezătoare. Între 25-40 ani curba evidențiază un platou ce exprimă o relativă stabilizare a inteligenței, iar peste 45 ani (trecerea la perioada vîrstnică), se evidențiază o scădere simțitoare a capacităților intelectuale, ceea ce duce către un comportament oarecum rutinier, ce se exprimă prin răspunsuri preponderent algoritmice,în rezolvarea problemelor curente.

Vîrsta de 19-30 ani, potrivit acestor cercetări, e “maximal favorizantă” în cadrul întreprinderii analizate, sub raportul creativității și creației. Așadar persoanele aflate în prima decadă a tinereței (20-30 ani) posedă un potențial optim de creativitate și creație ce se cere plenar valorificată de către societate.

4.3. Prezentarea aplicarii eficiente a metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii personalului in cadrul S.A. “Moldelectromontaj”

Lansarea unui nou produs inaintea altora, gasirea celei mai ingenioase modalitati de a evidentia avantajele sale, dinamizarea echipelor de cercetare si dezvoltare , mobilizarea fortelor de vinzare, iata obiectivele care au permis a demonstra rentabilitatea investitiilor in domeniul creativitatii si au permis practicienilor de a-si consacra energia cercetarii metodologice.

Stimularea creativitatii devine solutia de rezolvare a crizelor, de implimentare a schimbarilor,de raspuns la raminerile Moldovei in urma tarilor mai dezvoltate,ale unor intreprinderi fata de altele.

Pentru S.A. “Moldelectromontaj” sunt foarte importante inovatiile in domeniul produselor si tehnologiilor , dar nu trebuie deloc neglijate inovatiile in alte departamente (sisteme informatio-nale, structura organizatorica, procedeele decizionale etc.), luind in consideratie faptul ca pe plan mondial se manifesta tot mai accentuat prolifererea acestora din urma, ceea ce va duce la optimi-zarea activitatilor in cadrul intreprinderii.

Vom prezenta in continuare cum ar putea fi aplicata o metoda de stimulare a creativitatii, si anume “Rezolvarea creativă a problemelor în echipă complexă”, precum și aplicarea metodei Brainstorming acomodată la specificul activității desfășuarate de către S.A. “Moldelectromontaj”.

a) Rezolvarea creativă a problemelor în echipă complexă

Este o metodă de creativitate în microscop. Activitatea în echipă e reclamată, în primul rînd, de natura complexă și dificilă a problemelor, care necesită conjugarea energiilor individuale, a capacității și priceperii mai multor persoane. Echipa complex, reunind mai mulți specialiști, de profesii diferite, are menirea să rezolve o anumită problemă (socială, tehnică etc.), privind-o simultan și succesiv divergent (fiecare specialist din unghiul profesiunii sale) și apoi convergent (dintr-un unghi comun, unificator).Această schimbare e necesară și eficientă în creativitate. Pe de poarte, se ușrează explorarea pe căi diferite , tehnici și metodologii separate,specifice, iar pe de altă parte, ulterior se încearcă să se surprindă interferențele, puctele comune, zonele de transfer, elementele adiacente.

Echipa complexă necesită un lider cu formație interdisciplinară, familiarizat cu problemele și tehnicile de creativitate, cu stil managerial autentic democratic, care să ie conciliant ți larg tolerant la opiniile divergente, să încurajeze dialogul, să nu-și impună în mod autoritar ți exclusivist propriile sale puncte de vedere, să aibă simț sintetic ți unificator, de natură convergentă. Pentru a putea fi bineirijată, eficientă și operativă, cît și din alte motive, este de dorit ca echipa complexă să fie microechipă și nu macro, în a cărei componență să intre 7-9 persoane, cu toleranță în plus sau minus, în funcție de natură și dificultate a problemei.Structura echipei se cere gîndită în funcție de natura problemei de rezolvat.Ea include atît specialiști, cît și specialiști în domeniile adiacente ei și în altele mai îndepărtate.Ea poate să includă chiar și nespecialiști în problema dată , dar care să aibă o viziune largă, interdeisciplinară.Echipa trebuie să cuprindă trei categorii de specialiști:

cu disponibilități în ideație;

cu capacități experimentale;

cu simț practic.

Spre deosebire de tehnicile de creativitate de tiul brainstorm, sinectică etc., care urmăresc doar obținerea de idei noi, originale și valoroase, aplicarea lor rămînînd pe seama altora, echipa complexă are un rol bine precizat : acela de rezolvare creativă globală a problemelor. Prin aceasta se înțelege atît obținerea de idei noi, originale și valoroase (creativitate), cît și aplicarea lor, găsirea celor mai bune soluții pentru transpunerea lor în realitatea științifică-tehnică, social-economică etc.(creație). Echipa complexă are misiunea să imagineze ideativ soluții noi, originale și valoroase, să le experimenteze și să le aplice. La nivelul ei, ceativitatea și creația se presupun, funcționează în forma asociată. Obiectivele ei pot fi exprimate, în esență în trei cuvinte: imaginează, experimentează, aplică.Aceste trei cuvinte reflectă, totodată, treietape relativ distincte în activitatea echipei complexe.

Echipa complexă trebuie gîndită plurivalent, nu doar în ceea ce privește componența ei, ci mai ales în ceea ce privește atribuțiile ei, din perspectiva posibilitățolor și nevoilor de a-și comuta rolurile și funcțiile în raport cu obiectivele și etapele.Ea trebuie să se acomodeze cu flexibilitatea și mobilitatea pe fiecare dintre cele trei etape ale activității sale: imaginarea, experimentarea, aplicarea. În cazul cînd se află în gol ideativ, echipa complexă, se poate transforma ad-hoc, în întregime, în echipa de creativitate, de tip brainstorm sau sinectică, dacă numărul și componența sunt convenabile, ținînd seama de normele și regulile de funcționare a acestor tehnici de creativitate.De aceea, e bine ca echipa complexă să fie microechipă. Dacă depășește cu mult numărul de persoane prrevăzut de regulile metodelor menționate, echipa complexă se poate restructura selectiv, devenind un microgrup de creativitate.În această etapă, persoanele cu viziune interdisciplinară, divergentă și cele cu disponibilități ideative trec în prim plan.

După ce au fost recoltate suficient idei noi, originale și valoroase, se trece la etapa a doua, experimentarea.În această fază intră în rol persoanele cu capacități experimmnetale, bine inițiate în tehnicile și metodele experimentale complexe.Acest subgrup are misiunea să selecteze acele idei, confirmate de experiment, realiste, eficiente, valoroase, ce pot să fie aplicate cu succes la rezolvarea diferitelor probleme. După ce și acest obiectiv, extrem de important, a fost realizat, accentul se pune pe aplicarea în practică a soluțiilor. În această fază trec în prim plan persoanele cu simț realist și cu experiență bogată, care văd cum anume se pot aplica cel mai bine soluțiile validate experimental.

După cum observăm, echipa complexă e formată din subgrupuri complementare, care intră succesiv în rol, în funcție de etapă, disponibilități și de natura problemei. Este, însă recomandabil, pe cît se poate, ca întreaga echipă să participe la toate fazele.Pe această cale, spre deosebire de tehnicile de creativitate amintite, echipa în totalitatea ei are o viziune unitară, de continuitate asupra problemei. Diferitele subgrupuri se pot completa reciproc, fiecare contribuind în oricare etapă cu experiență proprie.Această viziune unitară, de continuitate , complementară ni se pare a fi un element imortant ce contribuie la creșterea și întărirea spiritului de echipă, la omogenizarea sa , cît și la creșterea capacității sale de a rezolva probleme complexe. Pe de altă parte, echipa complexă de rezolvare creativă a problemelor trebuie să fie bine familiarizată cu morfologia problemei, din toate unghiurile de vedere: psihologic, matematic, sociologic, structural, funcțional etc. Cînd avem de-a face cu probleme sociale, e bine să se știe că acestea sunt generate, de obicei, de nevoi sociale, imediate sau de perspectivă, de programele de dezvoltare socială etc.Altele sunt vag schițate, iar unele dintre ele în curs de a se naște. Echipa complexă poate să primească spre rezolvare probleme din categoria celor bine conturate sau pate sa-și asume responsabilitatea de a aborda probleme din celelalte două categorii.

În morfologia problemei intră deci depistare problemei și stabilirea naturii ei. Apoi problema se cere corect, clar și relativ complet definită. Aceasta nu este deloc o chestiune ușoară. Etapele și strategiile ulterioare sunt în bună măsură dependente de această operație. Se cere să-i stabilim gradul de complexitate și eventual să conturăm natura dificultăților pe care le implcă rezolvarea ei. Este necesar să evidențiem relațiile ei multiple și complexe cu alte probleme, consecințele ce decurg din rezolvarea ei pentru celelalte domneii și probleme.Problema se cere descompusă analitic.Este necesară apoi o distribuire de orluri subgrupurilor echipei complexe, pe elementele problemei, în funcție de o anumită experință și de preferințele acestora.Desigur, urmează apoi compunerea problemei, în manieră sintetică, unificatoare, din părțile ei componente. Rezolvarea unei probleme presupune o serie de elemente de decizie, care înseamnă stabilirea și alegerea unui set de metode, strategii și procedee de rezolvare a celei probleme, în funție de tipul , natura, complexitatea, dificultățile pe care le ridică.Rezolvarea unei probleme sociale implică elemente de psihologie și de psiho-sociologie profundă, ce se cer bine cunoscute de către echipă.O componentă esențială a problemei este dorința, hotărîrea de a rezolva.O problemă pe care urmează s-o rezolvați, chiar una pe care ați înțeles-o destul de bine, nu este încă o problemă a dumneavoastră. Ea devine o problemă a dumneavoatră, o aveți realmente ca problemă în momentul cînd vă decideți s-o rezolvaați, în momentul cînd doriți s-o rezolvați.

Activitatea echipei complexe de rezolvare creativă a problemelor implică relația dintre creativitate individuală, care privește pe fiecare individ în parte, și cea a întregului grup.Soluția optimă de creativitate se realizează prin alternanța dintre ideație individuală și ideația colectivă după formula:

Figura 4.1

.

Este de presupus că în problemele mai puțin compexe și în anumite contexte, cercetătorul individual poate să fie mai productiv, iar în promblemele foarte complexe, ce se cer abordate din unghiuri multilaterale, interdisciplinar, echipa de cerecetare și rezolvare a problemelor este mai productivă. Oricum, considerăm că soluția de altera și de a cultiva ambele forme, în echipă și indiviuală, fără a subestima pe nici una din ele ni se pare salutară și cu adevărat optimă.

b) Aplicarea eficientă a metodei „Brainstorming”

Luînd în vedere specificul activității desfășurate în cadrul înteprinderii analizate, am considerat că și metoda în cauză merită a fi adaptată pentru a realiza succese și, deci, motivația corespuntătoare a lucrătorilor.

Astfel metoda respectivă va decurge după cum urmează.

Vom recurge la selectarea a 7 persoane pe principiul liberei oferte, din 20 participanți.Astfel după o argumentată și minuțioasă selectare în cadrul echipei de brainstorming au intrat următorii salariați: V.S.(șofer) și S.S. (economist), P.G. (jurist), P.D. (montor electric), N.A.(inginer tehnician),P.I.(lăcătuș pentru reparația auto), T.N.(șef de gospodărie).Conducătorul este ales din cadrul echipei- N.A.

Conferințe brainstorming este fixată pentru 15 noiembrie, marți, ora 9:00 în sala de conferințe, o sală confortabilă, luminoasă, pastelată.Participanții își aleg orice loc, după dorință.

Tema aleasă din cele 5 propuse a fost: Eficientizarea serviciilor cu transport spesializat.

Ședința a durat 60 minute. În total au fost obținute 51 idei.Grupul a stabilit următoara validare a ideilor după:

Idei bune, originale, care pot fi promovate;

Idei care nu pot fi prompvate din punct de vedere tehnologic;

Idei de anticipație la cre urmează să răspundă știința și tehnologiile viitoare;

Idei care se aplică în străinătate cu ușoare deosebiri.

În tabelul 4.1. sunt reate clasele d idei exprimate numeric și procentual. După cum rezultă din tabel , idei bune, originale și ideile care se aplică în străinătate, aplicabile și la noi (a și d), însumează 31 idei, reprezentînd 60,78% din numaărul total al ideilor, ceea ce confirmă fecunditatea metodei înrezolvarea creativă a problemelor.

Tabelul 4.1.

Lista de idei ne pemite să facem o clasificare a ideilor pe persoanele care le-au emis, conform tabelului 4.2.

Tabelul 4.2.

Așa cum rezultă din tabelul 4.2., reprezentanții micogrupului au emis soluții de rezolvare creativă a problemei care s-a pus. Contribuția celor 7 persoane e foarte diversificată de la 1 pînă la 26 idei. Astfel, cea mai mare contribuție a adus-o șoferul, 26 de idei cu o cotă în numărul total al ideilor de 51%, această situație poate fi determinată de faptul ca lucrătorul menționat este acel care este mai mult afectat de problema dată creată. Concomitent o influență notorie a exercitat-o economistul, mai mult ca atit majoritatea ideilor emise de acest funcționar au făcut parte din ideile care pot fi aplicate imediat.

Încheiere

Consideram ca pe parcursul elaborarii tezei am realizat toate obiectivele si sarcinile stabilite initial.

Insa in vederea atingerii scopurilor ne-am confruntat cu anumite bariere. In primul rind e multitudinea parerilor contradictorii ale diversilor auori autohtoni si straini, care si-au expus punctele lor de vedere vizavi de tema cercetata. Intr-al doilea rind , problemele aparute vizeaza mai mult partea practica ( capitolele II, III ,IV ) si mai exact e lucrul cu documentele oficiale care releva perioadele de gestiune ale anilor 2003 si 2004, majoritatea carora erau perfectate in limba rusa. In cadrul cercetarii aplicabilitatii metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii personalului in intreprindere au aparut probleme in ceea ce priveste depistarea acestora, fiindca metodele respective, daca si se aplică, apoi nu sunt cunoscute personalului sub denumirile lor generice si definitorii. O alta bariera e faptul ca metodele respective nu sunt folosite la un nivel impunator, ceea ce ingreuiaza delimitarea lor in cadrul desfasurarii proceselor de management.

Consideram ca aportul la studierea problemelor teoretice si practice ale temei studiate este considerabil. Am determinat ca metodele de stimulare a creativitatii pot fi amplu divizate si minutios descrise in cadrul acestei delimitari. Astfel concluzionam ca metodele de stimulare a gindirii creatoare nu se limiteaza doar la generarea ideilor de solutionare a problemei, dar si la redefinirea , reformularea si analiza problemelor, precum si la evaluarea creativa a solutiilor elaborate. In cadrul investigatiilor efectuate la intreprindere am demonstrat personalului ca aceste metode nu merita de a fi neglijate, caci prezinta o serie de avantaje. Iar apelarea la metodele de stimulare a creativitatii se recomanda din cel putin 3 motive:

-determina cresterea gradului de implicarea personalului in dezvoltarea activitatii organizatiei si/sau in depasirea unor momente de criza inevolutia acesteia, asigurind totodata satisfacerea nevoilor individuale de actualizare;

-contribuie la cresterea competitivitatii organizatiei, cu implicatii directe asupra performantelor economico-financiare si sociale;

-reprezinta o sursa importanta de identificare a nevoii de schimbare si ulterior de implementare a schimbarilor organizationale conturate.

Intreprinderea nu este numai un sistem tehnic bazat pe organizare rationala, vizind anumite functionalitati , dar e si un sistem social-uman care urmareste o finalitate determinata ,care este in general, obtinerea unor bunuri concretizabile intr-un profit pentru indivizii cuprinsi in el. In aceasta ordine de idei mentionam ca managerul firmei trebuie sa acorde atentie nu numai activitatii economice, dar si indreptarii si motivarii personalului in vederea cresterii sale in cadrul firmei, prin utilizarea potentialului sau creativ , deci in vederea cresterii si dezvoltarii .firmei

Parerea noastra este ca cauza ineficientei utilizarii metodelor analizate consta in mentalitatea depasita a personalului, care nu doreste sa se conformeze situatiei nou-create si cerintelor specifice ce se impun tot mai esential. Solutia ar putea fi initiata chiar de posturile de conducere prin demonstrarea necesitatii aplicarii acestora in mediul intern actual al intreprinderii. Aceasta se va putea realiza in contextul materializarii potentialului creativ al salariatilor firmei, reiesind din faptul ca personalul este principala sursa a intreprinderii si purtatorul elementului de creativitate si inovatie, atit de necesare dezvvoltarii durabile a intreprinderii.

Pe tot parcursul elaborarii tezei a persistat o idee care a cunoscut in finalitate o noua dimensiune. Ideea este ca nu e suficient de aplicat numai metodele de stimulare a creativitatii in cadrul intreprinderii, adica implementarea lor “oarba” nu se va solda cu efect dorit. Se cere, in primul rind ,in mod obligatoriu, crearea unor conditii favorabile, unor premise care vor permite desfasurarea metodelor si tehnicilor respective la un nivel asteptat. Intr-al doilea rind e necesitatea de a corela metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului cu celelalte metode de management : administrativ-organizatorice, economice si socio-psihologice. Doar realizarea acestor conditii va putea duce la solutionarea eficienta a problemelor aparute , optimizarea si rationalizarea activitatii economice pe care o desfasoara intreprinderea.

Anexa 1. Organigrama S.A. “Moldelectromontaj”

Anexa 2. Conexiunea potențialului uman și a performanțelor întreprinderii

Bibliografie

Balanuta V. Analiza gestionara/V. Balanuta; Chisinau, 2003;

Buzarnescu S. Introducere in sociologia organizationala si a conducerii/Stefan Buzarnescu; Bucuresti, 1995;

Burdus E. Fundamentele managementului/E.Burdus; Bucuresti, 1999

Cojocaru I. Creativitate si inovatie/I. Cojocaru; Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1989;

Ciocirlan D. Sisteme si tehnici manageriale: note de curs/Doinita Ciocirlan; Bucuresti, 2003;

Clogg B. Creativitate: curs rapid. 150 de tehnici si exercitii/Brian Clogg, Paul Birch; Editura POLIROM, Bucuresti, 2003;

Cole G.A. Managementul personalului/G.A.Cole; Editura CODECS, Bucuresti, 2000.

Cotelnic A. Managementul unitatilor economice/Ala Cotelnic; Chisinau, 1998;

Gavrila T. Management general al firmei/T. Gavrila, V. Lefter; Bucuresti, 2002;

Hriscev E. Managementul firmei/E. Hriscev; Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chisinau, 1998;

Marculescu D. Analiza economico-financiara/D. Marculescu; Bucuresti, 1999;

Moga T. Fundamentele managementului/Toader Moga; Bucuresti, 2004

Nicolescu O. Management general/O. Nicolescu, I. Verboncu; Editura Economica, Bucuresti, 1992;

Moraru I. Stiinta si filosofia creatiei/Ion Moraru; Editura Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1995;

Moraru I. Strategii creative transdisciplinare/Ion Moraru; Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1992.

Moraru I. Un model epistemologic-psihologic al creativitatii tehnice/Ion Moraru; Bucuresti, 1980;

Stog L. Psihologia manageriala/Larisa Stog, Mariana Caluschi; Bucuresti, 2002;

Leplat G. Deontologie de la psychologie de la travail/G. Leplat; Marseille, 1971;

www.google.com

www.yahoo.com

www.ase.ro

www.expert-grup.org/pub

www.viitorul.org/public

www.fco.gov.uk/files

www.search.com