Metode Si Tehnici de Perfectionare a Comunicarii In Cadrul Organizatiilor din Republica Moldova

Comunicare

Metode Si Tehnici de Perfectionare a Comunicarii In Cadrul Organizatiilor din Republica Moldova

Byadmin ianuarie 1, 2024

METODE ȘI TEHNICI DE PERFECȚIONARE A COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE ȘI ROLUL PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ A ORGANIZAȚIILOR

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea, elementele și rolul procesului de comunicare în dezvoltarea durabilă a organizațiilor

1.2. Factorii de influență asupra procesului de comunicare în organizații

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND UTILIZAREA METODELOR ȘI TEHNICILOR DE PERFECȚIONARE A COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Caracteristica economico-managerială a întreprinderii „Daac-Autosport” SRL

2.2. Proiect privind utilizarea metodelor și tehnicilor de perfecționare a comunicării în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și în activitatea întreprinderii „Daac-Autosport” SRL

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

IT – tehnologii informaționale

SRL – societate cu răspundere limitată

SUA – Statele Unite ale Americii

SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri

TV – televiziune

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel…………………………………………………………11

Fig. 1.2. Procesul de comunicare în schema lui Shannon……………………………………………………..11

Fig. 1.3. Elementele și etapele comunicării………………………………………………………………………..16

Fig. 2.4. Tehnici de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor……………31

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Activități de comunicare în cadrul firmei…………………………………………………………12

Tabelul 1.2. Volumul necesar de cunoștințe……………………………………………………………………….13

Tabelul 1.3. Rolurile managerului…………………………………………………………………………………….14

Tabelul 1.4. Corelația comunicare – rolul managerului……………………………………………………….15

Tabelul 2.5. Analiza SWOT a companiei „Daac-Autosport” SRL…………………………………………27

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. În condițiile actuale, în care schimbările frecvente și deseori imprevizibile care apar în mediul intern și extern, activitatea organizațiilor înregistrează o serie de consecințe nefavorabile și chiar traumatizante. Unul din elementele importante ale organizației este procesul de comunicare. Comunicarea face parte din „infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare eficientă a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării manageriale depinde modul în care se folosesc toate resursele unei organizații care ulterior asigură succesul organizației.

Argumentarea științifică, elaborarea și implementarea empirică a sistemului comunicațional eficient în dirijarea cu succes a organizației, va permite formularea corectă a strategiilor și scopurilor firmei și aplicarea metodelor și tehnicilor de realizare a acestora. Majoritatea problemelor ce apar în activitatea de gestiune a organizațiilor sunt rezultatul comunicării ineficiente și incompetenței de a prevedea barierele comunicaționale în condițiile social-economice actuale. De aceea, problemele întâlnite în procesul de comunicare trebuie să reprezinte o prioritate în activitatea organizațiilor de orice gen.

Prin comunicare, managerii pot menține subordonații conștienți și interesați în realizarea strategiei organizației, asigurarea faptului că toți salariații organizației să contribuie la identificarea noilor direcții pentru atingerea de rezultate cât mai bune, de asemenea, soluționarea problemelor și conflictelor organizaționale.

Spre regret, în organizații problemele de comunicare sunt foarte puțin studiate sau chiar ignorate. Managerii de la toate nivelurile sunt obligați, în virtutea funcției ce o dețin, să prevadă eventualele probleme din cadrul colectivului ce-l gestionează, a căror geneză sunt barierele de percepere, semantică sau de alt ordin.

Aceste argumente și multe altele au stat la baza alegerii de către autor a prezentei teme, care este destul de actuală în dezvoltarea economiei mondiale, cât și în dezvoltarea organizațiilor din Republica Moldova.

Scopul proiectului. Scopul prezentei cercetări constă în relevarea esenței comunicării și elaborarea unor direcții de perfecționare privind gestiunea eficientă a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor din Republica Moldova.

Realizarea acestui scop a condiționat stabilirea următoarelor obiective:

– cercetarea fundamentelor teoretice cu privire la conceptul de comunicare, identificarea elementelor și rolului procesului de comunicare în dezvoltarea durabilă a organizațiilor;

– determinarea factorilor de influență asupra procesului de comunicare în organizații;

– identificarea problemelor procesului de comunicare în cadrul organizațiilor din Republica Moldova;

– evaluarea activității economico-manageriale a întreprinderii „Daac-Autosport” SRL;

– propunerea unui proiect privind utilizarea metodelor și tehnicilor de perfecționare a comunicării în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și a întreprinderii „Daac-Autosport” SRL.

Metodologia cercetării. Pe parcursul cercetării, autorul a aplicat o abordare metodologică complexă, care a permis studierea și elaborarea unor direcții de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor. Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Baza informațională a investigațiilor au constituit-o datele statistice ale Biroului Național de Statistică, Camera Înregistrării de Stat, materiale din presa periodică, rezultatele cercetărilor științifice efectuate de autor. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări fundamentale în domeniul comunicării organizaționale, elaborate de autori autohtoni și internaționali, precum: Ansoff I., Burlacu N., Cândea M., Popescu D. și alții.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE ȘI ROLUL PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ A ORGANIZAȚIILOR

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea, elementele și rolul procesului de comunicare în dezvoltarea durabilă a organizațiilor

Comunicarea face parte din „infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare eficientă a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace și eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării manageriale depinde modul în care se folosesc toate resursele unei organizații, ceea ce asigură succesul organizației [4, p. 125].

Așadar, firma nu se definește numai prin producție, ci și prin personalitatea sa socială, ea trebuie și poate mai mult sau mai puțin, să răspundă așteptărilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume și-a afirmat și își afirmă pregnant dreptul de a ști și de a înțelege. În aceste condiții, firma, oamenii săi, nu mai au de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu cât mai înaltă va fi capacitatea unui manager de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa și cea a firmei pentru care lucrează.

Dacă a comunica servește la construirea propriei imagini (personale și a firmei), a comunica bine, eficient, înseamnă a crea o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată și coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri, lucrătorul liber este un om bine informat și, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de inițiative și nu cu cei transformați în roboți, în simpli executanți de ordine, venite de „sus” (indiferent de semnificația sau accepțiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de „sus”). Se poate adăuga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră clară, precisă și eficientă.

Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieții sociale în general și a culturii și civilizației umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetățenii Greciei Antice spulberau regimurile tiranice și stabileau primele reguli democratice. Legile cetății stabileau ca fiecare cetățean să-și pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetățenii care stăpâneau arta comunicării nu numai că își puteau mai ușor și mai bine apăra interesele, dar aveau toate șansele de a fi lideri politici, militari, religioși. Încă din acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumiți filosofi ai vremii [17, p.172].

Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei sistemelor de comunicații, un aport important fiind adus de școala americană cât și de cea europeană, științele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă.

Axate pe aspecte de natura psihologica și apelând la modalitățile de exprimare preluate din informatică și cibernetică principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele modele [13, p. 91]:

a) Schema lui Lawel reprezentată în figura 1.1. prezintă într-o maniera foarte simplificată (liniară) procesul de comunicare conceput să răspundă la cinci întrebări: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte?

Fig. 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel [13, p. 91]

Acest proces de comunicare își are originea în abordarea clasică a școlii comportiste (behavioriste), schema stimul-răspuns. Comunicarea este văzută ca traseul unui stimul (informație) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).

b) Schema lui Shannon: mult mai complexă decât precedenta prin aceea că se introduc și se utilizează noțiunile de codificare și decodificare ce permit explicitatea numeroaselor bariere ale comunicării.

canal canal

Fig. 1.2. Procesul de comunicare în schema lui Shannon [7, p. 33]

Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere bine dezvoltată a comunicării orale și scrise și înțeleg cum mediul influențează asupra schimbului de informații.

Procesele de comunicare la care participă managerii sunt niște verigi de legătură foarte importante între conducător și subordonații săi, între conducătorii de la același nivel și mediul exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informația de la diferite surse accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonați, de la persoane de pe același nivel, de la clienți, furnizori, etc.

În tabelul 1.1 se prezintă ponderea activităților de comunicare ale managerului într-o firmă americană – timp din ziua de lucru alocat activităților de comunicare de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizație

După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităților de comunicare este foarte mare; el diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare cu cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizații din economcării orale și scrise și înțeleg cum mediul influențează asupra schimbului de informații.

Procesele de comunicare la care participă managerii sunt niște verigi de legătură foarte importante între conducător și subordonații săi, între conducătorii de la același nivel și mediul exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informația de la diferite surse accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonați, de la persoane de pe același nivel, de la clienți, furnizori, etc.

În tabelul 1.1 se prezintă ponderea activităților de comunicare ale managerului într-o firmă americană – timp din ziua de lucru alocat activităților de comunicare de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizație

După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităților de comunicare este foarte mare; el diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare cu cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizații din economii performante evidențiază situații similare.

Tabelul 1.1. Activități de comunicare în cadrul firmei [7, p. 33]

Studiul a demosntrat că 73% dintre managerii americani, 63% englezi și 85% japonezi consideră că lipsa comunicării este o piedică esențială în calea realizării eficienței organizațiilor lor. Conform încă unei alte anchete făcută asupra aproximativ 250 000 de angajați din 2000 de companii cele mai diverse schimbul de informații reprezintă una din cele mai complicate probleme din organizații. Aceste anchete demonstrează că o comunicare neeficientă este una din sferele esențiale ale apariției problemelor [7, p. 24].

Comunicarea organizațională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un sistem de acordare a informației și a transmisiei informațiilor unui număr mare de persoane din interiorul organizației și diferiților indivizi și instituții dincolo de limitele organizației. Ea servește ca un instrument necesar în coordonarea activității pe întreaga orizontală și verticală a conducerii și permite să se obțină informația necesară.

Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele motive:

– managerii investesc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor experți comunicarea ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie să fie cointeresați în ameliorarea tipului dat de activitate;

– comunicările sunt necesare pentru eficiența conducerii;

– arta comunicării este necesară și pentru faptul ca să exprime eficiența autorității și voinței managerului;

– comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienței organizaționale. Dacă organizația este eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă și în toate celelalte tipuri de activități.

O latură importantă în procesul de comunicare o are și acea funcție legată de rolul său în procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informației necesare indivizilor și grupelor pentru luarea deciziilor, identificarea și evaluarea deciziilor alternative.

Asupra tratării moderne a comunicării a influențat într-o mare măsură dezvoltarea ciberneticii. Managerul stabilește criteriile pentru subordonați, controlează rezultatele acțiunilor subordonaților și realizează corectarea lor. Procesul legăturii inverse este o etapă importantă a comunicării și a luării deciziei

Pentru un manager al unei organizației de orice tip este important fiecare element al procesului de comunicare. Mulți practicieni și teoreticieni ai conducerii consideră că formele în care se realizează comunicarea depind de faptul ce se cunoaște despre destinatar (destinatari). Aceasta înseamnă că conducătorul trebuie să se orienteze asupra destinatarului și nu asupra sursei. Când managerul este sursă de informație, el trebuie să fie convins nu numai de faptul că el vorbește același limbaj ca și destinatarul, dar și de faptul că el nu contrazice modul cum destinatarul înțelege situația dată. Deci, este important ca conducătorul să evalueze corect procesul de descifrare și obținere a informației și de asemenea importanța legăturii inverse.

Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activității manageriale. Pentru a pune în evidență locul pe care-l ocupă comunicarea în activitatea managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflați după prima lor promovare în funcție. Răspunsurile la întrebarea în legătură cu importanța pe care consideră că au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de manager, sunt consemnate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Volumul necesar de cunoștințe [14, p. 7]

În îndeplinirea funcțiilor sale, managerul are diferite roluri și fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul comunică. Revenind asupra modelului funcțional adoptat de H. Fayol în descrierea muncii managerului, unii autori consideră acest punct de vedere ca fiind doar „folclor”, munca reală a managerului concretizându-se prin intermediul unor roluri interpersonale, informaționale și decizionale așa cum rezultă din tabelul 1.3.

Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaționale constau în activitățile de menținere și dezvoltare ale unei rețele de informații; rolurile decizionale se manifestă în acele situații în care managerul trebuie să facă o alegere. Explicând aceste roluri pentru a scoate în evidență modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre ele, sunt [14, p. 8]:

Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider și persoană de legătură care se realizează de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizației în fața subordonaților, motivarea și influențarea subordonaților, crearea și menținerea legăturilor atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.

Tabelul 1.3. Rolurile managerului [14, p. 8]

Rolurile informaționale – de monitor și diseminator al informației și de purtător de cuvânt care se realizează de exemplu, prin: căutarea și primirea din diferite surse a informațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din organizație și a mediului de funcționare al acesteia, transmiterea de informații în interiorul organizației și spre exteriorul ei, acțiunea de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acțiunilor și rezultatelor organizației.

Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse și de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbațiilor importante ale activității organizației și elaborarea acțiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaționale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor și asigurarea acceptării și implementării acestor decizii, discuțiile și tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Rolurile interpersonale, informaționale și decizionale care se regăsesc în munca reală a managerilor se realizează prin intermediul unor activități de comunicare specifice așa cum rezultă din tabelul 1.4.

Tabelul 1.4. Corelația comunicare – rolul managerului [16, p. 28]

În procesul de comunicare se pot evidenția două tipuri de comunicare și anume: comunicarea ascendentă și descendentă.

Comunicarea descendentă (sau ierarhică) se referă la informația cel mai mult pusă în practică. Mesajele pleacă de la un anumit nivel ierarhic și sunt destinate eșaloanelor inferioare.

Ca și mijloace, se referă la:

– mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afișe, nota de serviciu, e-mail-ul, manuale de perfecționare, directive de politică internă a companiei, documente interne care reglementează practici de muncă și de comportament;

– mijloace de comunicare orale: telefonul, conversații, interviuri formale, discursuri, întâlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.

Comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, ea fiind utilizată pentru a forma, informa și direcționa personalul.

Comunicarea ascendentă (sau salarială) are loc de jos în sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase către cele mai înalte.

Ca și mijloace, comunicarea ascendentă se exprimă prin: întâlniri de grup, interviuri, sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afișe. Ca și funcție, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoașterea aspirațiilor personalului și pentru dezamorsarea eventualelor conflicte și tensiuni. Factor al unui climat social bun, este și un mijloc de a ameliora performațele întreprinderii prin oferirea permanentă de feedback real asupra situației existente.

Scopul principal a procesului de comunicare este înțelegerea și acceptarea informației primite, (însă nu întotdeauna schimbul informației este eficient).

Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale reprezentate în fig.1.3.

Fig. 1.3. Elementele și etapele comunicării [8, p. 14]

Prin urmare, procesul de comunicare este un element important în soluționarea conflictelor între salariați, în realizarea strategiei stabilite și în asigurarea dezvoltării durabile a organizației. Prin dezvoltare (creștere) durabilă se înțelege raționalitatea etico-economică care asigură prezervarea condițiilor existențiale ale societății omenești, pe un orizont de timp nedefinit, la nivelul întregului spațiu natural și social accesibil sau posibil de accesat în viitor.

1.2. Factorii de influență asupra procesului de comunicare în organizații

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi ai organizației [19, p. 88].

a) Factori externi. Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil (liniștit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp. În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri fata în față. Modificarea tehnicii și a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării, personalizarea. Creșterea nivelului general de educație al oamenilor, este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feedback-ul pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educație, ignoranță, rezistența la nou.

b) Factori interni. Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.

Astfel, in structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare și formalizare, cu un control detaliat și rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu, deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicații și subtilitate cerute de decodificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosire a feedback-ului. Aceasta simplificare nu reprezintă decât o sărăcie a comunicării. O structura cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.

Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcție de concepția care stă la baza stilului de munca, managerul poate fi adeptul [12, p. 47]:

– ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;

– dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbala decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate – concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura – impune și menține tradiții, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de păianjen”, modificarea ei spre o cultură cerută de cultură de tip „rețea” va cere o adevărată revoluție culturală [9, p. 285].

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

Factorii de blocare în procesul de comunicare.

Pentru o comunicare eficientă, trebuie cunoscuți factorii de blocare care generează dificultăți în transmiterea corecta a mesajului. Factorii de blocare pot fi specifici – țin de latura umană, competența psihologică, dar și de latura materială a procesului de comunicare, ei pot fi generați de manageri și de subordonați.

Factorii de blocare generați de manageri [5, p. 28]:

– insuficientă capacitate de transmitere a informațiilor datorită documentării insuficiente, tendința managerilor de a omologa fără a da posibilitate managerilor să-și spună punctul de vedere;

– folosirea unui limbaj neadecvat persoanei căreia îi este adresat mesajul prea elevat, tehnicist;

– folosirea unui ton necorespunzător;

– lipsa de abilitate a managerului în a orienta discuția către obiectivul urmărit;

lipsa de ascultare sau ascultarea indirectă.

Factori de blocare generați de subordonați:

– convingerea ca problemele lor nu-i interesează pe manageri;

– teama ca propunerile făcute vor fi considerate de superiori drept denunțuri ale unor lipsuri tolerate de aceștia;

– teama de a nu-și periclita poziția și posibilitatea de avansare;

– nemulțumirile subordonaților datorită schimbărilor frecvente ale ordinelor date de manageri.

Bariere care apar pe traseul comunicării.

În studiile de specialitate sunt semnalate patru mari categorii de bariere ale comunicării [3, p. 207]:

1. Bariere de limbaj – apar dificultăți de exprimare care duc la expresii sau cuvinte confuze ori cu sensuri diferite pentru persoanele implicate în actul de comunicare. Nivelul de pregătire al celor care comunica poate fi un impediment în înțelegerea mesajului de specialitate emis de unul dintre ei și imposibil de decodificat de celălalt. De asemenea, și starea emoțională a receptorului poate influenta negativ comunicarea, conținutul mesajului transmis fiind deformat. O altă cauză este produsă de folosirea unor cuvinte ori expresii confuze sau idei preconcepute.

2. Bariere de mediu – cele mai des întâlnite sunt cele care țin de climatul de muncă necorespunzător, caracterizat prin poluare fonică ridicată. De asemenea, suporții informaționali necorespunzători pot cauza perturbări ale mesajelor transmise.

3. Bariere determinate de poziția emițătorului și receptorului – de cele mai multe ori, acestea intervin atunci când imaginea pe care emițătorul sau receptorul o are despre sine sau interlocutor este una falsă, însoțită de idei preconcepute sau sentimente mult prea puternice. Percepția eronată cu privire la subiectul sau situația în care are loc comunicare poate produce, de asemenea, confuzii.

4. Bariere de concepție – presupunerile, bănuielile, concluziile pripite dar și rutina în procesul de comunicare, exprimarea greșită a mesajului, lipsa de interes a receptorului față de mesaj pot produce disfuncții în procesul de comunicare eficientă.

Cum aceste bariere nu sunt de neevitat, specialiștii propun un set de metode de îndepărtare a acestora pornind de la câteva aspecte esențiale [1, p. 154]:

1. în primul rând comunicarea trebuie planificată;

2. determinarea precisă a scopului este impetuos necesară;

3. momentul în care trebuie desfășurată comunicarea trebuie atent ales;

4. ideile ce urmează a fi comunicate trebuie mai întâi clarificate;

5. limbajul folosit trebuie să fie unul adecvat situației, dar și partenerului de comunicare.

Factorii care pot influența, la rândul lor, comunicarea pot proveni din arii diferite. Identificarea la timp a acestora, precum și minimalizarea efectelor pe care le pot avea în procesul de comunicare sunt importante pentru asigurarea unei comunicări corecte [6, p. 88].

Cultura, background-ul și influențele – întreaga noastră experiența poate influența uneori calitatea mesajelor emise sau receptate. Cultura, de exemplu, poate fi uneori un factor perturbator al comunicării, făcând greoaie sau ineficientă înțelegerea unui mesaj nou care nu se încadrează în contextul culturii de bază.

Propria persoana – când într-o discuție unul dintre parteneri este vădit focusat pe propria persoană, acesta "ratează" ceea ce spune cealaltă persoană, ajungându-se într-un final la confuzii sau conflicte. Factorii care pot produce o astfel de situație sunt: autoapărarea (avem senzația ca în discuția respectivă partenerul de conversație ne atacă), superioritatea (avem senzația că noi știm mai mult și mai bine decât celălalt) și ego-ul (avem senzația că noi suntem centrul discuției).

Fond sonor – unele echipamente sau chiar ambientul pot produce perturbări ale comunicării. Atât cel care emite un mesaj cât și cel care îl primește vor fi nevoiți să facă un efort suplimentar pentru a comunica eficient. De cele mai multe ori aceștia fie obosesc, fie nu au forța de a înlătura bruiajele și atunci comunicarea este compromisă.

Stresul – se știe faptul că stresul influențează puternic procesul comunicațional în sensul că o persoană stresantă nu mai percepe sau interpretează un mesaj la fel ca în situațiile normale.

Percepția – atunci când o persoană vorbește prea repede, nu are fluență în discurs, nu articulează corect cuvintele etc. suntem tentați să nu-i mai acordăm toata atenția. Astfel, atitudinea noastră preconcepută ne va afecta abilitatea de a asculta.

Ideal ar fi ca procesul de comunicare să fie impecabil și să existe un limbaj universal neutru care să asigure acuratețea procesului. Din păcate, însă, așa ceva nu există decât în situații particulare (comunități restrânse ca număr de indivizi, specializați într-un anumit domeniu, cum ar fi, de exemplu, laboratoarele științifice, departamentele de IT etc.). În situațiile comune, factorii perturbatori sunt omniprezenți numai că, printr-un efort susținut și comun, cei care participă la actul comunicațional îi pot îndepărta sau le pot minimiza influențele asigurându-se în final o comunicare eficientă, ceea ce se dorește de la început.

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principala a comunicării [2, p. 122].

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND UTILIZAREA METODELOR ȘI TEHNICILOR DE PERFECȚIONARE A COMUNICĂRII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Caracteristica economico-managerială a întreprinderii „Daac-Autosport” SRL

SRL „Daac-Autosport” este una din cele mai mari companii de pe piața auto a Republicii Moldova. Această întreprindere face parte din grupul de companii „DAAC” fiind unul din cele mai mari și dinamice grupuri financiar-industriale de pe piața autohtonă, care este constituit din câteva holdinguri, în componența cărora intră peste 50 de companii independente, care activează în diverse domenii ale economiei naționale și sunt unite de un singur proprietar și o strategie comună de dezvoltare. Datorită unui management eficient, GFI DAAC își îmbunătățește indicii economici an de an. În 2009, cifra de afaceri a depășit suma de 100 mln. dolari SUA.

Compania „Daac-Autosport” este o societate cu răspundere limitată (în continuare SRL), înregistrată la Camera Înregistrării de Stat cu numărul 1004600024841, la 26.03.2004, confirmat prin Certificatul de înregistrare.

În saloanele companiei sunt expuse spre comercializare automobile, piese și accesorii auto a unor mărci internaționale, cum sunt: „Renault”, „Dacia”, „Nissan”, „Volvo”, „Land Rover”, „Jaguar”.

Odată deciși să-și procure un automobil, clienților li se oferă posibilitatea să aleagă între o mașină cu caracteristici mai speciale, direct de la uzina țării de origine, sau din salonul companiei. De asemenea, clienții pot beneficia de sistemul TRADE IN care înseamnă schimbul autoturismelor vechi pe cele noi.

În prezent, cota SRL „Daac-Autosport” în total volum vînzări pe piața auto este de 30%, deținând 2 saloane auto:

– mun. Chișinău, str. Petricani, 17 – salonul „Dacia-Renault-Nissan”;

– mun. Chișinău, bd. Cantemir, 14 – salonul „Land Rover-Volvo-Jaguar”.

Analizând structura organizatorică a companiei, se poate observa că aceasta constă din 6 subdiviziuni, fiecare reprezentând o anumită marcă auto: „Renault”, „Dacia”, „Nissan”, „Volvo”, „Land Rover” și „Jaguar”, fiecare având cîte un director și contabil.

Din organigramă, se poate de evidențiat următoarele funcții care activează în această organizație: Directorul General, Directorul Financiar, Contabilul-șef, Directorii de subdiviziune și Secția Dezvoltare Resurse umane, care reprezintă structura de conducere a întreprinderii și Secția Marketing, Secția Tehnologii Informaționale, contabilitatea și departamentul vînzări împreună cu salariații lor care reprezintă structura de execuție.

Utilizarea acestei structuri organizatorice permite înregistrarea următoarelor avantaje:

– permite relizarea controlului strategic al rezultatelor;

– este eficientă în scopurile care sunt de rutină și cu un grad mare de repetabilitate;

– simplifică procesul de conducere a personalului din fiecare compartiment;

– permite realizarea activităților în bază de competență;

– această structură este bine adaptată problematicii instituțiilor cu o singură afacere;

– simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment.

Pe lîngă avantajele utilizării acestei structuri organizatorice, pot apărea un șir de dezavantaje, printre care:

– complică asigurarea responsabilităților funcționale;

– trimite responsabilitatea anumitor probleme către vîrful structurii organizatorice;

– miopia funcțională lucrează adesea împotriva relațiilor de conducere, a cooperării și adaptării prin schimbare;

– poate provoca superspecializarea;

– poate duce la conflicte și rivalități între funcții.

Conform Regulamentului intern al întreprinderii, salariații întreprinderii sunt obligați:

– să îndeplinească conștiincios obligațiile funcționale, să respecte disciplina, să utilizeze optim, cu randament maxim timpul de muncă;

– să execute prompt și exact dispozițiile administrației și ale conducătorilor de subdiviziuni, care se referă la modul de îndeplinire a obligațiilor funcționale, să-și dezvolte continuu aptitudinile profesionale;

– să mențină ordine și curățenie la locul de muncă, în încăperile de serviciu, să respecte ordine de păstrare a documentelor și valorilor materiale care sunt utilizate în procesul de muncă;

– să utilizeze eficient tehnica de calcul, utilajele și să folosească rațional materia primă, energia electrică și alte resurse materiale;

– să respecte regulile de igienă și protecție a muncii, inclusiv tehnica securității antiincendiare. Să nu fumeze la locul de muncă ci numai în locuri special amenajate;

– să asigure confidențialitatea informației ce constituie secretul comercial sau a oricăror altor informații care se referă nemijlocit la Angajator, la baza materială sau la activitatea acestuia;

– să informeze imediat Angajatorul sau conducătorul nemijlocit despre orice situație care ar pune în pericol viața și sănătatea oamenilor și integritatea patrimoniului Angajatorului;

– obligațiile funcționale ale fiecărui Salariat sunt concretizate în fișa postului care sunt aduse la cunoștința salariatului contra semnătură.

Angajatorul companiei este obligat:

– să respecte cu strictețe legislația muncii în vigoare;

– să respecte clauzele contractelor individuale de muncă și să acorde salariaților munca prevăzută de acestea;

– să organizeze corect procesul de muncă, creând condiții optime și nepericuloase pentru executarea obligațiilor de către salariați;

– să asigure salariații cu utilaje, instrumente, documentația tehnică și materia primă necesare;

– să mențină ordinea interioară de muncă, aplicând măsuri de stimulare morală și materială a muncii, precum și sancțiuni disciplinare;

– să achite la timp salariul prevăzut de contractul individual de muncă;

– să contribuie la ridicarea nivelului de calificare a salariaților;

– să aprobe anual schema de încadrare a statelor de personal, operând modificări ale acesteia în conformitate cu legislația;

– să creeze condiții pentru participarea salariaților la administrarea unității în modul prevăzut de legislație;

– să îndeplinească în termen directivele organelor de stat de supraveghere și control;

– să efectueze asigurarea socială obligatorie, inclusiv cea medicală, a salariaților în modul prevăzut de legislația în vigoare;

– să repare prejudiciul material și moral cauzat salariaților în legătură cu executarea obligațiilor funcționale în modul prevăzut de legislația în vigoare.

Conform legislației în vigoare salariaților „Daac-Autosport” SRL li se instituie săptămâna de muncă cu durata de 40 ore, cu excepția salariaților care, conform legii, timpul de muncă este redus.

Salariații beneficiază de concediu plătit : anual, de incapacitate temporară de muncă, pentru evenimentele deosebite din familie, de studii și concedii fără plată.

În fiecare an calendaristic, salariații au concediu de odihnă de 28 de zile calendaristice.

Angajatorul nu este în drept să interzică folosirea concediului anual plătit.

Salariații după primul an de muncă au dreptul la concediu de odihnă după 6 luni de muncă.

Concediile de odihnă anuale se acordă conform graficului aprobat de adminstrație. Concediul anual poate fi divizat în două părți la cererea salariatului, cu condiția că una din acestea să nu fie mai mică de 14 zile calendaristice.

Concediile nefolosite, fie din vina administrației, fie din vina Salariatului, vor fi reprogramate la sfîrșitul anului viitor.

Salariații pot beneficia de concediu neplătit cu consimțământul Angajatorului, în baza unor cereri scrise și motivelor justificate. Durata maximă a concediului neplătit este de 60 de zile calendaristice. În acest scop angajatorul va emite un ordin care va conține, pe lângă numele, prenumele și funcția Salariatului, cauza și durata concediului neplătit.

Fișa postului este elaborată pentru fiecare salariat în mod individual care este adusă la cunoștința salariatului în momentul angajării sub semnătură. Fișa postului include următoarele componente: funcțiunea în cadrul societății, activitățile, criteriile de performanță, condițiile pentru exercitarea meseriei, competențele necesare, studiile și experiența necesare ocupării postului. Fișele posturilor se reactualizeazăperiodic de către șefii compartimentelor cu asistența de specialitate a compartimentului de management, pentru a obține flexibilitatea și competitivitatea structurii organizatorice. Acestea sunt elaborate atît pentru manageri, cît și pentru executanți, după modelul clasic, care include: postul, compartimentul, cerințe, relațiile (ierarhice, colaborare, reprezentare).

Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.
Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât de factori endogeni cât și exogeni ai firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creșterea eficienței managementului firmei.

Dat fiind faptul că, întreprinderea „Daac-Autosport” SRL activează în domeniul comercializării automobilelor, pieselor și accesorii auto, este necesar de identificat un sistem de componente ale mixului de marketing și anume produsul, prețul, plasamentul și promovarea.

Produsele/serviciile companiei.

Compania „Daac-Autosport” SRL comercializează automobile, piese și accesorii auto a mărcilor de talie mondială: „Renault”, „Dacia”, „Nissan”, „Volvo”, „Land Rover”, „Jaguar”. Marfa este importată din țările de origine a mărcilor auto: România, Marea Britanie, Cehia, Franța, Suedia și disponibilă în diverse specificații cum ar fi: modelul, culoarea, consumul, capacitatea motorului, viteza maximă dezvoltată, tipul combustibilului ș.a.

Serviciile prestate de companie sunt:

– „Trade-in”, înlocuirea mașinilor cu parcurs, în cazul achiziției unui automobil nou din salonul companiei;

– Vînzarea automobilelor în leasing;

– Primirea autoturismelor cu parcurs pentru comercializarea în bază de comision.

Prețul produselor/serviciilor.

În ceea ce privește prețul produselor/serviciilor companiei, acesta se încadrează în categoria de prețuri medii spre mari, deoarece se adresează unui consumator modern, care are un stil de viață activ și care se informează în legătură ultimele oferte de pe piața auto.

Prețul se stabilește în funcție de cerere, costuri și concurentă. Se observă că, pentru autoturismele vândute de companie, s-a adoptat o strategie de modificare a prețului pe parcursul timpului, datorită reacției de schimbare a prețurilor de către concurenți.

Informația privind ofertele automobilelor, poate fi vizualizată, accesând site-ul www.daac-auto.md, iconița care corespunde mărcii autoturismului căutat.

Plasament (distribuția).

Compania își vinde mașinile noi direct din saloanelor sale, amplasate în mun. Chișinău: str. Petricani, 17 în salonul „Dacia-Renault-Nissan” și bd. Cantemir, 14, în salonul „Land Rover-Volvo-Jaguar”, precum și prin intremediul partenerilor (dealerilor) din mun. Bălți și Cahul.

Pentru vânzarea autoturismelor cu parcurs, sunt amenajate terase specializate, amplasate în mun. Chișinău.

Caracteristicile saloanelor companiei:

– Accesibile, spațioase, luminoase;

– Disponibilitatea centrului de logistică specializat;

– Disponibilitatea infrastructurii potrivite pentru stocarea unui număr mare de autoturisme.

În saloanele Daac-Autosport, clientul este asistat de către managerul pe vînzări și primește toată informația solicitată. La dorință, se efectuează și un Test Drive, pentru ca potențialul client să poată testa caracteristicile mașinii dorite.

Promovarea.

În prezent promovarea produsului/serviciilor Daac-Autosport se face prin următoarele modalități: publicitate-campanii TV, afișe indoor și outdoor, bannere, pop-upuri, pagini de prezentare a produselor pe Internet, PR-comunicate de presă, diverse evenimente, prin sponsorizare, promovarea vânzărilor (reduceri de preț, concursuri, ș.a.) si marketing-ul direct cu ajutorul căruia consumatorii sunt informați de promoțiile existente.

Cea mai utilizată modalitate de promovare a produsului Daac-Autosport este promovarea vânzărilor. Din această categorie se folosesc reducerile temporare de preț cu scopul de a stimula achiziția automobilelor.

Campaniile publicitare de informare și de imagine a mărcilor auto, distribuite de către Daac-Autosport, sunt transmise prin următoarele medii și suporturi publicitare: spoturi TV/radio, presă, internet, print și afișe.

În continuare, este necesar de identificat punctele forte și cele slabe care reprezintă mediul intern al întreprinderii SRL „Daac-Autosport”, precum și oportunitățile și riscurile care pot apărea din mediul extern. Acest proces poate fi realizat prin intermediul analizei SWOT, care reprezintă pentru orice întreprindere, un instrument managerial, deosebit de valoros și eficace, prin care se pot stabili obiectivele adecvate situației întreprinderii respective.

Modelul de analiză SWOT are avantajul de a fi simplă, clară și didactică, dar este puțin nuanțată. Confruntarea datelor exterioare și a elementelor interne este o comoditate de prezentare în parte artificială, subiectivă și caracteristicile lor depind de reprezentarea implicită a managerilor.

Același fenomen poate avea mai multe dimensiuni, unele atrăgătoare, altele amenințătoare, de asemenea este posibil să fie considerat la termen ca o oportunitate și pe termen lung ca o potențială amenințare.

Pentru a stabili punctele tari și punctele slabe, precum și cum se poate profita de oportunitățile ivite, concomitent cu evaluarea riscurilor datorate amenințărilor externe, se va face o comparație cu firmele concurente, identificîndu-se soluțiile optime pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă întreprinderea și a cotei de piață, cu efecte benefice atît pentru consumatori – care vor să primească satisfacție în urma consumului produselor respective, cît și obținerea de beneficii pentru firma producătoare a acestor bunuri și servicii.

Acest audit intern se prezintă ca o analiză, cu identificarea plusurilor și a minusurilor firmei respective, care se evidențiază într-un tabel de analiză, iar după evaluarea caracteristicilor respective, se trag concluzii și se iau măsuri de redresare și corectare a acelor sectoare care nu funcționează conform acțiunilor planificate de conducerea întreprinderii respective.

În tabelul 2.5. este prezentată analiza SWOT a companiei „Daac-Autosport” SRL în scopul identificării nu doar a punctelor forte ale companiei, dar și depistării momentelor negative și dificultăților cu care se confruntă întreprinderea, precum și a riscurilor ce pot afecta negativ activitatea ulterioară.

Analiza SWOT va putea reflecta și procesul managementului schimbărilor în activitatea întreprinderii și flexibilitatea ei la modificările mediului extern.

Prin urmare, analiza SWOT a permis evidențierea punctelor slabe și a amenințărilor companiei, care demonstrează clar lipsa unor strategii de dezvoltare eficiente a activității întreprinderii.

Tabelul 2.5. Analiza SWOT a companiei „Daac-Autosport” SRL [elaborat de autor]

În continuare, este necesar de identificat metodele și tehnicile privind perfecționarea procesului de comunicare în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și a întreprinderii „Daac-Autosport” SRL.

2.2. Proiect privind utilizarea metodelor și tehnicilor de perfecționare a comunicării în cadrul organizațiilor din Republica Moldova și în activitatea întreprinderii „Daac-Autosport” SRL

Evidențierea punctelor slabe și a amenințărilor întreprinderii „Daac-Autosport” SRL prin utilizarea metodei SWOT, în paragraful precedent, a demonstrat clar lipsa unor strategii de dezvoltare eficientă a procesului de comunicare.

Pentru a desfășura constructiv activitățile manageriale, organizațiilor din Republica Moldova le este recomandat de a acorda atenție următoarelor elemente:

– Procesul de comunicare trebuie să fie cizelat printr-un sistem de abilități manageriale care ar asigura, mediului organizațional și personal integritate, efecte pozitive, atitudini umane și feedback la 360 grade.

– Perspectivele comunicării manageriale intra-/interorganizaționale trebuie abordate ca pe o forță care menține funcționarea organizației și care leagă obiectivele organizației cu cele ale angajaților, iar pentru aceasta trebuie valorificate: rolul sistemului informațional în viața întreprinderii; caracteristicile feedback-ului eficient; relația dintre sistemul de comunicare și structura organizației; barierele comunicării și impactul asupra organizației în general, precum și a comunicării organizaționale, în special.

– Un rol deosebit trebuie atribuit experiențelor și rezultatelor piețelor mondiale, studierii și evaluării tradițiilor și structurilor de gândire și comunicare, pentru a vedea în ce măsură diferite sisteme economico-sociale pot face față competitivității.

– În cazul companiilor cu culturil rigide, conservatoare în organizații, trebuie întreprinse acțiuni, de descentralizare a deciziilor, de eliminare a rutinei și inerției; e necesar de a recurge la motivarea reală, de stimulare a creativității și de a instaura etica în relații, este important să se revizuiască valorile atitudinale între nivelurile managerial-nonmanagerial, între managerii vârstnici și cei tineri la fel și între angajații vârstnici și cei tineri.

– Comunicarea în scris (fax-urile, e-mail-urile, scrisorile), în pofida faptului că alcătuiesc o formă avantajoasă de comunicare al „epocii globalizării”, este lipsită de metacomunicare. De aceea, propunem ca e-mail-urile să fie utilizate în situațiile de urgență, în așteptarea răspunsului rapid sau la transmiterea unor documente de volum, dar nu în rezolvarea problemelor confidențiale, conflictuale, strategice. Pentru ca acest mod de comunicare managerială să aibă loc, trebuie să existe o infrastructură adecvată, în caz contrar, lipsa acesteia poate induce o barieră serioasă în comunicarea organizațională.

– Luarea unei decizii de recompensare într-o manieră justă, echitabilă, poate motiva angajații de a furniza feedback-ul solicitat; trainingurile la locul de muncă și în afara lui pot facilita identificarea nevoilor de instruire, de planificare a dezvoltării personale și organizaționale; aprecierea potențialului angajaților poate conduce la identificarea performanțelor slabe sau puternice, fapt care înlesnește managerilor procesul de selectare a angajaților potriviți pentru posturi potrivite și servește la luarea deciziilor corective în cazul celor cu performanțe reduse.

– Se recomandă și abordarea „învățării organizaționale” ca pe o promovare importantă în oferirea de bunuri și servicii clienților și ca pe o investiție în dezvoltarea tuturor angajaților, a anumitor grupuri, fapt care evidențiază necesitatea descoperirii și valorizării personale, precum și recunoașterea și aprecierea celorlalți.

Una din metodele de bază în perfecționarea proceselor comunicaționale în cadrul societăților pe acțiuni ar fi determinarea și înlăturarea barierelor nonverbale.

Comunicarea nonverbală însoțește permanent comunicarea verbală. Comunicarea nonverbală poate accentua atenția sau chiar schimba sensul cuvintelor.

Astfel, după părerea antropologului Eduard T. Holl, leaderul Iasif Arafat poartă ochelari cu lentile întunecate pentru ca oamenii să nu poată observa reacțiile care provoacă mărirea sau micșorarea irisului.

Învățații au stabilit că irisul se mărește când oamenii sunt interesați de ceva. După spusele lui E.T. Holl, despre reacția irisului, în lumea arabă se știe de sute de ani.

Un rol destul de important îl joacă și tonul sau intonația cu care se pronunță un ordin, o rugăminte etc. Tonul și intonația spun mai mult decât cuvintele. Este mult mai important de a putea asculta decât a auzi. În consecință se concluzionează că e mai important cum se spune, decât ce se spune. Tonul ridicat poate fi primită ca o ofensă, ca o subliniere a diferenței dintre conducător și subaltern. E foarte important ca managerul să fie stăpân pe tonul și gesturile sale și să poată crea o atmosferă de înțelegere cu subordonatul.

O altă metodă este impunerea persoanei de a reexpune gândurile și ideile.

A treia metodă de stabilire a legăturii inverse este aprecierea limbajului pozițiilor, gesturilor, intonațiilor omului, care în mare măsură determină, indică interlocutorului dacă nu-i este ceva clar sau este în dilemă.

În baza cercetărilor efectuate la „Daac-Autosport” SRL s-a evidențiat faptul că în prezent salariații sunt deosebit de interesați asupra principalelor aspecte ale stabilității lor pe locul de muncă. În același timp, managerii au început să înțeleagă că pe tot parcursul activității și, îndeosebi, pe timpul negocierii contractului colectiv de muncă salariații doresc să le cunoască opiniile asupra diverselor divergențe. Această constatare subliniază necesitatea ca în viitor comunicarea cu salariații să-și găsească o rezolvare completă și eficace pentru ambele părți, respectiv pentru patronat și pentru salariați. Pentru aceasta pot fi folosite o multitudine de forme și mijloace [10, p. 270]:

– publicații pe domenii;

– prezentarea unor informații pentru salariați privitoare la produsele societății comerciale, profitul și modul lui de repartizare, schimbările și promovările personalului, modificări în situația beneficiarilor;

– participarea salariaților la realizarea obiectivelor de dezvoltare a societății comerciale;

– educarea salariaților în domenii utile pentru viața și protecția lor socială ca, de pildă, în probleme de sănătate și igiena muncii, protecția muncii și prevenirea accidentelor și a incendiilor, posibilitățile îmbunătățirii relațiilor cu publicul;

– consolidarea, iar acolo unde este necesar formarea unei anumite stări de spirit a salariaților ca, de exemplu, mândria de a fi salariat al societății, spiritul de grup de lucru, respectul față de salariat, sau față de manager etc.

Un alt mijloc de comunicare cu salariații îl reprezintă buletinul intern. Acesta este un mijloc rapid și destul de ieftin, cu audiență largă și variată. În buletinul intern se pot include anunțuri referitoare la orice temă și în special cele privitoare la consolidarea poziției societății comerciale sau a managerului, viitorul unor produse sau grupe de produse, cele referitoare la concurență, opiniile clienților cu privire la produsele uzinei.

Afișierul societății este un mijloc ce trebuie să fie extins în procesul de comunicare cu salariații. Trebuie depășită situația prezentă când ele se folosesc ca un loc pe care stau lipite tot felul de anunțuri uitate și de oameni și de vreme.

Stabilirea legăturii inverse poate fi obținută prin stabilirea controlului a rezultatelor inițiale ale muncii, ceea ce permite de a aprecia nivelul implementării celor preconizate.

Este necesar de menționat faptul, că în eficacitatea comunicării în întreprinderea „Daac-Autosport” SRL are o deosebită importanță structura organizatorică adecvată competitivității pe piață. În acest context se observă, că nivelul managerial mediu este foarte restrâns, aproape neobservabil, pe când anume lui îi revine misiunea de a efectua coordonarea întregii activități între nivelurile manageriale superior și inferior, anume el este puntea de legătură între cei ce determină și cei ce execută în practică strategia și obiectivele organizației.

Înțelegerea procesului de schimb de informații interpersonal și metodele de perfecționare a abilității de a comunica, contribuie la majorarea eficacității activității de dirijare. Un bun manager, pe lângă faptul că va cunoaște bine potențialele bariere comunicaționale, ia în considerare și obstacolele aparente în procesul schimbului de informații cât și metodele de perfecționare, a circuitului informațional. Prin urmare, există doar o singură cale de a lărgi afacerea – îmbunătățirea comunicației [15, p. 123].

În scopul identificări problemelor de comunicare și implementare a noilor tehnologii de comunicare, de evaluare a performanței angajaților în funcție de căile de comunicare aplicate în cadrul organizațiilor, sunt recomandate mai multe tehnici de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor, reprezentate în figura 2.4.

Fig.2.4. Tehnici de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor [elaborat de autor]

– tehnica „Feedback-ul sondajelor”, cu scopul de oferire a unui cadru pentru adunarea sistematică a datelor relevante pentru problema în cauză;

– tehnica „De Ce?” ca fiind una dintre posibilitățile care conduc la descoperirea de noi soluții viabile pentru ameliorarea perturbațiilor în baza comunicării;

– tehnică situațională de comunicare, ce evidențiază metodologia comunicării în recrutarea și selecția personalului ca verigă forte pentru imaginea și reputația acestora.

Măsurile de creștere a impactului pozitiv al comunicării asupra performanței managementului organizației se recomandă a fi:

– tehnica „Floarea de Lotus”, generatoare de idei;

– diagrama „Cauză-efect” (numită și „Os de Pește”), ca instrument de brainstorming;

– strategia „Zero defecte”, care se referă la desfășurarea „fără erori” a tuturor proceselor și activităților din organizație, ca premisă pentru realizarea de produse/servicii conforme cerințelor.;

– tehnica „Tergiversarea”, care permite angajaților și subalternilor să-și perfecționeze cunoștințele, deprinderile profesionale, să facă schimb de experiență;

– tehnica „înlocuirea accepțiilor vechi ale controlului cu cele noi”;

– tehnologia comunicării privind „formarea spiritului de echipă”, care ar fi capabilă să genereze un impact profund asupra serviciilor oferite de către o întreprindere, asupra clienților.

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul de bază.

Alte tehnici în stabilirea procesului de comunicare eficient în cadrul organizațiilor din Republica Moldova pot fi:

– Asigurarea unui nivel corespunzător de în ceea ce privește transmiterea mesajelor complexe, complicate și de mare importanță, în sensul repetării acestor mesaje în moduri diferite și folosirea unor canale diferite, ceea ce însemnă emiterea mesajului fără termeni prea tehnici, pentru a face informația să fie înțeleasă de Receptor;

– Perfecționarea managerilor, îndeosebi în ceea ce privește comunicațiile și mecanismele de transmitere și de receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul și climatul organizațional;

– Perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare, îndeosebi la manageri, corelarea organizării formale cu organizarea informală, pentru a nu crea distanțare între departamentul administrativ și cel executiv al companiei;

– Promovarea cu predilecție a unor stiluri participative de management ce reclamă folosirea pe scară largă a ședinței și delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a procesului decizional, ceea ce prevede acceptarea la ședințe a oricăror idei fără a face discriminări care pot duce la inhibarea interlocutorului;

– Perfecționarea structurii organizatorice, atât în ceea ce privește flexibilizarea, cât și în ceea ce privește aplatizarea sa, comunicarea între angajați de diferite ranguri să fie mai ușoară.

– Promovarea politicii ușilor deschise care este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinși. Această tehnică permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condițiile ca programul de „politică a ușilor deschise" să se desfășoare: este vorba atât despre condiții fizice, cât și despre condiții psihologice. Când vorbim despre condiții psihologice, ne referim mai ales la flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afișeze față de subordonați, ia dorința acestuia de a comunica deschis și de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonați este vorba despre o „atitudine a ușilor deschise" decât despre deschiderea efectivă a ușilor [18, p. 59].

– Practicarea întâlnirilor formale ale angajaților care au rolul de a oferi oportunității de cunoaștere între angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcți, fie că sunt persoane cu funcții mai înalte decât aceștia. În cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizaționale despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere angajații pot adresa întrebări la care să Ii se răspundă direct sau după o perioada de timp, dacă situația necesită analize mai profunde. Tehnica în cauză conține mai multe variante [11, p. 126]:

a. întâlnirile largi, la care să participe un număr mare de angajați și care permit lămurirea anumitor situații pentru un număr mare de oameni;

b. întâlnirile departamentale, cu scopul de a clarifica situații sau aplicarea de norme într-un departament anume;

c. întâlnirile restrânse, cu puțini participanți, clarificând rezolvarea problemelor acestora;

d. întâlniri individuale pentru lămurirea diferitelor aspecte din desfășurarea activității.

– Organizarea întâlnirilor informale care au rolul de a completa efectele întâlnirilor formale, de a aduce noi valențe. În funcție de forma luată de aceste întâlniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicării ascendente și a celei descendente, schimbul de informații, oportunitatea de obținere de clarificări, pur și simplu, recreerea/relaxarea angajaților pentru detensionarea relațiilor sau pentru menținerea relațiilor pozitive.

– Amenajarea de spații exclusive pentru astfel de situații: săli pentru recreere, săli pentru întâlniri informale. În astfel de săli se pot organiza activități recreative și de construcție a echipei, sărbători ca aniversarea organizației, Crăciunul, aniversări ale angajaților. Alte întâlniri informale pot să se desfășoare în afara organizației: picnicuri, evenimente sportive.

– Folosirea tehnicii scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care să aibă acces doar managerul general poate fi o modalitate de încurajare a prezentării problemelor către managerul general, fără teamă ca informațiile nu vor ajunge Ia acesta în maniera dorită (existând verigi intermediare).

– Dezvoltarea încrederii între manager și subordonați este benefică pentru climatul organizațional. Încrederea asigură fluxul informațional coerent și cursiv, reduce riscul omisiunilor informaționale sau al distorsiunilor voite. Dacă nu există încredere în manageri, cu greu mesajele lor sunt luate în considerare cu maxim de seriozitate. Managerii trebuie să dezvolte și această latură a relaționării, componenta afectivă și motivațională a comunicării cu subordonații.

– Folosirea mai multor canale de comunicare principiul acestei strategii este acela alargumentării după care repetiția accentuează învățarea și conduce Ia o mai mare probabilitate de recepționare a mesajelor. Bineînțeles că nu ne referim la faptul că managerii trebuie să repete ceea ce au de spus în speranță că aceasta este maniera în care vor fi ascultați. Este necesar ca unele mesaje să fie atât transmise în formă scrisă, cât și explicitate verbal. Alte mesaje vor fi verbalizate în întruniri și apoi vor fi completate cu materiale în forma scrisă. În același timp, trebuie evitat efectul de supraîncărcare prin diverse soluții [20]:

a. folosirea unor persoane care să restricționeze adecvat fluxul informațiilor, persoane responsabile de controlul fluxului de informații;

b. filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică și care nu;

c. stabilirea informațiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizației.

– Ameliorarea comunicării organizaționale poate apărea printr-o utilizare a spațiului într-o manieră modernă și adecvată. Așezarea spațială în organizație poate influența comunicarea în mod pozitiv sau negativ; astfel, cercetările au demonstrat că proximitatea fizică facilitează comunicarea, apropierea fizică influențând formarea de prietenii, ceea ce potențează fluxul informațional, pe când distanțele mari descurajează comunicarea.

Toate aceste măsuri, pe lângă impactul pozitiv și direct asupra comunicării, aduc cu ele și fenomene conexe. Astfel, cunoașterea fenomenelor organizaționale și a aspectelor profesionale asigură concomitent și menținerea autorității managerului.

În prezent, conducerea întreprinderii „Daac-Autosport” SRL și-a propus o strategie de dezvoltare în care va intra și strategii și tactici comunicaționale abordate între angajați și angajați-clienți, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a întreprinderii. Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

În concluzie, se poate considera că comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în viața organizațiilor, ea fiind unul din instrumentele de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației. În perioade de schimbare structurală comunicarea managerială capătă valențe noi și, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. De aceea, datorită problemelor comunicaționale cu care se confruntă organizațiile din Republica Moldova, este necesar de implementat noi metode și tehnici care ar permite perfecționarea procesului de comunicare și asigurarea dezvoltării durabile.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cercetările teoretice, metodologice și practice efectuate în domeniul direcțiilor de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor din Republica Moldova, au generat următoarele concluzii:

1. Comunicarea organizațională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un sistem de acordare a informației și a transmisiei informațiilor unui număr mare de persoane din interiorul organizației și diferiților indivizi și instituții dincolo de limitele organizației. Ea servește ca un instrument necesar în coordonarea activității pe întreaga orizontală și verticală a conducerii și permite să se obțină informația necesară.

2. Procesul de comunicare este un element important în soluționarea conflictelor între salariați, în realizarea strategiei stabilite și în asigurarea dezvoltării durabile a organizației. Prin dezvoltare (creștere) durabilă se înțelege raționalitatea etico-economică care asigură prezervarea condițiilor existențiale ale societății omenești, pe un orizont de timp nedefinit, la nivelul întregului spațiu natural și social accesibil sau posibil de accesat în viitor.

3. Majoritatea problemelor ce apar în activitatea de gestiune a organizațiilor sunt rezultatul comunicării ineficiente și incompetenței de a prevedea barierele comunicaționale în condițiile social-economice actuale. De aceea, problemele întâlnite în procesul de comunicare trebuie să reprezinte o prioritate în activitatea organizațiilor de orice gen.

4. Prin comunicare, managerii pot menține subordonații conștienți și interesați în realizarea strategiei organizației, asigurarea faptului că toți salariații organizației să contribuie la identificarea noilor direcții pentru atingerea de rezultate cât mai bune, de asemenea, soluționarea problemelor și conflictelor organizaționale.

5. Spre regret, în organizații problemele de comunicare sunt foarte puțin studiate sau chiar ignorate. Managerii de la toate nivelurile sunt obligați, în virtutea funcției ce o dețin, să prevadă eventualele probleme din cadrul colectivului ce-l gestionează, a căror geneză sunt barierele de percepere, semantică sau de alt ordin.

6. Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în viața organizațiilor, ea fiind unul din instrumentele de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației. În perioade de schimbare structurală comunicarea managerială capătă valențe noi și, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte.

În urma concluziilor efectuate autorul a formulat următoarele recomandări:

1. În scopul identificări problemelor de comunicare și implementare a noilor tehnologii de comunicare, de evaluare a performanței angajaților în funcție de căile de comunicare aplicate în cadrul organizațiilor, sunt recomandate mai multe tehnici de perfecționare a procesului de comunicare în cadrul organizațiilor.

2. Alte tehnici în stabilirea procesului de comunicare eficient în cadrul organizațiilor din Republica Moldova pot fi:

– Asigurarea unui nivel corespunzător de în ceea ce privește transmiterea mesajelor complexe, complicate și de mare importanță, în sensul repetării acestor mesaje în moduri diferite și folosirea unor canale diferite, ceea ce însemnă emiterea mesajului fără termeni prea tehnici, pentru a face informația să fie înțeleasă de Receptor;

– Perfecționarea managerilor, îndeosebi în ceea ce privește comunicațiile și mecanismele de transmitere și de receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul și climatul organizațional;

– Perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare, îndeosebi la manageri, corelarea organizării formale cu organizarea informală, pentru a nu crea distanțare între departamentul administrativ și cel executiv al companiei;

– Perfecționarea structurii organizatorice, atât în ceea ce privește flexibilizarea, cât și în ceea ce privește aplatizarea sa, comunicarea între angajați de diferite ranguri să fie mai ușoară.

– Promovarea politicii ușilor deschise care este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fără teama de a fi respinși. Această tehnică permite încurajarea comunicării ascendente. Întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condițiile ca programul de „politică a ușilor deschise” să se desfășoare: este vorba atât despre condiții fizice, cât și despre condiții psihologice.

– Practicarea întâlnirilor formale ale angajaților care au rolul de a oferi oportunității de cunoaștere între angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcți, fie că sunt persoane cu funcții mai înalte decât aceștia. În cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizaționale despre modul în care sunt văzute acestea din unghiul lor de vedere angajații pot adresa întrebări la care să Ii se răspundă direct sau după o perioada de timp, dacă situația necesită analize mai profunde.

BIBLIOGRAFIE

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Cândea M., Cândea D. Comunicare managerială, aplicații. București: Expert, 1998. 201p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, vol. 4, 2008, p. 88-92.

Popescu D. Arta de a comunica. București: Economică, 1998. 450 p.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.

Taranenco L. Metode și tehnici de management utilizate în analiza strategică a întreprinderilor mici și mijlocii. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ASEM, 2012, Chișinău, p. 270-274.

Taranenco L. Sistemul echilibrat de indicatori – metodă managerială de realizare a strategiei întreprinderilor mici și mijlocii în condiții de criză. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 125-128.

Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47-59.

Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.

Godet M. The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools and Pitfalls. In: Technological Forecasting and Social Change, nr. 65, 2000, p. 3-14.

Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. USA: Academy of Management Proceedings, 1972. 546 p.

Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases. Chicago: The Dryden Press, 1983. 243 p.

Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. NewYork: Free Press, 1980. 539 p.

Ansoff I. Strategie et developpement de l’entreprise. Paris: Organisation, 1996. 396 p.

Gerbier J. Organisation. Gestion. Dunod: Paris, 1967. 569 p.

http://www.statistica.md (vizualizat 10.05.2014).