Metode ȘI Tehnici DE Motivare A Resurselor Umane

Capitolul II.

METODE ȘI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

II.1. RECOMPENSELE ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

II.1.1 SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Până la prezentarea detaliată a unor tehnici si metode de motivare a resurselor umane, vom aborda problematica satisfacției în muncă, având în vedere legătura strânsă dintre cele două noțiuni.

Satisfacția în muncă poate fi definită ca o emoție pozitivă,care apare în urma muncii depuse și, implicit a rezultatelor obținute de pe urma respectivei munci.

În acest felputem concluziona faptul că satisfacția este percepută prin evaluarea realizată la nivelul fiecărui individ în parte a muncii pe care acesta o desfășoară. Procesul de evaluare se realizează intern și personal și doar parțial extern, fiind influențat de ceilalți colegi și de superiori .

Dacă așteptările pe care le are angajatului în raport cu munca pe care o depune nu sunt îndeplinite, își face loc sentimentul de insatisfacție.

Satisfacția în muncă cuprinde mai multe dimensiuni: în timp ce unele privesc salariile, recunoașterea, etc., altele iau în considerare satisfacerea muncii prin ea însăși (a lucrului bine făcut). Fiecare din aceste conotații contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție sau insatisfacție, chiar dacă activitatea prestată într-un anumit post și rezultatele obținute sunt percepute diferit de către ocupanții postului respectiv.

Aceast lucre se întâmplă deoarece fiecare angajat are propriile standarde pentru măsurarea satisfacției în muncă, fără să existe formule de calcul pentru nivelul satisfacției. Mai mult decât atât, s-a constatat că fericirea angajaților nu determină întotdeauna creșterea productivității și un nivel ridicat al productivității nu poate fi asociat cu un nivel ridicat al satisfacției. Apariția sentimentului de satisfacție în muncă se află în relație de interdependență cu caracteristicile personale ale angajatului, dar si cu caracteristicile postului ocupat.

Cercetările specialiștilor în domeniu au evidențiat faptul că satisfacția în muncă determină creșterea încrederii în firmă, iar insatisfacția, manifestări negative precum absenteism, fluctuație, furt. Schematic, acest lucru poate fi redat astfel :

Figura 2.1 – Efectele satisfacției și insatisfacției în muncă

II.1.2. CONȚINUTUL ȘI NATURA RECOMPENSELOR

Un sistem de acordare a unor recompense tangibile și intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesități atunci când este folosit în mod adecvat.

Cercetările în domeniu au demostrat că, atunci când firma recompensează angajații pentru un comportament corespunzător, aceștia își dau silința spre a fi din ce în ce mai performanți și oferă clienților servicii dintre cele mai bune. Angajații companiilor la nivel mondial care reușesc să depășească așteptările superiorilor sunt catalogați drept eroi și exemple pentru colegii lor. Aceast lucru favorizează stabilirea unui standard de performanță tot mai ridicat pentru întreaga companie.

Literatura din domeniu managementului care tratează tematica recompensării resurselor umane, utilizează o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc..

Recompensa angajatului – reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.

Plata – reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajați.

Termenul are o semnificație mai largă incluzând și consecințele unei tranzacții. Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.

Recompensele directe – includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau stimulente.

Salariul – reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție.

La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită), minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile la salariu – sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime.

Premiile – sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele – reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit – reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit în funcție de contribuția la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte – se referă la facilitățile personalului atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende obținute ca acționari ai firmei.

Termenul de facilități – apare cu semnificația de “beneficii”, câștiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilități.

II.1.3. DIMENSIUNILE ȘI FUNCȚIILE RECOMPENSELOR

Recompensa, observată prin perspectiva analizei valorii, cuprinde două dimensiuni:

utilitatea (ceea ce dorește angajatul) acest lucru însemnând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de împlinire, de a-i fi recunoscute meritele, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și statutul în societate;

costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) constând în recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.

Realizarea în mod concret a corelației dintre cele două dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul următoarelor funcții:

recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;

obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

Importanța acestor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup social la altul, fiind influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație.

II.2. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

Este cunoscut faptul că, în societatea contemporană oamenii nu mai vin la muncă doar pentru bani. Există o serie mai largă de necesități și așteptări pe care vor să și le satisfacă la locul de muncă, cum ar fi: dezvolatarea pe plan profesional, aprecierea, apartenența la un grup, etc. Banii reprezintă instrumentul care le asigură un trai decent, dar pentru realizarea perfomanței trebuie să fie motivați conform așteptărilor pe care le au. Lucrul care îi determină pe oameni, cu adevarat să munceasca, este motivația, iar aceasta prezintă două tipuri majore de acțiune asupra resurselor: financiar și non-financiar.

II.2.1. TEHNICI DE MOTIVARE FINANCIARE

Utilizând un sistem de salarizare corect și echitabil este influențată atât motivația, eficiența, starea de spirit, nivelul câștigurilor dar și profitul și poziția competitivă a organizației. Întocmirea salariului se produce în cadrul unor legături complexe generate de angajarea, utilizarea și plata muncii ca factor de producție. Salariul reprezintă sursa de existența omului, fără de care forța de muncă prezentă și viitoare nu va poatea fi asigurată. Plata salariului se realizează la interval regulate de timp de cel mult o lună.

Pentru a avea o motivație care să genereze performanță, un sistem de salarizare ideal trebuie să cuprindă realizarea concomitentă a următoarelor obiective obiective:

oferirea unui salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv pentru angajat;

sistemul de salarizare să fie caracterizat de echitabilitate;

performanțele care depășesc media să fie recompensate în mod preferențial.

1. Remunerarea atractivă

Ca să putem discuta despre niveluri salariale atractive pe piața muncii trebuie ca salaiile să fie mai mari decât cele rezultate din ratele de echilibru create între cerere și ofertă.

Această modalitate de recompensare este practicată de compniile care doresc să atragă un număr ridicat de aplicanți pentru locurile de muncă dintre care să poată selecta pe cei mai capabili. De asemenea, astfel de firme devin renumite pe piața forței de muncă iar angajații se simt mândri că aparțin personalului respectivelor firme.

Un nivel salarial ridicat are un impact considerabil în ceea ce privește motivația pentru competitivitate.

2. Echitabilitatea salarizării

Este recomandat să se evite situațiile în care apar tensiuni sau resentimente în legătură cu percepția pe care o au salariații cu privire la raportului apărute între nivelul salariilor și experiența efortul, responsabilitatea, competența, pe care munca depusă le solicită.

Dacă în rândul angajaților apare ideea că salariul lor este inechitabil și nu se înceacă îmbunătățirea situației, performanțele acestora vor fi în scădere în mod constant, ei nedorindu-și colaborerea pentru a se atinge performanțe.

Modalitățile prin care care se poate ajunge la echitate în ceea e privește salariul sunt multiple. Una dintre ele este distribuția tarifelor salariale orare în concordanță cu valoarea posturilor .

Această metodă necesită parcurgerea următoarelor etape :

Fiecare post să fie evaluat în funcție de input-urile principale care sunt necesare realizării obiectivelor organizației (responsabilitate directă, gradul de efort fizic, expunerea la risc, experiență, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, etc.).

Fiecare dintre aceste input-uri trebuie să fie evaluate pe o scală valorică.

Fiecărui post îi va fi atribuită o valoare, exprimată printr-un număr de puncte. În funcție de un anumit tarif, aceste puncte se vor transforma ulerior în bani, rezultând astfel valoarea monetară a postului.

Scopul utilizării acestei metode este acela de a estima tarifele orare de salarizare în concordanță cu cerințele standard ale diferitelor posturi.

Pot apărea două tipuri fundamentale de inechitate:

subremunerarea;

supraremunerarea.

Pentru soluționarea aceastei probleme este necesară adoptarea unei politici nediscriminatorii de salarizare, eventual reproiectarea posturilor.

3. Retribuirea preferențială

Adoptarea unei politici preferențiale de remuneare a performanțelor situate peste medie, stimulează motivația pentru performanță, indiferent de nivelul standard al salarizării.

Sunt cunoscute mai multe metode de salarizare preferențială care au în vedere motivarea angajaților pentru performanță, dintre cele mai folosite amintim:

“Piece work” – fiecare unitate de produs ralizată este plătită cu o sumă fixă.Această metodă este folosită de regulă în cazul angajaților care lucrează sezonier, datorită faptului că produce o fluctuație drastică a câștigurilor muncitorilor, fapt care scade sentimentul de siguranță al acestora.

“Bonus plan” –Un vinel standard de performanță atins este răsplătit cu o remunerație orară standard. Dacă anagajatul înregistrează performanțe care depășesc acest nivel se va aplica o creștere progresivă, proporțională sau regresivă a remunerației. Și această metodă are aplicabilitate limitată datorită faptului că nu există procedee de evaluare atât de fixe care să permită o înregistrare obiectivă și imprțială a rezultatelor și performanțelor individuale. De multe ori, acestea depind atât de performanțele angajatului, dar și de condițiile de lucru, colectiv, etc.

“Salariile de merit” – sunt considerate o modalitate de stimulare a motivației pentru performanță. Acestea presupun creșteri salariale la difeite interval de timp în afară de creșterile aferente vechimii sau modificărilor legislative.Măririle trebuie să se bazeze pe evaluarea subiectivă a performanțelor muncitorilor.

Astfel system are aplicabilitate doar în situația în care performanțele sunt ușor cuantificabile sau atunci când organizația deține un management calitativ.

Pe lângă tehnicile enumerate și prezentate anterior, în practică se întâlnesc și alte tehnici salariale de motivare a angajaților cum ar fi: suportarea de către angajator a cheltuielilor de formare profesională, posibilitatea de a cumpăra sau de a vinde acțiuni în condiții favorabile, etc.

Sinteza acestor metode și tehnici salariale de motivare este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 2.1 Metode financiare de motivare – adaptat după

II.2.2. TEHNICI DE MOTIVARE NON-FINANCIARE

Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele. Pe lângă pachetul de recompense material pus la dispoziție de organizație companiile au experimentat implemenrea unor strategii de motivare care includ și o serie de tehnici NON-FINANCIARE. Dintre acestea putem enumera :

gratificațiile extra – financiare;

reproiectarea posturilor;

managementul prin obiective;

cercurile de calitate;

grupurile autonome.

1. Metoda gratificațiilor extra – financiare

Prin folosirea acestui tip de metoda, comportamentele exemplare sunt răsplătite prin intermediul unor recompense simbolice ca: mediatizarea succeselor, recunoașterea în public a meritelor și calităților angajaților, evidențierea performanțelor acestora.

2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să conțină o sarcină ușor identificabilă;

să fie atractiv pentru personalul angajat;

să ofere recompense în concordanță cu efortului depus.

Realizarea acestui lucru poate fi pusă în pratică în două moduri: prin diversificarea atribuțiilor ,prin adăugarea unor sarcini diferite care să împiedie apariția plictiselii, fie prin îmbogățirea fișei postului cu noi responsabilități care să ducă la sporirea autorității.

Este recomandat ca angajații să se implice în programul de reproiectare a structurii posturilor. În acest fel muncă angajaților se va desfășura “cot la cot” cu cea a șefilor pentru evitarea eventualelor disfuncționalități.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Prin intermediul acestei metode, obiectivele individuale se vor îmbina într-un mod armonios cu cele ale grupului

Punerea în aplicare a acestei metode presupune parcurgerea următorilor pași:

salariații întocmesc un set de propuneri concrete cuprinzând obiectivele pe care urmează să le ducă la îndeplinire și care se află în concordanță cu o serie de obiective strategice ale organizației. De asemenea, subalternii propun standarde în funcție de care să le fie analizat nivelul performanței și implicit cel al salariului;

Sunt analizate cu atenție atât de către manageri cât și de către angajați cauzele care conduc la apariția succesului sau a eșecului. În același timp se analizează legătura dintre timpul și efortul alocat obținerii performanțelor.

Al treilea pas presupune adoptarea la nivel superior a unor obiective noi, dar dezbătute și acceptate în prealabil și de către angajați.

Caracteristica managementului prin obiective este reprezentată de integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor și responsabilităților manageriale.

Aceast tip de abordare facilitează o mai bună identificare a performanțelor individuale și de grup și contribuie la creștere implicării din partea angajaților.

4. “CERCURILE DE CALITATE”

“Cercul de calitate” reprezintă un grup de persoane din cadrul unei organizații care se întrunesc la un anumit interval de timp pentru a observa, analiza și rezolva probleme apărute cu referire la calitatea muncii, motivație, productivitate și alte elemente caracteristice muncii cotidiene.

Această metodă include anumite particularități :

Componența grupului este formată din 5 – 10 membri;

calitatea de membru al grupului de calitate se dobândește voluntar;

membrii trebuie să fie personae angajate care să aibă o slujbă asemănătoare în cadrul organizației sau să lucreaze în același compartiment;

problemele care urmează a fi abordate, precum și metodele de lucru folosite vor fi selectate de către membrii grupului;

Liderul grupului poate fi desenat dintre membrii grupului sau poate fi chiar șeful ierarhic superior;

Pesoanele care aparțin grupului participă la sesiuni de pregătire în domeniu comunicării pentru a-și dezvolta aptitudinile legate de rezolvarea conflictelor;

grupul este cel care propune soluții șefului iar când situația este de așa natură, își poate asuma punerea în practică a soluțiile identificate.

Această metodă își are originea în Statele Unite ale Americii, și a fost pusă în aplicare pentru prima dată în Japonia în anul 1962.

Această metodă este considerată extreme de utilă deoarece :

managementul situal la vârful organizației are cunoștință în permanență despre ceea ce se petrece în rândul angajaților;

Muncitorii, datorită faptului că participă în mod activ la soluționarea problemelor existente se simt mai moivați;

Managerii la rândul lor sunt motivați văzând interesul manifestat de angajați față de organizație, mai mult decât atât, nu sunt nevoiți să rezolve problemele de unul singur;

Comunicarea capătă noi valențe pozitive;

Având în vedere că angajații sunt cei care cunosc cel mai bine solicitările si problemele muncii lui, micile probleme ce își fac simțită prezența pot fi rezolvate imediat.

5. Grupurile autonome

Grupurile autonome sunt grupurile care au primit în insărcinarea lor anumite responsabilități într-un anumit domeniu, dar care nu sunt monitorizate permanent în vederea rezolvării lor imediate.

Avantajele institute prin punerea în practică a acestei metode sunt următoarele :

Oferă o viziune lărgită, de ansamblu asupra sarcinii ce urmează a fi îndeplinită;

Grupurile beneficiază de autonomie și libertate de decizie ridicată;

Simțul responsabilității este unul ridicat;

Efectele muncii depuse sunt resimțite si pot fi vizibile ;

Se oferă feedback în mod direct;

Se pot realiza delegări;

Se diminuează distanță ierarhică;

Are loc un flux informațional mai accentuat;

Comunicarea se realizează mai efficient și este orientată pe sarcină.