Metode Si Tehnici de Motivare a Personalului

CUPRINS

Introducere 4

I: Motivația personalului 7

1. Conceptul de motivare și definirea motivării 7

2. Caracteristicile de bază ale motivării 9

3. Rolurile motivării personalului 10

4. Clasificarea motivației și sistemul de motivații 11

5. Evoluția în timp a motivației personalului 13

6. Tipurile de motivare 14

II: Teorii și tehnici ale motivației personalului 17

Teorii ale motivației 17

Teoria ierarhizării nevoilor a lui a.Maslow 18

Teoria erg a lui Alderfer 20

Teoria celor doi factori a lui Herezbe 21

Teoriei lui McClelland 23

Teoria așteptării lui Vroom(E.I.V.) 24

Teoria echitățiia lui Adams 26

Tehnici motivaționale 28

III. Evaluarea motivației angajaților la S.C. CONSTRUCT S.R.L. 38

Prezentarea societații 38

Analiza asupra structurii personalului 41

2.1. Prezentarea eșantionului 41

2.2. Obiectivele analizei 42

3. Analiză pentru încadrarea în teoria x,y a lui Mc.Gregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui maslow și a stilurilor de management 42

3.1.Realizarea chestionarului 42

3.2.Prelucrarea rezultatelor 45

4.Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar 47

5.Scalarea aprecierilor angajaților 51

6.Metoda ordonării rangurilor 56

Concluzii 61

Bibliografie 65

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

Anexa 5

Anexa 6

INTRODUCERE

“Nu poți avea clienți mulțumiți dacă forța de muncă nu este bine pregătită, motivată și dacă nu are libertatea de a lua decizii.”

Anthony Rucci Sears Roebuck

Atunci când este vorba de gestionarea resurselor umane, adică a oamenilor la locul de muncă, această presupune pentru mulți manageri dureri de cap și o provocare căreia cu greu îi pot face față. Angajații, în calitate de resurse, sunt mult mai complex și dificil de gestionat decât, bunăoară, resursele financiare, tehnice, informaționale etc. În același timp, resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și de dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și a-și învinge propriile limite.

Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evita muncă (sub formă efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștințe/informații), se spune că nu este motivate (sau că este motivat să nu muncească).

În esență în lucrare sunt descrise funcțiile de antrenare, participare și motivație. De asemenea sunt descrise principalele aspecte privind componentele motivației: motivele, factorii motivationali.

În primul capitol intitulat “Motivația personalului’’ am prezentant definirea conceptului de motivare, caracteristicile și rolurile pe care acesta le îndeplinește.

Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de obiectul la care ne raportăm. Putem clasifică motivația în funcție de sursele sale. Teoriile tradiționale susțin ideea că dacă oamenii sunt plătiți corespunzător, ei vor fi motivatisa muncească chiar și peste program când este cazul. Totuși, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar pentru bani ci pentru a fi satisfăcuți de ceea ce fac.

În capitolul al II-lea denumit “Teorii și tehnici ale motivației personalului“ se face o descriere amplă asupra formelor motivației și teoriile motivaționale. Dintre acestea din urmă sunt descrise următoarele: – „Piramidă nevoilor” a lui Maslow – „Teoria ERG” a lui Alderfer – „Teoria necesităților” a lui McClelland. O organizație este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Pe lângă resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizație. Sistemul motivațional poate susține performanță.

Necesitățile la locul de muncă sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenența la un grup, realizarea personală/profesională etc. În funcție de necesitățile angajatului, managerul poate să-și construiască sistemul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajaților ceea de ce au nevoie cel mai mult, și, respectiv, sunt motivați de această. Pentru identificarea necesităților proprii ale angajaților pot fi folosite teoriile „Ierarhia nevoilor” a lui A. Maslow sau „Teoria factorilor duali” dezvoltată de F. Herzberg. Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevalează la angajat – interesele personale sau cele organizaționale. E normal și firesc că fiecare dintre noi să aibă interese personale, dar scopul managerului este să alinieze interesele personale la cele organizaționale, dacă acest lucru este posibil.

Capitolul al III-lea, intitulat Evaluarea motivației angajaților la S.C.CONSTRUCT S.R.L prezintă o imagine completă cu privire la practicile de motivare a personalului utilizate în firma S.C. Construct S.R.L. o societate a cariui obiect de activitate este reprezentant de prestări servicii în domeniul construcțiilor.

Cercetarea motivării personalului a fost realizată pe baza unui chestionar, realizat de autorul acestei lucrări. Numărul total de subiecți investigați este de 131.

În construirea chestionarului am plecat de la definirea motivării, conform căreia, aceasta exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, comportamente, ce sunt predominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare, că fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat și ipoteza conform căreia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice motivării personalului și de a le utiliza adecvat în procesele de conducere, este vitală pentru funcționalitatea și performanțele firmei conduse.

În prima parte a chestionarului, respectiv întrebările 1-11 vizează datele de identificare pentru firma înscrisă în eșantionul cerctarii, cât și pentru persoană care a răspuns la chestionar. Restul întrebărilor solicită respondenților să evidențieze aprecierea acestora cu privire la rezultatele obținute de firma în care lucrează și la sursă cauzelor ce le-au determinat.

Sunt descrise în amănunțit și susținute cu date statistice, obținute în urmă prelucrării chestionarului care a stat la baza studiului privind motivarea personalului din respectivele firme

Pentru evaluarea motivației angajaților am analizat chestionarele pentru încadrarea în teoria x,y a lui McGregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și a stilurilor de management și deasemenea am urmărit gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramidă lui Maslow (nevoi de baza, nevoi de securitate, nevoi de apartenența, nevoi de stimă și nevoi de autorealizare).

În finalul lucrării sunt identificate câteva dintre direcțiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în special privind motivarea personalului, fiind formulate și unele propuneri în vederea soluționării problemelor viitoare.

Satisfacția în muncă generează sentimente plăcute, pozitive, în urma evaluării muncii depuse. Efectul advers este insatisfacția, care apare atunci când așteptările individului privind muncă să nu sunt întrunite.satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni, care pot include salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultură organizațională. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele ale postului. Efectele satisfacției pot fi încrederea în firma, pe când efectele insatisfacției pot lua formă absenteismului și a fluctuatiei de personal.

Se poate concluziona că legătura dintre teoria motivării și practică managerială este o condiție esențială pentru reușită. Cu toate că motivația este în primul rând o experiență personală, responsabilitatea personalului de conducere este să identifice și să stabilească legături între motivațiile personale și succesul activităților, deci de a crea condițiile de a armoniza scopurile personale cu cele ale organizației.

CAPITOLUL I

Motivația personalului

1. Conceptul de motivare și definirea motivării

Între o forță de muncă motivată și o structură de organizare perfect concepută, prima o va depăși întotdeauna pe cealaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, va compensa cu ușurință micile carențe de organizare. Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a firmei și totodată cea mai mare problemă a managerului. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulțumirilor salariaților care se plâng de munca lor.

Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaștere și răsplată. Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări; aceste realizări oferă posibilitatea recunoașterii individuale (sau colective), iar recunoașterea crează posibilitatea promovării personale.

Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera personală. Nu trebuie să fie nici o contradicție între cele două.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă “deplasare”. Prin urmare, “motivația” reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează compartimentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități.

Referitor la această definiție se impun câteva precizări:

condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

multe din aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

rezultatul unei motivații este întotdeauna – acțiunea.

Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

Motivația este cauza imediată a comportamentului, care la rândul său are cauze exterioare ce suportă un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament. Motivația apare ca o modificare intervenită în starea de echilibru al organismului care-l determină să acționeze până la reducerea acestei modificări, demers intelectual cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

O motivație proiectivă propune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu și al raporturilor interpersonale, pregătindu-se extinderea controlului conștient de la situația prezentă la cea viitoare. Motivația retroactivă presupune explicarea, justificarea actelor deja săvârșite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmărindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior. Ca nivel și intensitate motivația diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la altul. Fiecare individ are propriu său proces de motivație; motivația este ceea ce omul dorește și nu spune; omul îi judecă pe alții după propriile sale norme.

2. Caracteristicile de bază ale motivării

Din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivației.

Efortul – Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

Perseverența – A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția – Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivării este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizației, am presupus că oamenii motivați acționează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

3. Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial și organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice.

Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspiratii și așteptărilor salariaților, tinând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai satisfacut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele investigațiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

4. Clasificarea motivației și sistemul de motivații

Sunt posibile atâtea tipuri de motivație după câte strategii de motivație se pot justifica în realitate. Au existat numeroase încercări de a le clasifica: motivații pozitive, de angajare și negare, de abținere, de respingere, de evitare.

Maslow distinge opt nivele de motivație astfel: fiziologice sau trebuințe (hrană, adăpost, repaus, etc.) a căror satisfacere asigură conservare și sănătate; de securitate, răspunzând trebuințelor de echilibrare emotională; de protejare împotriva primejdiilor pentru asigurarea condițiilor de muncă și viață; sociale ce corespund trebuințelor de adeziune, de apartenență la familie, grup, comunitate culturală; cele relative la “eu”: legate de trebuințele stimei fată de sine și de alte persoane, de reputație și prestigiu, considerație și de a participa la decizii; de aoturealizare – sporirea potențialului creativ, de a-și aproba sieși activitatea în lume: cognitive – privind nevoia de a ști, înțelege, descoperi,inventa; de concordanță între cunoaștere simțire și acțiune, ceea ce obligă la reechilibrări ale conduitei și integrarea personalității. Se poate face o deosebire și între motivația reală și cea aparentă sau prelucrată și raționalizată ulterior de o persoană. Este necesară distincția între motivația mărturisită și cea latentă, între motivația de scurtă durată și motivația amplă, îndepărtată.

În raport cu acțiunea de îndeplinit, motivațiile se împart în interioare și exterioare; cele interioare își au geneza în munca depusă ca utilitate socială plăcerea de a crea, de a lucra cu alți oameni, satisfacția de a îndeplini. Motivația internă condensează în sine trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității de care se ocupă direct. Acest gen de motivație își are asigurarea în conștiință omului, el însăși persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

Managerul pune accent pe capacitatea de a găsi în sine și în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanțe înalte; el actualizează responsabilitatea semnificației sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a profesionalismului.

Motivația exterioară poate fi pozitivă și negativă. Prima prezintă o varietate mare de tehnici de motivare: cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanței în muncă îi este asociată recompensa economică diferențiată ca mijloc esențial de motivare. Perspectiva promovării este o formă mai complexă de motivare exterioară pozitivă. În ierarhia tradițională, șeful avea puteri largi de recompensare și penalizarea subalternilor, unii foloseau această putere în mod dur, alții mai blând, cu înțelegere.

Motivația exterioară negativă semnifică amenințarea cu sancțiuni și penalizări. Este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziția ierarhică. Autoritatea funcției este invocată ca principal mijloc de a influența echipa de conducere în vederea obținerii de performanțe corespunzătoare.

Motivațiile pot fi împărțite în trei grupe:

coercitive – de constrângere; disciplinare;

stimulative – de coniteresare; în acest context motivațiile pot fi favorabile și nefavorabile realizării obiectivelor.

5. Evoluția în timp a motivației personalului

Teoria motivației a fost străbătută de trei mari curente: curentul tradiționalist, curentul relațiilor umane și curentul resurselor umane.

Curentul tradiționalist – al motivării personalului este cel mai bine reprezentat de Frederik W.Taylor. El insistă pentru practicarea unui sistem de remunerații bazat pe stimulare. Taylor credea că managerii știu mai bine decât muncitorii cum să facă munca să fie mai performantă, afirmând că elementul de bază care motivează pe oricine este recompensa materilă. Un alt principiu al curentului tradiționalist era că munca este neplăcută de către cei mai mulți dintre angajați și că banii pe care aceștia îi obțin sunt mai importanți decât natura muncii pe care o prestează. Adepții curentului tradiționalist acordau o importanță extraordinar de mare recompensei materiale, neluând în considerare alți factori motivaționali.

Curentul relațiilor umane – a luat amploare ca urmare a muncii lui Elton Mayo și a asociaților săi. Acest curent s-a axat pe rolul proceselor sociale ce au loc la nivelul locului de muncă. Principiul de bază aici era că angajații doresc să fie folositori și importanți pentru firmă, că ei doresc să aparțină unui grup și că aceste nevoi sunt mai importante decât banii atunci când este vorba de motivație. Adepții curentului relațiilor umane îi sfătuiau pe manageri să-I facă pe muncitori să se simtă importanți și necesari companiei, să îi informeze despre ceea ce se întâmplă în întreprindere și să la permită un nivel mediu de decizie și control în desfășurarea activității lor obișnuite.

Curentul resurselor umane – a adus conceptul conform căruia nevoile umane și motivațiile vin una în urma celeilalte, adică au o structură graduală. În timp ce curentul relațiilor umane credea în iluzia participării pentru a spori motivarea, resursele umane considerau participarea și contribuția în sine ca fiind valoroasă atât pentru individ cât și pentru întreprindere. Adică oamenii doresc să contribuie și pot avea o contribuție esențială pentru atingerea performanței companiei. Sarcina managementului este să încurajeze participarea și să creeze un mediu de lucru care să permită utilizarea completă a resurselor umane disponibile.

6. Tipurile de motivare

Numeroasele și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației grupat, în funcție de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.

Definiție: În esențã prin tip de formã de motivare desemnãm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o opticã specificã, care se bazeazã, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivaționalã a performanțelor salariaților și organizației.

În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori, diferențiat pe categorii de firme, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare social-națională și organizațională. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internațională.

Motivarea pozitivă și negative

Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației.

Definirea motivării positive: Motivarea pozitivã are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificãrii satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritãții salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigurã creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzãtor așteptãrilor acestora.

Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Definirea motivării negative: Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințãrii cu reducerea lor, dacã sarcinile și obiectivele de realizat, de regulã deosebit de solicitante, nu sunt realizate.

Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către organizație.

Motivarea economică și moral-spirituală.

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Definirea motivării economice: Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salariaților.

Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.

Definirea motivării moralspirituală: Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de naturã moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Definirea motivării intrinsece: Motivarea intrinsecã, denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte

Definirea motivării extrinsece: Motivarea intrinsecã, denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea extrinsecã, pentru care se mai utilizeazã și denumirea de externã sau indirect, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în organizație pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și informale, economice și moralspirituale care îi vor produce satisfacții

Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.

Definirea motivării cognitive: Motivarea cognitivã are în vedere latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învãța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfãșoarã activitatea

Definirea motivării afective: Motivarea afectivã, spre deosebire de precedenta, vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

II.Teorii și tehnici ale motivației personalului

1.Teorii ale motivației

Definirea și importanța comportamentului organizational.

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și acțiunile indivizilor care formează o organizație, indiferent de tipul și mărimea acesteia. În cadrul comportamentului organizațional, analiza se face pe trei niveluri: la nivel individual, de grup și de organizație.

Având în vedere faptul că principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu și prin intermediul altora – șefi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posedă.

Factorul uman și performanțele organizației Comportamentul organizațional studiază rațiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare și realizării strategiei, comportamentul și rolul managerilor în cadrul organizației, motivarea angajaților printr-un leadership eficient, comportamentul individual și de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbării și multe altele. Prin urmare, comportamentul organizațional reprezintă principalul element care trebuie studiat pentru a estima și obține succesul punerii în practică și realizării strategiei. Punerea în practică și executarea strategiei sunt etape ale unui proces complex, procesul managementului strategic.

De-a lungul timpului, motivația a fost deseori în atenția specialiștilor (teoreticieni și practicieni, deopotrivă), care au formulat și aplicat o serie de teorii motivaționale din dorința de a afla ce îi determină pe oameni să investească energie într-o sarcină sau într-un serviciu.

Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație, reținem:

a) Teoria nevoilor

b) Teoria așteptărilor

c) Teorii interacționiste

d) Teoria echității

Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație (Eysenck, 1998). În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

Fig.2.1. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

1.1 Teoria ierarhizării nevoilor a lui A.Maslow(1954).

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acționeze?” La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul față de sine, satisfacția profesională).

Beneficiind de teoriile mai vechi care pun accentul motivației pe nevoi, Maslow are marele merit că lărgește forma nevoilor pe care le ierarhizează după criteriul urgenței cu care ele survin în viața oricărui om.

El creează o piramidă a nevoilor, la baza căruia așează:

nevoile fiziologice (foame, sete, somn) după care ierarhizează celelalte nevoi și anume:

nevoi de securitate (de ordine publică, de protecție socială);

nevoi sociale (de apartenență la un grup);

nevoi de stimă (de reușită, de recunoștință);

nevoi de realizare (profesională).

Fig. Piramida lui Maslow.

Avem de-a face în această teorie nu cu o nevoie izolată ci cu un sistem al nevoilor, un complex coerent de nevoi care până acum n-a putut fi completat cu alte nevoi.

Însă, contribuția lui Maslow constă și în ierarhizarea nevoilor. Esența acestei ierarhizări este, după autor, una singură și anume că nevoile constrâng individul să recepteze și să asculte de nevoile lui în ordinea în care ele sunt așezate în piramidă.

Teoria lui Maslow a fost criticată pe baza următoarelor considerente:

– teoria menționează că oamenii caută să-și satisfacă nevoile superioare după ce cele inferioare au fost satisfăcute. Totuși anumite persoane au dorința de a-și satisface nevoile superioare, înainte ca cele inferioare să fi fost pe deplin satisfăcute. De exemplu, o persoană săracă poate să tânjeacă după un statut aparte chiar dacă nevoile fiziologice și cele de securitate nu au fost pe deplin satisfăcute;

– este posibil ca indivizii să nu-și ordoneze diferitele tipuri de nevoi în maniera prezentată. Pentru anumite persoane, nevoia de stimă poate fi mai puternică decât nevoia de afecțiune. Într-adevăr, unele categorii de nevoi din ierarhia făcută de Maslow pot lipsi pentru unele persoane; iar ceea ce un individ consideră esențial poate fi neînsemnat pentru un altul.

1.2 Teoria ERG a lui Alderfer.

Alderfer a propus o modificare a teoriei lui Maslow, elaborând trei nivele de nevoi:

– nevoi existențiale (nevoi fiziologice și de siguranță/securitate). Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– nevoi sociale (nevoile de afecțiune și acea parte a nevoilor de stimă care se referă la relațiile personale) aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– nevoi de mărire, de ascensiune (nevoile de auto-realizare și acea parte a nevoilor de stimă care se referă la efortul fiecărui individ în parte). Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

Această teorie nu contrazice teoria lui Maslow și ea susține că pe măsură ce un nivel este satisfăcut, nivelul imediat superior devine important, dar aduce și ceva nou, susținând că dacă un nivel al nevoilor nu este pe deplin satisfăcut, nivelul imediat inferior devine foarte important.

Fig.2.2. Relația dintre teoriile lui Maslow și Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;

– cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

1.3 Teoria celor doi factori a lui Herezberg.

Pe baza observațiilor făcute în practică autorul ajunge la concluzia că satisfacția-insatisfacția se află la extermitățile aceleiași scale între care se află toți oamenii.

Fig.2.3. Teoria lui Herzberg

Alte observații l-au condus la concluzia că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte, fiecare fiind generată de factori speciali și anume:

– factorii motivaționali legați de muncă și care generează satisfacția sunt: realizările personale, recunoașterea sau considerația de care se bucură, responsabilitățile pe care le are, posibilitățile de avansare și de dezvoltare și munca însăși. Se crede că prezența acestor factori este sursă de satisfacție, iar absența acestora nu generează neapărat insatisfacție. După opinia noastră, formată în baza experienței câștigată până acum, ni se pare greu de crezut că pierderea unui concurs, a unei avansări nu este sursă de insatisfacție.

– factorii de menținere și ei legați în special de muncă, generatori de insatisfacție sunt: supravegherea și controlul, relațiile interpersonale, condițiile de muncă și securitatea muncii, salariul și diferite adaosuri salariale, politicile firmei. Se consideră că prezența cestor factori de igienă, de mediu organizațional poate reduce insatisfacția și contribuie întrucâtva la crearea motivației angajaților. Dar când acești factori lipsesc, absența lor generează insatisfacția.

Fig.2.4. Maslow comparat cu Herzberg

Din cele enunțate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii:

Prima accentuează faptul că anumiți factori conduc la satisfacție, iar alții pot împiedica insatisfacția, dar nu sunt surse de satisfacție.

A doua stabilește că satisfacția și insatisfacția într-un post de muncă, evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție (o persoană poate fi simultan satisfacută și nesatisfăcută)

Cele patru teorii de conținut ale motivației precizează conceptele motivaționale de bază cum sunt: nevoile, succesele și motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele relații dintre aceste patru teorii sunt descrise în figură.

1.4 Teoriei lui McClelland.

Conform teoriei lui McClelland principalii factori de motivare sunt trei nevoi:

nevoia împlinirii personale, respectiv dorința de reușită și de autodepășire a individului,

nevoia de putere asupra altora, respectiv de a-i conduce,

nevoia de afiliere, adică de a stabili, menține și întări o relația afectivă cu restul colectivității.

De observat că teoria aduce pe prim plan unele nevoi umane, ale unor indivizi, de împlinire personală, de afiliere pentru a-și asigura puterea și dominația asupra altora.

De asemenea, putem observa că aduse în prim plan asemenea nevoi, teoria are iz partizan, ignoră vrând-nevrând nevoile umane cele mai autentice, cum sunt cele examinate anterior. Credem că marea majoritate a oamenilor intră în relații de muncă, de cooperare cu alții pentru a-și satisface nevoile primare, de venituri și toate celelalte implicate în piramida ierarhiei lui Abraham Maslow. Asemenea abordări care favorizează munca mai puțin plătită pot duce managementul resurselor umane la insuccese și eșecuri ale firmelor, datorită reacției prompte dar rafinate a angajaților .

1.5 Teoria așteptării lui Vroom(E.I.V.).

În opinia lui Victor Vroom efortul depus pentru satisfacerea unei nevoi depinde de măsura în care persoana respectivă se așteaptă ca efortul său să fie urmat de un rezultat care să îi aducă recompensele dorite. Astfel, în accepțiunea lui, comportamentul uman ste influențat de:

– ceea ce individul dorește să se întâmple;

– estimarea probabilității de întâmplare a lucrului respectiv;

– cât de puternică este credința persoanei respective că acțiunea respectivă îi satisface o nevoie.

Fig.2.5. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

În general indivizii își bazează previziunile pe ceea ce s-a întâmplat în trecut. Ca urmare, noile situații în care munitorii nu s-au mai aflat niciodată produc nesiguranță și astfel pot determina reducerea motivării personalului, deoarece indivizii nu cunosc dinainte conscințele probabile ale situațiilor modificate. Din teoria lui Vroom trebuie să reținem că:

conducerea trebuie să spună în mod clar angajaților ce ar vrea să se realizeze prin noile metode de muncă;

angajații ar trebui să fie capabili să întrevadă o legătură între eforturile lor și rezultatele pe care aceste eforturi le generează;

recompensele respective ar trebui să satisfacă nevoile angajaților;

un sistem greoi de acordare a recompnslor stimulează puțin efortul angajaților, pentru că aceștia nu pot corla rapid o muncă mai grea cu niște salarii mai mari.

Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea obiectivelor.

Fig.2.6. Factorii care influențează așteptarea

Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:

E este efortul

A este așteptarea/expectanța că efortul depus va duce la performanță

Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valența rezultatului de ordinul II

n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II

 Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

Teoria lui Porter și Lawler.

Relația dintre efort, rcompense și performanță a fost studiată mai departe de L.W. Porter și E.E. Lawler, care consideră că există doi factori care determină efortul depus în cadrul unei slujbe:

– măsura în care recompensele morale și monetare obținute în urma desfășurării activității satisfac nevoile de: securitate, stimă, independență și auto-realizare;

– așteptările muncitorului potrivit cărora, cu cât se depune mai mult efort într-o activitate, cu atât mai mult și recompensle vor fi mai mari.

Așadar, dacă angajatului i se pare atractivă recompensa respectivă și dacă probabilitatea ca efortul depus să îl conducă la obținerea rezultatului dorit este mare, acesta va depune un efot din ce în ce mai mare.

1.6 Teoria echitățiia lui Adams

Este una mai modernă și constă în faptul că nu generează egalitarism ci, dimpotrivă, o remunerație corespunzătoare cu efortul și cu contribuția adusă de fiecare individ și grup. Desigur, măsurarea contribuției fiecăruia este încă, în multe cazuri, o problemă dificilă, mai ales în condițiile muncii în echipă, însă promovarea participării și obținerea de performanțe impun studii atât în măsurarea eforturilor fizice, dar și în măsurarea eforturilor intelectual-nervoase, ca și a contribuțiilor individuale și de grup, fără de care performanțele în muncă nu vor fi niciodată pe măsura energiilor disponibile ale factorului uman, în general, și la nivel de individ, în special.

Fig.2.7. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989)

Teoria motivației include însă, pe lângă motivația pecuniară și alte mijloace de sporire a efortului, a activității umane a salariaților, cum ar fi: disciplina exterioară impusă de controlul gestiunii, disciplina personală învățată în copilărie și în decursul formării profesionale care să-l determine să se comporte în respectul datoriei care-i revine; concurența în avansarea profesională este un factor stimulativ important; natura muncii pe care o prestează; plasarea într-un post care îi dă sentimentul că-i pune în valoare capacitățile sale, că face o muncă interesantă și socialmente utilă; salariatul poate să aștepte un înalt nivel de randament și de calitate.

Nici unul din motivele pentru care omul participă la munca socială nu poate fi considerat mai important decât celelalte. Așa de pildă, salariul/remunerația deși joacă un rol decisiv în satisfacerea întregului spectru al nevoilor materiale și spirituale nu poate sub nici un motiv să se substituie, nevoii umane de a ieși în evidență în rândul colegilor sau chiar mai mult, de a exercita o influență, un control oarecare de putere asupra celorlalți. Nici un salariat nu se poate dispensa de a se cunoaște în cadrul familiei, rudelor, al prietenilor, în comunitatea în care trăiește, meritele sale în muncă; el nu se poate dispensa de existența unui cadru adecvat al muncii, de a fi informat asupra rezultatelor, de a avea manageri competenți și colegi cooperanți, de a putea participa la decizie, de a iniția acțiuni utile firmei, de dreptul la comuncicare și expresie, de nevoia de pregătire continuă etc.

Nevoile individuale, precum și factorii motivatori, fac obiectul unor dezbateri și analize amănunțite. Lucrările lui Maslow, Herzberg, Porter și Lawler sunt o introducere în discuția despre recompensele extrinseci și cele intrinseci. O tensiune majoră în stabilirea recompensei și sistemului de motivație adecvate derivă din concepte precum echitate, corectitudine și comparabilitate, precum și din factorii care contribuie la stabilirea obiectivelor în sistemele de remunerare .

Managerul are responsabilitatea să cunoască toate motivațiile speciale, concrete pentru care individul a ales să lucreze într-o firmă, pentru a putea genera satisfacerea lor pentru fiecare salariat. Fără îndeplinirea acestei condiții, salariatul nu va putea realiza performanțele de care este sau poate fi capabil. Insatisfacția pentru neîmplinirea motivațiilor lui sau ale salariaților în general se răsfrânge nemijlocit asupra performanțelor firmei.

Atunci când proiectează remunerarea și pachetele motivaționale, managerii trebuie să aleagă dacă implementează un sistem simplu sau unul complex și dacă acesta să se bazeze pe factori colectivi sau individuali.

2.Tehnici motivaționale

Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasioanați decât ceilalți care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație cât și a organizației pe piață.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat;

Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporește încrederea și stima subordonaților față de manageri, facilitând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

Tehnica feed-back-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal constă în a reacționa într-o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În acest fel, salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul și / sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea ca subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feed-back-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau amenințări;

conținutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinărilor.

Deși se bazează pe motivații spiritual – morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feed-back-ului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

Stabilirea obiectivelor

Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajații să cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanță acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale.

Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaționale îndeplinesc următoarele caracteristici:

Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu. Un număr de studii a arătat că indivizii își depășesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totuși, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca imposibil de atins, ele își vor pierde potențialul motivator;

Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective dacă nu sunt acceptate conștient.

Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai benefic efect atunci când sunt însoțite de către un feed-back continuu care îi dă posibilitatea persoanei să-și compare activitatea cu obiectivul propus.

Mangementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii obiectivelor, a realizării acestora și dezvoltării angajaților.

Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Druker. În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga organizație sunt dezvoltate de către conducerea superioară și difuzate apoi în jos în organizație prin procesul MBO. În acest fel obiectivele organizaționale sunt traduse în obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizației.

Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulțime de responsabilități, timp și participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea urmatorilor pași necesari:

Pasul 1 – Superiorul se întâlnește cu subordonații individual pentru a dezvolta și a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare.

Pasul 2 – Superiorul și subordonații trebuie să se întâlnească periodic pentru analiza progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă au apărut noi nevoi sau probleme.

Pasul 3 – Este ținută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eșecului, în așa fel încât ședința are rol instructiv pentru ambele părți.

Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcție de performanța. Angajații care-și îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensați prin recunoaștere, laude, măriri de salariu, promovare, etc.

De-a lungul anilor, o mare varietate de organizații au implementat MBO, printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare.

Chiar atunci când există cele mai bune intenții, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eșec dacă inspectarea performanței devine un exercițiu de terorizare sau pedepsire a subordonaților pentru eșecul în atingerea obiectivelor.

Banii

Banii pe care îi primesc salariații în schimbul apartenenței la organizație, sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boala plătit și concediul de odihnă plătit. Mă voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaționale ale salariatului.

În funcție de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a crește performanțele.

În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuției de performanță, anumite programe de stimulare salarială.

Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu bucata. Muncitorii sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care muncitorilor li se plătește cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei diferențe proporționale cu numărul de bucăți realizate.

Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaților cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activității.

Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăți după merit, deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat.

Indivizii care văd o legătură puternică între recompense și activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activități intelectuale sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului.

Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace.

Mulți indivizi care lucrează în condițiile unor astfel de planuri nu percep legătura dintre performanța în muncă și retribuția lor.

În majoritatea organizațiilor, vechimea, numărul de subordonați și nivelul ierarhic al postului condiționează mai mult nivelul salariului decât performanța.

Efectul scontat al acestor scheme de salarizare după merit nu este atins atunci când managerii nu sunt capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate bună și cei cu activitate proastă.

Evaluările performanțelor anagajaților pot fi dificile, subiective și pot avea o serie de erori perceptuale. Uneori managerii presupun că este corect să îi noteze pe subordonați ca având performanțe egale.

Insatisfacția de ambele parți este evidentă, chiar dacă pentru a evita conflictele cu subordonații sau între acestia, mangerul folosește strategia de egalizare.

Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă și în cazul creșterilor după merit, prea mici pentru a fi niște motivări eficace.

Anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică. Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază.

O ultimă amenințare la adresa eficacității schemelor de salarizare după merit este extrema confidențialitate a salariilor. Angajații nu au posibilitatea de a-și compara propriul tratament după merit cu al altora, ei sunt tentați să “inventeze” salariile altor membrii ai organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacția cât și motivația.

Managerii au tentația de a supraestima salariile subordonaților și egalilor lor și de a subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendințe vor reduce satisfacția dată de plată, vor deteriora percepțiile legăturii dintre performanță și recompensă.

Una dintre cauzele disfuncționalității schemelor de stimulare salarială după merit provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizații au conceput programe de sprijinire a cooperării și a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat stimularea salarială individuală.

Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este participarea la profit. În anii în care firma obține profit, o parte a acestuia este acordată angajaților sub forma unei bonificații cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii. Problema care apare este că există prea mulți factori ce nu pot fi controlați de forțele de muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar și atunci când salariații și-au făcut datoria.

Împărțirea câștigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe îmbunătățirea productivității sau activității asupra careia forța de muncă are un anumit control.

Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizația plătește o bonificație lunară corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câștiguri între angajați și firmă.

Retribuția bazată pe calificare – sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care oamenii sunt plătiți în concordanță cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest lucru îi motivează pe angajați să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează flexibilitatea angajaților și le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajații împart munca așa cum cred ei că este mai bine.

Conceperea postului

Scopul obișnuit al participării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele și de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor.

Posturile care sunt proiectate sumar generează mai multe probleme de performantă decât realizează conducătorii. Îmbunătățirea proiectării postului duce la creșterea performanței. Posturile pot fi proiectate de către unul din cele trei grupuri:

Experții – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă și timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;

Managerii – care supraveghează posturile;

Anagajații – care știu cele mai multe despre posturile lor și pot face cele mai eficiente schimbări. Permițând angajaților să-și proiecteze singuri posturile sau să le modifice, putem motiva angajații să muncească la un nivel mai înalt.

Ceva asemănător cu proiectarea posturilor este munca simplificată.

Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.

Simplificarea muncii – este procesul de eliminare, combinare și /sau schimbare a secvențelor de lucru în vederea creșterii performanței. Pentru motivarea angajaților, se poate diviza munca în câțiva pași.

Eliminarea este procesul de a îndepărta anumite sarcini de importanță redusă, a căror îndeplinire este pierdere de timp, făcând munca mai dificilă și ineficace.

Combinarea se referă la îndeplinirea mai multor sarcini în același timp. Schimbarea secvențelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activităților, care adesea duce la o reducere a timpului total de muncă. Munca simplificată poate fi eficace în motivarea salariaților.

Programele de lucru alternative

Multe organizații au început să experimenteze modificarea programelor de lucru tradiționale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forța de muncă pentru a lucra mai mult, aducând astfel beneficii directe performanței. Mai degrabă, obiectivul este de a satisface nevoile unei forțe de muncă mai diverse sau a promova satisfacția în muncă. Acest lucru ar trebui să ușureze recrutarea celui mai bun personal și să reducă absenteismul și fluctuația de personal costisitoare.

Una dintre alternativele la programele de lucru tradiționale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajații sunt solicitați să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru și să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi. Orele la care vin și la care pleacă sunt flexibile, dar angajații trebuie să fie prezenți la anumite ore esențiale.

Stabilindu-și orele de sosire și de plecare ce le convin cel mai bine din punct de vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariații găsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse. Odată ce angajații își pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru convențional, absenteismul va fi redus.

Desigur că aplicarea acestui program cunoaște limite și nu poate fi extins în toate posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul birourilor și limitat la personalul cu munci intelectuale.

O a doua alternativă la programele de lucru tradiționale este – saptămâna de lucru comprimată.

Angajații lucrează mai puțin decât cele cinci zile normale de muncă pe saptămână, dar totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită saptămână de lucru comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajații lucrează patru zile de câte 10 ore în fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce absenteismul deoarece angajații își pot rezolva problemele personale. În plus, salariații dispun de mai mult timp liber pentru distracții sau obiective familiale.

Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate însoții zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordata. În ceea ce privește productivitatea, cercetările nu înregistrează schimbări de durată ca urmare a saptămânii de lucru scurtată.

Împărțirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariați cu program redus își împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de angajament în care își împart sarcinile între ei.

Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu superiorii, colegii și clienții.

Problemele care pot apărea atunci când doua persoane își împart un post, pot fi probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) și probleme legate de evaluarea rezultatelor.

Îmbogățirea muncii

Îmbogățirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă pentru a o face mai interesantă și mai competitivă. Posturile își cresc potențialul motivațional prin acționarea asupra caracteristicilor lor esențiale.

Înainte să implementeze îmbogățirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul respectiv are un potențial scăzut de motivare și că angajații doresc îmbogățirea muncii lor.

Câteva dintre modalitățile prin care managerii pot îmbogății munca sunt:

delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate sau combinarea sarcinilor;

autonomia acordată angajaților

Delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate și combinarea lor – anagajații își vor crea și dezvolta noi abilități dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaților un grad sporit de mulțumire pentru că ei își asumă mai multe responsabilități și elimină sau reduce monotonia.

Autonomia acordată angajaților – presupune reducerea supravegherii de către șef și acordarea unei libertăți mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate permite salariaților săi să-și planifice și să-și verifice singuri munca.

Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur și alte modalități de a motiva salariații, referitoare la :

condiții fizice de muncă;

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;

legături sociale;

comunicare;

dreptul la cuvânt și libertate personală, etc.

III.EVALUAREA MOTIVAȚIEI ANGAJAȚILOR LA S.C. CONSTRUCT S.R.L

1. Prezentarea societații

1) Denumirea societății: S.C.  CONSTRUCT S.R.L, cu sediul în Năvodari, jud. Constanța.

2) Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului: Firma este înregistrata la Registrul Comerțului cu nr. J26/ 0153/ 2005, având C.I.F.  RO 18155587

3) Tipul de activitate: prestări servicii – în domeniul construcțiilor.

4) Obiectul de activitate: COD CAEN 4521- Construcții de clădiri și lucrări de geniu.

5) Natura capitalului: Autohton

6) Forma juridică și un scurt istoric de la data înființării, cu menționarea evenimentelor majore din activitatea acesteia.

  S.C.Construct S.R.L s-a înființat în noiembrie 2005, ca societate cu răspundere limitată, în scopul de a dezvolta activități în domeniul construcțiilor civile și de a se specializa în finisaje exterioare.

În acest moment, piața și în special cea din Dobrogea, este saturată de firme și asociații familiale cu domeniu de activitate executia lucrărilor de construcții. Pe  această piată, prezența unor firme care au ca specializare finisajele în construcții, în strânsa legătură cu proiectarea de amenajări este aproape nula.

Misiunea firmei este de a oferi soluții complete în ceea ce privește orice tip de finisaj, amenajare, modificare și reamenajare pentru construcții civile și industriale.

Organizarea și conducerea activității, este asigurată de către dl. Chiciudean Nicolae, care este de profesie constructor. Primele cunoștințe în domeniul construcțiilor le-a primit într-un liceu de profil în România, apoi a urmat cursurile unei școli superioare în Germania pentru a se specializa în acest domeniu. După absolvirea școlii superioare, a practicat această meserie timp de zece ani în Germania.

7) Capitalului social al firmei la înființare era de 200 RON  și constituit prin aport în numerar, divizat în 20 părți sociale. Evoluția acestuia de la înființare este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 3.1

8) Informații referitoare la structura de activitați:

Societatea își propune să desfășoare activități strâns legate de obiectul principal de activitate, respectiv:

Activitatea de execuție în construciții

Activitatea de finisare – tencuieli mecanizate

I. Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichidității curente (indicatorul capitalului circulant), respectiv indicatorul lichidității imediate (indicatorul test acid) exprimă de câte ori se cuprind datoriile curente în activele curente, respectiv în active curente mai puțin stocuri. Valorile obținute pentru primul indicator sunt situate sub valorile recomandate (a fi intre 1.2 – 1.8), reflectând o capacitate limitată de acoperire a datoriilor curente din activele curente. Indicatorul lichidității imediate este situat la valoarea de 0,01.

II. Indicatori de risc

Gradul de îndatorare al capitalului propriu – exprimă de câte ori se cuprinde capitalul împrumutat (credite pe o perioada mai mare de un an) în capitaluri proprii și reflectă capacitatea de finanțare a societății în raport cu finanțarea externa.Valoarea recomandată ar fi sub 0.5, o valoare mai mare de 1 reprezentând un risc pentru creditori. Indicatorul are valoarea 0,99 la 31 decembrie 2006, iar la noiembrie 2007 are valoarea 0.26 care se situează în valorile normale.

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor – reflectă de câte ori pot fi acoperite cheltuielile cu dobânda din profitul înaintea dobânzii și profitului. Cu cât valoarea indicatorului este mai mica cu atât poziția societății este considerată mai riscantă. În cazul societății valoarea acestui indicator este 1,34 în decembrie 2006 și 3.96 în noiembrie 2007 de unde rezultă o mai bună acoperire a dobânzilor din profit la nivelul anului 2007

III. Indicatori de activitate (de gestiune)

Numarul de zile de stocare indica numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate. Indicatorul are o valoare de 128 zile la nivelul anului 2006 valoare mare datorită stocurilor de materiale care se aprovizionează înainte de începerea unei noi lucrări de construcții, valoarea indicatorului ajungând la 99 zile la nivelul anului 2007, ceea ce denotă o reducere a timpului de stocare al materialelor.

Viteza de rotatie a debitelor-clienti exprimă numărul de zile pâna la data la care debitorii își achită datoriile către societate, arată astfel eficacitatea întreprinderii în colectarea creanțelor sale. Indicatorul înregistrează pentru anul 2006 un număr de 29 de zile,iar în noiembrie 2007 înregistrează un număr de 26 de zile.

Viteza de rotatie a creditelor–furnizori exprimă numărul de zile de creditare pe care Societatea îl obține de la furnizorii săi. Indicatorul înregistrază în anul 2006 un număr de 35 de zile, în noiembrie 2007 înregistrază 45 zile ( cu 16 zile mai mare decât durata în zile de încasare a creanțelor la nivelul anului 2007).

Viteza de rotatie a activelor imobilizate evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active imobilizate. Pe măsura dezvoltării activitații acest indicator crește. Anul 2006 și în special în anul 2007 a reprezentat o perioadă în care firma a investit în utilaje de producție și spații de producție indicatorul înregistrând o mica scădere la nivelul anului 2007( 0.56 ori) față de 2006 (0.56 ori).

Viteza de rotatie a activelor totale evaluează eficacitatea managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate. La nivelul anului 2006 indicatorul are valoarea 0.62 acesta înregistrând o mica scădere la nivelui anului 2007 datorată investițiilor făcute la nivelul anului 2007.

IV. Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea capitalului angajat reprezintă profitul pe care îl obține societatea  la o unitate de resurse investite. Societatea înregistrează în 2007 o valoare de 0.84  pentru acest indicator, în crestere fața de anul precedent (31 decembrie 2006: 0.19).

2. Analiza asupra structurii personalului

2.1. Prezentarea eșantionului

Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 30% din managerii de subunități organizatorice, reprezentând 10 de persoane. Pentru aceste 10 de persoane avem următoarea structură pe funcții:

Tabelul nr.3.2. Structura eșantionului pe domenii de activitate

Tabelul nr.3.3. Structura eșantionului după vechimea în funcție și în firmă

Se observă că 64,28% din cei chestionați au vechime în firmă de peste 10 ani, 14,29% au vechime în firmă cuprinsă între 5 și 10 ani, iar 21,43% între 1 și 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu vechime < 1 an).

2.2. Obiectivele analizei

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaților S.C. “CONSTRUCT” S.R.L. care a avut următoarele obiective:

stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele, aptitudinile fiecăruia;

stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;

stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.

3. Analiză pentru încadrarea în teoria x,y a lui McGregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și a stilurilor de management

Această analiză an realizat-o cu ajutorul chestionarului nr.1, prezentat in continuare, adresat unui număr de 131 salariați din societate, am încercat să cuprind mai multe aspecte. Întrebările au fost formulate pe baza celor două teorii a lui McGregor, teoria “x” și teoria “y”, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow, în ideea confruntării stilului de conducere susținut de conducători ca existent în firmă cu părerea salariaților legată de această problemă.

3.1. Realizarea chestionarului

CHESTIONAR NR. 1

Analiza teoriei x,y a lui McGregor, a nevoilor cuprinse în “ierarhia nevoilor” a lui Maslow și a stilurilor de management :

1.Realizarea profesională este direct dependentă de efortul depus în muncă?

realizarea profesională nu depinde de efortul depus în muncă;

realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă.

2.Vă asumați cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului din care faceți parte?

nu (deloc);

da, mi le asum cu plăcere.

3.Obțineți rezultate deosebite în muncă dacă se află prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră?

nu;

da;

4.Ce grad de satisfacție aveți când lucrați?

mic – când lucrez individual;

mare – când lucrez în grup.

5.Ce reprezintă munca pentru dumneavoastră?

obligație;

plăcere.

6.În soluționarea unor probleme au fost considerate și ideile dumneavoastră?

da;

nu;

uneori.

7.Sunteți informați despre planurile firmei?

întotdeauna;

nu;

uneori.

8.Ce considerați că ar trebui îmbunătățit în acest moment?

mentalitatea oamenilor;

stilul de conducere;

condițiile de muncă.

9.Care din situațiile de mai jos v-ar determina să depuneți un efort suplimentar?

salariul mai mare;

participarea la decizii;

amenințarea cu concedierea.

10.Considerați ca fiind necesară o instruire profesională periodică?

nu;

da;

uneori.

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1 adresat salariaților; întrebărilor le corespunde:

1; 2; 3; 4; 5.

x – teoria x a lui McGregor

y – teoria y a lui Mc Gregor

6; 7; 8.

P – stilul participativ

A – stilul autoritar

AP – stilul autoritar-participativ

9; 10.

–Nf – nevoi fiziologice (cuprinse în “Ierarhia nevoilor” a lui Malsow)

Nr – nevoia de realizare

Ns – nevoia de siguranță

În anexa nr 4 am prezentat centralizarea și prelucrarea raspunsurilor la chestionarul nr.1.

Aceste răspunsuri după centralizarea lor exprimă:

x 12+9+16+15=52 răspunsuri

y 23+25+18+13=79 răspunsuri

P 50+33+36=109 răspunsuri

A 3+2=5 răspunsuri

AP 3+8+6=17 răspunsuri

Nf 44 răspunsuri

Nr 2+12=14 răspunsuri

Ns 52+21=73 răspunsuri

3.2. Prelucrarea rezultatelor

Întrebările de 1 – 5 (inclusiv) fac referire la teoriile lui McGregor; răspunsurile se împart astfel: 79 – răspunsuri se încadrează în teoria “y” și restul de 52, în teoria “x”.

La prima întrebare “realizarea profesională este direct dependentă de efortul depus în muncă”, un număr de 12 salariați au răspuns că “nu depinde de efortul depus în muncă”, în timp de alți 23 salariați au menționat că “realizarea profesională depinde de efortul depus în muncă”.

25 de salariați răspunzând întrebării nr.2 afirmă că: “își asumă cu plăcere responsabilități în cadrul colectivului, din care fac parte (se încadrează astfel în teoria “y”) iar 5 salariați recunosc faptul că nu-și asumă astfel responsabilitățile (se include în teoria “x”).

La întrebarea nr.3 “obțineți rezultate deosebite în muncă dacă se află prezent la locul de muncă șeful dumneavoastră”, răspunsurile au fost adtfel: 16 salariați au răspuns prin “nu” (răspunsul s-a încadrat în teoria “x”) iar 18 salariați au răspuns “da” (și s-au inclus în teoria “y”).

Se observă în urma chestionarului aplicat, că un număr de 35 de salariați obțin un grad de satisfacție mare atunci când lucrează în grup (corespund teoriei “y”) și 9 dintre salariați preferă ungrad “mic” de satisfacție și să lucreze individual.

La întrebarea “ce reprezintă munca pentru dumneavoastră”, un număr de 15 salariați consideră munca “ o plăcere” în timp de alți 13 salariați o consideră doar o “obligație”.

Următoarele trei întrebări (6,7,8) surprind aspecte ale managementului; sunt puse cu scopul de a afla, dacă muncitorii sunt implicați în soluționarea problemelor din AEM dacă le sunt acceptate ideile, dacă sunt informați despre planurile firmei.

Avem astfel:

109 răspunsuri P – stilul participativ

5 răspunsuri – A – stilul autoritar

17 răspunsuri – AP – stilul autoritar-participativ

Conform răspunsurilor la întrebarea nr.7 salariații sunt informați despre planurile firmei “întotdeauna” pentru un număr de 33 salariți ( a – P) și doar “uneori” consideră 8 dintre salariații chestionați (c – AP).

Totuși la întrebarea “ce considerați că ar trebui îmbunătățit în acest moment”, un număr de 36 salariați au afirmat “mentalitatea oamenilor” (a – P) și numai 8 salariați consideră că trebuie schimbate “condițiile de muncă” (c – AP). Doi salariați răspund prin (b – A) “stilul de conducere”.

La ultimile două întrebări (9,10) referitoare la ierarhia nevoilor, avem următoarele răspunsuri: 44 de răspunsuri corespund Nf-nevoilor fiziologice (a); 14 răspunsuri corespund Nr-nevoilor de realizare (b); iar 73 răspunsuri corespund Ns-nevoilor de siguranță (c).

Principalul factor motivațional al personalului este cel material – salariul (nevoia fiziologică); 44 persoane chestionate consideră salariul ca principalul stimulent în munca lor și factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar în munca desfășurată. Însă “nevoia de siguranță” o simte un număr de 21 de salariați care susțin că este necesară o instruire profesională perioadică. În această societate, pe ansamblu, nivelul motivațional ce depășește satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul) este nevoia de siguranță a locului de muncă;

Se observă totuși ca există persoane preocupate de realizarea personală (autorealizare) de creșterea competenței și a nivelului de instruire profesională.

Analizând răspunsurile primite se observă că toți salariații sunt preocupați să formeze un colectiv competent în care să predomine inițiativa și recompensarea salariaților la fiecare realizare importantă. Un număr de 16 chestionați consideră că ar acționa “fără să consulte colectivul” doar “ocazional”, iar 14 salariați răspund prin “rareori’.

Un număr de 20 salariați sunt de acord cu delegarea “ocazională” a autorității, iar 11 salariați consideră că acest lucru l-ar face “frecvent”.

Rezolvarea problemelor personale ale membrilor colectivului îi preocupă pe 24 din salariați care răspund prin “frecvent”, ceea ce înseamnă că doresc (rezolvarea problemelor variate pe care le au) cu sprijinul managerilor și al colectivității din care face parte.

17 salariați doresc organizarea petrecerilor cu colectivul în weekend doar “ocazinal”; 10 salariați doresc acest lucru “rareori”, iar 8 salariați aleg răspunsul “frecvent”. Aceasta înseamnă că oamenii au prea puțin timp liber la dispoziție pentru petreceri sau, preferă să-și petreacă timpul liber în familie, chiar dacă acest gen de activitate duce la întărirea relațiilor în cadrul grupului.

Salariați doresc o creștere a salariilor susținută de productivitate și acest lucru se observă din răspunsul “frecvent” al unui număr de 29 (salariați).

Trimiterea la cursuri de perfecționare în ritmul dezvoltării tehnicii a firmei, o susțin un număr de 27 salariați care răspund prin “frecvent”.

8 salariați susțin că acest lucru trebuie făcut “ocazional” aceasta înseamnă că salariații doresc, tind spre realizare, autorealizare.

Controlul activității salariatilor ar trebui făcut “frecvent” din punctul de vedere al unui număr de 14 salariați; “ocazional” consideră alți 10 salariați și “rareori” susțin ceilalți salariați.

Preocuparea “frecventă” de îmbunătățire a condițiilor de muncă se observă la un număr de 21 chestionați; ceilalți patru răspund prin “rareori”

4. Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar

Întrucât S.C. “CONSTRUCT” S.R.L. prezintă un număr mare de angajați (131) am ales să fac acest sondaj la angajați, dintre care 10 au funcții de conducere și 121 de execuție.

Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar din anexa 1 sunt prezentate în continuare:

Munca dumneavoastră este?

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?

În cazul în care obțineti performante vă bucurați de recunoasterea din partea șefului?

Dacă da, în ce constă recunoașterea acestuia?

De sărbători primiți prime?

Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veti fi recompensat mai bine?

Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?

Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție consideră că are o muncă simplă în proporție de 93% și o muncă cu mici responsabilități în proporție de 7%.

Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite; personalul de execuție afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi;

Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de personalul de execuție care declară în proporție doar de 28% că au posibilitatea promovării;

Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuție declară contrariul;

30% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; 29% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susțin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primește întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor;

Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea sefului în proporție de 80% în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere doar în proporție de 8%; 50% din personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 42% nu se bucură de recunoaștere din partea șefului;

20% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuție primește și alte recompense;

Toți salariații chestionați primesc prime de sărbători;

95% din personalul de execuție consideră că dacă are o relație mai bună cu șeful nu va fi recompensat mai bine;

40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuție consideră că au cunoștințe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;

Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă;

90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor;

În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 74% din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

5. Scalarea aprecierilor angajaților

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul S.C. “CONSTRUCT” S.R.L. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferențiala semantică.

Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul:

important – neimportant;

favorabil – nefavorabil.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare)

Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).

În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

În continuare voi prelua răspunsurile obținute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucrați?

Aprecieri medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Media globală este:

În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

De menționat că orarul de lucru se diferențiază, personalul de execuție din producție lucrează în două schimburi, personalul de execuție din birouri lucrează într-un singur schimb ca și personalul de conducere.

Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.

Media globală este:

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător.

4.Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Aprecierea medie globală a salariului este:

Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?

Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal.

Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din S.C. “CONSTRUCT” S.A. referitoare la siguranța locului de muncă:

Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;

Condițiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare pentru angajați;

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați, având o valoare medie globală de 3,22;

Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaților, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,93.

5. Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecților li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.

Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Legenda: SP – satisfacția psihologică;

Oa – oportunități de avansare;

Sbp – superior bine pregătit;

Slm – siguranța locului de muncă;

S – salarizare;

Mi – muncă interesantă;

R – recunoaștere;

A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;

Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:

Sp(65) > Mi(53) > S(46) > A(45) > Sbp(41) > Slm(40) > Oa(36) > R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(764) > S(644) > R(632) > Oa(601) > A(504 ) > Mi(450) > SP(403) > Slm(371)

Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.

Prima categorie de personal acordă o importanță mare, unei munci interesante plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă ultimul loc.

Oportunitățile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).

În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma răspunsurilor date de întregul eșantion.

Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Scorurile vor fi:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(804) > S(690) > R(666) > Mi(654) > A(529) > Oa(489) > SP(469) > Sbp(412)

Se observă că siguranța la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariații chestionați.

CONCLUZII

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la S.C. CONSTRUCT S.R.L.arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei. O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacității intelectuale, prestigiu. De asemenea, cu cât calificarea muncii crește, cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Organizarea unei activități de resurse umane are la bază principiul asigurării unei legături cât mai directe între realizatorii acestei activități, celelalte componente ale unității și baza de date. Motivarea personalului poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.

Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea personalului, iar motivarea acestora devine o problematică a firmei, care trebuie să o descopere și valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și organizaționale.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai mulțumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață. Pentru unii oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. CONSTRUCT S.R.L.care are funcții de execuție. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și alte nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare.

Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă. Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate îmbogăți munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

În S.C. CONSTRUCT S.R.L. angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa. Totodată, 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceeași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor.

Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feed-back direct din partea conducerii.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (bonuri de masă). Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa. În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să le și folosească. Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că acesta are rolul hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane, datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului : descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari a angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibilitatea indivizilor de a avea informații noi în domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedi aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.. În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

O atenție deosebită trebuie acordată personalului de specialitate, ale căror cunoștințe trebuie înnoite în permanență. Departamentul de resurse umane trebuie să fie direct interesat de pregătirea și specializarea personalului său, perfecționarea pregătirii profesionale urmând să se realizeze de la managerul general la ultimul angajat.

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcției sau nivelului de încadrare, creșterea responsabilităților, obținerea unor avantaje morale și materiale. În același timp, promovarea reprezintă trecerea unei persoane într-o funcție sau categorie, care are standarde mult mai ridicate, și pretinde o mai mare competență sau nivel de calificare, o responsabilitate sporită.

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane o reprezintă managerii care pot fi eficienți utilizând un instrumentar modern de conducere. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor propuse, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, este adesea decisivă.

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția mare în care managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi : inteligența, memorie, spirit de observație, capacitatea de concentrare și sănătate. Pe lângă capacitățile menționate, managerii trebuie să posede o serie de cunoștințe în toate domeniile de activitate și să aibă aptitudini de autoperfecționare și de lucru în echipă.

Ar fi preferabil ca la nivelul fiecărei organizații să se practice în mai mare măsură un management participativ, ce necesită manageri foarte buni, capabili să depisteze, mobilizeze și să amplifice potențialul echipei de execuție, dar și cel al echipei de conducere din care fac parte.

Această capacitate de a conduce în echipă implică o strânsă legătură cu colaboratorii și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, prin organizarea periodică a ședințelor în cadrul cărora se discută și se analizează problemele apărute și se găsesc soluții avantajoase, astfel încât, activitatea organizației să se desfășoare în condiții cât mai bune.

Îmbunătățirea metodelor de conducere practicate evaluează direct calitatea echipei manageriale, prin analiza calității procesului managerial inițial și aplicat în cadrul fiecărei întreprinderi.

Trebuie avută în vedere și importanța pe care o are stabilirea de comun acord, între conducători și colaboratori, a măsurilor ce vor trebui luate pentru atingerea obiectivelor propuse. Compararea rezultatelor cu obiectivele inițiale, analiza abaterilor, realizarea unor măsuri corective și stabilirea de noi obiective reprezintă modalitățile de evaluare internă a eficienței managementului.

Bibliografie

Burduș Eugen : Managementul schimbării, Ed. Economică, București, 2000.

Burduș Eugen: Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Coste Valeriu – Managementul în afaceri, Ed. Gaudeamus, Iași – 1994.

Dnia Ion – Organizarea muncii în condiiile revoluiei tehnico – științifice, Ed. Facla, Timișoara – 1989.

Dnia I, Crciunescu V, Cîra A. : Metode pentru aprecierea activitii personalului, Studii de economie, vol. III, Timișoara 1975.

Emilian E., G.Tigu, O. State, C. Tuclea: Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004.

Fîrtișoru, Mihaela: Management strategic, Ed. Economică, București, 1998.

Grecu Iulia: Perfecionarea managementului resurselor umane în firmă, Edit. ExPonto, Constana 2007.

Hobeanu, Tudor : Motivarea complexă a resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

Lefter Victor, Manolescu Aurel: Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, RA, București 1995.

Manolescu Aurel : Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

Mihuț Ioan : Euromanagement, Ed. Economică, București, 2002.

Mihu Ioan: Bazele conducerii întreprinderii, Ed. Dacia, Cluj – 2009.

Moldovan Scholz: Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000.

Nicolescu Ovidiu: Management, Ed. Economică, București, 1997.

Nicolescu Ovidiu: Management, Editura Economică, Ediția a III-a revizuită, București, 1999.

Pătruț Frăsina : Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

Petrovici Virgil : Bazele managementului, Ed. Muntenia, Constanța, 2003.

Ploae Victor : Economia întreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constanța, 2004.

Prutianu Ștefan : Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, București, 2005.

Radu Emilian : Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

Russu Corneliu- Management, Ed. Expert, Bucureti – 2006

Ștefănescu Paul : Bazele marketingului, Ed. Tipolaex, București, 2005.

Zaharia M. Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F.,-Management – Teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, București – 1993.