Metode Si Tehnici ale Managementului Calitatii

TEZA DE MASTERAT

METODE ȘI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE CALITATE-FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

1.1.Noțiuni generale privind conceptul de management al calității

1.2.Clientul și furnizorul – relația generatoare de calitate

1.3.Principiile generale a managementului calității

CAPITOLUL II. TEHNICI ȘI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII

2.1.Cerințele standartelor ISO seria 9000:2000 referitoare la utilizarea tehnicilor statistice

2.2.Gestiunea calității în întreprinderea Inter-Terminal SRL

CAPITOLUL III. IMPLIMENTAREA METODELOR ȘI TEHNICILOR MODERNE DE MANAGEMENT A CALITĂȚII

3.1.Etapele și procesul de implimentare a managementului calității

3.2.Impactul implimentării metodelor și tehnicilor economice și financiare

3.3.Perfecționarea sistemului de aplicare a metodelor și tehnicilor a managementului calității

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ADNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Evoluțiile din economia Republicii Moldova impun căutarea unor metode nestandard de gestiune a întreprinderii, care ar putea să asigure o creștere esențială a competitivității și a stabilității financiare pe piața autohtonă și internațională. Calitatea produselor reprezintă un instrument managerial de măsurare a competitivității economice a întreprinderii, iar procesul de aplicare a managementului calității presupune rezolvarea unei multitudini de probleme din domeniul activității antreprenoriale, care se poate realiza pe căi diferite.

De aceea la etapa actuală de administrare, pentru practica economică din Republica Moldova este caracteristică dispariția modelelor și metodelor tradiționale în conducerea întreprinderii. Odată cu deschiderea hotarelor, întreprinderile autohtone au simțit nemijlocit cerințele piețelor mondiale față de calitatea produselor fabricate. În legătură cu aceasta, problema principală a întreprinderilor autohtone s-a redus la adaptarea experienței dobîndite în sfera de gestiune a calității produselor la noile condiții. Pentru aceasta este nevoie de a adapta bazele metodologice și metodele de gestiune a calității în corespundere cu cerințele standardelor mondiale și europene față de calitatea produselor. Una dintre principalele direcții ale aprecierii managementului eficient este perfecționarea gestiunii calității produselor.

Contradicția dintre necesitatea de perfecționare a gestiunii calității produselor și asigurarea metodică a perfecționării procesului de gestiune a calității mărturisește despre actualitatea temei studiate.

Tot în același timp un rol principal îi revine procesului de îmbunătățire permanentă a calității produselor, cu semnificații deosebite pentru creșterea competitivității economice, satisfacerea cerințelor privind producția și consumul. Permanenta competiție atît pe piețele interne, cît și pe piața internațională a făcut ca firmele din Republica Moldova să fie preocupate în permanență de calitatea produselor, astfel încît aceasta să corespundă necesităților sociale. Efectele favorabile ale ameliorării calității produselor se concretizează în creșterea productivității muncii, reducerea costului producției, sporirea rentabilității. Dar calitatea produselor și serviciilor nu poate fi privită ca un scop în sine, ci ca o consecință a calității întregii activități a întreprinderii, a calității personalului angajat, a calității managenentului de organizare și conducere, a calității relațiilor cu partenerii de afaceri.

Din acest punct de vedere tema aleasă este de actualitate și de interes deosebit. Descrierea situației în domeniul de cercetare și identificarea problemelor de cercetare. Metode și tehnici ale managementuli calității constituie o temă relativ nouă pentru știința și practica managerială din Republica Moldova. În prezent, în domeniul managementului calității au rezonanță lucrările unor asemenea autori occidentali ca: Aochi M., Deming A.U., Djuran D.M., Ichikawa C., Roming G.G., Taguti T., Feighenbaum A., Suharta A., Harington Dj.H., care au investigat problemele legate de conceptele de calitate, asigurarea calitătii, sistemele complexe de gestiune a calitătii.

Alegerea temei date se explică prin faptul că, în condițiile actualei economii de piață, se schimbă modul de abordare a procesului de perfecționare a calității produselor.

Scopul și obiectivele lucrării rezidă în identificarea problemelor de gestiune a calității produselor existente la întreprinderile autohtone și în elaborarea principalelor direcții de perfecționare a gestiunii calității ca factor de sporire a competitivității întreprinderii.

Pentru realizarea scopului propus, cercetarea de față s-a orientat spre soluționarea următoarelor obiective:

–formularea și argumentarea principiilor metodologice de gestiune a calității produselor ca factor al competitivității întreprinderii;

–aprecierea stării actuale în managementul calității la întreprinderile de confecții;

–determinarea direcțiilor principale pentru perfecționarea gestiunii calității produselor la întreprindere;

–elaborarea referințelor pentru ridicarea nivelului de gestiunea calității produselor la întreprindere;

–stabilirea principalelor consecințe social-economice pentru perfecționarea gestiunii calității produselor la întreprindere.

Sarcinile tezei este de a identifica procedeele de implimentare a Metodelor și tehnicilor în managementul calității în țările dezvoltate, analizarea etapelor si impactului din Republica Moldova cu posibilitatea de a trage anumite concluzii.

Suportul metodologic al lucrării. Pentru elaborarea tezei ca suport au stat la bază, manualele de economie și manualele de management cum ar fi: Andrei Octavian, Iuliana Drăgălin, Burloiu P. și mulți alții care și-au expus opiniile cu privire la metodele și tehnicile managementului calității.

Sumarul compartimentelor tezei. Teza este alcătuită din cuprins, o introducere, trei capitole care la rîndul lor sunt împărțite în sub capitole, concluzii, recomandări și bibliografie.

Capitolul 1 : „Conceptul de calitate-fundamente teoretice ale managementului calității”, prezintă noțiuni generale privind conceptul de management al calității,care este la rindul sau definite de mai mulți savanți, clientul și furnizorul – relația generatoare de calitate și redarea principiilor calitații.

Capitolul 2. „Tehnici și metodele aplicate în managementul calității”,este redat cerințele standartelor ISO Și gestiunea calității întreprinderii Inter-Terminal SRL.

Capitolul 3. „Implimentarea metodelor și tehnicilor moderne de management al calității”,în ultimul capitol este redat etapele și procesul implimentării, impactul metodelor și tehnicilor economic și financiar, și în final aplicarea sistemului de perfectionare a metodelor și tehnicilor.

În final se generalizează concluziile și se formulează recomandările privind redresarea situației în managementul si perfecționarea calității.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE CALITATE-FUNDAMENTE

TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Notiuni generale privind conceptul de management al calității

Definitiile conceptului de “Management al Calitatii” (MC) sunt numeroase. Juran definește managementul calității în termenii “trilogiei Juran”. El afirmă că managementul calității ar cuprinde trei categorii de procese : planificarea, ținerea sub control și imbunătățirea calității, procese care sunt corelate intre ele [1, p.512].

Alți autori consideră că managementul calității este accea parte a managementului unei organizatii consacrată calitații, in virtutea seriei de standarde ISO 9000.

Managementul calității reprezintă “un ansamblu de activității avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor” [2, p.200]. Acest ansamblu cuprinde activitățile de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea calității (Fig.1.1).

Fig. 1.1. Funcțiile managementului calității, [3, p.327]

Managementul se refera la activetăți coordonate pentru a conduce și ține sub control o organizație.

Managementul la cel mai înalt nivel (de rang superior) se referă la o persoană sau grup da persoane cu autoritate și responsabilitate care conduc și țin sub control o organizație.

Standardul SR EN ISO 9000: 2001 definește principalele concepte referitoare la managementul calității (Fig.1.2.). Managementul calitătii reprezinta un ansamblu de activitati coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea.

Managementul calității reprezintă în esență ansamblul funcției generale de management care determină politica in domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile implementate in cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității [4, p.505].

Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate și interactive care permite stabilirea politicii și obiectivelor și atingerea acestor obiective.

Sistemul de management al calității se refera la orientarea politicii și obiectivelor in domeniul calității și atingerea acestor obiective ( ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității).

Politica in domeniul calității constă în orientările și intențiile generale ale unei organizații referitoare la calitate care sunt formulate in mod oficial de către managementul la cel mai inalt nivel [5, p.385] .

Fig. 1.2. Concepte referitoare la management (SR EN ISO 9000:2001), [6, p.412]

Obiectivele in domeniul calității se bazează pe politică și strategiile calității. Aceste obiective sunt concrete, generale și specifice pentru funcțiunile și nivelurile relevante ale organizației și se realizează prin metodele și instrumentele specifice managementului calității [7, p.327].

Prin managementul calității, o organizație urmarește să obțină, să distribuie, să vândă produse/servicii care:

satisfac așteptările clientului;

sunt conforme cu standardele sau specificațiile aplicabile;

sunt oferite la prețuri competitive;

sunt obținute in condiții de profit.

Dar toate acestea nu sunt suficiente și nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit [8,p.523]. Sufletul sau principiul vital al managementului calității este atitudinea și mentalitatea angajatilor și angajamentul lor față de scopurile acesteia. In mod fundamental, acești angajati sunt aceia care vor trebui să efectueze diferitele activități enumerate mai sus. Dacă nu sunt dedicati ideii de calitate, obiectivele politicii calității nu vor fi traduse în fapte și nu vor aduce nici un beneficiu real organizației.

Trilogia Juran

În prezent există un dezechilibru în ceea ce privește instruirea managerilor și utilizarea instrumentelor manageriale și metodologiilor in domeniul calității. Pînă în anii ’80 (uneori și astăzi) managerii au asociat calitatea, planificarea și verificarea ei cu fabricile, bunurile fabricate și procesele de producție. In ultimii ani a apărut tendința tot mai accentuată de a largi domeniul calității și de a aplica managementul calității și disciplinele calității la toate sectoarele [9, p.596].

Disciplinele calității includ o mare varietate de metode, abilități, instrumente etc. care necesită o anumită pricepere și pregătire.

Principalele instrumente manageriale cu aplicabilitate în conducerea calității sunt: definițiile de bază, Trilogia Juran, foaia tabelară, matricea responsabilităților, spirala progresului calității, bucla de feedback, abordarea factuală, chestionarele și tehnicile de intervievare, regulile de conduită, brainstorming, standardele, glosarele, instrumentele pentru instruire etc, [10, p.412].

Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul și îmbunătățirea calității au fost propuse de Juran și au ramas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran. Etapele procedurale sunt specificate în Tabelul 3.1.

Planificarea cocesele de producție. In ultimii ani a apărut tendința tot mai accentuată de a largi domeniul calității și de a aplica managementul calității și disciplinele calității la toate sectoarele [9, p.596].

Disciplinele calității includ o mare varietate de metode, abilități, instrumente etc. care necesită o anumită pricepere și pregătire.

Principalele instrumente manageriale cu aplicabilitate în conducerea calității sunt: definițiile de bază, Trilogia Juran, foaia tabelară, matricea responsabilităților, spirala progresului calității, bucla de feedback, abordarea factuală, chestionarele și tehnicile de intervievare, regulile de conduită, brainstorming, standardele, glosarele, instrumentele pentru instruire etc, [10, p.412].

Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul și îmbunătățirea calității au fost propuse de Juran și au ramas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran. Etapele procedurale sunt specificate în Tabelul 3.1.

Planificarea calității are în vedere fixarea obiectivelor și stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea lor. Această planificare trebuie făcută de specialiști și nu de amatori . O caracteristică distinctivă a revoluției japoneze în domeniul calității a fost modul de abordare a planificarii calității. Japonezii au incredințat responsabilitatea pentru planificarea calității în special managerilor și specialiștilor pe care i-au instruit în domeniul disciplinelor calității.

Vîrful

Fig. 1.3. Diagrama Trilogiei Juran, [11, p.385]

Etapele universale ale planificării sunt:

Fixarea obiectivelor;

Identificarea clienților;

Determinarea nevoilor clienților;

Stabilirea caracteristicilor produselor care să răspundă nevoilor clienților;

Stabilirea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici;

Stabilirea metodelor de control al procesului și transferul planurilor rezultate catre compartimentul execuție.

Obiectivele trebuie să fie concrete, să aibă, de regulă, o valoare cantitativă și să poată fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Anumite obiective au o largă aplicabilitate. De exemplu:

Performantele produsului;

Competitivitatea bazata pe calitate;

Îmbunătățirea calității;

Reducerea costurilor datorate calității necorespunzătoare;

Performanțele macroproceselor etc.

Obiectivele privind calitatea introduse în planul strategic de afaceri sunt selectionate de catre managerii de rang superior. Calitatea trebuie să fie planificată printr-o strategie pe termen lung.

Tabelul 1.1. Cele trei procese universale ale managementului calității, [12, p.572]

Resursele reprezinta prețul care trebuie plătit pentru realizarea obiectivelor. Un eșec major al managerilor de rang superior este să omită, să furnizeze aceste resurse. Faptul că nu le furnizează nu numai că diminuează rezultatele, dar transmite și un mesaj negativ către nivelurile inferioare.

Planificarea calității este o cerintă de bază pentru un management al calității eficient. Această planificare se face după o analiză preliminară pentru a ne asigura ca există o structură de organizare a calității, că resursele solicitate vor fi disponibile, că diversele sarcini vor fi indeplinite. Analiza preliminară are un rol deosebit de important în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în domeniul calității [13, p.327].

Controlul calității este parte a managementului calității ce urmarește executarea planurilor, conducerea proceselor astfel încât să se atingă obiectivele. Controlul calității este orientat spre satisfacerea cerințelor clienților și include monitorizarea operațiunilor pentru:

Evaluarea calității reale;

Compararea calității reale cu obiectivele stabilite;

Acțiuni asupra diferențelor.

Îmbunătățirea calității se realizează pe baza unui diagnostic prin care se pot descoperi cauzele neconformităților și se pot furniza remedii pentru a le elimina. Reprezinta progresul rezultat din orientarea către creșterea capacității organizației de a satisface cerințele calității și se bazează pe urmatoarele etape:

Stabilirea infrastructurii necesare pentru îmbunătățirea periodică a

calității;

Proiectele de îmbunătățire;

Stabilirea echipei cu responsabilități pentru realizarea proiectului;

Asigurarea resurselor, motivației și instruirea necesară [14, p.897].

Aceste trei procese planificarea, controlul și îmbunătățirea calității sunt legate intre ele. Diagrama Trilogiei Juran prezinta aceasta relație.

Graficul Timp – Cost calitate necorespunzătoare arată că cca 20% dintre produse trebuie refacute din cauza deficiențelor calitative. Sunt pierderi „cronice”, pentru ca așa a fost planificat. Controlul calității are în vedere prevenirea înrăutățirii situației și excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin acțiunile de îmbunătățire pierderile au fost diminuate, la fel și costurile.

Diagrama Trilogiei Juran se referă la neconformitățile produselor.Valoarea corespunzătoare perfecțiunii se află în punctul de origine. Deci vârfurile din grafic (panta pozitivă) reprezintă cazuri nefavorabile companiei.

Asigurarea calității este parte a managementului calității orientată spre oferirea încrederii ca cerintele referitoare la calitate vor fi satisfăcute.

Metodologia asigurării calității are la bază:

Criterii ;

Standarde și standarde de referinta ;

Indicatori și indicatori de performanță.

Calitatea este asigurată (conform ciclului Deming) prin urmatoarele procese :

Planificare și realizare efectivă a rezultatelor așteptate;

Monitorizarea rezultatelor;

Evaluarea internă a rezultatelor;

Evaluarea externă a rezultatelor.

Criteriul reprezintă un aspect fundamental de organizare și functionare.

Standardul descrie cerințele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu de realizre a unei activitati. Standardul de referinta descrie cerințele care definesc un nivel optim de realizare a unei activități pe baza bunelor practici existente la nivel național, european sau mondial [15, p.527].

Indicatorul de performantă este un instrument de măsurare a gradului de realizare a unei activități desfașurate de o organizație prin raportarea la standarde, respective standarde de performanță.

Îmbunătățirea continua a rezultatelor.

Domeniile și criteriile la care se referă asigurarea calității sunt:

Capacitatea organizației de a asigura calitatea produselor / serviciilor prin:

1.structura organizatorică;

2.baza materială;

3.resurse umane.

Eficacitatea;

Managementul calității:

1. strategii;

2. proceduri, funcționalitate;

3. accesibilitate, transparență;

Managementul calității este implementat într-o organizație prin construirea unui sistem al calității – SMC (Fig.1.4.).

Managementul calității totale sau TQM ( Total Quality Management) este un concept relativ recent și care a revoluționat filosofia calității.

TQM este un nou model de cultură a intreprinderii, avînd scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructure, instrumente și tehnici care să determine pe toți membrii organizației să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității.

Obiectivele strategice privind calitatea sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firma și sunt parte a planului de afaceri.

Unele firme au adoptat termenul „viziune” pentru a exprima ceea ce doresc să realizeze în viitor (firma iși propune să devină „producătorul cu cele mai mici prețuri”, „lider de piață”, „lider în inovații”, „lider in domeniul calității” etc.).

Alte firme au fixat obiectivele strategice ca parte a planului de afaceri făcând referire la: performanțele produsului, competitivitatea performanțelor, îmbunătățirea calității, cheltuielile legate de calitatea necorespunzătoare, performanțele proceselor majore.

De modul cum este și de cine este realizată planificarea calității depind performanțele organizațiilor.Termenul este folosit, de exemplu, in declarațiile – angajament ale managerilor din instituțiile de învatamant: “Să fim liderul educatiei în domeniul economic, al managementului și cel al cercetării inovative”, “Să dobândim recunoașterea internațională a excelenței în învățămînt și cercetare prin programe care pregătesc studenții pentru cariere de succes în medii dinamice și diverse, naționale și internaționale” [16, p.574]. Definiția cea mai larg acceptată a managementului calității este, însă, în prezent (atât în literatura de specialitate, cât și în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calității reprezintă „ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și le implementează în cadrul sistemului calității, prin mijloace cum ar fi planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității”. Se precizează, în continuare, că managementul calității reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a întreprinderii.

Implementarea managementului calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației.

1.2. Clientul și furnizorul – relația generatoare de calitate

De-a lungul dezvoltării umanității preocuparea majora a societăților sociale a fost direcționată pentru satifacerea necesităților materiale și spirituale. În vederea obținerii produselor și serviciilor necesare a luat naștere piața și s-a produs divizarea membrilor societății în producători, consumatori. Interesele acestora, de multe ori antagonice au generat modificarea continuă a proprietăților produselor și serviciilor generând calitatea, (Tabelul 1.1.).

Tabelul 1.2. Sursa elaborată de autor, [17, p.272]

Clienții își doresc să achiziționeze produse care să corespundă cât mai bine scopului și necesităților, care să fie livrate la timp și-n cantitatea solicitată, care să funcționeze optim o perioadă îndelungată cu consumuri minime având la dispoziție activități de asistență tehnică calificate și un preț avantajos. Dorința producătorului este să aibă o poziție dominantă pe piață, să producă și să vândă un numar cît mai mare de produse sau servicii pentru care să aibă o răspundere minimă după livrare și din care să obțină un profit maxim. Interesele generale ale societății sunt legate de efectele produselor asupra mediului, de accesul limitat la resurse care treptat se epuizează și la aspectele sociale care apar respectiv șomaj.

Calitatea este influențată de relația care se stabilește între client și furnizor și care se referă la aspectele prezentate în (Fig.1.5):

CLIENT

CARACTERISTICILE CALITĂȚII

PRODUCĂTOR

Fig.1.4. Interacțiunea dintre client și furnizor [18, p.63].

Referitor la un produs clientul are dorințe care sunt exprimate prin cerințele acestuia față de un produs sau față de firma de la care acesta dorește să-l achiziționeze. Ele sunt articulate și exprimă pretențiile și așteptările pe care clientul și le imaginează că le are produsul înainte de achiziționarea acestuia. Un aspect important al dorințelor clientului se referă la termenul de livrare și prețul pe care trebuie să-l plătească.

Clientul este asemănat cu un rege și-n consecință trebuie ținut cont de:

Caracterul schimbător – el cere mereu produse și servicii noi care să-i satisfacă necesitățile;

Caracterul nemilos – ignoră furnizorii incapabili să-i satisfacă pretențiile;

Caracterul exigent – el cere produse și servicii tot mai complexe la prețuri mici, nefiind interesat de problemele furnizorului [19, p.505].

Furnizorul oferă produsul sau serviciul solicitat la anumiți parametrii de funcționare, într-un anumit interval de timp și la un preț convenabil. Pentru acesta el trebuie să-și stabilească politica în domeniul calității ca parte integrantă a politicii firmei, prin definirea obiectivelor și stabilirea strategiei.

Aspectele fundamentale ale politicii în domeniul calității includ:

Segmentul de piață căruia îi este destinat produsul sau serviciul. Aceasta influențează proiectarea formei, proiectarea constructivă;

Managementul în domeniul calității. Rigid sau flexibil? Muncă individuală sau muncă în echipă? Management participativ cu delegarea competențelor?

Fiabilitatea produselor. Mare la un preț ridicat? Mică la un preț scăzut.

Activitatea de control bazată pe aparate performante sau calificare înaltă a personalului;

Motivarea personalului;

Stabilirea prețului. Produs cu prețul mare dar cu consumabile ieftine, sau produs cu prețul mic dar consumabile scumpe [20, p.627].

Studierea interacțiunii dintre cerințele clienților și capacitățile firmei conduce la identificarea caracteristicilor de calitate care se definesc ca funcții sau proprietăți a produselor sau serviciilor care sunt indispensabile pentru satisfacerea necesităților clienților sau care îi conferă aptitudinea de a fi util.

Pentru o companie, printre sistemele și funcțiile importante (marketing, personal, financiar, etc.) este inclus sistemul calității, care îndeplinește funcția calitate, care conform lui Juran “se înțelege aria de responsabilitate a unei companii industriale prin care aceasta realizează fitness to use (produse sau servicii corespunzătoare pentru utilizare). Calitatea este una din funcțiile vitale ale unei organizații care-i asigură existența și care se realizează printr-o serie de activități.

Dorințele clienților potențiali sunt inventariate și testate în activitatea de marketing stabilindu-se cărui segment din piață i se va adresa noul produs.

Specialiștii în proiectarea constructivă modelează produsul și simulează comportarea acestuia în diverse condiții. Proiectarea tehnologică stabilește cea mai bună variantă de prelucrare și planificarea fabricației alegând utilajele și logistica necesară fabricației. Aprovizionarea și execuția SDV-urilor, permit achiziționarea materialelor și a echipamentelor de fabricație și control conform specificațiilor. Fabricația, executată de personalul specializat, contribuie la realizarea valorii adăugate este urmată de controlul final la care sunt stabilite concordanțele între documentație și produs.

Activitatea de vânzare urmărește atragerea unui număr cât mai mare de clienți și menținerea acestora prin activitățile post-vânzare dintre care o importantă deosebită o are activitatea de service. Pentru îmbunătățirea continuă a produsului ciclul este reluat periodic astfel încât clienții să fie mulțumiți. Aceștia vor comanda noi produse și vor rămâne loiali firmei. Succesul unei companii constă atât în realizarea unei valori adăugate mari și deci în obținerea profitului cât și în menținerea îndelungată pe piață prin crearea numelui și-a prestigiului.

Pentru îndeplinirea misiunii pe care și-a asumat-o firmele își dezvoltă funcția calității pe baza obiectivelor asumate, a politicii promovate, prin aplicarea managementului adecvat, în sistemul calității controlând și asigurând calitatea.

Obiectivele calității:

Organizația trebuie să realizeze și să mențină calitatea produselor sau serviciilor executate astfel încât să satisfacă în permanență necesitățile exprimate sau implicite, ale cumpărătorilor;

Organizația trebuie să dea încredere propriei conduceri (management) că este realizată și menținută calitatea vizată (propusă, specificată);

Organizația trebuie să dea încredere cumpărătorului că este realizată sau va fi realizată calitatea vizată (propusă, specificată) pentru produsul livrat sau serviciul prestat (furnizat).

Indicatorii privind calitatea:

Măsurarea cantitativă și calitativă a reclamațiilor venite din partea beneficiarilor care constituie forma cea mai sugestivă a performanțelor negative;

Evaluarea volumului returnărilor la produsele livrate pe credit. Acestea constituie o formă de reclamații “tacite” și trebuie înscrise în tabloul general al performanțelor calității la beneficiar;

Informațiile cu privire la piesele de schimb. Deși, pentru multe firme, comenzile pentru piesele de schimb constituie o sursă de venituri, clienții preferă produsele care nu necesită reparații și remedieri. Proiectarea și realizarea unor produse care nu necesită operații de mentenanță sunt comparabile în comparație cu cele care implică necesitatea unor piese de schimb;

Producătorii trebuie să acorde atenție deosebită față de reacțiile consumatorilor. Acestea sunt identificate prin organizarea feed-back-ului informațional efectuarea de sondaje prin chestionare, colectarea observațiilor, recomandările consiliilor consultative ale consumatorilor, și prin alte abordări sistematice.

Evidența clienților pierduți și studierea cauzelor care influențează la un moment dat clienții să înceteze să mai cumpere dezvăluie în ce măsură calitate Nivelul calității acceptabil – AQL, într-un plan de verificare a calității acest indicator reprezintă fracțiunea defectivă maximă respectiv numărul maxim de neconformități pentru 100 de unități de produs.

Calitatea medie – AOQ, numărul de defecte pentru 100 de unități de produs, a unei colectivități de produse, obținută în urma verificării calității unui șir de loturi succesiv, incluzând în această colectivitate nu numai loturile acceptate conform planului de verificare utilizat, și loturile în care ca urmare a respingerii lor conform aceluiași plan, defectivele găsite prin verificarea 100% au fost înlocuiți cu unități de produs conforme calitativ.

Grad – măsura în care o clasă sau categorie de produse aduc clienților satisfacție. Termenul “calitatea proiectului” este sinonim cu grad. Termenul “marcă” desemnează gradul unui produs sau al unei întreprinderi.

Calitatea conformanței – este gradul în care un anumit produs este conform proiectului sau specificației tehnice.

Simptomele calității – reprezintă evidența observațiilor referitoare la “insuccesele” de a realiza:

un comportament corespunzător în procesul de utilizare;

deviația de la documentația tehnică;

erori în proceduri.

Toate “insuccesele” sunt luate în evidență și analizate constituind baza de date necesara diagnosticelor tehnice. In acest mod se stabilesc cauzele problemelor privind calitatea și se găsesc soluții pentru eliminare factorilor perturbatori, a fost factorul care a contribuit la pierderea acestora.

1.3. Principiile generale ale managementului calității

Managementul calității are ca scop principal orientarea spre performanța a organizației pe toate dimensiunile acesteia.

Pentru a asigura abordarea unitară a managementului calității de catre managementul la vârf al unei organizații in vederea obținerii unor performanțe superioare, standardul ISO 9000 recomandă opt principii de bază.

Respectarea principiilor managementului calității reflectă o anumită cultură a organizației și a oamenilor. Implementarea principiilor managementului calitătii este o datorie vitală a celor care doresc să supraviețuiască in lumea de azi [21, p.339].

Principiile de bază ale managementului calității sunt:

1.Orientarea catre client : organizația depinde de clienții săi și din acest motiv trebuie identificate cerintele prezente și viitoare ale clienților, asigurandu-se satisfacerea lor integrală sau chiar depașirea lor;

2.Implicarea conducerii (leadership): liderii unei organizații trebuie sa fie cei care stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Ei trebuie să dorească, sa poată și să știe să creeze și să mețină un mediu intern adecvat implicarii depline a personalului în realizarea obiectivelor stabilite.

3.Implicarea personalului : lucratorii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor sa fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizației;

4.Abordarea bazata pe proces: un rezultat dorit este obținut mai eficient când resursele și activitățile corespunzătoare sunt conduse ca un proces;

5.Abordarea managementului ca sistem: identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienței și eficacității organizației;

6.Îmbunătățirea continuă: organizația trebuie sa urmarească îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a traiectoriei produsului, începand cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor și pînă în etapa utilizării (consumului), procesul îmbunătățirii continue trebuie abordat și reluat potrivit ciclului PEVA ( Planifică — Execută — Verifică — Actionează)

7.Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor: deciziile trebuie să se bazeze exclusiv pe analiza datelor și informațiilor riguros verificate;

8.Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase :asemenea relații au un impact favorabil asupra capacității organizației și a furnizorilor săi de a obține rezultatele așteptate (de a crea valoare). Ținînd seama de aceste principii de bază organizația trebuie sa-și stabilească obiectivele generale și specifice, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate și pe cele individuale ale lucratorilor.

Aceste obiective referitoare la calitate nu trebuie sa reprezinte o constrangere, trebuie să fie formulate clar, să fie realiste și să existe posibilitatea evaluării (măsurării ) lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor să fie controlată, este necesar să se stabilească responsabilități, competențe, termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de îndeplinire.

Abordarea bazata pe proces

Managementul calității se realizează prin managementul proceselor; managementul proceselor se realizează prin metodologia PDCA aplicata fiecarui proces și sistemului în ansamblu (Fig1.6.).

Fig. 1.6. Modelul de abordare procesuală a sistemului de

management alcalității in viziunea standardelor ISO 9000:2000, [22, p.126].

Standardele ISO 9000 promovează o astfel de abordare a managementului calității bazată pe proces în elaborarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității SMC, în scopul creșterii satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.

Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activități corelate, care necesită resurse și trebuie conduse pentru a obține ieșiri predeterminate.

O activitate care utilizează resurse astfel încât să permita transformarea elementelor de intrare in elemente de ieșire poate fi considerată un proces de ieșire a unui proces poate constitui în mod direct intrarea pentru urmatorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei rețele sau a unui sistem de procese. Abordarea bazată pe proces presupune [658, p.458].

Identificarea proceselor (analiza detaliată a standardului ISO 9001 pune în evidentă mai multe tipuri de procese, de ex.: procesul de management al resurselor, de cercetare de piață, de proiectare a produsului, de realizare a produsului, de aprovizionare, de instruire, de audit, de analiză a managementului, de masurare și monitorizare etc.);

Stabilirea interactiunii dintre procese;

Managementul proceselor;

Reunirea proceselor intr-un sistem eficace de procese necesare pentru realizarea afacerii și satisfacerea clientului.

Avantajele utilizării in cadrul SMC a abordării bazate pe proces sunt:

cunoașterea și satisfacerea cerințelor clienților;

luarea in considerare a proceselor în funcție de valoarea adaugata;

obținerea de rezultate în ceea ce privește performanța și eficacitatea procesului;

îmbunătățirea continuă a proceselor pe baza măsurărilor obiective;

Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA.

Modelul Deming statuează succesiunea celor patru etape (PDCA), ca un proces bazat pe relatia cauza – efect la capatul căruia se ajunge la o situație îmbunătățită față de situația anterioara. Îmbunatatirea capata astfel un caracter continuu . Logica este urmatoarea:

într-un sistem care funcționează pe baza unor obiective și ținte ce trebuie atinse in cadrul unor termene prestabilite, se fac periodic măsurări și evaluări ale rezultatelor;

daca aceste rezultate sunt inferioare celor propuse, se procedeaza la identificarea și analiza cauzelor care au condus la neconformități;

odata identificate cauzele, se propun acțiuni corective, care au scopul de a elimina aceste cauze și de a împiedeca reaparitia lor;

pe baza experienței dobandite în urma analizei cauzelor neconformitatilor se stabilesc acțiunile preventive.

Ultima etapa închide ciclul de îmbunătățire și asigură trecerea către un nou ciclu situat la un nivel de performanță superior. Conform cerintei 5.1 din standardul ISO 9001, managementul la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului sau pentru dezvoltarea și implementarea SMC precum și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia. Pentru aceasta este necesară asigurarea și parcurgerea tuturor cerintelor standardului intr-o succesiune fireasca: monitorizare – audit intern – analiza efectuata de conducere- actualizarea politicii calitatii – actualizarea obiectivelor – actualizarea programelor.

Modelul unui SMC bazat pe proces prezentat în Figura 3.6 ilustrează legaturile între procesele prezentate în capitolele 4-8 din standardul ISO 9001, remarcîndu-se totodata rolul semnificativ pe care clienții il joacă în definirea cerințelor ca elemente de intrare. Monitorizarea satisfacției clientului necesită evaluarea informațiilor referitoare la percepția clientului asupra faptului ca organizația a satisfacut cerințele sale [23 ,p.45].

Importanța abordării procesuale a sistemului de management al calității rezultă din integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul organizației, începînd cu definirea cerințelor referitoare la conducerea, identificarea și asigurarea resurselor necesare, desfașurarea proceselor, pînă la evaluarea și analiza rezultatelor obținute.

Conform ISO 9000:2000, procesul este și un mecanism generator de valoare.Unele dintre procesele SMC adaugă valoare prin includerea în flux a clientului (intern). Valoarea este satisfacția clientului care se realizează prin:

1.asigurarea conformității cu cerintele clientului și cu cerintele de reglementare aplicabile = SATISFACERE;

2.aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătățire continuă a sistemului = SATISFACȚIE..

Necesitatea calității managementului este cu atât mai mare în cazul unei politici de calitate totala, care pune in prim plan factorii de expresie, de comunicare, coordonare, motivare și stil de management. Deci managementul calității poate sa sufere el insuși defecte de calitate, motiv pentru care problemele privind calitatea (care sunt de concepție, de realizare, de verificare, de asigurare etc), au in general o sursă managerială. De aceea, întotdeauna în amonte de managementul calității trebuie sa se situeze problema calitatii managementului și nu invers.

Managementul calității nu se va putea pune în aplicare decat dacă acțiunile sunt conduse de un manager de o competență indiscutabilă, referindu-ne atît la competența managerială cît și la competența profesională.

Misiunea managerului este de a promova, a învăța și a utiliza metodele managementului calității în toată organizația.

Cei 8 S de succes managerial al calității dispuși în ordine alfabetică, sunt:

SALARIATII – instruiți și motivați pentru calitate;

SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate;

SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială;

SISTEMUL CALITATII – eficacitate și eficienta;

SPECIALIZAREA – pentru produse competitive;

STILUL – de conducere, privind managementul calității;

STRATEGIA CALITĂȚII – pentru profitabilitatea pe termen

lung a organizatiei

STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată

cerintelor pietei.

Soarta managerului este simplă pentru ca tot ce trebuie facut este scris in standardele internationale din familia ISO 9000.

În cadrul firmelor se manifesta doua tendințe principale in ceea ce privește structura organizatorică a funcțiunii calitate: centralizarea și, respectiv, descentralizarea (Fig. 1.7.).

Prima și cea mai grea sarcină a unui șef care vrea sa devina manager este sa se obișnuiasca sa citeasca standardele aplicabile.

A doua sarcina este sa stabileasca structura organizatorica a functiunii calitate aleasa din cele doua variante prezentate mai sus.

Ce face apoi managerul?

1. Definește/documenteaza politica/obiectivele și angajamentul sau privind calitatea, conform cu scopurile organizatiei /așteptarile și nevoile clientilor;

2. Se asigura ca aceasta politica este cunoscuta/inteleasa implementata/ mentinuta la toate nivelurile organizatiei;

Sustine vizibil politica totala, obiectivele afacerii, declaratia oficiala privind calitatea;

Aloca resurse și posibilitati de instruire adecvate pentru aplicarea politicii ;i atingerea obiectivelor ;

Nu accepta nici o abatere de la politica privind calitatea in nici o zona a organizatiei.

Profesionalismul cu care managerul abordeaza (sau nu) executia și desfașurarea acestui proiect managerial (politica + obiectivele) constituie o sursa de profit sau de pierdere.Cateva repere privind obtinerea de profit prin politica de obiective privind calitatea sunt prezentate in Fig.1.7.

Fig. 1.7. Organigrama functiunii calitate (structura descentralizata),[24, p.45].

Directiile de actiune pentru implementarea și certificarea sistemului calitatii sunt:

Crearea cadrului organizatoric necesar pentru elaborarea, implementarea și monitorizarea Sistemului calitatii;

Instruirea personalului in domeniul asigurarii calitatii;

Elaborarea documentelor Sistemului calitatii: proceduri de sistem, proceduri tehnice, Manualul calitatii;

Monitorizarea Sistemului Calitatii prin efectuarea de audituri interne și analize ale managementului.

Managementul calitatii este inclus in managementul total al calitatii și include asigurarea privind calitatea; aceasta din urma include tinerea sub control a calitatii, care include planificarea calitatii și imbunatatirea calitatii.

Cei care doresc sa conduca afaceri profitabile trebuie sa inteleaga aceste concepte. Cine nu intelege, se opune și nu-i poate face nici pe altii sa inteleaga. Ca sa faci un om sa inteleaga nu ajunge sa-i pui standardele in mana și suporturi de curs cu imagini și sageti, mai trebuie sa-i comunici aceste lucruri, adica sa-i transmiti convingerea ta.

Dovada cea mai elocventa a capabilitatii unui manager de a intelege și aplica elementele managementului este de a asigura instructiuni scrise privind lucrul ce trebuie facut.

“Astazi, calitatea nu mai inseamna doar indeplinirea cerintelor clientului. Ea a devenit o cautare competitiva pentru valoare adaugata, pentru cerintele inca neexprimate ale clientului. Intreprinderea trebuie sa stabileasca obiective excelente și apoi sa se concentreze pe atingerea lor.” spunea Tito Conti, fost președinte al Organizatiei Europene pentru Calitat

CAPITOLUL II. TEHNICI ȘI METODE APLICATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII

2.1. Cerințele standartelor ISO seria 9000:2000 referitoare la utilizarea tehnicilor statistice

ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare) este o federație mondială a organismelor naționale de standardizare, care este responsabilă cu pregătirea standardelor internaționale, activitate realizată prin intermediul comitetelor sale tehnice [25, p.627].

 Familia de standarde ISO 9000  a fost elaborata pentru a sprijini organizatiile, indiferent de natura sau dimensiunea acestora, sa implementeze si sa asigure eficacitatea sistemelor de management al calitatii. Standardele sunt documente revizuite periodic in scopul ameliorarii, pentru a reflecta realitatea din practica si a tine cont de necesitatile exprimate de utilizatori. Ultima revizie a standardelor din seria ISO 9000 a fost facuta in anul 2000, principalul obiectiv al noii versiuni ( seria de standarde ISO 9000:2000) fiind de a satisface atat clientii, cat si alte parti interesate: personalul, actionarii, furnizorii organizatiei.      Cele patru standarde fundamentale – ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 si ISO 19011 – ale familiei de standarde ISO 9000,  bazate pe principiul PDCA,  au fost concepute ca o familie de standarde separate, dar inseparabile:

Familia de standarde ISO 9000 a fost dezvoltată pentru a ajuta organizațiile de toate tipurile și mărimile să implementeze și să opereze sisteme eficiente de management al calității. Cu alte cuvinte, o companie, pentru a implementa un sistem de management al calității, trebuie să urmărească standardele ISO 9000.

ISO 9000: Sistem de Management al Calității (SMC).

Familia ISO 9000 formează împreună un set coerent de standarde ale sistemelor de management al calității, care facilitează acordurile mutuale din comerțul național și internațional. Aceste standarde descriu principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și definesc terminologia pentru acestea. Ele sunt următoarele:

– ISO 9000:2000 descrie fundamentele sistemelor de management ale calității și specifică terminologiile aplicabile acestora.

– ISO 9001:2000 conține cerințele pentru sistemul de management al calității (SMC) și se adresează în principal organizațiilor care trebuie să demonstreze atât capabilitatea asigurării conformității cu cerințele clienților, cât și a organismului de certificare.

– ISO 9004:2000 furnizează îndrumări care iau în considerare atât eficiența cât și eficacitatea sistemelor de management al calității. Acest standard urmărește îmbunătățirea performanțelor companiilor și satisfacerea consumatorilor și a altor părți interesate.

– ISO 19011:2000 furnizează un ghid pentru auditul calității și al mediului.

– SR EN ISO 9004:2001 furnizează linii directoare care depășesc cerințele prezentate în ISO 9001:2000, în scopul de a lua în considerare atât eficacitatea cât și eficiența unui sistem și management al calității și în consecință potențialul de îmbunătățire a performanțelor unei organizații.

– ISO 19011:2003 furnizează îndrumări referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfășurarea auditurilor sistemului de management al calității și a auditurilor sistemului de management de mediu.

Familia de standarde ISO 9000: 2000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, de orice tip sau mărime, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calității.

Fig. 2.1. Familia de standarde ISO 9000: 2000 [26, p.45].

Seria ISO 9000:2000 formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calității care facilitează înțelegerea mutuală în comerțul național și internațional.

Seria ISO 9000:2000 operează cu 8 principii de management al calității pentru îmbunătățirea performanței unei organizații, care pot fi utilizate în acest scop, de managementul de la cel mai înaltnivelalorganizației,șianume:
1. Orientarea către client ,datorată dependenței de clienți, înseamnă:
• înțelegerea necesităților curente și viitoare ale clienților;

• satisfacerea cerințelor clienților;

• depășirea așteptărilor clienților;

2. Leadership, înseamnă stabilirea de către liderii organizației a unității dintre scopul și orientarea organizației prin crearea și menținerea implicării personalului în realizarea obiectivelor organizației.

3. Implicarea personalului, presupune motivarea și utilizarea capacităților personalului în realizarea obiectivelor organizației.

4. Abordarea bazată pe proces, înseamnă gruparea activităților pe procese relevante în obținerea obiectivelor organizației, în scopul determinării eficiente a rezultatelor.
5. Abordarea managementului ca sistem, presupune identificarea¸ înțelegerea și conducerea organizației privită ca un sistem de procese corelate, ceea ce permite identificarea rapidă a eficacității și eficienței organizației în realizarea obiectivelor sale.
6. Îmbunătățirea continuă a performanței trebuie să devină obiectiv permanent al organizației

7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor.

8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul.

ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluție , care își are începutul în anii 1950 în SUA. Creșterea cerințelor de calitate în domeniul militar a condus la primele reglementări de asigurarea calității. Acestea conțineau condiții referitoare la implementarea și controlul măsurilor de asigurarea calității, structurate și formulate după principiul aplicabilității practice . Intenția acestor reglementări a fost îmbunăt ățirea performanțelor calitative ale întreprinderilor. In decursul timpului au apărut o serie întreagă de norme de asigurarea calității , la nivelul firmelor, ramurilor industriale și apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate , culminând cu adoptarea în 1987 a seriei de standarde ISO 9000. Sub această formă standardul era utilizabil cu precădere de firmele din sfera productiv ă. Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai societăților comerciale angajate în domeniul producț iei, standardul a fost revizuit și adoptat oficial în 1994 de Organizația Internațională de standardizare. Inițial existau 3 părți principale ale standardului iso 9000 : iso 9001, iso 9002 și iso 9003, fiecare con ținând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricație, inspecție, testări, montaj și service.

Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, iso 9001 înglobând toate cele 3 părți ale iso 9000, respectiv 9001, 9002 și 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce față de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:

Contolul documentelor;

Controlul produsului neconform;

Controlul înregistrărilor;

audituri interne ale calității;

acțiuni corective;

acțiuni preventive.

Standardul este structurat pe 8 capitole, după cum urmează:

domeniul de aplicare;

referințe normative;

termeni și definiții;

sistemul de management al calității;

responsabilitatea managementului;

realizarea produsului;

măsurare, analiză și îmbunătățire.

În România, această ultimă versiune a standardului apare în 2001, standardul denumindu-se SR EN ISO 9001 – 2001.

Se poate afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de conducere a întreprinderii. Acceptarea universală de care se bucură standardul se datorează între altele faptului că formulează numai cerințe pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management al calității. Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea firmelor. Prin acesta, reglementările pot fi utile oricărei întreprinderi sau organizaț ii, indiferent de mărimea ei sau de branșa în care activează. Familia ISO 9000 reprezintă o grupă pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor cunoscute, preponderent tehnice . Ideea de bază a fost trasarea unui drum care să ducă la formarea competenței și a încrederii în potențialul calitativ al firmei. Clientul se poate baza pe faptul că furnizorul poate îndeplinii efectiv cerințele sale de calitate pentru produsul sau serviciul respectiv. Cu acesta devine limpede că în centrul tuturor activităților se află satisfacț ia clientului. Cerințele și indicațiile standardului contribuie la atingerea acestui obiectiv fundamental.

Standardele conțin atât cerințe pe care să le îndeplinească sistemele de managemetul calității, cât și recomandări. Elementele sistemului de managementul calității urmăresc:

definirea unei politici și unor obiective în problema calității ;

stabilirea unei structuri organizaționale și a unor proceduri clare ;

reglementarea competențelor ;

documentarea sistemului de managementul calității ;

atragerea resurselor ;

calificarea personalului;

măsuri corective și preventive ;

audit intern;

analiza și evaluarea sistemului de managementul calității.

Aceste elemente alcătuiesc scheletul pe care firmele construiesc într-un mod dependent de cunoștințele , scopurile și particularitățile lor . Standardele descriu numai ce trebuie să se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de managementul calităț ii, nu și modul cum trebuie firmele să se procedeze pentru transpunerea în practică a acestor elemente. O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate de sisteme de managementul calității. Nu de o haină din supermarket este nevoie, ci un costum, iar acesta se potrivește numai celui pentru care a fost croit [27, p.627].

Un sistem eficient de conducere a calităț ii trebuie proiectat pentru a satisface necesitățile și așteptările clientului, servind în acelaș i timp la protejarea intereselor companiei . Un sistem al calității bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru optimizarea și controlul calității în raport cu considerentele asupra riscului, costului și beneficiului.

Avantajele implementării sistemului de calitate și respectiv ale standardelor din familia ISO 9000.

Avantajele sesizabile ale sistemelor calității bazate pe ISO 9000 includ [2,3,7]:

îmbunătățirea proiectării produsului ;

calitate îmbunătățită a produsului ;

reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților ;

utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor, având ca rezultat o mai mare productivitate ;

eliminarea disfuncționalităților în producție și a atmosferei de lucru tensionate, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea relațiilor firmei;

încrederea din partea clienților ;

îmbunătățirea imaginii firmei și a credibilității pe piețele naționale și mai ales internaționale .

Concluzii

Implementarea unui sistem de management al calității înseamnă introducerea în organizație a modului de lucru și de a gândi care asigură succesul sistemului în cauză. Avantajele imediate, dar mai ales cele pe termen mediu și lung pledează în favoarea implementării acestor sisteme.

2.2. Gestiunea calității în întreprinderea Inter-Terminal SRL

Autorul în lucrare analizează funcționarea sistemelor de calitate la întreprinderile ,ca de exemplu:

Întreprinderea „Inter-Terminal” este o societate cu răspundere limitată S.R.L, înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe data de 01.03.2010.

Întreprinderea „Inter-Terminal” S.R.L face parte din rețeaua de magazine cunoscută sub brandul „Enter”, este unul din liderii importatori de tehnică computerizată și de soluții IT compexe din Moldova. Compania este distribuitor oficial și partener oficial a unor astfel de producători ca, Samsung, Nokia, Orange, și a multor altor branduri. Pe lingă aceasta, condițiile de colaborare unice cu producătorii internaționali, legate de amploarea rețelei, oferă posibilitatea de a aduce cea mai modernă producție a brandurilor lideri la cele mai bune prețuri.

Întreprinderea și-a început activitatea în anul 2010 în Chișinău și s-a dovedit a fi o companie care se dezvoltă dinamic, care se ocupă cu comerț angro și cu amănuntul în domeniul hardware și de asemenea prestează servicii de reparații.

Pe parcursul activității noi a realizat o rețea de magazine cu amănuntul și de asemenea a creat o bază de clienți mare a propriilor dileri și clienți corporativi care se mărește pe zi ce trece.

Sarcina Întreprinderii „Inter-Terminal” este de a ajuta populația să facă o alegere corectă și de a crea propria lume luminoasă și comfortabilă, plină de cea mai bună tehnică de calitate a brandurilor mondiale și la un preț dorit de client . De aceea compania tinde să ofere clienților o gamă cît se poate de largă de cea mai modernă tehnică. Compania se caracterizează prin deschidere și tendința spre colaborare.

„Inter-Terminal” S.R.L de asemenea ia activ parte la activitățile sociale, participă regulat la expozițiile tematice , fiind sponsorul general „WebTop”. Partenerul de bază și pricipala prioritate este cumpărătorul.

Clienții apreciază la nivel înalt calitatea serviciilor „Enter”. După rezultatele anului 2012, programa de fidelitate a numărat peste 200 de participanți. În prezent programa pentru cumparătorii fideli „Enter” asigură condiții avantajoase și oferă bonusuri și cadouri de la prețul de cumpărare.

Printre clienții corporativi fideli se numără: BC Victoriabank S.A.; BC Universalbank S.A.; Serviciul de Informații și Securitate al Republicii Moldova; Institutul Național de Standartizare și Meterologie Î.S; Serviciul Vamal al Republicii Moldova; United Nations Development Republic of Moldova; C.C.C.E.C. ; Fundația Soros – Moldova (FSM); Universitatea Tehnica a Moldovei; Orange S.A etc.

Pas cu pas întreprinderea devine mai aproape de cumpărător, deschizînd magazine plasate convenabil, o calitate ridicată a deservirii și oferind în întreaga țară producție modernă a brandurilor mondiale la prețuri optime.

Succesul este rezultatul valorii inegalabile oferite clienților. Această valoare este datorată unui șir de trăsături deosebite ale companiei, fiecare dintre ele oferind avantaje unice clienților.

Întreprinderea „Inter-Terminal” S.R.L în structura sa include mai multe compartimente ce colaborează între ele în felul următor (schematic):

Fig. 2.2 Structura întreprinderii „Inter-Terminal” S.R.L, [28, p.145]

Gestiunea întreprinderii reprezintă un concept complex care cuprinde ansamblul activităților efectuate de aceasta din momentul identificării cerințelor pieței pînă în momentul distribuirii către beneficiar a bunurilor solicitate. Aceasta la rîndul său are loc prin colaborarea tuturor subunităților întreprinderii la nivel de fiecare secție și personal. Gestiunea întreprinderii „Inter-Terminal” S.R.L. se efectuează de către conducerea acesteia și este reprezentată prin schema următoare:

Fig. 2.2. Organigrama întreprinderii „Inter-Terminal” S.R.L, [28, p.412]

În cadrul companiei date fondatorii joacă rolul principal în luarea deciziilor și controlul activităților manageriale, contabile și de marketing, cu conlucrarea angajaților din secțiile respective. În unele cazuri deciziile pot fi luate și de către managerul principal care la fel coordonează activitatea întreprinderii dar în situațiile în care trebuie o hotarîre importantă, el apelează la fondatori, care în acest caz analizează informația oferită de către managerul principal și propunerile acestuia la care apoi iau deciziile cuvenite,celelalte decizii mai puțin importante pot fi luate de sinestător de către managerul principal.

În cadrul întreprinderii „Inter-Terminal” S.R.L, motivarea personalului la fel joacă un rol important. Pentru o deservire de înaltă calitate și o conlucrare mai strînsă a personalului întreprinderii este nevoie de motivarea lor.

Motivarea se efecuează prin posibilitatea lucrătorilor de a cîștiga pe lîngă salariul stabilit în contractul de muncă un venit suplimentar ce va depinde de volumul vînzării produselor (fiecare produs are punctajul său) în urma căruia atingînduse un anumit punctaj de 100,150,200 și se recompensează respectiv cu circa 1000,1500,2000 lei suplimentar salariului de bază (stabilit individual de către angajator și angajat).

Pe lîngă acest plan, angajații mai primesc posibilitatea de a procura pentru folosință proprie a produselor companiei la un preț foarte avantajos. Deasemenea sunt oferite recompense pentru vechime în muncă și lucrul în echipă care au contribuit la o creștere semnificativă a vînzărilor pe parcursul unui trimestru sau finele unui an.

Conducerea întreprinderii are la îndemână un mare număr de metode de pregătire profesională a managerilor, dintre care menționăm:

Pregătirea profesională la locul de muncă prin instruire realizată de anumite persoane cu experiență deosebită în domeniu.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției (prin participarea în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări sau studii, prin delegarea sarcinilor sau prin înlocuirea temporară a șefului ierarhic).

Rotația pe posture.

Participarea în grupuri eterogene de muncă.

Participarea ca instructor la programele de pregătire organizate în unitate.

Participarea la ședințe specializate organizate deseori în afara organizației.

Dezvoltarea include următoarele scopuri:

Sporirea abilităților de a comunica.

Folosirea celor mai bune tehnici manageriale în decizii inovative.

Asimilarea unor noi cunoștințe privind mecanismele economice și decizionale din cadrul companiei.

Formarea unor noi deprinderi cu privire la exercitarea funcțiilor.

Pregătirea acestuia de a fi gata la asimilarea unui nou post de muncă din altă categorie a întreprinderii.

Alegerea strategiei de instruire constă în stabilirea metodelor și tehnicilor de instruire. Pentru aceasta se evaluează resursele materiale și umane disponibile și în funcție de condiții se stabileste identificarea și organizarea conținutului care începe cu determinarea diferenței dintre ceea ce trebuie să facă managerii „după” absolvirea programului și ceea ce pot să facă aceștia „înainte” de a fi instruiți.

La selecționarea programului de perfecționare se va ține cont de mai multe criterii ca:

Programul să fie la nivelul actual de dezvoltare a tehnologiei, dar să fie și în strînsă legatură cu practica zilnică. De asemenea, se va lua în considerare disponibilitatea condițiilor de studiu, pregătirea de bază a participanților, dar și nevoile și interesele lor de instruire ;

Alegerea metodelor și tehnicilor de instruire care poate fi individuală, în grup sau în formații mari (clase) ;

Specificarea materialelor și tehnicilor de instruire necesare implementării programului de instruire.

Analiza necesităților de instruire profesională a managerilor cuprinde mai multe etape reprezentate în Fig. 2.3.

Fig.2.3 Etapele analizei necesarului de instruire profesională, [29 ,p.38]

Cunoașterea noilor angajați cere timp, iar pregătirea lor depinde de mai mulți factori care au în vedere motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Pregătirea managerilor se face diferit față de o perioadă anterioară. Astfel, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare la cerințele noi apărute pe parcurs. În această perioadă mai mare de timp, ei sunt îndrumați de un membru al echipei de manageri.

În final putem afirma că pregătirea managerilor în cadrul companiei “Inter-Terminal” S.R.L se face cu scopul ca aceștia să-și ridice calificarea, motivația, autosatisfacerea și ulterior să fie capabili să preia un nou post de muncă ierarhic mai superior .

Pentru funcționarea reușită pe piață și asigurarea capacității de concurență,

întreprinderea trebuie să promoveze o politică socială orientată.

Un program de succes al dezvoltării cadrelor contribuie la formarea forței de muncă, dezvoltarea capacităților profesionale și o motivare puternica la îndeplinirea sarcinilor ce stau la baza calității. Aceasta conduce la creșterea productivității și la sporirea competitivității. În timp ce o mare parte de resurse este reprezentată de obiectele materiale, al căror cost scade cu timpul

pe calea amortizării, importanța (valoarea) resurselor umane trebuie să crească odată cu trecerea timpului.

Concluzie: Alegerea locului de desfășurare a procesului de instruire profesională este importantă nu doar pentru întreprindere, dar și pentru managerul implicat în programul de instruire, fiecare opțiune are avantajele și dezavantajele sale care vor determina în final alegerea celei mai potrivite. În cele mai multe cazuri, alegerea se face de către administrația întreprinderii „Inter-Terminal” S.R.L, în urma analizei efectuate de către departamentul resurselor umane din cadrul acesteia.

Întreprinderea „Inter-Terminal” S.R.L. activează în domeniul tehnicii computerizate și a soluțiilor IT mai mult de 3 ani , timp în care a atins un nivel al mărfurilor și serviciilor oferite de o calitate superioară și a dobîndint clienți corporativi fideli de renume pe piața locală. În această perioadă întreprinderea și-a întărit poziția de lider pe piața locală și a cucerit încrederea clienților în produsele și serviciile oferite, datorită unei gestiuni reusite a întregului personal și a întreprinderii în ansamblu.

Întreprinderea „Inter-Terminal” S.R.L. are o organizare bine definită și cuprinde la nivel de structură toate compartimentele necesare pentru activitatea acesteaia, cu un sistem de informare și pregătire bine definit, ce permite colaborarea strinsă între acestea și un regulament intern bine stabilit după care se conduce fiecare angajat în parte.

CAPITOLUL III. IMPLIMENTAREA METODELOR SI TEHNICILOR

MODERNE DE MANAGEMENT A CALITĂȚII

3.1. Etapele și procesul de implimentare a managementului calității

Pentru implementarea unui sistem de management al calității, organizațiile trebuie să identifice și să managerieze procesele care alcătuiesc sistemul lor de management al calității, așa cum se specifică în standardul internațional ISO 9001:2008. Un sistem este alcătuit din procese. Un proces este un ansamblu organizat de activități în interacțiune sau pași care se desfășoară împreună, pentru a crea un rezultat (un produs sau un serviciu) cu valoare adăugată. Un proces descrie cursul activităților în timp și desemnează o metodă de operare în producerea unui rezultat specificat [30, p.412].

Abordarea bazată pe procese în proiectarea și implementarea sistemului de management al calității are avantajul reprezentării clare a fluxurilor din organizație, care sunt implicate în lanțul creării de plusvaloare. Abordarea ca procese s-a dovedit un instrument eficace și eficient nu numai pentru a îmbunătăți sistemul de management al calității, ci și pentru a reprezenta funcționarea unei organizații, ierarhia unităților sale funcționale.

Dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității sunt obținute mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt manageriate ca procese. Aplicarea acestui principiu de management al calității -abordarea ca procese- implică următoarele:

٭Definirea sistematică a activităților necesare pentru a obține rezultatul dorit;

٭Stabilirea responsabilităților pentru managerierea activităților principale;

٭Analizarea și măsurarea capabilității activităților principale;

٭Identificarea interfețelor activităților principale în cadrul și între funcțiunile organizației;

٭Evaluarea riscurilor, consecințelor și influențelor activităților asupra clienților, furnizorilor și altor părți interesate.

La abordarea bazată pe procese este necesară evidențierea interacțiunii dintre procesele SMC, a intrărilor și ieșirilor care leagă (combină) procesele individuale în cadrul sistemului de procese. În mod tipic, ieșirile dintr-un proces sunt intrări pentru alte procese. Scopul general al sistemului de procese este de a adăuga valoare prin planificarea și ținerea sub control a proceselor.

Procesele unui sistem de management al calității sunt structurate pe patru domenii:

responsabilitatea managementului;

managementul resurselor;

realizarea produselor/serviciilor;

măsurare, analiză și îmbunătățire.

Planul pentru etapele procesului de implementare de cele mai multe ori este acelasi pentru orice companie.

Prima etapa a procesului de implementare este:

1.stabilirea clauzelor contractuale si semnarea contractului de colaborare cu firma de consultanta .

2.Analiza companiei client si a sistemului de management existent este cea de-a doua etapa in implementarea sistemelor de management al calității . De asemenea, vor fi prezentati managementului de vârf, pasii de implementare a sistemului si necesitatea implicarii managementului în acest proces.

3.Al treilea pas in împlementare este desemnarea prin decizie interna a unui RMC (Responsabil cu Managementul Calității). Managementul de vîrf va reprezenta persoana de legatura dintre consultantul si compania client si va avea responsabilitatea de a implementa sistemul împreuna cu consultantul.

4.Una dintre cele mai importante etape ale procesului de implementare este elaborarea documentatiei conform standardului ISO (Manualul calitatii; Procedurile sistemului calitatii; Instructiuni de lucru/descriere de procese; Alte documente ale calitatii).

5.Etapa numarul cinci este implementarea sistemului de management – presupune întâlniri periodice între consultant si RMC pentru aplicarea procedurilor din documentatie în procesele care se desfasoara în compania client. Tot in aceasta perioada se fac si ultimele adaugiri si modificari la documentatie, pentru a ajunge la forma ei finala.

6.Urmatoarea etapa in implementare ISO reprezinta efectuarea unui audit intern al sistemului de management conform cerintelor din standard. Acest audit se va finaliza cu un numar de rapoarte de neconformitate si cu un raport de recomandari finale.

7.Ultima etapa a procesului de implementare este asistenta la auditul de cerificare. In perioada in care se desfasoara auditul de certificare ISO, consultantul va asigura asistenta companiei client.

Fig. 2.4. Sursa elaborată de autor [30, p.476].

Etapa 1: Semnarea contractului de consultanta. Stabilirea termenelor si a modalitatilor de plata.

Etapa 2 si 3: Analiza initiala. Analiza initiala a sistemului de management existent.De asemenea, vor fi prezentati managementului de vârf, pașii de implementare a sistemului și necesitatea implicării managementului în acest proces.
Etapa 4: Prin decizie interna, managementul de varf, va trebui sa numeasca un responsabil cu managementul calitatii (RMC), mediului (RMM), integrat (RMI). Acesta va reprezenta persoana de legatură dintre consultantul nostru și compania dumneavoastră și va avea responsabilitatea de a implementa sistemul împreună cu consultantulnostru.
Etapa 5:Elaborarea documentatiei (manualul calitatii, proceduri de sistem, proceduri operationale).

Etapa 6:Implementarea sistemului de management presupune aplicarea procedurilor din documentație în procesele care se desfășoară în compania client. Tot in această perioadă se fac și ultimele adăugiri si modificări la documentație, pentru a ajunge la forma ei finală.

Etapa 7: Auditul intern. Pentru a ne asigura că sistemul implementat respectă toate cerințele standardului, se va efectua un audit intern sub îndrumarea consultantului nostru.

Etapa 8 si 9: In urma auditului intern se efectueaza actiuni corective si actiuni preventive.
Etapa 10:Analiza de management este efectuată de managementul de vârf al companiei sub indrumarea consultantului nostru, pentru a verifica eficiența sistemului implementat.

Etapa 11: Asistenta la auditul de certificare. In perioada in care se desfasoara auditul de certificare, consultantul nostru va asigura , daca este necesar, asistență companiei client.

Standardul ISO 9000:2000 recomanda ca pregatirea pentru implementarea unui sistem de management al calitatii sa se realizeze prin parcurgerea urmatoarelor etape: angajarea conducerii organizatiei in implementarea SMC și determinarea nevoilor și așteptarilor clientilor, ale altor parti interesate;

definirea politicii și a obiectivelor organizatiei referitoare la calitate;

determinarea proceselor,stabilirea responsabilitatilor și a competentelor decizionale privind implementarea SMC;

determinarea și furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

stabilirea metodelor de evaluare a eficacitatii și eficientei fiecarui proces;

utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitatii și eficientei fiecarui proces;

definirea și aplicarea unui program de imbunatatire continua a SMC.

Se observa ca aceste etape respecta metodologia PDCA.

Inainte de parcurgerea etapelor de mai sus orice organizatie trebuie sa realizeze: A -analiza diagnostic și analiza previzionala și B -sa ia deciziile necesare in vederea implementarii SMC.

Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor organizatiei, in scopul evaluarii performantelor acesteia in domeniul calitatii, in raport cu cerintele clientilor și cu oferta concurentilor.

Analiza previzională are ca obiectiv evaluarea evolutiei probabile a performantelor organizatiei, in conditiile modificarilor de mediu preconizate (evolutia cerintelor clientilor, aparitia pe piata a unor noi concurenti, lansarea unor noi produse/servicii etc.)

Analiza diagnostic și analiza previzionala urmaresc in principal:

analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale organizatiei;

analiza capacitatii de adaptare a organizatiei la cerintele clientilor actuali și potențiali.

evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

stabilirea proceselor necesare pentru realizarea functiilor organizatiei in conditii de eficienta maxima;

proiectarea structurii organizatorice adecvate implementarii SMC.

Deciziile

numirea reprezentantului managementului pentru managementul calitatii (RMC);

constituirea compartimentului Managementul calității (responsabilitatea implementării revine unei echipe subordonata direct managementului la vîrf);

aprobarea programului de instruire a personalului și de formare a auditorilor interni;

aprobarea programului și a responsabililor pentru elaborarea Manualului calitatii (MC) și a procedurilor sistemului de management al calitatii (PSMC);

aprobarea și difuzarea MC și a PSMC;

aprobarea mijloacelor de comunicare.

Abordarea sistematică a implementării sistemului de management al calității intr-o organizatie in raport cu cerintele standardului ISO 9001 are in vedere și urmatoarele aspecte:

Asigurarea unei structuri organizatorice și a responsabilităților într- un mod adecvat, pentru a asigura suportul necesar funcționării sistemului;

Asigurarea necesarului de instruire, conștientizare și competenta;

Punerea la punct a modului de comunicare corespunzator cu cerintele sistemului;

Asigurarea unei documentări complete a sistemului;

Asigurarea unui control adecvat al documentelor și înregistrarilor;

Realizarea unui control operațional adecvat al activitatilor, proceselor și produselor care au legatura cu cerintele sistemului.

Implementarea SMC nu inseamna ca intr-o zi operatiunile se vor desfașura in conformitate cu documentatia și instruirea. Inseamna ca in fiecare zi, de la implementare operatiunile se vor efectua in conformitate cu documentatia și instruirea. De cate ori realitatea nu mai concorda cu documentele, se poate vorbi de un eșec al sistemului.

3.2. Impactul implimentării metodelor și tehnicilor economice și financiare

Diferențierea între metodele de cercetare calitative și cantitative este veche de secole și provine din abordarea științifică tradițională care constă în a opune două curente generale. Cercetarea calitativă se centrează pe indivizi și cazuri individuale, pe experiențe, percepții și valori personale, în vreme ce cercetarea cantitativă se bazează pe dezvoltarea unor metodologii bine documentate, care au la bază eșantionarea reprezentativă, reflecția matematică, modelarea măsurabilă a proceselor, atribuirea unei valori monetare și folosirea regulilor mai mult sau mai puțin stricte ale științelor exacte [31, p.395].

Pentru a nu ajunge la dispute teoretice cu privire la punctele forte și punctele slabe ale celor două abordări, trebuie să subliniem faptul ca ambele metode pot fi folosite cu succes în domeniul cercetării și formulării politicilor publice. De regulă, metodele calitative se aplică mai ales în fazele preliminare de analiză a politicii, în care sunt analizate problemele și sunt identificate alternativele și soluțiile. Acestea se pot folosi însă și în etapa finală de interpretare a datelor și de formulare a recomandărilor. În etapa preliminară, cele mai importante activități sunt definirea conceptelor, structurarea materialelor precum și crearea unei imagini de ansamblu. În procesul de analiză, aspectele de ordin calitativ au aceeași importanță ca și datele și abordările statistice.

Clasificarea metodelor este întotdeauna relativă, dar de multe ori metodele participative pot fi considerate a fi o subgrupă de metode calitative, dat fiind că opiniile și evaluările strânse nu sunt reprezentative din punct de vedere statistic, însă valoarea lor rezidă în amploarea conținutului problemei, cauzelor și soluțiilor identificate, datorată diversității grupurilor țintă, experților și partenerilor sociali implicați. Brainstorming-ul, focus grupurile și analizele SWOT pot fi considerate metode de tip participativ, deoarece sunt

organizate sub forma unor discuții de grup la care participă reprezentanții instituțiilor implicate, partenerilor sociali și grupurilor țintă.

Enumerarea și descrierea tuturor metodelor de analiză de politici publice care se folosesc în lumea modernă ar fi imposibilă – aceasta fiind o ramură a cunoașterii care se dezvoltă din ce în ce mai mult. Acest manual respectă ordinea etapelor care trebuie parcurse în procesul de analiză a politicilor publice, fiind descrise numai cele mai cunoscute și mai frecvent folosite metode pentru fiecare etapă. Tabelul următor prezintă o imagine de ansamblu a celor mai răspândite metode de analiză.

Tabelul 3.2. Cele mai reprezentative metode de analiză [32, p.476].

De multe ori este necesară combinarea metodelor calitative și a celor cantitative.

De exemplu, în cazul în care studiul trebuie făcut sub forma sondajului de opinie

sociologic este necesară o analiză calitativă preliminară, pentru a selecta întrebările esențiale, pentru a defini în mod precis întrebările, pentru a corecta posibilele erori și neînțelegeri la nivelul formulării și structurii chestionarului. În mod evident, acest lucru se realizează prin organizarea de focus grupuri cu reprezentanții unor posibile grupuri țintă sau prin colectarea și analizarea unor texte considerate a fi relevante pentru problema existentă. De asemenea, este utilă pilotarea chestionarului preliminar cu un grup restrâns de persoane, precum și analizarea răspunsurilor pentru a verifica modul în care sunt formulate întrebările.

Exemplu: Aplicarea combinată a metodelor calitative și cantitative de analiză

In 2005, în Letonia s-a realizat un sondaj pentru a clarifica problema stimulenteloracordate funcționarilor publici, precum și pentru a evalua sistemul existent de beneficii și prime în vederea creării unui sistem de motivare mai eficient.

Înainte de elaborarea chestionarului, funcționarilor publici ai Cancelariei de Stat li s-a cerut să facă o scurtă descriere în care să își exprime punctul de vedere cu privire la problema “Ce înseamnă un bun funcționar public”. S-au elaborat apoi ipoteze pe marginea acestor scurte descrieri, care au servit la definirea valorilor și conceptelor din chestionar. Prima versiune a chestionarului a fost elaborată și apoi distribuită unui număr restrâns de

funcționari publici (70) pentru a verifica formulările folosite în chestionar.

În cazul în care datele statistice nu oferă suficiente informații suficiente în legătură cu problemele abordate, este necesar ca studiile de caz individuale să furnizeze mai multe detalii. În astfel de cazuri ar putea fi folosite studiile biografice și studiile de caz.

Exemplu: Studiul biografic.

În vederea soluționării problemei abandonului școlar (elevii care nu își finalizează studiile obligatorii de 9 clase) din Letonia, Ministerul Educației, Cercetării și Științei din această țară a comandat în 1998 un studiu cu privire la acest fenomen. Sarcina celor care au făcut cercetarea era de a identifica 50 foști elevi care nu își terminaseră studiile primare și de a strânge informații despre evoluția ulterioară și biografia profesională a acestora pe baza unor interviuri de anvergură. S-a ales abordarea calitativă deoarece din punct de vedere statistic era posibilă numai colectarea datelor cu privire la cei care au abandonat școala, însă nu și identificarea problemelor și obstacolelor cu care aceștia s-au confruntat ulterior. Cercetarea a permis identificarea unor informați importante

pentru formularea politicii publice pentru incluziunea socială, crearea unor școli serale și cursuri de sprijin. Trebuie subliniat faptul că în cazul sondajelor externalizate, specialiștii de la nivelul ministerelor trebuie să lucreze împreună cu cercetătorii nu doar în faza preliminară de selectare a metodologiei de cercetare, dar și în cea de definire a chestionarului pentru a evita orice fel de incertitudini și neînțelegeri încă din faza inițială a aplicațiilor. Întregul proces de cercetare se bazează pe o strânsă relație de cooperare între cele două părți. Metodele calitative de analizare a problemelor precum arborele problemei sau diagrama os de pește („fishbone”) combină brainstormingul cu utilizarea metodei hărții conceptelor 13. Aceste metode permit analizarea detaliată a cauzelor problemelor prin analizarea tuturor cauzelor, nu doar a celor mai evidente. Trebuie remarcat faptul că metodele descrise mai jos nu sunt statice și rareori – sau niciodată – aceleași pentru grupuri diferite în momente diferite. Ele permit mai degrabă o abordare mai largă a situațiilor și nu sunt un factor determinant în materie de politici publice. La fel ca și în cazul problemei, cauzele problemelor nu sunt ușor de identificat, însă fără înțelegerea cauzelor și factorilor care influențează situația și problemele, soluționare problemei este extrem de dificilă.

Metode calitative de analiză a problemelor

Interviul este una dintre metodele tradiționale din domeniul științelor sociale folosite la strângerea informațiilor inițiale pentru analiza situației, precum și la evaluarea programelor și politicilor publice. Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversație și interviul bazat pe ghid (interviul structurat).

Diferența între aceste tipuri provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum și din metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepția cazului în care scopul interviului este acela de a decide frecvența cu care revine o anumită părere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea cantitativă [33, p. 513].

Interviul este un instrument de analiză cât se poate de util pentru identificarea

problemelor, soluțiilor sau evaluarea implementării. Valoarea interviurilor informale rezidă în posibilitatea de a surprinde problemele în contextul practic larg și, în același timp, în posibilitatea de a strânge informații cu privire la soluțiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituții. Este unul dintre cele mai bune instrumente pentru a strânge părerile oficialilor importanți, principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă în vederea creării unei imagini de ansamblu asupra domeniului de politici publice, precum și pentru a obține o primă listă a problemelorce trebuie remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă este o metodă folosită la scară largă pentru a evalua programele și proiectele finanțate de organizații internaționale.

Interviurile sunt folosite de obicei în etapa inițială de concepere a politicii publice, atunci când nu există informații cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-structurate, bazate pe ghid, se folosesc în fazele ulterioare, atunci când sunt necesare informații standardizate și când este posibilă o eșantionare reprezentativă.

Principalele etape ale interviurilor sunt:

1. Selectarea persoanelor ce urmează a fi intervievate (reprezentanții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă, șefii instituțiilor responsabile, specialiștii cei mai cunoscuți în domeniu, principalii inițiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neapărat un criteriu; în principiu sunt suficiente 20 – 60 interviuri pentru a explora aria problemei.

2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele întrebări trebuie pregătită. În cazul interviurilor informale, lista cu întrebări nu se consideră a fi obligatorie.

Uneori este mai fructuoasă o discuție liberă pe marginea subiectului. De la un interviu la altul se pot adăuga întrebări, iar lista de întrebări se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Interviurile calitative ar putea fi efectuate chiar de către cei care se ocupă de formularea politicii publice. Din acest motiv, ar putea fi prevăzută organizarea de cursuri de pregătire în legătură cu modul de realizare și conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principii de comunicare, prezentarea scopului interviului etc.). În acest caz, valoarea adăugată o reprezintă profesionalismul discuțiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de către un specialist contractat.

3. Trebuie luate notițe în timpul interviului sau acesta trebuie înregistrat audio sau video. Ulterior, interviul trebuie transcris.

4. Analiza rezultatelor.

Toate opiniile exprimate în interviuri trebuie rezumate și comparate. Toate opiniile comune și divergente sunt definite și inventariate.

Raportul final trebuie să cuprindă o listă a persoanelor intervievate (în cazul în care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate în urma interviurilor, precum și lista recomandărilor exprimate în interviuri care țin de aria problemei în cauză. Clasificarea informațiilor se poate face sub forma unui tabel care să surprindă principalele mesaje din interviuri, grupate în funcție de problemele generale pe care le abordează politica publică.

Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea și analizarea problemelor și pentru identificarea posibilelor soluții. Brainstormingul, ca tehnică specială, a fost definit de către Alex F. Osborn14 începând cu anii 1930 și poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. În practica de fiecare zi, toate discuțiile care au loc între specialiști sau personalul unui departament din cadrul unui minister pot fi considerate un gen de brainstorming. Totuși, tehnica de brainstorming este una mai formală și presupune câteva etape și principii care asigură eficiența sesiunilor de brainstorming.

Principalele etape ale organizării brainstorming-ului:

1. Analiza factorilor implicați sau analiza clienților. Este o etapă necesară la

începutul fiecărui proces de analiză a politicilor. Înainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizată o listă cu toți cei implicați, verificat dacă această listă este completă și analizat modul de a stimula participarea activă a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondițiile esențiale pentru a asigura o activitate de grup eficientă este o bună selecție a participanților.

2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai întâi trebuie stabilit numărul

sesiunilor de brainstorming și problemele ce vor fi discutate în timpul acestora.

3. Productivitatea discuției depinde de numărul de participanți. Se sugerează ca

numărul de participanți la sesiunile de brainstorming să nu fie mai mare de 12,

datorită inter-relațiilor ce pot apărea în cadrul grupului.

4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite și explicate participanților la începutul sesiunii; de asemenea, este nevoie ca principalele informațiile de bază să fie prezentate în detaliu și integral.

5. Se recomandă participarea unui facilitator neutru și profesionist pentru a evita orice fel de implicare subiectivă ce ar putea apărea în cazul unui important specialist sau analist de politici publice, care ar putea avea deja o anumită imagine cu privire la respectiva problemă.

6. Criticile nu se acceptă în cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strânge cât mai multe idei noi cu putință, ideile prezentate de

participanți nu trebuie să fie nici analizate și nici judecate, acestea se colectează

pur și simplu, iar analiza se face ulterior.

7. Trebuie stabilită o procedură de stimulare a implicării active a tuturor participanților, pentru a încuraja toți membrii grupului să își exprime ideile.

Liderul sesiunii îi poate invita pe participanți să ia cuvântul pe rând sau îi poate invita să scrie pe o bucată de hârtie 3-5 idei principale și apoi să prezinte aceste idei în fața grupului.

8. Discuția comună axată pe ideile propuse este importantă, deoarece pe durata

discuției pot apărea și alte propuneri, iar participanții trebuie rugați să se concentreze pe modul în care pot fi îmbunătățite ideile propuse spre discuție.

9. Sesiunile trebuie să fie scurte, să nu depășească 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distanță de 2-3 zile, căci uneori propunerile făcute în cadrul sesiunii pot fi îmbunătățite chiar către participanți după ce aceștia au mai reflectat la subiectele discutate.

10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate și sintetizate pentru a fi ulterior analizate.

Participanții trebuie informați cu privire la rezultatele sesiunii.

O altă variantă de brainstorming este brainstormingul în scris: pentru a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totuși, forma clasică a brainstormingului este folosită mai des, deoarece comunicarea directă din timpul sesiunii este unul dintre factorii care facilitează generarea de idei.

Focus grupuri Focus grupurile presupun un număr mai mare de participanți, care provin dintr-un grup cu trăsături principale similare (de exemplu, reprezentanții IMM-urilor, părinți, reprezentanții minorităților naționale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuții detaliate cu reprezentanții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă vizați de politica respectivă. Acestea se dovedesc eficiente în cazurile în care politica publică respectivă depinde de înțelegere, percepții sau motivații, precum și în cazurile în care politica publică generează controverse și divergențe de opinii. Metoda focus grupurilor a apărut inițial în domeniul marketingului, în scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discuțiile din cadrul focus grupurilor trebuie să fie conduse de către un facilitator neutru. În continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor.

1. Selecția participanților, stabilirea numărului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte). Evident, ședințele separate sunt organizate pentru

grupurile omogene de participanți (de exemplu, o sesiune pentru părinți, una pentru profesori, una pentru elevi). Numărul participanților variază de la 6 la 10. De obicei, participanții nu se cunosc între ei.

2. Ghidul de interviu nu trebuie să aibă mai mult de 4 – 6 întrebări. Discuția nu trebuie să dureze mai mult de 1,5 – 2 ore. Subiectele de discuție trebuie să fie stabilite cu mare grijă. În cazul în care sunt mai multe grupuri, este nevoie să ieelaborat câte un ghid pentru fiecare dintre acestea.

3. Pentru soluționarea detaliilor tehnice – de preferat discuția ar trebui să fie înregistrată, iar dacă acest lucru nu este posibil – trebuie să existe o persoană care să ia notițe exacte pe marginea discuției.

4. Participanților li se va prezenta subiectul, iar discuția ar trebui să înceapă cu

anumite probleme, de ordin general, înainte de a trece la detalii.

5. Informațiile obținute în urma focus grupurilor trebuie să fie prezentate în rezumat în analiza finală și în raport, fiind identificate părerile comune cât și cele divergente, importanța aspectelor evaluate de diferite grupuri. Raportul va conține unele dintre cele mai des întâlnite și mai demne de remarcat afirmații din cadrul discuției și al concluziilor.

Studiul de caz

Studiul de caz reprezintă o metodă folosită la analizarea diferitelor tendințe folosind reprezentarea individuală. Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt utilizate un exemplu sau două pentru a analiza o situație. Studiile de caz se aplică la scară largă, începând cu analizarea unei probleme și încheind cu evaluarea ex-post a programelor și proiectelor (vezi capitolul III, secțiunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza și comunicarea. Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductivă la sesiunile de brainstorming pentru definirea problemei. De asemenea, în acele situații în care nu există suficient timp pentru colectarea datelor și sondaje, studiul de caz reprezintă un instrument eficient pentru a identifica anumite detalii cu privire la problemele din domeniul în cauză.

De exemplu, atunci când este concepută o politică de optimizare a serviciilor publice, se recomandă experiența directă și parcurgerea în calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare pentru obținerea serviciului respectiv (spre exemplu: înmatricularea mașinii, obținerea actelor pentru locuință, obținerea ajutorului social etc.). În urma acestei experiențe, se va realiza un grafic în care să se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata procedurii respective, precum și problemele ce trebuie rezolvate.

Studiul de caz este una dintre metodele cel mai puțin standardizate, însă principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel:

1. Selectarea cazului. Criteriile de selecție ar putea fi:

– Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze specifice pentru tendința generală);

– Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene;

2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informații,

inclusiv interviuri, analiza documentelor, sondaje etc.

3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub formă de

narațiune. Raportul final cu privire la studiul de caz conține o analiză a celor mai importanți factori care influențează procesul, comparația între diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele mai importante elemente care rezultă în urma analizei cazurilor. Se recomandă, de asemenea, ca materialele despre cazuri care ilustrează eșecuri să fie anonime.

Analiza SWOT

Una dintre cele mai răspândite metode de evaluare calitativă folosită la identificarea argumentelor pro și contra, a impactului mediului extern, precum și a factorilor de risc este analiza SWOT – denumirea este acronimul în limba engleză pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunități) și Threats (Amenințări). Este o tehnică simplă și apreciată care a fost creată în domeniul marketingului și al planificării strategice în afaceri, însă care poate fi folosită și pentru elaborarea sau modificarea politicilor publice, evaluarea alternativelor și procesul decizional.

În mod evident, analiza SWOT se realizează prin sesiuni de brainstorming la care participă toți reprezentanții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă vizați. Sesiunile speciale de brainstorming se organizează pentru a se evalua fiecare secțiune a analizei SWOT, iar rezultatele analizei sunt prezentate în matricea SWOT.

Tabelul 3.3. Matricea SWOT [34 , p.123].

Principalele etape ale analizei SWOT sunt:

1. Stabilirea ariei și a obiectivelor analizei SWOT. Scopul pe care îl urmărește o

analiză SWOT poate fi unul larg sau restrâns, general sau specific.

2. Selectarea participanților la grupul SWOT. La fel ca și în cazul metodei

participative, este important ca din grup să facă parte reprezentanții principalelor

instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă. În această fază ar putea fi utilă o

analiză preliminară a clienților. Regulile pentru discuțiile SWOT sunt aceleași ca pentru sesiunile de brainstorming

3.Pregătirea informațiilor esențiale. Pregătirea informațiilor esențiale este o etapă vitală pentru asigurarea eficienței analizei ulterioare. Informațiile trebuie pregătite de către ministerul sau instituțiile responsabile și distribuite participanților la analizaSWOT înainte de ședință. La începutul sesiunii pot fi sintetizate informațiile legate de situația curentă sau de politica publică.

4. Crearea unui mediu favorabil pentru seminar

Conducătorul discuției/ facilitatorul deține un rol esențial și trebuie să aloce timp pentru discuții libere. Prezența unui panou alb sau a unui flipchart, precum și a unor planșe de hârtie în patru culori pentru fiecare dintre secțiunile SWOT se poate dovedi foarte utilă. Pentru discuții nu este nevoie de foarte mult timp. Pentru fiecare dintre secțiuni este suficientă o jumătate de oră. Pot fi formate grupuri separate pentru fiecare secțiune sau același grup poate realiza întreaga analiză SWOT în sesiuni diferite. Participanților li se poate cere să scrie pe bucăți de hârtie colorată sugestiile pe care le au pentru

evaluări. De obicei se folosesc culori diferite pentru fiecare dintre secțiunile SWOT.

Folosirea culorilor permite o sintetizare mai ușoară a informațiilor. O altă modalitate este ca toate propunerile să fie discutate în timpul unei mese rotunde și transcrise pe flipchart.

5. Enumerarea punctelor forte („Strengths”)

Punctele forte pot avea legătură cu domeniul politicii publice, reformele precedente, resursele umane, etc.

Iată câteva exemple de întrebări cheie18:

• Ce merge bine în domeniul dumneavoastră?

• Care este succesul activităților precedente?

• După părerea clienților, care sunt punctele dumneavoastră forte?

6. Enumerarea punctele slabe („Weaknesses”).

Această sesiune nu trebuie să reprezinte o ocazie pentru participanți de a se axa pe aspectele negative, ci trebuie să fie o evaluare onestă a situației așa cum se prezintă ea.

Iată câteva exemple de întrebări cheie:

• Ce ați putea ameliora?

• Ce ați putea evita?

• După părerea clienților, care sunt punctele dumneavoastră slabe?

• Ce obstacole ar putea sta în calea progresului?

• Care sunt elementele care ar trebui consolidate?

• Există cu adevărat o verigă slabă în lanț?

7. Enumerarea oportunităților („Opportunities”)

În această secțiune sunt analizați factorii externi care influențează problema, politica sau organizația care fac obiectul analizei – este vorba de factorii socio-economici, de mediu, demografici, politici și alții. Sarcina este enumerarea factorilor externi pozitivi care pot facilita identificarea unei soluții la problema existentă.

8. Enumerarea amenințărilor („Threats”)

La polul opus față de oportunități se află acele elemente care pot deplasa accentul

sau percepția sau care pot avea un impact negativ. În această secțiune sunt enumerați factorii externi negativi.

9. Analiza rezultatelor

Pe baza listelor compilate pentru toate secțiunile, situațiile și ideile propuse trebuie

grupate în funcție de obiectivele analizei. S-ar putea să fie nevoie ca participanții să aleagă cele mai importante cinci idei incluse pe listă pentru a obține o imagine de ansamblu clară. Analiza SWOT urmărește să identifice posibilele măsuri ce ar putea reduce sau elimina problemele și punctele slabe, reducând la minim amenințările și maximizând oportunitățile.

Alternativele posibile sunt plasate pe cele două axe:

1. fezabilitate internă, puncte forte, puncte slabe;

2. mediul extern, oportunități și amenințări.

Matricea strategiilor SWOT

Analiza SWOT poate fi folosită pentru stabilirea direcțiilor generale ale politicilor publice și pentru definirea alternativelor. În acest scop, se elaborează așa-numitele „strategii SWOT” pe baza matricei de analiză SWOT. Această abordare permite transpunerea informațiilor colectate prin analiza SWOT în formularea posibilelor acțiuni viitoare.

Principalele etape ale definirii strategiilor SWOT sunt următoarele:

1. Toate enunțurile incluse în cele patru rubrici ale SWOT sunt sintetizate și

prezentate spre a fi votate de către participanții la sesiunea de brainstorming.

2. Supunerea la vot a unei anumite formulări are loc în cadrul activității

grupului. Scopul acestei abordări este acela de a alege corect organizațiile și instituțiile implicate și interesate de politica publică și de a stabili câteva reguli pentru procedura de votare.

3. Fiecărui participant i se alocă un număr fix de voturi (de exemplu, nu mai mult de 3 voturi pentru fiecare rubrică a SWOT). Voturile pot fi acordate participanților sub forma unor bețișoare colorate, corelate cu votarea anumitor afirmații din fiecare rubrică a SWOT.

4. Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările definite sunt ordonate în funcție de rezultatele votului, începând de la cele care au primit cele mai multe voturi până la cele care au primit cele mai puține voturi.

5. Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările sunt introduse în matricea SWOT, unde rândurile conțin evaluări externe (oportunități și amenințări), iar coloanele conțin evaluări interne (puncte forte și puncte slabe).

6. Expresiile din coloane și rânduri sunt apoi grupate pe perechi și se formulează

strategii în funcție de afirmațiile strategiei SWOT:

• Strategiile S-O vizează oportunitățile care corespund cel mai bine punctelor forte alese.

• Strategiile W-O permit depășirea punctelor slabe, pentru a urmări oportunitățile.

• Strategiile S-T identifică modalități de exploatare a punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea față de amenințările externe.

• Strategiile W-T stabilesc un plan de defensivă pentru a aborda amenințările externe, luând în considerare punctele forte interne.

7. Enunțurile incluse în strategiile SWOT sunt analizate, fără a se folosi metode

și tehnici speciale și vor fi propuse doar ca „strategii SWOT”. Scopul enunțurilor este acela de a facilita analiza și de a identifica noi aspecte ale posibilelor acțiuni ce vor fi întreprinse în cadrul procesului politicilor publice .

Metoda arborelui problemei constă în analizarea situației prin identificarea problemelor majore și a principalelor relații cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exercițiu este o dispunere grafică a problemelor diferențiate în funcție de “cauze” și “efecte”, alături de problema centrală care reprezintă nucleul. Această tehnică permite înțelegerea contextului și a relațiilor dintre probleme, precum și posibilul impact generat de politicile sau programele vizate.

Constituirea arborelui problemei constă într-o aplicație interactivă care presupune sesiuni de brainstorming în vederea identificării problemelor și a relațiilor. Ar fi util ca la această aplicație să participe reprezentanți din partea cât mai multor instituții, parteneri sociali și grupuri țintă, astfel încât diagrama care rezultă să fie o imagine negociată și împărtășită a situației. O altă posibilitate este ca reprezentanții diferitelor instituții, parteneri sociali și grupuri țintă să elaboreze propriile diagrame, care să servească drept punct de pornire pentru discutarea diferitelor perspective.

Diagrama os de pește („fishbone”). Diagrama os de pește („fishbone”) este o metodă de analiză de tip cauză-efect, care conține următoarele etape:

• Identificarea problemei: Scrieți în detaliu care este problema cu care vă confruntați. Acolo unde este cazul, identificați persoanele implicate, problema,

timpul și locul unde se produce aceasta. Trasați o linie orizontală pe hârtie. Acest lucru vă va permite să dezvoltați ideile.

• Identificarea principalelor elemente: Identificați apoi toate elementele care ar putea avea o contribuție la această problemă. Trasați linii pornind dinspre linia orizontală, pentru fiecare element, și denumiți acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate în această problemă, sisteme, organizare instituțională, proceduri, echipamente, materiale, etc. Încercați să detașați 3 – 4 elemente principale care influențează problema. Aceste elemente pot fi analizate și sub formă de categorii de cauze care generează problema. În cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natură instituțională (funcțiile instituțiilor publice, numărul și amplasamentul instituțiilor, suprapunerea funcțiilor, etc.), pot avea legătură cu resursele umane (cunoștințe, competențe, număr de angajați), procedurale (lacune în legislație, reglementări contradictorii), financiare (insuficiente, rău administrate). În cazul în care încercați să rezolvați această problemă în cadrul unui grup, atunci ar fi bine să recurgeți la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pește, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma oaselor unui pește.

• Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate în calcul, faceți brainstorming pentru a identifica cauzele. Reprezentați aceste cauze sub formă de linii așezate în formă de os de pește. În cazul în care este vorba de o cauză mai largă și mai complexă, cel mai bine este aceasta să fie împărțită în mai multe sub-cauze. Reprezentați aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauză.

• Analiza diagramei: în această etapă ar trebui să aveți reprezentată o diagramă

care să indice toate cauzele posibile ale problemei în discuție. În funcție de complexitatea și importanța problemei, puteți investiga în detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor investigații, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel încât să permită verificarea acurateții evaluărilor făcute [48, p.89].

Exemplu: Diagrama os de pește

Un exemplu de utilizare a acestei abordări – diagrama os de pește – poate fi analiza problemei timpului de reacție la un oficiu de înmatriculare a autovehiculelor. În cadrul analizei problemei, au fost identificați trei factori principali: personalul, echipamentul, comunicarea și reglementările existente. Pentru fiecare dintre acești factori sunt identificate principalele cauze. De exemplu, în ceea ce privește personalul, s-a constatat că timpul de reacție foarte slab de la biroul de înmatriculare a autovehiculelor este cauzat de numărul insuficient de angajați și lipsa pregătirii adecvate a celor existenți [28, p.89].

Acest exemplu demonstrează că analiza diagramă os de pește asigură o modalitate structurată care permite identificarea tuturor cauzelor posibile ale unei probleme. Acest lucru va permite realizarea unei analize detaliate a situației.

• Identificarea măsurilor necesare: Diagrama os de pește este un instrument demonstrativ foarte bun care permite structurarea problemei. După finalizarea diagramei puteți să vă concentrați pe posibilele soluții care ar putea elimina cauzele problemei. Puteți nota măsuri necesare pentru fiecare cauză. Măsurile pot fi trecute pe liste, pe hârtie și adăugate pe fiecare os al peștelui. Ca urmare a acestui fapt, veți avea un plan de acțiune aproximativ, structurat pe principalele

direcții de activitate (factorii problemei).

3.3.Perfecționarea sistemului de aplicare a metodelor și tehnici a managementului calității

Managementul calității producției în întreprinderile contemporane, se utilizeaz. metoda de analiză cantitativă și calitativă de cercetare autorul a evaluat starea managementului calității produselor la întreprindere în comparație cu experiența internaționala, și a stabilit direcțiile de baza a perfecționării gestiunii calității produselor ca factor de sporire a competitivității întreprinderii.

Studierea metodologică a mangementului calității a presupus precizarea problemelor legate de metodele de gestionare a activității economice a întreprinderii. Autorul prezintă în mod sintetic conceptele fundamentale în această materie de cercetare și studiează punctele de tangență, dependență și contradicțiile noilor condiții de formare a mediului exterior pentru determinarea direcțiilor principale de dezvoltarea noului sistem economic [35 ,p.362].

Fig.3.3. Structura ierarhică și locul managementului calității produselor, [35,p.96]

Autorul menționează că în noile condiții de piață activitatea întreprinderilor presupune căutarea și implementarea unei căi individuale de dezvoltare, iar activitatea fiecăreia este orientată nu doar spre menținerea pe piață ci și spre dezvoltarea în cadrul acesteia.

În viziunea autorului direcțiile de baza a desavirșîrii gestiunii calității produselor ca factor al competitivității trebuie s-ă fie orientate și desfășurate în trei etape:

Perfecționarea bazei metodice de gestune a calității:

-precizarea noțiunilor de calitate și gestiune a calității produselor ținînd seama de sistematizarea și sintetizarea bazelor teoretice formulate și a noilor condiții economice;

-desăvârșirea cerințelor față de gestiune a calității, ținînd cont de trecerea la o noua sistemă economică, deasemenea de situația la care s-a format la înterprinderi;

-desăvîrșirea concepții de gestiune a calității produselor la întrerprinderi.

Perfecționarea organizării gestiunii calității produselor ca factor al competitivității:

– desăvârșirea structurii organizatorice a întreprinderii în domeniul gestiunii calității produselor;

-formarea cîmpului funcțional de activitatea înterprinderii în domeniul gestiunii calității produselor;

Perfecționarea metodicii de apreciere a consecințelor economice și sociale în gestiunea calității produselor;

– desăvîrșirea metodicii de apreciere a urmărilor economice și sociale de gestiune a calității produselor cu luare în seama a noii concepții;

-descoperirea urmărilor economice și sociale a perfecționării gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii;

Autorul consideră că direcțiile enumerate pot fi aplicate în procesul gestionii calității produselor în cadrul întrerprinderii ca direcții de bază.

Pentru a formula propunerile de perfecționare a bazei metodice și a forma cerințe față de gestiunea calității produselor autorul consideră oportună efectuarea analizei conținutul la așa noțiuni, ca calitate, gestiune a calității, gestiune a calității produselor deasemenea precizarea instrumentelor și tehnicilor gestiunii calității produselor în noile condiții ale pieții, deoarece în urma cerințelor noi va fi nevoie de a le adapta la exigențele mediului exterior.

Analizînd aspectele teoretice și practice referitor la fundamentele metodologice ale managementului calității produselor în cadrul întreprinderii, autorul ajunge la concluzia că experiența națională din domeniul managementului calității produselor este o bază bună pentru implimentarea abordării noi din experiența internațională. Printre principalele sarcini ale perfecționării sistemului managerial al calității produselor din Republica Moldova putem evidenția pregătirea și evidența unei baze metodologice unice pentru managementul calității produselor și orientarea proceselor de management al calității spre noile cerințe ale sistemului economic de piață.

Organizarea gestiunii calității produselor ca factor al competitivitații întreprinderii în Republica Moldova prezintă o abordre metodologică a perfecționării gestiunii calității, s-a modelat cîmpuli funcțional al activității întreprinderii în vederea gestiunii calității și se descrie starea reală a oragnizarii gestiunii calității la întreprinderile din Republica Moldova.

Autorul indică că calitatea produselor ca categorie economică în majoritatea cazurilor se analizează ca un factor necesar al reproducției lărgite. Rezultatul analizei demonstrează, ca conținutul termenului și însemnătatea calității produselor se complica, dar asta duce la schimbarea cerințelor față de gestionarea calității produselor la întreprindere. În primul rînd, e necesar de determinat scopul gestiunii și în al doilea rînd criteriile pentru realizarea acestui scop. Ca scop a gestionării se propune de considerat realizarea de către întreprindere a unui nivel al calității date într-o perioada de timp stabilit.

Studiind criteriile de realizare a scopului autorul propune de ramificat finalitățile în:

recunoașterea din partea consumatorilor a producției;

reducerea defectelor la produse;

creșterea rezultatelor financiare de la sporirea calității;

Pentru a dezvălui întreaga complexitate a obiectelor gestionării calității produselor la întreprindere autorul clasifică etapele ciclului de viata a produselori la care se atribuie:

marketingul și studierea peții;

proiectarea și elaborarea proceselor;

montarea și punerea în exploatare;

cumpărarea;

producerea;

controlul;

ambalarea și păstrarea;

realizarea și acordul serviciilor după vînzare;

utilizarea sau prelucrarea producției la sfîrșitul termenului de funcționare a producției.

Cu creșterea rolului, importanței și a complexității noțiunii de calitate tot mai mare rol îl primește capacitatea generalizatoare a producției, care se numește capacitate de concurare sau competitivitate. Autorul în cercetare menționează ca această noțiune se referea numai la producția pentru export, acum însa odată cu dezvoltarea economiei de piața, capacitatea de concurare a producției primește un nou sens în practica autohtonă.

Pentru determinarea finala a categoriei calității a fost analizat încă un moment, care primește în timpul de față o esența strategica. Scopul final al producției în orice societate este consumarea. Însă posibilitățile de satisfacere a necesităților consumatorului nu ramîn constante. Odată cu schimbarea în timp a proceselor de dezvoltarea producției socialea par unele noi necesități și se crează noi condiții de îmbunătățire a proprietăților bunurilor. Autorul demonstrează că proprietățile, care astăzi satisfăceau necesitățile personale sau sociale, mîne nu mai corespund cerințelor. Dar apariția cerințelor noi cere și proprietăți noi. Necesitatea de a analiza proprietățile bunurilor, cu luare în seama a factorului de timp, reiese din instabilitatea necesitaților sociale și personale a consumatorilor. Odată apărute, necesitățile devin neesențiale și cu timpul ele pot considerabil să se diversifice ca mai apoi sa scadă, sau sa dispară cu totul. De aceia pentru determinarea necesitaților, gestionarea calității trebuie de analizat cu luare în seama factorul timpului.

Așadar, definiția identificată de autor în această cercetare poartă un caracter rațional, deoarece permite a lua în considerare interesele consumatorilor, care sunt legate de satisfacerea necesităților, ce se schimba în timp și interesele producătorilor, pentru care calitatea producției e legata de consumurile pentru fabricarea ei.

Experiența în domeniu și studiu efectuat de autor arată că pe parcursul activității întreprinderii în sistemul nou economic e indispensabil de a asigura stabilitatea funcționarii procesului de gestiune. Unul din factorii stabilității activității de gestiune este asigurarea calității stabile în procesul producției. În cercetarea data sub stabilitatea calității autorul propune capacitatea întreprinderii de a rezista la influența negativa a condițiilor interne și externe asupra factorilor ce garantează nivelul calității date și în așa fel să-și asigure stabilitatea indicilor calității. Autorul demonstrează, ca conținutul termenului și însemnătatea calității se complica,dar asta duce la schimbarea cerințelorfață de gestionarea calității la întreprindere. Dar pentru perfecționarea conducerii calității, în primul rînd,e necesar de determinat scopul și criteriile de realizarea acestui scop. Ca unul din scopuri a gestiunii calității se propune realizarea stabilității calității date într-o perioada de timp.

Asigurarea stabilității nivelului dat a calității la întreprindere e posibil prin intermediul sistemei specializate de supraveghere-monitoring al calității la întreprindere. Monitoringul calității la întreprindere v-a permite la timp să evidențieze locurile «înguste» în procesul de gestionare a calității la confecționarea producției și să ridice stabilitatea calității.

Condiția cheie în procesul de gestionare a calității la orice întreprindere este prezența personalului calificat. Poziția conceptuala a acestei probleme consta în organizarea și asigurarea metodico-științifică de instruire integrala și recalificarea cadrelor, ținînd cont de tempoul de învechire a cunoștințelor și renovarea metodelor de gestionare a calității. Creșterea calității e determinată și de cererea solvabila. Asta înseamnă de fapt,cînd și cît va plati consumatorul pentru marfa sau serviciu de calitate înalta. De aceia legătura dintre creșterea calității și a cererii solvabile a populației trebuie sa fie ca stimul de satisfacere a calității la întreprindere.

Așadar, autorul a ajuns la concluzia că concepția de perfecționare a gestiunii calității se bazează pe noțiunea de calitate care la etapa actuala de dezvoltare a forțelor de producție corespund cerințelor prezente și plănuite a consumatorilor și intereselor producătorilor în producerea ei.

Principalele poziții a concepției perfecționării gestionării calității autorul tratează în felul următor:

Procesul ne întrerupt de complicarea producției nou fabricate și consumate micșorează hotarele aprecierilor unilaterale a calității.

Formare și analizapărtilor tehnice și economice a calității in unitate și reciprocitate.

Ridicarea permanenta a nivelului de analiză a proprietăților bunurilor și calității tinînd cont de factorul timpului.

Stabilitatea calității gestiunii întreprinderii în perioadele de creștere și escreștere a economiei în curs de dezvoltare.

Recunoașterea producției de către consumator, reducerea defectării roducției, creșterea rezultatelor financiare din urma masurilor de ridicare a calității.

Monitoringul.

Organizarea și asigurarea metodico-științifică a sistemei studierii integrale, inînd cont de tempoul de învechire a cunostintelor.

Formarea cîmpului funcțional al activității întreprinderii Concepția propusă pentru perfecționarea gestiunii calității stă la baza .

Pentru modelarea cîmpului funcțional autorul a definit tipurile de activități a întreprinderii, structura gestionării întreprinderii, partajarea funcțiilor după departamente, partajarea funcțiilor pe funcționari concreți.

În corespundere cu legea economica de schimbare a necesitaților în timp, aici i-au naștere necesitați noi, satisfacerea cărora cere o producție de o calitate mai ridicată. Studierea sferei ofertelor la Inter-Terminal SRL permite de a aprecia marfurile-concurente, calitatea lor, cererea la ele. În așa fel, în mecanismul gestionării calității apare prima legătura directă care da un impuls începător pentru dezvoltarea unei etape noi în mecanismul de conducere calității care este provocata de noile necesități și care deschide pentru producător posibilități noi în producerea produselor la un nivel al calității mai ridicat.

Pentru verificarea posibilităților noi în producerea producției la un nivel al calității mai ridicat s-a propus modelul organizarii gestiunii calitatii producției la întreprindere care are la baza implimentarea strategiei înterprinderii prin aplicarea sistemului informațional (blocul1), prognozarea (blocul3), cercetări de marketing (blocul2) și în acelasi timp se îndreapta în (blocul 10) politica în domeniul calității.

Blocul 1. Scopurile și formarea obiectivelor strategice. Cuprinde formarea strategiei întreprinderii și stabilirea obiectivelor strategice. Blocul este baza formarii politicii calității (blocul 10), a cercetărilor de marketing (blocul3)si a prognozării (blocul3).

Blocul 2. Cercetarile în domeniul marketingului cu luarea în seama a calității.Reprezintă o programă de masuri coordonate, care sînt îndreptate la studierea necesitaților și a cererii, la reclamarea mărfurilor, înaintarea mărfii consumatorului, cucerirea peții de desfacere, lărgirea vînzărilor, studierea concurentulor. Îndreptarea spre consumator aduce la o noua repartizare a mecanizmelor de conducere interna de înterprindere. Acest bloc este baza pentru analiza naturii și volumului necesitaților și a mediului de concurare (blocul3)

Blocul 3: Prognozarea. Se propune ca funcție a activității de conducere a întreprinderii concretizează conținutul blocului1 și este baza pentru proiectare.(blocul10).

Blocul 4. Analiza naturii și volumului necesitații. Se petrece analiza informației primate din blocurile 1,2,3. Asta are însemnătate pentru aprecierea volumurilor posibile de producere și realizare a viitoarei producției. Mai departe legaturile directe se încarcă cu o nouă informație și prin blocurile 6,7,8 trec în blocul pentru formarea ’’Politicii calității ’’ întreprinderii.

Blocul 5.Planificarea.Aici se realizează conținutul plănuirii ca funcție a activității de conducere.

Blocul 6. Apariția posibilității tehnice principale de înfăptuirea producției cu proprietari dorite.

Aici se hotărăștece proprietăți trebuie sa posede producția viitoare, ca sa poată satisface necesitatea, natura căreia e lămurit în blocul 2. Odata cu acest bloc se realizează și blocurile 7 și informația din aceste blocuri trece în blocul 9.

Blocul 7. Analiza posibilității de livrare a materiei prime de calitatea corespunzătoare. E posibil, ca problema fabricării producției de calitate nouă,să necesite schimbări în calitatea materiei prime, a materialelor, produselor de completare, semifabricatelor, deasemenea în perioadele de livrare, numarul livrarilor, condițiile lirarilor, cerințele, ce sunt înaintate furnizorilor. De aceia la baza acestui bloc stă aprecierea preventivă a furnizorilor.

Blocul 8. Manifetsarea posibilitații de asigurare a procesului de producție cu un personal calificat de preocupări.

Blocul 9. Analiza investitionala a producției la fabricarea producției de o noua calitate.

Principala problemă în acest bloc constă în analiza și evidența intereselor reciproce a producătorilor și consumatorilor producției noi, informația din acest bloc trece în blocul 9 pentru formarea politicii în domeniul calității și în blocul 11.

Blocul 10. Politica în domeniul calității reprezintă o structura documentată formată ierarhic asistemei calității.

Blocul 11. Planificarea după calitate.

Normativele, care sînt fixate în blocul 11, se transmit în următorul bloc 12 ‘Proiectarea’ și blocul 15 ‘Compararea’ pentru viitoarea comparare a nivelului planificat și realizat al calității în rezultatul procesului de producere.

Blocul 12. Proiectarea. După autor acest bloc include în sine proiectarea tehnică, modelarea, fabricarea produsului. Pentru asta e necesar acest bloc de împreunat reciproc cu blocul prognozării.

Blocul 13. Elaborarea algoritmului producției și producerea noii producției. Se propune.

La finele procesului de producție se primește produsul cu un nivel determinat al calității. Datele despre calitatea reala se transmit mai departe în blocul 14.

Blocul 14. Informația despre calitatea reala(faptică). Etapa aceasta se poate de divizat în doua blocuri informaționale:în primul se primește informația despre calitatea reală din etapa producerii. Ai doilea bloc pentru activitatea stabilă a firmei, susținerea reputaței ei, asigurarea capacității de concurare, organizarea nivelului înalt de întreținere a deservirii. Deaceia în blocul acesta se efectuiază colectarea, acumularea și prelucrarea informațieidin sfera exploatării producției date. În așa fel în blocul 14 se acumulează toată informația despre calitatea reală.

Blocul 15.Compararea și analiza.

In acest bloc se apreciază corespunderea producției cerințelor indicate, deasemenea gradul de divergența cu ele. Daca gradul abaterilor nu e mare și nu acționează la securitatea și utilitatea producției, atunci ea poate fi realizata și îndreptată în domeniul exploatării. Daca gradul de abatere este mare și producția nu poate fi realizata, apare următoare sarcina în gestionarea calității: elaborarea și realizarea masurilor pentru înlăturarea abaterii,căutarea și înlaturarea cauzei care a adus la așa abatere-blocul 17.

Blocul 16.Elaborarea masurilor pentru asigurarea stabilității calității producției.Se propune. Menținerea nivelului calității obținut pe un interval de timp îndelungat.

Blocul 17. Elaborarea masurilor pentru ridicarea calității și primirea hotăririlor.Se hotărăsc următoarele sarcini: organizarea recunoașterii cauzelor, care au adus la abaterile calității de la nivelul stabil, argumentarea și aprecierea economica a variantelor masurilor pentru îndepărtarea cauzelor, care au provocat abaterile de la nivelul calității stabil, întroducerea schimbărilor în procesul producției, primirea de către administrație a hotărârilor optime pentru înlăturarea cauzelor abaterilor.

Blocul 18. Realizarea masurilor în asigurarea stabilității și sporirii calității. Acest bloc e blocul influentelor de conducere, astfel spus,îndeplinirea măsurilor, care au fost elaborate în blocurile 16,17. În modelul de organizare a gestionării calității propus, blocurile 1-10 se poate de socotit strategice, dar blocurile 11-18 tactice, operative. Separarea acestor doua grupuri de blocuri permite de a pătrunde mai adînc în particularitățile sarcinilor puse, mai precis de adetermina cerințelefață de caracteristicile profesionale a personalului întreprinderii și de utilarea tehnica a procesului de producție.

Reeșind din cercetările efectuate, utilizînd tehnica SWOT autorul a sintezat metodologia gestiunii calității producției și propune ca modelul organizarii gestiunii calitatii producției la întreprindere s-ă fie perfecționat și ajustat la noile condiții ale activității întreprinderii. Modelul propus permite de a reflecta locul și rolul serviciilor în procesul de gestionare a calității.

Impactul economico-social al gestiunii calității produselor asupra competitivității întreprinderii. La baza metodei de apreciere a consecințelor perfecționării sistemului de gestionare a calității propuse de autor au fost primite premisele calității, principiile conceptuale de gestionare a calității, precum și modelul de perfecționare a organizării sistemului de gestionarea calității producției. Din aceste considerente, autorul propune ca evaluarea acestui sistem să fie efectuată potrivit blocurilor modelului prezentat. Consecințele perfecționării acestui sistem sînt multiple și diverse, de aceea este rațional să le împărțim în efecte economice și sociale.

La consecințele economice de perfecționare a gestiunii calității se poate atribui obținerea de către întreprindere a beneficiilor economice și tehnice, care se exprimă în creșterea productivității, economisirea resurselor, creșterea profitului obținut, micșorarea cheltuielilor.

Printre consecințele sociale putem menționa satisfacerea necesitaților consumatorilor, adică și a consumatorilor și a producătorilor. Recunoașterea calității producției din partea consumatorului se va exprima prin întrebuințarea, procurarea sau preferarea ei altor mărfuri, altor producători, ceea ce va condiționa creșterea cererii, majorarea volumului producției la întreprindere, iar ca rezultat va crește volumul lucrului îndeplinit și numărul locurilor de muncă la întreprindere.

Impactul economic a perfecționării gestiunii calității este însoțit întotdeauna de mărirea consumurilor pentru realizarea producției date. Rezultatul creșterii consumurilor este majorarea prețului(costului) producției. Este necesar să menționăm că dacă nivelul calității producției crește mai repede decît costul, atunci trebuie să crească și cererea la producția dată. Și invers, daca nivelul calității crește mai puțin decît costul,atunci cererea la această producție scade. Din aceste considerente apare necesitatea de determinare a unui cost pentru producția de calitatea dată care va ajuta la prognozarea cererii în baza schimbării calității. Consecințele sociale ale perfecționării sistemului de gestiune a calității au fost examinate sub două aspecte interne și externe. După cum observăm, direcțiile principale ale politicii interne a întreprinderii sunt orientate spre susținerea condițiilor necesare pentru activitatea eficientă a resurselor de muncă implicate. Direcțiile externe ale activității includ măsurile luate de întreprindere pentru asigurarea cerințelor cumpărătorilor și ale clienților în scopul menținerii capacității de concurență și a stabilității financiare a întreprinderii în condițiile de piață. Este evident că factorii interni și externi ai dezvoltării sociale sînt interdependenți și depind, în primul rînd, de posibilitățile întreprinderii în domeniul asigurării rezultatelor financiare înalte și a indicatorilor economici ai activității, precum și de existența la întreprindere a sistemului de asigurare a calității. Aici trebuie să menționăm totuși că factorii interni depind mai mult de mărimea venitului obținut iar recunoașterea întreprinderii pe piață din partea consumatorilor – de calitatea producției. Nivelul calității producției depinde, mai întîi de toate, de nivelul de organizare a muncii lucrătorilor și de crearea condițiilor favorabile pentru folosirea ei eficientă.

Pentru întreprindere, din perspectiva conducerii, nu este indiferent cum și în ce condiții trebuie să se efectueze satisfacerea necesităților ei în forță de muncă și cum trebuie ea să le folosească în procesul producerii mărfurilor și serviciilor. Aceasta se datorează faptului că în condițiile economiei de piață capacitatea de muncă face din forța de muncă marfă, iar diferența față de alte mărfuri constă în aceea că în primul rînd, ea creează un cost mai mare decît cel propriu. În al doilea rînd, fără atragerea ei este imposibilă orice producție, în al treilea rînd, de ea.

Aceasta se datorează faptului că în condițiile economiei de piață capacitatea de muncă face din forța de muncă marfă, iar diferența față de alte mărfuri constă în aceea că în primul rînd, ea creează un cost mai mare decît cel propriu. În al doilea rînd, fără atragerea ei este imposibilă orice producție, în al treilea rînd, de ea depinde mult gradul și eficacitatea de folosire a fondurilor fixe de producție principale și circulante, întreaga economie. Una dintre principalele condiții ale politicii sociale reușite este investirea mijloacelor în dezvoltarea profesională a cadrelor întreprinderii.

Consumurile pentru instruire și perfecționare reprezintă o investiție necesară. Investirea mijloacelor în perfecționarea cadrelor va permite ridicarea culturii corporative, satisfacerea cererii de cadre calificate, contribuirea la creșterea profesionalismului personalului, crearea condițiilor favorabile pentru realizarea ideilor performante și creșterea creativității, atragerea de specialiști calificați din exterior pentru soluționarea diferitor probleme, ridicarea nivelului de

satisfacere socialăla, asigurarea cu specialiști calificați în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, inclusiv în domeniul ridicării și asigurării calității producției, garantînd funcționarea cu succes și stabilitatea întreprinderii pe piață.

Politica social-orientată a întreprinderii este unul dintre factorii recunoașterii întreprinderii pe piață, creșterii aprecierii de rating și, desigur, ridicării capacității de concurență.

Politica externă a întreprinderii în domeniul asigurării stabilității sociale este îndreptată spre satisfacerea cerințelor clienților. Asigurarea unui nivelul înalt al calității produselor procurate de clienți contribuie la fidelizarea lor. Garanția calității este o sursă suplimentară a asigurării clientului de urmări negative. Deaceea, de nivelul gestionării sistemului de calitate la întreprindere depinde gradul ei de recunoaștere, în primul rînd,din partea clienților permanenți; și într-al doilea, din partea cumpărătorilorde pe piață. Recunoașterea sistemului calității din partea clienților se poate exprima prin mărirea volumelor comenzilor și contractelor, ceea ce va conduce, fără îndoială, la creșterea cererii, a volumului producției realizate și a venitului.

Recunoașterea calității producției din partea consumatorului se exprimă prin întrebuințarea, procurarea sau preferarea ei altor mărfuri, altor producători, ceea ce condiționează creșterea cererii, majorarea volumului producției la întreprindere, iar ca rezultat crește volumul lucrului îndeplinit și numărul locurilor de muncă la întreprindere.

Astfel, pentru funcționarea reușită pe piață și asigurarea capacității de concurență, întreprinderea trebuie să promoveze o politică socială orientată.

Un program de succes al dezvoltării cadrelor contribuie la formarea forței de muncă, dezvoltarea capacităților profesionale și o motivare puternica la îndeplinirea sarcinilor ce stau la baza calității. Aceasta conduce la creșterea productivității și la sporirea competitivității. În timp ce o mare parte de resurse este reprezentată de obiectele materiale, al căror cost scade cu timpul pe calea amortizării, importanța (valoarea) resurselor umane trebuie să crească odată cu trecerea timpului.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cercetarea efectuată ne-a permis formularea unor generalizări teoretice, concluzii metodice și practice, precum și elaborarea unor recomandări de perfecționarea gestionării calității managementului de producției la întreprindere.

Calitatea managementului producției ca totalitatea proprietăților și caracteristicilor sale, care la nivelul dat de dezvoltare a forțelor de producție corespund necesitaților prezente și viitoare ale consumatorilor și intereselor producătorului la efectuarea ei. Formularea dată, în opinia noastră, permite evitarea modului de abordare unilaterală în aprecierea calității, corespunde mai pregnant cerințelor metodice înaintate în procesul de gestionarea calității, permite, din perspectiva producătorului și consumatorului, de a cuceri piața și de a consolida astfel situația financiară a întreprinderii.

Principiile metodice propuse,în comparație cu cele expuse în literatura de specialitate, sînt realizate printr-o viziune nouă și corespund în mai mare măsură metodei de abordare complexă a problemelor gestionării calității producției la întreprindere.

În baza studierii sistemelor autohtone de gestionare a calității și a stării managementului calității la întreprinderile s-a formulat concluzia că experiența în domeniul gestionării calității este o bază suficientă pentru implementarea elementelor progresive din experiența internațională.

Analiza comparativă a sistemelor de gestionare acalității cu cele internaționale a permis determinarea tipurilor de activități ale întreprinderii, pentru care trebuie realizată ridicarea nivelului de calitate și formularea direcțiilor de bază ale perfecționării managementului calității.

Cîmpul funcțional a managementului calității, elaborat va permite fiecărei întreprinderi să manifeste și să realizeze acțiunile de bază de gestionare a calității, ca factor de competitivitate. Pentru stabilirea cîmpului funcțional al activității managementului calității, a fost propusă o matrice, în care pe verticală au fost situate tipurile de activități de bază ale întreprinderii, condiționate de ciclul de viață a producției, și funcții concrete corespunzătoare fiecăruia dintre ele, iar pe orizontală – funcțiile de gestionare a calității la întreprindere.

În baza matricei s-a format cîmpul funcțiilor generale de management în corespundere cu activitatea de gestionare a calității și aceasta va permite formarea acelor combinații ale funcțiilor care contribuie la primirea deciziilor optimale.

A fost propus un model de organizare a gestionării calității produselor la întreprindere cu noi parametri. Aceasta va conduce la micșorarea cheltuielilor de fabricarea producției și va contribui la creșterea calității ca factor al competitivității întreprinderii.

Un rol deosebit îl are metoda prognozării cererii așteptate în baza schimbării ritmurilor de sporire a calității și a costului după coeficientul elasticității primite permite calității să se

manifeste ca factor al competitivității dar se rezumă la faptul că sporirea nivelului calității trebuie sa depășească sporirea costului.

A fost desăvîrșită metodica aprecierii consecințelor economice șisociale în gestionarea calității produselor propuse.Ca bază a metodicii a fost luat modelul organizării gestionării calității la întreprindere: la fiecare bloc al modelului s-au propus indici cantitativi sau semantici pentru aprecierea consecințelor ori au fost formulate recomandări practice pentru calculare.

10.În cercetare, deasemenea, s-au determinat consecințele sociale de perfecționare a gestionării calității produselor, care constau în îmbunătățirea caracterului și a condițiilor muncii lucratorilor întreprinderii, în creșterea nivelului lor de calificare.

Recomandări

În corespundere cu conceptul elaborat a perfecționării gestiunii calității producției, care se bazează pe determinarea calității primate, se va permite asigurarea stabilității calității date la întreprindere. Prin stabilitatea calității se va înțelege capacitatea întreprinderii de a rezista influenței condițiilor externe și interne,se va determina scopurile și criteriile de gestionare a calității producției.

Pentru asigurarea perfecționării gestiunii calității produselor recomandăm managerilor să utilizeze metode contemporane de gestiune așa ca structurarea funcțiilor calității, metodele lui Taguti, analiza cauzelor și consecințelor refuzurilor, metodele de grup de analiză și soluționare a problemelor, cele șapte instrumente ale calității în economia japoneză, controlul statistic, reglementarea statistică a proceselor tehnologice, analiza statistică.

În activitatea de sporire a calității pot fi utilizați factorii de venit.

La gestionarea calității producției la întreprindere să ține cont de indicatorii care caracterizează capacitatea de concurență a producției sau competitivitatea, precum și factorii care o influențează, iar în managementul calității trebuie luate în considerare și valorificate calitățile și nivelate neajunsurile noului sistem economic.

În activitatea de majorare a calității să se țină cont de factorii de profit ce depind de eforturile întreprinderii și de cei independenți de eforturile ei.În anagementul calității e necesar de orientat către indicatorii ce caracterizează competitivitatea producției și factorii ce o influențează.

În procesul de management al calității se va lua în considerare că condiția calității este eficiența consumului, determinată ca raportul dintre suma eficienței utile și suma cheltuielilor de procurare și utilizare a produsului dat, iar în gestiunea calității trebuie luat în considerare specificul domeniului de activitate și planificat volumul producției în conformitate cu specificul calității producției fabricate cerute pe piață.

În gestiunea calității se recomandă aplicarea matricei metodelor de gestionare a calității și se recomandă folosirea indicatorilor cantitativi sau semantici pentru aprecierea consecințelor.

Metoda prognozării cererii așteptate va permite schimbarea ritmurilor de ridicare o calității Anumeîn acest rezultat apare posibilitatea de gestiune a calitatății ca factor al competitivității.

Întreprinderilor Inter-Terminal SRL s-a propus să folosească coeficientul creșterii, care arată de cîte ori creșterea calității trebuie sa depășească creșterea costului ca să asigure creșterea cererii față de mărimea data.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI NORMATIVE

Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XIII din 03.01.92. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 28.02.1994, nr. 2/33.

Legea privind limitarea activității monopoliste și dezvoltarea concurenței nr. 906-XII din 29.01.92. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 14.03.1994, nr. 3/33.

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la holdinguri nr. 550 din 26 iulie 1994. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 02.09.1994, nr. 2.

Legea cu privire la Banca Națională a Moldovei nr. 548-XIII din 21.07.95. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 12.10.1995, nr. 56-57.

Legea instituțiilor financiare nr.550-XIII din 21.07.95. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 01.01.1996, nr. 1/2.

Legea privind societățile pe acțiuni nr. 1134-XIII din 02.04.97. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 12.06.1997, nr. 38.

Legea cu privire la fondurile de investiții nr.1204-XIII din 05.06.97. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 10.07.1997, nr. 45.

Legea privind Comisia Națională a Valorilor Mobiliare nr. 192-XIV din 12.11.98. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.12.1998, nr. 184.

Legea cu privire la piața valorilor mobiliare nr. 199-XIV din 18.11.98. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.12.1998, nr. 183.

Legea cu privire la grupele financiar-industriale nr. 1418-XIV din 14 decembrie 2000. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.02.2001, nr. 132.

Legea insolvabilității nr.632-XV din 14.11.2001. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.11.2011, nr. 139.

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la adoptarea Concepției administrării corporative a întreprinderilor din economia națională nr. 22 din 16.01.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.01.2003, nr. 3-5.

 MANUALE, ARTICOLE

Anand S. Essentials of Corporate Governance. New Jersey: John Wiley & Sons Inc, 2008. 200 p.

Archie B. A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. New York: Dafa, 1979. 505 p.

Bucur V., Moraru M. Adaptarea structurii organizatorice a firmei la cerințele pieței. București: Codecs, 2000. 395 p.

Burduș E, Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512 p.

Burloiu P. și al. Managementul resurselor umane. București: Lumina LEX, 1997. 385 p.

Calder A. Corporate Governance. A Practical Guide to the Legal Frameworks and International Codes of Practice. New York: MPG Books, 2008. 272 p.

Chișu A. Manualul specialistului în resurse umane. București: Irecson, 2002. 412 p.

Cole G. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 513 p.

Cotelnic A. și al. Management. Chișinău: ASEM, 1998. 339 p.

Dan V. și al. Restructurarea organizări și conducerii firmei. București: Economică, 1993. 476 p.

David A. The Multinational Corporation and Global Governance: Modelling Global Public Policy Networks. Netherlands: Otaco, 2007. 627 p.

Dănescu T., Spătăcean O. Assesing compliance with corporate governance principles in case of Romanian Financial Investment Companies. București: OSIM, 2011. 523 p.

Korten D. Corporațiile conduc lumea. București: Antet, 1998. 327 p.

Dragomir V. Guvernanță corporativă și sustenabilitate în Uniunea Europeană. București: Economică, 2010. 151 p.

Ghiță M. și al. Guvernanța corporativă și auditul intern. București: Aeternitas, 2009. 592 p.

Holmstrom B. The Theory of the Firm. New York: North Holland, 1989. 247 p.

Holly J. The globalization of corporate governance. New York: Corp, 2000. 287 p.

Istor N. Întreprinderile mici și mijlocii. Chișinău: ASEM, 2012. 325 p.

Iutiș T. Implementarea principiilor guvernării corporative. Chișinău: ASEM, 2010. 415 p.

Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Struture. USA: Elgar, 2002. 360 p.

Justin L. și al. Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis. Londra: South-Western College Pub, 2002. 786 p.

Lupan I. și al. Analiza situației privind investițiile străine directe, atrase în Republica Moldova în anul 2011. Chișinău: Amic, 2012. 272 p.

Lutgart V. Corporate Governance in a Globalising World: Convergence or Divergence. New York: Publishers, 2002, 378 p.

Manolescu A. și al. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2001. 432 p.

Mallin C. Institutional shareholders: their role in the shaping of corporate governance. New York: Publishers, 2008. 304 p.

Marek H. Administrarea societăților pe acțiuni în economia de piață. București: Economică, 1995. 284 p.

Momete D. și al. An analytical way for optimising the industrial organizations structures. Londra: West Publishing Company, 1998. 583 p.

Mullins L. și al. Management and Organisational Behaviour. Londra: Pitman Publishing, 1996. 453 p.

Niculescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1997. 596 p.

Onofrei M. Guvernanța financiară corporativă. Romania: Tor, 2009. 412 p.

Platon L. Guvernarea corporativă, o necunoscută pentru firmele moldovenești. Chișinău: ASEM, 2011. 572 p.

Pînzari S. Administrarea corporativă și drepturile acționarilor în Republica Moldova. Chișinău: Amic, 1996. 327 p.

Pontu G. Responsabilitatea întreprinderii. Chișinău: ASEM, 2012. 412 p.

Shleifer A. A Survey of Corporate Governance. USA: Cell tip, 1997. 897 p.

Solomon J. Corporate Governance and Accountability. Newy York: Boron, 2004. 527 p.

Spencer P. The Internal Auditing Handbook. USA: Wiley & Sons, 2006. 804 p.

Ursachi I. și al. Management. Chișinău: ASEM, 2005. 362 p.

Verboncu I. Management. București: Irecson, 1995. 512 p.

Vintilă, G. Aspecte teoretice privind guvernanța corporativă. București: Irecson, 2001. 328 p.

Zabihollah R. Corporate Governance Role in Financial Reporting. USA: Elsevier, 2004. 574 p.

ADNOTARE

Obleac Mariana, “Metode și tehnici ale managementului calității”, teza de master în economie,Chișinău, 2014.

Structura tezei: Cercetarea data este îndeplinită pe 83 de pagini a textului de bază. Teza constă din introducere, 3 capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie din 55 titluri, 10 anexe, 10 figuri, 2 tabele.

Cuvinte chee: calitate, managementul calității, managementul calității totale, SMC, planificarea calității, certificare, sistem integrat de management, costurile calității, eficiența economică, standardele ISO 9000:2000.

Domeniul de studiu: al tezei este reprezentat de perfecționarea gestiunii calității, precum și impactul asupra competitivității întreprinderii.

Scopul lucrării și obiectivele lucrării rezidă în studierea stării actuale de gestiune a calității în întreprinderi și elaborarea recomandărilor pentru perfecționarea gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii.

Noutatea și originalitatea științifică este reliefată de aprofundarea și dezvoltarea conceptelor și principiilor teoretice și metodice, determinarea factorilor care au avut o incidență asupra gestiunii calității producției la întreprindere, precizarea concepției perfecționării gestiunii calității produselor la întreprindere, identificarea principalelor direcții de perfecționare a gestiunii calității produselor, elaborarea modelului de organizare a gestiunii calității produsului la întreprindere, precum și propunerea modelului matematic în scopul prognozării cererii la schimbarea calității produselor.

Semnificația teoretică și valoarea aplicativă a lucrării este determinată de dezvoltarea conceptelor teoretico-practice contemporane referitoare la elaborarea și aplicarea metodicii determinării impactului gestiunii calității producției asupra competitivității întreprinderii pe piața autohtonă și externă precum și identificarea problemelor esențiale și propunerea de soluții pentru depășirea acestora. Cercetările efectuate au pus în evidență calitatea produselor ca factor care contribuie esențial la creșterea nivelului competitivității întreprinderii. De asemenea, în teză este reflectat modelul de perfecționare a gestiunii calității pentru a favoriza creșterea nivelului competitivității întreprinderii.

Implimentarea rezultatelor științifice: conceptul lucrării, concluziile și recomandările formulate au fost utilizate la elaborarea programului de perfecționare a gestiunii calității a societăților pe acțiuni cu raspudere limitată „Inter-Terminal„

LISTA ABREVIERILOR

MC – Managementul calității

TQM – Managementu calității totale

ISO – Organizațiea Internațională pentru standartizare

AOQ – Calitatea medie

PEVA – Planifică/Execută/Verfică/Acționează

SMC – Sistemul managementului calității

SWOT – Puncte forte/slabe/oportunități/Amenințări

ADA – Agenția pentru Drepturile de Autor

PDCA – Modelul Deming

CÎS – Camera înregistrării de stat

Î.S – Institutul Național de Standartizare

FSM – Fundația Soros – Moldova

DECLARAȚIE

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI NORMATIVE

Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845-XIII din 03.01.92. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 28.02.1994, nr. 2/33.

Legea privind limitarea activității monopoliste și dezvoltarea concurenței nr. 906-XII din 29.01.92. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 14.03.1994, nr. 3/33.

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la holdinguri nr. 550 din 26 iulie 1994. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 02.09.1994, nr. 2.

Legea cu privire la Banca Națională a Moldovei nr. 548-XIII din 21.07.95. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 12.10.1995, nr. 56-57.

Legea instituțiilor financiare nr.550-XIII din 21.07.95. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 01.01.1996, nr. 1/2.

Legea privind societățile pe acțiuni nr. 1134-XIII din 02.04.97. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 12.06.1997, nr. 38.

Legea cu privire la fondurile de investiții nr.1204-XIII din 05.06.97. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 10.07.1997, nr. 45.

Legea privind Comisia Națională a Valorilor Mobiliare nr. 192-XIV din 12.11.98. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.12.1998, nr. 184.

Legea cu privire la piața valorilor mobiliare nr. 199-XIV din 18.11.98. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.12.1998, nr. 183.

Legea cu privire la grupele financiar-industriale nr. 1418-XIV din 14 decembrie 2000. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 18.02.2001, nr. 132.

Legea insolvabilității nr.632-XV din 14.11.2001. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 15.11.2011, nr. 139.

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la adoptarea Concepției administrării corporative a întreprinderilor din economia națională nr. 22 din 16.01.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 21.01.2003, nr. 3-5.

 MANUALE, ARTICOLE

Anand S. Essentials of Corporate Governance. New Jersey: John Wiley & Sons Inc, 2008. 200 p.

Archie B. A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. New York: Dafa, 1979. 505 p.

Bucur V., Moraru M. Adaptarea structurii organizatorice a firmei la cerințele pieței. București: Codecs, 2000. 395 p.

Burduș E, Căprărescu G. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 512 p.

Burloiu P. și al. Managementul resurselor umane. București: Lumina LEX, 1997. 385 p.

Calder A. Corporate Governance. A Practical Guide to the Legal Frameworks and International Codes of Practice. New York: MPG Books, 2008. 272 p.

Chișu A. Manualul specialistului în resurse umane. București: Irecson, 2002. 412 p.

Cole G. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 513 p.

Cotelnic A. și al. Management. Chișinău: ASEM, 1998. 339 p.

Dan V. și al. Restructurarea organizări și conducerii firmei. București: Economică, 1993. 476 p.

David A. The Multinational Corporation and Global Governance: Modelling Global Public Policy Networks. Netherlands: Otaco, 2007. 627 p.

Dănescu T., Spătăcean O. Assesing compliance with corporate governance principles in case of Romanian Financial Investment Companies. București: OSIM, 2011. 523 p.

Korten D. Corporațiile conduc lumea. București: Antet, 1998. 327 p.

Dragomir V. Guvernanță corporativă și sustenabilitate în Uniunea Europeană. București: Economică, 2010. 151 p.

Ghiță M. și al. Guvernanța corporativă și auditul intern. București: Aeternitas, 2009. 592 p.

Holmstrom B. The Theory of the Firm. New York: North Holland, 1989. 247 p.

Holly J. The globalization of corporate governance. New York: Corp, 2000. 287 p.

Istor N. Întreprinderile mici și mijlocii. Chișinău: ASEM, 2012. 325 p.

Iutiș T. Implementarea principiilor guvernării corporative. Chișinău: ASEM, 2010. 415 p.

Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Struture. USA: Elgar, 2002. 360 p.

Justin L. și al. Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis. Londra: South-Western College Pub, 2002. 786 p.

Lupan I. și al. Analiza situației privind investițiile străine directe, atrase în Republica Moldova în anul 2011. Chișinău: Amic, 2012. 272 p.

Lutgart V. Corporate Governance in a Globalising World: Convergence or Divergence. New York: Publishers, 2002, 378 p.

Manolescu A. și al. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2001. 432 p.

Mallin C. Institutional shareholders: their role in the shaping of corporate governance. New York: Publishers, 2008. 304 p.

Marek H. Administrarea societăților pe acțiuni în economia de piață. București: Economică, 1995. 284 p.

Momete D. și al. An analytical way for optimising the industrial organizations structures. Londra: West Publishing Company, 1998. 583 p.

Mullins L. și al. Management and Organisational Behaviour. Londra: Pitman Publishing, 1996. 453 p.

Niculescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1997. 596 p.

Onofrei M. Guvernanța financiară corporativă. Romania: Tor, 2009. 412 p.

Platon L. Guvernarea corporativă, o necunoscută pentru firmele moldovenești. Chișinău: ASEM, 2011. 572 p.

Pînzari S. Administrarea corporativă și drepturile acționarilor în Republica Moldova. Chișinău: Amic, 1996. 327 p.

Pontu G. Responsabilitatea întreprinderii. Chișinău: ASEM, 2012. 412 p.

Shleifer A. A Survey of Corporate Governance. USA: Cell tip, 1997. 897 p.

Solomon J. Corporate Governance and Accountability. Newy York: Boron, 2004. 527 p.

Spencer P. The Internal Auditing Handbook. USA: Wiley & Sons, 2006. 804 p.

Ursachi I. și al. Management. Chișinău: ASEM, 2005. 362 p.

Verboncu I. Management. București: Irecson, 1995. 512 p.

Vintilă, G. Aspecte teoretice privind guvernanța corporativă. București: Irecson, 2001. 328 p.

Zabihollah R. Corporate Governance Role in Financial Reporting. USA: Elsevier, 2004. 574 p.