Metode Si Instrumente de Rezolvare a Problemelor In Cadrul Firmei X

Introducere

Orice companie, mai mare sau mai mică, se confruntă cu probleme. Modul de percepere al lor și mai ales planificarea și eficientizarea modului de adoptare a deciziilor fac diferența între o organizație fără șansa de a evolua și una de succes. Este esențial a se învâța din probleme și a se pune inovația în slujba rezolvării lor.

Se consideră că sistematizarea tuturor problemelor și a căilor propuse de organizație spre rezolvare, nu trebuie să depășească o pagină format A3. Ca să se ajungă la acest nivel de sistematizare și sintetizare, este necesar să se identifice exact problema, să se încadreze perfect aceasta în contextul general, să se acționeze simultan la mai multe nivele pentru crearea premiselor în vederea rezolvării ei. De fapt această metodă inovatoare vede în apariția problemelor un mod de deschidere a drumului către un proces superior de învățare, un prilej de manifestare a talentului de a găsi soluții și un prilej de aprofundar a cunoștințelor.

Ca să ajungă să poată aplica această metodă, organizația trebuie mai întâi să învețe să învețe.

Lucrarea se concentrează pe examinarea situației existente la compania producătoare de lacuri și vopsele S.C POLICOLOR S.A BUCUREȘTI, analiza SWOT la nivel de companie , pe prezentarea acestei metode, analiza SWOT la nivel de companie , pentru ca, în final, să ofere un studiu de caz privind identificarea și rezolvarea celor mai importante probleme dîn cadrul unei firme, prin aplicarea metodei menționate.

CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. POLICOLOR S.A.

Lucrarea se referă la societatea comercială pe acțiuni S.C. Policolor S.A, situată în București. B-dul Th. Pallady nr. 51, sector 3.

I.1 Istoric și structura acționariatului

Prima fabrică de vopsele din Romania a fost fondată în 1906 de către Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firma „Corona”, devenita apoi „13 Septembrie” și apoi „Color”. în urmatorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere și fabricute de profil din Bucuresti, culminand cu aparitia, în 1965, a Intreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor.

În anul 1990, ca urmare a transformărilor survenite în economie după Revoluția din decembrie 1989, acesta s-a transformat în Societatea Comerciala S.C Policolor S.A

Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a încheiat în 1997, 51 % din acțiuni fiind deținut de către Fondul Roman de Investitii, împreună cu Romanian American Enerprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A achizitțonează pachetul majoritar de acțiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria.

În perioada 1998-2009 are loc achiziționarea treptată a pachetului majoritar de acțiuni de către trei fonduri de investiții cipriote, acestea deținând în prezent următoarele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia- 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited -40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia- 10.71 %.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au lansat o ofertă de preluare integrală a acțiunilor pe care nu le aveau, majorându-și astfel participația de la 95,69 % la 100%. Începand cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistată de la Bursa de Valori București.

I.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. constă în producerea și comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluanți, cerneluri tipografice.
Dintre obiectele de activitate ale societății mai fac parte:
-efectuarea de operațiuni de import și export, operațiuni speciale de asistență tehnică;
-servicii de marketing, consulting, intermedieri, operațiuni de comisionare, alte servicii în domeniul comerțului interior și exterior;

-fabricarea de produse chimice și organice de bază;

-prestări de servicii tehnice și comerciale către terți.

I.3. Prezentarea gamei de produse și a cotelor de piață

Pentru ajungerea la transparența structurilor pieței se va folosi segmentarea, având ca principal criteriu de constituire a segmentelor de piață domeniul de utilizare al produselor.

Gama de produse a S.C Policolor S.A cuprinde produse destinate sectoarelor:

Construcții

Industrial

Auto

Variația volumului vânzărilor în perioada 2008 – 2010 este prezentată mai jos:

Graficul 1-1 Evoluția volumului vânzărilor 2008-2010

Ponderea în volumul vânzărilor a celor 3 categorii de produse a fost după cum urmează:

Graficul I-2. Ponderea celor 3 grupe de produse în volumul total de vânzări

Se observă faptul că ponderea relativă a celor 3 categorii de produse în volumul vânzărilor s-a menținut relativ constantă.

Ponderea o dețin produsele pentru construcții, datorită avântului pe care l-a cunoscut acest sector în ultima perioadă.

Sectorul auto are o cotă importantă, alimentată de tradiția și notorietatea brandurilor specifice.

Sectorul industrial are o evoluție mai lentă dar crescătoare, ce urmează tendința de evoluție a industriei românești în ansamblu.

I.4. Concurența

Piața globală de lacuri și vopsele se estimează a fi în România în jur de 30 milioane euro, fiind dominată de 7 competitori, din care primii 4 dețin peste 75 % din piață. Aceștia sunt: Policolor, Fabryo, Kober, Deutek, Atlas Corporation, Azur Timișoara și Sarcom.

Cotele de piață globale sunt cele estimate mai jos:

Graficul 1-3.Cotele de piață globale ale principalilor competitori pe piața de lacuri și vopsele din România

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață:

Piața vopselelor auto

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Cote de piață pe segmental vopselelor auto (valoare) 2008 – 2010

Tabelul 1-1 Cote de piață pe segmentul vopselelor auto (valoare) 2008-2010

Graficul -4. Cote de piață pe segmentul vopselelor auto 2008-2010

Policolor este leader pe această piață.

Piața vopselelor pentru construcții

Pe segmentul vopselelor pentru construcții, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor, Kober și Dufa.

Cote de piață pe segmentul vopselelor pentru construcții (volum și valoare): 2008 – 2010

Tabelul 1-2 Cote de piață pe segmentul vopselelor pentru construcții (volum) 2008-2010

Graficul 1-5. Cote de piață pe segmentul vopselelor pentru construcții (volum) 2008-2010

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Tabelul 1-3. Cote de piață pe segmentul vopselelor pentru construcții (valoare) 2008-2010

Pe acest segment se observă un echilibru între primii patru concurenți.

Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum și valoare): 2008 – 2010

Tabelul 1-4. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum) 2008-2010

Graficul 1-5. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriake (volum) 2008-2010

Tabelul 1-5. Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale ( volum) 2008-2010

Și pe acest segment situația competitorilor cheie este una echilibrată.

I.5 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari și a numărului de salariați

Evoluția cifrei de afaceri a Policolor în perioada 2006-2010 este prezentată mai jos::

Graficul 1-6. Evoluția cifrei de afaceri a Policolor în perioada 2006-2010 (http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/policolor-sa/ accesat la 12 iunie 2012)

Se constată o creștere în perioada 2006-2008, urmată de o scădere în a doua parte a perioadei analizate.

Cifra de afaceri din 2010 a ajuns sub cea din 2006, pe fondul recesiunii .

Evolutia indicatorilor de bilanț, ai celor din contul de profit și piersere precum și evoluția numarului de salariați sunt prezentate mai jos:

Tabelul I-6. Indicatorii de bilanț și cei ai contului de profit și pierdere în perioada 2006-2010 (http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/policolor-sa/ accesat la 12 iunie 2012)

Din analiza datelor se constată că firma a încheiat pe pierdere în 2007, 2008 și 2010.

Evoluția numărului de salariați a cunoscut un trend ascendent în perioada 2006-2008, iar apoi net descendent, numărul salariaților reducându-se drastic

Din prezentarea de mai sus se desprind următoarele conclluzii:

Firma activează pe o piață puternic concurențială, segmentată după criteriul domeniului de utilizare a produselor

Firma se confruntă cu probleme financiare serioase, încheind pe pierdere ultimele exerciții financiare și disponibilizănd o mare parte din salariați în ultimii ani.

A scăzit volumul de vânzări, pe fondul creșterii celorlalte tipuru de cheltuieli.

Principala zonă în care trebuie căutate problemele o reprezintă activitatea de marketing-vânzări, care nu a mai avut eficiența scontată în ultimii ani.

Există diferențe de esență între cele trei segmente de piață pe care activează firma.

De aceea, diagnosticarea problemelor trebuie făcută în urma unor analize SWOT separate, aplicate pe fiecare segment de piață în parte.

Aplicarea metodei A 3 se va concentra pe rezolvarea celei mai importante probleme depistate în urma analizei SWOT pe segmente.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A METODEI A3

II.1 Nu există probleme, există soluții

Cu toții ne lovim de probleme, însă lucrul cel mai important este modul în care încercâm să găsim soluții. Ca urmare, rezolvarea lor eficace este o abilitate esențială pentru o activitate performantă a operațiunilor în cadrul oricărei firme.

Pentru rezolvarea unei probleme este nevoie de un limbaj comun, o structură comunâ de rezolvare, atât în cadrul companiei cât și în relația cu clienții sau furnizorii.

Finalitatea în rezolvarea unei probleme depinde de cât de bine se parcurge o metodâ stiintifică, structurată,în care se depistează adevaratele cauze-radacinâ ale problemei, se selectează cele mai potrivite contramăsuri și se urmaresc rezultatele lor în timp.

Succesul marilor companii constă și în modul de abordare al problemelor în sensul că se pune mare accent pe aprofundarea permanentă a cunoștințelor,dezvoltarea abilităților de rezolvare a problemelor și astfel, cea mai importantă realizare este faptul că învață să învețe.

O astfel de metodă de invățare este și A3, dezvoltată de Toyota, ce constă în rezolvarea structurată a problemei, parcurgând ciclul PDCA,la final fiind transpusă pe o singură pagină de tip A3,de unde și numele metodei.

Reprezentarea grafică a unui ciclu PDCA / Plan, Du, Check,Act), este redată nai jos:

Figura .1. Ciclul PDCA (după Shook, J., Managing to learn: Using the A3 Management Process, 2008)

Din aceasta se constată că în faza inițială se formulează ipotezele, ca în orice cercetare, apoi se probează aplicarea acestora, se studiază și se reflectează asupra efectelor aplicării metodei, iar apoi se reglează și se standardizează parametrii activității funcție de obiectivele urmărite.

Metoda poate fi vazută ca un proces de management, deoarece adoptarea pe scară largă a procesului de A3 standardizează o metodologie pentru inovație, planificare, rezolvare a problemei și construirea structurilor fundamentale pentru partajarea unei forme mai largi și mai profunde a gândirii, Acest lucru produce învățarea organizațională.

De asemenea mai poate fi vazută ca un instrument de comunicare, dar și ca o tehnică de rezolvare a problemelor de către persoanele familiarizate cu acest tip de raport. Este de înțeles că ei se concentreaza pe aplicabilitatea imediată a raportului A3.

Putem spune despre A3 că este un mod de gândire, pentru că te ajută, mai intâi de toate, să înțelegi natura reală a unei probleme, să o analizezi, și să iei contramăsurile potrivite pentru a îmbunătăți situația.

II.2 Ce este și cum a apărut A3?

Termenul A3 se referă la o dimensiune standard a hârtiei, care este de aproximativ 11 pe 17 inchi.

Rapotru inovație, planificare, rezolvare a problemei și construirea structurilor fundamentale pentru partajarea unei forme mai largi și mai profunde a gândirii, Acest lucru produce învățarea organizațională.

De asemenea mai poate fi vazută ca un instrument de comunicare, dar și ca o tehnică de rezolvare a problemelor de către persoanele familiarizate cu acest tip de raport. Este de înțeles că ei se concentreaza pe aplicabilitatea imediată a raportului A3.

Putem spune despre A3 că este un mod de gândire, pentru că te ajută, mai intâi de toate, să înțelegi natura reală a unei probleme, să o analizezi, și să iei contramăsurile potrivite pentru a îmbunătăți situația.

II.2 Ce este și cum a apărut A3?

Termenul A3 se referă la o dimensiune standard a hârtiei, care este de aproximativ 11 pe 17 inchi.

Raportul A3 a apărut în cadrul companiei Toyota, al cărei principiu era că fiecare problemă cu care se confruntă organizația ar trebui să fie sintetizată pe o singură foaie de hârtie pentru a permite tuturor celor care iau contact cu problema să o vadă în același fel.

În timp ce gândirea de bază pentru un A3 urmează o logică comună, formatul precis și formularea sunt flexibile, iar cele mai multe organizații proiectează designul pentru a se potrivi propriilor cerințe.

Pentru a ințelege mai ușor ,putem compara A3 este cu un CV care poate fi adaptat în aspect și stil, în funcție de persoana care solicită un loc de muncă și tipul de muncă pe care îl caută. Practicanții pot adapta formatul pentru a se potrivi cu cerințele fiecărei situații.

Pe o singură pagină, un A3 include de obicei următoarele elemente:

• Numele/Titlu-Denumește problema, tema, sau misiunea.

• Proprietar / Datele-Identificatoare- Denumește persoana care “deține” problema,misiunea și data ultimei verificări;.

• Fundalul-Stabilește mediul de afaceri și importanța problemei.

• Condițiile actuale-Descrie ceea ce se cunoaște actualmente despre problema sau misiune.

• Scopuri / Ținte-Identifică rezultatul dorit.

• Analizâ-Analizează situația și cauzele care au creat discrepanta dintre situația actuală și rezultatul dorit.

• Măsuri de contracarare-propune unele acțiuni corective sau contramăsuri adresate problemei, pentru a elimina discrepanțele, sau pentru a atinge un scop.

• Plan- Propune un plan de acțiune cu cine și ce va face pentru a atinge obiectivul.

• Urmărirea-Creează o revizuire, o urmărire a procesului de învățare și anticipează problemele rămase.

Șablon A3:

Aceste elemente A3 urmează una după altul, într-o succesiune logică și naturală. Legăturile dintre problemă, cauzele sale, scopul și acțiunile propuse pentru a-l atinge,și mijloacele de a cuantifica succesul, sunt clare și ușor de înțeles.

Deși nu există nici un șablon fix, corect, pentru un A3, formatul și obiectivele raportului sunt ghidate de următorul set de întrebări:

1. Care este problema sau misiunea?

2. Cine deține problema?

3. Care sunt cauzele /rădăcina ale problemei?

4. Care sunt contramăsurile posibile?

5. Cum veți decide ce contramăsuri sunt cele mai potrivite?

6. Cum veți obține acordul de la toată lumea în cauză?

7. Care este planul dvs. de implementare-cine, ce, când, unde, cum?

8. Cum veți ști dacă contramăsurile vor funcționa?

9. Ce probleme de urmărire puteți anticipa? Ce probleme pot apărea pe timpul punerii în aplicare?

10. Cum veți capta și impărți învățarea?

Aceste intrebări sunt doar orientative, autorul fiind cel care decide ce să sublinieze, în funcție de situația specifică și de context.

Așadar, nu formatul raportului contează, ci abordarea problemei, care conduce participanții printr-un ciclu de PDCA (planifică, fă, verifică, acționează).

Rezolvarea unei probleme completand și discutand intr-un A3, forțează indivizii să observe realitatea, faptele prezente, să propună contramăsuri destinate atingerii scopului, urmand un proces de verificare și reglare pentru rezultate efective.

Ca rezultat, A3 reprezintă un instrument puternic pentru rezolvarea problemelor și pentru aducerea de îmbunătățiri, este de fapt o demonstrație vizuală a rezolvării de probleme printr-un proces ce implică dialog continuu între “deținătorul” problemei și ceilalți din organizație. Este un proces fundamental de management ce permite și încurajează învățarea prin metoda științifică.

Porter a imaginat metoda A3 ca o sintetizare standardizată. Aceasta începe cu titlul prioblemei. Titlul descrie problema specifică, fiind abordată întrebarea specifică la care trebuie să se răspundă.Care este problema ce trebuie abordată de elaboratorul A3 și care sunt propunerile acestuia?

Titlul este, pentru un A3, mai mult decât o etichetă descriptivă. Asta pentru că, definirea corectă a temei va atrage după sine descrierea problemei reale, aceasta fiind cheia succesului unui A3.

Această atenție la detalii l-a facut pe Porter sa-si dea seama că trebuie să vada natura problemei reale, mai degraba decat sa aplice un remediu rapid fara a intelege ceea ce a creat probleme în primul rând.

Porter a constatatat că primul lucru pe care trebuie sa-l faca atunci când rezolva o problema este descoperirea exacta miezului acesteia, a esenței sale și a dimensiunilor sale reale. Este necesar să se facă o descriere la ceea ce se constată că este insuficient. Sau nemulțumitor, ’în scopul de a aborda o problemă. Este nevoie sa afle ce a creat problema în primul rând. Elaborând, pur și simplu, un A3, nu este semnul că acesta a terminat treaba lui, de fapt, asta înseamnă că munca sa abia a început.

În elaborarea și abordarea ulterioară a unui A3, nu trebuie să se urnărească neapărat rapiditatea în privunța desprinderii concluziilor referitoare la natura problemei sau problemelor și calea sau căile finale de rezolvare a acestora, nici în privința cauzei sau cauzelor generatoare de probleme. Ideea este de a reflecta căt mai bine și temeinic, pentrzu a defini esența problemei.

Utilizarea A3 permite, în același timp, punerea în practică a principiilor de leadership. Ideea cheie este de a nu sugera exact calea de rezolvare a problemelor, drumul de parcurs pentru elucidarea lor. Aceasta ar duce la suprimarea inițiativei de masă, respectiv la preluatrea integrală a responsabilității colective de rezolvare a problemelor, de către manageri.

Porter a înțeles că, ideea de bază a leadershipului este de a încuraja indivizii să ia inițiativa, să găsească cele mai bune căi de rezolvare a problemelor, în scopul îmbunătățirii continue a proceselor. Este necesară clarificarea , mai întâi, a „de ce-ului ” situației, pentru ca apoi să se clarifice „cum” se va rezolva situația cel mai bine.

Primul pas, foarte important, deși simbolic, este însușirea responsabilității legate de rezolvarea unei probleme. Aceasta va permite apoi adoptarea de inițiative din partea persoanei sai persoanelor responsabile, cu privire la etapele ulterioare de urmat legate de rezolvarea problemei.

Implicarea prea mare sau manifestarea prea puternică a inițiatvei managerilor, împiedică responsabilizarea personalului în privința asumării inițiale și apoi a rezolvării finale a peoblemelor. Instruirea excesivă a personalului cu privire la căile recomandate de manageri pentru trzolvarea problemelor împiedică

Misiunea conducerii firmei, în cazul rezolvării unui A3, nu este una participativă, efectivă, ci una de suport pentru cei care sunt chemați să rezolve problema. Managementul trebuie să sondeze adânc pentru a descoperi natura, sursa și dimensiunile problemei. În scopul de a ști cum poate oferi cel mai eficient suport celor chemați să o rezolve, pentru elucidarea completă a ei și eliminarea efectelor acesteia.

Cunoașterea aparentă a problemei, fără o examinare directă și profundă a acesteia, în lipsa unor informații precise despre ea, nu permite rezolvarea efectivă a acesteia.

Liderii cei mai eficienți, câștigă loiaslitatea angajaților tocmai prin această contribuție „externalizată” a lor. Mai importante decăt instrucțiunile efective ale managerilor este influența pe care aceștia o pot exercita asupra propriilor angajați, pentru ca aceștia să găsească cele mai potrivite căi de rezolvare. Acesta înseamnă ordonarea detaliilor legate de problemă și îndrumarea în scopul derulării unor cicluri de învățare menite să ofere deprinderi de rezolvare a problemelor.

Ajutănd subalternii să adauge valoare pentru afacere prin mijloace proprii, managerii își manifestă respectul pentru echipa lor. Ajutănd constant procesele de îmbunătățire a abilității subordonaților, managerii își manifestă, de fapt, eficiența în a influența rezolvarea favorabilă a problemelor din organizația lor.îmbunătățirea reală poate avea loc numai atunci când problemele sunt observvate din prima linie. Toyota numeste acest principiu, Genchi Genbutsu Shugi, însemnand "principiul locului real și al lucrului real".

Trebuie găsită o persoană sau un grup de persoane potrivite pentru rezolvarea problemelor din fiecare domeniu care perturbă activitatea organizației.

Un slogan spune că „dacă elevul nu a învățat, nici profesorul nu a predat”. Managerii trebuie să îi învețe pe subalterni cum să învețe. Să deprindă o modalitate dinamică de gândire . Aceasta îi face pe angajați să învețe munca prin exercițiu. Miodalitatea de soluționare a problemelor trebuie privită ca o cale spre noi moduri de gândire. Angajații tebuie, de asemenea, încurajați să ăși exprime liber problemele cu care se confruntă.

Formatul A3 ajută la furnizarea unei platforme prin care obțin gândurile,/crezurile lor referitoare la probleme și așteptâri. Se crează și o modalitate de comunicare înainte și după înțelegerea problemelor. Inițial aceasta ajută la reperarea lor, apoi la soluționarea optimă a problemelor.

Putem spune că, îndrumarea prin A3 are o natură metodică, pentru că nu se orientează către fapte izolate ci către metode de interpretare și soluționare a problemelor ce derivă din fapte reale. Supervizorul trebuie, astfel, să atingă un scop organizațional. Modalitatea de adresare prin A3 este una globală. Rezultatul este un plan cu activități și obiective interconectate, dependente una de alta, pentru a ține pasul cu cerințele de rezolvare a problemelor

„Care este problema”?

Sau, în primul rând, ce este o problemă? Organizațiile cheltuiesc enorm de mult timp și energie dezbătand, explorand, și încercand soluți, fără a pune întrebarea clar și a răspunde la fel.
"Ce problemă încercăm să rezolvăm?"

Pur și simplu a clarifica la ceea ce ne referim când spunem "problemă" poate fi foarte important. O problemă este ceva care se prezintă ca o barieră în calea organizației de a își realiza obiectivele. Aceasta se referă la modul în care lucru este conceput sau se face.

Pentru a rezolva problema sau ceea ce reprezintă problema în lucru, este util să vedem relația dintre rezolvarea problemelor și îmbunătățirea situației și dintre îmbunătățire și o modalitate de acțiune standardizată.

Anatomia problemelor și a îmbunătățirii:

Prezentarea problemelor și a problemelor în lucru: O problemă care se prezintă este problema cu care ne confruntăm imediat, o dereglare reală simțită de către organizație, sau o diferență între condițiile actuale și cele dorite, cum ar fi profiturile reduse, creșterea costurilor, vânzările diminuate, un pericol pentru siguranța etc. O problemă în muncă este orice abatere de la modul standard de a face lucruri de rutină sau periodice sau "kata". Un "kata" se referă de obicei la mișcările fundamentale de arte marțiale, dar se poate referi la orice formă de bază, de rutină, sau model de comportament. Modele de comportament ușor de recunoscut și așteptări clare, fac ușor de recunoscut anomaliile (problemele) și, de asemenea, servesc ca bază pentru îmbunătățire, stabilirea și atingerea unor standarde mai înalte.

Îmbunătățirea și munca standardizate.

Rolul central al muncii standardizate în îmbunătățire este unul dintre cele mai importante și subutilizate aspecte , cu excepția cazului .

O percepție greșită, comună, de standardizare este că aceasta este similară cu termenul de comandă și control. Nu e așa. Adevărata valoare a muncii standard este de a servi ca bază pentru experimentare. Standardele sunt stabilite ca baze de comparație și sunt folosite ca bază pentru îmbunătățire. Atâta timp cât standardele actuale sunt așa cum sunt, ar trebui să nu existe nici o abatere. Cu toate acestea, dacă cineva are o idee mai bună pentru modul de a efectua munca lui sau a ei, ideea este propusă, aprobată, încercată, evaluată în raport cu standardul actual, și recompensată. Munca standardizată poate permite inovația individuală la fiecare nivel al organizației. Ca și în artele tradiționale japoneze în cazul în care maeștrii care învață mai întâi forma de bază a "kata" stăpânirea fundamentelor muncii standardizate are rezultat în activarea și încurajarea inovației individuale.

Înțelegerea oricărei probleme este primul pas în îmbunătățirea și, teoretic, soluționarea acesteia. "Acordul conceptual asupra a ceea ce este o problemă, în general, face ușoară clarificarea a ceea ce este o problemă într-o situație specifică. După cum spunea Charles "Boss" Kettering: "O problemă bine declarată este o problemă pe jumătate rezolvată”

II.3 Găsirea rădăcinii sau a sursei problemei

Standardizarea muncii ajută la găsirea esenței problemelor. A3 este o colecție de fapte și informații care, înlănțuite logic, trebuie să conducă la găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor, pentru a ajunge la o situație mai bună.

A3 ajută la îmbunătățirea transmiterii și sistematizarea informațiilor colecta Trebuie sa faci distincția între problemele și factorii care chiar produc neplăceri organizației. Apoi, pentru fiecare dintre aceste probleme, trebuie să identifici o cauză. Trebuie să eviți confuziile asupra simptomelor, cauzelor și soluțiilor. Trebuie să decizi căror informatii le conferi sens- căteva dintre acestea îți susțin soluția, în timp ce altele, într-un mod clar, ne spun rezultatul sau simptomele.

Descoperirile trebuie organizate printr-o simplă întrebare: “Ce ne impiedică să obținem ceea ce dorim, să dobândim viitoarea condiție și să ne atingem scopurile?”

În cele mai multe dintre cazuri, “Ei bine, prima durere pe care organizația o simte sunt costurile mult prea mari”, conchide Porter, Costul reprezintă întodeauna un motiv de preocupare. Pe lângă costul efectiv, ar trebui ca atenția să se îndrepte și asupra problemelor resimțite de clienți.

Dacă ai acoperit costurile, livrarea și calitatea; acestea sunt adevaratele probleme ale afacerii, ce cauzeaza durere reală organizatței.

Ar trebui să se analizeze problema cât mai profund, să se identifice lacunele și să se caute motivele pentru care există lacune, de ce apar probleme.. Trebuie reinnoită investigația, depistând mai adânc în cauzele problemelor.

Trebuie definite "problemele" ca niște instanțe în care există lacune între condițiile curente și scopul declarat. Ceva atât de simplu este, de fapt, atăt de greu și poate dura atât de mult.

Managerii nu ar trebui să se grabească în găsirea unei soluții, ci ar trebui să petreacă mai mult timp punănd întrebări despre cum se face munca. Trebuie evitate concluziile pripite, cautând în schimb să urmâreascâ cum au loc lucrurile.. În secțiunea Scopuri/Țeluri din A3, trebuie scris ce se consideră că ar fi ținte rezonabile. Importamte sunt, în acest sens, observațiile inițiale “gemba” și feed-back-ul neîntrerupt de la cei care sunt parte în acest proces.

Țelurile rezonabile fixate, cuprind, în general:

Cost: Micșorarea costurilor cu un procent rezonabil

Calitate: zero defecte

Livrare: 100% la timp

Trebuie să se descopere principiile cheie care vor ajuta la documentarea procesului de investigare, chiar și atunci când indiciile nu sunt atât de clare.

Înainte de a putea proiecta un nou sistem, ar trebui să se clarifice două lucruri: unde se află lucrurile în prezent, și unde trebuie să se ajungă. .

Competențele dobândite în urma rezolvării unei probleme trebuie folosite și pentru următoarea problemă întâlnită

Trebuie dezvoltată abilitatea de a folosi observatia de aproape a muncii ca o lentilă prin care ulterior să se investigheze și să se facă planuri. S-a dezvoltat în acest sens conceptul de “lean management”, care angajează un set de tehnici care impreună formează un sistem. Fiecare instrument ce se afla izolat trebuie integrat cu celelalte ,iar folosite impreună ele constituie un sistem de afaceri prin care obții obiective specifice afacerii.

Managementul trebuie să îi ajute pe cei responsabili să aducă problemele la un nivel la care acestea se pot rezolva.

Uneori se ajunge la identificarea sursei problemei din 2-3 pași, alteori din mai mulți. Totuși, se recunoaște aproape unanim că rezolvarea unei probleme implică parcurgerea unui ciclu în cinci pași.

Recunoscută pentru implementarea cu succes a sistemului de producție, Toyota este un exemplu, frecvent menționat, de aplicare a tehnicii în "Cinci pași", care se referă la obiceiul de a întreba "de ce" în mod repetat ori de câte ori o problemă este întâlnită, în scopul de a merge dincolo de simptomele evidente, astfel încât să descopere cauza radacină a acesteia. Întreband de cinci ori" de ce? " și răspunzand de fiecare dată, putem ajunge la adevarata cauză a problemei, care este adesea ascunsă în spatele mai multor simptome evidente
Ca exenplu, atunci când se confruntă cu o mașină care s-a oprit din lucru, întrebarea repetată a descoperit următorul ciclu de descoperire:

De ce s-a oprit mașina?

A fost o supraîncărcare și siguranța a sărit

De ce a fost acolo o supraîncărcare?

Rulmenții nu au avut suficient lubrifiat.

Ce nu au fost unși?

Pompa de ungere nu a pompat suficient.

De ce nu a pompat suficient pompa?

Axul pompei a fost uzat

De ce a fost axul uzat?

Nu a fost niciun filtru atașat și resturile de metal au intrat în pompă

Efectuarea acestei succesiuni logice clare și explicite permite indivizilor și echipelor să se concentreze pe chestiunile importante și să le discute în termeni de producție.

De ce să întrebi "de ce?" Se constată că cine, ce, când, unde, și cum sunt cu siguranță importante, dar „de ce” le înlocuiește pe toate. De fapt, cele, "Cinci probleme" egalează "Cum." Explorarea efectivă a celor cinci probleme poate preveni pierderea timpului cu o dezbatere legata de cei „Cinci cum”. Mesajul este: „nu sări niciodată la soluții și păstreaza activitățile concentrate pentru a oferi atât învățare cât și și rezultate. De ce să păstrezi activitatea de brainstorming pentru soluții care ar putea rezolva greșit problema?

Mai intai descoperă cauza problemei. ”

Problemele efective trebuie delimitate de contramăsuri, și trebuie să se cunoască contribuția exactă a muncitorilor în sistem, atunci când se analizează lucrurile și se definitivează schemele.ListenRead phonetically

Continua sa te intrebi "De ce?", chiar și atunci când ai descoperit problema. Acesta e adevaratul scop al folosirii celor cinci De ce-uri. Ideea e nu să te intrebi de cinci ori, ci să te îndrepți spre cauza principală, indiferent dacă întrebi de 2 sau de 10 ori. Pentru probleme complexe vei avea nevoie să pui în practică modalitțăile de rezolvare a problemelor din ingineria industrială, de exemplu tabelele Pareto.

Trebuie creată o hartă curentă a situației, vizualizând procesul. Acest instrument simplu crează tuturor o perspectivă către probleme. Dintr-o dată, problema pare mai simplă.

Documentele originale sunt descrieri ale modului de realizare a muncii. Este foarte greu să descrii sau să traduci cu precizie aceste documente, fără să vezi locul de muncă propriu-zis. O mare parte a conținutului lor se referă la propuneri detaliate și scheme de a ușura munca. Este o chestiune importantă aceea de a recunoaște cine e responsabil pentru ceea ce se întâmplă, sau cine poate controla ce.

Sursa problemelor în cadrul operațiunilor, nu sunt, deseori, operatorii, ci sistemul care a cauzat probleme.

Responsabilitatea de a efectua o lucrare în mod corespunzător de fiecare dată, aparține persoanei care afectuează munca. Responsabilitatea managementului este de a proiecta munca, fără suprasolicitare și fluctuație și de a oferi instrumente și mijloace de formare, astfel încât persoana să poată avea succes și a rezolva problemele de fiecare dată când el sau ea au de lucru.

Este în curs de dezvoltare o cultură în care problemele sunt aduse în lumina zilei și nu ascunse de teama represaliilor sau jenă.

Întrebări cheie:

Ai identificat problema reală?

Poți arăta diferența dintre țintă și starea actuală?

Ai mers către Gemba, ai observat, și vorbit cu oamenii care muncesc ca să înțeleagă pe deplin situația actuală?

Ai clarificat obiectivele adevarate de afaceri?

Ai descoperit informația potrivita pentru a sprijini analiza?

Ai izolat cauza problemei a principalelor componente?

Ai sintetizat acest material în modul cel mai clar și concis, unul care clarifică problemele adevărate, generează intrebari analitice, și sugerează măsuri de contracarare directe?

II.4 „Nemawahi” sau consensul în privința alinierii la obiective

Este important să se învețe cum să se extindă evaluarea și, eventual. cum să se selecteze contramăsuri viabile, ce abodeaza decalajul dintre situația curentă și condițiile de îndeplinit.

Aceasta se realizează practic împărtind A3-ul și incorporând feedback-ul indivizilor implicați în fiecare dintre chestiuni. Acest lucru permite să se propună activitâți specifice, create pentru a obține rezultate și schimbări, ce vor aduce condițiile mai aproape de țintă.

Trebuie să se găsească alternative. Trebuie să se conștientizeze țelul urmărit, și anume de a invăța gândirea de tip A3, bazată pe obiective și planuri clare de evaluare.

Pe masură ce procesul avansează din faza inițială de invățare către o activitate mai concentrată, se schimbă modul de evaluare a situației într-unul mai avansat din punct de vedere al nivelului managerial și organizatțonal. Dialogul produs prin crearea contramăsurilor viabile, poate conduce către aliniere și înțelegere, condiție imperios necesară în transferul autorității dinspre poziția de bază către responsabilitatea colectivă și individuală.

În același timp, se demonstrează că nu trebuie să existe teama de greșeli și că trebuie să se învețe din ele, aceasta constituindu-se într-o puternică determinare în a conduce organizația către succes

Practica de a obține consensul pentru contramăsurile adoptate, derivă din termenul japonez „nemawashi”.

La un nivel larg, „nemawashi” se referă la procesul de construire a consensului de aliniere a organizației în jurul obiectivelor generale sau specifice. Procesul de A3 susține, într-adevăr și recapitulează, această practică la un nivel mai mic. Pe măsură ce managerii

împărtășesc și îmbunătățesc A3-urile prin dialog cu oamenii, ei pun bazele și asigură premisele pentru progres și îmbunătățire. Obținerea de idei și participarea largă la fundamentarea deciziilor, asigură ca decizia finală să se contureze în mod natural. Aprobarea finală a procesului devine, în esență, o formalitate.

Această dinamică se aplică pentru ceea ce, în japoneză se numește „Hoshin kanri” (deseori tradus ca "strategie / politică de desfășurare" sau " strategie de aliniere / management"), "care se referă la procesul de creare a alinierii în jurul obiectivelor și acțiunilor la toate nivelele ierarhice ale societății, ca un rezultat al unui proces de muncă în grup și de preluare a ideilor constructive și a inițiativelor de la toate nivelurile ierarhice.

CAPITOLUL 3 APLICAREA METODEI A3 LA REZOLVAREA UNOR PROBLEME DIN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE S.C POLICOLOR S.A

3.1 Analiza situației existente (SWOT)

Se va face analiza SWOT la nivelul fiecăruia dintre cele trei segmente de piață, având în vedere particularitățile diferite ale acestora.

Se vor trece inițial în revistă strategiile de piață la nivel corporativ.

Strategia de piață reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

În funcție de dinamica pieții, firma adoptă o strategie de menținere, datorită faptului că actualmente, disponibilul de resurse al pieții este limitat.

În funcție de structura pieții, firma adoptă o strategie diferențiată, adresându-se unor segmente precise. Datorită eterogenității cererii, firma oferă mai multe produse care corespund selectiv exigențelor.

În funcție de schimbările pieții, se va adopta strategia adaptativă, ținând pasul cu schimbările care intervin în mediul ambiant.

În funcție de exigențele pieții, se va adopta o strategie de exigență ridicată, având în vedere prestigiul și dotarea tehnică a firmei. Firma își propune să satisfacă și chiar să depașească așteptările consumatorilor.

În funcție de nivelul competiției, firma va adopta o strategie ofensivă, dorind să-și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și creșterea numărului de consumatori.

Se va efectua analiza SWOT detaliată, la nivelul fiecăruia dintre cele trei segmente de piață, pentru ca apoi să se identifice programele și mixurile alternative precum și problemele care îngreunează punerea acestora în aplicare.

SEGMENTUL INDUSTRIAL

SEGMENTUL CONSTRUCȚII

SEGMENTUL AUTO

3.3 Situația viitoare dorită

SEGMENTUL INDUSTRIAL

Preț comparabil cu concurența

Comanda minimă 1 kg

Termene de livrare scurtate

Puterea de acoperire asigurată doar din 1-2 straturi

timpi de uscare scurtați

cooptarea în echipă de personal experimentat, pentru formularea de produse concordante cu cerințele

SEGMENTUL CONSTRUCȚII

Gama WOOD (Badulac, Villa) → adaptată la piață – echipă de cercetare experimentată;

Îmbunatățirea logisticii distribuitorilor pentru retail DEKO;

Promovare pentru retail (prafuri);

Creșterea numărului de mașini de nuanțare;

Îmbunătățirea comunicării interne în cadrul aceleiași zone geografice;

Asigurarea de stocuri tampon la Policolor

Training de vânzări dedicat pe produs PCL pentru vânzătorii PCL și distribuitori;

Creșterea termenelor de plată

Suplimentarea forței de muncă (vânzări, tehnic, construcții) pentru distribuitori;

Apariția de produse „inovație” gen Teflon/ nanotehnologii „cu cârlig de marketing”

Lansarea de produse de nișă cu gama diversificată pentru retail;

Ofertă de accesorii→catalog dedicat

SEGMENTUL AUTO

Intensificarea educației ecologice a consumatorilor

Formularea de produse adaptate la piață, cu un bun raport calitate – preț.

3.4 Aplicarea metodei A 3 pentru rezolvarea unei probleme

Având în vedere multitudinea de probleme apărute pe fiecare din cele trei segmente, ca și eterogenitatea lor, se va alege, pentru aplicarea metodei A 3 o singură problemă, comună celor trei segmente și anume, eficientizarea activității de cercetare-dezvoltare, pentru obținerea de produse cu un raport optim calitate – preț.

Se va aplica, în vederea rezolvării acestei probleme, șabloul A3 menționat anterior.

Șablon A3:

CONCLUZII

Problemele organizaționale sunt multiple.

Metoda A3 este utilă în abordarea lor, deoarece oferă o viziune deopotrivă sintetică și analitică.

În organizațiile mari, se impun succesiuni de cicluri A3 pentru rezolvarea rând pe rând a problemelor existente.

Dezavantajul metodei aplicate la rezolvarea acestei ptrobleme este acela că nu toate categoriile de cheltuieli implicate pot fi exact cuantificate și incluse în șablonul A3. Metoda cuantifică bine cheltuielile premergătoare rezolvării problemei, dar nu la fel de exact pe cele ulterioare găsirii soluției, cele legate de punerea în practică a soluției găsite.

Oricum, gândirea după metoda A3 declanșează luarea decizie la momentul oportun, prin concentrarea dezbaterilor pe faptele concrete, implicarea de participanți potriviți, prin dialog și prin luarea deciziei numai în momentul în care toate opțiunile au fost evaluate de participanții cheie. Acest proces garantează persoanei responsabile de proiect, adică elaboratorului raportului, posibilitatea de a lua decizii corecte și concrete, la momentul potrivit.

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil (coord.), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura

Uranus, București 2002

Dumitru, Ionel, Marketing strategic – O abordare în pespectiva globalizarii, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Forgang, Williams, Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte, New York 2004

Shook, John, Managing to learn: Using the A3 Management Proces, Lean Entreprise Institute, New York, 2008.

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Rapoartele al Consiliului de Administratie al SC Policolor SA

*** http://www.biblioteca.ase.ro accesat la 8 iunie 2012

http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/policolor-sa/ accesat la 12 iunie 2012

www.marketingritson.com accesat la 7 iunie 2012