Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i [618675]

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
735 METODE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

5.1 Metoda Lan țului Critic
5.1.1 De ce sunt necesare noi metode în Managementu l Proiectului?
Considerând ciclul de via ță clasic al unui produs, în prima parte a acestuia v ânz ările cresc
pe m ăsur ă ce produsul este lansat pe pia ță , în cea de-a doua parte vânz ările se stabilizeaz ă – apare
maturitatea produsului, iar în final vânz ările scad vertiginos – apare declinul produsului da torit ă
lans ării pe pia ță a unui alt produs mai performant.

În cazul industriei tehnologiilor de vârf, ciclul de via ță al produselor nu mai respect ă
profilul curbei clasice, aceasta transformându-se î n profilul unui “dinte de fierestr ău” , [Pro-99c].
Înainte de a se încheia etapa introducerii pe pia ță a unui nou produs al tehnologiei de vârf, acesta
este deja considerat dep ăș it moral datorit ă apari ției unui nou produs, mai performant. Ritmul
lans ărilor pe pia ță al noilor tipuri de produse este atât de alert înc ât, firmele produc ătoare se
confrunt ă permanent cu pericolul de a- și pierde pozi ția deja câ știgat ă pe pia ță . Condi țiile
obligatorii, pe lâng ă cele de performan țe tehnice, pe care aceste firme trebuie s ă le îndeplineasc ă
pentru a se men ține în competi ție sunt:

• să dezvolte produse de calitate superioar ă;
• să g ăseasc ă solu ții de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare a l noilor tipuri de
produse.

Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul
proiectului, fiind vorba în special de proiectele d e dezvoltare a noilor produse.
Ciclul de via ță al unui produs din cadrul industriei tehnologiei d e vârf a ajuns s ă fie de
numai 6 luni, în condi țiile în care pe viitor se a șteapt ă o mic șorare tot mai mare a acestuia.
În teoria clasic ă a managementului proiectului, durata unui proiect de dezvoltare al unui
nou produs era de 1,5 – 2 ani.
E. M. Goldratt a realizat un studiu am ănun țit al acestor tipuri de proiecte ajungând la urm ătoarele
concluzii [Gol-97]:

A. Toate proiectele continu ă s ă se confrunte cu cele trei probleme devenite clasic e
acestora:

• dep ășirea timpului stabilit pentru des ăvâr șirea proiectului;
• dep ăș irea bugetului alocat proiectului;
• compromiterea specifica ților finale ale proiectului.

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
74B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipur ilor de proiecte, care au constituit baza
dezvolt ării metodei “Lan țului Critic”. Aceste aspecte sunt prezentate în con tinuare:

/head2right Aspectul 1.

• pentru fiecare activitate se estimeaz ă în plus o perioad ă de timp de siguran ță .

Aceast ă estimare adi țional ă, este impus ă de incertitudinile tot mai mari datorate
insuficientelor specifica ții de proiectare, riscurilor mediului, varia țiilor de productivitate, a
varia țiilor costului resurselor, întârzierii furnizorilor cu materii prime, variabilit ății financiare.
Pentru o anumit ă activitate, se atribuie ca “cea mai realist ă” estimare, acea durat ă de timp
rezultat ă din cea mai defavorabil ă experien ță trecut ă.

/head2right Aspectul 2.

• în ceea ce prive ște bugetul, în foarte multe cazuri, în procesul lu ării deciziilor de
alegere a furnizorilor de ma șini, echipamente s.a., au fost prefera ți furnizori cu oferte
atractive ca pre ț, fa ță de cei cu ofert ă de fiabilitate crescut ă.

M. Gordon exemplific ă cazul unui proiect, în care, prin alegerea unui fu rnizor cu cea mai
atractiv ă ofert ă de pre ț, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectu lui, fa ță de alternativa
alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. În calculul final s-a constatat c ă, de fapt, s-au
economisit mai pu țin de 3 procente din investi ția total ă în proiect , decizie care, în final, a cauzat
ni ște pierderi mult mai însemnate datorit ă nefiabilit ății echipamentelor. Prin simpla t ăiere a
bugetului cu doar câteva procente, în speran ța unei economii favorabile proiectului, au fost
cauzate dubl ări ale timpului de recuperare a investi ției.

Firmele sunt scufundate în mentalitatea de a econo misi bani de la bugetul proiectelor ,
ne ținând cont c ă menirea unui proiect nu este de a economisi bani ci de a face bani.
/head2right Aspectul 3.

Se consider ă secven ța de proiect prezentat ă în Fig. 5.1. Drumul Critic este de 150 de zile .
Una din întreb ările naturale care se pot pune este: când este opti m a fi startat drumul necritic?

Activitatea B
30 zile
Activitatea A
90 zile
Activitatea C
15 zile Activitatea D
90 zile
Activitatea E
30 zile

Fig. 5.1. Secven ța activit ăților dintr-un proiect

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
75Pentru a putea r ăspunde la aceast ă întrebare, în Fig.5.2, (a și b), sunt prezentate cele dou ă situa ții
extreme, programul minorant și cel majorant referitor la secven ța de proiect din Fig.5.1 (§
4.1.3.2)

Fig. 5.2 . a) programul minorant, b) programul majorant

Dac ă se opteaz ă pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic,
iar riscurile imprevizibile vor întârzia și mai mult proiectul, rezultând penaliz ări și pierderi
financiare.
În cazul op țiunii pentru programul minorant, întreaga investi ție aferent ă proiectului, trebuie
făcut ă la momentul zero. În general, managerii prefer ă s ă amâne investi țiile care trebuie realizate
în activit ățile paralele Drumului Critic. În proiectele complex e exist ă îns ă un num ăr însemnat de
drumuri necritice, iar în cazul unui program minora nt, șeful de proiect va avea prea multe
drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focaliz ării preocup ării acestuia asupra
unor ac țiuni de maxim ă importan ță .

• Apare deci o problem ă de optimizare care trebuie s ă cânt ăreasc ă o posibil ă economie
din bugetul proiectului , datorit ă amân ării unei p ărți din investi ție fa ță de
posibilitatea unor penaliz ări și alte pierderi financiare, datorit ă întârzierii finaliz ării
proiectului

/head2right Aspectul 4.

• Întârzierea unui anumit pas este propagat ă în întregime spre pa șii urm ători, pe când
progresul în avans al unui pas este în mod uzual ri sipit.

Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planifi catorului de timp, s-ar putea afirma faptul
că, un mecanism de control eficient al timpului ar tr ebui s ă-i ofere șefului de proiect o cale de
focalizare corect ă pentru buna derulare a proiectului. În cadrul fiec ărui proiect este stimulat ă
startarea fiec ărui drum cât de repede posibil. Aceast ă abordare a proiectelor a fost justificat ă
teoretic de c ătre speciali ști, prin faptul c ă, progresul în avans al unui anumit drum, compensea z ă
întârzierile altuia.

30 90 30

15 90 30

15 90
90 30

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
76

Fig. 5.3. Secven ță de sarcini din cadrul unui proiect

În realitate, aceast ă regul ă nu se respect ă. Considerând secven ța din fig. 5.3., în care cei 4
pa și în paralel îl preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pași au fost fiecare finaliza ți cu 5 zile în avans
fa ță de planificatorul ini țial al proiectului. Ce de-al 4-lea pas este întârzi at cu 15 zile fa ță de
planificatorul ini țial al proiectului Dac ă justificarea teoretic ă de mai sus ar fi valabil ă în practic ă,
atunci de trei ori avansul celor 3 pa și ar trebui s ă compenseze întârzierea pasului întârziat. În
realitate, o echip ă care-și finalizeaz ă o anumit ă sarcin ă în avans de planificator, nu raporteaz ă
acest lucru, profitând de timpul câ știgat în alte scopuri. Astfel, progresul în avans a l pa șilor unui
proiect, nu influen țeaz ă planificatorul ini țial. Cel de-al 4 – lea pas, care este întârziat cu 15 zile,
își va propaga întreaga întârziere asupra pasului pe care îl precede.

Concluzia final ă desprins ă, const ă în faptul c ă: se pune problema g ăsirii unei proceduri logice
prin intermediul c ăreia s ă se poat ă ob ține o planificare eficient ă, indiferent de cazul particular
al fiec ărui proiect, o procedur ă logic ă analoag ă a procedurilor JIT sau TQM, ce s ă furnizeze
informații care s ă permit ă managerilor s ă-și focalizeze preocup ările spre problema de maxim ă
prioritate .
5.1.2 Teoria constrângerilor (TOC – Teory of Constr aints)
5.1.2.1 Ce este TOC?
În momentul de fa ță TOC reprezint ă o nou ă filozofie de management. Pe baza ei au fost
concepute metode de cercetare și optimizare în sistemele de produc ție, care depind doar de
abilit ățile cognitive umane și nu de algoritmi exac ți. TOC ofer ă solu ții pentru o serie de probleme
stringente cu care se confrunt ă managerii din zilele noastre, cum ar fi:

• găsirea c ăilor de învingere a concuren ței;
• găsirea c ăilor de determinare a oamenilor din subordine s ă participe cu idei inovatoare
și îmbun ătățiri;
• găsirea c ăilor de mic șorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
• găsire c ăilor de a-i mul țumi pe clien ți. Pasul 1
– 5
Pasul 2
-5
Pasul 3
-5
Pasul 4
+15 Pasul 5

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
77
Practic, to ți managerii doresc s ă se organizeze și s ă conduc ă bine. Pentru a manageria
bine, ace știa trebuie s ă aib ă un control eficient atât asupra costurilor cât și asupra produsului
final . Aceste dou ă condi ții sunt absolut necesare, îns ă implic ă dou ă moduri diferite de
management.

Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz ă analogia dintre o firm ă și un lan ț. Prima
verig ă se consider ă a fi reprezentat ă de departamentul de aprovizionare, urmat ă de cea
reprezentat ă de departamentul de produc ție, iar cea care încheie lan țul, este cea reprezentat ă de
departamentul de desfacere. Costurile companiei sun t drenate pe fiecare departament în parte, sau
altfel spus, fiecare departament î și are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz ă
cu lan țul, acesta devine cu atât mai u șor în greutate, cu cât fiecare verig ă a lui devine mai u șoar ă.
Acela și lucru se întâmpl ă și în cazul costurilor companiei, acestea devenind c u atât mai mici, cu
cât, fiecare departament reu șește sa-și diminueze costurile proprii. Aceast ă teorie reprezint ă
filozofia de management conform “lumii costurilor” (“cost world”).

În ceea ce prive ște produsul final, aceast ă filozofie de management se schimb ă total. În
acest caz, dac ă o singur ă verig ă se rupe, lan țul î și pierde integritatea. Astfel, dac ă lan țul va fi
tensionat cu o anumit ă for ță , acesta î și va men ține integritatea atâta timp cât m ărimea for ței nu va
dep ăș i for ța de rezisten ță a celei mai slabe verigi. Prin analogie, în cazul departamentelor
(sec țiilor) firmei , dac ă unul singur înregistreaz ă întreruperi sau alte probleme, atunci produsul
final este compromis. De aceea, eficien ța ob ținerii produsului final, în condi țiile în care i se
respect ă toate specifica țiile ini țiale, va fi impus ă de c ătre departamentul (sec ția) cu eficien ța cea
mai sc ăzut ă, indiferent dac ă celelalte departamente (sec ții) au o capacitate mai mare. Aceast ă
teorie reprezint ă filozofia de management conform “lumii produsului finit” (“throughput
world”).

Urm ărind mai profund cele dou ă filozofii de management, se constat ă existen ța unei
constrângeri între ele. Managementul, conform “lumii costurilor ”, îl oblig ă pe manager s ă compromis

Protejarea produsului final nu se poate ob ține prin
eficientiz ări locale f ără sincroniz ări cu sec ția care are
eficien ța cea mai sc ăzut ă
Performan țele de cost în firm ă se pot ob ține doar prin
stimularea diminu ării costurilor pe fiecare sec ție în
parte.
Management
bun Controlarea
costurilor Management în
acord cu “lumea
costurilor”
Protejarea
produsului final Management în
acord cu “lumea
produsului final”
Fig. 5.4. Compromisul pentru un management bun

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
78stimuleze fiecare departament în parte s ă-și diminueze costurile. Șefii de departamente, care
trebuie s ă men țin ă costurile la un nivel sc ăzut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acest or
departamente, ceea ce va intra în contradic ție cu filozofia de management, conform “lumii
produsului finit”, în care eficientiz ările locale nu se pot realiza decât prin sincroniza rea cu sec ția
care are capacitatea cea mai sc ăzut ă, pentru a proteja toate specifica țiile de proiectare ale
produsului.
În concluzie, singura solu ție pentru un management bun, este s ă se realizeze un compromis
continuu, între managementul în acord cu “lumea costurilor” și managementul în acord cu
“produsul finit”, între care, de fapt, apare tot ti mpul o constrângere. (Fig.5.4)

5.1.2.2 Procedura de compromis bazat ă pe Teoria Constrângerilor
Procedura de compromis prezentat ă, presupune parcurgerea fazelor e șalonate în ordinea
de mai jos:

1. IDENTIFICAREA constrângerii sistemului

Se consider ă lan țul departamentelor reprezentat în Fig.5.5. În aces t prim pas al procedurii
se identific ă constrângerea, adic ă departamentul cu cele mai limitate resurse.

Fig. 5.5. Lan țul departamentelor dintr-o firm ă

Departamentul 5 a fost identificat ca fiind inefic ient (gâtuit) în compara ție cu celelalte
departamente, datorit ă unor probleme de echipament, lips ă de personal calificat suficient, s.a.m.d.

2. EXPLOATAREA constrângerii sistemului

Atâta timp cât Teoria Constrângerilor impune “cont rolul costurilor” ca o condi ție absolut
necesar ă , în cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a
constrângerii sistemului, având în vedere men ținerea costurilor la nivelul minim. Astfel, c ăile de
exploatare a acestei sec ții sunt:

• de a ob ține maximum posibil din capacitatea existent ă;
• elevarea capacit ății deja existente, angajând mai mult personal speci alizat,
achizi ționând mai multe echipamente în limita disponibilit ăților din firm ă, sau
redistribuind personal sau echipament disponibil în alte departamente. Stoc de siguran ță
dep. 1 dep. 2 dep.3 dep.4 dep.5 dep.6 dep.7

materii prime fluxul de materiale produs final

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
79
În cazul în care s-a reu șit elevarea acestei constrângeri a sistemului la n ivelul deciziei de
exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrângeri a sistemului. În
caz contrar se continu ă cu pasul 3.

3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capacit ăți la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2

Se presupune c ă departamentul identificat ca fiind constrângerea s istemului, nu poate
produce mai mult de N unit ăți de produs/zi. În aceste condi ții, nu este economic ca celelalte
departamente s ă produc ă mai mult de N unit ăți de produs/zi, chiar dac ă capacitatea lor le permite
acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, d epartamentul 5 (Fig. 5.5) într-o propor ție de
100% din capacitatea pe care o are, trebuie s ă i se asigure flux de materiale în mod continuu,
indiferent dac ă departamentele precedente acestuia înregistreaz ă probleme sau nu pe parcurs.

În concluzie:
a) va trebui asigurat în amonte de departamentul 5, un “stoc de siguran ță ”, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea înregistra
departamentele precedente;

b) departamentele 1- 4 sunt cosiderate “centre de hr ănire” cu materie prim ă pentru
departamentul 5 și în consecin ță , vor trebui s ă lucreze totu și la o capacitate u șor
superioar ă departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia sto cul intermediar.

4. ELEVAREA constrângerii sistemului

Pasul 3 a fost parcurs pentru a evita costuri pentr u stocuri intermediare inutile. Deoarece firma
dore ște s ă realizeze mai mult de N unit ăți de produs/zi, se va ac ționa spre elevarea capacit ății
departamentului 5 la nivelul celorlalte departament e.

5. IDENTIFICAREA urm ătoarei constrângeri a sistemului

În momentul în care capacitatea departamentului 5 este suficient elevat ă și nu mai
reprezint ă nici un fel de constrângere pentru sistem, se reia procedura de la pasul 1, identificându-
se noua constrângere a sistemului.

5.1.3 Transpunerea Teoriei Constrângerilor în Manag ementul Proiectului
Transpunerea Teoriei Constrângerilor în Management ul Proiectului, presupune
parcurgerea unor pa și asem ănători procedurii prezentate în paragraful anterior și anume:

1. IDENTIFICAREA constrângerii

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
80 Care este constrângerea unui proiect? Care ar treb ui s ă fie echivalentul “gâtuirii”
capacit ății departamentului din procedura prezentat ă anterior?
TOC define ște “gâtuirea” ca fiind reprezentat ă de o resurs ă (uman ă, material ă, financiar ă,
informa țional ă) cu capacitate insuficient ă pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cer ut ă pe
pia ță . “Gâtuirea” frâneaz ă firma (echipa) în a face mai mul ți bani.

Practic, în managementul proiectului, performan ța dorit ă este de a finaliza proiectul în
timp, sau înainte de termenul final stabilit. Confo rm celor afirmate anterior, în cazul unui proiect,
constrângerea nu poate fi alta decât “Drumul Critic”

2. EPLOATAREA și ELEVAREA constrângerii sistemului

Timpul stabilit pentru “Drumul Critic” nu trebuie irosit . Acesta trebuie EXPLOATAT la
maxim.

Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprez entat în Fig. 5.6. În cazul proiectelor,
stocului de siguran ță i se face analogia cu o rezerv ă de timp pentru Drumul Critic. În cadrul
Drumului Critic îns ă, activit ățile nu au rezerve de timp.

aaa

Fig. 5.6. Secven ța Drumului Critic pentru un proiect

De fapt, în faza de estimare a duratelor necesare d e timp, fiec ărei activit ăți i s-a atribuit în
mod implicit o anumit ă perioad ă de timp de siguran ță (§ 5.1.1) datorit ă:

• experien ței celei mai defavorabile din trecut pe care a avut -o specialistul care a
realizat estimarea;
• “ sindromului studen țesc” – tendin ța celor implica ți în activit ăți de a l ăsa totul pe
ultimul moment;
• implic ării persoanelor care trebuie s ă realizeze activit ățile, în alte sarcini paralele;
• faptului c ă întârzierile se propag ă mai departe, iar progresul în avans se risipe ște.
•

În concluzie:
a) se va mic șora durata de timp estimat ă pentru fiecare activitate luându-se în
considerare durata efectiv ă de operare pentru ca o activitate s ă fie des ăvâr șit ă;
b) perioadele de timp de siguran ță pentru toate activit ățile vor fi însumate într-o rezerv ă
de timp a proiectului , denumit ă ”buffer pentru proiect”, Fig. 5.7.

Act.1 Act.4 Act.2 Act.3

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
81Buffer pentru
proiect Act.1 Act.4 Act.2 Act.3
Act. 1 Act
2 Act. 3 Act. 4 BP

Fig. 5.7. Reconsiderarea Drumului Critic având ata șat Bufferul de timp pentru proiect

Acest “buffer pentru proiect” reprezint ă “ stocul de siguran ță ” cu ajutorul c ăruia se poate
exploata la maxim resursa aferent ă – în cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Cr itic.

3. SUBORDONAREA

Cum se vor subordona drumurile necritice la noul D rum Critic?

Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pe ntru toate drumurile necritice, ob ținându-se în
acest fel câte un buffer pentru fiecare drum necrit ic, numite “buffere de hr ănire (BH)”,
(Fig. 5.8).

act.1

Fig. 5.8. Subordonarea secven țelor activit ăților necritice la noul Drum Critic

4. IDENTIFICAREA

Ce se întâmpl ă în cazul resurselor supraalocate?

B 1
C 2 BH
Act. 1 Act
2 Act. 3 Act. 4 BP
BH C 1

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
82

Fig. 5.9. Secven ță de planificator având resursa “X” supraalocat ă

Fie proiectul din Fig. 5.9, în care pa șii însemna ți cu X reprezint ă activit ăți care trebuie
des ăvâr șite de c ătre o aceea și resurs ă. Se consider ă c ă fiecare dintre ace ști pa și necesit ă 5 zile, iar
bufferele de hr ănire sunt prev ăzute, de asemenea, cu o durat ă de 5 zile.

Ținând cont de acest conflict de resurse, și luând în considerare una dintre defini țiile
Drumului Critic, ca fiind “lan țul de pa și dependen ți cel mai lung ca durat ă de timp ”, se poate
afirma c ă dependen țele dintre doi pa și pot s ă apar ă datorit ă faptului c ă ace știa sunt des ăvâr șiți de
către aceea și resurs ă. În consecin ță , se poate afirma c ă, cel mai lung lan ț va fi compus din
sec țiuni de drumuri dependente tehnologic și drumuri dependente de aceea și resurs ă.

În concluzie: s-a format o înl ănțuire de pa și dependen ți de resursa X – “Lan țul Critic”- care, în
final, ar putea totaliza o durat ă de timp mai mare decât cea a Drumului Critic.

4.1. Aceast ă înl ănțuire este IDENTIFICAT Ă ca fiind noua constrângere a sistemului .
Fig. 5.10.

4.2. EPLOATAREA și ELEVAREA

Activit ățile “Lan țului Critic” au deja duratele de timp estimate în m od “optimist”, f ără
nici o marj ă de siguran ță . În continuare este necesar s ă se stabileasc ă un “buffer de timp de
siguran ță ”. Acesta va fi chiar BP – bufferul proiectului. (F ig.5.10)

Drumul Critic B 1
C 1 C 2
X
X
Act.2 Act. 3
D 1 D 2
X
E 1 E 2
X Act. 1 Act. 4 Act. 5 BP BH1
BH2
BH3
BH4 B 2
X

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
83

Fig. 5.10 Stabilirea secven ței Lan țului Critic și subordonarea secven țelor necritice

5. SUBORDONAREA

Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hr ănire BH din Fig. 5.9.
își vor modifica pozi ția conform Fig. 5.10.

În concluzie: Datorit ă acestor schimb ări se contureaz ă un cu totul alt mecanism de raportare și
control pentru evolu ția proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea
managerului este în cea mai mare m ăsur ă asupra Drumului Critic, respectiv Lan țului Critic,
celelalte activit ăți paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie f ăcute zilnic, pentru
a avea continuu o imagine clar ă a buffere-lor care se consum ă în mod neregulat [Pro-99d] .

5.2 Metod ă de programare cu alocarea timpului și priorit ății
activit ăților proiectelor (TAPAS – Time and Priority Allocat ion
Scheduling )
TAPAS[Jaa-96], în fapt, un modul software dedicat, a fost dezvoltat în ultimul deceniu,
ca un r ăspuns direct al nevoilor managerilor de proiect car e lucreaz ă în medii complexe și incerte,
în care managementul continuu al riscului a devenit o necesitate, obiectiv ă. TAPAS are ca
Lan țul critic
Data de
finalizare a
proiectului

Lan țul critic
B 1 B 2
X
C 1 C 2
X
D 1 D 2
X Act. 1 X
Dr.Criti BH 2
BH 3 BH 1
Act.2 X Act. 3 Act 4 BH Act. 5 BP
E 1 E 2
X BH 4

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
84principal ă focalizare, integrarea managementului riscului. TA PAS constituie, în fapt, doar un
modul al unui software integrat, cunoscut sub denum irea “Sistem Informa țional pentru Mari
Proiecte” (SIMP) și este în totalitate compatibil cu Tehnica Valorii Dobândite. El poate genera:
• programarea activit ăților;
• o re țea anume;
• un profil al riscului util în previziunea probabili stic ă pentru durata proiectului.

Metoda TAPAS este util ă în special pentru controlul și raportarea proiectelor în timp rea,
având abilitatea de a opera într-un mod probabilist ic, considerând ca și variabile majore ale
riscului într-un mediu avansat atât “timpul” precum și “costul”, ceea ce, în fapt, înseamn ă o
dep ărtare de la metoda inflexibil ă și oarecum arbitrar ă a drumului critic (CPM).

TAPAS ofer ă urm ătoarele facilit ăți:
* Programarea activit ăților proiectului într-o manier ă flexibil ă și în timp real, dup ă criterii
de timp economice și logice;
* Simularea unei distribu ții reprezentative pentru durata proiectului, care r eflect ă
incertitudinile asociate cu duratele activit ăților;
* Furnizarea datelor pentru metoda “Valorii Dobândite ” (§ 4.4), ob ținând monitorizarea
performan țelor și previziunilor;
* Generarea distribu ției probabilit ății corespunz ătoare costului total al proiectului,
reflectând impacturile incertitudinilor de timp.

5.2.1 Cerin țele sistemului
Ca logic ă de programare avansat ă, TAPAS acoper ă urm ătoarele cerin țe cheie:
A. planificarea în timp real a proiectelor și posibilitatea replanific ării lor, dispensarea de
no țiunea de activit ăți critice;
B. integrarea cu tehnica Valorii Dobândite;
C. previziunea pentru analizele probabilistice a timpu lui proiectului, precum și facilit ăți
de integrare a analizelor riscului de timp și de cost.

Aceste cerin țe sunt detaliate în continuare:

A. Planificarea / replanificarea în timp real

Termenul “timp real” este utilizat pentru a scoate în eviden ță regenerarea instantanee a
planificatorului proiectului (re țelei), acceptând ca parte finalizat ă, ac țiunile care sunt par țial sau
deja executate, f ără a se considera alterat ă logica din cadrul re țelei ini țiale. Aceast ă regenerare se
poate realiza în orice nou ă ordine va decide persoana care planific ă anumite dependen țe
tehnologice care au fost previzionate, care s-au pr odus pe parcurs, sau sunt predictibile în
continuare.
Fa ță de clasica metod ă CPM (§ 4.1), s-a ajuns la concluzia c ă, modelul activit ăților
executate în practic ă variaz ă în compara ție cu modelul proiectat în logica re țelei ini țiale. Astfel,
pe parcursul evolu ției proiectului apar tot felul de instabilit ăți, care pot sugera c ă, logica re țelei

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
85sau interpretarea planificatorului proiectului au f ost violate, în loc ca acestea s ă reprezinte un
dispozitiv de monitorizare și planificare.

B. Dispensarea de no țiunea de activit ăți critice

Noua logic ă de planificare a renun țat la asignarea termenului de “critic” anumitor act ivit ăți.
Conceptul de critic, care a fost incorporat în tehn ica CPM, necesit ă o distinc ție între activit ățile
critice și cele necritice. Considerând un proiect pentru car e a fost amânat ă pe parcurs data
contractual ă de livrare, au rezultat implicit cheltuieli adi ționale pentru resurse, iar activit ățile care
urmau s ă mai fie realizate, au devenit toate critice. Exist ând îns ă mai multe c ăi în care activit ățile
din cadrul unui proiect dat s ă poat ă fi secven țiate și executate, conceptul oric ărei fluctua ții
negative – “întârziere” – nu va mai putea fi valabi l.
Fie un proiect în care prima sarcin ă trebuia s ă fie startat ă în punctul A și s ă evolueze spre
punctul B. Datorit ă problemelor neprev ăzute (de exemplu proiectare necorespunz ătoare sau
defecte de echipament), sarcina respectiv ă nu a putut fi startat ă în momentul stabilit ci doar în
momentul corespunz ător punctului C. Majoritatea managerilor nu ar ezit a s ă demareze sarcina în
punctul C, chiar dac ă acest lucru nu corespunde planificatorului CPM, cu toate costurile implicate
de men ținerea anumitor resurse în a șteptare.
În astfel de situa ții, planificatorul CPM indic ă fluctua ții negative, a ștept ările fiind ca sarcina
să înceap ă în punctul A. În fapt, modific ări logice de program pot oricând s ă apar ă, metoda CPM
implicând remedierea situa ției prin redesenarea unei re țele adecvate.
În fapt, în condi țiile mediului economic actual “mai degrab ă planificatorul este ghidat de
sarcini decât s ă fie ghidate sarcinile de c ătre planificator”.[Jaf-96]
Dac ă planificatorul și re țeaua asociat ă ar fi l ăsate nealterate, acestea ar deveni improprii și
inutilizabile ca baz ă pentru controlul proiectului.
În practic ă, s-a constatat c ă, dup ă prima sau a doua actualizare se renun ță la planificatorul
CPM, datorit ă cantit ății de efort necesar pentru replanificarea și redesenarea re țelei, proiectul
evoluând, în fapt, dup ă o secven țiere diferit ă, care nu implic ă întotdeauna și o întârziere.
În majoritatea situa țiilor economice guvernate de strategiile de vitez ă, modelul CPM este
deja recunoscut ca un model inadecvat și inflexibil, atât în programarea proiectului cît și ca
unealt ă de control a acestuia. De și tehnica Valorii Dobândite nu poate fi utilizat ă pentru
programarea activit ăților pe parcursul proiectului, aceasta rezolv ă problemele asociate cu
inadecvabilitatea CPM ca și instrument de control a evolu ției proiectului.

C. Integrarea cu tehnica Valorii Dobândite

Dup ă cum reiese din cele prezentate anterior, o logic ă de planificare ar trebui în mod ideal
să utilizeze acelea și date și s ă fie integrat ă cu tehnica Valorii Dobândite, și astfel rapoartele
generate de fiecare metod ă s ă poat ă fi compatibile.
Multe pachete software CPM utilizeaz ă structura unic ă de date pentru metodologia CPM.
În unele pachete apar curbe cumulative certe ale ch eltuielilor planificate și actualizate, dar care
nu sunt la fel de sintetice ca și cele generate prin metoda Valorii Dobândite.
Pentru a putea ob ține o imagine de ansamblu a evolu ției proiectului, metoda Valorii
Dobândite implic ă estimarea și monitorizarea permanent ă a urm ătoarelor variabile (§ 4.4):

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
86
* CBMP (costul din buget pentru munca planificat ă);
* CBMR (costul din buget pentru munca realizat ă);
* CRMP (costul real al muncii prestate; sau altfel sp us, costul actual al muncii
dup ă cum a evoluat progresul).

D. Analizele probabilistice

O logic ă de planificare modern ă a proiectului, ar trebui, în mod ideal, s ă faciliteze analizele
probabilistice atât ale timpului precum și ale costului, care sunt considerate variabile inc erte. Un
mod de abordare mult mai realist, este de a coordon a durata proiectului ca pe o variabil ă de risc
primar ă, studiindu-se automat implica țiile în evolu ția variabilei cost.
5.2.2 Logica TAPAS
Metoda TAPAS de planificare a proiectelor, a fost d ezvoltat ă astfel încât, s ă r ăspund ă la
cerin țele men ționate anterior. Esen ța metodei TAPAS este de a trata fiecare activitate, ca fiind
critic ă și având priorit ăți egale. Aceast ă abordare include dependen țele tehnologice, aloc ări de
resurse sau constrângeri economice (cazul a dou ă sau mai multe activit ăți care sunt dependente
de aceea și unitate de echipament); planificarea și cerin țele contractuale (cum ar fi în faza de
dezvoltare a proiectului); constrângeri de reglare și mediu .
În continuare se prezint ă dou ă variante ale metodei:

A. dependen țe normale tehnologice, f ără constrângeri de resurse etichetat ă “ Planificare
cu alocare a timpului ”;
B. dependen țe normale tehnologice, cu constrângeri de resurse i mpuse, etichetat ă
“Planificare cu alocare a timpului și priorit ății ”.

Metoda TAPAS permite de asemenea, incorporarea în a mbele situa ții, atât a restric țiilor
politice precum și cele ale mediului, grupând activit ățile în subproiecte distincte, sau printr-o
secven țiere deliberat ă a unui lan ț de activit ăți.
5.2.2.1 Logica de planificare cu alocarea timpului
În prima situa ție, în care nu apar limit ări de resurse, toate activit ățile sunt considerate cu
prioritate egal ă și sunt planificate de c ătre TAPAS, ținându-se cont de dependen țele tehnologice.
Figurile 5.11. și 5.12. prezint ă modul de abordare TAPAS. În momentul lans ării programului, se
scaneaz ă toate activit ățile proiectului și se grupeaz ă în trei grupe distincte:

* cele finalizate;
* cele deja startate, dar înc ă nefinalizate;
* cele nestartate.

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
87Activit ățile acceptate în program pentru finalizare, sunt tr ansferate spre tabela rapoartelor,
înso țite de data de start și cea de finalizare.
Activit ăților startate dar nefinalizate într-o anumit ă zi, li se atribuie prioritate și sunt
programate a fi startate în urm ătoarea zi.

Setează
contorul zilei = 0
Adun ă
ziua = ziua + 1
Neîncepute Scaneaz ă
toate activit ățile
Selecteaz ă
activitatea = activitatea + 1
Are
predecesori?Nu Da
Au
fost acestea
finalizate sau
programate?Activit ăți
programate?Da Da Du-te la
urmatoarea
activitate
Nu Nu
Activitatea nu
poate fi finalizat ă
în ziua = ziua+ 1 Programeaz ă
activitatea 1 dac ă prima zi
dup ă contor = 1
FS = ziua.
dac ă ultima zi, dup ă
Ef = ziua, și starea
program ării = da.
Dac ă nu este nici un caz
atunci incrementeaz ă cu 1
contorul
Sfâr șitul
tuturor activit ăților
neîncepute
Da Nu
Sfâr șitul
ziua = ziua + 1?
ziua + 1 = durata
proiectului
Da
Scrie rezultatele,
tabela program ării
activit ăților
Sorteaz ă
și reporteaz ă
(bar chart) Finalizate Începute
Estimeaz ă
cerin țele de timp
Programeaz ă
finalizarea
Nu

Fig. 5.11 Ordinograma planific ării cu alocarea timpului

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
88Toate activit ățile neprogramate înc ă pentru a fi startate, sunt scanate una câte una, p entru a
stabili care va fi ordinea lor în prima zi disponib il ă de lucru (day=1). Dac ă o activitate nu are
restric ții, atunci aceasta este programat ă s ă fie startat ă în acea zi. Dac ă o activitate are vreo
restric ție, cum ar fi startul sau data de finalizare specif icate, atunci aceasta va fi programat ă cu
prioritate fa ță de programarea altor activit ăți.
Dup ă scanarea, selectarea și planificarea activit ăților din ziua respectiv ă, se incrementeaz ă
contorul zilei de lucru (day=day+1). În aceast ă zi (day=2) se va permite în primul rând finalizare a
activit ăților startate îns ă nefinalizate în ziua precedent ă, dup ă care se va relua procesul de
scanare, selectare și planificare a activit ăților neprogramate. Dup ă scanarea tuturor activit ăților
pentru ziua 2 și secven țierea acelora care sunt programate în aceast ă zi, se incrementeaz ă contorul
zilei de lucru și procesul se repet ă.
Acest algoritm se repet ă pân ă când toate activit ățile proiectului au fost planificate sau pân ă
când ziua de finalizare prev ăzut ă de contract este atins ă.(Fig. 5.11.).
De și data de finalizare contractual ă este impus ă ca și condi ție de întrerupere a algoritmului
de planificare, logica TAPAS a reu șit de fiecare dat ă s ă programeze ultima activitate din secven ța
proiectului în mod realist, înaintea atingerii date i prev ăzute prin contract. (Fig. 5.12).
Acest lucru este ideal în m ăsura în care permite persoanei care planific ă s ă întreprind ă o
revizuire a planificatorului secven țial în scopul aloc ărilor resurselor și estim ării costurilor.
Revizuirea planificatorului se bazeaz ă în mod normal pe introducerea unor tipuri de
priorit ăți: limitarea for ței totale de munc ă angajat ă într-o anumit ă perioad ă, sau o anumit ă
împ ărțire a echipamentelor, etc. Introducerea priorit ăților este discutat ă secven țial.

Metoda de programare prin alocarea timpului trateaz ă toate activit ățile în mod egal și critic
(le consider ă pe toate critice) și le programeaz ă pe fiecare pentru a fi executate în primul moment
liber, ținând cont doar de dependen țele tehnologice (Fig.5.12).

Fig. 5.12. Secven ța activit ăților proiectului dup ă logica planific ării cu alocarea timpului (1
)
(2
)
(3
)
(4
) (5
) Data de
finalizare a
ultimei
activit ăți a Data de start

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2 3.3 3.4

4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Data
contractual ă
de finalizare

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
89
Pot s ă apar ă îns ă și situa ții în care toate activit ățile unui proiect s ă nu poat ă fi programate
pentru finalizare înaintea datei prev ăzute prin contract, sau revizuirea dependen țelor tehnologice
asumate ar putea adopta o metod ă diferit ă, care s ă permit ă o scal ă de timp mai scurt ă.
În concluzie , aceast ă tehnic ă descurajeaz ă investitorii și managerii de proiect în a
specifica date de finalizare fixe, sugerând în schi mb ni ște metode contractuale bazate pe
stimulare și pe o împ ărțire a riscului între investitori și contractori.
5.2.2.2 Logica de planificare cu alocarea prioritar ă a timpului
Aceast ă variant ă difer ă de cea precedent ă, prin introducerea unor alte forme de priorit ăți
pentru realizarea unor obiective specifice, cum ar fi alocarea unei unit ăți de echipament care s ă
realizeze mai multe activit ăți.
Fig.5.13, prezint ă planificarea cu alocarea prioritar ă a timpului proiectului exemplificat în
Fig.5.12, fiind rearanjat s ă reduc ă num ărul total al for ței de munc ă pentru fiecare activitate. Dup ă
cum se observ ă, acest lucru a fost realizat prin reprogramarea ac tivit ăților din “ șirul 3”, care s ă
înceap ă imediat dup ă finalizarea activit ăților din “ șirul 1”. Data de finalizare pentru ultima
activitate precede înc ă data de finalizare contractual ă, chiar dac ă acest interval este în mod
considerabil mai restrâns decât în cazul precedent.
În acest exemplu, activit ăților din șirul 1 li s-a atribuit un grad mai mare de priorita te fa ță
de șirul 3. În practic ă, acest lucru are ca efect reducerea num ărului de persoane în echipa de la
locul de munc ă. În plus, având în vedere c ă echipele de lucru sunt deja bine instruite s ă fac ă fa ță
mai multor tipuri de sarcini în cadrul aceluia și proiect, practica unei astfel de planific ări a devenit
foarte comun ă.

Fig. 5.13. Secven ța activit ăților proiectului dup ă logica planific ării cu alocarea prioritar ă a timpului (1-
3)
(2)
(4)
(5) Data
contractual ă
de finalizare Data de
finalizare a
ultimei activit ăți
a proiectului Data de start
1.1 1.2 1.3 1.4 3.1 3.2 3.3 3.4

2.1 2.2 2.3 2.4

4.1 4.2 4.3

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
90Logica TAPAS se poate adapta prin reprogramarea act ivit ăților, pentru a realiza anumite
certitudini economice, de resurse și/sau de obiective logistice. Totu și, este recomandat ca în
aceast ă metod ă s ă nu se considere mai mult de una sau maxim dou ă resurse cheie (ex: for ța de
munc ă total ă sau utilizarea unui utilaj greu, s.a.) Aceast ă recomandare este f ăcut ă deoarece
alocarea unei resurse este realizat ă o singur ă dat ă pentru un moment dat, iar optimizarea
planificatorului pentru o resurs ă succesiv ă ar putea distruge optimizarea deja ob ținut ă pentru
prima resurs ă.
5.2.3 Distribu ția duratei proiectului
Într-o abordare determinist ă a analizelor situa țiilor prezentate în Fig. 5.12 și respectiv în
Fig. 5.13, duratele activit ăților sunt presupuse ca fiind unice și fixe.
Pe de alt ă parte, fiecare activitate, în general, va cuprinde o serie de sarcini sau opera ții
care trebuie realizate la un moment dat. În fapt, d urata activit ăților este supus ă unor incertitudini
care conduc uneori la schimb ări. Un mod de abordare mult mai realist, este de a tratata durata
unei activit ăți ca o estimare necunoscut ă, care va fluctua în cadrul unui interval specifica t, fiindu-
i asignat un profil probabilistic.
Într-un astfel de mod de abordare, este de dorit c a pentru fiecare durat ă a proiectului, s ă se
selecteze o distribu ție probabilistic ă corespunz ătoare. Va rezulta o histogram ă cumulativ ă a
tuturor distribu țiilor activit ăților specificate întregului proiect, care va ilustr a distribu ția duratei
probabile de finalizare a proiectului.
Odat ă ce s-a realizat asignarea profilului probabilistic corespunz ător duratei fiec ărei
activit ăți din cadrul unui șir, se utilizeaz ă o metod ă statistic ă de prelucrare, cum ar fi de exemplu
metoda Monte Carlo.

Not ă: durata proiectului este considerat ă ca fiind secven ța cea mai lung ă dintre toate
secven țele activit ăților paralele. În Fig. 5.12, aceasta este reprezent at ă de șirul 2, iar în Fig.5.13,
este reprezentat ă de șirul 1-3.
Astfel, în cazul utiliz ării metodei Monte Carlo, în urma fiec ărei simul ări, se va atribui câte o
valoare pentru durata fiec ărei activit ăți din cadrul distribu țiilor respective. În func ție de
amplitudinea valorilor e șantionate pentru duratele fiec ărei activit ăți, șirul cu cea mai lung ă durat ă
poate varia de la o simulare la alta. Acest aspect este în concordan ță cu logica TAPAS în cadrul
căreia nici un șir nu are vre-un statut special, iar obiectivul sim ul ării este, în fapt, de a realiza
profilul probabilistic pentru valorile duratei proi ectului.
5.2.3.1 Managementul duratei proiectului

Pentru a exemplifica aplicabilitatea sistemului TAP AS, combinat ă cu abordarea
probabilistic ă a duratei proiectului, se consider ă distribu ția duratei proiectului reprezentat ă în
Fig.5.14.

Riscul în stabilirea duratei de finalizare a proiec tului, se datoreaz ă insuficientelor
specifica ții de proiectare, riscurilor mediului, varia ților de productivitate, a variabilit ății costului
resurselor, întârzierii furniz ărilor cu materii prime, fluctua țiilor financiare, etc.

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
91Valorile extreme sunt estimate la 24,5 respectiv la 48 de luni, cu urm ătoarele preciz ări:

• se poate spune c ă, ambele valori extreme sunt improbabile;
• probabilitatea de 50% (linia median ă) este caracteristic ă valorii de 33,5 luni;
• probabilitatea de 90% este caracteristic ă valorii de 40,5 luni.

Se consider ă că investitorul acestui proiect specific ă o durat ă contractual ă de 30 de luni
pentru proiect, cuplat ă cu penaliz ări pentru întârzieri. Din Fig. 5.14, rezult ă c ă practic numai 20%
sunt șansele realiste de realizare a unei durate de 30 d e luni, sau chiar mai pu țin. Se pare c ă,
pentru contractor, este aproape imposibil s ă accepte 30 de luni.

O strategie contractual ă prudent ă de împ ărțire a riscului între contractor și investitor este
prezentat ă în Tabelul 5.1

Timpul
(luni)

1,0
0,90

0,75

0,50

0,25

0
22 26 30 34 38 42 46
(33,5) (40,50)
50% VC 90% VC Probabilitat
ea
Fig. 5.14. Distribu ția duratei proiectului

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
92Tabelul 5.1 : Schem ă sugerat ă pentru managementul riscului duratei proiectului

1. Durata de finalizare actual ă este
mai mic ă decat valoarea medie
(33,5 luni) Se pl ăteste bonus pentru finalizarea
proiectului în avans, cu o rat ă
anume pentru timpul salvat, egal ă
cu rata stabilit ă pentru penaliz ări
2. Durata de finalizare actual ă este
mai mare decât valoarea medie de
33,5 luni, dar mai mica decat 40,5
luni (probabilitate de 90%) Nu se cere nici o penalizare, și nu
se pl ăte ște nici un bonus
contractorului
3. Durata de finalizare actual ă este
mai mare decât probabilitatea de
90% din valoarea caracteristica Se impun penaliz ări, cu o rata
anume, pentru timpul ce dep ăș ește
40,5 luni

Planificarea cu ajutorul metodei CPM este considera t ă în acest context o baz ă nepotrivit ă
pentru stabilirea duratei proiectului, deoarece fur nizeaz ă o estimare singular ă pentru durata
proiectului.
În fapt, re țeaua CPM poate fi totu și utilizat ă ca o baz ă de pornire în stabilirea distribu ției
probabilit ății pentru durata proiectului, în cazul utiliz ării unei tehnici probabilistice.
În cadrul metodei CPM, activit ățile pot avea o rezerv ă liber ă sau total ă și fiecare va avea un
start timpuriu si unul întârziat, respectiv, o dat ă de finalizare timpurie si una întarziat ă. În cadrul
TAPAS, fiecare activitate are doar o dat ă planificat ă de start si una de finalizare (nu vor exista
fluctua ții ale datelor de start si de finalizare).
Diferen ța dintre valoarea medie si probabilitatea de 90%, e ste definit ă ca și ,,band ă de risc ’’
5.2.4 Distribu ția costului proiectului
Distribu ția probabilit ății pentru costul proiectului, incorporeaz ă impacturile monetare ale
incertitudinilor asociate cu duratele proiectului. Se poate utiliza Structura arborescent ă, ce
ilustreaz ă costurile proiectului (Fig. 5.15), în combina ție cu o procedura care const ă din urm ătorii
pa și:
pasul 1, se consider ă o distribu ție a probabilit ății pentru durata proiectului de tipul celei din
Fig.5.14 (fiecare planificare va genera o distribu ție unic ă pentru durata proiectului);
pasul 2, se selecteaz ă în mod aleator o valoare pentru durata proiectului , din distribu ția de
mai sus;
pasul 3, se calculeaz ă costurile corespunz ătoare duratei proiectului, selectat ă la pasul 2,
utilizând structura arborescent ă din Fig.5.15 (apar modific ări în special în ramura costurilor
indirecte, ca de ex. costuri generale ale sec ției, costuri de supervizare, taxe pentru închiriere a
echipamentelor ș.a.m.d.);
pasul 4, pentru valoarea selectat ă la pasul 2, se estimeaz ă o distribu ție a probabilit ății pentru
fiecare centru de cost (centrele de cost includ toa te costurile directe și indirecte care nu depind de
durata de timp);
pasul 5, se selecteaz ă câte o valoare aleatoare pentru fiecare distribu ție de cost stabilit ă la
pasul 4 (valorile singulare sunt selectate ele înse le);

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
93pasul 6, se adun ă toate costurile rezultate din pa șii 2 ÷ 5 pentru a ob ține costul total al
proiectului corespunz ător select ării considerate;
pasul 7, se repet ă procesul de mai sus pentru alte valori selectate ( în mod normal se
realizeaz ă 200 ÷ 300 de încerc ări);
pasul 8, toate valorile selectate mai sus se vor converti î ntr-o curb ă a distribu ției
probabilit ății costului proiectului.

Fig. 5.15. Structura arborescent ă a costurilor proiectului

Dup ă cum se observ ă, din procedura descris ă, fiecare planificator genereaz ă o curb ă de
distribu ție a probabilit ății, unic ă pentru costul proiectului. Aceast ă curb ă este similar ă celei a
distribu ției pentru durata proiectului. Aceste dou ă distribu ții, pentru durata și costul proiectului,
pot fi ob ținute din alternative de planificare și comparate între ele, pentru a selecta planificato rul
cel mai favorabil. Aceast ă compara ție este util ă în estimarea riscurilor, sau a probabilit ății
atingerii valorilor țint ă, pentru costul și durata proiectului. De ex., valorile caracteristi ce de 50%
și 90% pentru fiecare alternativ ă de planificator, pot fi calculate și comparate. Pe de o parte,
alternativa unei anumite planific ări care prezint ă valori caracteristice minime, ar putea fi
preferat ă. Totu și, prin minimizarea duratei proiectului, nu rezult ă în mod necesar minimizarea
costului proiectului, deoarece realizarea unei solu ții de durat ă minim ă, ar putea necesita fronturi
de munc ă multiple, ore adi ționale de munc ă, munca în schimburi multiple sau o combina ție dintre
acestea, care vor tinde s ă împing ă costurile spre valori superioare.

În concluzie, unul din principalele beneficii ale acestei metode const ă în capacitatea de
reflectare a impacturilor incertitudinilor duratelo r proiectului în costurile proiectului, putându-
se astfel realiza analize ale riscului integrat.
Proiectul
Costuri indirecte Costuri directe Repara ții într ținere mijloace
fixe, consumuri energetice,
salarii personal de serviciu,
Cheltuieli generale ale sec ției,
ale firmei, de desfacere,
supervizarea
Alte costuri indirecte Contractul
2 Activitatea
1 Activitatea
2 Contractul
1
Sarcina 1.1 Sarcina 1.2
Materiale și
consumabile Manoper ă Echipa-
mente

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
94Durata proiectului poate s ă aduc ă riscuri adi ționale substan țiale, mai mari decât impactul pe
care îl are asupra costului proiectului. În cazul p roiectului unei cl ădiri, spre exemplu, durata
afecteaz ă viabilitatea proiectului, datorit ă costurilor financiare (taxe, dobânzi), la fel de m ult ca și
pierderea cifrei de revenire.
Astfel, durata proiectului trebuie tratat ă ca și un risc critic de c ătre investitor și ar trebui
tratat ă în cadrul contractului ca și o parte stimulativ ă. Pentru finalizarea în avans, s ă se prevad ă
un bonus, iar pentru nerespectarea de termene, s ă se prevad ă penaliz ări. M ărimea bonusurilor și a
penaliz ărilor trebuie s ă fie strâns legate de utilitatea proiectului, și s ă fie independente de
costurile acestuia.
Trebuie prev ăzute bonusuri și penaliz ări pentru respectarea/nerespectarea costurilor, îns ă,
dup ă o alt ă schem ă decât cea prev ăzut ă pentru durata proiectului.
5.2.4.1 Managementul variabilei de risc-cost
Schema stimulativ ă a bonusurilor și penaliz ărilor prev ăzute într-un contract, se recomand ă
să acopere “banda de risc a costului proiectului”, de finit ă ca diferen ța dintre valorile
caracteristice de 90% și de 50% ale costului proiectului.
Schema trebuie s ă țin ă cont de urm ătoarele recomand ări:

• investitorul s ă accepte 90% din riscul costului proiectului, pâna la valoarea caracteristic ă
de 90% ( adic ă pân ă la atingerea nivelului superior al benzii de risc) ;
• contractorul s ă accepte toate dep ăș irile de cost peste nivelul superior al benzii de r isc.,
ceea ce înseamn ă c ă el trebuie s ă garanteze costul proiectului în interiorul acestei benzi de risc;
• se va pl ăti un bonus maxim în momentul în care costul actual al proiectului va fi mai mic
sau egal decât 25% din valoarea caracteristic ă, și se va diminua spre zero pân ă ce costul actual
atinge valoarea caracteristic ă de 50%;
• bonusul maxim se sugereaz ă a fi 10% din banda de risc – 10% x (90% – 50%);
• dac ă costul actual al proiectului atinge valoarea carac teristic ă de 90%, contractorul va
pl ăti întreaga penalizare , egal ă cu 10% din banda de risc;
• dac ă costul proiectului se situeaz ă între valorile caracteristice de 50% și 90% ce
determin ă banda de risc, atunci contractorul ar trebui s ă pl ăteasc ă o penalizare egal ă cu un anumit
procent din penalizarea maxim stabilit ă , aceasta fiind la rândul s ău, determinat ă de procentul cu
care s-a dep ăș it valoarea caracteristic ă de 50%;
• toate costurile ce dep ăș esc valoarea caracteristic ă de 90% vor fi acoperite de c ătre
contractor, plus penalizarea aferent ă.

Rezumatul acestor considerente se reg ăse ște în tabelul 5.2

Tabelul 5.2 – schema stimulativ ă sugerat ă pentru managementul variabilei de risc – cost
1. costul actual al proiectului este
mai mic decât valoarea caracteristic ă
de 25% Se pl ăte ște un bonus egal cu
0.1(vc90% – vc50%)
(vc – valoare caracteristic ă)
2. costul actual al proiectului este
mai mare decât valoarea Se pl ăte ște un procent din bonusul
total ce scade liniar pân ă la atingerea

Metode moderne utilizate în managementul proiectulu i
95caracteristic ă de 25%, îns ă mai mic
sau egal decât valoarea caracteristic ă
de 50% valorii caracteristice de 50%
B= [(ca –vc 25%)/(vc 50% – vc
25%)] [0.1(vc 905 – vc %0%)]
(ca – costul actual)
3. costul actual al proiectuluieste
este mai mare decât valoarea
caracteristic ă de 50% dar mai mic
decât valoarea caracteristic ă de 90% Se impune o penalizare
P= [(ca –vc50%) / ( vc 90% –
vc50%)] [0,1(vc90% – vc50%)]
4. costul actual al proiectului
dep ăș ește vc de 90% Se impune atât o penalizare maxim ă,
cât și responsabilitatea tuturor
cheltuielilor ce dep ăș esc valoarea
caracteristic ă de 90%
Riscul total pentru contractor va fi
[0.1(vc90% – vc50%) + ca – vc 90%]

5.2.5. Avantajele utiliz ării TAPAS în compara ție cu CPM
1. TAPAS este capabil ă s ă accepte datele pe parcursul derul ării proiectului, indiferent de
secven ța în care au fost executate anumite activit ăți ale proiectului. CPM este
dependent ă de logica construit ă în cadrul re țelei, înc ă din momentul cre ării ei, și nu
poate tolera viol ări ale acesteia.
2. TAPAS nu utilizeaz ă o re țea pentru a-și genera planificatorul. Planificatorul furnizat
de TAPAS nu depinde de vre-un calcul înainte și înapoi, pentru a se determina un
drum critic. TAPAS trateaz ă activit ățile din cadrul unui proiect ca fiind la fel de
critice, și ține cont doar de dependen țele tehnologice și / sau de specifica țiile celui ce
planific ă.
3. Deoarece anumite activit ăți programate în cadrul metodei CPM sunt prev ăzute cu date
de start și de finalizare timpurii cât și târzii, este imposibil a se integra rezultanta
planificatorului CPM cu metoda Valorii Dobândite. Î n cadrul TAPAS nu exist ă
no țiunile de startare sau finalizare timpurii sau târz ii, deci, rezultanta planificatorului
acestei metode poate fi corelat ă cu metoda Valorii Dobândite.
4. TAPAS este ideal ă pentru ob ținerea distribu ției probabilit ății duratei pentru orice
proiect. Incorporarea TAPAS în Sistemul Informatic pentru Managementul
Proiectelor, permite ob ținerea distribu țiilor duratei și costului proiectului, în paralel
ob ținându-se un management al riscului integrat.