Metode Moderne de Recrutare Si Selectie a Resurselor Umane In Domeniul Petrolier

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Metode moderne de recrutare și selecție a resurselor umane în domeniul petrolier

CUPRINS

Prefața

CAPITOLUL I

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Importanta planificării resurselor umane

Prognozarea cererii de forță de muncă

Oferta de forță de muncă

Marketing personalului

CAPITOLUL II

RECRUTAREA PERSONALULUI

Prezentarea generală a procesului de recrutare

Sistemele informaționale de recrutare

Surse interne și surse externe de recrutare

CAPITOLUL III

EVALUAREA CANDIDAȚILOR ȘI METODE DE SELECȚIE

Selecția că proces de evaluarea candidaților

Metode de selecție

Testele

CAPITOLUL IV

STUDIUL DE CAZ LA S.C. CONPET.S.A

Prezentarea societății

Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC SC CONPET.SA

Selectia initiala a candidatilor

Oferta de angajare

Încadrarea profesională a noilor angajați

CONCLUZII

Bibliografie

INTRODUCERE

Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizația care dorește nu numai supraviețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficienta angajatorul trebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de muncă va executa angajatul și ce calității personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importanță mare au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metodă de selecție impusă de caracteristicele postului.

Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunătățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ. Și resurse financiare sunt deseori limitate.

În această lucrare am încercat să descriu și să analizez etapele procesului de recrutare și selecte, precum metodele și tehnici eficiente și moderne folosite în recrutarea și selecția resurselor umane. În această lucrare sunt abordate următoare teme:

Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanta planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii și ofertei resurselor umane resurselor umane.

Marketing de personal. Aici se descrie eficienta utilizării principiilor de marketing în managementul resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate medii interne și externe de recrutare, avantajele și dezavantajele acestor medii. A fost acordată importanță majoră surselor de recrutare, avantajelor, particularităților acestor surse.

Selecția resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe metode de selecție.

CAPITOLUL I

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Importanta planificării resurselor umane

O organizație nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze și apoi să-și facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite

În lucrarea “Managementul resurselor umane” Cindrea Ioan, analizează acest concept și consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”.

Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din partea întreprinderii”.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. Această perioadă în funcție de mai mulți factori poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor.

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaționale. Previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației

Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta informații. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât datele și informațiile pe care acestea se bazează.

Datele ce provin din mediul extern includ informații asupra condițiilor curente și a schimbărilor predictibile în economie, informații cu privire la anumite ramuri economice și tehnologii precum și informații asupra competitorilor.

Fiecare dintre acești factori poate afecta planurile de afaceri ale organizației și, implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să țină seama de condițiile pieței forței de muncă, cum ar fi rata șomajului, calificarea și distribuția de vârstă, rasă și sex a forței de muncă. În final, specialiștii în planificare trebuie să țină seama de reglementările legale.

Decizia de a concura alți competitori, mai degrabă pe baza unei politici a costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicații asupra resurselor umane. În sfârșit este necesară o informație asupra resurselor umane interne, cum ar fi câți oameni sunt angajați pentru a face o anumită muncă sau câți ocupa anumite posturi, nivelul lor de calificare și câți dintre ei vor pleca sau se vor pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.

Odată ce specialiștii în planificare au obținut informațiile interne și externe de care au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forță de muncă, aceasta prognoza include cel puțin estimarea numărului de angajați de care va fi nevoie în fiecare post în anul următor. Pot fi făcute și prognoze pe termen lung. Apoi specialiștii în planificare vor prognoza oferta de forță de muncă: oferta internă de personal, calificarea și promovabilitatea acestuia, precum și oferta externă de forță de muncă de pe piața forței de muncă.

Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare pentru pensionari înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.

Planificarea necesitaților de resurse umane se bazează pe personal existent, personal necesar planificat, fluctuația cadrelor, pensionari planificate.

Planificarea tradițională a resurselor umane este în mod natural inițiată și condusă de către departamentul de resurse umane. Totuși deoarece sunt necesare informații din toate subunitățile organizației, anumiți manageri pot fi implicați în procesul de planificare fiind nevoie, uneori, implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora. Planificarea strategică a resurselor umane implica participarea atât a managementul de vârf, cât și a experților în resurse umane și se poate baza pe informații ce provin de la diferite niveluri ale managementului.

Când se încheie planificarea?

În mod nominal, o organizație face aceasta planificare o singură dată pe an, dar pot fi aduse modificări de-a lungul anului pe baza informațiilor noi primite.

Organizațiile cu mai multă experiență în planificarea resurselor umane și cu nevoi mult mai complexe pot planifica și pentru doi, trei ani. Anumite organizații se pot angaja în planificarea pe termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.

În ceea ce privește metodele de selecție utilizate la nivelul companiilor din România, există o serie de diferențe, pe categorii de angajați. Astfel, pentru ocuparea posturilor de execuție, CV-ul și scrisoarea de intenție sunt principala metodă de selecție a candidaților. (tabelul 1.2.).

Diferențele în ceea ce privește metodele de selecție a personalului de execuție utilizate de către organizațiile din România sunt și mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari și celor multinaționale, se menține tendința înregistrată la nivel general, CV-ul și scrisoarea de intenție și interviul clasic fiind principalele metode utilizate în procesul de selecție a personalului de execuție. Instituțiile publice prezintă o serie de diferențe în comparație cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de angajare a personalului de execuție fiind CV-ul și scrisoarea de intenție (1,29) și testele de cunoștințe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situație este influențată și de legislația muncii, care reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public și care prevede susținerea de către candidați a unui examen de angajare, format dintr-un test scris și o probă orală.

Metode de selecție a resurselor umane utilizate în companiile din România

1.2. Prognozarea cererii de forță de muncă

Imediat ce specialiștii în planificarea resurselor umane au colectat și au analizat informații atât din surse interne, cât și externe, aceștia trec la prognozarea cererii de forță de muncă, care constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesitaților viitoare de resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare: De câți oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor viitoare ale organizației? Aceste prognoze se sprijină pe informații despre trecut și despre prezent, precum și pe prezumții despre viitor.

Metodele de prognozare a cererii de forță de muncă se împart în două categorii:

Metode logice

Metodele logice iau în considerare și factorii cantitativi, dar permit și folosirea intuiției și a experienței, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizații mici, sau de acele organizații care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forță de muncă și nu dețin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când organizația sau mediul în care aceasta își dâți oameni va fi nevoie pentru îndeplinirea planurilor viitoare ale organizației? Aceste prognoze se sprijină pe informații despre trecut și despre prezent, precum și pe prezumții despre viitor.

Metodele de prognozare a cererii de forță de muncă se împart în două categorii:

Metode logice

Metodele logice iau în considerare și factorii cantitativi, dar permit și folosirea intuiției și a experienței, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizații mici, sau de acele organizații care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forță de muncă și nu dețin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când organizația sau mediul în care aceasta își desfășoară activitatea se găsesc în stare de tranziție. În asemenea condiții, tendințele și corelațiile din trecut nu pot fi folosite pentru a putea face prognoze precise pentru viitor.

Printre cele mai simple metode logice se număra prognozarea pe unități. Fiecare unitate, ramura sau departament estimează propriul necesar de angajați pentru viitor. Managerii primesc anumite informații pe care le analizează pentru a face aceste prognoze. Suma estimărilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de forță de muncă pentru întreaga organizație.

Specialiștii în planificarea resurselor umane din cadrul departamentului de resurse umane trebuie să revadă aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le însuma, deoarece este știut faptul că există o tendință naturală a managerilor acestor unități de a exagera puțin atât importanta unităților pe care le conduc, cât și necesarul de forță de muncă.

O metodă logică foarte structurata utilizată de experți este metoda Delphi.

Această metodă are ca scop atingerea unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului de forță de muncă. Când se folosește această tehnică, experții nu se întâlnesc fata în față. Metodă este mult mai economică, dacă experții se găsesc, în diferite puncte ale organizației.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un singur factor pentru a prognoza cererea de forță de muncă.

Prognozarea cu ajutorul productivității muncii se bazează pe ipoteza că necesarul de angajați crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteză nu este întotdeauna corectă.

Analiza Markov

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forță de muncă este analiza Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilității de tranziție care descrie probabilitățile unui angajat de a rămâne în același loc și a desfășura aceeași activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizației sau de a părăsi organizația. Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.

Cererea brută de forță de muncă. Obiectivele organizației sunt transformate în intenții și planuri de evaluare și de asigurare de forță de muncă suficientă, în timp ce cererea de bunuri și de servicii constituie o presiune externă asupra necesarului de forță de muncă al organizației.

În ceea ce privește ocuparea posturilor vacanțe, acesta se poate realiza prin intermediul mai multor modalități și reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.

Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerințe amplu analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.

1.3 Oferta de forță de muncă

Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societății pot enumera următoarele:

– recrutarea internă care presupune fie promovarea angajaților vechi, fie transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.

– recrutarea externă care se realizează prin apelarea la companii specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

Imediat ce a fost prognozată cererea de forță de muncă, este necesar să se prognozeze oferta de forță de muncă pe care organizația o va avea deja la dispoziție pentru a face față cererii.

Oferta de resurse umane poate fi:interna si externa;

1.3.1 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forță de muncă se schimbă în permanență, pe măsură ce se fac angajări și pensionari sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă și pentru a putea prognoza oferta viitoare de forță de muncă, specialiștii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informații referitoare la forța de muncă existența.

Că minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fise de personal, care arata numărul de persoane ce executa o anumită munca în cadrul organizației. Pentru companii mici, un sistem manual că acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se folosește sistemul informatic al resurselor umane.

Pentru analiza calității ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea calificărilor.

Inventarul calificărilor este un sistem manual sau computerizat proiectat să țină evidența experienței, educației și a calificărilor speciale ale angajaților.

1.4. Oferta externă de forță de muncă

Organizațiile interacționează în mod continuu cu piața externă a forței de muncă. De aceea specialiștii în planificarea resurselor umane trebuie să știe să evalueze oferta externă de forță de muncă și cum să se adapteze acesteia.

Un volum mare de informații cu privire la oferta de forță de muncă este colectat și publicat periodic, însă înțelegerea acestor informații reclama cunoașterea câtorva concepte și definiții.

Forța de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care nu sunt în cadrul armatei și care sunt angajați sau își caută de lucru. Forța de muncă civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-și mai caute de lucru sau sunt în închisori.

Rezerva de forță de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care deocamdată nu lucrează: studenții, persoanele casnice, pensionării.

Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz de urgență, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.Rata participării forței de muncă este procentul din populația totală aptă de muncă ce se regăsește în forța de muncă civilă.

Evoluții ale industriei și ocupațiilor pot influența într-un mod procesul recrutării în viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa personalului. Oficiile de statistică și alte instituții/persoane competente pot prognoza care ocupații și ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor planuri în mai multe țări să elaborează planuri de admitere în instituții de învățământ. Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru prognozarea ofertei de resurse umane cât mai corectă.

Atunci când oferta internă de forță de muncă este redusă, o companie poate lua în calcul și alte alternative în afară apelării la piața externă. Pentru perioade relativ scurte de creștere a cererii de forță de muncă, companiile pot mai degrabă să plătească ore suplimentare propriilor angajați, decât să angajeze personal nou.Un alt mod de a face față acestei situații de creștere a cererii de forță de muncă pe termen scurt este de a subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria personal de la firme specializate în asemenea servicii.

1.5. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe determinare și satisfacerea necesității de personal.În ultimul timp se răspândește abordarea de antreprenor, de piață, unde muncă, condiții de muncă, locuri de muncă sunt privite ca produse de marketing. Încă din anii 70” companii din Vest folosesc metodele de marketing în managementul resurselor umane.

În sensul mai larg marketing personalului este o filosofie și strategie conducerii personalului. Personalul este privit că clienții firmei. Scopul marketingului constă folosirea optimală a resurselor umane prin crearea condițiilor de muncă favorabile, care crește productivitatea muncii și loialitatea angajaților. Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează pe gândirea economică, gândirea de piață, ceea ce deosibește față de concepte tradiționale, clasice conducerii personalului.

În sens restrâns marketing personalului este o funcție departamentului resurselor umane. Această funcție este îndreptată pe depistarea și acoperirea necesității în resurse umane dintr-o întreprindere.

Informații inițiale pentru determinarea activităților de marketing și elaborării planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi și interni. Această analiză este punctul de plecare a activităților de marketing.

Factori externi prezintă condiții externe, de mediu extern, care nu pot fi influențate și modificate de întreprindere. Aceste factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greșeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care determină conținutul activităților de marketing personalului sunt prezentate în tabel Nr.4.

Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizației și pot fi influențate în oricare măsură de întreprindere. Factorii prezentați în tabelul Nr.5 fac parte din factorii interni.

Tabel Nr.4

Factori externi în marketing personalului*.

* – Sursă: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel Nr.5

Factori interni în marketing personalului*.

* – Sursă: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcții de bază a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesitaților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea și utilizarea ulterioară a resurselor umane;

Analiza și selecția surselor de recrutare;

Determinarea cerințelor se face pe baza fisei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaționale etc. Determinarea cerințelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite și nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să corespundă candidatul pentru ocuparea acestui post.

*- Sursă: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

În calitate de surse de acoperire necesitaților de personal pot fi remarcate următoarele:

instituții de învățământ;

centre de trening;

Agenții de recrutare;

oficii ale forțelor de muncă;

asociații și reuniuni profesionale;

cunoștințe și rude;

piața muncii;

surse interne de recrutare, din care fac parte:

transferarea angajaților dintr-un departament în altul cu sau fără recalificare;

promovarea angajaților pe un post superior;

Lărgirea postului;

Căile de satisfacerea necesităților de personal în funcție de gradul participării întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în cai active și cai pasive.

Întreprinderea poate folosi următoarele cai active de recrutare:

firma recrutează personalul în instituții de învățământ încheind contracte cu aceste instituții;

Întreprindere trimite cereri în oficii de forță de muncă și șomaj;

Întreprindere apelează la Agenții de recrutare pentru recrutarea personalului;

Întreprinderea apelează la angajații proprii pentru recrutarea din cercul lor de cunoștințe;

Etc.

Întreprinderea folosește cai pasive dacă:

Publică anunțuri de recrutare în ziare și reviste;

Întreprinderea recrutează candidați ocazionali care vin în scopul angajării la întreprindere;

Și alte.

CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacanțe. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației. Recrutarea poate constitui un proces costisitor.

2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare

Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă). Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului respectiv și să-i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le doresc.

În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației și ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidențieze numai aspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună candidatul într-o situație confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele organizației.

2.2. Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să țină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidați, deși uneori acest grup poate fi prea larg și, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atrași candidați bine pregătiți și cu un interes real pentru postul respectiv.Trebuie luate în considerație și efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se dovedească eficiente și să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizației. Derularea procesului de recrutarea va influența imaginea organizației și se urmărește ca și candidații care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă față de organizație și produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare rapid și cu costuri minime.*

Aceste obiective diferite trebuie evaluate și puse în balanță, stabilind o ordine a priorităților. Ca urmare, organizația își poate crea o filosofie de recrutare.

2.3 Sistemele informaționale de recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiștii în resurse umane au nevoie de un sistem care să țină evidența evoluției candidaților, pe măsură ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcție de numărul de candidați.

Un sistem informațional eficient trebuie să țină o evidentă clară a candidaților. Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidații potriviți vor primi scrisori de încurajare care să le mențină treaz interesul față de organizație. Un asemenea sistem de comunicare influențează în mod pozitiv imaginea organizației, chiar și în rândul candidaților respinși.

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidați trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „entry level” (nivel de intrare) candidații vor fi aleși din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritate organizațiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursa are avantajele și dezavantajele sale.

Organizațiile care caută candidați din surse interne pentru poziții manageriale se ghidează după schema organizațională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizației, care vor centraliza informațiile și vor genera un grup de candidați.

Totuși, organizațiile mai mari considera că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaților, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizații alcătuiesc planuri de succesiunea managerială sau matricea promovărilor/transferurilor și stochează în bazele de date proprii informații despre manageri, referitoare la educația, abilitățile, performanțele, experiența și preferințele în legătură cu activitatea la locul de muncă și rezultatele ultimelor evaluărilor care arata pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament și recomandări pentru creșterea performanțelor. Atunci când apare un post managerial liber, pe baza informațiilor din aceste baze de date se poate genera cu ușurință o listă de potențiali candidați.

2.4 Recrutarea prin cunoștințe personale

Mulți manageri considera, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor, cunoscuților, asociațiilor, rudelor („agenți de recrutare”) este o rămășiță sistemului comunist, sistemul unde nu există nici piața reală a muncii, nici Agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar de fapt aceasta metodă de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscuților și rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin cunoștințe se angajează aproximativ 40% din proaspeți absolvenți din învățământul superior.

Mulți din patronii care folosesc această metodă de recrutare, o folosesc incorect și pe urmă regreta că au apelat la cunoștințe pentru completarea posturilor vacanțe.

Pentru recrutarea eficienta patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialiști care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziții, seminare specializate, să fiți membru unei sau mai multor asociații profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnaliștilor din România, Asociația Patronilor etc., unde se pot face multe cunoștințe, care vor fi utile ulterior, și nu numai când se caută un specialist. Concluzie – trebuie creată propria rețeaua de cunoștințe profesionale!

Pot fi atrase în calitate de agenți chiar și oameni necunoscuți.

Angajații întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiștilor. Ei pot recomanda pe foști colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. În concluzie, păstrarea relațiilor cu prieteni cu colegi de școală, facultatea, posturi de lucru anterioare, căutarea cunoștințelor noi între specialiști din diferite domenii, poate ajuta în procesul completării necesarului de personal cu specialiști competenți și profesionali, și în alte scopuri.

2.5. Anunțuri publicitare în ziare și reviste.

Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie publicitară.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.

Colaborarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.

Fig. 1.1. Site-ul ejobs

Căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor publicitare în ziare și reviste, este o metodă foarte răspândită între patroni romani precum și între patroni de pe tot mapamondul.

Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoare: operativitatea anunțurilor si costul relativ scăzut.

Un alt tip de anunțuri de recrutare se referă muncitorilor calificați și necalificați sau pentru alte posturi puțin importante. Aceste anunțuri pot fi de mică publicitate și nu necesită redactarea în limbă străină (de la un strungar nu se cere cunoașterea bună limbii engleze). Aceste anunțuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie cât mai clare și precise și nu născătoare de confuzii. Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunțe, deoarece pe urmă o să trebuiască să mai publica încă anunțuri pentru că ultimele anunțuri nu au adus nici un rezultat.

Publicitate la radio și TV

Publicitate la radio și TV are aceleași principii de folosire ca și publicitate în ziare și reviste, dar are unele particularități.

Costul foarte mare a publicității la TV stopează folosirea pe scară largă a televiziunii în scopul recrutării. Patronii prefera publicarea anunțurilor de recrutare în ziare și reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar și dacă publicitatea la TV are mai multe avantaje în comparație cu publicitate în ziare.

Agenții de recrutare.

Aceste organizații sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate. Obișnuite cu practica occidentală, multinaționalele au fost primii, cele care au introdus în România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continua să fie clienții de bază ai Agențiilor de recrutare din România. Treptat, de această modă s-au molipsit și companiile mari românești, ba chiar și unele de talie mijlocie.

Mare parte din managerii romani nu sunt dispuși să apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviți candidați. Recrutarea și selecția continua să se practice în România după metodele „tradiționale “, adică pe baza anunțurilor în ziare sau pe baza relațiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare și selecție.

• „Existența unor competente personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea candidaților

• Mulți patroni romani conservativi spun, „Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor oameni din afară”.

Analizând situația existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, pot fi reținute, sub forma unor concluzii, următoarele aspecte specifice:

evoluția pe termen scurt a activității reprezintă principala metodă de stabilire a necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu excepția instituțiilor publice și a companiilor multinaționale;

principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul organizațiilor românești sunt: cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în domeniu. Cu toate acestea, la nivelul IMM-urilor și companiilor mari există pericolul apariției și promovării nepotismului;

experiența are cea mai mare importanță în decizia finală de angajare a unei persoane, fiind dominantă în comparație cu criteriul „studii”;

în instituțiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl dețin studiile, comparativ cu situația înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizații;

raportul dintre sursele externe de recrutare și cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor românești fiind orientată spre atragerea potențialilor candidați existenți în mediul extern al companiei;

Selecția presupune examinarea mai multor subiecți pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constată concordanță între calitățile personale și cerințele profesiunii.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:

– metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

– metode științifice, bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

1. – Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV-ului și a scrisorii de motivație. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări).

2. – Faza ulterioară depunerii CV-ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

3. – O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

4. – Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție.

Alegerea candidatului

O dată cu finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care va ocupa postul în cauză. În ceea ce privește decizia finală trebuie avute în vedere următoarele: alegerea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este aceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul dar și experiența managerului căruia îi aparține, în final, decizia.

După încheierea procesului de selecție și luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.

Personal temporar

În ultimul timp, în țările dezvoltate și nu numai, crește tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioada scurtă. De obicei temporar sunt angajate specialiștii în domenii IT, Resurse Umane, Construcții, mai rar consultanți în afaceri, medici și juriști. Ei sunt angajați pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului.

Există mai multe tipuri de personal temporar.

Flexible-staff. Personal din această categorie este angajat în perioadele de vârf a activităților. De exemplu, producția agricolă depinde de anotimp și personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adică vara. Un alt exemplu, când cresc vânzările și este necesar personal suplimentar pe perioada vânzărilor de vârf. De mai multe ori se angajează personal suplimentar pentru promoții, expoziții și târguri. Deseori apare nevoie de secretare și traducători suplimentare când vine o delegație mare din străinătate.

Leased personel (leasing de personal). Din această categorie fac parte personal, care pe bază de contract este închiriat din alte întreprinderi. În această categorie mare parte fac specialiștii IT și resurse umane. Specialiștii de alte profesii ocupa o cotă foarte mică din personal închiriat. De obicei, cu închirieri de personal se ocupă Agenții de recrutare. În România propriu personal închiriază puține Agenții de recrutare. Una din aceste agenții este Snelling Personnel Services. Se mai poate încheia contracte și cu alte Agenții din România. Cred că, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, dacă este personal liber. Unele Agenții special angajează specialiști din diferite domenii și apoi închiriază altor firme pentru diferite scopuri. În acest caz specialiști închiriați oficial fac parte din personalul agenției de recrutare, dar pe bază de contract încheiat între agenție și firma lucrează în această firmă unde nu este înregistrat că angajatul. Se mai pot închiria personal pentru diferite proiecte și de la alte firme. Oficial în România această procedură încă nimeni nu practică și lipsește la moment dat baza legislativă.

Outsourcing. Aceasta este încă o metodă recrutării personalului temporar, care este larg răspândită și în România. Outsourcing este o strategie puternică la care apelează, pe scară largă, companii de toate mărimile și din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin „delegarea unor activități”, Outsorcing presupune externalizarea unor activități din întreprindere. Adică încredințarea lor altor firme. De exemplu, când evidenta contabilă dintr-o firmă este dusă de altă firmă specializată pe bază de contract. În acest caz, Managementul întreprinderii, degrevat de activități de rutină, are timpul și informațiile necesare planificării strategice.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt încheiate pe o perioadă mult mai lungă, decât contracte de leasing de personal și nu se țin de un proiect anume, ci de activitatea de rutină.

2..6 Căutarea directă (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca și Agenții de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp și bani și de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la Agenții de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting și au foarte multe informații despre candidați potențiali.

Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul său managerul de resurse umane trebuie să cunoască această metodă, în caz contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat și irosirea timpului foarte scump.

Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidați potențiali. Aceasta este cea mai grea etapă. Apoi se trece la colectarea informațiilor despre candidați potențiali: firma unde lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experiență, realizările, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obținerea acestor informații. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da niște informații despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Pe baza informațiilor colectate se face trierea candidaților și apoi se invite la interviu 2-5 candidați, deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post de muncă și nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidați și head-hunting se transformă într-o recrutarea tradițională.

2.6.1 Internet

Internetul si tehnologia se răspândesc cu “viteza luminii” și în ultimul timp se folosesc în toate domeniile între care și recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a crescut foarte repede în ultimul timp). În România în anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2014 se estimează circa 7,8 milioane de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizatori care folosesc regular Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internetul din când în când în România a depășit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane sunt potențiali candidați pentru ocuparea unui post.*

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)

Tabelul Nr.9

Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru că el trebuie să fie în considerare popularitatea site-ului, dacă dorește să publica un anunț de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde câți candidați potențiali o să vadă anunțul.

2.6.2 Recrutarea în instituții de învățământ

Multe organizații prefera „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei prefera să angajeze studenți fără experiență în muncă, fără examen de licență promovat. Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, care au nevoie de angajați cu studii superioare.

Studenții pot oferi multe avantaje pentru firmă:

-În primul rând, toți manageri și specialiști în alte domenii excelenți din România, care lucrează pe posturi importante din companiile mari românești și multinaționale, cândva au fost tot studenți. Patronul, care angajează pe studenți, are o șansă foarte mare de a descoperi talente între aceste studenți.

-În al doilea rând, studenți au gândirea modernă, dinamica, inovatoare în comparație cu specialiști care au 40-50 ani. Companiile moderne, și mai ales din domenii IT, prefera se angajeze oameni tineri, și influența acestor oameni este redată prin dezvoltarea dinamică și întărirea pozițiilor competitive a acestor firme.

-În al treilea rând, munca studentului este mai ieftină decât unui specialist cu diploma. Mulți studenți doresc să se angajeze mai mult pentru experiență, decât pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenți care doresc să lucreze într-o firmă multinațională numai pentru experiență, fără nici un salariu.

Toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților din anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în sediul firmei cu diploma.

2.6.3 Candidați ocazionali

Din această categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul angajării. Aceste persoane vin neașteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta activ, nu publică anunțuri, nu apelă la alte persoane sau organizații în scopul recrutării. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am vorbit în paragraf anterior.

Recrutarea personalului vârstnic

Aceasta constituie o soluție menționată adeseori în situațiile în care piața forței de muncă nu este suficient de bogată.

Acestea categorie de persoane are nevoii diferite în ceea ce privește regimul de lucru; unele doresc angajări cu normă întreagă, alții doresc angajări cu jumătate de normă pentru a avea o ocupație, a păstra legăturile sociale sau a-și suplimenta veniturile; iar alții dorind numai să învețe ceva nou. Organizațiile apreciază adeseori acest tip de personal datorită experienței, posibilități unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare și loialitate, precum și abilității de a instrui angajați mai tineri.

2.7 Recrutare de persoane cu handicap

Dacă handicapul nu împiedica o persoană să îndeplinească funcțiile esențiale ale postului, organizațiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor persoane. De fapt, de multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenți, care demonstrează un nivel înalt de motivare și loialitate și care posedă abilitați care se pot măsura cu cele ale lucrătorilor obișnuiți. Ca și în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea trebuie să înceapă prin conceperea și publicarea anunțurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la audiența ținta. Când se face evaluarea candidaților cu handicap, este esențial ca aceștia să fie testați doar în privința „funcțiilor esențiale” ale postului și să li se asigure condițiile necesare ca aceștia să-și poată demonstra capacitățile de care dispun la întregul potențial.

Conform OUG 102/1999 unitățile economice care au peste 100 de angajați trebuie să angajeze persoane cu handicap, care trebuie să constituie 4% din personal. În caz contrar se plătește taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de handicapați (personal*4%- handicapați angajați)*salariu minim brut pe economie.

Conform OUG 40/2000, unități economice care au organizat secții speciale, unde cel puțin 50% din personal sunt handicapați, atunci aceasta secția beneficiază de următoarele avantaje:

Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime și utilaje;

Scutire de plată contribuției aplicate asupra fondului de salarii destinată fondului

special de solidaritate pentru persoane cu handicap;

Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.7.1 Oficiile de forță de muncă și șomaj

Ele se afla în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială. Există 50 de oficii în reședințe de județe și 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidentă adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forță de muncă și șomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificați și necalificați. Șansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mică..

CAPITOLUL III

3.1 Selecția ca proces de evaluarea candidaților

Procesul de selecție pentru evaluarea candidaților urmează procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selecției constă în identificarea dintr-un grup de candidați a acelor persoane care vor fi angajate și care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. Ideal, oamenii care sunt angajați trebuie să fie mai bine pregătiți, în medie, decât cei respinși. Dacă metodele de selecție utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a-și putea îndeplini rolul în cadrul organizației. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile post angajare.

Metode de selecție folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numărul de persoane din care se face selecția, timp disponibil pentru selecție, nivelul de pregătire al candidaților și presiunea forțelor exterioare cum ar fi legislația..

Procesul de selecție are o importanță mare și pentru relațiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase și prost organizate, așteptările inutile, testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecția prost executată poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau întreprinderii în totalitate.

3.2 Metode de selecție

Evaluarea Cv -urilor

Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naționalitate, stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienței în muncă a viitorului angajat, a distincțiilor obținute sau a performanțelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care însoțește eventual formularul cerere de angajare. Curriculum vitae procedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijloacele de selecție primară a candidaților alături de formularul cerere de angajare și de scrisoarea de intenție, având de asemenea o mare importanță în decizia finală a managerului.

Reguli de elaborare a CV-ului:

-CV-ul trebuie să fie scurt și concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să depășească 2 pagini;

-Informațiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai ușor de citit;

-Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi

-CV-ul trebuie să conțină informații cu privire la studii, experiență profesională și orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului

-Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru postul dorit

-Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competență pentru candidat

Tipuri de CV-uri

CV-ul cronologic adică cel în care candidatul își prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine invers cronologică, de la ultimul loc de muncă și până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiți candidați adoptarea unui CV de alt gen ar fi o alegere mult mai inspirată.

La fel ca și în cazul candidații, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea și formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor și în special asupra experienței profesionale ale candidaților.

Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidații aflați în situația în care experiența în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau performanțele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină favorabilă candidatul. Acest lucru numai rămâne valabil în momentul în care ultimul loc de muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.

CV-ul Funcțional

Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experiența anterioară a candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcțional pune în evidență aptitudinile, competențele și performanțele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la experiența profesională.

Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor și performanțelor care nu sunt neapărat relevant pentru postul vacant și preferă o redare a responsabilităților, a problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.

3.3 Primul interviu de selecție

În unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularul pentru un post liber, trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu inițial de selecție, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească vreunui post liber. În alte situații interviul poate avea loc și după completarea formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilitățile necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerințele job-ului, salariul dorit și disponibilitățile de muncă dacă are carnet de conducere, dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste chestie și altele, se constituie standardul minim.

În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul subordonat, se analizează comportamentul candidatului și se decide dacă acea persoană are calitățile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acesta fază a procesului de selecție este decisivă iar o importanță aparte o au capacitățile celui care conduce interviul de a strânge informații și de a relaționa cu candidatul.

Interviul este astfel cea mai importantă și totodată cea mai des folosită tehnică de selecție a personalului. Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil sau chiar imposibil de obținut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obține informații suplimentare celor prezentate în CV și în scrisoarea de intenție.

Specialiștii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte următoarele reguli:

firma trebuie să se asigure că a anunțat candidatul cu privire la locul și data interviului

sala de așteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă

fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviu astfel încât să nu existe probleme cauzate de lipsa de timp

persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită și trebuie să fie la curent cu informațiile furnizate de către fiecare candidat în CV și în scrisoarea de intenție

există tendința ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul, astfel se recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a interviului

cel care conduce interviul trebuie să ști precis ce informații trebuie să obțină de la fiecare candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să dețină controlul și să direcționeze discuția în așa fel încât să obțină toate datele necesare

la finalul interviului candidatul trebuie să știe exact ce are de făcut mai departe

pentru cei care vor fi selectați trebuie să se asigure integrarea în climatul organizațional

Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situație stresantă pentru a observa comportamentul acestora în aceste situații. Aceste interviuri se adresează candidaților pentru posturile care presupun lucrul în condiții de stres. Asemănător este și interviul cu scop provocator în care întrebările au scopul de a provoca diverse reacții din partea candidaților.

Formularul – cerere de angajare

Formulare-cerere de angajare cer informații despre educație, locurile de muncă anterioare, aptitudinile și calificările, numele și adresa candidatului, precum și câteva referințe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Multe dintre aceste informații pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că falsificarea acestor date nu este neobișnuită.

Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obține date standardizate asupra comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcție de conținut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conțin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeași. Administrarea testelor este aceeași: toți candidații primesc aceleași instrucțiuni, au același timp de rezolvare, precum și aceleași condiții de mediu.

Deoarece testele sunt standardizate și la fel pentru toți, ele oferă informații comparabile despre toți candidați. Există și elementele care nu se pot compara așa ușor.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecție. Unele sunt teste “cu creion și hârtie “ca testele de matematică, altele sunt de îndemânare, sau altele cu mașini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alții le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experți în psihologie.

Baterii de teste utilizate de Agenția de Ocupare a Forței de Muncă Constantă:

AJOFM utilizează următoarele tipuri de teste:

-Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale:

-Teste Componente ale Aptitudinii Numerice:

-Teste Componente ale Atenției Concentrate :

Proba de lucru (din englezul “job sample”)

Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaților pentru posturi care necesită abilități caracteristice. Aceasta cântărește aptitudinile și capacitățile subiectului prin plasarea acestuia într-o situație cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă și evaluarea reacțiilor și comportamentului acestuia.

Această formă de testare și-a dovedit eficiența în domenii cu specific tehnic (informatician, electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic și mai puțin în domenii sociale.

Această tehnică evidențiază abilitățile actuale ale candidatului și mai puțin cele potențiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită profesie și mai puțin celor care nu au fost deja inițiați în profesia respectivă.

Testarea utilizând computerul.

În țările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate și în numărul redus de specialiști care să se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală cărei este dificilă și în unele cazuri imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităților fiecărui candidat.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilitaților care nu pot fi evaluate ușor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali și sonori și pot înregistra cât de repede se răspund la acești stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilitaților de percepție și spațiale.

3.4 Testarea potențialului profesional al candidatului

Testarea potențialului profesional al candidatului presupune pe curgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

Teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligenta, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează.

Teste de performanță, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc) în condițiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea cunoștințelor, îndemânărilor și/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului. Astfel, testele de performanță sunt concepute să cuprindă activitățile cele ai importante, specifice postului. Specialiști americani clasifica testele de performanță în motorii și verbale. Cele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaților să execute o anumită lucrare sau operație, pentru a se vedea astfel dacă pot face față slujbei sau dacă au capacitatea de a învăța operațiile care trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru și testare capacității de a învăța sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent și sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. În accepțiunea să cea mai largă, termenul” personalitate” definește ființă umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezintă o stare de fapt și este însăși “substanța” personalității ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoașterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacțiilor și a conduitei individului într-o situație dată sau în fața unei sarcini ce i se încredințează.

Un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de întrebări, care trebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați. Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul de toleranță, extroversiune, agresiune, autoritate, independentă, trăsături care primesc un anumit punctaj în funcție de intensitatea lor. Chiar dacă se obține un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experiență pentru a putea face o interpretare corectă a personalității candidatului, așa cum este relevată de test.

Tabelul 12 – Reprezintă principalele 5 tipuri de personalitate.

Regula cea mai importantă pe care trebuie să rețină managerul este că teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegherea specialistului în psihologie, și rezultatele trebuie interpretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când persoane fără pregătire specială și fără experiență foloseau în procesul selecției teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetării persoanelor cu deviații grave în psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau interpretate neprofesional, și patronul înțelegea rezultatele total diferite.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o singură trăsătură a personalității) și multifazice (vizează mai multe trăsături ale personalității);

Teste de personalitate proiective urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități.

1 Testul Propozițiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques).

3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test)

4. Chestionarul Orientării lui B. Bass

5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale”

6. Testarea matricială lui G. Raven

7. Chiestionarul lui Leongard

John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate și alegerile pe care persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbește de 6 tipuri de structuri personale cu înclinații diferite către varii profesii.

1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel mai bine cu utilaje, mașini sau orice domeniu tehnic

2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observație, cercetare, analiză pentru rezolvarea problemelor

3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activități ce presupun creativitate și imaginație.

4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilități bune de comunicare și consiliere

5. Tipul întreprinzător – sunt potriviți pentru activități care necesită convingere, influențare, etc.

6. Tipul convențional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliată, cu cifre, etc.

Teste de inteligentă.

Teste de inteligentă sunt destinate determinării coeficientului de inteligență, care măsoară nivelul de dezvoltării inteligenței.

Inteligentă este un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Coeficientul de inteligenta măsoară raportul între vârsta mintală și vârsta cronologică. El variază între 0 și 200 și mai mult și arătă cu cât dezvoltarea mentală depășește dezvoltarea cronologică (biologică).

Acest test calculează nivelul IQ-ului și după cum am mai menționat contează foarte mult la decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu și-ar dori un salariat mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”.

Une exemplu de astfel de test de inteligență este testul Raven, cu exerciții de acest gen:

Fig. 2.1. Testul Raven6

3.5 Interviul

Interviu este o metodă de colectare a informațiilor despre candidat obținute în urma analizei calitative și cantitative a exprimaților orale și observației comportamentul candidatului.

Interviul de selecție constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidații sunt intervievați de 2 specialiști. De obicei, un specialist în resurse umane și Șeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziții manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obișnuiește să se țină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizației.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioada de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcție de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

-Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, întrebările nu sunt planificate și, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcție de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecăruia.

-Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implica planificarea într-o anumită măsură a acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate.

-Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt planificate și sunt formulate pentru fiecare candidat în același fel. Singura diferența dintre interviurile cu diferiți candidați poate apărea la întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidații nu răspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidaților, după ce interviul s-a încheiat. În literatură de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat, interviul circumstanțial și interviul comportamental.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Preinterviu;

Interviu propriu zis, care are următoarele etape:

Partea introductivă;

Partea de bază;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

La fârșit de interviu candidatul trebuie mulțumit pentru interviu. Propuneți să completeze cu informații suplimentare care pot fi puncte forțe a candidatului. Întrebați dacă nu are întrebări la Dvs. Spuneți dată precisă când vor fi anunțate rezultatele și locul (Nr. de telefon) unde ele pot fi aflate.

Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecție constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaților care îndeplinesc celelalte cerințe. Examinarea medicală, este de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obține informații despre starea sănătății candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, șofer sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor.

Verificarea referințelor

Multe organizații verifica referințele candidaților, ca parte a procesului de selecție. Scopul acestei acțiuni constă, în primul rând, în verificarea informațiilor furnizate de candidat, informații cum ar fi diplomele obținute, datele și perioadele de angajare precedente, responsabilitățile la fostul loc de muncă și salariul. De asemenea, se poate urmări obținerea unor informații suplimentare despre caracteristicile și performanțele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor Agenții specializate de investigații.

Scopul verificării referințelor constă mai ales în depistarea acelor candidați care și-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă și nu în evidențierea celor cu cel mai mare potențial de succes la viitorul loc de muncă.

CAPITOLUL IV-STUDIU DE CAZ

RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE LA SC CONPET.SA PLOIEȘTI

4.1. Prezentarea societății

1.1 Denumirea Firmei: S.C. CONPET S.A. PLOIEȘTI

1.2 Forma Juridică: societate pe acțiuni – S.A.

1.3 Data Constituirii: 22.01.1991, în baza H.G. nr. 1272/12/1990

1.4 Sediul Societății: B-dul Independenței, nr.7, Ploiești, jud. Prahova, România, cod 100028, telefon: +40 – 0244 – 401360 sau 0244 – 401361, fax: +40 – 0244 – 516451, e-mail: [anonimizat], web: www.conpet.ro

1.5 Capital Social: 28.569.842,40 lei

1.6 Nr.Reg.Comerțului: J29/6/22.01.1991

1.7 Patrimoniu: Conform prevederilor Legii Petrolului, sistemul de conducte, rezervoarele de depozitare și stațiile de pompare sunt domeniu public de interes național. La data de 30 iulie 2013 activele imobilizate ale S.C. CONPET S.A. se ridică la valoarea de 460.983.373 lei.

Principalii indicatori economico-financiari

Cifră de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societăți, evaluate la prețurile pieței sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifră de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența activității desfășurată de aceasta: cota de piață a firmei. Cifră de afaceri stă la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a firmei.

După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră de afaceri după cum urmează:

Tab.4.1.

Evoluția cifrei de afaceri

Fig.4.3. Evoluția cifrei de afaceri

Cifră de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a crescut în anul 2012 față de 2011 cu aproximativ 2,3%. Creșterea substanțială a fost înregistrată la finele anului 2013 cu o diferență față de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creștere de 52,9%.

Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piață prin oferte promoționale, creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și implicit a creșterii cifrei de afaceri.

Tab. 4.2.

Evoluția veniturilor totale

Fig. 4.4. Evoluția veniturilor perioadei analizate

La fel ca și în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada 2011-2013. În anul 2012 se înregistrează o ușoară descreștere a veniturilor de 2,2% urmând ca în anul 2013 creșterea față de anul precedent să fie de 48,73%.

Rezultatul brut al exercițiului are următoarele valori:

Tab. 4.3.

Rezultatul brut

Fig. 4.5. Evoluția Rezultatului brut

În ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului în anul 2012 acesta a înregistrat o scădere de 48,89%. Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a întreprinderii, unui număr mult prea mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.

Echilibrul se restabilește în perioada imediat următoare, profitul în anul 2013 urcând până la 19.783 ron ceea ce reprezintă o creștere de 235% față de anul precedent.

4.2. Analiza structurii forței de muncă

Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.

Tab. 4.4.

Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Fig. 4.6. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menținere a personalului la 19 persoane în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut însă prin angajarea unui tehnician service și a unui contabil primar. Menținerea relativ neschimbat a numărului de personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienței economice.

4.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC SC CONPET.SA

În decursul anului 2013 conducerea societății a decis creșterea numărului de personal la 21 angajați prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de inginer tehnician respectiv contabil primar.

Descrierea posturilor:

Inginer Tehnician

Compania: SC.CONPET.SA

Departament: Ind. de mașini, Echipamente, Mecanică și service auto, Reparații, Întreținere, Service, Transporturi, Distribuție, Depozitare

Orașul: Ploiești

Tip Job: Full time

Limbi Străine: engleza

Permis conducere: B

Candidatul ideal:

Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office, limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj), disponibilitate program prelungit precum și delegații în țară, carnet conducere cât. B de minim 5 ani (fără incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.

Responsabilități:

Instalare, întreținere, depanare echipamente service auto, corespondență tehnică email/telefonic cu furnizorii, intervenții la beneficiar, întocmire documentații tehnice.

Contabilitate primară

Compania: SC.CONPET.SA

Departament: Finanțe, Contabilitate

Orașul: Ploiești

Tip Job: Full time

Candidatul ideal:

Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate; (cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);

Responsabilități:

Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal de vânzări/cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual rapoartele care i se solicită.

Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și magazine. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între faptic și scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs. Iar rezultatele se comunică în primele zile al lunii următoare.

4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Inginer Tehnician și contabilitate primară

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat și metoda de recrutare a personalului bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor recomandări obținute.

S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, anunțuri valabile circa 30 zile.

După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezentă în felul următor:

Tab.4.7.

Pentru postul de inginer tehnician

Tab.4.8

Pentru postul de contabilitate primară

Așadar, aceste metode de recrutare pe platforma on-line și cu influența unor recomandări, au constituit bază pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților.

Selecția personalului s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse umane al Cv -urilor și recomandărilor obținute.

4.3.2. Selecția inițială a candidaților

Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva candidați pentru funcția de inginer tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor profesionale, pe realizările obținute, fără a mai ține seama de cronologie, rezultând un tip de CV funcțional.

Principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:

Pentru postul de Inginer tehnician

respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru

analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru

experiență în domeniu

Pentru postul de contabil primar

experiența în domeniu

studiile absolvite

disponibilitate la program prelungit

În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost selecționați 5 candidați a căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile enumerate mai sus.

În ceea ce privește postul de inginer tehnician, aplicanții au susținut o probă de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.

În urmă aceste probe 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.

Astfel în la finalul selecției inițiale situația se prezentă în felul următor:

Tab.4.9.

Centralizarea rezultatelor

4.3.3. Interviul

Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcția de tehnician service s-au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urmă au determinat posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete, propuneri de variante și alte abilități profesionale ale acestora, în condiții de lucru reale.

La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service pentru evaluarea candidaților la postul de Inginer tehnician Câteva din întrebările puse candidaților au fost:

Ce ne puteți spune despre dumneavoastră?

De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?

Ce așteptați de la de la acest job?

Puteți lucra cu termene fixe, sub presiune,.. etc.?

Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?

Cât timp veți sta cu noi?

De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?

Descrieți mediul ideal de muncă.

De ce ați ales o carieră în…?

În urma interviului fiecare dintre candidați au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1 reprezentând faptul că nu a reușit să îndeplinească cerința iar 9 faptul că a îndeplinit cerința în proporție de 100%.

La evaluarea pentru postul de Inginer tehnician au participat managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service.

Tab. 4.10.

Evaluare Ion Adrian

Tab. 4.11.

Evaluare Matei Ionuț

După rezultatele obținute pentru postul de Inginer tehnician a fost ales domnul Matei Ionuț. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într-un timp destul de scurt. De asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este absolvent de studii superioare tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.

La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și specialistul în resurse umane.

Tab. 4.13.

Evaluare Enciu Marius

Tab. 4.14.

Evaluare Radu Marius

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnul Radu Marius. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este disponibil la un program prelungit (mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă firmă de unde a obținut și referințe foarte bune, este absolvent de studii superioare economice, vorbește limba engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.

Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaților aleși pentru fiecare post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea postului de tehnician departament service.

SC CONPET.SA.

Calea Griviței nr.184B sect.1 București

Cod unic: RO10334636, J40/2102/1998

OFERTĂ DE ANGAJARE

Stimate Domnule Matei Ionuț

Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societății noastre, dacă veți fi declarat apt din punct de vedere medical, în condițiile următoare:

Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este nedeterminată.. Data de începere a contractului este 25.05.2014.

Veți fi încadrat pe postul de Tehnician în cadrul Departamentului Service a SC CONPET.SA., post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.

Veți fi subordonat…

Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fișa postului, anexată la prezența informare.

Veți fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi, cu excepția sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanțe definite, să vă solicite prezența în afara orelor normale de lucru și/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu prevederile Codului Muncii.

Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm să semnați contractul individual de muncă propus de Societate și să înapoiați cele trei exemplare la Departamentul Resurse Umane.

După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului Teritorial de Muncă al jud. /mun. București, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.

Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidențiale; divulgarea acestora poate determina obligarea dumneavoastră la plata de daune interese către Compania noastră.

4.4. Procedura la angajare

La angajare

Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde:

A) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care nu o pot face

B) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.

Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declarație pe propria răspundere în acest sens și care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de muncă adresată ITM București li se va elibera unul.

Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare salariat, fișa postului, funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile calendaristice se înregistrează acest contract la ITM București la inspectorul de care aparține societatea.

Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în întreținere (copii, soție, părinți, etc-persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri suplimentare la salariu.

Se solicită o declarație prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este înscris medicul de familie de care aparține.

De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.

În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o declarație prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca angajatului să nu i se acorde deducerile de bază și deducerile suplimentare dacă este cazul, adică dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.

Ori de câte ori este nevoie se întocmește salariaților adeverințe pentru medicii de familie, pentru înscrierea la grădiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.

La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează carnetul de muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru care acesta semnează de primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate și salariat încetează.

În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului contractului de muncă, etc, se întocmește Registrul Unic de Salariați ‘’REVISAL’’, registru care se depune în format electronic prin email la ITM București.

La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecția muncii pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi se solicită medicului de medicină muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.

În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc:

– Documente privind prezența la lucru: condica de prezență

– Documente privind realizarea volumului de activitate: centralizatorul vânzărilor zilnice

– Documente de evidență a salariilor

Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achitate angajaților este ‘’statul de salarii’’

4.5. Încadrarea profesională a noilor angajați

În prima sa zi de lucru ca și tehnician în cadrul departamentului din cadrul S.C CONPET.S.A. Matei Ionuț este așteptat de către Directorul General al firmei. Este întâmpinat de acesta, i se urează bun venit și este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta mai departe în procesul de integrare.

Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferințe un film care are ca scop familiarizarea noului angajat cu evoluția companiei fiind prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienți, filmul fiind însoțit de comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Matei Ionuț va primi o mapă de întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informații despre obiectul de activitate al firmei, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio economic, valorile companiei, structura companiei și așteptările pe care le are față de angajații săi.

Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative și sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.

Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de evaluare a performanțelor și regulament de funcționare și de ordine interioară. Pentru ca Matei Ionuț ca și oricare alt nou angajat să poată lectura mai ușor și să rețină mai multe informații conținutul are un ton ușor informal, o exprimare clară deschisă și simplă, designul e plăcut iar fonturile lizibile și suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de ședință, pentru ca toată lumea să aibă acces la ea.)

Directorul General îi urează succes noului angajat iar Matei Ionuț va fi preluat de Directorul executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita procesul de socializare.

Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de acordare a primului ajutor după care urmează vizita departamentelor și turul facilităților: locul de recreație unde i se arată cum funcționează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise pentru fumat, mâncat, ieșirile și intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.

Secția de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor și ceilalți membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine prietenoasă, relaxantă abținându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi și șefi. Tot acum Matei Ionuț îi va cunoaște pe ceilalți șefi de departamente cu care va avea relații de conlucrare. Anterior s-a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un străin.

Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și primește cheile de la ușa și sertare, pe birou Ionuț găsește o notă de bun venit din partea conducerii firmei și o listă de telefoane, adrese interne ale angajaților pentru facilitarea primirii și transmiterii informaților, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme și locul de unde se procura consumabilele, locația arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.

Lui Ionuț i se explică și cum funcționează copiatorul după care primește parola calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă și să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este momentul în care Ionuț va rămâne singur în birou timp de 10 minute pentru a se obișnui nu doar cu sistemul de operare ci și pentru a” respira” după un așa cumul de informații, pentru a se obișnui cu noul său statut.

În a doua zi de lucru Ionuț va semna contractul de muncă și va primi documentația completă a condițiilor de angajare. De asemenea el va furniza informațiile bancare necesare pentru plata salariului și a contribuțiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziția sa în organigramă și prezentându-se fișa postului va afla care sunt atribuțiile responsabilitățile, cu cine va colabora.

Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va arăta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu inițiativa sau competitivitatea, ritualurile și normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe angajați să se mențină în organizație, până acesta își va însuși cultura organizațională.După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa și motivația.

Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua activitățile desfășurate, cu scopul de a oferi feedback și de a recomanda îmbunătățirea activității acolo unde este cazul.Pentru a evalua eficiența procesului de integrare la care Ionuț a participat Departamentul de Resurse Umane va monitoriza evoluția noului angajat, performanța în muncă, acesta primind evaluări atât din partea șefului direct cât și a colegilor. După primele trei luni Ionuț va fi solicitat să aprecieze eficiența programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor întrebări:

V-ați familiarizat cu mediul organizațional?

Dar cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului?

Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?

Ați primit răspuns la toate întrebările pe care le-ați avut?

Să înțeleg că domnul… (mentorul) v-a fost de ajutor.

Cum apreciați cursul de instruire la care ați fost trimis, a fost benefic pentru rezultatele muncii dumneavoastră?

Care credeți că sunt minusurile acestui program de integrare la care ați participat?

Atât managerul cât și toți cei implicați în procesul de recrutare, selecție și integrare se declară mulțumiți de rezultatele obținute. În cadrul societății guvernează o stare destinsă, atât în cazul relațiilor formale cât și a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relații de amiciție între colegi și de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranță și afiliație, care apare în timp sub forma unui program afectiv de integrare.

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.

Concluzii și propuneri

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”

Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii și studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne-am înșelat.

Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.

Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v-a depinde evoluția viitoare a întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.

Fiecare candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea implică câteva cerințe legale:

înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și salariat;

la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adițional;

nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;

se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției sociale;

prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.

Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de specialiști.

Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației

Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toți angajații.Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.

Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspăt” în cadrul organizației, iar acest fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.

În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă întreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de apartenență.

Tot ca un punct forțe, menționez faptul că noului angajat i se înmânează un extras cu probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de muncă ci și acest extras.Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durată, criterii de evaluare și precizându-i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.

Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei, care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii.

BIBLIOGRAFIE

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

Pastor I., Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Sit-uri de internet

*** www.ejobs.ro

*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md

BIBLIOGRAFIE

Adrian Cojocaru, “Oamenii și gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Școala Națională de Studii politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”, București, 2005;

Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007

Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck, București, 2007

Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura Universitară, București, 2006

Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică și Pedagogică, București 2005

Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanța 2008

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă”, București: A.S.E., 2006

Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., București 2006

Năstase, Marian. “Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2007

Panișoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005

Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

Pastor I., Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, , 2006

Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, ed. Efes, , 2005

Suciu Titus, “Globalizarea și impactul social al acesteia în viziunea principalelor curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, București 2006

Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizațional – managerială”, Editura Polirom, , 2008

Articole de specialitate

*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Sit-uri de internet

*** www.ejobs.ro

*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md