Metode Manageriale Anticriza Utilizate In Intreprinderile Mici Si Mijlocii DIN Romania

Diverse2

Metode Manageriale Anticriza Utilizate In Intreprinderile Mici Si Mijlocii DIN Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

METODE MANAGERIALE ANTICRIZĂ UTILIZATE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII DIN ROMÂNIA

LISTA ABREVIERILOR

BERD – Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare

SUA – Statele Unite ale Americii

SWOT – Analiza punctelor, tari, slabe, oportunități și riscuri din cadrul unei companii

LISTA FIGURILOR

Fig 1.1. Ciclul de viață al întreprinderii sub forma curbei veniturilor-pierderilor………………15

Fig. 1.2. Punctele de criză ale întreprinderii publice …………………………………………. 18

Fig 1.3. Clasificarea factorilor dezvoltării ciclice la întreprinderea publică ……………….…..21

Fig. 2.1. Schema funcțională tradițională a gestiunii anticriză…………………………………27

Fig. 2.2. Schema propusă de autor a gestiunii anticriză…………………………………………30

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Consecințele posibile după apariția situației de criză în organizație…………….26

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Sistemele economice dinamice ale diferitor întreprinderi concurează intens între ele. Astăzi toate evenimentele sunt atât de concentrate și procesele atât de interdependente, încât cea mai mică întârziere în această concurență ar însemna înfrângere, cu atât mai mult cu cât în pierdere va fi nu numai economia în înțelesul abstract al cuvântului, ci și nivelul de trai al fiecărui om. De aceea, toate țările, indiferent de nivelul de dezvoltate trebuie permanent să privească una la cealaltă și să preia cele mai bune realizări ale concurenților, precum și modul de rezolvare a întrebărilor referitoare la managementul gestiunii anticriză și insolvabilitate.

Implementarea economiei de piață în România nu a putut să nu genereze o serie de noi probleme, una din cele mai importante fiind problema managementului anticriză. Multe întreprinderi nu s-au putut adapta la noile condiții economice, fapt favorizat de instabilitatea politică generală, inconsecvența implementării reformelor de piață, climatul investițional nefavorabil, politica fiscală neeficientă și alți factori macroeconomici.

Odată cu aceasta are loc conștientizarea faptului că în pofida dificultăților de dezvoltare a sectorului real al economiei, multe lucruri depind chiar de întreprinderi, de proprietarii și managerii lor, de activitatea acestora îndreptată spre atingerea stabilității businessului și adaptarea administrării publice locale la noile condiții ale post-aderării.

Soluționarea acestei probleme este posibilă doar prin formarea unui sistem adecvat de gestiune anticriză. Însă formarea sistemului de gestiune anticriză nu poate fi perceput fără elaborarea unui concept de gestiune anticriză, acceptat și recunoscut de către societate, a formelor, metodelor și mecanismelor ce-i alcătuiesc esența. Nu a trecut atât de mult timp și nu a fost acumulată atât de multă experiență, pentru a ridica acest concept la un înalt nivel de sinteză (generalizare). Evident că în acest moment sunt puțini și profesioniștii în domeniul gestiunii anticriză. Multe probleme se soluționează în maniera conceptelor formate despre conducerea întreprinderii, adică de pe poziția managementului tradițional românesc.

Pe piața românească au pătruns multe companii străine. Succesul acestor firme poate fi explicat prin calitatea înaltă a mărfurilor și serviciilor (îndeosebi în comparație cu cele similare autohtone), prin factorul novator al multora dintre ele, precum și a lipsei în acel moment a acestor mărfuri pe piața românească. Acționează astfel, cererea acumulată în sfera consumului. Însemnătatea acestor factori se va reduce și va crește esențial rolul concurențial, al flexibilității, al elasticității în scopul păstrării pozițiilor pe piață. Capacitatea producătorilor autohtoni de a se ridica și de a ține piept competiției economice cu concurenții străini depinde în primul rând de calitatea managementului.

În prezent orice acțiune și eveniment are o influență mult mai puternică decât în trecut. De aceea, mai ales acum, devine actuală și crește importanța gestiunii anticriză în rezolvarea problemelor de criză în managementul administrării publice. Cele expuse mai sus demonstrează actualitatea temei alese pentru cercetare.

Scopul și obiectivele tezei a constat în relevarea abordărilor contemporane în proiectarea programelor complexe a managementului anticriză în întreprinderile din România

Evidențierea scopului a determinat și formularea următoarelor obiective ale tezei.

Ilucidarea abordărilor contemporane privind crizele în domeniul economic,

Determinarea etapelor apariției fenomenelor de crinză în întreprinderile din România,

Delimitarea factorilor apariției crizelor în întreprinderile din România,

Determinarea esenței gestiunii anticriză și a programelor de gestiune anticriză,

Determinarea aplicabilității metodei managementului proiectelor de către companiile române, la elaborarea concepției proiectului de gestiune contra crizei.

Metodologia cercetării. Pe parcursul cercetării, s-a aplicat o abordare metodologică complexă, care a permis studierea și elaborarea unor direcții de perfecționare a procesului de gestiune anticriză în cadrul întreprinderilor din România. Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Cercetările se bazează pe munca și poziția importantă a unor economiști și savanți internaționali de seamă, precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K și alții.

Cercetările în domeniul gestiunii anticriză sunt expuse în lucrările unor economiști autohtoni de marcă, între care pot fi menționați: Boscoianu M., Burduș E., Miles G., Frâncu, M.,Hintea C., Păunescu M., Coșea M, și alții.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A METODELOR MANAGERIALE ÎN PERIOADA DE CRIZĂ ÎN IMM

1.1. Abordări contemporane privind crizele în domeniul economic

În ce privește esența crizelor în domeniul economic foarte importante pentru soluționarea problemelor ce țin de gestiune sunt următoarele aspecte:

în ce perioade de activitate poate apare și se dezvoltă criza;

în ce măsură pericolul de apariție a crizei este determinat de modificările riscante din cadrul organizației însăși și dacă aceasta are legătură cu evoluția mediului economic, în care funcționează organizația dată. [18 p.123]

Realitatea demonstrează că în general crizele reflectă ritmurile proprii de dezvoltare a fiecărei organizații în parte, care uneori nu coincid cu ritmurilor dezvoltării sociale sau dezvoltarea altor organizații. Fiecare organizație își are potențialul ei de dezvoltare și condițiile lui de realizare și, concomitent, se supune legităților de dezvoltare ciclică a întregului sistem social-economic. De aceea asupra organizației publice acționează în permanență atât factorii exteriori, determinați de impactul ciclurilor economice generale, cât și cei interni, care depind de ciclurile proprii și de evoluția crizei[17, p. 31].

Factorii externi caracterizează situația economică în care funcționează organizația și de care ea nu poate să nu depindă. Dacă sistemul economic se află în stare de criză, aceasta se răsfrânge și asupra organizațiilor publice, asupra fiecăreia în mod diferit. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, genurile ei de activitate și de potențialul ei economic și profesional. De aceea trebuie să se aibă în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la coraportul factorilor externi și interni, care acționează asupra ei. Astfel, în caz de apariție a crizei în sistem, o serie de organizații dispar, altele se opun din toate puterile fenomenului de criză, iar altele găsesc diverse posibilități să întoarcă acțiunea factorilor externi în folosul lor, poate provizoriu, în haosul fenomenelor de criză generală.

Aceasta se datorează mai multor cauze, printre care figurează și potențialul anticriză, gestiunea profesională, gradul de intensitate a activității economice, dar totodată nu trebuie să fie neglijate nici circumstanțele și consecințele pozitive de pe urma unor decizii riscante.

Este posibilă însă și situația în care chiar și existând un anturaj economic favorabil organizația poate intra într-o criză profundă. În această situație, cauzele vor fi mai degrabă factorii interni de dezvoltare precum tehnologia învechită, organizarea ineficientă a muncii, lacunele în strategia economică, erorile la adoptarea deciziilor economice în administrarea publică, conflictele de afaceri și social-psihologice, profesionalismul scăzut al funcționarilor publici, marketingul nereușit și mulți alți factori.

Pentru a avea posibilitatea să declanșeze programele de gestiune anticriză managementul administrării publice locale trebuie să cunoască factorii, simptomele și cauzele crizei.

Simptomele se manifestă în indicatori și, ceea ce nu este mai puțin important, în tendințele și modificările ce reflectă funcționarea și dezvoltarea organizației publice. Astfel, managementul administrării publice analizând indicatorii privind productivitatea muncii, eficiența activității, randamentul fondurilor, energointensivitatea producției, starea financiară, sau factori ca fluctuația personalului, disciplina, satisfacția de muncă, starea conflictuală etc. a agenților economici din domeniul economic al administrării publice poate caracteriza starea organizației de producție în raport cu apropierea crizei.

Concomitent mărimea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate de managementul organizației în comparație și cu mărimea recomandată stabilită (admiterile respective), și cu valorile din anumite intervale consecutive de timp.

Drept simptom al situației de criză poate fi, spre exemplu, necorespunderea indicatorilor cu coraportul normal sau scăderea bruscă a indicilor în anumite intervale de timp. Însă nu totdeauna simptomele de înrăutățire a stării organizației conduc la criză. Simptomul este doar manifestarea exterioară a începerii „îmbolnăvirii” organizației, dar la „boala” însăși conduc cauzele apariției ei. Aceste cauze stau la baza apariției simptomelor și după aceea a factorilor care vorbesc de intervenirea crizei. [19, p.29].

Astfel, etapele de apariție a crizei pot fi redate în următoarea consecutivitate:

cauzele → simptomele → factorii.

Estimarea crizei de management al administrării publice poate fi efectuată nu numai după simptomele ei, ci și după cauzele și factorii ei reali.

Cauza crizei o constituie evenimentul sau starea obiectului, sau tendința ce se manifestă privind apropierea crizei.

Spre exemplu, în cadrul organizației drept cauze pot fi considerate: erorile de ordin economico-financiar, starea generală a economiei, calificarea insuficientă a personalului, neajunsurile din sistemul de motivație. Simptomele crizei sunt manifestarea primelor semne ale tendințelor negative, stabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, acumularea problemelor financiare etc. În această situație factorii crizei vor fi reducerea calității producției, încălcarea disciplinei tehnologice, creșterea datoriilor la credite etc.

Din punctul de vedere al acțiunii asupra organizației cauzele de apariție a crizei în cadrul ei pot fi clasificate în interne și externe. Cele externe sunt determinate de starea economiei, activitatea statului, starea ramurii din care face parte organizația dată, precum și de impactul unor fenomene naturale [1, p. 100].

Problema apariției crizei în organizație publice trebuie abordată de pe poziții sistemice. Orice organizație constituie un sistem integru format din elemente, părți, componente etc. interdependente. Concomitent dezvoltarea organizației, chiar și în cazul creșterii cantitative, nu modifică caracteristicile generale ale integrității ei, dacă, bineînțeles, nu are loc distrugerea ei.

Sistemul în procesul ciclului său de viață se poate afla fie în stare stabilă, fie în stare instabilă. Se delimitează astfel stabilitatea statică și stabilitatea dinamică.

Factorii care acționează asupra stabilității sistemului pot fi externi și interni. Dacă stabilitatea în temei este dictată de factorii externi, ea se numește externă, iar dacă este dictată de factorii interni – internă.

În condițiile de gestiune centralizată a economiei stabilitatea structurilor economice de producție se atingea, de regulă, din contul acțiunii factorilor exteriori de gestiune, adică procesele destabilizatoare erau stinse din exterior. Totodată mecanismele de aducere a sistemului în stare stabilă sau cvazistabilă puteau fi cele mai diferite: susținerea economică suplimentară de către administrația publică, înlocuirea directorului, corectarea planurilor, reorganizarea administrativă a producției etc. În acest caz stabilitatea activității organizației se obține prin intervenția managementului administrării publice.

Aceasta nu înseamnă că problema stabilității nu exista. Ea pur și simplu se permută la nivelul administrării publice locale și întotdeauna se soluționează de către organele de stat.

Toate reformele efectuate anterior priveau în primul rând nivelurile ierarhic superioare, adică cele de stat, regionale și de ramură. E destul să ne amintim de comasarea și decomasarea ministerelor, introducerea schemelor generale de gestiune etc. În prezent, în condițiile de concurență problema stabilității preocupă fiecare organizație [1, p. 104].

Astfel, pentru a recunoaște criza, trebuie depistate la timp simptomele, determinați factorii ce vorbesc despre posibila intervenție a situației de criză și clarificate cauzele ei. Drept mijloace de descoperire a posibilităților de intervenție a crizei în organizație se consideră intuiția și experiența, analiza și diagnosticul stării de lucruri. Aceste mijloace trebuie aplicate în toate etapele de existență a organizației publice de către managementul organizației publice, pentru că agentul economic poate intra în criză profundă chiar și în stadiul de înflorire, sau în cazul unei situații economice externe destul de favorabile.

1.2. Apariția fenomenelor de criză în întreprinderi: cauze, etape, metode manageriale

Astăzi prin noțiunea de criză se subînțelege o acutizare a contradicțiilor sistemului social-economic ce-i amenință stabilitatea. Atitudinea față de fenomenele anticriză a suferit schimbări radicale pe parcursul ultimilor trei secole. Putem aproximativ să delimităm trei perioade. Prima perioadă debutează cu începutul secolului al XVIII-lea și continuă până la mijlocul anilor 30 din secolul XX. În această perioadă se considera că aceste crize economice nu sunt posibile în capitalism (J. S. Michell, G.-B. Say, D. Ricardo), dar dacă ele totuși apar, poartă un caracter întâmplător ( G.-Ș. Simondi, R. Robertus).

De la mijlocul anilor 30 până în anii 60 ai secolului XX s-a răspândit teoria economică a lui Keyns conform căreia crizele economice, în condițiile capitalismului, sunt inevitabile și pornesc de la tipul de piață caracteristic, efectele negative ale crizelor trebuind atenuate prin intervenția directă a statului în economie prin stimularea cererii.

Începutul celei de-a treia perioade a fost generată de schimbările globale de funcționare a economiei în anii 60 -70 ai secolului XX. În această perioadă au fost determinați atât factorii externi (endogeni) și interni (exogeni) ai ciclității economiei de piață, cât și importanța rolului de atenuare a efectelor negative ale crizelor de către stat și de companii [2, p. 66].

În etapa actuală toate ciclurile dezvoltării economiei oricărei țări pot fi clasificate astfel:

ciclul de tip Kondratieff – durata 4060 ani, este determinat de schimbările radicale în baza tehnologică a producției publice, restructurarea ei structurală.

Ciclul de tip Cuznets – durata 20 ani, este inițiat de abaterile în structura de producție.

Ciclul de tip Juglar – durata 711 ani, este determinat de evoluțiile marilor procese industriale și de interacțiunea factorilor financiari și de creditare.

Ciclul de tip Kitchin – durata 35 ani, este impulsionat epuizarea stocurilor materiale a companii.

Cicluri economice particulare – durata 112 ani , sunt legate de oscilarea activității investiționale.

Ciclurile enumerate se diferențiază după natura provenienței și durată, dar toate împreună formează o dezvoltare ciclică spiralată a economiei.[6, p.49]. De aceea putem concluziona că o fază recesiune nu este un rău al societății, ci o condiție a unei mișcări ascendente în dezvoltarea economică. Alternanța fazelor de expansiune, criză, depresiune, înviorare nu înseamnă încetinirea creșterii economice. Este interesantă precizarea făcută în acest sens de Paul Hayne, în lucrarea „Modul de gândire economic” care arată că „dacă o recesiune ar fi numai o încetinire a ritmului vieții economice, recesiunile s-ar bucura de popularitate printre adepții creșterii economice zero, dar ele nu se bucură de popularitate, întrucât determină „încetiniri neintenționate și, deci abrupte ale ritmului creșterii economice”, iar „costurile unei recesiuni sunt, în mare măsură, costuri ale speranțelor înșelate”. După el, venitul pierdut este cel care îl dezamăgește pe producător și venitul în scădere este cel care îl determină pe producător să reducă ritmul producției.[9, p.43]

Astfel, criza este un fenomen inevitabil și are o anume regularitate în economia de piață. Respectiv, pericolul crizei există întotdeauna, chiar atunci când el nu este evident. În acest context, apar două probleme: determinarea crizei și evitarea ei. Prima problemă este mai dificilă, deoarece observarea la timpul potrivit a începutului crizei, determinarea simptomelor timpurii, înțelegerea caracterului ei, înseamnă practic a o evita.

Crizele activității IMM reprezintă o realitate obiectivă. Ele oglindesc o neconcordanță a ritmului de dezvoltare a unei IMM cu ritmurile de dezvoltare a microsistemelor și necesitatea schimbării traiectoriei dezvoltării IMMului sub influența ciclurilor macroeconomice. Mai mult decât atât, regularitatea apariției fenomenelor de criză în activitatea IMM pornește de la faptul că ea este supusă ciclicității. În Figura 1.1 este reprezentat ciclul de viață al IMM sub forma curbei veniturilor – pierderilor întreprinderii pe o perioadă de timp.

Fig. 1.1. Ciclul de viață al IMM sub forma curbei veniturilor-pierderilor [6, p.57]

Coordonatele respective oferă posibilitatea de o construi o curbă a ciclului de viață a IMM nu doar ipotetic, dar pe baza unor date reale și de a utiliza această curba în calitate de instrument de gestionare strategică. Pe curba ciclului de viață aIMM pot fi delimitate următoarele faze:

I – faza de organizare a conceperii întreprinderii.

II – faza de formare;

III – faza de creștere activă;

IV – faza de încetinire a creșterii;

V – faza de maturizare,

VI – faza de cădere;

VII – faza de încetare a activității.

Este necesară o analiză mai profundată a funcționării întreprinderii în anumite etape ale ciclului de viață din punct de vedere a stării financiare, deoarece starea financiară caracterizează capacitatea de plată și capacitatea de viață a întreprinderii.

I – faza de organizare a conceperii IMM – se caracterizează prin mari cheltuieli a resurselor întreprinderii. În această etapă întreprinderea doar se organizează, nu activează economic, dar suferă pierderi la înregistrare, licențiere, achiziționarea clădirilor administrative și de producție, procurarea utilajului, angajarea lucrătorilor. Activitatea de producere începută în această etapă încă nu acoperă cheltuielile suportate. Caracteristica de bază a etapei respective este activitatea neprofitabilă sau nerentabilă a întreprinderii.

Majoritatea întreprinderilor nou înființate, în această etapă nimeresc în criză, din cauza insuficienței resurselor investiționale, deoarece această etapă poate dura de la câteva luni până la 3-4 ani, în dependență de specificul businessului. Un semn de reglare a situației în această fază este atingerea de către întreprindere a punctului când nu mai are pierderi (pe graficul în figura 1.1 acest punct este intersecția curbei cu axa absciselor).

II – faza de formare – întreprinderea parcurge în activitatea sa un moment critic – începutul activității fără pierderi, atunci când costul resurselor utilizate anterior și veniturile întreprinderii se echivalează. Începe formarea potențialului strategic al întreprinderii.

În această etapă de dezvoltare a întreprinderii o importanță deosebită asupra activității întreprinderii o au diferiți factori, atât externi cât și interni. Din rândul acestor factori putem enumera: mărimea cererii, conjunctura pieții, existența stocurilor de materie primă, cerințele cumpărătorilor referitoare la calitatea producției, activitatea inovațională și alții. Principala caracteristică a acestei faze este activitatea fără pierderi și obținerea primului profit, a cărui mărime începe să crească.

III – faza de creștere activă se caracterizează printr-o creștere intensivă a întreprinderii, a creșterii potențialului de producție, a măririi volumului vânzărilor. Într-o perioadă relativ mică de timp, profitul întreprinderii crește. În această etapă creșterea profitului, de regulă se limitează doar la resursele materiale sau umane ale întreprinderii.

IV – faza de încetinire a creșterii – se caracterizează prin încetinirea ritmurilor de creștere a profitului. Posibilitățile întreprinderii se apropie de limite. Firma se apropie de limita maximă a activității și a dinamismului ei.

V – faza de maturizare – întreprinderea atinge culmile succesului, maximul veniturilor. Se urmărește o stabilitate de încasare a veniturilor. Conducerea întreprinderii operează cu noțiunea de „profit planificat”. Starea generală a întreprinderi se stabilizează, încetează extinderea producerii. Volumul de realizare atinge maximul, de asemenea maximul este atins de veniturile întreprinderii. Rezervele de creștere și potențialul de producție a întreprinderii este folosit în întregime, iar întreprinderea foarte repede trece la faza de cădere.

VI – faza de cădere – se caracterizează prin micșorarea volumului venitului, are loc o scădere dinamismului de lucru. Principala cauză a căderii întreprinderii este învechirea fondurilor de bază, ceea ce duce la majorarea cheltuielilor pentru reparațiile curente și capitale, la apariția întreruperilor de lucru a sistemului principal de producție, rezultând în final, creșterea prețului de cost al producției. În afară de acestea, apariția pe piață a noilor producători cu producție similară, dar cu noi tehnologii, contribuie la diminuarea profitului întreprinderii. În această etapă se agravează practic situația tuturor indicatorilor financiari ai întreprinderii, se încalcă structura bilanțului. Factorii externi își recapătă importanța. Întreprinderea se „îmbolnăvește” și trece în ultima fază a ciclului de viață – „stingerea din viață”.

VII – faza de încetare a activității – întreprinderea începe să aibă pierderi și nu are sens continuarea activității de producție, restabilirea capacității de plată fiind practic imposibilă. Cerințele creditorilor devin tot mai agresive. Firma se lichidează benevol sau în urma hotărârii judecătorești.

Ca rezultat al trecerii prin aceste faze ale ciclului, economia întreprinderii pășește pe o nouă treaptă calitativă, dar concomitent își pregătește baza pentru o nouă criză, adică totul se repetă din nou.

Din analiza detaliată a stadiilor ciclului de viață a întreprinderii în prezent se desprinde următoarea concluzie: scopul principal a oricărei conduceri constă în menținerea cât mai mult posibil a întreprinderii în faza de stabilitate și de a nu permite sau de a întârzia trecerea la faza de cădere. Apreciem însă că această concluzie este eronată deoarece pericolul crizei vine de la însăși natura dezvoltării ciclice a economiei de piață, procesul de trecere în faza de cădere – este unul firesc. Mai mult decât atât, probabilitatea stării de criză apare și în perioadele de tranziție a dezvoltării întreprinderii – între fazele ciclului. Astfel, criza poate fi posibilă în perioada de trecere a economiei întreprinderii din faza de creștere în faza de stabilizare, sau din faza de formare la cea de dezvoltare. Cauzele acestor crize sunt de obicei factorii interni. De exemplu, în condițiile unui start rapid al businessului, managementul tânăr nu poate ține ritmul cu dinamismul înalt a businessului, astfel încât pot fi luate decizii nechibzuite care vor eșua repede și vor conduce întreprinderea spre criză. De asemenea, în cazul unei companii prospere, dacă proprietarii nu vor repartiza primul profit, deoarece o mare parte din acesta o cheltuiesc pentru necesitățile proprii, vor lipsi întreprinderile tinere de resurse investiționale. Sau în faza de cădere, în loc să-și unească puterile pentru a căuta o nouă direcție de înviorare a întreprinderii, managerii companiei caută vinovații în situația creată. Începe așa numita „vânătoarea de zgribțuroaice” . În Figura 1.2 sunt arătate punctele de criză ale întreprinderii.

Fig. 1.2. Punctele de criză ale întreprinderii publice [6;p.102]

Analiza efectuată demonstrează, că ideea ciclului de viață a întreprinderii trebuie utilizată la planificarea strategică. Cunoașterea teoriei ciclurilor poate fi ușor aplicată în practică. În primul rând, ea oferă posibilitatea de a prevedea, cu probabilitatea mare, calea de viață a întreprinderii. Știind că după o creștere va veni o cădere, apariția căderii poate fi prognozată, evitându-se o „supraîncălzire” în perioada de creștere și implicit pregătirea din timp pentru o eventuală situație de criză. În al doilea rând, pot fi întreprinse măsuri profilactice la timpul potrivit, cum ar fi de exemplu, depunerea unei părți din profit într-un fond special, în perioada de succes a activității întreprinderii. Economia de piață presupune un proces neomogen de funcționare a întreprinderii datorită existenței oscilațiilor în producția și realizarea a mărfurilor. Mai devreme sau mai târziu în producția oricărei întreprinderi apare o cădere. Apariția acestei căderi se analizează ca o regulă caracteristică tuturor întreprinderilor, care poate apărea în orice fază a ciclului ei de viață. Scăderea producției conduce la insolvabilitatea întreprinderii, adică imposibilitatea de a-și onora obligațiile, în primul rând – cele financiare. În cazul dat insolvabilitatea înseamnă incapacitatea de plată a întreprinderii. Suntem de părerea că în dependență cu simptomele insolvabilității pot fi evidențiate trei stadii de profunzime a procesului de criză:

Stadiul I: Se caracterizează prin apariția unei stări negative: are loc micșorarea volumului vânzărilor, reducerea profitului din activitatea de bază, creșterea duratei mișcării capitalului, acumularea de stocuri de produse finite, iar ca rezultat al micșorării volumului vânzărilor are loc creșterea rezervelor supranormative a materiilor prime și o scădere ascunsă a costului întreprinderii.

Stadiul II: se caracterizează printr-o reducere bruscă a intrărilor de fluxuri bănești, ceea ce duce la incapacitatea de plată a întreprinderii și apariția unor stopări forțate în producție. Întreprinderea caută noi surse de finanțare, însă de cele mai multe ori acestea sunt încheiate în condiții dezavantajoase. De asemenea, se stabilesc prețuri ireale pentru mărfuri, apar probleme cu rapoartele financiare, intervin conflicte în conducere, au loc diferite reorganizări în structura întreprinderii, părăsesc locurile de muncă cadre calificate, scade cursul acțiunilor întreprinderii.

Stadiul III: se caracterizează printr-o insolvabilitate vădită, adică întreprinderea nu poate să-și achite la timp datoriile, intervine stoparea activității de bază a producției, cresc pierderile, au loc perturbări în balanța debit-credit, nu se plătesc salariile lucrătorilor, au loc verificări ale organelor financiare de control, și în final, întreprinderea se închide.

Caracteristicile enumerate ale simptomelor de aprofundare a procesului de criză la întreprinderi denotă faptul că el se derulează neuniform, adâncindu-se tot mai mult cu fiecare etapă, iar cu cât este mai profund procesul cu atât mai greu va fi de a restabili businessul. Dacă nu vor fi întreprinse la timp măsuri, atunci întreprinderea va falimenta. Astăzi nu mai sunt dubii în privința faptului că activitatea întreprinderii depinde atât de forțe externe cât și interne. Care sunt cauzele ce dau naștere acestor forțe?

Cu alte cuvinte, care este cauza dezvoltării ciclice a întreprinderii și a economiei în general? După părerea noastră cauzele ciclicității sunt generate de faptele, acțiunile, deciziile persoanelor, care într-o măsură sau alta, influențează macroeconomia, accentuând unele și diminuând alte forțe externe. Adică, principala cauză a dezvoltării ciclice a întreprinderii o formează deciziile, respectiv, acțiunile sau inacțiunile personalului cu atribuții de conducere și decizie, sau a celor care influențează aceste decizii. Altfel spus cauzele ciclicității sunt conflictele organizaționale. Astăzi conflictele organizaționale au devenit o parte componentă interdependentă a lumii. Pot fi evidențiate câteva cauze ale conflictelor organizaționale, care conduc spre criză în unele sisteme:

Conflictul – ca o experiență psihologică. Oamenii tind să supraaprecieze trăsăturile lor morale și intelectuale și să subaprecieze posibilitățile viitoarelor înfrângeri. În acest caz, în rezultatul deciziilor incorecte, a cunoștințelor omenești limitate și neputința de a gândi rațional, conduce spre criză.

Conflictul – ca o politică. Conflictul deseori apare din cauza reducerii dozei de încredere în conducere sau din cauza apariției contradicțiilor în cadrul conducerii. O astfel de criză duce la schimbarea conducerii.

Conflictul – ca o greșeală sistemică. Deoarece lumea contemporană depinde într-o mare măsură de tehnologii, concretizate în sisteme interdependente complicate, care sunt create de oameni, există întotdeauna riscul stopărilor de sistem, iar interdependența dintre elementele socio-tehnologice poate duce la stoparea sau greșeala unuia din elemente sau din legături generând „efectul domino”.

Conflictul – o nuanță etnică. Criza de obicei este o consecință a neputinței sau lipsei de dorință a oamenilor de a intra în contact, în scopul evitării situațiilor de criză. Gestiunea bazată pe principii morale, presupune o prioritate a securității în cultura organizațională.

Conflictul – o greșeală de conducere. Susținând că situația de criză este inevitabilă, managerii companiei tind să se dezvinovățească de gafele comise. De fapt (de facto), fiecare manager trebuie să-și asume responsabilitatea pentru a admite o criză.

1.3. Delimitarea factorilor apariției crizelor în întreprinderile din România

Indecizia, este cea care influențează în primul rând conflictele organizaționale, deoarece consecințele și mecanismele de aplanare nu sunt evidente. În rezultatul conflictelor organizaționale, ce duc la situații de criză, întotdeauna apar jertfe, ce au suferit psihologic, fizic și material. La rândul lor și întreprinderile ies rareori din situații de criză fără consecințe (nevătămate). De aceea, cea mai bună metodă de a gestiona crizele este – ocolirea conflictelor organizaționale. Conflictele organizaționale deseori generează o multitudine de forțe și factori, care acționează simultan asupra activității întreprinderii. Totalitatea factorilor ce au influență simultană asupra întreprinderii, formează un anumit impuls, la care reacționează starea întreprinderii. Dacă factorii influențează pozitiv asupra dinamicii întreprinderii, atunci ea progresează în dezvoltare. Dacă rezultatul influenței simultane a factorilor este negativ, atunci întreprinderea se îndreaptă spre criză. În urma cercetării caracterului influenței fiecărui factor în parte, precum și a totalității lor, propunem următoarea clasificare a factorilor [11, p. 36]:

1. În funcție de posibilitățile de influență asupra întreprinderii:

a) obiectivi, cei asupra cărora întreprinderea nu poate influența, ei apar fără voința ei.

b) subiectivi, cei ce sunt condiționați de însăși activitatea întreprinderii.

2. În funcție de locul apariției:

a) factori externi, ce apar în mediul înconjurător extern;

b) factori interni, generați de activitatea din întreprindere.

3. În funcție de orientare:

a) factori pozitivi, care influențează pozitiv activitatea întreprinderii;

b) factori negativi, care conduc întreprinderea spre insolvabilitate.

Totalitatea factorilor, ce influențează activitatea întreprinderii pot fi prezentați prin următoarele grupe, expuse în Figura 1.3.

Fig 1.3. Clasificarea factorilor dezvoltării ciclice la întreprinderea publică [11, p. 67]

Să analizăm mai detaliat conținutul fiecărei grupe.

Factorii externi putem să-i grupăm după conținut, în felul următor:

economici – dezvoltarea ciclică a macroeconomiei, capacitatea de plată a partenerilor de afaceri, politica creditară și fiscală a statutului, reglarea activității anumitor categorii de întreprinderii de către stat ș.a.

juridici – existența legilor, care reglementează activitatea antreprenorială și asigură securitatea businessului, asigurarea integrității proprietății și garantarea drepturilor asupra proprietății, politica antimonopolistă și concurența loială.

sociali – calitatea și nivelul de trai al populației țării, existența resurselor de muncă calificate, nivelul de cultură al consumului, situația demografică, mărimea și structura consumului populației.

științifico-tehnici – nivelul și dezvoltarea tehnologiilor noi, existența posibilității de modernizare a producției, posibilitatea implementării inovațiilor.

organizaționali – răspândirea întreprinderilor și filialelor pe teritoriul țării, existența rețelelor de transport, specializarea regiunilor, cooperarea și divizarea producerii.

naturali-climatici – existența resurselor materiale, condițiilor climatice, starea mediului înconjurător, starea ecologică.

internaționali – standardele internaționale profesionale și ramurale referitoare la producție.

Factorii interni apar în urma activității întreprinderii și influențează nemijlocit progresul ei. Ei pot fi divizați în următoarele grupe:

tehnico – materiali – ce țin de nivelul de dezvoltare a tehnicii și tehnologiilor, a inovațiilor științifice implementate, precum și de gradul de reînnoire a utilajului uzat moral și fizic, gradul de automatizare și mecanizare a producției, posibilitatea de economisire a resurselor și creșterea calității.

economici – îi mai putem caracteriza ca factori de piață, la ei se referă: strategiile, publicitatea, căile de promovare a mărfurilor pe piață, asigurarea informațională, evidența în activitatea informațională, comunicațiile interne și internaționale, determinarea unui produs concurențial.

sociali – ce țin de componența și calificarea lucrătorilor, atitudinea lucrătorilor față de proprietatea întreprinderii, condițiile de muncă și odihnă, de metodele de stimulare a muncii.

organizaționali – ce țin de organizarea întreprinderii, de alegerea formei organizațional-juridice, de structura gestionării întreprinderii, de aplicarea noilor metode și tehnologii de gestiune, de existența unui management calificat.

Importanța teoriei dezvoltării ciclice a economiei de piață și a cauzelor ciclității va permite managementului administrării publice din România să-și creeze o strategie de dezvoltare de o înaltă competență. Luând în considerație cele expuse, putem susține că, pentru reformarea globală a economiei românești și, în cazul de față, a agenților economici din administrația publică locală este nevoie de un mecanism calitativ, care ar permite păstrarea întreprinderilor cu perspectivă, iar în cazul în care nu este posibilă păstrarea unei întreprinderi afectate de criză, ca un complex întreg, să fie posibilă crearea de noi afaceri pe baza proprietății datornicului falimentat. Institutul insolvabilității și gestiunea anticriză efectuată de managementul administrării publice trebuie să formeze acest mecanism.

Conceptual, insolvabilitatea este situația în care valoarea activelor de care dispune un agent economic este mai mică decât valoarea obligațiilor acestuia față de terți (creditori, furnizori, buget). Prin vânzarea tuturor activelor de care dispune, agentul economic nu-si poate stinge toate obligațiile pe care acesta si le-a asumat. Insolvabilitatea prelungita este cauza care generează falimentul.

După părerea vicepreședintelui Băncii Mondiale Ko Yung Tong „Sistemele insolvabilității alcătuiesc unul din cei mai importanți factori a unei dezvoltării eficiente a economiei. Ele majorează accesibilitatea creditelor, stimulează îndeplinirea înțelegerilor și asigură repartizarea previzibilă a riscurilor în cazul apariției dificultăților financiare” (din prezentarea pentru BERD – Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare).

Ko Yung Tong are dreptate în faptul că un regim eficient al insolvabilității și gestiunii anticriză – este una din bazele sigure ale infrastructurii financiare de nivel mondial și regim de reglementare între creditori și debitori.

Ideea principală ale tuturor sistemelor contemporane dezvoltate ale gestiunii anticriză constă în faptul că este mai oportună păstrarea întreprinderile în funcțiune, decât vânzarea lor pe părți de către administrația locală. Pentru formarea unui produs util societății, reprezentat de o întreprindere în funcțiune, sunt consumate importante resurse materiale, de timp, și intelectuale. De asemenea pentru asigurarea condițiilor normale de muncă și odihnă a lucrătorilor întreprinderii se formează sfera deservirii – instituirea sferei sociale, etc. Bugetul statului se bazează în esență pe impozitele primite. De aceea atunci când întreprinderea se confruntă cu dificultăți financiare, trebuie rezolvate nu doar problemele legate de împărțirea echitabilă proprietății debitorului către creditori, ci și problemele legate de păstrarea integrității tehnologice, a sferei sociale și impozitelor. Pe altă parte, se pune întrebarea privind apărarea intereselor creditorilor, deoarece în cazul folosirii procedurilor de reabilitare, ar fi fost atinse drepturile lor. După părerea noastră, cea mai optimă soluție se găsește în afirmația conform căreia costul complexului tehnic funcționabil este mult mai mare decât utilajul descompletat. Una din metodele tradiționale de a păstra întreprinderea este înțelegerea benevolă, care nu reprezintă proceduri de reabilitare. Înțelegerea benevolă poate fi legalizată sau printr-un acord multilateral, sau prin totalitatea acordurilor bilaterale sau combinate. Condițiile principale ale acestor înțelegeri sunt legate inovațiile debitorului (restructurarea datoriei), cu care trebuie să fie de acord creditorul, deoarece altfel ar putea să nu primească nimic.

Problema prioritară trebuie să fie mărirea rambursării mijloacelor creditorilor, exprimate în formele contemporane de plată.

Orice sistem care acorda o importanță mai mare salvării businessului sau locurilor de muncă, o face în defavoarea intereselor creditorilor și duce la creșterea prețului creditului. De exemplu, legislația Franței dă prioritate păstrării locurilor de muncă și reabilitării companiei în defavoarea intereselor creditorilor. Acest fapt se răsfrânge nefast asupra posibilităților de atragere a creditorilor în ramurile care necesită un mare volum de muncă. Cu toate acestea procentul de salvare a businessului în Franța rămâne mic și în cele mai dese cazuri se încheie cu lichidarea întreprinderii.

Dacă salvării businessului i s-ar acorda mai multă atenție decât majorării câmpului concurențial ar apărea întrebarea cât va dura acest proces. Mai este însă și problema concretizării a ceea ce se subînțelege prin salvarea businessului. Nu este clar unde s-ar putea pune punct, pentru a nu cheltui toate activele și pentru asigurarea stabilității locurilor de muncă.

Tot mai actuală este întrebarea privind modalitățile de scoatere a întreprinderii din starea de criză. Pentru evidențierea caracteristicelor falimentului întreprinderilor românești din domeniul administrării publice trebuie revăzută însăși concepția privind insolvabilitatea, asigurarea juridică a mecanismului falimentului, precum și influența falimentului asupra relațiilor economice.

După părerea autorului insolvabilitatea este incapacitatea întreprinderii de ași onora obligațiile la timpul cuvenit față de creditori.

Insolvabilitatea poate fi divizată în trei tipuri, în funcție de cauză:

insolvabilitatea businessului ce ține de ineficiența gestiunii, strategia nerațională a marketingului, utilizarea nesatisfăcătoare a resurselor.

Insolvabilitatea proprietarului, cauzată de insuficiența resurselor investiționale pentru reproducere, prin inexistența resurselor de muncă necesare, a fondurilor de bază și a cerințelor pieții de desfacere a producției sale.

Insolvabilitatea producției, atunci când sub influența primilor doi factori sau datorită utilajului învechit, ori a concurenței producătorilor străini și autohtoni, se produce marfă neconcurențială.

Analiza activității întreprinderii unde este implementată gestiunea arbitrară, arată că poate fi prezent doar un sigur tip de insolvabilitate, ceea ce se datorează mai multor cauze. Unele măsuri reale de scoatere a întreprinderilor din criză, se deosebesc în funcție de cauzele inițiale și condițiile insolvabilității. Este importantă luarea în calcul a situației anterioare. Insolvabilitatea de obicei se dezvoltă treptat. Dacă astăzi întreprinderea nu și-a putut onora obligațiile, este posibil ca aceasta să se întâmple din motive macroeconomice externe, dar pot exista și alte cauze, precum alegerea greșită a tipului de activitate, greșeli în evaluarea volumului de realizare a pieții, organizarea nerațională a conducerii, politica investițională nereușită ș.a.m.d.

Delimitarea strictă a cauzelor interne și externe este practic imposibilă, evidențierea și analiza greșelilor anterioare putând contribui la atingerea stabilității financiare în prezența factorilor externi nefavorabili.

Insolvabilitatea de obicei apare sub forma unor neînțelegeri a fluxurilor bănești, atunci când în prezența unor fluxuri de intrare a resurselor bănești, întreprinderea este insolvabilă și trece din faza căderii în curba ciclului de viață, spre faza dispariției. Faptul care arată că întreprinderea trece în faza de dispariție este staționarea producției întreprinderii, iar cauza staționării de obicei este neplata. Așa apare necesitatea începerii procedurii de faliment.

Falimentul este o problemă economică ce se rezolvă în anumite niveluri juridice. Cel mai important în reglementarea contemporană a procesului de faliment este evidențierea bilanțului între interesele creditorilor și tendința de a păstra businessul.

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT ANTICRIZĂ ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII DIN ROMÂNIA

2.1. Gestiunea anticriză în sistemul managementului IMM-urilor române

Analiza legislației în procesul insolvabilității agenților economici demonstrează că, mecanismul de gestiune anticriză este destul de contradictoriu și necesită a fi prelucrat [12, p.1].

În acest sens este foarte importantă stabilirea esenței gestiunii anticriză aplicată în managementul administrației publice [15, p2]. Mai mulți specialiști, ce se ocupă de problemele gestiunii anticriză, susțin că măsurile anticriză trebuie întreprinse atunci când rezultatele financiare ale întreprinderii devin nesatisfăcătoare, când apar simptome ale unei situații nefavorabile (vulnerabile) a activității întreprinderii. În aceste cazuri trebuie întreprinse măsuri urgente. Nu este întâmplătoare statistica neîmbucurătoare a judecăților arbitrare privind rezultatele conducerii externe. Puține întreprinderi reușesc restabilirea capacității de plată [17, p.1]. Aceasta denotă faptul că prea târziu se întreprind măsuri de soluționare a problemei. Se consideră că principalul simptom a pagubei economice a întreprinderii o alcătuiesc neplățile populației pentru servicii acordate, de aceea rolul principal în gestiunea anticriză trebuie să-i aparțină managementului financiar din departamentul respectiv al administrației publice locale [19, p.67]. Desigur că posibilitățile managementului financiar sunt destul de vaste, dar rezultatele financiare depind de totalurile activității întregii întreprinderi. Managementul financiar nu va putea rezolva problemele propuse fără rezolvarea celor care nu au legătură directă cu finanțele. Acestea sunt – evidențe calitative de conducere, planificarea corespunzătoare, asigurarea organizației cu cadre calificate ș.a. Cu alte cuvinte, pentru a îmbunătăți calitativ rezultatele financiare ale întreprinderii, este necesară îmbunătățirea calității gestiunii manageriale generale. După părerea mai multor autori, care au publicații referitoare la această problematică, „cel mai important lucru în gestiunea anticriză este asigurarea resurselor necesare atunci când dificultățile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil” [20, p. 69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite înlăturarea problemelor la cel mai înalt nivel de conducere al agentului economic, și aceasta, până ce ele nu vor căpăta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriză, poate fi dedus scopul acesteia – asigurarea unei poziții rigide pe piață și asigurarea stabilității financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice și sociale din țară.

Mai mult decât atât, există părerea conform căreia gestiunea anticriză a activității întreprinderii – este „elaborarea și realizarea de către conducerea întreprinderii a unei politici economice ce ar preîntâmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar în cazul apariției acesteia – ar însănătoși starea întreprinderii” [30, p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al gestiunii anticriză – elaborarea mecanismului „saltului economic” al întreprinderii la un nou nivel de dezvoltare.

Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei și restabili viabilitatea organizației, poate fi efectuată reînnoirea organizației cu menținerea proprietarilor și a conducerii existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizației. În alte condiții criza poate conduce la lichidarea completă a organizației sau la schimbarea proprietarului și restructurarea procesului de funcționare a organizației. Trebuie însă să se aibă în vedere că în organizație criza nu întotdeauna se soldează cu consecințe negative.

În Tabelul 2.1 sunt clasificate consecințele pozitive și negative ce apar ca rezultat al intervenirii situației de criză în organizație.

Tabelul 2.1. Consecințele posibile după apariția situației de criză în organizație [elaborat de autor]

În economie, când sunt răspândite conflictele și majoritatea întreprinderilor se află într-o stare de criză, adică practic sunt incapabile de a efectua plăți, gestiunea anticriză se asociază cu o conducere arbitrară. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriză sunt orientate spre îndeplinirea deciziilor juridice, adică sunt niște metode de arbitraj. Astăzi s-a acumulat o experiență a lucrului de arbitraj a conducătorilor și a judecătoriilor arbitrare, respectiv a fost elaborată o metodologie a gestiunii de arbitraj.

Chiar dacă, mulți autori consideră că principala cauză a insolvabilității întreprinderilor este gestiunea neprofesională, lipsa unui management calitativ la întreprindere, totuși, ei susțin că scopul principal al gestiunii anticriză este restabilirea capacității de plată a întreprinderii sau soluționarea problemelor financiare [31, p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriză propus în etapa actuală, este îndreptat spre restabilirea capacității de plată a întreprinderii. Tradițional, toate metodele de gestiune anticriză, sunt supuse unei consecutivități de către managerii întreprinderii, adică, poate fi determinată o schemă funcțională de gestiune anticriză, expusă în Figura 2.1.

Fig. 2.1. Schema funcțională tradițională a gestiunii anticriză [16, p. 66]

În continuare este expusă descrierea schemei funcționale.

Etapa 1. Analiza finanțelor întreprinderii și calcularea principalilor indicatori financiari.

În prezent pentru majoritatea întreprinderilor sunt actuale problemele capacității de plată, de aprovizionare a producției cu comenzi, politica fiscală rațională. Toate aceste probleme trezesc interesul managerilor de a studia mai aprofundat posibilitățile financiare ale întreprinderii și a partenerilor lor de afaceri. Din toate tipurile de resurse, cele financiare sunt singurele care pot fi transformate în orice alt tip de resurse. De aceea analiza financiară trebuie efectuată permanent. Cel mai important instrument în analiza financiară este calculul bazat pe datele evidenței unor coeficienți speciali. Acești coeficienți permit observarea dinamica stării financiare a întreprinderii în comparație cu indicatorii similari ai anilor trecuți sau cu indicatorii întreprinderilor concurente.

Etapa 2. Elaborarea planului de însănătoșire a finanțelor întreprinderii.

Decizia de gestiune anticriză – este un rezultat de diagnosticare financiară a stării întreprinderii. Ea trebuie să dea răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce trebuie de făcut? Ce trebuie întreprins în primul rând?

Cum trebuie de acționat? Cu ajutorul căror resurse de producție, umane și financiare?

În ce măsură? În ce termen?

Ce rezultate va da decizia de gestiune dată?

Procesul de îndeplinire a deciziei de gestiune anticriză presupune elaborarea unui plan de îmbunătățire a finanțelor întreprinderii sau a unui program anticriză.

Etapa 3. Realizarea planului elaborat.

Realizarea programului anticriză trebuie să conducă întreprinderea spre creșterea capacității de plată, spre rigiditatea stării financiare, spre succesul afacerii.

Etapa 4: Controlul îndeplinirii măsurilor planificate.

Controlul îndeplinirii acțiunilor planificate trebuie să fie îndeplinit pe baza normativelor elaborate în etapa de planificare. Normele de control trebuie să fie întemeiate, cu un singur sens în tratare, să fie realizabile și să dețină o oarecare rezervă.

Etapa 5: Analiza rezultatelor realizării acțiunilor planificate.

La efectuarea analizei rezultatelor realizării măsurilor planificate, se examinează rezultatele îndeplinirii sau neîndeplinirii normativelor propuse la planificare. Dacă rezultatele obținute corespund sau sunt mai bune decât aceste normative, atunci se poate considera că programa anticriză este realizată cu succes, ceea ce ar trebui să avanseze întreprinderea la un nou nivel calitativ. Dacă însă rezultatele obținute sunt mai mici decât normativele propuse, trebuie reanalizată situația, adică revenirea la etapa 1, introducerea în plan a corecțiilor necesare și luarea unor noi decizii de gestiune.

Din cele expuse anterior reiese , că procesul de gestiune anticriză este ciclic. Ciclitatea se obține prin legătura inversă indicată cu săgeți în figura 1.4. Funcția ei se observă în realizarea neîntreruptă și succesivă a sistemului de măsuri a gestiunii anticriză, ce permit adaptarea întreprinderii la schimbările conjuncturii mediului extern.

Diversitatea metodelor, utilizate în schema propusă, este destul de vastă și poate fi detaliată, extinsă și completată. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a întreprinderii mai des, (efectuarea monitorizării finanțelor trimestrial), pentru a obține dinamica indicatorilor, care ar permite influențarea operativă a situației în cazul înrăutățirii ei. De asemenea se pot elabora mai multe planuri de însănătoșire financiară, dintre care poate fi ales cel mai optim pentru întreprinderea în cauză.

În afară de aceasta, majoritatea autorilor consideră, că acest lucru este destul de rațional, și că soluția ieșirii întreprinderii din starea de criză ar fi producerea mărfurilor concurențiale, deoarece întreprinderile în cauză nu țin piept concurenței în condițiile economiei de piață [29, p. 56]. De aceea la metodele tradiționale enumerate ale gestiunii anticriză se adaugă și unele de metode ca: analiza cererii și ofertei pe piață (analiza de marketing), apariția pe piață a unui produs nou (managementul inovațiilor) [18, p.94]. Însă deseori aceste metode sunt doar declarative, deoarece pentru realizarea lor practică, majoritatea întreprinderilor care deja se confruntă cu dificultății financiare, nu dispun de resursele necesare.

Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizării sistemei de gestiune anticriză:

continuitatea pe parcursul întregii activități a întreprinderii;

sistemicitatea‚ adică, interdependența și succesivitatea tuturor măsurilor anticriză;

elasticitatea, stabilitatea la diferite influențe a mediului extern;

mobilizarea, adică reacția momentană a tuturor elementelor gestiunii anticriză la orice schimbări în mediul intern și extern al organizației;

inovația – cauzele apariției situației de criză sunt diferite pentru fiecare întreprindere, de aceea măsurile de aplanare a crizelor pentru întreprinderi sunt individuale și ele nu pot fi tipizate;

complexitatea – principalul semn de criză este scăderea volumului vânzărilor, reducerea capacității de plată a întreprinderii și de aceea conducerile companiilor încep de regulă prin a „însănătoși” finanțele, uitând, că rezultatul financiar este de fapt rezultatul întregii activități, iar pentru „însănătoșirea” finanțelor trebuie luate măsuri de „însănătoșire” a întregului organism al întreprinderii.

Schema funcțională a gestiunii anticriză descrisă mai sus, după părerea autorului, nu corespunde principiilor enumerate de organizare a gestiunii anticriză. Spre exemplu, aceasta nu corespunde principiului complexității, deoarece reducerea volumului vânzărilor poate fi influențată și de alte cauze decât cele ce țin finanțele întreprinderii, cum ar fi deciziile de gestiune incorecte, sau creșterea concurenței. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului vânzărilor, nu trebuie avută în vedere doar analiza financiară a întreprinderii [11, p.73].

A fost menționat anterior, că în activitatea întreprinderii crizele sunt o realitate obiectivă. Ele reflectă neconcordanța ritmurilor de dezvoltare a unei întreprinderi cu ritmurile de dezvoltare a microsistemelor și necesitatea schimbării traiectoriei de dezvoltare sub influența macro ciclurilor. Mai mult decât atât, regularitatea apariției crizelor în activitatea întreprinderii reiese din faptul că activitatea ei este supusă ciclicității. Putem deci concluziona că în activitatea întreprinderii criza va interveni, chiar dacă nu sunt semne care să prezică apariția ei. Adică, orice întreprindere cât de prosperă ar fi intr-o anumită etapă a dezvoltării ei, va trece și printr-o etapă de criză. De altfel, criza este una din condițiile dezvoltării progresive și reînnoirii întreprinderii.

Astfel, gestiunea anticriză – reprezintă un sistem operativ de măsuri de reformare a întregului sistem de conducere al întreprinderii, cu luarea în seamă a unor posibile riscuri financiare sau de altă natură – este o metodă, necesară pentru supraviețuirea economică în condițiile de piață. [11, p.43]:

Luând în considerație o astfel de atitudine vizavi de activitatea întreprinderii, după părerea noastră gestiunea anticriză a organizației se divide în următoarele etape expuse în figura 2.2:

Fig. 2.2. Schema propusă de autor a gestiunii anticriză [3, p. 67]

Toate etapele enumerate formează un ciclu închis de gestiune a organizației. În acest mod, se realizează principiile de continuitate și sistemicitate a gestiunii anticriză.

În prima etapă, când întreprinderea funcționează prosper, s-ar părea că nu există motive de îngrijorare și de întreprindere a măsurilor anticriză. Dar nu este așa. În cazul dezvoltării stabile a afacerii, când întreprinderea obține profitul planificat, deține pozițiile de lider pe piață, atunci vine încrederea în viitorul prosper și autoliniștirea conducătorilor întreprinderii. Scopul principal a gestiunii anticriză în această etapă este de a evidenția locurile „înguste”, mai ales în planificarea strategică și în prognozare, calculul principalilor indicatori financiari, efectuarea monitorizării și analizei situaționale.

Cel mai dificil în cea de-a doua etapă este detectarea crizei ce se apropie, cât mai repede posibil. În cazul apariției crizei, pot interveni atât factorii externi cât și factorii și conflictele interne. Scopul gestiunii anticriză în această etapă este – crearea și aplicarea mediului informațional al businessului. Cu cât mai vast va fi câmpul informațional ce ține de activitatea întreprinderii, cu atât mai precis va fi determinată criza ce se apropie, cu atât mai calitativ va fi efectuată pregătirea pentru intrarea organizației în criză. Gestiunea pregătirii spre intrarea organizației în criză constă în determinarea mărimii crizei ce se apropie, în prognozarea consecințelor pentru organizație, în determinarea asigurării cu resursele necesare pentru depășirea crizei, în elaborarea strategiei anticriză.

Scopul principal al celei dea treia etape este – mobilizarea rezervelor interne a organizației pentru depășirea crizei. Aceasta se realizează, în primul rând, prin verificarea calității managementului întreprinderii. Dacă întreprinderea este condusă de o echipă de persoane ce împărtășesc aceleași idei, îndreptate spre rezultatul final de păstrare a afacerii și dezvoltării pe mai departe a întreprinderii, atunci criza va fi depășită în cel mai scurt timp. Dacă însă nu există înțelegere între manageri, dacă pentru ei contează mai mult interesele și ambițiile personale, atunci întreprinderea este condamnată la criză. În această situație chiar și ajutorul extern este inutil.

În cea de-a patra etapă, scopul principal al gestiunii anticriză este asigurarea ieșirii ritmice a întreprinderii din criză. Criza pentru organizație este o boală, ca pentru orice organism viu, iar după boală organismul are nevoie de o perioadă de restabilire. Cu alte cuvinte, întreprinderea are nevoie la fel de o astfel de perioadă. Este nevoie de o strategie postcriză pentru atingerea indicatorilor de plan ai întreprinderii, o strategie a ieșirii pe piață.

În acest sens, gestiunea anticriză – este o parte componentă a managementului, îndreptată spre conducere în vederea detectării și evitării vulnerabilității organizației. Ea este structurată în patru etape:

gestiunea organizației în perioada lipsei crizei,

detectarea crizei și gestiunea în perioada de pregătire pentru intrarea organizației în criză,

gestiunea organizație în perioada de criză,

gestiunea ieșirii întreprinderii din criză.

Astfel, se poate concluziona faptul că, ciclicitatea dezvoltării economiei de piață este cauza principală a apariției situațiilor de criză în întreprinderi ca rezultat al necoincidenței ciclurilor dezvoltării economice în general și a ciclului de viață a întreprinderilor în particular.

2.2. Programe de gestiune corporativă în managementul anticriză în IMM

Gestionarea corporativă contemporană se bazează tot mai des pe principiile metodei managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor – este o parte componentă a gestionării corporative, de aceea și în organizarea lui este necesar să se urmeze principiile managementului proiectelor.

În momentul de față în România este acceptată o ideologie a gestionării de program, adică procesul de formare a unor complexe întregi de programe. În același timp, anumite problemele care apar în procesul elaborării programei, rămân încă deschise. Aceasta este legată de dificultatea prognozării dezvoltării economiei. În general este stabilit și mecanismul organizațional al gestionării programelor. Din acest punct de vedere, mai folosită și solicitată în condițiile economiei de piață este metodologia și tehnica managementului proiectelor. Metodele managementului proiectelor pot și trebuie să fie o sursă efectivă de realizare a reformelor atât la nivel statal și regional, cât și la nivelul unui element mediu al gestionării.

În afară de ideologia gestionării programate, trecerea la metodele managementului proiectelor trebuie completată cu [10, p. 70]:

Lichidarea sistemului de planificare-distribuție, bazat pe administrarea nereglementată (benevolă sau forțată) și formarea sistemului de drept de reglementare;

Trecerea la relațiile de piață;

Efectuarea privatizării proprietății statului;

Anularea monopolului de stat în domeniul comerțului exterior;

Formarea pieței proiectelor investiționale, imobilelor, a hârtiilor de valoare, etc.;

Procesul descentralizării gestiunii și transmiterea anumitor funcții pe locuri;

Crearea companiilor investiționale, a firmelor de engineering și consulting, ce vor propune servicii în domeniul economic, de susținere informațională și gestionară a realizării proiectelor;

Determinarea schimbărilor în psihologia conducătorilor;

Dezvoltarea tehnologiilor computerizate și comunicațiilor;

Atragerea activă la realizarea proiectelor a investitorilor străini care deja utilizează metodele de gestionare a proiectelor;

Crearea unor noi structuri, care își construiesc activitatea pe baza proiectelor.

Experiența Japoniei, SUA, Coreei și a altor țări dezvoltate denotă faptul că gestiunea proiectelor este un mijloc de a ieși din criza economică și o metodă de rezolvare a problemelor majore științifice, de producție și sociale. Această metodă este o modalitate de conducere în condițiile de tranziție a sistemelor în dezvoltare, în condițiile de instabilitate și de creștere necontrolată a prețurilor și a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocită a activității economice de producție a întreprinderii, în condițiile apariției proprietarilor de investiții și a proiectelor, a sistemului fiscal instabil ș.a.

Gestiunea proiectelor – este o disciplină sintetică, ce cumulează atât cunoștințe speciale cât și profesionale. Cunoștințele speciale reflectă specificul acelui domeniu de activitate, la care se referă proiectele (de construcție, inovaționale, ecologice, organizaționale ș.a.) Gestiunea proiectelor a devenit disciplină de sinestătătoare datorită cunoștințelor primite ca rezultat al studierii legităților generale, a existenței acestora în proiectele din toate domeniile de activitate, precum și a folosirii eficiente a metodelor și mijloacelor utilizate în cele mai diferite proiecte.

Metodele de gestiune a proiectelor permit [10, p. 71]:

determinarea scopului proiectului și de a-i pune bazele;

evidențierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie îndeplinite);

determinarea volumului necesar și a sursei de finanțare;

selectarea executanților – în particular prin proceduri de licitație și concurs;

pregătirea și încheierea de contracte;

determinarea termenilor de realizare a proiectului, întocmirea graficului îndeplinirii lui, calcularea necesarului de resurse;

calcularea devizului și bugetului proiectului;

planificarea și evaluarea riscurilor;

asigurarea controlului asupra îndeplinirii proiectului și multe altele.

Cea mai deplină definiție a managementului proiectelor este dată de Institutul de management a proiectelor SUA. Conform acesteia:

Managementul proiectelor este arta conducerii și coordonării resurselor umane și materiale pe parcursul ciclului de viață a proiectului prin aplicarea metodelor și tehnicilor de conducere moderne pentru obținerea, în cadrul proiectului, a anumitor rezultate în ceia ce privește conținutul și volumul lucrărilor, costurile, timpul, calitatea și satisfacerea persoanelor implicate în proiect [31, p. 90].

Metoda managementului proiectelor se bazează pe o tratare procesuală a activității întreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate în 5 grupe, a câte unul sau mai multe procese fiecare:

Procese de inițiere – identificarea (înțelegerea) necesității începerii proiectului sau fazei și alocării resurselor pentru realizarea lor.

Procese de planificare – elaborarea și menținerea în starea de lucru a schemei de atingere a scopurilor, datorită cărora a fost organizat proiectul.

Procese de executare – coordonarea resurselor umane și a altor resurse pentru realizarea planului.

Procese de control – verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmărirea și măsurarea rezultatelor și efectuarea acțiunilor de corectare în caz de necesitate.

Procese de încheiere – formalizarea acceptării rezultatelor și încheierea proiectului dat sau a fazei.

Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrările pentru următorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu constituie evenimente discrete și omogene, acestea sunt lucrări ce se intersectează și se manifestă cu diferite grade de intensitate în cadrul fiecărei faze a proiectelor. Interacțiunea grupelor de procese intersectează fazele în așa fel, încât sfârșitul unei faze, oferă date de intrare pentru inițierea celei ce urmează. De exemplu, încheierea fazei de proiectare necesită primirea de către client a documentelor de proiectare. În același timp, aceste documente de proiectare servesc drept descriere a produsului pentru faza de executare.

Repetarea proceselor de inițiere la începutul fiecărei faze ajută la focalizarea proiectului asupra necesităților specificate, pentru satisfacerea cărora el a fost conceput. Managementul proiectelor cuprinde toate aspectele activității organizației și include un număr mare de diferite subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formează în dependență de domenii și elemente de conducere, relativ independente în cadrul proiectului. Acestea pot fi: duratele, resursele de forță de muncă, cheltuielile, achiziționările și livrările, informația și comunicarea, riscurile proiectului ș.a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui anumit domeniu [25, p. 60].

2.3. Utilizarea managementului proiectelor de către companiile mici și mijlocii române la elaborarea concepției metodei de gestiune contra crizei

La îndeplinirea programului întreprinderii autohtone contra criză este necesar să se acționeze conform unui plan stabilit și gândit în prealabil, care se bazează pe cercetări științifico-teoretice și studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii personalului, managementului financiar. Pe baza performanțelor existente, este trebuie sa se elaboreze un plan propriu de gestionare a întreprinderii aflate în situație de criză sau în apropierea ei, realizarea căruia permițându-i soluționarea problemelor interne ale întreprinderii, înfruntarea eficientă a factorilor externi nefavorabili și utilizarea cu maximă eficiență a posibilităților oferite te de macromediul întreprinderii [3, p.89].

Misiunea, obiectivele și alternativele strategice în gestiunea contra criză. În etapa inițială trebuie să se determine corect strategia întreprinderii, care îi poate permite să concureze eficient și să supraviețuiască pe piață. Acesta este posibil doar după o investigare managerială minuțioasă a întreprinderii și alcătuirea analizei SWOT (analiza părților slabe și puternice, a riscurilor și posibilităților). În continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru realizarea strategiei, incluzând în el setul de bază de forme și mijloace orientate în direcțiile fundamentale ale activității întreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai multor din ele, în funcție de situația concretă.

Fiecare întreprindere din românia se află în condițiile de continuă schimbare a factorilor mediului intern și extern. Luarea deciziilor de „astuparea golurilor”, (când conducerea întreprinderii soluționează doar afacerile curente și problemele deja apărute), transferând puținele resurse în zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient și nefast pentru compania care o gestionează. În majoritatea situațiilor, cauza principală a stării grave a întreprinderilor producătoare autohtone este ignoranță managerială și capacitatea redusă de a gândi strategic și de a planifica.

Inițial, este necesară cercetarea macro și micromediului întreprinderii și evidențierea riscurilor externe care pot influența posibilele modificări ale acestuia (statutul de concurent).

În urma depistării factorilor ce determină mediul întreprinderii și a stabilirii locului acesteia pe piață în situația inițială, urmează să se analizeze influența acestor factori asupra activității sale. Astfel, unii factori pot influența puternic, iar alții într-o măsură mai mică activitatea întreprinderii, sau altfel spus, există riscuri și posibilități la nivelul mediului firmei.

Elaborarea misiunii și a obiectivelor firmei reprezintă etape principale la alegerea strategiei unei întreprinderi. Alegerea misiunii este prima etapă în luarea deciziei, în cadrul misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale viitoare, de care vor depinde soarta întreprinderii. Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

În condițiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul concurențial al firmei pe piață?

Care este misiunea întreprinderii ce ar corespunde anumitor condiții macroeconomice?

Pe cât timp sunt asigurate independența și securitatea întreprinderii în cazul strategiei de lungă durată?

Care este dimensiunea misiunii alese de către întreprindere care să permită acesteia să realizeze diversificarea afacerii în condiții deosebite?

Aceste întrebări dificile trebuie să fie permanent în atenția managerului care gestionează întreprinderea în condițiile crizei economice, sau în cazul pericolului apariției acesteia. În situația în care el nu va putea să găsească soluții argumentate, cu siguranță, întreprinderea poate deveni insolvabilă [3, p. 290].

Direcțiile strategice elaborate în cadrului primei misiuni determină toate principiile de bază ale funcționării întreprinderii, incluzând tipul activității, resursele utilizate, potențialul strategic al acestia, etc. Efectuarea modificărilor în funcționarea întreprinderii înseamnă schimbarea profilului acesteia, adică majorarea riscului apariției unor consecințe specifice. De aceea, perioada de continuitate a existenței întreprinderii în cadrul primei misiuni este perioada de continuitate a existenței neafectate de criză, caracterizată de privilegiul concurențial format și care o va susține. Cu toate acestea, unii manageri niciodată nu țin cont de alegerea și formularea misiunii întreprinderii lor. Deseori, aceștia nu își imaginează ce înseamnă și la ce se folosește. Uneori, misiunea reprezintă scopul obținerii profitului. Dar, se știe că, alegerea profitului în calitatea de misiune generală a întreprinderii este incorectă, deoarece profitul reprezintă în sine problema de ordin intern al întreprinderii. De asemenea, întreprinderea este un sistem deschis, ea poate supraviețui numai dacă va satisface o necesitate, care se referă la ea. De aceea, misiunea întreprinderii urmează să fie stabilită în funcție de corelația acesteia cu mediul ambiant.

După alegerea misiunii se stabilesc obiectivele întreprinderii. Pentru a înțelege în ce constă succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:

Scopurile trebuie să fie concrete și măsurabile. Exprimând obiectivele în unități măsurabile, conducerea realizează o bază de raportare clară pentru deciziile ulterioare și pentru o evaluare a lucrărilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea să se orienteze în luarea deciziei și să stabilească gradul de funcționare a întreprinderii pe direcțiile realizării obiectivelor sale.

Scopurile trebuie să fie orientate în timp. Se va stabili nu numai ce anume dorește întreprinderea să realizeze, dar și când trebuie să fie atins rezultatul.

Scopurile trebuie să fie atinse – pentru asigurarea majorării eficienței întreprinderii. Stabilirea scopurilor care nu estimează corect posibilitățile întreprinderii, fie din cauza penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate să conducă la consecințe grave, ajungându-se chiar până la insolvabilitate. De asemenea, este necesară stabilirea scopurilor reale în procesul gestiunii anticriză atunci când întreprinderea se află în situația de insuficiență a diferitor tipuri de resurse.

Scopuri trebuie să fie reciproc susținătoare. Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să încurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a formula un scop reciproc va conduce la apariția conflictului între subdiviziunile întreprinderii și între specialiști, care poartă responsabilitatea pentru atingerea scopurilor stabilite. În opinia noastră, obiectul pentru stabilirii scopului în gestiunea anticriză poate fi:

Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiților indicatori, cum ar fi, obținerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit și volumul vânzărilor, etc;

Piața. Poate fi descris prin cota pe piață, volumul vânzărilor (comercializarea) în valoarea naturală sau monetară;

Productivitatea (eficiența) reprezentată prin raportul între efort și efect (de exemplu, majorarea numărului de unități a producției până la atingerea unui indicator stabilit la un muncitor pentru o zi lucrătoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate sub formă de cheltuieli pentru o unitate de producție;

Producția. Scopurile pot fi prezentate sub formă de decizii luate în funcție de anumite mărfuri, sau seturi de mărfuri.

Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate în diferite moduri în dependența față de întreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului, noile emisii de acțiuni, circulația banilor în numerar, capitalul circulant, perioada de încasare.

Cercetarea și implementarea inovațiilor. Se pot exprima în unități monetare, ca indicatori ai eficienței, sau alți indicatori.

Întreprinderea poate suferi modificări în structura sau activitatea sa, urmărind diferite scopuri, precum ar fi elaborarea și implementarea unui anumit tip de structură organizatorică în decursul unei perioade de timp stabilite.

Resursele umane pot fi exprimate în unități sub formă de indicatori ai nivelului de calificare ai productivității, stagiului, nivelului profesional, etc.

Responsabilitatea socială poate fi exprimată sub forma tipului activității, stagiului de lucru și depunerilor financiare.

În urma stabilirii punctelor forte și slabe și analizei factorilor în funcție de priorități, conducerea întreprinderii poate să stabilească sectoarele care necesită a fi avute în vedere, cele care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de avantajele mediului extern. În funcție de conformarea punctelor slabe și forte cu riscurile și oportunitățile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective.

Întreprinderea autohtonă are la bază trei alternative strategice, la care se mai poate adăuga și a patra, reprezentată de alternativa strategică combinată a celor trei strategii [6, p. 167]:

Strategia creșterii limitate – alternativă strategică acceptată de majoritatea întreprinderilor. Strategia creșterii limitate se caracterizează prin stabilirea scopurile, care vor fi ajustate la inflație. Această strategie se aplică în sectoarele industriei unde tehnologiile sunt statice și situația întreprinderii este favorabilă.

Strategia creșterii – se caracterizează prin majorarea anuală în mod semnificativ a indicatorilor pe termen scurt și pe termen lung față de nivelul înregistrat de aceeași indicatori în anul precedent.

Această strategie poate fi aplicată de conducătorii care tind să diversifice activitatea întreprinderii pentru a ieși de pe piețele stagnante. În cadrul unui sector ala în situație de criză sau a unei economii instabile dacă nu există creștere, atunci întreprinderea va deveni insolvabilă. Această strategie se referă la managementul anticriză, însă unele firme care se bazează pe creșterea de scurtă durată o aplică, obținând în rezultat un faliment de lungă durată.

Strategia lichidării – alternativă aleasă de către conducătorii întreprinderilor aflate în criză și care mai este numită “strategia ultimei șanse”. Nivelul scopurilor urmărite se determină mai jos decât nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe întreprinderi lichidarea ar însemna calea spre raționalizarea și reorientarea activităților. În funcție de această alternativă, lichidarea poate fi de mai multe forme:

Lichidarea – un tip de reducere radicală, aplicată în cazurile în care întreprinderea este recunoscută insolvabilă și a cărei rezerve de materiale, precum și activele acesteia sunt potențiale de vânzare.

Lichidarea parțială – deseori întreprinderile consideră rentabil lichidarea unor subdiviziuni sau a unor activități. Astfel, în condițiile influenței situației macroeconomice nefavorabile a țării asupra întreprinderii producătoare, mulți se orientează să reducă tot ce a stat la baza efectuării cheltuielilor mari și neîntemeiate pentru obiective sociale: grădinițe, spitale, case de cultură etc., transferându-le în contul administrației locale.

Reducerea și reorientarea. În condițiile unei economii instabile multe întreprinderi consideră oportună reducerea activității sale, însă nu spre distribuirea resurselor sale limitate, ci spre orientarea acestora către oricare tip de activitate sau produs care poate duce la majorarea venitului. Această strategie este aleasă, atunci când indicatorii activității companiei continuă să se înrăutățească, sau pentru salvarea întreprinderii.

Strategia combinată – reprezintă îmbinarea dintre cele trei strategii nominalizate – strategia creșterii limitate, strategia creșterii și strategia lichidării. Strategia combinată a tuturor alternativelor se referă mai mult la întreprinderile care sunt în perioada de recesiune economică [6, p. 168].

După examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea întreprinderii trebuie să aleagă și strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de alternativă strategică încât aceasta să genereze un efect de scurtă durată pentru depășirea situațiilor de criză apărute și care să maximizeze creșterea eficienței organizației pe termen lung, oferind posibilitatea depășirii situațiilor care vor apărea în viitor. Alegerea strategiei aleasă de conducători poate fi influențată de diferiți factori:

Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru companie, dar un nivel înalt de risc poate să o afecteze.

Cunoașterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate să se afle sub acțiunea alternativelor strategice precedente care au fost alese de întreprindere.

Reacțiile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care dețin acțiunile, în special a pachetelor de control, limitează flexilibitatea conducerii în timpul alegerii unei anumite alternative strategice.

Timpul. În luarea deciziei, factorul timp poate să asigure atât succes, cât și insucces întreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune într-un moment nefavorabil poate conduce la distrugerea organizației.

Instrumentele necesare realizării unei strategii de către întreprindere. Întrucât conducerea elaborează obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung, concomitent, aceasta trebuie să elaboreze și prognoze pe termen scurt raportate la prognozele generale pe termen lung. În timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate în decursul câtorva ani, rezultatele tactice, de regulă se obțin foarte repede și corespund situațiilor concrete. Pentru implementarea și realizarea strategiei este necesară stabilirea principalelor instrumente. În funcție de situația concretă, pot fi evidențiate următoarele instrumente principale, pe care le poate utiliza orice întreprindere aflată în recesiune economică [6, p. 169]:

Structura organizatorică și distribuirea funcțiilor;

Managementul personalului;

Optimizarea fluxurilor financiare.

Gestiunea structurii organizatorice și distribuirea funcțiilor. După alegerea strategiei și după elaborarea planului corespunzător acesteia, conducerea trebuie să efectueze controlul minuțios a structurii organizatorice, în scopul determinării capacității de atingere a obiectivelor. Strategia stabilește structura, iar structura la rândul său reflectă întotdeauna strategia. Astfel, nu există o metodă care să fie utilizată la formarea structurii organizației. Structura întreprinderii va fi acea care va corespunde mărimii, dinamicii, complexității și a personalului acesteia. Pe măsura dezvoltării întreprinderii și a evoluției obiectivelor sale se modifică strategiile și planurile acesteia. Același lucru se întâmplă și cu structurile ei. Există o corelație dinamică între strategie, structură și mediul în care activează întreprinderea. Multe întreprinderi comit o mare greșeală care constă în faptul că acestea impun strategii noi structurilor existente ale întreprinderilor, pe care nu le modifică însă atunci când au loc schimbări esențiale ale mediului existent. Astfel de situații nu trebuie să existe. Structura depinde de strategie și etapa de formare a structurii în cadrul procesului planificării reprezintă cel mai important stadiu în realizarea cu succes a planului strategic. Elaborarea strategiei este o etapă complexă. Incapacitatea sau lipsa tendinței de a recunoaște importanța structurii în cadrul procesului de panificare au determinat eșecul multor strategii bine gândite și eficiente.

Cu toate că scopul structurii organizatorice constă în necesitatea asigurării atingerii obiectivelor propuse de către întreprindere, planificarea structurii trebuie să se bazeze pe planificarea strategică a întreprinderii. Unii autori consideră că alegerea structurii generale a organizației reprezintă decizia în urma planificării strategice, deoarece aceasta determină modul în care întreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de bază. Din punctul nostru de vedere activitatea întreprinderii este o altă funcție. În opinia noastră, ea se bazează pe strategia întreprinderii, dar nu este strategia propiu-zisă. Din contra strategia determină structura. Aceasta înseamnă că structura întreprinderii trebuie să fie astfel structurată, încât să asigure realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modifică în timp va fi necesară și efectuarea schimbărilor corespunzătoare în structura întreprinderii [6, p. 170].

Conform teoriei clasice structura organizatorică trebuie elaborată de sus în jos. Nu e de mirare că succesiunea elaborării structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor procesului de planificare. La început, managerii trebuie să efectueze împărțirea întreprinderii pe domenii largi de activitate, apoi să stabilească obiective concrete, la fel ca și în cazul planificării când la început se formulează obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este important să înțelegem că structura organizatorică apărută în rezultatul elaborării nu este o formă împietrită, asemănătoare scheletului clădirii, deoarece structurile organizatorice se bazează pe planuri și orice modificări esențiale în planuri pot cere modificări esențiale în structură. În esență, întreprinderile existente trebuie să acorde atenție deosebită procesului de modificare a structurii organizaționale, ca în cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca și toate funcțiile întreprinderii, este infinit [6, p. 181].

Managementul personalului. În condițiile economiei de piață, în special a economiei de piață românești, unul dintre factorii decisivi ai eficienței și ai concurenței întreprinderii este asigurarea calității înalte a personalului potențial.

Politica de cadre reprezintă o parte componentă a strategiei organizatorice. Scopul politicii de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanței proceselor de înnoire și de păstrare a numărului, precum și a calității personalului în dezvoltarea acestuia, conform cerințelor întreprinderii și legislației în vigoare, cu situația pieței muncii.

Este necesar să se aibă în vedere că munca cu personalul nu începe cu locurile vacante și nu se termină cu încadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formează conform respectării următoarelor etape succesive:

Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre și determinarea obiectivelor prioritare;

Politica organizatorică, care constă în planificarea cerințelor pentru resurse de muncă, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea;

Politica informațională: formarea și susținerea sistemului de evidență a informației privind cadrele;

Politica financiară: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea eficienței sistemului de stimulare a muncii;

Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de orientare profesională și adaptarea colaboratorilor, planificarea avansării individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională și ridicarea nivelului de calificare.

Estimarea rezultatelor activității: analiza corespunderii politicii de cadre cu strategia întreprinderii, evidențierea problemelor în lucrul cu personalul, estimarea potențialului de cadre. În practică se deosebesc patru tipuri de politici de cadre:

Pasivă – conducerea întreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de acțiuni cu privire la personal și la situațiile de criză, recurgând la lichidarea consecințelor negative. Secția Resurse umane nu are prognoza necesarului de cadre și nu dispune de resurse pentru estimarea personalului. În contextul îmbunătățirii pe plan financiar, problema aferentă cadrelor, de regulă, se reflectă la nivelul fișei informaționale despre personal, nefiind efectuată nici o analiză adecvată a problemelor și cauzelor aferente cadrelor.

Reactivă – conducerea întreprinderii efectuează controlul simptomelor situațiilor de criză (apariția situațiilor de conflict, lipsa personalului calificat pentru luarea deciziilor, lipsa motivației privind productivitatea înaltă a muncii) și întreprinde măsuri pentru localizarea crizei. Secția Resurse umane a întreprinderii dispune de metode de diagnosticare. În cadrul gestiunii anticriză, de regulă, problemele privind cadrele se determină la momentul dat și se cercetează în special pentru a evidenția posibilele căi de soluționare a acestora.

Preventivă – conducerea întreprinderii are prognoze argumentate de dezvoltare a situațiilor, însă nu are surse de influență asupra lor. Serviciul resurse umane a întreprinderii dispune nu numai de metode de diagnosticare a personalului, dar și de prognoza situațiilor privind cadrele pe termen mediu. În cadrul gestiunii anticriză, acestea dispun și de prognozele necesarului de cadre pe termen scurt și mediu.

Activă (rațională) – conducerea întreprinderii are atât o diagnoză calitativă, cât și o prognoză argumentată de dezvoltare a situației, precum și metode de influență asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii dispune de metode de diagnoză a personalului și de o prognoză a situațiilor privind cadrele pe termen mediu și lung. În cadrul gestiunii anticriză sunt prognoze ale necesarului de cadre pe termen scurt, mediu și lung. În afară de aceasta, partea componentă a planului este programul serviciului resurse umane cu căile de rezolvare.

De aventură (varietate politicii active) – conducerea întreprinderii nu are o diagnoză calitativă argumentată pe prognoza dezvoltării situației, dar care tinde să influențeze asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii, de regulă, nu dispune nici de metode de prognoză a situației privind cadrele, nici de metode de diagnostic a personalului. În cadrul gestiunii anticriză este inclus un program unic privind serviciul resurse umane. De regulă, acumularea unui număr nu prea mare de funcții și de cerințe față de lucrători necesită elaborarea programelor speciale de atragere și de menținere a colaboratorilor în cadrul întreprinderii de către managerul responsabil de personal sau / și de persoana responsabilă de gestiunea anticriză.

Indiferent de stilul conducerii care preferă un manager responsabil de lucrul cu personalul este necesară atingerea următoarelor obiective [6, p. 183]:

folosirea la maximum a experienței fiecărui colaborator;

Asigurarea colaborării constructive între membri echipei în vederea formulării obiectivelor, scopurilor politice de cadre în cadrul organizării întreprinderii;

Atingerea anumitor obiective în cadrul întreprinderi este posibilă numai mobilizând potențialului de cadre al întreprinderii. Procesul mobilizării acestuia în cadrul planului de gestiune anticriză poate fi prezentat sub forma etapelor succesive de bază ale activității conducătorului sau a responsabilului de situațiile de anticriză.

În cazul reorganizării unei întreprinderii aflată în criză, specialiștii care iau decizia privind componența programului anticriză recunosc următoarea practică eficientă aferentă personalului întreprinderii [6, p. 187]:

Reducerea nivelurilor în cadrul structurii organizatorice a conducerii și nu a reducerii locurilor de muncă;

Fundamentarea rezervei de personal pentru top-managementul întreprinderii;

În cadrul conducerii personalului se va ține cont de corelațiile subdiviziunilor structurale ale structurii organizatorice și se vor întreprinde măsuri de menținere a stabilității noii structuri organizaționale, precum și de susținere psihologică a personalului;

Efectuarea periodică a estimării structurii de cadre a întreprinderii;

Evidențierea, susținerea și instruirea lucrătorilor întreprinderii care manifestă calități de lider și au înclinații spre activități de management;

Susținerea programelor de învățământ care se vor realiza de către întreprindere;

Pregătirea ulterioară a potențialilor candidați la funcții-cheie de conducere, punându-se accent pe îndeplinirea cu responsabilitate a funcțiilor de conducere în condiții de criză;

Efectuarea descentralizării structurii conducerii, delegând împuternicirile necesare persoanelor importante în conducerea întreprinderii și asigurarea unei concentrării maximale asupra elaborării deciziilor de conducere atât la nivel strategic, cât și la nivel operațional;

Se recomandă lucrul în echipă bazat pe eforturi individuale, formând echipe atât între secții, cât și între diferite subdiviziuni ale întreprinderii;

Identificarea și păstrarea potențialului de personal al întreprinderii;

Continuarea recrutării personalului, susținerea creșterii profesionale a acestuia, în special, în momentele importante și prioritare ale întreprinderii.

Optimizarea fluxurilor financiare. Circulația mijloacelor bănești reprezintă urmărirea deciziilor conducerii privind inițierea și finanțarea afacerii.

Raportul privind circulația mijloacelor bănești arată principalele intrări și ieșiri de mijloace bănești ale întreprinderii pentru o perioadă de timp. Acest raport constituie sursa de date pentru activitatea financiară a întreprinderii și trebuie să i se acorde o atenție sporită. Raportul privind circulația mijloacelor bănești este o metodă directă și larg răspândită ce poate fi format în baza datelor din bilanțul contabil și din raportul privind veniturile și pierderile pentru o perioadă de timp. Optimizarea fluxurilor financiare ale întreprinderii în cadrul proiectului de gestiune anticriză va consta în optimizarea fluxurilor de mijloace bănești în scopul îmbunătățirii indicatorilor de lichiditate, deoarece lichiditatea reprezintă criteriul de bază al capacității de plată a întreprinderii. O altă metodă directă constă în utilizarea informației despre conturile din Cartea Mare (Registru de contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic pe conturi) privind intrările și ieșirile de mijloace bănești. Un astfel de raport privind circulația mijloacelor bănești va fi mult mai exact, dar el necesită evidența tuturor datelor despre conturile contabile.

În cadrul optimizării sunt aplicate următoarele strategii financiare:

Strategia creșterii lichidității activelor, care este orientată spre creșterea valorii activelor nete și a capitalului propriu al întreprinderii;

Strategia optimizării structurii capitalului, care este orientată spre atingerea rațională a raportului dintre datorii și capitalului propriu;

Strategia îmbunătățirii calității sistemului de evidență și control a pierderilor, care este orientată spre determinarea rezervelor interne ale întreprinderii;

Strategia optimizării profitului, care este orientată spre o politică de prețuri eficientă; spre majorarea rentabilității vânzărilor și reducerea pierderilor;

Strategia optimizări obligațiilor fiscale, orientată spre stabilirea compromisului între obținerea profitului de către întreprindere și a obligațiilor fiscale necesare.

Ca concluzii, în acest capitol este prezentată esența metodei de management prin proiecte și sunt descrise avantajele acestei metode în cadrul elaborării proiectului de management anticriză, inclusiv: formarea planului proiectului și stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi descrise conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriză.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În concluzie accentuăm că managementul bine organizat poate diminua impactul crizei și restabili viabilitatea organizației, poate fi efectuată reînnoirea organizației cu menținerea proprietarilor și a conducerii existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizației. În alte condiții criza poate conduce la lichidarea completă a organizației sau la schimbarea proprietarului și restructurarea procesului de funcționare a organizației. Trebuie însă să se aibă în vedere că în organizație criza nu întotdeauna se soldează cu consecințe negative.

Se consideră că preocuparea pentru asigurarea împotriva crizelor este inițiată atunci când întreprinderea începe să aibă probleme financiare, ceea ce iarăși nu este corect. Deseori greutățile întreprinderilor încep cu mult înainte și poartă un caracter nu doar financiar, ci și managerial, adică riscul falimentului – este, de regulă o urmare a greșelilor managerilor dintr-o etapă anterioară. De aceea, „a reface” finanțele întreprinderii – înseamnă „a reface” întregul sistem managerial al întreprinderii.

În practică s-a constatat ca metoda principală a asigurării contra crizelor se consideră în prezent gestionarea externă, dar această metodă este realizată de arbitru, ceea ce, după părerea autorului nu este corect, deoarece gestionarea externă este una din metodele arbitrajului. Ideea de „arbitru” in sine este însă foarte dificilă. Ea include în o activitate reglementată foarte sever, o independență juridică și de afaceri față de întreprinderea aflată în criză (arbitrul trebuie să fie un om de afaceri independent) și o dependență față de arbitraj (arbitrul este numit pentru întreprinderea aflată în criză și destituit doar de arbitraj). Cu atât mai mult, arbitrajul stabilește mărimea salariului arbitrului. Totuși gestionarul împotriva crizelor trebuie să facă parte din echipa de manageri a întreprinderii care se află în situație de criză. Numai atunci, măsurile întreprinse vor fi eficiente.

În acest context ca recomandări propunem elaborarea bazelor metodologice de perfecționare a gestiunii anticriză, pe baza realizărilor contemporane ale științei economice și managementului și utilizarea metodei privind gestionarea proiectelor, în calitate de metoda generală pentru dezvoltarea tehnologiilor asigurării contra crizelor și crearea unei metodologii cadru de dezvoltare a proiectului.

BIBLIOGRAFIE

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Ansoff I. Stratégie et développement de l’entreprise. Paris: Les Edition d’Organisation, 1996. 416 p.

Bagu C., Deac V. Strategia firmei. București: Eficient, 2000. 304 p.

Băcanu B. Management strategic. București: Teora, 1997. 432 p.

Băltean G. Ideologie si criza economica : Strategie si tactica in relatiile Est-Vest. Bucuresti: Coresi, 1985. 227 p.

Bărbulescu C. Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare și funcționare. București: Economică, 2000. 354 p.

Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. București: Economică, 1999. 298 p.

Bodea G. Sistemele economice, între dezechilibru și dezvoltare. Cluj-Napoca: Dacia, 1999. 871 p.

Bondoc N. Introducere în teoria intereselor economice, Pitesti: Universității Pitești 2003. 344 p.

Burduș E. Managementul schimbării București: Economică, 2000, 72 p.

Boscoianu M. Managementul crizelor pe piețele financiare emergente. București: ASE, 2003. 350 p.

Burlacu N., Călugăreanu I. Managementul anticriză. Chișinău: ULIM, 2013. 327 p.

Cândea D., Farcaș D. Diagnosticul și decizia strategică. București: Expert 1998. 291 p.

Ciobanu I. Management strategic. Iași: Polirom, 1998. 228 p.

Constantinescu P., Ciucur D. Tranziția prin criză. București: Eficient. 1995. 446 p.;

Coșea M. Prea târziu, prea puțin, prea încet. Eseuri despre criza la români. București: Business Adviser, 2009. 400 p.

Coase R. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory. Chicago: Stigler and Boulding, 1952. 454 p.

Cook Kenneth J. Planificarea strategică pentru întreprinderi mici. București: Teora, 1998. 166 p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Dumitrescu E., Tranziția în România. Abordări economice. București: Economica, 2002. 294 p.

Drucker P. New organisational forms. Harward: Business Review, 1988. 264 p.

Drucker P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Collins, 1999. 350 p.

Frâncu M. Balansoarul instabilității economice globale. București: Tribuna economică, 2000. 456 p.

Ionete C. Criza de sistem a economiei de comandă în etapa sa explozivă. București: Expert, 1993. 192 p.

Isărescu M. Reflecții economice. București: Expert, 2001. 227 p.

Jianu I. Evaluarea, prezentarea și analiza performanței întreprinderii – O abordare prin prisma Standardelor Internaționale de Raportare Financiară. București: Ceccar, 2007. 80 p.

Kono T. Strategy and structure of Japanese enterprises, NY: Macmillan Press, 1984. 352 p.

Lipsey R., Chrystal K. Economia pozitivă. București: Economică, 1999. 927 p.

Manațe D. Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, București: Economică, 2005. 346 p.

Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economică, 2000. 304 p.

O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. București: Tera, 2002. 259 p.

Quinn B., Mintzberg H., James M. The Strategy Process. New York: Prentice Hall, 1988. 126 p.

Ștefan A. Managementul crizei – Cat de târziu este prea târziu?, http://www.brmconsulting.ro (vizitat 21.02.2015).

ANEXE

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului/tezei de licență ___________________________________________

______________________________________________________________________

Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licență la catedră ______________

Etapele executării proiectului/tezei de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducător științific ______________________________

(semnătura)

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENȚĂ

cu tema _____________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.

(nume, prenume student/ă)

Conducător științific___________________________________________.

(nume, prenume, grad științific, titlu didactic)

NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul științific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 și de către membrii comisiei de licență pentru criteriile de la punctul 9 și 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în învățămîntul superior în baza Sistemului Național de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educației nr. 726 din septembrie 2010, prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite