Metode DE Selectie Si Recrutare

CUPRINS

INTRODUCERE

Moto:

„ Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competență, motivație și eficiență în organizarea personalului.

Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importanta deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație”

Rensis Likert

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. “Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor” sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”.

Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode. Există două categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane), și operaționale (de natură tactică și administrativă, care au în vedere conducerea zilnică a grupurilor de muncă).

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice, fie datorită limitelor cunoștințelor individuale, fie datorită lipsei de interes. Cei care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate ale organizației.

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat.

1.1. Stabilirea nevoii de recrutare a personalului

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și în același timp dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizație. Rolul său este de a găsi “omul potrivit la locul potrivit”.

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface nevoile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse.

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor si alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

– respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

1.1.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutărl, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este vechi sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la current cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

În domeniul recrutării, reglementările statale au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției).

Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

1.1.2. Surse și metode de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.

Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfașurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. De obicei, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. Candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior.

Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Trebuie menționată totuși și necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și al unui “inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja “conectați” la spiritul firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rănii vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori).

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate. Recrutarea externă poate oferi mai multe avantaje: candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Este mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.

Un prim dezavantaj al recrutării externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidat este dificilă, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor ajunge la randamentul maxim.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele și strategiile sale.

O altă sursă de recrutare o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma –vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori.

Marile firme întocmesc “Fișiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contact cu firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Referințele oferite de angajații firmei privind persoane ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie formal, fie informal, în procesul de recrutare. Această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate –rude, prieteni – și nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. Un interes mai mare îl reprezintă agențiile private deoarece ele pot oferi candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea ca scop doar recrutarea de personal de conducere. Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.

1.1.3 Strategii de recrutare a resurselor umane

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

– identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

– alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

– asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

– măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

– preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

– luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

– atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

– realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

– eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Deși obiectivele activității de recrutare a personalului sunt în general tratate separat, este necesar ca acestea să fie corelate astfel încât organizația să-și poată creea o filosofie de recrutare și să-și formeze o strategie integrată și o politică de recrutare adecvată care să răspundă numeroaselor întrebări, ca de exemplu: “Cât personal trebuie să recrutăm?”, “ La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?”, “Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?”, etc.

Un răspuns cât mai adecvat la aceste întrebări și la multe altele poate fi dat numai după o analiză atentă, completă și complexă a factorilor externi și interni ai recrutării sau ai unor constrângeri existente în interiorul, sau în exteriorul organizației.

1.2. Selecția resurselor umane

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea potrivită a anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecție / repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.

1.2.1. Procesul de selecție al resurselor umane

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Pot fi menționate, centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregatire, interviuri.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat. Se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate mai sus.

Un deosebit interes îl reprezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfășurate , rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a-i obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape (ANEXA 3)

– alegerea preliminară a solicitanților

completarea formularelor de cerere de angajare

intervievarea pentru angajare

testarea pentru angajare

verificarea referințelor

examenul medical

interviul final

decizia de angajare

instalarea pe post.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai potrivit sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

1.2.2. Criterii și metode de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Selecția se poate face pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidatului la interviu, aspect fizic, etc, sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de selecție și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Un proces de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o metodă de selecție. Categorile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea acestui proces este ilustrată în ANEXA 2. Cel mai frecvent, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție, constă în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului.

Interviul de angajare este cea mai folosită și cea mai criticată metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personalul. Interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizației. Interviul de selecție poate avea un dublu scop: să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant, cerințelor acestuia si să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în viitor.

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă.

să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de in- tenție

să fie structurat pe etape ale desfășurării , astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului

să se desfășoare într-un cadru relaxat

intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop

să se încheie cu o evaluare a candidatuluide către intervievator

1.2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Testele de selecție reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trasăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Deși sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizații, acestea se împart, în general, în următoarele patru categorii:

Teste de aptitudine – măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele masoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice, funcționăresti sau vizuale.

Teste de realizari – măsoară nivelul calificărilor sau al cunostințelor de care dispune o persoană intr-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări.

Aceste calificări sau cunostințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificările sunt testele de procesare și de folosire a tastaturii.

3) Testele de interes vocațional – încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diveselor tipuri de activitați. Ele sunt folosite pe baza supoziției ca o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante

4) Testele de personalitate – încearcă să descrie trăsaturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate neceasare pentru îndelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite și dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi identificate și selectate

Totusi, managerii trebuie să fie atenți să nu se expună proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat.

Un deosebit interes îl prezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activități desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidaților, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele forme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

2.1. Istoricul prezenței firmei “AIG Life” în România

În anul 1919, în Shanghai, China, un tânăr întreprinzător american, Cornelius Vander Starr, punea bazele a ceea ce s-a numit AMERICAN ASIATIC UNDERWRITERS (AAU). Două încăperi și două birouri pentru operațiuni erau folosite pentru încheierea contractelor de asigurări marine și asigurări împotriva incendiilor companiilor americane care operau în China.

Doi ani mai târziu, în 1921, este formată Asia Life Insurance Company, pentru a completa segmentul asigurărilor generale, contractând clienți chinezi.

Operațiunile merg mai departe, astfel că în 1926 American Asiatic Underwriters (AAU) deschide American International Underwriters (AIU), o subsidiară cu sediul la New York, ce oferă asigurări pentru riscurile din afara Statelor Unite și a Canadei. Rădăcinile companiei se află în Orientul Îndepărtat și continuă să fie unul dintre cele mai puternice puncte de sprijin și în zilele noastre.

Anul 1930 marchează momentul în care AIU își începe operațiunea pe plan internațional, deschizând birouri în Olanda, Belgia, Franța și în alte țări europene.

Ca urmare a războiului dus între China și Japonia, C.V. Starr ia decizia de a muta birourile AIG la New York în 1939.

Biroul deschis la Havana devine sediul central din care este condusă operațiunea din America Latină, începând din anii ’40. La scurt timp după aceasta, venitul provenit din activitatea de aici îl depășea pe cel din Asia.

La sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, AIU devine prima companie străină de asigurări căreia i se permite să își înceapă activitatea în Germania și în Japonia, companiile membre ale AIU asigurând trupele Statelor Unite în aceste țări.

Extinderea companiei continuă în anii ’50, noi birouri fiind deschise în 75 de țări din Asia, America Latină, Europa Occidentală, Orientul Mijlociu, America de Nord, Australia și Africa.

Începând din 1960 și până în prezent, AIG reprezintă o operațiune de agenție. În anii ’60 s-a început achiziționarea companiilor cu care s-au făcut afaceri, respectiv: National Union, American Home, New Hampshire, Lexington etc., compania începând să prindă conturul pe care îl cunoaștem astăzi. În același timp, anul 2001 a marcat cea mai mare tranzacție din domeniul asigurărilor de până acum: pe 29 august AMERICAN GENERAL CORPORATION, care era cea mai mare companie de asigurări de viață din Statele Unite, din punct de vedere al valorii pe piață, a fost preluată de AMERICAN INTERNATIONAL GROUP, pentru suma de 22,73 mld. USD. Odată cu integrarea AGC, AIG a echilibrat segmentul de asigurări naționale și internaționale, asigurările de viață reprezentând acum cel mai mare segment de activitate al companiei.

Stabilitatea companiei este dată și de faptul că în peste 80 de ani de activitate, doar doi oameni s-au aflat la conducerea ei. Astăzi AIG este cea mai importantă corporație de asigurări și servicii financiare din lume, bucurându-se de un rating AAA încă de la prima evaluare făcută de Standard&Poor’s, în anii ’80, rezultând posibilități extrem de solide de a-și îndeplini obligațiile financiare. Companiile membre ale AMERICAN INTERNATIONAL GROUP acoperă o arie largă de produse de viață și asigurări generale (asigurări de bunuri, asigurări industriale, asigurări maritime) pentru clienți comerciali, industriali și individuali, printr-o varietate de canale de distribuție în peste 135 de țări și jurisdicții, ca rezultat al muncii depuse de 85.000 de angajați.

Anul financiar 2001 a adus o modificare a valorii activelor AMERICAN INTERNATIONAL GROUP cu 52,4%, acestea ajungând la 467 mld. USD, încasările crescând cu 10,2% față de anul precedent, respectiv 46 mld. USD, ceea ce situează compania în vârful piramidei financiare mondiale. Profitul net calculat în USD, în condițiile în care activitatea AIG este răspândită pe tot globul, a fost de 5,68 mld. USD.

AIG este o companie mai mult internațională decât americană, în condițiile în care mai mult de 50% din profituri provin din afara Statelor Unite; diversitatea serviciilor oferite denotă o stabilitate foarte mare, 49,5% din profituri provenind din asigurări de viață, 23,7% din asigurări generale și 26,8% din servicii financiare și alte servicii.

Pierderile AMERICAN INTERNATIONAL GROUP generate de atacul terorist din 11 septembrie 2001 s-au ridicat la cifra de 1 miliard USD, iar modul proactiv în care Compania a răspuns consecințelor economice a consolidat poziția sa de lider mondial. În această direcție, AIG a fondat o nouă companie de reasigurare, pentru a oferi asigurările și serviciile financiare cerute de piață după aceste evenimente. De asemenea, rezultatele investițiilor făcute au înregistrat creșteri, astfel venitul net al investițiilor din asigurări generale a crescut cu 7,1% la 2,89 mld. USD, iar cel al asigurărilor de viață a câștigat 10 procente, ajungând la 11,74 mld. USD.

În ceea ce privește performanțele financiare înregistrate de companie în anul 2002, încasările au atins cifra de 67,8 mld. USD, surplusul a crescut cu 11,9%, ajungând la 8,9 mld USD, iar valoarea activelor a ajuns la cifra de 563 mld. USD, depășind cu 14,4% valoarea înregistrată în anul financiar trecut.

În anul 2003 AIG și-a reconfirmat valoarea și puterea financiară prin performanțele deosebite obținute. Astfel, veniturile companiei au crescut cu 20,5%, atingând cifra de 81,3 Miliarde USD, iar profitul net raportat a depășit cu 68% nivelul atins cu un an în urmă, acesta fiind de 9,3 Miliarde USD. O modificare semnificativă s-a înregistrat și la capitolul active, care au ajuns la suma de 683 Miliarde USD, cu 21,7% mai mult decât în 2002.

De asemenea, capitalul acționarilor a crescut cu 20,6% față de anul precedent, atingând valoarea de 71 Miliarde USD. Valoarea de piață înregistrată în data de 11 februarie 2004 17, situează AIG pe primul loc în lume între companiile de asigurări de viață, cotând la o sumă de 193,9 mild $.

American International Group, Inc., (AIG) este liderul mondial în asigurări și servicii financiare cu operațiuni în peste 130 de tări și jurisdicții. Companiile AIG servesc clienți comerciali, instituționali și individuali prin cea mai extinsă rețea globală pe care o are o companie de asigurări. Printre ariile de activitate ale AIG se numără planurile de pensii, serviciile financiare si managementul activelor.

Încă de la început, AIG România și-a stabilit țeluri ambițioase, conform cu forța internațională a grupului, fiind prima companie de pe piață care oferă servicii garantate AAA pentru companiile românești și obținând premiul pentru cea mai bună poliță a anului 2000.

Activitatea de vânzări de asigurări de viață a început în 1998, odată cu înființarea AIG Life Romania – Divizia Asigurări de Viață în București, Brașov, Cluj, Oradea, Timișoara și Constanța. În prezent, AIG Life are agenții și puncte de lucru deschise în: Oradea, Cluj-Napoca, Iași, Constanța, Brașov, Timișoara, Arad, Baia Mare, Pitești, Ploiești și Galați; sediul central al Companiei este la Europe House, B-dul Lascăr Catargiu, 51-53, București.

După opt ani de activitate, Compania se situează pe locul III pe piața românească a asigurărilor, deținând la sfârșitul primului trimestru 2006 o cotă de de piață de 9,92%. Valoarea serviciilor oferite a fost rapid recunoscută pe piața de profil din România, aceasta aducând peste 120.000 de clienți.

Veniturile înregistrate de AIG Life Asigurări România în anul financiar 2003 au fost de 601,2 miliarde lei, o creștere de +61% față de anul anterior.

Forța de vânzări este compusă din circa 3.000 de consultanți și 300 de manageri, Compania fiind reprezentată și prin brokeri în alte localități decât cele amintite mai sus.

Un departament care a fost prezent încă de la început este Departamentul Asigurări de Grup, care, după opt ani de activitate, a contractat peste 250 de clienți, numărul angajaților asigurați de AIG Life ajungând la 32.000.

Printre companiile care au avut încredere în AIG Life se numără Orange, Connex, Procter & Gamble, Unilever, CITIBANK, Motorola, Abott, Coca Cola, Sidex, Aventis, Sanofi-Synthelabo, Nokia – companii respectabile, care sunt recunoscute pentru standardele și calitatea activității desfășurate.

2.2. Oferta de servicii și produse

Începutul unei afaceri presupune o bună cunoaștere a pieței și a perspectivelor oferite de aceasta. Statutul social al consultantului financiar depinde de modul în care își conștientizează rolul pe care îl are pe o piață în continua formare și cum își oferă serviciile pe o astfel de piață. Planificarea corectă a veniturilor are o importanță majoră în viața fiecăruia, identificarea necesității financiare ale potențialilor clienți ai companiei fiind un prim pas spre oferirea de soluții adecvate. Aceste nevoi financiare trebuie transformate în valori măsurabile de către consultant, pentru ca decizia clientului să fie favorabilă cumpărării.

În general, oamenii cumpără asigurări de viață deoarece acest tip de serviciu financiar le acoperă unul din următoarele riscuri:

riscul de a trăi prea puțin, privându-i pe cei dragi de sprijin financiar

riscul de a trăi în condiții nedorite, cu un grad de invaliditate căpătat ca urmare a unui accident sau a unei boli grave

riscul de a trăi prea mult, cu mijloace de trai insuficiente

Astfel, asigurarea de viață vine în întâmpinarea a trei necesități importante, pe care le regăsim la aproape fiecare persoană în parte:

Protecția financiară personală sau a familiei, cu două componente de bază:

înlocuirea venitului care dispare ca urmare a unei invalidități sau îmbolnăviri sau ca urmare a decesului

acoperirea fondului ultimelor cheltuieli, adică a acelor costuri pe care o familie este nevoită să le efectueze în momentul în care unul dintre membrii săi decedează

Economisirea – se referă la crearea unui fond privat de pensii care să vină în completarea pensiei de stat, astfel încât nivelul de trai al persoanei în cauză să nu se diminueze în momentul încetării activității profesionale

Crearea unui patrimoniu prin efectuarea de investiții

Politele de asigurare de la AIG Life oferă următoarele beneficii:

-Venit asigurat la pensie

-Protecție financiară în caz de invaliditate permanentă, totală sau parțială

-Protecție financiară pentru familie în caz de deces

-Preluarea plății primelor de către companie în caz de incapacitate de muncă

-Protecție financiară pentru viitorul copilului

-Protecție financiară în caz de boli grave

-Protecție financiară în caz de fracturi și arsuri

-Pensie în caz de invaliditate permanentă

-Protecțieîmpotriva inflației

Compania AIG Life Asigurări România SA prezită 2 linii de business pe piața românească :

asigurări de viață individuale

asigurări de grup

Asigurările de viață individuale

În cadrul acestei grupe distingem două categorii de asigurări :

asigurările de viață (Life +, Life Support , Capital și Junior)

asigurare de accident si îmbolnăvire (Protector)

Asigurările de viață sunt o categorie specială de produse care oferă :

– protecție în cazul unor evenimente (deces, invaliditate, spitalizare, intervenție chirurgicală),

– acumularea unor beneficii suplimentare sub forma unui capital ce se va plăti la maturitatea poliței

Asigurări de grup

AIG Life oferă trei produse de grup care au următoarele caracteristici :

nu necesită evaluare medicală indiferent de suma asigurată;

Polița intră în vigoare în momentul plății primei;

Prima de plată este stabilită de către companie pe baza informațiilor furnizate de către consultant;

Titularul de poliță este o persoană juridică (firmă, sindicat, asociație, fundație, etc) ;

Se pot combina cele trei produse, în funcție de nevoile clientului, într-un singur pachet de asigurare;

Dacă unul dintre asigurați părăsește compania, spre deosebire de asigurările individuale, acesta poate fi înlocuit de o altă persoană.

Vom prezenta mai detaliat produsele vândute de compania AIG Life.

Tabelul nr. 1

Sursa: AIG Life, Documente interne

LIFE+ este o asigurare mixtă de viață cu acumulare de capital concepută pentru protecția financiară a persoanei asigurate și a familiei sale. Prin intermediul acestui produs compania AIG Life își asumă responsabilitatea siguranței financiare a persoanei asigurate pentru ca aceasta să se poată ocupa de lucrul cel mai important: să-și trăiască liniștită viața, știindu-și familia asigurată financiar.

CAPITAL este un program de economisire și investiție. Prin intermediul acestui produs persoana asigurată își poate oferi siguranță financiară pentru perioada când are cea mai mare nevoie de ea, perioada de după retragerea din activitatea profesională. După cum se știe, pensia oferită de stat este insuficientă. Veniturile sunt mai mici decât înainte, deși necesitățile noastre sunt la fel sau chiar mai mari decât în timpul perioadei active.

JUNIOR este un program de economisire și protecție pentru copii. Orice părinte își dorește să asigure o viață fericită și o carieră de succes copiilor săi. Toate acestea înseamnă o investiție substanțială în educația și pregătirea profesională, dar mai ales în construirea unui viitor sigur.

PROTECTOR reprezintă un pachet de beneficii care acoperă evenimente provocate de accidente și imbolnăviri. Acest produs oferă beneficii pentru indemnizație de spitalizare și intervenție chirurgicală din accident, sau îmbolnăviri, indemnizație pentru perioada de convalescență (dublul perioadei de spitalizare), indemnizație pentru invaliditate totală sau parțială permanentă și indemnizație pentru deces din accident.

DEPOZIT . În cazul în care un client deține o poliță AIG Life de tip Life+, Capital sau Junior, acesta poate beneficia de avantaje oferite de clauza de investiție Depozit. Practic, persoana asigurată va putea acumula un capital însemnat printr-un fond special de investiții administrat de AIG Life, în care poate depune regulat sume de bani sau are posibilitatea de a efectua plăți unice. Rezultatele obținute de AIG Life în urma investirii acestui fond vor spori capitalul clientului și vor genera în continuare profituri.

LIFE SUPORT este creat în primul rând pentru protecția persoanei asigurate. Produsul oferă pe lângă beneficiile standard de protecție și un pachet de beneficii speciale, noi în România: protecția pentru afecțiuni grave. Acest beneficiu are rulul de a ajuta financiar persoana asigurată în momentele în care are cea mai mare nevoie. Afecțiunile grave pentru care se acordă acest beneficiu sunt: cancer, infarct miocardic, afecțiune cardiacă ce necesită intervenție chirurgicală, accident vascular cerebral, blocaj renal, pierderea vederii sau transplantul unor organe vitale. Beneficiul se va plăti în momentul stabilirii diagnosticului.

ASIGURĂRI DE GRUP. AIG Life oferă produse de asigurări de grup ce răspund necesităților de asigurare ale diverselor organizații, angajați ai companiilor sau membrii ai unor grupuri cu afinitate specifică. Aceste produse sunt particularizate pentru specificul fiecărui grup și sunt caracterizate prin câteva trăsături importante. O evaluare globală a riscului, condiții de asigurare foarte cuprinzătoare și prețuri avantajoase.

CREDIT LIFE. AIG Life oferă instituțiilor financiare cu activitate de creditare posibilitatea de a completa produsele lor cu protecție financiară pentru riscul de deces, invaliditate, șomaj al clientului respectivei instituții. Prin astfel de programe, instituțiile financiare completează trăsăturile produselor de creditare și generează venituri suplimentare de sigurări.

PENSII DE GRUP. AIG Life oferă produse de pensie de grup, destinate angajaților ce doresc să propună astfel de programe, pe baze voluntare sau pentru întreaga organizație. Astfel de beneficii vin să completeze programul de recompensare a angajaților, cu implicații semnificative în satisfacția și motivarea acestora pe termen lung.

2.3. Organizarea și managementul firmei

Compania AIG Life este alcătuită din două divizii: cea de vânzări și operațiunile(Head Office). Organigrama diviziei operațiuni este prezentată în ANEXA 4. Dintre toate departamentele de la Head Office, se distinge departamentul de resurse umane care este unul dintre cele mai importante departamente ale companiei. Cele mai importante activități care se desfășoară în departamentul de resurse umane sunt:

Activitatea de payroll și administrativă (salarii și administrare documente)

Activitatea de raportare – rapoarte către stat

– rapoarte către management

– rapoarte regionale

Activitatea de recrutare și selecție

Activitatea de training și dezvoltare (organisation Development)

Diverse concursuri interne privind motivarea angajaților (Search for Excellance)

Partea de job description ale angajaților, aici sunt coordonate și Performance Management (evaluarea angajaților, lunar, trimestrial și anual)

Beneficiile pentru angajați: – asigurări medicale

– asigurarea de grup

– decontarea transportului

– tichete de masă

– arondări la săli de fitness

După cum se poate observa, departamentul de resurse umane are un rol deosebit de important in cadrul companiei AIG Life.

Pentru a putea înțelege mai bine cum este organizată și cealaltă divizie, cea a forței de vânzări, am atașat organigrama agenției ( ANEXA 5)

Activitatea curentă a Agenției este condusă în mod nemijlocit de catre Agency Manager/DSF Manager care este reprezantantul Agenției în fața Head Office-ului cât și în fața clienților deținuți în portofoliul său.

Cele două divizii intră în interacțiune în efectuarea atribuțiilor ce le revin în următoarele activități:

primirea /predarea de cereri de asigurare,

primirea /predarea polițelor de asigurare,

predarea /primirea corespondenței,

gestiune internă Unit-uri: situații privind indicatorii cantitativi și calitativi de producție: bugete, persistența portofoliilor consultanților, înștiințări de statut “terminat” și transferuri de portofolii, situațiile polițelor “orfane” si polițelor lapsate,

urmărirea derulării contractelor de asigurare polițe – situația plăților ratelor, reconcilieri în legătură cu plațile, a cashlink-urilor pentru polițe scadente, a polițelor indexate și neindexate aflate la aniversare, a repunerilor în vigoare, a calculelor dobânzilor pentru cererile de repuneri în vigoare,

supravegherea desfășurării activității în conformitate cu normele și procedurile AIG – completarea corectă și la timp a contractelor de mandat consultanți, Unit Manager-i si Agency Manager-i, a contractelor de finanțare a consultanților, Unit Manager-ilor, a actelor adiționale la contractele de finanțare etc.,

comunicarea listelor de consultanți calificati pentru diferite bonusuri, concursuri,

comunicarea agendelor de lucru cu ocazia meeting-urilor și conferințelor de vânzări efectuate de către companie, venite prin poșta electronică,

realizarea și redactarea rapoartelor saptamanale, lunare, trimestriale necesare,

difuzarea procedurilor de lucru și memorandum-urilor emise de Head Office.

între primirea informațiilor în agenție (e-mail, fax, poștă) și transmiterea acestora către destinatar (CAV, UM, AM, AE etc.) nu trebuie să treacă mai mult de 12 ore, excepție facând cele trei zile de la sfarșitul fiecărei luni, în care prioritatea este introducerea aplicațiilor în sistem.

Un rol deosebit de important îl are și Agency Specialist care reprezintă legătura Head Office-ului cu Agenția și are și trei roluri importante: administrare agentie, punct informațional în Agenție și conservare portofoliu. Ea face parte din departamentul NBD si nu este subordonată direct celor din vânzări.

2.4. Personalul

Consultanții de asigurări de viață iși desfășoară activitatea în cadrul Unit-ului de care aparțin. Pentru a putea primi cereri de asigurare și a încheia polițe de asigurare consultanții trebuie să semneze “Contractul de mandat pentru consultantul de asigurare”. El se va adresa exclusiv pentru aceste nevoi Agency Specialist-ului în intervalul programului de lucru, aprobat de New Business Supervisor, pentru celelalte probleme el va lua legatura cu Unit Manager-ul care se va adresa Agency Specialist-ului în vederea bunei rezolvări a acestora..

Unit Manager-ii:

– coordonează activitatea întregului Unit pe care îl reprezintă în relația cu Agency Manager-ul, cu Agency Specialist-ul și cu Head Office-ul. El este responsabil de buna gestiune a unității sale, el depune toate eforturile pentru a susține activitatea consultanților săi pentru a-i ajuta și motiva în munca pe care acestia o prestează. El este dator sa comunice consultanților săi complet, corect și la timp orice nouă informație care îi parvine prin diferitele canale de comunicație (poșta electronică, curier, telefonic, meeting-uri, conferințe). El are datoria morală de a trata nediscriminatoriu consultanții săi și de a crea atmosfera necesară unui mediu propice, productiv pentru întreaga sa echipa.

– vor centraliza întreaga corespondență a Unit-ului lor și o vor depune pentru verificare la Agency Specialist. De asemenea, toate problemele legate de cereri și polițe sunt sintetizate de acesta și prezentate spre rezolvare Agency Specialist-ului în limita orarului de lucru. Acesta din urma va rezolva problema sau va folosi mijloacele care îi sunt la dispoziție în vederea soluționării problemei.

– trebuie să realizeze la timp rapoartele săptamânale, lunare, trimestriale și cele pe care compania le consideră necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

– sunt obligați să respecte clauzele contractelor semnate, procedurile de lucru ale companiei. Orice diferend între Unit Manager-i sau intre Unit Manager-i si Agency Specialist dacă nu poate fi dezamorsat în mod amiabil va fi adus la cunostința forurilor ierarhic superioare care vor evalua în mod obiectiv gravitatea situației și vor dispune o soluție în consecință.

– vor depune toate eforturile pentru a asigura conformitatea tuturor activităților desfășurate de unitatea sa cu normele companiei. Astfel, el va avea grijă ca orice cerere de asigurare depusă să fie corect și complet scrisă, calculată și plătită. Dacă aceste reguli nu sunt îndeplinite, el va lua măsurile necesare pentru corectarea lor în timp util astfel incât cererea sa poata fi introdusă în sistem și trimisă la sediu pentru evaluare și validare.

– pot delega o parte din competentele lor unui reprezentant din echipa sa atunci când este în imposibilitatea de a-și desfășura activitatea: în caz de boala etc. În prealabil, el va face cunoscut numele persoanei delegate Agency Manager-ului si Agency Specialist-ului.

Unit Manager-ul trebuie sa dea dovadă de solicitudine profesională pentru găsirea și implementarea soluțiilor administrative care să ajute la imbunătățirea și bunul mers al activității întregii Agenții din care face parte, colaborând temeinic cu Agency Maneger-ul, Agency Specialist-ul și reprezentanții Head Office-ului.

Agency Manager-ul este cel care conduce în mod nemijlocit activitatea Agentiei. El este reprezantantul Agentiei în fața Head Office-ului cât și în fața clienților deținuti în portofoliul său.

Agency Managerul va conlucra activ cu Agency Specialist-ul pentru buna administrare a Agenției proprii și îl va ajuta pe acesta din urmă ori de cate ori este nevoie pentru găsirea celor mai bune soluții și pentru implementarea lor atunci când nevoile o impun. El va acorda sprijin și suport Agency Specialist-ului cu ocazia sfârșitului de lună atunci când activitatea se aglomerează. Acesta își desfășoară activitatea în conformitate cu “Contractul de Agency Manager”.

3.1. Cariera consultantului la AIG Life

Organizațiile au dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda însă, în mod surprinzător, cel puțin aceeași importanță planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări, ca de exemplu:

lipsa de personal pentru anumite posturi foarte importante la un moment dat

apariția unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce înseamnă numeroase probleme sociale

dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților sau în cadrul corelației posturi-resurse umane.

Compania AIG Life dispune de canale de distribuție foarte diverse: Agenție, Divizia Asigurări de Grup, Instituții financiare și Brokeri. În acest subcapitol ne vom axa pe canalul de distribuție numit Agenție.

Cariera de consultant financiar, începutul unei afaceri, presupune o bună cunoaștere a pieței și a perspectivelor oferite de aceasta. Luând în considerare faptul că piața este dinamică, în continuă formare, consultantul financiar este cel care ajută în mod direct la formarea ei prin modul structurat în care își începe activitatea; identificarea de potențiali clienți, abordarea acestora, întâlnirile stabilite, discuțiile purtate pentru planificarea veniturilor și acoperirea necesităților financiare, precum și serviciile oferite post-vânzare. În sprijinul său, AIG Life vine cu un pachet complex și competitiv de beneficii, un training continuu și profesionist.

Un alt aspect important de care trebuie să țină cont consultantul, odată cu începerea activității este că va lucra pentru AIG, care este liderul mondial în asigurări și servicii financiare. Cu alte cuvinte, are oportunitatea de a se alătura companiei care este lider la nivel mondial în asigurări și servicii financiare, de a a dezvolta o carieră în cadrul acestei companii, având sprijinul companiei prin programe complexe de training si un pachet de compensare atractiv.

Consultantul are un rol foarte bine definit și este de asemenea o poziție la baza dezvoltării agenției. Prestigiul și statutul social al unui consultant de asigurări de viață depind de modul cum acesta își înțelege rolul și își oferă serviciile clienților.Restul activităților sunt activități suport: identificarea de potențiali clienți, abordarea acestora, întâlnirile stabilite, discuțiile purtate pentru planificarea veniturilor și acoperirea necesităților financiare, precum și serviciile oferite post-vânzare.

Este de asemenea foarte important ca acel consultant să aibă perspectiva de ansamblu necesară în cazul în care trece la elaborarea planului financiar pentru client. Derularea unui astfel de plan se face pe termen mediu și lung, profitul unei polițe, al unui contract acumulându-se în timp.

Orice soluție oferită este lipsită de valoare dacă nu este urmată de o decizie favorabilă din partea clientului. Pentru ca un client să aibă beneficiile aferente, contractul trebuie să ajungă la maturitate, iar acest lucru nu este posibil decât dacă vânzarea a fost făcută pe o necesitate reală a clientului

Piața vânzarilor de asigurări de viață este o piață în continuă formare, iar consultantul financiar este cel care ajută în mod direct la formarea ei prin felul în care își desfășoară atât activitatea de consultanță, cât și serviciile post – vânzare. În sprijinul consultantului, AIG Life vine cu know-how și sesiuni de training, astfel încât serviciile oferite clienților să fie de cea mai înaltă clasă .

Există o structură cu diferite poziții, la care fiecare dintre consultanți are posibilitatea să aspire. Este important pentru aceștia faptul că această structură li se face cunoscută încă din prima zi, ceea ce contează pentru avansarea în structura prezentată sunt rezultatele și calitatea acestora.

Aceasta structură le facilitează noilor consultanți o viziune a carierei, având posibilitatea să își planifice succesul, oricine poate ajunge unde-și dorește, totul depinde de performanțe mai ales ca nu există un număr limitat de poziții superioare (inclusiv manageriale).

Sursa: AIG Life, Documente interne

Programul general de activitate al unui consultant cuprinde etapele enumerate (întâlnirea de dimineață, demonstrații și observări pe teren, pregătire individuală, role – play-uri, folosire și consolidare Proiect 100, discuții cu Unit Manager-ul, training în agenție – Program de 10 zile, minim 2 persoane noi vizitate/zi) și va fi stabilit de comun acord cu Unit Managerul.

Cu cât performanța unui consultant crește cu atât bonusurile sunt mai substanțiale

3.2. Factori care afectează nevoia de personal

Necesitatea planificării nevoii de personal a apărut datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general , nu este posibil să recrutăm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, companiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroși sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.

Motivele generale care afectează nevoia de personal sunt următoarele:

extinderea activității;

promovarea în cadrul societății;

relocarea personalului pe alte poziții;

concedii de maternitate;

concedii medicale;

demisii, concedieri;

Printre factorii care afectează nevoia de personal în cadrul companiei AIG Life se numară:

creșterea rețelei de distribuție;

promovarea internă (consultant –UM –AM);

fluctuația de personal legată de faptul că, forța de vânzări este angajată cu contract de colaborare, ceea ce implică compensarea muncii prin comision. Acest comision se calculează ca un procent din primele platite de clienții asigurați, acest comision reprezintă 35%;

procesul de recrutare și selecție a fost făcut incorect (nu s-au respectat pașii procesului de recrutare);

proces de training și supervizare insuficient;

lipsă de motivare și de atitudine a consultantului și managerului;

greșeli de management;

Într-o companie de acest fel, un rol foarte important îî revine UM care trebuie să aibă capacitatea de a recruta și selecta oamenii potriviți pentru a lucra în companie. El trebuie să selecteze și să mențină oamenii în companie, să administreze resursele pe care le are și să-și îndeplinească obiectivele.

Un manager trebuie să fie comunicativ, organizat și mai ales empatic, având în vedere că materia primă cu care lucrează o reprezintă oamenii. Acesta trebuie să aibă abilități tehnice (care cuprind bagajul de cunoștințe și deprinderea de a folosi procese, practici și instrumente corespunzătoare domeniului de activitate), trebuie să relaționeze social (talentul de a relaționa cu alte persoane având în vedere că finalitatea este crearea unei echipe) și talentul de a lucra

cu concepte, idei, noțiuni abstracte (capacitatea mentală de a vedea poza organizației ca întreg).

3.3. Strategii și metode de rectutare folosite

Orice manager trebuie să aibă un profil al consultantului care face parte din unit-ul său. Și acest profil să fie scris. Mai jos este prezentat un exemplu:

vârsta între 27 – 45 de ani

studii universitare

piață naturală (cel puțin 50% din Proiect 100 (ANEXA 6) sunt oameni cu venituri peste 500 lei lunar)

nevoie de câștig financiar (există necesități personale care pot fi satisfăcute numai printr-un venit mai mare decât cel actual)

stabilitate (nu mai mult de 3 locuri de muncă în ultimii 3 ani)

prezență agreabilă

acceptă instruire și control

Sursele și metodele de recrutare sunt diverse și nenumărate. Unele dintre ele sunt mai eficiente (raport bun între rezultatul obținut și efortul depus), altele sunt mai eficace (rezultat foarte bun, indiferent de efortul depus), iar altele sunt pur și simplu pierdere de timp.

Sursele de recrutare pot fi împărțite în două mari categorii:

surse abordate prin metode personale (care la rândul lor pot fi abordate direct sau indirect)

surse abordate prin metode impersonale

Sursele abordate prin metode personale directe se referă la prieteni și cunoștințe, foști colegi, clienți sau prospecți care nu au cumpărat. Cele personale indirecte se referă la recomandări de la consultanți, recomandări de la clienți, recomandări de la prieteni și cunoștințe. Sursele abordate prin metode impersonale se referă la anunțuri în ziare, cereri la oficiile de șomaj, participări la un târg de locuri de muncă.

Folosirea metodelor personale de recrutare mai poartă numele de recrutare activă. Este acea recrutare în care intervievatorul inițiează acțiunea și tot el face primul pas.

Chiar dacă prima reacție a potențialului consultant este “nu, mulțumesc” și trebuie să se muncească mai mult ca să se treacă peste, rezultatele sunt mult mai bune decât în cazul recrutării pasive sau folosirii metodelor impersonale.Folosirea metodelor impersonale este în general pierdere de timp. Un manager de succes lucrează în permanență cu cel puțin 4 surse de recrutare activă și folosește principiul 2 – 1 – 2 zilnic.

Adică 2 contacte – 1 interviu – 2 nume noi zilnic.

Recrutarea activă către surse cu potențial ridicat presupune o abordare în următoarele 3 direcții:

recrutare pe piață – țintă

(Ex: agenți de vânzări sau distribuitori de bunuri de larg consum, întreprinzători, furnizori de servicii, etc.)

recrutare bazată pe oportunități diverse

(la achiziționarea unui bun de folosință îndelungată, la o întâlnire de afaceri, în timpul practicării unui hobby, etc.)

recrutare prin centri de influență

(director de vânzări la o firmă de distribuție, profesor recunoscut dintr-o școală, medic de familie, etc.)

Abordarea acestor surse presupune alocarea de timp pentru pregătirea fiecărei întâlniri, inclusiv folosirea unui sales-talk.

În abordarea directă se vor parcurge următorii pași:

se începe cu un compliment (faceți persoana să se simtă bine)

se răspunde la întrebarea “de ce v-am ales pe dumneavoastră”

se solicită o întâlnire

Mai jos sunt prezentate câteva fraze-cheie pentru abordarea unui potențial consultant:

“Faceți acum ceea ce vă doriți să faceți tot restul vieții?”

“Aveți ceva împotriva ideii de a câștiga bani mai mulți?”

“Dacă vă arăt o cale prin care vă puteți suplimenta veniturile, ați fi dispus să încercați?”

Un exemplu de abordare a unui centru de influență:

“Compania pentru care lucrez se dezvoltă pe piața românească. Pentru ca toți clienții mei să aibă parte de cele mai bune servicii, eu trebuie să am cea mai bună echipă. Acesta este motivul pentru care vă cer sprijinul.

Mă interesează să cunosc oameni care au peste 27 de ani, au un standard de viață ridicat și doresc să-și dezvolte propria afacere (sau orice alte caracteristici din profilul consultantului). Câți oameni din aceștia cunoașteți? S-ar putea ca vreunul dintrei ei să vă mulțumească toată viața că v-ați gândit la el.”

Cel mai bun instrument în activitatea de recrutare este Proiect 50 (ANEXA 7). Proiect 50 este structurat pe toți pașii activității de recrutare și selecție:

nume

prim contact

interviu de selecție

prezentarea carierei

participare la training-ul pre-contract (PCT)

semnarea contractului de consultant

Proiect 50 ajută consultantul să-și identifice propriile abilități la care trebuie să lucreze pentru a-și îmbunătăți rezultatele legate de recrutare, analizându-și propria activitate.

Folosirea Proiect 50 presupune:

completarea și actualizarea permanentă a listei de nume

înscrierea în dreptul fiecărui candidat a datei când parcurge fiecare pas (data primului contact telefonic, a interviului de selecție, etc.)

tăierea cu o linie orizontală a celor care nu continuă procesul (nu corespund profilului minim pe care-l folosești, refuză invitația la PCT, etc.)

sublinierea cu un marker transparent a celor care semnează contractul de consultant

Denumirea de Proiect 50 provine de la faptul că în permanență consultantul trebuie să aibă cel puțin 50 de potențiali consultanți “în lucru”. Adică persoane care au fost contactate și nu au semnat încă contractul, dar nici nu au refuzat deja colaborarea.

3.4. Selecția resurselor umane

Planurile de dezvoltare ale AIG Life cer ca activitățile de recrutare, dezvoltare și menținere a consultanților să fie o prioritate. Motivele pentru care un consultant are un început slab, are rezultate slabe în timp sau chiar eșuează sunt legate de greșeli ale managerului în unul din pașii procesului de recrutare și selecție și de dezvolare a consultantului (training, supervizare, motivare și atitudine).

În compania AIG Life pașii procesului de selecție sunt:

Interviul de selecție

prezentarea generală a companiei și carierei

interviul propriu-zis

răspuns la eventuale întrebări

introducere Proiect 100 și completarea împreună a 5 – 10 nume

stabilirea datei, locului și orei următoarei întâlniri

Prezentarea carierei

revizuire Proiect 100

prezentarea carierei și a pachetului de compensare

răspuns la eventuale întrebări

decizie

construire plan de afacere

prezentare sistem de finanțare

confirmare participare la PCT

scrisoare de recomandare

După ce unit managerul îi prezintă candidatului câteva detalii despre companie, urmează interviul propriu-zis unde candidatul este cel care trebuie să vorbească. Unit managerul nu trebuie să ia inițiativa ci să conducă discuția din întrebări, nu trebuie să reacționeze imediat ce candidatul se oprește din vorbit lăsându-i acestuia șansa să se gandească la ce urmează să spună.

Unit managerul trebuie să ceară răspunsuri complete

să pună întrebări simple și directe, să țină discuția la concret, legată de experiențele anterioare;

să pună o singură întrebare la un moment dat;

să întrebe “de ce” și “cum” atunci când are nevoie de mai multe informații.

Să rămână neutru / neutră

să nu pună întrebări care sugerează răspunsul, să folosească întrebări deschise;

să nu-și manifeste acordul sau dezacordul (acestea pot fi reflectate și de așezarea în scaun, poziția brațelor, privire sau expresia feței).

Să controleaze discuția

să țină discuția concentrată pe subiectele care îl interesează (el este intervievatorul);

să folosească întrebările din ghid, să nu se pieardă în detalii neimportante;

să nu pieardă prea mult timp la un singur subiect.

Să ofere șanse egale

să pună tuturor aceleași întrebări,să nu se lase influențat(ă) doar de prima impresie, de CV sau de recomandările pe care le are despre candidat;

să nu pună întrebări discriminatorii.

Să ia notițe

să noteze cât de mult poate, chiar dacă nu consideră că e ceva important la acel moment;

să folosească notițele pentru întrebări viitoare.

După interviu intervievatorul va acorda un scor pentru fiecare dintre caracteristicile pe care le urmărește, completează raportul și îndosariază CV-ul și notițele, și fixează în agendă data și ora următoarei întâlniri sau data la care îi va telefona candidatului.

După interviul de selecție urmează un schimb de informații între unit manager și candidat, unit managerul observă existența deprinderilor, abilităților și a atitudinilor dorite din partea candidatului. Candidatul vede dacă unit managerul și compania sunt ceea ce își dorește. Urmează analizarea Proiectului 100, prezentarea standardelor de activitate și a programului unitului (ora de începere a activității, ședințele de raportări), prezentarea sistemului de compensare, recomandarea de noi candidați, introducerea planului de afacere.

Interviul final al candidatului și unit managerului are loc cu agency managerul unde se ia decizia finala de intrare a candidatului în PCT (training pentru consultanti noi).

După ce este ales, responsabilitățile cheie ale candidatului, adică ale noului consultant de asigurări, sunt, acumularea de cunoștințe și abilități suficiente pentru a fi capabili să promoveze în mod eficient și etic serviciile și produsele AIG Life România.

Înainte de începerea cursului PCT, consultantul trebuie să cunoască informațiile de bază referitoare la AIG în lume și în România, principiile finanțării, cunoașterea carierei și a trainingului oferit de companie, cunoașterea nivelului de activitate așteptat după curs, cunoașterea locului și a duratei cursului pentru noii consultanți si mai ales cunoașterea standardelor de comportament ale companiei.

Noul consultant trebuie să se prezinte la timp la locul de desfășurare al cursului și să participe la toate sesiunile acestuia. După terminarea cursului, consultantul trebuie să-și stabilească întâlniri cu potențialii clienți, să participe la întâlniri cu managerul grupei (UM), să participle la ședințele stabilite de UM, să pună în practică indicațiile stabilite de UM și nivelul de activitate stabilit cu acesta.

3.5. Alte aspecte ale gestiunii resurselor umane

Pentru a-și motiva personalul, AIG Life asigură programe consecvente de pregătire pentru agenți și manageri, concursuri periodice cu premii în bani sau excursii. AIG Life a organizat o mulțime de concursuri , excursii în Tunisia, Baltic, Atena etc. La aceste concursuri se califică doar consultanții și managerii care îndeplinesc mai multe condiții de-a lungul anului și anume:

un anumit număr de contracte încheiate, un anumit procent de persistență, etc.

Un alt concurs organizat Aig Life este VIP GOLD care oferă consultanților următoarele avantaje:

Prioritate în contactarea polițelor orfane

Prime trimestriale

Informații despre status pentru VIP Club trimis lunar-e-mail și SMS

Stickere “VIP Agent” pe toate documentele (cereri, scrisori, etc). Acest lucru oferă prioritate VIP la emiterea contractelor de asigurare

Posibilitatea de a vinde despachetat clienților existenți la aceeași limită de primă, iar pentru noii clienți +30% la prima minimă

Traininguri speciale

Cărți de vizită

SIM telefon cu 75 RON/lună pentru 6 luni

Abonament medical

Abonament medical, inclusiv familia

Abonament la Ziarul Financiar și interviu în Xprim

Organizațiile trebuie să recompenseze angajații pentru ca aceștia să dovedească, în schimb, un comportament adecvat.

Prin urmare, proiectarea și implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie, așa cum a ales și compania AIG Life, după cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu, C. D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw, una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane.

CONCLUZII ȘI APRECIERI

Calitatea resurselor umane ale companiei se răsfrânge asupra rezultatelor acesteia. De aceea, pe viitor trebuie pus un mare accent pe recrutarea și selecția personalului.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele se recomandă să constituie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor la toate gradele în cadrul companiei.

Pentru ca o campanie să fie competitivă , aceasta trebuie să dispună de manageri foarte bine pregătiți. Pentru personalul managerial se întrebuințează un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție, corespunzător coplexității cerințelor față de acesta și implicațiile majore pe care munca lor o are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei.

„Condițiile de muncă trebuie astfel stabilite, încât să determine angajații să rămână și totodată, să atragă noi solicitanți în cadrul organizației.”

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Resursele umane, sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei întreprinderi. Oamenii sunt resursele active ale unei întreprinderi, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității unei întreprinderi.

Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o întreprindere să își atingă scopul, omul fiind concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată un creator și un consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi inovatoare, originale și valoroase.

Prin urmare, succesul întreprinderilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații”.

BIBLIOGRAFIE

=== ANEXA_1 ===

ANEXA 1

Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție

Sursa:Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, p. 134

=== ANEXA_3 ===

ANEXA 3

Procesul de selecție a personalului