Metode DE Management In Afacerile Contemporane

NECESITATEA UTILIZĂRII UNUI VAST INSTRUMENTAR MANAGERIAL ÎN CONDIȚIILE EXTINDERII ȘI DEZVOLTĂRII ORGANIZAȚIILOR

CUPRINS

Introducere

În prezent, suntem martori la schimbări ce au o amploare fără precedent, amploare reflectată sugestiv prin doi indicatori – frecvența schimbărilor, care crește continuu și face necesare eforturi mereu sporite de adaptare, și rata difuziei schimbărilor, respectiv viteza cu care fectele acestora (noi produse/servicii, noi tehnologii) se propagă în întreaga activitate economică

Accelerarea și difuzarea rapidă a schimbărilor produce, în planul managementului firmelor, efecte multiple și profunde, impunând creșterea vitezei de reacție decizională și de adaptare a întregului organism al firmei la schimbări.1

În acest context, trebuie subliniată dimensiunea inovațională a managementului, una din formele pe care aceasta le îmbracă fiind creșterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute și implementate de conducerile firmelor pentru rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate.

Între numeroasele instrumente, metode și tehnici specifice de management – reunite sub denumirea de instrumentar managerial – deosebit de utile în activitatea organizațiilor moderne se numără și tabloul de bord, arborele decizional, metoda ședinței, metoda delegării, benchmarking-ul, metoda cash-flow, metoda A.B.C., tehnica ORTID, metoda punctului critic (break-even).

În plan definițional, prin instrument managerial se înțelege o categorie managerială care desemnează mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcțiile manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice și tehnologice de natură informațională care sunt necesare în conceperea, desfășurarea și optimizarea procesului managerial sau a unor părți structurale ale acestuia.2

De asemenea, în conținutul instrumentului managerial își fac loc componente ce amplifică caracterul participativ, economic, dinamic și multidisciplinar, ca urmare având loc o sporire a eficacității utilizării instrumentelor de conducere la nivelul organizațiilor, unde cuantificările pe care le implică utilizarea lor se pot realiza cu ușurință și precizie. Astfel:

tabloul de bord – este un ansamblu de informații pertinente referitoare la rezultatele obținute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită și transmise operativ beneficiarilor, multiplele sale dimensiuni conferindu-i o importanță aparte în funcționarea și eficientizarea firmei;

arborele decizional – reprezintă un instrument managerial deosebit de util, proiectat pentru a rezolva probleme cu un înalt grad de dificultate. Deși prezentarea sa vizuală este destul de simplă, cunoștințele și cercetarea pe care le implică sunt foarte complexe;

metoda delegării – pune în discuție un subiect destul de controversat și actual – delegare – în concordanță cu deplasarea responsabilității și autorității pe care o presupune, precum și a consecințelor de ansamblu pe care le generează efectuarea ei;

metoda ședinței – este cea mai frecvent utilizată metodă de management, constituind modalitatea principalăde transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului concomitent (de) la un număr mare de membrii ai firmei, calitatea ei condiționând sensibil calitatea managementului etc.

Lucrarea de față, prin prezentarea instrumentelor, metodelor și tehnicilor enumerate mai sus și nu numai, oferă câteva repere majore privind aplicabilitatea acestora în firmele ce acționează, astăzi, într-un mediu caracterizat prin schimbări rapide și frecvente. Adaptarea la aceste schimbări presupune utilizarea – în diferite combinații și la diferite nivele de management – instrumentarului oferit de știința managementului, acest lucru fiind necesar întrucât managementul tot mai multor firme devine convins că integrarea operațiilor și activităților în procese unitare și îmbunătățirea desfășurării acestora prin aplicarea instrumentelor, metodelor și tehnicilor moderne de management sunt căi care conduc la sporirea semnificativă a forței competitive a firmelor respective, la afirmarea mai intensă a avantajelor lor competitive în confruntarea de pe piață.

CAP 1. INSTRUMENTE MODERNE DE MANAGEMENT

1.1. Tabloul de bord

1.1.1. Definirea tabloului de bord; caracteristici, tipologie și condiții de aplicare

În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui manager, indiferent de poziția ierarhică ocupată într-o organizație.

În contextul contemporan, managerii au din ce în ce mai puțin timp la dispoziție pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică și cu impact nemijlocit asupra funcționalității șu eficacității firmei. De aceea, valorificarea unor informații cu grad de agregare concordant cu nivelul ierarhic pe care se află, a unor informații relevante și operative este una din soluțiile la care managerii trebuie să recurgă pentru eficientizarea propriei activități.

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informații curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităților avute în vedere și la principalii factori ce condiționează derularea lor eficientă.

Tabloul de bord regrupează și prezintă sub formă selectivă indicatorii semnificativi, denumiți și puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei părți a firmei să-și controleze propriul domeniu de responsabilitate.

Tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază:

pe de o parte, ca modalitate de raționalizare a sistemului informațional ce acționează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale etc.);

pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor și structurii acestuia

Informațiile inserate în tabloul de bord se prezintă sub mai multe forme:

tabele de valori, ce constau din ansambluri de valori semnificative, cu o structură prestabilită, înregistrate într-o anumită succesiune ce constituie cea mai frecventă componentă a tabloului de bord;

grafice, elaborate pe baza tabelelor de valori, mai puțin precise decât acestea, dar care relevă mai sugestiv tendințele, relațiile dintre diferitele elemente (de exemplu, graficul evoluției productivității muncii sau profitului);

indici, calculați ca raporturi dintre valorile, de regulă, a două elemente caracteristice unei activități, în perioada curentă și una de referință (de exemplu, indicele productivității determinat ca un raport între productivitatea din perioada curentă și productivitatea din perioada anterioară);

fișe combinate, alcătuite dintr-o reprezentare grafică în partea superioară și un set de valori încorporate într-un tabel inserat în partea inferioară a fișei;

abaterile de la obiectivele, normele sau sarcinile stabilite, modalitate foarte economicoasă și sugestivă.

Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situație managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională și așteaptă, din domeniul condus, informații referitoare la rezultatele obținute ca urmare a aplicării deciziilor sau consecință a influențelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.

Astfel, tabloul de bord se folosește în următoarele situații:

când se dorește o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor și a nivelului rezultatelor obținute pentru a se asigura o îmbunătățire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale;

când un domeniu sau altul, dacă nu chiar firma în ansamblul său, este supus unui control, unei monitorizări din partea managementului de nivel superior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare;

când sistemul informațional al firmei funcționează deficitar, în sensul înregistrării a numeroase situații de modificare a mesajului informațional (filtraj, distorsiune), de paralelisme în transmiterea și prelucrarea informațiilor (redundanța) ori de existență a unui volum supradimensionat de informații la care nu se mai poate răspunde adecvat, prin decizii și acțiuni pertinente. Manifestarea acestei situații generează, firesc, consecințe atât în amonte, prin afectarea calității deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunzător), cât și în aval, prin influențarea acțiunilor inițiate pentru aplicarea deciziilor;

când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situați în etajul superior al managementului firmei, este aglomerat, aceștia fiind „bombardați” cu tot felul de informații, unele dintre ele – dacă nu chiar majoritatea, la un moment dat – fiind de o mică importanță și relevanță pentru poziția ocupată. „Sufocarea informațională” a managerilor nu poate avea decât consecințe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar și pentru nivelul și calitatea rezultatelor obținute din realizarea obiectivelor.

Indiferent de beneficiar, în conceperea tabloului de bord trebuie avute în vedere mai multe cerințe principale, și anume:

a) Tabloul de bord trebuie să reunească informații referitoare la toate activitățile implicate de realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. În cazul tabloului de bord al managerului de nivel superior, informațiile trebuie să se refere la toate cele cinci funcțiuni ale unității, la principalele activități implicate;

b) În tabloul de bord informațiile se încorporează selectiv, nivelul lor de agregare amplificându-se odată cu creșterea nivelului ierarhic al managerului beneficiar;

c) Informațiile încorporate în tabloul de bord trebuie să înfățișeze aspecte la care se referă în mod evolutiv, dând astfel posibilitatea sesizării mai lesnicioase a abaterilor și noilor tendințe. O atare abordare este deosebit de utilă în special din punct de vedere decizional;

d) Prezentarea informațiilor într-o formă prestabilit, sistematică, astfel încât să fie lesne de descifrat și să incite la legături calitative și cantitativă între componentele activităților implicate.

e) Conceperea, ca și completarea tabloului de bord, este necesar să fie realizată în așa fel încât managerul să fie avertizat asupra evoluțiilor deficitare, realizărilor deosebite etc.

f) Pentru a răspunde menirii ce a stat la baza creării tabloului de bord este necesar să poată fi operativ completat, dând posibilitatea cadrelor de conducere să reacționeze prompt prin decizii, acțiuni și comportări adecvate atunci când realmente este necesar. Spre exemplu, pentru informațiile zilnice, care reprezintă categoria principală de informații, durata furnizării lor nu trebuie să depășească maximum 16 ore (desigur, atunci când se lucrează într-un singur schimb).

Tabloul de bord îndeplinește următoarele patru funcții importante:

1) funcția de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

2) funcția de avertizare asupra unor situații nefavorabile, asupra unor abateri față de normalitate;

3) funcția de evaluare a rezultatelor obținute în realizarea obiectivelor și, implicit, a calității deciziilor adoptate și acțiunilor inițiate pentru operaționalizarea acestora;

4) funcția decizională, în sensul că informațiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasați în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea și adoptarea de decizii adecvate.

Prezintă interes tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firmă, opțiunea pentru un tip sau altul.

În funcție de sfera de cuprindere, se delimitează:

tabloul de bord general (global), elaborat și utilizat la nivelul managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de management;

tabloul de bord restrâns (parțial), întocmit și valorificat de către managerii unor compartimente procesuale sau strucsau structurale (de pildă, tabloul de bord al directorului economic – cel care conduce funcțiunea financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera producției).

Aprofundarea acestui criteriu permite evidențierea și a altor tipuri, după cum urmează:

procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcțiune și de firmă;

structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcțional și operațional, centru de gestiune ori firmă.

Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă derulate în cadrul firmei, abordată prin prisma finalității acestora. Pot fi întocmite:

tabloul de bord de strategie;

tabloul de bord de gestiune;

tabloul de bord de exploatare.

Indiferent de versiunea în care se manifestă, tabloul de bord trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

a) consistent, în sensul cuprinderii de informații relevante, sintetice și exacte referitoare la domeniile conduse;

b) riguros, adică să cuprindă informații riguroase, axate pe evidențierea reală a fenomenelor economice și transmiterea „în timp real” a informațiilor necesare completării sale;

c) sintetic, respectiv cuprinderea de informații cu grad de agregare diferit, funcție de poziția ierarhică a beneficiarului acestora;

d) accesibil, adică să faciliteze înțelegerea și utilizarea operativă și completă a informațiilor, prezentate clar, explicit;

e) echilibrat, în sensul evidențierii de informații referitoare la fenomenele și procesele economice, sociale, manageriale etc., în proporții care să reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;

f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.);

g) adaptabil, în sensul posibilității de modificare a tabloului de bord în funcție de modificările intervenite în activitățile firmei ori în managementul acesteia.

1.1.2. Etapele proiectării și utilizării unui tablou de bord complex

Etapele proiectării și utilizării unui tablou de bord complex, global, destinat managementului de vârf al firmei, pot fi sintetizate astfel:

Etapa I. Conceperea tabloului de bord

Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se referă la:

a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiști responsabil(ă) cu conceperea și asigurarea logisticii necesare funcționării tabloului de bord.

b) Fixarea obiectivelor firmei și componentelor sale, precum și a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea și utilizarea tabloului de bord, acestea din urmă referindu-se la:

perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord;

perioada (termenul) de transmitere a situațiilor informaționale;

maniera de prezentare a informațiilor specifice;

calitatea informațiilor ce fac obiectul tabloului de bord.

c) Întocmirea unui desfășurător de atribuții (sarcini), competențe și responsabilități specifice, care să permită realizarea obiectivelor în acest domeniu.

d) Se precizează în detaliu atribuțiile, competențele și responsabilitățile fiecărui compartiment funcțional și operațional implicat în furnizarea de informații, completarea de machete și acestea vizează:

asigurarea culegerii și înregistrării de informații cu privire la nivelul și gradul de realizare a obiectivelor;

asigurarea evidențierii cauzelor generatoare de abateri pozitive și negative față de nivelul obiectivelor;

transmiterea operativă, pe machete specifice, a informațiilor ce dau conținut tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, clauze ale depășirilor sau nerealizărilor etc.);

e) Determinarea nevoilor informaționale ale beneficiarilor de informații amplasați în diverse ipostaze ierarhice.

f) Precizarea indicatorilor și a altor modalități de măsurare a obiectivelor și realizărilor.

Indiferent de tipul de tablou de bord și de managerul beneficiar, indicatorii transmiși trebuie abordați contextual, asigurându-se, astfel, o informare corespunzătoare, completă și complexă privind domeniul condus.

Indicatorii trebuie să corespundă unor cerințe multiple. În primul rând, să fie capabili să semnaleze o stare anormală în domeniul condus (indicatori de alertă). Apoi, ei trebuie să evidențieze starea normală, direcția (tendința) în care evoluează sistemul condus (indicatori de echilibru) și nu în ultimul rând , indicatorii folosiți trebuie să previzioneze, să anticipeze unele schimbări și deciziile de operaționalizare a acestora (indicatori de anticipare).

g) Precizarea modalităților de vizualizare a informațiilor

Dimensiunea sinoptică a tabloului de bord presupune citirea rapidă a informațiilor pe care acesta le cuprinde, lucru posibil prin apelarea la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind tabelele de valori, graficele și formele mixte (tabele de valori cu grafice).

h) Conceperea metodelor (situațiilor) informaționale utilizabile în (de) tabloul de bord.

Machetele tabloului trebuie să asigure:

satisfacerea nevoilor informaționale ale beneficiarilor;

îndeplinirea funcțiilor tabloului de bord;

regăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.

i) Fixarea fluxurilor și circuitelor informaționale aferente situațiilor informaționale.

Odată stabilite nevoile (cerințele) informaționale ale beneficiarilor tabloului de bord, a machetelor și conținutului informațional al acestora, o problemă foarte importantă o reprezintă fixarea fluxurilor și circuitelor informaționale aferente. Trebuie evitate „traseele” prea lungi, care pot genera unele greutăți în transmiterea și, mai ales, interpretarea conținutului lor informațional. De aceea, o astfel de fază trebuie corelată cu „zonele” supuse investigării și susținută de specialiști dinainte desemnați pentru a se asigura completare, transmiterea și prelucrarea în mod adecvat a informațiilor. Astfel, existența rețelelor de calculatoare facilitează mult circulația fluentă a informațiilor în cantitatea și calitatea solicitate de diverși beneficiari.

j) Determinarea procedurilor informaționale de tratare a informațiilor.

Procedurile informaționale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitându-se astfel obținerea de informații de calitate.

k) Stabilirea periodicității completării și transmiterii machetelor specifice tabloului de bord.

Un aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintă stabilirea periodicității completării și transmiterii machetelor ce-l compun, aceasta trebuind corelată, pe de o parte, cu nevoile informaționale ale beneficiarilor și, pe de altă parte, cu posibilitățile actuale ale sistemului informațional.

Etapa a-II-a. Diagnosticarea sistemului informațional aferent domeniului condus de manager; compararea cerințelor decizional-informaționale cu disponibilitățile actualului sistem informațional.

În situația în care este necesară o analiză a sistemului informațional, aceasta trebuie axată pe analiza componentelor primare ale sistemului informațional, a datelor și informațiilor, precum și a procedurilor informaționale. O astfel de analiză urmărește:5

măsura în care componentele informaționale mai sus menționate sunt suficient de bine delimitate în raport cu celelalte;

încadrarea tipologică a informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, abordată nu ca o acțiune izolată, ci în corelație cu sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise fiecărui post care le valorifică și tipurile de decizii pe care le adoptă;

calitatea informațiilor vehiculate în sisteme, în sensul de: dinamism, realism, multilateralitate, oportunitate, siguranță și precizie, corectitudine și adaptare la cerințele „extremităților” implicate (furnizori și beneficiari de informații);

documentele (situațiile) informaționale utilizate în actualul sistem informațional, tratate din punct de vedere al conținutului (tip de informații/date, periodicitatea întocmirii și transmiterii, manieră de completare, procedurile informaționale folosite, emițător și destinatar, numărul de exemplare și circuitele informaționale pe care le parcurg);

analiza prin prisma unor deficiențe ale sistemului informațional: filtrajul, distorsiunea, redundanța și supraîncărcarea circuitelor informaționale, accentul punându-se, în mod normal, pe cauzele care provoacă apariția și manifestarea acestora;

analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional, precum:

principiul corelării cu sistemul decizional și organizatoric;

principiul unității metodologice a tratării informațiilor;

principiul flexibilității sistemului informațional;

principiul concentrării asupra excepțiilor (abaterilor semnificative) ș.a.m.d.

Analiza se finalizează cu depistarea raporturilor posibilități-nevoi informaționale, decisive în ceea ce privește asigurarea unei funcționalități normale a tabloului de bord.

Etapa a-III-a. Reproiectarea subsistemului informațional aferent managerului respectiv.

În măsura în care actualul sistem informațional nu este capabil să ofere ceea ce se dorește, adică informații în calitatea și cantitatea solicitate de decidenți și executanți, este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat pe:

reconceperea unor componente ale sistemului informațional, în principal informații, fluxuri și circuite informaționale, în funcție de nevoile informaționale ale managerilor;

creșterea gradului de informatizare a proceselor de execuție și, mai ales, de management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât și cererii informaționale;

reconceperea unor documente informaționale din punct de vedere al conținutului acestora;

atenuarea sau eliminarea, în măsura posibilităților, a cauzelor care provoacă disfuncționalități majore în sistemul informațional;

formarea unei culturi informatice veritabile în rândul personalului firmei, ca o condiție a acceptării și promovării viziunii informatice în domeniul tratării informațiilor.

Etapa a-IV-a. Completarea tabloului de bord și armonizarea cu alte instrumente manageriale.

Este recomandată abordarea secvențială, în special din punct de vedere structural-organizatoric, axată pe principiul „de jos în sus” în ceea ce privește completarea machetelor informaționale și transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasați în poziții ierarhice diferite. Numărul și complexitatea acestor secvențe sunt date de complexitatea structurii organizatorice, de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor, de varietatea componentelor procesuale etc.

În ceea ce privește contextul concret în care poate fi utilizat tabloul de bord, o primă ipostază se referă la utilizarea acestuia de sine stătător, caz în care este necesară respectarea cu strictețe a recomandărilor menționate anterior.

O altă ipostază, frecvent întâlnită în firmele care acordă o atenție deosebită procesului managerial, vizează folosirea tabloului de bord în contextul unor instrumente manageriale mai complexe, cum sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții ori managementul prin proiecte.

Întrucât cel mai complex sistem managerial este managementul prin obiective, tabloul de bord capătă semnificații aparte atunci când se apelează la serviciile sale în aplicarea MBO, regăsirea sa fiind obligatorie dacă se dorește succesul managementului prin obiective, o dată cu derularea etapei de „coordonare și urmărire a realizării obiectivelor”.

Etapa a-V-a. Utilizarea tabloului de bord.

O primă variantă în acest sens se referă la valorificarea decizională a acestor informații, de departe, cea mai importantă menire a tabloului de bord.

O a doua variantă are în vedere intensificarea operațională în anumite domenii unde, conform informațiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară, obiectivele riscând să nu se realizeze din rațiuni ce țin în exclusivitate de mediul aplicativ.

A treia variantă se concretizează în simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus, gradul de îndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor ș.a.m.d. În acest context, nu este necesară o intervenție decizională sau operațională a managerului, considerându-se firească evoluția proceselor de muncă pe care le conduce și gestionează.

Între avantajele multiple pe care le oferă utilizarea acestui instrument managerial se numără și următoarele:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziția decidentului a unor informații operative și relevante vizând principalele aspecte din firma sau din domeniul condus;

raționalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor și organismelor participative de management, prin orientarea activității spre problemele-cheie cu care se confruntă organizația, probleme sesizate în mod operativ de tabloul de bord prin situațiile întocmite;

asigurarea unei operativități și calități ridicate a raportărilor către diversele organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a informațiilor, cu accent pe teletransmitere și teleprelucrare;

abordarea informațiilor referitoare la activitățile de management într-o viziune sistemică și crearea, astfel, de condiții favorabile pentru o funcționalitate ridicată a ansamblului firmei;

creșterea responsabilității managerilor pentru activitatea desfășurată, tabloul de bord oferindu-le acestora, într-o formă sintetică, aspectele și domeniile critice spre care să-și orienteze eforturile;

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuției fiecărui colectiv de salariați la obținerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, utilizând informațiile pe care le furnizează tabloul de bord.

Însă, apelarea la serviciile tabloului de bord prezintă, pe lângă avantaje, și unele limite, cum ar fi:

înregistrarea repetată a unor informații, în situațiile solicitate de tabloul de bord și raportările curente ale firmei către diferite organisme din sistemul din care face parte firma;

volumul – uneori mare – de muncă solicitată de completarea situațiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor se realizează manual;

costul relativ ridicat al tabloului de bord, în cazul în care completarea acestuia este o acțiune singulară, iar ansamblul operațiilor de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare și teletransmitere.

Tabloul de bord se adresează managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor participative) și nu unui compartiment sau unei activități, funcțiuni etc. Alegerea informațiilor ce vor fi urmărite, a indicatorilor ce reflectă realizările, accentul pus pe anumite aspecte ale domeniului condus, în funcție și de competența subordonaților și de importanța acestora, stilul managerial promovat sunt tot atâtea elemente ce atestă personalitatea managerilor-utilizatori ai tabloului de bord.

1. 2. Arborele decizional

1.2.1. Considerații generale

Arborele de luare a deciziei, al cărui nume vine de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o tehnică de analiză a rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe utilizată în procesul decizional strategic.

Folosind această tehnică este posibil să se proiecteze, sub forma unei diagrame, un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate. Arborele deciziei poate fi utilizat pentru situații decizionale strategice complexe, comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere și dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma investigațiilor făcute.1

Proiectată pentru a rezolva probleme cu un înalt grad de dificultate, prezentarea vizuală a arborelui a arborelui este destul de simplă, cunoștințele și cercetarea implicate fiind foarte complexe.

Definitivarea completă și corectă a problemelor manageriale de structură arborescentă permite reținerea faptului că aplicațiile au un caracter dinamic, multisecvențial, procesele se produc în cascadă, iar prin logica de formare a sa, arborele evidențiază alternanța deciziei manageriale cu evenimentele favorabile sau nefavorabile – numite stări ale naturii – ce nu sunt controlabile de către om. El poate diminua riscul, însă nu-l poate elimina atunci când fenomenele au caracter aleator.

În reprezentarea sa grafică, arborele este format din ramuri, care arată evenimentele posibile și noduri (de două tipuri), care marchează momentele decizionale sau stările naturii (cărora li se atașează o probabilitate de producere) pentru alegerea uneia dintre alternativele posibile.

Se ajunge astfel la structuri arborescente ca reprezentări ale vectorilor stărilor naturii și ale variantelor decizionale, care permit, totodată, fundamentarea unei strategii “raționale” (ca succesiune de decizii). O asemenea abordare presupune respectarea următoarelor etape în definirea completă și corectă a problemei de decizie:

stabilirea riguroasă a proceselor de decizie, a momentelor aleatoare (în care controlul aparține "naturii”) și a alternanței lor;

culegerea informațiilor referitoare la alternativele posibile de acțiune;

stabilirea stărilor naturii și a diferitelor șiruri de evenimente;

evaluarea consecințelor la finele fiecărui șir de evenimente și a criteriilor de eficiență presupuse independente. Evaluarea se poate face prin mai mulți indicatori economici și atunci se pune problema agregării informațiilor într-un indicator complex care să facă posibile judecăți de valoare unitare pentru procesul considerat sau prin utilități, stabilind în mod subiectiv alura funcției de interpolare a utilității în raport de amplitudinea valorilor consecințelor economice și de gradul lor de variație. În acest caz, analiza multicriterială va folosi un vector al importanței criteriilor de evaluare a rezultatelor economice în fiecare din combinațiile de stări ale naturii, punându-se problema, apoi, asupra stabilității soluției sau a sensibilității ei față de variații mici ale elementelor acestui vector (note de importanță pentru fiecare criteriu considerat).

depistarea unei politici conform căreia se optează pentru o variantă de decizie sau alta într-un context dat. În nodurile de incertitudine (“aleatoare”) raționamentul se poate face cu criteriul maximizării speranței matematice a funcției de utilitate asociate sau în funcție de valorile extreme pe care le poate lua indicatorul economic agregat;

analiza sensibilității clasamentului în cazul mulțimii alternativelor de decizie (folosind metode ale analizei multicriteriale), având în vedere că în condiții reale de desfășurare a procesului pot interveni modificări de priorități ale unor criterii de evaluare sau ale utilităților unor valori;

analiza finală și luarea deciziei. Analiza finală are în vedere verificarea la ambiguitate a soluției; dacă se obține o situație ambiguă, se optează pentru detalierea suplimentară la nivelul unui nod intermediar, considerând că în structura unui proces condiționat de viitor apar aprecieri de tip vag, ce reflectă imprecizia datelor sau rezultatelor, și care necesită nuanțarea structurii logice a modelului și tratarea dintr-o perspectivă fuzzy a algoritmului dinamic.

Găsirea soluției optime este echivalentă cu alegerea unui drum în arbore, pornind de la nodul final și parcurgând ramurile acestuia până în unul din nodurile inițiale. Se are în vedere respectarea următoarelor cerințe:2

valoarea nodurilor în care “natura” face alegerea să depindă numai de evenimentele viitoare și nu de deciziile precedente;

desfășurarea proceselor de decizie în trepte (ca succesiune la diferite momente temporale) face ca deciziile intermediare să fie condiționate de rezultatele estimate ale deciziilor finale, iar decizia finală, de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare și finale.

Elaborarea succesiunii de decizii și faptul că, odată cu evaluarea diferitelor consecințe, nu există certitudinea că variantele prognozate epuizează toate variantele de decizie, impune actualizarea informațiilor. În felul acesta, pe măsura desfășurării procesului, stările estimate devin sau nu reale, confirmând sau nu ipotezele inițiale; pentru a evita eventualele abateri majore de la evoluția reală . decidentul reexaminează arborele, adaptându-l noilor decizii, reluând raționamentul de la nivelul nodului decizional intermediar.

Pentru ușurarea alegerii și pentru a avea un tablou complet și sugestiv al implicațiilor deciziilor ce pot fi luate în situațiile considerate, este recomandabil a se înscrie într-un nou arbore al deciziei cifrele calculate, valorile maxime ale profitului, de exemplu, indicând deciziile ce trebuie adoptate.

Cele mai multe decizii strategice implică utilizarea de arbori de decizie având mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesită adesea luarea în considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.

1.2.2. Specificitatea utilizării acestui instrument decizional

Arborele de luare a deciziei se dovedește a fi un instrument decizional deosebit de util, avantajul principal al utilizării lui constând în prevederea implicațiilor unui set de decizii strategice succesive, eșalonate uneori de-a lungul unei perioade de câțiva ani, în situații în care celelalte tehnici decizionale sunt ineficiente sau sunt utile în foarte mică măsură.

Limitele proprii acestei metode se referă la determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflectă situații extreme, precum și la faptul că erori mici în determinarea probabilităților de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecințe antrenate.3

Condiția esențială pentru diminuarea influenței acestor limite asupra deciziei adoptate și, implicit, pentru sporirea eficienței, este studiul riguros al totalității factorilor ce intervin în respectiva situație decizională și în special a celor de piață, în vederea evaluării lor cu o precizie cât mai mare.

Arborii de decizie se utilizează alături de alte instrumente de analiză, rolul lor fiind de a ușura procesul de intuire a eventualelor consecințe care se vor manifesta în urma acceptării unei anumite variante .4

Într-o variantă simplificată, un arbore de decizie poate arăta în felul următor:

Fig. 1.2.2.1. Modelul unui arbore de decizie

Managerul care pregătește decizia sesizează că pentru realizarea obiectivului de creștere a producției se poate acționa în două direcții: prin adăugare de echipament de producție sau prin intermediul orelor de muncă suplimentare, utilizând același personal și aceleași utilaje.

Exemplul prezentat este extrem de simplificat, însă el satisface scopul urmărit, acela de a arăta că arborele de decizie se utilizează pentru sintetizarea tuturor variantelor posibile, precum și a consecințelor care derivă din ele. Odată înțeles, mecanismul de alcătuire și de utilizare a arborelui de decizie poate fi extins și la situațiile cele mai complexe.

Un alt exemplu clasic de utilizare a arborelui decizional este oferit de firma Stygian Chemical, care trebuie să decidă dacă este nevoie să construiască o fabrică mică sau mare pentru a produce un produs nou cu o durată de viață așteptată de 10 ani.5(punctul 1 de decizie). Dacă opțiunea este aceea de a construi o fabrică mare, firma poate avea o cerere medie mare sau mică pentru produsele sale, sau o cerere inițială mare urmată de o cerere scăzută. Totuși, dacă firma se decide să construiască o fabrică mică, ea poate avea o cerere inițială mare sau mică pentru produsele sale. În cazul în care se construiește o fabrică mică și se înregistrează o cerere mare pentru produsele sale pe parcursul unei perioade inițiale de doi ani, managementul va putea să hotărască apoi dacă va extinde fabrica (punctul 2 de decizie). Indiferent de această ultimă decizie, firma va putea înregistra o cerere mare sau mică pentru produsele sale.

După ce au fost prezentate diversele alternative posibile legate de această decizie trebuie comparate consecințele financiare ale fiecărei alternative. Pentru a compara în mod adecvat aceste consecințe, managementul va trebui să facă următoarele lucruri:6

1. Să studieze estimările privind investiția necesară pentru a construi o fabrică mare, o fabrică mică și pentru a extinde o fabrică mică.

2. Să cântărească probabilitățile privind înregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative.

3. Să ia în considerare venitul produs de fiecare alternativă.

Analiza valorilor așteptate și a câștigului net așteptat pentru fiecare alternativă ajută managementul să facă o opțiune adecvată. Câștigul net așteptat este definit în această situație drept valoarea așteptată a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiției. De exemplu, în cazul în care construcția unei fabrici mari aduce cel mai mare câștig net așteptat, managementul firmei Stygian trebuie să ia decizia de a construi o fabrică mare.

Practica managerială dovedește că arborele de decizie are cea mai largă aplicabilitate datorită metodologiei de alcătuire care este extrem de simplă, cât și prin extinsa sa utilitate. Exemplul prezentat se referă la un caz simplu de identificare a variantelor și consecințelor posibile prin creșterea producției; arborele de decizie poate fi însă tot așa de bine utilizat și:

în cazul exporturilor pentru a sesiza și reține consecințele care apar în urma unor decizii primare și secundare;

pentru identificarea tuturor alternativelor investiționale și a consecințelor pe care acestea le generează.

Referitor la metodologia de alcătuire a arborelui de decizie, M.Hodgetts consideră că cel care utilizează arborele de decizie, după alcătuirea acestuia și mai ales după evidențierea tuturor alternativelor și a consecințelor acestora, el nu mai poate retracta în fața unor alternative posibile de urmat pe considerentul că ele nu corespund modelelor sale inițiale imaginare. Astfel, rolul arborelui de decizie este de a-l ajuta pe manager să judece obiectiv, aceasta fiind rațiunea alcătuirii și utilizării sale în activitatea managerială.

Cu toate că analiza realizată cu ajutorul arborelui de decizie nu elimină riscul, ea ajută totuși la înțelegerea și intuirea eventualelor consecințe în condițiile luării unei anumite decizii. Ea ajută deci la eliminarea unei părți din ignoranța în privința riscului care însoțește orice proces decizional ale cărui consecințe pot fi observate doar după o anumită perioadă.7

În aceste condiții, arborele de decizie ajută într-o anumită măsură la cunoaștere, aspect ce nu poate fi neglijat, fiind, astfel, considerat un valoros instrument decizional.

1.3. Metoda delegării

1.3.1. Problematica delegării

În exercitarea managementului, delegarea este una din cele mai vechi și frecvent utilizate metode. Ea a fost experimentată și recomandată de Taylor încă de la începutul acestui secol.

La delegare se apelează atunci când bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat, generând situații „de sufocare” cu probleme mărunte, de rutină, ce pot fi rezolvate cu succes de către subordonați sau atunci când managerul manifestă interes pentru formarea viitorilor conducători, recrutându-i pe aceștia dintre subordonații săi și punându-i în situații manageriale deosebite, inedite pentru ei.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane, subordonate, cu funcție de conducere de nivel inferior, precizându-se, totodată, competența și responsabilitatea (corespunzătoare) încredințate.

Din definiția dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând de fapt o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporție apreciabilă datele problemei, caracteristicile relațiilor dintre șefi și subordonați etc.

Definiția dată delegării se deosebește de numeroase alte definiții ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitate la relațiile ierarhice. Spre exemplu, nu poate exista și o delegare pe orizontală, situație care semnifică în realitate o reconcepere a posturilor situate pe același nivel ierarhic.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

însărcinarea;

atribuirea competenței formale;

încredințarea responsabilității.

Însărcinarea – constă în atribuirea unui subordonat, de către un cadru de conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenței formale – prin aceasta se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității – asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speță. În virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcție de rezultatele obținute fiind recompensat sau sancționat.

De reținut este faptul că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilității, în sensul că, deși executantul răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluționarea corespunzătoare a dilemei „încredere-control”, respectiv încrederea pe care subordonatul simte că o are șeful în el și controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

În soluționarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma „încredere + control” este întotdeauna constantă. În consecință, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:

control + x = încredere – x .

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subordonatul său este însoțită de o diminuare a controlului, adică:

încredere + x = control – x

O delegare eficientă presupune, astfel, o îmbinare rațională a încrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Evident, nu există o proporție optimă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcție de o multitudine de variabile, cum ar fi: natura sarcini, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea șefului, nivelul la care se exercită delegarea etc.

Orice supra- sau subdimensionare a unuia din cei doi termeni apariția și manifestarea unor deficiențe majore, de forma:

eroarea de abdicare, caracterizată prin încrederea excesivă în potențialul profesional și managerial al subordonatului, coroborată cu lipsa controlului sau efectuarea unui control superficial;

eroarea tutelară, generată de controlul exagerat, axat nu numai pe rezultate, ci și pe maniera de obținere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse în capacitatea subordonaților.

Eliminarea unor asemenea deficiențe se poate realiza acționând în două direcții:

respectarea unui set de reguli în realizarea delegării;

derularea mecanismului delegării după un scenariu metodologic specific.

Pentru o soluționare corespunzătoare a dilemei control-încredere. Deci pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte o serie de reguli:

a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră – în special cele strategice și cu semnificații umane majore – ale căror consecințe esențiale sunt dificil , dacă nu chiar imposibil, de evaluat de către subordonați;

b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate;

c) crearea unei ambianțe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilitățile subordonaților de a soluționa problema, acceptând și posibilitatea comiterii de greșeli;

d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se așteaptă , prin stabilirea de la început, a unor criterii clare de evaluare și, într-o proporție cât mai mare, comensurabile;

e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obținute, respectând competențele și responsabilitățile acordate respectivului subordonat.

La aceste reguli se adaugă o serie de principii a căror respectare poate asigura eficientizarea delegării, și anume:4

Oferiți libertate salariaților de a-și îndeplini sarcinile în modul în care doresc ei.

Stabiliți standarde privind rezultatele și performanțele, acceptate de comun acord, pentru sarcinile delegate;

Încurajați salariații să aibă un rol activ în definirea și în implementarea sarcinilor, precum și în comunicarea progreselor obținute în realizarea sarcinilor.

Împuterniciți salariații să îndeplinească întregul proces sau întreaga sarcină ori de câte ori este posibil.

Explicați importanța sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru obiectivele compartimentului sau ale organizației.

Oferiți salariaților autoritatea necesară pentru îndeplinirea sarcinilor.

Permiteți salariaților să aibă acces la toate informațiile, oamenii și compartimentele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor delegate.

Oferiți instruirea și îndrumarea necesare salariaților pentru a-și îndeplini în mod satisfăcător sarcinile delegate.

1.3.2. Etapele metodei delegării; avantaje și dezavantaje ce decurg din aplicarea acestei metode

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanță, pentru care există personal capabil să le soluționeze în mod adecvat. În acest scop se poate utiliza procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape:

I. Pentru început, sunt grupate toate sarcinile aferente respectivului post de conducere în trei categorii, potrivit tabelului de mai jos:

Sursa:O.Nicolescu – „Managementul întreprinderii în condițiile economiei de piață”, supliment la revista „Tribuna economică”, București, 1992, p.104

În coloanele 1 și 2 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre subordonați.

În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonați în măsură să le realizeze în mod adecvat.

În coloana 4 se trec subordonații care în viitor, pe măsura creșterii experienței sau a completării pregătirii prin frecventarea unor programe de perfecționare menționate în coloana 5, este probabil să întrunească cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a li se delega respectiva sarcină.

Coloana 6 este rezervată sarcinilor care prin natura și implicațiile lor nu sunt delegabile, sarcini care reprezintă de fapt rațiunea creării postului de conducere respectiv.

Această grupare se constituie într-o primă etapă a aplicării metodei delegării, succesiunea tuturor etapelor ce trebuie parcurse în utilizarea acestei metode fiind prezentată în figura următoare:

↓

↓

↓

Fig. 1.3.2.1. Etapele delegării

Trebuie, așadar, făcută delimitarea precisă a domeniului în care cel ce primește delegarea poate acționa, precum și determinarea clară a genului de decizii pe care acesta este împuternicit să le ia.

Privitor la persoanele vizate pentru a primi delegarea, acestea trebuie să fie cel mai bine plasate față de locul unde se desfășoară fenomenele și procesele pentru care se deleagă, persoane care dețin informațiile corespunzătoare interpretării fenomenelor respective și care-și pot în mod real exercita autoritatea. Deci delegarea se acordă persoanelor care întrunesc calitățile și capacitățile necesare exercitării, în mod corespunzător, a atributelor delegate.

II. În cea de-a doua etapă, managerul prezintă superiorului său „pachetul” de sarcini, competențe și responsabilități pe care intenționează să le delege și căror persoane anume. Dialogul dintre cei doi manageri vizează îndeosebi argumentarea cât mai convingătoare a necesității și posibilității delegării cu avantajele și neajunsurile ce decurg din aceasta. Se analizează domeniul vizat spre delegare, dar și persoana ce va fi delegată, în final managerul de nivel superior avizând „programul” de delegare convenit cu managerul subordonat.

III. Etapa a treia se concentrează pe latura comunicațională a delegării, managerul transmițând în scris beneficiarului delegării elementele ce fac obiectul acesteia și ceea ce se așteaptă de la el. Folosind această modalitate sunt eliminate ambiguitățile în ceea ce privește domeniul încredințat și autoritatea pe care cel ce primește delegarea o poate exercita.

Sunt specificate în fiecare caz în parte criteriile de evaluare a rezultatelor primitorului de delegare, recomandându-se în acest scop stabilirea unor standarde de performanță specifice domeniului. Acestea reprezintă nivelul rezultatelor ce trebuie atinse sau condițiile care trebuie să fie realizate pentru ca delegarea într-un domeniu să fie considerată satisfăcătoare. În mod obișnuit, standardele de performanță vor fi cuantificabile și exprimate în termeni semnificativi pentru fiecare domeniu.

Măsurarea standardelor de performanță pentru sarcinile personalului operativ este mult mai ușoară decât pentru sarcinile personalului funcțional, deoarece activitățile celor dintâi au un caracter concret, putând fi măsurate cantitativ, deși o parte, cea de răspundere, trebuie apreciată calitativ.

IV. În ultima etapă, cea de evaluare a rezultatelor, care încheie un ciclu al aplicării metodei delegării, se procedează la „cântărirea” rezultatelor de către managerul care a delegat și persoana care a primit delegarea. Sunt puse în balanță, pe de o parte, rezultatele obținute, iar pe de altă parte, modul de exercitare a competențelor și responsabilităților de către primitorul delegat.

Pot apărea situații de confirmare a așteptărilor sau, dimpotrivă, de dezamăgire. În prima situație se menține și pentru viitor cadrul existent, cultivându-se și întreținându-se raporturile între cel ce a delegat și cel ce a primit delegarea, în cea de-a doua situație fiind analizate cauzele care au generat neîndeplinirea standardelor stabilite, ce pot fi legate de:

supradimensionarea domeniului delegat cu mult peste puterile primitorului, acesta neputând să-și exercite în mod real competența sau considerând că nu dispune de pârghiile necesare exercitării autorității;

încredințarea unui domeniu nedelegabil, care l-a pus pe primitor în imposibilitate de a acționa corespunzător, fiind depășite în toate privințele atribuțiile sale, caz în care vor fi redimensionate delegările și se va pune accentul pe precizarea competențelor și responsabilităților în fiecare situație concretă, iar controlul din partea superiorului se va accentua.

Prin efectuarea evaluării se vor avea în vedere nu numai rezultatele concrete ale beneficiarului delegării, ci și persoana care le-a obținut, astfel încât, după un interval corespunzător de timp, în funcție de nivelul exercitării delegării, să poată fi făcute aprecieri cât mai obiective asupra potențialului managerial al respectivei persoane.

În general, obstacolele care pot îngreuna sau face chiar imposibilă delegarea în cadrul unei organizații se împart în trei categorii:5

1. Obstacole legate de supervizor.

2. Obstacole legate de subordonați.

3. Obstacole legate de organizații.

Un exemplu din prima categorie este un supervizor care refuză să-și delege autoritatea sa subordonaților întrucât nu suportă să dea altcuiva din autoritatea sa. Alte două obstacole legate de supervizor sunt teama că subordonatul nu-și va îndeplini bine sarcina și suspiciunea că delegarea unei părți din autoritate poate fi percepută ca un semn de slăbiciune. În plus, dacă supervizorii se simt nesiguri pe postul lor sau consideră că anumite activități sunt extrem de importante pentru succesul lor personal, ei pot cu greu să lase obținerea acestor performanțe pe seama altora.

De asemenea, supervizorii care vor să delege autoritatea către subordonați pot să întâmpine câteva obstacole din partea celor din urmă. În primul rând, subordonații pot să ezite să accepte autoritatea delegată întrucât le este frică de eșec, nu au încredere în sine sau consideră că supervizorul nu are încredere în ei. Aceste obstacole vor fi evidente în special la subordonații care nu au mai beneficiat înainte de delegarea autorității. Alte obstacole legate de subordonați sunt teama că supervizorii nu vor oferi îndrumarea necesară și ezitarea de a exercita o autoritate care poate să complice relațiile confortabile de lucru.

În sfârșit, propriile caracteristici ale organizației pot îngreuna delegarea autorității. De exemplu, într-o firmă foarte mică este posibil ca supervizorul să nu trebuiască să delege decât un număr mic de activități. În organizațiile în care în trecut s-au delegat puține activități sau doar o autoritate mică, încercarea de a iniția procesul de delegare îi poate face pe salariați ezitanți și temători că supervizorul va introduce schimbări semnificative în procedură și adesea se vor opune cu putere schimbării.

Astfel, aplicarea delegării prezintă o serie de avantaje, dar presupune și unele neajunsuri. Între avantaje, se numără și următoarele:6

degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutină, ceea ce duce la raționalizarea bugetului de timp al acestora și concentrarea pentru rezolvarea sarcinilor dificile și de perspectivă;

valorificarea mai bună a potențialului subordonaților, sporind interesul și responsabilitatea acestora pentru munca efectuată și pentru rezolvarea operativă a unui număr însemnat de sarcini,

crearea unor condiții favorabile pentru formarea viitorilor manageri. Prin punerea subordonaților în ipostaze manageriale deosebite pot fi valorificate cunoștințele, calitățile și aptitudinile acestora în vederea selectării candidaților pentru viitoarele posturi de management.

Dezavantajele aplicării metodei delegării constau în:

legarea nemijlocită a delegării de stilul managerial aplicat. Un manager autocrat va refuza cu stoicism aplicarea delegării;

teama unor manageri, mai ales a celor cu competență redusă sau a celor lipsiți de experiență, de a-și pierde posturile ocupate în situația în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficace decât aceștia în ceea ce privește rezolvarea problemelor delegate.

Utilizarea delegării cu ajutorul procedurii prezentate este de natură să asigure o fructificare a avantajelor potențiale ale acestei metode, avantaje ce precumpănesc asupra neajunsurilor și pot pune în valoare capacitatea și abilitatea unor viitori manageri în soluționarea sarcinilor delegate.

1.4. Metoda ședinței

1.4.1. Definirea ședinței; tipologie

Ședința, ca metodă managerială, poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager în vederea soluționării în comun, pe baza comunicării, a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului, concomitent de la / și la un număr mare de componenți ai organizației. Calitatea ei condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea planificării, organizării, influențării și controlului.

Necesitatea folosirii acestei metode cu o frecvență din ce în ce mai mare se datorează acțiunii unor factori specifici, și anume:

complexitatea din ce în ce mai mare a mediului în care organizația își desfășoară activitatea;

volumul mare de informații necesare adoptării unor decizii sau desfășurării unor activități, informații ce nu sunt deținute de o singură persoană;

dezvoltarea muncii în echipă și a abordărilor manageriale participative;

promovarea unor metode și sisteme de management ce favorizează relațiile interdisciplinare;

apelarea la colaboratori externi pentru diferite activități;

parteneriate cu principalii stakeholderi (deținători de acțiuni);

necesitatea construirii unui sistem de relații în cadrul și în afara organizației;

fundamentarea activităților manageriale și de execuție într-o măsură din ce în ce mai mare pe strategii și politici.

Pentru utilizarea eficace a metodei ședinței este deosebit de utilă cunoașterea principalelor tipuri de ședințe utilizate în practica managerială și a caracteristicilor acestora, deoarece valorificarea corespunzătoare a timpului de lucru și a desfășurării unor ședințe eficace depinde, în mare măsură, de abilitățile manageriale ale organizatorului ședinței și de cunoașterea particularităților acestei metode, precum și metodologia sa de aplicare.

În funcție de conținut, ședințele se clasifică în mai multe categorii, și anume:

ședințe de informare;

ședințe decizionale;

ședințe de armonizare;

ședințe de explorare;

ședințe eterogene.

1. Ședințele de informare – au drept obiectiv furnizarea de informații managerului și/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic (săptămânal, decadal, lunar etc.), fie, mai frecvent, ad-hoc, în funcție de necesități.

Calitatea acestor procese de furnizare, schimb și evaluare a informațiilor influențează hotărâtor calitatea deciziilor, acțiunilor și rezultatelor ulterioare obținute de către participanții la ședință în special, și de către membrii organizației, în general.

2. Ședințele decizionale – au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenți la ședință, a anumitor decizii, conținutul lor constând în prezentarea și evaluarea de variante decizionale ce vizează realizarea anumitor obiective.

O atenție deosebită trebuie să fie acordată problemelor cu caracter specific ce necesită cunoștințe foarte specializate dintr-un anumit domeniu, caz în care este recomandabil ca, pe lângă persoanele implicate direct în adoptarea și aplicare acestor decizii, să fie convocați mai mulți specialiști în domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul firmei.

Cele mai importante ședințe decizionale se derulează la nivelul organismelor de management participativ, a căror eficacitate depinde decisiv de pregătirea lor temeinică, de calitatea variantelor decizionale care sunt supuse evaluării și deciziei participanților, din care fac parte adesea cei mai importanți stakeholderi ai organizației.2

3. Ședințele de armonizare – au drept conținut principal punerea de acord a acțiunilor managerilor și a membrilor unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. Astfel, în cadrul acestor ședințe se formează și se modelează relații de lucru interdependente, menite să favorizeze realizarea obiectivelor fundamentale și a celorlalte categorii de obiective ale firmei.

Ședințele de armonizare reprezintă un “forum” în cadrul căruia se caută diferite alternative de acțiune care să fie în concordanță cu nevoile și posibilitățile fiecărei componente organizatorice, astfel încât acestea să-și poată realiza sarcinile stabilite fără a intra în conflict cu celelalte. Pe baza schimbului de idei se creează o serie de alianțe între membrii organizației (manageri și subordonați) ce vor acționa având o viziune comună pentru a obține rezultatele scontate de la fiecare dintre participanții la aceste ședințe.

De regulă, ședințele de armonizare sunt ședințe operative, convocate cu o frecvență aleatorie, în funcție de necesitățile realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă mare de cuprindere și complexitate ridicată.

4. Ședințele de explorare – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților organizației.

Acest tip de ședințe este întâlnit din ce în ce mai des în cadrul firmelor deoarece schimbările economice, manageriale, tehnice și informaționale se succed cu o viteză incomparabil mai mare decât în anii anteriori, creând un mediu extrem de dinamic. Sub impactul acestor factori se amplifică performanțele firmelor, dar și decalajele economice dintre acestea. De aceea, supraviețuirea și dezvoltarea competitivă a firmelor depind din ce în ce mai mult de capacitatea previzională a acestora, de identificarea și formularea anumitor soluții inovatoare de desfășurare a activităților din cadrul firmelor, astfel încât să se evite, pe cât posibil, șocurile viitorului.

Ședințele de explorare sunt destinate amplificării creativității formând, de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare, cum ar fi brainstormingul, sinectica etc., metode prezentate în cap.

5. Ședințele eterogene – întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri (de informare și decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii medii și superioare a firmei. Aceste ședințe sunt cele mai frecvente utilizate în cadrul organizațiilor și sunt dificil de realizat în mod eficace din cauza multiplelor și diverselor aspecte implicate, unele cu caracter contradictoriu chiar.

Pe lângă tipologia prezentată, cea mai importantă, care are în vedere finalitatea și natura proceselor manageriale implicate, se mai pot face și alte clasificări, deși mai puțin utilizate.

Astfel, din punct de vedere al respectării unor anumite reguli, ședințele pot fi formale sau informale.

Ședințele formale – în această categorie se încadrează în primul rând ședințele organismelor de management participativ ale căror coordonate referitoare la periodicitate, participanți, problematica abordată și modul de adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege și statutul organizației.

Ședințele informale – se caracterizează prin inexistența unor reguli și proceduri prestabilite prin documente a căror respectare este obligatorie, ele derulându-se în funcție de leader-ship-ul managerului care o prezidează și de relațiile participanților.

Din punct de vedere al numărului de participanți se întâlnesc ședințe de dimensiuni restrânse și ședințe cuprinzătoare sau extinse.

Ședințele restrânse – implică, de obicei, 2-5 persoane și au un impact deosebit asupra consolidării relațiilor organizatorice, transmiterea și recepționarea corectă a informațiilor în cadrul firmei, precum și primirea unui feed-back corespunzător din partea participanților la ședință, cunoscute fiind numeroasele bariere ce intervin în calea unei comunicări eficiente în general, și a celei organizaționale, în special.

Avantajul acestor ședințe este acela că se pot convoca persoanele ce sunt direct implicate într-o anumită situație în cadrul firmei, iar focalizarea grupului asupra problemelor de rezolvat este mult mai ușor de realizat decât în cadrul unor ședințe cu un număr mare de participanți. Prin aceste ședințe se dezvoltă sentimente de loialitate, ambiție, spirit de echipă etc., dar dezavantajele sale majore constau în existența unei game mai reduse de abilități, o evaluare mai slabă a informațiilor etc.

Ședințele de dimensiune mare sau cuprinzătoare – implică un număr mare de participanți (peste 50 de persoane) și sunt, de regulă, ședințe formale. Majoritatea ședințelor din această categorie au un conținut predominant informațional sau eterogen, scopul organizării lor fiind ca participanții la astfel de întruniri să-și creeze noi perspective legate de situațiile supuse discuției și să dezvolte abordări inovatoare în ceea ce privește propriul post ocupat, precum și relațiile lor în cadrul și în afara organizației.

Ca dezavantaje majore ale acestor ședințe pot fi considerate insuficienta implicare, participarea puțin activă a celor prezenți, dificultățile în obținerea acordului, absenteism mai mare decât în ședințele mici, pericolul apariției clicilor, a “bisericuțelor” etc.

1.4.2. Etapele metodologiei ședinței

Utilizarea metodei ședinței incumbă obligatoriu parcurgerea a cinci etape, și anume: pregătire, deschidere, desfășurare, finalizare și evaluare. pregătirea ședinței are un impact deosebit asupra eficacității sale, impunând respectarea unui ansamblu de reguli destinate asigurării premiselor pentru desfășurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante pot fi considerate următoarele:3

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal managerului ce organizează ședința; optimă este abordarea unei singure probleme, admițându-se, în special în cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul și domeniul ce urmează să fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizați, incitându-I la o participare activă;

desemnarea persoanelor ce urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfășura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la ședință, fiind recomandabil să participe managerii și executanții implicați nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanți;

elaborarea de materiale pentru ședință cât mai scurte, rezumându-se strict la informații necunoscute de participanți. Formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru. Propuneri concrete etc., fiind trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;

în cazul ședințelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare – este importantă derularea lor în aceleași zile și ore, facilitând formarea la participanți de obișnuințe privind atât pregătirea, cât și participarea la respectivele reuniuni;

în cazul ședințelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puțin anunțarea lor din timp;

stabilirea locului de desfășurare și a ambianței ședinței este necesar să se efectueze în funcție de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o ședință a organului de management participativ să se desfășoare în biroul managerului general;

desemnarea persoanei care se ocupă înregistrarea discuțiilor la ședință și anunțarea sa din timp asupra datei și locului de desfășurare a ședinței.

Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, organizatorice etc. pentru un start adecvat în desfășurarea ședinței, valorificarea lor depinzând de conținutul și de turnura concretă pe care o ia derularea ședințelor. În vederea atingerii în cât mai bune condiții a obiectivelor urmărite se recomandă cadrelor de conducere să aibă în vedere respectarea mai multor cerințe (sau reguli) ce pot fi grupate în trei categorii principale; astfel:

a) în faza de deschidere a ședinței se cer respectate următoarele reguli:

deschiderea ședinței la ora comunicată în prealabil participanților;

formularea clară a obiectivelor ședinței;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenției participanților ideile emise;

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea, de comun acord cu participanții, a duratei totale a ședinței și, dacă există pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luări de cuvânt.

b) în timpul derulării ședinței sunt necesare:

sublinierea contribuțiilor aduse de emiterea de idei noi, soluții eficiente etc., astfel încât să fie stimulată participarea activă și cât mai substanțială a celor prezenți la îndeplinirea scopurilor urmărite;

intervenția fermă necesară pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă momentele de tensiune;

întreruperea perorațiilor inutile pentru soluționarea problemelor abordate, a divagațiilor de la subiect;

impunerea unui ritm care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

c) la închiderea ședinței cerințele ce trebuie îndeplinite se referă la:

limitarea duratei ședinței la 1-1,5 ore, așa cum indică majoritatea specialiștilor;

intervenția finală a conducătorului ședinței trebuie să fie concisă și să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reținerea lor de către toți participanții, inclusiv a poziției managementului față de acestea;

elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise și în scris participanților, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.

Evaluarea ședinței este utilă pentru valorificarea superioară a conținutului și rezultatelor ședinței și, pe de altă parte, pentru perfecționarea acestei metode pe viitor.

În cadrul unor ședințe deosebit de importante, cu un pronunțat caracter strategico-tactic, este recomandat ca:

ședința să fie evaluată și în momentele sale cheie pentru a se reține și lua în considerare anumite informații, alternative sau comportamente umane cu implicații semnificative pentru problematica abordată și pentru organizație;

rezultatele decizionale, informaționale și acționale ale ședinței să fie raportate la scopurile avute în vedere și așteptările organizatorilor.

De asemenea, pentru ședințele foarte importante ale organismelor participative se recomandă o pregătire specială, o variantă posibilă presupunând parcurgerea următoarelor etape:

I. Precizarea misiunii ședinței. Aceasta este formulată pentru ședințele cu caracter regulat ale organismelor de management participative și include prezentarea scopului general al ședințelor, al rezultatelor de ansamblu ce se doresc a fi realizate prin desfășurarea acestora, tematica sau problematica abordată, criteriile generale de evaluare a rezultatelor, precum și concepția privind desfășurarea activităților în cadrul acestor ședințe.

II. Precizarea obiectivelor ședinței. În vederea creșterii eficacității ședinței vor trebui luate în considerare, pentru fiecare articol din agenda ședinței , următoarele aspecte:

precizarea pentru fiecare problemă din agendă a elementelor ce au determinat includerea sa în ședința respectivă;

obiectivele specifice ce se doresc a fi realizate pentru articolul respectiv;

criteriile de evaluare specifice prin intermediul cărora va fi analizat gradul de îndeplinire a obiectivelor propuse.

III. Conturarea modalităților de realizare a obiectivelor. Dintre modalitățile de realizare a obiectivelor propuse spre a fi atinse în cadrul ședințelor, următoarele pot fi considerate ca având un impact mai mare:

adoptarea de către conducătorul ședinței a unui stil de lucru corespunzător, în funcție de caracteristicile participanților și de problemele abordate;

păstrarea unei atitudini imparțiale și echilibrate;

motivarea adecvată a participanților la ședință;

stimularea inițiativei participanților, a generării de idei noi;

soluționarea diplomatică a eventualelor situații conflictule;

recapitularea concluziilor la sfârșitul fiecărei probleme etc.

IV. Dimensionarea resurselor necesare realizării ședinței. Acestea reprezintă o componentă căreia trebuie să i se acorde o importanță semnificativă datorită rolului decisiv pe care îl au în realizarea cantitativă și calitativă a obiectivelor stabilite. Resursele avute în vedere sunt grupate astfel:

resurse materiale: sală, echipamente (retroproiector). TV, video etc.);

resurse umane:

persoane ce au competența de a lua decizii în problemele respective;

experți, consultanți;

persoane ce dețin sau au nevoie de informațiile respective;

invitați;

persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;

resurse informaționale: rapoarte, statistici etc.;

resurse financiare, reprezentate de cheltuielile necesare organizării și participării la ședințe.

V. Stabilirea coordonatelor temporale. Termenele marchează subdiviziunile temporale importante ale ședinței și se referă la:

momentul de începere a ședinței;

termenele intermediare (pentru fiecare problemă de pe agendă și pentru intervențiile participanților);

momentul final, de încheiere a ședinței.

Cu toate că ședințele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot fi utilizate într-o organizație, se întâmplă destul de rar ca ele să fie evaluate. Acest lucru are o însemnătate deosebită, în special pentru ședințele ce se desfășoară regulat, deoarece nu se pot evidenția rezultatele generate de consumul unor resurse organizaționale importante, consum ce are loc cu o anumită ritmicitate.4

În acest sene este utilă compararea rezultatelor obținute cu costurile implicate de organizarea ședinței, costuri ce pot fi împărțite în două categorii: costuri cuantificabile și costuri necuantificabile.

Costurile cuantificabile vizează următoarele tipuri de costuri:

salariile participanților la ședință;

cheltuielile cu spațiul de desfășurare;

costurile echipamentelor utilizate;

cheltuielile cu materialele consumabile (pentru tipărire, copiere, taxe poștale etc.);

convorbiri telefonice (convocări, teleconferințe);

cheltuieli cu produsele pentru protocol;

cheltuieli de deplasare (pentru participanții din alte zone geografice );

costuri de oportunitate (de exemplu, când personalul de la vânzări nu lucrează, fiind convocat la ședință).

Costurile necuantificabile se referă la:

tonusul și moralul participanților;

modificarea relațiilor dintre participanții la ședință;

modificarea comportamentului participanților față de sarcinile de realizat;

atitudinea imediată și viitoare a acestora;

impactul asupra culturii organizaționale etc.

În ceea ce privește rezultatele, se au în vedere:

diseminarea, schimbul și evaluarea informațiilor;

calitatea deciziilor adoptate;

implicarea și/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul organizației;

calitatea soluționării unor probleme (de exemplu, aplanarea unui conflict);

delegarea unor sarcini, competențe și responsabilități;

gradul de socializare a participanților;

generarea sau dezvoltarea unor idei noi privind activitățile firmei.

Prin compararea elementelor de mai sus vor putea fi evidențiate oportunitatea și eficacitatea utilizării acestei metode de management. Suplimentar sau separat se pot folosi pentru evaluare și chestionare ce pot avea diferite grade de complexitate, în funcție de volumul de informații considerat necesar.

Abordarea mai detaliată a problematicii ședințelor este determinată și de multiplele avantaje pe care le prezintă:

creșterea nivelului de informare a personalului;

fundamentarea mai temeinică a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;

facilitarea schimbului de experiență între persoanele etc.5

Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condițiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci și diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale potențiale (consum mare de timp, reducerea operativității soluționării unor probleme, scăderea responsabilității unor manageri ș.a.). Astfel, eficiența timpului investit în ședințe trebuie să corespundă multiplelor funcții ce le revin în cadrul organizațiilor, cu atât mai mult cu cât dezavantajele posibile sunt net inferioare avantajelor evidente pe care le prezintă organizarea, desfășurarea și finalitatea ședinței, fapt ce se reflectă în frecventa apelare la aceasta, ca tehnică managerială modernă.

1.5. Benchmarking-ul

1.5.1. Definirea banchmarking-ului; clasificare

Benchmarking-ul (B.) este o metodă a managementului modern menit să conducă la creșterea performanțelor firmei prin „observarea” mediului înconjurător și stabilirea performanțelor care trebuie egalate.

În românește cel mai potrivit cuvânt care descrie acest procedeu este „comparație”, în sensul de a învăța de la alții. În acest fel, se poate ajunge la descoperirea celor mai bune practici care conduc la un nivel de performanță superior. De asemenea, în cadrul acestui proces, identificarea zonelor mai „slabe” reprezintă un puternic stimul pentru a iniția măsuri de remediere.

Firma care dorește să practice B. urmărește să realizeze o superioritate față de firmele concurente, măsurând distanța care le separă și stabilind măsurile de întreprins pentru mobilizarea energiilor firmei pentru creșterea performanțelor. B. vizează calitatea, performanța, calea către excelență și urmărește un transfer al modurilor de gestionare și de acțiune menite să amelioreze managementul firmei.

Introducerea B. începe cu alegerea firmei-etalon („far” sau „țintă”) condiționată de două elemente fundamentale:

accesul la informație în firma-etalon;

proiecția în termeni de obiective.

B. este considerat ca fiind procesul prin care cele mai bune practici manageriale sunt descoperite și adoptate într-o organizație cu scopul îmbunătățirii performanțelor, nefiind însă o metodă de îmbunătățire a performanțelor în sine, ci un procedeu prin care informațiile asupra performanțelor pot fi colectate, sistematizate adecvat și utilizate.

Rolul hotărâtor în introducerea B. îi revine „observatorului”, care poate fi o persoană sau o echipă din cadrul firmei sau dintr-o firmă de consultanță, care supraveghează fluxurile de informații referitoare la evenimentele care ar putea avea impact (pozitiv sau negativ) asupra mersului activității firmei. Acestea vor fi evaluate privitor la influența posibilă și se va proceda la corecții periodice ale procesului de management.

Nu există un tip unic de B. generalizat care să poată fi aplicat și care să conducă la rezultate certe, ci mai degrabă variante aplicabile în situații diverse. Principalele tipuri de B. sunt: B. intern și B. extern, acesta din urmă prezentând mai multe versiuni.

Benchmarking-ul intern – este forma cea mai simplă de aplicat, nedepășind granițele firmei. Se bazează pe colectarea informațiilor din firmă și colaborarea între compartimente și derulatorii diferitelor afaceri. Acest tip de B. este adecvat în situațiile în care activitățile de afaceri cvasiautonome sunt segmentate și distribuite pe o arie geografică existentă (cum ar fi, de exemplu, rețelele naționale de vânzare, firme transportatoare etc.), când se simte nevoia îmbunătățirii, existând subunități cu performanțe ridicate a căror experiență poate fi valorificată și generalizată. Există în literatura de specialitate câteva cazuri celebre de folosire a acestui tip de B., cum ar fi Hewlett Packard, Sun Health Alliance.

Benchmarking-ul extern – este opusul celui intern și presupune compararea activităților și proceselor cu ale unei organizații externe, scopul fiind ameliorarea performanțelor firmei prin „copierea” sistemelor din organizații „model”. B. extern funcționează sub trei tipuri principale:

a) B. extern competitiv – este dificil de aplicat, dar este simplu de înțeles. Dificultatea aplicării constă, pe de o parte, în greutatea reproducerii sistemului managerial al firmei – „țintă”, iar pe de altă parte, în „rezistența” întâmpinată din partea acesteia în diseminarea informațiilor asupra propriei activități.

Practica a evidențiat utilizarea unui mare evantai de variante folosite pentru obținerea datelor, de la folosirea materialelor publicate până la utilizarea ilicită a documentelor confidențiale ale companiei. Un procedeu simplu de colectare a informațiilor este „inversarea sensului” în care rezultatele competitorilor au fost achiziționate și dezmembrate pentru o analiză detaliată. Acest tip de B. a fost utilizat de Ford în proiectul Team Taurus.

b) B. extern funcțional – este cel mai extins tip de B., putând fi utilizat și ca denumire generică a B., nefiind limitat la o anume structură de ramură de activitate sau de o anume tipologie de piață, ca de pildă a controlului stocurilor, sisteme de depozitare etc.

Practica a dovedit că organizațiile între care se aplică B. nu trebuie să fie concurente și nici în același lanț-verigă a ofertei, soluția fiind de a căuta cea mai bună practică externă organizației. Termenul „funcțional” se referă la elementele comune ale activităților și/sau sistemelor de afaceri în mai mare măsură decât la structuri funcționale ale firmei.

c) B. extern strategic – este, probabil, cel mai puțin comun și citat în lucrările de profil, teoretic fiind considerat ca o componentă hotărâtoare a succesului unei firme ce poate conduce singur la un avantaj competitiv, Nu există însă exemple convingătoare de societăți care au izbândit folosind acest tip de B., mulți specialiști având îndoieli asupra validității procedeului.

Un anumit „set” de indicatori poate reflecta performanța unui grup de comparații dintr-un sector industrial, dar în același timp reflectă un „set” de condiții specifice fiecăreia dintre firme. A aplica B. împotriva acestor cifre (indicatori) și a încerca să-ți stabilești un criteriu ce depășește aceste valori este o acțiune lipsită de șanse, cât timp informațiile disponibile asupra „țintei” sunt limitate (ca profil industrial, ca poziție în lanțul de producție, structura pieței etc.). Fiecare companie poate avea propriul set de obiective pe care va încerca să le promoveze astfel încât comparațiile devin greu de realizat.

În ciuda acestor limite restrictive, B. cantitativ rămâne popular, studiile DTI/CBI din topul primelor 1000 de companii din Anglia indicând faptul că doar 6% din cele ce aplică programe de B. nu utilizează date cantitative.

1.5.2. Particularități ale utilizării banchmarking-ului

În Marea Britanie funcționează un serviciu – INDEX – ce are ca scop atât introducerea tehnicii de beachmarking, cât și măsurarea comparativă a performanțelor firmei cu altele similare.

Indexul utilizează un chestionar ca instrument de colectare a datelor asupra firmelor, chestionar care cuprinde circa 80 de criterii de performanță din domeniul financiar, al servirii consumatorilor, eficienței operaționale, calității produselor etc.

Etapele constituirii bazei de date a B. sunt următoarele:

I. Informațiile incluse în baza de date vizează segmentul de piață , dimensiunea, vârsta și experiența organizației etc. și sunt adunate de către „intermediar”. Firma primește o copie a chestionarului „Indexului”.

II. Firma răspunde la chestionar, apoi îl transmite intermediarului, care îl validează. Intermediarul acționează și în calitate de consultant pe parcursul completării chestionarului.

Chestionarul cuprinde informațiile referitoare la compartimentele financiar și de management care privesc veniturile, capitalul, service-ul, inovarea, managementul forței de muncă. De regulă, sunt avute în vedere domenii ca: leadership-ul, managementul forței de muncă, politică și strategie, resursele, procesul economic intern, satisfacția salariaților, satisfacția beneficiarilor, impactul social, rezultatele afacerii.

III. Informațiile din chestionare sunt preluate de către intermediarul observator prin P.C.-portabil și transmise către baza centrală de date a Indexului din Marea Britanie.

IV. Sistemul central din INDEX retransmite firmei rezultatele analizei firmei, cât și comparațiile cu firmele din grupul selectat, în conformitate cu cerințele formulate (companii locale, naționale, de ramură etc.). Acest fapt permite analiza detaliată a performanțelor companiei, atenția centrându-se pe domeniile unde există surse de îmbunătățire a performanțelor. Domeniile principale evaluate sunt:

profitabilitatea;

managementul financiar;

productivitatea;

investițiile;

creșterea afacerii;

satisfacția clienților;

inovarea;

ofertanții-furnizori;

managementul forței de muncă;

satisfacția salariaților;

afaceri de excelență.

V. În final, intermediarul va recomanda cea mai bună direcție strategică pe care compania trebuie să o adopte în vederea ameliorării performanțelor.

Benchmarking-ul prezintă și o serie de riscuri ce pot fi grupate în două mari categorii. O primă categorie include riscurile generice, care sunt valabile și prezente indiferent dacă B. este aplicat adecvat sau inadecvat, în timp ce o a doua categorie, sub forma riscurilor specifice, include riscurile legate de B. aplicat inadecvat.

Principalele riscuri generice se referă la:

neînțelegerea lipsei de adecvare a B. la propria afacere;

selectarea unui set de măsuri performante inadecvate afacerii;

alegerea greșită a partenerului de B. (astfel devenind egal cu „cel mai bun” dintr-un grup „rău”);

ratarea avantajelor generate de accesul la date despre un B. adecvat;

neînțelegerea condițiilor care susțin cifrele despre B., ceea ce conduce la adoptarea unui „capriciu”;

nepriceperea în implementarea „celei mai bune practici” a altcuiva în propria firmă;

ratarea stabilirii unui top management suport;

pierderea potențială a controlului informațiilor către concurenți;

încrederea prea mare în indicatori cantitativi și neînțelegerea motivelor fundamentale care conduc la performanță;

beneficiile, derivate din acest joc „de-a prinselea”, pot fi mai reduse comparativ cu costurile aplicării B.

Aceste riscuri trebuie evaluate, fixate, ierarhizate și, pe această bază, acționat pentru minimizarea impactului acestora. Organizația trebuie să identifice care sunt potențialele impacturi adverse pe care aceste riscuri le-ar putea cauza în performanțele și operațiile de afaceri și să acționeze pentru reducerea probabilității producerii riscului.

Riscurile generice ar trebui să fie sau controlate sau atenuate substanțial, iar în cazul în care acest lucru nu este posibil de realizat, organizația trebuie să decidă dacă B. este într-adevăr cel mai potrivit procedeu de a realiza îmbunătățirea afacerilor.

Principalele riscuri specifice constau în:

experimentul de B. nu reușește să genereze îmbunătățirea afacerii;

concurenții joacă „prinselea” cu organizația respectivă;

adoptarea „capriciilor” în afaceri;

posibil declin, pe termen lung, al afacerilor, pierderea unor cote de piață și/sau riscuri de succesiune a altor concurenți din lanțul ofertei;

pierderea credibilității în managementul superior.

Riscurile specifice sunt mult mai evidente și au o gravitate mult mai mare, B. inadecvat demonstrând o neînțelegere fundamentală în ceea ce privește managementul afacerilor și criteriilor stabilite pentru succesul afacerii, ignorându-se, de asemenea, faptul că setul de condiții și contextul se aplică diferitelor afaceri, în situații diferite.

În esență, metoda B. se fondează pe posibilitatea pe care o are orice firmă de a-și compara anumite componente ale costurilor sau anumite funcții ale sistemului său cu cele realizate de firme recunoscute pentru înalta lor performanță (best-in-class) în ceea ce privește respectiva funcție ori respectivul cost.

Figura următoare descrie principalele etape ale identificării costurilor sau funcțiilor ce fac obiectul comparării:

↓

↓

↓

↓

Fig. 1.5.2.1. Procesul de banchmarking

Cheia succesului în îmbogățirea parametrilor afacerii prin B. o reprezintă recunoașterea faptului că fiecare organizație activează în propriile ei condiții și context, astfel încât și B. va fi adecvat sau inadecvat.

B. adecvat poate fi stabilit pe baza înțelegerii de ce altcineva face toate lucrurile găsite de cuviință și în ce măsură sunt adecvate pentru propria organizație. În unele situații, pentru anumite activități ale organizației, cu caracter complementar sau chiar rezidual, B. poate livra informații care ar plasa firma la „limita inferioară” listei. Pentru a putea furniza un avantaj competitiv în aria afacerilor decisive, se impune o comparație adecvată cu firme ce operează în zona de interes a firmei și prezintă similitudini în domeniile esențiale.

Este dovedit de practica managerială că succesul și implicit utilizarea B. este direct legată de adecvarea modelului preluat la circumstanțele specifice ale organizației, în figura următoare fiind prezentată o comparație între B. adecvat și cel inadecvat:

↓

↓ ↓

Fig. 1.5.2.2. Compararea B. Adecvat si B. inadecvat

↓

↓

↓ ↓

Se impune precizarea că rareori se poate afirma cu certitudine că există toate condițiile pentru un B. adecvat, între cauzele care fac imposibilă formularea unor reguli generalizate pentru a face companiile mai competitive numărându-se și următoarele:

fiecare caz prezintă un aspect de unicitate, companiile prezentând niveluri diferite ale culturii organizației și un context aparte, chiar dacă operează în aceeași ramură sau zonă de afaceri;

cele mai multe studii de b. nu oferă rezultatele unor comparații între firme care operează în același context economic;

poziția relativă a companiei în lanțul ofertei și din punct de vedere al indicatorilor valorici;

structura relativă a puterii pe piață și conjunctura forțelor competitive;

gradele relative de acces și controlul resurselor rare;

natura afacerii și tipurile diferite de produse/servicii;

capacități, respectiv volume de activitate diferite;

strategii pe termen scurt și lung diferite;

altă conducere externă a factorilor, incluzând reglementarea pieței, cultura afacerii și cererile deținătorilor de acțiuni.

Principalele etape ale B. (copiere, adaptare și implementare) pot duce la îmbunătățiri ale performanțelor unei firme, dar numai în limitele unui joc „de-a prinselea” cu liderii pieței, neputând asigura un eventual prim loc.

Ca instrument de management, B. este inadecvat câștigării pieței sau a poziției principale pe o piață. Nu trebuie ignorate nici riscurile generice ce le incumbă aplicarea B., motiv pentru care B. trebuie aplicat sub monitorizare competentă, căutându-se, totodată, evitarea B. inadecvat, situație în care este necesară o evaluare mai atentă a resurselor interne, dar și externe – din cadrul lanțului ofertei.

Constituind un mod organizat de a suscita în organizații apariția unui nou mod de a gândi și a cerceta, ce poate stimula competitivitatea, metoda B. permite utilizatorului să nu se limiteze doar la compararea sa globală cu competitorii direcți, ci tinde să identifice firmele care excelează într-una sau alta din funcțiile esențiale.

CAP 2. ALTE INSTRUMENTE MODERNE DE MANAGEMENT

2.1. Metoda cash-flow

Meta cash-flow constă în stabilirea și analysa sistematică a intrărilor și ieșirilor de numerar în cadrul unui system (compartiment, fimă, județ etc.), furnizând managementului situația disponibilitésăcil or de numerus, în vedantin fundamentării deciziilor economice, strategice, tactique și curente.1

Analiza fluxurilor financiare (cash-flow) permite managementului firmei și partenerilor externi de afaceri (bănci, investitori etc.) să urmărească dacă circuitul “bani-marfă-bani” se desfășoară în mod normal, respectiv dacă firma are disponibilități bănești necesare pentru a face față plăților, constituind în același timp un supotr real pentru previzionarea trezoreriei (disponibilităților bănești).

Prin analiza cash-flow se obțin informații relevante privind intrările și ieșirile (plățile) de numerar (inclusiv echivalentele lor grupate în categoria conturilor de trezorerie), iar în practica financiară este util ca metoda cash-flow să fie aplicată atât pentru analiza situației curente, cât și pentru strategia organizației.

Mișcările de numerar se grupează pe trei activități distincte:

activități operaționale (de exploatare);

operațiuni de investiții;

activități financiare.

În toate aceste tipuri de activități cash-flow-ul servește pentru:

corelarea profitului (sau pierderilor) cu cash-ul (resursele financiare disponibile);

separarea activităților care necesită cash de cele care nu necesită cash;

evaluarea capacității firmei de a-și îndeplini obligațiile de plăți cash;

evaluarea fluxurilor de cash pentru activitățile viitoare (cash-flow strategic).

a) La activitățile de exploatare este necesar ca metoda cash-flow să reflecte efectele tranzacțiilor care au determinat profitul sau pierderea și modificarea (plusuri sau minusuri) fondului de rulment.

b) La activitățile de investiții prin analiza cash se vor reflecta încasările sau plățile privind achiziționarea sau vânzarea de mijloace fixe, respectiv variația activelor imobilizate.

c) La activitățile financiare sunt reflectate variații ale datoriilor și ale capitalului propriu.

Pentru a stabili valoarea disponibilităților bănești la începutul și la sfârșitul perioadei, așa cum se reflectă în bilanț, este necesar să fie avută în vedere și variația altor elemente de activ și de pasiv, neluate în calculul fluxurilor A (exploatare), B (investiții) și C (activități financiare).

Capacitatea unei firme de a genera cash din exploatare reflectă modul în care funcționează firma. Cash-ul din exploatare este considerat un indicator al adevăratei “sănătăți” financiare a firmei. Acesta este concentrat pe finanțare și nu pe măsurarea profitului, în consecință fiind adecvat pentru evaluarea și previzionarea lichidității pe termen scurt.

Se cunosc două metode pentru determinarea cash-ului din exploatare: metoda directă și metoda indirectă.

I. Metoda directă – prezintă profitul ca și cum ar fi calculat pe bază de cash; astfel, pot fi reținute următoarele formule de calcul:

Cash-ul încasat din exploatare – Plățile cash pentru cheltuieli = Venitul cash înainte de impozitare

Venitul cash înainte de impozitare – Plățile cash pentru impozite = Cash-ul net provenit din exploatare

Se poate ajunge la venitul cash înainte de impozitare și prin următorul calcul, ce poate fi considerat un substitut al metodei directe:

Valoare vânzărilor – creșterile în conturile de creanțe – (Costul mărfurilor vândute + Creșterea costurilor + Reducerea soldului contului de furnizori) – Dobânzile plătite – Cheltuielile de exploatare (din care se deduc amortizările pentru activele fixe și datorii )ș.a. = Venitul cash înainte de impozitare

II. Metoda indirectă – este cea mai răspândită în practica firmelor datorită posibilității de aplicare, atât în execuție, cât și în previzionarea cash-flow-ului prin estimarea în primul rând a nivelului veniturilor viitoare, întrucât se pornește de la profitul net și amortizări ca surse de cash și se fac adaosuri și micșorări pe baza modificărilor ce intervin în posturile din bilanțurile finale față de cele inițiale care influențează cash-ul.

Un loc important îl ocupă analiza variațiilor fondului de rulment, atât din punctul de vedere al elementelor de activ (stocuri, creanțe și alte active operaționale), cât și din punctul de vedere al elementelor de pasiv (furnizori, clienți-creditori și alte datorii curente).

Creșterile de stocuri, de creanțe etc. se referă la o absorbție de lichidități, pe când o diminuare a acestor elementede activ conduce la o eliberare de disponibilități bănești. Din punctul de vedere al variațiilor elementelor de pasiv – furnizori, clienți-creditori și alte datorii curente – este evident că o majorare semnifică o atragere de surse care influențează favorabil cash-ul, pe când o ciminuare a lor va avea drept consecință o diminuare a cash-ului.

Modul de determinare a cash-flow-ului din exploatare prin metoda indirectă este dat de următoarea formulă de calcul:

Rezultatul net al exercițiului [profit (+) sau pierdere (+)] + Amortizări și provizioane incluse în costuri + Variația contului de furnizori, a celui de clienți-creditori și a altor pasive curente operaționale (+/-) – Variația stocurilor (+/-) = Cash-ul net provenit din exploatare

În mod distinct este util să se menționeze dobânzile plătite și impozitul pe profit plătit.

De asemenea, de reținut este faptul că cash-flow-ul din exploatare calculat prin metoda indirectă în mod necesar va trebui să fie egal cu cel stabilit prin metoda directă.

Pentru determinarea cash-flow-ului pentru investiții și activități financiare, trebuie subliniat faptul că activitatea de investiții presupune atât sume încasate din vânzare și valorificarea activelor și mijloacelor fixe, cât și cheltuieli efectuate pentru achiziționarea sau executarea în regie proprie de imobilizări și, de asemenea, în mod sintetic, influența investițiilor asupra fluxului de trezorerie (cash-flow) poate fi reflectată prin variația activelor imobilizate comparând situația de la sfârșitul perioadei cu cea de la începutul perioadei.

Cu privire la activitățile financiare este necesar să se urmărească:

variația împrumuturilor și datoriilor asimilate;

variația altor datorii și

variația capitalului social.

Pe lângă cele trei categorii de fluxuri (A – din exploatare, B – din investiții, C – din activitățile financiare), este necesar să se țină seama și de alte poziții din bilanț care n-au fost luate în calculul fluxurilor A, B și C, astfel:

pentru activul bilanțului – conturile de regularizare și asimilate și primele aferente rambursării obligațiunilor;

pentru pasivul bilanțului – contul întreprinzătorului individual, rezervele, rezultatul reportat al exercițiului, subvențiile pentru investiții, fondurile și provizioanele pentru riscuri și cheltuieli, conturile de regularizare și asimilate, toate grupate în categoria D – fluxuri din alte activități.

Prin însumarea algebrică a celor 4 capitole (A, B, C și D) se obține fluxul total al trezoreriei (fluxul de cash) care va coincide cu diferența dintre disponibilul trezoreriei de la sfârșitul perioadei și cel de la începutul perioadei, reflectat în bilanț.

Utilizarea metodei cash-flow în managementul firmei se realizează în diferite scopuri legate de managementul eficace și eficient al firmei, și anume:2

evidențierea capacității firmei de a genera cash, ceea ce reflectă modul în care se desfășoară activitatea firmei, eficiența acesteia;

urmărirea variabilelor care influențează încasările și plățile și luarea de măsuri în consecință;

stabilirea mărimii prelevărilor obligatorii care afectează trezoreria și stabilirea fluxului de trezorerie disponibil care rămâne la dispoziția firmei;

utilizarea trezoreriei disponibile pentru efectuarea de investiții, urmărindu-se politica de dezvoltare a firmei (în caz contrar, politica de dezinvestire);

analiza riscului potențial în modul în care firma realizează și folosește trezoreria (cash-ul), având în vedere și influența pe care o are asupra profitabilității firmei.

Metoda cash-flow este utilizată și în elaborarea strategiei financiare a organizației, fiind integrată într-un ansamblu de metode și instrumente financiare previzionale, între care: bugetul de venituri și cheltuieli, bilanțul previzional, tabloul de finanțare și dinamica proiectată a indicatorilor de gestiune și rentabilitate.

2.2. Metoda A.B.C.

Multitudinea și complexitatea fenomenelor și proceselor economice presupun un mare volum de muncă din partea cadrelor manageriale pentru a fi rezolvate și menținute în limite acceptabile în vederea asigurării profitabilității firmei.

Între acestea pot fi menționate:

procurarea materialelor, semifabricatelor, resurselor energetice pentru care trebuie cunoscută piața de furnizare, respectiv locul în care își desfășoară activitatea un număr mare de furnizori cu potențial de livrare diferit;

asigurarea consumului pentru un nomenclator de materiale foarte variat și numeros;

constituirea de stocuri în cantități și de valori diferite , ale căror niveluri trebuie controlate;

exploatarea rațională a mașinilor, utilajelor și instalațiilor;

valorificarea produselor finite pe piața unde acționează un număr mare de consumatori etc.

Toate acestea ridică probleme deosebite privind volumul cumpărărilor, potențialul de plată și credibilitatea în afaceri, materialele și produsele ce trebuie să fie depozitate și conservate în funcție de varietatea caracteristicilor ce le posedă.

În asemenea condiții este necesară din partea managerilor tratarea diferențiată a fenomenelor și proceselor în funcție de caracteristicile acestora, de formele de manifestare și influența acțiunii asupra managementrului de ansamblu al firmei.

O tehnică managerială deosebit de utilă în acest context este metoda A.B.C. care, în esență, urmărește gruparea fenomenelor, proceselor economice în trei grupe pe baza a două criterii reprezentative, astfel încât managerii să poată acorda prioritate și atenție diferite rezolvării problemelor, în funcție de influența pe care acestea o pot exercita prin acțiunea lor asupra activității și performanțelor de ansamblu ale firmei.

Aplicarea metodei A.B.C. presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Elaborarea nomenclatoarelor de fenomene, procese, elemente care urmează a fi tratate în mod diferențiat.

II. Analiza și gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor pe trei zone de importanță (A;B;C) în funcție de două criterii considerate reprezentative. Pot fi alese pentru grupare criterii cum ar fi: număr sau cantitate, greutate, importanță, complexitate, valoare, frecvența sau influența asupra activității de ansamblu etc.

În acest mod, în grupa A se vor include fenomenele și procesele ce prezintă cea mai mare valoare și/sau complexitate, mai puțin numeroase (10%), care pot exercita însă o influență deosebită asupra activității organizașiei.

În grupa C se vor include fenomenele, procesele, elementele foarte numeroase a căror importanță este scăzută și care nu exercită o influență semnificativă asupra activității de ansamblu a firmei.

În grupa B se regăsesc fenomene și procese ale căror importanță și influență sunt mai scăzute față de a celor din grupa A, dar mai relevante decât cele din grupa C și dețin o pondere numerică de circa 20%.

III. Stabilirea politicii (metodelor, modelelor) de tratare a fenomenelor, proceselor și elementelor cuprinse în fiecare grupă.

Această etapă prezintă o importanță deosebită în asigurarea viabilității metodei, fapt pentru care trebuie să se manifeste maximă atenție și mult discernământ în studierea condițiilor concrete în care se desfășoară fenomenele și procesele grupate. Astfel:

pentru zona A se va acoda o atenție deosebită, urmând a fi aplicate metode și tehnici exigente care să asigure un control permanent al evoluției fenomenelor și proceselor, precum și măsuri operative de reducere în limitele acceptabile ale acestora;

pentru zona B se vor utiliza metode și tehnici care să includă un control cu un grad de exigență mai apropiat de cel al zonei A sau C, în funcție de nivelul caracteristicilor fenomenelor sau proceselor analizate;

pentru zona C se pot utiliza o serie de metode și tehnici mai puțin pretențioase, urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, știind că evoluția fenomenelor și proceselor cuprinse în această grupă nu pot influența într-o măsură semnificativă activitatea de ansamblu a firmei.

IV. Determinarea nivelului optim de manifestare a fenomenelor și proceselor cuprinse în fiecare grupă.

V. Stabilirea politicii de urmărire și control al evoluției fenomenelor și proceselor în scopul menținerii acestora în limitale optime programate.

Prin utilizarea metodei A.B.C. se realizează o dozare mai rațională a eforturilor pe care le presupune munca desfășurată de manageri, concomitent cu reducerea volumului de muncă pe care trebuie să-l depună aceștia în condițiile amplificării complexității domeniului condus.

2.3. Tehnica ORTID

Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate în vederea selecției problemelor cu care se confruntă organizația în funcție de importanța lor, prin prisma criteriilor pe care la reprezintă obiectivele, resursele, transformarea, integrarea și dezvoltarea.

Denumirea tehnicii este dată de inițialele cuvintelor: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Această tehnică este utilizată pentru căutarea, stabilirea și ierarhizarea problemelor cu care se confruntă firma prin:

definirea condiției și a factorilor determinanți în soluționarea problemelor;

interpretarea corelată a criteriilor utilizate;

stabilirea căilor de rezolvare a problemei;

stabilirea priorităților în soluționarea problemelor.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activității oricărei firme, iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană, materială, financiară și informațională și efectuarea unor transformări (schimbări) în procesele tehnologice, în produsele/serviciile oferite pe piață, în procedurile de lucru și managementul organizației.

Realizarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri care prin integrare sunt implementate în practică, intagrare ce presupune analiza posibilităților de aplicare, etapizarea acțiunilor de implementatre, experimentarea măsurilor. Efectuarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmărește amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente, altfel spus, are drept scop dezvoltarea firmei.

Această tehnică se folosește mai ales în etapa post-diagnostic, spre deosebire de alte tehnici folosite cu prioritate în etapa de investigație și analiză, iar ca instrument de lucru, metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor, care se întocmește prin aprecierea pe bază de puncte a acestora pentru fiecare dintre criteriile specifice metodei: obiective, resurse, transformări, integrare, dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca în tabelul următor:

Sursa: coord. O.Nicolescu – “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000, p.379

Tabelul 2.3.1. Grila de evaluare a importanței problemelor

În grila de evaluare se vor trece pe orizontală toate problemele ce trebuie rezolvate, iar pe verticală criteriile de evaluare. Fiecărei probleme, pentru fiecare criteriu de evaluare, i se acordă un număr de puncte, cifra maximă fiind, de exemplu, de 100, în funcție de importanța problemei din punctul de vedere al criteriului respectiv, după următoarea regulă: punctajul variază direct proporțional cu valoarea obiectivelor, cu posibilitățile de integrare și cu aportul la dezvoltare, și invers proporțional cu consumul de resurse și transformările necesare. Totalizând punctele aferente fiecărui criteriu, se obține punctajul pe probleme, ele urmând a fi rezolvate în ordinea descrescătoare a acestui punctaj.

Principalul avantaj al tehnicii ORTID este acela că orientează eforturile managerilor spre rezolvarea problemalor majore, care contribuie în cea mai mare măsură la atingerea obiectivelor, optimizarea folosirii resurselor și dezvoltarea organizației, cu schimbări cât mai reduse și posibilități de integrare rapidă în practică.

Managerul de nivel superior trebuie să utilizeze tehnica ORTID în mod curent, la diferite intervale temporale (de regulă trei luni, șase luni). Pe măsură ce problemele care reprezintă priorități sunt, parțial sau total, rezolvate, este posibil fie ca următoarele probleme sesizate ca importante să “avanseze” devenind priorități, fie ca alte probleme, nesesizate inițial sau care au început să se manifeste cu intensitate în perioada scursă de la precedenta utilizare a tehnicii, să devină priorități, rezolvarea lor solicitând atenția managementului.

Orientarea eforturilor manageriale spre soluționarea unor probleme importante ale organizației depinde, astfel, și de sesizarea la timp a acestor probleme, dar și de cunoașterea tehnicii ORTID, a aplicării ei corecte și consecvente. Criteriile utilizate sunt alese astfel încât să permită o cât mai bună departajare a problemelor, pentru separarea celor ce prezintă un grad ridicat de importanță și trebuie rezolvate rapid, de cele mai puțin importante.

Principalul dezavantaj al metodei ORTID este generat de dificultatea realizării “punctajului”, adică de repartizarea corectă a punctelor corespunzătoare fiecărui criteriu pentru fiecare problemă evidențiată ca importantă.

Utilizarea tehnicii ORTID necesită parcurgerea următoarelor etape:

I. Identificarea problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de către managementul organizației prin strategia aleasă și a problemelor care pot să survină în procesul optimizării utilizării resurselor organizației. Aceste probleme se constituie în elemente care pot influența negativ capacitatea firmei de a-și realiza obiectivele sau de a utiliza eficient resursele de care aceasta dispune. De asemenea, de menționat este faptul că problemele sesizate în timp util impun transformări de proporții reduse în firmă, fiind relativ ușor de integrat în mod practic.

II. Repartizarea problemelor identificate în mai multe categorii: probleme tehnice, probleme economice, probleme de management. După caz, aceste trei categorii se pot subdivide, pentru a putea grupa cât mai exact diversele probleme sesizate. De exemplu, grupa problemelor de management poate conține probleme care vizează fiecare din cele cinci funcții ale managementului sau fiecare dintre cele patru subsisteme componenete ale sistemului managerial al organizației.

III. Stabilirea criteriilor în funcție de care vor fi evaluate problemele ce trebuie rezolvate. Criteriile utilizate de metoda ORTID sunt:

obiectivele, respectiv exprimări cantitative și/sau calitative ale scopului pentru care a fost înființată și funcționează firma, stabilirea obiectivelor fiind, după cum se știe, punctul de plecare al activității oricărei firme ;

resursele, de natură umană, materială, financiară și informațională. În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. De aceea, este necesară o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor minuțioase și complexe analize financiare, de piață, producție și manageriale.

transformările, respectiv schimbările ce trebuie efectuate în procesele tehnologice, produsele/serviciile oferite, procedurile de lucru și managementul organizației.

posibilitățile de integrare, respectiv de transpunere în practică a transformărilor stabilite pe baza unui set de matode și tehnici de management adecvate.

dezvoltarea firmei, adică amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente în urma efectuării transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate.

IV. Întocmirea “Grilei de evaluare a importanței problemelor”, etapă ce are drept scop construirea unei grile de evaluare în care se vor trece pe orizontală, grupate pe categorii. Toate problemele care trebuie rezolvate, iar pe verticală, criteriile și (eventual) subcriteriile de evaluare. (Spre exemplu, criteriul “transformări” poate avea ca subcriterii procedurile de lucru și managementul firmei ori criteriul”integrare” poate fi subdivizat în “posibilități de aplicare” și “etapizarea aplicării”, fiecare subcriteriu considerat primind un punctaj diferit, permițând delimitarea mai clară a problemelor organizaționale).

V. Atribuirea punctajului pentru fiecare problemă și pentru fiecare criteriu, pe baza regulilor stabilite (direct proporțional cu relevanța obiectivelor, cu posibilitățile de integrare și cu aportul la dezvoltarea organizației, și invers proporțional cu consumul de resurse și cu transformările necesare) și totalizarea punctajelor pentru fiecare problemă supusă analizei (pe coloane).

VI. Ordonarea problemelor după valorile descrescătoare ale punctajelor obținute pentru a se putea trece la rezolvarea lor. Aceste “probleme”se pot constitui în modalități de realizare a obiectivelor, strategii sau de altă natură ale organizației. Cu această ocazie se poate constata și care este ponderea problemelor tehnice, economice și manageriale în ansamblu și care dintre aceste categorii de probleme primează în firma analizată.

Dezvoltarea organizației prin atingerea obiectivelor și optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice și de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID sunt selectate acelea care au o influență majoră asupra realizării obiectivelor și utilizării optime a resurselor, care necesită transformări de proporții mai reduse și mai ușor de integrat în practică, fapt ce asigură, în final, dezvoltarea firmei.

2.4. Metoda punctului critic (break-even)

În procesul de luare a deciziilor la nivelul firmei, o importanță deosebită o prezintă valorificarea informației contabile privind interdependența dintre volumul de activitate, costuri și rezultat (profit). Această interdependență este utilă în domenii cum sunt cele privind politica de prețuri și în special pentru produsele noi, selectarea mixului de produse pentru vânzare într-o anumită perioadă, alegerea strategiei de marketing, precum și dimensionarea costurilor și a efectelor modificării acestora.

O asemenea corelație este cunoscută în literatura de specialitate sub diferite denumiri cum ar fi „prag de rentabilitate”, „punct critic”, „punct mort” sau alte denumiri. Prin metoda punctului critic sau break-even se înțelege ansamblul elementelor prin care se determină nivelul producției și respectiv cel al vânzărilor la care veniturile realizate egalizează cheltuielile efectuate, marcând începerea obținerii de profit. Deci, o dată cu realizarea punctului critic, firma începe să devină rentabilă și poate să ia măsur5i de protecție față de riscul operațional sau de exploatare.

De menționat este faptul că stabilirea pragului de rentabilitate, deși pare simplă prin metodologia recomandată, practic este destul de complexă, prin natura informațiilor utilizate care trebuie să fie furnizate de contabilitatea firmei. Gradul de complexitate sporește dacă ponderea factorilor necontrolabili de către conducerea firmei este în creștere (de exemplu, fluctuație prețurilor la materii prime, materiale etc., a prețurilor de vânzare, precum și anumite reglementări în legătură cu unele elemente de costuri – amortizări, provizioane) se regăsesc în evoluția pragului de rentabilitate.

Pentru stabilirea pragului de rentabilitate la nivelul unui produs sau pe ansamblul unității se operează cu gruparea costurilor în variabile și fixe, în funcție de dependența lor față de volumul de activitate. Comportamentul unor categorii de cheltuieli și includerea lor într-o grupă sau alta pot influența sensibil nivelul pragului de rentabilitate.

Pentru gruparea costurilor în variabile și fixe, se utilizează mai multe metode, cum ar fi:

metoda superior-inferior;

metoda judecății;

metoda celor mai mici pătrate;

metoda tehnică.

Metoda superior-inferior – presupune luarea în considerare a costurilor cele mai mari și respectiv mai mici, pentru anumite niveluri date de producție, din perioadele anterioare. Baza activității asociate costurilor trecute este exprimată de obicei în unități de produse sau alte mărimi ca ore-mașină, ore-om pe produs sau manopera directă.

Metoda celor mai mici pătrate – stabilește o dreaptă care să treacă prin punctele reprezentate ale costului total conform ecuației costului total:

Cost total = (Cost variabil unitar x Unități produse) + Cost fix

Costul variabil unitar din această expresie este estimat statistic, pe baza următoarei formule de calcul:

n(q x C) q x C

Cost variabil unitar = ,

n(q2) (q)2

unde:

n – numărul observațiilor privind costul total;

q – nivelul producției, în unități;

C – costul total, în unități monetare.

Componenta fixă a costului total este estimată statistic, folosind următoarea formulă de calcul:

Cost fix = C – (Cost variabil unitar x q) ,

unde:

C – media costurilor totale lunare,

q – media unităților produse lunar.

Metoda judecății – este văzută de unii specialiști ca o alternativă în procesul de estimare a costurilor, managerii folosindu-și experiența și observațiile anterioare privind raportul cost-volum de activitate în estimarea costurilor fixe și variabile.

Avantajul acestei metode constă în simplitatea sa și în fundamentarea ei pe experiența solidă a managerului. Folosirea acestei metode permite managerului să încorporeze tendințele anticipate ale costurilor în estimări, renunțând la fundamentarea acestora doar pe baza datelor din perioadele precedente.

Dezavantajul major al metodei judecății constă în faptul că se bazează în mod esențial pe judecata managerului care estimează costurile; dacă aceasta nu este bună, se poate ajunge la erori semnificative care afectează negativ deciziile ulterioare.

Metoda tehnică – se poate folosi în estimarea costurilor în situațiile în care sunt disponibile puține date despre trecut sau deloc. În cadrul acestei metode inginerii oferă estimări bazate pe studierea unei game variate de factori, cum sunt metodele de producție, cerințele de materiale și muncă, nevoile de echipament și cererile utile. Se estimează modul cum variază costurile în funcție de volumul diverșilor factori: materiale, muncă, servicii și facilitățile necesare. Aceste estimări folosesc în general rezultate ale studiilor directe privind metodele și capacitățile de producție.

În cazul unui produs, pragul de rentabilitate se determină pe baza relației:

f

q = ,

p cv

unde:

q – reprezintă cantitatea minimă fabricată (vândută);

p – prețul de vânzare al produsului;

cv – costul variabil pe unitate de produs;

F – cheltuielile fixe aferente produsului.

În activitatea practică, se ține cont de individualizarea pe produs a volumului cheltuielilor fixe; astfel, se repartizează cheltuielile fixe totale, pe produse sau pe grupe, în funcție de anumite criterii, cum ar fi cantitatea, în cazul produselor omogene, sau cheltuielile variabile, pentru producția eterogenă.

La nivelul organizației, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigură recuperarea integrală a costurilor (Q), se determină pe baza relației:

Q = Cheltuieli variabile (Chv) + Cheltuieli fixe (F)

sau

F

Q = ,

1 gv

în care gv reprezintă ponderea cheltuielilor variabile în totalul costurilor sau, după cum se precizează în unele lucrări, cota procentuală din vânzările corespunzătoare pragului de rentabilitate.

O asemenea relație considerăm că trebuie să se folosească în cazul inițierii unei afaceri. Pentru o afacere în derulare, se propune modelul:

F

Q =

Chv

1

CA

Break-even-ul are ca scop identificarea anumitor nivele pentru unele mărimi corelate între ele. Se poate identifica care este nivelul maxim al vânzărilor pentru maximizarea profitului, pentru o exprimare cât mai clară a acestei relații recurgându-se la reprezentarea grafică a evoluției veniturilor și cheltuielilor.

Fig. 2.4.1. Graficul punctului critic

Utilizarea acestui instrument de control se pretează mai bine pentru activitățile productive. Cu ajutorul lui se poate evidenția nivelul minim al producției pentru care cheltuielile sunt egale cu veniturile. Peste acest nivel, deci după 40, activitatea se soldează cu profituri. La stânga punctului critic pierderea se accentuează, odată cu reducerea producției.

Întrucât nu toate costurile implică și plăți, în literatura de specialitate se întâlnește și noțiunea de „prag de rentabilitate în numerar”, respectiv cel care corespunde plăților pe care trebuie să le facă firma pentru a-și asigura resursele necesare. Pentru stabilirea acestui prag, din costuri sunt excluse, de regulă, amortizările și provizioanele.

Analiza pragului de rentabilitate poate fi aplicată perioadelor trecute, dar este mult mai utilă pentru cele viitoare, ca un ghid al planificării afacerilor, mai ales dacă nu se așteaptă o expansiune sau o reducere semnificativă a volumului activității. În astfel de cazuri, se au în vedere prognoze ale activității viitoare și se bazează pe estimări, seriozitatea analizei fiind puternic influențată de acuratețea acestora.

În condițiile dezvoltării durabile, de protejare a mediului, rentabilitatea trebuie corelată și cu pragul ecologic, aceasta însemnând că alături de cheltuielile de exploatare trebuie luate în calcul și cheltuielile de protecție a mediului, care nu sunt legate direct de activitatea de exploatare, caz în care modificarea pragului de rentabilitate este evidentă.

De asemenea, creșterea gradului de utilizare a capacității de producție este de natură să evite apariția riscului operațional sau de exploatare, urmarea fiind posibilitatea ca firma să nu-și recupereze cheltuielile de exploatare efectuate. Practica demonstrează că la nivelul unor prețuri de vânzare stabilizate prin raportul cerere-ofertă, dacă nu se realizează un anumit grad de utilizare a capacității de producție, unitatea nu poate să devină rentabilă.

În consecință, pentru evitarea riscului de exploatare, trebuie să se determine gradul minim de folosire a capacității de producție (K).

Se pornește de la ecuația:

Q – (chv + F) = 0 ,

dar

Chv = Q x Cv,

de unde:

F

Q = 1 Cv

Gradul de folosire a capacității de producție se determină pe baza relației:

Q F

K = =

Qmax (1 Cv) Qmax

La acest nivel al gradului de folosire a capacității de producție, profitul = 0.

Dacă se are în vedere realizarea unui anumit profit, gradul de folosire a capacității de producție se stabilește pe baza relației:

F + RE

K =

(1 Cv) Qmax

de unde:

RE = K x Qmax (1 Cv) F.

Pentru a poziționa situația firmei se utilizează coeficientul de pârghie de exploatare (Kl), stabilit pe baza relației:

RE CA

Kl = x ,

RE CA

unde:

RE – modificarea rezultatului exploatării față de baza de comparație;

CA – modificarea cifrei de afaceri față de baza de comparație.

Pentru activitatea practică este importantă dimensionarea rațională a cheltuielilor fixe întrucât majorarea acestora implică un coeficient de exploatare al cărui nivel să fie suficient de acoperitor pentru a evidenția siguranța exploatării.

Aplicarea metodei punctului critic își dovedește utilitatea în multe situații, între care:

inițierea unei afaceri. Posesorul de capital care investește trebuie să-și elaboreze planul de afaceri pentru a previziona momentul în care poate să-și recupereze capitalul avansat;

stabilirea intervalului de siguranță față de punctul critic la o afacere în derulare, informație necesară în conturarea strategiei generale a firmei sau pentru anumite domenii de activitate;

introducerea în fabricație și lansarea pe piață a unui nou produs (sau serviciu, pentru unitățile cu nu asemenea profil). Asimilarea de noi produse necesită cheltuieli suplimentare, fapt ce poate fi prestabilit pe baza informațiilor furnizate de pragul de rentabilitate;

elaborarea studiilor de fezabilitate pentru stabilirea bonității firmei. Asemenea informații sunt utile firmei în cauză pentru a se „prezenta” partenerilor de afaceri, precum și acestora, pentru a „aprecia”, a-și forma o „imagine” asupra firmei;

soluționarea unor revendicări sindicale privind salarizarea, precum și negocierea salariilor. În condițiile unor prețuri de vânzare reglate de piață, orice negociere de salarii diminuează profitul. În aceste condiții, conducerea firmei trebuie să cunoască „mărimea spațiului de mișcare”, în vederea adoptării de soluții benefice pentru ambele părți;

adoptarea politicii de prețuri în „lupta” cu concurența sau/și sporirea cotei proprii de piață;

stabilirea uni cadru de acțiune pentru a contracara o eventuală influență nefavorabilă a unor factori externi organizației (schimbarea sistemului de amortizare prin acte normative, introducerea unor taxe etc.);

adoptarea deciziilor privind modificarea (în general, creșterea) gradului de îndatorare a firmei. Apelarea la credite mărește cheltuielile cu dobânzile; ori, în condițiile în care rata dobânzii este cu două cifre – și depinde care sunt acestea – sunt absolut necesare măsuri pentru utilizarea eficientă a creditului respectiv.

Enumerarea acestor câteva situații, fără a fi limitative, atestă utilitatea metodei în pilotajul general al organizației, cu atât mai mult cu cât stabilirea punctului critic este puternic influențată de strategiile pe termen lung ale firmei privind realizarea unor activități (cercetare, investiții, plasament) care pot să nu aducă profit pe termen scurt, fapt care modifică pragul de rentabilitate. De asemenea, în utilizarea acestei metode managerii trebuie să țină cont de o seamă de elemente nefavorabile, cum ar fi evoluția ratei inflației, acțiunea unor factori conjuncturali, modul de organizare și prelucrare a informației economice în cadrul firmei etc.

CAP 3. CONSIDERAȚII REFERITOARE LA EXTINDEREA UTILIZĂRII INSTRUMENTELOR MODERNE ÎN FIRMELE ROMÂNEȘTI

I. Situații managariale și particularități ale utilizării tabloului de bord în condițiile tranziției la economia de piață

Tabloul de bord se recomandă a fi utilizat în orice tip de organizație, dar mai ales în firme de dimensiuni mijlocii și mari, unde problemele cu care se confruntă și activitățile derulate sunt mai complexe și din punct de vedere informațional.

Etapa de tranziție și influențele contextuale din ce în ce mai variate reclamă din partea managerilor răspunsuri prompte și fundamentale la astfel de provocări, axate pe o informare relevantă și operativă. Prin tabloul de bord o asemenea cerință este asigurată, indiferent de maniera de utilizare – de sine stătătoare sau în contextul unui sistem de management, cum ar fi managementul prin obiective.

Practic, situațiile manageriale în care este necesară apelarea acestei tehnici de management se referă la:

derularea unor procese decizionale strategico-tactice care solicită o fundamentare adecvată a variantelor decizionale;

fundamentarea oricărui tip de decizie;

elaborarea unor situații informaționale complexe;

evaluarea cotidiană a domuniilor conduse;

promovarea de sisteme flexibile de motivare bazate pe gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrale de gestiune și a obiectivelor firmei;

raționalizarea sistemului informațional în contextul remodelării manageriale ș.a.

Astfel de situații, în cea mai mare parte specifice perioadei de tranziție, solicită enorm managerii de nivel superior și mediu, bugetul lor de timp devenind insuficient. Una din soluții o constituie folosirea tabloului de bord, în maniera metodologică prezentată.

Se creează astfel premisele informațională și temporală pentru o concentrare managerială ridicată asupra problemelor de maximă importanță pentru firmă, de natură strategică și cu impact nemijlocit asupra performanțelor economice ale acesteia.

II. Accente specifice ale utilizării metodei arborelui decizional în condițiile tranziției la economia de piață

Mediul economic actual este într-o continuă schimbare, iar situațiile imprevizibile sunt mai numeroase, fiind nevoie, de aceea, mai mult ca oricând, să existe reguli care să permită o bună fundamentare a deciziei.

Regulile, instrumentarul sunt oferite și de modelarea economico-matematică, în prezent un domeniu amplu și diversificat, care reprezintă o alternativă la „experimentul”utilizat în științele exacte. Modelarea economico-matematică, atunci când este destinată managerilor, poate prezenta două valențe, și anume: rigoarea științifică și arta dată de abilitatea, judecata, creativitatea modelatorului.

Arborii decizionali utilizați în condiții de independență sau în condiții de autonomie pentru întreprindere, dar și de concurență, pot facilita un management riguros, care permite societăților comerciale să sesizeze dimensiunile și structura viitoare a pieței, să elaboreze și să implementeze strategii și tehnici care să reflecte realitatea. Dacă arborele decizional este recunoscut în prezent ca instrument de lucru managerial, nimeni nu mai poate fi însă de acord cu elaborarea sau calculul său manual, care nu sunt operante. Rezolvarea în sistem conversațional, cu produse informatice performante, răspunde cerințelor perioadei de tranziție la economia de piață pe care o străbate România.

Conștientizarea de către organismele de conducere a necesității introducerii informaticii la nivel de firmă s-a produs în contextul dotării lor cu microcalculatoare. De precizat este faptul că nu se beneficiază în prezent de avantajele utilizării produselor informatice în procesul de adoptare a deciziei. Efectul va fi cel scontat atunci când firma va fi tratată ca sistem și va practica abordarea corelată a modelelor economico-matematice prin prisma planului de afaceri, deci atunci când specialiștii vor căuta și, în final, vor găsi cea mai bună conlucrare prin intermediul unei rețele de microcalculatoare ce asigură utilizarea unei baze de date actualizate dintre realitate-model-informatică, ca suport pentru decizia managerială.

III. Situații manageriale în care se recomandă ședința și particularități în condițiile tranziției la economia de piață

Metoda ședinței se folosește în toate societățile comerciale și regiile autonome, la fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situațiile manageriale, a căror soluționare implică participarea – pe plan informațional, decizional sau acțional – a mai multor persoane.

Specificul mediului de afaceri românesc – dinamic, cu transformări rapide și de profunzime în domeniul economic, juridic, cultural – , creșterea complexității activităților firmei și a valorii resurselor încorporate determină necesitatea implicării superioare a stakeholderilor în viața firmei.

Metoda ședinței reprezintă o abordare ce poate conduce la o utilizare mai bună, în firmele românești, a potențialului uman și creșterea eficacității în conceperea și operaționalizarea proceselor de management și de execuție. Deosebit de utilă se dovedește această metodă în contextul proceselor de privatizare și restructurare, procese cu impact deosebit de puternic asupra tuturor salariaților acestor firme. Prin utilizarea ședinței crește gradul de implicare a salariaților, printr-o informare mai bună a acestora, participarea la luarea unor decizii de reorganizare a activităților firmei, de mai mică sau de mai mare amploare, acceptarea și chiar sprijinirea schimbărilor preconizate etc. Această situație o întâlnim și în firmele preocupate de retehnologizare, informatizare sau reproiectare a sistemului de management.

Ca urmare a acestei necesități de amplificare a potențialului de anticipare a evoluției viitoare a mediului și a oportunităților pe care acesta le poate oferi, managerii români ar trebuie să acorde o atenție mai mare organizării de ședințe exploratorii, de stimulare a creativității personalului astfel încât aceștia să beneficieze de aportul fiecărui „dram de inteligență” din firmă, în lupta din ce în ce mai grea cu o concurență ce se amplifică aproape exponențial.

Valențele deosebite ale metodei ședinței sunt însă mult diminuate de o serie de disfunționalități ce caracterizeaze o mare parte din ședințele desfășurate în firmele românești, cum ar fi:

lipsa de profesionalism a unor manageri, care încearcă să domine astfel de întâlniri și să-și impună voința, fără a-i asculta și pe ceilalți;

durata mare a ședințelor, de regulă câteva ore, chiar dacă problemele sunt minore, iar uneori acestea pot fi rezolvate de către o singură persoană;

agendă încărcată, ce vizează parțial anumite probleme ce nu necesită prezentare sau discuții în plan, fapt ce va greva asupra calității rezolvării celorlalte probleme de pe ordinea de zi;

convocarea nu a persoanelor care pot avea cele mai mari contribuții la ședință,ci a celor care sunt pe placul organizatorului ședinței; se încearcă, astfel, să se evite persoanele „incomode”;

nerespectarea metodologiei de desfășurare a ședinței etc.

Din punct de vedere tipologic, se poate afirma că în firmele mici și mijlocii predomină ședințele eterogene, informale și de dimensiuni mici. În firmele mari, ședințele eterogene dețin, de asemenea, ponderea cea mai mare, dar se întâlnesc relativ frecvent și celelalte tipuri de ședințe: decizionale, informaționale, de armonizare etc. O pondere mare ocupă și ședințele formale, existând totodată o echilibrare a ședințelor mici cu cele de cimensiuni mari.

Tranziția la economia de piață implică utilizarea pe scară largă a ședinței, fiind una din metodele care pot contribui substanțial la cunoașterea și soluționarea superioară a complexelor și dificilelor peobleme cu care se confruntă firma.

Abordarea detaliată a problematicii ședințelor este determinată și de multitudinea de avantaje pe care le prezintă: creșterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experiență între persoane etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condițiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci și diminuarea, la maximum posibil a dezavantajelor sale potențiale: consum mare de timp, reducerea operativității soluționării unor probleme, scăderea responsabilității unor manageri, astfel încât eficiența timpului investit în ședințe să corespundă multiplelor funcții ce le revin în întreprinderi.

IV. Benchmarking-ul în condițiile managementului de tranziție

Este unanim acceptată ideea că o contribuție esențială la criza economică pe care o traversează România și prelungirea duratei acestei crize peste limitele considerate „normal-acceptabile” de către teoreticieni și nemaiîntâlnite în restul țărilor central și est-europene, o are și criza managerială micro și macroeconomică. Cea mai mare parte dintre directorii și conducătorii întreprinderilor socialiste, care acționau într-un cadru strict delimitat din punct de vedere al competențelor, nu s-a putut adapta „din mers” la noile condiții, generate de dispariția bruscă a „creierului” conducerii centralizate – CSP.

Lipsa de imaginație, teama de inițiativă, frica de răspundere au generat o inerție, dusă până la paralizie a actului managerial. La acesta s-a adăugat și puternica presiune sindicală care bloca orice timidă inițiativă de reformă. Cazurile de succes în afaceri așe firmelor de stat reprezintă doar „fericitele excepții”. Lipsa capitalului autohton și sistemul birocratic stufos au temperat creșterea importanței sectorului privat, îndeosebi al întreprinderilor mici și mijlocii.

Cele mai performante organizații sunt frecvent firmele străine care alături de tehnologie au adus și propriul lor sistem de management, ca de exenplu McDonald’s, Coca Cola, CONNEX, DIALOG etc.

În astfel de condiții, tehnica B., care chiar dacă nu poate asigura poziții de lider pe piață, poate aduce firmele românești în „zona performanțelor superioare” și apare ca una din soluțiile manageriale de potențial succes. Acest procedeu pare viabil pe termen scurt și mediu, mai ales până la formarea unei puternice clase de manageri autentici care să-și asume, cu competență și rsponsabilitate, actul decizional, să se desprindă ulterior de procedeul „clonării” sistemelor manageriale, presupus de B., prin inițiative și strategii originale de succes.

V. Particularități privind utilizarea tehnicii cash-flow-ului în condițiile tranziției la economia de piață

Utilizarea metodei cash-flow în managementul firmei se realizează în diferite scopuri legate de managementul eficace al firmei, în acest sens putând fi menționate:

evidențierea capacității firmei de a genera cash, ceea ce reflectă derularea eficientă a activității;

urmărirea variabilelor care influențează încasările și plățile și luarea de măsuri în consecință;

stabilirea mărimii prelevărilor obligatorii care afectează trezoreria și stabilirea fluxului de trezorerie disponibil care rămâne la dispoziția întreprinderii;

utilizarea trezoreriei disponibile pentru efectuarea de investiții, urmărindu-se politica de dezvoltare a firmei (în caz contrar – politica de dezinvestire);

atragerea de surse străine (împrumuturi sau credite) în cazul în care trezoreria disponibilă este insuficientă pentru dezvoltare;

analiza riscului potențial în modul în care firma realizează și folosește trezoreria (cash-ul), având în vedere și influența pe care o are asupra profitabilității firmei.

Metoda cash-flow este utilizată și în elaborarea strategiei financiare a întreprinderii. Este evident că în elaborarea strategiei intervin o serie de particularități; în primul rând, este vorba de previziuni, deci se operează cu variabile probabile și nu certe. De asemenea, o serie de anomalii care s-au petrecut într-o perioadă anterioară nu se previzionează (abateri de la derularea normală a circuitului bani-marfă-bani).

Tabloul cash-flow se integrează într-un ansamblu de metode și instrumente financiare previzionale. În acest sens, se pot menționa: bugetul de venituri și cheltuieli, bilanțul previzional, tabloul de finanțare și dinamica proiectată a indicatorilor de gestiune și rentabilitate. Punctul de plecare în elaborarea strategiei financiare îl constituie cifra de afaceri, care, la râdul său, se bazează pe studii de marketing.

Analiza cash-flow în condițiile de față în România prezintă o serie de particularități izvorâte din specificul tranziției către o economie de piață. Particularitățile se referă atât la metodologia determinării cash-flow-ului, respectiv la sistemul contabil românesc (care nu este identic nici cu cel anglo-saxon și nici cu cel francez), cât și la fenomenele economice specifice cu care se confruntă economia românească.

În special, blocajul financiar care a atins proporții foarte mari, generează o serie de anomalii în privința fluxurilor de trezorerie (lichidități sau cash). Se constată, de pildă, multe cazuri în care întreprinderea raportează în bilanț profit, dar fluxul de lichidități este negativ. Explicația blocajului financiar o regăsim în faptul că o serie de mecanisma de bază ale economie de piață nu sunt încă dominante.

În primul rând, procesul de privatizare a capitalului social este încă redus (în jur de 20%, în timp ce în economiile mai avansate este de 70-80 %). Apoi, titlurile de credit (cambia și biletul la ordin) funcționează la o scară foarte redusă; falimentul nu funcționează din plin pentru a curăța piața de cei care nu au capacitate de plată; concurența nu este extinsă în toate domuniile; piața financiară este relativ redusă.

Metoda cash-flow este deosebit de utilă în managementul firmalor românești datorită multiplelor sale valențe informaționale, decozionale și acționale.

VI. Particularități ale aplicării metodei A.B.C. în etapa de tranziție la economia de piață.

Metoda A.B.C. prezintă o mare flexibilitate, fiind posibil de aplicat în mod practic în toate domeniile de activitate atunci când apare cerința de a acorda o atenție deosebită unui număr restrâns de fenomene, procese, cu nfluențe deosebite asupra activității social-economice.

Referindu-se strict la domeniile economice, de pot ilustra următoarele particularități:

a) Se înregistrează o schimbare a ponderii în cele trei grupe de materiale (A;B;C) xtât din punct de vedere numeric, cât și al valorii. Astfel, dorința fiecărei întreprinderi de a-și gospodări mai bine fondurile și bunurile de care dispune face ca grupa A să crească din punct de vedere al ponderii numerice, de la 10 la 15-18%, în timp ce ponderea valorică crește până la 80-85%. De asemenea, se înregistrează modificări importante ale ponderilor și la celelalte grupe, cel mai mult diminuându-se grupa C, care poate ajunge să dețină 60-65% din numărul de materiale și numai 6-7% din punct de vedere valoric.

b) În cazul depășirii limitelor acceptabile pentru materialele și produsele din grupele B și C, fiecare agent economic are posibilitatea aplicării unor măsuri operative, mergând până la vânzarea sub prețul de cumpărare pentru a elimina pierderile provenite din imobilizare în stoc.

c) Aplicarea metodei poate fi hotărâtă de orice agent economic, indiferent de forma de proprietate, neexistând indicații metodologice obligatorii difuzate la nivel de ramură sau minister.

d) Se înregistrează o extindere a posibilităților de aplicare datorită creșterii numărului de agenți economici care manipulează un nomenclator mare de materiale și produse utilizate în cantități diferite și care prezintă valori foarte diferite.

Sistemul A.B.C. se poate aplica, pe scară extinsă, atât în activitatea economică curentă a diferitelor firme industriale, de construcții, de transporturi, unități angrosiste etc., respectiv în conducerea proceselor de stocare a resurselor materiale, în depozitarea și gestionarea acestora etc., cât și în lucrări de sinteză cu caracter statistic sau în cercetări de marketing ș.a.

În toate cazurile, aplicarea sistemului conduce la obținerea unor rezultate economice semnificative, la simplificarea și operativizarea muncii lucrătorilor și specialiștilor antrenați în domenii de activitate prealabile acțuinii.

VII. Particularități ale utilizării tehnicii ORTID în condițiile tranziției

Folosirea tehnicii ORTID în organizațiile românești prezintă particularități generate de perioada pe care o parcurge economia, aceea a tranziției la sistemul global al economiei de piață, perioadă marcată de multiple și suprapuse crize de natură economică, managerială, financiară, monetară, bancară.

Starea precară a economiei în ansamblu, caracterul limitat al majorității resueselor disponibile (financiare, informaționale), gradul ridicat de risc pe care sunt nevoiți să și-l asume întreprinzătorii români sau străini, instabilitatea politică și inconsecvența legislativă, lipsa unei strategii economice naționale, în absența căreia cea mai mare parte din sectoare și activități evoluează haotic, absența pregătirii manageriale de specialitate și motivarea necorespunzătoare a managerilor sunt tot atâtea motive ce determină surprinderea anumitor particularități ale utilizării tehnicii ORTID în firmele românești.

O primă particularitate derivă din formularea corectă și completă a obiectivelor organizației, corespunzător strategiei de ansamblu; această formulare este necesar să fie făcută ținându-se cont de restricțiile mediului în care firma funcționează: gradul ridicat de risc și/sau de inceritudine al activităților economice diverse, generat de profunda criză economică actuală, de inflație, de instabilitatea relațiilor comerciale dintre organizații, de devalorizarea continuă și accentuată a monedei naționala și de dobânzile mari pentru credite acordate de băncile comerciale. Aceste riscuri creează posibilitaea ca obiectivele firmei să nu poată fi realizate, cel puțin parțial, ceea ce atrage consecințe negative asupra funcționalității de ansamblu a societății comerciale.

O altă particularitate o reprezintă resursele (umane, informaționale, materiale, financiare) accesibile organizației; acestea au întotdeauna caracter restrictiv, iar obținerea lor în volumul și structura necesare depinde în mare măsură , în afara permisibilității cadrului legislativ și a relațiilor ci instituțiile bancare, de abilitatea echipei manageriale de a depista suesele atrase sau împrumutate cele mai convenabile și de a le utiliza eficient.

Transformările produse în cadrul organizației, în ceea ce privește sistemele, metodele și tehnicile de management folosite de către echipa managerială sau transformările „procedurilor de lucru”, adică ale activităților propriu-zise ale organizației și care reprezintă aspecte concrete ale managementului acesteia (previziune, organizare, conducere, antrenare-motivare, control-evaluare) constituie o altă particularitate a aplicării tehnicii ORTID în etapa actuală în societățile românești.

Integrarea în organizație a transformărilor propuse și produse deopotrivă în ceea ce privește sistemele, tehnicile și metodele de management, dar și în privința operaționalizării funcțiilor managementului, pentru a crea condițiile necesare realizării obiectivelor stabilite, necesită studierea atentă a posibilităților de aplicare, precum și etapuzarea aplicării lor, ceea ce reprezintă o altă particularitate a aplicării tehnicii ORTID. Rolul esențial revine și aici managementului societății, care trebuie să asigure judicioasa utilizare a resurselor diverse pentru reușita transformărilor propuse.

Aplicarea rezultatelor obținute prin transformare și integrare, ceea ce definește criteriul „dezvoltării” tehnicii ORTID și continuarea racordării managementului firmei la tendințele actuale din știința economică, dar și din economie și societate, constituie, de asemenea, o altă importantă particularitate a acestei tehnici.

VIII. Accente specifice privind utilizarea break-even-ului în perioada actuală

Folosirea pragului de rentabilitate pe baza relației cost-volum-profit în managementul firmei se poate aplica în special în cazul întreprinderilor monoproductive, întrucât în cazul produselor multiple nu există certitudinea că structura acestora rămâne neschimbată. Dacă aceasta se schimbă, va fi necesară realizarea unei analize separate a punctului critic pentru fiecare produs. Chiar și în aceste condiții, stabilirea cheltuielilor comune pe produse sau grupe de produse poate prezenta anumite probleme.

În același timp, trebuie avute în vedere și alte probleme în aplicarea acestei metode. Astfel, una din aceste limite ale metodei este aceea că se consideră un preț de vâmzare și un cost sonstant pe fiecare unitate de produs, când în realitate volumul de vânzări poate influența prețul de piață la produsului respectiv. Pe de altă parte, cheltuielile fixe pot crește dacă întreprinderea se îndreaptă spre o folosire la maxim a capacității de producție.

Înformațiile utilizate în stabilirea punctului critic sunt, de obicei, bazate pe relații stabilite istoric, relații ce nu sunt, de regulă, stabile în timp. Pentru schimbări extreme în volumul producției pot să nu existe precedente și, de cele mai multe ori, nu se urmăresc relațiile cost-profit-rezultate din activitatea trecută, ci din cea viitoare, caz în care de o deosebită importanță este calitatea estimărilor de costuri.

Deși aplicarea metodei pare a fi simplă, în activitatea practică, cel puțin în etapa pe care o parcurgem, trebuie luate în considerare câteva elemente ce se pot constitui în constrângeri în utilizarea eficientă a acestei metode:

evoluția ratei inflației, care influențează prețurile atât pe piața de aprovizionare, cât și pe piața de desfacere, fapt care se reflectă în nivelul costurilor întreprinderilor;

gradul de stabilitate a cadrului legislativ, care are implicații asupra situației economico-financiare a firmei (de exemplu, modul de soluționare, din punct de vedere fiscal, a amortizării aferente gradului de neutilizare a capacității de producție, dductibilitatea și nedeductibilitatea unor categorii de cheltuieli etc.);

unele dificultăți în estimarea evoluției unor categorii de cheltuieli pentru activitățile viitoare;

amplificarea gradului de acțiune a unor factori conjuncturali, care pot influența favorabil sau nefavorabil anumite catagorii de activități (de exmplu, lansarea unor programe guvernamentale de construcții constituie un factor favorizant);

modul de organizare și prelucrare a informației economice în cadrul întreprinderii (sunt unități care se limitează numai la contabilitatea financiară care nu oferă informații necesare pentru gruparea unor categorii de cheltuieli în raport cu volumul de activitate).

Metoda prezentată este utilă și poate fi prezentă mai mult în procesele decizionale la nivelul firmei, a căror dimensiune economico-financiară se amplifică în condițiile tranziției la economia de piață.

Tranziția la economia de piață este resimțită direct, cu deosebită intensitate și în modalități diferite. De capacitatea managerială de a se adapta noilor realități, de a-și însuși atributele indispensabile de profesionalism, inițiativă, perspicacitate și de a opera eficient într-un cadru economic inedit și dinamic depind, în măsură importantă, șansele României de a se înscrie pe traiectoria unei dezvoltări reale și accelerate, de a dobândi atribute de vitalitate, modernitate și competitivitate.

Bibliografie

1. Alaire, Y.; Fârșirotu, M.E. – „Management strategic: Strategiile succesului în afaceri”, Ed. Economică, București, 1998

2. Burciu, A. – „Management general”, Ed. Universității „Ștefan cel Mare” din Suceava, 1999

3. Burduș, E.; Căprărescu, G. – „Fundamentele managementului oragnizației”, Ed. Economică, București, 1999

4. Certo, S.C. – „Managementul modern”, Ed. Teora, București, 2002

5. Coste, V. – „Managementul în afaceri”, Ed. Gaudeamus, Iași, 1994

6. Dima, I.C.; Constantin,G. – „Managementul firmei”, Ed. „Scrisul românesc”, Craiova, 1999

7. Luca, G-P. – „Management general”, Ed. Fundației „Chemarea”, Iași, 1993

8. Moldoveanu, G. – „Analiza organizațională”, Ed. Economică, București, 2000

9. Nicolescu, O. – „Managementul întreprinderii în condițiile economiei de piață”, suplimant la revista „Tribuna economică”, București, 1992

10. coord. Nicolescu, O. – „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000

11. Petrescu, I.; Domokos, E. – „Management general”, Ed. Hyperion XXI, București, 1993

12. Russu, C. – „Management”, Ed. Expert, București, 1993

13. revista „Tribuna economică”, nr. 43/2000, p.14

14. revista „Tribuna economică”, nr.28/2001, p.18

15. INID, colecția „Conducerea modernă”, nr.3/1995, „Metode avansate de management al întreprinderii”, p.34