Metode de Imbunatatire a Sistemului de Management al Resurselor Umane Intr O Unitate Sanitara Publica
=== 2a841c9500ce68a4b83b2db96a0109808e72750b_654440_1 ===
CAPITOLUL I. NOȚIUNI INTRODUCTIVE ȘI CONCEPTE DE BAZĂ
1.1 Managementul resurselor umane in domeniul sănătății
Gestionarea resurselor umane (HRM) reprezintă gestionarea forței de muncă a unei organizații sau a resurselor umane. Ea este responsabilă pentru atragerea, selecția, instruirea, evaluarea și recompensarea angajaților, supravegherea conducerii și culturii organizaționale și asigurarea respectării legislației muncii (Ulrich, 1996; O'Brien, 2009; Patrick, 2011). Definiția gestionării resurselor umane ar fi incompletă fără a explica în continuare termenii "resurse umane" și "management".
În primul rând, persoanele din organizațiile de lucru, dotate cu o serie de abilități, talente și atitudini, influențează productivitatea, calitatea și rentabilitatea. Oamenii stabilesc strategii generale și obiective, proiectează sisteme de lucru, produc bunuri și servicii, monitorizează calitatea, alocă resurse financiare și comercializează produsele și serviciile. Persoanele, prin urmare, devin "resurse umane" în virtutea rolurilor pe care le asumă în organizarea muncii. Rolul ocupării forței de muncă este definit și descris într-o manieră menită să maximizeze contribuțiile angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale (Zaria, 2007).
O definiție comună a MRU rămâne o enigmă și, în multe privințe, ceea ce HRM este reprezentat nu a depășit principii cheie stabilite în anii 1980 (Fombrun et al., 1984; Hendry și Pettigrew, 1986; Guest, 1987; Storey, 1989; Armstrong, 2000). Managementul resurselor umane este definit ca un sistem de activități și strategii care se concentrează asupra managementului de succes al angajaților și personalului de lucru din cadrul organizației pentru a atinge obiectivele organizațiilor (Bayars și Rue, 2006). Bratton și Gold (1999: 11) au interpretat HRM ca fiind "Acea parte a procesului de management care se specializează în gestionarea persoanelor în organizațiile de muncă. HRM subliniază faptul că angajații sunt critici pentru a obține un avantaj competitiv durabil, că practicile de resurse umane trebuie să fie integrate în strategia corporativă și că specialiștii în resurse umane ajută controlorii organizaționali să îndeplinească atât obiectivele de eficiență, cât și de echitate.
În același timp, HRM are criticii săi (Sisson, 1994; Legge, 1995), ambii privind HRM ca o scuză simbolică pentru a spori legitimitatea managerială în care managementul indivizilor a fost intensificat în cadrul unei culturi a întreprinderii (Keenoy și Anthony, 1992).
Managementul Resurselor Umane (HRM) include toată aria funcțională a managementului, cum ar fi managementul producției, managementul financiar și managementul marketingului. Funcțiile HRM (numite și procese) sunt realizate de către managerii de resurse umane pentru a îndeplini obiectivele și organizației. Ele efectuează două seturi de funcții, și anume funcții manageriale și funcții operative. Funcțiile manageriale sunt funcțiile de bază efectuate de managerii de resurse umane în calitatea lor de manageri sau șefi ai departamentelor proprii. De fapt, toți managerii, indiferent de departamentele lor, îndeplinesc aceste funcții.
Funcțiile operative, pe de altă parte, sunt activități specializate efectuate exclusiv de către managerii de resurse umane, de obicei pentru toate departamentele. Vom discuta în primul rând despre funcțiile manageriale. Mathis (2006) afirmă că organizația ar trebui să folosească resursele de management al resurselor umane în următoarele funcții organizaționale:
i. Stabilirea unui sistem de management juridic și etic
ii. Analiza locului de muncă și proiectarea locului de muncă
iii. Recrutarea și selecția
iv. Posibilități de carieră în domeniul sănătății
v. Distribuția beneficiilor angajaților
vi. Motivația angajaților
vii. Negocierea cu munca organizată
viii. Terminarea angajaților
ix. Determinarea tendințelor emergente și viitoare în domeniul sănătății
x. Planificarea strategică
În timp ce McKinnies (2012) a concluzionat că HRM cuprinde cinci funcții ample, care sunt:
i. Resurse: Activitățile includ planificarea resurselor umane, gestionarea talentelor, planificarea și încheierea contractului de muncă (inclusiv gestionarea pensionării și redundanței).
ii. Performanță: Gestionarea performanței individuale și a echipei și contribuția lucrătorilor la realizarea obiectivelor organizaționale, de exemplu, prin stabilirea de obiective și evaluări.
iii. Sistem de recompensare: Proiectarea și implementarea sistemelor de recompense care acoperă recompense individuale și colective, financiare și nefinanciare, inclusiv structuri de salarizare, parcuri și pensii.
iv. Învățare și dezvoltare: identificarea cerințelor de dezvoltare individuală, de echipă și organizatorică și de proiectare, implementare și evaluare a intervențiilor de instruire și dezvoltare. v. Relațiile de angajare: Gestionarea angajaților, comunicarea, gestionarea relațiilor de conducere a sindicatelor, gestionarea bunăstării angajaților și tratarea nemulțumirii și disciplinei angajaților.
1.2. Resursele umane din domeniul sănătății
Resursele umane reprezintă elementul-cheie pentru buna funcționare a sistemului de sănătate, aceasta fiind o problemă deosebită pentru organizațiile internaționale, dată fiind criza globală reală a forței de muncă în domeniul sănătății. Situația din România este și mai gravă decât în alte state membre ale Uniunii Europene, nu numai datorită ratelor scăzute ale personalului medical pe unitate de populație și condițiilor demotivatoare de muncă, dar și datorită faptului că statutul sărac al populației în România subliniază nevoia de personal medical. Analiza situației efectuate de Comisia Prezidențială în acest domeniu a evidențiat următoarele aspecte: deficitul în toate categoriile de personal medical, cu disparități geografice și tendințe descrescătoare în continuă creștere datorită procesului de imigrare; lipsa de formare adecvată a resurselor umane, dezvoltare și motivare; lipsa unei politici coerente privind resursele umane.
Soluțiile propuse de Comisie pentru îmbunătățirea acestor probleme sunt:
– Elaborarea unei politici sectoriale coerente pentru instruirea, dezvoltarea și alocarea resurselor umane în domeniul sănătății;
– Creșterea disponibilității resurselor umane în sectorul sănătății în România;
– Stimularea dezvoltării carierei profesionale în sectorul sănătății. Elaborarea unei politici sectoriale coerente pentru formarea, dezvoltarea și alocarea resurselor umane în domeniul sănătății este imperios necesară, mai ales că și alte sectoare sunt implicate în aceste procese. Un astfel de document ar trebui să definească parametrii pentru planificarea personalului medical, procesul de "producție" a personalului necesar, inclusiv modul de a dobândi atitudinile, cunoștințele și aptitudinile necesare, procesul de alocare a resurselor umane pe diferite tipuri de servicii și zone geografice, și modul de stabilire a unui mediu organizațional adecvat care să asigure o performanță ridicată a resurselor umane. Pentru implementarea cu succes a unei astfel de politici este necesară dezvoltarea capacității de analiză, planificare și management a politicilor la nivelul Ministerului Sănătății. În plus, este necesară implicarea comunităților și a autorităților locale, care ar putea juca un rol important în atragerea și menținerea resurselor umane în zonele defavorizate.
Desigur, o condiție preliminară pentru implicarea autorităților locale este, după cum s-a menționat mai sus, descentralizarea sistemului de sănătate. Creșterea disponibilității resurselor umane în sectorul sănătății din România include, pe de o parte, atragerea resurselor umane în sectorul sănătății și, pe de altă parte, prevenirea migrării personalului medical în alte sectoare sau alte țări. Măsurile propuse pentru atingerea acestor obiective sunt: creșterea numărului de locuri în școlile medicale, în conformitate cu planurile de resurse umane pe termen lung elaborate de Ministerul Sănătății împreună cu Ministerul Educației și alte instituții implicate în formarea resurselor umane; adoptarea unei metodologii de plată pentru a ajunge la așteptările personalului medical; îmbunătățirea condițiilor de muncă și crearea de oportunități profesionale de promovare; atragerea de personal calificat din alte țări, pe baza unui sistem eficient de selecție.
Stimularea dezvoltării carierei profesionale în sectorul sănătății are un dublu impact, fiind, pe de o parte, un stimulent pentru personal și, pe de altă parte, prin determinarea creșterii performanței profesionale, rezultând o calitate sporită a serviciilor furnizate. În acest scop, se recomandă: elaborarea planurilor de dezvoltare ale instituțiilor de sănătate pentru a asigura corespondența între formarea personalului medical și posturile de angajare; dotarea cu echipamente și tehnologii medicale în conformitate cu pregătirea profesională a resurselor umane; asigurarea unui mediu de lucru sănătos cu riscuri minime; aplicarea unor criterii adecvate și transparente pentru evaluarea performanței personalului și a angajaților, inclusiv a performanței manageriale; încurajând dezvoltarea carierei în domeniul medical prin lărgirea zonei de formare academică și stimulând cercetarea în domeniul sănătății. Soluțiile recomandate în domeniul resurselor umane se adresează într-o mare măsură principalelor cauze care au condus la situația actuală din sistemul de sănătate din România: renunțarea la resursele umane pentru planificarea și prognoza sănătății după 1989 și migrația resurselor umane, ultima, determinată la rândul său, de condiții slabe de muncă și lipsa de planificare a carierei, venituri necorespunzătoare, poziții sociale scăzute și nerespectarea demnității profesionale.
1.3 Rolul și eficacitatea managementului resurselor umane
Arabah Hajj (2012) a efectuat cercetări privind evaluarea eficienței utilizării resurselor umane pentru sănătate în spitalele publice: un studiu empiric pe un eșantion de spitale. Studiul a subliniat importanța indicatorilor anteriori pentru a măsura eficiența și performanța resurselor umane în spitale, în special în spitalele publice, care necesită urgentă evaluare a eficienței elementelor umane de performanță, iar măsurarea exactă va ajuta managementul spitalelor să depună eforturi pentru îmbunătățirea utilizării acestor resurse.
a. necesitatea de a urmări utilizarea eficientă a resurselor umane pentru sănătate în mod constant și chiar non-sănătate (care nu are legătură cu munca în domeniul sănătății, cu polițiștii de securitate, lucrătorii de întreținere etc.)
b. Se pregătește o hartă a distribuției resursele umane pentru sănătate pentru toți indivizii care lucrează în spital, pe baza distribuției familiei și a specialității pentru toate profesiile din domeniul sănătății și profesioniștilor din domeniul medical, făcându-le mai ușor să se facă referire la acestea atunci când există un defect sau deșeu în utilizarea acestor resurse Adwan (2008), cu studiul său intitulat "Realitatea planificării forței de muncă în sectorul sănătății neguvernamentale din provinciile din Gaza", a arătat că instituțiile nu angajează suficient muncitorii în procesele de planificare a forței de muncă și că considerentele influente ale reglementării structurii administrative în procesul de planificare a forței de muncă se caracterizează prin lipsa de claritate, precum și experiența profesională în planificarea forței de muncă și susținerea managementului de vârf a procesului din planificarea forței de muncă a fost ineficientă.
Mukhaimar și Taamenah (2004), cu studiul intitulat "Tendințe recente pentru managementul spitalului: concepte și aplicații", a constatat că, deși calitatea planurilor și a structurilor organizaționale și pregătirea acestora în conformitate cu metodele științifice, în atingerea obiectivelor planificate ca rezultat al nereușitei funcției de rutare, care este proiectat să influențeze comportamentul diferitelor categorii de personal în spital și să-i îndemne să contribuie la un nivel ridicat de performanță față de obiectivele unităților lor. În plus, studiul a concluzionat că funcția de director al spitalului nu este numai de a furniza servicii de diagnostic și tratament și proceduri asociate, dar a atras atenția și asupra sentimentelor diferitelor categorii de lucrători în spital, inclusiv medici, tehnicieni și administratori și, prin urmare, înțeleg condiția în care munca se va face la umbra, trebuie să li se dea moralul și satisfacția pentru munca pe care o au la același nivel atunci când furnizează servicii de diagnostic și terapeutice.
1.4 Impactul resurselor umane în calitatea serviciului de sănătate
Salah Mahmoud Diab (2012), în studiul său intitulat "Măsurarea dimensiunilor calității serviciilor medicale furnizate în spitalele guvernamentale din Iordania din perspectiva pacienților și personalului". Studiul a constatat o creștere a ratei de renunțare la locul de muncă în rândul medicilor și asistenților care lucrează în spitalele și Ministerul Sănătății și gradul scăzut de satisfacție și dorința scăzută a personalului de a continua să lucreze în spital, ceea ce dă un impact asupra calității scăzute a serviciilor medicale furnizate pacienților. la starea persoanelor care lucrează în spital:
A. Furnizarea de stimulente materiale și morale pentru angajații care lucrează în spitalele guvernamentale pentru a-și genera dorința de a continua să lucreze și de a oferi servicii medicale în mod adecvat.
b. Cursuri de instruire pentru lucrătorii din spitale în domeniul dimensiunilor calității serviciilor medicale și pentru aprofundarea conceptului de calitate între personal și pentru atingerea în cea mai bună măsură a dimensiunilor de calitate. Al Kudhat Mohammed (2004), cu studiul său intitulat "Metode de selectare a personalului în regelui Abdullah în lumina evoluțiilor tehnologice", una dintre principalele constatări ale acestui studiu este existența unei relații pozitive între trăsăturile de personalitate ale celor care au a fost recrutat și tehnologia angajată în spital. În plus, contrastul opiniei personalului cu privire la disponibilitatea atributelor personale de specialitate necesare. De asemenea, a reieșit existența impactului tehnologiei înalte în analiza și proiectarea și clasificarea posturilor și natura lucrării.
Într-un studiu intitulat "Determinarea cerințelor personalului în spitale", Ozcan și Hornby (2005) s-a constatat că unul dintre motivele slabei performanțe a angajaților în spitalele guvernamentale din Turcia a fost în principal din cauza lipsei de interes din partea managerilor departamentelor principale in spitalele guvernamentale pentru a oferi conditii mai bune pentru personalul spitalului si pentru a dezvolta sistemul de stimulente. Studiul a recomandat adoptarea sistemului de stimulente si recompense pentru personalul si asistentele medicale care au rezultate bune si alegand un grup in fiecare luna ca model de lucru pentru persoanele care lucreaza in spital si plateste au acordat bonusuri speciale pentru a încuraja alți angajați care nu au fost selectați și studiul a subliniat că adoptarea acestui sistem va îmbunătăți performanțele tuturor persoanelor care lucrează în spital.
Valverde și Ryan (2006) în studiul lor intitulat "Distribuirea responsabilităților în domeniul HRM: a clasificării organizațiilor " au arătat că HRM nu este responsabilitatea exclusivă a HR dar și a altor agenți din interiorul și din afara organizației, cum ar fi managerii de top și de linie și furnizorii externi de servicii de management al resurselor umane. Cercetătorul a examinat modul în care organizațiile distribuie activitățile și responsabilitățile legate de managementul resurselor umane în rândul acestor agenți, încearcă, de asemenea, să clasifice organizațiile în funcție de distribuția agenților și să analizeze dacă o serie de caracteristici ale contextului intern și extern afectează această distribuție. Constatarea acestui studiu arată că modelul funcției HR adoptat de o organizație nu poate fi determinat contextual, ci este o chestiune de alegere corporatistă. Adică, companiile aleg de fapt ce tip sau model de HRM doresc și distribuie responsabilitățile agenților lor în mod corespunzător, în loc să fie determinate de contingențe organizatorice. Cercetătorul a concluzionat că un număr mare de organizații s-au dovedit foarte utile în identificarea unei game largi de comportamente în distribuirea responsabilităților în domeniul resurselor umane.
Rosemary Lucas (2002), cu studiul intitulat "Fragmente de HRM în ospitalitate? Dovezi din studiul relațiilor cu angajații din 1998", Studiul efectuat pentru a verifica reabilitarea sectorului de sănătate din Marea Britanie din perspectiva managementului resurselor umane să evalueze dimensiunile resurselor umane legate de reabilitarea sistemului de sănătate și formarea unui nou sector de sănătate. Studiul a constatat că angajații sunt mult mai probabil să-și perceapă managerii ca anti-uniune și să se reprezinte în rezolvarea problemelor legate de ocuparea forței de muncă, cum ar fi contestarea conducerii în ceea ce privește munca, procedurile disciplinare și solicitarea unei majorări a salariilor. Studiul a subliniat importanța gestionării resurselor umane în succesul sau eșecul sectorului sănătății în majoritatea țărilor, care se axează pe schimbări în construirea organizației, pe reducerea costurilor, pe alegerea clientului. Studiul subliniază importanța performanței angajaților și modul de atragere a profesioniștilor în sectorul sănătății.
Principalele constatări ale studiului:
A. Existența unei centralizări stricte în majoritatea spitalelor, care limitează dezvoltarea activității persoanelor fizice și a asistenților medicali.
b. Lipsa unei noi abordări pentru dezvoltarea activității în caz de eșec al performanței
c. Eșecul de a proteja drepturile lucrătorilor și persoanelor din spitale în procesul de transformare în sectorul sănătății
CAPITOLUL II. STRATEGII PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN SPITALE PUBLICE
După 1989, sistemul sanitar a suferit schimbări semnificative, reformele structurale fiind încă în curs de dezvoltare, schimbările fiind influențate de miniștrii sănătății, care au lăsat în urmă strategii neterminate și au impus politici incoerente și decizii părtinitoare în ceea ce privește distribuirea fondurilor pentru investiții în infrastructura medicală și echipamente, resursele financiare necesare pentru dezvoltarea managementului spitalicesc și pregătirea profesională a personalului medico-sanitar, al cărui salariu este umilitor față de alte țări europene.
Consecințele acestor schimbări au devenit evidente și, astfel, România a pierdut o parte semnificativă din medicii săi buni și performanți, care au emigrat în masă, iar cei care au rămas, au fost constrânși de ore suplimentare suplimentare neplătite, având repercusiuni directe asupra pacienților în timp ce cazuri de mal praxis au crescut.
Prin urmare, strategia actuală a sistemului național de sănătate se concentrează pe mai multe domenii majore:
• Dezvoltarea abilităților profesionale în domeniul managementului sanitar
• Elaborarea și implementarea politicilor sectoriale coerente privind formarea profesională și dezvoltarea personalului sanitar-medical și distribuirea resurselor financiare necesare
• Descentralizarea sistemului de formare pentru medicii rezidenți
• Îmbunătățirea finanțării programelor naționale de sănătate
• Descentralizarea și raționalizarea spitalelor publice
• Îmbunătățirea sistemelor salariale ale medicilor
• Îmbunătățirea computerizării sistemului de sănătate
Dezvoltarea abilităților profesionale în managementul sanitar este una dintre coordonatele majore ale sistemului sanitar, având în vedere că numai un management performant poate duce la creșterea eficienței și calității activității medicale. În acest sens, Centrul Român-Elvețian pentru Dezvoltarea Sistemului de Sănătate (Fundația CRED), în colaborare cu Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Îmbunătățire în Domeniul Sanitar (SNSPMPDS), Spitalul Universitar din Freiburg, Germania și Gândirea avansată a demarat un proiect amplu intitulat "Centrul regional de excelență în domeniul îmbunătățirii performanței proceselor din sistemul de îngrijire a sănătății din România".
Proiectul a fost făcut public și a durat doi ani, având următoarele obiective:
– Crearea și funcționarea rețelelor regionale de centre de excelență
– Identificarea și implementarea unei forme moderne de organizare pentru a asigura calitatea și eficiența managementului sistemului de sănătate publică la nivel local
– Formare profesională și transfer de competențe în ceea ce privește implementarea metodologiei inovatoare pentru optimizarea și îmbunătățirea costurilor proceselor din instituțiile sanitare
-Să ușureze transferul de know-how, cunoștințe și bune practici stabilite pe plan internațional.
Pregătirea și implementarea politicilor sectoriale coerente privind formarea profesională și dezvoltarea personalului sanitar-medical și distribuirea resurselor financiare necesare este principalul punct al reformei sistemului de sănătate, axat pe dezvoltarea multisectorială a sistemului, coordonând de către Ministerul Sănătății. În aceste condiții, una dintre recomandările stipulate în Raportul Comitetului prezidențial pentru analiza și pregătirea politicilor de sănătate, publicat în 2008, se referă la necesitatea urgentă de a pregăti un document oficial care să definească cel puțin parametrii specifici următoarelor domenii ale politicilor privind resursele umane pentru sănătate:
– Planificarea personalului sanitar, în ansamblu și pe diferite profesii și specializări
– Procesul în care personalul – pe tipuri de categorii profesionale – este "produs" și dotat cu abilitățile, cunoștințele și abilitățile practice necesare pentru realizarea obiectivelor de sănătate
– Distribuția resurselor umane pe diferite tipuri de servicii medicale și în diferite regiuni ale țării
– Crearea mediului organizațional care să permită desfășurarea activității de resurse umane în domeniul sănătății
Comisia recomandă implicarea comunităților locale în repartizarea resurselor financiare necesare și în dezvoltarea de proiecte pe termen lung pentru a atrage personal sanitar-medical în zonele cu deficit de personal, folosind diverse mijloace, cum ar fi acordarea de burse de studii, costurile de cazare, costurile echipamentelor etc. În acest sens, Ministerul Sănătății a solicitat autorităților locale să distribuie spitalelor cel puțin 3% din bugetele locale, dovedind astfel responsabilitatea implicarea acestor autorități în gestionarea instalațiilor medicale.
Descentralizarea sistemului de formare pentru medicii rezidenți este o măsură care are în vedere peste 4000 de medici / medici care se pregătesc pentru examenul de rezidență. Din 2011, a intrat în vigoare un nou act juridic care modifică Ordonanța Guvernului nr. 18/2009 privind organizarea și finanțarea examenului de rezidență. Aspectul principal al acestui amendament se referă la faptul că centrele universitare din România vor putea organiza examenul de rezidență prin intermediul Universităților de Medicină și Farmacie și vor fi pe deplin responsabile pentru pregătirea profesională a viitorilor medici. Examenul a fost organizat până acum la nivel național, de obicei în București. O altă prevedere a faptei menționate se referă la posibilitatea doctorilor de a fi angajați într-o unitate medicală, chiar dacă aceștia au eșuat la examene, începând cu competențe limitate de practică, stipulate în Certificatul de liberă practică eliberat de Colegiul Medicilor.
Îmbunătățirea finanțării Programelor Naționale de Sănătate se referă atât la programele aflate în execuție, în care se pune accentul pe investițiile în echipamente medicale direcționate spre programe de îngrijire oncologică și intensivă, precum și pe programe noi, de exemplu cele privind screeningul oncologic pentru cancerul colorectal, cancer mamar sau fertilizare in vitro. Pentru a atrage fonduri europene, au fost lansate o serie de proiecte, de exemplu:
– "Sistemul pentru sistemul profesional al personalului medical în domeniul noilor tehnologii din sistemul de sănătate (diagnostic molecular)", coordonat de Institutul Oncologic "Victor Babeș" în colaborare cu UMF "Gr. T. Popa "din Iași și Institutul Oncologic" Prof. Dr. I. Chiricuta "din Cluj-Napoca.
– "Laboratorul de Anatomie Patologică – formare profesională și organizațională prin implementarea sistemului de management al calității", coordonat de UMF "Victor Babeș" din Timișoara, UMF "Gr. T. Popa "din Iași și Università degli Studi di Torino.
– "Formarea profesională și organizațională în laboratoarele de imunologie prin implementarea tehnologiilor de vârf și managementul calității", inițiată de Societatea de Imunologie din România în colaborare cu Institutul Oncologic "Victor Babes", INCDMI "Cantacuzino" și Universitatea din Göteborg.
Descentralizarea și raționalizarea spitalelor publice este un proiect realizat în 2011, conform căruia 182 de spitale medicale au rămas fără personalitate juridică, 111 au fost propuse a fi fuzionate, iar restul de 71 au fost transformate în case de odihnă. Mai mult, 560 de funcții de conducere vor fi reziliate și 4808 de spitale vor fi scoase din circuitul medical, ceea ce, potrivit ministrului Sănătății, va conduce la economii de peste 20 mil. Lei. Economiile, conform declarațiilor ministrului Sănătății, Cseke Attila, vor fi redirecționate pentru dezvoltarea sistemului de urgență și vor fi achiziționate noi vehicule de urgență, iar serviciile de urgență și SMURD vor fi echipate. Aceste afirmații au iscat destul de multă furtună în lumea medicală, iar reacțiile nu au întârziat să apară: acuzațiile medicilor privesc politica incoerentă și părtinitoare în ceea ce privește distribuirea fondurilor de investiții, în timp ce spitalele se confruntă cu o lipsă bruscă de resurse financiare, fiind incapabile să acoperă cheltuielile curente în timp ce pacienții trebuie să cumpere medicamente cu banii proprii.
Îmbunătățirea sistemului de salarizare al medicilor; salariile mici sunt principala cauză a exodului personalului medical în alte țări. Ministrul Sănătății a anunțat că un proiect va fi dezbătut cu privire la salariile medicilor din spitalele publice și că vor fi eliminați din spațiul public prin încheierea unui contract de servicii medicale cu spitalele publice, profesioniști / persoane fizice certificate. În opinia noastră, această măsură va fi cea mai gravă lovitură pentru sistemul sanitar românesc, ceea ce va duce la o criză ireparabilă. Există, firește, o serie de întrebări privind îngrijirea pre și postoperatorie, asistența medicală, cazurile grave sau situațiile de urgență care ar putea apărea în orice moment și continuitatea activității medicale în spitalele publice. Acestea sunt doar câteva din multiplele probleme care ar putea împinge spitalul public într-o direcție care, în orice caz, nu este favorabilă pacienților.
Îmbunătățirea computerizării sistemului de sănătate; Conform opiniilor unor experți, computerizarea sistemului medical este un proiect care necesită sprijin financiar adecvat și care necesită îndeplinirea a trei condiții principale:
A. Pregătirea, pe baza consimțământului părților interesate (Ministerul Sănătății, CNAS, MCSI și al altor asigurători), a unei strategii naționale de sănătate care să ia în considerare aplicațiile e-sănătate existente sau în curs de construcție, alte proiecte naționale de informare și proiectele și strategiile de la țări europene. Strategia ar trebui să conțină standarde și coduri ca să asigure o largă interoperabilitate.
b. Cadrul legal care permite finanțarea publică numai pentru proiectele de e-sănătate care se încadrează în strategia adoptată, fapt certificat de organismul permanent de experți dedicat procesului de elaborare a strategiei.
c. Organizarea unui organism permanent de experți, subordonat Ministerului Sănătății, cu reprezentanți ai principalelor structuri și instituții interesate. Acest organism ar trebui să dispună de resursele necesare pentru a dezvolta și actualiza strategia bazată pe necesitățile, cerințele tehnologice și inovațiile și pentru a monitoriza conformitatea proiectelor publice de e-sănătate cu strategia adoptată.
Analiza strategică a departamentului de resurse umane și pozițiile care urmează să fie elaborate pe baza rezultatelor analizei implică efectorul comun al factorilor decizionali la nivel de organizație. În unitățile cu fluctuații mari de personal, analiza pozițiilor este o activitate constantă, deoarece atunci când angajații părăsesc lucrările se modifică și cerințele postului necesită revizuiri generale. De exemplu, în cazul în care un angajat solicită rezilierea contractului individual de muncă, până la înlocuirea acestuia, sarcinile și responsabilitățile sunt distribuite unui alt angajat. Astfel se pot crea noi poziții cu responsabilități diferite și se va relua analiza resurselor umane pentru a stabili noi coordonate în funcție de schimbările apărute.
Planificarea strategică a resurselor umane este strâns legată de strategia generală a organizației, dat fiind faptul că lipsa specialiștilor și a personalului executiv capabili să-și asume responsabilități viitoare poate afecta grav procesul de planificare strategică pentru întreaga activitate a organizației. Astfel, revizuirea periodică a angajaților susține planificarea eficientă, permițând previziuni asupra personalului necesar pentru fiecare funcție, gradul de clasă profesională. Conform planificării numerice și calitative a resurselor umane, cheltuielile cu personalul pot fi estimate pentru plata salarială, activitățile de instruire, ocuparea forței de muncă și promovarea personalului. Procesul de planificare strategică începe cu identificarea și recunoașterea filosofiei și misiunii organizației, etapă în care se pun o serie de întrebări: "De ce există organizația?" "Care ar trebui să fie contribuțiile ei?" "Care sunt principalele valori și motivații pentru managerii și soluțiile acționarilor? ".
Prin urmare, filozofia și misiunea organizației sunt stabilite conform datelor provenite din perceperea mediului extern și evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației care influențează în mod direct capacitatea organizației de a valorifica oportunitățile și de a începe planul de dezvoltare, revizuirea este fundamentată de filozofia și misiunea organizației. Analiza și planificarea strategică a resurselor umane în domeniul sănătății pot fi raportate la nivelul întregului sistem sanitar sau la nivelul unei unități medicale. În ceea ce privește întregul sistem, a fost efectuată analiza pozițiilor de conducere existente în spitalele din România și costurile aferente pentru elaborarea Strategiei naționale de raționalizare a spitalelor. În opinia noastră, măsura de îmbinare a 111 spitale, care a dus la încetarea a 330 de funcții de conducere, nu rezolvă problemele legate de bugetul spitalelor, dat fiind faptul că persoanele care ocupă aceste funcții sunt încă angajați ai unui astfel de spital, poziție diferită.
Gestionarea unui spital este condusă de un consiliu de administrație cu funcții prevăzute de Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății, cu modificările și completările ulterioare. Funcțiile de conducere sunt: director, director medical, director financiar-contabil și spitale cu peste 400 de paturi – director de îngrijire. Managerul, în majoritatea cazurilor, se numără printre medici angajați în spital, șefi de secție sau cadre didactice pentru spitale de clinică și în timpul lor (3 ani), poziția deținută anterior este menținută pe poziția de poziție dacă contractul de administrare se termină din orice motiv. Prin urmare, odată ce poziția managerului a încetat, medicul își reia activitatea în secțiunea de angajare, medicii sunt incluși în programul de schimb și venitul va fi comparabil cu poziția managerului sau chiar mai mare, deoarece un manager are un salariu lunar stabilit în contractul de management, fără alte beneficii și nu poate face schimburi pe durata mandatului, în timp ce medicul sau șeful de secție are dreptul la toate aceste beneficii.
Directorul medical are o situație similară cu managerul, și anume directorul medical este un medic sau un personal didactic, angajat al spitalului. Directorul financiar-contabil este, de obicei, un economist care, în cazul încetării funcției, își va continua activitatea pe postul deținut anterior, însă salariul va fi redus cu aproximativ 40%. Măsura de închidere a spitalelor și de transformare a acestora în case de odihnă a fost motivată de faptul că, în prezent, potrivit datelor furnizate de Birourile de Asistență Socială din cadrul Ministerului Muncii, 2800 de persoane vârstnice se află pe lista de așteptare pentru un loc în o casă de pensionare. Aceste cereri nu pot fi soluționate deoarece există doar 25 de case de pensionare în România, cu 1570 de paturi finanțate de autoritățile locale sau de la bugetul de stat, 53 de facilități finanțate de ONG-uri și 51 de facilități pentru persoanele cu dizabilități mintale. Casele nou create vor avea grijă de 2500 – 4800 de persoane.
În realitate, încetarea a 71 de spitale va reduce numărul de paturi cu aproximativ 4800 și 791 de medici, iar 2532 asistente medicale vor fi distribuite în instalațiile nou create. Astfel, cele 4800 de paturi reduse sunt scoase din sistemul Ministerului Sănătății și urmează să fie administrate de Ministerul Muncii. În acest caz, același buget de stat va suporta costurile unui astfel de transfer numai sursa de finanțare va fi modificată oficial. În ceea ce privește investițiile în infrastructură, aproape nimic nu a fost spus, dar credem că acestea vor avea o valoare semnificativă, deoarece transformarea clădirilor utilizate ca spitale și dotate în mod corespunzător în case de pensionare care necesită o renovare ulterioară va conduce la noi investiții. Transferul personalului medico-sanitar nu poate fi efectuat în întregime, având în vedere faptul că medicii sunt specializați și autorizați să desfășoare anumite activități, în conformitate cu strategiile lor de formare și de acordare a licențelor care le-au confirmat ca specialiști și medici primari. Nu este logic ca un medic specialist în chirurgie, ORL, anestezie și terapie intensivă, obstetrică – ginecologie să fie redistribuit într-o casă de pensionare, deoarece, pe de o parte, medicul își va pierde licența și, pe de altă parte, o astfel de situație se referă la medicina internă, cardiologie, fizioterapie sau geriatrie.
Asistenții medicali sau, mai mult, cei specializați în diverse domenii, cum ar fi raze X, pediatrie, obstetrică – ginecologie, moașe etc., se află în situație similară, având în vedere că vor trebui să se reconvertească, să desfășoare activități de asistență socială în locul activității pe care au pregătit-o pentru că această activitate este de asistență socială, o activitate distinctă. Transformarea spitalelor în case de pensionare – spital ar putea fi o soluție mai eficientă, deoarece o mare parte din cazurile sociale responsabile de spitalele publice ar putea fi rezolvate. De cele mai multe ori spitalele publice trebuie să extindă admiterea persoanelor în vârstă care suferă de boli iremediabile severe, deoarece familiile lor nu dispun de mijloacele sau de condițiile necesare pentru a le îngriji și casele de pensionare exterioare – spitalele nu acoperă necesitatea unor astfel de situații.
CAPITOLUL III. REZULTATELE STRATEGICE ALE CLIMATULUI ȘI ALE ANGAJAȚILOR ÎN SPITALE
Patru spitale au participat la studiu. Acestea reprezentau o varietate de modalități de gestionare a spitalelor pentru comparație. Trei au fost mari spitale publice metropolitane, iar al patrulea (Spitalul C) a fost un mare spital metropolitan privat non-forprofit. Două (spitalele A și B) din cele trei spitale publice au fost administrate de personalul din sectorul public. Al treilea (Spitalul D) a fost administrat și angajat de un furnizor privat.
În colectarea de informații, am căutat răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Cine, în spital (departament), este implicat în:
1.1 Proiectarea relațiilor de raportare pentru top management, middle management și alți angajați?
1.2 Efectuarea deciziilor privind numărul personalului?
1.3 Stabilirea bugetelor și monitorizarea performanței financiare față de buget?
1.4 Efectuarea deciziilor de tratament care au implicații de personal?
1.5 Examinarea performanțelor personalului?
2. Cum s-a schimbat acest lucru în ultimii doi ani?
3. Ce factori au influențat poziția pentru aceste activități de resurse umane?
Permisiunea a fost acordată de către directorul executiv al fiecărui spital pentru a efectua interviuri semistructurate cu personalul de conducere. Acestea au urmat un meniu de captare a informațiilor și au fost apoi înregistrate, transcrise și analizate. Aceste informații au fost completate cu copii ale documentelor relevante, inclusiv rapoarte anuale și unele documente interne relevante. Au fost organizate șapte interviuri în fiecare dintre cele trei spitale publice și șase în spitalul privat non-profit. Acesta a oferit cinci interviuri cu directorii executivi, șase interviuri cu administratorii medicali și 16 cu personal profesionist reprezentativ angajat la nivelul următor.
REZULTATE
Intrarea în luarea deciziilor strategice de către specialiștii în resurse umane a fost remarcabil lipsită în sistemul spitalicesc, după cum reiese din următoarele informații.
Proiectarea structurilor de raportare
În toate instituțiile, contribuția primară în sistemul de raportare a relațiilor dintre funcții a fost prerogativa directorului executiv. Au fost solicitate consultări limitate de la colegi la nivelul imediat de raportare, însă numai la Spitalul B acest nivel conținea orice reprezentant din resurse umane. În consecință, în niciun caz structura nu a fost influențată de cei cu pregătire profesională în designul organizațional. Cu toate acestea, a fost obișnuit în spitalele publice ca toate modificările structurale majore să fie verificate și ratificate (și uneori propunerile considerate inovatoare să fie respinse) de către o autoritate centralizată, cum ar fi Comisia pentru Sănătate și, prin urmare, s-ar putea argumenta că asistența profesională a fost disponibilă la acest nivel. Spitalele private (Spitalele C și D) nu au angajat specialiști în resurse umane, ci au accesat organismele reprezentative din industrie și rețelele consultanților privați de resurse umane atunci când a existat o nevoie identificabilă, cum ar fi sănătatea și siguranța la locul de muncă. La aceste spitale, deciziile structurale au fost luate de personalul executiv superior, dintre care unii au dobândit o experiență semnificativă în domeniu și au creat credibilitate cu alții în echipa de conducere, de exemplu, directorul serviciilor corporative și directorul de asistență medicală la Spitalul C. În plus, Spitalul D a avut acces la manageri de conducere din alte spitale administrate de același grup. Niciunul dintre aceștia nu a fost specialist în resurse umane.
Influențele tradiționale au funcționat puternic în toate cele patru instituții pentru a se asigura că asistentele medicale administrează asistente medicale iar medici au administrat personalul medical. Spitalul C a variat ușor în această privință, deoarece directorul serviciilor corporative era responsabil pentru angajarea personalului medical. Cu toate acestea, personalul medical a avut linii de raportare prin intermediul Comitetului consultativ medical și accesul la consiliul de administrație prin intermediul reprezentanților medicali din consiliu. Deși două spitale publice au angajat personalul resurselor umane, responsabilitățile și autoritatea lor au fost diferite. În Spitalul A, personalul de resurse umane nu a avut nicio contribuție directă în designul structural la nivel înalt. Cu toate acestea, în Spitalul B, managerul de resurse umane a avut contribuții la nivel strategic prin calitatea de membru al grupului de conducere. Acest lucru a fost interpretat de respondenți ca fiind asociat cu expertiza titularului de loc de muncă care a fost recrutat dintr-un post superior în afara sectorului sănătății în. De la numirea în spital, persoana respectivă exercită o influență directă asupra structurii cadrelor didactice și administrative. Au fost puse în aplicare noi abordări privind resursele umane, precum competența multiplă a personalului auxiliar, iar personalul cu baze de cunoștințe comerciale și experiență au fost angajați din afara industriei de sănătate. Astfel, administratorii de spitale sau directorii, asistați de personalul superior din administrația medicală și de asistență medicală, au creat structurile de raportare în toate spitalele din eșantionul nostru. Pentru toate spitalele, modificările majore ar fi aprobate și de consiliul lor de conducere.
Deciziile privind numărul personalului și mixul de personal
Deciziile privind nivelurile de personal au fost puternic guvernate de finanțarea disponibilă, iar finanțarea spitalelor a fost în mod constant redusă în ultimii cinci ani.
În consecință, toate cele patru instituții caută modalități alternative de reducere a costurilor și de creștere a productivității și, în sectorul privat, îmbunătățirea avantajului competitiv prin atragerea de specialiști de înaltă calitate.
Acestea includ diverse metode de personal, funcții curente, utilizarea tehnologiei, modificări în practica clinică, cum ar fi operația de zi și introducerea de noi servicii în sectorul privat, de exemplu chirurgia cardiacă și serviciile de urgență. De asemenea, au fost luate în considerare modalități alternative de furnizare a unor servicii care nu sunt de bază decât în cazul angajaților cu normă întreagă. În sectorul public, Comisia de Sănătate a introdus un proces deschis de licitație, în cadrul căruia grupurile de personal vizate ar putea depune oferte interne în concurență cu furnizorii externi de servicii private. Inițial, țintă pentru externalizarea potențială au fost serviciile de catering, serviciile de grădinărit și de întreținere, curățenia și chiar unele servicii medicale și de îngrijire medicală pentru care cererea a fost mai degrabă spasmodică decât constantă. Operatorii privați deja contractau organizații externe pentru a furniza activități la niveluri specificate de calitate și eficiență.
La Spitalul A, planurile de personal au fost elaborate de către membrii echipei de direcție clinică, în consultare cu ceilalți, în general cu asistenții medicali vorbind pentru asistenți și medici vorbind pentru medici, dar necesitând totuși coordonarea la nivelul conducerii direcției. Orice modificare a practicii existente a fost apoi negociată cu un personal mai înalt, cum ar fi directorul de asistență medicală și directorul medical. Un exemplu de schimbări efectuate în ultimii doi ani a fost gruparea pacienților în funcție de gradul de îngrijire medicală necesar, permițând astfel rapoartele de personal și experiența să fie mai adecvate pentru îngrijirea și cerințele clinice ale pacienților. Acolo unde este posibil, numai pacienții grav bolnavi au fost ținuți în spital peste weekend pentru a evita să plătească rate de penalizare mai mari în această perioadă. Asistenții au susținut că numai personalul medical sau îngrijitor calificat a fost capabil să ia astfel de decizii, ceea ce a necesitat un nivel ridicat de judecată. În acest fel, ei au reușit să se asigure că controlul asupra personalului a rămas în mâinile medicale / de îngrijire medicală.
La Spitalul B, cerințele de personal au fost inițial elaborate de către șefii de secții și apoi supuse aprobării comitetului executiv. În ultimii ani, însă, majoritatea deciziilor de personal au implicat reduceri ale personalului, nu adăugări. Personalul resurselor umane a fost responsabil pentru reducerea numerelor în multe domenii non-medicale, dar personalul medical și de îngrijire medicală au avut fiecare competență asupra deciziilor de personal în propriile lor domenii clinice. Pe măsură ce echipele de conducere pentru diviziuni sunt dezvoltate în continuare, se intenționează ca aceste decizii să fie transferate și echipei divizionare.
La Spitalul C, planurile de personal au fost luate în considerare de directorii diviziilor și discutate în cadrul ședințelor de conducere executive. De asemenea, au fost luate decizii de reorganizare sau de reducere a personalului de către echipa de conducere executivă. Practicile stabilite în funcție de dependența de pacient au fost în vigoare pentru nevoile personalului medical în orice moment.
Odată cu reorganizarea radicală a structurilor de îngrijire medicală și administrativă pentru a oferi echipe de conducere divizionale, mai multe responsabilități pentru astfel de decizii vor fi transferate ca și în spitalele publice. Totuși, echipa executivă va continua să supravegheze personalul.
Deciziile de personal în Spitalul D au fost luate la nivel executiv, cu contribuții din partea diferitelor diviziuni și supravegheri ale directorului regional. Acest spital a obținut o mare flexibilitate în procesul de recrutare și de personal, comparativ cu aranjamentele anterioare atunci când a fost legat de practicile din sectorul public.
Bugetarea și controlul financiar
În ultimii ani, în toate spitalele a avut loc o anumită devoluție a autorității în chestiuni financiare. La două spitale publice (spitalele A și B) a existat recunoașterea pe scară largă de către personalul de conducere a faptului că este necesară o devoluție a gestiunii financiare, dacă personalul ar fi tras la răspundere pentru performanța financiară. În consecință, direcțiile clinice din ambele spitale au dezvoltat fiecare bugete de funcționare și au fost responsabile pentru asigurarea menținerii costurilor. Managerii de rang înalt au menționat că procesul de descentralizare ar putea funcționa eficient numai dacă ar exista sisteme de informare bine dezvoltate care să le ajute și o mai mare implicare divizată în sistemele de gestiune financiară. Spitalul C a dezvoltat sisteme de informare financiare și costuri detaliate în vederea pregătirii pentru finanțarea și ca răspuns la nevoia de tot mai multe informații necesare în negocierile cu asigurătorii de sănătate.
Bugetele au fost elaborate, monitorizate și controlate de directorii diviziilor și de managerii acestora, în strânsă colaborare cu directorul financiar. Un proces educativ semnificativ a fost întreprins pentru a se asigura că managerii au înțeles procesul și au participat la acesta. Bugetele au fost ajustate în continuare de echipa de conducere executivă. Odată cu schimbarea structurii, managerii de asistenți medicali care anterior au fost responsabili de controlul financiar își vor asuma mai mult o funcție de susținere, trecând monitorizarea și controlul managerilor clinici care sunt responsabili pentru deciziile care determină costurile. Spitalul D era în curs de schimbare a sistemelor financiare și de raportare la modelul utilizat de furnizorul privat. Bugetarea și controlul financiar au fost în primul rând responsabilitatea echipei de conducere, inclusiv a directorului de finanțe. În acel moment, zonele clinice nu au fost nevoite să se concentreze asupra acestor sarcini și în viitorul apropiat era improbabil să li se ceară să-și asume aceeași responsabilitate în acest domeniu ca și în celelalte spitale. Cu toate acestea, ele vor fi implicate în discuții / consultări cu privire la controlul costurilor, în caz de necesitate. Filozofia echipei de conducere părea a fi aceea de a oferi managementul și sprijinul financiar pentru practica clinică, fără a aștepta ca personalul profesionist să petreacă o cantitate mare de timp implicat în procesele financiare și bugetare.
Evaluări ale performanței personalului
Revizuirea performanței a fost efectuată sub mai multe aspecte, lărgind astfel jurisdicția potențială asupra activității.
Practica clinică a fost evaluată, în general, prin practici de asigurare a calității înființate ca parte a procedurilor standard de operare în majoritatea spitalelor. Toate cele patru spitale aveau sisteme de evaluare operate de diversele profesii și departamente. În plus, operatorii privați au folosit contracte de performanță pentru managerii lor executivi. În general, sistemele de evaluare au fost specifice profesiei și au existat puține dovezi privind implicarea specialiștilor în dezvoltarea și implementarea acestor procese. În sectorul public, Centrul de Dezvoltare a Industriei de Sănătate a dezvoltat un pachet de resurse și a desfășurat cursuri de evaluare, dar participarea la acestea a fost pur voluntară.
În concluzie, sistemele de evaluare a performanțelor au existat în toate organizațiile, însă acestea au fost în mare parte specifice profesiei, cu o varietate de scopuri, de la identificarea nevoilor individuale de dezvoltare și formare la o mai mare performanță și o orientare spre rezultate.
Modificări în ultimii doi ani
Schimbările majore în toate spitalele au fost asociate cu reducerile financiare și cu stringența crescândă pe care acestea le-au plasat asupra personalului superior. Aproape toți intervievații au raportat un nivel crescut al stresului, atât al lor, cât și un nivel crescut de stres în rândul personalului în general. Două spitale publice (spitalele A și B) au fost conduse de necesitatea de a absorbi reduceri drastice în finanțare, închiderea paturilor asociate și introducerea politicii de licitație pentru activități neesențiale. Acestea au grăbit mișcările spre o nouă devoluție a procesului de luare a deciziilor și a responsabilității, luarea în considerare a practicii clinice alternative, multiplicarea personalului auxiliar și trecerea la externalizarea activităților neesențiale.
Doar Spitalul B a recrutat un specialist în resurse umane pentru a asista strategiile și procesele de schimbare. La Spitalul C cele mai mari schimbări au fost asociate cu construcția noii aripi și cu tratamentul și schimbările legate de personal, precum și cu o revizuire și reorganizare majoră a structurii asistenței medicale. În consecință, alte domenii ale spitalului vor fi reorganizate pentru a acorda o atenție sporită clienților. La Spitalul D, schimbarea în managementul sectorului privat și furnizarea de servicii și problemele legate de personal au avut ca rezultat schimbări majore atât în spital, cât și în comunitatea înconjurătoare.
Influențe majore asupra locului activităților de gestionare a resurselor umane
Comisia pentru sănătate a permis anterior o mică libertate spitalelor individuale pentru a schimba mixul de personal, a negocia variații individuale în contractele de muncă, a stabili niveluri de salarizare sau a implementa practici profesionale de resurse umane la nivelul spitalului local. Mai degrabă, astfel de decizii au fost considerate prerogative ale autorității centrale, care a angajat personalul de la sediul central pentru a oferi o funcție moderată de gestionare a personalului fiecărui spital finanțat de stat. Scopul a fost de a garanta comparabilitatea între diferitele spitale de stat, toate finanțate din bani publici .
La nivelul spitalelor, managementul resurselor umane sau "personalul" așa cum este adesea numit, a fost în mod tradițional exercitat ca o funcție de reglare mai degrabă decât una strategică. Resursele umane din multe spitale publice a fost în mare măsură limitat la interpretarea relațiilor și orientărilor industriale, organizarea de recrutare pentru unele grupuri de personal și păstrarea evidenței drepturilor de salarizare și de concediu. În ierarhia organizațională, resursele umane erau mai puține decât majoritatea celorlalți membri ai personalului superior. În ceea ce privește distincția lui Storey (1992) între rolurile strategice și tactice, accentul lor a fost predominant tactic. Având în vedere că acest lucru a devenit înrădăcinat de-a lungul multor ani, a fost dificil să se schimbe.
În consecință, directorii executivi, ofițerii de planificare, directorii de asistență medicală, directorii medicali și directorii financiari erau cei care se ocupau de desfășurarea activității de personal, deoarece aceste aspecte erau considerate critice pentru operațiunile economice și necesitau manipularea la cel mai înalt nivel.
Manageri de resurse umane au pierdut influența?
Influența pare să nu fi fost pierdută ca atare. Mai degrabă, fereastra oportunităților pe care restructurarea le-a prezentat-o pentru a adopta o abordare mai strategică a gestionării resurselor umane în cadrul spitalelor a fost confiscată de alții. Un astfel de rezultat contrastează cu practicile emergente din alte industrii, aici și interstatale, unde personalul resurselor umane se străduia să definească un rol mai nou și mai strategic pentru competența lor profesională și au susținut cu tărie că contribuția lor la operațiunile strategice este necesară pentru a asigura talentul uman este eficient utilizată într-un mediu mai competitiv. Suporterii managementului strategic al resurselor umane subliniază faptul că o modalitate majoră de a evidenția natura strategică a acestui nou rol este de a se asigura că persoana de resursă umană de vârf are acces direct la directorul executiv printr-o relație de raport direct – adică locația lor în structura este la cel mai înalt nivel.
Datele, deși dificil de obținut cu orice grad de fiabilitate, indică faptul că proporția ar fi mult mai mică decât aceasta. În timp ce există mai puține dovezi că managementul resurselor umane devine mai strategic, recerea la o abordare mai strategică a deschis cu siguranță o arenă de dezbatere : se poate spune că actul de adaptare conștientă a politicii HRM la strategia de afaceri este relevant doar dacă se adoptă perspectiva rațională "clasică". Din punctul de vedere al perspectivei procesuale, este posibil să nu existe o strategie de afaceri clar articulată cu care să se respecte politica de management a resurselor umane. Grupul de resurse umane nu este singurul sau chiar cel mai credibil grup profesional care să ceară jurisdicția asupra agendei strategice de gestionare a resurselor umane. Alți concurenți în mediul de afaceri includ planificatorii strategici și personalul de marketing și finanțe de vârf. Cererile lor de jurisdicție asupra agendei de resurse umane se bazează pe aprecierea profesională a numărului și tipurilor de indivizi necesari pentru atingerea obiectivelor de marketing și a resurselor disponibile pentru remunerarea acestora. Diferențele sunt rezolvate printr-o combinație de negociere și coordonare la nivel corporativ.
Deși spitalele din eșantionul nostru diferă marginal în felul în care au abordat această dilemă, ei sunt totuși de acord că nu acordă specialiștilor în resurse umane expertiza necesară pentru a face parte dintr-un proces de decizie negociat. Un singur spital public, unde managerul de resurse umane a fost recrutat din afara industriei de sănătate, este singura excepție. Conștientizarea faptului că personalul resurselor umane are potențialul de a contribui la agenda strategică a fost slab.
În cuvintele unor participanți: "… nu sunt văzuți ca experți în resurse pe care te poți baza și pe care tocmai l-am pierdut în ceea ce mă privește." … resurse utile care au contribuit în trecut, dar … nu au recunoscut nevoile de astăzi … sau pur și simplu nu au fost capabili să facă ceea ce a trebuit făcut astăzi … "… partea strategică a acesteia … trebuie să vină din cadrul departamentelor …" Departamentele de resurse umane au fost privite în mare parte ca îndeplinind un rol birocratic mai degrabă decât unul strategic: "… sunt ei doar acolo pentru a sluji maeștrii politici la acea vreme … sau sunt ei ca profesioniști care sunt experți în domeniul relațiilor de personal?" … trebuie să facă un caz și să dovedească în cazul în care au o contribuție de făcut … dar dacă nu pot face acest lucru și dacă oamenii nu pot vedea cum punerea banilor în alte domenii va spori viteza de producție … oamenii nu vor pune bani în acea zonă. La un accent strategic asumat de specialiștii resurselor umane: "… un domeniu de personal care nu are mare impact în această privință." "… este foarte puțin probabil să o aibă vreodată, pentru că reducerile bugetare sunt de așa natură încât nu puteți pune bani în asta.”
BIBLIOGRAFIE
Al Kudhat, M. (2004). Staff selection methods in the King Abdullah Hospital founder in light of technological developments. Unpublished Master Thesis, Yarmouk University. Irbid, Jordan.
Astărăstoae V., Colegiul Medicilor din România – realizări și preocupări actuale – Interviu cu Președintele CMR, Management în sănătate, Volum XIV, Nr. 3, pg. 1-3, disponibil la:http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/139/ 348
BÜHNER R.2005.Personalmanagement, . Aufl., München/Wien . care for the elderly. Employee Relations, 27(4). concepts and applications. delivering results. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Fiona, E. & Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: different function Aoife McDermott, Cardiff University Business School, Cardiff, UK. Journal
Harris, C., Cortvriend, P. & Hyde, P. (2007). Human resource management and health sector. University of Plymouth Business School, Plymouth, UK, and Len Holden, Vol. 28 No. 5/6, MCB University Press.
Hong Kong, China, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 3 No. 2. [17] Ulrich, D. (1996). Human Resource Champions. The next agenda for adding value and Hospitality Management, 14(5). hospitals the non-governmental sector in the provinces of Gaza.
http://www.ms.ro
Jamal, K. & Adwan, A. (2008). The reality of workforce planning in the health sector Journal of Health Organization and Management, 21(4/5).
Keating, M. (2011). Managing professionals: exploring the role of the hospital HR light of technological developments. Unpublished Master Thesis, Yarmouk University.
Lucas, R. (2002). Fragments of HRM in hospitality? Evidence from the 1998 management of clinicians within the NHS, School of Business Organization and Management, 32(3).
Mățăuan G., Gheorghe M., 1996, Strategii manageriale de firmă, Editura economică, București, p. 376.
McKinnies, R., Collins, S., Collins, K. Sc. & Matthews, E. (2010). Lack of measures – different results, Department of Management, University of Otago,
O'Brien, M. (2011). HR's Take on the Office. Human Resource Executive Online. of best practice – part I. Health Manpower Management, 24(3), MCB University of Health Organization and Management, 25(6).
R. L. MATHIS R.L., NICA P.C., RUSU C.1997. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, p.23 – 24
RUSSU C., GHEORGHE IL.2004. Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economica, București, p. 42
Salah, M. D. (2012). Measuring the dimensions of the quality of medical services
Vlădescu C., Astărăstoae V., Scîntee S.G., Un sistem sanitar centrat pe nevoile cetățeanului. România. Analiz ă de situație (I), Revista Român de Bioetică, vol. 8, Nr. 2
Vlădescu C., Pascu O., Astărăstoae V. și colab., Raportul Comisiei Prezidențiale pentru Analiza și Elaborarea Politicilor din Domeniul Sănătății Publice din România, București, 2008, disponibil la: http://www.presidency.ro/static/ordine/COMISIASANATATE/UN_SISTEM_SANITAR_CENTRAT_PE_NEVOILE_CETATEANULUI.pdf
Wright, P. (2011). The 2011 CHRO Challenge: Building Organizational, Functional, and Personal Talent. Cornell Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS).
Zairi, M.(2002). Building human resources capability in health care: a global analysis Zairi, M.(2002). Building human resources capability in health care: a global analysis of best practice – part I. Health Manpower Management, 24(3), MCB University Press.
=== 2a841c9500ce68a4b83b2db96a0109808e72750b_654440_2 ===
Tehnologia schimbă managementul resurselor umane – dar unde va merge?
Sunt uimit câteodată de felul în care tehnologia are impact asupra lumii în care trăim. Spre exemplu, SpaceX fiind atât de reușit în reutilizarea navelor spațiale poate să nu aibă un impact mare astăzi, dar schimbă modul în care privim viitorul și ceea ce înțelegem prin operă științifico-fantastică.
Resursa umană este una dintre acele industrii care nu se îndreaptă destul de mult spre cărțile science-fiction și niciun copil nu crește gândind să revoluționeze tehnologia pe această piață. În mod tradițional, resursele umane au fost întotdeauna privite ca o zonă neinovatoare intensivă a hârtiei, unde se iau decizii salariale, oamenii sunt angajați sau concediați și unde sunt organizate sesiuni de team building. Dar, în spatele scenei, industria se schimbă și încorporează tehnologia într-un ritm rapid, chiar dacă nu a fost concepută pentru ca HR să înceapă.
În 2015 s-a identificat implicarea angajaților, păstrarea talentelor, compensarea competitivă și dezvoltarea liderilor organizaționali pentru ziua de mâine ca provocări majore în ceea ce privește capitalul uman. Aceste provocări au generat inovație în cadrul departamentelor de resurse umane din întreaga lume. Se știe deja că media de socializare este utilizată în recrutare și că 92% dintre recrutori se îndreaptă către aceste canale pentru a identifica și valida candidații. Dar ceea ce poate fi mai puțin vizibil și mai relevant pentru conversația de inovație a resurselor umane este 3% dintre recrutori, care s-au mutat dincolo de LinkedIn, Facebook și Twitter și pilotează Snapchat ca instrument de recrutare. În loc să se întrebe dacă merită să urmărească acest canal, aceștia au angajat generațiile viitoare de lucru pe propriul lor "teren".
Prin urmare, ar putea fi o întrebare bună: care sunt inovațiile tehnologice care vor conduce tendințele tehnologiei resurselor umane în viitor?
Companiile vor continua să adopte cloud computing, iar resursele umane sunt de fapt înaintea curbei, cu mai mult timp petrecut în utilizarea soluțiilor cloud pentru a crește în mod eficient productivitatea forței de muncă decât alte industrii. Creșterea utilizării acestor instrumente vine odată cu disponibilitatea informațiilor, ceea ce va împinge expertiza resurselor umane în managementul de rang superior, eliberând departamentele de resurse umane de la formarea conducerii de nivel mediu. O parte din funcțiile HR vor fi preluate de către managerii de linie, în timp ce rolul HR se va transforma în performanța și execuția afacerii.
Putem vedea deja că sarcinile consumatoare de timp, cum ar fi urmărirea timpului angajaților, preferințele și modelele de muncă, sunt automatizate, eliberând resursele umane să se concentreze asupra provocărilor de implicare, creșterea productivității și alinierea aspectului uman al organizației cu obiectivele de afaceri. Managerii de resurse umane câștigă mai multă putere la un nivel de consiliu, deoarece departamentele lor se îndepărtează de centrele de costuri către centrele de venituri. Pe măsură ce sistemele și obiectele devin mai conectate, acestea se încadrează în HR pentru a gestiona performanța.
Deși poate fi o viziune înfricoșătoare a viitorului pentru unii, iar viața privată a datelor va fi cu siguranță sub control, rolul jucat de resursele umane în organizații se schimbă. Conduită de date, tehnologie și modele noi de interacțiune, se trece de la gestionarea birocrației la gestionarea activelor afacerii și a managementului talentelor, iar informația este resursa cheie în interiorul acestui New Age HR.
Resursele umane (HR) sunt principalul factor de succes al oricărei organizații care activează în secolul XXI. De la început până în prezent, acestea joacă un rol vital pentru a stimula capacitățile competitive ale organizațiilor pentru a se bucura de avantajul competitiv și de rentabilitatea superioară față de rivalii săi. Având în vedere că mediul de afaceri de astăzi este mai vulnerabil, datorită concurenței intense pe piață și a unei mai mari responsabilități a angajaților, organizațiile folosesc tehnologia informației pentru a obține eficiență în gestionarea resurselor umane. Astfel, este nevoie ca profesioniștii din domeniul resurselor umane să obțină o imagine clară despre evoluția istorică a managementului resurselor umane și rolul din ce în ce mai important al tehnologiei informației. În consecință, am încercat să analizez critic evoluția sistemului informatic al resurselor umane (HRIS), tehnologie în domeniul HRM. Pentru a satisface nevoia declarată, am analizat datele istorice colectate din diferite surse publicate și nepublicate. Studiul a constatat că HRIS a apărut în era low-cost (1980-90), iar rolurile profesioniștilor în domeniul resurselor umane s-au transformat din rolurile administrative tradiționale în strategii în perioada high-tech (din 1990).
Având în vedere dezvoltarea în creștere a tehnologiei în ultimii ani, este posibil să se creeze un mediu de lucru bazat pe informații în timp real, pe bază de autoservire și interactiv. Sistemele de informare a angajaților s-au dezvoltat din evidența automată a angajaților în anii 1960 în sisteme complexe de raportare și decizie. Ultimul deceniu a observat o creștere remarcabilă a numărului de organizații care achiziționează, stochează și analizează și utilizează datele cu privire la resursele umane, cu ajutorul Sistemelor de Informare a Resurselor Umane (HRIS). Având în vedere autoritatea și informațiile relevante pentru luarea deciziilor, resursele umane (HR) răspund mai repede la schimbări decât oricând. Apariția recentă a HRIS automatizează și realizează funcții regulate de administrare și conformitate care ar funcționa în mod tradițional de către departamentele corporative de resurse umane și pot facilita externalizarea HR. HR efectuează activități tradiționale de resurse umane cu IT, deoarece angajații nu sunt doar unul dintre mijloacele de producție, ci mai degrabă o sursă cheie de avantaj competitiv în secolul XXI. Trebuie să elaborez o imagine clară despre rolul emergent și contributiv al resurselor umane care se conjugă cu evoluțiile tehnologiei informației (IT).
O privire superficială asupra scopurilor managementului personalului a arătat că acesta este de departe cel mai important loc de muncă în managementul industrial. Materialele nu intră automat în producție. Mașinile sunt inutile fără ca ființa umană să o conducă. Olivcer Sheldon a subliniat că nicio industrie nu poate fi eficientă, atâta timp cât nu este recunoscut faptul că baza era în principal, umană. Nu este o masă de mașini și procese tehnologice, ci un corp de om. Nu este o chestiune complexă, ci un complex al omenirii. Își îndeplinește funcția nu printr-o forță impersonală, ci prin energia umană. Corpul său nu este un labirint complicat de dispozitive mecanice, ci un sistem nervos mărit. Toate activitățile unei întreprinderi sunt inițiate și determinate de persoanele care alcătuiesc această instituție. Din toate sarcinile conducerii, gestionarea componentei umane este sarcina centrală și cea mai importantă deoarece totul depinde de cât de bine funcționează. În mod similar, se presupune că avantajul economic și strategic potențial va rămâne cu organizațiile care pot atrage cel mai eficient, dezvolta și menține un grup variat de cele mai bune și mai strălucite resurse umane de pe piață. Analiza istorică va demonstra importanța crescândă a angajaților de a fi doar unul dintre mijloacele de producție din economia industrială din secolul al XX-lea pentru a fi o sursă cheie de avantaj competitiv durabil în economia cunoașterii din secolul XXI. În acest studiu, am urmărit cinci faze largi ale dezvoltării istorice a industriei.
Etapa I: Era anterioară celui de-al doilea război mondial și gestionarea personalului emergent
Apariția termenului "personal"
Managementul personalului (precursorul termenului HRM) poate fi urmărit din timpurile preistorice, când membrii tribali sunt desemnați pentru anumite activități de vânătoare sau adunare. Gospodăriile împăraților chinezi antice au avut teste de angajare pentru a identifica slujitorii cu talente speciale pentru locuri de muncă speciale. Apoi au existat sistemul ucenic și breslele artizanale, formate pentru formarea noilor muncitori. Apoi, resursele umane au fost tratate ca ”Personal”.
Funcție izolată
Apoi, managementul personalului a fost izolat de funcțiile organizatorice de bază, cum ar fi; operațiuni, marketing, contabilitate și finanțe, precum și cercetare și dezvoltare.
Termenul "bunăstarea angajaților"
La sfârșitul secolului al XIX-lea, unde organizații precum; Cadburys la fabrica din Bournville a organizat importanța îngrijirii forței de muncă și a familiilor acestora. Angajarea femeilor în fabricile lor din Marea Britanie în timpul primului război mondial duce la introducerea "Ofițerilor de asistență socială".
Păstrarea înregistrărilor
La începutul secolului XX și înainte de al doilea război mondial, funcția de personal (precursorul termenului de gestionare a resurselor umane) este implicată în principal în păstrarea evidenței informațiilor despre angajați, cum ar fi; numele, adresa, telefonul, istoria ocupării forței de muncă etc. Cu alte cuvinte, a îndeplinit o funcție "îngrijitor". Nu a existat pur și simplu nicio tehnologie de calculator care să automatizeze înregistrările acum din istoria înregistrărilor pe care le-ar păstra înregistrările pe hârtie și putem vedea încă înregistrări pe hârtie în multe companii mai mici.
În acest moment al istoriei, au existat puține influențe guvernamentale în relațiile de angajare și, prin urmare, în condițiile de angajare, practicile și condițiile rămase proprietarilor firmei. Ca rezultat, abuzurile angajaților, cum ar fi munca copiilor și condițiile de muncă nesigure, au fost comune.
Etapa a II-a: epoca celui de-al doilea război mondial (1945-60)
Perioada 1945-1960 este caracterizată de importanța moralei angajaților, în timp ce personalul face parte din costurile de operare, dar nu este încă în operațiunile de bază. Cercetarea și dezvoltarea în ceea ce privește selecția angajaților, automatizarea salarizării, aplicațiile computerelor pentru utilizarea personalului în industria de apărare, sunt, de asemenea, practicate în această perioadă.
Moralul angajatului
Utilizarea și mobilizarea forței de muncă în timpul războiului au avut un impact deosebit asupra dezvoltării funcției de personal. Managerii au constatat că productivitatea și motivația angajaților au avut un impact semnificativ asupra rentabilității firmei. Miscarea relatiilor umane dupa razboi a subliniat ca angajatii au fost motivati nu numai de bani ci si de factori sociali si psihologici, cum ar fi recunoasterea realizarilor de munca si a normelor de munca.
Selecția și dezvoltarea formală
În mijlocul secolului trecut, corporații mai mari, de obicei cele din Statele Unite care apar după cel de-al doilea război mondial au recrutat personal din partea armatei americane și puteau aplica noi tehnici de selecție, formare, conducere și dezvoltare a managementului, inițial dezvoltate de serviciile armate, care lucrau, de exemplu, cu psihologi ocupaționali universitari. În mod similar, unele companii multinaționale de frunte europene, cum ar fi; Shell și Phillips au dezvoltat noi abordări privind dezvoltarea personalului și au utilizat abordări similare deja folosite în formarea serviciului public. Treptat, aceasta a răspândit mai multe politici și procese sofisticate care necesitau mai mult management central prin intermediul departamentului de personal compus din specialiști și echipa generalistă.
Conceptul descrierii postului
Datorită nevoii de clasificare a unui număr mare de indivizi în serviciul militar în timpul războiului, eforturile sistematice au început să clasifice lucrătorii în jurul categoriilor ocupaționale pentru a îmbunătăți procedurile de recrutare și selecție. Aspectul central al acestor sisteme de clasificare a fost descrierea postului, care enumeră sarcinile și responsabilitățile oricărei persoane care a deținut postul în cauză. Aceste sisteme de clasificare a funcțiilor de angajare ar putea, de asemenea, să se utilizeze pentru a elabora programe de compensare adecvate, pentru a evalua performanțele individuale ale angajaților și pentru a oferi o bază pentru terminare.
Extensive de raportare la guvern. Agenții
Din cauza practicilor abuzive ale lucrătorilor înainte de război, angajații au început să formeze sindicate, care au jucat un rol important în negocierea unor condiții de angajare mai bune. Au existat un număr semnificativ de legi privind ocuparea forței de muncă, care au permis stabilirea sindicatelor și au definit domeniul de aplicare al acestora în relație cu conducerea. Astfel, departamentele de personal trebuiau să-și asume mai multe înregistrări și să raporteze agențiilor guvernamentale.
Utilizarea tehnologiei calculatoarelor
Din cauza acestor tendințe, departamentul de personal a trebuit să stabilească divizii specializate, cum ar fi recrutarea, relațiile de muncă, instruirea și beneficiile și relațiile guvernamentale. Cu rolul său în schimbare și extindere, departamentele de personal au început să păstreze un număr tot mai mare și tipuri de înregistrări ale angajaților, iar tehnologia informatică a apărut pentru a facilita menținerea informațiilor angajaților.
Etapa a III-a: era legislativă (1960-1980) și gestionarea resurselor umane emergente (HRM)
În perioada 1960-1980, problemele sociale își schimbă resursele umane; creșterea birocrației și cerințele de raportare; protector al angajaților; apariția MIS în lumea calculatoarelor; introducerea IBM / 360; HR acum mai mult în operațiunile de masă.
Apariția HR
A fost momentul în care departamentele de personal începuseră să fie numite Departamentele de Resurse Umane și s-a născut domeniul managementului resurselor umane.
HR a devenit cheia organizației
Necesitatea crescândă de a respecta numeroase legislații privind protecția angajaților sau de a avea sancțiuni financiare semnificative a făcut managerii săi conștienți de importanța funcției de gestionare a resurselor umane. Cu alte cuvinte, practicile eficiente în domeniul managementului resurselor umane au început să afecteze "linia de jos" a firmelor. Deci, a existat o creștere semnificativă a departamentelor de resurse umane, iar tehnologia informatică a avansat până la punctul în care începea să o utilizeze.
Această perioadă a înregistrat o creștere fără precedent a legislației muncii care guvernează diferite părți ale relației de muncă, cum ar fi interzicerea practicilor discriminatorii (EEO), a sănătății și securității ocupaționale (OSHA), a pensiilor și a reglementărilor fiscale. În consecință, departamentul de resurse umane și-a împovărat responsabilitatea suplimentară în ceea ce privește respectarea legislației care impunea colectarea, analiza și raportarea datelor voluminoase autorităților statutare.
Dezvoltarea MIS pentru managementul resurselor umane
A existat o cerere tot mai mare pentru departamentele de resurse umane care să adopte tehnologia informatică pentru a procesa mai eficient informațiile angajaților. Această tendință a dus la o explozie a numărului de furnizori care ar putea ajuta departamentele de resurse umane să-și automatizeze programele atât în ceea ce privește hardware-ul, cât și programele software. În același timp, tehnologia informatică a evoluat și a generat o productivitate mai bună la costuri mai mici. Aceste evoluții tehnologice și creșterea activității furnizorilor au condus la dezvoltarea unui sistem informatic cuprinzător de management (MIS) pentru managementul resurselor umane.
Utilizarea limitată a HRIS
Costurile descrescătoare ale tehnologiei informatice comparativ cu costurile tot mai mari ale remunerării angajaților și beneficiile obținute de sistemele de resurse umane bazate pe computere (HRIS) reprezintă o decizie de afaceri necesară. Cu toate acestea, departamentele de personal erau încă încete în adoptarea tehnologiei informatice, chiar dacă era ieftină în comparație cu puterea pe care ar fi putut-o furniza pentru stocarea și recuperarea informațiilor angajaților în rapoartele MIS. Cu toate acestea, HRIS ar folosi mai ales pentru păstrarea înregistrărilor administrative.
Etapa IV: Era low cost și HRIS emergente (1980-1990)
Odată cu creșterea concurenței din partea economiilor europene și asiatice emergente, companiile din S.U.A. și alte companii multinaționale și-au sporit atenția asupra reducerii costurilor prin automatizare și alte măsuri de îmbunătățire a productivității. Creșterea sarcinii administrative a intensificat necesitatea de a îndeplini un număr din ce în ce mai mare de cerințe legislative, în timp ce accentul funcțional general s-a mutat de la administrația angajaților la dezvoltarea și implicarea angajaților. Pentru a îmbunătăți eficiența în furnizarea serviciilor, prin reducerea costurilor și serviciile cu valoare adăugată, departamentele de resurse umane au fost supuse presiunii pentru a valorifica tehnologia care devenea tot mai ieftină și mai eficientă și dorită software-ului HR, cum ar fi HRIS. Istoria HRIS a început de la sistemele de salarizare la sfârșitul anilor 1950 și a continuat în anii 1960, când au fost folosite datele primului angajat automatizat.
Accesibilitatea HRIS indiferent de dimensiunea organizației
În anii 1960 și 1970, companiile mari au simțit nevoia de a-și centraliza datele de personal în mare parte pentru a facilita păstrarea evidențelor și a satisface nevoile de reglementare. Programele ar fi scris pe computere mari care să acționeze ca un depozit central de date cu procesare tranzacțională mică, de obicei doar pentru salarizare. Sistemul de informare a resurselor umane (HRIS), cunoscut și ca un sistem de management al resurselor umane (HRMS), a devenit predominant în anii '80, cu popularitatea aplicațiilor Enterprise Resource Management (ERP) și trecerea de la sistemele mainframe la tehnologia server-server.
HRIS ca înregistrări simple la instrumentele analitice complexe
Sistemul HRIS a evoluat de la păstrarea unor înregistrări simple la instrumente analitice complexe pentru a sprijini luarea deciziilor manageriale. Anii 1980 au înregistrat o lipsă a lucrătorilor calificați, în special în sectorul tehnologiei. Managementul resurselor umane a evoluat de mult de la baza unei discipline de management al abilităților la un instrument de satisfacție și productivitate a angajaților. Cu toate acestea, până în anii 1980, sistemele HRIS includ acum o serie de seturi de caracteristici și capabilități funcționale destinate să atragă, să mențină și să compenseze în mod corespunzător forța de muncă. Până în anul 2000, industria de software pentru resurse umane a văzut că HRIS în creștere, incluzând recrutarea, gestionarea beneficiilor, gestionarea timpului, salarizarea, gestionarea compensațiilor, managementul învățării, raportarea cheltuielilor, rambursări și managementul performanței. Aplicațiile de tip self-service, construite pe baza datelor subliniate, au împuternicit angajații să își gestioneze propriile date și să facă schimbări în timp util. Portalurile online ale angajaților au consolidat sistemele, documentele și informațiile disparate într-un singur loc.
HRIS pentru întreprinderile mari și mici
Pe măsură ce prețurile la hardware-ul computerului au scăzut și puterea de calcul a crescut simultan, tot mai multe companii și-au putut permite sistemele de software pentru întreprinderi și vânzătorii au văzut o piață pentru software-ul HRIS autonom. Conectorii de date și interfețele de programare a aplicațiilor au împuternicit clienții cu sisteme HR care nu trebuie livrate împreună cu software-ul lor de contabilitate financiară. Ei au acum o opțiune a la carte și pot beneficia de un sistem de potrivire mai mare care îndeplinește mai bine nevoile lor HRIS și poate integra informații precum salarizarea și numărul de angajați în sistemul lor financiar. Humanic (format ca urmare a fuziunii dintre Fiserv HRIS, înființată în 1984 și Humanic Design Corporation, fondată în 1982) a rezolvat multe resurse umane, salarii, beneficii și provocări.
Etapa V: Era Tech și apariția strategiilor de management strategic (1990 până în prezent)
Utilizarea sporită a tehnologiei și schimbarea focusului funcției HRM ca valoare adăugată pentru produsul sau serviciul organizației au dus la apariția departamentului HR ca partener strategic. Cu importanța crescândă și recunoașterea managementului oamenilor în organizațiile contemporane, SHRM a devenit critică în gândirea și practica managementului. SHRM își exprimă importanța teoretică din perspectiva bazată pe resurse a firmei care tratează capitalul uman ca un bun strategic și un avantaj competitiv în îmbunătățirea performanței organizaționale. SHRM a fost conceput pentru a diagnostica nevoile strategice ferme și dezvoltarea talentului planificat, care necesită implementarea unei strategii competitive și atingerea obiectivelor operaționale. Managementul strategic al resurselor umane (SHRM) a evoluat de la Managementul Personalului în transformare în două etape: de la managementul personalului la gestionarea tradițională a resurselor umane (THRM) și apoi de la THRM la SHRM. Firmele de astăzi realizează că angajații inovatori și creativi care dețin cheia cunoștințelor organizaționale oferă un avantaj competitiv durabil deoarece, spre deosebire de alte resurse, capitalul intelectual este dificil de imitat de concurenți.
Companiile din secolul XXI sunt supuse presiunii de a reduce costul producției și de a fi mai receptivi la clienți. În plus, succesul companiilor de astăzi depinde în mare parte de utilizarea eficientă a resurselor umane. Deoarece, profesioniștii în resurse umane nu joacă doar roluri administrative, dar și strategice, odată cu apariția HRM bazată pe IT, managerii de resurse umane trebuie să aibă o idee clară despre fundalul HRIS.
Tehnologia informației (IT) ca factor structural și instrument transformă arhitectul organizațiilor, proceselor de afaceri și comunicării și este din ce în ce mai integrat în managementul resurselor umane (HRM). Deși IT are impact asupra resurselor umane (HR), managerii, angajații, clienții și furnizorii își sporesc așteptările pentru funcțiile de resurse umane. Importanța cunoașterii și a capitalului uman face o suprimare suplimentară a funcțiilor HR și se așteaptă noi competențe pentru profesioniștii în resurse umane.
IT sprijină profesioniștii în domeniul resurselor umane în furnizarea de servicii și afectează toate practicile de resurse umane. Fiecare instrument IT poate fi folosit de diferite funcții HR. De exemplu, bazele de date web sunt utilizate pentru învățarea la locul de muncă, luarea deciziilor și finalizarea lucrărilor.
e-HRM este o aplicație informatică pentru sprijinirea sau conectarea a cel puțin două persoane sau actori colectivi în activitățile de resurse umane participante. Astăzi, sistemul HRIS este accesibil (aplicații de acces la distanță, intervenție de sistem, modernizare) pentru utilizatori prin intermediul internetului (www. Comparehris.com/HRIS-overview/). Cu alte cuvinte, eHR (M) este un HRIS pe care personalul HR, manageri și alți angajați îl accesează prin internet sau intranet.
Tehnologia afectează organizațiile și relațiile de muncă în cadrul organizațiilor, permițând accesul la informații și conectarea electronică a persoanelor. Prin procese noi și prin furnizarea unor beneficii, HRIS modifică procesele HR tradiționale și este de așteptat ca HRIS să furnizeze funcționalitatea pentru realizarea obiectivelor unităților.
Reducerea costurilor: Efectele IT asupra costurilor resurselor umane apar în mai multe moduri. În primul rând, IT reduce costurile proceselor și lucrărilor. De exemplu, transformarea de la HR tradițional în EHR reduce costurile unor aplicații HR, cum ar fi costul poștal, costul anunțului și costul procesării datelor. Utilizarea tehnologiei de autoservire reduce costurile de procesare a HR până la 75%. E-selecțiile și recrutarea electronică reduc costurile de angajare și selecție datorită scăderii cifrei de afaceri a angajaților, reducerii costurilor de personal și creșterii eficienței angajărilor. În al doilea rând, utilizarea serviciilor personale permite angajaților să-și îndeplinească propria activitate direct. Astfel, profesioniștii în resurse umane petrec mai puțin timp pe sarcini de rutină.
Timp de economisire: IT permite profesioniștilor din domeniul resurselor umane să petreacă mai puțin timp pe sarcini de rutină și să faciliteze obținerea și analizarea informațiilor. De exemplu, cercetările arată că procesul de recrutare se scurtează cu doisprezece zile.
Creșterea eficienței: Personalul HR poate să se concentreze mai puțin pe activități administrative și mai mult pe interpretarea informațiilor. Personalul HR poate petrece mai mult timp pe alte aspecte ale locului de muncă. Astfel, profesioniștii din domeniul HR pot accesa mai multe informații, pot răspunde la problemele la timp din partea managerilor și angajaților și pot evalua mai eficient informațiile complexe. Comparând cu procesele manuale, reducerea erorilor de date, simplificarea și procesul de prindere a practicilor HR face ca HRIS să fie mai avantajos.
Activarea comunicării și a colaborării: IT-ul este un instrument de comunicare și colaborare eficientă. E-mail, mesagerie, liste de discuții, videoconferințe, echipe virtuale, grupuri de lucru electronice și teleworking au schimbat natura comunicării și colaborării la locul de muncă. Acestea fac posibilă interacțiunile la locul de muncă pentru angajați, chiar dacă nu sunt prezente fizic la locul de muncă. IT îmbunătățește abilitățile lucrătorilor de a colabora, de a accesa informațiile și de a lua decizii. Participarea la luarea deciziilor devine o activitate la nivel de organizație. Tehnologiile bazate pe internet și web facilitează partajarea responsabilității de luare a deciziilor prin ierarhia și structura organizației. HRIS ca sistem integrat mărește și capacitatea de raportare în cadrul organizației.
Gestionarea competențelor: Instrumentele IT permit profesioniștilor din domeniul resurselor umane să ajungă la un grup mai mare de candidați și să facă decizia mai obiectivă și mai eficientă pentru a angaja candidați mai relevanți și mai competenți prin intermediul tehnicilor de luare a deciziilor în procesul de selecție și recrutare. Îmbunătățirea și scurtarea procesului de recrutare sporește competențele operatorilor tradiționali și, prin urmare, calitatea lucrărilor. În același timp, datorită accesului la distanță, eHR poate fi folosit pentru a dezvolta în mod eficient capitalul uman al organizației. Gestionarea cunoștințelor: Gestionarea cunoștințelor este un proces sistematic de dobândire, crearea, capturarea, sintetizarea, învățarea și utilizarea informațiilor, cunoștințelor și experiențelor pentru a îmbunătăți luarea deciziilor.
Sistemul de management al cunoașterii este o extensie firească a activităților HRIS și dezvoltării HR. Personalul HR ar trebui să integreze funcțiile HR tradiționale în managementul cunoștințelor. Deoarece organizațiile trebuie să dobândească și să gestioneze cunoștințele organizaționale pentru a preveni pierderea cunoștințelor atunci când angajații părăsesc locul de muncă. Utilizarea instrumentelor IT, cum ar fi intranetul, colaborările virtuale, stocarea datelor și exploatarea datelor, pot îmbunătăți abilitățile de achiziție și distribuire a cunoștințelor. Instrumentele de management al cunoașterii facilitează, de asemenea, participarea la cunoaștere și împuternicesc domeniile specifice de activitate (Tafti, 2009).
Tehnologia HR structurată: Rolul strategic al HR se concentrează pe alinierea activităților de resurse umane la strategiile HR. Astfel, HR ar trebui să colaboreze cu managerii și managerii de linie în colaborări. IT este acceptat ca un impuls important pentru HR strategic. IT dezvoltă unități mai puternice de resurse umane și permite HR să se implice în roluri strategice mai importante. Soluții IT gratuit HR de la sarcina de sarcini administrative de rutină. Dacă profesioniștii în domeniul resurselor umane se bazează pe IT, ei dețin un rol mai strategic. Deoarece vor avea timp să interpreteze informațiile, să dezvolte strategii și să se gândească la transformarea corporală.
Adaptarea IT în funcțiile HR a creat noi procese HR. Aceste aplicații sunt elearning, recrutare virtuală, servicii HR personale și tehnologii portal și noi tipuri de lucru. e-learning: e-training, e-learning sau formare bazată pe web este o aplicație HR în creștere. Instrumentele IT pot fi utilizate pentru activitățile educaționale formale și informale. e-mail, liste de mail, tablouri de bord, sisteme de mesaje, pagini web, cursuri online și aplicații media sunt câteva dintre instrumentele BT care sprijină învățarea la locul de muncă.
Recrutare virtuala: recrutare pe web; interviul virtual, căutarea CV-ului, testul psihologic online și anunțurile de muncă online s-au schimbat și au consolidat procesul de recrutare. Aceste aplicații au înlăturat, de asemenea, obstacolele potențiale pentru a ajunge la un bazin mai mare de candidați.
Aplicații HR și aplicații portal self-service: Angajații pot efectua o parte din activitățile lor personale prin accesarea HRIS. Aceasta se numește HR-ul personal. Aplicațiile de tip self-service pot include 60% din totalul activităților de resurse umane. Angajații care utilizează serviciile pe bază de autoservire pot actualiza și verifica cu ușurință informațiile personale, pot avea informații despre locurile de muncă interne, pot accesa manualele corporative și pot primi notificări despre programele de formare.
Managerii pot analiza profilurile candidaților, pot construi modele salariale, pot vizualiza programe de beneficii și pot monitoriza tendințele absente. În plus, evaluarea performanței și dezvoltarea carierei pot fi gestionate.Acest lucru crește și calitatea percepută a serviciilor furnizate de resurse umane. Portalurile HR sunt instrumente complexe de tehnologie a informației. Portalurile HR oferă șansa ca fiecare utilizator individual să-și aranjeze sau să-și personalizeze propriul portal în funcție de responsabilitatea sau preferințele sale profesionale.
Noi tipuri de lucru: Dezvoltarea în tehnologiile informației și comunicațiilor a creat unele noi tipuri de lucru, cum ar fi munca la distanță și lucrările bazate pe proiecte. Teleworking-ul ca un concept schimbă geografia acceptată a muncii. Asta înseamnă "mutarea muncii la muncitori, în loc să se mute muncitorii la muncă". Prin intermediul instrumentelor IT, este posibilă colectarea eficientă a persoanelor cu interese similare și competențe complementare, precum și cooperarea lor în proiecte pe termen scurt sau lung. Teleworking-ul oferă avantaje semnificative: productivitate mai mare, absenteism scăzut, mai multă satisfacție și rată scăzută de rulare.
Competențele sunt definite ca cunoștințe, abilități sau abilități demonstrată de un individ. Competențele sunt caracteristici personale despre oameni; ceea ce știu și ce fac, sau caracteristicile personale determină o performanță superioară. Tendințele dinamice în mediul de afaceri extern pe care companiile le întâmpină și natura cererii de resurse umane pe care profesioniștii în resurse umane le dezvoltă noi capacități și competențe. În acest context, dezvoltarea tehnologiilor la locul de muncă, internetul și IT-ul pe bază de web au un impact foarte important asupra profesioniștilor din domeniul resurselor umane și le afectează funcțiile și activitățile. Pentru a răspunde noilor așteptări de rol, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să învețe și să dezvolte noi competențe.
Competențe tehnologice: Cunoștințele de bază ale computerului au devenit o condiție prealabilă pentru calificarea în HR. Organizațiile dorește ca profesioniștii din domeniul HR să țină pasul cu dezvoltarea în cadrul HRIS și să implementeze și să gestioneze eficient tehnologia informației în domeniul resurselor umane. Astfel, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să învețe noi competențe în domeniile IT pe care nu le au deja.. Acestea sunt necesități de provocare în mediul dinamic și competitiv. Personalul HR utilizează IT pentru a obține date și trebuie să aibă competențe pentru a transforma aceste date în cunoștințe valoroase din punct de vedere strategic. Profesionistul în domeniul resurselor umane ar trebui să determine nevoile tehnologice, să furnizeze furnizorii de tehnologie și să mobilizeze tehnologia pentru a evalua și sprijini funcțiile HR. Potrivit lui Schoonover, personalul profesionist nu ar trebui să transmită departamentelor IT să achiziționeze tehnologii. Deoarece experții IT se pot concentra mai degrabă pe proiectarea și aplicarea tehnologiei decât pe succesul afacerilor. Tehnologii care utilizează tehnologia de plată Personalul profesionist ar trebui să utilizeze web-based / EHR pentru a adăuga valoare eficient organizațiilor.
Cunoștințe de afaceri: EHR joacă un rol important pentru profesioniștii din domeniul resurselor umane să se concentreze asupra parteneriatului strategic. Unii profesioniști din domeniul resurselor umane pot să nu reușească să adopte tehnologia pentru afaceri, deși cunosc tehnologia HR. Deci, pentru a fi un jucător important în organizații și pentru a aduce valoare organizațiilor, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să înțeleagă strategiile de afaceri, industrie și afaceri.
Ei trebuie să știe despre finanțe, marketing, managementul lanțului de aprovizionare, producție, logistică, clienți, concurenți, piețe financiare și globalizare. Competențele profesioniștilor din domeniul resurselor umane în afaceri nu necesită capacitatea de a face toate funcțiile afacerii, ci capacitatea de înțelegere a afacerilor.
Managementul schimbărilor: Adaptarea noilor tehnologii IT în firme schimbă rutinele corporale, procesele de afaceri și obiceiurile de afaceri. Dacă profesioniștii din domeniul resurselor umane au competențele de gestionare a schimbării, ei pot ajuta membrii organizației să gestioneze schimbările și să adauge valoare organizației lor. De exemplu, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să gestioneze transformările culturale pentru a sprijini sistemul de resurse umane în organizații.
BIBLIOGRAFIE
Ardichvili, A. (2002) Knowledge Management, Human Resource Development, and Internet Technology, Advances in Developing Human Resources, 4/4
Ball, K.S., The use of human resource information systems: a survey. Personnel Review, 2001. 30(5/6).
Baloh, P. and Trkman, P. (2003) Influence of Internet and Information Technology on Work and Human Resource Management, Informing Science
Barron M., et al., Exclusive Panel Discussion: Tips and Trends in HRIS. HR Focus, 2004. 81(5)
Becker, B.E. and M.A. Huselid, Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 2006. 32(6)
Benson, A.D., Johnson, S.D. and Kuchinke, K.P. (2002) The Use of Technology in the Digital Workplace: A Framework for Human Resource Development, Advances in Developing Human Resources, 4/4
Dessler, G. (2008) Human Resource Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey
G. Biswanath, Personnel Management, Industrial Relations and Labor Welfare. The Millennium Edition ed. 2000, Calcutta: World Press Private Limited
Gardner, S.D., Lepak, D.P. and Bartol, K.M. (2003) Virtual HR: The Impact of Information Technology on the Human Resource Professional, Journal of Vocational Behavior, 63/2
Gerardine DeSanctis, Human Resource Information Systems- A Current Assessment. MIS Quarterly, 1986. 10(1)
Haines III, V.Y. and Lafleur, G. (2008) Information Technology Usage and Human Resource Roles and Effectiveness, Human Resource Management, 47/3
Hendrickson, A. R. (2003) Human Resource Information Systems: Backbone Technology of Contemporary Human Resources, Journal of Labor Research, 24/3
Hussain Z., Wallace J., and Cornelius N. E., The use and impact of human resource information systems on human resource management professionals. Information & Management, 2007. 44(1)
Kavanagh M. J., Gueutal, and Tannenbaum S. I., Human Resource Information Systems. 1990: Boston: PWS-Kent.
Lin, L. H. (2011) Electronic Human Resource Management and Organizational Innovation: the Roles of Information Technology and Virtual Organizational Structure, The International Journal of Human Resource Management, 22/2
Quinn, R.W. and Brockbank, W. (2006) The Development of Strategic Human Resource Professionals at BEA System, Human Resource Management, 45/3
Ruta, C. D. (2005), The Application of Change Management Theory to HR Portal Implementation in Subsidiaries of Multinational Corporations”, Human Resource Management, 44/1
Schuler, R.S., S. Dolan, and S.E. Jackson, Introduction to strategic human resource management. International journal of manpower, 2001
Strohmeier, S. (2007) Research in e-HRM: Review and Implications, Human Resource Management Review, 17
Tafti, A., Mithas, S and Krishnan, M.S. (2009) Complementarities Between Information Technology and Human Resource Practices in Knowledgework, WISE, 2009
Ulrich, D., Younger, J. and Brockbank, W. (2008) The Twenty-First Century HR Organization, Human Resource Management, 47/4
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Imbunatatire a Sistemului de Management al Resurselor Umane Intr O Unitate Sanitara Publica (ID: 118239)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.