Metode de Evaluare a Performantelor Angajatilor Bazate pe Competente

Cap. 1. STRUCTURA SISTEMULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Motivul alegerii temei

În toate domeniile de activitate se vorbește din ce în ce mai mult despre performanță, fie ca este vorba despre performanța organizațiilor în termeni financiari, fie că este vorba despre performanțele angajaților, avem de-a face cu un termen care a prins amploare și care reprezintă unul din atuurile dezvoltării durabile a afacerilor. Performanța companiilor este determinată în mare măsură de performanța angajaților acestora. Dar ce îi determină pe oameni să lucreze bine și să atingă un nivel înalt de performanță? Avem de-a face cu constrângeri organizatorice, cu standarde impuse sau este vorba despre a face ce ne place și a tinde către perfecțiune? De multe ori în discuțiile cu colegii am întâlnit abordările ”muncim pentru că trebuie să ne întreținem…, să avem grijă de familiile noastre…, este până la urmă doar un servici…” Optica se schimbă însă imediat atunci când este vorba despre companii în care cultura organizațională este puternic orientată către oameni, către recunoașterea meritelor și către starea de bine a angajaților și implicit a companiei. Este firesc ca atunci când știi că ești apreciat pentru ceea ce faci, încurajat să ai inițiative și să te perfecționezi, răsplătit pentru eforturile tale să fii motivat să faci și mai bine și să iți dorești satisfacții profesionale. Introducerea unor sisteme clare, obiective și transparente de aprecierea a performanțelor, dezvoltare profesională și recompensare a meritelor – ca parte a sistemelor de management al performanței și talentelor – induc o stare de bine angajaților care se simt motivați și implicați în ceea ce fac, iar acest lucru diferențiază organizațiile performante. Am ales această temă pentru că vreau să arăt corelația dintre existența unor sisteme de evaluare, recompensare, dezvoltarea carierei și managementul talentelor și satisfacția, motivarea, implicarea angajaților unei companii în care sunt implementate astfel de practici. Pe de altă parte, nu toate investițiile făcute de companii în proiectarea posturilor, managementul performanței, formarea de lideri în organizații cu scopul de a îmbunătăți nivelul de angajament vor fi productive pentru toți angajații. Este vorba despre a trata fiecare angajat în mod diferit și obiectiv și de a acorda importanța cuvenită acestor instrumente de management pentru că atunci când procesele sunt implementate corect, efectele acestora se vor resimți atât la nivel individual (procesul de evaluare a performanțelor dintr-o companie influențează nivelul de implicare a angajaților acesteia) cât și la nivelul afacerii.

Introducere

Managementul performanței este procesul care consolidează stabilirea de obiective și evaluarea performanțelor într-un sistem comun al cărui unic scop este acela de a alinia performanțele angajaților la obiectivele strategice ale companiei. Managementul performanței include practici prin care managerul definește obiectivele și practicile de lucru, dezvoltă abilitățile angajaților, evaluează și recompensează efortul depus de persoanele în cauză. Evaluarea performanțelor reprezintă măsurarea performanțelor actuale sau trecute ale angajaților în raport cu standardele de performanță stabilite.

Evaluarea angajaților este o componentă esențială in mecanismul oricărei afaceri; pentru a fi eficienți din punct de vedere al costurilor, cât și pentru a ne asigura că angajații sunt motivați, trebuie să măsuram performanța și să găsim instrumente care să respecte principiul eficienței costurilor prin care să o recompensăm.

Dezvoltarea capacității fiecărui individ, contribuția și potențialul acestuia în legătură cu provocările de afaceri ale organizației se află în centrul strategiei de management al performanței. Pentru o companie, sistemul de management al performanței oferă un mijloc de a anticipa și de a construi inițiativele de dezvoltare individuale și colective, în linie cu valorile și competențele organizației.

Evaluarea performanței poate fi definită ca apreciere formală, de obicei anuală, realizată de către manageri pentru subordonații lor, pe când managementul performanței este un proces continuu, mult mai amplu și mai natural, care clarifică așteptări reciproce, subliniază rolul de coach al managerului, care se axează pe viitor, nu pe judecarea activității recente.

Tabel nr. 1. Comparație între evaluarea performanței și managementul performanței

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. Dintre criteriile umane amintim: calitatea relațiilor interumane, motivarea, aptitudinea pentru comunicare, capacitatea de leadership. Criteriile profesionale se referă la competență, spiritul de inițiativă, creativitate, capacitate organizatorică, capacitatea de decizie, etc.

Tabel nr. 2. Evoluția sistemelor de evaluare a performanțelor

Managementul performanței este văzut de către mulți ca un motor pentru construirea angajamentului, motivării și implicării angajaților. Acest lucru este evident mai ales în cazul în care accentul este pus pe managementul performanței pentru a permite o relație pozitivă între indivizi și managerii lor. În general se consideră că în cazul în care oamenii înțeleg clar care este rolul lor și cum acest lucru contribuie la dezvoltarea obiectivelor organizației, ei sunt mult mai implicați în ceea ce fac. Astfel, de exemplu, Vicky Bourne de Sanofi -Aventis a comentat: "Scopul primordial al managementului performanței este acela de a determina implicarea angajaților. Oamenii care înțeleg că rolul lor se potrivește în cadrul organizației și care au o înțelegere clară a nevoilor lor demonstrează un nivel crescut de implicare și motivare…aceasta vine de la oamenii care aderă la valorile companiei si au încredere în echipa de conducere". Caroline Bottrell de la Brighton and Hove a declarat: "Cred că este vorba despre satisfacția pe care o ai la locul de muncă, motivație și de a ști foarte clar ce se așteaptă de la tine într-o organizație, de a avea sprijinul pentru a-ți îmbunătăți activitatea, având constant posibilități de dezvoltare și perfecționare, pentru ca în consecință să lucrezi mai eficient și performant în organizație.

Obiectivele evaluării performanțelor

Managementul resurselor umane identifică patru obiective ale sistemului de evaluare a performanțelor: organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale.

Obiectivele organizaționale ne facilitează concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale, sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane, descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor, ameliorarea eficacității organizaționale, garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate, realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică. Obiectivele psihologice relevă posibilitatea individului de a raporta contribuția sa la norme și de a atrage atenția superiorilor, șansa dialogului, cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației, perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației. Fiecare salariat are posibilitatea de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației; acesta este scopul obiectivelor de dezvoltare. Dacă avem în vedere obiective procedurale, putem realiza un diagnostic permanent al resurselor umane, gestiona planurile de carieră (promovare, schimbare în funcție, retrogradare, concediere), identifica nevoile de formare și perfecționare, ameliora relațiile interpersonale, dimensiona salariile, sesiza deficiențele structurale și actualiza grilele de calificare.

Cum începem un proces de evaluare? Primul pas îl constituie comunicarea cu angajații: care este scopul evaluării, ce etape se parcurg, care va fi finalitatea. Clarificarea acestor aspecte de la bun început ajută ulterior la menținerea transparenței pe parcursul întregului proces.

Etapele procesului de evaluare

Fig. 1. Etapele evaluării

Un aspect urmărit este cel al îmbunătățirii continue a metodologiei de evaluare pentru sesiunile viitoare și reluarea ciclului.

Indiferent despre ce metodă utilizată ar fi vorba, corectitudinea evaluării depinde de: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul), fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată), echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat), omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat), sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

Criteriile de performanță (sau de evaluare) vizează fie rezultate obținute anterior evaluării sau evenimente petrecute într-o anumită perioadă de timp, fie potențialul pentru viitor al resursei umane evaluate. Condițiile esențiale pe care trebuie să le îndeplinească aceste criterii pentru ca procesul de evaluare să conducă la rezultate cât mai relevante. Astfel, ele trebuie să fie precis formulate, să nu presupună generalități (altfel criteriile s-ar suprapune parțial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele), să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariția fenomenului de nivelare a rezultatelor), să fie clar enunțate pentru a putea fi înțelese atât de evaluatori cât și de evaluați, să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferențe discutabile între percepția evaluaților și a evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei) și să fie aplicabile tuturor evaluaților care dețin funcții/posturi identice sau similare și își desfășoară munca în condiții comparabile.

Criterii de evaluare

În ceea ce privește măsurarea performanței resurselor umane există opinii divergente. Ce ar trebui măsurat: rezultatele angajaților, comportamentele lor sau ambele? Evaluarea comportamentală se bazează pe identificarea competențelor sau dimensiunilor critice necesare pentru a desfășura eficace o slujbă (de exemplu, capacitățile de organizare și planificare, de comunicare, gândirea critică, etc.) și pe definirea standardelor care să descrie nivele le de performanță pentru aceste dimensiuni. Susținătorii evaluării bazate pe comportamente sunt de părere că concentrarea pe comportamente permite ca performanța măsurată să se afle integral sub controlul angajatului, spre deosebire de evaluarea bazată pe rezultate, care poate fi afectată de rezultatele muncii în echipă sau de factori aflați în afara controlului angajatului. În plus, cerințele de performanță pentru un anumit job pot fi descrise cu ajutorul unor scale de rating, care iau în considerare doar rezultatele de bază (bottom line results), fără a ține cont de modul în care au fost obținute rezultatele. Pe de altă parte, adepții evaluării bazate pe rezultate susțin că o orientare exclusivă asupra comportamentelor nu reliefează suficient rezultatele resurselor umane și modul în care acestea contribuie la performanța organizațională, mergând până acolo încât managementul organizației pierde din vedere ceea ce este cu adevărat esențial – rezultatele de bază a le fiecărui angajat. Deși evaluarea bazată pe rezultate se bucură de largă apreciere, abordarea sa exclusivă prezintă un dezavantaj major – evaluarea performanței realizată în acest mod va fi deficitară, deoarece acordă prea puțină atenție modului în care angajații ajung să obțină rezultatele. Cel puțin două exemple pot veni în sprijinul acestei afirmații. Pe de o parte, un angajat poate să fie extrem de util, plin de considerație și să dețină abilități excelente de comunicare cu colegii și superiorii săi, și totuși să nu îndeplinească niciodată la nivelul cerut sarcinile care îi sunt trasate; pe de altă parte, există și angajați care au rezultate impresionante, dar cu care este foarte greu să se colaboreze sau creează probleme. Rămâne la latitudinea fiecărei companii să decidă dacă își va evalua resursa umană pe baza rezultatelor obținute, sau a comportamentelor desfășurate; în practică, majoritatea organizațiilor apelează la ambele tipuri de evaluări, deoarece consideră că o evaluare comprehensivă a performanței angajaților trebuie să includă atât măsurarea a ceea ce au obținut angajații (rezultatele), cât și modul în care au reușit să obțină rezultatele (comportamentele).

Angajatorul trebuie să stabilească concret tipul de performanță măsurat. Acesta poate opta pentru o evaluare calitativă și/sau cantitativă sau o evaluare a responsabilităților definite în fișa postului. Evaluarea bazată pe competențe se focusează pe atingerea de către angajați a obiectivelor stabilite în raport cu valorile și țelurile companie. In același timp, angajatorul poate evalua și felul în care angajații ating aceste obiective (comportamente care susțin obiectivele cantitative propuse).

O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activități specifice fiecărui post. Criteriul care definește performanța în muncă este construit din elemente specifice, alese așa încât să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reușească să întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de muncă, exigențele și particularitățile activității solicitate. Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe criteriul ales. Există trei categorii de bază ale performanței.

Criteriile bazate pe trăsături – se centrează pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, independența, capacitățile comunicaționale, aptitudinile de lider, inițiativa sunt adesea luați în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanță spune multe în legătură cu ceea ce o persoană este, dar eșuează în a arăta ceea ce realizează sau nu realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt subiective și de obicei, legătura dintre trăsături și performanță este slabă. Aceasta se datorează în mare parte, influenței factorilor situaționali și imposibilitatea de a defini cu acuratețe trăsăturile.

Criteriile bazate pe comportamente se centrează pe modul în care munca este efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică contacte interpersonale. De exemplu, modul in care un psiholog deschide discuția cu un client este extrem de important pentru succesul ședinței de consiliere. Criteriile comportamentale sunt îndeosebi importante pentru dezvoltarea angajaților. Criteriile comportamentale sunt mai puțin adecvate pentru muncile în care performanța efectivă poate fi atinsa folosind mai multe comportamente diferite. Totuși, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea acțiunilor angajaților.

Criteriile bazate pe rezultate au crescut în popularitate odată cu creșterea importanței productivității și a competitivității internaționale. Acest tip de criterii pune în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs și mai puțin felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de muncă.

Responsabilitatea evaluării

Cine (poate) face evaluarea performanțelor? Avem următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activității de evaluare și ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalți: managerii își evaluează subordonații, subordonații își evaluează superiorii, angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei, autoevaluarea, evaluarea de către evaluatori externi.

În cele mai multe dintre organizații, metoda de evaluare cea mai des întâlnită este cea în care managerii își evaluează subordonații, completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților reprezentând un avantaj important pentru obiectivitatea acestui tip de evaluare.

Atunci când subordonații își evaluează superiorii se evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, făcând posibilă îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți. Ce aceea această metodă poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora. Pe de altă parte, datorită fricii de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii. O modalitate destul de rar întâlnită (mai ales în organizațiile japoneze și în domeniul militar) este cea în care angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei, dovedindu-și eficiența mai ales atunci când este utilizată combinat cu evaluările șefului ierarhic, făcând astfel posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit. Autoevaluarea este aplicabilă mai ales atunci când un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, dar mai este aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip manager își evaluează subordonații și permite autoeducarea salariaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei. Evaluarea de către evaluatori externi este în general foarte eficientă, când e realizată de specialiști, prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor consecințe nefaste pe cale ierarhică, dar are și un principal dezavantaj datorită costului ridicat al realizării.

Cele mai simple scenarii de evaluare implică angajații și managerii lor care sunt actori cheie în acest proces.

Prin autoevaluare, angajații au posibilitatea de a discuta și de a revizui performanțele lor și planurile de dezvoltare profesională cu managerul lor și a reflecta cu privire la oportunitățile de dezvoltare a carierei și disponibilitatea lor de mobilitate, dacă este cazul. Candidatul își realizează bilanțul propriei performanțe profesionale printr-o analiză cât mai obiectivă a capacităților și a rezultatelor profesionale proprii.

Iată un set de întrebări la care ar trebui să răspundă un angajat în contextul autoevaluării: pe o scară de la 1 la 10 unde se situează performanța mea, care sunt punctele forte ale muncii mele,care sunt punctele slabe, de ce nu am obținut 10, unde pot ajunge în cariera mea în următoarele 8 luni sau în următorii 4 ani, de ce abilități, cursuri de formare, sau perfecționare am nevoie pentru a ajunge acolo, ce pot face pentru aceasta începând de mâine?

Autoevaluarea poate fi influențată însă de o serie de distorsiuni generate de tendința de supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informațiilor prin propriul sistem de valori și a raportării permanente la imaginea de sine.

Managerii stabilesc așteptările și evaluează performanța echipei, a membrilor acesteia și

contribuția lor la succesul general al companiei. Ei clarifica rolurile și ajustează resursele acolo unde este necesar. Sunt responsabili pentru recunoașterea și recompensarea performanței membrilor echipei, oferind , de asemenea, îndrumare în direcția în care angajații doresc să exploreze oportunitățile de dezvoltare a carierei lor în cadrul companiei. Înainte de evaluare managerul va comunica frecvent cu subordonații despre performanța acestora, se va instrui în tehnici de evaluare a performanțelor, va folosi o abordare de tipul „rezolvarea problemelor” și va încuraja subordonații să se pregătească pentru evaluare.

Activitățile managerului în timpul evaluării sunt îndreptate către încurajarea participării subordonaților și a evaluării performanței, nu a personalității sau a manierismului. În această etapă, el este specific ascultă activ și stabilește de comun acord cu subordonații viitoarele obiective. După evaluare managerul trebuie să discute frecvent cu subordonații despre performanța acestora, să evalueze periodic progresul în atingerea obiectivelor și să ofere recompense în legătură directă cu performanța.

1.6. Frecvența evaluării

In cele mai multe companii frecvența procesului de evaluare a performanțelor este bianuala. Prin complexitatea sa și, mai ales, prin impactul asupra individului, evaluarea este un moment special și este de dorit să fie tratat ca atare.

Pe parcursul anului sunt recomandate discuțiile individuale între manager si angajat având ca obiectiv evaluarea performanțelor și planurile de dezvoltare profesională; este de preferat ca aceste discuții să fie purtate într-un mod mai structurat de cel puțin două ori pe an, una dintre acestea fiind la mijlocul anului (perioada iunie-iulie), atunci când discuția se concentrează mai mult pe planurile de dezvoltare, atât pentru a monitoriza progresul în comparație cu obiectivele de performanță convenite, și a lua măsuri corective în cazul în care obiectivele au fost modificate, cât și pentru a examina progresele înregistrate în activitățile desfășurate, pentru a evalua competențele și/ sau gradul de calificare și nevoile de dezvoltare în acord cu obiectivele propuse.

Discuția de la jumătatea anului oferă o oportunitate formală pentru angajat și manager de a discuta acțiunile de dezvoltare pe termen mediu, având în vedere competențele demonstrate, nevoile de business și de dezvoltare identificate și preferințele de dezvoltare profesională și aspirațiile angajatului.

Chiar și cel mai bun performer are nevoie să își dezvolte în mod continuu și susținut anumite competențe, în postul pe care îl ocupă, precum și în ceea ce privește cariera profesională. Discuția trebuie să identifice acele competențe sau zone de calificare care au nevoie de îmbunătățire sau dezvoltare pe termen scurt și pe termen mediu. Managerii joacă un rol vital în ghidarea discuției, deoarece aceștia cunosc particularitățile locului de muncă actual al individului, aptitudinile și experiența sa și au percepția și viziunea acelor cerințe diferite sau noi în cazul unor poziții din cadrul organizației pentru care aspiră individul sau pentru care compania îl consideră potrivit, cerințe care necesită dezvoltarea / consolidarea unor abilități și competențe profesionale diferite. Discuția se poate concentra pe oportunitățile de dezvoltare profesională în cadrul poziției curente, sau pe oportunități de dezvoltare în alte poziții posibile, dar care pot sau nu necesita mobilitatea angajaților. O discuție clară cu privire la mobilitatea unui angajat este critică și anumite constrângeri ar trebui să fie identificate în mod clar și luate în considerare în cadrul fiecărui ciclu de evaluare, deoarece anumite aspecte se pot modifica (pot apărea probleme de natură personală, familială, etc. care pot modifica dorințele angajaților).

La sfârșitul anului se face evaluarea anuală a performanțelor față de obiectivele convenite, se stabilesc noi obiective de performanță individuală pentru anul următor și se examinează progresele înregistrate în activitățile de dezvoltare planificate și implementate în cursul anului.

1.7. Metode de evaluare a performanțelor

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcția personalității, fie în cea a rezultatelor. Dar, în cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să măsoare performanța individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.

Tabel nr. 3 Clasificarea sistemelor de evaluare a performanțelor

Alte tipuri de evaluări sunt eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini, de personalitate, de performanță si managementul prin obiective (MBO – Management by objectives).

Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate.

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu alții. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 si așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acțiunile de cercetare științifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate.

Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanțelor, datorită fidelității lor ridicate, a validității crescute si a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) si scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcție al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanțe scalate", rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcție a SEAC este laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe același principiu și manieră de construcție ca și SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor si de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirmă eficiența sistemelor comportamentale de evaluare.

Eseul scris reprezintă o formă de evaluare liberă în care evaluatorul descrie performanțele angajaților, punctele lor forte și slabe, precum și sugestiile de îmbunătățire a performanței. Calitatea acestui tip de evaluare depinde în foarte mare măsură de abilitățile evaluatorului de a scrie și de a surprinde elementele cu adevărat esențiale.

Structura testelor de aptitudini, de personalitate sau de performanță este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte, conținutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute. Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaților necesită luarea în considerare a stării fizice și psihice, personalitatea, cultura, experiența, ambianța, atitudinea evaluatorilor ș.a.

Analiza unui anumit domeniu constă în crearea unei echipe formate din specialiștii departamentului de resurse umane și din specialiștii compartimentului sau domeniului care urmează a fi evaluat. Metoda este laborioasă, dar completă. Performanța salariaților este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toți factorii implicați, evitându-se influența subiectivismului.

Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații / calificative / dexterități / obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. Dezavantajele acestei metode rezidă din faptul ca pentru diverși evaluatori, calificativele pot avea sensuri diferite, iar listele sunt dificil de alcătuit mai ales în cazul activităților complexe.

Managementul prin obiective (MBO) se bazează pe determinarea riguroasă a acestora până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Există șase pași ai acestei metodei.

Tabel nr. 4 Pașii metodei MBO (management prin obiective)

MBO prezintă următoarele avantaje: obiectivele înlocuiesc dificultățile de observare ale unor caracteristici subiective, încurajează inovația și creativitatea, permite îmbunătățirea performanței individuale, creează un efect de cascadă a coordonării, permite asumarea de responsabilități și participarea angajaților la procesul decizional

Metode complexe de evaluare combinate. Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită si scara comportamentului așteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță. Metoda este folosită îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

Managementul pe bază de obiective (MBO), metodă cunoscută si sub denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”. Prin această metodă se precizează obiectivele pe care angajatul trebuie să le atingă, într-o anumită perioadă, si performanțele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui angajat derivă din obiectivele generale ale organizației. Această metodă este adecvată evaluării performanțelor managerilor si a angajaților care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

Ca rezultat al combinației dintre evaluarea îndeplinirii cerințelor postului și a criteriilor de performanță (aptitudini, comportament, cunoștințe) se poate folosi o matrice care evidențiază pe orizontală CUM-ul, iar pe verticală CE-ul.

1.8. Formularele de evaluare și interviul de evaluare

Datele evaluării se analizează și se completează pe formularele de evaluare, după care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.

Formularele de evaluare. Decizia privind criteriile care trebuie incluse în aceste formulare de autoevaluare stă, de fapt, la baza întregului proces de evaluare a performanțelor și de justețea și relevanța acestor elemente depinde într-o măsură covârșitoare atât credibilitatea procesului cât și utilitatea sa pentru procesele ulterioare pe care le generează: elaborarea planurilor personale de dezvoltare, identificarea nevoilor de pregătire, punerea la punct a strategiei de training și dezvoltare, deciziile la nivel de compensații și beneficii etc.

Acolo unde în centrul atenției se află postul, și nu persoana care îl ocupă, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului să caute mai degrabă gradul de reușită în realizarea obiectivelor postului decât să facă observații cu privire la atributele personale pe care le deține ocupantul postului. Acolo unde în centrul atenției se află persoana, și mai puțin postul, situația se inversează – evaluatorul are ca sarcină să prezinte mai degrabă o situație a calităților și atitudinilor deținătorului postului decât a succesului relativ înregistrat de acesta în obținerea de rezultate. Astfel, subiectul central al evaluării determină tipul de criterii pe baza cărora este judecată performanța, precum și sistemul de notare ce urmează a fi folosit.

Tabel nr. 5 Calificative date în relația cu cerințele postului

Tabel nr. 6 Calificative date în relația cu atributele personale

pe care le deține ocupantul postului

Interviurile de evaluare. Angajații au posibilitatea de a-și evalua contribuția personală la dezvoltarea afacerii și comportamentele care sunt în deplină concordanță cu valorile companiei. Fiecare angajat are posibilitatea, individual, de a furniza comentariile sale cu privire la performanța obținută vis á vis de responsabilități/obiective, cât și cu privire la modul în care au fost îndeplinite acestea.

Managerii au posibilitatea de a diferenția performanța indivizilor din echipă prin evaluarea obiectivă a acestora, a angajamentului și a contribuției personale a fiecărui angajat atât individual, cât si raportat la performanța și succesul companiei. Aceștia finalizează procesul de evaluare a performanței cu comentarii și concluzii generale cu privire la performanța angajaților în legătură cu criteriile stabilite.

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul său, în cursul căruia sunt discutate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcție și instruirea profesională. Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influențată de viziunea proprie asupra scopului urmărit pentru interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai multe scopuri:

Fig. 2. Scopul interviurilor de evaluare.

În cadrul unei sesiuni de evaluare eficientă și constructivă cei care sunt evaluați acoperă cea mai mare parte a conversației, evaluatorii îi ascultă activ pe cei care sunt evaluați, există posibilități de reflecție și analiză, este analizată performanța și nu personalitatea, este revizuită întreaga perioadă și nu doar evenimentele recente sau izolate, sunt recunoscute și încurajate realizările, iar întâlnirea se încheie pozitiv cu planuri de acțiune luate de comun acord pentru a îmbunătăți și susține performanța în viitor.

Stiluri de evaluare. Există trei mari categorii de abordare metodologică a interviului de evaluare, iar primul dintre acestea este abordarea de tip SPUNE ȘI CONVINGE (”TELL AND SELL”), în care managerul îi spune subalternului său cum se descurcă în ceea ce face, și încearcă să-l convingă să accepte ceea ce s-a hotărât pentru el, din punct de vedere al îmbunătățirii performanței. Ce de-a doua abordare este de tip SPUNE ȘI ASCULTĂ (”TELL AND LISTEN”), în care managerul îi spune subalternului cum se descurcă în ceea ce face, după care tace și ascultă atent punctul de vedere al acestuia, atât în legătură cu evaluarea în sine, cât și cu măsurile de îmbunătățire considerate necesare. Un ultim stil de evaluare îl constituie abordarea tip REZOLVAREA PROBLEMEI (”PROBLEM SOLVING”), în cadrul căreia managerul lasă efectiv la o parte rolul de judecător, pentru a se alătura subalternului într-un răgaz de reflecție reciprocă asupra căilor de progres și o dezbatere reciprocă a măsurilor care se impun.

Maier a definit, de fapt, o scală continuă a comportamentului unui intervievator, care începe de la un stil relativ autocratic și se termină cu stilul complet participativ. Această scală este ilustrată grafic astfel:

Managerul Managerul Managerul Managerul

SPUNE SPUNE ȘI SPUNE ȘI IMPLICĂ subalternul

CONVINGE ASCULTĂ în soluționarea problemelor

Fig. 3. O scală continuă a stilurilor în abordarea interviului de evaluare (după Maier)

Stilul „COMUNICĂ” (TELL, în original) este contraproductiv și are efecte negative asupra

relației dintre cele 2 părți implicate. Stilul „COMUNICĂ și VINDE” (TELL & SELL, în original) are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calități asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de exemplu, prezentarea produselor de

vânzare la domiciliul clientului). Mergând mai departe cu descrierea, stilul „COMUNICĂ și ASCULTĂ”(TELL & LISTEN, în original) informează angajatul asupra progreselor sale, îl implică în procesul de luare a deciziilor și obține un răspuns pozitiv din partea evaluatului. Ultimul stil de abordare a interviurilor în accepțiunea lui Maier si care obține cele mai bune rezultate este stilul „ÎMPĂRTĂȘEȘTE” (SHARE, în original) care caută o abordare bazată pe rezolvarea problemelor, iar managerii și subordonații lucrează împreună, de pe poziții mai mult sau mai puțin egale.

1.9. Surse de erori în evaluarea performanței

Procesul de evaluare a performanțelor se confruntă inevitabil cu o serie de erori și imperfecțiuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind atât din partea evaluatorilor, aceștia fiind supuși propriilor lor limite și imperfecțiuni, cât și a instrumentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele și pot antrena consecințe importante, defavorabile organizației.

Fig. 4. Câteva dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise

În continuare, iată o descriere a acestor erori de evaluare prezentate mai sus în accepțiunea Mathis și Nica.

Standardele variabile de la un salariat la altul determină reacții negative din partea

persoanelor ce ocupă posturi similare.

În evaluarea de moment de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influență mai mare și mai puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajații încearcă să fie mai conștiincioși decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare, această deficiență putând fi înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice(evenimente și atitudini cu relevanță maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată.

Subiectivismul evaluatorului este generat de un sistem de valori greșit și de prejudecățile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea și este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-și dă seama sau nu recunoaște că este subiectiv.

Severitatea evaluatorului, ca generatoare de erori în evaluarea performanțelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau „eroarea de mediocrizare” sau „evaluarea de mijloc/centru”. Cauzele supraevaluării sunt dorința managerului de a câștiga bunăvoința subordonaților, incompetența (în special ca evaluator) a managerului, teama că obținerea unor calificative slabe de către subordonați va evidenția incompetența managerului, frica de conflicte și represalii, lipsa de interes față de performanța subordonaților. Printre cauzele subevaluării identificăm dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților, dorința de a fi „bine văzut” de șefii ierarhici, teama că salariații ce obțin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea, spiritul critic excesiv, tendința de a impune subordonaților același sistem de valori și exigențe pe care și-l aplică sieși, în calitate de șef. Erorile date de „evaluarea de mijloc/de centru” sau „eroarea de mediocrizare” se numără neînțelegerea importanței obiectivității și a finalității evaluării, dezinteresul pentru subordonați ca indivizi cu personalități și potențiale unice, perceperea

globală a subordonaților, ca o masă amorfă, superficialitatea abordării procesului de evaluare, acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulțumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.

Atunci când managerul își evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de evaluare și ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii și plecării de la serviciu) apare efectul de halou.

Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu a fiecăruia în

parte cu standardele de performanță.

1.10. Feedback-ul

Un model al managementului performanței unanim acceptat de literatura internațională de specialitate nu există în prezent, însă foarte mulți autori vorbesc despre existența unui ciclu al managementului performanței. Autorii modelului prezentat în continuare au identificat cinci elemente ale acestui ciclu:

Fig. 5. Ciclul managementului performanței (adaptat)

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și, implicit, o evaluare mai bună. Această informare a salariatului se numește "feedback-ul performanței" și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă(care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feedback. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feedback.

Feedback-ul este un instrument util în comunicare pentru a îmbunătăți, a încuraja sau a corecta anumite comportamente ale persoanelor evaluate. Feedback-ul poate fi pozitiv sau negativ, feedback-ul pozitiv fiind extrem de util pentru a motiva persoanele sa continue sa aibă rezultate bune si pentru a încuraja repetarea comportamentului. Feedback-ul oferit ca urmare a sesiunii de evaluare, respectiv concluzionarea discuției reprezintă o cerința obligatorie pe care evaluatorul trebuie sa o îndeplinească, iar dacă acest lucru nu se întâmpla, evaluatul va solicita el însuși aceasta concluzie.

În cadrul sesiunii de livrare a feedback-ului trebuie să stabilim obiectivele feedback-ului (comunicarea evaluării performanței angajaților) pentru ca angajații să fie capabili să înțeleagă ceea ce li se comunică, să accepte și să folosească în favoarea lor îndrumările, sa stabilim tehnicile prin care oferim feedback și hotărâm momentul în care livram feedback-ul.

Tabel nr. 7. Tehnicile prin care se oferă feedback

1.11. Motivarea și recompensarea rezultatelor

Performanța se află în centrul strategiei organizației în scopul dezvoltării carierei profesionale a angajaților. Aceasta trebuie să fie recunoscută și recompensată într-un mod corect și concret, adaptat la resursele companiei, dar și la fiecare individ în parte. Atunci când sistemele de evaluare a performanței sunt corecte, recompensarea contribuie la definirea și întărirea structurii, putând influența în mod substanțial și modalitățile de asumare a rolurilor în echipă și de luare a deciziilor. Obiectivele organizației sau provocarea adusă de sarcinile de serviciu pot influența creșterea gradului de motivare și fidelizare a angajaților. Sistemele de recompensare concură la creșterea performanței numai dacă se asigură un climat social adecvat nevoilor angajatului.

Orice organizație își propune să măsoare: productivitatea, creativitatea, dezvoltarea continuă la nivel de organizație, după care în funcție de acestea stabilește anumite forme de recompensare. Organizația trebuie să stabilească de la început cuantumul pe care urmează să îl aloce pentru pachetele de beneficii și să le explice angajaților în ce condiții pot beneficia de acestea. De asemenea, în cadrul ședințelor de evaluare trebuie reiterat acest aspect și în cazul în care apar întrebări pe marginea subiectului acestea trebuie clarificate.

Politica de recompensare în funcție de performanță nu este un glonț de argint: pentru ca această abordare să reușească, trebuie să existe implementate măsuri eficiente pentru a defini, măsura, evalua și gestiona performanțele. Accentul ar trebui pus pe încurajarea performanțelor de excepție în primul rând, susținute de un management al performanței și sisteme de evaluare eficiente, și doar apoi pe salariu ca un stimulent pentru a contribui la atingerea acestui obiectiv. Pentru a crea un loc de muncă cu performanțe de excepție și sustenabile, întreaga gamă de recompense financiare și non-financiare trebuie să fie proiectate cu grijă pentru a ne asigura că acestea sprijină și sunt regăsite în politica de recompensare în funcție de performanță.

Recompensarea performanțelor poate fi făcută în principal prin creșterea salariului de bază anual, acordarea unor prime, bonusuri de performanță, alte beneficii extra-salariale, promovări (prin sistemul de management al talentelor care este în strânsă legătură cu sistemul de management al performanței).

În rezumat, recompensarea performanțelor individuale depinde de performanța atinsă în activitățile zilnice definite în fișa postului, de contribuția adusă la succesul organizației prin abilități comportamentale și respectul valorilor companiei, de realizarea obiectivelor individuale dincolo de activitățile definite în fișa postului, așa cum au fost ele agreate și stabilite de comun acord cu managerul și nu în ultimul rând de performanța companiei versus obiectivele stabilite.

Politicile de compensații și beneficii reprezintă pentru management o modalitate privilegiată de a face față unor situații diverse și de a acționa în conformitate cu strategia, gradul de maturitate, stilul de conducere, cultura organizației. Obiectivul final îl constituie influențarea comportamentului angajaților în vederea creșterii performanței individuale și a randamentului la nivelul întregii organizații.

1.12. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajații își evaluează punctele forte și punctele slabe, întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile prin care să își orienteze propriile cariere în direcția dorită. Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc cariera proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest sens și anume,acela de facilitator.

Planificarea carierei prezintă importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu propriile posibilități; el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizația își manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării și antrenării acestora. Pentru organizație, planificarea carierei are trei obiective majore să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului, să ofere informații privind posibilele "etape" ale carierei angajaților în cadrul organizației și să integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijarea carierelor individuale în planurile generale ale organizației.

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanțelor profesionale are un rol definitoriu asupra reușitei sau eșecului unei astfel de acțiuni, indiferent de calitatea instrumentului si procedurilor de evaluare. De pildă, turbulențele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din Romania a făcut ca puținele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a “plăti” anumite polițe celor care sunt considerați “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenția de la neregulile existente in organizație. Pe de altă parte, o serie de organizații privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a creșterii competitivității organizației respective. Asistăm deci la o conștientizare superioară a necesității evaluării continue a competenței personalului, fapt deosebit de important pentru o societate in plină tranziție social economică.

Cap. 2. LEGĂTURA DINTRE SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR MOTIVAȚIA FAȚĂ DE MUNCĂ ȘI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

“Talentele nu sunt rare și speciale. Capacitatea de a găsi un rol care să pună în valoare talentul e specială.” (Marcus Buckingham)

Managementul talentelor intr-o definiție simplă înseamnă a avea omul potrivit, la locul și timpul potrivit, cu costul potrivit. Scopul managementului talentelor este: dezvoltarea abilităților și cunoștințelor angajaților pentru a-i pregăti pentru avansare și a-i păstra, în scopul de a asigura o rentabilitate a investiției de dezvoltare a organizației, menținerea avantajului competitiv, adaptare rapidă la schimbările economice, flexibilitate, continuitate în business.

TALENT = COMPETENȚĂ + ANGAJAMENT + CONTRIBUȚIE

A fi competent nu este suficient pentru a fi un talent în organizație, persoanele competente trebuie să fie implicate în cauzele și obiectivele organizației și trebuie să fie capabile și dispuse să contribuie la succesul companiei. Cei mai buni performeri din companie nu sunt însă întotdeauna și cei care fac parte din pool-ul de talente. Oamenii nu sunt speciali pentru că au un talent, ei devin speciali atunci când își folosesc talentul acolo unde el se potrivește și poate fi valorificat.

Sa dezvolți persoane talentate în organizație nu este suficient, organizațiile trebuie să ia toate măsurile pentru a motiva și recompensa aceste persoane pentru a obține angajamentul și contribuția lor la succesul obiectivelor de afaceri. Retenția este de asemenea esențială pentru a garanta promovarea viitoarelor talente în poziții cheie.

În procesul de identificare a talentelor din organizație ținem cont de evaluarea performanței, a competențelor, a potențialului, de planurile de succesiune și de dezvoltare a carierei profesionale.

Corelând informațiile expuse în capitolul Managementul performanței, observăm că atunci când sistemul de evaluare al performanțelor se bazează atât pe obiective măsurabile, cât și pe competențe, procesul de evaluare a talentelor este pe jumătate realizat. Competențele descrise anterior pot fi împărțite în: competențe de bază și conform cărora trebuie să acționeze în scopul atingerii obiectivelor toți angajații din companie (orientare către clienți, rezultate, cooperare și colaborare, adaptabilitate la schimbare) și competențe care vizează leadership-ul (pentru echipe manageriale) și de care ținem cont în selecția, dezvoltarea profesională și managementul carierei angajaților (gândire strategică, asumarea deciziilor, managementul oamenilor și leadership și viziune)

2.1. Planul de dezvoltare profesională

În conformitate cu strategia de afaceri este prioritar și esențial a revizui, a recunoaște și a recompensa performanța, precum și a planifica și a pune în aplicare acțiuni de dezvoltare individuale.

Pregătirea profesională implică de obicei pregătirea pentru o ocupație sau pentru obținerea unor aptitudini specifice, este mai restrânsa în concepție decât dezvoltarea fiind mai degrabă orientata (sau centrată) pe post (sau sarcină) decât pe persoană. Dezvoltarea sugerează de obicei o viziune mai largă asupra acumulării de cunoștințe și aptitudini decât pregătirea profesionala, este mai puțin orientată spre post decât este orientată spre carieră fiind preocupată mai mult de potențialul angajatului decât de aptitudinile de moment și identificând angajații ca fiind resurse adaptabile.

Având ca punct de plecare discuția purtată în interviul de evaluare a performanțelor, managerul și angajatul discută și agreează un plan de acțiune care identifică competențele tehnice si abilitățile ce urmează a fi dezvoltate, propunerea sesiunilor de formare sau a activităților de dezvoltare care urmează să fie puse în aplicare, fie pentru a consolida și valorifica punctele forte dovedite, ori pentru a dezvolta noile competențele identificate necesare cât și prioritizarea și timpul necesar ca aceste activități să fie finalizate și revizuirea acțiunilor întreprinse.

Activitățile de dezvoltare pot include auto-învățare (lectură, cursuri prin corespondență / la distanță ), module de e-learning, sesiuni de formare in clasă (cursuri), formare la locul de muncă (misiuni speciale, participarea în grupuri de lucru, proiecte, programe), lucrul în echipă, rotația posturilor, coaching / mentoring, responsabilități extinse, suplimentare.

2.2. Planurile de succesiune

Elementele cheie de care se ține seama în construirea planurilor de succesiune sunt evaluarea pozițiilor cheie, identificarea angajaților cu potențial de talent, evaluarea acestor angajați, generarea planurilor de dezvoltare, monitorizare și revizuirea procesului.

În evaluarea pozițiilor cheie trebuie să identificăm care sunt competențele și experiența necesare pentru ocuparea fiecărei poziții-cheie. Angajații cu potențial de talent sunt de obicei angajații care ocupă poziții în primele două niveluri ale organizației și angajații cu potențial ridicat de la un nivel inferior primelor două. Aceștia sunt identificați prin evaluarea managementului din punct de vedere al performanței demonstrate și a potențialului acestora pentru avansare. După identificarea angajaților cu potențial de talent, pentru fiecare persoană din pool-ul de talente, sunt evaluate și identificate nevoile de dezvoltare profesională, punându-se accent pe acele programe de instruire necesare candidaților pentru a fi gata pentru ocuparea nivelului următor în carieră. Generarea planurilor de dezvoltare presupune un plan de dezvoltare profesională care este construit pentru a ne ajuta să urmărim progresul și evoluția persoanei pe parcursul perioadei de timp stabilite. Monitorizarea și revizuirea procesului presupune recomandarea pentru o revizuire anuală sau semi-anuală a planurilor de succesiune în scopul de a urmări progresul și a face ajustările necesare, dacă este cazul.

2.3. Motivația fața de muncă

Ca și în cazul unor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de ”motivație” nu este ușor de definit. Se discută mai degrabă despre cum motivăm oamenii decât despre ce este motivația. Putem defini motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Acest lucru nu spune însă nimic despre factorii care influențează apariția acestor motivații și care îl determină apoi pe individ să realizeze scopul propus.

Teoria lui Herzberg este rodul cercetărilor efectuate pe un eșantion de 1685 de angajați din diverse categorii profesionale. În ciuda criticilor aduse de către specialiști, este una dintre cele mai elaborate teorii în domeniul motivației. Pe baza răspunsurilor primite de la cei chestionați, Herzberg a clasificat factorii care influențează satisfacția angajaților în două mari categorii: factorii motivaționali (sau intrinseci) și factorii de igienă (sau extrinseci). Factorii motivaționali sunt factorii care nu generează neapărat insatisfacție dacă nu sunt prezenți, dar influențează puternic performanța angajaților prin prezența lor. Acești factori corespund nivelurilor superioare ale ierarhiei lui Maslow și în această categorie Herzberg a inclus: realizarea profesională, recunoașterea pentru realizare, munca în sine, responsabilitatea, avansarea în cadrul ierarhiei companiei, dezvoltarea personală. Factorii de igienă sunt factorii care nu motivează în mod necesar angajații, dar prezența lor este esențială pentru împiedicarea apariției stărilor de insatisfacție. Acești factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow și au fost clasificați de Herzberg astfel: politicile și procedurile companiei, supervizarea, relațiile cu șefii, mediul de lucru, remunerarea, relațiile cu colegii, viața personală, relațiile cu subordonații, statutul, securitatea muncii.

Potențând angajamentul și implicarea în rândul angajaților acordăm un grad mare de valorizare procesului de management al talentelor și angajaților care fac parte din pool-ul de talente, documentat fiind că recunoașterea publică, un sentiment de apartenență la ceva important, posibilitățile de dezvoltare profesională și încrederea în sine sunt surse puternice de motivație intrinsecă .

Conform unui articol din 09 octombrie 2013, firmele din Marea Britanie se luptă pentru a le facilita angajaților premizele de a performa la cele mai înalte standarde, dar în ciuda acestui fapt lucrătorii nu se simt motivați să "depășească limitele de performanță " arată o cercetare făcută de firma de consultanță Hay Group. Studiul a constatat că 72 % dintre lucrători se simt motivați să depășească responsabilitățile postului pe care îl ocupă, dar 41 % au spus că, condițiile de la locul lor de muncă nu le permit să lucreze la un nivel înalt de productivitate. Studiul a examinat nivelul de implicare și de motivare ale angajaților din 401 de organizații, din 46 de țări. Mark Royal, director senior pentru Hay Group, a declarat că angajatorii din Marea Britanie se confruntă cu un "decalaj de motivație". "Angajații simt că organizațiile nu sunt de partea lor pentru a-i ajuta să performeze și să livreze rezultate foarte bune", a spus Royal". Ca urmare, nivelurile de productivitate și de retenție suferă, iar companiile se confruntă cu perspectiva de a pierde talentele din organizație". Studiul a arătat că 45 % din lucrătorii din Marea Britanie se confruntă cu "bariere semnificative" în ceea ce privește nivelul de performanță al sarcinilor realizate și 44 % nu cred că, compania lor joacă un rol în motivarea acestora.

Cap. 3. STUDIU DE CAZ

3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Studiul își propune să expună corelația dintre măsurarea gradului de implicare a angajaților și performanțele evaluate în cadrul unui ciclu de evaluare a performanțelor, în vederea studierii unei posibile relații între gradul de implicare și performanțele individuale pentru un număr de 140 de angajați aparținând unui departament de vânzări dintr-o companie multinațională.

Pentru îndeplinirea acestui scop s-au folosit următoarele instrumente de evaluare:

– Sistemul de evaluare a performanțelor angajaților existent în firmă (descris în Anexa 1)

– Aplicarea unor chestionare prin care se testează gradul de implicare a angajaților evaluați (Anexa 2) și factorii motivaționali cei mai importanți clasificați în ordinea importanței de către angajați (Anexa 3)

– diagnoza relației motivație – performanțe profesionale, utilizând corelațiile dintre variabilele supuse atenției

3.2. Ipotezele cercetării și ipotezele de lucru

Ipoteza de la care s-a plecat este aceea că există o strânsă legătură între gradul de implicare a angajaților unei companii și orientarea acestora către performanță.

Ipotezele de lucru sunt:

Dacă nivelul performanțelor profesionale ale angajaților este evaluat corect atunci acest lucru influențează nivelul implicării angajaților

Daca percepția angajaților asupra mediului de lucru este crescută atunci este influențat in mod pozitiv nivelul de implicare a angajaților

3.3. Eșantionarea

În studiu au fost cuprinși un număr de 140 de angajați de sex femeiesc și bărbătesc cu vârste cuprinse între 25 si 54 de ani. Numărul de femei este mai mare decât numărul angajaților de sex bărbătesc. Un număr covârșitor de mare îl reprezintă însă angajații cu vârste cuprinse între 30 și 40 de ani. Angajații departamentului desfășoară activități de vânzări și marketing.

Figura nr. 6 Distribuția pe sexe a eșantionului studiat

Figura nr. 7 Distribuția pe vârste a eșantionului studiat

3.4. Metodele de investigare și instrumentele de lucru

Metodele de investigare utilizate au fost metoda chestionarului și analiza documentelor. Astfel, au fost utilizate: două chestionare, unul de sondare a gradului de implicare a angajaților din companie și celălalt pentru identificarea celor mai importanți factori motivaționali. De asemenea s-au utilizat fișele de evaluare a performanțelor profesionale a angajaților.

S-a aplicat inițial angajaților chestionarul de sondare a gradului de implicare a angajaților (Anexa 2). În conținutul itemilor săi s-a făcut referire la 12 categorii: schimbare și inovație în mediul de lucru, comunicare, managementul diversității, posibilitățile de dezvoltare în carieră, stilul de leadership și viziunea companiei, eficacitatea managerului, postul ocupat, managementul performanței, recunoaștere și recompense, spirit de echipă și colaborare, excelența în execuție și gradul de implicare a angajaților. Lista factorilor care influențează implicarea angajaților a avut drept scop, pe baza alegerilor acestora a celor mai importanți factori motivaționali dintr-o listă creată (Anexa 3). Factorii motivaționali cuprinși în listă au fost: realizarea profesională, recunoașterea pentru realizare, munca în sine, responsabilitatea, avansarea în cadrul ierarhiei companiei, dezvoltarea personală, politicile și procedurile companiei, mediul de lucru, remunerarea, relațiile cu colegii.

Fișa de evaluare a performanțelor profesionale (Anexa 1) cuprinde mai multe criterii de evaluare.

Performanțele anuale sunt evaluate printr-un sistem bazat pe performanța generală care este evaluată atât prin “Ce” se realizează cât și prin “Cum” se ating obiectivele, astfel:

• ce se livrează: realizarea obiectivelor /priorităților prin indicatori SMART

• cum se livrează: comportamente observate legate de competențele comportamentale stabilite la nivel de companie.

3.5. Procedura de cercetare

Înainte de aplicarea fiecărui chestionar s-a realizat instructajul corespunzător și s-a subliniat faptul că răspunsurile sunt confidențiale pentru a obține răspunsuri sincere din partea persoanelor evaluate. În cazul chestionarelor de evaluare a nivelului de implicare s-a cerut persoanelor să ofere răspunsurile la itemi în conformitate cu scale Likert în cinci trepte („neadevărat în foarte mare măsură, neadevărat în mare măsură, indecis/neutru, adevărat în mare măsură, adevărat în foarte mare măsură”). Chestionarul privind factorii motivaționali a conținut 10 factori și li s-a cerut respondenților să clasifice pe o scară de la 1 la 10 acești factori în funcție de preferințele lor, 1 fiind cel mai puțin important, iar 10 fiind considerat de maximă importanță. Nu puteau fi clasificați doi sau mai mulți factori cu aceeași notă. Înainte de aplicarea chestionarelor, în baza de date a respondenților au fost marcate calificativele obținute în urma evaluării conform sistemului de evaluare din companie, pentru a studia corelația dintre tipurile de performanțe obținute în urma evaluării (excelent, îndeplinește așteptările sau insuficient) și gradul de implicare al angajaților din fiecare categorie de performanță.

Evaluarea performanțelor profesionale a fost făcută de către managerii direcții, ținând cont și de autoevaluarea făcută de către angajații evaluați. Pentru fiecare dintre criteriile evaluate, respectiv, obiective și comportamente, managerii au acordat câte un calificativ de la 1 la 3. Atât obiectivele cantitative (care se evaluează prin sistemul MBO), cât și cele calitative, competențele (evaluate printr-un sistem de scale de observare cu ancore comportamentale) sunt definite si corelate cu țelurile și valorile asumate de companie în perioada de timp următoare. Obiectivele cantitative sunt o componentă variabilă a sistemului de evaluare a performanțelor (pot fi stabilite oricâte obiective, nu mai puțin de trei și care variază de la an la an), pe când cele calitative sunt definite ca o constantă și corespund valorilor la care compania aderă (opt valori). Calificativele pentru fiecare componentă a sistemului de evaluare sunt date pe o scala de la 1 la 3, iar rezultatele finale se compun într-o matrice așa cum este arătat în figura de mai jos.

Figura nr. 8 Matricea de evaluare a obiectivelor și competențelor profesionale

Calificativul final pentru fiecare dintre cele doua dimensiuni evaluate (”CE” și ”CUM”) nu reprezintă media aritmetică a calificativelor obținute pe fiecare dimensiune, ci este un calificativ care se află la latitudinea managerului, ținând mai de grabă cont de importanța pe care o are fiecare dintre obiectivele (respectiv competențele) evaluate în ciclul de evaluare respectiv. Calificativul final are indicatori cuprinși între 1 și 9, astfel:

Tabelul nr. 8 Definiția calificativului final

Au fost modelate rezultatele finale, iar în baza de date au rezultat 3 tipuri de angajați:

– A1, angajatul de tip 1, care a obținut în urma evaluării calificativele 1, 2, 3, 4, 7 – corelat cu insuficient

– A2, angajatul de tip 2, care a obținut în urma evaluării calificativul 5 – corelat cu îndeplinește așteptările

– A3, angajatul de tip 3, care a obținut în urma evaluării calificativele 6, 8, 9 – corelat cu excepțional

În urma aplicării acestor instrumente de lucru s-a obținut o bază de date cantitativă, care a fost supusă ulterior unei analize calitative.

Tabelul nr. 9 Descrierea statistică a categoriilor de evaluare

Figura nr.9 Reprezentarea grafică a categoriilor de evaluare

3.6. Prelucrarea și interpretarea rezultatelor

Au fost analizate răspunsurile obținute pe baza aplicării chestionarului de sondare a gradului de implicare a angajaților. Leadership-ul și viziunea, eficiența managerilor, gestionarea performanței, sistemul de compensații, dezvoltarea individuală, comunicarea, munca în echipă și colaborarea sunt extrem de importante pentru ca fiecare angajat să se simtă mulțumit la locul de muncă și dedicat companiei, putând în acest fel sa atingă o performanță individuală de excepție care determină performanța globală a companiei.

Astfel, s-au analizat:

– numărul de răspunsuri la fiecare dintre cele 12 categorii din sondaj în funcție de categoriile de angajați evaluați

– legătura dintre rezultatele obținute de angajați în urma evaluării anuale și gradul de implicare, cât și categoriile din sondaj care au o puternică influență asupra implicării angajaților (am folosit ca metodă de analiză statistică corelația lui Pearson)

– clasificarea factorilor motivaționali în funcție de preferințele angajaților

3.6.1 Numărul de răspunsuri la fiecare dintre cele 12 categorii din sondaj în funcție de categoriile de angajați evaluați

În graficele de mai jos se observă cum variază răspunsurile la întrebările din sondaj, grupate pe cele 12 categorii, în funcție de categoriile evaluate (sau de angajați: de tip 1 – evaluați cu „insuficient”, de tip 2 – evaluați cu „îndeplinește așteptările”, de tip 3 – evaluați cu „excepțional”).

Figura nr.10 Numărul de angajați implicați pe fiecare categorie de evaluare

Figura nr.11 Răspunsuri la categoria Schimbare și inovație în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.12 Răspunsuri la categoria Comunicare în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.13 Răspunsuri la categoria Managementul diversității în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.14 Răspunsuri la categoria Dezvoltarea carierei în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.15 Răspunsuri la categoria Leadership și viziune în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.16 Răspunsuri la categoria Eficacitatea superiorului direct în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.17 Răspunsuri la categoria Postul ocupat în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.18 Răspunsuri la categoria Excelența în execuția sarcinilor în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.19 Răspunsuri la categoria Managementul performanței în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.20 Răspunsuri la categoria Recunoaștere și recompense în funcție de categoriile de angajați evaluați

Figura nr.21 Răspunsuri la categoria Spirit de echipă în funcție de categoriile de angajați evaluați

Răspunsurile sunt cât se poate de concludente. În categoria angajaților evaluați cu rezultate Excepționale nu există nici un răspuns Nefavorabil, pe nici o categorie de întrebări. Acești angajați au răspuns preponderent Favorabil, și la unele categorii un număr foarte mic de angajați a fost Neutru (Nici acord, nici dezacord). În categoria angajaților evaluați cu calificativul Insuficient există câteva răspunsuri Favorabile la categoriile Managementul Diversității, Leadership și viziune și Spirit de echipă. La toate celelalte categorii însă, acest tip de angajați a răspuns preponderent Nefavorabil.

In categoria angajaților evaluați cu calificativul Îndeplinește așteptările există un număr foarte mare de respondenți, pe aproape fiecare categorie în parte care a răspuns Neutru – Nici acord, nici dezacord. Această categorie de angajați poate fi foarte ușor îndreptată către un răspuns pozitiv de tip Favorabil la următorul sondaj de opinie. Acești respondenți pot fi angajați mai noi în companie cărora sistemele, procedurile și practicile existente nu le sunt încă cunoscute.

3.6.2 Legătura dintre variabile

3.6.2.1 Legătura dintre rezultatele obținute în urma evaluării și gradul de implicare

Corelația lui Pearson a arătat o legătură puternică între rezultatele obținute la evaluare și gradul de

implicare a angajaților. După cum se știe, am avea o corelație perfectă atunci când coeficientul de corelație ar fi egal cu +1 sau -1. Valoarea obținute în analiză este .716. Putem afirma că între variabilele există o legătură. Cu cât coeficientul de corelație este mai mare ( de exemplu: .716), cu atât intensitatea legăturii dintre variabile este mai mare.

Figura nr.22 Reprezentarea grafică a corelației grad de implicare – performanță evaluată

3.6.2.2 Categoriile din sondaj care influențează gradul de implicare

Corelația lui Pearson a arătat corelații puternice între categoria implicarea angajaților și

dimensiunile dezvoltarea carierei, postul ocupat, managementul performanței, recunoaștere și recompensare și comunicare. După cum se știe, am avea o corelație perfectă atunci când coeficientul de corelație ar fi egal cu +1 sau -1. Valorile obținute în studiul de față sunt cuprinse între .214 și .825. Putem afirma că între variabilele luate două câte două există o legătură. Cu cât coeficientul de corelație este mai mare ( de exemplu: .825), cu atât intensitatea legăturii dintre variabile este mai mare.

Legătura dintre rezultatele sondajului obținute la categoriile Implicarea angajaților și Dezvoltarea carierei

Coeficientul de corelație .787 este foarte aproape de 1 si este o corelație pozitivă, de aici rezultă faptul că posibilitățile de dezvoltare profesională existente în companie (ca parte a sistemului de evaluare a performanțelor si managementul talentelor) influențează gradul de implicare a angajaților.

Tabelul nr.12 Corelația dintre dezvoltarea carierei și gradul de implicare

Figura nr.23 Reprezentarea grafică a corelației dezvoltarea carierei – grad de implicare

Legătura dintre rezultatele sondajului obținute la categoriile Implicarea angajaților și Postul ocupat.

Coeficientul de corelație .825 este foarte aproape de 1 si este o corelație pozitivă, de aici rezultă faptul că atribuțiile postului (în fișa postului există criteriile de performanță urmărite în cadrul responsabilităților respective) influențează gradul de implicare a angajaților.

Tabelul nr.13 Corelația dintre postul ocupat și gradul de implicare

Figura nr.24 Reprezentarea grafică a corelației postul ocupat – grad de implicare

Legătura dintre rezultatele sondajului obținute la categoriile Implicarea angajaților și

Managementul performanței

Coeficientul de corelație .797 este foarte aproape de 1 si este o corelație pozitivă, de aici rezultă

faptul că existența unui sistem de management al performanței influențează gradul de implicare a angajaților.

Tabelul nr.14 Corelația dintre managementul performanței și gradul de implicare

Figura nr.25 Reprezentarea grafică a corelației managementul performanței – grad de implicare

Legătura dintre rezultatele sondajului obținute la categoriile Implicarea angajaților și Recunoaștere și recompense

Coeficientul de corelație .772 este foarte aproape de 1 si este o corelație pozitivă, de aici rezultă faptul că recunoașterea și recompensarea muncii și a rezultatelor angajaților (prin existența unui sistem de management al performanței) influențează gradul de implicare a angajaților.

Figura nr.26 Reprezentarea grafică a corelației recunoaștere și recompense – grad de implicare

Legătura dintre rezultatele sondajului obținute la categoriile Implicarea angajaților și Comunicare

Angajații privesc cu foarte mare interes ceea ce se întâmplă în cadrul organizației. Ei doresc să știe modul în care organizația se află din punct de vedere financiar, cât și cum sunt realizate obiectivele companiei și modul în care ceea ce fac ei contribuie la atingerea obiectivelor companiei.

Coeficientul de corelație .624 este foarte aproape de 1 si este o corelație pozitivă, de aici rezultă faptul că, comunicarea în cadrul companiei reprezintă un factor de motivare non-financiară și influențează gradul de implicare a angajaților. Astfel, angajații acordă o foarte mare importanță raportului dintre viața profesională și cea privată, precum și calității relațiilor dintre ei și colegii de serviciu. Prin programele de comunicare internă, ne adresăm, nu numai angajaților companiei respective, dar și familiilor și comunităților din care aceștia fac parte, reușind astfel să creștem încrederea lor în compania în care lucrează și să dezvoltăm sentimentul de mândrie și apartenență la grup, dar și relațiile dintre colegi, spiritul de echipă și colaborarea.

Figura nr.27 Reprezentarea grafică a corelației comunicare – grad de implicare

3.6.3 Clasificarea factorilor motivaționali în funcție de preferințele angajaților

În urma analizei statistice am extras următoarele rezultate: factorul motivațional cel mai puternic exprimat de angajați este realizarea profesională, urmat de recunoașterea pentru realizare si avansare în cadrul ierarhiei companiei.

Dacă privim cu atenție clasificarea făcută de angajați cu privire la factorii motivaționali cei mai puternici observăm că pe primul loc se află cei clasificați de Herzberg ca factori motivaționali și care sunt responsabili pentru ceea ce se numește motivare intrinsecă. Factorii de igienă, cum ar fi un salariu bun, relațiile cu colegii si mediul de lucru nu conduc la un nivel superior de motivare, dar fără ei, teoria spune că nu poate există satisfacție.

Figura nr.28 Reprezentarea grafică a clasificării factorilor motivaționali în funcție de preferințele angajaților

Analiza pe fiecare dintre factorii motivaționali cuprinși în chestionar a ilustrat faptul că în topul preferințelor tuturor categoriilor de angajați (evaluați cu Insuficient, Îndeplinește așteptările sau Excepțional) se află pe primele patru locuri Realizarea profesională, Recunoașterea pentru realizare, Munca în sine și Avansarea în cadrul ierarhiei companiei.

Figura nr.29 Reprezentarea grafică a clasificării factorilor motivaționali pe fiecare categorie de evaluare

Cap. 4. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Rezultatele studiului au evidențiat faptul că existența unui sistem evaluare a performanțelor profesionist obiectiv, transparent și bine detaliat) crește motivarea și implicarea pe care o au angajații în raport cu obiectivele individuale și implicit cu obiectivele (țelurile) companiei. Iată de ce crearea și implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialiști și nu doar inițiative lăudabile.

Multe organizații nu beneficiază de valoarea pe care o poate aduce sistemul de management al performanței, deoarece implementarea acestuia se realizează printr-o legătură foarte slabă cu alte procese de resurse umane. Managerii fac evaluarea performanței, și apoi nu se mai întâmplă nimic până la următorul ciclu de discuții de evaluare. Organizația trebuie să aibă setat un obiectiv clar înainte de a începe implementarea sistemului de management al performanței. Fiecare organizație poate avea obiective diferite, dar acestea trebuie să fie urmate întocmai. Altfel, sistemul implementat devine birocratic și nu furnizează valoare adăugată.

Implicarea angajaților a devenit o prioritate pentru managementul companiilor. În acest mediu efervescent si plin de schimbări, executivii companiilor recunosc că o forță de muncă performantă este esențială pentru creștere economică și stabilitate în mediul de afaceri. O forță de muncă extrem de implicată influențează pozitiv și crește inovarea, productivitatea, performanța, reducând în același timp costurile legate de angajare și retenție a personalului cu potențial în acest mediu de afaceri extrem de competitiv. În cele mai multe dintre companii, liderii de astăzi sunt conștienți de faptul că există multe soluții ce trebuie implementate pentru a se asigura că organizațiile pe care le conduc dețin o forță de muncă extrem de implicată și motivată. Pentru a crea o legătură bidirecțională între gradul de implicare și nivelul de performanță este nevoie de un efort considerabil din partea managementului de top de a se concentra într-o măsură mare în această direcție. Există însă avantaje considerabile pentru companiile în care această legătură a fost creată în mod corect și concret.

Introducerea noțiunilor de angajament, motivare, implicare în sistemul de management al performanței este important pentru creșterea performanței. Angajamentul prezice performanța la locul de muncă și angajații care se simt implicați în sarcinile lor le rezolvă mai bine, sunt mai puțin susceptibili de a face greșeli, și au mai multă energie, dăruire și abnegație în tot ceea ce fac. De asemenea, un nivel mai ridicat de angajament este corelat și cu o fluctuație de personal mai mică și mai puțin absenteism în rândul angajaților. Este logic astfel să ne concentrăm pe creșterea implicării angajaților ca parte a procesului de management al performanței.

Studiul de caz a relevat o relație pozitivă între implicarea angajaților și performanța organizațională. Rezultatele acestei corelații rezidă în retenția angajaților, productivitate, rentabilitate, loialitatea și încrederea clienților. Cercetările din domeniu indică de asemenea că, cu cât angajații sunt mai implicați, cu atât mai probabil este ca veniturile organizației din care fac parte aceștia să crească.

De asemenea, angajamentul și implicarea angajaților au o influență pozitivă asupra gradului de satisfacție a clienților.

În legătură cu chestionarul factorilor motivaționali, am reușit să demonstrăm că pe primele patru locuri se află Realizarea profesională, Recunoașterea pentru realizare, Munca în sine și Avansarea în cadrul ierarhiei companiei – factori motivaționali care au o legătură direct proporțională cu performanța profesională a angajaților.

ANEXA 1

Ca rezultat al combinației dintre evaluarea calitativă și cantitativă se folosește o matrice care evidențiază pe orizontală CUM-ul, iar pe verticală CE-ul. Scala de evaluare cuprinde 3 calificative:

1. insuficient / sub așteptări

2. realizat / întrunește așteptările

3. depășește rezultatele / peste așteptări

Scorul final acordat pentru evaluarea CUM-ului, respectiv a CE-ului nu respectă un algoritm matematic, ci este un calificativ acordat de cel care face evaluarea pe baza judecăților sale și a importanței dimensiunilor evaluate. În funcție de importanța unui proiect specific, poziția sau rolul uneia sau mai multor priorități/competențe poate fi evidențiat.

Figura nr.30 Reprezentarea grafică a matricei de evaluare a performanțelor

Obiectivele cantitative. Pornind de la viziunea si strategia organizației, se definesc obiectivele strategice ale companiei, (CE-urile) acestea translatându-se ulterior in jos la nivelul structurilor organizaționale și, în final, la nivelul fiecărui membru al organizației.

Acestea ar trebui să răspundă la întrebarea: "Care sunt cele mai importante rezultate pe care le am de livrat în acest an? "

În stabilirea obiectivelor individuale se ține cont:

• de faptul că ne putem raporta nu numai la "proiecte specifice" atribuite unui angajat, ci pot fi selectate și responsabilități descrise în fișa postului

• de stabilirea un număr limitat de obiective / priorități: în mod ideal, nu mai mult de 4 până la 6 pentru a avea un focus clar

• de posibilitatea de a anula / schimba obiectivele / prioritățile atunci când este necesar pentru adaptarea la nevoile de afaceri aflate în permanentă schimbare

• că obiectivele / prioritățile trebuie să fie SMART – au indicatori clari, specifici, tangibili și măsurabili într-un interval de timp dat

Se recomandă ca obiectivele stabilite să fie SMART, deoarece performanța poate fi definită și observată, măsurată și în final dezvoltată. Obiectivele Individuale SMART conduc către succesul organizației, dezvoltare individuală și colectivă.

Obiectivele SMART sunt Specifice, Măsurabile, Accesibile, Relevante și au un Termen limită de realizare clar specificat

• Specifice sau simple – care descriu în mod clar rezultatul așteptat în zona de responsabilitate a individului

• Măsurabile – pot fi măsurate cantitativ sau evaluate calitativ

• Accesibile – exista o legătură clară între obiectivele individuale, obiectivele echipei / departamentului și strategia companiei

• Relevante – reprezintă o provocare, dar sunt realiste în ceea ce privește concretizarea acestora

• Termen limită de realizare – sunt atinse într-un interval de timp agreat

Pe baza obiectivelor companiei au fost cascadate la începutul anului priorități măsurabile pentru toți membrii echipei de vânzări astfel:

Tabel nr. 18 Exemplu de stabilire de obiective cantitative după modelul SMART pentru angajații din departamentul de vânzări

Obiectivele calitative. Privite ca dimensiune a Performantei Individuale alături de Obiectivele SMART care transformă performanța în ceva palpabil ce poate fi definit și măsurat, valorile, care fac parte din CUM-ul procesului de management al performanței, reprezintă modalitatea prin care fiecare angajat își îndeplinește sarcinile și își realizează obiectivele. Prin expunerea în detaliu a valorilor organizației sunt descrise un set de competențe pe care fiecare angajat trebuie să le dezvolte la cel mai înalt nivel.

Valorile de la care pornește organizația aflată într-o piață dinamică, în continuă dezvoltare și schimbare, cu o concurență foarte puternică sunt: inovație, încredere, respect, solidaritate, integritate. Atitudinile abordate în modul de acțiune sunt: deschidere, concentrare, angajament, pasiune.

În baza acestor valori și a atitudinilor abordate sunt definite un set de competențe cheie la nivelul organizației, un set de competențe în sprijinul tuturor proceselor care permit atragerea, dezvoltarea, recompensarea și păstrarea angajaților.

Modelul competențelor include opt competențe și indicatori comportamentali, cum ar fi: adaptabilitate la schimbare, orientare către clienți, orientare către rezultate, cooperare transversală, gândire strategică, asumarea deciziilor, managementul dezvoltării profesionale a echipelor, viziune și leadership.

Competențele sunt cunoștințe demonstrabile și observabile, abilități, comportamente, caracteristici personale care sunt asociate cu performanța la locul de muncă. Astfel, competențele descrise mai sus pot fi notate dacă persoanele evaluate demonstrează:

Tabel nr. 19 Definiția competențelor promovate de companie și a comportamentelor observabile

Tabelul nr.20 Fișa de evaluare individuală – Obiective/ priorități

Tabelul nr.21Fișa de evaluare individuală – Competențe

Figura nr.31 Reprezentarea grafică a gradelor de evaluare (matrice)

În urma evaluărilor făcute a rezultat următoarea distribuție a evaluărilor (per total companie).

ANEXA 2

Tabelul nr.22 Chestionarul privind gradul de implicare și angajament

ANEXA 3

Pe o scară de la 1 la 10, 1 fiind cel mai puțin important, iar 10 fiind considerat de maximă importanță, clasificați în funcție de preferințele Dvs. următorii factori motivaționali:

Tabelul nr.23 Factori motivaționali

Chestionarul a fost astfel programat încât nu pot fi clasificate pe același loc (sau cu același punctaj) două sau mai multe întrebări.

BIBLIOGRAFIE

Dessler, Gary, Human Resource Management, Pearson Education International, Florida International University, 10th Edition, 2005

Deaconu, Alecxandrina, Podgoreanu, Simona și Rașcă, Lavinia, cursuri în format digital, Factorul uman și performanțele organizației, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8a

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, București, 1997

Avasilicăi, Silvia, Curs Managementul performanței, Fișa disciplinei, disponibil la http://www.mim.utcluj.ro/uploads/pages/42_Managementul_performantei_D31.pdf

Stanciu, Ștefan, Leovaridis, Cristina, Ionescu, Mihaela și Stănescu, Dan, Managementul Resurselor Umane, București, Editura comunicare.ro, 2003

Schuler, S Randal, Personell and Human Resourse Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, 1993

Cascio, F. Wayne, Managing Human Resources productivity, quality of work life, profits – Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989

Cole, G.A, Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Pitariu, D. Horia, Managementul Resurselor Umane – măsurarea performanțelor profesionale, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2000

Pitariu, D. Horia, Psihologia Muncii, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj Napoca, disponibil la: http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&ved=0CFEQFjAG&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F23155631%2F1257124315%2Fname%2FPsihologia%2Bmuncii.pdf&ei=X33SUt_pEMnKswasyYCwDQ&usg=AFQjCNF3HdGa-_YigdB4vhz1ja2D9GFBPA&bvm=bv.59026428,d.Yms

Evaluarea performanțelor resurselor umane, disponibil la http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELOR-RESUR32359.php

Nicolaescu, O. și Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1995

Moga, Toader și Rădulescu, Carmen Valentina, Fundamentele Managementului, cursuri în format digital disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=297&idb=

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ediția a 3-a, Editura Economică, București, 2001

Novac, Emilia și Abrudan, Denisa, Managementul Resurselor Umane, Timișoara, 2010, disponibil la http://www.slideshare.net/paulmarian75/managementul-resurselor-umane-17275925?from_search=12

Mabey, C, Salaman, G și Story, J, Human Resource Management: A Strategic Introduction, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 2001

MTD Training, Performance Management, disponibil la http://promeng.eu/downloads/training-materials/ebooks/soft-skills/performance-management.pdf

Chișu, Viorica Ana, Posturi, salarii și beneficii, Editura Irecson, 2005

Silvaș, A., Curs Managementul Carierei, Universitatea ”Petru Maior” Târgu Mureș, 2009, disponibil la: http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managementul_carierei_master_A_Silvas.pdf

Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1996

Crețu, Romeo și Shanks, Richard, Motivarea angajaților în companiile românești între mit și realitate, HRD Dezvoltare Resurse Umane, București, 2001

Pagina de internet a companiei Hay Group, www.haygroup.com

Pagina de internet a CIPD, www.cipd.co.uk

Pagina de internet a Publicației Partener, www.partener.fppetrolgaze.ro

BIBLIOGRAFIE

Dessler, Gary, Human Resource Management, Pearson Education International, Florida International University, 10th Edition, 2005

Deaconu, Alecxandrina, Podgoreanu, Simona și Rașcă, Lavinia, cursuri în format digital, Factorul uman și performanțele organizației, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8a

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, București, 1997

Avasilicăi, Silvia, Curs Managementul performanței, Fișa disciplinei, disponibil la http://www.mim.utcluj.ro/uploads/pages/42_Managementul_performantei_D31.pdf

Stanciu, Ștefan, Leovaridis, Cristina, Ionescu, Mihaela și Stănescu, Dan, Managementul Resurselor Umane, București, Editura comunicare.ro, 2003

Schuler, S Randal, Personell and Human Resourse Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, 1993

Cascio, F. Wayne, Managing Human Resources productivity, quality of work life, profits – Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989

Cole, G.A, Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Pitariu, D. Horia, Managementul Resurselor Umane – măsurarea performanțelor profesionale, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2000

Pitariu, D. Horia, Psihologia Muncii, Universitatea Babeș Bolyai, Cluj Napoca, disponibil la: http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&ved=0CFEQFjAG&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F23155631%2F1257124315%2Fname%2FPsihologia%2Bmuncii.pdf&ei=X33SUt_pEMnKswasyYCwDQ&usg=AFQjCNF3HdGa-_YigdB4vhz1ja2D9GFBPA&bvm=bv.59026428,d.Yms

Evaluarea performanțelor resurselor umane, disponibil la http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELOR-RESUR32359.php

Nicolaescu, O. și Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1995

Moga, Toader și Rădulescu, Carmen Valentina, Fundamentele Managementului, cursuri în format digital disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=297&idb=

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ediția a 3-a, Editura Economică, București, 2001

Novac, Emilia și Abrudan, Denisa, Managementul Resurselor Umane, Timișoara, 2010, disponibil la http://www.slideshare.net/paulmarian75/managementul-resurselor-umane-17275925?from_search=12

Mabey, C, Salaman, G și Story, J, Human Resource Management: A Strategic Introduction, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 2001

MTD Training, Performance Management, disponibil la http://promeng.eu/downloads/training-materials/ebooks/soft-skills/performance-management.pdf

Chișu, Viorica Ana, Posturi, salarii și beneficii, Editura Irecson, 2005

Silvaș, A., Curs Managementul Carierei, Universitatea ”Petru Maior” Târgu Mureș, 2009, disponibil la: http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managementul_carierei_master_A_Silvas.pdf

Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1996

Crețu, Romeo și Shanks, Richard, Motivarea angajaților în companiile românești între mit și realitate, HRD Dezvoltare Resurse Umane, București, 2001

Pagina de internet a companiei Hay Group, www.haygroup.com

Pagina de internet a CIPD, www.cipd.co.uk

Pagina de internet a Publicației Partener, www.partener.fppetrolgaze.ro