Metode de Evaluare a Performantei Firmei

1.Elemente definitorii in ceea ce priveste metodele de evaluare a performantei firmelor

1.1 Dimensiuni ale conceptului de performanta

1.2 Factorii care influenteaza performanta firmei

1.3 Evaluarea performantei firmei

2. Metode si tehnici pentru evaluarea performantei firmelor

2.1 Principii ale mecanismelor eficiente de evaluare a performanței

2.2 Istoria metodelor de masurare a performantei

2.3 Metodele de evaluare si clasificarea lor

2.4 Instrumente utilizate in evaluarea performantei

3.Metode de evaluare a performantei firmei-studiu de caz

3.1  Descrierea activitatii societatii comerciale

3.2 Analiza elementelor patrimoniale

3.3 Analiza structurii financiare a societatii comerciale

1.Elemente definitorii în ceea ce privește metodele de evaluare a performanței firmelor

Acest capitol reprezintă o introducere în înțelegerea conceptului de performanță, în general, și a performanței firmei, în particular. De asemenea, sunt cuprinse informații despre factorii care influențează performanța firmei, precum și despre evaluarea firmei, în special obiectivele și necesitatea evaluării performanței întreprinderii.

1.1 Dimensiuni ale conceptului de performanță

Cuvântul ,,performanță” este de origine latină, însă înțelesul său provine din limba engleză. În limba latină, cuvântul “performare” înseamnă a termina o activitate propusă.,,To perform” semnifică a efectua ceva care necesită abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” înseamnă modul cu care o entitate economică atinge obiectivele care i-au fost propuse.[Isfanescu Aurel; Serban Claudia; Stanoiu, Andreea Carolina. Evaluarea intreprinderii. Bucuresti, Ed. Universitara, 2003]

Performanța este foarte importantă în orice domeniu, îndeosebi în domeniul economic. În unele domenii, performanța poate fi definită cu ușurință. Un exemplu poate fi domeniul sportiv (scor, timpi, etc.), însă, în economie, problema este una mai complexă. Deși noțiunea de performanță a întreprinderii este deseori utilizată în literatură și există numeroase definiții cu privire la acest aspect, performanța nu este definită cu claritate. Unul dintre motive este existența unei multitudini de factori care au impact asupra performanței. De multe ori nu se mai prezintă în mod clar ce trebuie să se măsoare, trecându-se direct la procesul în sine de măsurare a performanței.[M. Ristea, ,,Contabilitatea rezultatului intreprinderii”, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti].

Printre varietatea de definiții, se deosebesc trei mari orientări: definiția performanței în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea de valoare și definiția performanței în funcție de productivitatea și eficacitatea întreprinderii. Performanța nu se află niciodată independentă de țelurile propuse. Performant se poate numi doar cel care reușește să își atingă obiectivele.

În literatura economică din România, performanța întreprinderii este definită după cum urmează: ,,o întreprindere este performantă dacă aceasta este în același timp productivă și eficace”. Productivitatea este reprezentată de raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele utilizate pentru realizarea rezultatelor.

Performanța = productivitate + eficacitate

.[ M . Niculescu-“Diagnostic global strategic”, Ed, Economica, Bucuresti, 1997]

Astfel, o alta chestiune este reprezentată de nelămuririle care se produc din cauza numeroaselor noțiuni utilizate în definirea performanței: productivitate, eficiență, eficacitate, competitivitate, rentabilitate, ș.a. Așadar, este necesară clarificarea conținutului fiecăreia dintre noțiunile precizate, cu scopul de a asigura o mai bună înțelegere a acestor categorii.

Productivitatea este reprezentată de raportul dintre intrările și ieșirile unui sistem economic. Cu toate că este o variabilă semnificativă în procesul de luare a deciziilor, dar și o conditie a performanței, noțiunea de productivitate nu se utilizează frecvent în practică.

În primul rând, ea se află într-o strânsă legătură cu resursele care sunt necesare în procesul productiv. Aceste resurse trebuie să fie disponibile atunci când este nevoie de ele și în cantitățile necesare, iar pentru a maximiza productivitatea organizației, cheltuielile de achiziționare a resurselor trebuie să fie cât mai scăzute.[ L. Olimid –“Masurarea rezultatului contabil” Ed. Economica, Bucuresti, 1998]

Potrivit Oxford Dictionary of Economics (2002), eficiența este definită ca fiind dobândirea anumitor rezultate fixate dinainte cu utilizarea unui minim de resurse sau obținerea rezultatelor maxime posibile cu folosirea unei cantități prestabilite de resurse.

Eficacitatea face referire doar la dimensiunea rezultatelor activității întreprinderii. Aceasta este definită drept raportul dintre rezultatele care s-au obținut și obiectivele propuse.

Eficacitatea și eficiența se referă atât la productivitate, precum și la celelalte aspecte ale performanței, fiind universal întrebuințate pentru toate obiectivele pe care întreprinderea și-a propus să le realizeze.

Așadar, eficacitatea se produce atunci când o companie își propune anumite obiective și reușește să le realizeze, în timp ce eficiența se referă la îndeplinirea obiectivelor propuse cu utilizarea optimă a resurselor.

[Carnall, Collin A. [2007]: Managing change in organizations, fifth edition. Prentice Hall, The University of Warwick, 2007. P.11, http://www.scribd.com/doc/174332416/Managing-Change-in-Organization-5th-Edition#scribd]

Rentabilitatea reprezintă potențialul unei organizații de a produce un excedent financiar ca rezultat al activitățillor desfășurate. Altfel spus, rentabilitatea măsoară posibilitatea mijloacelor financiare, materiale și intelectuale pe care le deține o organizație de a produce profit.

Rentabilitatea unei organizații este un rezultat al activității totale care aparține în mare parte productivității activității de exploatare. În mod cert, există o relație strânsă între rentabilitate și productivitate atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Cu toate acestea, rentabilitatea se poate modifica din cauza unor factori care nu au legătură cu productivitatea, cum ar fi, spre exemplu, inflația, dar și din cauza altor mărimi specifice mediului exterior al organizației. Acesta este motivul pentru care unii cercetători pretind că productivitatea este o măsură mai potrivită a performanței operaționale a unei organizații decât rentabilitatea. [Andronic, B.C., Performanța firmei. Abordare transdisciplinară în analiza microeconomică, Polirom Publishing, Iași, 2000, 49].

Performanța este apreciată ca fiind o noțiune mult mai amplă ca productivitatea și rentabilitatea. Aceasta cuprinde toate laturile care țin de aspectul economic, operațional și comercial al unei organizații cum ar fi cheltuielile, flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea etc.

În continuare, sunt detaliate aceste aspecte:

cheltuielile reduse duc la câștigul unui profit mărit la prețurile care există pe piață;

flexibilitatea constă în adecvarea imediată a operațiunilor la modificările care au loc pe piață;

fiabilitatea asigură derularea operațiunilor în conformitate cu planul și fără opriri sau întâmplări neașteptate;

calitatea procesului de fabricație servește la împiedicarea cazurilor în care este necesar ca lucrurile să fie refăcute.

[http://www.bath.ac.uk/e-journals/jtep/pdf/Volume_33_Part_2_209-220.pdf,pag.211] descarcat in folderul disertatie, volume 33, part 2

Pe lângă diferențierea acestor noțiuni complexe, pentru caracterizarea și măsurarea performanței organizației este nevoie să se identifice elementele sale cele mai importante. Kaplan și Norton împart performanța organizației în: financiară, a clienților, a proceselor interne de afaceri și a componentelor de învățare și dezvoltare, subliniind importanța cauzalității între diferitele componente.[Carnall, Collin A. [2007]: Managing change in organizations, fifth edition. Prentice Hall, The University of Warwick, 2007]

Performanța financiară a unei entități economice este asigurată atunci când profiturile generate sunt mai mari decât costul capitalului investit, sau cum afirmă Peter Druker, ,, întreprinderea returnează în economie mai mult decât a primit de la aceasta ca resurse.’’ [Monica, Petcu, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Ed.Economică, București, (2009), p.403].

Performanța financiară este o componentă majoră a performanței întreprinderii. Deși importanța performanței financiare din punctul de vedere al succesului companiei este indiscutabil, nu este sigur că se poate obține o imagine reală asupra performanțelor unei companii bazată doar pe indicatori financiari. Acest lucru este cauzat de faptul că performanța companiei este prea complexă pentru a fi caracterizată de indicatori financiari, în special cei utilizați în trecut. Pe lângă acești indicatori, există o mare nevoie de a utiliza indicatori noi de conducere.

[http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf, salvat in folderul disertatie ca 10-074]

Performanța unei entități economice poate fi studiată prin intermediul situațiilor financiare. Se poate afirma că o întreprindere este performantă în funcție de rentabilitatea ei (are capacitatea de a dobândi profit), în funcție de lichiditate (are posibilitatea de a-și achita la scadență datoriile pe termen scurt), precum și în funcție de solvabilitate (are capacitatea de a-și plăti datoriile pe termen lung).

Performanța, într-o organizație, ajută la scăderea costului sau la mărirea valorii, însă reprezintă și ceea ce ajută la îmbunătățirea raportului cost-valoare. O entitate economică, în mod normal, creează două feluri de valori: una externă și una internă.

Valoarea externă implică faptul că valoarea de piață a organizației este una mai mare decât cea contabilă a activelor pe care aceasta le deține. Diferența dintre valoarea de piață a unui activ și valoarea sa contabilă este dată de mărirea prețurilor acelor active pe piață. Creșterea este influențată în mare parte de condițiile specifice pieței, neputând fi influențată de deciziile interne care se iau în cadrul întreprinderii.

Valoarea internă presupune că organizația creează valoare adăugată economică, așadar o valoare netă pozitivă după plata tuturor factorilor de producție, fiind inclus, de asemenea, și costul capitalurilor proprii. [Dumitrescu, Dalina; Dragota, Victor; Ciobanu, Anamaria. Evaluarea intreprinderilor. Bucuresti, Editura Economica, 2002]

Diverșii actori economici au concepții diferite asupra performanței, în funcție de interesele lor. Astfel, pe manageri îi interesează îndeosebi performanța globală a organizației, atât actualii, cât și potențialii investitori vor distinge performanța la nivelul rentabilității investiției, salariații și clienții sunt interesați în mod special de stabilitatea întreprinderii, în timp ce creditorii manifestă interes în ceea ce privește solvabilitatea și lichiditatea. [Ștefănescu, A., Performanța financiară a întreprinderii între realitate și creativitate, Editura Economică, București, 2005]

În ultimii ani, lumea afacerilor a luat parte la o reală explozie a conceptului de performanță. Organizațiile susțin, în mod constant, că vor să atingă perfomanța, sau să își îmbunătățească performanța, și, de asemenea, să măsoare gradul de performanță pe care l-au dobândit. Recunoașterea și măsurarea performanței a fost numită ,,noua disciplină în management”. [Performanta firmei: abordare transdisciplinara in analiza microeconomica, Andronic, Bogdan-Constantin; Radu, Miron; Iasi : Polirom , 2000.]

Performanța entităților economice constă în rezultatele pe care acestea le dobândesc, rezultatele fiind măsurate în comparație cu obiectivele organizaționale; managementul performanței este folosit de către companii având drept obiectiv obținerea unui succes mai mare și pentru a se clasa înaintea concurenței. Procesele și termenii asociați managementului performanței cuprind următoarele: planificarea strategicăasemenea, să măsoare gradul de performanță pe care l-au dobândit. Recunoașterea și măsurarea performanței a fost numită ,,noua disciplină în management”. [Performanta firmei: abordare transdisciplinara in analiza microeconomica, Andronic, Bogdan-Constantin; Radu, Miron; Iasi : Polirom , 2000.]

Performanța entităților economice constă în rezultatele pe care acestea le dobândesc, rezultatele fiind măsurate în comparație cu obiectivele organizaționale; managementul performanței este folosit de către companii având drept obiectiv obținerea unui succes mai mare și pentru a se clasa înaintea concurenței. Procesele și termenii asociați managementului performanței cuprind următoarele: planificarea strategică și cea financiară, evaluarea și urmărirea performanțelor, managementul proiectelor și programelor, precum și managementul resurselor umane, îmbunătățirea proceselor de afaceri, managementul cunoașterii și cel al riscului, tablouri de bord și indicatorii cheie de performanță. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007, p.23].

În comparație cu abordările din trecut, care făceau ca managementul performanței să fie unul redus la nivelul de management al resurselor umane sau la colectarea și raportarea indicatorilor de performanță a organizației, noile abordări ale managementului performanței întrunesc toate aspectele menționate într-un cadru integrat.

Performanța este în continuare scopul fiecărei entități economice deoarece doar prin intermediul performanței se poate crea valoare pentru acționari dar și pentru grupurile interesate. Una dintre primele condiții care sunt necesare pentru a îmbunătăți și pentru a atinge excelența în afaceri este conceperea și implementarea unui sistem pentru a evalua performanța întreprinderii. [ZYBACZYNSKI, Gheorghe;  MANOLE, Viorel;  VALEANU, Mihai; Imbunatatirea continua și managementul variatiilor pentru cresterea performantei; Bucuresti : IRECSON , 2005.]

1.2 Factorii care influențează performanța firmei

Economia întreprinderilor comerciale s-a dovedit a fi deosebit de utilă pentru cercetătorii conținutului strategic în furnizarea unei perspective teoretice de bază în ceea ce privește influența structurii pieței asupra performanței firmei.

Deși există o serie de modele specifice, factorii determinanți ai nivelului de profitabilitate al firmei includ: performanța de operare, guvernanța corporativă, banii lichizi ai firmei, levierul, riscul specific firmei, dezvoltarea firmei, mărimea firmei și tangibilitatea. [http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] salvat ca determinants of firm performance in disertatie]

Performanța acțiunilor

Teoria economică fundamentală prevede că firmele care înregistrează pierderi ies de pe piață și cele care sunt profitabile își desfășoară activitatea în continuare. Performanța firmei este corelată cu supraviețuirea sa, mai ales în perioade economice dificile. Există o relație pozitivă între performanța pieței și supraviețuirea afacerii în general. În plus, supraviețuirea îndelungată a afacerilor tinde să fie direct proporțională cu numărul de vânzări. Aceasta a fost observată la companiile mai mari care aveau vechime și care aveau, de asemenea, rate mai mici de ieșire.

S-au făcut studii privind tipul de ieșire de pe piață și performanța de funcționare și s-a descoperit că anumite tipuri de ieșiri ale afacerilor sunt, de fapt, afectate de slaba performanță a firmei.

Cercetarea și dezvoltarea, publicitatea și marketing-ul sunt importante în orice condiții economice. În perioadele economice dificile, managementul poate scădea cheltuielile atribuite cercetării și dezvoltării, marketing-ului și publicității, pentru a se adapta capitalului de lucru disponibil. Pe de altă parte, reducerea sau lipsa acestor activități conduce automat la diminuarea capacității firmei de a concura pe piață. În vremurile economice dificile, este favorabil ca firmele să aibă un avantaj competitiv, îndeosebi pentru a ajuta la creșterea veniturilor companiei și pentru a susține dezvoltarea acesteia. În plus, cercetarea și dezvoltarea puternică, publicitatea și marketing-ul oferă companiei posibilitatea de a inova și de a se angaja în strategii de stabilire a prețului, care, la rândul său, ajută la menținerea performanței sale în perioadele de recesiune.

[http://ac.els-cdn.com/S0304405X98000580/1-s2.0-S0304405X98000580-main.pdf?_tid=8ade68a4-fef9-11e4-85f7-00000aacb360&acdnat=1432131028_3c7c929b1dccb6d70501e5a60746a6c1 sau in folderul disertatie sub numele de 1-s2.0-]

Guvernanța Corporativă

Cheltuielile făcute de firme au ca rezultat exproprierea și risipa resurselor companiei de către conducere atunci când nu se iau măsuri adecvate pentru a le limita. În mod specific, managerii pot urmări orice oportunitate de investiție în scopul creșterii vânzărilor, care le aduce beneficii numeroase, însă este posibil să nu câștige un profit adecvat pentru riscul la care s-au supus.

Într-o perioadă de recesiune, este vital ca organizația să fie condusă cât mai eficient posibil. Prin urmare, toate resursele trebuie să fie folosite la potențialul lor maxim. O metodă de a constrânge managerii este asigurarea că organizația are politicile de guvernanță corporativă bine definite. Guvernanța corporativă este legată în mod pozitiv de performanța de operare și de supraviețuire a afacerilor. Prin urmare, firmele cu guvernanță corporativă bine definite vor fi mai bine poziționate pentru a supraviețui recesiunii economice.

[[http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] salvat ca determinants of firm performance in disertatie]]

Anterior, cercetătorii au analizat principiile de guvernanță corporativă referitoare la conflictele de interese dintre manager și acționari. Aceste studii s-au concentrat pe identificarea motivului pentru care aceste înțelegeri diferă de la o firmă la alta. Cel mai important factor care părea sa modereze conflictul manager-acționar este existența unui număr suficient de directori externi. Directorii externi acționează precum arbitrii profesioniști care supraveghează managementul companiei. Conducerea este formată atât din directorii interni (CEO, echipa de top management – directori secundari), cât și din directori externi (independenți). Principala prioritate a directorilor externi este de a supraveghea managementul de top și de a acționa în interesul acționarilor societății. Cu cât sunt mai mulți directorii externi la conducere, cu atât se poate controla mai eficient managementul.

[http://ac.els-cdn.com/S0304405X98000580/1-s2.0-S0304405X98000580-main.pdf?_tid=8ade68a4-fef9-11e4-85f7-00000aacb360&acdnat=1432131028_3c7c929b1dccb6d70501e5a60746a6c1 sau in folderul disertatie sub numele de 1-s2.0-]

Este foarte important să se facă distincția între funcția de CEO și cea de președinte și, de asemenea, să se includă un număr cât mai mare de directori independenți la conducere. Acest lucru ajută la scăderea capacității directorilor interni și a top managerilor de a-și urmări propriile interese. Având o majoritate de directori dependenți (interni) la conducere, acționarii firmelor sunt expuși la riscuri inutile. Acest risc, cauzat de guvernanța corporativă inadecvată și de influența managementului intern, poate conduce foarte bine o companie la dificultate financiară și în cele din urmă, la faliment.

[[http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] salvat ca determinants of firm performance in disertatie]]

Cash flow-ul firmei

Numerarul generat intern permite managementului să-și atingă obiectivele, fără să apeleze la acțiuni sau obligațiuni de piață.

Există, în general, două explicații ale unei companii care deține rezerve mari de numerar. În primul rând, pentru interesele personale ale managerilor și, în al doilea rând, pentru a face față nevoii de finanțare externă atunci când sunt necesare fonduri suplimentare.

Managerii au un interes personal în păstrarea declarațiilor de numerar excesiv care, la rândul său, determină un conflict de interese între manageri și acționari. Managerii au tendința de a plasa rezervele excesive de numerar mai departe în investițiile cu randament pe piață, cum ar fi diversificarea, opțiunile de extindere dar și în alte investiții cu randament scăzut. Deținerile de numerar excesiv nu pot fi observate direct, în schimb, pot fi văzute prin nivelurile scăzute de influență, fluxul de numerar stabil, o diversificare semnificativă și prin oportunitățile de investiții pozitive. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007, p.23].

Managerul are interesul de a minimiza riscul de faliment. Rezervele substanțiale de numerar pot permite companiilor să evite finanțarea externă, care poate fi atât costisitoare, cât și greu de găsit în recesiune sau crize de lichiditate. Costurile directe asociate cu finanțarea externă includ costurile juridice, administrative și de subscriere. Costurile indirecte cuprind efectele care apar din conflictul dintre creditori și acționari și, de asemenea, problemele de informare cu privire la investitorii externi. Managementul poate evita aceste costuri directe și indirecte în cazul în care compania deține suficient numerar pentru a finanța valoarea oportunităților de investiții. Rezervele mari de numerar ajută managerii deoarece oferă o finanțare internă solidă. Prin urmare, nivelul ridicat de flux de numerar implică o probabilitate redusă de faliment.

[[[http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] salvat ca determinants of firm performance in disertatie]

Efectul de levier

Efectul de levier poate fi măsurat și definit în mai multe moduri, cum ar fi: ,,tehnica financiară al cărei scop constă în mărirea rentabilității capitalului propriu” sau ,,influența pe care îndatorarea o are asupra rentabilității capitalurilor proprii ale firmei”. Definiția efectului de levier se bazează în special pe obiectivul analizei.

Datoriile impun obligații fixe asupra firmelor, care apar independent de vânzări. Deoarece recesiunile reprezintă o perioadă de scădere a vânzărilor, în general, aceste companii care au ca obiect de activitate vânzarea de produse, se pot confrunta cu o constrângere considerabilă asupra veniturilor și a cifrei de afaceri. Drept rezultat, datoria poate impune un risc semnificativ asupra societății, ca urmare al pericolului financiar care o însoțeste. În timp ce datoria într-o perioadă de expansiune oferă oportunități de creștere și extindere, în perioadele de recesiune poate fi dificil de menținut.

[http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/648285.pdf?acceptTC=true&jpdConfirm=true sau 648285 din folderul disertatie]

Pe măsură ce levierul unei firme crește, este probabil ca organizației să i se pară mai greu să supraviețuiască în perioadele de scădere a vânzărilor. Companiile mai puțin îndatorate ating cote mai mari de piață față de echivalenții acestora extrem de îndatorați. Acest lucru poate fi explicat de faptul că investitorii nu ar dori să se asocieze cu organizații care înregistrează pierderi sau se confruntă cu dificultăți financiare. Mai mult decât atât, în special companiile mai puternice financiar, folosesc aceste perioade de criză economică pentru a cuceri în mod agresiv o cotă de piață mai mare prin creșterea publicității și prin stabilirea prețurilor strategic. De asemenea, firmele cu efectul de levier ridicat și investiții considerabile în cercetare și dezvoltare tind să aibă mai mult de suferit și să aibă un risc mai mare în perioadele de declin economic. În plus, efectul de levier are un impact crescut asupra supraviețuirii unei firme și este mai evident în industrii mai concentrate.

[http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/505253.pdf?acceptTC=true sau 505253 in disertatie]

Riscul specific firmei

Toate informațiile cu privire la o companie se rezumă la prețuri. Ca urmare, pe măsură ce apar informații noi pe piață, prețurile se schimbă pentru a reflecta acest lucru. Există o relație negativă între riscul specific firmei și performanțele de operare. De asemenea, probabilitatea ca o organizație să se confrunte cu dificultăți financiare crește odată cu riscul.

http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf sau determinants of firm performance in disertatie

Dezvoltarea firmei

Firmele care se dezvoltă continuu înregistrează un profit crescut, în timp ce firmele care au pierderi își creează datorii și în cele din urma ies de pe piață. Mărimea firmei în fiecare perioadă este un dispozitiv statistic de predicție al șansei de supraviețuire a afacerii. Firmele, de fapt, își modifică dimensiunile în funcție de diferitele condiții economice. Mărimea de intrare pe piață a companiei este un indicator bun al succesului viitor. Creșterea recentă este un semn bun pentru așteptările de performanță ale firmei și, prin urmare, există o corelație pozitivă între supraviețuirea firmei și dezvoltarea recentă a acesteia.

http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/226.pdf sau 226 din folderul disertatie

Dimensiunea firmei

Studii anterioare ale firmelor aflate în faliment indică faptul că întreprinderile mai mari sunt mai solvabile decât cele mici, chiar dacă valorile numerice ale raporturile lor financiare sunt aceleași. Aceasta implică faptul că probabilitatea de eșec este mai mare pentru o companie mai mică în perioadele de recesiune. Dovezile practice sprijină acest punct de vedere. Companiile mai mici au tendința de a experimenta o nestatornicie crescută a ratei de rentabilitate în comparație cu firmele mai mari.

Efectul dimensiunii firmei este unul semnificativ asupra supraviețuirii afacerii și asupra variației în performanța de operare. Mărimea firmei este baza care conferă avantajul competitiv, în sensul că întreprinderile mai mari au tendința de a fi mai eficiente decât cele mai mici și dispun de resurse mai bune pentru a supraviețui recesiunilor economice.

Firmele mari sunt mai diversificate și este mai puțin probabil să apară falimentul în cazul acestora. În plus, eliberarea de capital sau datoriile atrag mai puține costuri directe pentru ele. Pe de altă parte, firmele mici sunt susceptibile de a aduna mai multe datorii pe termen scurt și mai puține datorii pe termen lung.

http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf sau determinants of firm performance in disertatie

Tangibilitatea

Activele corporale oferă garanții pentru creditori în perioade de dificultăți financiare și acționează ca o apărare împotriva datoriei. Activele corporale reprezintă, de asemenea, protecția creditorilor împotriva pericolelor morale rezultate din conflictul acționar – creditor. Prin urmare, firmele cu nivelul ridicat de active corporale au mai multe șanse de a dezvolta un nivel mai ridicat al efectului de levier.

Există o relație negativă puternică între performanța de operare a firmei și tangibilitate, dar există o asociere pozitivă cu datoria pe termen lung. De exemplu, firmele cu active necorporale relativ riscante, tind să împrumute mai puțin decât firmele cu active sigure, corporale. De asemenea, companiile care garantează datoria lor pe termen lung cu active corporale sunt, de fapt, în măsură să acorde împrumuturi cu rate ale dobânzii mult mai mici decât cele cu active necorporale. În caz de dificultăți financiare, activele necorporale ar fi mai degrabă subevaluate și susceptibile de a suferi daune. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007, p.23]

1.3 Evaluarea performanței firmei

Organizațiile au un rol important în viața de zi cu zi și, prin urmare, organizațiile de succes reprezintă un ingredient cheie pentru statele în curs de dezvoltare. Astfel, mulți economiști consideră organizațiile și instituțiile ca fiind asemenea unui motor în determinarea progresului economic, social și politic. Tocmai din acest motiv, în ultimii 22 de ani, au existat 6 premii Nobel acordate cercetătorilor care s-au concentrat pe analiza organizațiilor și instituțiilor. Performanța continuă este targetul oricărei organizații deoarece numai prin performanță acestea sunt capabile să crească și să progreseze. Astfel, performanța organizațională este una dintre cele mai importante variabile în cercetarea de management și, fără îndoială, cel mai important indicator al eficienței unei organizații.

http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/226.pdf sau 226 din folderul disertatie

Măsurarea performanței reprezintă colectarea periodică a datelor cu scopul de a evalua dacă procesele sunt realizate în mod corect și dacă sunt atinse rezultatele dorite. Există numeroase definiții a procesului de evaluare a performanței, incluzând:

Selectarea și utilizarea măsurilor cantitative care furnizează informații despre aspecte

critice ale activităților, măsurarea proceselor care au avut loc, pentru a putea fi comparate cu obiectivele stabilite de organizație.

Măsurarea performanței analizează succesul eforturilor unui grup de lucru, a

programelor sau a organizației prin compararea datelor privind ceea ce s-a întâmplat de fapt cu ceea ce a fost planificat sau ceea ce s-a avut drept scop.

Măsurarea performanței analizează dacă se fac progrese spre atingerea obiectivelor

dorite, dacă sunt întreprinse activități adecvate care vor duce la realizarea acestor obiective, dacă există zone cu probleme care au nevoie de atenție și dacă eforturile depuse pentru a avea succes pot servi drept model pentru alții.

http://www.researchgate.net/profile/Timothy_Devinney/publication/228136632_Measuring_Organizational_Performance_as_a_Dependent_Variable_Towards_Methodological_Best_Practice/links/0fcfd5080dcfcb36f3000000.pdf sau SSRN-id814285

Necesitatea evaluării performanței

Evaluarea performanței este un instrument foarte puternic folosit pentru îmbunătățirea managementul în sectorul public. Există numeroase motive pentru care o entitate economică ar trebui să își măsoare performanța deoarece dacă acest proces este unul bine realizat, poate aduce multiple beneficii care vor fi utile atât organizației, cât și celor din afara ei.

[http://ac.els-cdn.com/S0304405X98000580/1-s2.0-S0304405X98000580-main.pdf?_tid=8ade68a4-fef9-11e4-85f7-00000aacb360&acdnat=1432131028_3c7c929b1dccb6d70501e5a60746a6c1 sau in folderul disertatie sub numele de 1-s2.0-]

Printre acestea se numără:

Îmbunătățirea calității

Măsurarea performanței oferă informații despre ceea ce se face bine într-o organizație, astfel încât succesul să poată fi împărtășit și dezvăluie, de asemenea, domeniile în care este nevoie să se facă ajustări.

Transparența

Părțile interesate din afara organizației – clienții, finanțatorii, doresc să afle informații despre calitatea serviciilor organizației. Clienții își doresc informații care să le permită să facă alegeri în cunoștință de cauză cu privire la serviciile sau produsele de care vor beneficia, în timp ce finanțatorii își doresc să știe situația firmei pentru a stabili dacă investiția în organizație ar fi una rentabilă. Împărtășirea informațiilor legate de performanță poate ajuta, de asemenea, o organizație să câștige suport și finanțare pentru programele sale.

Acreditarea

Organizațiile oferă acreditare sau certificare după procesul de evaluare a performanței doar acelor firme care îndeplinesc anumite standarde de performanță.

[http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/performancemanagement/index.html]

De asemenea, necesitatea procesului de evaluare a performanței unei întreprinderi este dată și de faptul că acesta asigură înțelegerea performanțelor realizate de firma evaluată în ultimii 3-5 ani și evidențiază riscurile activității întreprinderii. În acest sens, gândirea perspectivelor de performanță se va baza pe analiza tendințelor care s-au manifestat de-a lungul perioadei diagnosticate. Alte motive sunt reprezentate de permiterea ajustării situațiilor financiare din trecut pentru a dezvolta abordarea pe bază de active, implicit corecțiile asupra elementelor de activ și datorii, precum și asigurarea comparării cu întreprinderi similare pentru a stabili parametrii de risc, de rentabilitate și de valoare. [Evaluarea intreprinderii, Ion Anghel, adrian anica popa, ed economica, 2010, buc]

De asemenea, procesul de evaluare a performanței organizaționale oferă posibilitatea modificării resurselor economice pe care întreprinderea va fi capabilă să le controleze în viitor și anticipează posibilitatea de a produce fluxuri de trezorerie prin utilizarea resurselor existente, dar ajută și la formularea raționamentelor care se referă la eficiența cu care organizația poate folosi noi resurse. [Spătaru L. – Analiză economico-financiară, Editura economică, București, 2004]

Astfel, evaluarea performanței întreprinderii reprezintă un mijloc de previzionare a rezultatelor viitoare, având drept scop hotărârea de a investi sau de a dezinvesti, un mijloc de estimare a posibilității managementului de a conduce organizația, un mijloc de evaluare a hotărârilor pe care le iau alte grupuri în legătură cu entitatea economică și nu în ultimul rând, reprezintă un instrument managerial într-o succesiune de domenii atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației (plauzibilitatea în fața organismelor de credit, stabilirea prețurilor în situații de monopol).

Pe scurt, evaluarea performanței unei organizații evidențiază dacă procesele efectuate în întreprindere sunt sub control, dacă aceasta își atinge obiectivele, dacă și unde sunt necesare îmbunătățiri, precum și nivelul de satisfacție al clienților.

[http://www.orau.gov/pbm/documents/overview/wapm.html]

Obiective ale evaluării performanței întreprinderii

Evaluarea performanței se efectuează având anumite scopuri și obiective fixate dinainte la diverse niveluri cum ar fi: organizație, desfășurarea activității, compartiment, manager.

Măsurarea și evaluarea performanțelor unei organizații au în vedere numeroase obiective precum cele organizaționale; de evoluție; psihologice, fiecare dintre aceste categorii având diverse funcții și finalități.

Astfel, obiectivele organizaționale prezintă următoarele funcții:

corespondența dintre performanță și contribuțiile individuale în concordanță cu

scopurile și cu obiectivele întreprinderii;

observarea deosebirilor dintre obiectivele întreprinderii și strategiile întreprinderii;

îmbunătățirea eficacității întreprinderii;

asigurarea că responsabilitățile sunt bine determinate iar obiectivele sunt echilibrate;

crearea unei corespondențe între oamenii și funcțiile care se găsesc în structura organizatorică.

avertizarea conducătorilor de necesitatea schimbării planurilor.

Obiectivele psihologice au funcții precum: capacitatea angajatului de a poziționa constribuția sa în conformitate cu normele și de a capta atenția superiorilor săi, oportunitatea dialogului, înțelegerea de către angajați a participării lor la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii și înțelegerea poziționării și a legăturilor în ierarhia întreprinderii.

Funcțiile obiectivelor de dezvoltare sunt reprezentate de capacitatea fiecărui angajat de a-și cunoaște posibilitățile de dezvoltare în concordanță cu propriile performanțe și cu obiectivele întreprinderii.

[[A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007, p.23]

Rezultate ale măsurării organizaționale

Cercetătorii organizației au dezvoltat o mare varietate de modele de performanță. În timp ce organizațiile și teoria din literatura de specialitate cuprind numeroase studii ale structurilor de organizare, sistemelor și oamenilor, numeroasele presupuneri și modele empiric testate fac dificilă punerea în aplicare a modelelor de performanță.

De exemplu, doar determinarea performanței sau eficienței implică măsuri variind de la satisfacția angajaților la averea acționarilor. În termeni generali, acest proces sugerează că managerii pot influența comportamentul angajaților lor (și, astfel, performanța organizației), prin luarea în considerare a unor factori precum structura formală și informală, planificarea, recompensarea, controlul și sistemele de informare, abilitățile și personalitățile lor, precum și relația dintre aceștia cu mediul. Așadar, managerii influențează rezultatele organizaționale prin stabilirea unui "context", iar acest context este rezultatul unui set complex de interacțiuni psihologice, sociologice și fizice.

http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf sau determinants of firm performance in disertatie

Majoritatea măsurilor de performanță pot fi grupate într-una din următoarele șase categorii generale. Cu toate acestea, anumite organizații își pot dezvolta propriile categorii, după caz, în funcție de misiunea organizației:

Eficacitate: o caracteristică a procesului care indică gradul în care ieșirea de proces (produsul muncii) se conformează cerințelor.

Eficiență: o caracteristică a procesului care indică măsura în care procesul produce rezultatul dorit la un cost minim al resurselor.

Calitate: gradul în care un produs sau serviciu îndeplinește cerințele și asteptările clientului.

Punctualitate: măsoară dacă o unitate de lucru a fost făcută în mod corect și la timp. Acest criteriu se bazează de obicei pe cerințele clientului.

Productivitate: valoarea adăugată a procesului creată prin valoarea forței de muncă și a capitalului consumat.

Siguranță: măsoară sănătatea generală a organizației și a mediului de lucru al angajaților săi.

http://www.orau.gov/pbm/documents/overview/wapm.html

Un alt tip de grupare a măsurilor de performanță constă în: cel care se referă la rezultate (ieșiri sau rezultate cum ar fi competitivitatea sau performanța financiară) și cel care se concentrează asupra factorilor determinanți ai rezultatelor (intrări cum ar fi calitatea, flexibilitatea, utilizarea resurselor și inovarea). Acest lucru sugerează că procesul de măsurare a performanței poate fi construit în jurul conceptelor de rezultate și factori determinanți.

Măsurile de performanță a unei afaceri cuprind, de obicei, cinci domenii fundamentale, dar legate intre ele: banii, de obicei măsurați ca profit, relația ieșiri/intrări sau productivitatea, accentul pe client, în acest caz măsurându-se calitatea, inovarea și adaptarea la schimbări, precum și resursele umane. În zona de operațiuni, măsurile de performanță individuale standard ar putea fi măsuri de productivitate, măsuri de calitate, măsuri de inventar, măsuri ale timpului total, măsuri de întreținere preventivă, de performanță a programului și de utilizare. http://www.researchgate.net/profile/Timothy_Devinney/publication/228136632_Measuring_Organizational_Performance_as_a_Dependent_Variable_Towards_Methodological_Best_Practice/links/0fcfd5080dcfcb36f3000000.pdf sau SSRN-id814285

Măsurile specifice pot include: costul de calitate, cheltuielile periodice, siguranța, contribuția la profit și cifra de afaceri a inventarului.

În timp ce măsurile financiare de performanță sunt adesea folosite pentru a evalua performanța organizațională, unele firme au întâmpinat consecințe negative în urma faptului că s-au bazat exclusiv pe aceste măsuri. Măsurile financiare tradiționale sunt mai utile la măsurarea consecințelor acțiunilor de ieri decât la proiectarea performanței de mâine.

Prin urmare, este mai bine ca managerii să nu se bazeze doar pe un set de măsuri pentru a oferi o țintă clară a performanței. Multe firme se bazează încă pe măsuri ale costurilor și eficienței, atunci când, uneori, astfel de indicatori precum cei de timp, de calitate și de servicii ar fi măsuri mai adecvate. Pentru a fi eficient, etalonul de performanță ar trebui să evolueze în mod continuu cu scopul de a evalua în mod corespunzător performanța și de a-și concentra resursele pe îmbunătățirea continuă și pe motivarea personalului. Pentru a încorpora diferite tipuri de măsuri ale performanței, unele firme dezvoltă cadre de măsurare a performanței. http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/648285.pdf?acceptTC=true&jpdConfirm=true sau 648285 din folderul disertatie]

2. Metode și tehnici pentru evaluarea performanței firmelor

Evaluarea performanței organizaționale este un proces sistematic utilizat pentru obținerea de informații despre performanța unei organizații și a factorilor care afectează performanța. Aceasta diferă de alte tipuri de evaluări, deoarece se concentrează asupra organizației ca unitate principală de analiză. În zilele noastre, evaluarea performanței capătă, din ce în ce mai mult, dimensiuni globale. Acest capitol cuprinde informații despre diversele modele și sisteme de evaluare a performanței, începând de la istoria lor și până la principiile acestora.

2.1 Istoria metodelor de măsurare a performanței

Istoria măsurării performanței – în special măsurarea performanței la nivel contabil – este intâlnită încă de acum multe secole. Unele dintre primele referințe se găsesc în scrierile călugărilor venețieni, care au inventat sistemul de contabilitate în partidă dublă în secolul al XIII-lea. Alte referințe la problemele de măsurare a performanței pot fi găsite în scrierile lui W. Hamilton Church, care a subliniat în 1908 una dintre deficiențele proceselor de repartiție a cheltuielilor generale: taxele de cumpărare se ridică frecvent la 100%, 125% și chiar mai mult față de salarii. Prin urmare, este de fapt mult mai important ca ele să fie corecte decât costurile salariale reale să fie corecte. (UNPAN – disertatie)

Timp de mulți ani, modelele au fost folosite de către organizații pentru a defini măsurile pe care ar trebui să le folosească pentru a evalua performanța acestora. De la începutul secolului XX, DuPont a folosit o piramidă de rate financiare, care a făcut legătura între o gamă largă de rate financiare și randamentul investițiilor. Piramida indicatorilor financiari are o structură ierarhică explicită care leagă măsurile la diferite niveluri de dezagregare.

Unul dintre punctele sale forte este că explică sistemul de pârghii pe care managementul îl utilizează pentru a încerca să influențeze performanța. Cu toate acestea, piramida indicatorilor financiari, împreună cu multe alte sisteme de măsurare pur financiare, a fost criticată pentru supra-accentuarea performanței financiare istorice și încurajarea viziunii pe termen scurt. Deoarece aceste critici s-au înmulțit cu rapiditate, managerii au început căutarea unor metode noi și mai bune de măsurare a performanței organizaționale. Multe dintre acestea au fost concepute cu ideea de a permite adoptarea de măsuri de performanță nefinanciare care să completeze măsurile financiare existente, cu scopul de a cuprinde mai bine multitudinea obiectivelor organizației. Această căutare pentru așa numitul sistem de măsurare "echilibrat" a condus la dezvoltarea unui exces de metode de măsurare concepute pentru a ajuta organizațiile să implementeze seturi echilibrate de măsuri.

http://links.jstor.org/sici?sici=0143-2095%28198909%2F10%2910%3A5%3C399%3ADOFPTR%3E2.0.CO%3B2-A său determinants of form performance

Există trei generații de măsurare a performanței :

Prima generație: Sistemele echilibrate de măsurare

În 1980, precum și la începutul anilor 1990 au existat numeroase scrieri de specialitate în care se făceau observații cu privire la sistemele pe care le-au folosit organizațiile pentru a-și măsura performanța. Se pretindea că mijloacele contabile tradiționale de evaluare a performanței unei întreprinderi erau învechite. Acest lucru se datora faptului că fuseseră realizate într-o vreme în care organizațiile obțineau valoare prin intermediul forței de muncă, și nu prin utilizarea cunoștințelor funcțiilor tehnologice. Organizațiile au început să manifeste o nevoie puternică de a utiliza metode noi și îmbunătățite de măsurare a performanței. Ca replică la observațiile aduse și la nevoia entităților economice, academicienii și consultanții au început să conceapă metode noi de a evalua performanța întreprinderii. Prin urmare, unii autori s-au străduit să îmbunătățească metodele de măsurare a performanței prin dezvoltarea și introducerea unor concepte precum managementul care se fundamentează pe activități, câștig economic, examinarea numerarului sau analizarea părților interesate. Alți autori s-au decis să adauge măsurilor financiare tradiționale alte măsuri nonfinanciare, ceea ce duce la apariția unor suporturi inteligente și performante de măsurare a performanței unei întreprinderi, cel mai utilizat și cunoscut fiind tabloul de bord echilibrat. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007

A doua generație: Corelarea fluxurilor și a transformărilor

Metodele de măsurare din cea de-a doua generație au evoluat în mod semnificativ, prin utilizarea repetată a creării de valoare, accentul fiind pus pe modificarea resurselor. Aceste sisteme de măsurare a performanței organizației cuprind hărți precum cele de strategie, cele de succes și hărți de risc.

Hărțile strategice au fost realizate de către cei care au creat tabloul de bord echilibrat. Cu toate că sunt în conformitate cu fundamentul tabloului de bord, acestea propun o viziune diferențiată a celor patru perspective care fac parte din tabloul de bord, înfățișând legătura dintre obiectivele întreprinderii și perspectivele tabloului de bord.

Odată cu trecerea timpului, majoritatea întreprinderilor au ajuns să fie mult mai complexe, astfel trebuind să țină cont neaparat de o mulțime de perspective, altele decât cele patru care fac parte din tabloul de bord echilibrat și din mapele strategice.

Adițional, organizațiile trebuie să îndeplinească cerințele și așteptările părților interesate, care sunt într-un număr semnificativ (în comparație cu clienții și acționarii care fac parte din tabloul de bord echilibrat). Crearea unui sistem nou de evaluare a performanței întreprinderii, numit Prisma Performanței, a condus la anihilarea acestui dezavantaj al tabloului de bord echilibrat. Acest nou model înfățișează o imagine mult mai cuprinzătoare a acționarilor întreprinderii.

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/unescwa/unpan010860.pdf său disertatie – unpan

A treia generație: Legătura aspectelor financiare cu cele nonfinanciare

Modelele de evaluare incluse în această generație au nevoie ca organizațiile să determine cu claritate relația dintre mărimile intangibile ale performanței întreprinderii și efectele lor asupra fluxului de numerar. Aceste modele nou apărute trebuie să îndeplinească trei condiții principale: să înfățișeze adevărul, să procure informațiile potrivite și să prezinte propuneri ușor de pus în aplicare de către firmă. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007

2.2 Principii ale mecanismelor eficiente de evaluare a performanței

Identificarea cu succes a aspectelor critice pentru îmbunătățire:

Este un principiu semnificativ cel puțin în primele etape ale introducerii programelor de evaluare a performanței. Chiar dacă totul este considerat o prioritate, în realitate nimic nu este. Obiectivele trebuie să aibă legătură și să se concentreze in jurul priorităților cele mai importante ale organizației și să reflecte preocupările principale de îmbunătățire. Misiunea și strategia ar trebui să fie factorii determinanți cu privire la modul în care ar trebui să fie monitorizate și apreciate problemele. Această selecție depinde și de o serie de factori cum ar fi circumstanțele politice, economice și sociale, percepțiile și valorile părților implicate și deciziile managementului.

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/unescwa/unpan010860.pdf său unpan in disertatie

Evaluarea:

Un principiu important care trebuie reținut nu este evaluarea doar cu scopul de a evalua. În ciuda importanței introducerii și stabilirii unui sistem de evaluare și măsurare prin elaborarea unor indicatori cheie de performanță, scopul evaluării nu este de a colecta date care vor ajunge în numeroase rapoarte pe care nu le citește nimeni. Aceasta abordează două aspecte distincte: costurile implicate în colectarea de date, precum și utilizarea datelor. Multe programe de măsurare a performanței au fost criticate aspru pentru costul ridicat (și timpul) asociate cu colectarea datelor. De asemenea, numeroase agenții guvernamentale au accentuat evaluarea performanței doar pentru scopul informării externe. Aceasta minimizează scopul presupus a fi important de a strânge informațiile privind performanța pentru a fi utilizate în scopuri interne de luare a deciziilor.

https://www.scribd.com/doc/174332416/Managing-Change-in-Organization-5th-Edition său.[Carnall, Collin A. [2007]: Managing change in organizations, fifth edition. Prentice Hall, The University of Warwick, 2007]

Tehnologia informației / arhitectura sistemelor.

Sistemul de evaluare și de măsurare a performanței necesită colectarea și răspândirea unor cantități mari de informații între mai multe funcții și niveluri ale organizației. O infrastructură IT eficientă (la nivel de hardware, software și comunicații) este astfel vitală pentru succesul unui asemenea sistem. De fapt, IT-ul a jucat un rol important în a face posibilă o revoluție a performanței care permite organizațiilor să genereze, să răspândească, să analizeze și să stocheze mai multe informații din mai multe surse pentru mai multe persoane, mai rapid și mai ieftin.

[http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] sălvat ca determinants of firm performance in disertatie]

Rolul de lider

Este în mod constant evaluat ca fiind cel mai important factor uman în programele de management al performanței. Calitatea de a încuraja, a îndruma și a susține a managerilor nu poate fi supraevaluată. Experiența a demonstrat constant că, fără deplina aprobare a conducerii unei organizații, un sistem de management și de evaluare a performanței este puțin probabil să supraviețuiască. Luând în considerație durata de timp necesară pentru punerea în aplicare a măsurilor de performanță, trebuie avut în vedere prezența unor evenimente care pot influența buna desfășurare a procesului.

[Carnall, Collin A. [2007]: Managing change in organizations, fifth edition. Prentice Hall, The University of Warwick, 2007]

Modificarea mijloacelor prin care indivizii sunt evaluați și recompensați

Stabilirea obiectivelor și depunerea unor eforturi suplimentare pentru a atinge aceste obiective, precum și colectarea datelor și stabilirea indicatorilor de performanță necesită efort și timp suplimentar. Acest proces solicită, de asemenea, dobândirea de noi competențe și invățarea unor metode noi. Experiența a arătat în mod clar că aceasta este o arie care trebuie să fie abordată pentru a garanta continuitatea programelor de evaluare a performanței. În cele din urmă, trebuie recunoscut faptul că sistemul de evaluare și de management al performanței este unul flexibil: importanța sa va trebui să fie monitorizată continuu și, atunci când va fi necesar, se vor face și modificări. De fapt, se sugerează că sistemul de evaluare al performanței ar trebui să includă un mecanism de control și standarde și obiective de revizuire.

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/unescwa/unpan010860.pdf său unpan in disertatie.

2.3 Metodele de evaluare și clasificarea lor

Măsurile de performanță, după criteriul intrare – proces – ieșire – rezultate, sunt divizate după cum urmează:

Măsurile de intrare sunt cel mai ușor de cuantificat și de obținut și sunt folosite de mult timp. De obicei, măsurile de intrare sunt grupate în cinci mari categorii: buget, personal, colecții, facilități și tehnologie. Măsurile de intrare sunt, de obicei, numere sau o valoare numerică. Pandya din disertatie

Măsurile de proces sau măsurile de productivitate sunt axate pe activitățile care transformă resursele în servicii și, ca atare, sunt direcționate intern. Măsurile de proces se reflectă într-o analiză care va cuantifica costurile sau timpul pentru a efectua o sarcină sau activitate specifică. Măsurile de proces au, în cele din urmă, legătură cu eficiența și, astfel, arată dacă lucrurile sunt făcute în mod corect. Măsurile de proces sunt, de obicei, măsuri care reflectă costul per activitate sau timpul per activitate. De obicei, o întreprindere va compara măsurile de proces cu un grup de întreprinderi egale pentru a oferi o evaluare a nivelului de eficiență a acesteia.

[http://web.mit.edu/bwerner/www/papers/DeterminantsofFirmPerformance-TheRelativeImportanceofEconomicandOrganizationalFactors.pdf] sălvat ca determinants of firm performance in disertatie]

Măsurile de ieșire sunt utilizate pentru a indica gradul în care sunt utilizate serviciile întreprinderii. Cel mai adesea, măsurile de ieșire sunt, pur și simplu, calcule care indică volumul de activitate. Există o multitudine de măsuri pentru a demonstra utilizarea serviciilor, folosirea mijloacelor proprii și așa mai departe.

În general, rezultatele indică efectul acestei expuneri asupra clientului. De asemenea, este important de menționat că rezultatele pot fi planificate (numite uneori obiective) sau neplanificate, iar rezultatele reale pot fi mai mici, egale sau mai mari decât ceea ce s-a avut drept scop. Rezultate apar prima data într-un context individual, apoi într-un context mai mare, cum ar fi organizația sau comunitatea. Rezultate permit unei întreprinderi să-și evalueze eficacitatea și să afle dacă face ceea ce trebuie.

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/unescwa/unpan010860.pdf său unpan in disertatie.

Există un număr semnificativ de modele pentru efectuarea unei evaluări a performanței organizaționale. Alegerea unui model (sau a unei combinații de modele) depinde de natura organizației, de scopul evaluării și de contextul în care funcționează organizația evaluată. O organizație ar trebui să aleagă un model care se afla în concordanță cu propriile convingeri de management, pentru a se asigura că acesta se implică pe deplin în proces și beneficiază cu adevărat de evaluare. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/226.pdf

Dovezile sugerează că organizațiile mari utilizează atât măsuri de performanță financiare, cât și nefinanciare, dar măsurile financiare sunt cele preferate. Firmele foarte mici folosesc, de asemenea, atât variabile financiare cât și nefinanciare pentru a-și măsura performanța. Pentru acestea din urmă, performanța produsului este mai proeminentă în evaluarea performanței.

Relația dintre măsuri și performanță este influențată și de metodele pe care firma le folosește intern și de modul în care acestea sunt încorporate în sistemele de stimulare și de control din cadrul firmei. Cu alte cuvinte, sistemele de măsurare interne utilizate vor influența performanța la nivel individual și organizațional.

http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/657447.pdf?acceptTC=true

Pentru ca măsurile de performanță să fie bune, ele trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

• să fie echilibrate – includ atât măsuri financiare, cât și nefinanciare;

• să fie în conformitate cu strategiile organizației;

• să fie flexibile – pot fi schimbate în funcție de necesități;

• să fie potrivite și corecte;

• să fie simplu de înțeles;

• să se axeze pe îmbunătățire.

Se susține că măsurile bune de performanță sunt, de asemenea, inteligente. Măsura are un scop specific, obiectivele stabilite trebuind să fie realizabile. De asemenea, trebuie să fie relevantă pentru a putea fi gestionată, și valoarea sau rezultatele să fie afișate pentru o perioadă predefinită și relevantă. [A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007

Unele organizații utilizează un număr mare de măsuri de performanță și prezintă informațiile obținute sub forma unui tablou de bord, oarecum similar cu un panou de control al unui automobil sau avion. În multe cazuri, aceste tablouri de bord sunt puse doar la dispoziția managerilor organizației. Din păcate, multitudinea de măsuri afișate pe tabloul de bord, de obicei nu sunt atent selectate, organizația neîncercând să înțeleagă dacă există o relație de cauzalitate între aceste măsuri de performanță.

Indicatori cheie de performanță (KPI)

Literatura de specialitate identifică un sistem integrat de indicatori de performanță care folosesc la evaluarea performanțelor unei organizații. În plus, orice decizie pe care o ia managerul trebuie făcută în cunoștință de cauza, adică să se sprijine pe cunoașterea în detaliu a situației prezente a organizației, ceea ce nu se poate realiza fără un sistem de indicatori de performanță care dă informații despre rezultatele pe care întreprinderea le-a obținut în urma activităților desfășurate și a proceselor-cheie.

Cei mai frecvent utilizați indicatori pentru evaluarea performanței sunt cei pe baza elementelor din bilanț, precum și cei pe baza contului de profit și pierdere: rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, rata rentabilității financiare, ratele de îndatorare, fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, trezoreria neta, indicatorii privind rentabilitatea și viteza de rotație etc. Contabilitate manageriala / Paul Diaconu . – Bucuresti : Economica, 2002

Indicatorii cheie de performanță (KPI) ajută o organizație să determine și să evalueze nivelul de succes, de obicei modul în care firma face progrese în atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Un indicator cheie de performanță joacă și rolul unui termometru – furnizează o informație specifică măsurată la un moment precizat, precum și de barometru, înfățișând o evoluție și o anticipare a performanței întreprinderii. Indicatorii cheie de performanță vor fi diferiți în funcție de tipul de organizație. De exemplu, o universitate ar putea lua în considerare rata de absolvire de cinci ani ca fiind un indicator cheie de performanță, în timp ce o bibliotecă universitară poate utiliza rata de disponibilitate a unei colecții de cărti ca un KPI. Ideea este să se selecteze câțiva indicatori cheie de performanță care reflectă eficacitatea organizațională.

ARTDEBAZA – disertatie

Proiectarea indicatorilor de performanță se află în strânsă legătură cu analiza și cu exprimarea unor factori majori care stabilesc buna funcționare a unei întreprinderi, numiți factori critici de succes. Factorul critic de succes (FCS) este termenul folosit pentru un element care este necesar unei organizații sau unui proiect pentru a-și îndeplini obiectivele. Factorii de succes sunt acele activități și aptitudini care definesc succesul continuu al unei organizații. Această metodă a fost aplicată în mai multe circumstanțe: managementul afacerilor, sisteme de informare, dezvoltarea produsului, dezvoltarea serviciilor etc.

Factorii critici de succes sunt mai preocupați de ceea ce duce la succesul organizațional. Acești factori ar putea include subiecte cum ar fi satisfacția clienților, competențele angajaților, calitatea serviciilor, inovarea, tehnologia informației și așa mai departe și contribuie semnificativ la sprijinirea unei firme în înțelegerea clară a modului în care aceasta adaugă valoare.

http://www.researchgate.net/profile/Timothy_Devinney/publication/228136632_Measuring_Organizational_Performance_as_a_Dependent_Variable_Towards_Methodological_Best_Practice/links/0fcfd5080dcfcb36f3000000.pdf

Inițiative de îmbunătățire a procesului de evaluare a performanței

W. Edwards Deming, Phillip Crosby și alții care au creat mișcarea Total Quality Management (TQM), au pus un accent mai mare asupra importanței abordărilor nefinanciare și a abordării de management pentru implementarea activităților de dezvoltare. TQM se concentrează în special pe utilizarea metodelor statistice de control a procesului, cu scopul de a controla și de a îmbunătăți procesele în cadrul organizațiilor. Fiecare proces variază și, astfel, urmărirea calității unui proces permite determinarea cazului în care variația depășește limitele superioare și inferioare ale procesului natural.

http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/209744.pdf?acceptTC=true&jpdConfirm=true

Deming a introdus un model de Plan-Do-Check-Act care a fost implementat într-un mare număr de organizații.

Termenul "Six Sigma" a fost dezvoltat de un inginer Motorola numit Bill Smith în 1980, când a devenit clar că era nevoie de o metodă de a începe măsurarea defectelor de fabricație a produselor electronice la un milion de ocazii favorabile, în comparație cu o mie de ocazii favorabile. Susținătorii Six Sigma consideră că, în cazul în care se măsoară numărul de defecte într-un proces, aceste defecte pot fi eliminate în mod sistematic. Pentru ca o companie să atingă perfecțiunea Six Sigma, nu se pot produce mai mult de 3.4 defecte la un milion de ocazii favorabile (o ocazie favorabilă este definită ca o posibilitate pentru neconformitate). Carnall, Collin A. [2007]: Managing change in organizations, fifth edition. Prentice Hall, The University of Warwick, 2007

Modele de excelență în afaceri

La începutul anilor 1980, atât guvernul, cât și industria, au început să facă presiuni asupra unei productivități mai mari în afaceri. Integrarea celor două abordări financiare și nefinanciare a condus la dezvoltarea modelelor de recompensare a calității pentru manageri, cu scopul de a evalua excelența lor în afaceri. Autoevaluarea este încă un concept destul de nou pentru multe întreprinderi, chiar dacă publicitatea asociată cu premiile de calitate, cum ar fi Premiul European pentru Calitate (EQA), Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige (MBNQA) și Premiile Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM) l-au adus în lumina reflectoarelor.

http://webdb.ucs.ed.ac.uk/operations/honsqm/articles/self.pdf

Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige

În 1987, într-o încercare de a stimula conștientizarea calității în afaceri, a fost adoptată de către Congresul SUA o hotărâre pentru a crea MBNQA. Din acel moment, a fost realizat un proces de verificare pentru a determina câștigătorii Premiului Baldrige bazat pe un set de șapte criterii. Aceste criterii includ: conducere, planificare strategică, concentrarea forței de muncă, management de măsurare, analiză și cunoaștere, management de dezvoltare, rezultatele afacerii și concentrarea pe clienți. Aceste categorii pot fi, de asemenea, definite de două construcții cheie de performanță ale rezultatelor și ale conducătorilor (fig. 3).

Fig. 3. Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige

Adaptat dupa …

În ciuda popularității Premiului Baldrige, o mare parte a celor care dezbat acest subiect se concentrează pe corectitudinea și selectarea câștigătorilor premiului. Se consideră că aceste criterii de premiere oferă organizațiilor o listă proprie de verificat cu domenii-cheie care determină excelența calității și performanța afacerii. Unele organizații au pierdut din vedere obiectivul câștigării premiului, concentrându-se pe proces în încercarea de a câștiga premiul, în loc să se concentreze pe rezultat – produse și servicii de înaltă calitate.

http://www.jstor.org/stable/258933?Search=yes&resultItemClick=true&searchText=Malcolm&searchText=Baldrige&searchText=National&searchText=Quality&searchText=Award&searchUri=%2Faction%2FdoBasicSearch%3FQuery%3DMalcolm%2BBaldrige%2BNational%2BQuality%2BAward%26amp%3Bprq%3Dself%2Bassesment%2Baward%2Bmodels%26amp%3Bgroup%3Dnone%26amp%3Bfc%3Doff%26amp%3Bacc%3Don%26amp%3Bso%3Drel%26amp%3Bwc%3Don%26amp%3Bhp%3D25&seq=2#page_scan_tab_contents

Modelul de excelență EFQM – un instrument de autoevaluare a performanței

Scopul principal al modelului EFQM este de a oferi un limbaj comun pentru a comunica și a face schimb de cele mai bune practici între firme. De-a lungul timpului, modelul de excelență EFQM a evoluat, iar acum este folosit de o gamă largă de organizații din întreaga Europă. Figura 4 prezintă modelul de excelență EFQM și componentele sale care, precum criteriile de premiere Baldrige, au fost folosite în scopuri de autoevaluare, dar și de către cei care au acordat punctajele pentru câștigarea premiului.

 Fig. 4. Modelul de excelență EFQM

Modelul de excelență EFQM se bazează pe nouă criterii, care reflectă ceea ce sunt considerate a fi practicile managementului de vârf. Aceste criterii sunt strâns legate de imaginile de performanță ale managerilor și de rezultate. Cele cinci criterii care pot fi controlate de către manageri sunt numite "facilitatori", iar cele patru criterii numite "rezultate" sunt criteriile pe care le poate realiza o organizație.

http://intqhc.oxfordjournals.org/content/intqhc/12/3/191.full.pdf său 191.full din disertatie

O diferență cheie importantă între modelul Baldrige și modelul de excelență EFQM este că acesta din urmă oferă o înțelegere a managementului de performanță printr-o perspectivă a sistemelor. În esență, principiul modelului EFQM este că leadershipul se ocupă cu politica și strategia, cu oamenii, parteneriatele și resursele, precum și cu procesele. Rezultatele acestor eforturi sunt măsurate în model de nivelul de satisfacție al oamenilor (angajați și clienți), precum și de impactul asupra societății. Rezultatul final este excelența rezultatelor – cheie de performanță. Pentru acele firme care folosesc modelul ca parte a sistemului de evaluare, succesul este dat pe baza a doi factori – gradul de excelență a abordării, precum și gradul de implementare a abordării. De asemenea, criteriile "rezultat" sunt marcate pe baza gradului de excelență al rezultatelor și al volumului rezultatelor.

http://www.jstor.org/stable/10.1086/657447 său artdebaza

Preocuparea provine din faptul că respectarea strictă a principiilor modelului pare a fi mai importantă decât modificarea modelului pentru a reflecta cu exactitate prioritățile strategice unice ale organizației. De aceea, modelul EFQM nu este considerat a fi eficient asemenea unui instrument pentru schimbări de comportament care face parte din strategie în cadrul unei anumite întreprinderi. În timp ce modelul este utilizat pe scară largă de către organizații din întreaga Europă, este general acceptat faptul că modelul EFQM este un instrument de autoevaluare sau un instrument static de audit și, ca atare, modelul de management al performanței este utilizat pentru raportarea operațiunilor în loc de crearea unei interacțiuni dinamice cu strategia de afaceri.

http://intqhc.oxfordjournals.org/content/intqhc/12/3/191.full.pdf său 191.full din disertatie

2.4 Instrumente utilizate în evaluarea performanței

Au fost dezvoltate mai multe instrumente care oferă un cadru favorabil pentru organizarea unei colecții de măsuri de performanță corespunzătoare. Printre aceste instrumente se numără piramida de performanță, prisma de performanță și modelul de menținere a performanței.

Piramida de performanță

Piramida de performanță a fost creată ca un sistem de control al managementului pentru a defini și susține succesul (așa cum arată fig. 5). Acest cadru este conceput pentru marile corporații care au multiple unități de operare. Nivelul superior se concentrează asupra misiunii, viziunii și strategiilor organizației. Al doilea nivel definește obiectivele pentru fiecare unitate de operare, în timp ce al treilea nivel prevede măsuri specifice ale succesului de operare. Al patrulea nivel constă în măsuri care sunt aplicabile pentru un departament sau unitate în cadrul unității de afaceri.

Fig. 5.-Piramida Performanței

http://kfknowledgebank.kaplan.co.uk/KFKB/Wiki%20Pages/The%20Performance%20Pyramid.aspx?mode=none

Prisma Performanței

Prisma Performanței este concepută pentru a ajuta managerii în procesul de selectare a celor mai bune măsuri de performanță pentru organizația lor. Prisma Performanței, care este ilustrată în figura 6, este compusă din cinci fațete interdependente.

Fig. 6 – Cele 5 fețe ale Prismei performanței

Prima fațetă, "satisfacția părților interesate", este considerată a fi cel mai important aspect al măsurării performanței. Rolul acestei fațete este de a încuraja managerii, în primul rând pentru a identifica care sunt cele mai importante părți interesate și apoi pentru a clarifica dorințele și nevoile acestora. Părțile interesate includ angajații, furnizorii, investitorii, intermediarii, acționarii, autoritățile de reglementare și comunitatea.

Cea de a doua fațetă se referă la ,,strategii", care ar trebui să se concentreze pe crearea de valoare pentru părțile interesate. De aceea, această fațetă adresează întrebarea, ,,Care sunt strategiile necesare care asigură îndeplinirea nevoilor părților interesate?".

Cea de a treia fațetă "procese", se ocupă cu procesele care stau la baza celor mai multe organizații și care ar trebui să fie puse în aplicare cu scopul de a permite ca strategiile firmei să se îndeplinească. Procesele includ cererea de dezvoltare, îndeplinirea cererii, dezvoltarea de noi produse și servicii, precum și planificarea și gestionarea organizației. http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/657447.pdf?acceptTC=true

"Abilități", a patra fațetă a prismei, este o combinație de oameni, practici, infrastructură și tehnologie care permite executarea proceselor firmei. Această fațetă adresează întrebarea ,,Care sunt abilitățile necesare pentru desfășurarea proceselor de afaceri?".

Fațeta finală, "contribuția părților interesate", recunoaște importanța relației firmei cu părțile interesate. Relația reciprocă între firmă și părțile interesate este importantă pentru performanța organizatională. De exemplu, angajații doresc siguranță, securitate și recunoaștere, în timp ce organizația dorește competență, încredere și loialitate în contribuția angajaților.

Prisma performanței nu este destinată a fi un instrument de măsurare prescriptiv; în schimb, managerii organizațiilor mari l-au folosit ca pe un instrument care ajută la reflectare. Relațiile dintre cele cinci componente ale prismei ajută cel mai bine managerii să înțeleagă factorii care conduc la performanță. Prisma este asemenea modelului EFQM, în care fațetele ar putea fi văzute ca și componente ale unui sistem. Prin urmare, prisma poate ajuta managerii să-și analizeze operațiunile cu scopul de a îmbunătăți performanțele.

http://host.uniroma3.it/FACOLTA/economia/db/materiali/insegnamenti/398_5103.pdf

Modelul de menținere a performanței

Modelul de menținere a performanței care a fost dezvoltat pentru întreprinderi de servicii, include șase criterii financiare și nefinanciare și este considerat a fi important pentru succesul competitiv. Patru factori determină succesul competitiv (calitatea serviciilor, flexibilitatea, utilizarea resurselor și inovarea), în timp ce doi factori reflectă rezultatele succesului (competitivitatea și performanța financiară) (fig. 7).

Fig. 7.—Metoda de menținere a performanței

Măsurarea acestor criterii, așa cum este sugerat în această metodă, poate face vizibile compromisul, negocierea care se poate face între două sau mai multe măsuri de performanță. Astfel de compromisuri ar putea include întoarceri financiare pe termen scurt sau pe termen lung și utilizarea resurselor și calitatea serviciilor.

http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/657447.pdf?acceptTC=true

Modele de evaluare holistică

O abordare mai integrată și echilibrată de măsurare a devenit, de asemenea, populară la începutul anilor 1990. Această abordare s-a concentrat atât pe măsurile financiare de performanță, cât și nefinanciare, folosind un model care să încurajeze managerul să obțină o mai bună înțelegere a ceea ce duce la succesul organizațional. Obiectivele acestor metode holistice sunt de a ajuta organizațiile să definească un set de măsuri care reflectă obiectivele și evaluează în mod corespunzător performanțele organizaționale.

Printre modelele holistice cele mai importante care au fost dezvoltate se numără Matricea rezultatelor și determinanților, Triunghiul strategic și Balanced scorecard.

[A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007

Matricea rezultatelor și a determinanților

Ca multe alte modele holistice, Matricea rezultatelor și a factorilor determinanți încurajează managerii să utilizeze atât măsuri financiare, cât și nefinanciare, cu scopul de a obține un feedback mai bogat pentru un control mai bun al afacerii.

Accentul în matrice este pus atât pe măsurile "soft", cum ar fi performanța competitivă, calitatea serviciilor, flexibilitatea, utilizarea resurselor și inovarea, precum și pe măsurile "dificile" ale performanței financiare. Aceste dimensiuni sunt baza unui model general de performanță pentru măsurarea performanței în industria serviciilor. Similar cu alte modele, matricea recunoaște cele două dimensiuni cheie ale performanței cum ar fi factorii determinanți și rezultatele. Cele șase dimensiuni generale de performanță sunt grupate în două categorii de "rezultate" și "factori determinanți", așa cum este ilustrat în figura 8.

Fig. 8.—Matricea rezultatelor și a factorilor determinanți

http://www.jstor.org/stable/pdf/10.1086/657447.pdf?acceptTC=true

Matricea este prezentată sub forma unui model general de măsurare a performanței cu înțelegerea că amestecul de factori în categorii cuprinzătoare de rezultate și factori determinanți poate varia de la o firmă la alta. Astfel, importanța celor patru determinanți (flexibilitatea, utilizarea resurselor, inovația și calitatea serviciilor) se modifică în funcție de context. De asemenea, în managementul unei afaceri, ca urmare a diferitelor abordări strategice, orice măsurătoare a managerilor în contrast cu gama de criterii de performanță variază și poate necesita un fel de compromis. De exemplu, un manager poate avea nevoie să facă un compromis între o poziție competitivă pe termen scurt și una pe termen lung.

[A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007

Triunghiul strategic

Mark Moore a sugerat că esența oricărei activități manageriale este de a crea valoare și, într-un context public, de a crea valoare publică. Demonstrații ale creării valorii publice au arătat modificări ale condițiilor sociale. Problema principală constă în faptul că nu toată lumea vede valoarea publică în același fel. Moore a sugerat că un triunghi strategic, așa cum este prezentat în figura 10, este un mod eficient de a concentra atenția managerilor spre trei aspecte complexe care trebuie luate în considerare: care este "valoarea publică" importantă pe care organizația vrea să o producă?, pe ce "surse de legitimitate și sprijin" se poate baza organizația pentru a lua măsuri și a furniza resursele necesare pentru a susține efortul de a crea această valoare?, de ce "capabilități operaționale" (inclusiv investiții noi și inovații) va avea nevoie organizația pentru a furniza rezultatele dorite?

Fig. 10.—Triunghiul Strategic

http://www.gfoa.org/sites/default/files/GFROct1457_0.pdf său gfro in disertatie

Accentul măsurilor de performanță în valorile publice este pus pe rezultatele pe care organizația încearcă să le obțină. Urmărirea obiectivelor este foarte importantă deoarece aduce beneficii în sfera publică și răspunde nevoilor exprimate de o anumită populație. Urmărirea obiectivelor valorii publice necesită sprijinul părților implicate. Accentul este pus pe identificarea modului în care organizarea susține programele sale și productivitatea operațională se axeaza pe modul în care întreprinderea este organizată pentru a furniza servicii cu scopul de a-și atinge obiectivele. Modelul Triunghiului Strategic subliniază trei perspective pentru manageri: în sus prin structuri instituționale și politice, în jos prin management și linii operaționale și în exterior spre clienți și public.

http://www.institute.nhs.uk/commissioning/tackling_tough_choices/strategic_triangle.html

Modelul Balanced Scorecard

Cel mai popular instrument de măsurare a performanței este Balanced Scorecard, propus de Kaplan și Norton în anul 1992, la Harvard Business School, devenind cea mai performantă procedură de management strategic acceptată la nivel mondial. Balanced Scorecard identifică și integrează patru perspective diferite referitoare la performanță (financiară, client, afaceri interne și inovare și învățare). Autorii susțin că ar trebui să se acorde o atenție egală performanței financiare, motoarelor ei (clienții și performanța operațiunilor interne) și factorilor care contribuie la o îmbunătățire continuă și la o performanță viitoare (figura 11). Balanced Scorecard reflectă multe dintre proprietățile altor modele de măsurare, dar face legătura între măsurare și strategia organizației mai explicit.

Fig. 11—Modelul Balanced Scorecard

[A. Neely, “Business performance measurement: unifying theories and integrating practice”, ediția a doua, Cambridge University Press, 2007]

Aceasta metodă a fost creată cu intenția de a oferi managerilor o imagine de ansamblu a afacerii pentru a le permite să se concentreze pe zonele critice care trebuie îmbunătățite în scopul dezvoltării strategice. Ca urmare, a fost utilizat în principal de organizatii ca mijloc de măsurare a performanței.

http://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/Performance-Measurement.html#ixzz3azuamoZM

Modelul Balanced Scorecard conține o colecție de măsuri financiare și nefinanciare pentru a ajuta o afacere la implementarea factorilor de succes specifici identificați în viziunea lor. Conform lui Kaplan și Norton, sistemele de măsurare a performanței anterioare utilizau metode ad-hoc de măsuri financiare și nefinanciare, cu o abordare de tip listă de verificare.

În abordarea Balanced Scorecard se accentuează legătura dintre măsurare și strategie și relația cauză – efect. Scorecardul specific organizației conține un set de măsuri pentru a îmbunătăți performanța în funcție de nevoile și obiectivele părților interesate ale firmei.

scholar.google.ro/scholar_url?url=http://host.uniroma3.it/FACOLTA/economia/db/materiali/insegnamenti/398_5103.pdf&hl=en&să=X&scisig=AAGBfm1izKdbLlst0whAuLFsăjCk-Pu1EA&nossl=1&oi=scholarr&ei=ttdhVcvDDoadsgGjw4DACA&ved=0CB0QgAMoADAA său 398 5103 din disertatie

3.2 Analiza elementelor patrimoniale

Analiza pe baza bilantului contabil contribuie la identificarea starii de echilibru a firmei. Prin analizarea structurii elementelor de activ si pasiv bilantier se pot calcula ratele care definesc legaturile care exista intre elementele patrimoniale.

Astfel, in tabelul urmator este prezentata structura elementelor de activ care se afla in patrimoniul firmei analizate in anii 2012, 2013 si 2014:

Tabelul 1

Structura activelor SC NEGOCOMIS SRL

Legatura existenta intre diferitele elemente ale activului bilantier al firmei analizate in anii 2012, 2013 si 2014 este evidentiata in graficul ce urmeaza:

Figura 1. Structura activelor societatii in 2012-2014

Astfel, utilizand elementele activului infatisate in tabelul anterior, se pot calcula ratele specifice fiecarui element al activelor entitatii economice, dupa cum urmeaza:

Rata activelor imobilizate

Rata activelor imobilizate = (Active imobilizate / Total activ) x 100

(2012) Rata activelor imobilizate = 14,83%

(2013) Rata activelor imobilizate = 45,71%

(2014) Rata activelor imobilizate = 45,21%

Asadar, in anul 2012, se poate observa ca ponderea activelor imobilizate in totalul activelor firmei este una redusa, avand o valoare de 14, 83%.

In anul 2013, rata activelor imobilizate creste semnificativ in comparatie cu anul precedent, atingand un procent de 45,71%, ceea ce semnifica faptul ca gradul de investire al capitalului a crescut de la o perioada la alta. Acest lucru a putut fi posibil pentru ca valoarea absoluta a activelor imobilizate a crescut, ca si in cazul activului total, chiar daca activele circulante s-au micsorat semnificativ in 2013 in comparatie cu anul 2012.

In anul 2014, se observa o diferenta irelevanta a ratei activelor imobilizate fata de anul 2013, ajungand la o valoare de 45,21% de la 45,71%, ceea ce indica faptul ca gradul de investire a capitalului in active imobilizate a mai scazut fata de 2013.

Firma SC NEGOCOMIS SRL este o întreprindere cu profil comercial, fapt sustinut de valoarea ratei activelor imobilizate in totalul activului pe durata perioadelor analizate. Aceasta este scazuta in comparatie cu intreprinderile care apartin sferei productive, unde este necesar un echipament tehnic substantial, rezultand astfel o valoare crescuta a ratei activelor imobilizate.

Segmentarea ratei activelor imobilizate se va efectua cu ajutorul imobilizărilor necorporale, corporale și financiare, astfel:

Rata imobilizarilor necorporale = (Imobilizari necorporale / Total activ) x 100

In urma calculului, se constata ca, in anul 2012, rata imobilizarilor necorporale este de 0,03%, ponderea in anul 2013 este de 0,08%, asemenea anului 2014.

In situatia entitatilor economice care activeaza in tari care se afla in curs de dezvoltare, rata imobilizarilor necorporale este una foarte scazuta, insa, in ceea ce priveste intreprinderea analizata, valoarea acestui indicator este aproape inexistenta. Aceasta valoare redusa a ratei imobilizarilor necorporale pe parcursul celor 3 ani este un minus pentru firma deoarece brevetele, licentele, cheltuielile de dezvoltare, fondul comercial, programele de calculator, sunt elemente importante in dezvoltarea firmei, constituind dovada ca intreprinderea este una inovatoare, creativa si isi doreste sa evolueze din punct de vedere tehnic si tehnologic.

Rata imobilizarilor corporale = (Imobilizari corporale / Total activ) x 100

Utilizand datele necesare in aplicarea formulei, se obtin urmatoarele rezultate: in anul 2012, firma a inregistrat o valoare a ratei imobilizarilor corporale de 14,79% , in timp ce in 2013 si 2014, valorile au fost aproximativ egale, de 45,61% in 2013, respectiv 45,12% in 2014. Se observa o crestere semnificativa a ratei in 2013, ceea ce exprima faptul ca intreprinderea a reusit sa se adapteze situatiei de criza economica si s-a marit capacitatea sa de a transforma patrimoniul in lichiditati.

Pe parcursul celor 3 ani, se observa ca valorile ratelor imobilizarilor corporale sunt apropiate de cele ale activelor imobilizate, fapt care sustine ca activele imobilizate corporale sunt preponderente in totalul imobilizarilor.

Rata imobilizarilor financiare = (Imobilizari financiare / Total activ) x 100

In urma aplicarii formulei, se obtine valoarea de 0,01% pentru intreaga perioada de timp analizata, ceea ce sugereaza faptul ca firma nu are o activitate dezvoltata cu privire la investitiile financiare.

Urmatorul tabel prezinta rezultatele in ceea ce priveste structura imobilizarilor.

Tabelul 2

Structura activelor imobilizate SC NEGOCOMIS SRL

Rata activelor circulante

Rata activelor circulante = (Active circulante / Total active) x 100

(2012) Rata activelor circulante = 85,16%

(2013) Rata activelor circulante = 54,28%

(2014) Rata activelor circulante = 54,78%

Asadar, in urma calculelor realizate, se observa ca in anul 2013, ponderea activelor circulante în totalul activelor firmei este una semnificativa(peste 85%). In urmatorii ani, rata activelor circulante scade, ajungand la valoarea de 54,28% in 2013, respectiv 54,78% in 2014. Aceasta scadere semnificativa se datoreaza diminuarii gradului de imobilizare al capitalului in activitatea de exploatare, in conditiile in care si valoarea absoluta a activelor circulante a scazut.

Si in ceea ce priveste rata activelor circulante, se va face segmentarea acesteia in mai multe componente, utilizand o serie de rate complementare precum: rata stocurilor, a creantelor comerciale si a disponibilitatilor banesti.

Rata stocurilor = (Stocuri / Total activ) x 100

In urma aplicarii formulei, se obtin urmatoarele rezultate: in anul 2012, rata stocurilor a fost de 5,98%, crescand in urmatorii ani pana la 15,7%, respectiv 15,62% in 2014. Cresterea ratei stocurilor este data de sporirea cantitatilor aprovizionate. Avand in vedere sfera de activitate a firmei, si anume comertul cu amanuntul, valoarea ratei stocurilor este scazuta, tinand cont de faptul ca un nivel echilibrat este de 40-45% pentru intreprinderile comerciale. Aceasta este urmarea faptului ca rotatia stocurilor este una ridicata, ceea ce inseamna ca firma este una eficienta si nu exista probleme cu fluxul de numerar.

Rata creantelor = (Creante / Total activ) x 100

Valoarea ratei creantelor depinde de relatiile firmei cu partenerii de afaceri, precum si de termenul de plata pe care il acorda acestora. In urma calculelor, rezulta ca in anul 2012, rata creantelor inregistrata de firma este de doar 3,04%, urmand ca apoi sa atinga valoarea de 17, 44% in anul 2013, iar apoi sa inregistreze o usoara scadere, ajungand la 11,84% in anul 2014. Nivelul scazut al acestei rate pe parcursul perioadei analizate denota faptul ca firma nu intampina dificultati generand blocaje financiare, ci are un nivel ridicat al disponibilitatilor in totalul activelor circulante. De asemenea, in 2012, valoarea de doar 3,04% a ratei creantelor poate fi explicata si de reducerea volumului de activitate, precum si de acordarea unor termene de plata reduse pentru clienti, fiind o valoare normala pentru o întreprindere de comert cu amanuntul unde nivelul acestei rate tinde spre zero.

Rata disponibilitatilor = (Disponibilitati / Total activ) x 100

Se obtin urmatoarele rezultate: in anul 2012, rata disponibilitatilor este de 90,96%, in anul 2013 scade, ajungand la o pondere de 66,85, iar in anul 2014 se afla in crestere, atingand 72,52%. Chiar daca se estimeaza ca o valoare cuprinsa intre 3-5% a diponibilitatilor in totalul activelor circulante garanteaza nevoile financiare curente ale firmei, nivelul ratei disponibilitatilor depaseste semnificativ nivelul optim acceptat. Cauza acestui nivel foarte ridicat al ratei disponibilitatilor este aceea ca intreprinderea analizata nu a apelat la credite si nu a efectuat plati substantiale in aceasta perioada.

Urmatorul tabel evidentiaza rezultatele referitoare la structura activelor circulante:

Tabelul 3

Structura activelor circulante la SC NEGOCOMIS SRL

Tabelul si graficul urmator prezinta structura si legatura existenta intre diferitele elemente de pasiv la firma analizata in perioada 2012-2014.

Acestea sunt efectuate utilizand datele absolute și relative referitoare la elementele de pasiv care se regasesc în bilanțul firmei analizate.

Tabelul 4

Structura pasivelor SC NEGOCOMIS SRL

Figura 4. Structura pasivelor societatii in 2012-2014

In urma analizei se poate constata ca ponderea capitalurilor proprii a societatii in pasivele totale este semnificativa pe parcursul perioadei analizate, astfel ca, in anul 2012, valoarea este de 96,15%, in 2013 de 94,49%, in timp ce in 2014 este de 97,33%.

In continuare, utilizand elementele de pasiv infatisate anterior cu scopul unei caracterizari mai bune a structurii pasivelor entitatii economice analizate, se pot calcula ratele specifice fiecarui element.

3.3 Analiza structurii financiare a capitalurilor societatii comerciale SC NEGOCOMIS SRL

Rata stabilitatii financiare = (Capital permanent / Total pasiv) x 100

In urma efectuarii calculelor, s-au obtinut urmatoarele valori: in anul 2012, rata stabilitatii financiare este de 96,15%, in 2013 de 94,49% si in anul 2014 creste, ajungand la valoarea de 97,33%.

In toti cei trei ani de analiza, firma inregistreaza un nivel ridicat de stabilitate financiara. Ponderea semnificativa de peste 90% a capitalului ce ramane la dispozitia firmei pentru o perioada mai mare de un an in totalul resurselor financiare demonstreaza caracterul permanent al finantarii activitatii, atribuind un grad crescut de siguranta prin stabilitate in finantare.

De asemenea, reiese faptul ca intreprinderea detine o marja de siguranta buna, adica resurse permanente pe care le poate folosi in scopul finantarii ciclului de exploatare. Acesta este rezultatul politicii pe care o aplica intreprinderea, de crestere a capitalurilor proprii, fara sa apeleze la credite pe termen mediu si lung, ceea ce denota independenta financiara a firmei.

Ratele de indatorare

Rata datoriilor pe termen scurt = (Datorii pe termen scurt / Total pasiv) x 100

Utilizand datele din bilant, se obtin urmatoarele rezultate: in anul 2012, firma inregistreaza o rata a datoriilor pe termen scurt de 3,84%, in anul 2013 aceasta se mareste atingand o pondere de 5,5, urmand ca in anul 2014 sa scada pana la 2,66%. Se poate constata astfel ca datoriile pe termen scurt au o pondere nesemnificativa in totalul pasivelor, ceea ce inseamna ca situatia firmei analizate este una favorabila, aceasta nefiind dispusa la riscuri ulterioare.

Rata autonomiei globale = (Capital propriu / Total pasiv) x 100

In urma calculelor, reiese ca rata autonomiei globale pe durata perioadei analizate este de peste 90%, astfel: in 2012 s-a inregistrat o valoare de 96,15%, in 2013 de 94,49% iar in 2014 ponderea a crescut, ajungand la 97,33%.

Deoarece ponderea surselor proprii de finantare depaseste semnificativ valoarea minima de 33% recomandata in practica, rezulta ca firma analizata nu apeleaza la surse externe de finantare decat intr-o foarte mica masura, finantarea activitatii realizandu-se pe baza capitalului propriu.

Rata datoriilor totale = (Datorii totale / Total pasiv) x 100

Rata datoriilor totale pe durata celor 3 ani coincide cu rata datoriilor pe termen scurt, ceea ce semnifica faptul ca ponderea surselor externe de finantare este una foarte mica de 3,84% in 2012, 5,5% in 2013, respectiv 2,66% in 2014. Prin urmare, firma este una viabila cu un nivel al datoriilor totale foarte mic, situatia acesteia fiind una favorabila.

Rata solvabilitatii generale = Active totale / Datorii curente

In urma aplicarii formulei, reiese ca rata sovabilitatii generale pe durata celor 3 ani este peste valoarea minima recomandata de 1,4, astfel: in anul 2012 este de 26,01, in 2013 de 18,14, iar in anul 2014 valoarea inregistrata este de 37,47. Asadar, intreprinderea analizata nu prezinta risc de imposibilitate de plata a datoriilor, avand capacitatea de a face fata tuturor scadentelor sale, deoarece dispune de siguranta financiara.

Rata autonomiei financiare = Capital propriu / Capital permanent

Deoarece intreprinderea analizata nu detine datorii pe termen lung si nici provizioane pentru riscuri si cheltuieli, reiese ca pe durata celor 3 ani, rata autonomiei financiare are valoarea 1, ceea ce inseamna ca firma este independenta financiar in proportie de 100% si se afla intr-o situatie favorabila, neprezentand risc de solvabilitate.

Analiza pe baza bilantului financiar

Realizarea acestei analize patrimoniale are drept scop identificarea starii de echilibru intre pasivele si activele intreprinderii. Cu ajutorul datelor din bilantul financiar, se pot calcula indicatorii care apreciaza echilibrul financiar, cum ar fi: fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, trezoreria netă și situația netă.

Fondul de rulment

Fondul de rulment permanent = Capital permanent – Active imobilizate

In urma calculelor efectuate s-au obtinut urmatoarele rezultate: in anul 2012, valoarea fondului de rulment permanent a fost de 3229743, in 2013 a scazut, ajungand pana la 2130712, urmand ca in anul 2014 sa creasca pana la 2269906.

Astfel, pe parcursul celor 3 ani, fondul de rulment permanent este pozitiv, ceea ce denota faptul ca sursele permanente finanteaza in totalitate nevoile permanente pe care le are firma. Aceasta este o consecinta a faptului ca, prin obiectul sau de activitate, intreprinderea analizata a inregistrat incasari foarte bune, ceea ce infatiseaza o stare de echilibru pe termen lung.

Dupa cum se observa, in anul 2012, valoarea fondului de rulment este cea mai mare, avand in vedere marimea capitalului permanent, care a depasit semnificativ activele imobilizate. Reducerea valorii fondului de rulment permanent in anii 2013 si 2014 nu reprezinta motiv de ingrijorare pentru firma deoarece nu s-a produs din cauza scaderii capitalului propriu permanent, ci pe fondul maririi activelor imobilizate.

In continuare, pentru a evalua conditia patrimonială reală a intreprinderii, se calculeaza fondul de rulment al acesteia:

Fondul de rulment propriu = Capital propriu – Active imobilizate

Fondul de rulment propriu are aceeasi valoare cu fondul de rulment permanent, deoarece capitalul propriu coincide cu cel permanent. Astfel, rezultatele obtinute pe parcursul celor 3 ani sunt 3229743 in 2012, 2130712 in 2013, respectiv 2269906 in 2014. Astfel, valorile pozitive evidentiaza o stare de echilibru a firmei la nivel financiar pe o perioada mare de timp, acesta realizandu-se pe fundamentul capitalului propriu.

O alta metoda de a calcula fondul de rulment este prin folosirea componentelor celei de-a doua jumatati a bilantului financiar, respectiv prin utilizarea activelor circulante si a datoriilor pe termen scurt.

Fondul de rulment = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Valorile obtinute in urma aplicarii formulei sunt pozitive, dupa cum urmeaza: in 2012 fondul de rulment are valoarea cea mai ridicata ajungand la 3229743, in 2013 scade pana la 2130712, urmand ca in 2014 sa ajunga la 2269906. Asadar, pe o perioada scurta de timp, intreprinderea se afla in echilibru financiar, dispunand de active care au o valoare mai mare decat suma de care are nevoie firma pentru plata datoriilor totale pe termen scurt.

Necesarul de fond de rulment

NFR = Stocuri + Creanțe – Datorii curente de exploatare

Astfel, necesarul de fond de rulment a inregistrat valori pozitive in perioada analizata de 241694 in 2012, 545377 in 2013, respectiv 539321 in anul 2014. Valoarea pozitiva pe parcursul celor 3 ani semnifica faptul ca firma detine un excedent de nevoi temporare in raport cu resursele temporare care pot fi mobilizate. Se observa ca ponderea necesarului de fond de rulment in cifra de afaceri depaseste valoarea optima de 15%, atingand un procent de 29% in anul 2012, 31% atat in 2013, cat si in 2014.

Prin urmare, valoarea pozitiva a necesarului de fond de rulment evidentiaza faptul ca sursele de finantare din exploatare sunt mai reduse in comparatie cu necesarul finantarii. Absenta acestor surse de finantare pentru exploatare sunt completate din fondul de rulment.

Trezoreria neta = Fondul de rulment – Necesarul de fond de rulment

Rezultatele obtinute in urma calculelor facute releva valori pozitive a trezoreriei nete, astfel: in 2012 valoarea a fost de 2988049, in 2013 a scazut ajungand la 1585335, urmand sa creasca apoi pana la 1730585. Valoarea pozitiva a acestui indicator arata o stare de echilibru financiar a intreprinderii analizate si reprezinta o consecinta a excedentului financiar pe parcursul celor 3 ani, ceea ce presupune o activitate profitabila. Asadar, firma detine suficiente resurse de finantare cumulate cu scopul de a acoperi nevoile pe termen lung, precum si pe cele pe termen scurt, nefiind nevoie ca aceasta sa completeze capacitatea de finantare prin apelarea la creditele bancare.

In urma analizei echilibrului financiar al SC NEGOCOMIS SRL, se remarca o stare de echilibru reprezentata de capacitatea firmei de a genera lichiditati care sa poata acoperi datoriile pe termen scurt.

NFR este, în afara anului 2005, foarte mare, cu creșteri de peste trei ori în2007 și în 2008, arătând că tot mai multe nevoi se cer acoperite din resurse permanente, pe care întreprinderea nu le are. Se observă că soluția pentru a finanța activitatea de exploatare o reprezintă îndatorarea pe termen scurt, la bănci caresolicită dobânzi ridicate.

Indicatori privind lichiditatea si viteza de rotatie

Analiza financiara poate fi dezvoltata prin utilizarea unor indicatori care se refera la lichiditate si la viteza de rotatie a capitalului in cifra de afaceri, astfel:

Lichiditatea curenta = Active curente / Datorii curente

Utilizand datele din bilant, se obtin urmatoarele rezultate: in anul 2012 valoarea este de 22,15, in anul 2013 se afla in scadere ajungand la 9,85, in timp ce in anul 2014 creste pana la 20,52.

Se constata ca, pe durata perioadei analizate, lichiditatea curenta depaseste nivelul minim acceptat de 1, ceea ce semnifica faptul ca firma are posibilitatea de a-si plati datoriile pe termen scurt din activele circulante. Desi nu reprezinta un motiv de ingrijorare pentru firma analizata, in anul 2013 valoarea lichiditatii curente este mai mica decat in ceilalti ani. Aceasta scadere se datoreaza unei cresteri a datoriilor pe termen scurt pe care firma a inregistrat-o. In anii 2012 si 2014, cand valoarea lichiditatii curente ajunge la 22,15, respectiv 20,52, intreprinderea are o capacitate mai mare de a-si achita datoriile curente fara sa utilizeze alte mijloace precum resursele pe termen lung sau noi imprumuturi.

Lichiditatea imediata = (Active curente – Stocuri) / Datorii curente

In urma calculelor realizate pe baza formulei, s-a constatat faptul ca valoarea lichiditatii imediate pe durata celor 3 ani depaseste cu mult nivelul optim 1, ceea ce inseamna ca firma analizata are un grad de solvabilitate ridicat, dispunand de suficiente disponibilitati astfel incat isi poate acoperi datoriile pe termen scurt. Astfel, situatia firmei este una favorabila in perioada analizata, in special in 2012 si 2014, cand valorile lichiditatii imediate sunt de 20,82, respectiv 17,31, ceea ce indica existenta unui echilibru pe termen scurt.

Lichiditatea la vedere = Active de trezorerie / Datorii curente

Utilizand datele din bilant, se obtin urmatoarele valori: in 2012, lichiditatea la vedere este de 18,46, in anul 2013 scade semnificativ ajungand la 2,42, ca in anul 2014 sa creasca pana la 18,46. Astfel, valorile acestui indicator semnifica faptul ca firma poate acoperi in totalitate datoriile pe termen scurt apeland la disponibilul din casierie si conturi bancare, firma controland cu atentie lichiditatea la vedere mai ales in 2012 si 2014, cand valoarea indicatorului a fost mai mare decat in 2013.

Viteza de rotație a debitelor clienți = (Sold clienti x 365) / Cifra de afaceri

In urma calculelor, viteza de rotatie a debitelor clienti este de 54,11 in anul 2012, in 2013 inregistreaza o scadere semnificativa ajungand la 17,76, urmand ca in anul 2014 ca creasca pana la 79,84. Astfel, in anul 2012, valoarea indicatorului arata faptul ca un client achita datoriile in medie dupa 54 de zile, in anul 2013 dupa 17 zile, in timp ce in anul 2014 un client isi achita datoriile dupa aproximativ 80 de zile. O valoarea mai ridicata arata faptul ca firma are probleme in colectarea creantelor sale.

Viteza de rotație a activelor imobilizate = Cifra de afaceri / Active imobilizate

Acest indicator evalueaza eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active imobilizate. Astfel, in 2012 valoarea sa este de 1,66, in 2013 de 1,002 iar in 2014 de 0,48. Deoarece valoarea optima pentru acest indicator este de peste 1, situatia firmei analizate este una echilibrata doar in 2012 si in 2013, in anul 2014 managementul activelor imobilizate fiind mai putin performant, deoarece nu reuseste sa genereze venituri.

Viteza de rotatie a activelor totale = Cifra de afaceri / Total active

In urma calculelor realizate pe baza formulei, se obtin urrmatoarele rezultate: in anul 2012, valoarea este de 1,63, in anul 2013 scade ajungand la 0,48, urmand ca in 2014 sa scada in continuare pana la 0,39. Asadar, se aceasta descrestere a vitezei de rotatie a activului total denota faptul ca activele nu mai sunt folosite intr-un mod eficient si, de asemenea, nici nivelul lichiditatii activului. Drept urmare a acestei scaderi a vitezei de rotatie a activului, apare o presiune financiara generata de marirea gradului de imobilizare al activelor.

Analiza rentabilitatii intreprinderii

Rata rentabilității financiare (ROE) = (Profit net / Capital propriu) x 100

Rezultatele obtinute pe durata celor 3 ani la firma analizata sunt de 0% in 2012, 6,92% in 2013 si 2,57% in 2014. Procentul de 0% se datoreaza faptului ca in anul 2012, firma a inregistrat pierderi semnificative. Comparand valorile obtinute cu valoarea optima de 5%, se constata ca in anul 2013 situatia este una nefavorabila pentru întreprindere, in ceea ce priveste valorificarea capitalului propriu

Rata marjei comerciale brute = (Profit brut / Cifra de afaceri) x 100

In urma aplicarii formulei, se constata ca in anul 2012, ponderea ratei marjei comerciale brute a fost de 0%, in 2013 a inregistrat o crestere semnificativa ajungand la 0,93%, iar in anul 2014 a crescut pana la 10,84%. In anul 2013, scaderea ratei marjei comerciale sub valoarea optima de 1,8% este datorata incapacitatii entitatii economice de a obtine un pret optim de vanzare. Cu toate acestea, rata marjei brute inregistreaza o valoare ridicata in 2014, reusind sa creasca in 2014 semnificativ fata de anul 2013, ceea ce arata ca intreprinderea analizata a reusit sa-si mareasca volumul vanzarilor si a reusit sa vanda cu mult mai mult decat a costat respectiva marfa. O alta semnificatie a cresterii inregistrate in 2014 este aceea ca firma a reusit sa tina sub control costurile legate de marfuri, activitatea acesteia fiind una profitabila.

Rata rentabilitatii economice = (Profit brut / Total active) x 100

Rezultatele obtinute in urma calculelor sunt urmatoarele: in 2012, procentul este de 0% intrucat intreprinderea analizata a inregistrat pierderi semnificative, in anul 2013 ponderea ajunge la 8,5, urmand ca in 2014 sa scada pana la 3,08%. Astfel, se constata ca elementele activului au fost utilizate intr-un mod mai eficient in anul 2013 in comparatie cu 2014, fiind un semn pozitiv faptul ca in 2013 firma a reusit sa iasa din perioada de criza.