Metode DE Adoptare A Decizieiavantaje Si Dezavantaje

METODE DE ADOPTARE A DECIZIEI:AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE

(pe baza materialelor ÎCS ”FOURCHETTE-M SRL”)

CUPRINS

Declarația pe propria răspundere

INTRODUCERE

Capitolul I. PROCESUL DECIZIONAL ȘI ADOPTAREA DECIZIEI ÎN PRACTICA MANAGERIALĂ

Noțiuni fundamentale privind conceptul de proces decizional

Diversitatea deciziilor în practica managerială

Metode de fundamentare a deciziilor în condițiile mediului economic. Avantajele și dezavantajele aplicării acestor metode în cadrul firmei

Capitolul II. ANALIZA INFLUENȚEI METODELOR DE ADOPTARE A DECIZIILOR ASUPRA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE A ACTIVITĂȚII

ÎNTREPRINDERII

2.1. Prezentarea generală a ÎCS” Fourchette –M „ SRL

2.2. Analiza economico-financiară ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Capitolul III. ANALIZA SWOT –INSTRUMENT MANAGERIAL PENTRU EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

3.1 Cercetarea mediului intern și external întreprinderii conform Analizei SWOT

3.2 Poziția întreprinderii pe piață și alegerea strategiilor corecte în avantajul organizației

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Actualmente fiecare entitate economică prezintă , din punct de vedere managerial, o structură complexă, formată din numeroase elemente, de diverse naturi, aflate în raporturi de multiple condiționări. In funcție de conținutul și modul de manifestare în plan managerial, aceste elemente se divizează în mai multe subsisteme, ale căror natură și finalitate sunt determinate în mare măsură de strategia adoptată de respectiva organizație. Unul din aceste subsiteme este cel decizional .

Importanța și actualitatea temei . Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat considerabil în ultimii ani, ceea ce s-a reflectat atît în apariția a numeroase lucrări științifice pe această temă, cît și în conturarea unei intense dimensiuni decizionale a activității managerilor din firmele competitive. Din ce în ce mai frecvent se apelează la abordări ale deciziilor integratoare. În domeniul de management adoptarea corectă a unei decizii are un rol extrem de important , deoarece permite desfășurarea activității organizației într-un mod mai eficient în mediul în care aceasta funcționează și permite organizației să-și stabilească și să-și realizeze obiectivele prevăzute.

Modul în care o organizație crește și se dezvoltă, capacitatea sa de a rămâne competitivă și a supraviețui în mediul economiei de piață turbulent și complex depinde, nu în ultimul rând, de competența managerului de a adopta decizii care influențează afacerea, de a aplica variate metode de reducere a consecințelor nedorite.

Managerii adoptă decizii privind grupuri de persoane și organizații, de aceea efectul acestor decizii adoptate poate fi resimțit pe termen scurt sau lung.

În mediul actual , aflat în permanență schimbare, procesul complex al luării deciziilor devine tot mai dificil. Luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanență dezvoltare, de aceea el trebuie studiat minuțios de către managerii organizațiilor și de către persoanele responsabile de luare a deciziilor .

Obiectul investigat. În lucrarea dată sunt analizate metodele de luare a deciziilor din cadrul organizațiilor, care sunt avantajele și dezavantajele acestor metode.

Scopul lucrării constă în studierea, cercetarea și evidențierea metodelor de adoptare a deciziilor manageriale din cadrul întreprinderilor. Reflectarea datelor teoretice și practice referitoare la procesul de adoptare a deciziilor manageriale ale întreprinderii reprezintă subiecte importante abordate în această lucrare.

Baza informațională a acestei lucrări, o reprezintă raportul financiar al entității analizate, pe perioada 2011-2014, o serie de lucrări științifice ale autorilor străini și autohtoni în domeniul economico-financiar, articole din diverse reviste de specialitate, cât și resurse electronice.

Structura tezei. În baza scopului stabilit autorul a elaborat următoarea structură a tezei:

Capitolul I „Procesul decizional și adoptarea deciziei în practica managerială” se cercetează noțiunile fundamentale privind conceptul de decizie și act decizional. Importanța actului decizional în desfășurarea activității de manager și performanța organizațiilor în ansamblu.

Se studiază etapele de înființare a procesului decizional, diversitatea acestora și nu în ultimul rînd metodele de fundamentarea a deciziilor în condițiile mediului economic : de certitudine, incertitudine și condiția de risc. Totodată se analizează avantajele și dezavantajele aplicării metodelor respective în cadrul firmei.

Capitolul II „Analiza influenței metodelor de adoptare a deciziilor asupra performanțelor economico – financiare a activității întreprinderii” . Acest capitol este consacrat analizei economico – financiare ale organizației ÎCS “Fourchette – M „SRL în dinamică pe perioada anilor 2011 – 2014. S-a efetuat analiza următorilor indicatori : veniturilor din vînzări în dinamică și ritmul de creștere ale acestora, analiza cheltuielilor perioadei, rentabilitatea veniturilor din vînzări , ponderea materialelor în total active , durata de rotație a activelor curente și a stocurilor de materiale, profitul brut , rezultatul din activitatea operațională, profitul net , coeficienții lichidității și fondul de rulment.

Analiza indicatorilor respectivi au ca scop principal oferirea unei imagini economico- financiare ale entității corespunzătoare.

Conform datelor obținute în rezultatul efectuării analizei, realizate în capitolul II , se va putea constata gradul de eficiență economică ale entității, pe parcursul perioadei analizate și metode de depășire ale dificultăților financiare.

Capitolul III „Analiza SWOT – instrument managerial pentru eficientizarea activității întreprinderii” . Acest capitol scoate în evidență corelația , actul decizional – strategii adecvate de implimentare. Această legătură este foarte importantă pentru asigurarea unui echilibru financiar la întreprindere.

Aici s-a efectuat analiza mediul intern și mediului extern ale firmei în baza analizei SWOT. Autorul a încercat să scoată în evidență potențiale pericole și totodată a propus implimentarea unor strategii , cu scopul de evitare a consecințelor negative asupra desfășurării eficente ale activității întreprinderii.

Bibliografia utilizată pentru elaborarea tezei de licență este voluminoasă, importantă și foarte strâns corelată cu conținutul lucrării. Este compusă din următoarele compartimente: acte normative, manuale, monografii , lucrări didactice , broșuri; publicații în materialele conferințelor, simpozioanelor și resurse electronice. Bibliografia conține 50 de surse.

Anexele sunt plasate la finele tezei de licență și conțin materialele care completează ideile din teza de licență. Anexele asigură dezvoltarea conținutului teoretic și practic ale acestei lucrări.

Acestea conțin tabele, figuri și, de asemenea, raportul financiar pe baza căruia, a fost analizată situația economico – financiară la întreprinderea ÎCS “Fourchette – M „SRL .

Anexele la număr sunt 6.

Capitolul I. PROCESUL DECIZIONAL ȘI ADOPTAREA DECIZIEI ÎN PRACTICA MANAGERIALĂ

O dată cu dezvoltarea economică a țărilor și apariția noilor tehnologii în ziua de azi, managerii simt necesitatea de a se adapta și perfecționa la aceste condiții la care este supusă și firma propriu-zisă. Pentru a-și asigura nivelul său competitiv pe piață , procesul adoptării deciziilor în acest mediu turbulent necesită o prudență deosebită . De calitatea deciziilor adoptate, depinde și rezultatele economico-financiare pe care firma tinde să le obțină la finele anului. Aceste rezultate sunt în interdependență directă cu derularea procesului de adoptare a deciziilor. Astfel procesele decizionale sunt în strînsă legătură cu toate subdiviziunile firmei și cu toate procesele din cadrul acesteia.

Noțiuni fundamentale privind conceptul de decizie și proces decizional

Elementul esențial în activitatea economică a firmei, reprezintă decizia adoptată de către manager. Un manager competent și bine pregătit va fi apt să fundamenteze decizii calitative, ce vor spori activitatea și eficiența firmei.

Diverși cercetători definesc noțiunea de decizie multiplu. Analiza acestor definiții și reprezentări ale deciziei, ne vor permite să înțelegem și să deducem o imagine proprie despre acest proces.

În continuare vom încerca să reprezentăm diferite puncte de referință ale cercetătorilor:

Cercetătorul M.Mecson afirmă că decizia reprezintă alegerea unei alternative.

Profesorul român P.Nica definește noțiunea de decizie ca un act rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin care se urmărește realizarea obiectivelor, ținîndu-se cont de resursele disponibile și condițiile concrete.

Ov.Nicolescu evidențiază elementele-cheie ale procesului decizional ca fiind:facotorul de luare a deciziei(decidentul) și mediul ambiant (elementele endogene și exogene ale firmei).

Zamfir , un alt cercetător în domeniul de management , vorbește despre trei părți reprezentative și esențiale ale procesului decizional: partea predicizională, partea decizională și cea postdecizională. Conform delimitării procesului decizional de catre Zamfir putem concluziona că acest proces este unul complex, format din etape esențiale ale elaborării unei anume decizii.

În sens extins ,putem spune că decizia reprezintă capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilități , de a lua hotărîri în problemele ce intră în sfera lor de competență.

Opinia cercetătorilor, menționați mai sus , despre procesul decizional ne crează o imagine respectivă despre acesta ca fiind un proces complex și dinamic , ce este influențat de mai multe variabile din micromediul și macromediul firmei, care are la bază alegerea conștientă a variantei optime din mai multe variante și posibilități, cu scopul de a atinge obiectivele propuse de organizație și de a spori eficiența economică a acesteia pe piață.

Caracteristicile Procesului decizional :

consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);

necesită culegerea de informații;

analiza informațiilor;

se consultă oamenii pentru conturarea situației decizionale.

Trebuie să evidențiem că managerii sunt responsabili de efectele și rezultatele deciziei luate și transmise colaboratorilor săi.

Pentru a fi apt de a lua decizii importante în cadrul organizației în care activează managerul, el trebuie să intercaleze mai multe aspecte , ca de exemplu : imaginația, cunoștințele, logica, gîndirea, intuiția și gradul de importanță a fundamentării deciziei.

Etapele de înființare a procesului decizional

În literatura de specialitate există o diversitate a opiniilor ale unor cercetători privind structurarea procesului decizional.

Diferiți autori de management propun modele proprii al procesului de înființare a deciziilor.Fiecare model conține și parcurge mai multe etape. Etapele sunt reprezentate în Tabelul 1.1(Anexe). Analizînd minuțios aceste etape putem concluziona că pentru a lua o decizie fundamentată științific, este necesar să parcurgem următoarele etape:

Fig.1.1 Etapele procesului decizional

Sursa:Elaborat de autor în baza Tabelului A 1.1

Precizarea problemei apărute.

Această etapă presupune definirea problemei apărute și stabilirea ipotezei. Claritatea formulării problemei apărute garantează calitatea deciziei luate. Stabilirea cauzelor apariției problemei ne va ajuta la scoaterea în evidență a elemntelor-cheie ce au provocat apariția acesteia . La această fază există o mulțime de cauze reale greu de identificat, dar care totuși trebuie descoperite și diagnosticate la timp.

Culegerea, ordonarea și prelucrarea datelor.

Orice decizie, indiferent de gradul său de importanță , necesită o bază informațională cît mai bogată. Colectarea acestor informații trebuie să se bazeze pe surse concrete , care pot fi colectate din diverse medii ca de exemplu: uman, financiar, juridic, tehnico-economic. Informațiile la care trebuie să atragem atenția pot fi identificate din divu a lua o decizie fundamentată științific, este necesar să parcurgem următoarele etape:

Fig.1.1 Etapele procesului decizional

Sursa:Elaborat de autor în baza Tabelului A 1.1

Precizarea problemei apărute.

Această etapă presupune definirea problemei apărute și stabilirea ipotezei. Claritatea formulării problemei apărute garantează calitatea deciziei luate. Stabilirea cauzelor apariției problemei ne va ajuta la scoaterea în evidență a elemntelor-cheie ce au provocat apariția acesteia . La această fază există o mulțime de cauze reale greu de identificat, dar care totuși trebuie descoperite și diagnosticate la timp.

Culegerea, ordonarea și prelucrarea datelor.

Orice decizie, indiferent de gradul său de importanță , necesită o bază informațională cît mai bogată. Colectarea acestor informații trebuie să se bazeze pe surse concrete , care pot fi colectate din diverse medii ca de exemplu: uman, financiar, juridic, tehnico-economic. Informațiile la care trebuie să atragem atenția pot fi identificate din diverse legi și hotărîri, experiența a propriei întreprinderi dar și a celor străine, sau din alte țări care se află intr-o astfel de situație. La această treaptă trebuie să folosim toate sursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în vedere la elaborarea deciziei. Putem efectua un autobrainstorming care ne va permite găsirea unor idei de rezolvare a problemei prezente. Este recomandabil de utilizat diverse tehnihnici de generare a unor noi idei de rezolvare a problemei apărute și să nu uităm de un aspect foarte important al managerului de success , care se numește creativitate, care joacă un rol tot mai important în procesul decizional.

Formularea alternativelor.

Folosind bagajul de informații acumulat, managerii la această etapă vor formula și dezvolta alternative. Ei vor formula un set de decizii-alternative, sau chiar mai bine ar fi să ordoneze toate alternativele existente. În realitate însă managerul nu dispune de timp și suficiente cunoștințe pentru a elabora și analiza toate alternativele. Din acest punct de vedere, pentru a nu încetini procesul de adoptare a deciziilor, managerul se va limita la cele mai relevante alternative, selectînd în fine pe cea mai exacta și eficientă. Această etapă este hotărîtoare deoarece aici sunt studiate consecințele variantelor alese, inclusive a celei care va devein decizie și va fi aplicată în compartimentul la care se referă. Rezultă că decizia va fi găsită între variantele elaborate în această fază.

Implimentarea deciziei propriu-zisă.

Din întreg ciclu , aceasta este etapa cea mai importantă, deoarece orice decizie va fi aleasă, bună sau rea, aceasta se va implimenta în practică. Calitatea deciziei va fi evaluate în funcție de rezultatele obținute în urma implimentării acesteia. Nu putem spune cert că decizia aleasă este una bazată pe tehnici special, sau informații concrete , aici mai joacă rolul și practica managerului, experiența acestuia, intuiția, pregătirea, bunul simț economic si multe alte aspecte ce-l caracterizează pe decident. La această fază deasemena vorbim despre un grad mare de responsabilitate a decidentului și de executarea acesteia. Ultima și cea mai importantă fază la care trebuie să atragem o atenție deosebită ,deoarece implimentarea corectă , a deciziei alese , de către persoanele executante ,va depinde în mod direct calitatea procesului decizional.

În literatura străină de specialitate, fundamentarea complex a procesului decizional, a dus la delimitarea unei abordări clasice și a unei abordări administrative. Aceste abordări au la bază idea că managerii trebuie să gîndească și să acționeze cît mai rațional în orice context decizional.

Pentru a înțelege corect decizia managerială și pentru diferențierea tipurilor de decizii, conform literaturii de specialitate există o mulțime de autori și cercetători în domeniul managementului care evidențiază și delimitează umrătoarele elemente de bază ale deciziei manageriale:

Decidentul este reprezentat de un manager care, în virtutea sarcinilor, competențelor, responsabilităților, cunoștințelor profesionale, intuiția sa, abilitatea de a adopta decizii de care dispune trebuie să identifice structura problemei care urmează a fi rezolvată, condițiile în care decizia va fi aplicată, metodele de soluționare a problemei și persoanele abilitate de a oferi soluții reale și corecte.

Opțiunile decizionale , decidenții vor fi nevoiți să aleagă varianta de acțiune din toate alternativele existente.

Factorii necontrolabili, decidenții nu pot controla direct acei factori care influențiază rezultatul final.

Consecințele deciziei, reprezintă ansamblu rezultatelor care se obțin în urma aplicării variantelor decizionale. Determinarea și stabilirea acestor consecințe nu întotdeauna se realizează cu exacticitate, deoarece există o mulțime de factori care influențiază direct și indirect.

Luarea deciziei și aplicarea ei în practică sunt influențate puternic de stilul de conducere al decidentului, acesta poate fi:

Autocratic – în procesul de luare a deciziilor managerul nu ține cont de părerile subordonaților.

Persuasiv – managerul adopă decizii explicînd subordonaților scopurile și încearcă să obțină alăturarea lor.

Consultativ – managerul colaborează cu subordonații în legătură cu modul de punere în practică a deciziei.

Democratic – managerul adoptă decizii prin înțelegerea reciprocă a subordonaților.

Se poate onora că cele mai calitative și bune rezultate se obțin de către managerii ce adoptă stiluri de conducere care să permită valorificarea aportului creator al subordonaților.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, între care:

Să fie fundamentată științific , adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei, trebuie să țină cont de componentele mediului intern și extern, prin utilizarea unui instrumentar științific adecvat.

Să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca formularea acesteia trebuie să fie înțeleasă, în mod identic, de toate persoanele participante la fundamentarea deciziei .

Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul care dispune de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării deciziei respective.

Să fie oportună , adica sa fie luată la timpul potrivit. Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie mai puțin bună luată în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întîrziere.

Să fie eficientă,  pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort. Eficiența constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentînd esența acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei.

Să fie complexă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării ei. Aceste elemente sunt: obiectivul, modalitățile de acțiune, termenele, executanții, responsabilul de aplicarea deciziei, fondurile necesare etc.

1.2 Diversitatea deciziilor în practica managerială

Cercetînd literatura de specialitate, observăm o varietate de clasificări ale proceselor decizionale.

În continuare vom prezenta tipologia deciziilor manageriale în funcție de mai multe criterii. Raționalizarea acestor criterii este utilă pentru manager, deoarece facilitează utilizarea lor eficace. În practica managerială de asemenea există diferite situații în care managerul trebuie să acționeze rapid și eficient , de aceea este important de subliniat și cercetat fiecare tip de decizie , pentru ca aceasta la timpul necesar să fie prompt analizată și soluționată.

Tipologia proceselor de fundamentare a deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii:

Una dintre clasificări se poate face după orizontul de timp. În funcție de acest criteriu deosebim categorii de decizii: strategice, tactice și curente.

Deciziile strategice se adoptă de către nivelurile superioare ale managementului organizației ,pe un termen mai mult de un an, se referă la soluționarea problemelor majore ale organizației și influențează întreaga activitate a acesteia.

Deciziile tactice acest tip de decizii se referă la acțiuni concrete,prezintă un număr redus de alternative,se adoptă pentru o perioada mai scurtă de timp,aproximativ un an,influențează numai o parte a activității organizației.În intervalul de timp acoperit de o decizie strategică,se iau mai multe decizii tactice care,se bazează pe informații de obicei cunoscute.

Decizii curente acestea au un caracter operativ,se adoptă pe un interval de timp foarte redus și aplicarea acestora afectează doar un sector restrîns al activității organizației.Ele reprezintă ponderea ce mai mare a deciziilor care se iau în cadrul organizației.

După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident.Prin prisma acestei clasificări ,putem deosebi trei categorii de decizii:în condiții de certitudine,în condiții de incertitudine și în condiții de risc.

Decizii în condiții de certitudine se caracterizează prin aceea că se manifestă o singură stare a condițiilor obiective,se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,variabilele cu care se operează sunt controlabile,se poate de previzionat evoluția lor.În cazul dat se va stabili o singură consecință.

Deciziile în condiții de incertitudine se caracterizează prin existența a două sau mai multe stări ale condițiilor obiective,nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora.În acest tip de condiții se operează cu variabile necontrolabile,nu se poate de previzionat evoluția acestora.

Deciziile în condiții de risc se manifestă cu o anumită probabilitate ce poate fi determinată obiectiv. Acest tip de decizii se referă la situații pentru care nu se pot evalua cu certitudine rezultatele potențiale pentru fiecare stare,se estimează o anumită consecință în cadrul fiecărui criteriu decizional.Mărimea riscului este invers proporțională cu numărul de informații accesibile.

Dacă notăm cu Pj probabilitatea apariției stării condițiilor obiective Nj,vom avea relația:

(1.1)

În funcție de numărul de persoane care fundamentează deciziile.Potrivit acestui criteriu,distingem două tipuri de decizii:decizii unipersonale și decizii de grup.

Decizii unipersonale, acest tip de decizii se referă la problemele curente ale firmei,la fundamentarea și elaborarea acestora participă doar o singură persoană în toate etapele procesului decizional.Se bazează pe potențialul decizional al decidentului.

Decizii de grup sunt acelea la fundamentarea cărora participă mai multe persoane.Aceste persoane pot participa la o singură etapă,de dorit la cea de alegere a variantei optime,sau la toate etapele procesului decizional.Acest tip de decizii sunt caracterizate de o pondere mare pe care acestea o dețin în cadrul organizațiilor

După periodicitate și frecvența elaborării deciziilor evidențiem:decizii unice sau nerepetitive,decizii periodice sau repetitive și decizii neperiodice(aleatorii).

Decizii unice sau nerepetitive sunt acelea care se elaborează în cazuri de excepție și o singură dată.

Decizii periodice sau repetitive sunt deciziile care se fundamentează la intervale de timp regulate,se folosesc de către decidenți modele și algoritmi care ușurează munca acestuia și asigură un grad sporit de precizie.

Decizii neperiodice(aleatorii) sunt dificile de anticipat,nu pot fi pregătite din timp,de potențialul decizional al decidentului depinde și eficiența acestora.

După numărul de criterii decizionale.Aici observăm:decizii unicriteriale și decizii multicriteriale.

Decizii unicriteriale, la elaborarea acestora se ține cont de un singur criteriu decizional și ponderea acestei categorii de decizii este din ce în ce mai mică.

Decizii multicriteriale,se elaborează pe baza a cel puțin două sau mai multe criterii decizionale.Ponderea cea mai mare o dețin deciziile multicriteriale,însă nu la toate organizațiile se întilnește o pondere mare a acestor categorii.

După nivelul la care se iau decizii.Din această perspectivă deciziile pot fi:de nivel superior,de nivel mediu,de nivel inferior.

Decizii de nivel superior , se caracterizează prin ceea că la adoptarea lor participă nivelurile superioare de management,se fundamentează decizii strategice sau tactice.

Decizii de nivel mediu ,adoptarea lor are loc la nivelul managementului mediu,se fundamentează decizii curente și tactice.

Decizii de nivel inferior,se adoptă de către managementul inferior(șefi de echipă),se elaborează decizii curente.

După amploarea sferei decizionale a decidentului,distingem:decizii integrale și decizii avizate.

Decizii integrale ,majoritatea acestor decizii se încadrează în rîndul deciziilor curente și se adoptă de către decident fără avizul nivelului ierarhic superior.

Decizii avizate ,acest tip de decizii se încadrează în rîndul deciziilor tactice și curente și este necesită avizarea lor de către nivelul ierarhic superior.

După aspectele de tratare a procesului decizoriu.Se cunosc:decizii intuitive,logice și raționale.

Decizii intuitive , decidentul fundamentează decizii bazîndu-se pe bunul simț,pe senzațiile sale și experiența sa.

Decizii logice,la luarea acestor decizii pe prim plan se pun:cifre,date statistice,argumente,metode econometrice.

Decizii raționale,la luarea deciziilor este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale.

De asemenea,în literatura de specialitate mai putem întîlni alte clasificări ale deciziilor ,grupate de Herbert A. în funcție de tipurile de probleme cu care se confruntă managerii,

respectiv de situațiile de elaborare a lor,distingem :decizii programate și decizii neprogramate.Cele programate sun întocmite după o schemă și un algoritm cunoscut deja,iar la elaborarea celor neprogramate nu pot fi prevăzute toate consecințele.

Acestea cam ar fi principalele tipuri de decizii care se aplică întro firmă dar, totuși,aceste clasificări nu permit o delimitare clară a deciziilor,ele pot fi combinate în funcție de modul de derulare a procesului decizional.

1.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condițiile mediului economic Avantajele și dezavantajele aplicării acestor metode în cadrul firmei

Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene și exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională și care influențează direct sau indirect rezultatele deciziei manageriale.

Pentru ca procesul de înființare a deciziei să se finiseze cu o eficiență corespunzătoare,este necesar ca decidenții să prognozeze ei înșiși într-un ritm suficient de accelerat,pentru a echilibra cerințele și dificultățile generate de transformările permanente survenite din mediul micro și macroeconomic.

În economia de piață , o mulțime de factori care determină eficiența întreprinderii-prețul de vînzare al produselor,cerințele consumatorilor,nivelul cererii și al ofertei,strategiile folosite de concurenți – nu sunt în totalmente sub controlul rigid al decidenților.Raționalizarea acestor factori îi impune pe decidenți,sau persoanele responsabile de luare a deciziilor ,să folosească metode și tehnci adecvate condițiilor mediului economic.

Optimizarea deciziilor,adică alegerea și aplicarea soluției(economice)optime(dintre mai multe posibile),este un proces complex avînd la bază o mulțime de criterii,care la rîndul său vor provoca consecințe pentru activitatea managerială și pentru firma propriu-zisă.Trebuie să realizăm însă că , rezultatul economico-financiar,fie acela pozitiv sau negativ,persistă într-o strînsă interdependență cu tehnicile și metodele de optimizare a deciziilor în cadrul firmei.

În general pot exista trei condiții ale mediului economic,în care firma poate fundamenta decizii:

Situația de certitudine ,se caracterizează prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizînd modalitatea preconizată.Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile,caracteristicele lor sunt cunoscute,iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie.Are la bază teoria “Utilității”.

Situația de incertitudine,se caracterizează prin faptul că ,deși posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare,asupra manierei în care trebuie de acționat sunt încă rezerve.Numărul de variabile este ridicat,unele fiind necontrolabile,iar cele controlabile nefiind integral cunoscute,astfel că anticiparea evoluției lor este aproximativa.

Situația de risc,se caracterizează prin faptul că obiectivele sunt realizabile,dar probabilitatea de finalizare este redusă.O mare parte din variabile sunt necontrolabile,iar evoluția acestora,ca și a unei părți din variabilele controlabile,datorită insuficienței informațiilor deținute ,este foarte dificil de anticipat.

Putem evidenția faptul că de fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine și în condiții de risc,sunt responsabili conducătorii de nivel superior.Procesul decizional de optimizare a deciziilor este unul complex,de aceea el trebuie să cuprindă:

Obiectivul sau obiectivele urmărite

Decidentul

Mulțimea variantelor decizionale

Mulțimea stărilor posibile cu implicații asupra consecințelor decizionale

Utilitatea pe care decidentul o așteaptă în urma realizării anumitor consecințe.

Asigurarea unei calități superioare a managementului organizației în general și procesului de fundamentare a deciziilor în special presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional și în cadrul fiecărei etape a metodologiei de perfecționare a sistemului decizionala unor metode adecvate.

În continuare vom cerceta fiecare metodă,în dependență de mediul economic , pentru a înțelege utilitatea fiecăreia și pentru a stabili eficiența acestora în cadrul firmei.

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine

Ne amintim că în condițiile de certitudine predomină variabile controlabile,rezultatele fiecărei variante pot fi ușor anticipate.Aceste sunt multicriteriale,multidimensionale,de aceea aici nu putem aplica maniera empirica „văzînd și făcînd” ,pentru a adopta o decizie.În astfel de condiții vom aplica metode bazate pe un fundament matematic,capabile să ia în considerare multitudinea criteriilor și a consecințelor decizionale cu ajutorul unor algoritmi specifici.Metodele de fundamentare a deciziilor multidimensionale și multicriteriale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității,aceasta din urmă avînd un caracter subiectiv.Utilitatea,în procesul decizional ,măsoară importanța pe care o are pentru decident o anumită valoare.

În condiții de certitudine putem evidenția umrătoarele metode de optimizare a deciziilor :

ELECTRE

Metoda Utilității Globale

Metoda Aditivă

Algoritmul lui Deutch – Martin

Tabelul Decizional

Simularea Decizională

Una din cele mai complexe și utilizate metode de optimizare a deciziilor multidimensionale și multicriteriale o reprezintă metoda ELECTRE. Metoda respectivă se utilizează la rezolvarea unor probleme decizionale complxe,atît din punct de vedere al numărului de variante ,cît și al criteriilor decizionale ale fiecărei variante. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Primul pas în utilizarea acestei metode îl reprezintă matricea utilităților.Această etapă presupune calculul utilității variantelor pentru fiecare criteriu de otpimizare a deciziei și atribuirea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu.

Tabelul 1.Matricea utilităților

Sursa: Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Management,ediția a III-a revizuită,Editura Economică,București,1999,p.222

Unde:Cj =criterii de condiționare a consecințelor decizionale;

Vi = variantele decizionale;

Uij = utilitatea consecinței decizionale aferentă variantei i și condiționată de criteriul j.

Determinarea utilităților acordate consecințelor decizionale poate fi realizată prin intermediul metodei interpolării liniare între 0 și 1 ,aceste două valori corespunzînd utilității minime,respectiv maxime.

Al doilea pas constă în stabilirea și calculul indicilor de concordanță între două variante decizionale,după următoarea formulă:

unde: Ki(i=1,2,…m)sunt coeficienți de importanță ai criteriilor considerate;

Kj = suma coeficienților de importanță ai criteriilor pentru care este respectată restricția U(Vg)U(Vh).

Trebuie să precizăm că indicii de concordanță vor lua valori între 0 și 1 ,deoarece determinarea utilităților variantelor se face prin interpolare liniară între 0 și 1,numitorul expresiei de mai sus este 1.

Al treilea pas constă în determinarea și calculul indicilor de discordanță,respectînd formula:

unde: ecartul(intervalul) maxim între utilitatea minimă și cea maximă.

Ultimul pas de aplicare a metodei ELECTRE constă în determinarea variantei optime, care are loc prin operații succesive de surclasare a variantelor,cu ajutorul unor relații de surclasare de forma:

unde : p și q formează o pereche de valori cuprinse între 0 și 1 (p,q ),cu condiția că p să fie mai apropiat de 1,iar q cît mai apropiat de 0.Din relațiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G(p,q),din care se va deduce varianta optimă.

Avantajul acestei metode constă în faptul că atît în formă inițială,cît și în cea îmbunătățită,metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate și ușurință în aplicare,care o recomandă cu insistență pentru raționalizarea proceselor decizionale.

Dezavantajul acestei metode o reprezintă limia dintre indicii de concordanță care se determină în raport de coeficienții criteriilor de importanță și indicii de discordanță care se determină în raport de utilitatea variantelor care se compară.

O altă metodă folosită în condițiile mediului de certitudine este Metoda utilității globale.Aceasta se utilizează în situația în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți.Pentru aceasta se determină utilitatea globală pentru fiecare variantă decizională,cu ajutorul formulei:

unde : – coeficient de importanță al criteriului j

Uij – utilitatea aferentă variantei i,determinată de criteriul j .

Varianta optimă se va determina conform algoritmului:

Avantajul acestei metode constă în simplitatea ei în utilizare,alegerea relativ rapidă a variantei optime.

Dezavantajul este generat de subiectivismul determinării coeficienților de importanță ai criteriilor decizionale.

În cazul Metodei Aditive este aplicată în situația în care coeficienții de importanță ai criteriilor decizionale sunt identici,atunci alegerea variantei optime este relativ simplă,respectiv:

Se determină suma utilităților pentru fiecare variantă decizională,după care se alege nivelul cel mai ridicat,adică maxim,acesta și va corespunde variantei optime.

Tabelul decizional este utilizată de de informaticieni și reprezintă o formă avansată a schemelor bloc.Tabelul decizional poate fi utilizat în condițiile prelucrării automate,mecanizate și manuale.Această metodă se folosește în cazul unor decizii cu obiective sau condiții multiple,cu caracter repetitiv.Asemenea decizii se întîlnesc în activitățile de producție din cadrul firmelor industriale.Tabelul este structurat în patru cadrane:

Tabelul 2:Tabelul decizional

Sursa: Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Management,ediția a III-a revizuită,Editura Economică,București,1999,p224

Avantajele acestei metode constau în sporirea eficienței și operativității deciziilor.

Ca dezavantaje ale acestei metode putem menționa volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului și necesitatea actualizării sale în funcție de schimările ce intervin frecvent în situațiile decizionale.

Simularea decizională înregistrează în ultimele două decenii o utilizare frecventă de către firmele competitive din țările dezvoltate.Esența acesteia constă în adoptarea deciziilor pe baza utilizării modelelor.Realizarea acestui proces necesită parcurgerea următoarelor etape:

Culegerea și analiza unui apreciabil volum de informații

Identificarea și evaluarea variabilelor implicate,stabilirea relațiilor funcționale dintre acestea

Stabilirea modelului decizional ce reflect mecanismul decizional aferent situației manageriale

Elaborarea programelor la calculator cu ajutorul cărora se operaționalizează modelul respectiv

Testarea modelelor și programelor,pentru a verifica realismul sistemului informatic

Elaborarea documentației necesare utilizării curente a simulării decizionale

Simularea decizională propriu-zisă în vederea adoptării deciziilor de către manageri.

Avantajul central constă în asigurarea de decizii de mare eficacitate,în condițiile de muncă cu un volum mai redus din partea managerilor,de asemenea favorizează fundamentarea deciziilor manageriale operativ și într-o perioadă optima.

Dezavantajul nodal rezidă în pretențiosul proces de elaborare a simulării decizionale.

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine

Tehnicile cele mai frecvent utilizate pentru fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine sunt:

Pesimistă sau prudenței ,stabilită de Abraham Wald

Optimistă

Proporționalității sau echiprobabilității elaborată de Bayes-Laplace

Minimizării regretelor stabilită de L.Savage

Optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz

Tehnica pesimistă constă în faptul că pentru fiecare acțiune respectivă se identifică rezultatul cel mai puțin favorabil,adică varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil,cu scopul de a alege în final decizia care poate să conducă la obținerea rezultatelor.Astfel,considerînd o matrice decizionala în felul următor:

Tabelul 3.Matrice decizională

Sursa: Ovidiu Nicolescu (coord.),Sistemul decizional al Organizației,Editura Economică,București ,1998,p.121

unde:varianta decizională

starea obiectivă

consecința decizională aferentă variantei i și stării obiective j

Atunci:

(1.8)

Tehnica optimistă constă în aplicarea principiului maximax,potrivit căruia varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje,în cea mai favorabilă stare a condițiilor obiective.Relația de determinare a variantei optime este următoarea:

Tehnica echiprobabilității elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași probabilitate de apariție,iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea favorabilă.

Formula de determinare a variantei optime este umrătoarea:

unde: = p,constituie probabilitatea producerii fiecărui eveniment.

Tehnica minimizării regretelor,stabilită de L.Savage.Potrivit acestei tehnici varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim.Mai întîi se determină matricea regretelor,în care fiecare element se obține scăzînd din valoarea sa inițială elementul maxim de pe coloană(matricea regretelor se obține pe baza matricei decizionale):

Mai apoi se determină valorile maxime ale regretelor astfel obținute,iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie:

Tehnica optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz, aceasta balansează consecințele tehnicii optimiste și celei pesimiste.Astfel pentru fiecare variantă de acțiune,se calculează o valoare

ponderată,folosind formula:

În care reprezintă coeficientul de optimism al decidentului,normată în limitele 0,în acest caz varianta optimă se va calcula după formula:

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de risc

În condițiile mediului economic de risc,firma poate folosi două metode de adoptare a deciziilor:

Metoda speranței matematice

Tehnica arborelui decizional

Metoda speranței matematice se utilizează, deobicei, în două situații decizionale:

Probleme decizionale unicriteriale

Probleme decizionale multicriteriale.

Fundamentul acestei metode îl reprezintă matricea utilităților,la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.Prin urmare,dacă în cazul unei variante de rezolvare a unei probleme,caracterizată de fenomenele aleatorii(manifestări ale stării naturii necontrolabile de către decident),acestea sunt caracterizate prin ,probabilitățile producerii lor și rezultatele ce se obțin ,speranța matematică a rezultatelor în varianta ,notată , va fi reprezentată de următoarea formulă:

În cazul în care rezultatele sunt reprezentate de efectul economic ,cum ar fi profitul,atunci varianta optimă va fi cea care va satisface condiția următoare:

În caz contrar,atunci cînd rezultatele exprimate de sunt ca de exemplu , investiții , costuri, consumuri , atunci varianta optimă va fi satisfăcută de următoarea condiție:

Metoda dată se recomandă în cazul în care criteriile decizionale sunt multiple.

Tehnica arborelui decizional,această tehnică se aplică la situațiile decizionale de mare complexitate,în care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv.Practicitatea tehnicii arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape distincte:

Prima etapă presupune definirea problemei decizionale și a principalelor evenimente posibile care condiționează probalistic consecințele decizionale ale fiecărei alternative.

A doua etapă este caracterizată de reprezentarea grafică a nodurilor decizionale,a variantelor decizionale și evenimentelor care influențează consecințele acestora sub forma unui arbore-cu un număr variabil de ramificații,corespunzător variantelor și evenimentelor abordate.

A treia etapă este destinată determinării consecințelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante condiționate de probabilitatea de apariție și manifestare a evenimentelor respective.

A patra etapă constituie determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor care pot fi obținute prin utilizarea unor metode statistice,analitice ori empirice.Cele mai mici erori pe acest plan pot condiționa consecințe negative asupra calității deciziilor adoptate în final.

Etapa a cincea o reprezintă calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională, după următoarea formulă:

Unde: speranța matematică

pi = probabilitatea de apariție a evenimentelor

rezultatul obținut la fiecare alternativă

Etapa finală,pe baza analizei comparative a speranțelor determinate în etapa precedentă,se alege varianta optimă,după cum știm deja ,speranței matematice cu valoarea cea mai mare îi corespunde pe plan decizional cea mai favorabilă variantă.

Figura 1.2 Arborele decizional

Sursa:Ovidiu Nicolescu (coord.),Sistemul decizional al Organizației,Editura Economică,București 1998,p129

Unde:D – noduri decizionale

R – noduri de risc

F – noduri finale

P – probabilitatea va fi reprezentată de fiecare ramură.

Avantajele folosirii acestei tehnici reprezintă prevederea implicațiilor unui set de decizii strategice succesive de-a lungul unei perioade mai lungi,situații în care celelalte tehnici nu ajută sau nu sunt utile.Probabilitatea sporită de a adopta decizii în condițiile unei complexități deosebite,de asemenea se poate evidenția ca avantaj major.

Ca dezavantaj acestei tehnici putem menționa determinarea doar a doua sau trei variante decizionale

Putem meționa că fiecare tehnică și metodă de optimizare a deciziilor își are avantajele și dezavantajele sale.Decidenții în funcție de activitatea firmei,deja vor decide ce metodă să implimenteze pentru succesul acesteia.În dependență de mediul economic ,firma își adaptează activitățile și își alege tehnica corespunzătoare de optimizare a deciziilor.

Capitolul II. ANALIZA INFLUENȚEI METODELOR DE ADOPTARE A DECIZIILOR ASUPRA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

2.1. Prezentarea generală a ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Compania Fourchette este un lanț de magazine, care a intratpentru prima dată în serviciul cumpărătorilor din Moldova în toamna anului 2006,în orașul Bălți. ÎCS “Fourchette – M” SRL este o campanie cu capital străin,fondată în orașul Kiev, care activează pe piața din Ucraina de mai bine de 16 ani și a reușit să devină una din cele mai cunoscute și de succes rețele de magazine.Analizînd istoria acestei companii observăm că denumirea de Fourchette apare pentru prima dată pe piața din Ucraina în anul 1992.Chiar din primele zile după fondare compania Fourchette se specializează în comercializarea produselor alimentare.Primul magazin Fourchette a fost deschis în decembrie 1998 în orașul Kiev.Acest magazin avea doar o suprafață de 800 metri pătrați de comercializare a produselor ,însă în zilele noastre compania s-a extins și activează cu succes în Ucraina și în Moldova cu o suprafață totală de 244 mii metri pătrați.

„Fourchette-M” SRL este o companie internațională care activează într-o manieră responsabilă,respectînd legile și normele bunei conduite în relațiile cu partenerii,clienții și salariații săi. Toate aceste caracteristici caracterizează activitatea zilnică Fourchette și au condus la crearea unui nume de marcă solid,care este cunoscut de fiecarea al doilea cetățean atît din Ucraina ,cît și din Republica Moldova. În primul an de activitate pe piața din Moldova compania și-a propus un singur obiectiv – să își creeze clientelă cât mai stabilă și în fiecare an să crească numărul lor. Acesta este unul din principalele obiective care practic acoperă celelalte obiective primordiale pentru orice întreprindere. Având în vedere că compania are o susținere destul de bună – în Ucraina sunt peste 90 de reprezentanțe – primii doi-trei ani aceasta va pune accentul pe extinderea rețelei, creare unui nume bun și sporirea atractivității pentru clienți.

Unitatea de comercializare ÎCS” Fourchette –M” SRL Edineț,compania care respectiv va fi analizată în continuare, a fost înființată în anul 2008,pe strada Independenței 90,cu codul poștal MD-4601 Edineț,Moldova. ICS „Fourchette-M” S.R.L. este persoană juridică care își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația în vigoare, politica de contabilitate și statutul întreprinderii cu toate modificările anexate.

ÎCS” Fourchette –M” SRL cu sediul în or. Edineț, strada Independeței 90, telefon +373 246 25305,Constatntin Mămăliga – directorul Fourchette – M Edineț,cel comun 024625302,managerul logist – 024625314,operatorul -024625304. Magazinul ÎCS “Fourchette – M” SRL Edineț activează în baza Autorizației de funcționare a unităților de comerț și alimentație publică nr.20 din 01.01.2015 eliberată de către Primăria Orașului Edineț pentru a desfășura comerțul cu amănuntul. Magazinul Fourchette –M Edineț activează în baza contului bancar: 225111149800105 BCA “ Mobiasbancă ” și a codului fiscal: 1006602005006. Taxa de achitare pentru amplasarea obiectelor comerciale este de 9000 lei. Întreprinderea este reprezentată prin directorul Constantin Mamaliga,în calitate de antreprenor.

Forma organizatorico- juridică: Magazinul ÎCS Fourchette – M SRL Edineț este o întreprindere cu proprietate privată,și anume societate cu răspundere limitată,fondată de mai multe persoane cu scopul desfășurării activității de antreprenoriat,în baza unui contract de constituire. Durata societății este nelimitată.

Începînd cu anul 2008, compania dată a reușit nu numai să supraviețuiască în competiție, dar și să dea dovadă de un partener de încredere, care respectă legea, ordinele executive competente de orice complexivitate. În timpul activității sale au fost îmbunătățite domeniile existente și se dezvoltă noi domenii de activitate.

În prezent, rețeaua „Fourchette” este una dintre cele mai mari rețele de vînzări cu amănuntul din Ucraina, care în aprilie 2012, deținea 118 de puncte de comerț, în toate regiunile Ucrainei și 9 magazine în Moldova.

Astăzi compania ”Fourchette” este un celebru lanț de magazine cu amănuntul și ridicata cu o largă gamă sortimentală de circa 25000 de produse.

Sortimentul de marfuri se grupeaza in citeva grupe :

• Pîine și produse de cofetărie;

• Lapte și produse lactate;

• Pește și produse din pește;

• Carne și produse din carne ;

• Mezeluri;

• Băcănie.

Principalele genuri de activitate ale ICS „Fourchette-M” S.R.L. sînt:

• vînzarea cu amănuntul;

• servicii de arendă;

• servicii de consultare și informare;

• servicii de marketing;

• servicii de reclamă.

Puncte tari ale înterprinderii sunt:

• Dispune de personal calificat;

• Experiență bogată în domeniul său;

• Amplasare în zone populate;

• Dispune de relații tradiționale cu o serie de clienți și furnizori;

• Dispune de un număr mare de supermarket-uri;

• Există și se menține pe piață pe o perioadă îndelungată.

ICS „Fourchette-M” S.R.L. are ca obiectiv oferirea mărfurilor calitative și la un preț favorabil fiecărei pături sociale din Republica Moldova. Prin activitatea sa intenționează să contribuie la formarea în țară a unei piețe civilizate de realizare a marfei la prețuri accesibile.

Structura organizatorică a întreprinderii ICS „Fourchette-M” S.R.L.

Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituie în funcție de natura activităților ce le sunt atribuite și grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în pan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu funcția deservită.

În ceea ce privește structura organizatorică deosebim o organizare mai plata ceea ce dă dovadă de relațiile dintre personal care sunt destul de strânse, colectivul lucrează ca un tot întreg, ca o echipă și toate acestea se răsfrâng asupra muncii. Orice activitate având la bază o echipă ce conlucrează bine înregistrează un rezultat excepțional, ca și în cazul Fourchette-ului. Organigrama plată contribuie la o frecvența înaltă a evidenței și a controlului care deasemenea se răsfrânge pozitiv asupra rezultatului datorită ordinii interioare.

Prin organigrama supermaketului Fourchette înțelegem reprezentare schematică, redare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii, a subordonării compartimentelor acestora, a tipurilor de legături între aceste compartimente.

Din punct de vedere al complexității aparatului administrativ se disting urmatoarele niveluri de conducere, redate prin următoarea structură:

Sursa: Elaborat de autor în baza Anexei

Structura companiei este formată din diverse departamente , în cadrul cărora serviciile sunt prestate de un anumit număr de angajați,numărul acestora variază de la un departament la altul în felul următor:

Tabelul 2

Repartizarea angajaților pe departamente în cadrul ÎCS „Fourchette – M „SRL Edineț str.Independenței 90 pe luna februarie 2014

Sursa:Tabela de pontaj Fourchette – M Edineț ,februarie 2014, din Anexa

În cadrul companiei Fourchette – M Edineț la data de 01.02.2014 activau 101 angajați,dintre care 4 au fost concediați și 6 au fost angajați la lucru,ca la data de 01.03.2014 s-a ajuns la un număr de 103 angajați. Acest fapt ne vorbește despre o fluctuație mare a cadrelor. Numǎrul total de personal la moment este de 100 angajați.

La ÎCS „Fourchette – M „SRL Edineț , încadrarea personalului se face în modul stabilit de legislație. La angajare, administrația îl face cunoscut pe noul angajat cu :

• Regulamentul Intern

• Locul de muncă și obligațiunile

• Remunerarea muncii

• Condițiile de muncă

2.2. Analiza economico-financiară ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Odată cu creșterea volumului și complexității activităților economice, a importanței și rolului actului decizional al conducerii, se manifestă tot mai acut necesitatea fundamentării pe baze științifice a măsurilor de corecție și îmbunătățire a stării economico-financiare la toate nivelurile de operare economică. Este edificator, în acest sens, efectul negativ pe care îl poate propaga asupra calității activității economico-financiare, asupra performanțelor financiare pozitive și competitive dorite de toți operatorii economici, necunoașterea propriilor „puncte tari” și „puncte slabe”, implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la bază concluzii reale obținute în urma unor cercetări oportune și operative a proceselor și fenomenelor economice.În aceste condiții managementul întreprinderii trebuie să acționeze în direcția realizării criteriilor de performanță, asigurarea utilizării eficiente a resurselor umane, materiale și financiare, sporirea rentabilității, precum și prevenirea situațiilor de impas financiar.

Situațiile financiare au drept scop prezentarea informațiilor utile în luarea deciziilor economice pentru o gamă largă de utilizatori cum ar fi: proprietarii (acționarii, asociații), creditorii, clienții, salariații, autoritățile publice și publicul. Pentru realizarea acestui scop situațiile financiare oferă informații despre:

1) active;

2) capital propriu;

3) datorii;

4) venituri și cheltuieli;

5) fluxuri de numerar.

În continuare vom analiza principalii indicatori economico – financiari la entitatea economică,de care depinde politica financiară a întreprinderii și modul în care se vor lua decizii referitor la obiectivele financiare ale întreprinderii.

Pentru a ne crea o viziune despre situația financiară,vom analiza mai întîi Veniturile din vînzări în dinamică. La întreprindereaÎCS Fourchette – M SRL Edineț , veniturile din vînzări reprezintă avantajele economice obținute în urma vînzării produselor și mărfurilor,conform clasificatorului de mai sus. Examinarea veniturilor din vînzări în dinamică permite evaluarea volumului activității operaționale și studierea modificărilor survenite în acest volum în ultimii ani.

Tabelul 2.1

Analiza generală a evoluției veniturilor din vînzări în dinamică la ÎCS „Fourchette – M „SRL

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2011-2014

Ritmul de creștere = 100% (2.1)

Conform datelor din tabel constatăm că la entitatea analizată Venitul din vînzări pe perioada 2011 – 2014 este în scădere. Observăm și o scădere a ratelor de creștere la entitatea dată. Datele care confirmă rate de creștere negative nu înseamnă neapărat că firma este mai puțin eficientă.Această tendință de scădere arată că întreprinderea Fourchette – M SRL întîmpină dificultăți în dezvoltarea sa și situația financiară a acesteia poate fi caracterizată ca instabilă.

Tabelul 2.2

Analiza cheltuielilor perioadei în dinamică la entitatea economică ÎCS Fourchette – M SRL

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2011-2014

Rata cheltuielilor perioadei = (2.2)

Conform datelor din tabel am depistat la entitate o reducere în mărime absolută a Venitului din vînzări pe parcursul anilor în ordinea respectivă : 2012 față de 2011 o scădere cu 6.609.900 lei , în 2013 față de 2012 o scădere cu 4.564.920 lei și în 2014 față de anul 2013 o diminuare cu 8.009.307 lei . Această diminuare pe parcursul anilor 2011-2014 ne spune despre o reducere a cheltuielilor operaționale,comerciale ,generale și administrative conform datelor din tabelul de mai sus. Deși se cunoaște faptul că pentru a mări nivelul de venituri trebuie să mărim și cheltuielile perioadei respective,la entitate observăm un raport invers proporțional. Deasemenea observăm în dinamică o reducere a ratei cheltuielilor,ceea ce ne vorbește ca entitatea Fourchette pe viitor va fi nevoită să mărească volumul cheltuielilor în dinamică pentru o mai bună funcționare și pentru a-și mări nivelul veniturilor. Situația la acest compartiment poate fi caracterizată ca și situația entității în general,ca una instabilă.

Tabelul 2.3

Analiza indicatorilor economico-financiari în dinamică pe perioada 2013-2014 la ÎCS “Fourchette-M” S.R.L.

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

În baza calculelor efectuate se poate menționa o reducere a indicatorilor față de anul precedent. Conform datelor analizate din tabel ,observăm o diminuare considerabilă a indicatorilor venitul din vînzări și a costului vînzărilor cu o aproximație de 8.009.307 lei și respectiv cu 6.550.231 lei, ceea ce a generat o scădere a profitului brut cu 1.459.076 lei și care ne demonstrează că entitatea economică ÎCS Fourchette – M SRL nu are capacitatea de a-și folosi rezervele interne cu o flexibilitate mai mare.

Diminuarea majoră a profitului pînă la impozitare cu 107.634 lei și creșterea ponderii materialelor în total active cu aproximativ 0,01 puncte procentuale , au influențat direct profitul net, diminuîndu-l în comparație cu anul precedent cu 107.634 lei .

La entitatea anlizată în anul de gestiune 2014,pentru realizarea producției de un leu au fost folosite stocuri de mărfuri și materiale cu 0,05 lei mai mult decît în anul precedent și a avut loc încetinirea duratei de rotație a activelor curente cu 42,9 zile. Din cele menționate mai sus putem spune că entitatea dată nu a utilizat eficient activele sale imobilizate în active curente. Dar totodată observăm că sa accelerat viteza de transformare a activelor curente aflate în stocuri de materiale.

În concluzie putem menționa că ÎCS Fourchette – M SRL a înregistrat o pierdere esențială în anul 2014 și întîmpină dificultăți în dezvoltarea sa. Putem spune că situația financiară poate fi caracterizată ca una instabilă.

Analiza rezultatelor financiare

Rezultatele financiare ale activității entității se caracterizează prin suma profitului(pierderilor) și a nivelului rentabilității obținute. Profitul reprezintă depășirea veniturilor cîștigate de întreprindere asupra consumurilor și cheltuielilor suportate de aceasta din desfășurarea activității de întreprinzător. Cantitativ ,profitul(pierderea ) se determină conform următoarei formule:

Profit (pierdere) = Venituri – Consumuri și Cheltuieli

În practica contabilă , în conformitate cu SNC sunt utilizate următoarele tipuri de profituri:

1. Profit brut (pierdere globală)

2. Profit (pierdere) din activitatea operațională

3. Profit (pierdere) din activitatea de investiții

4. Profit (pierdere) din activitatea financiară

5. Profitul (pierderea) excepțional

6. Profitul (pierderea) pînă la impozitare

7. Profit (pierdere) net

Se cunoaște că profitul bruteste profitul (pierderea) obținut din vînzarea produselor,mărfurilor și serviciilor prestate și se determină după umrătoarea formulă:

Profitul Brut (PB) = Veniturile din vînzări (VV) – Costul vînzărilor (CV)

Acesta ocupă ponderea principală în rezultatul din activitatea operațională,de aceea la următoarea etapă de analiză vom examina mărimea acestui indicator .

Tabelul 2.4

Aprecierea mărimii profitului brut în dinamică la ÎCS “Fourchette-M” S.R.L.

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2011-2014

Analiza factorială a rezultatului din activitatea operațională ne permite de a depista evoluția lui sub influența diverșilor factori atît cu acțiune directă cît și indirectă. Din punct de vedere factorial rezultatul din activitatea operațională poate fi determinat prin următoarea formulă:

RAO = Pb +AVO – Ch.com – Ch g.adm – A ch. Oper. (2.3)

Fiecare parte componentă din formula nominalizată influențiază asupra RAO a entității. Primii doi factori sunt cu acțiune directă, iar restul trei – cu acțiune indirectă. Datorită legăturii aditive dintre factorii de influență și indicatorul rezultativ, analiza factorială se efectuează prin metoda balanțieră.

Tabelul 2.5

Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică la ÎCS “Fourchette-M” S.R.L.

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

BIF: (- 64.256 + 178.948) = -1.459.076 + (-8.754) +943.799 +472.212 +166.511

114.692 lei = 114.692 lei

În ambele perioade întreprinderea a obținut rezultate financiare din activitatea operațională negative. Profit din activitatea operațională din anul raportat a scăzut cu 114.692 lei față de anul precedent. Această diminuare a fost condiționată de :

Scăderea profitului brut cu 1.459.076 lei.

Micșorarea altor venituri operaționale cu 8.754 lei.

Modificarea factorilor respectivi a condus la micșorarea indicatorului rezultativ cu 1.467830 lei (-1.459.076 lei -8.754 lei ) . Diminuarea cheltuielilor perioadei au condus la creșterea indicatorului rezultativ cu 1.582.522 lei (943.799lei +472.212 lei +166.511 lei )

Astfel diminuarea cheltuielilor comerciale cu 943.799lei a dus la creșterea profitului operațional cu 943.799 lei, iar diminuarea cheltuielilor generale și administrative a condus la accelerarea profitului din activitatea operațională cu 472.212 lei , la fel și în rezultatul diminuării altor cheltuieli operaționale, profitul operațional s-a majorat cu 166.511 lei.

Entitatea Fourchette –M SRL nu dispune de rezerve interne de majorare a profitului operațional pe seama majorării cheltuielilor perioadei. Activitatea întreprinderii la acest compartiment poate fi evaluată ca fiind nesatisfăcătoare , deoarece diminuarea profitului din activitatea operațională în mare măsură a fost obținut datorită scăderii considerabile a profitului brut.

Profitul (pierderea) net reprezintă profitul (pierderea) ce rămîne la dispoziția întreprinderii după calcularea cheltuielilor (economiilor) privind impozitul pe venit și se determină după formula:

Profitul net = Profit pînă la impozitare(PPI) – Cheltuieli privind impozitul pe venit

Anliza influenței factorilor asupra modificării profitului net prin metoda bilanțieră ne va oferi o viziune mai clară asupra activității financiare ale ÎCS” Fourchette –M „ SRL .

Profitul net = Total Active – Datorii pe Termen Lung – Datorii pe Termen Scurt

Tabelul 2.6

Calculul influenței factorilor asupra modificării Profitului Net la ÎCS” Fourchette –M „ SRL

(Lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

BIF: (6.169.466 – 6.348.575 ) = – 1.167.854 +988.745

-179.109 = – 179.109

La entitatea analizată în anul de gestiune față de anul precedent Profitul net s-a micșorat cu 179.109 lei.

Această diminuare a fost obținută pe seama micșorării activelor de la 19.297.129 lei pînă la 18.129.275 lei, aceasta a condus la micșorarea Profitului net cu 1.167.854 lei.

În același timp micșorarea datoriilor pe termen scurt de la 12.948.554 la 11.959.809 a cauzat majorarea Profitului net cu 988.745 lei.

Întreprinderea dată dispune de rezerve interne de majorare a Profitului net pe viitor pe seama majorării activelor.Întreprinderea dată la acest compartiment poate fi analizată ca una negativă, deoarece în ambele perioade Profitul net este negativ și în dinamică s-a micșorat cu 179.109 lei.

Apariția valorii negative a Profitului net confirmă o stare dificilă în dezvoltarea întreprinderii și că aceasta nu dispune de active formate pe seama surselor proprii , ci activitatea pe deplin se finanțează datorită surselor împrumutate. Deci se constată o dependență financiară absolută a întreprinderii de creditorii acesteia.

Situația financiară în acest caz se caracterizează ca instabilă.

În continuare vom analiza lichiditatea din cadrul companiei Fourchette –M SRL. Se cunoaște faptul că analiza lichidității Bilanțului Contabil ocupă un loc central în aprecierea situației financiare a firmei. Importanța deosebită a lichidității decurge din natura economică a acestui indice. În cadrul echilibrului financiar capacitatea de plată, lichiditatea, solvabilitatea caracterizează una din cele mai importante condiții de existență a întreprinderii pe piață ,posibilitatea de a-și onora obligațiile de plată la termenele scadente.

Din punct de vedere alconținutului economic , problematica lichidității ,solvabilității și capacității de plată este suficient de complexă, fiind tratată în mod diferit în lucrări științifice de specialitate și metodici practice.

Acest indice se calculează după formula:

Lichiditatea =

În funcție de componența numărătorului și numitorului formulei date,de bază,pot fi constituite numeroase variante de indicatori ai lichidității. În continuare vom examina trei coeficienți ai lichidității:lichiditatea curentă generală, lichiditatea intermediară și lichiditatea absolută .

Lichiditatea curentă arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru a achita datoriile pe termen scurt în suma deplină. Se aplică următoarea formulă :

Lichiditatea curenta =

Lichiditatea intermediară reflectă cota datoriilor pe termen scurt care întreprinderea este capabilă să achite prin mobilizarea mijloacelor bănești , investițiilor pe termne scurt și creanțelor pe termen scurt. Se aplică următoarea formulă:

Lichiditatea intermediară =

Lichiditatea absolută caracterizează cota datoriilor pe termen scurt care întreprinderea este capabilă să achite imediat utilizînd numai mijloace bănești disponibile la moment. Se aplică următoarea formulă:

Lichiditatea absolută =

Creșterea excesivă a coeficienților nu este binevenită,deoarece reflectă o structură irațională a activelor întreprinderii, cînd o parte din mijloace sunt „înghețate” în stocuri anormale și nejustificate , care nu aduc venit .

Tabelul 2. 7

Calculul coeficienților de lichiditate la ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

În general coefienții de lichiditate sunt în creștere .

În particular:

Atît în anul precedent cît și în cel de gestiune coeficientul de lichiditate absolută sunt sub normă,ceea ce constituie că furnizorii vor trebui să ceară plată în avans sau garanția persoanelor terțe.

Coeficientul de lichiditate intermediară în anul de gestiune a crescut considerabil față de anul precedent, de aceea băncile comerciale nu vor sta la îndoială dacă să ofere credite entității.

Lichiditatea curentă generală este în creștere ,de aceea acționarii și investitorii vor investi,deoarece entitatea nu are suficiente active curente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt.

Analiza activelor curente nete(Fondul de Rulment)

Fondul de Rulment reprezintă reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activității curente de exploatare. Pentru a determina fondul de rulment pot fi folosite două metode:

Metoda dată presupune calcularea fondului de rulment în baza formulei:

Acitve Curente Nete = Active Curente – Datorii pe Termen Scurt

Această metodă presupune următoarea formulă de calcul :

Acitve Curente Nete = Capital Permanent – Active pe Termen Lung

Capital Permanent = Capital Propriu + Datorii pe Termen Lung

Este evident că rezultatele obținute prin ambele metode de calcul trebuie să fie absolut identice.

I Metodă = II Metodă

Orice necorespundere demonstrează prezența greșelilor în calculele efectuate sau în Bilanțul Contabil al entității corespunzătoare.

De regulă în urma desfășurării activității economice eficiente întreprinderea reușește să majoreze Activele Curente Nete. Scăderea bruscă a mărimii, sau apariția valorii negative, reflectă o situație economico – financiară instabilă a entității, în vederea capacității de plată într-o perioadă scurtă de timp.

Analizînd fondul de rulment la întreprinderea noastră , vom observa capacitatea întreprinderii de finanțare a activității curente de exploatare.

Tabelul 2.8

Calculul mărimii efective a Activelor Curente Nete la ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

La entitatea analizată în anul de gestiune față de anul precedent valoarea activelor curente nete s-a majorat de la 795.512 lei pînă la 848.104 lei cu 52.592 lei. Această majorare ne dă dovadă că entitatea desfășoară o activitate economică eficientă, reușind să-și mărească activele curente nete.

În fine putem menționa că ÎCS” Fourchette –M „ SRL are capacitatea de finanțare a activității curente de exploatare.

Analiza Rentabilității la ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Totuși pentru o analiză mai profundă a activității financiare a întreprinderii ÎCS” Fourchette –M „ SRL este nevoie de analizat și rentabilitatea acesteia. Analizînd indicatorul respectiv ne vom crea o viziune mai clară a întregii imagini economico – financiare a entității.

Rentabilitatea reprezintă un indicator al eficienței care exprimă capacitatea întreprinderii de acâștiga profit.

Formula de bază este :

Rentabilitatea = 100 %

Indicatorii rentabilității pot fi grupați în 3 grupe:

-indicatorii rentabilității producției

-indicatorii rentabilității activelor

-indicatorii rentabilității capitalului

Rentabilitatea veniturilor din vânzări face parte din prima grupă a indicatorilor rentabilității.

Rentabilitatea veniturilor din vânzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit din comercializarea produselor, mărfurilor și prestarea serviciilor, adică caracterizează cât profit obținem la un leu venituri din vânzări.

În practica analitică în cele mai dese cazuri se analizează rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului brut, deoarece nivelul acestei rate reflectă cât de efectiv întreprinderea gestionează vânzările, costurile și prețurile de vânzare a produselor, mărfurilor și serviciilor prestate.

Analiza începe cu aprecierea generală a dinamicii nivelului rentabilității veniturilor din vânzări.

Tabelul 2.9

Aprecierea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări la ÎCS” Fourchette –M „ SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportul financiar al întreprinderii ÎCS „Fourchette -M” SRL 2013-2014

Observăm că la entitatea analizată rata rentabilității a scăzut de la o perioadă la alta ,dup cum urmează:

Rata calculată în baza profitului brut a scăzut cu 0,55 puncte procentuale.

Rata calculată în baza profitului din activitatea operațională cu 0,35 puncte procentuale.

Rata calculată în baza profitului pînă la impozitare și a profitului net cu 0,37 puncte procentuale.

Această micșorare arată că întreprinderea nu gestionează eficient vânzările, costurile și prețurile de vânzare a produselor, mărfurilor și serviciilor prestate.

În fine întreprinderea se află într-o sotuație dificilă și profitul acesteia obținut la un leu venit din vinzări este în scădere bruscă.

Pentru ca întreprinderea să-și mărească rata rentabilității, aceasta ar trebui să întreprindă măsuri urgente , ca de exemplu :

O atenție sporită cu privire la gradul de îndatorare în vederea stabilirii unei structuri financiare care să permită desfășurarea în bune condiții a activității.

Eficientizarea utilizării activelor totale care să ducă la creșterea vitezei de rotație a activelor.

Managementul trebuie să fie permanent preocupat de asigurarea continuității activității și de defășurarea activității întreprinderii în condiții de eficiență economică.

Creșterea eficienței activității de exploatare prin controlul costurilor și implementarea unei politici de prețuri adecvate.

În umra unei analize economico – financiare efectuate mai sus, observăm că la entitatea economică ÎCS „Fourchette -M” SRL situația financiar – contabilă nu este satisfăcătoare.

Observăm că veniturile din vînzări sunt în descreștere pe perioada cercetată 2011 – 2014.

Ratele de creștere negative ne sugerează că întreprinderea Fourchette – M SRL întîmpină dificultăți în dezvoltarea sa.

În urma analizei cheltuielilor perioadei , un lucru este cert ,că entitatea pentru a-și mări nivelul de venituri trebuie să-și mărească și cheltuielile perioadei respective.

În urma analizei lichidității întreprinderii putem menționa că o parte din mijloace sunt „înghețate” în stocuri anormale și nejustificate , care nu aduc venit .

Profiturile sunt în scădere ,atit cel net,cît și cel brut.

Totuși întreprinderea este rentabilă , deși acest indicator arată valori în descreștere.

Întreprinderea ar putea lua următoarele măsuri de creștere a nivelurilor indicatorilor:

Entitatea ar trebui să schimbe politica de conducere a afacerii, deoarece aceasta nu se dovedește a fi fiabilă.

Managementul entității trebuie să se preocupe în permanență de asigurarea continuității activității.

Entitatea ar putea să-și intensifice efortul promoțional și îmbunătățirea calitativă a produselor.

Să adapteze politici comerciale în vederea creșterii eficienței vînzărilor.

Capitolul III. ANALIZA SWOT – INSTRUMENT MANAGERIAL PENTRU EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

Cercetarea mediului intern și extern al întreprinderii conform analizei SWOT

Pentru a identifica și înțelege poziția strategică a unei organizații pe piață, se aplică cea mai importantă tehnică managerială ,anume analiza SWOT. Denumirea acestei tehnici îșî regăsește originea în limba engleză și este un acronim cu următoarea semnificație: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (amenințări).

Această tehnică are ca obiectiv principal de a recomanda strategiile potrivite și care asigură cea mai bună aliniere între mediul intern și extern. Astfel la alegerea strategiei corecte se vor adapta punctele tari la oportunități, se vor reduce la minim riscurile și se vor elimina punctele slabe. Alegerea și implimentarea strategiei potrivite trebuie să fie în competența managerului un lucru real și posibil de efectuat.

Analiza SWOT oferă o mulțime de avantaje întreprinderi , printre care putem enumăra :

Oferă un tablou cuprinzător despre valorile interne ale firmei

Ajută managementul să identifice forțele externe , care pot afecta pozitiv sau negativ activitatea întreprinderii

Ajuta managementul să aleagă obiectivul corespunzător pentru a obține succes pe piață

Ajută la identificarea punctelor tari și slabe, a oportunităților și potențialelor pericole

Ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului în care funcționează compania

Prezentarea analizei SWOT :

Strengths (Puncte Tari) –

Weaknesses (Puncte Slabe ) –

Opportunities (Oportunități) –

Threats (Amenințări) –

3.2 Poziția întreprinderii pe piață și alegerea strategiilor corecte în avantajul organizației