Metode de Adoptare a Deciziei Avantaje Si Dezavantaje pe Baza Materialelor Companiei Conect
Metode de adoptare a deciziei: avantaje și dezavantaje.
( pe baza materialelor companiei Conect )
Cuprins:
Introducere………………………………………………………………………………………………………………………4
Capitolul I. Conceptul,teoriile și metodele de bază ale Procesului Decizional…………………….7
1.1.Abordări teoretice ale procesului decizional,tipuri conceptuale…………………………………………7
1.2.Structura procesului decizional……………………………………………………………………………………13
1.3.Importanța sistemului decizional în perspectiva managementului …………………………………..19
Capitolul II. Caracteristica generală a companiei Conect………………………………………………23
2.1.Analiza activității economico-financiare a companiei Conect…………………………………………23
2.2.Examinarea procesului decizional aplicat de compania Conect……………………………………….34
Capitolul III. Evaluarea metodelor de adoptare a deciziilor în cadrul companiei Conect………………………………………………………………………………………………………………………….38
3.1.Identificarea dificultăților în procesul de luare a deciziilor în cadrul companiei Conect……..38
3.2.Avantajele și dezavantajele metodelor de adoptare a deciziei………………………………………….42
3.3.Metode de perfecționare a procesului decizional în cadrul companiei Conect…………………..45
Încheiere………………………………………………………………………………………………………………………..48
Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………50
Anexe……………………………………………………………………………………………………………………………51
Introducere
Actualitatea temei cercetate.Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată artă, talent însușit prin învățarea din încercări și erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raționament uman, intuiție și experiența au fost folosite în rezolvarea problemelor de același tip, și aceasta în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor științifice. Complexitatea afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a crescut însă simțitor în ultimele decenii. Există cîteva cauze majore care au determinat această creștere a complexității – numărul de soluții posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecințelor pe termen lung datorită creșterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorită complexității operațiilor și reacției în lanț pe care o eroare poate să o cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro și macroeconomic.
Tranziția spre economia de piață a Republicii Moldova este însoțită de o periculoasă instabilitate și incertitudine managerială atît în întreprinderile cu capital de stat, cît și în cele cu capital privat sau mixt. Preluarea și aplicarea noilor metode de conducere constituie o componentă necesară a relansării procesului investițional și, respectiv, a restructurărilor necesare reușitei tranziției.
Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. În aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbători – exogeni sau endogeni – care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilitate. Această adaptare, autoreglare a funcționării firmei se realizează prin intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente.
Esența procesului de management este reprezentată de decizie, care constă într-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui obiectiv, a unei care corespunde cel mai bine unor criterii și a cărei aplicare influențează activitatea și comportamentul a cel puțin unei alte persoane decît decidentul. Decizia constituie punctul central al activității de management întrucît ea se regăsește în toate fnucțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului etc.
Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor decizionale, obiectivele decizionale, mediul ambiant și mulțimea consecințelor. Fiecare decizie de management trebuie să fie: fundamentată științific, împuternicită, clară și necontradictorie, oportună, eficientă și completă.
În cadrul organizațiilor, apar mai multe tipuri de situații decizionale, a căror cunoaștere este necesară pentru ca decidentul să poată alege și adapta metodele, tehnicile pentru instrumentele specifice de fundamentare a acestora.
Procesul de luare a deciziilor este puternic influențat și de comportamentul decidentului, de aceea putem vorbi și de psihologia deciziei, care scoate în evidență mai multe tipuri de decidenți.
Fără îndoială că esența managementului o constituie decizia, acest fapt determinînd actualitatea subiectului propus pentru analiză.
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unități economice în condițiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producție, perfecționarea tehnologiilor, diversificarea și integrarea activității de producție, depedența rezultatelor economice tot mai puternică de influența factorilor de mediu, sunt numai cîteva elemente ce sporesc exigențele de ordin calitativ a întregului proces decizional.
Manifestarea funcțiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea și implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfășoară într-o unitate economică.
Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenția cuvenită întregului proces decizional, a avantajelor și dezavantajelor metodelor de adoptare a deciziilor. Integrată în cadrul fiecărei funcții a procesului managerial din cadrul organizației, decizia constituie momentul esențial al acestora întrucît finalizează gîndirea în problematica specifică fiecărei funcții și deschide drumul spre acțiune.
Scopul prezentei lucrări constă în analiza procesului decizional și a metodelor de adoptare a deciziilor, a avantajelor și dezavantajelor acestora.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele obiective și sarcini de bază:
Cercetarea aspectelor teoretice ale procesului decizional;
Definirea esenței deciziei în cadrul managementului firmei;
Studierea sistemului de metode și tehnici de adoptare a deciziei;
Prezentarea analizei economico-financiare a companiei Conect;
Perfecționarea procesului decizional în cadrul companiei Conect.
Obiectul cercetării l-a prezentat compania Conect, companie de retail din domeniul telecom-IT.
Structura și conținutul lucrării.Realizarea scopurilor și obiectivelor propuse au condiționat structura tezei, care include introducere, trei capitole ce reflectă conținutul cercetării efectuate, concluzii, bibliografie.
În Introducere se argumentează actualitatea temei de investigare, sunt definite scopurile și sarcinile cercetării.
În Capitolul I ”Conceptul, teoriile și metodele de bază ale procesului decizional” sunt cercetate aspectele teoretice ale procesului decizional, sunt descrise funcțiile acestuia și metodele de bază ale procesului decizional.
În Capitolul II ”Caracteristica generală a companiei Conect”cuprinde caracteristica generală a companiei Conect, analiza principalilor indicatori economico-financiari ai companiei și prezentarea procesului decizional al companiei Conect.
În Capitolul III ”Evaluarea metodelor de adoptare a deciziilor în cadrul companiei Conect” abordează aspecte privind comportamentul deciziilor în cadrul companiei și prezintă unele modalități de perfecționare a procesului decizional .
Cele mai recunoscute teorii ale evaluării aparținînd reputaților economiști și cercetători ăn domeniul managementului întreprinderii străini și autohtoni: Drucker Peter, Nicolescu Ovidiu, Mihalcea Radu, Ștefan Nedelea, Eugen Burduș etc.
Capitolul I. CONCEPTUL, TEORIILE ȘI METODELE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DECIZIONAL
Abordări teoretice ale procesului decizional. Tipuri conceptuale.
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unități economice în condițiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producție, perfecționarea tehnologiilor, diversificarea și integrarea activității de producție, dependența rezultatelor economice tot mai puternică de influența factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigențele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În același timp, perfecționarea sistemului informațional cu componenta sa ”sistem informatic” , mărește posibilitatea de cunoaștere și de apreciere a tendințelor factorilor endogeni și exogeni, influența lor asupra activității economico-sociale și a dezvoltării unităților economice.
Manifestarea funcțiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun eloaborarea și implimentarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfășoară într-o unitate economică. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenția cuvenită întregului proces decizional.
Decizia poate fi definită ca un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Decizia este deci alegerea unei acțiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor și la stabilirea și atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă alegerea este făcută de o singură persoană, decizia necesită o activitate de pregătire și elaborare la care participă un număr mare de compartimente și de persoane din întreprindere. Acestea urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei. Pentru a se alege decizia cea mai eficientă trebuie să se țină cont de următoarele elemente:
Un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
Un volum mare de informații care să reflecte cît mai bine fenomenele și procesele economice care au loc în realitate, cu influență asupra adoptării deciziei;
Un aparat de investigare și de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui proces rațional de alegere.
Asigurînd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică. În unitățile economice, într-o situație decizională, același obiectiv poate fi realizat prin mai multe căi. Existența acestora impune managerilor o înaltă competență, atît în ceea ce privește elaborarea variantelor decizionale cît și în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realiza același obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la : nivelul și structura factorilor de producție alocați, nivelul productivității muncii, randamentele obținute etc, determinînd în același timp anumite consecințe cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerați. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile și evaluarea corectă, decidenții trebuie să demonstreze un grad înalt de competență, astfel încât, rezultatele obținute în urma aplicării unei variante în practică, consecințele reale să nu difere de cele evaluate decât în proporții acceptate.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant.
Decidentul este persoana desemnată pentru a evalua soluțiile alternative, hotărăște varianta finală, comunică decizia adoptată și urmărește implementarea acesteia. Cu alte cuvinte, este cel care centralizează obiectivele, le evaluează și le implementează cu asumarea responsabilității pentru demersul acțiunii alese. Decidentul trebuie să răspundă unor cerințe, și anume:
Să posede cunoștințe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
Să aibă capacitatea de a desprinde și utiliza principalele tendințe, modificări și caracteristici esențiale ale mediului micro și macro economic;
Să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creștere, se impune realizarea unei pregătiri specifice în domeniul managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenților, precum și o colaborare a acestora cu specialiștii din întreprindere și din organizații specializate în domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii și situațiile interne și externe ale unității economice, care influențează direct sau indirect decizia managerială.
În condițiile țării noastre trebuie avute în vedere o serie de elemente și tendințe specifice, cu influență asupra fundamentării și adoptării deciziilor. În cadrul acestora pot fi enumerate următoarele:
Complexitatea procesului de tranziție la economia de piață;
Creșterea ponderii întreprinderilor mici și mijlocii;
Creșterea posibilităților de participare a unităților economice la circuitul economic mondial;
Reducerea ciclului de viață a produselor;
Rapiditatea cu care se fac modificările în domeniul cercetărilor științifice și al introducerii progesului tehnic;
Schimbările care au lor în structura economiei naționale;
Situația economico-socială a țării.
În concluzie, o ecuație a deciziei manageriale, poate fi:
D = f(Fc, Fn, V, M, R)(1)
unde:
Fc = factorii de influență cunoscuți;
Fn = factorii de influență necunoscuți, dar al căror sens de influență se cunoaște;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calitățile, experiența, capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul decizional;
M = motivarea care se manifestă ca o motivare socială;
R = responsabilitatea față de anumite decizii.
Decizia managerialătrebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, și anume:
Să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul organizației pe baza unui instrumentar științific adecvat;
Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini aceasta este înscrisă, iar acesta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii. Respectarea acestei cerințe, ca o condiție a asigurării unei calități superioare a deciziei; reprezintă tendința de apropiere – pînă la impunere dacă este posibil – a autorității formale;
Să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posiblitatea de interpetare, conținutul situațiilor decizionale, astfel încît toate persoanele participante la implementarea deciziei să înțeleagă la fel respectiva situație;
Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare. Respectarea acestei cerințe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor și a creșterii complexitității funcțiilor decizionale din cadrul firmelor;
Să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit la un anumit efort dat. Eficiența constituind criteriul de apreciere a activității de management, iar decizia reprezentînd esența acestuia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei;
Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii conrecte și mai ales implementării.
Aceste cerințe de raționalitate a deciziilor de management se urmăresc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se aplică în totalitate. Cu cît însă vor fi mai mult respectate, cu atît calitatea deciziei va fi mai înaltă.
Sistematizarea deciziilor în funcție de anumite criterii prezintă o importanță deosebită, pentru că, în funcție de natura acestora, se stabilesc : volumul și structura informațiilor, metodele de tratare a informațiilor, sistemul de indicatori și parametrii pentru evaluarea consecințelor etc. Cele mai importante criterii și elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor, sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare etc.
Din punct de vedere al obiectului deciziei:
Decizii strategice se referă la activitatea de ansamblu a unității economice și privesc strategia dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se referă la : profilarea și specializarea în perspectivă, organizarea producției și a muncii, optimizarea structurii de producție, structura investițiilor etc. Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acțiunile ce se vor desfășura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de viitor a unității cu toate implicațiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde o atenție deosebită, atît în ceea ce privește volumul și structura informațiilor folosite la elaborarea variantelor, cît și la evaluarea consecințelor acestora. Această grupă de decizii angajează un volum mare de resurse cu efecte propagate pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va avea efecte negative mai profunde și pe o perioadă mai mare. Deciziile strategice se concretizează în strategii pe termen mediu sau lung.
Decizii tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii are menirea de a transpune în practică decizia adoptată de unitatea economică care se integrează în planul anual, trimestrial sau lunar. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin adoptatea deciziilor tactice sunt: previziunea vînzării, planificarea producției, angajarea personalului, gestiunea bugetară, controlul gestiunii, direcția de mers a firmei. Avînd in vedere efectele acestor decizii asupra activității în ansamblu, este necesar să se acorde atenție cuvenită în toate etapele și fazele procesului decizional. De modul cum sunt fundamentate se asigură realizarea obiectivelor anuale.
Decizii operaționale rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unității economice. Frecvența mai mare a acestor decizii se întîlnește la decidenții aflați la baza piramidei ierarhice. Aceste decizii se referă la o perioadă mică de an și ca exemple de decizii operaționale ne pot servi : gestiunea stocurilor, repartizarea solicitărilor, orientarea livrărilor, antrenarea lucrătorilor la unitatea economică, asigurarea creșterii productivității muncii etc. variabilele decizionale sunt puține la număr, se referă la un compartiment și la procese de transformare a resurselor.
Din punct de vedere al mediului înconjurător:
Cu univers cert (certitudine) se referă la cunoașterea perfectă a viitorului. Decizia respectivă se întîlnește la probleme de exploatare pe termen scurt, și anume: evaluarea efectelor fiecărei decizii, comparații, selecția unei decizii;
Cu univers incert (incertitudine) se referă la cunoașterea în general a factorilor implicați în luarea deciziilor. Tipul de probleme la care se întîlnește decizia incertă: alegerea investițiilor, asimilarea în producție a unor noi produse;
Cu univers aleator (risc) . În cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluția variabilelor este dificil de anticipat, deși o parte din variabile pot fi controlate;
După modul de adoptare a deciziilor:
Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. În condițiile frecvenței ridicate a apariției unei anumite situații, managerul își crează un obicei prin care va rezolva această situație. Organizațiile au politici scrise și nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a permite organizațiilor să își coordoneze și controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizații. Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului ca managerii au la dispoziție o serie de reguli, procedee și politici. În luarea unei decizii managerul însă trebuie să țină cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiții. Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple și sunt importante pentru organizație. În situația în care o problemă apare în mod repetat și dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute și analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă;
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influențați managerii în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În cadrul organizațiilor, managerii iau decizii în condiții de certitudine, risc sau incertitudine.
Importanța practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă faptul că în general elaborarea și fundamentarea acestora și în special alegerea variantei optime se vor folosi metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii în parte.
Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident , trebuie să îndeplinească anumite cerințe, printre care mai importante sunt :
Cunoașterea strictă a realității din unitatea economică, asigură o fundamentare științifică corespunzătoare prin folosirea unor informații reale care reflectă cu exactitate tendințele fenomenelor și proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză. Dacă la elaborarea acestora se procedeaza la ”ajustarea” informațiilor și se iau în seamă elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamentul științific, iar consecințele nu vor fi evaluate inițial. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală și complexă a întregului set de informații de care dispune decidentul;
Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, cînd efectele snt maxime. Această cerință se impune cu atît mai mult , cu cît frecvența factorilor interni și externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcționării normale a sistemului într-un termen scurt, încît să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerințe este necesar un sistem informațional care să funcționeze în condiții normale , să fie capabil să furnizeze informații corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată. Deciziile strategie și tactice solicită un volum sporit de informații cu un grad ridicat de prelucrare, o atenție sporită în elaborarea variantelor decizionale și estimarea consecințelor aplicării în practică;
Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de organismele și de persoanele investite cu acest drept și numai în sfera lor de activitate. Această cerință impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală și cea profesională a decidentului. Dreptul de a decide numai în sfera sa de activitate este o cerință firească, pentru că numai aici decidentul dispune autoritatea și responsabilitatea circumscrisă postului și dispune de informațiile necesare elaborării deciziei;
Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerință esențială, pentru înțelegerea și aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerințe, decizia formulată clar, concis, permite înțelegerea variantei adoptate. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele și căile de acțiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuție, modul și termenele intermediare de informare cu privire la realizările parțiale și evoluția consecințelor;
Coordonarea deciziilor asigură înlăturarea unor contradicții care pot apare între diferitele decizii referitoare la același obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la același eveniment;
Eficiența economică a deciziilor, reprezintă cerință fundamentală, potrivit căreia, consecințele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit;
Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul de activitate este necesar să se elaboreze mai multe variante care reflectă posibilitățile de realizare a obiectivului propus, cerință ce decurge din conceptul de decizie.
Pentru realizarea în practică a acestor cerințe este necesar ca decidentul să dispună de un volum mare de informații specifice fiecărei decizii și de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale pînă la necesitatea adoptării deciziei.
1.2. Structura procesului decizional
Fundamentarea și elaborarea deciziilor reprezintă un proces, c are presupune mai multe etape grupate în activități specifice. Ordinea, numărul și conținutul etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale. Abordările procesului decizional pot fi grupate după caracterul și utilitatea lor, în două categorii de bază: descriptive și normative.
În contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se reprezintă astel cum el se organizaează în activitatea practică a organizației. Potrivit teoriei lui Cyert și March, procesul decizional trebuie să fie tratat într-un mod pentru a a evidenția o serie de elemente caracteristice, factorul uman fiind element de bază.
Abordările de tip normativsunt prezentate prin însăși procesul decizional așa cum ar trebui el să se desfășoare în practica activității de management pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile încadrate în abordarea normativă dirijează procesul decizional în ansamblul său, care pornește de la o metodologie unitară, într-o viziune sistematică cuprinde ansamblul metodelor și tehnicilor necesare fundamentării deciziei de management.
Elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare și implimentare a deciziei constituie un ghid în activitatea managerilor, care este unul din avantajele abordării normative a procesului decizional.
Structura procesului decizional constă în numărul și ordinea etapelor de fundamentare a deciziei în toate etapele sale. În funcție de tipul abordării ele diferă, precum și în funcție de condițiile firmei și a cunoștințelor, a calităților și a deprinderilor managerilor.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare și elaborare a deciziei,procesul decizional cuprinde următoarele etape:
– identificare și definirea problemei;
– stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;
– stabilirea variantelor decizionale posibile;
– alegerea variantei optime;
– aplicarea variantei optime;
– evaluarea rezultatelor.
Identificarea și definirea problemei, identificareea problemei decizionale și diferențierea de una nedicizională îi revinde decidentului individual sau de grup. Sesizarea unei situații decizionale constă în operația de constatare a existenței mai multor căi de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Constatarea se poate baza pe experiența decidentului sau prin utilizarea unor metode între care metode analogiilor joacă un rol important. După identificarea porblemei decizionale, decidentul va prezenta într-un raport scurt rezumat cu caracteristicile sale principale.Această definire a problemei decizionale se impune mai mult în cazul deciziilor de grup, deoarece permite comunicarea ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative. Referitor la acest aspect Peter Drucker afirma că " un răspuns corect la o întrebare greșit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos " .
Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt pencte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se identifică aspecte ale realității economice. La elaborarea deciziilor pot fi utilizate drept criterii : cereerea pentru economia națională, termenul de recuperare a investițiilor sau cheltuielilor.Obiectivul unui proces decizional reprezintă nivelul propus de a fi realizat. Decidentul trebuie să țină seama de posibilitatea divizării a grupării criteriilor, precum și de proprietatea de dependență a acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al altui criteriu nu are absolut nici o influență asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
Determinarea variantelor decizionale posibile. Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape, decidentul constată existența mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.
Această inventariere se realizează în funcție de gradul de participare a decidentului prin mai multe căi:
– inventarierea pasivă, cînd decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort în acest sens;
– inventarierea activă, cînd însuși decidentul stabilește variantele posibile prin diferite metode, un rol important joacă analogia.
Mulțimea variantelor optime poate fi finită sau infinită, decidentul alegînd varianta optimă folosind o serie de metode corespunzătoare proprietăților modelului matematic caracteristic situației decizionale date. În caz că notăm cu V={V1, V2,…Vn } mulțimea variantelor decizionale, problema implimentării deciziei constă în determinarea variantei optime ca eleme3nt de preferință optimă în mulțimea variantelor V, potrivit unei relații de preferință a decidentului în funcție de rezultate potențiale ce se obțin. Pentru aceasta pot fi folosite cu mult succes și metodele de stimulare a creativității cum sunt Brainstormingul sau tehnica Delphi. Variantele unei probele decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei decizii, unde trebui precizt că nu se poate vorbi de o importanță mai mare sau mai mică a alternativelor variante pină în momentul elegerii celei optime.
Alegerea variantei optime, această etapă mai este cunoscută și sub denumirea de „ decizia propriu-zisă ” din motiv că în cadrul ei are loc alegerea variantei din mai multe căi de acțiune a celei care corespunde cel mai bine criteriului utilizat.
Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecințe. Identificarea consecințelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține în urma fiecăriu criteriu de decizie și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea metodelor decizionale. Numărul consecințelor corespunzătoare unei variante optime este o activitate de prevedere bazată pe explorare, avînd o influență în mare măsură în alegerea variantei optime.
Din motiv că nu mereu se cunosc stările condițiilor obiective, uneori se impune stabilirea unor mai multor consecințe pentru fiecare variantă, corespunzător fiecărui criteriu. În funcție de condițiile concrete ale problemei decizionale se pot utiliza mai multe metode, în alegerea variantei optime.
Aplicarea variantei optime, în urma alegerii a liniei de acțiune se adoptă decizia, după care urmează redactarea, transmiterea și aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape un rol deosebit îi revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea deciziei luate.
Cu cît decidenului îi reușește să motiveze din punct de vedere al eficacității decizia luată, că atît realizarea acesteia de către obiectivul condus se desfășoară în condiții bune. Atunci cînd executantul nu este convins de eficacitatea deciziei el nu participă la toată capacitatea de realizare a acestei decizii.
Evaluarea rezultatelor, aceasta este etape de încheiere a procesului decizional, care presupune compararea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse cu scopul depistării abaterilo. Această etapă are un rol deosebit atît din punct de vedere retrospectiv, pe baza ei se trag concluzii pentru un nou ciclu a procesului de management, ciclu care trebuie să se desfășoare la un nivel superior de calitate.
Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine
Acțiunea de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine duce la un rezultat cunoscut și determinat. Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile cu caracteristici și date cunoscute.
Metoda utilității globale, care constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor modalități de acțiune, facilitează alegerea variantei optime, care se stabilește în funcție de diferite criterii decizionali, utilitatea unei variante se calculează în fucție de consecința economică a unei varinate după criteriu decizional. Coeficienții de importanță ai criteriilor pot fi identici sau diferiți, în condițiile unor coeficienți de importanță ai criteriilor identici, potrivit acestei metode varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă:
Vopt = max (2)
Uij- utilitatea varinatei I după criteriul j
Dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilități și coeficienți de importanță este maximă, adică:
Vopt = (3)
Kj- mulțimea coeficienților de importanță ai criteriilor j
Metoda Electre, are la bază alegerea variantei optime care depășește celelalte variante, se calculează utilitățile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei, se atribuiesc coeficienții de importanță, se calculează coeficienții de concordață și discordanță. Alegerea variantei optime se face prin intermediul matricei de surclasare, fiind anticipată de alte două tipuri de matrici, matricea de concordanță-disconcordanță și matricea diferențelor. Calculul coeficienților de concordanță și a coeficienților de disconcordanță a alternativelor decizionale. Coeficienții de concordanță se calculează după relația:
C ( Vg ,Vh ) = (4)
C ( Vg ,Vh ) – coeficientul de importanță între varianta (g) și varianta (h);
kj –coeficienții de importanță ai criteriilor j.
Metoda Onicescu, o altă metodă de raționalizare a deciziilor multicriteriale, care este concepută în două versiuni. Prima versiune criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în versiunea a doua coeficienții de importanță sunt atribuiți criteriilor diferențiați. Se comportă parcurgerea unor etape și anume:
a) stabilirea matricelor A și B;
b) Atribuirea unor coeficienți de importanță criteriilor decizionale, după relația:
p = (5)
k=1, pentru criteriu cel mai important;
k=2 pentru criteriul considerat al doilea ca importanță.
Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de risc
Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, fiind cunoscute probabilitatea de manifestare a lor și implicarea unor variabile care sunt mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.
Metoda speranței matematice, se aplică diferit în funcție de numărul criteriilor decizionale luate în considerație, se calculează utilitatea sinteză a variantelor stabilite în funcție de starea condițiilor obiective. Varianta optimă va fi stabilită în funcție de utilitatea sinteză și probabilitatea apariției unei anumite stări în situația unor condiții obiective.
Stimularea, preusupune adoptatrea deciziilor pe baza unor modele, care reprezintă realitatea simplificată a unor sisteme în așa mod în care să se permită alegerea celei mai eficiente linii de acțiune în domeniul simulat. În aceste caz decidentul măsoară fenomenele și procesele economice, dar și experimentează în același timp, acest fapt este foarte riscant în cazul că modelul nu se va comporta în aceeași măsură în situația reală pe care o reprezintă.
Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine
Condițiile de incertitudine sunt sunt prezente atunci cînd nu se dispune de informații necesaqre pentru a stabili probabilitățile de manifestare a stărilor condițiilor obiective și variabilile sunt parțial necontrolabile. Se disting cîteva reguli de luare a deciziilor:
Regula pesimistă, numită și regula prudenței stabilește varianta optimă ca fiind maximum dintre condițiile obiective cele mai nefavorabile.
Regula optimistă, stabilește varianta optimă ca fiind cele mai favorabile stări ale condițiilor obiective.
Regula optimalității este o combinație dintre cele două prezentate mai sus și stabilește varianta optimă ca fiind maximum din consecința economică maximă a variantei și consecința economică minimă a variantei.
Regula proporționalității sau echilibrului presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecințelor este cea mai mare.
Regula minimizării regretelor, stabilește varianta optimă ca fiind acea variantă pentru care regretul de anu fi ales varianta cea mai bună să fie cel mai mic.
Importanța sistemului decizional în management
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile și tehnicile de planficare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem în vederea atingerea unui scop folosind un consum cît mai redus de resurse financiare, personale, materiale și informaționale. Una din definițiile managementului spune că acesta este un set de activități ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea și controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor, umane, financiare și informaționale ale organizației într-o manieră efectivă și eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv. Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere și administrare, managerul se poate aborda ca :
Funcție, managerul definește acel grup de persoane care are răspunderea conducerii, direcționării și orientării mersului unei organizații;
Profesie, managerul definește un anumit tip de ocupație, un domeniu de activitate bine definit cu sarcini în planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul la diferite niveluri de conducere, necesitînd cunoștințe practice și teoretice;
Proces, managementul presupune exercitarea funcțiilor sale în vederea desfășurării activității.
Pentru o bună funcționalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivului optim, managementul lucrează pe mai multe niveluri. Astfel, pentru a putea păstra ciclul informație-decizie-acțiune, se lucrează pe 3 nivele:
Nivelul strateigc;
Nivelul tactic;
Nivelul operațional.
Una din cele mai importante activități în management este adoptarea deciziei care constituie esența managementului și afectează în mod direct existența organizației. Importanța acesteia se poate distinge din definiția ei, și anume: decizia constituie ansamblul preceselor prin care se schimbă natura și conținutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi și urmărește realizarea optimului economico-social al acestuia.
Caracteristicile deciziei și rolul deciziilor manageriale:
Decizia presupune implicarea profundă și eficientă a personalului în realizarea sarcinilor ce le revin;
Decizia presupune intervenția conducătorului în motivația personalului;
Decizia stabilește obiectivele derivate din plan, realizarea lor și adoptă propunerea corespunzătoare și acțiunile de corecție;
Decizia determină locul fiecărei părți din organizație și a fiecărui salariat.
Procesul decizional se bazează pe anumiți factori, și anume:
Timp, deciziile trebuiesc luate și puse în practică în momentul în care posibilitatea obținerii succesului este maximă;
Politici, fiecare organizație are propria politică după care se ghidează, în funcție de piața, serviciile, profitul, capitalul ori forța de muncă;
Raționamente, acest factor ajută la excluderea pe cît posibil a subiectivismului în luarea deciziilor și pentru o corectă desfășurare și fundamentare;
Natura situației, situațiile diferă și prin urmare deciziile diferă, în cazul unei situații de criză accentul se pune pe fermitatea hotărîrilor, pe cînd dacă situația este normală accentul cade pe judecată;
Risc, orice decizie are riscul ei și prin urmare actul decizional crește considerabil în condițiile desfășurării sau în condițiile de risc și incrtitudine;
Stilul de conducere influențează luarea și punerea în practică a deciziei.
Multe probleme manageriale conțin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică, sociologică, economică. Formînd o echipă a cărei membri au experineță în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiștii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcînd astfel legătura cu problemele întîlnite în domeniul de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente speicifice propriului său domeniu de activitate . de aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe . Abordarea în echipe comportă totuși și riscuri. Lucrînd ca un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor și slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficiență, decizii greșite, lipsa conducerii și comunicare redusă) .
O caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de teorii și analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte și proceduri care este menit de a îndeplini o funcție sau a servi unui scop.Deosebim sisteme inchise și sisteme deschise. Sistemele au 3 părți distinctive: intrările, procesele și ieșirile. Acestea sunt încadrate într-un mediu și sunt adesea legate de un mecanism prin care informația se întoarce de unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenții unei facultăți.
Procesele sunt toate elementele care contribuie la obținerea rezultatelor.
Ieșirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenței la un sistem.
Feedback este procesul de introducere a informației referitoare la ieșirile sistemului, la factorul de decizie. Pe baza acestor informații, factorul de decizie poate modifica intrările sau/și procesele.
Mediul reprezintă elementele situate în afara sistemului, nefiind intrări, ieșiri sau procese. Ele influențează sistemul și reușita acestuia.
Managementul admite că o decizie luată intr-un anumit segment al organizării poate avea un efect major numai asupra segmentului respectiv, dar și asupra altor segmente. Prin urmare, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului.
Managementul urmărește îmbunătățirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad de productivitate.
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacității și eficienței constituie o problemă majoră. Motivul acestei dificultăți se datorează existenței anumitor scopuri, cheltuieli și cîștiguri indirecte. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei și creează condiții favorabile pentru o abordare disciplinară.
Decizia constituie un element esențial al managementului fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unități economice se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. În procesul managerial al întreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se adoptă acțiunile pentru desfășurarea eficientă a activității în cadrul întreprinderii. Funcționarea întreprinderii se află în strînsă dependență de calitatea procesului decizional. Rolul deosebit al deciziei în managementul unității economice este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale , a fiecărei subunități, se coordonează în timp și spațiu resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.
Capitolul II. CARACTERISTICA GENERALĂ A COMPANIEI CONECT
2.1. Analiza economico-financiară a companiei Conect
Rețeaua de magazine Conect"Tehno Exclusiv" S.R.L este compania de retail din domeniul telecom-IT. Conform legislației în vigoare Legea Nr.135 din 14.06.2007 privind societățile cu răspundere limitată,Rețeaua de magazine Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L. este o societate comercială cu persoană juridică al cărei capital social este divizat în părți sociale conform actului de consituire și ale cărei obligații sunt sînt garantate cu patrimoniul societății. Compania a fost înființată în anul 2007 în Chișinău de către Ruslan Cojocaru, care este și proprietar, absolvent al Asem. Brandul Conect este recunoscut de public și ales pentru calitatea care oferă și încrederea consumatorilor pe care au cîștigato timp de 7 ani. În prezent pe tot teritoriul Republicii Moldova sunt 16 magazine Conect, dintre care 12 se află în orașul Chișinău și restul 4 în alte orașe:
Tabelul 1
Sursa elaborat de autor în baza datelor de la compania Conect.
Oficiul central de activitatea a echipei manageiale a companiei Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L fiind pe strada Ion Creangă 6 V, unde a fost realizată practica de produs.
Brand conceput în Republica Moldova.Modul de formare a capitalului statutar este reglementat de Codul Civil al Republicii Moldova, Legea privind societățile cu răspundere limitată. Mărimea capitalului statutar nu se limitează și se stabilește de fondatorii(acționarii) întreprinderii, însă nu poate fi mai mic, decît 5400 lei la Societățile cu Răspundere Limitată.
Actele și normele juridice ce reglementează activitate întreprinderii. Impactul lor asupra dezvoltării organizației.
Licența– actul prin care se atestă capacitatea și dreptul titularului de a desfășura un anumit gen de activitate în condiții care să asigure calitatea și siguranța mărfurilor și serviciilor, în cazul companiei Conect se practică comerțul cu amănuntul, vînzarea produselor din domeniul telecom-IT. Referire la Legea Nr.332 din 26.03.1999 privind acordarea de licențe pentru unele genuri de activitate.
Legea privind protecția consumatorului consumatorului Nr.XV din 13.03.2003. Prezenta lege stabilește bazele juridice pentru protejarea de către stat a persoanelor în calitatea lor de consumatori.
Legea Nr. 449/2003 privind vînzarea produselor și garanțiile asociate acestora. Această lege reglementează aspectele privind vînzarea produselor și garanțiile associate acestora în vederea asigurării protecției consumatorului. În sensul prezentei legi se definesc termenii: consumator, produs, vînzător.
Legea Nr.1227 din 27.06.1997 cu privire la publicitate. Această lege stabilește principiile generale ale activității în domeniul publicității în Republica Moldova și reglementează relațiile ce apar în procesul de producere, amplasare și difuzarea publicității.
Aceste acte și norme juridice au impact direct asupra activității companiei Conect, din motiv că are putere legală, se conformează statului, fără aceste acte și norme juridice compania nu ar fi putut să desfășoare activitatea sa de vînzare a celor mai bune și inovatoare surse de comunicare.
Din cauza concurenței acerbe compania Conect în permanent asimilează produse noi de ultimă generație.
Concurenții de bază ai companiei Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L. sunt:
-Enter cu 52 de magazine (Chișinău 23 magazine,alte orașe 29);
-Moldcell cu 29 de magazine (Chișinău 7 magazine,alte orașe 22);
-Orange Shops cu 27 de magazine (Chișinău 7 magazine,alte orașe 20);
-Darwin cu 27 de magazine (Chișinău 20 magazine,alte orașe 7);
-Expert cu 15 magazine (Chișinău 7 magazine,alte orașe 8);
Compania Conect face parte din domeniul telecom-IT. Magazinele Conect oferă cele mai bune soluții pentru comunicare, de la cele mai simple telefoane pînă la telefoane smartphone de ultima generație, de la netbook-uri și tablete pînă la laptop-uri 3D, de la MP3-uri pînă la aparate de fotografiat, accesorii GSM și IT, care permit de personalizat gadgetul preferat, produse exclusive, precum toată gama de servicii Orange. Pentru compania Conect este foarte important să facă procurarea unui produs comodă și sigură pentru orice persoană cu orice tip de necesitate, deaceea compania a dezvoltat în rețeaua Conect o gamă variată de servicii suplimentare, printre care:
-consultanța specializată;
-testarea produselor;
-finanțare avantajoasă;
-creditare;
-garanție;
-service centru;
-livrare produse.
Inovația, spiritul de echipă, profesionalismul, respectul, eficiența, perfecționarea continuă sunt valorile de bază în activitatea zilnică. Echipa Conect are grijă ca ofertele să rămînă mereu diversificate, de calitate superioară, oferind o servire respectuoasă fiecărui client.
Structura organizatorică a companiei Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunile organizatorice, astfel constituite, încît să creeze condiții organizatorice capabile să conducă la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. (Vezi Anexa 1 ”Organigrama companiei Conect”)
Nivelul de specializare a companiei Conect revine comerțului cu amănuntul, fiind o formă a circulației mărfurilor în a cărei funcție constă în a cumpăra mărfuri pentru a le vinde consumatorilor sau utilizatorilor finali. Economia modernă a generat noi exigențe față de comerțul cu amănuntul, determinînd ca alături de vînzarea propriu-zisă, să includă în preocupările sale realizarea unor servicii care să ducă la îmbunătățirea sistemului de satisfacere a nevoilor consumatorului și împlicit la creșterea gradului lor de satisfacere.În cadrul companiei Conect sunt prezente astfel de servicii: creditare, garanție, service centru, livrare.
Compania Conect întreține relații de cooperare cu organismele publice ,radioul, televiziunea, revistele naționale și locale, deoarece acestea contribuie la dezvoltatrea imaginii companiei pe piața produseloc de comunicare în domeniul telecom-IT. Astfel, la lansarea produselor noi se ține cont de promovarea prin intermediul acestor relații de cooperare.
De asemenea, compania Conect susține relații de cooperare cu toate companiile-brand cu care colaborează, în vederea comercializării produselor: Samsung, Intel, Philips, Nikon.
Comerțul cu ridicata efectuează operațiuni de achiziționare de mărfuri în cantități mari de la întreprinderile producătoare și de import,in cadrul Companiei Conect se achiziționează produse pentru comunicare în domeniul telecom-IT, pe care le revînd tot în cantități mari de către unitățile sale comerciale.
Mărfurile nu se vînd direct de întreprinderile cu ridicata direct consumatorului (Samsung, Intel, Philips, Nikon), activitatea tradițională a companiei Conect "Tehno Exclusiv"S.R.L. fiind cea de intermediere între producător, legătura e următoarea, Compania Conect și producătorii (Samsung, Nikon, Intel, Philips).
Aici se generează o serie de imobilizări de fonduri, cheltuieli materiale-bănești, necesare întreținerii rețelei de depozitare, plata personalului. Subliniez faptul că trecînd prin veriga comerțului cu amănuntul,mărfurile rămîn o perioadă de timp mai îndelungată în sfera circulației, ceea ce influențează atît relațiile economice din cadrul pieții bunurilor și serviciilor.
Funcțiunea financiar-contabilă reprezintă analiza bilanțului contabilțului contabil, care reprezintă documentul de evidențiere a patrimoniului și anume activelor care sunt mijloacele economice care trebuie să aducă venit și a pasivelor care reprezintă sursele de procurare sau de formare a mijloacelor economice. (Vezi Anexa 2, Tabelul 2)
Din datele prezente a bilanțului contabil a companiei Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L se abservă că valoarea totală a activelor și pasivelor a avut tendință de majorare în anul 2013 față de anul 2012. Această abatere pozitivă s-a produs datorită micșorării activelor pe termen lung cu 38892 lei și a creșterii activelor curente cu 2701643 lei. Valoarea capitalului propriu a crescut cu 539715 lei. În ceea ce ține de datoriile pe termen lung ele nu există, aceasta fiind o latură pozitivă, însă datoriile pe termen scurt au crescut cu 2115624 lei din cauza creșterii datoriilor comerciale pe termen scurt 23558 lei aceasta fiind o daună pentru companie. Cauza principală a datoriilor comerciale fiind procurarea de instalații noi în toate cele 16 magazine Conect.
Tabelul 3
Analiza profitului brut ca diferență dintre venitul și costul vînzărilor.
Sursa elaborat de autor în baza raportului financiar-contabil al companiei Conect.
În baza acestor rezultate obținute am constatat că profitul brut s-a micșorat în 2013 față de 2012, aceasta s-a produs din motivul micșorării venitului pe vînzări, care a adus la micșorarea profitului brut cu 102792 lei, concomitent sub influența negativă a creșterii costului vînzărilor indicatorul rezultativ s-a redus cu 641090 lei.
O contribuție importantă la realizarea obiectivelor entității dîntreprinderii legate de eficiență, rentabilitate și profitabilitate (care constituie condiții esențiale în realizarea scopului – obiectiv al oricărui sistem economic) o are analiza economico-financiară. În acest capitol, am studiat rezultatele obținute într-o anumită perioadă de timp de entitatea Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L(2012-2013), dar și în dinamică, având ca scop descoperirea și utilizarea rezervelor interne, a acelor capacități nefolosite în sporirea producției, a beneficiului, a productivității, a vânzărilor, etc.
Analiza patrimoniului întreprinderii
Aprecierea generală a mărimii, evoluției și structurii patrimoniului la Conect"Tehno Exclusiv"S.R.L în comparație cu dinamica veniturilor este prezentată în tabelul de mai jos.
Tabelul 4
Calculul și analiza factorială a patrimoniului net ( în lei)
Sursa elaborat de autor în baza datelor financiare al companiei Conect.
Analizând datele din tabel de mai sus, se evidențiază în dinamică o tendință de creștere a patrimoniului aflat la dispoziția întreprinderii Conect. Dacă la începutul anului de gestiune (2012), activele controlate de întreprindere au constituit 19332834lei, atunci la sfârșitul anului acesta s-a majorat cu 12,1 % și a alcătuit 21995580 lei. Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea întreprinderii prevalează și crearea activelor (în particular a celor materiale) pe seama surselor proprii și împrumutate.
Patrimoniul disponibil este utilizat relativ eficient, concluzia dată reieșind din faptul că, odată cu majorarea activelor controlate de întreprinderea are loc și creșterea considerabilă a datoriilor creeate în urma utilizării acestora, doar că, la un nivel relativ redus.
Totodată, majorarea datoriilor pe termen scurt au diminuat patrimoniul cu 2115624 lei. Majorarea datoriilor pe termen scurt, se explică prin faptul că au fost procurate instalații noi în toate cele 16 magazine Conect.
Analiza mărimii și evoluției capitalului propriu la Conect "Tehno Exclusiv"S.R.L se prezintă :
Analiza evoluției capitalului propriu al companiei Conect "Tehno Exclusiv"S.R.L.
Tabelul 5
Sursa elaborat de autor în baza datelor capitalului propriu al companiei Conect.
Informațiile conținute în tabelul 2 demonstrează că Conect "Tehno Exclusiv"S.R.L, dispune de o mărime pozitivă a capitalului propriu care la sfârșitul perioadei de gestiune constituie 10684453 lei. În dinamică se evidențiază tendința pozitivă de majorare a surselor proprii de finanțare a patrimoniului, care, în cursul anului de gestiune s-au majorat cu 5,30 %. Totodată, se observă că, evoluția capitalului propriu nu depășește dinamica activelor disponibile care constituie 13,77 % și a datoriilor care s-au majorat cu 23,0 %.
Utilizarea patrimoniului Conect "Tehno Exclusiv"S.R.L
În cadrul analizei structurale a patrimoniului se examinează corelațiile existente între diferite elemente patrimoniale reflectate în Bilanțul Contabil al entității.
Rata imobilizărilor arată cota parte a activelor pe termen lung în suma totală a patrimoniului întreprinderii. Rata imobilizărilor este mai mică decît 2/3 din active fiind de 0,30. Dacă este mai mare de 60% atunci la întreprindere apar dificultăți de achitare a datoriilor curente. Se observă o creștere a acestei rate conform analizei din cauza majorării activelor materiale pe termen lung.
Indicatorii utilizării patrimoniului Conect
Tabelul 6
Sursa elaborat de autor în baza bilanțului contabil al companiei Conect.
Rata activelor curente este direct influențată de cea a imobilizărilor și s-a majorat cu 0,08, deci întreprinderea în continuare e aptă să acopere datoriile curente.
Rata patrimoniului cu destinație de producție reflectă ponderea activelor care pot fi utilizate de întreprindere direct în fabricarea producției finite, comercializarea mărfurilor, executarea lucrărilor. Norma este de 0,5. Astfel în anul 2012 la întreprindere era de 0,82. Diminuarea se apreciază negativ, fiindcă contribuie la micșorarea volumului activității operaționale pentru care a fost creată întreprinderea, în anul de gestiune atingînd o descreștere a acestei rate cu 0,09 p.p.
Rata compoziției tehnice reflectă mai detaliat potențialul productiv al întreprinderii. În cazul întreprinderii noastre, această rată în anul 2012 este de 1,17 și cunoaște o scădere în anul de gestiune de 0,37. Cauzele reducerii acestei rate pot fi legate de:
Majorarea prețurilor pentru mărfurile și materialele stocate;
Majorarea stocurilor produselor finite din cauza lipsei de cerere;
Scăderea gradului de reînnoire a mijloacelor fixe din cauza scumpirii lor.
Analiza rotației activelor
Ratele de rotație a activelor măsoară viteza de transformare a activelor întreprinderii în lichidități. Viteza de rotație a activelor în diferite ramuri și întreprinderi este specifică. În practică se utilizează 3 rate generalizatoare a activelor:
Numărul de rotații ale activelor;
Rata înzestrării veniturilor din vînzări cu active;
Durata de rotație a activelor.
Analiza generală a structurii surselor de finanțare a activelor
Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului întreprinderii se efectuează în scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii, sau altfel spus, a gradului de dependență a societății pe acțiuni de sursele atrase și împrumutate. Această analiză se efectuează în baza unor indicatori:
Coeficientul de autonomie al entității, reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii.
(6)
Coeficientul corelației între sursele împrumutate și proprii reflectă suma mijloacelor atrase revenită la 1 leu capital propriu. Cu cît mărimea acestui coeficient e mai mare cu atît mai riscantă e situația financiară a întrepinderii. Punctul critic la aprecierea coeficientului de corelație este 1.
(7)
Coeficientul de atragere a surselor împrumutate caracterizează structura surselor de finanțare a activelor din punctul de vedere al cotei surselor împumutate. Acest coeficient dimensionează nivelul de îndatorare (solvabilitate) a întreprinderii și în mod normal oscilează în limitele 0-0,5.
(8)
Modificările care s-au produs în structura surselor de finațare a patrimoniului Conect pe parcursul anului 2013 sunt generalizate în următorul tabel.
Tabelul 7
Structura surselor de finațare a patrimoniului Conect
Sursa elaborat de autor în baza bilanțului contabil al companiei Conect.
Conform datelor tabelului, se depistează un grad de autonomie favorabil, care pe parcursul unui an s-a micșorat la 0,50 (mărimea optimă a acestui coeficient se încadrează între 0,5 și 1). Volumul capitalului propriu s-a majorat cu 539715 lei. De asemenea, se constată o majorare a ratei de atragere a surselor împrumutate cu 0,03 în 2013 față de 2012, ceea tot depășește nivelul maxim admisibil de 50 %. Coeficientul riscului financiar are valoarea favorizantă de 0.
Analiza lichidității Bilanțului Contabil
Solvabilitatea reprezintă capacitatea entității de a onora angajamentele asumate față de terți. Principalele instrumente operaționale folosite în diagnosticul riscului de faliment sunt coeficienții de lichiditate.
Coeficientul lichidității absolute – caracterizează ce cotă din datoriile pe termen scurt societatea pe acțiuni este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloacele bănești. Mărimea acestui coeficient trebuie să fie >=0,2.
(9)
Coeficientul lichidității intermediare semnifică ce cotă din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace bănești dar și hîrtii de valoare, creanțe pe termen scurt. (>0,7)
(10)
Coeficientul lichidității curente arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată. Mărimea coeficientului trebuie să fie între 1-2.
(11)
Informația și calculul indicatorilor de lichiditate ai Conect sunt prezentate în tabelul 5.
Tabelul 8
Analiza lichidității Conect
Sursa elaborat de autor în baza analizei bilanțului contabil al companiei Conect.
Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că, avînd mijloace bănești în anul 2013 întreprinderea a fost capabilă să-și achite 10 % din datoriile pe termen scurt. Totuși, aceste valori sunt considerabil mai mici decît nivelul optim al coeficientului dat (20%) și indică incapacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile sale curente. Coeficientul lichidității intermediare, pe parcursul anilor 2012 și 2013, înregistrînd cote relativ depărtate de nivelul optim de 0,70.
În perioada examinată, conform mărimii coeficientul lichidității curente, mobilizîndu-și activele curente, inclusiv cele materiale, Conect și-a achitat parțial datorile pe termen scurt.
2.2. Examinarea procesulul decizional aplicat în compania Conect
Organizarea și funcționarea companiei Conect, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea activităților din cadrul companiei.
Pe măsură ce voi parcurge Procesul Decizional al companiei Conect, mă voi preocupa în special de limitările practice ale raționalității. După aceea voi investiga utilizarea grupurilor în procesul decizional. În afară de conceperea procesului decizional ca o angajare de resurse, îl putem descrie ca un proces de rezolvare a problemelor. O problemă există cînd este perceput un haos între starea de lucruri existentă și cea dorită.
Pentru că procesul decizional ia timp și este supus greșelii, compania Conect încearcă să programeze procesul deciziilor pentru problemele bine structurate. Un program este un mod standartizat de rezolvare, astfel programele scurtează procesul decizional, dînd posibilitate incidentului să treacă direct de la identificarea problemei la soluție.
Procesul decizional aplicat în cadrul companiei Conect cuprinde patru categorii principale de procese:
1) Procesele de management general.
2) Procesele de management al resurselor.
3) Procesele de realizare a serviciilor.
4) Procesele de măsurare,analiză și îmbunătățire.
Aceste procese asigură coordonarea și conducerea celorlalte procese,precum și a întregii activități din cadrul organizației.
Procesele de management general cuprind următoarele procese:
Planificarea Procesului Decizional;
Comunicarea internă;
Analiza efectuată de management.
Aceste procese asigură efectuarea măsurărilor și monitorizărilor necesare privind sistemul,serviciile, procesele și satisfacția clienților,în scopul inițierii măsurilor corective preventive și de îmbunătățire.
Din această categorie fac parte următoarele procese:
Evaluarea satisfacției clienților;
Auditul intern;
Măsurarea și monitorizarea proceselor și serviciilor;
Controlul neconformităților;
Analiza datelor și îmbunătățirea continuă;
Acțiuni corective;
Acțiuni preventive.
Reușita procesului decizional în cadrul companiei Conect impune respectarea următoarelor principii:
Principiul factorului imițător, care reprezintă esența luarii deciziilor ce presupune rezolvarea problemei apărute avînd la bază mai multe alternative, identificarea factorilor imițători și eliminarea acestora;
Principiul angajamentului, care evidențiază existența unei planificări logice ce acoperă o perioadă determinată de timp în viitor necesară, în scopul prevederii îndeplinirii angajamentelor luate;
Principiul flexibilității, care presupune creșterea gradelor flexibilității a planurilor cu scopul evitării apariției factorilor pertubatori și a unor evenimente neașteptate, costul flexibilității este prezentat în raport cu costurile riscurilor;
Principiul schimbării dirijate, care presupune creșterea numărului de decizii de planificare de viitor, astfel ca prognoza să fie însoțită de activități de control realizare periodic cu scopul menținerii;
Momentul declanșării procesului decizional în cadrul companiei Conect începe cu declanșarea formală a misiunii, care stabilește direcțiile și premisele procesului decizional în activitatea sistemului, astefel se elaborează decizii operaționale, strategice în așa mod ca sistemul să se identifice cu misiunea.
Deciziile operaționale acoperă un domeniu restrîns orientat spre activități lunare, prin care se asigură realizarea obiectivelor stategice.
Deciziile de unică folosință sunt elaborate pentru a rezolva o problemă, care este puțin probabil să apară în viitor, acestea pot fi programate.
Deciziile permanante, care sunt create sub conducerea nivelului executiv, din motiv că prin aceste decizii se realizează delegarea de autoritate a nivelului executiv, rezolvîndu-se multe probleme de cei din nivelul executiv, contribuind la economisirea timpului în luarea deciziei.
Metoda delegării, reprezintă atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale unui anumit subordonat, împreună cu competența și responsabilitățile corespunzătoare. Este o modalitate de creștere a flexibilității structurii organizatorice a firmei de degrevare a managerilor de unele probleme, care pot fi rezolvate și de subalterni .
Participarea este implicarea subordonaților companiei Conect în luarea deciziilor legate de muncă, fiind un concept relativ, aici există o diferenșiere de lideri. La nivel minimal participarea înseamnă de a obține opinia subordonaților înainte ca liderul să decidă. La nivel maximal, participarea înseamnă a permite subordonaților să ia ei însăși deciziile ce-i privesc în cadrul unor limite acceptate de comun acord, totuși există o limită superioară a libertății subordonatului în regimul participativ.
Participarea poate implica fie subordonați, fie individuali, fie întregul grup care raportează acelui lider. În cadrul companiei Conect participarea pe baza individuală funcționează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale. În același timp liderul implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor, dispeceratul la telefon în timpul pauzei de masă sau alocarea banilor pentru de plasări.
Participarea mărește motivația subordonaților, uneori permite contribuirea la stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor legate de modelul de îndeplinire a acestora.
Participarea duce la creșterea calității, în unul din cazuri cînd sunt implicați 2 membri, ar putea duce la decizii de mai bună calitatea, decît ar putea lua liderul singur. Astfel stau lucrurile în cazul cînd subordonații au cunoștințe speciale cu care pot contribui la decizie.
Participarea poate îmbunătăți calitatea pentru că nivele înalte de participare împuternicesc des angajații să acționeze direct pentru a soluționa fără să verifice orice amănunt, consultîndu-se cu șeful, împuternicirea le dă angajaților autoritate, oportunitate și motivație să ia inițiative și să rezolve probleme.
În cazul cînd participarea nu promovează motivațiile și nu crește calitatea deciziilor, ea mărește acceptarea deciziilor de către subordonați. Liderul poate lua decizii bune fără implicarea subordonaților, însă deciziile ar fi total inacceptabile pentru angajați, dacă aceștia le percep ca fiind injuste. Implicarea subordonaților în procesul de luare a deciziei poate duce la dxecizii de calitate egală fără să provoace nemulțumiri.
În cadrul companiei Conect unii lideri simt că stilul participativ poate reduce puterea și influența, atfel uneori reacționează prin a le cere subordonaților săi să ia decizii facile, de exemplu, alegerea supoartelor pentru produsele in magazinele Conect. Lipsa de încredere în subordonați și teama că ei vor greși arată un manager nesigur pe sine, înclinația contemporană spre ierarhii mai plate și mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărțirea a puterii.
O altă metodă de implicare a subordonaților în luare a deciziilor în cadrul companiei Conect este delegarea, fiind una dintre cele mai frecvente metode utilizate în vederea acoperii nevoilor de stimă, apreciere și autoralizare.
Responsabilitatea generală pentru implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a Procesului Decizional în cadrul companiei Conect îi revine administratorul executiv – director general. Acesta numește prin decizie reprezentantul managementului pentru sistemul integrat ca și responsabilul echipei de siguranță și le acordă întreaga autoritate și libertate organizatorică pentru implementarea și menținerea în funcțiune a sistemului de management, siguranța pentru a lua decizii și a iniția acțiuni corective sau preventive referitoare la activitățile și procesele desfășurate, în scopul realizării, cu eficacitatea dorită a obiectivelor stabilite.
Capitolul III. EVALUAREA METODELOR DE ADOPTARE A DECIZIILOR ÎN CADRUL COMPANIEI CONECT
3.1.Identificarea dificultăților în procesul de luare a deciziilor în cadrul companiei Conect
În multe situații managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate, devenind astfel dificilă. Datorită complexității lumii actuale această situație este des întîlnită de către managerii companiei Conect, motiv pentru care baza luării deciziilor reprezintă intuiția acestora. Încrederea în reușita deciziei luate astfel devine mai mică, datorită informațiilor istorice absente.
Principalele dificultăți identificate sunt:
Decizia în sine, acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi de făcut, care generează probleme temporare sau cu caracter permanent;
Intuiția managerului, unii manageri consideră că reușita în vremuri grele va fi recompensată de către companie, alții au tendința de a nu lua în considerare doar aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacole care apar ca un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiția lor;
Presiuni sociale, în unele cazuri managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, dar și datorită faptului că nu vor ca alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți;
Inerția organizațională, cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba decizia strategică, pentru rezultate mai bune în cadrul companiei managerii trebuie să fie capabili să renunțe la deciziile greșite sau la activitățile care decurg din aceasta;
Lipsa de atașament față de obiective, un manager îndeplinește mai multe roluri- el este șef, subordonat, părinte, soț/soție, membru al unei comunități, astfel avînd obiective corespunzătoare fiecărui din aceste roluri. Un conflic între obiectivele unui individ apare atunci cînd obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaționale, în final individul pierzîndu-și atașamentul față de unul din acestea, un manager nu va fi niciodata atașat de obiective care nu intră în contradicție cu propriile sale interese;
Conflictul de obiective, între obiectivele diferitelor departamente ale companiei, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor;
Obiective în schimbare, nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale companiei și tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri, chiar dacă obiectivele generale ale organizației rămîn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcțional se modifică în timp;
Valori, procesul decizional este de asemenea influențat de valorile personale ale managerului, idealuri abstracte care modelează modul de gîndire și comportamentul individului, compania ca să fie bine condusă are nevoie de un sistem de valori puternic și bine articulat, deoarece managerii care lucrează trebuie să simtă nevoia de a adopta aceste valori pentru a avea succes. Valorile fiind de două tipuri instrumentele, care determină cinstea, iubirea, supunerea, de asemenea valori finale, care reprezintă credința că o anumită stare merită efortul pentru a o atinge. Spre exemplu, un manager poate considera că merită să faci efort pentru a avea independență financiară, iar altul că o familie fericitp merită toate eforturile, fiecare manager deține valori instrumentale și valori finale diferite, care influențează în mod direct deciziile companiei.
Procesul decizional,de asemenea este influențat de o serie de factori de mediu intern sau extern al companiei:
Mediul intern
Componența umană a organizației:
Trecutul educațional și abilități;
Abilități tehnice și manageriale anterioare;
Gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea obiectivelor sistemului;
Stil comportamental interpersonal;
Existența de forță de muncă utilizată în cadrul sistemului.
Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale
Interdependența unităților organizaționale în atingerea obiectivelor;
Conflicte între departamentele companiei.
Componenta nivelului organizațional:
Obiectivele și interesele organizaționale;
Procesul de implicare al angajaților în depunerea efortului maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
Natura serviciilor și produselor oferite de către companie.
Mediul extern
Componenta clienți
Distribuitorii produselor;
Utillizatorii produselor și serviciilor.
Componenta concurenți
Concurenți pentru clienți.
Componenta socio-politică
Legislația cu privire la domeniul de activitate;
Atitudinea față de produsul său.
Componenta tehnologică
Îndeplinirea noilor cerințe tehnologice în domeniul telecom-IT;
Îmbunătățirea și crearea de noi strategii pentru lansarea noilor tehnologii în domeniul telecom-IT.
Managerii eficienți sunt acei care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă. Dar sunt capabili să delege altora responsabilitatea de luare a deciziei, rezolvînd doare problemele care au o influență puternică asupra atingerii scopurilor companiei Conect. Este necesar ca procesul să fie sistematizat de luare a deciziilor, pentru rezolvarea situațiilor- problemă neprogramate, dificile sau complexe.
Există o serie comună de elemente ale tuturor deciziilor manageriale, deși condițiile în care sunt luare sunt diferite, astfel procesul rațional de luare a deciziilor are o serie de pași pe care managerii urmează, o dificultate fiind continuitatea corectă a pașilor și anume: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei optime, implimentarea soluției alese, urmărire și evaluare,
Una din dificultăți fiind identificarea corectă a problemei, se întîmplă uneori că managerii se grăbesc în alegerea alternativelor, înainte de a fi identificată problema fundamentală. Problemele nu sunt mereu evidente și în calea identificării lor apar următoarele obstacole: acordarea efectelor, dar nu a cauzelor, managerii determină problema în termenii simptomelor, dar nu a termenilor cauzei; percepția selectivă, managerii au tendința de a defini probleme în termenii dictați din trecutul și instruirea lor, aceasta fiid percepția bazată pe experiența personală; definirea problemelor prin soluții, problemele trebuie definite precis, fără asocierea cu anumite soluții;
Managerii eficienți caută mereu să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu, în această fază se identifică:
Abateri de la performanțele anterioare, dacă există un tipar stabilit la nivelul satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme
Abaterea de la plan, problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele obținute
Primirea de feed-back, managerii po descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii săi în domeniul telecom-IT, dar și cu potențialii clienți sau cu subalternii, sau superiorii lor ierarhici
Concurența, performanțele companiei Conect din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme
Generarea de soluții alternative, în căutarea soluțiilor alternative decidenții se confruntă cu o serie de constrîngeri care limitează numărul de alternative și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implimentare a anumitor alternative. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrîngeri în așa fel încît să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întîmpina
Selectare alternativei optime, selectarea de alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau cele optime, alegerea este dificilă atunci cînd decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Dificultățile sunt următoare:
Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive, în aceste condiții este nevoie de o analiză mai atentă și evaluare a acestor alternative de către decident;
Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit, astfel este necesară implimentarea a două sau trei alternative;
În situația în care nici una dintre alternative nu permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de revenirea la etapa căutării de alternative;
Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie de o atentă comparare și evaluare în acestă situație.
Implimentarea soluției alese, din moment ce a fost aleasă alternativa sunt necesare măsurile de implimentarea a acesteia, din motiv că și cea mai bună decizie este inutilă dacă nu este transpusă în mod eficient, cheia implimentării eficiente fiind buna comunicare și planificarea acțiunilor;
Urmărire și evaluare, evaluarea este de obicei o etapă neglijată a procesului decizional, deși reprezintă un element esențial, managerii eficienți vor dori mereu să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat. Atunci cînd decizia aleasă nu pare să funcționeze managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implimentată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare, managerul de asemenea poate alege să aștepte, considerînd că nu a fost acordat suficient timp implimentării planului. O altă reacție este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată la început și că procesul luaării deciziei trebuie reînceput. Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescîndu-le astfel capacitatea de a lua și implimenta decizii eficace , din acest motiv acordarea de atenție evaluării permite ca rezolvarea de probleme să de vină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.
3.2.Avantajele și dezavantajele metodelor de adoptare a deciziei
Reușita procesului decizional depinde, în mare măsură, de numărul și calitatea variantelor luate în discuție. Aceste variante sunt adesea rodul creativității unor grupe de persoane care cunosc problema analizată.
În urma examinării procesului decizional al companiei Conect au fost identificate cîteva metode fundamentale, care variază în funcție de natura și complexitatea problemei:
Metode tradiționale, care pun accent pe personalitatea și calitatea decidentului, pe experiență, documentare și informare;
Metode comparative, care au la bază pricipiul continuității fenomenelor și compararea elementelor;
Metode de optimizare, care vizează obținerea optimului economic.
Metoda de optimizare este cea mai aplicată în cadrul companiei Conect, activitatea de bază fiind comerțul cu amănuntul în domeniul telecom-IT, astfel scopul final al companiei fiind de a obține profit în urma realizării cererii și ofertei.
O altă metodă des folosită în procesul decizional în cadrul companiei Conect este metoda deciziilor colectice sau de grup. Prin folosirea acestei metode se urmărește valorificarea creativității grupurilor și a celei individuale.
Avantajele metodei:
în procesul decizional de grup sunt generate mai multe infromații și sunt utilizate mai multe cunoștințe;
sunt generate mai multe alternative decizionale;
implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați;
se poate ajunge la îmbunătățirea comunicării, datorită faptului că managerii implicați își informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei;
creșterea creativității rezultă din existența mai multor abordări și puncte de vedere diferite.
Dezavantajele metodei:
procesul decizional de grup durează mai mult timp și presupune deci costuri mai mari;
datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate determina apariția unei situații ăn care nimeni nu este răspunzător;
deciziile de grup pot fi, în unele situații, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părți din grup;
membrii grupuplui pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritatea grupului, astfel reducîndu-i eficacitatea;
poate interveni fenomenului numit ”gîndire de grup”.
Plecarea clienților de la o firmă la alta se datorează în proporție de 70 % calității proaste a serviciului oferit. Pentru a atrage un client nou e nevoie de resurse de 10 ori mai mari decît pentru a păstra un client actual. Clienții nemulțumiti deobicei nu scriu plîngeri firmei, ci povestesc experiența lor negativă la 5 – 10 persoane. Astfel, pentru a evalua personalul din cadrul companiei Conect s-a aplicat conceptul de Mistery Shopping, care se referă la utilizarea unor evaluatori special instruiți pentru a stabili calitatea serviciilor vînzătorilor din cadrul magazinelor Conect, care sunt 16 la număr, dintre care 11 în orașul Chișinău și 4 în alte orașe din Republica Moldova, de asemenea pentru a stabili performanța, onestitatea angajaților, îndeplinirea standartelor de lucru.
Mistery shopping cumpără un produs, pun întrebări, solicită rezolvarea unei probleme specifice. Fiecare contact este înregistrat în format audio și transpuns într-un format chestionar. Datele apoi sunt colectate pentru elaborarea evaluării amabilității, corectitudinii și cunoștințelor angajaților din cadrul magazinelor Conect, evaluarea privind procesul de deservire.
Avantajele metodei:
A vedea prin ochii clientului serviciile oferite;
Evaluarea performanțelor angajaților și identificarea domeniilor pentru dezvoltare;
Fidelizarea clienților printr-o aplicare permanentă a standartelor și normativelor interne de comunicare și deservire;
Evaluarea serviciilor oferite de către compania Conect în concordanță cu firmele concurente ( Moldcell, Orange- Shops, Darwin, Enter ) , aflarea atuurilor și punctelor slabe a acestora;
Menținerea aceluiași standart de calitate în oricare din unitățile de deservire companiei Conect;
Promovarea și expunerea adecvată a produselor de către unitățile de deservire cu amănuntul partenere;
Exercitarea unei influențe sporite asupra subordonaților;
Dezavantajele metodei
Interpretarea greșită a rezultatelor evaluate;
Lipsa de atasament față de obiectivul propus;
Cheltuieli relativ ridicate;
Abatere de la planul de activitate;
Lipsa unui feed-back așteptat;
Acordarea atenției efectelor, dar nu și a cauzelor dezbaterilor.
Prin intermediul metodei de optimizare, care vizează obținerea profitului economic, a fost adoptată decizia strategică pe termenul lung de a diversifica categoriile de produs în cadrul companiei Conect, care investește în afaceri din afara domeniului de activitate tradițional al companiei, anume domeniul telecom-IT, valorificând astfel o ocazie favorabilă. Practic, se poate considera dezvoltată o strategie de diversificare când întreprinderea:
lansează un produs dintr-o gamă nouă, anume televizoarele;
Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt:
se mărește gama de produse oferite;
rețeaua de distribuție este comună, realizându-se în sfera comercială un grad de sinergie avantajos.
Există și dezavantaje, pe care întreprinderea trebuie să și asume:
trebuie finanțate stocuri mari de produs;
cresc dificultățile de coordonare a activităților și de comercializare;
produsele comercializate își fac concurență putînd chiar deruta clientela fidelă.
Ideea este foarte bună pentru potențialul economic al companiei Conect, metoda de asemenea fiid bună, dar numai că după implimentarea acestei decizii este foarte necesar să fie verificată această decizie implimentată,ca idee fiind bună, dar ca realizare încă nu se știe, totul este la nivel intuitiv. Un punct din care nu ar putea fi avantajos este concurența mare în direcția acestei game de produs.
3.3.Metode de perfecționare a procesului decizional în cadrul companiei Conect
În activitatea decidenților din unitățile economice, se adoptă un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a informațiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionale.
Managerii cu experință știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este defășurat procesul de adoptare a deciziei. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este ineficace. De aceea, este necesar de a diminua toate problemele care apar în calea implementării unei decizii ineficiente și de contribuit la perfecționarea procesului decizional.
Scopul esențial al rezolvării problemelor trebuie să-l reprezinte asigurarea concordanței dintre nivelurile randamentelor și posibilitățile de valorificare superioară a resurselor disponibile.
În plan organizatoric, compania Conect desfășoară o activitate eficientă, fapt ce rezultă din buna organizare a procesului decizional. Totuși, o perfecționare a procesului decizional ar fi binevenită. Vizăm următoarele activități:
Delimitarea riguroasă a atribuțiilor fiecărui post. Prin precizarea clară a autorității și responsabilității fiecărui decident, se pot stabili responsabilități concrete și inițierea de măsuri motivaționale mai eficiente. Astfel, cresc șansele formulării clare a problemelor, reducîndu-se în mod semnificativ situațiile de incertitudine;
Structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune și o delimitare a circulării informațiilor, astfel încît la fiecare nivel ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării deciziilor ce urmează a fi adoptate. Recomandăm ca deciziile strategice și o bună parte din cele tactice să fie adoptate de managerii aflați în eșalonul superior al managementului;
Îmbunătățirea sistemului de indicatori și parametri luați în considerare la evaluarea variantelor decizionale. Astfel, fiecare variantă decizională va fi apreciată printr-un sistem unitar de indicatori, încît să se cunoască toate implicațiile pe care le va avea prin materializarea în practică a acestora;
Acționarea cu atenție. Procesul rațional de luare a deciziilor este eficient dacă se acționează cu atenție. Printre problemele des întîlnite în aplicarea acestui proces se numără și tendința unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, și nu prin cauze. Alți manageri se concentrează pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendința generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna în considerare plusurile și minusurile fiecărei alternative. În final, sunt adese întîlnite probleme în etapa de implementare, cînd managerii nu își comunică intențiile celor implicați în implementarea deciziilor.
O nouă metodă de perfecționare a procesului decizional pe care o propunem companiei Conect și care este foarte apreciată de companiile americane, este Tehnica celor Șase Pălării (Six Thinking Hats). Această tehnică este una foarte puternică și ajută la alegerea deciziei celei mai importante, ne permite să înțelegem întreaga complexitate a unei decizii și să identificăm dificultățile și oportunitățile pe care uneori nu le-am sesiza. Metoda a fost dezvoltată de către Edward de Bono.
Pentru a putea folosi instrumentul STH, trebuie să evaluăm și să cîntărim decizia în cauza, ”purtînd” fiecare din aceste șase pălării pe rînd. Fiecare pălărie reprezintă un mod diferit de a gîndi.
Pălăria albă – cu aceasta ne concentrăm asupra infromațiilor, datelor aflate la dispoziție. Analizăm informațiile pe care le avem și ce putem extrage din ele. Căutăm să identificăm ce cunoștințe lipsesc și fie încercăm să le obținem, fie să le suplinim cu alte informații. Analizăm tendințele și facem generalizări și predicții pe baza datelor.
Pălăria roșie – cu aceasta evaluăm decizia în mod intuitiv și emoțional. Încercăm să ne imaginăm care vor fi reacțiile emoționale ale clienților.
Pălăria neagră – cu aceasta evaluăm situația în mod pesimist, defensiv și prudent. Încercăm să identificăm ce nu ar putea să meargă, ce ar putea să constituie un obstacol. Aceasta este o abordare importantă, căci ne permite să sesizăm care sunt punctele slabe ale planului, să le eliminăm, schimbîndu-ne abordarea și să alcătuim planuri de urgență adecvate pentru a contracara eventuale obstacole sau dificultăți. Pălăria neagră ne ajută să ne consolidăm planul sau strategia, să evităm obstacolele, situațiile de criză.
Pălăria galbenă – aceasta ne ajută să gîndim pozitiv. Este punctul de vedere optimist care ne ajută să identificăm toate beneficiile planului sau deciziei pe care vrem să o implementăm și oportunitățile pe care le poate crea.
Pălăria verde – aceasta este pălăria creativității. Ne permite să căutăm și să formulăm soluții creative pentru problemele cu care ne confruntăm. Este un mod de a gîndi liber, unde se pune accentul pe găsirea de noi soluții și oportunități, și nu pe critică.
Pălăria albastră – aceasta este pălăria care ne permite să controlăm procesul. Este pălăria pe care o poartă cei ce conduc ședințele. Atunci cînd ajungem în pană de idei, cei care poartă această pălărie, vor direcționa activitatea către pălăria verde. Cînd este nevoie de planuri de criză, vor solicita pălăria neagră.
Această tehnică poate fi folosită atît în cadrul ședințelor sau a întrunirilor de lucru, cît și individual. În cadrul ședințelor, tehnica are avantajul de a elimina conflictele care pot să apară între cei care au diferite stiluri de a gîndi și de a acționa.
O altă metodă de perfecționare a procesului decizional este metoda ABC. Vă prezentăm pașii pe care îi presupune această metodă:
Întocmiți mai întîi o listă cu sarcinile pe care le aveți, așa cum vă vin în minte.
Împărțiți sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care ”trebuie făcute„ și nu pot fi delegate sub nici o formă.
Categoria B: lucruri mai puțin importante sau care ”ar trebui făcute” și care, dacă este posibil, pot fi delegate.
Categoria C: lucruri foarte puțin importante sau care ”s-ar putea face” (sarcini de rutină, redactare și lectură de materiale, convorbiri telefonice, activități administrative etc.)
Realizați o echilibrare atentă a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:
Planifică numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
Vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ o ora);
Alocă și ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcție de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B, scapă de sarcinile C!
Încheiere
În procesul managerial al unității economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acțiunile și comportamentele executanților, se adoptă perfecționările necesare pentru desfășurarea eficientă a activității întreprinderii.
Funcționarea unității economice se află în strînsă concordanță de calitatea procesului decizional. Adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială și, în această situație, decizia joacă rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului unității economice. Tot cu ajutorul deciziilor, managerul poate exercita o influență activă asupra realțiilor sociale dintre salariați și director, le schimbă în anumite limite, astfel încît ele să contribuie la dezvoltarea și creșterea forțelor de producție și la satisfacerea nevoilor sociale.
Decizia constituie punctul central al activității de management, întrucît ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizației în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În același timp, claitatea procesului decizional influențează reducerea coturilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta reprezintă o funcție întrucît rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcții a maangementului. Astfel, ca funcție a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.
Decizia de management poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile în vederea realizării unui obiectiv al organizației și care influențează activitatea a cel puțin unei altei persoane din sistemul administrativ al întregii unități economice.
În general, orice activitate umană, pentru a se derula efectiv, presupune în prealabil fundamentarea sau luarea unei decizii.
Atunci cînd apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acestuia. Suntem în situația de adoptare a unei decizii. Astfel, pentru fiecare variantă sunt analizate punctele forte și punctele slabe, resursele alocate, riscurile, timpul alocat. Alegerea unei variante dintre multe opțiuni posibile înseamnă luarea unei decizii. Fiecare acțiune servește la realizarea unui scop bine definit și determinat. Pentru atingerea scopului propus există mai multe modalități de acțiune, care reprezintă variantele decizionale.
Analiza problemelor potențiale cu care poate să se confrunte organizația pune în centrul atenției caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care reprezintă momentul central al oricărui proces de management.
În practica companiei Conect, procesele informaționale, decizionale se succes și se intercondiționează, formînd rețele compelxe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a căror desfășurare nu suportă amînări, pentru a stabili desfășurarea lor în condiții bune, dacă nu optime.
Importanța deosebită a prcoeselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanență preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate sporită. Calitatea deciziilor fundamentate și elaborate în unitatea economică depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, pînă la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.
Rezultă că orice proces decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivelor.
În cadrul proceselor de management, ca în orice alt domeniu, pot apărea probleme, abateri de la desfășurarea normală a acestora, din diferite cauze interne sau externe ale organizației.
Metodologia de perfecționare a sistemului decizional al companiei poate fi declanșată de numeroase disfuncționalități care apar în activitatea acesteia, dar și de schimbările care se operează la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structurală, sistemul informațional sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode și tehnici de management.
Trebuie făcută distincție între etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, și etapele metodologiei de perfecționare a sistemului decizional, care se referă nu numai la specificul procesului decizional, ci și la structura organismelor de management și a managerilor care fundamentează și elaborează decizia.
Bibliografie
Burlacu N., Cojocaru V., Management, Asem, Chișinău 2002.
Burloiu P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București 2011.
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management- Baze generale, Editura Actami, București 1998.
Drucker Peter. Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică, 1993.
Drucker Peter.Eficiența factorului decizional. Editura Destin, Deva, 1994.
Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, Managementul schimbărilor organizaționale, Editura Economică 2003. ISBN-973-590-886-7.
Eugen Burduș, Ion Popa. Fundamentele managementului organizației. Ed. a 3-a.- București: Pro Universitaria, 2013. ISBN 978-606-647-770-3.
Feler. V. V. Creativitatea și creativitatea managerială. Editura Expert, București 1998.
Ioan Marian Miclăuș, Miarcea Marian Miclăuș, Management General, Editura București 2007.
Mihalcea Radu, Armenia Andronicanu. Management, Editura Economică, București, 2000. ISBN-973-590-284-2.
Nicolescu Ovidiu, Suciu-Rațiu Camelia, Verboncu Ion, Sistemul Decizional al Organizației, Editura Economică, București 1998. ISBN-973-590-049-1.
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Profitul și decizia managerială. Editura Tribuna Economică, București 1998. ISBN-973-934-17-3.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, București 1997. ISBN-973-590-006-8.
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management: Elemente fundamentale. Editura Teora, București 1998. ISBN-973-601-846-6.
Ștefan Nedelea (coordonator), Florea Pîrvu. Managementul Organizației (Decizia și creativitatea) Editura Ase București, 2008. ISBN-978-606-505-110-2.
Tiberiu Zorlețean, Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescă. Managementul Organizației, Editura Economică, 1998. ISBN-973-590-070-x.
Anexe
Anexa 1, Organigrama companiei Conect
Anexa 2 Tabelul 2
Sursă elaborată în baza bilanțului contabil al companiei Conect.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Metode de Adoptare a Deciziei Avantaje Si Dezavantaje pe Baza Materialelor Companiei Conect (ID: 142850)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.