Metode de Adoptare a Deciziei. Avantaje Si Dezavantaje

TEZA DE LICENȚĂ

Metode de adoptare a deciziei: avantaje și dezavantaje

Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul(a),_____________________________________________________

absolvent al Facultății_______________________________________ al Academieie de Studii

Economice din Moldova, specialitatea _____________________________________________,

declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ a fost

elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de țnvățământ superior din țară din străinătate, iar exemplarul prezentat și țnregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Iternet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deșinând referința precisă a sursei;

redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

rezumarea ideilor altor autori conținereferinșa precisă a originalului.

_________________

(Numele Prenumele)

_______________

(Semnătura

Cuprins

Declarația pe propria răspundere

Introducere

Capitolul I. Caracteristica de bază a procesului decizional

1.1. Caracteristica și clasificarea deciziilor

1.2. Metodele de adoptare a deciziilor. Avantaje și dezavantaje

Capitolul II. Caracteristica de dezvoltare a firmei

2.1 Caracteristica interprinderii

2.2. Analiza personalului

2.3. Analiza economico-financiară a întreprinderii

CAPITOLUL III. Metode de adoptare a deciziei la Cooperativa de Consum “Tighina”

3.1 Analiza metodelor de adoptare a deciziei la întreprindere

3.2. Propuneri pentru îmbunătățirea procesului decisional

Concluzii

Bibliografie

INTODUCERE

Decizia reprezintă punctul central al activității de management deoarece ea influențează toate funcțiile managementului. Rolul important ce îl are decizia rezultă din faptul că luarea ei influențează organizația în întregime. Procesul decizional are impact asupra reducerea costurilor de producție într-o întreprindere productivă, asupra eficienței utilizării factorilor de producție, creșterii profitului și toate rezultatele economico-financiare în ansamblu.

Decizia nu este o funcție a managementului deoarece rezultatul procesului decizional se observă în cadrul fiecarei funcții a managementului. De procesul decisional depinde în ce direcție va acționa în viitor organizația, se vor alege viitoarele strategii.

Ce acțiuni nu ar întreprinde un manager, la baza lor întodeauna stă luarea unor sau altor deciziilor. Luarea deciziilor a intrat strîns în viața unui manager și deseori nici nu observă că a luat una sau alta decizie, dar căteodata apar așa niște situații în care de decizie depinde viața viitoare a organizației.

Este foarte important ca decizia sa fie luată la timp, luînd in considerație toți factorii și analizînd toate variantele posibile.

Nu mai puțin importantă este metoda prin care este luată decizia, deoarece fiecare metoda își are avantajele și dezavantajele sale. Un manager trebuie să țină cont de toate metodele pentru a alege una care mai bine s-ar potrivi problemei.

În fiecare zi organizațiile se confruntă cu diferite probleme și fiecare soluție are un impact asupra viitorului companiei, din această cauză este necesar să se alega o metoda care ar permite o evaluare complexă a problemei și adoptare a unei decizii care ar duce la mai puține pierderi și la obținerea cît mai mult profit.

Obiectul cercetării este luarea deciziilor în cadrul organizației în momentul apariției unei situații ce necesită luarea deciziilor. Obiectivul este cercetarea diferitor metode de adoptare a deciziilor avantajele și dezavantajele lor, eficiența deciziilor implementate.

Pentru atingerea acestor scopuri, sunt formulate cîteva obiective:

Determinarea specificului procesului de luarea deciziilor manageriale și metodele care ar ajuta în procesul de luare a deciziei

Tehnicile de luare a deciziei

Cercetarea procesului de elaborare și de implementare a deciziiloe la Cooperativa de Consum “Tighina”

Elaborarea metodelor care pot fi implementate la întreprindere în conformitate cu structura de organizare a ei. Analiza teoretică și practică a metodelor de adoptare a deciziilor și implementarea a unei sau a mai multor metode la întreprindere pentru a oferi posibilitatea de adopta deciziile într-un timp mai scurt și cu riscuri mai puține. Acest scop va fi realizat dacă întreprinderea va implementa aceste metode.

Aceasta lucrare conține trei capitole în fiecare dintre ele fiind cercetată tema abordată.

Primul capitol descrie procesul decizional, esenta, deciziile manageriale, clasificarea deciziilor și

metodele de adoptare a deciziilor.

În al doilea capitol este cercetată activitatea economico- financiară a Cooperativei de Consum “Tighina” și analiza principalelor indicatori ale acesteia.

Al treilea capitol este descris procesul de luare a deciziilor la Cooperativa de Consum “Tighina” , eficiența lor și implementarea a noilor metode de luare a deciziilor la întreprindere.

În concluzie, este redată o caracterizare scurtă a temei cercetate și concluziile referitor la această temă.

Capitolul I. Caracteristica de bază a procesului decizional

1.1. Caracteristica și clasificarea deciziilor

Decizia, in general este alegerea, dintre mai multe variante, una care s-ar potrivi cel mai bine situației. Pentru a alege o decizie trebuie să se ia în considerație toate variantele posibile și să se calculeze toate consecințele care vor urma după implementarea a unei sau a altei variante.

Deciziile sunt o formă universală de comportament, ele sunt caracteristice atît persoanelor în parte atît și a grupurilor de persoane. Cu toate că deciziile sunt universale există o diferență între deciziile luate în viața personală și deciziile luate în organizație. Deciziile organizaționale au următoarele aspecte:

Scop. Managerul ia deciziile bazîndu-se în primul rând pe motivele vitale ale organizației care ar permite întreprinderii să se adapteze la condițiile mediului concurențial și nu pe propriile interese.

Consecințe. Deciziile managerului pot afecta în mod semnificativ soarta multor muncitori, situația economică-financiară a țntreprinderii și a mediului din întreaga regiune.

Diviziune a muncii . Formularea politicii economice, planului de afacere și direcțiile de activare a organizației intră în responsabilitatea managerului, alți muncitori execută deciziile deja luate. Prin aceasta și se manifestă diviziunea muncii într-o oraganizație. În viața personală procesul de luare a deciziilor și punerea în aplicare a acesteia execută un singur om.

Profesionalism . În viața persoală fiecare în parte decide cum să acționeze într-o situație sau alta ghidîndu-se de propriile principii și intuiție. Eficiența deciziilor de management în ceea ce ține direcțiile de dezvoltare, politiciile economice depind în primul rând de profesionalismul, cunoștințele și abilitățile managerului.

Conținutul deciziilor manageriale se manifestă sun următoarele aspecte:

– Aspectul economic se manifestă prin faptul că pregătirea și punerea în aplicare a deciziilor manageriale necesită cheltuieli financiare, materiale și alte cheltuieli;

– Aspectul organizațional constă în faptul că este implicat în procesul decizional personalul companiei. Pentru o funcționare eficientă a companiei este necesar de a forma o echipa bună de lucru , să se elaboreze instrucțiuni de lucru pentru angajați, să se determine clar drepturile și responsabilitățile acestora etc.;

– Aspectul social constă în mecanismul de gestionare a personalului, care include stimularea fiecărui angajat pentru a forma un colectiv de lucru și a stimula activitatea în echipa . Angajații pot fi motivați prin diferite metode;

– Aspectul juridic constă în respectarea exactă a legilor statului și a altor documente interne ale organizației, ceea ce țin de funcționarea întreprinderii.

– Aspectul tehnologic – capacitatea de a oferi personalului tot echipamentul tehnic, informațional necesare pentru a realiza cerințele organizației.

Decizie managerială – o alegere care ar trebui să facă managerul pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor propuse. În centrul oricărei deciziei manageriale stă o problemă , care poate fi identificată prin controlul managerial.

În procesul de adoptare și aplicare a deciziilor manageriale se determină viitoarea strategie a companiei, totodată în fața angajaților se formulează anumite sarcini și se asigură adoptarea și implementarea a celor mai eficiente decizii.

Importanța și rolul deciziilor de management determină o serie de cerințe care trebuie să fie respectate, acestea sunt: optimalitate , eficiența , legalitatea , eficacitatea, claritatea conținutului.

Factorii care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale pot fi împărțiti în factori interni și externi.Factorii interni includ cunoștințele și experiența managerului, calitatea deciziilor care sunt luate, capacitatea managerului de a apăra decizia și punctul său de vedere și a asigura punerea sa în aplicare a ei.

Printre factorii externi joacă un rol important actualitatea și viridicitatea informațiilor, timpul în care trebuie să se ia și să se implementeze decizia, posibilitatea implementarii deciziei și alte alternative posibile.

În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul luării de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii depind de mediul în care acționează. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pași elementari.

Pentru a adopta o decizie este nevoie de a trece cțteva etape: ( 1; pag. 82)

Identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei.

Găsirea soluțiilor alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea

Selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate după consecințele care vor urma în urma adoptării. Este apoi aleasă cea mai bună decizie, care va aduce mai mult profit și nu pierderi.

Implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este urmată de niște acțiuni concrete.

Controlul și evvaluarea rezultatelor. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Exista cîteva tipuri de decizii: (1; pag. 77)

Deciziile programate sunt niște decizii de rutină, care se repetă. Acest tip de decizii se adoptă practice zi de zi și pentru a simplifica luarea acestor decizii și pentru a ecomisi timp, multe organizații au diferite instrucțiuni care le urmează.

Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici. Îată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Exista cîteva tipuri de decizii: (1; pag. 77)

Deciziile programate sunt niște decizii de rutină, care se repetă. Acest tip de decizii se adoptă practice zi de zi și pentru a simplifica luarea acestor decizii și pentru a ecomisi timp, multe organizații au diferite instrucțiuni care le urmează.

Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să țină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiții.

1) După tipul deciziei, există urmatoarele categorii de decizii:

Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple și sunt importante pentru organizație. În situația în care o problemă apare în mod repetat și dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute și analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.

Deciziile neprogramate sunt niște decizii unice, care nu se mai repetă și nu există proceduri prestabilite, acesta este datorata faptului că așa fel de decizii nu au mai fost întîlnite pînă la momentul apariției.

Decizii semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar care necesită o noua combinare, ce nu poate fi stabilită inițial.(1; pag. 77)

2) După gradul de cunoastere a probabilității rezultatului:

Decizii în condiții de certitudine există atunci când managerii știu cu siguranță care sunt alternativele și rezultatele asociate fiecărei alternative.

Decizii în condiții de risc. Se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.

Decizii în condiții de incertitudine există atunci cînd managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. (1; pag. 77-78)

3) După orizontul de timp:

– Decizii pe termen foarte scurt;

– Decizii pe termen scurt;

– Decizii pe termen mediu și lung.

4) După sfera de cuprindere a decidentului:

– Decizii participative

– Decizii individuale

5) După eșalonul managerial la care se adoptă:

– Decizii adoptate la nivel superior

– Decizii adoptate la nivel mediu

– Decizii adoptate la nivel inferior

6) După posibilitatea anticipării:

– Decizii anticipate

– Decizii imprevizibile

7) După numărul de personae:

– Decizii individuale

– Decizii de grup

8) După durata efectelor:

– Decizii cu durată foarte scurtă;

– Decizii cu durată redusă;

– Decizii cu durată durabilă.

9) După metoda luării deciziei:

– Decizii intuitive (se referă la intuiția managerului, posibilitatea de a anticipa evenimentele, se bazează pe experiența proprie, aceast tip de decizie este luat cînd există o alegere, dar lipsa de timp nu permite mult timp să reflecteze asupra situației. Există un risc foarte mare, deci este permisă numai în cazuri de excepție)

– Decizii raționale (implică utilizarea de metode științifice și criterii obiective,dar numai raționalism nu poate fi deoarece managerii nu pot să știe toate alternativele posibile, nu pot fi încrezuțiin corectitudinea informației)

Decizia trebuie să aibă mai multe însușiri:

Decizia trebuie să fie fundamentată științific, în concordanță cu cerințele sistemului și cu cerințele economice.

Decizia trebuie să fie luată de cei care au drepturi legale și atribuții în acest sens. În cazul delegării trebuie să se țină cont de competențele și aptitudinile celor care primesc delegarea.

Decizia trebuie să fie precisă, coordonată cu deciziile anterioare, să nu permită alte interpretări.

Decizia trebuie luată la timp, atunci când este nevoie.

Deciza trebuie să aibă un enunț corespunzător pentru că se adresează categoriilor diferite de persoane și trebuie să fie înțeleasă de toți cei cărora li se adresează.(9)

Elemente ale procesului decizional

Problematica complexă ridicată de adoptarea unei decizii fundamentate științific necesită

cunoașterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora.

Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a

decide.

In procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțumit de o situație

existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are, de a iniția măsuri menite să modifice această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influența starea .lucrărilor pe care dorește să o realizeze. Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consultații, cooptarea acestor specialiști în diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de specializare organizate, la care se adaugă cursurile postuniversitare de specialitate. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care acționează decidentul. Acesta are o influență deosebită în asigurarea creșterii eficienței procesului decizional, în acest sens pot fi amintite următoarele : perfecționarea relațiilor de producție ; îmbunătățirea continuă a sistemului de pprogramare, perfecționarea formelor de organizare și conducere în profil teritorial; creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate ; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate ; introducerea unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a datelor ; aplicarea în practică a rezultatelor cercetării etc.

În procesul decizional aceste tendințe sînt concretizate în creșterea numărului de variabile si

restricții — limită, multiplicîndu-se interdependența dintre ele. Pentru ca în procesul decizional să se asigure rezultatele scontate este necesar ca factorii decizionali să se autoperfecționeze permanent, pentru a putea face față dificultăților generate de transformările survenite în mediul ambiant.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor : folosirea

integrală a fondului funciar, sporirea randamentului la hectar și pe cap de animal, creșterea

productivității muncii, reducerea costurilor de producție, raționalizarea consumurilor specifice,

creșterea rentabilității fiecărui produs etc.

Mulțimea alternativelor — variantele posibile de adoptat în vederea realizării obiectivelor

propuse. Particularitățile tehnice și economice își pun amprenta asupra procesului decizional și

amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie și importanța

soiurilor, hibrizilor, raselor de animale, a tehnologiilor și a condițiilor pedoclimatice care, pe lîngă faptul că măresc numărul de variante, au implicații directe asupra rezultatelor economice finale.

Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de

decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde

unul sau mai mulți indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracterer relativ, exprimat de elementele prin care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor. Mulțimea consecințelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecințe, concretizate în nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
(15)

Deciziile individuale cuprind un set de tehnici și proceduri, selectate de manager pentru a găsi soluții optime, sunt luate prin comaparearea alternativelor teoretice cu experiența acumulată.

Metode informale se bazează în mare parte pe intuiția și experiența managerului. Avantajul lor este că acestea sunt luate cu promptitudine; dezavantaj este că intuiția poate aduce uneori managerul in eroare.

În metodele colective de luare a deciziilor punctul cheie este de a determina cercul de persoane – participanți la procesul de luare a deciziei. Deseori este un personal temporar, care include atât managerii cît și executanții. Principalele criterii pentru formarea unor astfel de grupuri sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creativ, gândirea constructivă și comunicabilitatea. (4)

Mai sunt niște metode de luare a deciziilor care implică utilizarea unor formule și funcții, aceste metode sunt folosite de calculator. Aceste metode presupun utilizarea a unor funcții matematice in procesul de luare a deciziilor.

1.2. Metodele de adoptare a deciziilor. Avantaje și dezavantaje

Tehnici de luare a deciziilor de grup:

Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi și grupul nominal. Deși similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situații.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziție o agendă și o problemă de rezolvat. Așa grupuri se formează cînd managerul definește problema și solicită idei. Discuțiile sunt nesistematizate și neorganizate și constau din propunerea alternativelor și evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toți membrii grupului participă și de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.(1; pag. 91)

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor experți. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experți care contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuție, este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanților. În a doua rundă, participanții au avantajul de a cunoaște părerile experților și de a-și putea modifica răspunsul inițial în lumina noilor informații. Acest proces al rezumării propunerilor și redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un consens.(1; pag. 91.)

Avantajele aceste tehnici sunt: În primul rând, rezultatul reflectă în mod cert părerea grupului în ansamblul. Participanții nu se cunosc între ei, de aceea părerea lor nu poate fi influențată. Un alt avantaj este că părerile experților sunt anonime ceea ce permite exprimarea sinceră a punctelor de vedere. Este destul timp pentru exprimarea unei păreri, sau pentru reconsiderarea propriului punct de vedere pe baza informațiilor suplimentare. Comunicarea poate fi realizată prin suporturi electronice, aceasta permite antrenarea experților indiferent unde s-ar afla.

Dezavantajele ar fi urmatoarele: pentru a ajunge la un consens cîteodată se utilizează foarte mult timp, ceea ce întreprinderea nu întodeauna dispune. În plus această metodă cere cheltuieli în plus. În dependență de componența grupului pot varia și deciziile.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de persoane și le explică problema. Membrii sunt rugați apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuțiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuții deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.(1; pag.91)

Avantajele acestei tehnici sunt: un management mai eficient, obiectivele sunt stabilite clar, în procesul discuțiilor apar multe idei dintre care se poate alege una cea mai reușită, implicarea personalului în luarea deciziei duce la examinarea vareiantelor propuse sub mai multe unghiuri.

Dezavantajele aceste metode sunt: pre multe idei și difticultatea alegerii unei decizii din mai multe.

Ședința decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup. În general, ședința este definită ca o metodă de soluționare a unor sarcini, probleme sau situații privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informații, sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicării directe între un număr de participanți pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite, sau alese chiar de către participanți.

Etapele generale ale unei ședințe sunt :

pregătirea ședinței, care constă în următoarele: a) specificarea ordinii de zi, care trebuie să conțină formularea precisă și clară a problemei/problemelor de soluționat, b) stabilirea participanților, c) elaborarea si distribuirea documentelor care conțin informațiile pregătitoare necesare etc.;

deschiderea ședinței, care cuprinde: anunțarea obiectivelor și a scopurilor ședinței, durata și timpul acordat fiecărui membru.

derularea ședinței, în care se urmărește: discutarea în grup a obiectivelor și a problemelor și găsirea soluțiilor posibile, exprimarea punctelor de vedere a participanților.

închiderea ședinței, prin: a) limitarea duratei acesteia, b) punctarea principalelor decizii adoptate și a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub forma scrisă, către participanți;

evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul ședinței împreună cu un colectiv restrîns.(2)

Brainstorming-ul este o tehnică care are ca scop principal generarea de idei, prognoze, sau de alternative de decizie și de criterii de evaluare în ședințe cu durată limitată și cu număr restrâns de participanți . (2) Ea se bazează pe premisa că orice idee de care nu ar fi ea este importantă pentru a obține un rezultat bun.Această meodă constă în ceea că se stînge un anumit număr de participanți, se anunță problema după care fiecare își expune ideeile, oricare nu ar fie ele și la sfîrșit se alege o soluție care ar fi cea mai potrivită.

Ca și alte metode de luare a deciziilor această metodă are avantajele sale: Fiecare participant își expune părerea reișind din experiența și viziunea proprie, probleme se examenează sub mai multe unghiuri de vedere, fiecare participant vine cu multe idei reișind din punctual său de vedere, astfel toți participanții generează multe idei, ceea ce o persoană nu ar putea face singur.

Această metodă își are și dezavantajele cum ar fi: devierea de la subiect, Brainstorming-ul presupune acceptatea tuturor ideilor oricare nu ar fie ele din această cauză discuția unei probleme poate să treacă în discuția cu totul altor teme.

Pentru a avea o discuție productivă este necesar ca toți participanții să se implice in discuție pentru a-și exprima părerea.

Rezolvarea problemelor apărute în activitatea unei echipe este deseori o provocare, mai ales dacă opiniile membrilor sunt diferite privind cauza reala a problemei – diferite și totuși identificate corect. Una din metodele de analiza a problemelor complexe care par a avea mai multe cauze interdependente este diagrama Ishikawa (osului de pește). Scopurile aceste diagrame sunt:

-ilustrarea grafică a legăturii dintre un rezultat și factorii ce au dus la apariția acestuia; 
-imagine de ansamblu a cauzelor potențiale ce au dus la o anumită problemă sau efect.(4)

Această metodă este compusă din cîteva etape.

Formularea problemei. După ce s-a formulat problema, ea se plasează în capul peștelui.

Se construiește scheletul peștelui din principalele cauze a apariției problemei. Pe fiecare cauză sunt plasate mai multe cauze mai mici.

Se evaluează rezultate și se identifică cauza majoră a apariției problemei.

Se elaborează un plan care presupune înlăturarea cauzei problemei.

Avantajele aceste metode sunt: Identifică cu precizie cauza apariției problemei și permite managerului să ia decizii de înlăturare a problemei, permite angajaților să participle la procesul găsirii cauzei problemei apărute și ajută in viitor la luarea deciziilor corecte.

Metoda arborelui decisional

“Arborele” începe din partea stângă a paginii cu un punct de decizie. După

aceea se desenează toate alternativele posibile sub formă de ramuri în partea

dreaptă. Apoi se adaugă un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care

corespund deciziilor estimate să apară în urma deciziei inițiale. Cu fiecare adăugare

a unui punct de decizie, iau naștere în dreapta ramurile stărilor naturale

corespunzătoare cu probabilităților lor aferente. Arborelui continuă să i se adauge ramuri de la stânga la dreapta până când se ajunge la câștiguri.(5)

Metoda celor 6 pălării gînditoare

Pălăria alba este folosită pentru a acorda atenție numai informției . În acest mod de gândire interesul se acordă doar faptelor . Se pun întrebări despre ceea ce se cunoaște deja, de care informații mai este nevoie și posibilitatea de a le obține.

Pălăria roșie reprezintă sentimentele și intuitia.În regimul pălării roșii participanții au posibilitatea de a-și exprima sentimentele față de problema în cauză , fără a da vreo explicație de ce este așa , a cui este vina și ce să facă mai departe.

Pălăria neagră permite să se analizeze critic, să expună temerile. Ea protejează de acțiuni negîndite, indică posibilele riscuri și capcanele.Acest tip de gîndire are multe beneficii.

Pălăria galbenă reprezintă gîndirea logică și pozitivă ne cere să se atragă atenția asupra cătarii beneficiilor și ideilor pozitive .

Pălăria verde reprezintă creativitatea.Sub pălăria verde se căută idei noi, se modifică cele existente și se căută alternative .

Pălăria albastră reprezintă de controlul procesului Lucrul sub această pălărie are ca scop controlul procesului de lucru. Ea se folosește la început pentru stabilirea scopurilor și la sfîrșit pentru evaluarea rezultatelor.

Metoda celor “5 de ce?”

Se utilizează in diferite domenii pentru a găsi cauză principală a problemei. Se formulează întrebarea i pe rînd se răspunde la cinci întrebări „de ce?” pînă cînd nu se ajunge la o cauză.

Principiul Pareto . In 1906 , economistul italian Vilfre -a Pareto a creat o formulă matematică pentru a descrie distribuția de capital în țară și a constatat că 20 % dintre cetățenii dețin 80 %

de capital național . La sfârșitul anilor ‘40 a lui Dr. Zhuran , creator al conceptul de management al calității ) , numit regula 80/20 . Acest principiu se aplică în mod egal la macro –

analiză matematică și microeconomie pentru întreprinderile mici , și chiar la rezolvarea unor probleme specifice. Din această metodă rezulta că 20% din activitate este rezultat a 80% din probleme șși 20% de resurse aduc 80% de rezultate. Cu toate că este simplă această metodă este un puternic instrument pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea sistemelor.(7)

Modele folosite în luarea deciziilor

Modelele folosite în luarea deciziilor pot fi de mai multe feluri: raționale (utilizate în prima jumătate a acestui secol, care consideră procesul de decizie strict rațional, iar toate elementele necesare luării deciziei sunt cunoscute) și neraționale (strângerea și prelucrarea informațiilor face dificilă luarea deciziilor pentru manageri). Modelul nerațional are trei variante:

modelul satisfacției bazată pe conceptul de raționalitate limitată,

modelul ameliorării (problema este dusă la un nivel tolerabil),

modele aleatorii.

Mai avem modele descriptive, care arată cum ar trebui luate deciziile și modele normative, care arată cum se iau efectiv deciziile. Luarea deciziei se desfășoară astfel în patru etape:

Identificarea problemei, care presupune examinarea (monitorizarea situațiilor pentru a vedea circumstanțele în care apare problema), clasificarea (înțelegerea semnelor care indică existența unei discrepanțe între situația actuală și cea dorită) și diagnoza (adunarea informațiilor și specificarea naturii cauzei problemei).

Generarea soluțiilor alternative- acestea sunt soluții mai bune din punct de vedere calitativ. Fiecare alternativă trebuie evaluată și aleasă cea mai bună, în funcție de avantaje și dezavantaje.

Evaluarea și selectarea alternativelor presupune stabilirea fezabilității ei, calității, acceptabilității, costurilor, reversibilității, compatibilității cu cultura organizației.

Implementarea și monitorizarea soluțiilor alese. Aceasta presupune o planificare atentă și luarea în considerație a tuturor celor afectați de decizie. Monitorizarea este necesară pentru a vedea dacă acțiunea decurge conform planului.

Metodele utilizate în luarea deciziilor variază în funcție de natura și complexitatea problemelor. Putem avea:

metode tradiționale, care pun accent pe pesonalitatea și calitatea decidentului, pe experiență, documentare și informare

metode comparative, care au la bază principiul continuității fenomenelor și compararea elementelor

metode de optimizare, care vizează obținerea optimului economic și care se bazează pe instrumente matematice.

Modelele matematice utilizate în fundamentarea deciziilor sunt:

modele de programare liniară, în care resursele trebuie alocate pentru una sau mai multe activități. Combinarea resurselor depinde de o funcție obiectiv, care poate fi minimizată sau maximizată.

modele bazate pe teoria firelor de așteptare, folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de așteptare. Are restricții legate de distribuțiile sosirii clienților, timpul de sosire, mărimea sistemului.

modele concurențiale- presupun că factorii necontrolabili sunt independenți de variabilele de decizie. Factorii pot fi controlați de concurenți cu interese contrare

modele euristice, care încearcă să deriveze soluții suboptimale, adoptând un mod de abordare satisfăcător. Se folosesc acolo unde decizia este prost structurată

modele de simulare care se bazează pe imitarea realității. Simularea nu recomandă direct decizia ci explorează consecințele ei și sunt utilizate pentru o mai bună înțelegere a deciziilor.(9)

Metodele traditionale vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii individuali. Elementul predominant in fundamentarea deciziilor este calitatea si personalitatea decidentului. In aceasta situatie, un rol esential il au: intuitia, experienta acumulata, imaginatia, bunul simt etc. La acestea, daca se adauga si o buna documentare si informare, ce accentueaza continutul stiintific al deciziei.

Metodele comparative sunt utilizate in fundamentarea unor decizii avand la baza principiul continuitatii fenomenelor. Acestea constau in confruntarea unor elemente reiesite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente post-stabilite, cuprinse in planul, programe. Aceste metode cunosc o arie larga de utilizare, mai ales in sfera deciziilor tactice.

Metodele de optimizare au ca obiectiv obtinerea optimului economic. Drept urmare  ele se bazează pe instrumentul matematic, pe modelarea matematică.(10)

Mai sunt cunoscute astfel de metode ca:

Metoda utilității globale

facilitează alegerea variantei optime

constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor modalități de acțiune posibile

varianta optimă se stabilește în funcție de diferite criterii decizionale și coeficienți de importanță

utilitatea unei variante se calculează în funcție de consecința economică a unei variante după un criteriu decizional

Metoda Electre

are la bază alegerea variantei optime care surclasează celelalte variante

se calculează utilitățile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei

atribuirea coeficienților de importanță

calculul coeficienților de concordanță și discordanță

alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind anticipată de alte două tipuri de matrici: matricea de concordanță-discordanță și matricea diferențelor

Metoda Onicescu aplicată în două variante:

prima – criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante,

a doua – criteriile de importanță sunt diferențiate.(12)

Reuniunea Philips 66 – O durata de maxim doua ore, permite stabilirea unui sistem de comunicare între un numar mare de participanti la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Consta în crearea mai multor grupe de câte sase participanti, din care unul este reprezentantul grupului. Acestia discuta sase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de catre reprezentantul fiecarui grup într-o reuniune generala.

          Etape:

·        prezentarea obiectivului de discutat de catre conducatorul discutiei

·        constituirea grupurilor de sase membrii pe principiul eterogenitatii participantilor si alegerea reprezentantilor grupurilor

·        desfasurarea discutiilor

·        notarea de catre reprezentanti a parerilor membrilor grupului condus

·        expunerea punctelor de vedere de catre reprezentantii grupurilor

·        discutie între reprezentanti în reuniunea plenara, la care pot participa si membrii ai grupurilor pentru informatii suplimentare.

Spre deosebire de metoda anterioara aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei sa fie posibila în multe domenii

5.                 Reuniunea PANEL – constă într-un dialog permanent cu aspect de dezbatere între doua grupuri (unul de specialisti, altul de cetateni), pentru a lua decizii pe baza informatiilor furnizate.

          Etape:

·        conducatorul expune materialele si informatiile

·        auditorul pune întrebari, iar conducatorul raspunde coordonând în acelasi timp întâlnirea

·        raspunsurile se dau de specialistii pe probleme, individual sau în colectiv

·        prin discutii se face o analiza a obiectivelor, etapelor, factorilor de actiune si se stabilesc masuri concrete

6.                 Metoda scenariilor – evidentiaza unele puncte si momente critice în evolutia evenimentelor care reclama decizia. Scenariul prezinta evolutia înlantuita a fenomenelor pe etape si în anumite puncte, alternativele posibile în luarea deciziilor.

          Etape:

·        descrierea detaliata a structurii unui sistem la un anumit moment si verificarea legaturilor si compatibilitatilor interne ale sistemului

·        proiectarea evolutiei în timp a sistemului trecând la descrierea unei noi stari a acestuia pe baza efectului tendintelor generale si ale actului voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosita în stabilirea liniei strategico-tactice de evolutie a organizatiei, adoptând o pozitie creativa în prefigurarea viitorului(13)

Cele mai multe decizii se adoptă în grup. Avantaje și dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:

1.       În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informații și sunt utilizate mai multe cunoștințe.

2.       Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.       Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați.

4.       Se poate ajunge la îmbunătățirea comunicării, datorită faptului că managerii implicați își informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.

5.       În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să își asume riscuri mai mari decât decidenții individuali.

6.       Creșterea creativității rezultată din existența mai multor abordări și puncte de vedere diferite.

7.       Subalternii își îmbunătățesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.       Procesul decizional de grup durează mai mult și presupune deci costuri mai mari.

2.       Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate determina apariția unei situații în care nimeni nu este răspunzător.

3.       Membrii grupului pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau mai mulți membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.

4.       Deciziile de grup pot fi, în unele situații, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părți a grupului.

5.       Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicați în toate deciziile, inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale și impuse din partea superiorilor.

6.       Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”. (1; pag. 88-89)

CAPITOLUL II. Caracteristica de dezvoltare a întreprinderii

2.1 Caracteristica interprinderii

Cooperativa de consum “Tighina” a fost înregistrată la data de 08.11.1999 Înregistrării de Stat Caușeni.

Identificată prin numărul de înregistrare 1002608000393.

Adresa juridică este MD- 4301, str. Alba- Iulia, 73 or. Caușeni.

A fost creată în conformitate cu „Legea cooperației de consum” aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova din Nr. 1252 din  28.09.2000. Publicat : 14.12.2000 în Monitorul Oficial Nr. 154-156 art Nr : 1156 data intrarii in vigoare : 01.01.2006. A fost fondată de 360 asociați.Capitalul care este constituit din valoarea aporturilor primite statutat al întreprinderii este de 3 623 046 lei.

Principalele direcții privind activitatea cooperației de consum sunt comerțul, prestarea serviciilor de alimentație publică și producerea.

În activitatea sa economică Cooperativa de Consum „Tighina” se călăuzește de ” Legea cu privire la cooperație, Nr. 864-XII din 16.01.1992. Monitorul Oficial al Republicii nr.1(14) din 1992 (abrogată: 06.06.2002, legea nr.1007-XV din 25.04.2002), „Legea cooperației de consum” aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova din Nr. 1252 din  28.09.2000. Publicat : 14.12.2000 în Monitorul Oficial Nr. 154-156     art Nr : 1156 data intrarii in vigoare : 01.01.2006, ”Codul comercial”.

Direcțiile principale de activitate ale Cooperativei de Consum “Tighina” sunt:

-Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate;

-Fabricarea pîinii și produselor de patiserie proaspete;

-Produse din carne, de pasăre și de iepure;

-Fabricarea băuturilor alcoolice destilate;

-Închirierea bunurilor imobiliare proprii;

-Fabricarea produselor de morărit;

-Activitatea legată de metale prețioase;

-Comerțul cu amănuntul al băuturilor alcoolice și altor băuturi;

La momentul actual obiectul principal de activitate este comercializarea produselor alimentare și industriale, producerea produselor de panificație și mezelurilor, alimentația publica a populației, și închirierea spațiilor comerciale proprii.

Produsele principale ale cooperativei sunt produsele alimentare si industriale.

Produsele sunt comercializate de către Cooperativă în rețeaua proprie, ce constă din 7 magazine alimentare, 3 magazine industriale și agenți comerciali de la depozitul Cooperativei.

Produsele care vor fi comercializate în magazinele cooperativei sunt de calitate înaltă de o gama variată, cu tendința de lărgire permanentă a sortimentului.

Sortimentul Cooperativei de consum poate fi grupat în citeva grupe de produse:

-produse de panificație (Cooperativa dispune de brutărie amenajată cu utilaj modern. Producția fabricată este în corespundere cu normele și cerințele produselor pentru alimentația publică.)

-Mezeluri și semifabricate din carne.

Mezelurile și semifabricatele din carne. Aceste produse fac parte din categoria produselor alimentare solicitate frecvent in consum. Consumul de mezeluri crește într-un ritm chiar mai mare de cît consumul direct de carne.

-Alimentația publică.

Activitatea cooperativei corespunde cu toate cerințele și normele in vigoare:

Normele tehnologice de proiectare obiectelor de prodecere;

Norme de producție a muncii și cerințe sanitare necesare de respectare;

Instrucțiunile sanitare necesare de respectat;

Alte norme in vigoare intrucțiuni si indicații metodice;

Structura întreprinderii este compusă dintr-un număr optimal de secții și personal necesar pentru efectuarea sarcinilor și scopurilor stabilite.

Concepția de dezvoltare a intreprinderii trebuie să fie bazată pe factorii mediului de marketing,întreprinderea trebuie să reacționeze la orice modificare a mediului,imediat sau în mod sistematic.

Principiile de activitate a Cooperativei de consum presupune 4 politici de bază:

Politica de produs

Politica de preț

Politica de distribuție

Politica de promovare

Politica de Produs

Sortimentul Cooperativei de consum poate fi grupat în citeva grupe de produse:

-produsele alimentare si industriale.

Produsele comercializate de catre cooperativa in reteaua proprie, ce consta din 7 magazine alimentare si 3 magazine industriale si agenti comerciali de la depozitul cooperativei. Produsele care vor fi comercializate in magazinele cooperativei sunt de calitate inalta de o gama variata, cu tendinta de largire in permanentaa asortimentului lor pe parcursul urmatorilor ani.

-produse de panificatie

Cooperativa dispune de brutarie amenajata cu utilaj modern. Productia fabricata este in corespundere cu normele si cerintele produselor pentru alimentatia publica.

-Mezeluri si semifabricate din carne.

Mezelurile si semifabricatele din carne. Aceste produse fac parte din categoria produselor alimentare solicitate frecvente in consum. Consumul de mezeluri creste intrun ritm chiar mai mare de cit consumul direct de carne.

Calitatea înaltă este prețuită de cumpărători și contribuie la sporirea imaginii produselor în lupta concurențială. Prosperitatea vînzărilor depinde direct de calitatea produselor. Sarcina Secției de aprovizionare este de a achizitiona materie primă de înaltă calitate pentru a oferi cumparatorilor produse calitative..

Politica de Preț

Formarea prețurilor este un proces destul de dificil,întrucît trebuie să se țină cont de interesele atit producătorului cit și a consumatorului.Prețurile se determină in asa fel încît să acopere cheltuielile de producție, de distribuție si de vînzare. Principala sarcină a politicii de preț este asigurarea profitabilității producției și cererea produsului pe piață.

Politica de distribuție

Politica de distribuție prezintă activitatea care generează canalele de distribuție către client și metodele de comunicare cu clienții.

Principalele volume de vînzări se efectuează pe piața din raionul Causeni si din raioanele apropiate.

Magazinele specializate a Cooperative de consum “Tighina” îndeplinesc nu numai rolul de realizare a producției,ci și rolul de promovare,recepționare a modificărilor pe piață. Distribuitorii sunt intermediarii dintre sectiile de productie și consumatori.Prin intermediul lor sunt realizate produsele pe piata.

Cooperativa de Consum „Tighina” are o retea proprie de magazine unde isi realizea produsele. Aceste magazine sunt situate atit in localitate cit si in intregul raion.

Politica de promovare

Politica de promovare cuprinde:

● publicitatea-activitățile de prezentare și promovare a produselor

● promovarea vînzării-totalitatea modalităților de a atrage cumpărătorii

● relațiile cu publicul-realizări în mass-media sau de persoane responsabile

Performanțele firmei de comerț sunt legate de structura lor organizatorică. Șansele de succes în afaceri ale unei firme de comerț sunt sporite dacă dispune de o structură organizatorică flexibila, în concordanță cu activitatea desfașurată.

Întreprinderea oferă o deosebită atenție selectării și calificării profesionale continue a cadrelor sale, organizînd în fiecare an atestări, în rezultatul cărora angajații primesc o categorie de calificare, care corespunde nivelului lor de pregătire profesională.

Structura întreprinderii este compusă dintr-un număr optimal de sub-diviziuni și personal necesar pentru efectuarea completă și reușită a sarcinilor si scopurilor stabilite

La conducerea întreprinderii se află specialiști și manageri de o calificare înaltă, având studii medii-speciale sau superioare în domeniul.

Schema Organizatorică a Cooperativei.

Organele de conducere ale Cooperativei sunt:

-Adunarea Generală a asociaților (organ suprem de deliberare si decizie)

-Administratorul (organ executiv)

-Cenzorul (organ de control).

De competența generala a adunării generale ține:

-modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea capitalului social;

-aprobarea raportului și bilantului anual, repartizarea beneficiului;

-alegerea și revocarea Administratorului;

-alegerea și revocarea Cenzorului

-aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariaților;

-primirea si excluderea Asociatului din cooperativă;

-aprobarea contractelor încheiate pe sume ce depaseste ¼ ori capitalul social, precum și a contractelor încheiate între cooperative si asociați;

-aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materiala a administratorului si cenzorului ;

-reorganizarea si dizoolvarea cooperativei.

În fruntea Cooperativei de Consum “Tighina” se află Directorul responsabil de dirijarea generală, luarea de decizii, controlul activității fiecărei subdiviziuni în parte, petrecerea și participarea la diferite întâlniri și tratative de colaborare, hotărârea problemelor ce țin de gestionarea fondurilor întreprinderii.

Secția Economico-financiară este condusă de contabilul-șef. În subordonarea sa se află managerul de resurse umane, de marketing,departamentul economic și contabilitatea care se ocupă de evidenta financiară și contabilă a întreprinderii, întocmește bilanțul contabil. Economistul principal se ocupă de planificarea și prognoza economică a activității întreprinderii.

Secția economică de asemenea gestionează veniturile, sub supravegherea managerului general, obținute din activități și servicii auxiliare.

În cadrul întreprinderii activează și un jurist (angajat prin cumul).

Secția de exploatare al întreprinderii este condusă de Inginerul-șef și se ocupă de problemele de exploatarea a mijloacelor de transport, asigură procesul de transport la întreprindere. În funcțiile sale intră normarea, monitorizarea, prelucrarea si înregistrarea indicatorilor tehnico-economici de exploatare.

În paralel angajații din secția de exploatare sânt responsabili de asigurarea procesului de producere la întreprindere, menținerea continuă a parcului rulant în stare bună de funcționare, înregistrând și înlăturând defecțiunile apărute în urma exploatării utilajelor. De asemenea, Inginerul-șef este responsabil pentru asigurarea bunei funcționări a însăși întreprinderii: mentenanța și organizarea în caz de necesitate a reparațiilor utilajelor și instalațiilor de alimentare cu apă, căldură, energie electrică, a clădirilor și încăperilor de producție, depozitelor, parcărilor și a altor construcții și echipamente auxiliare de pe teritoriul întreprinderii.

Conducătorii auto, mecanicii și lăcătușii încheie structura organizatorică a întreprinderii, nivelul de calificare al acestora fiind preocuparea de bază a administrației. Lăcătușii și mecanicii sunt instruiți permanent în legătură cu securitatea muncii, importanța asigurării unui nivel înalt al lucrărilor efectuate și metodele de operare eficientă cu utilajul din dotare.

2.2. Analiza personalului

La sfîrșitul anului 2013 în cadrul Cooperativei de Consum “Tighina” activau 152 persoane, din care 14 – angajați cu studii superioare, 22 – angajați cu studii medii de specialitate și 116 angajați cu studii medii (dintre care 71 de angajați- studii medii și 45 de angajați- urmează cursuri speciale profesionale).

Tabelul 1.

Aprecierea asigurării Cooperativei de consum “Tighina” cu personal pe categorii în dinamică:

Sursa: Raportul statistic anual privind structura și mișcarea cadrelor, anii 2012-2013.

În comparație cu anul 2012, in anul 2013 s-a înregistrat o creștere mică a numărului de personal. Au fost angajate in centrelecomerciale 2 persoane și in secții 1 persoane, fapt ce a datorat creștea numărului mediu scriptic al salariaților.

În funcție de nivelul de calificare al personalului se poate de menționat:

Ponderea personalului cu studii superioare constituie 9.21%;

14.47% au studii medii speciale;

Și 76.32% – studii medii generale.

2.3. Analiza economico-financiară

Analiza patrimoniului întreprinderii

Aprecierea generală a mărimii, evoluției și structurii patrimoniului la Cooperativa de consum “Tighina” în comparație cu dinamica veniturilor este prezentată în tabelul 4.

Tabelul 2. Calculul și analiza factorială a patrimoniului net ( în lei)

Analizând datele din tabel, se evidențiază în dinamică o tendință de scădere a capitalului propriu a Cooperativei de Consum “Tighina”. Dacă în anul 2011, activele întreprinderii au constituit 9548975 mii lei, atunci la sfârșitul anului acesta au crescut cu 13,25% și au devenit 11008345 mii lei.

Capitalul propriu este utilizat eficient. Odată cu creșterea activelor întreprinderii are loc și creșterea considerabilă a veniturilor obținute în urma utilizării acestora.

În anul 2012, Cooperativa de Consum “Tighina” dispune de capital propriu în suma de 296175 mii lei, observându-se în dinamică tendința pozitivă de majorare a activelor nete, care s-au majorat în cursul anului cu 36515 mii lei sau cu 81%. Aceasta s-a produs din cauza creșterii considerabile a activelor controlate de întreprindere. Totodată, datoriile pe termen lung și scurt s-au majorat corespunzător cu 379996 și 790887 mii lei. Majorarea datoriilor pe termen lung se explică prin faptul că în anul de gestiune sau mărit creditele bancare pe termen scurt și datoriilor comerciale pe teren scut.

Utilizarea patrimoniului Cooperativei de consum „Tighina”

În cadrul analizei structurale a patrimoniului se examinează corelațiile existente între diferite elemente patrimoniale reflectate în Bilanțul Contabil.

Rata imobilizărilor reflectă cota parte a activelor pe termen lung în suma totală a patrimoniului întreprinderii.Rata imobilizărilor este mai mică decît 2/3 din active fiind de 0,30. Dacă este mai mare de 60% atunci la întreprindere apar dificultăți de achitare a datoriilor curente. Se observă o creștere a acestei rate conform analizei din cauza majorării activelor materiale pe termen lung.

Tabelul 3. Indicatorii utilizării patrimoniului Cooperativei de consum „Tighina”

Rata activelor curente este direct influențată de cea a imobilizărilor și sa redus cu 2 puncte procentuale. Dar întreprinderea în continuare e capabilă să acopere datoriile curente.

Rata patrimoniului cu destinație de producție reflectă ponderea activelor care pot fi utilizate de întreprindere direct în fabricarea producției finite, comercializarea mărfurilor, executarea lucrărilor. Norma este de 0,5. Astfel în anul 2011 la întreprindere era de 1,42. Creșterea se apreciază pozitiv fiindcă contribuie la majorarea volumului activității operaționale pentru care a fost creată întreprinderea, în anul de gestiune se pronunță o scădere a acestei rate cu 13 p.p.

Rata compoziției tehnice reflectă mai detaliat potențialul productiv al întreprinderii. La Cooperativa de Consum “Tighina” această rată în anul 2011 este de 4,41 și cunoaște o crestere în anul 2012 fiind de 0,33.

Analiza rotației activelor

Ratele de rotație a activelor măsoară viteza de transformare a activelor întreprinderii în lichidități. Viteza de rotație a activelor în diferite ramuri și întreprinderii este diferită. În practică se utilizează 3 rate generalizatoare a activelor:

Numărul de rotații ale activelor.

Rata înzestrării veniturilor din vînzări cu active.

Durata de rotație a activelor.

Tabelul 4. Analiza ratelor generalizatoare de rotație ale activelor

Din datele tabelului observăm numărul de rotații ale activelor în anul 2012 a scăzut cu 0,23 față de anul precedent.. Venitul din vînzări a scăzut activele întreprinderii în anul de gestiune de 2,36, totui fiind un rezultat bun pentru o întreprindere comercială.

Rata înzestrării V.V. cu active sa mărit în anul 2012 cu 0,04. Influențează nu prea bine acest fapt deoarece întreprinderea are nevoie de mai multe active pentru a genera venituri din vînzări în valoare de 1 leu. Reiese că firma pentru a atrage venituri din vînzări în valoare de 1 leu cheltuie cu 0,04 lei mai mult față de anul precedent.

Durata de rotație a activelor în anul 2012 este de 153 zile care sa majorat față de anul precedent cu 14 zile. Astfel viteza rotației activelor este mai mică majorîndu-se timpul de transformare a activelor în lichidități. Întreprinderea în acest caz devine rentabilă.

Scopul oricărei întreprinderi constă în utilizarea eficientă a activelor, în accelerarea rotației acesteia. Pentru a cunoaște dacă firma sustrage sau atrage active din circuitul economic se calculează efectul economic.

Formula este în următorul fel:

E = (Durata de rotație a activelor în anul de gestiune – Durata de rotație a activelor în

anul precedent) x V.V. anul de gestiune / Nr. de zile în perioada analizată.

E =(153-139)x 25988636 / 360 = + 1010669,17

În concluzie firma trebuie să sustraga din circuitul economic 1010669,17 lei.

Analiza generală a structurii surselor de finanțare a activelor

Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului întreprinderii se efectuează în scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii, sau altfel spus, a gradului de dependență a societății pe acțiuni de sursele atrase și împrumutate. Această analiză se efectuează în baza unor indicatori:

Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii.

Coeficientul corelației între sursele împrumutate și proprii reflectă suma mijloacelor atrase revenită la 1 leu capital propriu. Cu cît mărimea acestui coeficient e mai mare cu atît mai riscantă e situația financiară a întrepinderii. Punctul critic la aprecierea coeficientului de corelație este 1.

Coeficientul de atragere a surselor împrumutate caracterizează structura surselor de finanțare a activelor din punctul de vedere al cotei surselor împumutate. Acest coeficient dimensionează nivelul de îndatorare (solvabilitate) a întreprinderii și în mod normal oscilează în limitele 0-0,5.

Modificările care s-au produs în structura surselor de finațare a patrimoniului Cooperativei de Consum “Tighina” în anii 2011-2012 sunt generalizate în următorul tabel.

Tabelul 5. Structura surselor de finațare a patrimoniului Cooperativei de consum “Tighina”

Conform datelor tabelului, se depistează un grad de autonomie nefavorabil, care pe parcursul a 2 ani s-a majorat la 0,02 (mărimea optimă a acestui coeficient se încadrează între 0,5 și 1). Volumul capitalului propriu s-a micșorat cu 238315 lei. De asemenea, se constată o micșorare a ratei de atragere a surselor împrumutate cu 0,05 ori în 2012 față de 2011, ceea ce nu depășește nivelul maxim admisibil de 50%. Spre finele anului 2012 datoriile pe termen lung și scurt nu s-au majorat esențial.

Coeficientul riscului financiar are valoarea defavorizantă de 2,7.

Analiza veniturilor din vînzări

Veniturile din vînzări reprezintă afluxuri de avantaje economice generate în cursul anului în rezultatul vînzării produselor finite, mărfurilor, prestării serviciilor, îndeplinirii contractelor de construcții. Importanța acestei analize constă în luarea deciziilor de către administrația întreprinderii pentru a spori venitul din vînzări, cît și pentru investitori, concurenți, organe fiscale.

Tabelul 6. Analiza structurii veniturilor din vînzări pe tipuri de activitate operațională

În baza calculelor efectuate în tabel observăm că activitatea operațională la întreprindere este multilateral diversificată și cuprinde 3 direcții: vînzarea produselor finite și mărfurilor, prestarea serviciilor. Sursa de venituri cu ponderea cea mai mare este comercializarea mărfurilor de circa 61,77%. Vînzarea produselor finite a scăzut cu 3,93%. O scădere mică s-a observat la prestarea serviciilor circa 0,02%. Vorbind despre veniturile din vînzări putem afirma că cunosc o creștere în anul 2012 cu 1241271 lei. Acest fapt se explică prin faptul că intreprinderea și-a diversificat sortimentul ceea ce a atras clienți noi.

Tabelul 7. Analiza modificării în dinamică a costului la 1 leu vânzări

Conform rezultatelor obținute, în anul 2012 se constată majorarea costului la 1 leu vînzări față de anul precedent, cu 0,68 bani, ceea ce nu este bine pentru întreprindere.

Pentru analiza indicatorilor de eficiență, rentabilitate și lichiditate, ș. a., vom utiliza Bilanțul Contabil și Raportul privind Rezultatele Financiare obținute de la Cooperativa de Consum “Tighina” la finele anului 2012 în comparație cu 2011.

Tabelul 8.

Se cunoaște că venitul din vînzări este principala sursă de finanțare din activitatea întreprinderii,iar cheltuielile operaționale sunt categoriile de cheltuieli care cel mai mult influențează asupra diminuării profitului net.Deaceea întreprinderea trebuie să tindă spre micsorarea cheltuielilor operaționale și majorarea venitului.

Din tabelul de mai sus observăm o tendință de crestere a profitului net în anul 2012 de la 534490 lei la 676925 lei. Se observa o crestere a profitului brut cu 222446 lei.

Analiza lichidității Bilanțului Contabil

Solvabilitatea reprezintă capcitatea întreprinderii se a onora angajamentele asumate față de terți. Principalele instrumente operaționale folosite în diagnosticul riscului de faliment sunt coeficienții de lichiditate.

Coeficientul lichidității absolute – caracterizează ce cotă din datoriile pe termen scurt societatea pe acțiuni este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloacele bănești. Mărimea acestui coeficient trebuie să fie >=0,2.

Coeficientul lichidității intermediare semnifică ce cotă din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace bănești dar și hîrtii de valoare, creanțe pe termen scurt. (>0,7)

Coeficientul lichidității curente arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată. Mărimea coeficientului trebuie să fie între 1-2.

Informația și calculul indicatorilor de lichiditate ai S.A. „Supraten” sunt prezentate în tabelul 2.11.

Tabelul 9. Analiza lichidității Cooperativei de Consum “Tighina”

Nivelul coeficientului lichidității absolute arată că avînd mijloace bănești în anul 2012 întreprinderea a fost capabilă să-și achite doar 8 % din datoriile pe termen scurt. Totuși, aceste valori sunt considerabil mai mari decît nivelul optim al coeficientului dat (20%) și indică incapacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile sale curente dispunînd doar de mijloace bănești. O situație mai îmbucurătoare o reflectă coeficientul lichidității intermediare. În perioada examinată, conform mărimii coeficientul lichidității curente, mobilizîndu-și activele curente, inclusiv cele materiale Cooperativa de Consum “Tighina” a fost în stare să-și achite datorile pe termen scurt.

Analiza indicatorilor de rentabilitate

În economia de piață, profitul constituie rațiunea de a fi a unei întreprinderi.

Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii. În general, rentabilitatea ca indicator de eficiență, se determină ca raportul între efectele economice și financiare obținute și eforturile depuse pentru obținerea lor.

Rata (norma) profitului brut caracterizează nivelul profitului obținut la un leu vînzări nete. Mărimea lui trebuie să ămînă stabilă sau să creascăîn dinamică.

Rata (norma) profitului operațional arată capacitatea întreprinderii de a obține profit din activitatea de bază la un leu vînzări.

Rata rentabilității economice caracterizează eficiența mijloacelor utilizate în procesul de producție.

Rata rentabilității financiare măsoară randamentul capitalului propriu, deci al plasamentului financiar, pe care acționarii l-au depus prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii.

Tabelul 10. Indicii rentabilității la Cooperativa de Consum “Tighina”

CAPITOLUL III. Metode de adoptare a deciziei la Cooperativa de Consum “Tighina”

3.1. Analiza metodelor de adoptare a deciziei la întreprindere

Cooperativa de consum fiind o asociație autonomă ce reunește persoane în mod voluntar,

având ca scop satisfacerea necesităților sociale, economice și culturale ale membrilor sale, dispune de un mecanism democratic de gestiune și control – sistemul organelor de conducere, constituit din: adunarea generală a membrilor cooperatori; consiliul de administrație; biroul executiv (, art.33,alin.(1)).

Întru realizarea principiului democratismului membrii cooperatori participă în mod liber

la alegerea organelor de conducere și de control ale organizației cooperatiste de consum, deținând dreptul unui singur vot în adunarea generală, indiferent de numărul părților sociale subscrise, pentru adoptarea hotărârilor adunării generale fiind nevoie de cel puțin 2/3 din numărul membrilor cooperatori sau reprezentanților prezenți la adunare (6, art.35, alin.(3)).

Organul suprem de conducere a Cooperativlor este Adunarea Generală.La acest nivel se iau toate deciziile importante. Deciziile luate la nivelul Adunării Generale țin de: ( 6 articolul 36.)

    a) adoptarea, modificarea și completarea statutul cooperativei de consum;

    b) alegerea și revocărea organelor de conducere și de control ale cooperativei de consum, reprezentanții în organul suprem de conducere al uniunii la care este asociată cooperativa de consum, supravegherea și verificarea activității acestora;

    c) aprobarea bilanțului contabil, contul de venituri și cheltuieli;

    d) aprobarea, pe baza bilanțului contabil anual și a concluziilor comisiei de cenzori, drepturile sau avantajele ce se acordă membrilor cooperatori, modul de repartizare a profitului, precum și modul de acoperire a eventualelor pierderi;

    e) soluționarea contestațiilor privind încetarea calității de membru cooperator;

    f) stabilirea și modificarea cuantumul taxei de înscriere și al părților sociale;

    g) adoptarea programul de activitate al cooperativei de consum, bugetul de venituri și cheltuieli;

    h) aprobarea constituirii diferitelor fonduri ale cooperativei de consum și stabilirea cuantumului lor;

    i) hotărîrea asupra asocierii cooperativei de consum la uniuni ale cooperației de consum, aprobarea strategiei de colaborare a cooperativei cu organizații similare, cu persoane fizice și juridice din țară și străinătate;

    j) hotărîrea asupra dobîndirii, înstrăinării sau transmiterii fondurilor fixe și luarea măsurilor pentru acoperirea pierderilor suportate de cooperativa de consum;

    k) stabilirea criteriilor de remunerare a membrilor organelor de conducere și de control ale cooperativei de consum;

    l) aprobarea schemei de încadrare și salarizare, regulamentul de salarizare a personalului cooperativei de consum;

    m) ridicarea mandatului reprezentanților, aleși în sectoarele cooperatiste, care nu respectă legislația și prevederile statutare ori care sînt inactivi;

    n) hotărîrea asupra înființării de întreprinderi cooperatiste, le aprobarea statutului lor, hotărîrea asupra încetării activității lor;

    o) aprobarea schimbării sediului cooperativei de consum;

    p) hotărîrea asupra încetării activității cooperativei de consum;

    r) exercită alte atribuții, conform legislației și statutului cooperativei de consum.

Analiza SWOT a Cooperativei de Consum “Tighina”

PUNCTE TARI

Prețurile accesibile;

Calitatea produselor corespunde cerințelor consumatorilor.

Extinderea gamei de producție;

Imagine bună

Pătrunderea pe noi segmente de piață

PUNCTE SLABE

Utilaj invechit

Lipsa unor directii strategice

Insuficienta abilitatii in management

Existenta problemelor organizatorice

OPORTUNITĂȚI

Pătrunderea pe noi segmente de piata

Pozitie avantajoasa față de concurenți

Dezvoltarea liniei de producție

Creșterea volumului vînzărilor

Menținerea pozițiilor pe piață

PERICOLE

Creșterea numărului de concurenți

Politica nefavorabilă

Schimbările demografice nefavorabile

Creșterea prețurilor la materie primă și resurse energetice

Analiza procesului decizional la Cooperativva de consum “Tighina”

Procesul decizional este un fenomen destul de complex și multidimensional. Pentru proiectarea și implementarea deciziei se iau în considerație mai mulți factori care afectează direct sau indirect eficiența acestei decizii.

Una dintre cele principale metode de luare a deciziilor la Cooperativa de consum “Tighina” este “Ședința decizională”, a cărui scopul principal este găsirea de noilor soluții alternative la problema aparută. Se utilizează această metodă în organizație la nivelul Adunării Generale, dar el găsește la nivelul administraîiei Cooperativei.

Această metodă este folosită pentru următoarele sarcini :

– Formarea a scopurilor și obiectivelor strategice și tactice ale organizației

– Introducerea de noilor tehnologii de producere;

– Evaluarea riscurilor etc.

Deciziile luate la nivelul Consiliului de administrație a Cooperative pot fi împărțite în două tipuri:

1 . Deciziile referitoare la dezvoltarea strategică a Cooperativei

2 . Deciziile legate de dezvoltarea tactică a întreprinderii

În general , în cazul în care Consiliul de Administrație se întrunește pentru a aborda atât

problemele tactice și strategice , stabilirea sau discuția

noi scopuri și obiective , deciziile sunt luate după cum urmează :

Înainte de începerea ședinței se trimite o invitație tuturor participanților, cu data și ora ședinței.

După ce se prezintă toți membrii se anunță problema. Fiecare participant la ședință vine cu idei și soluții referitor la această problemă, după care se discută fiecare alternativă.

După ce s-au discutat toate variantele propuse se aleg cîteva alternative concrete și se votează. Pentru implementarea acestei decizii este necesar să se obțină majoritatea voturilor.

Avantajele acestei metode sunt:

1. Analiza detaliată a problemei;

2. Cercetarea problemei sub diferite unghiuri de vedere ceea ce permite evaluarea tuturor alternativelor și vvariantelor posibile;

3 . Posibilitatea de a compara soluțiile propuse;

4 . Discutatea repetată a problemei permite descoperirea a unor noi sluții care nu au fost propuse;

5 . Posibilitatea de a lua în vedere toate neajunsurile unor sau a altor soluții și elaborarea unei decizii cît mai eficiente.

Dezavantajele acestei metode de luare a deciziilor sunt:

1. Cercetarea repetată a fiecărei alternative;

2. Un număr foarte mare de soluții propuse, pentru examinarea fiercărei se folosește foarte mult timp.

După ce se adoptă o decizie, se transmit ordine personalului executiv care are rolul de a implementa decizia luată.

Metodologia luării deciziilor la nivelul managerial diferă de metodologia luării deciziilor la nivelurile manageriale medii. Principalele diferențe dintre aceste nivvele sunt:

1. Șefii departamentelor folosescmai multe metode de luare a deciziilor;

2 . Deciziile sunt luate de șefii departamentelor și sunt coordinate cu directorul;

3. Deciziile luate de șefii departamentelor țin de activitatea acestora.

Deciziile șefilor departamentelor Cooperativei de Consum “Tighina” sunt luate prin următoarele metode:

Metoda celor “5 de ce?”

Metoda grupurilor interactive

“Brainstormingul”

Șefii departamentelor luînd în considerație scopurile și obiectivele întreprinderii trebuie să ia o decizie în cazul apariției unei probleme în procesul de lucru. Pentru aceasta este necesar să examineze un volum mare de informație, să cerceteze cauzele apariției problemei și să o înlature în cît mai scut timp pentru a nu afecta procesul de muncă.

Metoda grupurilor interactive se folosește la întreprindere cînd apare o problemă ce cuprinde departamentele întreprinderii. Pentru a rezolva această problemă, șeful departamentul formează o echipă din cîțiva angajați cu care discută problema apărută, cercetează cauzele apariției și formulează soluții pentru înlaturarea ei.

În general, adoptarea deciziilor trece pe la toate nivelele manageriale, începînd cu nivelele inferioare și ajungînd la nivelurile superioare a întreprinderii. În urma discuției a tuturor soluțiilor posibile de rezolvare a probleme se ia o decizie finală.

La luarea oricărei decizii trebuie luate în considerație riscurile. Riscul reprezintă probabilitatea apariției consecințelor negative după a adoptare a deciziei.În activitatea Cooperativei sunt foarte multe riscuri ceea ce influențează negativ adoptarea deciziilor. Aceste riscuri sunt de ordin( pag. 8):

Legislativ (imperfecțiunea legislației cu privire la cooperația de consum, neajustarea legislației cooperatiste la alte acte normative și acquis-ul comunitar)

Financiar- economic (acces limitat la capitalul extern; sistemul existent nu favorizează atragerea de investiții interne și, mai cuseamă, externe, atragerea de noi fonduri; menținerea diversității activităților economice cooperatiste, unele domenii fiind neeficiente;)

Patrimonial (imperfecțiunea relațiilor de proprietate (patrimoniale) din cadrul cooperației

de consum; raporturile patrimoniale stabilite în cadrul sistemului nu facilitează funcționarea eficientă și competitivitatea cooperației de consum într-un mediu concurențial)

Motivațional (contribuțiile financiare ale membrilor cooperatori sunt foarte modeste, ceea

ce conduce la un interes scăzut pentru dezvoltarea cooperativelor și nu-i motivează pentru participare la dezvoltarea sistemului cooperatist; deținerea unei părți sociale mici reduce interesul membrilor de a influența factorii de decizie pentru un management eficient; angajații nu sunt motivați pentru creșterea continuă a eficienței prestațiilor.)

Managerial (menținerea structurii multinivelare generează „întârzieri” în procesul

decizional; structura ierarhică excesivă implică costuri administrative nejustificate;)

Organizatoric (rigiditatea principiilor cooperatiste (care mențin modul tradițional de

organizare a cooperației) nu stimulează implementarea noilor forme inovative; organizarea multinivelară a cooperației de consum (cooperative – uniuni teritoriale – uniune centrală a cooperativelor de consum) și existența în unele localități, regiuni a câtorva agenți economici cu aceeași arie geografică de activitate devine o barieră în dezvoltarea cooperatistă;)

În general , Cooperativa de Consum “ Tighina” poate fi caracterizată ca o organizație care gestionează cu atentie procesul decisional, implementarea deciziilor și cercetează consecințe ale acestora. Întreprinderea folosește diferite metode de adoptare a deciziilor ceea ce permite obținerea scopurilor propuse.

3.2. Propuneri pentru îmbunătățirea procesului decisional

Pentru a îmbunătăți sistemul decisional se recomandă folosirea unor metode inovătoare de luarea deciziilor:

1. Metode și modele inovatoare de luare a deciziilor.;

2. Metode de minimizare a riscurilor;

I. Modelul incremental de luare a deciziilor poate fi utilizat pentru luare deciziilor neprogramate. În comparație cu alte metode de luare a deciziei această metodă se axează pe adoptarea a unor decizii mai mici, f iindcă deseori managerul în procesul decisional nu atrage atenția unor probleme mai mici și își concentrează atenția asupra problemei în ansamblu. Rezolvarea problemei pe "pași mici" ar permite:

Cercetarea tuturor aspectelor problemei ceea ce ar permite găsirea unor cauze ascunse.

Identificarea tuturor detaliilor și cauzelor apariției probleme, ceea ce ar permite prevenirea viitoarei apariției a aceste probleme, sau soluționearea ei la etapa preliminară.

În procesul de soluționare a problemei apărute întreprinderea trece prin mai multe etape în care deseori se întîlnește cu unele bariere, implementarea acestei metode de adoptare a deciziilor ar permite întreprinerii:

Să abordeze mai amănunțit problema

Să elimine riscurile

Să elimine repetarea etapelor procesului decisional, ceea ce deseori se întîmplă din cauza unor bariere în procesul decizional, în urma cărora întreprinderea trebuie să treacă prin aceleași etape pentru a identifica cauzele.

II. " Cele șase pălării gînditoare ". Luînd în considerație că Cooperativa de consum “Tighina” este o întreprindere tradițională această metodă i-ar permite să se reînoiască, ar permite managerilor să gindească într-un mod mai creativ și să contribuie la formarea unei noi imagini a întreprinderii.Această metodă presupune abordarea problemei sub unghiurile a celor 6 pălării:

Pălăria albă – informații și fapte ;

Pălăria roșie – sentimente și emoții ;

Pălăria neagră – o evaluare critică a situației ;

Pălăria galbenă – abordare pozitivă a problemei ;

Pălărie verde – idei noi și creativitate ;

Pălărie albastră – o imagine completă , o abordare a problemei în ansamblu .

În funcție de situațiae combinarea acestor pălării va permite obținerea următoarelor rezultate :

1. O abordare netraditională a problemei

2 . Apariția unor soluții creative, care în modul de a gîndi standard nu puteau

3 . Accelerarea procesului de luare a deciziilor .

Această metodă ar putea fi introdusă la Cooperativa de Consum “Tighina”, dar ar putea cauza unele riscuri deoarece:

Întrprinderea are o structură organizatorică pre tradițională

Consecințele soluției alese greși ar putea fi grave

Caracterul inovator al acestei metode ar majora riscurile ce țin de adoptarea deciziei.

III. Metoda Delphi. Metoda constă în faptul că directorul anunță problema și oferă posibilitatea subordonaților de a găsi soluții. Această metodă are avantajele sale:

Directorul nu este implicat în propunerea soluțiilor, ci numai anunță problema și le aprobă;

Indiferent de funcție oricare angajat poate veni cu propuneri.

Directorul nu influențea factorii de decizie.

IV. O altă metodă de luare a deciziilor care poate fi folosită este “Brainstorming-ul”

Pentru folosirea aceste metode este necesar să se adune mai multi angajați, managerul să anunțe problema referitor la care se vor propune idei.

Toți participanții trebuie să-si expună punctele de vedere referitor la problemă și să genereze idei. Toate ideile trebuie să fie acceptate și ascultate ca pînă la urmă să se ajungă la o concluzie.

Pentru așa un tip de întreprindere este foarte important să se facă mai multe schimbări ceea ce ar condiționa prosperitatea ei în viitor. Așa tip de schimbări pot fi:

– optimizarea structurii organizatorico-manageriale a sistemului cooperației de consum,

implementarea unor modele inovative de organizare cooperatistă, ajustarea cadrului

legislativ;

– dezvoltarea și diversificarea prestațiilor (activităților) economice;

– consolidarea resurselor și sporirea potențialului competitiv al cooperației de consum;

– consolidarea capacităților economico-financiare a cooperației de consum, sporirea

eficienței economice a funcționării sistemului pe întreaga verticală;

– dezvoltarea parteneriatului public – privat.( pag. 12)

Toate metodele de mai sus au avantaje și dezavantaje sale, principalul fiind – este nevoie de mult timp pentru adoptarea decizie folosind fiecare dintre metode sau modele caracteristice luării deciziei în grup.

Pentru a implementa toate aceste metode la întreprindere este necesar să se facă o restructurare a ei.

Tehnici de îmbunatatire a procesului decizional de grup:

1. Crearea de controverse, pâna la limita situatiei care poate degenera în conflicte

2. Tehnici de stimulare a creativitatii

a) tehnica de brainstorming traditional, de generare de idei, prin evitarea inhibitiei, pe baza regulilor:

·        nici o idee nu este considerata ridicola

·        orice idee prezentata apartine grupului si nu emitentului acesteia

·        nici o idee nu poate fi criticata

b) Tehnica electronica de brainstorming

·        tehnica similara celei traditionale, cu exceptia faptului ca membrii grupului sunt legati între ei în reteaua electronica

c)  Tehnica Delphi – solicitarea si compararea unor judecăți experte anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar având la baza feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent

d)  Tehnica de grup nominal – de generare a ideilor, fără interacțiunea, în cadrul unui grup, urmată de o evaluare sistemică în grup.

Diverse tipuri de decizii si tehnici utilizate:

1.În condiții de certitudine:

·        metoda utilității globale – facilitarea alegerii variantei optime prin crearea unui suport logic pentru procesul parțial subiectiv al anticipării consecintelor

·        metoda Onicescu – rationalizarea deciziilor multicriteriale în conditiile de certitudine

·        metoda Electre – rationalizarea proceselor decizionale multicriteriale

2. Î n condiîii de risc:

·        metoda arborelui decizional – prevederea implicațiilor unor decizii succesive, eșalonate pe durate mari, câtiva ani

3. În condiții de incertitudine:

·        alegerea variantei optime în condițiile lipsei de informații necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile.

Reguli:

·        regula pesimista (A.Wald) – varianta optima este cea care prezintă cele mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase

·        regula optimistă – varianta optimă este cea cu cele mai mari avantaje, în cea mai favorabilă stare a conditiilor obiective

·        regula optimalității

·        regula proportionalității (Bayes-Laplace) varianta optimă este cea pentru care media utilitaților este cea mai mare, sau media consecințelor este cea mai favorabilă

·        regula minimizării regretelor (Savage) – varianta cea mai bună este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optima este cel mai mic(12)

CONCLUZIE

Adoptarea deciziilor presupune un proces în care sunt combinate toate funcțiile managmentului: planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Deciziile luate de către manageri determină nu doar calitatea și eficiența, dar și posibilitatea de adaptare la mediul concurențial și la circumstanțele mediului care se află in permanentă schimbare.

Adoptarea deciziei nu este doar o acțiune, dar este un proces care are o anumită structură. Procesul luării deciziei este format din cîteva etape pe care le parcurge managerul, care sunt orientate spre soluționarea problemelor care apar pe parcurs, care presupun o analiză a situației, genererea de idei, selectarea a uneia celei mai bune și implementarea ei.

Pentru o întreprindere adaptarea deciziilor eficiente este un proces vital, deoarece în dependență de deciziile adoptate va depinde soarta viitoare a companiei. Procesul decizional influențează toate nivelurile întreprinderii și toti indicatorii ei.

Scopul acestei lucrări a fost să cerceteze metodele de adoptare a deciziilor, să analizeze avantajele și dezavantajele acestor metode.

În lucrare sunt expuse principalele metode de adoptare a deciziei și analizarea lor în baza unei întreprinderi.

Au fost cercetate metodele de adoptare și de implementare a deciziei la nivel de întreprindere și au fost identificate avantajele și dezavantajele.

S-a constatat că întreprinderea trebuie să aplice metode inovaționale in procesul decisional pentru a reinoi imaginea și a găsi mai multe soluții creative, ceea c ear influența benefic toată întreprinderea în ansamblu.

Întreprinderea este prea tradițională în ceea ce privește managmentul, structura organizatorică, adoptarea deciziilor, dar în condițiile concurențiale, ea trebuie sa-și schimbe principiile, să accepte metode și idei inovatoare ceea c ear influența benefic activitatea ei.

BIBLIOGRAFIE

CORNESCU Viorel, MARINESCU PAUL, Managment de la teorie la practică, Editura universității din București, 2003, 306 pagini.

http://www.scrigroup.com/management/Metoda-Delphi53267.php 11.03.2014

ȘAVGA Larisa, ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSITĂȚII COOPERATIST-COMERCIALE DIN MOLDOVA, Chișinău 20012

Articol, http://www.deklausen.ro/articol.aspx?aid=54&cid=2 26.03.2014

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6 20.04.2014

Legea cooperatiei de consum, Nr.1252-XIV din 28.09.2000,Monitorul Oficial al R.Moldova nr.154-156 din 14.12.2000

Ларичевю О.И.б Теория и методы принятия решений, Москва 2000.

http://www.scritub.com/economie/Analiza-rentabilitatii94494.php 24.04.2014

http://www.scrigroup.com/management/METODE-MODERNE-DE-ADOPTARE-A-D42863.php 25.04.2014

Практический менеджмент: учебное пособие / Э.М. Коротков, М.Б. Жернаков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов – М.: Инфра-М, 2010

http://www.scrigroup.com/management/METODE-MODERNE-DE-ADOPTARE-A-D42863.php 05.04.2014

http://www.scritub.com/administratie/Metode-si-tehnici-de-elaborare64225.php 03.04.2014

Шеметов П.В. / Менеджмент: управление организационными системами 2011

Акмаева Р. А. / Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы: проблемы теории и практики управления, 2009

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf 11.04.2014

BIBLIOGRAFIE

CORNESCU Viorel, MARINESCU PAUL, Managment de la teorie la practică, Editura universității din București, 2003, 306 pagini.

http://www.scrigroup.com/management/Metoda-Delphi53267.php 11.03.2014

ȘAVGA Larisa, ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSITĂȚII COOPERATIST-COMERCIALE DIN MOLDOVA, Chișinău 20012

Articol, http://www.deklausen.ro/articol.aspx?aid=54&cid=2 26.03.2014

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6 20.04.2014

Legea cooperatiei de consum, Nr.1252-XIV din 28.09.2000,Monitorul Oficial al R.Moldova nr.154-156 din 14.12.2000

Ларичевю О.И.б Теория и методы принятия решений, Москва 2000.

http://www.scritub.com/economie/Analiza-rentabilitatii94494.php 24.04.2014

http://www.scrigroup.com/management/METODE-MODERNE-DE-ADOPTARE-A-D42863.php 25.04.2014

Практический менеджмент: учебное пособие / Э.М. Коротков, М.Б. Жернаков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов – М.: Инфра-М, 2010

http://www.scrigroup.com/management/METODE-MODERNE-DE-ADOPTARE-A-D42863.php 05.04.2014

http://www.scritub.com/administratie/Metode-si-tehnici-de-elaborare64225.php 03.04.2014

Шеметов П.В. / Менеджмент: управление организационными системами 2011

Акмаева Р. А. / Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы: проблемы теории и практики управления, 2009

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf 11.04.2014

ANEXE

Anexa 1.

CONTRACT

DE INTERMEDIERE EXCLUSIVĂ

nr. _______ din “______” ______________________

or.Chisinau

Părțile contractului:

SRL ”Market Imobile” IDNO 1009600028822 în persoana dir. __________________________ , numit în continuarea „INTERMEDIAR” și

____________________________________________________________________________________, numit în continuarea „CLIENT”

au încheiat prezentul contract privind următoarele condiții:

OBIECTUL CONTRACTULUI

Obiectul contractului – reprezintă înțelegerea părților cu privire la înstrăinarea sau procurarea bunurilor imobile prin intermediere exclusivă. Astfel, pe de o parte INTERMEDIARUL se obligă față de Client să acționeze în calitate de mijlocitor exclusiv la încheierea unui sau a mai multor contracte (tranzacții) dintre Client și potențialii Terți, iar pe de altă parte CLIENTUL acordă Intermediarului împuterniciri exclusive ca mijlocitor la negocierea contractelor (tranzacții) comandate ca sarcină a contractului și totodată se obligă să achite Intermediarului retribuția contractuală.

Oferta – sarcină a contractului – Clientul împuternicește pe Intermediator sa caute cumparator pentru următoarele bunuri imobile după cum urmează; după caz inclusiv și bunurile conform Anexei nr. 1 la contract( daca a fost intocmita ).

Bun imobil___________________________________suprafața de___________________mp., nr. cad._____________________________________________,gradul de finisare _______, cu adresa: _________________________________________________________________________________, cu prețul ____________________________________.

DURATA CONTRACTULUI

Perioada valabilității contractului este din data semnării lui și pînă la ________________, cu o perioadă de acțiune pasivă a contractului de pînă la ___________ luni.

Părțile contractante pot conveni prelungirea prezentului contract prin încheierea în scris a unui acord adițional la prezentul contract.

COMISIONUL INTERMEDIARULUI ȘI MODALITATEA DE PLATĂ

La acordul părților contractante, retribuția contractuală (comisionul intermediarului) constituie __________%________________________________________ din valoarea contractului sau tranzacției obținute pentru Client, indiferent de forma sau modalitatea de achitare dintre Client și Terț.

Comisionul intermediarului se achită Intermediarului la data încheierii unui contract sau a tranzacției dintre Client și Terț.

Plata comisionului poate fi efectuată prin virament bancar sau în numerar, însă în ambele cazuri cu confirmarea în scris a dovezii achitării.

Părțile contractante pot conveni plata unui avans Intermediarului pentru achitarea cheltuielilor curente legate de achitarea publicității, achitarea agenților profesioniști, acumularea bazelor de date, răspândirea informației, evaluări, lucru în teren, inclusiv alte acțiuni efectuate întru realizarea obiectului contractului.

DREPTURILE ȘI OBLIGAȚIILE PĂRȚILOR

4.1 Intermediarul se obligă :

să caute cumpărători pentru imobil respectînd prevederile prezentului contract;

să facă publicitate la bunul imobil –dupa caz : in ziare, internet și alte surse de massmedia.

să acorde consultație Clientului referitoare la desfășurarea tranzacției imobiliare pe piață

să prezinte bunul imobil potențialilor cumpărători terți

să informeze Clientul despre acceptarea ofertei de Terți

să efectueze demersurile profesionale uzuale necesare pentru a determina Terțul la încheiarea contractului necesar.

la solicitarea scrisă a Clientului, Intermediarul va prezenta demersurile făcute pentru prezentarea imobilului, schimbările de pe piața imobiliară care ar putea influența prețul de vînzare. Termen de răspuns în scris – 3 zile de la primirea solicitării.

să consulte Clientul privitor la obiectul contractului, iar în cazul în care acest lucru nu este posibil, în timp util, să ia decizia cea mai bună, astfel încât să nu prejudicieze în nici un fel Clientul.

să acumuleze informație cu privire la situația imobiliară pe piață

să participe la toate etapele de negocieri cu posibilii terți, cu sau fără prezența Clientului.

4.2 Intermediarul are dreptul:

să-l asiste pe CLIENT la negocierea prețului IMOBILULUI precum și la încheierea contractului sau altei tranzacții, inclusiv la notar.

să faciliteze stabilirea contactului între CLIENT și acceptantul ofertei de vînzare.

4.3 Clientul se obligă:

să prezinte Intermediarului în scris ofertă – sarcină a contractului fermă, corectă, completă și precisă sub toate aspectele

să ofere Intermediarului toata informația necesară, reala, corectă și precisă referitoare la bunurile imobile care fac obiectul ofertei – sarcină a contractului

să asigure condițiile necesare vizitării imobilului de către potențialii cumpărători sau specialiști aduși de aceștia, iar după caz să dea cheile de la imobil Intermediatorului pentru prezentarea bunului imobil.

să răspundă în scris în termen de 48 ore la toate ofertele de preț aduse de către Intermediar pentru bunurile imobile incluse în oferta – sarcină a contractului.

să nu încheie separat de Intermediar nici un fel de contract sau act din care să rezultă înstrăinarea bunurilor incluse în oferta – sarcină a contractului.

să nu apeleze la serviciile altui Intermediar cu privire la bunurile incluse în oferta – sarcină a contractului.

să nu prejudicieze sub nici o forma numele si reputația Intermediarului sau a angjaților acestuia;

să nu majoreze prețul, sau să schimbe alte condiții ale bunurilor incluse în oferta – sarcină a contractului în perioada contractată, decât printr-un acord adițional semnat de părțile contractante

să pună la dispoziția Intermediarului actele necesare pentru încheierea contractelor de vînzare – cumpărare și alte tranzacții de înstrăinare.

să achite la timp și integral retribuția contractuală a Intermediarului.

Clientul are dreptul:

să solicite de condițiile cerute de Terț pentru contractul negociat

să fie asistat de către INTERMEDIAR la negocierea pretului de cumpărare a imobilului;

5. Responsabilitatea contractuală

În cazul în care Intermediarul nu-si va îndeplini atribuțiile și obligațiunile prevăzute de prezentul contract din motive neîntemeiate, el va restitui integral suma de bani primită în avans pentru prestarea serviciilor contractate (publicitate, achitarea agenților profesioniști, acumularea bazelor de date, răspândirea informației, evaluări, lucru în teren, etc.)

În cazul în care Clientul transmite Intermediarului informație ce nu coincide realității, sau acte neveridice, sau dacă schimbă unilateral condițiile ofertei sarcină a contractului, ori încalcă alte obligațiuni contractuale, Intermediarul este îndreptățit să-și rețină plată primită în avans sau dacă nu a primit-o, are dreptul de a pretinde la plata unei compensatii in marime de 50 % din comisionul stabilit stabilit de punct. 3.1 din contract petru acoperirea inclusiv si a cheltuielilor curente realizate la executarea contractului.

Părțile contractante nu vor putea cesiona drepturile și obligațiile prevăzute de prezentul contract unei terțe persoane fără acordul expres, dat în scris de cedent.

Clientul nu poate refuza Terțul cumpărător în termenul de valabilitate a contractului la bunurile din oferta sarcină a contractului în condițiile stabilite de acesta, iar în caz contrar Clientul va achita Intermediarului comisionul stabilit conform punct. 3.1 din contract.

Daca clientul se refuza parțial sau integral de la serviciile intermediarului și va rezilia unilateral contractul în perioada valabilității contractului, atunci Clientul va achita Intermediarului 50 % din comisionul stabilit stabilit de punct. 3.1 din contract inclusiv cu conditia ca bunul imobil nu se va vinde în primele 3 luni dupa rezilierea contractului, iar dacă bunul va se va vinde atunci, Intermendiarul va avea dreptul de a pretinde, iar Clientul va fi obligat să achite Intermediarului suma integrală a comisionului stabilit de punct. 3.1 din contract considerându-se că activitatea Intermediarului în partea serviciilor de publicitate, antrenarea agenților profesioniști, acumularea bazelor de date, răspândirea informației, evaluări, lucru în teren, etc. și-au avut efectul pentru înstrăinarea bunului imobil contractat ca ofertă sarcină la contract.)

Clientul declară pe propria răspundere că este proprietarul (sau reprezentantul legal al proprietarului) și că are împuternicirile de a înstrăina imobilul care face obiectul ofertei sarcină a prezentului contract.

6. FORȚA MAJORĂ

Clauză de forță majoră și clauza de impreviziune apără de răspundere partea care o invocă. Prin aceste clauze se înțeleg împrejurările care intervenit după încheierea contractului ca urmare a unor evenimente neprevăzute, extraordinare și inevitabile pentru părți:

Incendii; Calamități naturale,

Schimbări în legislația RM care pot afecta derulare în continuare a prezentului contract .

Partea care invocă una din clauzele punctului 6.1 are obligația de a aduce la cunoștință celeilalte părți în formă scrisă în termen de 72 ore.

7. CLAUZA PENALĂ

În cazul în care Clientul nu achită Intermediarului comisionul conform condițiilor prezentului contract, acesta se obligă să achite Intermediarului o penalitate de întârziere în mărime de 0,5 % de la suma datorată pentru fiecare zi de întârziere.

Părțile contractante sunt responsabile reciproc potrivit legislației în vigoare pentru prejudiciile aduse prin neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a prevederilor prezentului contract.

8. CLAUZA DE CONFIDENȚIALITATE

Părțile se obligă să păstreze confidențialitatea datelor, informațiilor și documentelor pe care le vor deține ca urmare a executării clauzelor prezentului contract, iar în caz contrar partea vinovată va compensa prejudiciile cauzate celeilalte părți.

9. NOTIFICĂRI

În accepțiunea părților contractante, orice notificare adresată de una dintre acestea celeilalte este valabil îndeplinită dacă va fi transmisă la sediul prevăzut în partea introductivă a prezentului contract.

În cazul în care notificarea se face pe cale poștală, ea va fi transmisă, prin scrisoare recomandată, cu confirmare de primire (A.R.) și se consideră primită de destinatar la data menționată de oficiul poștal primitor pe această confirmare.

Dacă notificarea se trimite prin telex sau tel/fax, ea se consideră primită în prima zi lucrătoare după cea în care a fost expediată.

10. CONDIȚIILE REZILIERII CONTRACTULUI

10.1 Prezentul contract poate fi reziliat înainte de termen în următoarele cazuri:

În baza deciziei de judecată;

La acordul ambelor părți;

În cazul încălcării a obligațiunilor prevăzute de prezentul contract a uneia din părți.

Rezilierea unilaterală neîntemiată a contractului se interzice din motiv de cauzare de daune de interese economice și prejudicii materiale considerabile părților contractante.

Modificările și complectările contractului se întocmesc printr-un acord scris adițional la prezentul contract.

11. DispoziȚii finale

Toate litigiile si divergențele nereglementate de prezentul contract vor fi soluționate conform legislației în vigoare a RM.

Prezentul contract este întocmit în doua exemplare cu valoare juridică egală, câte unul pentru fiecare parte contractantă.

Anexa 2.

CONTRACT

DE PLASARE A PUBLICITĂȚII

Din data _________________________

I.PĂRȚILE CONTRACTANTE

______________________________________________________________________________, în persoana directorului __________________ , în calitate de Executant, pe de o parte , si

_______________________________________________________________________________

în calitate de Beneficiar, pe de altă parte, au convenit să încheie prezentul contract cu

respectarea următoarelor clauze:

II.OBIECTUL CONTRACTULUI

Obiectul contractului îl constitue ampasarea publicității (în continuare Comanda) Beneficiarului, în ________________________________________________________________________________.

Spațiul publicitar constituind:_________________________________________________________.

III.VALOAREA CONTRACTULUI ȘI MODUL DE PLATĂ

3.1.Suma totală a contractului este de _________________ (____________________________ _________________________________) , (inclusiv TVA).

Achitarea se va efectua,___________________________________________________ ________________________________________________________________________,pe o perioadă de _________________________________________________________.

IV.OBLIGAȚIILE PĂRȚILOR

Beneficiarul se obligă :

a) să achite integral sumele idicate în contract, în termenele și conform modalitaților stabilite prin prezentul contract ;

b) să ofere Executantului toate materialele și informațiile solicitate, necesare pentru o executare completă și calitativă a comenzii ;

c) să informeze Executantul, într-un termen rezonabil, privind toate circumstanțele relevante noi apărute în procesul executarii Comenzii;

Executantul se obligă:

a) să primească materialele oferite de Beneficiar ;

b) să execute comanda conform materialelor predate de Beneficiar în limita termenului stabilit, potrivit normelor de calitate stabilite;

c) să informeze Beneficiarul, într-un termen rezonabil, despre circumstanțele care ar putea împiedica executarea corespunzătoare a obligațiilor;

d) să predea rezultatul executării Comenzii în condițiile și termenele stabilite prin prezentul contract.

V.FORȚA MAJORĂ

5.1 Nici una din părțile contractante nu răspunde pentru neexecutarea la termen sau/și executarea în mod necorespunzător – total sau parțial oricărei obligații care îi revine în baza prezentului contract, dacă neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligației respective a fost cauzata de forță majora, așa cum este definită de lege .

5.2 Partea care invocă forța majoră este obligată să notifice celelalte părți, în termen de 5 zile, producerea evenimentului și să ia toate măsurile posibile în vederea limitării consecințelor lui.

5.3 Dacă în termen de 15 zile de la producere, evenimentul respectiv nu încetează, părțile au drept

să-și notifice încetarea de plin drept a prezentului contract fără ca vreuna dintre ele să pretindă daune-interese.

VI.NOTIFICĂRI

În accepțiunea părților contractante, orice notificare adresata din una dintre acestea celeilalte este valabil îndeplinită daca va fi transmisă la sediul acestora .

În cazul în care notificarea se face pe cale poștala ea se considera primită în prima zi lucrătoare după cea în care a fost expediată.

Notificările verbale nu se iau în considerare de nici una din părți , dacă nu sunt confirmate, prin intermediul uneia dintre modalitațile prevazute la alineatele precedente .

VII.SOLUȚIONAREA LITIGIILOR

Părțile au convenit că toate neînțelegerile privind validitatea prezentului contract ce rezultă din interpretarea, executarea ori încetarea acestuia să fie rezolvate pe cale amiabila de reprezentanții lor .

În cazul în care nu este posibilă rezolvarea litigiilor pe cale amiabilă , părțile se vor adresa instanțelor judecatorești competente.

VIII.DISPOZIȚII FINALE

Modificarea prezentului contract se face numai prin act adițional încheiat între părțile

contractante. Prezentul contract reprezinta voința părților și înlatură orice altă înțelegere verbală dintre acestea, anterioară sau ulterioară încheerii lui.

În cazul în care părțile își încalcă obligațiile lor, neexercitarea de către partea care suferă vriun prejudiciu a drptului de a cere executarea întocmai sau prin echivalent bănesc a obligației respective nu înseamna că ea a renunțat la acest drept al sau.

Prezentul cotract a fost încheiat întru-un numar de 2 exemplare, cîte unul pentru fiecare parte, astăzi _____________________________ data semnării lui.

EXECUTANT: BENEFICIAR:

”Market Imobile” S.R.L.

Republica Moldova,

mun. Chisinau, str.M.Costin 13/6 ,

c/f. 1009600028822

c/d.222444805, la ENERGBANK

Anexa 3.

Publicitate eficienta on-line pe www.market9000.md și pe canalele de televiziune : TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV și Euro TV ,

 Exemplu îl puteți viziona aici – https://www.youtube.com/watch?v=aN77Zr-hDiY

Va oferim urmatoarele pachete :

 1 . Pachetul CLASSIC – 60 de lei pentru :

– 4 ieșiri pe zi, timp de 15 secunde = 1 min , unul din canalele :TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV sau Euro TV

– VIP – anunt on-line pe www.market9000.md ( o luna = 50 lei cadou )

2 . Pachetul COMBO – 115 lei pentru :

– 4 ieșiri pe zi, timp de 15 secunde = 1 min , pe două dintre canalele : TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV sau Euro TV

– VIP – anunt on-line pe www.market9000.md ( o luna = 50 lei cadou )

3 . Pachetul COMBO PLUS – 165 lei pentru :

– 4 ieșiri pe zi, timp de 15 secunde = 1 min , pe trei dintre canalele :TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV sau Euro TV

– VIP – anunt on-line pe www.market9000.md ( o luna = 50 lei cadou )

4 . Pachetul COMBO MAX – 210 lei pentru : – 6,25 lei o ieșire la TV

– 4 ieșiri pe zi, timp de 15 secunde = 1 min , pe toate canalele : TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV sau Euro TV

– VIP – anunt on-line pe www.market9000.md ( o luna = 50 lei cadou )

5 . Pachetul EXTRA – 220 lei pentru :

– 4 ieșiri pe zi, timp de 15 secunde = 1 min , pe toate canalele : TVC 21 , Busuioc TV , Alt TV sau Euro TV

– VIP – anunt on-line pe www.market9000.md ( o luna = 50 lei cadou )- Mini banner on-line www.market9000.md ( o luna = 250 lei, ca un cadou )

Comanda minima este de 1 săptămână! Preturile sunt inclusiv .

Sunați acum și faceți o comanda mai mult de 4 saptamîni și ptimiți o reducere .

Serviciile noastre de publicitate pot fi utilizate atît de personae fizice cît și de personae juridice pentru orice tip de produse, obiecte sau servicii.

Și , de asemenea, putem face publicitate produselor și / sau serviciilor dvs. în mai multe zone ale site-ului nostru www.market9000.md , VIP anunțuri sau sub formă de bannere de diferite dimensiuni , etc cu un link direct la anunțul sau site-ul dvs..

Luăm în considerare opțiunile de barter.