Metode de Adoptare a Deciziei Avantaje Si Dezavantaje

CUPRINS

Declarația pe propria răspundere………………………………………………………………………………………………………………..3

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………4

Capitolul I. PROCESUL DECIZIONAL ȘI ADOPTAREA DECIZIEI ÎN PRACTICA MANAGERIALĂ…………………………………………………………………………………………………7

Noțiuni fundamentale privind conceptul de proces decizional………………………………………………………………………………………………………7

Diversitatea deciziilor în practica managerială…………………………………………………………………………………………………….12

Metode de fundamentare a deciziilor în condițiile mediului economic Avantajele și dezavantajele aplicării acestor metode în cadrul firmei……………………………………………………………………………………………………………..17

Capitolul II. ANALIZA INFLUENȚEI METODELOR DE ADOPTARE A DECIZIILOR ASUPRA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE A ACTIVITĂȚII

ÎNTREPRINDERII…………………………………………………………………………………………………..24

2.1. Prezentarea generală a supermarketului “Fourchette”  ………………………………………..24

2.2. Analiza economico-financiară a xxxxxxxxxxxxxxxxxx…………………………………………….36

Capitolul III DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A REZULTATELOR FINANCIARE ALE ÎNTREPRINDERII PRIN PRISMA PROCESULUI DECIZIONAL………………………………………………………………………………………………………………45

3.1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx………………………………………………………….45

3.2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………………………………………………………….50

3.3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx……………………………………………………………………………………….57

CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………………..65

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………..69

ANEXE

Declarația pe propria răspundere

Subsemnata, _________________________________________________________________

absolventă a Facultății ____________________________________ a Academiei de Studii Economice din Moldova, specialitatea _________________________________________________,

declar pe propria răspundere că teza de licență pe tema ________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ a fost

elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electronică plasată în sistemul Anti-plagiat.

De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, deținând referința precisă a sursei;

– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;

– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

________________________

Nume, prenume

________________________

Semnătura

Introducere

Capitolul I.Procesul decizional și adoptarea deciziei în practica managerială

O dată cu dezvoltarea economică a țărilor și apariția noilor tehnologii în ziua de azi,managerii simt necesitatea de a se adapta și perfecționa la aceste condiții la care este supusă și firma propriu-zisă. Pentru a-și asigura nivelul său competitiv pe piață ,procesul adoptării deciziilor în acest mediu turbulent necesită o prudență deosebită . De calitatea deciziilor adoptate ,depinde și rezultatele economico-financiare pe care firma tinde să le obțină la finele anului. Aceste rezultate sunt în interdependență directă cu derularea procesului de adoptare a deciziilor.Astfel procesele decizionale sunt în strînsă legătură cu toate subdiviziunile firmei și cu toate procesele din cadrul acesteia.

Noțiuni fundamentale privind conceptul de decizie și proces decizional

Elementul esențial în activitatea economică a firmei,reprezintă decizia adoptată de către manager. Un manager competent și bine pregătit va fi apt să fundamenteze decizii calitative,ce vor spori activitatea și eficiența firmei.

Diverși cercetători definesc noțiunea de decizie multiplu.Analiza acestor definiții și reprezentări ale deciziei,ne vor permite să înțelegem și să deducem o imagine proprie despre acest proces.

În continuare vom încerca să reprezentăm diferite puncte de referință ale cercetătorilor:

Cercetătorul M.Mecson afirmă că decizia reprezintă alegerea unei alternative.

Profesorul român P.Nica definește noțiunea de decizie ca un act rational de alegere a unei linii de acțiune,prin care se urmărește realizarea obiectivelor,ținîndu-se cont de resursele disponibile și condițiile concrete.

Ov.Nicolescu evidențiază elementele-cheie ale procesului decizional ca fiind:facotorul de luare a deciziei(decidentul) și mediul ambiant (elementele endogene și exogene ale firmei).

Zamfir , un alt cercetător în domeniul de management ,vorbește despre trei părți reprezentative și esențiale ale procesului decizional:partea predicizională,partea decizională și cea postdecizională.Conform delimitării procesului decizional de catre Zamfir putem concluziona că acest proces este unul complex,format din etape esențiale ale elaborării unei anume decizii.

În sens extins ,putem spune că decizia reprezintă capacitatea oamenilor,cu anumite responsabilități ,de a lua hotărîri în problemele ce intră în sfera lor de competență.

Opinia cercetătorilor, menționați mai sus ,despre procesul decizional ne crează o imagine respectivă despre acesta ca fiind un proces complex și dinamic ,ce este influențat de mai multe variabile din micromediul și macromediul firmei,care are la bază alegerea conștientă a variantei optime din mai multe variante și posibilități,cu scopul de a atinge obiectivele propuse de organizație și de a spori eficiența economică a acesteia pe piață.

Caracteristicile Procesului decizional :

consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);

necesită culegerea de informații;

analiza informațiilor;

se consultă oamenii pentru conturarea situației decizionale.

Trebuie să evidențiem că managerii sunt responsabili de efectele și rezultatele deciziei luate și transmise colaboratorilor săi.

Pentru a fi apt de a lua decizii importante în cadrul organizației în care activează managerul, el trebuie să intercaleze mai multe aspecte ,ca de exemplu : imaginația, cunoștințele, logica, gîndirea, intuiția și gradul de importanță a fundamentării deciziei.

Etapele de înființare a procesului decizional

În literatura de specialitate există o diversitate a opiniilor ale unor cercetători privind structurarea procesului decizional.

Diferiți autori de management propun modele proprii al procesului de înființare a deciziilor.Fiecare model conține și parcurge mai multe etape.Etapele sunt reprezentate în Tabelul 1.1(Anexe). Analizînd minuțios aceste etape putem concluziona că pentru a lua o decizie fundamentată științific, este necesar să parcurgem următoarele etape:

Fig.1.1 Etapele procesului decizional

Sursa:Tabelul 1.1 (Anexe)

Precizarea problemei apărute.

Această etapă presupune definirea problemei apărute și stabilirea ipotezei.Claritatea formulării problemei apărute garantează calitatea deciziei luate.Stabilirea cauzelor apariției problemei ne va ajuta la scoaterea în evidență a elemntelor-cheie ce au provocat apariția acesteia .La această fază există o mulțime de cauze reale greu de identificat,dar care totuși trebuie descoperite și diagnosticate la timp.

Culegerea,ordonarea și prelucrarea datelor.

Orice decizie, indiferent de gradul său de importanță ,necesită o bază informațională cît mai bogată.Colectarea acestor informații trebuie să se bazeze pe surse concrete ,care pot fi colectate din diverse medii ca de exemplu:uman, financiar,juridic, tehnico-economic.Informațiile la care trebuie să atragem atenția pot fi identificate din diverse legi și hotărîri,experiența a propriei întreprinderi dar și a celor străine,sau din alte țări care se află intr-o astfel de situație.La această treaptă trebuie să folosim toate sursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în vedere la elaborarea deciziei. Putem efectua un autobrainstorming care ne va permite găsirea unor idei de rezolvare a problemei prezente. Este recomandabil de utilizat diverse tehnihnici de generare a unor noi idei de rezolvare a problemei apărute și să nu uităm de un aspect foarte important al managerului de success ,care se numește creativitate,care joacă un rol tot mai important în procesul decizional.

Formularea alternativelor.

Folosind bagajul de informații acumulat,managerii la această etapă vor formula și dezvolta alternative.Ei vor formula un set de decizii-alternative,sau chiar mai bine ar fi să ordoneze toate alternativele existente. În realitate însă managerul nu dispune de timp și suficiente cunoștințe pentru a elabora și analiza toate alternativele. Din acest punct de vedere,pentru a nu încetini procesul de adoptare a deciziilor,managerul se va limita la cele mai relevante alternative,selectînd în fine pe cea mai exacta și eficientă.Această etapă este hotărîtoare deoarece aici sunt studiate consecințele variantelor alese,inclusive a celei care va devein decizie și va fi aplicată în compartimentul la care se referă.Rezultă că decizia va fi găsită între variantele elaborate în această fază.

Implimentarea deciziei propriu-zisă.

Din întreg ciclu ,aceasta este etapa cea mai importantă,deoarece orice decizie va fi aleasă,bună sau rea,aceasta se va implimenta în practică.Calitatea deciziei va fi evaluate în funcție de rezultatele obținute în urma implimentării acesteia.Nu putem spune cert că decizia aleasă este una bazată pe tehnici special,sau informații concrete ,aici mai joacă rolul și practica managerului,experiența acestuia,intuiția,pregătirea,bunul simț economic si multe alte aspecte ce-l caracterizează pe decident.La această fază deasemena vorbim despre un grad mare de responsabilitate a decidentului și de executarea acesteia.Ultima și cea mai importantă fază la care trebuie să atragem o atenție deosebită,deoarece implimentarea corectă a deciziei alese de către persoanele executante ,va depinde în mod direct calitatea procesului decizional.

În literature străină de specialitate,fundamentarea complex a procesului decisional,a dus la delimitarea unei abordări clasice și a unei abordări administrative.Aceste abordări au la bază idea că managerii trebuie să gîndească și să acționeze cît mai rational în orice context decizional.

Pentru a înțelege corect decizia managerială și pentru diferențierea tipurilor de decizii,conform literaturii de specialitate există o mulțime de autori și cercetători în domeniul managementului care evidențiază și delimitează umrătoarele elemente de bază ale deciziei manageriale:

Decidentul este reprezentat de un manager care,în virtutea sarcinilor,competențelor,responsabilităților,cunoștințelor profesionale,intuiția sa,abilitatea de a adopta decizii de care dispune trebuie să identifice structura problemei care urmează a fi rezolvată,condițiile în care decizia va fi aplicată,metodele de soluționare a problemei și persoanele abilitate de a oferi soluții reale și corecte.

Opțiunile decizionale ,decidenții vor fi nevoiți să aleagă varianta de acțiune din toate alternativele existente.

Factorii necontrolabili,decidenții nu pot controla direct acei factori care influențiază rezultatul final.

Consecințele deciziei, reprezintă ansamblu rezultatelor care se obțin în urma aplicării variantelor decizionale.Determinarea și stabilirea acestor consecințe nu întotdeauna se realizează cu exacticitate,deoarece există o mulțime de factori care influențiază direct și indirect.

Luarea deciziei și aplicarea ei în practică sunt influențate puternic de stilul de conducere al decidentului,acesta poate fi:

Autocratic – în procesul de luare a deciziilor managerul nu tine cont de părerile subordonaților.

Persuasiv – managerul adopă decizii explicînd subordonaților scopurile și încearcă să obțină alăturarea lor.

Consultativ – managerul colaborează cu subordonații în legătură cu modul de punere în practică a deciziei.

Democratic – managerul adoptă decizii prin înțelegerea reciprocă a subordonaților.

Se poate onora că cele mai calitative și bune rezultate se obțin de către managerii ce adoptă stiluri de conducere care să permită valorificarea aportului creator al subordonaților.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate, între care:

Să fie fundamentată științific , adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul firmei,trebuie să țină cont de componentele mediului intern și extern,prin utilizarea unui instrumentar științific adecvat.

Să fie clară,concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca formularea acesteia trebuie să fie înțeleasă,în mod identic,de toate persoanele participante la fundamentarea deciziei .

Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul care dispune de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării deciziei respective.

Să fie oportună , adica sa fie luată la timpul potrivit. Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie mai puțin bună luată în momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întîrziere;.

Să fie eficientă,  pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort. Eficiența constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentînd esența acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma implementării ei.

Să fie complexă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării ei.Aceste elemente sunt:obiectivul,modalitățile de acțiune,termenele,executanții,responsabilul de aplicarea deciziei,fondurile necesare etc.

1.2 Diversitatea deciziilor în practica managerială

Cercetînd literatura de specialitate,observăm o varietate de clasificări ale proceselor decizionale.

În continuare vom prezenta tipologia deciziilor manageriale în funcție de mai multe criterii.Raționalizarea acestor criterii este utilă pentru manager,deoarece facilitează utilizarea lor eficace.În practica managerială de asemenea există diferite situații în care managerul trebuie să acționeze rapid și efficient ,de aceea este important de subliniat și cercetat fiecare tip de decizie ,pentru ca aceasta la timpul necesar să fie prompt analizată și soluționată.

Tipologia proceselor de fundamentare a deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii:

Una dintre clasificări se poate face după orizontul de timp.În funcție de acest criteriu deosebim categorii de decizii:strategice,tactice și curente.

Deciziile strategice se adoptă de către nivelurile superioare ale managementului organizației ,pe un termen mai mult de un an, se referă la soluționarea problemelor majore ale organizației și influențează întreaga activitate a acesteia.

Deciziile tactice acest tip de decizii se referă la acțiuni concrete,prezintă un număr redus de alternative,se adoptă pentru o perioada mai scurtă de timp,aproximativ un an,influențează numai o parte a activității organizației.În intervalul de timp acoperit de o decizie strategică,se iau mai multe decizii tactice care,se bazează pe informații de obicei cunoscute.

Decizii curente acestea au un caracter operativ,se adoptă pe un interval de timp foarte redus și aplicarea acestora afectează doar un sector restrîns al activității organizației.Ele reprezintă ponderea ce mai mare a deciziilor care se iau în cadrul organizației.

După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident.Prin prisma acestei clasificări ,putem deosebi trei categorii de decizii:în condiții de certitudine,în condiții de incertitudine și în condiții de risc.

Decizii în condiții de certitudine se caracterizează prin aceea că se manifestă o singură stare a condițiilor obiective,se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,variabilele cu care se operează sunt controlabile,se poate de previzionat evoluția lor.În cazul dat se va stabili o singură consecință.

Deciziile în condiții de incertitudine se caracterizează prin existența a două sau mai multe stări ale condițiilor obiective,nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora.În acest tip de condiții se operează cu variabile necontrolabile,nu se poate de previzionat evoluția acestora.

Deciziile în condiții de risc se manifestă cu o anumită probabilitate ce poate fi determinată obiectiv. Acest tip de decizii se referă la situații pentru care nu se pot evalua cu certitudine rezultatele potențiale pentru fiecare stare,se estimează o anumită consecință în cadrul fiecărui criteriu decizional.Mărimea riscului este invers proporțională cu numărul de informații accesibile.

Dacă notăm cu Pj probabilitatea apariției stării condițiilor obiective Nj,vom avea relația:

(1.1)

În funcție de numărul de persoane care fundamentează deciziile.Potrivit acestui criteriu,distingem două tipuri de decizii:decizii unipersonale și decizii de grup.

Decizii unipersonale, acest tip de decizii se referă la problemele curente ale firmei,la fundamentarea și elaborarea acestora participă doar o singură persoană în toate etapele procesului decizional.Se bazează pe potențialul decizional al decidentului.

Decizii de grup sunt acelea la fundamentarea cărora participă mai multe persoane.Aceste persoane pot participa la o singură etapă,de dorit la cea de alegere a variantei optime,sau la toate etapele procesului decizional.Acest tip de decizii sunt caracterizate de o pondere mare pe care acestea o dețin în cadrul organizațiilor

După periodicitate și frecvența elaborării deciziilor evidențiem:decizii unice sau nerepetitive,decizii periodice sau repetitive și decizii neperiodice(aleatorii).

Decizii unice sau nerepetitive sunt acelea care se elaborează în cazuri de excepție și o singură dată.

Decizii periodice sau repetitive sunt deciziile care se fundamentează la intervale de timp regulate,se folosesc de către decidenți modele și algoritmi care ușurează munca acestuia și asigură un grad sporit de precizie.

Decizii neperiodice(aleatorii) sunt dificile de anticipat,nu pot fi pregătite din timp,de potențialul decizional al decidentului depinde și eficiența acestora.

După numărul de criterii decizionale.Aici observăm:decizii unicriteriale și decizii multicriteriale.

Decizii unicriteriale, la elaborarea acestora se ține cont de un singur criteriu decizional și ponderea acestei categorii de decizii este din ce în ce mai mică.

Decizii multicriteriale,se elaborează pe baza a cel puțin două sau mai multe criterii decizionale.Ponderea cea mai mare o dețin deciziile multicriteriale,însă nu la toate organizațiile se întilnește o pondere mare a acestor categorii.

După nivelul la care se iau decizii.Din această perspectivă deciziile pot fi:de nivel superior,de nivel mediu,de nivel inferior.

Decizii de nivel superior , se caracterizează prin ceea că la adoptarea lor participă nivelurile superioare de management,se fundamentează decizii strategice sau tactice.

Decizii de nivel mediu ,adoptarea lor are loc la nivelul managementului mediu,se fundamentează decizii curente și tactice.

Decizii de nivel inferior,se adoptă de către managementul inferior(șefi de echipă),se elaborează decizii curente.

După amploarea sferei decizionale a decidentului,distingem:decizii integrale și decizii avizate.

Decizii integrale ,majoritatea acestor decizii se încadrează în rîndul deciziilor curente și se adoptă de către decident fără avizul nivelului ierarhic superior.

Decizii avizate ,acest tip de decizii se încadrează în rîndul deciziilor tactice și curente și este necesită avizarea lor de către nivelul ierarhic superior.

După aspectele de tratare a procesului decizoriu.Se cunosc:decizii intuitive,logice și raționale.

Decizii intuitive , decidentul fundamentează decizii bazîndu-se pe bunul simț,pe senzațiile sale și experiența sa.

Decizii logice,la luarea acestor decizii pe prim plan se pun:cifre,date statistice,argumente,metode econometrice.

Decizii raționale,la luarea deciziilor este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale.

De asemenea,în literatura de specialitate mai putem întîlni alte clasificări ale deciziilor ,grupate de Herbert A. în funcție de tipurile de probleme cu care se confruntă managerii,

respectiv de situațiile de elaborare a lor,distingem :decizii programate și decizii neprogramate.Cele programate sun întocmite după o schemă și un algoritm cunoscut deja,iar la elaborarea celor neprogramate nu pot fi prevăzute toate consecințele.

Acestea cam ar fi principalele tipuri de decizii care se aplică întro firmă dar, totuși,aceste clasificări nu permit o delimitare clară a deciziilor,ele pot fi combinate în funcție de modul de derulare a procesului decizional.

1.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condițiile mediului economic Avantajele și dezavantajele aplicării acestor metode în cadrul firmei

Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene și exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională și care influențează direct sau indirect rezultatele deciziei manageriale.

Pentru ca procesul de înființare a deciziei să se finiseze cu o eficiență corespunzătoare,este necesar ca decidenții să prognozeze ei înșiși într-un ritm suficient de accelerat,pentru a echilibra cerințele și dificultățile generate de transformările permanente survenite din mediul micro și macroeconomic.

În economia de piață , o mulțime de factori care determină eficiența întreprinderii-prețul de vînzare al produselor,cerințele consumatorilor,nivelul cererii și al ofertei,strategiile folosite de concurenți – nu sunt în totalmente sub controlul rigid al decidenților.Raționalizarea acestor factori îi impune pe decidenți,sau persoanele responsabile de luare a deciziilor ,să folosească metode și tehnci adecvate condițiilor mediului economic.

Optimizarea deciziilor,adică alegerea și aplicarea soluției(economice)optime(dintre mai multe posibile),este un proces complex avînd la bază o mulțime de criterii,care la rîndul său vor provoca consecințe pentru activitatea managerială și pentru firma propriu-zisă.Trebuie să realizăm însă că , rezultatul economico-financiar,fie acela pozitiv sau negativ,persistă într-o strînsă interdependență cu tehnicile și metodele de optimizare a deciziilor în cadrul firmei.

În general pot exista trei condiții ale mediului economic,în care firma poate fundamenta decizii:

Situația de certitudine ,se caracterizează prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizînd modalitatea preconizată.Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile,caracteristicele lor sunt cunoscute,iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie.Are la bază teoria “Utilității”.

Situația de incertitudine,se caracterizează prin faptul că ,deși posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare,asupra manierei în care trebuie de acționat sunt încă rezerve.Numărul de variabile este ridicat,unele fiind necontrolabile,iar cele controlabile nefiind integral cunoscute,astfel că anticiparea evoluției lor este aproximativa.

Situația de risc,se caracterizează prin faptul că obiectivele sunt realizabile,dar probabilitatea de finalizare este redusă.O mare parte din variabile sunt necontrolabile,iar evoluția acestora,ca și a unei părți din variabilele controlabile,datorită insuficienței informațiilor deținute ,este foarte dificil de anticipat.

Putem evidenția faptul că de fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine și în condiții de risc,sunt responsabili conducătorii de nivel superior.Procesul decizional de optimizare a deciziilor este unul complex,de aceea el trebuie să cuprindă:

Obiectivul sau obiectivele urmărite

Decidentul

Mulțimea variantelor decizionale

Mulțimea stărilor posibile cu implicații asupra consecințelor decizionale

Utilitatea pe care decidentul o așteaptă în urma realizării anumitor consecințe.

Asigurarea unei calități superioare a managementului organizației în general și procesului de fundamentare a deciziilor în special presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional și în cadrul fiecărei etape a metodologiei de perfecționare a sistemului decizionala unor metode adecvate.

În continuare vom cerceta fiecare metodă,în dependență de mediul economic , pentru a înțelege utilitatea fiecăreia și pentru a stabili eficiența acestora în cadrul firmei.

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine

Ne amintim că în condițiile de certitudine predomină variabile controlabile,rezultatele fiecărei variante pot fi ușor anticipate.Aceste sunt multicriteriale,multidimensionale,de aceea aici nu putem aplica maniera empirica „văzînd și făcînd” ,pentru a adopta o decizie.În astfel de condiții vom aplica metode bazate pe un fundament matematic,capabile să ia în considerare multitudinea criteriilor și a consecințelor decizionale cu ajutorul unor algoritmi specifici.Metodele de fundamentare a deciziilor multidimensionale și multicriteriale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității,aceasta din urmă avînd un caracter subiectiv.Utilitatea,în procesul decizional ,măsoară importanța pe care o are pentru decident o anumită valoare.

În condiții de certitudine putem evidenția umrătoarele metode de optimizare a deciziilor :

ELECTRE

Metoda Utilității Globale

Metoda Aditivă

Algoritmul lui Deutch – Martin

Tabelul Decizional

Simularea Decizională

Una din cele mai complexe și utilizate metode de optimizare a deciziilor multidimensionale și multicriteriale o reprezintă metoda ELECTRE.Metoda respectivă se utilizează la rezolvarea unor probleme decizionale complxe,atît din punct de vedere al numărului de variante ,cît și al criteriilor decizionale ale fiecărei variante.Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Primul pas în utilizarea acestei metode îl reprezintă matricea utilităților.Această etapă presupune calculul utilității variantelor pentru fiecare criteriu de otpimizare a deciziei și atribuirea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu.

Tabelul 1.Matricea utilităților

Sursa: Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Management,ediția a III-a revizuită,Editura Economică,București,1999,p.222

Unde:Cj =criterii de condiționare a consecințelor decizionale;

Vi = variantele decizionale;

Uij = utilitatea consecinței decizionale aferentă variantei i și condiționată de criteriul j.

Determinarea utilităților acordate consecințelor decizionale poate fi realizată prin intermediul metodei interpolării liniare între 0 și 1 ,aceste două valori corespunzînd utilității minime,respectiv maxime.

Al doilea pas constă în stabilirea și calculul indicilor de concordanță între două variante decizionale,după umrătoarea formulă:

unde: Ki(i=1,2,…m)sunt coeficienți de importanță ai criteriilor considerate;

Kj = suma coeficienților de importanță ai criteriilor pentru care este respectată restricția U(Vg)U(Vh).

Trebuie să precizăm că indicii de concordanță vor lua valori între 0 și 1 ,deoarece determinarea utilităților variantelor se face prin interpolare liniară între 0 și 1,numitorul expresiei de mai sus este 1.

Al treilea pas constă în determinarea și calculul indicilor de discordanță,respectînd formula:

unde: ecartul(intervalul) maxim între utilitatea minimă și cea maximă.

Ultimul pas de aplicare a metodei ELECTRE constă în determinarea variantei optime, care are loc prin operații succesive de surclasare a variantelor,cu ajutorul unor relații de surclasare de forma:

unde : p și q formează o pereche de valori cuprinse între 0 și 1 (p,q ),cu condiția că p să fie mai apropiat de 1,iar q cît mai apropiat de 0.Din relațiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G(p,q),din care se va deduce varianta optimă.

Avantajul acestei metode constă în faptul că atît în formă inițială,cît și în cea îmbunătățită,metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate și ușurință în aplicare,care o recomandă cu insistență pentru raționalizarea proceselor decizionale.

Dezavantajul acestei metode o reprezintă limia dintre indicii de concordanță care se determină în raport de coeficienții criteriilor de importanță și indicii de discordanță care se determină în raport de utilitatea variantelor care se compară.

O altă metodă folosită în condițiile mediului de certitudine este Metoda utilității globale.Aceasta se utilizează în situația în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți.Pentru aceasta se determină utilitatea globală pentru fiecare variantă decizională,cu ajutorul formulei:

unde : – coeficient de importanță al criteriului j

Uij – utilitatea aferentă variantei i,determinată de criteriul j .

Varianta optimă se va determina conform algoritmului:

Avantajul acestei metode constă în simplitatea ei în utilizare,alegerea relativ rapidă a variantei optime.

Dezavantajul este generat de subiectivismul determinării coeficienților de importanță ai criteriilor decizionale.

În cazul Metodei Aditive este aplicată în situația în care coeficienții de importanță ai criteriilor decizionale sunt identici,atunci alegerea variantei optime este relativ simplă,respectiv:

Se determină suma utilităților pentru fiecare variantă decizională,după care se alege nivelul cel mai ridicat,adică maxim,acesta și va corespunde variantei optime.

Tabelul decizional este utilizată de de informaticieni și reprezintă o formă avansată a schemelor bloc.Tabelul decizional poate fi utilizat în condițiile prelucrării automate,mecanizate și manuale.Această metodă se folosește în cazul unor decizii cu obiective sau condiții multiple,cu caracter repetitiv.Asemenea decizii se întîlnesc în activitățile de producție din cadrul firmelor industriale.Tabelul este structurat în patru cadrane:

Tabelul 2:Tabelul decizional

Sursa: Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Management,ediția a III-a revizuită,Editura Economică,București,1999,p224

Avantajele acestei metode constau în sporirea eficienței și operativității deciziilor.

Ca dezavantaje ale acestei metode putem menționa volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului și necesitatea actualizării sale în funcție de schimările ce intervin frecvent în situațiile decizionale.

Simularea decizională înregistrează în ultimele două decenii o utilizare frecventă de către firmele competitive din țările dezvoltate.Esența acesteia constă în adoptarea deciziilor pe baza utilizării modelelor.Realizarea acestui proces necesită parcurgerea următoarelor etape:

Culegerea și analiza unui apreciabil volum de informații

Identificarea și evaluarea variabilelor implicate,stabilirea relațiilor funcționale dintre acestea

Stabilirea modelului decizional ce reflect mecanismul decizional aferent situației manageriale

Elaborarea programelor la calculator cu ajutorul cărora se operaționalizează modelul respectiv

Testarea modelelor și programelor,pentru a verifica realismul sistemului informatic

Elaborarea documentației necesare utilizării curente a simulării decizionale

Simularea decizională propriu-zisă în vederea adoptării deciziilor de către manageri.

Avantajul central constă în asigurarea de decizii de mare eficacitate,în condițiile de muncă cu un volum mai redus din partea managerilor,de asemenea favorizează fundamentarea deciziilor manageriale operativ și într-o perioadă optima.

Dezavantajul nodal rezidă în pretențiosul proces de elaborare a simulării decizionale.

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine

Tehnicile cele mai frecvent utilizate pentru fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine sunt:

Pesimistă sau prudenței ,stabilită de Abraham Wald

Optimistă

Proporționalității sau echiprobabilității elaborată de Bayes-Laplace

Minimizării regretelor stabilită de L.Savage

Optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz

Tehnica pesimistă constă în faptul că pentru fiecare acțiune respectivă se identifică rezultatul cel mai puțin favorabil,adică varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil,cu scopul de a alege în final decizia care poate să conducă la obținerea rezultatelor.Astfel,considerînd o matrice decizionala în felul următor:

Tabelul 3.Matrice decizională

Sursa: Ovidiu Nicolescu (coord.),Sistemul decizional al Organizației,Editura Economică,București ,1998,p.121

unde:varianta decizională

starea obiectivă

consecința decizională aferentă variantei i și stării obiective j

Atunci:

(1.8)

Tehnica optimistă constă în aplicarea principiului maximax,potrivit căruia varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje,în cea mai favorabilă stare a condițiilor obiective.Relația de determinare a variantei optime este următoarea:

Tehnica echiprobabilității elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași probabilitate de apariție,iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea favorabilă.

Formula de determinare a variantei optime este umrătoarea:

unde: = p,constituie probabilitatea producerii fiecărui eveniment.

Tehnica minimizării regretelor,stabilită de L.Savage.Potrivit acestei tehnici varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim.Mai întîi se determină matricea regretelor,în care fiecare element se obține scăzînd din valoarea sa inițială elementul maxim de pe coloană(matricea regretelor se obține pe baza matricei decizionale):

Mai apoi se determină valorile maxime ale regretelor astfel obținute,iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie:

Tehnica optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz, aceasta balansează consecințele tehnicii optimiste și celei pesimiste.Astfel pentru fiecare variantă de acțiune,se calculează o valoare

ponderată,folosind formula:

În care reprezintă coeficientul de optimism al decidentului,normată în limitele 0,în acest caz varianta optimă se va calcula după formula:

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de risc

În condițiile mediului economic de risc,firma poate folosi două metode de adoptare a deciziilor:

Metoda speranței matematice

Tehnica arborelui decizional

Metoda speranței matematice se utilizează, deobicei, în două situații decizionale:

Probleme decizionale unicriteriale

Probleme decizionale multicriteriale.

Fundamentul acestei metode îl reprezintă matricea utilităților,la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.Prin urmare,dacă în cazul unei variante de rezolvare a unei probleme,caracterizată de fenomenele aleatorii(manifestări ale stării naturii necontrolabile de către decident),acestea sunt caracterizate prin ,probabilitățile producerii lor și rezultatele ce se obțin ,speranța matematică a rezultatelor în varianta ,notată , va fi reprezentată de următoarea formulă:

În cazul în care rezultatele sunt reprezentate de efectul economic ,cum ar fi profitul,atunci varianta optimă va fi cea care va satisface condiția următoare:

În caz contrar,atunci cînd rezultatele exprimate de sunt ca de exemplu , investiții , costuri, consumuri , atunci varianta optimă va fi satisfăcută de următoarea condiție:

Metoda dată se recomandă în cazul în care criteriile decizionale sunt multiple.

Tehnica arborelui decizional,această tehnică se aplică la situațiile decizionale de mare complexitate,în care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv.Practicitatea tehnicii arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape distincte:

Prima etapă presupune definirea problemei decizionale și a principalelor evenimente posibile care condiționează probalistic consecințele decizionale ale fiecărei alternative.

A doua etapă este caracterizată de reprezentarea grafică a nodurilor decizionale,a variantelor decizionale și evenimentelor care influențează consecințele acestora sub forma unui arbore-cu un număr variabil de ramificații,corespunzător variantelor și evenimentelor abordate.

A treia etapă este destinată determinării consecințelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante condiționate de probabilitatea de apariție și manifestare a evenimentelor respective.

A patra etapă constituie determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor care pot fi obținute prin utilizarea unor metode statistice,analitice ori empirice.Cele mai mici erori pe acest plan pot condiționa consecințe negative asupra calității deciziilor adoptate în final.

Etapa a cincea o reprezintă calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională, după următoarea formulă:

Unde: speranța matematică

pi = probabilitatea de apariție a evenimentelor

rezultatul obținut la fiecare alternativă

Etapa finală,pe baza analizei comparative a speranțelor determinate în etapa precedentă,se alege varianta optimă,după cum știm deja ,speranței matematice cu valoarea cea mai mare îi corespunde pe plan decizional cea mai favorabilă variantă.

Figura 1.2 Arborele deciziona

Sursa:Ovidiu Nicolescu (coord.),Sistemul decizional al Organizației,Editura Economică,București 1998,p129

Unde:D – noduri decizionale

R – noduri de risc

F – noduri finale

P – probabilitatea va fi reprezentată de fiecare ramură.

Avantajele folosirii acestei tehnici reprezintă prevederea implicațiilor unui set de decizii strategice succesive de-a lungul unei perioade mai lungi,situații în care celelalte tehnici nu ajută sau nu sunt utile.Probabilitatea sporită de a adopta decizii în condițiile unei complexități deosebite,de asemenea se poate evidenția ca avantaj major.

Ca dezavantaj acestei tehnici putem menționa determinarea doar a doua sau trei variante decizionale

Putem meționa că fiecare tehnică și metodă de optimizare a deciziilor își are avantajele și dezavantajele sale.Decidenții în funcție de activitatea firmei,deja vor decide ce metodă să implimenteze pentru succesul acesteia.În dependență de mediul economic ,firma își adaptează activitățile și își alege tehnica corespunzătoare de optimizare a deciziilor.