Mentinerea și Îmbunătățirea Calitații Conform Standardelor Europene

=== 8105c479445012c8dbe85e7e634692147c767b5e_551348_1 ===

Cuprins

Introducere –––––––––––––––––––––––––––––––––2

Capitolul 1. Managementul calității delimitări conceptuale ––––––––––––––4

1.1 Conceptul de Management Strategic al Calității (SQM)–––––––––––––- 4

1.2. Importanța factorului uman în asigurarea calității ––––––––––––––––9

1.3. TQM – o strategie de îmbunătățire a calității serviciilor –––––––––––––12

Capitolul 2. Menținerea și îmbunătățirea calitații conform Standardelor Europene––––14

2.1. Cum este percepută calitatea la nivel European––––––––––––––––-15

2.2. ISO 9000:2000–––––––––––––––––––––––––––––18

Capitolul 3. Managementul Calității (ISO 9001)––––––––––––––––––25

3.1. Aspecte generale prvind managementul calității ISO 9001––––––––––––25

Capitolul 4. Studiu de caz: Menținerea și îmbunătățirea calitații conform Standardelor Europene în firma ,Star Transmission" Cugir, județul Alba–––––––––––––-32

4.1. Prezentarea firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba––––––––––––32

4.2 Serviciile firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba–––––––––––––38

4.3. Managementul calității în cadrul firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba–––-41

Concluzii–––––––––––––––––––––––––––––––––48

Bibliografie–––––––––––––––––––––––––––––––– 49

Introducere

Îmbunătățirea calității reprezintă pentru toate organizațiile și în special pentru cele din servicii una dintre cele mai importante strategii pentru sporirea performanței și a competitivității.

În actualul context social și economic, evaluarea performanței organizațiilor trebuie abordată în mod holistic. Performanța înseamnă un rezultat special, obținut într-un anumit domeniu, care exprimă calitatea adaptării organizației la condițiile din mediul înconjurător. În prezent, este necesar să se regândească întreaga abordare a modurilor de evaluare a performanței.

Căutarea permanentă a întâlnirilor și chiar depășirea așteptărilor clienților, implicarea tuturor angajaților în organizare și îmbunătățirea permanentă a calității reprezintă dimensiuni importante ale Managementului Total al Calității (TQM). Ca orice strategie, TQM cuprinde o serie de activități care duc la îndeplinirea tuturor obiectivelor de calitate, prin utilizarea optimă a resurselor disponibile și a punctelor forte ale organizației.

Modelul european de excelență (modelul EFQM stabilit de Fundația Europeană pentru Managementul Calității) oferă un set de criterii care pot fi aplicate oricărei întreprinderi și filiale pentru a evalua performanța obținută prin TQM. Modelul EFQM reprezintă un cadru non-prescriptiv, care recunoaște existența a numeroase abordări diferite, permițând organizațiilor să obțină o excelență durabilă. Acest cadru conține concepte de bază specifice Premiului European de Calitate (EQA).

Studiul nostru prezintă utilizarea modelului european de TQM ca punct de referință pentru management și îmbunătățirea calității serviciilor prestate de organizații, oferind aplicabilitate practică și utilitate conceptelor teoretice prezentate. Aceasta demonstrează că, prin aplicarea modelului european de excelență pentru a evalua performanța organizațiilor, se poate realiza un adevărat diagnostic, care contribuie la elaborarea strategiilor de îmbunătățire a calității serviciilor adaptate la realitățile fiecărui consumator.

Capitolul 1. Managementul calității delimitări conceptuale

1.1 Conceptul de Management Strategic al Calității (SQM)

O parte importantă a sistemului de management al oricărui organizație este un concept actual de management al calității aplicat în cadrul managementului total al calității (denumit în continuare TQM). Nu este vorba despre mărimea întreprinderii (mică sau mare), sau în cazul în care este o companie de producție sau de comercializare a produselor de fabricare sau comercializare. Conform lui Robbins & Coulter, principiul TQM constă în îmbunătățirea complexă și perpetuă a tuturor activităților organizației în funcție de nevoile clientului.

Imler, susținând afirmația de mai sus, susține că sistemul de calitate eficace al organizației specificate prezintă un proces inerent cu clienții, cerințele și nevoile acestora. În secolul XX, de la a doua jumătate a anilor 80, tendința spre managementul calității a fost evidentă în legătură cu conceptul de New Management, conform lui Ferlie, Lynn și Pollitt.

Lane descrie NM ca un concept modern de management care vizează îmbunătățirea eficienței și calității serviciilor. De fapt, conceptul NM a fost inspirat de cele mai bune proceduri de gestionare a sectorului privat. Caddy & Vintar, precum și Christensen & laegreid văd motivele implementării NM în creșterea cererii de servicii publice fără o creștere echivalentă a resurselor, asigurarea și creșterea calității serviciilor pentru utilizatori, consolidarea organizațiilor sau utilizarea eficientă a fondurile.

Conform Bovaird, dezvoltarea managementului calității implementat în sectorul privat a condus la integrarea sistemului și a managementului strategic și a cerințelor legale ale cliențiloR. Metodele sau modelele specifice care permit planificarea, organizarea, evaluarea și îmbunătățirea calității joacă un rol foarte important în implementarea calității managementului.

Pe lângă ISO 9000, ISO 14 001, ISO 27 001, Fundația Europeană de Gestionare a Calității (EFQM), Balanced Scorecard, Benchmarking, Carta Citizen și Schema de Audit (EMaS), Six Sigma și – Cadrul comun de evaluare (în continuare CAF) poate fi găsit în cadrul unor astfel de instrumente pentru îndeplinirea așteptărilor clienților, ale acționarilor, ale furnizorilor și ale comunității. O parte a sistemului de management al organizației, sistemul de management al calității vizează eficientizarea proceselor organizației, adăugarea de valoare, reducerea costurilor și creșterea adaptabilității la nevoile clientului.

În ultimul timp, a existat o preocupare tot mai mare pentru calitatea proceselor. Setul de standarde ISO 9000 sprijină modelul unui sistem de management al calității bazat pe procese și managementul acestora într-o viziune sistemică de creștere a eficienței și eficacității în atingerea obiectivelor organizației.

Proiectul standardului internațional ISO / CD 9001: 2013 (noua ediție a standardului ISO 9001, care a fost publicat la sfârșitul anului 2015) consolidează în continuare abordarea bazată pe proces, dat fiind că managementul integrat al proceselor este considerat viitorul managementului.

Printre procesele-cheie ale sistemului de management al calității, procesul de achiziție și gestionare a resurselor materiale are o influență directă și decisivă asupra calității produselor, deoarece proprietățile resurselor achiziționate sunt în mare parte trasabile în valorile principalelor caracteristici de calitate ale produsului final. Controlul procesului de achiziție și gestionare a resurselor materiale este o cerință obligatorie a standardului ISO 9001: 2008 (conform cerinței 7.4.1).

Într-o abordare orientată spre managementul calității, putem defini procesele de achiziție și gestionare a resurselor materiale ca un set de sub-procese interdependente, logic legate și de valoare adăugată, care se desfășoară în cadrul organizației pentru a asigura și gestiona elementele necesare pentru desfășurarea unei afaceri într-o manieră eficientă și eficientă.

Următoarele elemente joacă un rol important în executarea eficientă a procesului de achiziție și gestionare a resurselor materiale: definirea clară a scopului procesului, determinarea modului de realizare a fiecărei activități în cadrul fiecărui subproces specific (proceduri de emitere) și identificarea și evaluarea beneficiului în activitățile stabilite.

De la o abordare sistemică, procesul de achiziții ar trebui să asigure un echilibru între nevoile și resursele materiale disponibile, astfel încât organizația să poată funcționa eficient și eficient. În acest scop, achizițiile și gestionarea resurselor materiale trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

– asigurarea tuturor resurselor materiale conform cerințelor de aprovizionare specificate

– achiziționarea resurselor materiale în cantitățile necesare și la momentul potrivit

– costurile de achiziție să fie la un nivel minim.

Astfel, putem spune că pentru a obține un avantaj competitiv, procesul de procurare și gestionare a resurselor materiale trebuie să fie realizat în conformitate cu principiile conceptului de calitate totală: asigurarea produselor cerute, cu calitatea cerută, în cantitatea dorită, la timpul dorit și la cel mai mic preț posibil.

Pentru a satisface cerințele totale de calitate, procesul de achiziții trebuie orientat strategic și proactiv și trebuie să participe efectiv la dezvoltarea strategiilor generale ale organizației. Strategiile de achiziție trebuie să facă parte integrantă din strategiile generale ale organizației și trebuie să fie armonizate cu acestea.

Pentru atingerea obiectivelor specifice, subprocesele sunt identificate în cadrul procesului de achiziție și gestionare a resurselor materiale, iar indicatorii și metodele de control al performanței sunt stabilite. Astfel, procesul de achiziții poate integra următoarele subprocese:

1. definirea cerințelor privind calitatea resurselor materiale și emiterea specificațiilor tehnice;

2. identificarea, evaluarea și selectarea furnizorilor pe baza capacității acestora de a furniza resurse materiale în conformitate cu cerințele organizatorice;

3. stabilirea, menținerea, gestionarea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii;

4. monitorizarea, măsurarea și analizarea rezultatelor pentru a monitoriza eficiența și

eficacitatea procesului.

Conceptul de Management Strategic al Calității (SQM) a fost identificat într-o formă sau alta de la prima cercetare teoretică sau aplicată de către cercetătorii de renume mondiali Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Garvin etc. criteriile de solicitare a Premiilor de Calitate și ISO 9000.

Noua strategie se bazează pe calitatea organizării, planificării, împuternicirii și angajamentului larg de a satisface satisfacția clienților. Toate aceste elemente vă aduc la cunoștință un nou suport strategic de management al calității: calitate colaborativă, calitate creativă, calitate strategică.

Dezvoltarea tematică a conceptului a cunoscut în ultimii șaptezeci de ani, cinci curente principale: curentul calității statistice, curentul calității comerciale, curentul calității economice, curentul de calitate socio-organizatorică, curentul de calitate strategic.

Aceste tendințe par să fi reușit în timp, dar în realitate aceștia coexistă astăzi în managementul organizațiilor care se încorporează mai întâi în Total Quality, apoi în Total Quality Management și Management Integrat Strategic și Strategic de Management al Calității împreună cu Educație pentru Calitate și Calitate. Ce a fost și este nevoie de o abordare strategică a calității? Răspunsul nu poate fi decât: orice organizație se confruntă cu multe provocări în plină desfășurare: cerințele clienților, legislația, tehnologia și concurența.

Cu alte cuvinte, calitatea ar trebui "judecată" pentru că are un rol strategic incontestabil în obținerea performanței și este relevantă în toate domeniile: imaginea economică, comercială, productivitatea generală, participarea și motivația întregului personal, satisfacția clienților.

Prin mărimea sa, abordarea strategică a calității se caracterizează prin definirea orientărilor generale traduse în obiective, planuri de acțiune, pilot de bord, auto, îmbunătățire. După Hermel, noile forme de management (emergente) se bazează pe o reprezentare globală a organizației schematice tetraedre ,,SSCC” Strategia – Structura – Cultura – Comportamentul. Această reprezentare se bazează pe resurse umane și materiale. Strategia de calitate este mai mult decât un set de activități; este vorba despre o atitudine și o cultură organizațională destinată performanței.

Definiția calității ,,adecvată pentru utilizare”conform lui Juran constă în: planificarea calității, controlul calității și îmbunătățirea calității. În acest proces, cunoscut sub numele de trilogie de calitate, Deming Juran recunoaște ca fiind semnificația îmbunătățirii calității, dar adaugă conceptul costuri de proastă calitate (COPQ) și susține că îmbunătățirea calității ar trebui să vizeze reducerea continuă a COPQ care ar rezulta din deficiențe de produs în același timp cu caracteristici de dezvoltare a produsului, care să răspundă nevoilor clienților.

Ca Deming și Juran, Crosby a afirmat că gestionarea eficientă a calității pentru a fi practică și realizabilă trebuie să înceapă în partea de sus. Crosby definește calitatea ca fiind ,,conformitatea cu cerințele”, în sensul că orice produs sau serviciu care și-a produs în mod consecvent specificațiile de proiectare este de înaltă calitate.

În strategia de calitate, Crosby se bazează pe management participativ și instruire / atitudine profesională a angajaților cu ținta ,,defecte zero” vizate. Feighenbaum introduce pentru prima dată ,,controlul total al calității” (TQC) definit ca ,,sistem eficient de integrare a implementării calității”, a menținerii calității și a efortului de îmbunătățire a calității în diversele grupuri din organizație pentru a permite realizarea calitativă a marketingul, ingineria, producția și service la cel mai economic nivel care permite satisfacția deplină a clienților.

Japonezul Ishikawa a conceptualizat mai mult conceptul TQC în conceptul său ,,Controlul calității la nivel de companie (CWQC)”. Ishikawa a crezut în principal în utilizarea metodelor simple de a lucra împreună la rezolvarea problemelor și înlăturarea barierelor în calea îmbunătățirii, cooperării, formării și educației.

Și Garvin și-a îndreptat atenția asupra potențialului strategic al calității, recunoscând ,,cele opt dimensiuni ale calității, și anume performanța, caracteristica, fiabilitatea, conformitatea, durabilitatea, funcționalitatea, estetica și calitatea percepută ca bază pentru dezvoltarea opțiunilor strategice”. În prima formă, Garvin definește Managementul Strategic al Calității folosind câteva dintre aceste elemente cheie: profitul clientului, planificarea, organizarea, angajamentul.

Înainte de a lua în considerare unele definiții date literaturii SQM, se specifică faptul că termenul "total" este folosit pentru a desemna "strategic". Potrivit lui Juran, SQM este o abordare sistematică în stabilirea și atingerea obiectivelor de calitate în întreaga companie. SQM se află în prim-planul unui sistem mai larg de management al calității. Lucrul în echipă și implicarea angajaților sunt elemente esențiale ale abordării calității totale.

Aderarea personalului la proiectele colective facilitează coordonarea activității și permite organizației să obțină o eficiență sporită în procesele sale. Detre oferă o nouă definiție a ,,metodei și practicilor de asamblare a calității totale care vizează mobilizarea organizației tuturor actorilor pentru satisfacerea susținută a nevoilor și așteptărilor clienților la cel mai bun cost”, care consideră că este mai adecvată pentru o nouă calitate a politicilor.

Deși pare o schimbare a vederii, definiția lui Detre subliniază calitatea destinatarului, ceea ce este absolut normal. În plus, cerința ,,pentru satisfacerea durabilă a nevoilor și așteptărilor clienților trebuie să fie măsurate’’, conform ISO 9000.

Schimbarea poate fi dezvoltată în trei direcții care pot fi reprezentate în trei axe: axa profesionalismului; arganizarea și structura axei; axă de management și animație.

La originea axelor rămâne sistemul de management al calității, mediul organizațional (intern și extern) și oamenii. Axa de profesionalism implică utilizarea tehnicilor și instrumentelor de management al calității, rigoarea și îmbunătățirea, raționalizarea activităților astfel încât aproximările să fie suprimate și prevenind astfel neconformitățile. Structura și organizarea axelor adună serviciile și departamentele, alocarea funcțională și funcțională a responsabilităților, regulilor, procedurilor pentru asigurarea coerenței tuturor activităților, obținerea rigorii la toate nivelurile. A treia axă se referă la întreaga ierarhie a instituției. Este vorba despre crearea unui sistem de "animație" pe două nivele:

răspunderea / abilitarea personalului prin furnizarea tuturor informațiilor și controalelor necesare pentru îndeplinirea cerințelor clienților;

implicarea personalului pentru a se angaja în perfecționarea continuă (încurajarea cercurilor de calitate, a grupurilor de progres etc.).

Viziunea lui Hoyle este mai simplă decât cea a lui Laudoyer, atunci când se referă la planificarea strategică sau modelul de sistem al relațiilor dintre procese, managementul cerințelor de resurse și satisfacția părților interesate.

1.2. Importanța factorului uman în asigurarea calității

Factorul uman este cea mai importantă componentă a strategiei de calitate, cu o contribuție semnificativă la succesul programului de îmbunătățire continuă a calității. Calitatea ar trebui să fie o parte integrantă a culturii organizației. Pentru a atinge obiectivele de îmbunătățire continuă a calității, managementul resurselor umane trebuie să includă un set de măsuri permanente pentru a obține un nivel ridicat de performanță al angajaților. Strategia politicii de calitate pentru consolidarea performanței constă în patru elemente: management participativ, împuternicire (empowerment), recunoaștere și recompense, satisfacție profesională.

Acestea sunt Sistemul de Management al Calității (QMS) se bazează pe angajamentul și implicarea managementului, identificarea (actualizarea) cerințelor legislative, cerințele clienților (și a părților interesate) și implicarea sporită a întregului personal. Conceptul de calitate strategică (adesea folosit în locul calității totale) este privit ca o mobilizare politică a energiilor, care este o strategie de management participativ și de responsabilizare.

Împreună cu conceptul japonez Kaizen (îmbunătățire continuă, schimbare spre bine), lansat de Masaki Imai, împuternicirea conceptului relativ recent contribuie la implementarea managementului participativ și a împuternicirii. Abilitarea înseamnă delegarea unei puteri decizionale sporite la niveluri ierarhice inferioare. Aceasta înseamnă asigurarea faptului că toate informațiile, împuternicirea, instruirea și crearea muncii necesare unei funcții pentru a-și putea desfășura activitatea pentru a obține rezultate optime, atât pentru angajat, cât și pentru cel care atribuie această putere.

Dimensiunile culturii de împuternicire sunt: înțelegere și conștientizare; educație, formare și competență; voință, angajament, identitate, îmbunătățire; imputernicire.

Cercetătorii precum Deming și Juran au văzut realizarea efectului propus de delegarea puterii decizionale a angajaților prin consolidarea programelor de dezvoltare a leadership-ului și a formării profesionale. Cu toate efectele pozitive, obstacolele de împuternicire a personalului sunt: ​​rezistența la schimbare, lipsa instruirii și structura organizatorică.

Potrivit lui Juran idealul este "delegarea maximă la muncă". Această delegare oferă avantaje atât managerilor, cât și angajaților:

• o modalitate de transmitere a feedback-ului mai rapid și, prin urmare, un răspuns mai rapid la problemele de calitate;

• angajamentul mai puternic al participării și responsabilității angajaților;

Abilitarea de a conduce fără personal nu este eficientă. Pentru a obține rezultatele, ar trebui să se utilizeze toate punctele forte disponibile. Drucker a spus că managerul este preocupat de faptul ce poate face și ce nu poate face angajatul, de evitarea punctelor slabe, de valorificarea punctelor forte.

Factorii responsabili eficace știu că subordonații lor sunt plătiți pentru a-și face treaba, nu pentru a soluționa și aproba superiorii. Originea celor două concepte calitatea colaborativă, calitatea creativă este cu siguranță prezentă în managementul japonez, prin intermediul cercurilor de calitate.

Abordarea calității bazate pe colaborare inplică în primul rând pe managementul și calitatea participativă. Este nevoie de: dezvoltarea resurselor umane, gestionarea transparentă, îmbunătățire continua.

Într-o nouă abordare a calității, școala franceză (Doucet, Villalonga, Froman și Keyboards) abordează managementul calității ca fiind adevăratul sens al excelenței manageriale bazate pe logică.

Calitatea managementului este bazată pe managementul cunoștințelor, managementul calității și calitatea. Este evident că acțiunea pentru proiectarea, implementarea, evaluarea, certificarea calității unui produs / serviciu trebuie să se bazeze atât pe date, informații și cunoștințe, cât și pe standarde, reguli, tehnici, proceduri scrise.

În zilele noastre, există o preocupare pentru schimbarea managementului calității, concentrată pe impactul ideilor de mai sus asupra transformării managementului calității în sine și urmărește să exploreze ce semnificație conceptuală și teoretică ar putea avea. Aceasta sugerează că managementul calității intră acum într-o nouă ,,generație’’ în care răspunderea și răspunderea sunt extinse dincolo de orientarea organizațională tradițională pentru a cuprinde un context societal și de afaceri mai larg.

Această schimbare de perspectivă are o importanță atât de mare încât aceasta va duce la oa treia generație de management al calității. O trăsătură cheie a acestei a treia generații este noțiunea de trans-activitate, care stă la baza legăturilor dintre organizație și contextul său societal mai larg. Această noțiune oferă o legătură crucială între conceptul de management al calității și noțiunea tot mai importantă de responsabilitate corporatistă (CSR).

Modul în care cumpărătorii percep calitatea produselor și serviciilor influențează într-o manieră decisivă imaginea organizației și de aceea obținerea și îmbunătățirea calității reprezintă obiectivele majore ale strategiei acesteia din urmă.

Managementul Total al Calității (TQM) reprezintă un nivel superior al managementului calității, pe trei aspecte principale: una este îmbunătățirea continuă a calității; a doua este implicarea tuturor angajaților în organizație, iar a treia este întâlnirea și depășirea așteptărilor clienților.

1.3. TQM – o strategie de îmbunătățire a calității serviciilor

S-a constatat că TQM reprezintă o strategie de îmbunătățire a performanțelor organizațiilor prin implicarea întregului personal, prin eforturi continue de a satisface sau depăși așteptările clientului.

TQM este o strategie managerială care implică schimbări în cultură și infrastructură, utilizând instrumente și tehnici care ar determina toți colaboratorii să coopereze și să permită o îmbunătățire continuă a calității, așa cum este definită de client.

Principiile TQM (care contribuie la utilizarea optimă a tuturor resurselor sale și la sporirea competitivității) sunt: ​​orientarea către client, internalizarea relației client-furnizor, punerea în primul rând a calității, defectele "zero" și îmbunătățirea continuă, ca argumente de susținere.

Principiul îmbunătățirii continue în domeniul serviciilor este deosebit de important în cadrul auditului intern al cărui rol este de a stabili obiectivele de îmbunătățire, precum și cel extern, al cărui rol este de a măsura eficiența mecanismelor care determină și implementează aceste îmbunătățiri].

TQM își propune să obțină servicii pe baza responsabilității în ceea ce privește calitatea la toate nivelele ierarhiei organizației, prin promovarea conștientizării nevoii de calitate și a unui comportament adecvat. Este o strategie eficientă de îmbunătățire a calității serviciilor furnizate de întreg personalul, deoarece se bazează pe activități performante, alte activități decât activități auxiliare de o calitate excelentă, la timp, de fiecare dată.

TQM este un sistem integrat de principii, metode și tehnici de cele mai bune practici care creează un cadru pentru organizații, oferindu-le un stimulent pentru a se strădui să exceleze în ceea ce fac.

Implementarea sa diferă de la o organizație la alta, deoarece nu există o rețetă fixă ​​pentru succes, ci un număr mare de modele care pot contribui la îmbunătățirea performanței. Selectarea celui mai bun model pentru îmbunătățirea performanței se bazează pe un proces de autoevaluare.

Cele mai cunoscute modele de evaluare a performanței întreprinderilor sunt cele stabilite de cele mai importante premii de calitate acordate pe plan internațional pentru calitate și excelență în cadrul organizațiilor. Printre acestea amintim: Premiul DEMING (Japonia, 1951), Premiul BALDRIGE (SUA, 1987), Premiul European pentru Calitate (1991), Premiul Romaniei pentru Calitatea JM Juran (Romania, 2000) .

Premiul European pentru Calitate are ca punct de referință modelul european al TQM, respectiv modelul EFQM, stabilit de Fundația Europeană pentru Managementul Calității. Modelul EFQM cuprinde nouă criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizații prin TQM.

În evaluarea performanței cele mai importante criterii sunt: ​​satisfacția clienților (20%), rezultatele operaționale (15%) și procesele (14%).

Principiile TQM

A face un produs corect pentru prima dată este unul dintre obiectivele principale ale TQM. Implementarea unui program TQM de succes va reduce, de fapt, costurile, mai degrabă decât creșterea acestora. Nu există nicio îndoială că o calitate mai bună va avea ca rezultat o productivitate mai bună. Aceasta se bazează pe principiul că, atunci când se cheltuiește mai puțin timp pentru reparații sau reparații, este mai mult timp disponibil pentru producție, ceea ce va crește productivitatea.

Atunci când o organizație menține înregistrări corecte ale costului calității, TQM va demonstra că asigurarea eficientă a calității orientată spre prevenire față de corecție va plăti pentru sine. Un bun exemplu în acest sens este situația în care este posibilă eliminarea inspecției de 100% cu un program de control al proceselor statistice (SPC). Eliminarea ratelor ridicate de respingere are drept rezultat reducerea numărului de produse reparate, reprocesate sau scoase din uz cu reducerea evidentă a costurilor.

Legarea costului calității la TQM este necesară pentru a motiva managementul, care este costul, motivat atât în ​​industrie, cât și în guvern. Într-un mediu TQM, managementul va începe să utilizeze datele de cost pentru a măsura succesul programului. Planificatorul financiar corporativ poate determina faptul că programul TQM reduce costurile generale ale produselor. Având în vedere acest succes în prevenirea defectelor, următoarele costuri de eșec vor fi reduse sau eliminate: reparații; inspectarea reparațiilor; testarea lucrărilor de reparații; costuri de garanție; materialul returnat; reduceri, ajustări și indemnizații.

Este evident că costul prevenirii în TQM este minor atunci când sunt luate în considerare costurile eșecurilor enumerate mai sus.

Capitolul 2. Menținerea și îmbunătățirea calitații conform Standardelor Europene

2.1. Cum este percepută calitatea la nivel European

Metodele de asigurare a calității produselor și serviciilor au evoluat continuu, în conformitate cu schimbările tehnologice și socio-culturale rapide, care au marcat evoluția societății, în special în acest secol.

De asemenea, în Uniunea Europeană, politica de protecție a consumatorilor ar trebui considerată o politică orizontală care vizează promovarea intereselor consumatorilor. În plus, această politică are efecte semnificative asupra altor politici ale UE, cum ar fi: politica agricolă comună, politica în domeniul mediului, transport și energie, care include norme privind drepturile consumatorilor.

Aceste cerințe luate în considerare, conceptele integrate de asigurare a calității au fost puse în aplicare încă din anii '80. Punctul de plecare al acestor strategii a fost "noua filozofie" definită de Feigenbaum: Controlul total al calității.

Dintre acestea, un interes deosebit este conceptul de management al calității totale utilizat în paralel sau în relație cu "calitatea totală".

În definiția managementului calității totale (TQM) pot fi evidențiate mai multe linii directoare.

a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, cu scopul de a orienta către clienți toate activitățile și procesele sale și de a le optimiza astfel încât să poată aduce beneficii pe termen lung. Potrivit lui Drummond, TQM este o filosofie de afaceri bazată pe satisfacția clienților prin orientarea spre calitate a întregii organizații.

Koller definește TQM ca reprezentând un mod sistematic de gestionare a rezultatelor unei organizații. TQM implică noi strategii de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici pentru a determina toți membrii organizației să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității definite de client.

b) Un număr de autori subliniază, definind TQM, pe lângă dimensiunea filosofică, aspectele tehnice și sociale implicate în această filosofie. În opinia lui Oess, TQM trebuie să fie abordat ca un sistem bicomponent, care include un subsistem tehnic și social de inter-relații între ele.

c) Conform unei alte orientări, TQM este un concept tridimensional, o filosofie de management bazată pe o anumită logică care implică utilizarea unor metode și tehnici specifice, rezultând a treia dimensiune, una tehnică.

În esență, TQM este o filozofie a managementului afacerilor care se ocupă de îmbunătățirea continuă a satisfacției clienților prin intermediul produselor și serviciilor de management al calității, conduse în întreaga companie. TQM este o nouă abordare a managementului corporativ prin aplicarea de idei de calitate totală în întreaga organizație.

Avantajele implementării TQM sunt:

– Îmbunătățirea reputației companiei – greșelile și problemele sunt identificate rapid ("defectele zero");

– îmbunătățirea semnificativă a calității produselor sau serviciilor;

– creșterea satisfacției clienților, ceea ce duce la vânzări suplimentare;

– o scădere semnificativă a deșeurilor de resurse;

– Creșterea productivității, deoarece personalul utilizează timpul mai eficient;

– Creșterea cotei de piață pe termen lung;

– Forța de muncă este motivată de responsabilități suplimentare, munca în echipă și

implicarea în luarea deciziilor privind TQM; – costuri mai mici;

– Concentrați-vă pe îmbunătățirea continuă.

Ultimele decenii ale secolului al XX-lea au evidențiat apariția forțată pe scena afacerilor europene a unei noi culturi, mișcări sau paradigme de management al companiei, concentrate pe conceptul de calitate. Initial, a fost o miscare a carui impact a fost limitat la sectorul industrial, in urma unei evolutii naturale a modelelor, reglementarilor si tehnicilor incluse in sfera traditionala a managementului calitatii (QM).

Cu toate acestea, de-a lungul anilor, aceste inițiative s-au răspândit și au devenit popularizate, atingând aproape toate sectoarele economiei: servicii financiare, educație, servicii sociale, asistență medicală etc. În Europa, în special, creșterea QM în lumea afacerilor cu implementarea sistemelor de calitate bazate pe standardele internaționale ISO 9000 și a modelului de excelență al Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM), unul dintre modelele internaționale de stabilire a sistemelor de management al calității totale (TQM) în companii.

Standardele ISO 9000 sunt acum asociate cu implementarea sistemelor de asigurare a calității (QAS), deși în versiunea sa actuală, conceptele precum îmbunătățirea continuă și satisfacția clienților au o pondere mai mare, iar schimbările terminologice cheie au fost deja făcute. De exemplu, în conformitate cu ceea ce este inclus în standard, QAS a devenit sistem de management al calității (QMS). Potrivit unor autori, standardele s-au schimbat până la punctul de a se stabili ca un model al TQM, o pretenție care nu a fost scutită de discuții și controverse.

Este important să subliniem faptul că, deși la scară globală, în stadiile incipiente, aceste standarde s-au răspândit în primul rând prin țările din UE, în special în Marea Britanie; trebuie să reținem faptul că reglementările ISO 9000 se bazează pe reglementările BS 5750 elaborate de organismul britanic de standardizare, Instituția britanică pentru standarde în 1979. Pentru un motiv întemeiat, Comisia Europeană le-a stabilit ca un obiectiv.

Până în 1996, țările din UE au obținut peste 62% din certificatele mondiale, dintre care mai mult de 50% au fost eliberate în Marea Britanie. Un concept bazat pe intensitatea certificării în raport cu PIB a fost elaborat pentru a compara nivelurile de certificare în fiecare țară.

2.2. ISO 9000:2000

Având în vedere opiniile diferite exprimate de specialiști, precum și prevederile SR EN ISO 9000: 2006 – capitolul 2, baza pentru TQM și dezvoltarea ISO 9000, sunt cele opt principii ale managementului calității considerat a fi determinant pentru îmbunătățirea continuă a performanței.

Analizat și interpretat astăzi (sub impactul creșterii numărului de întreprinderi care au implementat standarde ISO și metodelor de sistem Kaizen), cele opt principii de calitate pe care ISO 9001 se bazează sunt complet armonizate privind modelul european de excelență, Lean, Six Sigma și Business Process Management (BPM), dar acestea sunt deficitare atunci când vine vorba de concepte critice de calitate, cum ar fi responsabilitatea și nevoile sociale ale părților interesate, care sunt limitate la clienți. Susținere pentru clienți

Acest principiu este de ușurare a capacității organizației de a înțelege și de a satisface nevoile clienților săi. Pentru aceasta, este necesar, în primul rând, să se identifice clienții externi și clienții interni. Apoi, cerințele, nevoile și așteptările sunt determinate și apoi acestea sunt traduse în caietul de sarcini, pe baza căruia produsele sunt realizate cu anumite caracteristici de calitate.

Aflarea nevoilor clienților prin intermediul cercetării de piață, se face pe cumpărători, consumatori și chiar pe clienții concurenților. De asemenea, în cazul în care clienții organizației sunt alte organizații, studiul ar trebui să fie extins la clienții lor. Pe baza rezultatelor studiului, o listă este întocmită cu nevoile exprimate de clienți și importanța pe care o are fiecare nevoie. Apoi va fi determinată tehnologia și procesele necesare pentru îndeplinirea cerințelor de produs adecvate, precum și investițiile care sunt necesare pentru a furniza echipamente tehnice producătorululi.

La elaborarea previziunilor de nevoi ale clienților, organizațiile trebuie să acopere atât interesele curente,cât și evoluția lor în timp. De asemenea, producătorii pot determina chiar și o orientare a cerințelor viitoare ale clienților, utilizând publicitatea inteligentă, ca și alte canale oferite de mass-media. Colaborarea cu clientul este recomandată („parteneriat“) pentru cazurile în care nevoile reale ale clienților sunt diferite de cele exprimate în efectuarea studiului.

Acest lucru se poate face fie printr-un dialog cu clienții, fie printr-un cadru organizat, fie prin participarea clienților la dezvoltarea proceselor pentru un nou produs cerut de ei, sau prin implicarea clienților în activitățile de procesele interne ale companiei, cum ar fi planificarea și dezvoltarea de noi produse, estimarea tehnologică etc. Astfel, pot fi introduse în design caracteristici ale produsului, care răspund nevoilor neexprimate.

În ceea ce privește acceptarea comenzilor făcute de către client, metodele ISO referitoare la client descriu cum să se procedeze pentru a stabili o serie de întrebări care trebuiesc abordate de către producător, de exemplu:

– Care sunt condițiile specificate de către client, inclusiv cele legate de transport și de sprijin?

– Care sunt condițiile nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea dorită (de exemplu culoare)?

– Care sunt regulile pe produs (de exemplu, legal sau alt mod)?

Apoi, standardul impune o revizuire care acoperă următoarele întrebări:

A fost bine explicată cerința?

În cazul în care comanda a fost făcută verbal, a fost confirmată de către client?

Au fost rezolvate toate problemele legate de contracte?

Este compania în măsură să îndeplinească cerințele clienților?

Ce se întâmplă în cazul în care clientul își schimbă comanda?

În cele din urmă, standardul încearcă să clarifice dacă societatea are metode eficiente de a contacta clientul pentru a obține: informații despre produs, cereri de ofertă, comenzi și modificări, răspunsul clientului, inclusiv plângerile.

Cele mai multe companii au propriile lor metode de a primi comenzi. Standardele ISO în acest domeniu sunt flexibile, solicitând doar să le oficializeze și să le adapteze pentru a acoperi toate aspectele standardului.

Încercarea de a face un rezumat al beneficiilor generate de aplicarea acestui principiu, acestea ar putea fi:

– furnizarea informații fiabile pentru cunoașterea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului;

– permite stabilirea unor obiective organizaționale adecvate, în funcție de nevoile și așteptările clientului;

– creșterea cotei de piață;

– crearea celor mai bune condiții pentru fidelizarea clienților;

– permite să se măsoare și să se analizeze satisfacția clienților și să se inițieze acțiuni bazate pe rezultate;

– gestionarea relației cu clientul, asigurarea unui echilibru între satisfacerea clienților și a altor părți interesate directe (acționari, angajați, furnizori, societatea etc.).

Asigurarea conducerii (implicarea managementului)

Acest principiu este de a asigura angajamentul personal al managerului și al managementului structurii generale care urmează să fie implicate în punerea în aplicare a abordării integrate a TQM. În acest scop, conducerea organizației va adopta planuri pentru dezvoltarea TQM, sistemului de management al organizației, sistemului de formare internă, resurselor financiare și de personal, etc.

Liderii implică angajații în implementarea sistemelor de management al calității, cu un rol decisiv în operaționalizarea tuturor principiilor care stau la baza de managementului calității. Managementul de vârf al organizației formulează viziunea, misiunea, strategia, politica și obiectivele de calitate și este obligat să respecte în permanență realizarea acestora, în toate activitățile organizației, precum și să reacționeze în cazul neconformităților pentru a le elimina.

Rolul managerilor în promovarea TQM la nivelurile structurale de operare trebuie să fie:

– managerii de top trebuie să-și concentreze atenția în întreaga organizație. Activitățile în care aceștia sunt direct responsabili de calitate trebuie să fie: stabilirea scopului punerii în aplicare a standardului de calitate; implicarea directă în rezolvarea problemelor care sunt generate de atingerea scopului; alocarea resurselor necesare pentru punerea în aplicare și funcționarea eficientă a sistemului de calitate; recompensarea angajaților pentru participarea la îmbunătățirea continuă a calității; să minimizeze problemele de comunicare între nivelurile de organizare;

– managerii de nivel mediu (șefii de departamente) trebuie să-și concentreze atenția la nivel de proces pentru a optimiza activitățile departamentelor pe care le conduc. Activitățile sunt evaluate, și corelate într-un mod unitar;

– angajații trebuie să înțeleagă și să respecte sistemul de calitate la nivel de execuție: „bine făcut prima dată și de fiecare dată“ pentru a elimina non-calitatea și în conformitate cu cerința de „zero defecte“.

Acest principiu joacă un rol-cheie în dezvoltarea și punerea în aplicare a proiectelor. Managerii de proiect trebuie să acționeze ca niște lideri, stabilind scopul unității proiectului, obiectivele și acțiunile echipei de proiect. Managerul de proiect este persoana care are autoritate formală și responsabilitatea pentru managementul de proiect și, astfel, să se asigure că managementul calității este stabilit, implementat, menținut și îmbunătățit. El trebuie să își asume conducerea, dezvoltarea unei culturi favorabile pentru calitatea proiectului.

Pentru a obține rezultatele dorite, decizia managerului de proiect în legătua cu punerea în aplicare și funcționarea eficientă a sistemului de management al calității, trebuie să fie luată într-un efort pentru a asigura beneficiarii că există condiții pentru ca acesta să fie executat în conformitate cu prevederile stabilite prin contract.

Avantajele aplicării acestui principiu, pot fi rezumate după cum urmează:

– să asigure respectarea necesităților tuturor părților interesate;

– să permită dezvoltarea obiectivelor care vor asigura creșterea competitivității organizației și, prin urmare, se va stabili o viziune clară asupra viitorului organizației;

– asigurarea resurselor necesare pentru formarea și libertatea de a acționa cu responsabilitate și eficiență a personalului;

– consolidarea încrederii și eliminarea fricii, prin încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personale;

Implicarea întregului personal în luarea deciziilor

Acest principiu constă în dezvoltarea capacității de a acționa și de a decide în mod individual în rezolvarea problemelor, și angajarea în proiecte de îmbunătățire a calității. Personalul are rol principal la toate nivelurile de organizare și numai prin implicarea totală și conștientă este posibil ca aptitudinile fiecăruia vor fi implicate pentru a realiza politica în domeniul calității.

În acest scop, acesta poate acționa prin măsuri pentru a asigura motivarea deplină a întregului personal să participe permanent la procesul de îmbunătățire, inovare și creativitate, asigurându-se astfel obiectivele organizației. Pentru punerea în aplicare a acestui principiu, este foarte important să se creeze un mediu intern bazat pe cultul calității, cât și pentru „munca bine făcută pentru prima dată și de fiecare dată“.

Dacă ne referim din nou la proiectele de dezvoltare, pentru a atinge acest obiectiv, este necesar ca pentru toți membrii echipei de proiect să fie clar definită autoritatea și responsabilitatea de a participa la proiect. Implicarea angajaților în îmbunătățirea (a calității, ciclului de timp și pierderilor), de obicei de către echipe, poate fi realizată prin diferite forme de formare asociate cu participarea la deciziile de management și acțiunile care dau naștere la întărirea capacitatii angajatului. Rezultatele aplicării acestui principiu pot fi măsurate prin intermediul indicatorilor de calitate, printre care cei mai importanți sunt calitatea și costul productivității muncii.

Printre avantajele aplicării acestui principiu rețin:

– înțelegerea de către angajați a importanței rolului și contribuției acestora în organizație;

– angajații pot evalua performanțele lor proprii în comparație cu obiectivele personale;

– angajații vor fi permanent preocupați să-și dezvolte cunoștințele și experiența pentru a-și îmbunătăți performanța;

– creează cadrul în care angajații împărtășesc în mod deschis cunoștințele și experiența în rezolvarea problemelor care îi implică.

De-a lungul anilor, au fost dezvoltate o serie de cadre de management al calității, cum ar fi: standardele de calitate ISO (ISO 9001: 2008), Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF) și EFQM (European Foundation for Quality Management).

Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF)

Cadrul Comun de Autoevaluare este un sistem de auto-evaluare disponibil în Uniunea Europeană. „CAF este un instrument ușor de utilizat, liber pentru a ajuta organizațiile din sectorul public în Europa în folosirea tehnicilor de management al calității pentru a îmbunătăți performanța lor“.

Modelul CAF este utilizat de peste 2.000 instituții publice și analiza comparativă este o parte importantă a CAF. În general, modelul CAF este un model foarte interesant, dar, în scopul de a funcționa, trebuie să presupunem că faptele ar putea fi prezentate într-o manieră subiectivă. Lipsa de implicare din partea unui terț (organizație de audit independentă sau de certificare) face manipularea datelor mai ușoară.

Modelul Excelenței EFQM

Un cadru și mai interesant este Modelul de Excelență EFQM. EFQM este un cadru complet pentru punerea în aplicare a unei abordări eficiente a TQM. Acest cadru este utilizat de mai mult de 30.000 de organizații publice din Europa.

Președintele Consiliului European, dl Herman Van Rompuy, a declarat următoarele cu privire la acest sistem de management al calității: „Toate organizațiile europene, atât din sectorul public, cât și privat, se confruntă cu noi provocări. Presiunea tot mai mare de a concura pe scena mondială, cu resurse limitate, înseamnă că toți trebuie să lucreze împreună pentru a asigura prosperitatea noastră viitoare, și a generațiilor viitoare … .. Modelul de Excelență EFQM oferă un cadru care încurajează cooperarea, colaborarea și inovarea de care este nevoie pentru realizarea acestui obiectiv”.

EFQM are elemente din standardele ISO, dar de la CAF, de asemenea. Mai mult decât atât, viziunea EFQM este potrivită cu o abordare a managementului schimbării, datorită caracteristicilor sale.

Acest sistem are o componentă de auto-evaluare de asemenea, dar în a doua etapă a procesului de EFQM, o vizită la fața locului trebuie să fie efectuată pentru a valida procesul. Mai mult decât atât, sistemul are o componentă de parteneriat. Componenta de parteneriat ar putea fi utilizată de către primărie pentru a crea parteneriate mai active cu societatea civilă, în scopul de a aborda problemele comune. Această componentă va aborda o altă problemă cu care administrația publică românească, în general, se confruntă în ceea ce privește lipsa de participare a cetățenilor la procesele administrative.

Principalele diferențe dintre cele trei sisteme CAF, ISO și EFQM sunt aduse de evaluarea efectuată. Sistemul CAF se bazează pe auto-evaluare, prin urmare, este destul de subiectiv. Sistemul ISO se bazează pe auto-evaluare, evaluare internă și externă (terță parte) și îmbunătățire continuă. Iar sistemul EFQM se bazează pe auto-evaluare, (specialiști EFQM) interni și externi, îmbunătățire continuă și recunoașterea rezultatelor (premii).

Capitolul 3. Managementul Calității (ISO 9001)

3.1. Aspecte generale prvind managementul calității ISO 9001

Având în vedere că toate organizațiile au caracteristici unice, Organizația Internațională de Standardizare a adoptat o serie de aspecte care trebuie să fie luate în considerare de către organizațiile în implementarea unui sistem de management al calității:

– mediul organizațional;

– nevoile organizaționale;

– obiective particulare;

– servicii (produse) furnizate;

– procese determinate;

– mărimea și structura organizatorică. (ISO 9001: 2008)

Orice organizație care decide să pună în aplicare un sistem de management al calității trebuie să se adapteze la aspectele prezentate mai sus.

O altă caracteristică a ISO 9001: 2008 este abordarea procesului: „Prezentul standard internațional promovează adoptarea unei abordări a proceselor în vederea dezvoltării, implementării și îmbunătățirii eficienței unui sistem de management al calității, pentru a spori satisfacția clienților prin satisfacerea cerințelor clienților“.

Înainte, ISO 9000: 2004 s-a concentrat pe o abordare în care care standardul nu era definit. Standardul a declarat că auditul de management al calității trebuie să fie efectuat pentru fiecare activitate. Abordarea activităților, în cazul Primăriei București a fost reprezentată de o scurtă descriere a activității fiecărui departament (fără a stabili obiective specifice pentru fiecare activitate). Mai mult decât atât, legăturile dintre diferitele activități nu au fost trasate.

Organizația Internațională de Standardizare a emis până la sfârșitul lunii decembrie 2010, 1.109.905 certificate ISO 9001, în 178 de țări (Frost, Sondaj ISO 2011). ISO 9001: 2008 promovează următoarele principii:

– orientarea spre client;

– conducerea – capacitatea managerială a conducerii;

– implicarea personalului;

– abordarea bazată pe proces;

– abordarea managementului ca sistem;

– luarea deciziilor pe baza analizei datelor;

– o relație reciproc avantajoasă cu furnizorii;

– îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor (Cercul lui Deming).

Cerințele ISO 9001: 2008 sunt orientate spre eficiență: „Organizația trebuie să îmbunătățească în mod continuu eficacitatea sistemului de management al calității prin utilizarea politicii de calitate, obiectivelor de calitate, rezultatelor auditului, analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management“. (ISO 9001: 2008)

Pentru ca o organizație să primească certificarea ISO următoarele etape trebuie efectuate:

– documentarea sistemului de management al calității (întocmirea documentelor cerute de ISO 9001);

– implementarea sistemului de management al calității (documentele trebuie să fie puse la dispoziție și cunoscute de întregul personal și trebuie să se ia în considerare toate înregistrările în conformitate cu cerințele din sistemul de asigurare a calității);

– cerere adresată unui organism de certificare al sistemului de management al calității;

– evaluarea sistemului de management al calității, în scopul de a primi certificarea conform cerințelor ISO 9001;

– emiterea certificatului;

– auditul sistemului de management al calității (intern și extern).

Următoarele documente trebuie să fie dezvoltate de către organizație:

– Cartea calității (care poate fi de asemenea utilizată ca un instrument de PR);

– declarație privind obiectivele de calitate;

– proceduri (documente de control, înregistrări ale controalelor, audit intern, controlul produselor neconforme, corectarea și măsuri preventive);

– documente necesare pentru un sistem eficient de planificare a procesului, operării și controlului;

– înregistrări (ISO 9001: 2008).

Înțelegerea organizației și a contextului acesteia

Această clauză cere organizației să ia în considerare o gamă largă de factori potențiali care pot avea un impact asupra sistemului de management, în ceea ce privește structura, domeniul de aplicare, implementarea și funcționarea acestuia.

Factorii de impact pot fi de natură internă sau externă și sunt de mare amploare. Factorii externi pot apărea din medii juridice, tehnologice, competitive, de piață, culturale, sociale și economice, fie internaționale, naționale, regionale sau locale. Factorii interni pot fi corelați cu valorile, cultura, cunoștințele și performanța organizației.

Înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților interesate

Clauza cere organizației să determine nevoia și așteptările "părților interesate", atât interne, cât și externe. Versiunile anterioare ale proiectului de standard conțin, de asemenea, termenul "stakeholder", la care multe organizații vor fi mai familiarizate – termenii sunt sinonimi și nu este nevoie să fie considerați ca fiind diferiți. Părțile interesate ar putea include: angajați, contractori, clienți / clienți, furnizori, autoritățile de reglementare, acționari, vecinii, organizații neguvernamentale (ONG-uri), organizații-mamă.

Este clar că, deși analiza contextului și a părților interesate trebuie să fie relevante pentru domeniul de aplicare și pentru standard, evaluarea trebuie să fie adecvată și proporțională. În ceea ce privește demonstrarea conformității, standardul ISO 9001 clarifică faptul că: organizația monitorizează și analizează informațiile referitoare la aceste probleme externe și interne; organizația trebuie să monitorizeze și să revizuiască informațiile despre aceste părți interesate și cerințele lor relevante.

Cele de mai sus implică faptul că va trebui să existe o anumită formă de informație documentată păstrată în acest sens pentru a stabili modul în care au fost luate în considerare factorii interni și externi și punctele de vedere ale părților interesate. Există diverse metode și abordări care pot fi utilizate pentru capturarea acestor intrări.

Probleme interne și externe

Dezvoltarea economică și de piață esențială care poate avea impact asupra organizației; reprezentanții oricărei organizații sunt, probabil, extrem de conștienți de ceea ce se întâmplă pe piețele, dar pot fi întreprinse într-un mod foarte ad-hoc.

Inovații și dezvoltări tehnologice; acesta sunt, de asemenea, un domeniu critic pentru succesul unei afaceri și sunt, de asemenea, probabil, monitorizate și discutat la numeroase nivele.

Evoluția reglementărilor; o serie întreagă de reglementări externe sunt monitorizate de organizații: instabilități politice și de altă natură; dacă, de exemplu, o companie se bazează pe materii prime dintr-o anumită țară care se confruntă cu o instabilitate majoră, întreaga afacere ar putea fi pusă în pericol; sau dacă există preocupări etice majore cu privire la o sursă de materiale sau bunuri.

Cultura și atitudinile organizaționale – o forță de muncă eficientă și motivată va oferi un impact pozitiv, iar multe organizații vor primi feedback de la angajați, care poate fi benefic în performanța acestora.

Exerciții de implicare a părților interesate – deja utilizate pe scară largă pentru consultarea cu părțile interesate. Acestea sunt mai des folosite de organizații mai mari implicând inițiative de responsabilitate socială corporativă.

Întâlniri de consultare cu reprezentanți ai ONG-urilor privind problemele de mediu, planificarea și dezvoltarea; acestea sunt adesea folosite de fabricile industriale majore cu riscuri semnificative asupra mediului.

Întâlniri și alte interacțiuni cu autoritățile de reglementare; acest lucru poate include, de exemplu, probleme de calitate privind specificațiile și conformitatea produselor, precum și elaborarea cerințelor și standardelor de conformitate.

Întâlniri, consultări și activități de feedback; acest lucru ar trebui să se întâmple deja, dar poate că acest lucru va genera mai multe eforturi pentru a îmbunătăți o zonă care a fost expusă riscului de a oferi servicii lipsite de siguranță ISO 9001: 2008.

Evaluarea furnizorilor și gestionarea relațiilor – multe organizații încearcă să obțină mult mai multe avantaje reciproce din relațiile furnizor-client care sunt esențiale pentru succesul reciproc. Revizuiri clienți / clienți și managementul relațiilor; desigur, acesta este un pilon fundamental al tuturor standardelor și o cheie a succesului.

Aceste clauze solicită organizațiilor să gândească în mod clar și logic asupra a ceea ce le poate afecta sistemele de management intern și extern și să fie în măsură să demonstreze că aceste informații sunt monitorizate și revizuite. De asemenea, solicită organizațiilor să ridice discuțiile la cele mai înalte niveluri, deoarece captarea informației de mai sus este greu de realizat fără implicarea conducerii superioare.

Stabilirea domeniului de aplicare al sistemului de management al calității. Această clauză ar trebui să fie cunoscută de majoritatea organizațiilor, deoarece cerința ISO 9001: 2008 clauza 4.2.2 a impus definirea sferei de aplicare a sistemului de management. Pentru ISO 9001: 2015 cerințele privind domeniul de aplicare au devenit mai stricte și necesită ca organizația să ia în considerare intrările de la 4.1 și 4.2, împreună cu produsele și serviciile livrate.

Pentru domeniul de aplicare al sistemului de management al calității, organizația trebuie să aplice toate cerințele standardului, dacă acestea sunt aplicabile. Atunci când orice cerință nu este aplicabilă, trebuie să existe o justificare clară. Domeniul de aplicare trebuie să fie pus la dispoziție și menținut ca informații documentate. Standardul prevede: conformitatea cu acest standard internațional poate numai dacă cerințele determinate ca nefiind aplicabile nu afectează capacitatea sau responsabilitatea organizației de a asigura conformitatea produselor și serviciilor sale și de a spori satisfacția clienților.

Aceste cerințe mai clare privind definirea domeniului vor conduce la clarificarea gândirii organizațiilor în ceea ce privește definirea sistemului de management. Organismele de certificare vor examina, ca și înainte modul în care organizațiile s-au confruntat cu domeniul său de aplicare, asigurându-se că acest lucru este atât adecvat și cu exactitate pentru sistemul de management și, de asemenea, în domeniul de aplicare al oricărui certificat emis.

3.2. Analiza SWOT a ISO 9001:2008

Bazat pe aspecte cum ar fi: revizuirea ISO 9001: 2008, observația personală și rezultatele revizuirii literturii de specialitate existantă, am efectuat o examinare aprofundată a standardului și a identificat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări referitoare la ISO 9001: 2008:

Elementele prezentate în analiza de mai sus au fost identificate de către personalul personalul primăriei și identificate în materalul bbliografic.

Odată ce o organizație primește certificarea ISO, toate documentele emise de respectiva organizație vor purta ștampila societății de certificare (de exemplu, a se vedea Declarația și Angajamentul primarului general cu privire la calitate și mediu). Certificarea ISO validează serviciile furnizate de organizație în ceea ce privește calitatea și crește încrederea publicului în ea.

Organizația publică va „împrumuta“ din capitalul de imagine pe care compania de certificare îl reprezintă. Mai mult decât atât, primirea certificării ISO s-ar putea dovedi a fi extrem de benefică, în unele cazuri, atunci când o certificare a calității este o condiție prealabilă pentru obținerea de credite financiare, de exemplu.

Capitolul 4. Studiu de caz: Menținerea și îmbunătățirea calitații conform Standardelor Europene în firma, Star Transmission" Cugir, județul Alba

4.1. Prezentarea firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba

Grupate sub umbrela subsidiarei Daimler Star Transmission, facilitățile din Sebeș și Cugir, România, sunt piloni importanți ai rețelei mondiale de producție a motoarelor la Mercedes-Benz Cars. Fabrica din Cugir produce unelte, arbori și componente mecanice pentru motoare, transmisii și sisteme de direcție.

În plus, găzduiește un centru de tehnologie împreună cu o unitate de asamblare prototip și o unitate de antrenament. Cu sprijinul guvernului român, Star Transmission a devenit una dintre primele companii românești care oferă un sistem educațional dublu modelat după cel din Baden-Württemberg.

Daimler AG este una dintre cele mai renumită companii de automobile din lume. Cu diviziile sale Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Merce-des-Benz Vans, Daimler Buses și Daimler Financial Services, Daimler Group este unul dintre cei mai mari producători de autoturisme premium și cel mai mare producător de vehicule comerciale din lume, a ajunge. Daimler Financial Services oferă servicii de finanțare financiară, leasing, management, asigurări, investiții financiare, carduri de credit și servicii de mobilitate inovatoare.

Fondatorii companiei, Gottlieb Daimler și Carl Benz, au făcut istorie cu inventarea automobilului în anul 1886. În calitate de autor al ingineriei auto, Daimler continuă să modeleze viitorul mobilității în prezent: și tehnologii ecologice, precum și automobile sigure și superioare care fac apel și fascinează.

În consecință, Daimler investește în dezvoltarea trenurilor alternative cu obiectivul pe termen lung al conducerii fără emisii: de la vehiculele hibride la vehiculele electrice alimentate cu baterii sau celule de combustibil. În plus, compania urmărește o cale consecventă spre conducerea fără accident și conectivitate inteligentă până la condusul autonom. Acesta este doar un exemplu în care Daimler acceptă de bunăvoie provocarea de a-și îndeplini responsabilitatea față de societate și față de mediu.

Daimler vinde vehiculele și serviciile sale în aproape toate țările lumii și are facilități de producție în Europa, America de Nord și de Sud, Asia și Africa.

Portofoliul său actual de mărci include, pe lângă cele mai valoroase mărci auto premium din lume, Mercedes-Benz, Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach și Mercedes me, mărcile inteligente, EQ, BharatBenz, FUSO, Setra și Thomas Built Buses și mărcile Daimler Financial Services: Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial Services, Daimler Truck Financial, moovel, car2go și mytaxi. Compania este cotată la bursa de valori din Frankfurt și Stuttgart (simbolul bursier DAI). În 2016, grupul a vândut în jur de 3 milioane de vehicule și a angajat o forță de muncă de 282.488 persoane; veniturile au însumat 153,3 miliarde de euro, iar EBIT sa ridicat la 12,9 miliarde de euro.

Tabelul 3.1. Indicatori din bilanț

Figura 3.1. Indicatori din bilanț

Tabel 3.2. Indicatori din contul de profit și pierdere

Figura 3.2. Indicatori din contul de profit și pierdere

Tabel 3.3. Indicatori derivați din bilanț

Figura 3.3. Indicatori derivați din bilanț

Tabel 3.4. Indicatori de profitabilitate

Figura 3.4 Indicatori de profitabilitate

Tabel 3.5. Indicatori de eficiență a activității operaționale

Figura 3.5 Indicatori de eficiență a activității operaționale

4.2 Produsele firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba

Orașele dinamice și vibrante devin din ce în ce mai aglomerate. Persoanele care locuiesc în astfel de orașe au o nevoie tot mai mare de confidențialitate, timp și individualitate. Este nevoie de un tip de infrastructură care să asigure o mai mare libertate și mobilitate personală. Daimler se adresează tuturor a acestor nevoi ca pionier al mobilității. Creăm noi posibilități cu sisteme de acționare electrice și motoare eficiente cu combustie, autovehicule autonome și conectate, concepte de mobilitate comună și servicii personalizate. Fluxurile eficiente de trafic vor îmbunătăți calitatea aerului și siguranța rutieră – asigurând astfel o mai bună calitate a vieții în zonele urbane.

Star Transmission avansează rapid cu dezvoltarea vehiculelor autonome. Noul Mercedes-Benz E-Class oferă o privire asupra a ceea ce se poate realiza astăzi. Cea mai inteligentă mașină de afaceri din lume poate menține automat distanța corectă față de vehiculele din față și conduce parțial autonom pe autostrăzi și drumuri de țară, precum și în orașe. Acesta ajută, de asemenea, șoferul cu modificări ale benzii, manevre evazive și frânare. Mai mult, clasa E poate fi parcat chiar și de la distanță utilizând un smartphone.

Star Transmission contribuie la o infrastructură mai eficientă și mai mare siguranță: zonele urbane beneficiază de autovehicule autonome. Iar șoferii se pot bucura de un confort mai mare, pentru că nu au mai mult de făcut. Toate acestea pot părea ca știință, dar clasa automată E devenit o realitate în situațiile de conducere de zi cu zi.

Star Transmission a contribuit la realizarea autovehiculului parțial autonom și parcare automată la cel mai înalt nivel de sofisticare: Mercedes-Benz stabilește standarde pentru condusul autonom cu noua clasă E. Modelul este echipat cu numeroase sisteme inteligente de asistență care susțin conducătorii auto într-un mod care nu a fost făcut niciodată înainte. Acest sprijin reduce nivelul de stres al șoferilor. Aceasta face și conducerea să devină mai plăcută și mărește atenția șoferului, beneficiind astfel toți cei de pe șosea.

Sistemele inovatoare de asistență se află în centrul automatizării clasei E. Acest lucru permite autovehiculului să mențină automat o distanță corespunzătoare față de vehiculele înainte cu o viteză de până la 210 km / h. De asemenea, recunoaște automat limitele de viteză. Conducătorii auto nu mai trebuie să opereze pedalele de frână sau de gaz și primesc, de asemenea, suport în stabilirea direcției. Cu toate acestea, datorită cerințelor legale și altor cerințe, șoferii trebuie să țină mâna pe volan în timpul tuturor manevrelor automate.

Asistenții electronici pot interveni în mod activ chiar dacă marcajele rutiere sunt neclare sau inexistente. Prin urmare, sistemul facilitează conducătorii auto, în special în cazul congestionării grele și a blocajelor.

Asistentul activ de frânare emite un avertisment când pietonii traversează drumul. De asemenea, ajută șoferul la frânare și poate chiar să se oprească dacă este necesar. Sistemul de asistență pentru direcția evaîivă ajută șoferul să evite obstacolele într-o manieră controlată și apoi să o conducă în siguranță.

Schimbările benzilor de circulație se fac foarte ușor. Noua clasă E utilizează tehnologia de ultimă generație a radarului și a camerei pentru a ajuta șoferul la schimbarea benzilor pe șoselele cu mai multe benzi, de exemplu, în cazul depășirii. Odată ce șoferul a activat indicatorul de direcție timp de cel puțin două secunde, sistemul ajută direcționarea vehiculului în banda adiacentă dorită, cu condiția să detecteze că banda nu este ocupată.

Noua clasă E a acestor mașini au bateriile foarte eficiente și dețin cheia pentru un viitor fără emisii. Bateriile vor fi utilizate în toate vehiculele hibride și electrice de la Mercedes-Benz și smart, precum și pentru noile noastre activități de afaceri cu dispozitive staționare de stocare a energiei.

Star Transmission oferă o manieră durabilă de a conduce mașini. Compania face acest lucru la scară largă și într-un ritm rapid, cu motoare de combustie de înaltă eficiență, un hibrid plug-in, vehicule electrice alimentate de baterii și celule de combustibil.

EQ, care este o componentă fundamentală a strategiei pentru mobilitatea oamenilor în viitor, reprezintă "Inteligența Electrică". Portofoliul mărcii include toate automobilele electrice de la Mercedes-Benz. De asemenea, compania face un pas înainte prin stabilirea unui sistem holistic de produse, tehnologii, inovații și servicii de mobilitate electrică.

Mulți dintre consumatorii de azi folosesc deja infrastructura de taxare Mercedes-Benz, care va fi operată și extinsă în viitor sub marca EQ. Această infrastructură include casete de perete pentru încărcarea rapidă a vehiculelor electrice, aplicația Stromtank pentru stațiile publice de încărcare și dispozitive de stocare a energiei pentru aplicații private și industriale.

Studiul vehiculelor din apropiere este echipat cu două motoare electrice cu o putere de până la 300 kW. De asemenea, are o permanentă tracțiune integrală și o rază de până la 500 de kilometri. În consecință, acesta oferă o manevrabilitate extrem de dinamică și o mulțime de plăceri de conducere.

Pregătit pentru mobilitatea electrică, de la compact la clasa de lux. Modelul EQ din seria întâi va fi bazat pe conceptul SUV și lansat aproape de sfârșitul deceniului. Toate celelalte vehicule electrice de la Mercedes-Benz vor fi fabricate și în rețeaua globală de producție a mărcii.

Celula de combustibil plus plug-in. Celulele de combustie sunt un alt element-cheie al strategiei de electrificare. Compania a demonstrat deja maturitatea pieței celulelor de combustie cu clasa B F-CELL (consumul de H2 în kg / 100 km: 0.97, emisiile de CO2 în g / km: 0.0).

4.3. Managementul calității în cadrul firmei Star Transmission" Cugir, județul Alba

Politica calității în cadrul Star Transmission importantă deoarece acționează ca un punct de sprijin pentru organizație. Oferă o direcție bună și stabilește în mod formal obiectivele și angajamentul. Managementul superior al companiei Star Transmission trebuie să asigure că politica este adecvată și compatibilă cu direcția strategică. Politica este comunicată tuturor angajaților și explicate în funcție de atribuțiile fiecărui angajat.

Rolul organizațional în cadrul Star Transmission, responsabilitățile și conducerea

În cadrul Star Transmission, pantru ca sistemul să funcționeze eficient, cei implicați sunt pe deplin conștienți de rolul lor. Managementul de vârf asigură responsabilitățile cheie și

fiecare persoană implicată își înțelege rolul. Rolul fiecărui angajat contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale, asigurând astfel o conștientizare prin comunicare și instruire. Este obișnuit ca organizațiile să utilizeze descrieri de posturi sau proceduri pentru a răspunde responsabilităților și autorităților. Această ptocedură este urmată și de Star Transmission.

Pentru asigurarea calității, compania Star Transmission se bazează cu precădere pe exercitarea funcției de conducere a celor care au poziții de conducere în cadrul companiei. Acest aspect intră la ceea ce numim ,,leadership și angajament”.

Această clauză cuprinde o serie de activități-cheie, astfel persoanele din managementul Star Transmission își demonstrează în permanență abilitățile și suprotul față de întreaga organizație.

Pentru asigurarea calității, în cadrul companiei Star Transmission, există mereu discuții între persoanele din management și persoanele aflate pe poziție de execuție, această practică este în centrul sistemului de management. Un alt scop al acestei cerințe este de a determina pe deplin nevoile și așteptările pieței / clienților. Aceste informații contribuie apoi la determinarea strategiei, care la rândul său oferă direcții și facilitează dezvoltarea unui sistem de management capabil să satisfacă piața sau clientul vizat. Acesta este un proces în curs de desfășurare, care poate fi realizat prin multe mijloace diferite. Informațiile documentate ar putea include sondaje de piață, minute de întâlnire cu clienții, chestionare și alte domenii de cercetare.

Orientarea spre client

În cadrul companiei Star Transmission, orientarea spre client contribuie la identificarea nivelului de conformitate a produselor companiei.

Planificare

Pentru a gestiona cât mai bine situația din companie, Star Transmission recurge la planificarea strategică, care se bazează pe domenii relevante de risc pentru organizație, pe o auditare detaliată pentru a evalua dacă organizația gestionează eficient acest risc.

Obiectivele de calitate și planificarea realizării acestora

Ca parte a procesului de planificare, managementul de vârf al Star Transmission stabilește obiective de calitate care să contribuie la transformarea politicii de calitate în realitate. Obiectivele sunt compatibile cu politica de calitate și să poată fi măsurate. Această clauză cere organizației să stabilească obiective și planuri de calitate, asigurându-se că acestea sunt clare, măsurabile, monitorizate, comunicate, actualizate și cu resurse.

Există multe tipuri diferite de obiective care duc la creșterea eficienței Star Transmission, la creșterea poziției pe piață și / sau creșterea economică, eficiența procesului și / sau eficiența, creșterea nivelului de conștientizare, menținerea poziției actuale, reducerea costurilor de calitate, îmbunătățirea conformității produsului / reducerea ratelor defectelor, îmbunătățirea satisfacției clienților etc. Obiectivele trebuie implementate în toate părțile relevante ale organizației și trebuie să aibă semnificație pentru cei cărora li se atribuie responsabilitatea pentru realizarea acestora și a celor ale căror activități contribuie la realizarea lor. Informațiile documentate trebuie să fie păstrate în raport cu obiectivele și trebuie să existe dovezi privind monitorizarea realizării.

Planificarea schimbărilor

Managementul Star Transmission stabilește cerințele clare pentru a se asigura că modificările necesare ale sistemului de gestionare sunt efectuate în o manieră planificată. Aceasta include luarea în considerare a posibilelor consecințe ale schimbării, disponibilitatea resurselor și rolurilor și responsabilităților. Schimbări la nivelul sistemului de management poate fi necesare în cazul achiziționării unei companii, introducerea de noi produse și servicii etc.

Acțiuni pentru abordarea riscurilor și a oportunităților în cadrul Star Transmission

În termeni de bază, această clauză implică faptul că organizația:

Înțelege gama de riscuri și oportunități relevante pentru domeniul de activitate al organizației și determinarea acțiunilor, obiectivelor și planurilor de abordare a acestora. Am putea mafirma că oprotunitatea constă în gradul de ivonare crescut al produselor companiei.

O abordare bine stabilită deja implementată de Star Transmission este utilizarea registrelor de risc, care, dacă sunt administrate și implementate corespunzător, pot gestiona în mod eficient riscurile și oportunitățile dintr-o gamă largă de domenii și probleme. Vor exista, de asemenea, alte abordări care rezultă din diferite clauze relevante ale 9001, împreună cu gestionarea schimbării, cu o analiză generală și o revizuire care are ca rezultat obiective, ținte și planurile.

Adâncimea și complexitatea abordării vor depinde în mod semnificativ de mărimea și complexitatea organizației, precum și de alți factori care ar putea include nivelul reglementării externe, cerințele existente pentru raportarea publică, interesele acționarilor, proiectele publice, numărul și tipurile de clienții, gama și tipurile de furnizori. Prin urmare, vor exista o serie de abordări care vor fi adecvate pentru spectrul larg de organizații.

Un sistem eficace de management al calității nu poate fi menținut sau îmbunătățit fără resurse adecvate. În funcție de planificare, conducerea Star Transmission stabilește aceste resurse. Acestea includ resursele specifice contractului sau proiectului.

Principala intenție din spatele acestei cerințe generale este că persoanele care lucrează în cadrul sistemului de management al calității să fie competente să-și îndeplinească sarcinile, susținute de echipamente și de infrastructură care sunt destinate scopului. Trebuie să existe o infrastructură adecvată cum ar fi clădirile, echipamentele, sistemele IT, transporturile etc. Determinarea a ceea ce este necesar și a programului de întreținere care ar trebui dezvoltat pentru a asigura capacitatea sa continuă face parte din planificare.

Mediul de lucru al Star Transmisson are numeroși factori umani și fizici care pot determina calitatea, eficacitatea și eficiența. Acești factori pot include: echipament de protecție, ergonomie, căldură, zgomot, lumină, igienă, umiditate, vibrații, temperatură etc.

Factorii sunt în mod evident diferiți pentru fiecare produs sau serviciu. Un exemplu de problemă privind mediul de lucru este controlul calității materialelor din care sunt realizate piesele. De asemenea, pentru atingerea obiectivelor de calitate, toți angajații beneficiază de training și li se face o fișă a postului. Dovada conformității trebuie să fie disponibilă prin intermediul informațiilor documentate păstrate.

De asemenea, la nivelul Star Transmisson există criterii clare de măsurare și de monitorizare care trebuie efectuate și care furnizează dovezi că au fost efectuate diferite proceduri utilizând echipamente corecte și fiabile. Etalonarea și întreținerea obișnuită (și informațiile transmise în mod corect) reprezintă o modalitate de a vedea dacă rezultatele sunt fiabile.

Echipamentele de măsurare sunt disponibile și într-o stare de precizie cunoscută pentru a oferi asigurări și dovezi că produsele îndeplinesc cerințele lor relevante. Compania utilizează diferite software-uri pentru detectarea lipsei de conformitate.

Există, de asemenea, o cerință suplimentară foarte interesantă numită cunoștințe organizaționale, care se referă la asigurarea că personalul din conducerea Star Transmisson înțelege nevoile de cunoaștere interne și externe. Aceasta ar putea include, de asemenea, gestionarea cunoștințelor a resurselor și asigurarea unei planificări eficiente a succesiunii pentru personal și a proceselor de captare a cunoștințelor individuale și de grup.

Competența

Pentru a determina competența, în cadrul companiei Star Transmisson sunt stabilite criterii de competență pentru fiecare funcție a angajaților, deoarece modul în care aceștia lucrează, afectează calitatea. Aceasta poate fi apoi utilizată pentru a evalua competențele existente și a determina nevoile viitoare. Atunci când criteriile nu sunt îndeplinite, este necesară o acțiune pentru a elimina diferența.

Formarea sau schimbarea angajaților pot fi chiar necesare. Informațiile documentate păstrate trebuie să fie în măsură să demonstreze competența. Programele de recrutare și inducție, planurile de formare, testele de competență și evaluările personalului oferă deseori dovada competenței și evaluarea acesteia. Competențele sunt adesea incluse în anunțurile de recrutare și în fișele de post.

Pentru asigurarea competenție, compania Star Transmisson organizează periodic evenimente care au drept scop identificarea de personal nou și proaspăt calificat, interest de lucrul în cadrul Star Transmisson.

Mai mult, formarea profesională a angajaților contribuie la un mai bun management al calității. Calitatea este unul dintre elementele cheie necesare pentru supraviețuirea unei organizații pe termen lung. Managementul calității totale și alte tehnici de management al calității necesită o pregătire a personalului ca o condiție importantă pentru punerea sa în aplicare cu succes. Prin asigurarea păstrării calității, satisfacția clienților crește.

Prin instruirea angajaților este asigurată menținerea unor bune relații la nivel intern, dar și extern, iar angajații stăpânesc mult mai bine managementul timpului, iar cifra de afaceri va fi în creștere pentru companiile care recurg la formare profesională de calitate. În acest mod, firma va beneficia de un nivel ridicat de competitivitate.

În organizațiile care au la bază furnizarea de servicii, principala sursă de venituri este datorată expertizei personalului angajat și a abilităților acestuia. Formare este, de asemenea, o cerință cheie pentru noii angajați, deoarece pregătirea corespunzătoare îi ajută să înțeleagă locul de muncă, cerințele și responsabilitățile. Formarea crește înțelegerea culturii organizaționale, deoarece sunt eliminate deficiențele de la locul de muncă – productivitatea și comunicarea angajaților.

Scopul programelor de formare și de dezvoltare a managementului este de a îmbunătăți capacitățile angajaților și capacitățile organizaționale. În cazul în care organizația investește în îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților angajaților săi, investiția este returnată sub formă de angajați mai productivi și mai eficienți. Programele de formare și de dezvoltare pot fi concentrate pe performanța individuală sau performanța echipei. Crearea și punerea în aplicare a programelor de formare și de dezvoltare a managementului ar trebui să se bazeze pe nevoile de formare și dezvoltare a managementului identificate printr-o analiză a nevoilor, astfel încât timpul și banii investiți în formarea și dezvoltarea managementului să fie legată de activitatea misiunii sau bazei organizației.

Pentru a fi eficiente, programele de formare și de dezvoltare a managementului trebuie să țină cont de faptul că angajații sunt cursanți adulți. Teoria lui Knowles a educației adulților se bazează pe cinci idei:

adulții trebuie să știe de ce învață ceva;

adulții trebuie să fie auto-dirijați;

adulții învață mult mai repede dacă le este exemplificată lecția prin tehnici și metode de lucru;

intră într-o experiență de învățare cu o abordare centrată pe probleme de învățare;

adulții sunt motivați să învețe atât extrinsec cât și intrinsec.

Având o abordare centrată pe problemă înseamnă că lucrătorii vor învăța mai bine atunci când pot vedea modul în care învățarea îi va ajuta să îndeplinească sarcini sau se ocupe de problemele cu care se confruntă în activitatea lor.

În diferite etape ale carierei lor, angajații au nevoie de diferite tipuri de formare și de diferite tipuri de experiențe de dezvoltare. Cu toate că un anumit grad de afaceri ar putea pregăti studenții pentru primul loc de muncă, ei vor trebui să acumuleze cunoștințe și abilități prin educație și experiență, pe măsură ce progresează în cariera lor. Peters sugerează că există patru etape de educație în management cu diferite rezultate ale învățării:

1. competență funcțională, o înțelegere a finanțelor, contabilității, marketingului, strategiei, tehnologiei informației, economiei, operațiunilor și managementului resurselor umane;

2. procesele de context, strategie și mod de organizare, înțelegerea proceselor de relaționare, pentru a avea sens în schimbările sociale, politică, valori sociale, probleme globale, precum și schimbări tehnologice;

3. abilitatea de a influența oamenii, bazată pe o largă înțelegere a oamenilor și motivaților acestora;

4. abilități reflectorizante, pentru a stabili prioritățile pentru eforturile de lucru și obiectivele de viață.

Conștientizarea

Personalul este conștient de relevanța activităților sale și de modul în care acestea contribuie la realizarea obiectivelor de calitate și a eficacității sistemului de management și a rezultatelor organizaționale rezultate. Programele de inducție și recenziile personalului sunt adesea folosite în acest scop.

Majoritatea textului ISO 9001: 2015 este familiar, fiind similar cu cerințele standardului ISO 9001: 2008, dar există o extindere logică pentru a include medii electronice și bazate pe web. Merită să subliniem aici că standardul nu mai mandatează necesitatea unor proceduri documentate – este de competența organizației să decidă ce

Este nevoie. Cu toate acestea, acesta specifică în mai multe rânduri necesitatea menținerii sau păstrării informațiilor documentate, pentru a oferi structură, claritate și dovezi ale menținerii și eficienței sistemului. Termenul "informații documentate" înlocuiește termenii utilizați anterior "procedură documentată" și "înregistrări".

Informațiile documentate pot fi în orice format, însă în cadrul companiei Star Transmission, cele mai multe comunicări colective se fac prin mijlocirea intranetului,

În majoritatea domeniilor, această clauză nu necesită schimbări semnificative, dar există câteva dintre cerințele suplimentare care vor necesita o gândire nouă, în special în ceea ce privește cunoștințele organizaționale. Modificările Star Transmission în ceea ce privește procedurile documentate care nu necesită în mod specific o procedură documentată nu reprezintă, în realitate, o problemă semnificativă. Compania trebuie să utilizeze informațiile necesare: documentate (procese, proceduri, date, înregistrări), deoarece acestea sunt esențiale pentru sistemele de management și funcționarea lor efectivă.

Comunicarea eficientă internă este încorporată direct în climatul organizațional și indiciul unui deficit remarcabil de comunicare internă, este dat de primirea de informații de la publicul extern nu prin canalele de comunicare internă, ci prin canalele de comunicare externă, în special prin mass-media.

Relațiile cu mass-media din proximitatea Star Transmission vizează în primul rând relațiile cu comunitatea locală (mediul din care organizațiile adună resursele lor, în special resursele umane, care reflectă efectele economice, cele sociale și ecologice deopotrivă), precum și relațiile cu mediul național și internațional.

Relațiile media sunt amestecate cu domeniile de mai sus, dar ele sunt un domeniu independent. Odată ce riscul de adversitate între Star Transmission și mass-media este depășit, relațiile mass-media sunt construite pe logica parteneriatului, cu beneficii reciproc avantajoase: mass-media are acces la informații utile pentru public, iar instituțiile, prin structurile lor de PR, promovează acestora mesaje specifice.

Relațiile media reprezintă, pentru Star Transmission, un domeniu explicit al actului public de transmitere a informațiilor (mass-media informează opinia publică). Indiferent de domeniu, politica de informare publică poate fi reactivă.

O politică ofensivă în relațiile cu mass-media presupune următoarele aspecte: cunoașterea profilului mass-mediei; stabilirea contactului și menținerea unui flux informațional către media, folosind tehnici de PR; monitorizarea și evaluarea mesajelor media.

Toate cele de mai sus explică și justifică crearea unor structuri de PR. Toate aceste fluxuri informaționale și relaționale sunt realizate în contextul trăsăturilor specifice de PR:

– deliberare – informarea, influențarea și obținerea unui răspuns din partea publicului;

– planificare – resursele oricăror instituții sunt limitate, astfel, planificarea lor trebuie să fie conectată la importanța activităților;

– performanță – eficienta echipei de PR și rezultatele sale determină performanța Star Transmission din perspectiva clientului;

– comunicare bilaterală – culegerea de informații din mediul în care funcționează Star Transmission, trimiterea de informații noi și urmărirea feedback-ului sunt principii de respectare a calității;

– de asemenea, transmiterea de informații de interes public – scopul fundamental al PR-ului este de a satisface nevoile publicului;

– cadru managerial – eficiența activităților de PR depinde de calitatea managementului.

Când are de a face cu managementul, un instrument util pentru performanță, este modelul sistemic sau relațiile publice, unde prin această analiză se pot identifica și ordona componentele sale.

Concluzii

În vederea îmbunătățirii calității Star Trnsmission, managementul calitățiii trebuie să implice o serie de activități:

1. O mai bună instruirea a angajaților.

2. O implicarea mai mare a managementului în organizarea activității Star Tansmission.

3. O mai bună comunicare cu angaiații.

4. O extindere a spațiului firmei și o dotarea acesteia cu aparatură modernă.

5. Integrarea unui soft de identificare a părerilor clienților.

6. Mărirea cantității de produse utilizate pentru realizarea diferitelor piese, astfel încât organizațoa să nu rămână fără materie primă.

7. Angajarea mai multor persoane calificate care să ofere servicii în timpul orelor de vârf.

8. Punerea la dispoziția clienților a unui caiet de culegere a impresiilor referitoare la produse.

9. Întocmirea unui standard de funcționare a firmei.

Bibliografie

Ciurea, S., Drăgulănescu, N., (1995), Managementul calităţii totale. Standardele ISO 900 comentate, Economica Publishing House, Bucharest;

Maier, A., Fulea, M., (2012), Integrarea conceptelor de calitate și inovare, factor cheie pentru excelenţa în afaceri, Calitatea – acces la succes, Vol.13, no.13/decembrie, p.13-19.

Maxim, E., (2007), Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iași;

Olaru, M., (1999), Managementul calităţii, ed. a-II-a, Economica Publishing House, Bucharest;

Paraschivescu, A.O., (2009), Managementul excelenţei, Ştiinţa Publishing House, Chişinău;

Paraschivescu, A.O., (2014), Calitatea. Istorie, Educaţie, Cultură, Management, Tehnopress Publishing House, Iași;

Pop, F., (2004), Analiza calităţii produselor, Risoprint Publishing, Cluj Napoca;

Sadgrove, K., (1999), Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rendtrop&Straton, București;

Sitnikov, C., (2014), Managementul calităţii organizaţiilor, Universitaria Publishing House, Craiova, p. 65.

Stanciu, I., Managementul Calității Totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003;

*** EFQM, Self-assessment Guide for Enterprises, The Romanian Foundation for Promoting Quality, Bucharest, 2001;