Mediul Extern al Firmei S.c. Eurocart S.r.l. Giurgiu

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Mediul extern al firmei

Mediul extern al firmei – prezentare generală

Componentele mediului extern al firmei

Macromediul firmei

Micromediul firmei

Capitolul 2. Prezentarea S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Prezentarea S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Analiza indicatorilor de eficiență in cadrul S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Capitolul 3. Analiza mediului extern al firmei S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Mediul extern al firmei EUROCART SRL Giurgiu

Macromediul firmei EUROCART SRL

Micromediul firmei EUROCART SRL

Concluzii și propuneri

Lista tabelelor și a figurilor

Bibliografie

Anexele

Introducere

Orice firmă care funcționează pe piața de referință nu reprezintă un scop în sine, dar putem afirma că reprezintă un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societății, în primul rând ale pieței interne și externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizația sau întreprinderea se constituie și se dezvoltă.

Mediul extern al unei organizații exercită o influență puternică asupra activității acesteia, modul în care mediul extern acționează asupra organizației, precum și capacitatea acesteia de a fructifica oportunitățile și de a evita amenințările pe care mediul le furnizează reprezintă un obiectiv principal al managementului organizației. Se impune cu necesitate cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adopta la noua sa structură.

Cunoașterea caracteristicilor și a mutațiilor intervenite în structura mediului extern este o condiție fundamentală a satisfacerii cantitative și calitative a unei anumite categorii de trebuințe de către întreprindere, necesități aflate în continuă creștere și diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate științific.

Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul extern resursele de care are nevoie le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiași mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediului extern ca un sistem de intrări și ieșiri .

Înțelegerea mediului extern în care operează serviciul informațional este fundamentală pentru așezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice, obținerea resurselor și furnizarea serviciilor dorite de clienți. Mediul extern este dinamic și este necesar să fie permanent "scanat" pentru a identifica noile realități, provocări și incertitudini.

Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările, tendințele, oportunitățile, amenințările, și oferă de asemenea informații de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurențial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască și să le stăpânească pentru a supraviețui.

O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firma. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și cu cât este mai rapid sesizată decât concurenții.

O amenințare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populației în condițiile economice actuale reprezintă practic o amenințare majoră pentru toate întreprinderile. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât are șanse mai mari de a se produce și cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii in cazul in care ea devine realitate.

Pentru a-și desfășura activitatea cât mai bine și pentru a deveni un actor cât mai puternic pe piață o firmă trebuie să cunoască foarte bine mediul în care se află pe piața de referință unde aceasta activează. Mediul extern al unei organizații reprezintă un ansamblu de factori și forțe aflate în exteriorul organizației capabile să influențeze declanșarea, menținerea, dezvoltarea sau blocarea schimburilor de mărfuri pe piețele pe care activează. Factorii și forțele externe pot influența în mod direct sau indirect asupra activității firmei. În consecință, în funcție de caracterul acțiunilor lor, se pot delimita două grupări distincte ale componentelor acestui tip de mediu: micromediul și macromediul. Toate elementele care vin în contact cu firma au o însemnătate deosebită. Cultura organizațională și personalul influențează din interior starea organizației, iar din exterior fac presiuni furnizorii, clienții, diversele organisme, intermediarii, concurenții. De aceea trebuie ținut cont de tot ceea ce se întâmplă în mediul respectiv pentru a se putea lua decizii corecte. Este foarte important să-ți dai seama de influența pozitivă sau negativă pe care o poate avea fiecare dintre componentele macromediului sau micromediului asupra firmei și acțiunilor ei.

Scopul cercetării a fost de a sesiza oportunitățile și amenințările mediului extern asupra firmei, dar și de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie să le cunoască și să le stăpînească pentru a supraviețui.

Organizația, indiferent de profilul și dimensiunile ei, este dependentă de mediul său extern, de multitudinea de elemente aflate în continuă mișcare care îl formează. Prin urmare, pentru a putea acționa adecvat în diferite situații, trebuie să știm mai întîi cine ne încojoară, care sunt factorii cu care – fie că vrem sau nu – trebuie să ne confruntăm, cum și cît de des se schimbă ei în imediata noastră vecinătate, pentru că relațiile dintre întreprindere și „ actorii” din afară își pun amprenta pe întreaga activitate de marketing.

În cadrul lucrării de licență prezentate mi-am propus să ating următoarele obiective:

modalitățile prin care firma poate supraveghea modificările de mediu și a celor prin care poate să reacționeze la modificările mediului său extern;.

Înțelegerea conceptului de mediu extern al firmei și al componentelor care-l alcătuiesc.

evidențierea și înțelegerea esenței principalelor forțe care alcătuiesc mediul de marketing precum și exemple care sa ilustreze potențialul impact al acestora asupra activității de piață a firmei.

înțelegerea conținutului relațiilor firmei cu mediul său extern, a relațiilor directe de piață și a celor de concurență.

Lucrarea de licență pe care o prezint este structurată în trei capitole. În primul capitol intitulat „Mediul extern al firmei” am prezentat influența componentelor mediului asupra firmei și am analizat în detaliu componentele micromediului (furnizorii, consumatorii finali și intermediarii, concurenții, organismele publice) și componentele macromediului și rolul lor în demersul strategic al firmei. Firma poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului extern, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia.

Capitolul II intitulat „Prezentarea S.C. EUROCART SRL Giurgiu” este o analiză a firmei, a evoluției principalilor indicatori economico – financiari și a trendului pe care aceștia îi vor avea în perioada următoare, precum și modul în care evoluția indicatorilor economico – financiari vor influența activitatea firmei.

Capitolul III intitulat „Analiza mediului extern al firmei SC EUROCART SRL Giurgiu” În cadrul acestui capitol sunt cercetate componentele și tendințele macromediului și micromediului firmei, subliniind faptul că trebuie acordată o atenție deosebită modificărilor intervenite în cadrul acestora pentru a putea elabora și utiliza strategii cu ajutorul carora să fie valorificate oportunitațile și minimizate sau eliminate amenințările.

În cadrul analizei micromediului firmei am urmărit realizarea unei analize detaliate a fiecarui component al micromediului respectiv, firma însăși, furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și alți deținători de interese cunoscuți sub denumirea de publicul firmei. Analiza micromediului firmei este o analiză extrem de complexă datorită multitudinii aspectelor investigate și trebuie să aibă un grad ridicat de obiectivitate, având în vedere că informațiile obținute sunt utilizate în cadrul procesului de planificare strategică. Prin intermediul acesteia se realizează o informare asupra pieței și a concurenților în ansamblul lor, se determină atractivitatea pieței și a potențialilor participanți, se identifică principalele oportunitați și amenințări provenite din mediul extern, se identifică căile prin care pot fi valorificate oportunitățile oferite de piață și evitate sau contracarate amenințările, sunt identificate principalele avantaje în raport cu clienții care pot consolida sau dezvolta poziția firmei pe plan extern și determina informațiile necesare care stau la baza deciziilor strategice privind evoluția firmei.

Capitolul 1. – Mediul extern al firmei

Pornind de la faptul că întreprinderea funcționează în condiții concrete oferite de mediul său extern, Philip Kotler sublinia faptul că ,, mediul de marketing se caracterizează atât prin condiții favorabile, cât și prin amenințări ,, demonstrând astfel că rezultatele activității întreprinderii depind atât de cunoașterea fizionomiei și mecanismelor de funcționare a mediului, dar și de capacitatea întreprinderilor de a valorifica oportunitățile din mediul extern.

Parametrii în care vor evolua organizația în perioada următoare sunt marcați de creșterea interdependențelor pe care organizația sa le are cu componentele mediului său extern. Organizația este eficientă dacă cunoaște acțiunea factorilor de mediu și se adaptează la aceasta. Fixarea activităților, a structurii organizatorice, a proceselor economice se realizează plecând de la mediul extern al întreprinderii.

Mediul extern al firmei – prezentare generală

Filozofia de marketing impune organizațiilor să – și desfășoare toate activitățile în relație permanentă și dinamica cu mediul. Organizația însăși este o rotiță în angrenajul forțelor mediului față de care trebuie să-și adopte o anumită atitudine și în funcție de aceasta să găsească soluțiile care să-i permită fructificarea tuturor condițiilor favorabile oferite de mediu și atenuarea până la eliminare a amenințărilor și primejdiilor reprezentante de anumite elemente ale mediului acestuia.

Rezultatele organizației care are viziune de marketing vor depinde, pe de o parte, de măsura în care reușește să descifreze, să cunoască și să anticipeze fizionomia, mecanismele de funcționare și modificare a mediului, iar pe de altă parte, de capacitatea și competența sa de a valorifica condițiile favorabile și de a evita amenințările la care aceasta se supune.

Filozofia de marketing a organizației moderne ridică la rangul de necesitate orientarea ei spre exterior, deoarece ea trebuie să producă și să ofere pieții numai ceea ce se cere efectiv și deci se poate vinde, orientându-și astfel întreaga activitate în funcție de dorințele și necesitățile cumpărătorului. Aceasta presupune încadrarea ei în structura mediului ambiant, sincronizarea activității sale cu dinamismul, formele și direcția evoluției acestui mediu.

Mediul de marketing, constituit din ansamblul factorilor cu care întreprinderea trebuie să conviețuiască, care de oțările la care aceasta se supune.

Filozofia de marketing a organizației moderne ridică la rangul de necesitate orientarea ei spre exterior, deoarece ea trebuie să producă și să ofere pieții numai ceea ce se cere efectiv și deci se poate vinde, orientându-și astfel întreaga activitate în funcție de dorințele și necesitățile cumpărătorului. Aceasta presupune încadrarea ei în structura mediului ambiant, sincronizarea activității sale cu dinamismul, formele și direcția evoluției acestui mediu.

Mediul de marketing, constituit din ansamblul factorilor cu care întreprinderea trebuie să conviețuiască, care de obicei îi scapă de sub control, influențează relația sa cu clienții, astfel încât supraviețuirea și prosperitatea sa este condiționată de cerințele lui.

Mediul de marketing are două componente principale: micromediul și macromediul. Micromediul este format din acei factori care influențează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Acești factori sunt: firma însăși, furnizorii, distribuitorii, clienții, concurenții și publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acționează asupra micromediul firmei. Aceștia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici și culturali.

Organizația, privită ca sistem complex, deschis și dinamic, cu caracter preponderent operațional, în sens generic, poate fi analizată ca un grup de persoane organizat, potrivit unor cerințe economice, tehnologice, juridice și sociale care desfășoară un ansamblu de activități utile ce se concretizează în bunuri și servicii destinate vânzării, în scopul obținerii unui profit cât mai mare.

Realizarea acestui obiectiv presupune identificarea și satisfacerea cerințelor clienților și corelarea activității firmei cu schimbările frecvente și importante care au devenit o regulă generala a mediului extern al firmei. Cunoașterea componentelor mediului extern și a interdependențelor mediu-firmă constituie o problemă de maximă importanță care-i asigură funcționalitatea rațională și în final succesul în afaceri.

Cunoașterea și analiza mediului extern, precum și a mecanismului de funcționare a acestuia, constituie pentru fiecare firmă un reper important in a identifica oportunitățile, dar și amenințările ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, precum și a modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

Constituie de asemenea o condiție fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuințe de către întreprindere, identificarea caracteristicilor și a mutațiilor intervenite în structura mediului ambiant, ca o condiție fundamentală, necesități aflate în continuă creștere și diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate științific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaționale și umane de care întreprinderea are nevoie pentru desfășurarea unei activități în condiții de maximă eficiență, solicită cunoașterea în detaliu a factorilor de mediu care o influențează, factori care constituie o premiză esențială în adoptarea și aplicarea deciziilor și acțiunilor ca expresie a necesităților și oportunităților prezente și de perspectivă.

Firmele care își desfășoară activitatea în spiritul opticii de marketing și consideră aplicarea acesteia ca fiind una realistă presupune și o anumită capacitate de adaptare a întreprinderii la mediu, întrucât modificările acestuia pot avea și efecte pozitive și negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunități de sporire a afacerilor cu clienții existenți sau cu alții noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a necesităților clienților, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient să cunoști și să te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare și coordonare pentru adaptarea operativă a activității la noile cerințe.

Devine, în acest context, primordial ca firmele să înțeleagă că nu se află în opoziție cu mediul de marketing, ele fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influență asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie ținut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotrivă îi oferă șanse, ocazii, favorabile, situații benefice pentru menținerea poziției și chiar accentuarea ei pe piață.

Mediul de marketing, reprezentat de forțele externe ale întreprinderii, influențează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitățile și rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viața întreprinderilor. De aceea specialiști consideră că analiza mediului și adoptarea unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizației. .

Mediul extern la firmei poate fi analizat ca un ansamblu al subiecților, forțelor și condițiilor interne și externe, în interiorul și sub acțiunea cărora managementului firmei îi revine rolul să identifice și să stabilească și menține relațiile cu clienții. Acest fapt constituie, pentru fiecare firmă, condiția esențială și cadrul ce asigură elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing raportate la amenințările cât și la oportunitățile oferite de mediul său extern.

Misiunea, viziune și obiectivele firmei asupra componentelor mediului său extern, pe piața de referință, unde aceasta își desfășoară activitatea, are implicații majore asupra complexității activităților de previzionare a sarcinilor și obiectivelor propuse pe termen mediu și lung. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru manager trebuie să fie clar conturat astfel încât să poată identifica factorii cei mai importanți în funcție de care vor evolua modificările esențiale. De aceea mediul general de marketing al unei firme este format din două componente majore: mediul intern și mediul extern, caracterizate prin elemente specifice și modalități proprii de acțiune în cadrul întreprinderii.

Figura 1.1 Mediul extern al întreprinderii

Putem aprecia că, pentru activitatea de marketing a unei firme, rolul primordial îl deține mediul extern al acesteia, însă însușirea opticii de marketing, nu numai că nu poate face abstracție, dar nu poate să ignore mediul intern al organizației, deoarece strategia de marketing în special, politica de marketing în general, sunt două părți ale strategiei și respectiv politicii întreprinderii.

Mediul de marketing intern al întreprinderii reflectă totalitatea activităților și condițiilor în care compartimentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care el le întreține cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El “are un rol deosebit asupra oportunității, organizării și eficienței mixului de marketing reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerințelor mediului extern și totodată, sistemul care aplică și verifică orientările și schimbările impuse de activitățile de marketing.”

Componentele mediului extern al firmei

Datorită complexității și multidimensionalității mediului în care își desfășoară activitatea întreprinderea, în literatura de specialitate există încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern. Astfel, la modul cel mai general, Ph. Kotler consideră că mediul extern reprezintă totalitatea forțelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-și adapteze politica și se constituie din participanții și forțele externe care influențează asupra posibilităților întreprinderii de a dezvolta și menține tranzacții avantajoase M. Marchesnay precizează că mediul este constituit din ansamblul organizațiilor, activelor și factorilor a căror existență este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele întreprinderii (M. Marchesnay, Economie d’entreprise, Collection Gestion, Paris, 1991,p.91), iar C. Florescu subliniază că: ”mediul apare alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse-umane, materiale și financiare-respectiv, un set de variabile endogene”(C. Florescu (coordonator), Marketing, Marketer, București, 1992, p.49).

Analizând definițiile date conceptului de literatura de specialitate, putem aprecia faptul, că fiecare dintre ele evidențiază rolul componentelor mediului extern asupra ansamblul condițiilor de natură eterogenă ce exercită influență directă sau indirectă asupra modului în care întreprinderea își desfășoară activitatea, constituind cadrul de manifestare a acesteia, cadru capabil să surprindă evoluțiile convergente și divergente dintre componentele sale care pot să favorizeze sau să frâneze derularea acțiunilor ei.

Dacă avem în vedere locul și rolul participanților la acest cadru de desfășurare a activității întreprinderii, interacțiunea și intensitatea cu care acționează forțele constitutive, influențele pe care le exercită, putem delimita doua componente: micromediul și macromediul.

Macromediul firmei

Mediul extern al oricărei entități este format din sistemul factorilor exogeni care acționează asupra entității indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându-și influența pe o arie largă și pe termen lung. Aceștia sunt factori de ordin general, pe care entitatea nu-i poate controla. Acești deținători de interese, cum îi numesc adesea specialiștii, influențează firmele în conducerea afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: acționarii, băncile, alții exercitând o influență majoră, cum ar fi: mass-media, mișcările pentru protecția consumatorilor.

Oricare ar fi mărimea gradului în care aceștia influențează activitatea firmei, aceasta trebuie să aibă în vedere tot acest ansamblu de factori, pentru a adopta o politică benefică sau pentru a preveni prin activitatea ei dificultățile, dar nu poate face aproape nimic pentru a influența macromediul. Se impune însă ca firma să-i identifice și să se pregătească pentru schimbarea lor inevitabilă. Previzionând natura și dimensiunile potențiale ale schimbărilor poate să identifice politici și strategii de marketing viabile de adaptare la noul cadru creat de aceștia.

Macromediul deține locul esențial în ceea ce privește orientarea activității întreprinderii în conformitate cu nevoile societății, el influențând acțiunile întreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumpărătorului și comerțului, comportamentul și poziția concurenței și cel guvernamental.

Dinamica și complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea întreprinderii, care pot conduce la discontinuitate în activitatea ei, cu multiple implicații în funcție de mărimea și profilul activității, dar și de zona în care ea acționează. Deoarece elementele macromediului nu evoluează simultan, în aceeași direcție și cu aceeași intensitate, efectele declanșate asupra întreprinderii sunt deosebite.

Deși amplă și diversă, interacțiunea mediu-întreprindere, după cum evidenția J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbător (instabil) și tulburent.

1. Mediul stabil – constituie tipul de referință în cadrul analizelor. El este doar un moment de scurtă durată și de aceea apare ca o excepție în perioada de așa-zisă liniște. Se caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente neesențiale, care sunt ușor de prevăzut și de aceea pune puține probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de mediu asigură stabilitatea întreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se întâlnește destul de rar în ultimele decenii.

2. Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care în genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticipărilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce-i dă posibilitatea să-și stabilească cele mai potrivite mijloace și forme în vederea confruntării cu ceilalți agenți economici. Pare să fie tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile în etapa actuală.

3. Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruște, în direcții imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. De regulă, este specific ramurile de vârf, deci nu are caracter dominant. Pentru a face față acestui tip de mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, suplețe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un nou mod de acțiune, la noi metode.

Macromediul exercită o gamă variată de influențe asupra întreprinderii, prin intermediul unui complex de factori, care, de altfel, constituie componentele lui, trebuie abordate într-o strânsă interdependență, chiar dacă sunt de natură foarte diversă : economică, demografică, tehnică, politică, juridică, psihosocială, culturală, educațională, ecologică etc. Unii autori subliniază necesitatea de a se avea în vedere nu doar efectele pozitive pe care mediul le are asupra activității întreprinderii, ci și cele negative, prezente sub forma riscului. Astfel, Mathé (J.Ch.Mathé, Politique Générale de l’Éntreprise: Analyse et Management Strategique, Édition Economica, 1987, p. 198) desemnează cinci tipuri de risc pe care le generează mediul, riscul: politic, economic, juridic, tehnologic, financiar, pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în alegerea variantei optime a strategiei. De altfel, autorul evidențiază în acest context cele mai importante componente ale mediului extern.

Deși în lucrările de specialitate abordarea componentelor macromediului este destul de nuanțată, există totuși un consens în a considera că cei mai importanți factori exogeni care influențează activitatea întreprinderii sunt cei care compun mediul : economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-științific, natural și juridic.

Mediul economic este elementul esențial atât la nivel național, cât și internațional cu impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influențează decisiv funcționarea și dezvoltarea ei.Constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit atât de raporturile care apar în societate în producția, repartiția, schimbul și consumul bunurilor materiale și serviciilor, cât și prin structurarea pe ramuri, subramuri și domenii de activitate. El reflectă nivelul de dezvoltare atât pe ansamblu, cât și la nivelul verigilor componente și se concretizează în : piața internă, piața externă și pârghiile economico-financiare.

Cum piața este principala modalitate prin care se verifică concordanța dintre nivelul și structura producției cu nevoile sociale reflectate în cerere, analiza situației pieții, a elementelor ei componente: cerere, ofertă, concurența, constituie punctul de pornire în evaluarea corectă a potențialului pe care poate să se bazeze întreprinderea în elaborarea unei strategii și politici realiste, care să țină seamă atât de particularitățile sistemului economic, cât și de tipologia mecanismelor concurențiale proprii, precum și de riscurile pe care atât mediul național, cât și cel internațional, le generează întreprinderilor.

Mediul tehnic și tehnologic, în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a întreprinderii și prezintă o multitudine de incidențe asupra ei, incidențe care vizează toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenții și inovații, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor și licențele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. El își pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică și a ritmului modernizării produselor și tehnologiilor.Astfel, dinamica accentuată a tehnicii și tehnologiilor conduce la înfăptuirea unei noi corelații cu valorile și idealurile sociale, întrucât noul tip de tehnologie modelează atitudinile, promovează alt stil de muncă și viață, în genere un alt comportament.

De asemenea, noile descoperiri tehnico-științifice modifică capacitatea și structura producției, evoluția nevoilor societății și ca urmare, și structura consumului, creează noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor, descoperă noi consumatori, identifică nevoi latente, schimbă modelele cererii, condițiile pieții, raportul și natura concurenței de care întreprinderea trebuie să țină seama, poate contribui la creșterea eficienței activităților de marketing. De fapt, întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, prin intermediul pieții, ceea ce face posibil ca cercetările de marketing să asigure întreprinderii rețete de succes”.

Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerințe asupra activității întreprinderii, deoarece populația în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor obținute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, dar și în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situația demografică, mai ales în ceea ce privește nivelul, dinamica, structura populației, repartizarea teritorială și pe medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât și pe termen lung asupra activității întreprinderii, ceea ce presupune studierea continuă și a prognozelor demografice. Analizând modelele structurii populației se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piață, atunci când numărul mare de nevoi și dorințelor ale indivizilor se exprimă în trăsături demografice, cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, rasa, ocupația. Se pot desprinde astfel principalele tendințe în evoluția populației care stau la baza prognozelor și planurilor de activitate a producătorilor de bunuri și servicii.

Mediul cultural, social și educațional este constituit din totalitatea factorilor, condițiilor, relațiilor și instituțiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și normele care modelează societatea și reglementează comportamentul indivizilor și a grupurilor în general prin ambianța de muncă și viață. Aceste elemente afectează activitatea întreprinderii prin modalități specifice de corelare a intereselor individuale și sociale, prin activitatea conștientă a indivizilor și grupurilor care activează în societate. De asemenea, afectează consumul prin schimbările psihologice, modificarea stilului de viață, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaționali și în special învățământul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultură și schimbarea mentalității membrilor societății, care se reflectă în relațiile întreprinderii cu piața, impunând o diversificare a politicii de piață.

Climatul politic intern și internațional afectează întotdeauna activitatea întreprinderii, deoarece are implicații atât directe, cât și indirecte, manifestate prin: organizarea și guvernarea statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în economie (sub forma subvențiilor, măsurilor protecționiste, politicilor antitrust etc.), apartenența la grupuri și comunități economice și politice, în general prin concepția de integrare în viața economică și politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să frâneze activitatea pe care o desfășoară întreprinderea pe piața internă și internațională.

Mediul natural a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea că aspectele ecologice constituie restricții în calea dezvoltării întreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziție, mai ales a celor neregenerabile și epuizabile, ci și prin nivelul poluării acceptabile. De aceea, orice întreprindere este obligată să folosească numai tehnologii nepoluante și să-și organizeze astfel întreaga activitate încât să protejeze mediul ambiant, dar să și combată degradarea lui.Cum în condițiile actuale interdependențele dintre factorii ecologici și întreprinderi se multiplică și diversifică, se impune un efort deosebit pentru cunoașterea și valorificarea lor în proiectarea și desfășurarea în condiții de maximă eficiență a activităților economice.

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economic-geografic în care să-și desfășoare activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al piețelor externe, dar și de sistemul instituțional național și internațional.

Micromediul firmei

Micromediul este constituit din agenți economici cu care întreprinderea intră de obicei în relații directe, influențele fiind puternice și reciproce, reprezentând în fapt un ansamblu de condiții, activității și relații specifice. Asigură cadrul în care se aplică și se verifică politica de marketing, având deci rol esențial în elaborarea mixului de marketing. Întreprinderile pot să anticipeze schimbările ce vor apare în micromediu și să răspundă acestora, influențându-le sau controlând dimensiunile interferenței lor cu relațiile de piață ale întreprinderii și cu concurenții ei.

Deși, cu privire la componentele micromediului există în literatura de specialitate mai multe puncte de vedere (Elena Sârbu, Mediul de marketing al societăților comerciale și al regiilor autonome, vol. Bazele marketingului, Editura Graphix, Iași, 1992, p.54-56; I. Geoegescu, Marketingul întreprinderii în condițiile economiei de piață, în vol. Management și Marketing în regii autonome, societăți comerciale, firme particulare, vol.I, II, supliment la rev. Tribuna Economică,1991, p.216-217; Ph. Kotler, op.cit., p.215-216; C, Florescu (coordonator), op.cit., p.51-52), considerăm, că în perioada actuală, nu pot fi ignorate următoarele: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii și forța de muncă, intermediarii, clienții, concurenții, precum și organismele publice, a căror activitate se răsfrânge nemijlocit asupra întreprinderii.

Furnizorii sunt cei care asigură întreprinderii resursele necesare desfășurării normale a activității economice, dar și concurenților. Sunt reprezentați, prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare, pun la dispoziție materiile prime și materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic, sau execută o largă gamă de servicii, deosebită însemnătate având serviciile bancare. Un loc aparte îl au relațiile cu furnizorii de personal, reprezentați prin unități de învățământ, oficiile de forță de muncă, persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă, precum și întreprinderi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței de muncă disponibile.Este posibil ca în anumite circumstanțe, întreprinderea să devină vulnerabilă în fața furnizorului care poate să nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice prețurile etc. De aceea este foarte importantă pe de o parte monitorizarea activității furnizorilor, iar pe de altă parte stabilirea unor relații de încredere și pe termen lung, realizându-se o interdependență mutuală.

Intermediarii sunt reprezentați de firmele care ajută întreprinderea la promovarea, vânzarea și distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma: comercianților (angrosiști), firmelor de distribuție fizică (de comerț, transport etc.), agențiilor de service de marketing (cum sunt agențiile de publicitate), intermediarilor financiari, băncilor, societăților de asigurări etc.

Clienții constituie componenta cea mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piața de desfacere a oricărei întreprinderi producătoare, reprezentată de: consumatori, utilizatori, angrosiști, agenții guvernamentale și internaționale etc. Este foarte important să se analizeze situația lor în vederea cunoașterii cât mai bine a comportamentului lor, pentru a veni în întâmpinarea dorințelor lor.

Concurenții sunt agenții economici cu care intră în competiție orice întreprindere, întrucât în economia de piață este indispensabilă înfruntarea pentru obținerea unor condiții avantajoase de producere și desfacere a bunurilor și serviciilor, cu țelul atingerii unor performanțe deosebite. Întrucât concurența este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, și care – deși, primează interesele economice – se desfășoară nu numai cu mijloace economice, ci și extraeconomice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere (Introduction to export market research, editată de Centrul de Comerț Internațional UNCTAD/GATT – trad.în lb.rom. sub egida Asoc. Română de Marketing, AROMAR, București, 1990, p.25-26): structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum și șansele de a-i învinge. Există două tipuri de concurenți față de care întreprinderile trebuie să adopte atitudini diferite.

Michael Porter a identificat cinci forțe care determină atractivitatea intrinsecă pe termen lung a unei piețe sau a unui segment de piață: concurenții din ramura de activitate, concurenții potențiali, substitutele (produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpărătorii și furnizorii. Pericolele sau amenințările asociate acestor forțe sunt următoarele:

1. Amenințarea unei rivalități acerbe în cadrul segmentului. Un segment este ne-atrăgător dacă pe el activează deja con-curenți numeroși, puternici sau agresivi. Devine încă și mai neatrăgător, dacă este stabil sau în declin, dacă suplimentările de capacitate productivă se fac în proporții mari, dacă nivelul costurile fixe este ridicat, dacă barierele de ieșire sunt mari sau dacă firmele concurente au mari interese să nu părăsească segmentul. Aceste condiții vor conduce la frecvente războaie ale prețurilor, la bătălii publici tare și la introduceri de produse noi..

2. Amenințarea intrării unor concurenți noi. Gradul de atractivitate al unui segment variază cu înălțimea barierelor de intrare si de ieșire. Segmentul cel mai atrăgător este segmentul în care barierele de intrare sunt mari și cele de ieșire sunt mici. Puține firme noi pot să intre în ramura de activitate, iar cele mai puțin performante pot să iasă ușor. Când atât barierele de intrare, cât și cele de ieșire sunt mari, potențialul de profit este și el ridicat, dar firmele se confruntă cu mai mult: riscuri, deoarece concurenții neperformanți nu pot să iasă din segment și se luptă sa supraviețuiască. Când atât barierele de intrare, cât și cele de ieșire sunt mici, firmei: intră si ies din ramura de activitate rară dificultăți, iar câștigurile sunt stabile si scăzute. Cazul cel mai neatrăgător este atunci când barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, fiindcă firmele intră pe segment în timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu să iasă în perioadele de dificultate. Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate și câștiguri reduse pentru toți. Sectorul companiilor aeriene are bariere de intrare mici, dar bariere de ieșire mari, forțând roate companiile să se lupte din răsputeri în perioadele de declin economic.

3. Amenințarea produselor de substituție. Un segment este neatrăgător atunci când există sau pot să apară produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limitează prețurile și profiturile. Firma trebuie să țină sub supraveghere atentă tendințele prețurilor. Dacă tehnologia avansează sau concurența se intensifică în aceste ramuri de substituție, este probabil ca prețurile și profiturile din segmentul de referință să scadă.

4. Amenințarea puterii crescânde de negociere a cumpărătorilor. Un segment este neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor de negociere este pe cale să crească. Puterea de negociere a cumpărătorilor crește atunci când aceștia devin mai concentrați sau mai organizați, când produsul reprezintă o fracțiune semnificativă din costurile cumpărătorului, când produsul este nediferențiat, când costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt mici, când cumpărătorii sunt sensibili la preț din cauza profiturilor scăzute sau când cumpărătorii pot să se integreze în amonte. Pentru a se proteja, vânzătorii pot să-i aleagă pe cumpărătorii cu putere minimă de negociere sau care își permit cel mai puțin să-și schimbe furnizorii. O apărare mult mai bună constă în elaborarea unor oferte superioare, pe care cumpărătorii puternici să nu le poată refuza.

5. Amenințarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor. Un segment este neatrăgător dacă furnizorii firmei au posibilitatea să majoreze prețurile sau să diminueze cantitatea furnizată. Furnizorii tind să fie puternici atunci când sunt concentrați sau organizați, când există puține substitute, când produsul furnizat este un factor de producție important, când costurile de schimbare a furnizorului sunt mari și când furnizorii pot să se integreze în aval. Cele mai bune metode de apărare le reprezintă relațiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Astfel, concurenții direcți, cei care satisfac aceleași nevoi ale clienților și sunt percepuți de clienți ca alternative, sunt în general mai ușor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare și de aceea pe termen lung supraviețuiesc doar cei puternici.

Concurenți indirecți, cei ce oferă un produs similar dar cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale clienților. Sunt mai puțin amenințători, de obicei sunt nou-veniți sau produc înlocuitori, dar oricum nu trebuie ignorați, deși sunt mai greu de depistat.

Organismele publice sau publics,cum îl denumește Kotler (Ph.Kotler, Op. cit., p.125), reprezintă orice grupare care are un interes actual sau potențial cu impact asupra capacității organizaționale de atingere a obiectivelor întreprinderii. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară întreprinderea și o influențează direct:

Figura 1.2 Mediul de marketing al firmei

Figura 1.3 Componența mediului extern al întreprinderii

Figura 1.4 Model de analiză structurală a mediului concurențial al firmei

Notă: model adaptat după Michael Porter – Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980, p.4 și Gerry Johnson, Kevan Scholes – Exploring Corporate Strategy, 2nd ed., New York, Prentice Hall, 1988, p.63.

Capitolul 2. Prezentarea S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Consultanța este un serviciu profesional de consiliere prin care se oferă asistență specializată pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea conducerii organizațiilor. Comercializarea serviciilor profesionale de consultanță este necesară pentru obținerea segmentului de piață pe care prestatorul îl merită din punct de vedere profesional și pune consultantul în legătură cu clienții care au nevoie de el și care nu cunosc oferta firmei de consultanță.

Orientarea de marketing a ofertei de consultanță înseamnă orientarea spre client, piață și profit. Piața globală de consultanță tot mai competitivă și intens concurențială. În condițiile în care adeseori lipsesc barierele de intrare pe piață, participanții activi pe piață trebuie să se diferențieze între ei pentru a atrage și fideliza clienții.

Prezentarea S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Firma EUROCART SRL Giurgiu este o firma tânără care a luat ființă in anul 2007 având ca obiect principal de activitate consultanță în domeniul relațiilor publice și al comunicării cod CAEN 7021.

Firma are un capital social de 10.000 lei, împărțit in 100 de părți sociale, fiecare din cei 5 asociați deținând un număr de 100 părți sociale fiecare.

Pe parcursul activității desfășurate până în prezent firma noastră este cunoscută pe plan local ca un puternic partener care, prin echipa managerială performantă, a reușit să dezvolte un portofoliu de clienți menit sa mărească cifra de afaceri.

Am pornit de la ideea ca relațiile publice și comunicarea într-o organizație sunt funcții manageriale importante care permit instituțiilor să-și realizeze obiectivele propuse în planurile manageriale. Profesioniștii noștri în domeniu oferă consultanță atât instituțiilor publice cât și firmelor cu capital privat in domeniul relațiilor publice și al procesului de comunicare.

SC EUROCART SRL Giurgiu are următoarele date de identificare:

Motto : „ Un om inteligent crede jumătate din ce spune media, dar numai un înțelept știe care jumătate „

Asociații SC EUROCART SRL Giurgiu sunt:

Tabel 2.1 Asociații S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Viziunea pe care SC EUROCART SRL Giurgiu ți-o oferă este construirea unui parteneriat solid între instituțiile publice și publicurile țintă ale acestora, precum și construirea unei platforme de comunicare între organizații și instituțiile publice, punând bazele unei influențe etice și profitabile în piețele clienților și ale partenerilor.

SC EUROCART SRL Giurgiu crede în respectul față de clienți și parteneri, în calitatea produselor și serviciilor oferite pieței cu profesionalism, și în influența pozitivă la nivelul mediului de afaceri și societății din care face parte.

EUROCART Giurgiu înseamnă eficiența dublată de eficacitate. Eficiența înseamnă să pui scara pe un zid și să ajungi cât mai repede pe zid cu minimum de resurse. Eficacitatea presupune să pui scara pe zidul care trebuie. EUROCART te ajută să te ocupi de amândouă.

Începând din toamna anului 2007 firma EUROCART a desfășurat pe piața giurgiuveană o serie de proiecte în mare parte experimentale și la scară mică concentrate pe activitățile prezentate mai sus reușind să obțină anumite succese, recunoaștere din partea unor specialiști și a unui număr mare de clienți

SC EUROCART SRL desfășoară următoarele activități:

Stabilirea atributelor de imagine și poziționarea produsului/serviciului/clientului ca brand;

Planul pentru strategia de comunicare pe termen lung, inclusiv a campaniilor de relații publice și de marketing ;

Realizarea materialelor pentru comunicare:

– fluturași

– pliante

– afișe

– site

– comunicate de presa

– execuții pentru outdoor

– mesaje promoționale pentru internet

– scenarii pentru clipuri promoționale

analiza strategica a procesului de comunicare din cadrul instituțiilor publice

Strategia afacerii EUROCART are drept obiectiv general menținerea unui echilibru cât mai bun între:

riscurile proiectului;

condițiile de mediu;

resursele disponibile;

concurența;

perspectivele pe termen lung

Tabel 2.2 Elementele strategice ale S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Indiferent de situație, strategia de afaceri a firmei EUROCART va trebui să răspundă la următoarele întrebări:

1. Care sunt legăturile firmei cu piața și clienții?

2. Ce avantaje a re firma asupra concurenței?

3. Care sunt piedicile imediate? Sunt ele insurmontabile? Daca nu, cum le poate depăși firma?

4. Ce argumente are firma astfel încât să afirme că echipa managerială este cea care face afacerea să prospere?

5. Este fezabilă afacerea EUROCART?

Firma EUROCART are doua mari avantaje pe care trebuie sa le exploateze în perioada imediat următoare:

Costul scăzut al serviciului oferit;

Diferențierea față de concurență a serviciului oferit.

Firma EUROCART dorește să obțină statutul de unicat în afacerea pe care o derulează și să se asigure de larga apreciere din partea clienților, iar modalitățile de diferențiere pot fi următoarele:

Diferențierea produsului;

Diferențierea serviciului;

Diferențierea personalului;

Diferențierea imaginii.

Prezentarea serviciilor oferite de firma EUROCART ne oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienților, acest tip de anticipare fiind vital pentru atragerea și fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivități pe piață.

Tabel 2.3 Ponderea serviciilor în cifra de afaceri

Echipa EUROCART este formată din membri tineri, dinamici și creativi, cu o vastă experiență în elaborarea de proiecte și implementarea acestora. Principalele calități ale echipei sunt : seriozitatea, meticulozitatea și promptitudinea.

Firma se bazează pe profesionalism și își propune să contribuie la creșterea competitivității economice în cadrul sectorului de afaceri din România. Proiectele realizate și implementate sunt unice pentru fiecare client în parte, iar confidențialitatea informațiilor obținute în cadrul acestora este garantată.

Deși este o firmă tânără, EUROCART a reușit să se impună pe piața de referință datorită respectului și profesionalismului cu care este tratat clientul.

Principiul de bază al companiei este BENEFICIAR = PARTENER.

Pentru accesarea fondurilor structurale europene în vederea finanțării unor proiecte și programe trebuie urmată o anumită procedură. Un prim pas ce trebuie făcut, după ce vă decideți să accesați fonduri europene, este acela al stabilirii unei întâlniri cu o firmă de consultanță specializată pentru evaluarea șanselor de finanțare/eligibilitate și încheierea contractului de consultanță.

Firma de consultanță EUROCART va analiza sursele de cofinanțare, va întocmi dosarul și vă va asista pe tot parcursul derulării proiectului.

Serviciile prestate de firma EUROCART sunt:

Evaluare:

Prezentarea programelor de finanțare

Identificarea oportunităților și soluțiilor pentru afaceri

Analiza eligibilității solicitantului și stabilirea obiectivelor investiționale

Concepere

Planuri de afaceri

Analize financiare cost-beneficiu

Studii de (pre)fezabilitate

Studii de piață

Strategii de marketing

Cereri de finanțare

Implementare:

Fișe de răspuns la scrisorile de solicitare a informațiilor suplimentare

Consultanță la semnarea contractului cadru de finanțare

Realizare dosare de achiziții

Întocmire cereri de plată

Soluții tehnice și financiare pe perioada derulării proiectului

Rapoarte intermediare și finale

Activități conexe:

Dezvoltare firme "start-up"

Asistență IMM-uri

Management organizațional

Firma EUROCART vă oferă soluții complete la elaborarea proiectelor pentru finanțare din fondurile structurale europene prin realizarea documentației necesare și asistență pe durata întregului proces de finanțare și implementare a proiectului. Documentația presupune realizarea studiului de fezabilitate, a planului de afaceri, a strategiei de marketing, realizarea și modelarea previziunilor financiare și pregătirea documentelor anexate în forma solicitată de finanțator.

Fondurile structurale nerambursabile se alocă doar în urma elaborării unei documentații ce trebuie depusa la autoritatea desemnată și care trebuie să respecte în totalitate, fără nici o excepție, documentația standard. Fondurile structurale și de coeziune, sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană acționează pentru eliminarea disparităților economice și sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice și sociale.

Cele mai importante Programe operaționale pe care firma EUROCART a asigurat consultanță clienților săi sunt:

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU)

Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității, prin corelarea educației și învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii și asigurarea de oportunități sporite pentru participarea viitoare pe o piață a muncii modernă, flexibilă și inclusivă a 1.650.000 de persoane.

Obiectivele specifice:

Promovarea calității sistemului de educație și formare profesională inițială și continuă, inclusiv a învățământului superior și a cercetării

Promovarea culturii antreprenoriale și îmbunătățirea calității și productivității muncii

Facilitarea inserției tinerilor și a șomerilor de lungă durată pe piața muncii

Dezvoltarea unei piețe a muncii moderne, flexibile și incluzive

Promovarea (re)inserției pe piața muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale

Îmbunătățirea serviciilor publice de ocupare

Facilitarea accesului la educație și pe piața muncii a grupurilor vulnerabile

Axe prioritare tematice:

1 – Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere

1.1 Acces la educație și formare profesională inițială de calitate

1.2 Învățământ superior de calitate

1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educație și formare profesională

1.4 Calitate în formare profesională continuă

1.5 Programe doctorale și post-doctorale în sprijinul cercetării

2 – Corelarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii

2.1 Tranziția de la școală la o viață activă

2.2 Prevenirea și corectarea părăsirii timpurii a școlii

2.3 Acces și participare la FPC

3 – Creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor

3.1 Promovarea culturii antreprenoriale

3.2 Formare și sprijin pentru întreprinderi și angajați pentru promovarea adaptabilității

3.3 Dezvoltarea parteneriatului și încurajarea inițiativelor pentru parteneri sociali și societatea civilă

4 – Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

4.1 Întărirea capacității Serviciului Public de Ocupare pentru furnizarea serviciilor de ocupare

4.2 Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare

5 – Promovarea măsurilor active de ocupare

5.1 Dezvoltarea și implementarea măsurilor active de ocupare

5.2 Promovarea sustenabilității pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și ocuparea forței de muncă

6 – Promovarea incluziunii sociale

6.1 Dezvoltarea economiei sociale

6.2 Îmbunătățirea accesului și participării grupurilor vulnerabile pe piața muncii

6.3 Promovarea egalității de șanse pe piața muncii

6.4 Inițiativele transnaționale pentru o piața inclusivă a muncii

7 – Asistență tehnică

7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general și evaluarea POS DRU

7.2 Sprijin pentru promovarea POS DRU și comunicare

Programul Național pentru Dezvoltare Rurală (PNDR)

Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală (FEADR) este un instrument de finanțare creat de Uniunea Europeană pentru a sprijini țările membre în implementarea Politicii Agricole Comune. Politica Agricolă Comună este un set de reguli și mecanisme care reglementează producerea, procesarea și comercializarea produselor agricole în Uniunea Europeană și care acordă o mare atenție dezvoltării rurale. FEADR reprezintă o oportunitate de finanțare pentru spațiul rural românesc, în valoare de aproximativ 7,5 miliarde de euro, începând cu 2007 și până în 2013. FEADR se bazează pe principiul cofinanțării proiectelor de investiții private. Fondurile europene pentru agricultură vor putea fi accesate în baza documentului-cheie Programul Național pentru Dezvoltare Rurală.

Axe prioritare tematice:

1 – Creșterea competitivității sectoarelor agricol și forestier

1.1 Măsuri menite să îmbunătățească cunoștințele și să consolideze potențialul uman

– Formare profesională (training), informare și difuzare de cunoștințe

– Instalarea tinerilor fermieri

1.2 Măsuri menite să restructureze și să dezvolte capitalul fizic și să promoveze inovația

– Modernizarea exploatațiilor agricole

– Îmbunătățirea valorii economice a pădurii

– Creșterea valorii adăugate a produselor agricole și forestiere

– Îmbunătățirea infrastructurii legate de dezvoltarea și adaptarea agriculturii și silviculturii

1.3 Măsuri de tranziție pentru România

– Sprijinirea fermelor agricole de semi-subzistență

– Înființarea grupurilor de producători

– Furnizarea de servicii de consiliere și consultanță pentru agricultori

2 – Îmbunătățirea mediului și a spațiului rural

2.1 Măsuri privind utilizarea durabilă a terenurilor agricole

– Sprijin pentru Zona Montană Defavorizată

– Sprijin pentru zone defavorizate – altele decât zona montană

– Plăți de Agro-mediu

2.2 Măsuri privind utilizarea durabilă a terenurilor forestiere

– Prima împădurire a terenurilor agricole

3 – Calitatea vieții în zonele rurale și diversificarea economiei rurale

3.1 Măsuri privind diversificarea economiei rurale

– Sprijin pentru crearea și dezvoltarea de micro-întreprinderi

– Încurajarea activităților turistice

3.2 Măsură privind îmbunătățirea calității vieții în zonele rurale

– Renovarea, dezvoltarea satelor, îmbunătățirea serviciilor de bază pentru economia și populația rurală și punerea în valoare a moștenirii rurale

4 – Axa LEADER

4.1 Implementarea strategiilor de dezvoltare locala

– Creșterea competitivității sectoarelor agricol și forestier

– Îmbunătățirea mediului și spațiului rural

– Calitatea vieții și diversificarea economiei rurale

4.2 Implementarea proiectelor de cooperare

4.3 Funcționarea Grupurilor de Acțiune Locală, dobândirea de competențe și animarea teritoriului

Valorile promovate de echipa EUROCART sunt:

Prețuim eficienta, cunoașterea și spiritul de cooperare, care ne permit să fim orientați către nevoile mereu în schimbare ale clienților noștri.

Experiența noastră este etalonul la care ne raportăm. Pentru acest motiv am stabilit standarde înalte: nu putem livra clienților noștri decât servicii de consultanță de cea mai bună calitate.

Respect și parteneriat – respect față de clienți, parteneri și angajați.

Performanță și eficiență – dorința de a ne depăși limitele.

Profesionalism – creativitate și energie puse în slujba clientului, pentru a obține un produs finit de valoare.

Integritate – respectăm clienții, furnizorii și întreg mediul de afaceri în care lucrăm.

Respectăm individul și suntem permanent conștienți de faptul că munca noastră influențează destine.

Deschidere și flexibilitate – dezvoltăm soluții noi pentru nevoi noi.

Orientarea către client – știm să ascultăm, să observăm problemele și apoi să creăm soluția tehnică optimă. Chiar dacă finanțarea nerambursabilă a unei idei de afacere pare complicată, perseverența noastră generează soluții simple, pe care clienții le pot pune în practică cu simplitate. Este ceea ce ne diferențiază de competiție: serviciu excelent, care înseamnă că ne face plăcere să oferim clientului ceva mai mult decât se așteaptă acesta să primească.

Echipa EUROCART este o echipă de specialiști cu studii economice și studii europene, cu expertiză demonstrată în elaborarea și management de proiecte europene în mediul public si privat, familiarizați atât cu nevoile potențialilor beneficiari cât și cu nemulțumirile întâmpinate de aceștia în demersul lor de a accesa fonduri europene.

Sunt prezentate în formă grafică ponderea serviciilor realizate de firma EUROCART în total cifră de afaceri:

Figura 2.1 Ponderea serviciilor în cifra de afaceri

Pornind de la informațiile din acest capitol la nivelul firmei am realizat instrumentul managerial ANALIZA SWOT care să ne permită sa identificam locul unde se află pe piața de referință firma EUROCART.

Tabelul 2.4 ANALIZA SWOT

Analiza indicatorilor de eficiență in cadrul S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Modul cum au evoluat principalii indicatori pe ultimii trei ani precum și o previziune a trendului pe care aceștia îl vor avea in acest an sunt prezentate în imaginile de mai jos:

Evoluția efectivelor de salariați

Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului realizat de firmă

Analizând indicatorii economico – financiari și de resurse umane din graficele prezentate mai sus am următoarele concluzii:

Efectivul de salariați pe perioada analizată a avut un trend descrescător, impactul crizei economico – financiar si-a pus amprenta asupra posibilității firmei de a putea să asigure resurse financiare pentru plata salariilor, în condițiile în care costul forței de muncă este unul destul de ridicat;

Cifra de afaceri a înregistrat de asemenea o scădere drastică, în condițiile în care veniturile populației au fost amputate de măsurile luate de decidentul politic, firma nu a mai putut sa identifice modalități de desfacere către clienții săi a produselor oferite; putem însă constata că în acest an managementul firmei își propune să identifice modalități de a duce acest indicator economico – financiar pe un trend crescător;

Legat strâns de cifra de afaceri și profitul a înregistrat o scădere în ultimii trei ani, este totuși un fapt pozitiv faptul că firma a reușit să nu înregistreze pierderi în această perioadă; politicile și strategiile de marketing avute în vedere pentru acest an va permite ca firma EUROCART să înregistreze o rată a profitului care să se încadreze pe un trend crescător în acest an.

Strategia de marketing a firmei EUROCART este definită de următoarele elemente:

A. Strategia de vânzare și distribuție

În cadrul acestei secvențe am încercat să analizăm metodele de vânzare cât și canalele de distribuție utilizate de firmă. Referitor la metodele de vânzare am avut de răspuns următoarelor întrebări:

• Daca serviciul firmei se va vinde prin agenți independenți? — am decis ca se va face cu ajutorul agenților de advertising calificați din cadrul firmei;

• Care este eficiența scontată în vânzarea serviciului firmei ? — am previzionat că cifra de afaceri pe piața de referință va crește cu 5% anual în perioada implementării planului de afaceri;

• Cum va plăti clientul serviciul nostru? — conform contractului de prestări servicii plata se va efectua cu ordin de plata in contul firmei.

Referitor la canalele de distribuție am optat pentru vânzarea serviciilor noastre cu ajutorul agenților de advertising proprii, considerând că acesta este compatibil cu imaginea pe care afacerea noastră o are pe piața de referință.

B. Politica de preț

Referitor la politica de preț am identificat două categorii de factori care intervin in aceasta ecuație:

factori interni: costul produsului și marja de profit urmărită;

factori externi: cererea manifestată pe piață, acțiunile și nivelul concurenței, prețul pe care clientul este dispus să-l accepte.

C. Promovarea si relațiile publice

Am considerat ca eficiența unui plan de marketing este important sa luăm in calcul două secvențe extrem de necesare, și anume:

promovarea serviciului;

relațiile publice ca element al strategiei de marketing.

Avantajele si dezavantajele canalelor de promovare potențiale sunt:

Analizând avantajele și dezavantajele canalelor de promovare firma EUROCART a hotărât să se focuseze pe următoarele:

presa locală;

oferta prin poștă;

postere;

expoziții.

In relațiile cu presa firma EUROCART va realiza comunicate de presa suficient de cuprinzătoare, elaborate într-un stil ușor de înțeles pentru publicurile țintă ale firmei. De asemenea firma va organiza campanii de relații publice pentru prezentarea serviciilor oferite de EUROCART către segmentele de clienți vizate.

Capitolul 3. Analiza mediului extern al firmei S.C. EUROCART SRL Giurgiu

Pentru a putea face o analiză coerentă și cu rezultate benefice pentru elaborarea demersului strategic viitor al întrerpinderii analizate, trebuie să analizăm influența mediului extern și a componentelor acestor factori, asupra întreprinderii și asupra mediului de afaceri în care firma EUROCART își desfășoară activitatea.

Pentru a analiza influența mediului extern asupra companiei EUROCART, recurgem la analiza PEST, prin care vom urmări dacă există oportunități care să ducă la o eficiență mai ridicată a activității economice, sau amenințări reprezentate de obstacole potențiale, care să determine frânarea activității economice a celor două firme supuse analizei.

Influențele pe care le generează macromediul, sunt resimțite în mod diferit de către companiile care își desfășoară activitatea în același sector sau în sectoare diferite.

Pe de-o parte o întreprinderea poate să fie influențată într-un anumit sens de către mediul extern ei, iar o altă companie să nu fie influențată deloc. În același timp modul în care macromediul influențează compania, poate să se schimbe în timp, iar sensul acestei influențe (negativ sau pozitiv) se poate modifica, de asemenea forța cu care acționează macromediul asupra întreprinderii se poate modifica în sensul creșterii sau descreșterii.

Mediul extern al firmei EUROCART SRL Giurgiu

Identificarea caracteristicilor și a mutațiilor intervenite în structura mediului extern a firmei EUROCART constituie o condiție fundamentală a satisfacerii cantitative și calitative a unei anumite categorii de trebuințe de către firmă, necesități aflate în continuă creștere și diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate științific, de către managementul firmei.

Considerând entitatea ca un sistem complex, dinamic din punct de vedere socio – economic, firma analizată preia din mediul extern resursele de care are nevoie, le introduce în procese specifice din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiași mediu exterior. În acest sens, firma este o componentă de bază a mediului extern, ca un sistem de intrări (din mediul extern), procese și ieșiri (către mediul, extern). Prin intrări, firma se adaptează la mediu, iar prin ieșiri aceasta va influența mediul.

Complexitatea și multidimensionalitatea componentelor mediul extern în care își desfășoară activitatea firma EUROCART constituie o provocare pentru conducerea acesteia de a identifica oportunitățile dar și amenințările din mediul extern, pentru a proiecta strategii de marketing care să îi permită realizarea obiectivelor acesteia.

Datorită complexității și multidimensionalității mediului în care firma își desfășoară activitatea în literatura de specialitate exista încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern.

Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului extern. Practica economică a dovedit că numai în măsura în care se cunosc și se valorifică evoluțiile factorilor de mediu se pot concepe și funcționează corespunzător toate subsistemele managementului microeconomic, prin intermediul cărora se asigură legătura cu mediul.

3.1.1.Macromediul firmei EUROCART SRL Giurgiu

Macromediul de marketing cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii și a micromediului sau stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta. Aceste forte sunt grupate în mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic si juridic, mediul socio-cultural și mediul natural. Acești factori exercită în permanență o influență mai mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în consecință.

Figura 3.1 Componentele macromediului firmei

Pornind de la conceptele teoretice prezentate in capitolul I al lucrării în continuare voi realiza o analiza a macromediului firmei EUROCART SRL Giurgiu.

Mediul demografic cuprinde populația din zona de activitate a întreprinderii, prezentând interes atât ca piață a forței de muncă cât si ca piață de desfacere pentru bunuri si servicii. Întreprinderea este interesata de mai multe aspecte demografice: numărul populației din zona de interes, structura populației după sex si vârsta, structura familiei, densitatea, mobilitatea populației, speranța de viață, repartiția populației în mediul rural si urban, etnia, religia, educația etc. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse si servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.

Firma EUROCART SRL își desfășoară activitatea pe raza județului Giurgiu care este situat în partea de sud a țării, în cadrul marii unități geografice numită Câmpia Româna și este străbătut de paralela 43°53` latitudine nordică și meridianul 25°59` longitudine estică.

Are o suprafață de 3.526 km2 și se învecinează la Est cu județul Călărași, la Vest cu județul Teleorman, la Nord – Est cu municipiul București, la Nord cu județul Dâmbovița, la Nord – Vest cu județul Argeș, iar la Sud, pe o lungime de 72 km, fluviul Dunărea îl desparte de Bulgaria.

La 1 ianuarie 2012, populația Județului Giurgiu a fost de 284.501 locuitori. Din punct de vedere al numărului de locuitori, ca mărime, este județul cu cea mai mica populație din regiunea Sud Muntenia, deținând 8.59% din populația regiunii. Populația stabilă a județului Giurgiu la 1 ianuarie 2012 avea următoarea structură pe grupe de vârstă:

Tabelul 3.1 Structura populației pe grupe de vârstă Sursa : http://www.giurgiu.insse.ro/

Distribuția pe medii rezidențiale (urban/rural).Pe medii de rezidență, la nivel județului Giurgiu, preponderentă este populația rurală (68,81%), iar cea urbana (31,19%). In regiunea Sud Muntenia, ponderea cu cea mai ridicată populație din mediul rural o deține județul Giurgiu.

Figura 3.2 Populația județului Giurgiu pe medii de rezidență

Pe grupe de vârstă, la nivelul județului Giurgiu, ponderea cea mai ridicată o deține populația din grupa 30-64 ani (44,21%), iar ponderea cea mai mică, populația din grupa 20-24 ani (6,45%). Structura pe sexe indică o ușoară preponderență a persoanelor de sex feminin (51,2%), mai puțin accentuată însă decât la nivelul regiunii Sud Muntenia, ocupând locul de mijloc in cadrul regiunii.

Figura 3.3 Populația județului Giurgiu pe grupe de vârstă Sursa : http://www.giurgiu.insse.ro/

Din analiza structurii populației pe grupe de vârstă, rezultă că în Județul Giurgiu, se păstrează tendința de îmbătrânire demografică, caracterizată prin procente reduse a populației tinere (0-14 ani – 15,5%, 15-19 ani – 7,29%), pe fondul menținerii ponderii ridicate a populației din grupa 65 ani si peste (19,52%).

Proiecția evoluției populației de vârstă școlară și preșcolară, în perioada 2010-2025.

În perioada 2003-2025, populația școlară la nivelul județului Giurgiu se va afla pe o curbă puternic descendentă. Efectivele școlare se vor reduce cu circa 26,6 mii persoane (respectiv cu 33,54% față de anul 2010).

Figura 3.4.Proiecția evoluției populației de vârstă școlară și preșcolară

Sursa : http://www.giurgiu.insse.ro/

Din analiza indicatorilor din cadrul mediului demografic putem trage câteva concluzii asupra modului cum această componentă a macromediului influențează activitatea firmei EUROCART SRL Giurgiu:

Mediul demografic din județul Giurgiu nu este unul care să favorizeze dezvoltarea unui mediu de afaceri prietenos, mai ales în cazul companiilor care funcționează în domeniul relațiilor publice și al comunicării;

Faptul că populația din grupa de vârstă 20 – 24 de ani este de doar 6,45% ne indică faptul că publicul țintă din această categorie dinamică de vârstă nu este bine reprezentat la nivelul pieței de referință unde activează firma EUROCART;

Un alt indicator care nu este favorabil afacerii firmei EUROCART îl reprezintă populația școlară care se află pe un puternic trend descrescător, fapt ce va avea urmări în recrutarea și selecția personalului pentru viitoare angajări ale firmei.

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri si servicii. Între factorii care influențează puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, preturile, tendința spre economii sau consum și politica de credite.

Rata de creștere a economiei unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale unei întreprinderi – o rată înaltă de creștere înseamnă o economie puternică și prin urmare un potențial de marketing ridicat.

De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are loc o creștere a veniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri si servicii. În schimb o rata a șomajului ridicată afectează activitatea multor întreprinderi deoarece populația are tendința sa renunțe la bunurile care nu sunt de strictă necesitate.

Resursele de muncă din județul Giurgiu la recensământul din 2012, înregistrau 297.859 persoane în vârsta de 15-64 de ani, menținându-se un trend descrescător (284.501 persoane în anul 2006), corelat de altfel cu scăderea populației totale din regiunea Sud Muntenia.

Structura populației, după participarea la activitatea economica, reflecta aspecte relevante care caracterizează piața muncii din județul Giurgiu, precum :

• Ponderea scăzuta a populației active ocupate

• Procentul mare al șomerilor ca efect direct al dezechilibrelor existente intre cerere si oferta.

Populația activă din județul Giurgiu înregistrata la 1 ianuarie 2012 (107,2 mii persoane) reprezintă 36% din totalul populației (297.859), menținând tendințe de scădere, în special începând cu anul 2012.

Rata de activitate în județul Giurgiu in anului 2012 este de 32,8 %, reflectând disponibilitatea crescută a populației în vârstă de muncă de a oferi forța de muncă pentru producția de bunuri și servicii.

Populația inactiva deține o pondere mare în județul Giurgiu (39,9%), consecințele acestui fenomen fiind: îmbătrânirea populației si sporul negativ.

Populația ocupată

Figura 3.5 Populația ocupată Sursa: – Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de muncă

Sursa: INS – Balanța forței de muncă

Șomajul

La finele anului 2013 numărul șomerilor s-a redus la 3.813 persoane (fata de 8.846 persoane cat erau înregistrate în anul 2012). Acest fenomen nu poate fi datorat creșterii ratei de ocupare (populația ocupata a continuat sa scadă), ci mai degrabă altor factori precum :

• Reducerea populației totale;

• Persoanele cărora le-au expirat perioadele de alocare a indemnizației de șomaj nu mai solicita înscrierea în evidenta agențiilor județene pentru ocuparea forței de munca ( ca persoane în căutarea unui loc de munca) regăsindu-se în categoria “lucrătorilor familiali neremunerați”;

• Pensionări;

• Migrația către alte regiuni sau chiar în afara granițelor tarii.

Tendințe ocupaționale, structura populației ocupate pe sectoare de activitate

Structura populației ocupate, pe activități ale economiei naționale, în anul 2013 releva diferențe în ceea ce privește numărul persoanelor ocupate în diferite ramuri de activitate

Figura 3.6 Structura populației pe sectoare de activitate

Așa cum reiese din datele prezentate , cea mai mare pondere a populației ocupate in județul Giurgiu este deținută de agricultură, industrie, construcții, comerț, administrație publică, sănătate și asistență socială precum și învățământ. Ponderi mai mici in totalul populației ocupate dețin sectoarele : energie electrică și termică, hoteluri și restaurante, tranzacții imobiliare și activități financiare.

În perioada 2007-2012 în județul Giurgiu, numărul mediu al salariaților înregistrează o scădere continua de la 34 mii persoane în anul 2007, la 33 mii salariați în anul 2012.

Figura 3.7 numărul mediu al salariaților

Câștigul salarial mediu brut si câștigul salarial mediu net înregistrat la nivelul județului Giurgiu, cat si în principalele sectoare de activitate, în anul 2012, este încă foarte scăzut:

Veniturile medii extrem de reduse, chiar si în familiile de salariați, conduc la scăderea motivației de a desfășura o activitate salariata în domenii care înregistrează un nivel redus de salarizare, deși acestea transmit spre piața muncii si o cerere mai mare de forța de munca (exemplu: confecții, cu nivel mic de salarizare si cerere mare de forța de munca datorata în primul rând fluctuațiilor de personal).

Din analiza indicatorilor din cadrul mediului demografic putem trage câteva concluzii asupra modului cum această componentă a macromediului influențează activitatea firmei EUROCART SRL Giurgiu:

Există o piață potențială ce poate fi exploatată la maximum de firma EUROCART, pornind de la faptul că serviciile au pondere importantă în economia județului;

Firma are oportunități de afaceri prin încheierea de parteneriate cu instituțiile administrației publice locale, cu instituții de învățământ, toate aceste instituții pot apela la serviciile firmei EUROCART pentru a fi promovate pe piața de referință;

Trebuie însă să arătăm și impactul negativ pe care îl are indicatorul șomaj care este situat pe un trend crescător, fapt ce poate să se constituie o amenințare a mediului extern a firmei, același lucru putem spune și despre indicatorii salariul mediu brut și salariul mediu net; acești indicatori pot constitui o amenințare asupra volumului vânzărilor serviciilor firmei.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor si obiectivelor propuse. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor si influențează deciziile de marketing referitoare la noi produse si servicii, ambalare, promovare, distribuție etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îți pun în pericol existența pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenților. În același timp tehnologiile avansate necesita pregătirea atât a personalului dar si a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producție de masa si desfacere maxima cât mai eficient.

Transportul rutier, legătura primă cu municipiul București și cu restul țării, dispune de un drum expres și drumuri naționale în marea majoritate în condiții acceptabile de drum. În schimb, cu o nevoie de reabilitare de 63% din drumurile județene (care ocupă 54% din totalul drumurilor publice la nivel județean) județul Giurgiu are nevoie de investiții pentru crearea condițiilor de infrastructură care, pe termen lung se vor transpune în creșterea accesibilității, dezvoltarea afacerilor și creștere nivelului de ocupare a populației.

Traficul maritim de mărfuri are un flux foarte redus comparativ cu nivelul național, doar 2,5% din traficul de mărfuri național. Capacitatea tehnică pentru crearea condițiilor necesare lipsește iar proiectele de modernizare sunt preconizate a se finaliza doar în anul 2013. În condițiile actuale, portul Giurgiu nu poate deveni o variantă pentru transportul pentru mărfuri din portul Constanța, pe un posibil traseu Constanța – Giurgiu – București. Cu toate aceste, această ieșire la Dunăre este un punct geostrategic important pentru România, prin acest punct realizându-se una din legăturile principale ale Vestului Europei cu Orientul Apropiat, acest aspect relevând potențialul ridicat de dezvoltare al județului Giurgiu.

Lipsa sistemului de alimentare cu apă, problema managementului integrat al deșeurilor și distribuția gazelor naturale constituie elemente care țin pe loc dezvoltarea celei mai întinse zone a județului Giurgiu, zona rurală.

Pornind de la analiza mediului tehnologic putem identifica următoarele aspecte:

Infrastructura din județul Giurgiu permite firmei să poată derula în condiții bune activitatea de furnizare servicii, iar apropierea de capitala țării – București – este o oportunitate pe care managementul firmei o fructifică în sensul participării la traininguri care au ca obiectiv pregătirea personalului în domeniul relațiilor publice și al comunicării;

Dezvoltarea Zonei Libere în Giurgiu oferă posibilitatea firmei să beneficieze facilitățile fiscale pe care le permite o astfel de structură organizatorică.

Mediul politic si juridic

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o țară, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății

Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic si instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.

La modul cel mai general, legislația comerciala poate fi împărțită în trei mari grupe de legi:

legi destinate reglementarii concurenței de piață (protejarea întreprinzătorilor contra concurentei neloiale, prețurilor discriminatorii etc.);

legi pentru protecția consumatorului (garantarea siguranței produselor utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare etc.);

legi de interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creșterea calității vieții etc ).

Capacitatea administrativă a localităților județului Giurgiu este în prezent limitată din cauza unor factori structurali. Acești factori împietează asupra dezvoltării instituționale. Concluziile analizei administrative punctează în mare deficiențele dar și aspectele pozitive ale guvernării locale la nivel județean.

Primăriile nu au resurse suficiente pentru a realiza un grad bun de absorbție a fondurilor europene sau de altă natură. De aceea, soluțiile se găsesc în îmbunătățirea asociativității, realizarea unor proiecte integrate la nivelul mai multor comune, utilizarea expertizei comune existente. Atragerea experților în management de proiect este esențială din cauza insuficienței resursei umane calificate. Printr-un sistem motivațional corespunzător pot fi atrași experți bine pregătiți din centrul universitar București, profitând de proximitatea geografică.

Relația cu mediul de afaceri se realizează în principal la nivelul CJ Giurgiu și a orașelor principale din județ. Relația altor primării locale cu mediul de afaceri este sporadică și incidentală. Primăriile trebuie să-și îmbunătățească comunicarea cu mediul de afaceri în mod activ, prin alocarea unor resurse umane sau materiale în acest sens (parteneriate public privat, angajarea unor experți pregătiți în acest sens)

Implicarea cetățenilor în treburile comunității este un factor decisiv în legitimarea intervențiilor publice. În acest sens, este importantă aplicarea legii și implicarea publicului în dezbateri pe teme majore (infrastructură, investiții)

Capacitatea instituțională materială este deficitară, în instituții neexistând sisteme de gestionare a documentelor și nici echipamente moderne de management. Soluția constă în redactarea proiectelor în cadrul PO DCA, pentru îmbunătățirea capacității de management local.

Analizând atributele acestei componente ale macromediului firmei EUROCART putem concluziona următoarele:

Lipsa de predictibilitate a mediului legislativ in domeniul fiscal face ca firma EUROCART să nu poată să își fixeze obiective care să poată fi realizate și să dezvolte idei de afaceri fezabile;

Trebuie însă de remarcat faptul că firma are un parteneriat benefic cu instituțiile publice din unitatea administrativ teritorială unde își derulează afacerea;

Există o bună colaborare pentru scrierea de proiecte în vederea accesării fondurilor europene nerambursabile vitale pentru dezvoltarea economică – socială a județului Giurgiu.

Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i un sistem propriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament etic, moral si cultural pentru toți membrii săi.

Toți acești factori influențând comportamentul de consum și de cumpărare al consumatorilor, devine evident pentru marketeri necesitatea monitorizării mediului cultural, urmărirea tendințelor și schimbărilor survenite de la o generație la alta.

Putem afirma că mediul socio–cultural reprezintă o componentă care permite dezvoltarea afacerii EUROCART pe piața de referință, în sensul că la nivelul pieței se constată că educația financiară dezvoltată de instituțiile de învățământ permite ca în rândul consumatorilor de servicii de relații publice să existe un comportament care favorizează consumul acestui tip de servicii.

Mediul natural

Mediul natural face parte din cadrul general în care o întreprindere își desfășoară activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunități.

Prețul produselor este influențat de costul materiilor prime, al energiei si, în ultimul timp, de cheltuielile pentru reducerea poluării. Gestionarea optima a resurselor naturale este o problema importanta atât pentru agenții economici cât si pentru organismele de stat.

Monitorizarea tuturor factorilor de micromediu si de macromediu trebuie sa aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context ci urmărită în interdependenta cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor si tendințelor medului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice manager știe că o schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing.

Trebuie subliniat și faptul ca dacă toți factorii mediului de marketing (atât micromediului cât si macromediului) influențează direct sau indirect activitatea pe care o întreprindere o desfășoară, aceasta la rândul ei poate controla și influența doar un număr redus de factori. Din acest punct de vedere, autorii americani Joel R. Evans si Barry Berman abordează mediul de marketing ca fiind alcătuit din factori controlabili (care, la rândul lor sunt împărțiți în factori conduși de top management – obiective globale, cultura organizațională etc. – si factori condenși de marketing – obiective si strategii de marketing, organizarea activității de marketing, controlul activității de marketing etc.) și factori necontrolabili (consumatorul, concurența, factori politici, economici, tehnologici etc.).

Județul Giurgiu prezintă un relief și o climă tipică Câmpiei Române, adecvate dezvoltării turismului. Acesta beneficiază de prezența a numeroase obiective turistice pe teritoriul său.

În ceea ce privește numărul de sosiri ale turiștilor județul înregistrează un număr scăzut, lucru compensat prin faptul că o mare parte dintre aceștia sunt turiști străini care în general beneficiază un buget de călătorie mai important.

Județul Giurgiu beneficiază de o promovare turistică neglijată datorată neexistentei unui organism public sau privat dedicat acestei acțiuni și înregistrează o activitate culturală modestă (datorată numărului scăzut de vizitatori). Puternica sezonalitate estivală, datorată în mod special lipsei unei oferte concrete pentru lunile de iarnă reprezintă o reală amenințare pentru viitoarea dezvoltare turistică a județului.

O resursă importantă a turismului este constituită din existența unui număr important de locuri de cazare pe motonave.

Mediul natural permite firmei EUROCART să dezvolte afaceri prospere în domeniul său de activitate, firma poate să achiziționeze materii prime, materiale consumabile la prețuri care să nu influențeze tarifele aplicate serviciilor pe care le oferă clienților săi.

Micromediul firmei EUROCART SRL Giurgiu

Micromediul include factorii si forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăși, furnizorii, intermediarii, concurenții si publicul.

Întreprinderea își elaborează și coordonează activitatea de marketing ținând seama de informațiile transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, aprovizionare, producție, personal etc.

Deciziile de marketing sunt influențate direct de calitatea personalului din toate compartimentele întreprinderii și de circulația informației dintre acestea. Toate aceste compartimente constituie mediul intern al unei firme și reprezintă partea micromediului ce se afla sub controlul ei total și direct. Asupra celorlalte elemente ale micromediului întreprinderea poate avea influenta dar nu poate avea un control total.

Furnizorii.

În timp ce clienții reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere, furnizorii sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs variază direct proporțional cu cantitatea de materii prime, subansamble si componente pe care întreprinderea le procura de la furnizori.

Furnizori pot fi întreprinderi sau persoane particulare, reprezentând o categorie importantă pentru că ei asigură, pe baza unor relații de vânzare-cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al organizației

Furnizorii reprezintă o forță de influenta prin prețurile practicate, calitatea oferită și promptitudine – și putem spune că din acest punct de vedere furnizorii în România reprezintă o mare problemă, multe întreprinderi fiind nevoite să negocieze cu un singur furnizor. Atunci când furnizorii intră în competiție pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate si să-și mențină preturile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulți clienți.

Elaborarea strategiei de cumpărare este urmată de alegerea tactică a firmelor vânzătoare. Selecția furnizorilor presupune desfășurarea prealabilă a unui proces de identificare a candidaților potențiali.

Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor trebuie să fie stabilirea celei (celor) mai adecvate surse. Pentru aceasta se parcurg următoarele etape:

identificarea furnizorilor existenți. Pe baza informațiilor din afară sau din interiorul organizației, firma stabilește o listă a candidaților pe care îi poate considera. Sursele de informație utilizate pot fi: anuarele de firme, bazele de date offline și online, târgurile și expozițiile, publicațiile de specialitate, etc.

stabilirea criteriilor de selecție. Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificați, firma cumpărătoare stabilește criteriile de selecție ce vor fi aplicate tuturor firmelor vânzătoare. Rezultatul acestei etape este lista criteriilor de selecție, care precizează totodată importanța fiecărui criteriu în procesul de evaluare.

evaluarea preliminară. După stabilirea criteriilor de selecție, se desfășoară o cercetare ce are ca scop înlăturarea din procesul de selecție a candidaților ce nu pot îndeplini cerințele impuse de firma cumpărătoare. Se au în vedere următoarele aspecte: capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic și performanțele obținute. Această etapă permite evitarea risipei de resurse, specifice situației în care toți furnizorii care au fost identificați drept candidați fac obiectul unei analize în profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificați.

evaluarea detaliată. Firma cumpărătoare contactează furnizorii pentru obținerea de informații suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a informațiilor furnizate de vânzători și informațiilor financiare și comerciale obținute din alte surse, sunt stabiliți furnizorii potriviți. Numai aceștia sunt vizitați de o echipă a firmei cumpărătoare.

selecția furnizorilor. În funcție de informațiile obținute în cadrul vizitelor, sunt respinși o serie de furnizori, care vor fi notificați în privința deciziei și a motivelor respingerii lor. Rezultatul acestui proces constă în stabilirea listei furnizorilor aprobați.

În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, este necesară stabilirea de relații pe care firma clientă le va avea cu furnizorii. Orientarea tradițională spre relații de adversitate a fost înlocuită de preocupările de dezvoltare a relațiilor de parteneriat.

Ideea pe care se bazează parteneriatul constă în faptul că lucrând împreună ca o echipă clienții și furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăți calitatea produselor pe piață. Numărul surselor se reduce, iar partenerii învață să aibă încredere în performanțele și integritatea celeilalte părți.

Clasificarea tipurilor de relații dintre cumpărător și vânzător:

– tranzacții unice – tranzacții pe termen scurt;

– relații funcționale – serii de schimburi în care există o legătură în timp, dar care se

bazează pe principiul „câștig-pierderi”;

– parteneriat relațional – relații de afaceri pe termen lung și relații interpersonale

bazate pe încredere între cumpărător și vânzător;

– parteneriat strategic – relații pe termen lung, în care ambele părți investesc pentru

profitul comun, urmărind câștigul reciproc.

Stabilirea și dezvoltarea relațiilor de parteneriat impune un demers atent planificat din partea cumpărătorului. Astfel implementarea parteneriatului în domeniul cumpărării presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Identificarea produselor potrivite pentru parteneriat;

b) Promovarea filozofiei parteneriatului în propria firmă;

c) Definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori;

d) Selectarea furnizorilor potențiali;

e) Promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potențiali;

f) Stabilirea obiectivelor și așteptărilor viitorilor parteneri;

g) Conferirea unui caracter oficial relației de parteneriat;

h) Realizarea și analiza diagnostic al proiectului pilot;

i) Dezvoltarea parteneriatului existent;

j)Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor.

Criteriile pe care firma EUROCART le-a analizat la furnizori sunt următoarele :

Pornind de la criteriile stabilite departamentul comercial al firmei EUROCART a negociat contractele de achiziții cu cei trei furnizori care au depus ofertele la sediul firmei și in urma negocierilor firma EUROCART a decis să achiziționeze un număr de 15 bucăți Laptop HP 4 GB de la furnizorul EMAG, acesta fiind dispus să acorde discountul cel mai mare – 15%.

Clienții

Reprezintă o forță de influență a competitivității pentru că pot determina reducerea prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare și prin aceasta pot influenta piața unui produs.Clienții întreprinderii reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicii de marketing a întreprinderii.

În primul rând, clienții influențează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât cumpără produsele/serviciile acesteia și nu pe cele ale concurenței. Cu cât clienții cumpără mai mult de la o firmă, cu atât va crește si profitul acesteia.

Amenințarea asupra întreprinderii (forța negativă) apare atunci când clienții renunță să mai facă afaceri cu aceasta și se îndreaptă spre concurenții existenți pe piață. Prin urmare, întreprinderea trebuie sa dezvolte strategii de atragere, păstrare și chiar câștigare a clienților.

Clienții reprezintă cea mai importantă componenta a micromediului firmei EUROCART , deoarece firma se conduce după viziune de marketing, clienții dețin locul central in preocupările acesteia.

Departamentul de marketing de la nivelul firmei identifică clienții, le cercetează nevoile, cererea și preferințele, precum și comportamentul de consum.

Clienții firmei EUROCART sunt în general instituții publice, dar si organizații din mediul privat:

Direcția Județeană pentru Protecția Copilului Giurgiu;

Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Giurgiu;

Prefectura Județului Giurgiu;

Consiliul Județean Giurgiu;

Teatrul Tudor Vianu Giurgiu;

SC GENERALI SA Sucursala Giurgiu;

ASIROM SA Giurgiu;

Oficiul Județean pentru Protecția Consumatorilor Giurgiu

APIA Giurgiu

Instituțiile de învățământ de la nivelul județului Giurgiu

În totalul cifrei de afaceri clienții din instituțiile publice dețin un portofoliu de 80%, in timp ce agenții economici din mediul privat dețin 20%. Pornind de la aceasta realitate firma EUROCART a întocmit un plan prin care să atragă tot mai mulți clienți din mediul privat către serviciile sale, în acest sens au fost inițiate acțiuni în colaborare cu Camera de Comerț și Industrie a județului Giurgiu pentru a face cunoscute oferta de servicii pentru mediul de afaceri privat din județul nostru.

Figura 3.8 Portofoliul de clienți

Firma EUROCART practică cu succes marketingul la țintă care presupune identificarea grupurilor ținte din piața de referință și conceperea de produse si mix-uri de marketing pentru piețele vizate. Cunoscând bine serviciile pe care le vindem si pe cei cărora le vindem, împreună cu nevoile și dorințele lor, firma este în măsură să stabilească mult mai eficient caracteristicile serviciilor oferite, astfel încât acestea sa vină efectiv in întâmpinarea cererii clienților.

Pentru realizarea acestei strategii departamentul de marketing a identificat segmentul de piață – țintă prin parcurgerea următoarelor etape:

Segmentarea propriu-zisă a pieței – a fost realizată prin împărțirea clienților efectivi si potențiali pe baza unor criterii de segmentare. Odată identificați clienții a fost luată decizia de adoptare a conceptului marketingul diferențiat ca strategie de acoperire a pieței; In cadrul acestei etape s – a răspuns la întrebarea “Cine cumpără?”

Motivația clientului – în cadrul acestei etape s – a încercat să se răspundă la întrebarea “ De ce cumpără?”

In abordarea afacerii firmei este util identificarea locului unde se află clientul pe această piramidă a necesităților și cum îl poate ajuta serviciul oferit în satisfacerea nevoilor sale. S-a încercat de fiecare dată să se facă distincția între nevoile celor care utilizează serviciul și nevoile celor care iau decizia de cumpărare a serviciului firmei.

Prima idee asupra căreia firma s – a concentrat atunci când s – a efectuat segmentarea pieței a fost următoarea : „Clienții nu cumpără produse/servicii; ei achiziționează soluții pentru problemele lor„

Trendul pieței – în această etapă, pentru fiecare segment s – a determinat dimensiunea actuală, rata de creștere estimată, precum și piețele curente și viitoare.

Am constatat că piața pe care funcționează firma este una în creștere si au fost întreprinse următoarele acțiuni:

investiții puternice în promovare pentru a asigura cumpărarea de proba a serviciilor oferite și cumpărarea repetată a serviciilor firmei;

investiții în cercetare — dezvoltare pentru lărgirea gamei de servicii;

practicarea unei politici concurențiale agresive a preturilor mici in etapele de creștere a pieței, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creștere a pieței.

Concurenții

Studiul concurentei este esențial pentru fiecare afacere deoarece ne permite sa comparam managementul si marketingul afacerii noastre cu cele ale adversarilor.

Atunci când am analizat mediul concurențial al afacerii noastre am făcut o dubla delimitare:

am determinat punctele slabe ale concurenților si modul in care noi le putem exploata;

am conferit serviciului oferit de firma noastră acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.

Concurenții reprezintă o altă componentă de bază a micromediului întreprinderii. Conceptul de marketing spune că pentru a avea succes, o companie trebuie să ofere clienților o satisfacție mai mare decât concurența.

Mediul concurențial a fost analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

a) Gradul de concurență – specifică nivelului actual al concurentei pe pițta de referință, obiectivul fiind de a trata in mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv.

In cadrul acestei etape am încercat sa răspundem la următoarele întrebări:

Care sunt principalii competitori direcți si care este cota lor de piață?

Care este mărimea competitorilor?

Care este profitabilitatea lor?

Ce trend au afacerile lor?

Cum își desfășoară activitatea? Cum își fac advertising – ul?

Care le sunt punctele tari si punctele slabe?

Cine mai oferă servicii care satisfac aceeași nevoie?

Competitorii dețin corporații mari ce pot face competiția foarte grea?

PROFILUL CONCURENTILOR FIRMEI EUROCART

Figura 3.9 Cota de piață

Analizând informațiile din profilul concurenților din tabelul de mai sus am stabilit care sunt punctele forte si punctele slabe ale acestora:

Diagnoza completa a punctelor tari si a celor slabe ale concurenței ne permite să identificăm factorii principali de succes al firmei noastre, precum si elementele ce ne asigură și stimulează avantajul competitiv față de concurență.

Acești factori de succes ai firmei noastre au următoarele surse de proveniență:

• resursele umane ale firmei;

• caracteristicile funcționale ale firmei.

Prezentam in continuare factorii de succes ai firmei EUROCART:

lansarea unor servicii complet adaptate cerințelor pieței de referință in care activează firma;

situarea clienților în centrul întregii activități a firmei, identificarea nevoilor, așteptărilor și preferințelor acestora;

rapiditatea si oportunitatea introducerii pe piață a servicii noi ăi într-o gama diversificată;

integritatea profesională a salariaților firmei.

Mediul firmei nu este organizat pentru a răspunde viziunii și intereselor acesteia ci dimpotrivă, multe componente ale mediului îi pot fi potrivnice și de aceea firma este cea care trebuie să se adapteze permanent la schimbările de mediu, iar adaptarea presupune în primul rând cunoaștere și informație. Este de remarcat faptul că forțele macromediului și cele ale micromediului se întrepătrund adesea și se potențează reciproc în influența lor asupra firmei.

Între întreprindere sistem deschis și mediul său exterior se stabilesc o serie de relații prin care se influențează reciproc. Firma influențează mediul prin: produsele și serviciile sale pe care le difuzează în cadrul acestuia; nucleul de salariați specializați pe care îi cuprinde și care contribuie la formarea unei culturi profesionale și la difuzarea acesteia în mediu; faptul că, asigurând locuri de muncă propriilor salariați, își extinde efectele benefice și asupra familiilor acestora; acțiunile socio-culturale pe care le patronează sau la care participă; informațiile pe care le difuzează privitoare la propria activitate; fondurile bănești care i se percep sub formă de impozite, taxe, amenzi, etc. sau pe care le oferă pentru finanțarea unor acțiuni economice, sociale, culturale, etc.

Mediul exterior influențează firma ce acționează in cadrul lui și activitatea acesteia prin informațiile cu care se alimentează (privind cererile pieței, oferta de factori de producție, tendințele existente sau care se prefigurează etc.), resursele pe care i le pune la dispoziție, cerința adoptării unor forme organizatorice și metode de conducere adecvate frecvenței, complexității și amplitudinii schimbărilor, necesitatea multiplicării punctelor de contact între compartimentele și salariații întreprinderii și organismele și agenții economici care formează mediul respectiv, fapt ce determină nivelul general de cultură, de conștiință profesională și civică, de profesionalizare a salariaților întreprinderii.

Concluzii și propuneri

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii dețin o putere tot mai mare și își schimbă preferințele tot mai frecvent, în care concurența se desfășoară în termeni tot mai agresivi, în care legislația, cultura, mediul economic și social sunt tot mai complexe și mai dinamice, în care angajații s-au emancipat și au dobândit o mare putere de negociere pe piața forței de muncă, orice organizație trebuie să conștientizeze aceste schimbări pentru a putea supraviețui și a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendințe influențează activitatea absolut a oricărei organizații, astfel că interdependența dintre organizații, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse și informații cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacționează este decisivă pentru succesul organizațiilor.

În consecință, orice organizație contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască și să valorifice condițiile pe care le regăsește în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizația poate exercita o influență aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest mediu, factorii de mediu extern pot fi și ei influențați într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luați în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizațiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, orice organizație trebuie să fie conștientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenței sale, fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum și cadrul în care sunt lansate output-urile activității sale. Ca atare, absența unei raportări permanente la condițiile de mediu, atât cele interne, cât și cele externe, poate fi fatală pentru orice organizație, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.

Ansamblul analizelor realizate in cadrul acestei prezentări corelând și date ale mediului pot scoate în evidenta următoarele aspecte care sunt esențiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:

1. caracteristicile generale ale sectorului si elementele globale ce determina atractivitatea lui

2. presiunea forțelor concurențiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul și posibilitățile de influență a acestor forțe;

3. grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum și intensitatea luptei concurențiale dintre grupuri și în cadrul grupurilor, în condițiile expansiunii corporațiilor transnaționale;

4. strategiile si pozițiile principalilor clienți și mai ales ai principalilor concurenți ai întreprinderii;

5. profilurile strategice comparative ale întreprinderii și principalilor săi concurenți;

6. factorii cheie de succes ai sectorului analizat si gradul de satisfacere ai acestora de către întreprinderea analizată;

7. oportunitățile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani;

8. oportunitățile macro-mediului în desfășurarea procesului de globalizare: orientarea corporațiilor transnaționale spre țările și sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu si lung .

Specialiștii companiei EUROCART trebuie să înțeleagă că accesarea fondurilor europene este o prioritate nu numai pentru autorități, ci si pentru mediul de afaceri, în perspectiva dezvoltării societății românești. Fondurile europene nu trebuiesc privite ca o himera. Sunt niște reguli care trebuiesc respectate cu strictețe de beneficiarul banilor europeni. O societate privată sau una cu capital de stat trebuie să îndeplinească un cumul de factori care țin de master planul de dezvoltare, o analiză de piață, un program coerent în ceea ce privește etapele de urmat pentru accesarea fondurilor europene.

În acest context managementul firmei va trebui să acorde o importanță deosebită componentei micromediului – clienții – în sensul că în totalul cifrei de afaceri mediul privat, societățile cu capital privat, va trebui să i se acorde o importanță mai mare în contextul implementării noului exercițiu financiar 2014 – 2020.

Pentru a finaliza proiecte cu fonduri europene nerambursabile și pentru a le implementa managementul firmei EUROCART ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte:

criteriile de eligibilitate ale proiectului trebuie să răspundă obiectivelor programelor de finanțare;

o analiză profesionistă a grile de evaluare a programului de finanțare anterior demarării acestui program;

stabilirea unor obiective realiste care să facă fezabilă implementarea proiectului și accesarea fondurilor europene nerambursabile;

stabilirea unor activități corelate cu obiectivele proiectului;

fundamentarea și prezentarea detaliată a informațiilor conținute în proiect;

scurtarea perioadei de timp în care se realizează evaluarea proiectelor;

implementarea proiectelor conform graficului și a activităților stabilite în cadrul proiectului;

eliminarea barierelor legislative cu impact asupra ritmului de absorbție a fondurilor europene;

monitorizarea efectuării achizițiilor publice;

Orice firmă, pentru a-și desfășura activitatea cât mai bine, și pentru a deveni un actor cât mai puternic pe piață, trebuie în primul rând să cunoască foarte bine mediul în care se află. Mediul extern reprezintă un ansamblu de factori și forțe aflate în exteriorul firmei capabile să influențeze declanșarea, menținerea, dezvoltarea sau blocarea schimburilor de mărfuri pe piețele pe care activează.

Mediul firmei nu este organizat pentru a răspunde viziunii și intereselor acesteia ci dimpotrivă, multe componente ale mediului îi pot fi potrivnice și de aceea firma este cea care trebuie să se adapteze permanent la schimbările de mediu, iar adaptarea presupune în primul rând cunoaștere și informație. Este de remarcat faptul că forțele macromediului și cele ale micromediului se întrepătrund adesea și se potențează reciproc în influența lor asupra firmei.

Firma EUROCART intercondiționează cu mediul său extern pe trei planuri:

1. ca sistem deschis unde inputurile sunt resurse atrase din mediu (tehnologie, finanțe, personal, materiale) și outputurile sunt bunuri și servicii furnizate mediului:

2. ca partener în relațiile cu participanții cu care interacționează (acționari, salariați, furnizori, clienți, bănci, stat) de a căror drepturi, nevoi și cereri trebuie să țină seama.

3. ca oportunități și amenințări ale mediului asupra organizației. Oportunitățile pe care organizația le găsește în mediu sunt: piețe noi de desfacere, noua tehnologie, informații. Amenințările la care este supusă organizația se referă la produsele competitive, apariția unor noi concurenți, modificări legislative, crize de materiale, dezastre naturale, mișcări politice.

Referitor la modul cum ar trebui firma EUROCART să se raporteze față de componentele micromediului va trebui să țină cont de următoarele aspecte:

Este indicat ca firma să stabilească relații contractuale cu mai mulți furnizori din același domeniu, pentru a înlătura riscurile determinate de dependența de un singur furnizor. Astfel, pentru resursele de bază, de regulă, se negociază contracte pe termen lung cu un număr mai mare de furnizori pentru a avea un mai bun control al prețurilor, al calității, al termenelor de livrare, al condițiilor de creditare, de plată, ca și pentru a garanta cursivitatea aprovizionării. O regulă simplă folosită în negocierea comercială, pe linia aprovizionării firmei, recomandă ca nici un furnizor să nu dețină o pondere mai mare de 60% din totalul necesarului anual de resurse de un anumit tip. În caz contrar, puterea sa de negociere crește peste orice nivel acceptabil. Pe piața internațională se constată faptul că firmele puternice pot să aibă o influență majoră asupra activității desfășurate de furnizori prin impunerea propriilor condiții.

Regula 80/20 (“a icebergului”) descrie un fenomen observat în mod curent pe piață, și anume că aproximativ 20% dintre clienți sunt responsabili pentru aproximativ 80% din totalul vânzărilor. Sarcina marketerilor este să identifice acest grup de 20% dintre clienții potențiali și să orienteze eforturile și resursele firmei spre satisfacerea dorințelor lor.

În prezent, companiile sunt obligate să-și reevalueze rapid și în mod permanent obiectivele în afaceri și strategiile de marketing, deoarece ele acționează într-un perimetru aflat într-un „război” al concurenților care se schimbă rapid, al evoluției tehnologice, al legilor noi, al politicilor diverse de cucerire a piețelor și al scăderii fidelității clienților. Marketingul este o formă civilizată de luptă în care majoritatea bătăliilor se câștigă folosind cuvinte, idei și gândire ordonată. Firmele nu-și pot permite să ignore existența concurenților (inclusiv a celor externi), a piețelor externe, apariția unor noi tehnologii, materiale și echipamente, precum și noile tehnici de organizare și comercializare.

În relația cu componentele macromediului firmei compania EUROCART va trebui să aibă în vedere, cel puțin următoarele aspecte:

Analiza structurii populației și evoluției acesteia poate ajuta firma EUROCART să stabilească clar care categorii de produse și servicii vor fi solicitate și care vor înregistra scăderi ale cererii în viitor. Populația globală este segmentată în micro piețe de populație, fiecare având caracteristici proprii, specifice privind preferințele și obiceiurile de consum. Cunoașterea acestora și adecvarea ofertei potrivit trăsăturilor specifice, nevoilor, dorințelor și aspirațiilor consumatorilor reprezintă condiții ale succesului firmei în mediu.

Sarcina departamentului de marketing al firmei EUROCART este de a identifica modul în care variază structura bugetului de cheltuieli a consumatorului în funcție de diferite niveluri ale venitului. Pe măsură ce nivelul veniturilor crește, ponderea cheltuielilor destinate alimentelor scade, în timp ce ponderea cheltuielilor alocate petrecerii timpului liber, instruirii sau produselor de lux este în creștere.

Noile tehnologii au influențe directe în tipurile de produse care sunt oferite pe piață. Astfel, de exemplu, evoluția de la telefonul cu fir la telefonul fără fir se datorează bineînțeles tehnologiei.

Prețurile sunt și ele influențate de tehnologie. Promovarea și distribuția prin intermediul Internetului se datorează tot tehnologiei. Activitatea de distribuție a fost îmbunătățită de apariția programelor specializate în gestiunea stocurilor.

Ca urmare, datorită schimbărilor majore pe care descoperirile tehnico-științifice le pot determina, firmele trebuie să urmărească aceste schimbări și să-și adapteze mixul de marketing în raport cu acestea. Responsabilii de marketing trebuie să cunoască tendințele ce se vor afirma în structura consumului ca urmare a progreselor tehnologice. Revoluția care se desfășoară în domeniile telecomunicațiilor, biotehnologiei, în convergența computerelor și telecomunicațiilor, crearea unor noi materiale, deplasarea în spațiul cosmic, inteligența artificială etc. duc la accelerarea schimburilor economice și a schimbărilor sociale.

Putem concluziona prin a evidenția rolul pe care îl au componentele mediului extern asupra poziției viitoare pe piața de referință a firmei EUROCART, dependența dintre strategiile și politicile de marketing ale firmei si tendința de evoluție a componentelor macromediului și micromediului firmei.

Lista figurilor

Figura 1.1 Mediul extern al întreprinderii pag.11

Figura 1.2 Mediul de marketing al firmei pag.20

Figura 1.3 Componența mediului extern al întreprinderii pag.20

Figura 1.4 Model de analiza structurală a mediului concurențial al firmei pag.21

Figura 2.1 Ponderea serviciilor în cifra de afaceri pag.31

Figura 3.1 Componentele macromediului firmei pag.39

Figura 3.2 Populația județului Giurgiu pe medii de rezidență pag.41

Figura 3.3 Populația județului Giurgiu pe grupe de vârstă pag.41

Figura 3.4 Proiecția evoluției populației de vârstă școlară și preșcolară pag.42

Figura 3.5 Populația ocupată pag.44

Figura 3.6 Structura populației pe sectoare de activitate pag.45

Figura 3.7 Numărul mediu al salariaților pag.45

Figura 3.8 Portofoliul de clienți pag.55

Figura 3.9 Cota de piață pag.57

Lista tabelelor

Tabel 2.1 Asociații SC EUROCART SRL Giurgiu pag.23

Tabel 2.2 Elementele strategice ale SC EUROCART SRL Giurgiu pag.24

Tabel 2.3 Ponderea serviciilor în cifra de afaceri pag.25

Tabel 2.4 Analiza SWOT pag.32

Tabel 3.1 Structura populației pe grupe de vârstă pag.40

Bibliografie

Balaure V. (coord.), Marketing, ediția a doua, Ed.Uranus, București, 2002, p.75-90

Diaconescu M.: Marketing, Ed.Universitară București, 2005, p.15- 29

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007, pag. 171- 223

Olteanu V., Bondrea A.A., Epure M., Cercetări de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000, pag.141-174

Enache Elena (coord.), Asandei Mihaela, Ciochină Iuliana, Morozan C., Gangone Andreea, Cârjilă Nicoleta, Marketing – ediția a doua, Editura Independența Economică, Pitești, 2008, p. 20 – 34

Ph.Kotler, K.L.Keller, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 2008, p.110-142

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 2001, p. 173- 215

Kotler Ph.: Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Ed. CODECS, București, 2004, p. 1- 8, 14 – 19, 23 – 25, 36 – 39, 59 – 60

Kotler Ph.: 10 păcate capitale de marketing. Semne și soluții, Ed. CODECS, București, 2004, p. 29-65

Maxim E., Gherasim T.: Marketing, Ed. Economică, București, 2000, p. 41– 49

Oancea Dorin, Analiza SWOT a României, Business Magazin nr.298/2010

Ries Al., Trout J.: Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Ed. Curier Marketing, București, 2004, p. 73 –87

Ristea Ana-Lucia (coord.), Ioan-Franc V., Tănăsescu D., Toma A., Topița M.: Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Ed. Expert, București, 2003, p. 45- 68

Anexa 1

Bibliografie

Balaure V. (coord.), Marketing, ediția a doua, Ed.Uranus, București, 2002, p.75-90

Diaconescu M.: Marketing, Ed.Universitară București, 2005, p.15- 29

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007, pag. 171- 223

Olteanu V., Bondrea A.A., Epure M., Cercetări de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000, pag.141-174

Enache Elena (coord.), Asandei Mihaela, Ciochină Iuliana, Morozan C., Gangone Andreea, Cârjilă Nicoleta, Marketing – ediția a doua, Editura Independența Economică, Pitești, 2008, p. 20 – 34

Ph.Kotler, K.L.Keller, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 2008, p.110-142

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 2001, p. 173- 215

Kotler Ph.: Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Ed. CODECS, București, 2004, p. 1- 8, 14 – 19, 23 – 25, 36 – 39, 59 – 60

Kotler Ph.: 10 păcate capitale de marketing. Semne și soluții, Ed. CODECS, București, 2004, p. 29-65

Maxim E., Gherasim T.: Marketing, Ed. Economică, București, 2000, p. 41– 49

Oancea Dorin, Analiza SWOT a României, Business Magazin nr.298/2010

Ries Al., Trout J.: Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Ed. Curier Marketing, București, 2004, p. 73 –87

Ristea Ana-Lucia (coord.), Ioan-Franc V., Tănăsescu D., Toma A., Topița M.: Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Ed. Expert, București, 2003, p. 45- 68

Anexa 1