Mediul Extern al Firmei

2.3.1. Mediul extern al firmei

Componentele mediului extern care influențează funcționarea firmei sunt următoarele:

1. Factorii Sociali cuprind:

situația demografică și tendințele ei

etica muncii și valorile personale

Situația demografică și tendințele ei: demografia se ocupă de studiul populației, iar tendința demografică se referă la structura și schimbările acesteia. Managementul firmei consultă cercetătorii care se ocupă de mediul demografic, pentru a primi informații referitoare la populația situată în zona firmei, privind tendințele demografice, pentru a putea programa activitățile viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influențe semnificative în cadrul firmei (Ex.: este util să se cunoască fluxurile migrării populației pentru firmele care vor să se dezvolte sau pentru firmele noi).

Referitor la situația demografică, în țara noastră, ca și în alte țări, putem afirma că tendințele care se manifestă la sfârșitul secolului XX ar fi următoarele:

potențialul uman întinerește, se caracterizează printr-un nivel de educație mai înalt decât generațiile precedente, ceea ce are drept consecință cunoștințe mai largi, cu efecte directe asupra sporirii productivității muncii în domeniile de înaltă tehnicitate;

creșterea ponderii femeilor în cadrul forței de muncă, fapt confirmat de numărul celor care studiază în instituții de învățământ superior. Acest lucru pune în evidență faptul că femeile vor juca un rol tot mai important în viața firmei.

migrarea populației, cu consecințe importante asupra firmelor. Acest lucru nu înseamnă numai migrarea forței de muncă ci și migrarea piețelor, produselor și serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numărul populației, structură pe sexe și grupe de vârstă, numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii, rata natalității etc. prezintă importanță pentru evaluarea cererii potențiale a pieței firmei.

Etica muncii și valorile personale: este vorba de importanța pe care o acordă individul muncii. În trecut, etica muncii era exprimată prin încrederea și loialitatea lucrătorilor în firmă și în obiectivele sale. Este evident că mișcările muncitorești (grevele) au consecințe negative asupra firmei, care angajează, educă și plătește muncitorii.

Mulți manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor contemporani.

Acum 30-40 de ani, muncitorul avea încredere mare în firmă și ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Astăzi însă, mulți muncitori o resping invocând modul de viață și calitatea vieții, iar managementul firmei este obligat să o accepte.

Unele firme au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor, ci și a familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucrătorul și familia să fie de acord cu noua muncă.

Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dublă carieră a cuplurilor. Cum fiecare dintre soți lucrează, mutarea unuia îl pune pe celălalt în fața unei decizii dificile. De asemenea, mulți oameni sunt interesați în prezent nu numai să muncească, ci și să acumuleze experiență.

Ei doresc un mediu care să le dea posibilitatea perfecționării profesionale, cu consecințe atât asupra organizării muncii, cât și asupra motivării lucrătorilor. Din această cauză, managementul firmei este obligat să realizeze un mediu de muncă favorabil nevoilor lucrătorilor, dându-le posibilitatea să-și desfășoare munca într-un mod cât mai eficient.

Amintim în acest sens proiectarea unor programe flexibile de muncă, care permit muncitorilor, în anumite limite, să-și regleze ritmul și timpul de muncă.

2. Factorii Politici influențează activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. Firma trebuie să ia în considerare mediul juridic atunci când managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influențează firma sunt considerați în esența lor factori politici pentru că firma urmărește influențarea procesului legislativ acționând în zona politică

(Ex.: o firmă poate forma o „uniune de firme” cu alte firme cu opinii asemănătoare, reușind în acest fel să determine modificarea unei legi).

Factorii politici se referă și la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal și internațional, la raporturile dintre forțele politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale unor activități în cadrul economiei de piață.

3. Factorii Economici se referă la ansamblul elementelor care compun viața economică a mediului în care acționează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în considerare de către managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forței de muncă, a situației financiar valutare etc.

Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le ia managementul firmei, ei determină volumul și structura producției, mișcarea prețurilor, nivelul concurenței etc.

Firma ca sistem este influențată de acești factori, dintre care cei mai semnificativi sunt:

Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fără să țină seama de situația economică a țării, respectiv de: rata inflației, nivelul dobânzilor, rata șomajului etc. Un indicator macroeconomic larg acceptat, care caracterizează situația generală a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune în evidență valoarea tuturor produselor finale și serviciilor realizate într-o țară, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populației, factorul de calitate a vieții. Managementul firmei utilizează PIB în aprecierea oportunităților privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul de investiții).

Dacă o economie merge bine, lucru reflectat într-un PIB ridicat, va există o nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situația economică vor influența deciziile acesteia pe termen mediu și lung.

Furnizorii de mărfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea cu materii prime și materiale necesare procesului de producție. Aceste materii prime pot fi considerate obișnuite, deci ușor de obținut sau pot fi rare, greu de obținut. Managementul firmei trebuie să acționeze în direcția asigurării unei aprovizionări cu materii prime, sigură și stabilă. Aceasta creează relații cu furnizorii și o politică eficientă care să corespundă intereselor firmei. Dacă există un număr mare de furnizori, există și o concurență puternică, iar materiile prime pot fi procurate la prețuri cât mai bune; în cazul unui număr mic de furnizori, firmă va fi nevoită să accepte prețuri ridicate, cu implicații în politica de prețuri a acesteia.

Furnizorii forței de muncă: au influențe considerabile în activitatea firmei, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor „furnizori” se cuprind unitățile de învățământ, oficiile de forță de muncă precum și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

Concurenții: formează o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsiți din cadrul mediului competitiv, specific economiei de piață. În postura de concurenți, apar firmele sau persoanele particulare care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în numeroase cazuri, aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste elemente de diferențiere ei pot fi delimitați astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi.

Clienții (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei mai importanți factori de mediu. Este lesne de înțeles și evident că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie să aibă în vedere clienții, respectiv nivelul serviciului către clienți. Scopul acestor decizii este de a satisface nevoile consumatorilor cât mai bine și cât mai eficient.

O firmă poate să producă și să distribuie cantități mari de produse și servicii, dar dacă acestea nu corespund dorințelor consumatorilor, ea va înregistra un insucces, mergând până la faliment.

Clientul reprezintă în acest context piața țintă (obiectiv). Informații despre clienți pot fi obținute de la distribuitorii produsului și de pe piață prin intermediul cercetărilor de marketing care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firmă care pierde contactul cu clienții este incapabilă să facă față situațiilor neprevăzute și este condamnată eșecului. Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) firmei, aceștia ocupă un loc central în politicile și strategiile firmei, începând cu studiile de piață, comportamentul cumpărătorului și terminând cu strategiile de dezvoltare, restrângere sau fuzionare a firmei.

4. Factorii Tehnologici se referă la acele componente care explică în esență „cum” se obțin produsele / serviciile de care se folosește societatea la un moment dat.

Firma se implică în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, atât ca beneficiar cât și ca furnizor, în principal prin intermediul pieței, aceasta deoarece schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul, dinamica și structura ofertei, cererii și prețurilor. Evoluția factorilor tehnologici se exprimă prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invențiile, inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante.

2.3.2. Mediul intern al firmei

Elementele ce alcătuiesc mediul intern al firmei și care sunt disponibile pentru a fi utilizate în atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, bănești (Fig. 2.3). Chiar dacă aceste elemente se regăsesc și în mediul extern, modul lor de abordare este total diferit.

Resurse bănești: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Dacă firma este eficientă, banii câștigați, sub formă de profit, pot rămâne în firmă pentru autofinanțare, respectiv pentru finanțarea dezvoltării. Aceste resurse se mai numesc și câștiguri reținute, pentru că se păstrează în firmă, ele nu se dau acționarilor.

Fig. 2.3. Mediul intern al firmei

Sursa : Kotler Ph., 2006, Managementul Marketingului, Editura Pearson, Paris, Franța

Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat în firmă (împrumuturi bancare și cele de la creditori). În schimbul acestora firma plătește dobânda, care atinge nivele ridicate pe termen scurt, capitalul împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung.

Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse bănești; să repartizeze capitalul împrumutat și atras (emiterea de noi acțiuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite funcțiuni ale firmei.

Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalații și echipamente, rețeaua de distribuție și rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone geografice unde resursele o avantajează și unde există ofertă de muncă potrivită, pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate.

Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într-o firmă, ei corespund nevoilor firmei de a realiza o activitate eficientă.

Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie să stabilească nivelul tehnologic optim pentru firmă în funcție de obiectivele sale și de calitatea resurselor umane. Nu întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcționa eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă, mult mai performantă, va trebui, fie să recalifice lucrătorii, fie să-i înlocuiască cu alții care dispun de cunoștințele necesare.

2.4. Caracteristicile managementului în fazele ciclului de viață al întreprinderii

2.4.1. Managementul întreprinderii în faza de lansare

Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind căutate cele mai bune căi de acțiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoștințele, calificarea și experiența întreprinzătorului vor determina accentul funcțional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică își va concentra eforturile, în primul rând, pe producție și în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puține regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acțiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivație, decizie și capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relațiile cu organele administrației financiare, administrației publice, bănci etc.

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă și sugestiile subordonaților, discută cu aceștia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistență externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor și de conducere a fluxului de numerar.

În funcție de mărimea întreprinderii care este lansată și de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-și păstreze locul de muncă deținut în altă organizație. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii și perspectivele de profit și creștere.

La un moment dat, ca urmarea a creșterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-și poate continua activitatea cu aceeași structură organizatorică și același grad de centralizare a procesului decizional.

2.4.2. Managementul întreprinderii în faza de creștere

Cauza principală a eșecului creșterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la noile condiții. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creștere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obținute și prin crizele care au loc în organizație. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Odată cu apariția structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condițiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori și nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul caută să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcționale pentru a separa activitatea de producție de cea funcțională și pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;

– comunicările devin formale și impersonale deoarece apare o structură organizatorică formală.

În realitate, nu toate întreprinderile mici și mijlocii vor cunoaște sau își vor dori creșterea. Existența sau inexistența a patru factori fundamentali vor influența acest proces:

a. oportunitatea de creștere a întreprinderii;

b. motivația pentru creștere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a întreprinderii, influențată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspirații);

c. capacitatea de a conduce creșterea de către întreprinzătorului și de a crea structuri manageriale;

d. dobândirea resurselor necesare creșterii.

Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor întreprinzătorul fundamentându-și propria strategie de creștere.

Există falsa concepție în lumea întreprinderilor mici și mijlocii conform căreia creșterea prea rapidă ar însemna creșterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creșterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creșterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creșterea vânzărilor. Creșterea prea rapidă e însoțită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar și instabilitatea financiară,

– criza managerială,

– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) și cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilității prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenței ei numai pe termen scurt.

În condițiile creșterii întreprinderii, o cerință a succesului devine folosirea managerilor profesioniști, ei constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici și mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniști este de 20 lucrători. Experiența a arătat că numărul real de angajați care pot fi efectiv conduși (norma ierarhică) variază în funcție de abilitățile întreprinzătorului, capacitatea subordonaților și situația concretă care există:

1. Abilitățile întreprinzătorului:

a) Calitățile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de conducere va fi mai mare.

b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători și angajați. Cu cât această cerință este mai mare cu atât mai puțini lucrători pot fi conduși în mod direct.

c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.

d) Măsura în care delegarea de autoritate poate și este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaților

a) Măsura în care angajații sunt pregătiți în domeniul respectiv. Noii angajați necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecință, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.

b) Atitudinea subordonaților. Cu cât angajații au o atitudine mai favorabilă față de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii și față de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situația concretă:

a) Natura activității reprezintă un factor determinant al numărului de angajați care pot fi efectiv conduși. Activitățile complexe necesită o mai mare interacțiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajați care pot fi efectiv conduși este mai mică.

b) Existența procedurilor standard de activitate, care sunt înțelese și aplicate, permit mărirea normei de conducere.

c) Dispersarea geografică a subordonaților. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.

d) Numărul de schimbări care au loc și necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pentru realizarea cu succes a creșterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele și practicile întreprinzătorului și cele ale managerilor în direcția îmbunătățirii activității. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători și consultanții de contabilitate și financiari ai întreprinderilor mici și mijlocii din economiile de tranziție sau aflate în curs de consolidare. Eforturile depuse de aceștia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidențe contabile și atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susțin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici și mijlocii căutarea unor soluții de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acțiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament activ.

2.4.3. Managementul întreprinderii în faza de maturitate

În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creștere mai lentă. Totuși, ea continuă să fie preocupată de creștere, fiind important să-și păstreze același comportament de căutare și de fructificare a oportunității. Managementul se orientează pe analiza și reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivități și fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendință spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajați cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experiență, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare și de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operațională și strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială și apărând tot mai multe elemente de management strategic.

2.4.4. Managementul întreprinderii în faza de consolidare

Prezintă particularități in funcție de alternativele alese de întreprinzător: consolidare-menținere sau consolidare-pregătirea creșterii.

În cadrul etapei de consolidare-menținere, principala strategie managerială se referă la consolidarea realizărilor obținute și la menținerea profitabilității întreprinderilor. În funcție de creșterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesioniști care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare și presiunilor concurențiale, își poate continua existența în această etapă pentru un timp mai lung.

În etapa de consolidare-pregătirea creșterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor și serviciilor, abordarea de noi piețe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale, cât și asupra celor financiare, intervenind creșterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activităților, accentuarea descentralizării și a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoștințelor manageriale, a tehnicilor și metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viață, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-și dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă dorește să fie realizată creșterea.

În concluzie, influența etapelor ciclului de viață asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza ca în tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1. Influența etapelor ciclului de viață asupra managementului IMM-urilor

Sursa:

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru și cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-și îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.

2.5. Stilul de management în IMM-uri

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari și ale celor mici și mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorași atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare, motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici și mijlocii prezintă mai multe particularități din care una are o importanță specială și anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari și care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităților acestui tip de întreprindere apar diferențe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode și tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Principalele diferențieri care apar în managementul întreprinderilor mici și mijlocii față de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor și practicilor în cadrul atribuțiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;

c) o atitudine mai ostilă față de componentele mediului extern (instituții guvernamentale, ale administrației locale, agenții de asistență etc.);

d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informațional de management și a folosirii tehnicilor și metodelor de management;

e) echipe mici manageriale în care componenții au roluri multifuncționale și absența de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanțelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influența mediul de afaceri în general;

g) o mai mare coeziune între angajați datorită relațiilor mai bune la nivelul grupurilor de muncă, cu managementul întreprinderii;

h) o mai strânsă relație între motivația managementului și profit;

i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;

j) problemele succesiunii în management sunt de o importanță mai mare ]n situația suprapunerii proprietății cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se caracterizează prin birocrație;

l) o mai mare înclinație spre inovație și creativitate;

m) stilul de conducere și obiectivele înglobează într-o mare măsură influența personalității întreprinzătorului;

n) greșelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;

o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate și recompense/sancțiuni.

De asemenea, se poate remarca și demarca existența unor particularități în aplicarea fiecărei funcții de management la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii, după cum urmează:

1. Previziunea în întreprinderile mici și mijlocii

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii, cei mai mulți autori pledează pentru exercitarea susținută a acestei funcții, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri și programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim decât în treacăt nevoia de plan care să contracareze caracterul limitat al resurselor și riscurilor mari cu care se confruntă întreprinderile mici și mijlocii comparativ cu cele mari.

2. Organizarea în întreprinderile mici și mijlocii

În această transformare, întreprinderea poate cunoaște următoarele etape organizatorice :

întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;

coordonarea activităților câtorva angajați ce realizează operațiunile de bază de către întreprinzătorul însuși;

apariția unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conștient de necesitatea delegării de autoritate și reușește să renunțe la managementul personal aplicat până la această etapă);

organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.

Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea și informalul. În general, acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puține sunt cazurile în care informalul în exces se constituie în sursă de conflict în întreprindere.

În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea crește în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai complexă și chiar se poate transforma într-o structură ierarhic-funcțională. Foarte târziu (de regulă, în etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. De obicei, fișele de post se întocmesc și mai târziu și, în special, ca urmare a unei constrângeri externe.

Tendința generală este ca și în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice și să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele flexibilității și dinamismului caracteristice întreprinderilor mici și mijlocii.

3. Coordonarea în întreprinderile mici și mijlocii

În rândul funcțiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor mici și mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea și organizarea . Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puțin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acțiunilor. De asemenea, ședința (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb, coordonarea prin discuții bilaterale cu angajații. De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management.

Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informația este la fel de important ca informația în sine. Diferitele situații și obiective necesită abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte ședințe, întâlniri bilaterale și chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.

a) Ședințele.Sunt mai puțin utilizatedeoarececomunicarea bilaterală este mai la îndemână. În plus, se știe că două din trei ședințe eșuează în atingerea obiectivelor pentru care s-au desfășurat și peste 50% din timpul consumat în ședințe este risipit.

b) Întâlnirilebilaterale pot fi potrivitepentru explicarea inițiativelor localeși de dezvoltare și să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă oportunitatea ca angajații să-și exprime preocupările, să facă sugestii și să pună întrebări.

6. Motivarea / antrenarea în întreprinderile mici și mijlocii

Motivarea / antrenarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici și mijlocii, care dispun de resurse limitate și care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-și creeze propriul sistem motivațional.

Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi care gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniștit, dar nu cu adevărat eficient. Dacă toți membri echipei au același mod de a privi lumea, va fi puțin probabil ca echipa să crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri diferite poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor și, cu siguranță, va spori flexibilitatea și capacitatea de adaptare a întreprinderii la noile condiții de mediu.

5. Controlul în întreprinderile mici și mijlocii

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire" .

Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe și să corecteze posibilele diferențe dintre rezultatele obținute și cele planificate, pentru atingerea performanței dorite.

Un aspect important al exercitării acestei funcții în întreprinderile mici și mijlocii este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (așa cum se întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acționează organisme de control specializat). Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activitățile operaționale și mai puțin (sau deloc) spre cele pe care întreprinzătorul le consideră importante (activități financiar-contabile, legate de personal etc.).

Însă aspectul cel mai important în întreprinderile mici și mijlocii este acela că exercitarea controlului are un puternic impact motivațional, tocmai pentru faptul că este desfășurat chiar de întreprinzător. Mai mult, în microîntreprinderi, cei mai mulți angajați practică autocontrolul, fiind conștienți de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile și pot influența activitatea celorlalți.