Mediul de Marketing Sc

Introducere

În actualul ansamblu economico-social din țara noastră marcat de instalarea treptată a mecanismului unei piețe libere de afirmare a unor noi reguli, astfel încât modul de lucru al agenților economici se cer radical modificate.

Tranziția spre economia de piață, proces în care țara noastă s-a înscris în mod ireversibil, aduce de pe acum schimbări substanțiale în condițiile de desfășurare a activității întreprinderilor indiferent de natura proprietății și statutului juridic. În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acesteia să analizeze conform unei concepții directoare care ordonează deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate pentru a menține în viața întreprinderea și dacă este posibil să o dezvolte.

Toate întreprinderile care au reușit să se mențină și să se dezvolte îndeplinesc în mod necesar o funcție economică atât pentru clienții care au apelat la produsele sau serviciile sale cât și pentru ea însăși, condiție fără de care întreprinderea nu poate să existe ci sancțiunea pieții va interveni și ea va dispare ruinată pentru motivul că ea a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sau serviciilor sale.

Orice planificare și deci și cea de marketing presupune întotdeauna parcurgerea următoarelor etape:

Conturarea problemei ce urmează a fi rezolvată și stabilirea obiectivului ce trebuie atins.

Obținerea, analizarea și interpretarea informațiilor necesare pentru rezolvarea problemei.

Elaborarea unor planuri alternative adecvate rezolvării problemei.

Alegerea (selectarea) planului adecvat.

Concretizarea planurilor.

Control și supraveghere.

Pentru a supraviețui și cu atât mai mult pentru a desfășura o activitate profitabilă în condițiile competenței specifică economiei de piață, unitățile economice trebuie să fie receptive la semnalele și cerințele mediului extern, sa dispună de o înaltă capacitate de adaptare la schimbări, de flexibilitate în mecanismul de funcționare – întreaga activitate concepută și desfășurată practic într-o nouă viziune modernă – într-o viziune de marketing. Astfel criteriul cu care se operează în cadrul pieții fiind cel al eficienței și al concordanței activității economice cu nevoile efective ale societății, deoarece într-o astfel de economie activitățile tuturor agenților de piață sunt supuse de drept examenului riguros al pieții.

Într-un cuvânt totul depinde de modul cum întreprinderea se integrează în relațiile de piață și se confruntă cu cerințele acesteia având consecințe asupra dimensiunii, structurii și însăși eficienței activității întreprinderii.

Multiplele modificări, creșterea complexităților și exigențelor pieții caracteristice perioadei de tranziție prin care însă trece economia româneasca, impune întreprinderilor noi modalități de implicare în mecanismele pieții, adoptând noi viziuni față de piață și punând în acțiune metode și tehnici noi științifice de investigare a pieții, de adaptare operativă la piață ca și de influențare a acesteia, prin diverse metode și tehnici proprice, viziune pe care aceasta o adoptă. Întreprinderea va trebui să integreze toate acțiunile curente într-o conduită cu trăsături durabile.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea, fiind vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii, cât și cele exterioare.

Orientarea strategică a activității economice este de fapt o caracteristică a politicii de marketing, a întreprinderii moderne, ea desemnând liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Strategia va trebui să înmănuncheze toate funcțiile marketingului.

Modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice concrete vizând valorificarea potențialului său în concordanță cu cerințele pieții.Din sursele pe care le are la dispoziție firma (întreprinderea) poate realiza o paletă largă de combinații în limitele profitului în care s-a specializat.

Ideea antrenării resurselor în combinații diferite, permite întreprinderii realizarea unui contact eficient de piață, a condus la nașterea conceptului de funcție de marketing, privind modul cum sunt antrenate resursele întreprinderii, dozajul în care vor intra în efortul global al întreprinderii pentru a ajunge la efectele dorite.

“Obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos.
Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale….și să se vândă singur”.(Peter Drucker)
La sfârșitul secolului XX se vorbea despre schimbările tehnologice accelerate, competiția internațională sporită în contextul globalizării. Aceste tendințe au impus o abordare radical diferită a comerțului și a managementului, comparativ cu începutul secolului.
Ca răspuns la această necesitate de schimbare radicală a atitudinilor și practicilor comerciale,”marketingul a evoluat atât ca filozofie, cât și ca disciplină economică, necesară pentru supraviețuire și succes.

În cadrul unei economii, în general, și în economia națională, în special, schimbarea este continuă și accelerată. A crescut considerabil numărul firmelor care acționează pe piață și deasemenea, a crescut numărul societăților financiare. La începutul secolului al XXI-lea se fac simțite mai multe tendințe, între care : o deschidere internațională mai mare, o legislație mai aspră, o tendință către cultura serviciilor, necesitatea calității și a consilierii, un accent pus pe standardizare, modificarea comportamentului consumatorilor,concurența în creștere.

Societatea noastră se transformă dintr-una industrială într-una informatizată, economică. Modificarea echilibrului dintre cerere și ofertă este vizibilă de mai multe decenii și din acest motiv este nevoie de ceea ce specialiștii numesc orientare de marketing, și menținerea și dezvoltarea relației cu clientul în condițiile normelor de cunoaștere a acestuia.

Majoritatea oamenilor și mai ales a celor cu preocupări în domeniul economic, sunt convinși că știu ce este marketingul, care sunt obiectivele și funcțiile acestuia. Ei consideră, în mod simplist, că a face marketing înseamnă exclusiv a cerceta piața sau, în cel mai bun caz, privesc marketingul ca ceva sinonim cu metodele utilizate de agenții economici pentru atragerea cumpărătorilor și convingerea acestora să achiziționeze produsele și serviciile proprii. Acest lucru, deși parțial adevărat, este total incomplet.Marketingul înseamnă și altceva. În primul rând altceva. Marketingul este de fapt, „o filozofie a afacerilor, care vede în satisfacerea clienților cheia succesului în afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale, care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”.

Pentru întreprindere, strategia de piață este doar un ghid. Materializarea ei presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și antrenarea unor eforturi pentru desfășurarea acestora. Din resursele pe care le are la dispoziție, întreprinderea poate constitui o paletă largă de combinații, existând modalități diverse de realizare a contactelor ei cu exteriorul, cu piața. Ideea antrenării resurselor, în combinații diferite, astfel încât să permită întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piața a condus la nașterea conceptului de marketing – mix.

Într-un climat de afaceri care devine pe zi ce trece tot mai competitiv, ca urmare a dezvoltării fenomenelor concurențiale între actorii actelor de piață, crearea unui mix de marketing bun și, în același timp, a unei percepții mai bune în rândul clienților dintr-un punct sau altul de vedere cu privire la întreprindere, marcă sau produs este o condiție sine qua non a succesului în afaceri. Astfel, mixul de marketing , prezentat ca o rezultantă în mintea consumatorilor a tuturor activităților întreprinderii, apare ca un element foarte important în aprecierea importanței de care se bucură o marcă.

Cap.1. Concept. Componente

1.1. Funcțiile întreprinderii moderne

Un pas important în organizarea întreprinderii constă în regruparea activităților care au același scop, în vederea desfășurării normale a ciclului productiv. Această regrupare se face pe funcțiuni ce definesc funcțiile sistemului productiv al întreprinderii. În virtutea autonomiei gestionare pe care o are întreprinderea, aceasta își construiește o structură orizontală specifică produselor pe care le obține și piețelor pe care le vinde sau de pe care se aprovizionează cu resurse.

Funcțiunile întreprinderii, ca și funcțiile (atributele) conducerii sunt elementele esențiale ale organizării structurale și cunoașterea lor temeinică este deosebit de importantă pentru înțelegerea structurii întreprinderii. Funcțiunile fiind inerente conținutului definitoriu al întreprinderii se regăsesc în toate tipurile de unități, indiferent de nivelul de organizare și de ramura economiei căreia îi aparțin: întreprindere, holding, sau grup de întreprinderi aparținătoare industriei, agriculturii, construcțiilor, transporturilor, comerțului etc. Ceea ce diferențiază funcțiunile diferitelor tipuri de unități este numai proporția diferită în care se dezvoltă acestea.

Determinarea și caracterizarea funcțiunilor de bază ale întreprinderii reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, adeseori contradictorii, ale specialiștilor în domeniu. Începând cu F.W.Taylor si mai ales cu Henri Fayol au apărut și preocupările pentru organizarea rațională și rentabilă a întreprinderilor, deci și interesul pentru precizarea funcțiunilor pe care le exercită acestea. Dacă Henri Fayol formulase șase funcțiuni de bază: funcțiunea tehnică, comercială, financiară, securitate-protecție, contabilă și administrativă, alți specialiști în organizarea întreprinderilor, ca Peter Drucker, F.Nepveau-Nivelle, Y.P.Simeray, J.O.Shanghnessy, P. Racape, Jean Aubert-Krier și alții, ținând mai ales seama de evoluția care a avut loc în organizarea socială și economică, nu au reținut decât trei funcțiuni: de producție, administrativă și economică. Alți economiști au considerat valabile funcțiunea industrială, funcțiunea comercială, funcțiunea administrativă și financiară.

Modul în care au fost delimitate mai târziu funcțiunile de bază ale întreprinderii întrunește acordul multor specialiști din țară și străinătate. Dupa Ovidiu Nicolescu și colab., funcțiunea întreprinderii este o componentă a organizării procesuale, un ansamblu de activități omogene și/sau complementare, desfășurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor stabilite.

În cadrul întreprinderii nu toate funcțiunile au aceeași intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor acesteia, cu intensități diferite în etape diferite de dezvoltare a întreprinderii, în funcție de etapa de dezvoltare și de nivelul obiectivelor stabilite.

O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei întreprinderi, în conditiile gruparii pe baza legaturilor directe de influenta a unor activitati colaterale sau a unor activitati care trebuie sa se regaseasca în mod obligatoriu în cadrul fiecarui domeniu astfel delimitat, conduce la urmatoarele functiuni de baza ale întreprinderii: funcția de cercetare-dezvoltare, funcția comercială-marketing, funcția de producție, funcția financiar contabilă, funcția de personal.

A. Funcția de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esențială a firmelor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor consacrate cercetării și implementării noului în tehnică, economie și management. Principala cauză a acestei adevărate mutații o constituie progresul științifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea și rolul crescând pe care îl au activitățile de cercetare dezvoltare în întreprinderile moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării științei într-un vector al dezvoltării.

În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitățile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni și implicații, atât teoretice, cât și practice. Firește, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăși definirea funcțiunii de cercetare-dezvoltare.

Funcția de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul activităților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementează procesul științifico-tehnic. Procesul științifico-tehnic este abordat în sens larg, considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din firmă. Ca urmare, în cadrul funcției de cercetare-dezvoltare există trei activități principale: previzionare, concepție tehnică și organizare.

Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor. Atribuțiile principale sunt: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu și pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; participarea la elaborarea de politici pe domenii; urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei și politicilor și raportarea rezultatelor eșalonului managerial superior; organizarea evidenței capacităților de producție; analiza folosirii capacităților de producție; elaborarea și aplicarea de soluții în vederea creșterii gradului de utilizare a capacităților de producție și potențialul plasamentului.

Activitatea de concepție tehnică include ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor necesități ale firmei, care implică un aport științific original, deci noi cunoștințe, ce nu modifică însă principiile și legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezuma la aplicarea, în condiții specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoștințe deja însușite și utilizate, prin care se asigură realizarea unora dintre obiectivele acestora.

Activitatea de concepție tehnică se concretizează, în principal, în:

– conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate. Frecvența și amploarea acestor procese sunt în continuă creștere, consecință firească a reducerii ciclului de viață a produselor, a amplificării uzurii morale și a racordării României la evoluțiile internaționale.

– conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate. Amploarea crescândă a acestei componente de bază a activității de concepție tehnică este generată de aceleași cauze principale, ca și înnoirea produselor.

Atribuțiile de cercetare-dezvoltare tehnică sunt: elaborarea proiectelor strategiei și politicii de cercetare și proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru asimilarea de produse noi și modernizate; elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de fabricație; aplicarea în producție a rezultatelor studiilor și cercetărilor; informarea și documentarea tehnico-stiintifică în firmă; stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetării științifice și dezvoltării proprii.

Organizarea reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovațional, cea mai mare parte a acestora concretizandu-se în inovații organizatorice. Acestea reprezintă o componentă de bază a inovațiilor ce se efectuează în prezent, al căror management a intrat, potrivit opiniei specialistului elvețian Gasser, în al treilea stadiu al evoluției lor-„epoca concretizării inovațiilor”.

Atribuțiile de organizare sunt: formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii; elaborează și aplică studii și măsuri cu caracter organizatoric; elaborează programul de normare a muncii; colaborează cu consultanții în management extern în perfecționarea organizării firmei.

B. Funcția comercială-marketing

Această funcție încorporează toate procesele de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.

Specific conducerii și realizării activităților comerciale este faptul că se desfășoară în condițiile tranziției la economia de piață, ceea ce le marchează substanțial caracteristicile. Ca urmare elementele caracteristice piețelor de tip concurențial, riscul și incertitudinile proprii procesului de realizare a mărfurilor sunt apeciabil mai mari comparativ cu perioada anterioară.

În cadrul funcției comerciale se remarcă trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

Aprovizionarea tehnico-materială cuprinde acțiunile prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome. Atribuțiile de aprovizionare sunt: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale ale firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii; depozitarea materiilor prime și materialelor.

Vânzarea este dată de ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Atribuțiile de vanzare sunt: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; elaborează planul de vanzări; asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii; încheie contracte economice cu clienții; livrează produsele și serviciile.

Marketingul cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celei mai adecvate modalitați de orientare a producției și de creștere a vanzării produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial.

În societățile comerciale, activitatea de marketing este reprezentată în principal prin urmatoarele atribuții:

– prospectarea pieței interne;

– prospectarea pieței externe;

– prospectarea structurii, volumului și esalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă.

– propunerea de modalității în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor.

În vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic, a identificării cerințelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea și difuzarea cataloagelor de piață, efectuarea de teste de preferință.

C. Funcția de producție

Această funcție reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creeaza nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii procesele de producție se clasifică în procese de bază, auxiliare și deservire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce duc la crearea produselor finite ale unității industriale în care aceasta este specializată. Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conținutul principal al proceselor de producție. La randul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii:pregătitoare, montaj-finisaj și încercare-probă, ce pot constitui și obiectul de activitate al unor întreprinderi specializate.

Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii. Prin procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condițiile tehnico-materiale necesare desfăsurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice mentionam: executarea, întreținerea și repararea sculelor, modelelor și matrițelor, repararea și întreținerea mașinilor și instalațiilor, producerea energiei termice, electrice.

Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiții, în special organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază și auxiliare din cadrul societății comerciale sau regiei. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule, dispozitive, matrițe, semifabricate.

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcatuesc, funcțiunea de producție se poate grupa în cinci activități principale:

– programarea, lansarea și urmărirea producției;

– fabricația sau exploatarea;

– controlul tehnic de calitate;

– întreținerea și repararea utilajelor;

– producția auxiliară de energie, aburi etc.

Programarea, lansarea și urmărirea producției reunește atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.

Atribuții de programare, lansare și urmărire a producției: eșalonarea calendaristică a producției prevazute în planuri; încărcarea utilajelor și suprafețelor de producție; stabilirea sarcinilor pe secții, ateliere, brigăzi și locuri de muncă; elaborarea dispozițiilor de lucru; supravegherea realizării producției.

Fabricația este componenta principal a funcțiunii de producție, în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unitații industriale, în medie 80-90%. Ea implică executarea produselor și serviciilor programate din obiecte ale muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior.

Evident, în desfășurarea fabricației preocuparea principală constă în realizarea unei eficiențe cât mai ridicate în domeniul producției. În acest scop, managementul trebuie să ia măsuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, în care sunt implicate și celelalte activitați ale societății comerciale sau regiei autonome.

Activitatea de control tehnic de calitate cuprinde ansamblul proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unităților industriale și ale produselor executate în cadrul ei cu standardele și normele de calitate, asigurandu-se pe această bază încadrarea în prevederile ultimelor. Controlul tehnic de calitate – sau C.T.C., denumirea sa uzuală – are un caracter cuprinzător: începe cu achiziționarea materiilor prime și materialelor și se continuă până în faza de exploatare sau de consum a produselor finite.

Atribuții ale controlului tehnic de calitate: participarea la elaborarea strategiei și politicii firmei; determinarea calității materiilor prime și materialelor, semifrabicatelor, produselor finite; stabilirea de măsuri vizând îmbunătățirea calității semifabricatelor și produselor finite.

De remarcat că, în perioada actuală, în societățile comerciale și regiile autonome cresc ponderea și rolul controlului de calitate. Între elementele care determină această tendință menționăm sporirea gradului de complexitate și precizie a produselor, intensificarea competiției internaționale.

Activitatea de întreținere și reparare a utilajelor și a celorlalte mijloace fixe reunește ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotări în stare de funcționare normală, prin preintâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și morale.

Atribuții privind întreținerea și repararea utilajelor: planificarea sistemului de reparații preventive; efectuarea operațiilor de întreținere; efectuarea reparațiilor curente și capitale.

Importanța activității de întreținere și reparații decurge din valoarea crescândă a pierderilor ocazionate de întreruperile în funcționarea utilajelor, ca urmare a sporirii sensibile a costurilor și randamentelor echipamentelor. În legatură cu aceasta, o problemă majoră este asigurarea efectuării operațiilor de întreținere și reparații la calitatea și termenele optime.

Producția auxiliară reunește procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa etc. necesare desfășurării în bune condiții a proceselor producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul organizației.

Atribute privind producția auxiliară: determinarea necesarului de energie electrică, energie termică, abur, apa; furnizarea producției auxiliare compartimentelor consumatoare conform necesităților acestora.

Principala problemă care se ridică în conceperea și desfășurarea activității de producție auxiliară este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu atât mai mult cu cât în România pentru realizarea unei unități de venit național se consumă adesea o cantitate dublă de combustibil convențional comparativ cu statele avansate economic.

D) Funcția financiar-contabilă

În această funcție se încadrează toate activitățile prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.Totodată are și un pronunțat caracter sintentic, deoarece reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activități ce se desfășoară in societăți comerciale și regii anutonome prin prisma unor elemente valorice integrative. În cadrul acestei funcții se disting trei activități principale: activitatea financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.

Activitatea financiară este dată de toate procesele prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Câteva din atribuțiile acestei funcții sunt: fundamentează politica financiară a firmei, elaborează bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii, stabilește prețuri și tarife pentru produsele și serviciile oferite, repartizează profitul cu prevederile legale, etc.

Contabilitatea, a doua componentă, reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidență valoric resursele materiale și financiare ale agentului economic. Calitatea evidentei contabile, care conține un important volum de informații, constituie unul din elementele ce condiționează eficacitatea procesului managerial și, în primul rând, a procesului decizional.

Asigurarea unei evidențe contabile pe deplin corespunzătoare calitativ și cantitativ în condițiile folosirii unui personal cât mai redus implică generalizarea utilizării calculatoarelor electronice la realizarea evidentei materiilor prime, materialelor, stocurilor, pieselor de schimb, etc. Pe această bază se asigură o reflectare în timp real a derulării activității economice și implicit un suport informațional adecvat pentru luarea unor decizii operative și eficace.

În cadrul controlului financiar de gestiune sunt incluse procesele prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și nănești cu care firma este dotată. Printre principalele atribuții ale funcției se numără: organizarea și executarea controlului financiar preventiv, organizarea și executarea controlului financiar de fond.

E) Funcția de personal

Această funcție reprezintă toate procesele din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora. Locul și rolul acestei funcții în firmele românești decurg, în mod firesc, din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.

O reflectare menijlocită a roluluiîn continuă creștere a resurselor umane o reprezintă amprloarea sporită a activităților de personal din firmele moderne. Nu întâmplător din ce în ce mai frecvent în întreprinderi competitive din țările dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.

În cadrul funcției de personal se pot delimita mai multe activități precum previzionarea necesarului de personal, formarea personalului, selecționarea personalului, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea personalului și protecția salariaților.

1.2. Marketingul funcție integratoare a întreprinderii

Activitatea de marketing se suprapune peste activitatea economică concretă (nu are o existență de sine stătătoare). Acest fapt a determinat apariția unei noi funcții a firmei (sistem) și anume funcția de marketing. Se pot formula patru elemente generale, comune ale acestei funcții(indiferent de domeniul de aplicare a marketingului –industrie, comerț, educație, politică etc) :

a) investiția pieței, a necesităților de consum

La baza oricărei activități economice se situează cerințele pieței, respectiv nevoile de consum a caror satisfacere se urmareste. Deci nu se poate concepe marketingul fără investigarea acestora, fără existența unui flux sistematic de informații către diferitele structuri ale aparatului economic.

Prin realizarea acestui element se urmărește obținerea de informații referitoare la:

– piețele prezente și cele potențiale;

– ansamblul nevoilor de consum (solvabile și nesolvabile)

– motivația acestor nevoi de consum;

– componentul consumatorilor.

Date fiind importanța sa deosebită, caracterul său deosebit –și, de aici, profilul particular, al activităților în care se materializează această componentă a dat naștere unor organisme specializate în cadrul firmelor (direcții, servicii, compartimente) sau în afara acestora (agenții, instituții de cercetări etc.).

b) conectarea dinamică la mediul întreprinderii

Această componentă reflectă viziunea potrivit căreia întreaga activitate a întreprinderii trebuie raportată permanent la fizionamia și cerințele mediului. Conectarea la mediu nu semnifică o atitudine pasivă din partea întreprinderii. Are un conținut mai larg, constând în adaptarea operativă la condițiile exterioare în continuă schimbare, ca și în fructificarea oportunităților, chiar influențarea mediului prin contracarea sau stimularea (după caz) a unor tendințe în evoluția acesteia, dezvoltarea cererii pentru anumite produse și servicii.

Realizarea acestei componente presupune promovarea spiritului inovator în întreaga activitate a firmei, astfel încât să se asigure –dupa caz –învoirea cu frecvența ridicată a ofertei de mărfuri, perfecționarea formulelor de distribuție, diversificarea acțiunilor promoționale etc. Este presupusă, totodată, creșterea capacității de mobilizare a tuturor resurselor firmei (umane, materiale și financiare ) în vederea unei adoptări operative, dar și a unei prezențe active pe piață.

c) satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum

Această componentă asigură finalitatea activității firmei, recunoașterea socială a concordanței dintre produsele (serviciile) în care se materializează activitatea sa și nevoile cărora le sunt destinate ; concret, această componentă se materializează într-un ansamblu de măsuri, vizând producerea numai a acelor produse (servicii) care sunt necesare pentru consum, distribuirea lor în condiții optime, asigurarea unor posibilități largi de alegere corespunzătoare tuturor gusturilor și preferințelor, lărgirea gamei serviciilor comerciale, informarea consumatorilor asupra modalităților raționale de utilizare a produselor etc. Totodata, realizarea acestei componente presupune și educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuințe, orientarea cererii de consum în corcondanță cu interesele generale ale societății.

d) maximizarea eficienței economice ( a profitului)

Realizarea acestei componente implică, mai întâi, o judiciară alocare a resurselor (a fondurilor de investiții, a capacităților de producție, a specialiștilor); în continuare, ea presupune optimizarea structurilor producției, în deplină concordanță cu obiectivele firmei; în sfârșit, se are în vedere optimizarea desfășurării tuturor proceselor economice (producție, transport, depozitare, comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producție-consum al produselor (serviciilor). În cadrul tuturor acestor momente, marketingul asigură, dupa caz, elemente de fundamentare (informații), criterii de evaluare și de obținere, promovarea tehnicilor de raționalizare a activităților precum și alte elemente.

Aceste componente se pot dispune într-o succesiune logică în cadrul activității și preocupărilor firmei:

1. funcția premisă (integrarea pieței, a nevolilor de consum)-punct de plecare-;

2. funcția de mijloc( conectarea dinamică la mediul extern)- legătura dintre potențialul unităților economice și mediul extern (cerințele acestuia);

3. funcția obiectiv ( satisfacerea la un nivel superior a cerințelor de consum) maximizarea profitului –finalitate dublă, economică și socială.

1.3. Mediul de marketing

Într-un sens mai larg, mediul în cadrul căruia firmele își desfășoară activitatea poate fi definit ca fiind acele rețele de variabile exogene cărora firmele le opun proprii sale resurse – umane, materiale și financiare ( un set de variabile endogene).

Pornind de la constatarea că orice organizație economica funcționează in condițiile pe care i le oferă mediul său extern, evident că între firme și mediul său extern se creează astfel un sistem de relații, care marchează întreaga activitate de marketing. Astfel, la modul general, mediul de marketing se poate definii ca fiind ansamblu factorilor și variabilelor exogene firmelor (exterior firmei), care afectează sau au o influență asupra activității economice desfășurate de acestea.

De asemenea, Kotler în studiile sale (Kotler, 2001), definește mediul de marketing al întreprinderilor ca fiind format din totalitatea oportunităților și primejdiilor generate sau la care trebuie să le facă față o firmă. Evident, punctul de vedere al lui Kotler presupune ca pentru a valorifica oportunitățile, dar si pentru a se feri de primejdii, una dintre condițiile principale este ca firma sa cunoască componentele, fizionomia si mecanismul de funcționare a mediului, factori care ii influențează activitatea de marketing si forțele ce afectează nivelul performantelor sale economice.

Cunoașterea și separarea influenței fiecăruia dintre factorii importanți ce activează pe o anumită piață, permite luarea unor decizii de acțiune pentru ca firma să poată supraviețui, menține sau dezvolta pe acea piață. A cunoaște mediul de marketing în care acționează o firmă înseamnă, pe de o parte, a identifica cerințele pieței, iar pe de altă parte, influența relației cu clienții acelei piețe. Trebuie remarcat și menționat faptul că, abilitățile firmei de a înțelege și reacționa rapid la factorii de mediu, constituie elementul central șî vital pentru succesul sau eșecul firmei pe diferitele piețe de desfacere.

Prin urmare, putem afirma faptul că atât cunoașterea, cât și analiza mediului de marketing se constituie ca o funcție specifică și specializată pentru o firmă, căreia îi stau la dispoziție multe instrumente și tehnici specializate. Una dintre sarcinile fundamentale ale celor din cadrul departamentelor de marketing este de a investiga și analiza factorii și forțele din mediul de marketing și să evalueze impactul lor asupra evoluției firmei.

Din punctul de vedere al modului și natura acțiunii factorilor de mediu, majoritatea specialiștilor clasifică mediul de marketing în 2 mari categorii și anume:

(1) macromediul firmei;

(2) micromediul firmei.

Din punct de vedere conceptual, macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor și forțelor ce constituie climatul general în care firma își desfășoară activitatea. Prin urmare, macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forțelor societale generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acționează asupra micromediului firmei.

În literatura de specialitate, principalele forțe care sunt recunoscute ca aparținând macromediului sunt cei: demografice, economice, tehnologice, politice, culturale, forțe specifice mediului natural.

Mediul demografic

Acest mediu este reprezentat de populația unei țări, precum și de structura și segmentele sale.

Principalele tendințe demografice interesante pentru marketeri sunt:

1. tendințele în evoluția numărului populației;

2. tendințele în structura populației pe grupe de vârstă;

3. tendințe în structura familiei;

4. tendințe în repartizarea geografică a populației;

5. tendințe ale diversității etno-culturale;

6. tendințe ale trecerii de la piețele de masă la micropiețe;

Prin analiza trendurilor și tendințelor demografice este posibilă anticiparea, din partea firmelor, comportamentului consumatorilor pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acelor indivizi sunt exprimate de trăsăturile demografice ( ca de exemplu; vârsta, sexul, starea civilă).

Mediul economic

Este unanim acceptat de către specialiști că mediul economic condiționează și reprezintă, în același timp, suportul puterii de cumpărare al clienților, fie ei agenți economici, consumatori individuali sau agenții guvernamentale.

Factorii mediului economic influențează comportamentul de cumpărare atât al firmelor cât și al consumatorilor. Tendința generală a consumatorilor de a cheltui este strâns legată de dezvoltarea mediului economic, respectiv determinată de o serie de aspecte privitoare la mediul economic (perspectiva obținerii unui loc de muncă bine plătit și stabil, stabilitatea valutară, nivelul producției de produse indigene, nivelul prețurilor pe diferite produse și utilități, rata inflației și al dobânzilor bancare, politicile fiscale). Dintre acești factori, cei mai importanți sunt:

A) Starea generală a economiei,

B) Veniturile și puterea de cumpărare a oamenilor,

C) Dorința acestora de a cheltui

D) Structura cheltuielilor de consum.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic afectează deopotrivă producători și consumatori. Orice nouă tehnologie oferă și creează eficiență în termeni de timp și calitate față de tehnologiile vechi. Tehnologiile noi creează oportunități și piețe noi. Marketerii trebuie să conștientizeze importanța tendințelor mediului tehnologic, precum:

– accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viața produselor este din ce în ce mai scurtă. Firmele trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic și să stabilească dacă acestea vor afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi creative, pentru a lansa la momentul oportun noi produse și a valorifica ocaziile favorabile de piață.

– creșterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf – aeronautică, electronică, comunicații, chimie etc. Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari.

– majoritatea inovațiilor vizează ameliorări ale unor produse existente. Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să îmbunătățească vechile produse, în loc să vină cu produse complet noi. Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale produselor concurenților.

– înăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile și produsele versus creșterea

fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a imita, copia produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai sofisticate, mai elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o amenințare, atât la adresa firmelor de prestigiu de pe piața mondială expunându-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare, etc., a consumatorilor – privați de produsele originale, supuși riscurilor financiare, fizice, morale, etc. dar și la adresa mediului. Firmele trebuie să respecte legislațiile aferente relațiilor din mediul concurențial și să conștientizeze nevoia imperativă de a proteja mediul natural.

Mediul politic

Orice afacere se desfășoară într-un anumit cadru legal și sub influența unor agenții guvernamentale și grupuri de interes public. Legislația și aplicarea ei reflectă, în mare parte, o anumită orientare politică. Politica influențează puternic afacerile dintr-o țară. În general, legile, organismele guvernamentale și grupurile politice de presiune (mă refer aici și la grupurile formate, atât din sindicate, cât și grupuri patronale sau din jurul partidelor politice) au tendința de a influența sau limita acțiunile și deciziile de marketing. Legislația, în ceea ce privește protecția consumatorului, respectarea concurenței, are un mare impact, atât asupra consumatorilor cât și al firmelor. O bună înțelegere a cadrul legislativ și politic este vital pentru activitatea firmelor.

Mediul cultural

Nevoile și dorințele oamenilor, piețele și modul de consum sunt expresii ale culturii sociale, organizaționale și ale unor grupuri de oameni. De aceia responsabilii de la marketing trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala apariția ocaziilor favorabile, care să le permită să influențeze comportamentul consumatorilor. Membrii unei colectivități împărtășesc anumite valori culturale: primare și secundare. Valorile primare sunt relativ stabile și se transmit de la o generație la alta, în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credința în viața de familie este o valoare primară, în timp ce credința că este bine ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară.

Mediul natural

Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor naturale ale unei țări. În general mediul natural interacționează cu acțiunile de marketing, în sensul că deciziile de marketing vor viza specularea oportunităților oferite de mediul natural. Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari amenințări dar și cu mari oportunități de afaceri. De aceea, responsabili din marketing trebuie să cunoască foarte bine următoarele tendințe în legătură cu mediul natural.

Micromediul marketingului, după unii specialiști, cuprinde acei factori interni si forțe externe care influențează în mod direct activitatea firmei și asupra cărora se poate exercita un anumit control.

După alți specialiști, micromediul de marketing cuprinde numai factorii externi care influențează activitate firmei, respectiv factorii de mediul extern apropiați firmelor. În această ultimă abordare micromediul de marketing este format din: furnizori, clienți, intermediari, concurenți, grupuri de interes și presiune

Considerăm că este justificat ca în cadrul micromediului de marketing să fie incluse și factorii interni firmelor, respectiv factorii din cadrul sau din interiorul organizațiilor care pot influența buna desfășurare a activităților economice a acestora. Prin urmare, micromediul unui firme se delimitează în 2 mari dimensiuni și sfere de acțiune și anume:

(1) mediul intern de marketing;

(2) micromediul extern firmei.

Indiferent de modul de clasificare și definire a micromediului de marketing, trebui reținut faptul că acest mediu are o importanță extrem de mare pentru specialiștii din domeniul marketingului, schimbările survenite în acest mediu influențând major deciziile, acțiunile și strategiile de marketing.

1.4. Planificarea strategică de marketing

Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si mentinere a celei mai bune relatii între obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei întreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.

Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau în :

– cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala;

– stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei;

– mai buna coordonare a activitatii întregului personal de-a lungul timpului,

– probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor,

– capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor

– comunicarea mai eficienta între indivizi,

– alocarea mai eficienta a resurselor organizationale în functie de oportunitatile pietei,

– asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate.

Planificarea strategica de marketing se desfasoara, în general, pe mai multe niveluri, si anume:

1) nivelul organizational superior – are în vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a întreprinderii si resursele ei- având ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii.

2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activitate) – planul unitatii strategice de afaceri (activitate).

O unitate strategica de afaceri reprezinta o diviziune a unei firme cu misiune si obiective proprii, creata în scopul obtinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei si care prezinta urmatoarele caracteristici: planificare separata, conducere distincta si concurenti proprii.

3) nivelul functional (se refera la functiile întreprinderii, pentru fiecare unitate strategica de afaceri fiind planificate separat functiile de cercetare-dezvoltare, de productie, de resurse umane, financiar-contabila si de marketing).

La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificarii strategice de marketing îl reprezinta planul strategic de marketing.

În realizarea si implementarea planificarii de marketing intervin o serie de bariere, între care: confuzii între strategiile de marketing si tacticile de marketing, între functia de marketing si conceptul de marketing si între procesul planificarii de marketing si rezultatul lui, bariere ce tin de cultura organizationala a firmei, lipsa de cunostinte si aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de marketing si chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a obiectivelor prioritare s.a.

Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor partiale si stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.

Procesul planificarii de marketing se desfasoara în timp în mai multe etape:

1. stabilirea telului;

2. analiza situatiei existente;

3. formularea strategiilor de marketing;

4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii.

În prima etapa, se stabilesc misiunea si obiectivele întreprinderii, respectiv tipul de activitate desfasurat, în ce zone anume, la ce nivel al investitiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie sa ofere raspuns la urmatoarele întrebari: cu ce se ocupa firma noastra? cine sunt clientii nostri? cum va arata firma noastra în viitor? cum ar trebui sa fie ea în prezent?

Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare în procesul de planificare în marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern întreprinderii, denumita audit de marketing.

Auditul extern analizeaza piata, concurenta si analiza PEST.

Piata este analizata prin intermediul elementelor ei, si anume: marimea, tendintele de crestere, structura, capacitatea, metodele de marketing, accesul etc.

Concurenta este reprezentata de orice alta întreprindere sau persoana ce ofera aceleasi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pietele actuale sau potentiale si poate fi formala (de solutii), generica, la nivel de produs si la nivel de marca.

Analiza PEST cuprinde:

– factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative, constrângeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.);

– factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);

– factorii socio-culturali (vârsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de întelegere a problemelor ecologice etc.);

– factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului informational si al productiei etc.).

Acesti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati în relatie cu întreprinderea într-o anumita ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenta activitatea ei.

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizând situatia din firma respectiva : vânzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vânzare-rate, leasing, cash etc); cote de piata; costuri si marje de profit;informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.

Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta întreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la începutul fiecarui ciclu de planificare. Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze în analiza SWOT, un rezumat al auditului.

Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale întreprinderii ce îi dau identitate si o pot avantaja în activitatile viitoare. Ea cuprinde:

– punctele tari (o pozitie importanta pe piata datorita marcii si volumului de produse, imagine buna în exterior, activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit etc.);

– punctele slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri ridicate de productie, birocratie în excces etc.);

– oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiune, potentiala dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte piete externe si interne, crearea unei noi marci pentru câstigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);

– amenintarile (intrarea altor concurenti pe piata respectiva, scaderea interesului consumatorului pentru produsele traditionale, aparitia de acte normative interne sau externe etc.).

Orice întreprindere îsi doreste sa transforme amenintarile în oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.

Urmatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing în care se decide directia pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obtinute – obiectivele de marketing si modul în care se va actiona pentru obtinerea lor – strategiile de marketing. Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale întreprinderii si se pot referi la:

volumul vânzarilor – pe produs, piata, tip de consumatori, perioade de timp;

cota de piata detinuta si previziuni privind patrunderea pe piete potentiale;

obiective privind cercetarea – dezvoltarea, extinderea gamei de produse;

gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investitiilor (pe produs, zone geografice, segmente de piata, perioade de timp);

implicarea în viata sociala si alte obiective ecologice;

imaginea întreprinderii.

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare atingerii obiectivelor de marketing si pot fi de piata, produs, pret, distributie si promovare.

În cazul în care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing.

Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o piata anume având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse.

Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mixsi calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente. Mixul este acea combinatie produs-pret-distributie-promovare potrivita pentru pietele tinta selectate. Aceasta faza este foarte complexa si presupune formularea strategiei de produs, strategiei de pret, strategiei de distributie si a strategiei de promovare:

" strategia de produs se bazeaza pe elementul în jurul caruia se dezvolta întregul mix – produsul si se refera la aspecte de genul: noutati în linia de produse, tendinte de dezvoltare sau restrângere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatie promovat de întreprindere si, nu în ultimul rând, serviciile si asistenta tehnica post-vânzare;

" strategia de pret – prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate, discounturi la aceste preturi, rabaturi, întelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare oferite, raportul pret/calitate;

" strategia de distributie stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care duc produsul cât mai aprope de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate, politica în raport cu ceilalti membrii ai canalului de distributie, ce functii ale distributiei pot fi atribuite partenerilor;

" strategia de promovare urmareste crearea unei imagini cât mai favorabile a produsului pe piata tinta, încercând sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a fortelor de vânzare, reclamei, vânzarilor promotionale.

În ultima etapa se realizeaza programul de marketing în vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de realizare si bugetul corespunzator, iar în final se efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor planificarii de marketing.

Procesul de planificare de marketing se concretizeaza în planul de marketing ce cuprinde în esenta obiectivele si strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi,

Cap. 2 Conținutul mediului de marketing la SC MAT Craiova

2.1. Mediul de afaceri românesc

Politica Guvernului României în ceea ce privește mediul de afaceri este centrată pe susținerea întreprinzătorilor privați și pe stimularea liberei inițiative. Acțiunile Guvernului urmăresc consolidarea unui mediu de afaceri stabil și predictibil, eliminarea monopolurilor de stat nejustificate din punct de vedere economic, consolidarea liberei competiții, creșterea transparenței mediului de afaceri și a politicilor guvernamentale, respectiv a politicii monetare, precum și liberalizarea pieței muncii.

Progresul pe care România l-a înregistrat până acum în tranziție se datorează în mare măsura efortului, inițiativei si atitudinii de asumare a riscului adoptata de sute de mii de indivizi care s-au încumetat sa pornească pe drumul aventuros al construirii unui alt fel de viitor pentru ei si familiile lor. Întreprinzătorii sunt în general recunoscuți ca fiind forța motrice a progresului economic, iar în țările în tranziție, se presupune că ei trebuie sa fie în linia întâi a bătăliei pentru reforma.

Poziția si rolul întreprinzătorilor în dezvoltarea sectorului privat din România este rezultatul unor circumstanțe specifice care au prezidat apariția acestora ca un grup social distinct si particularitățile evoluției lui ulterioare. Unele dintre primele studii remarca două diferențe de bază între întreprinzătorul român și cel vest-european:

a) origine socială diferită

b) abordare, atitudine și așteptări diferite în ce privește afacerile.

Deoarece în România lanțul tradiției meșteșugului transmis din tată în fiu s-a întrerupt în perioada regimului comunist iar numărul întreprinzătorilor calificați la locul de munca este limitat, cele doua categorii principale care în Europa de Vest formează coloana vertebrala a clasei întreprinzătorilor (fii ai unor familii cu o veche tradiție antreprenorială si fii ai foștilor muncitori din marea industrie), lipsesc aproape cu desăvârșire.

Faptul că dețin informații despre factori strategici cum ar fi piețele, clientela, furnizori, materii prime, instrumente financiare, existența resurselor, precum și faptul că salariile sunt mici în întreprinderile lor ineficiente, fac ca foștii directori să aibă mai multe șanse să pornească o afacere particulară și, de cele mai multe ori, profitabilă. Acest lucru se verifică mai ales în cazul sistemelor foarte frământate și care se modifică rapid, unde o relație bună cu un client este mult mai utilă decât orice dexteritate tehnică.

Câteva consecințe importante derivă din aceste trăsături structurale specifice clasei întreprinzătorilor din România:

În general, clasa întreprinzătorilor din România este alcătuită din persoane cu pregătire superioară în comparație cu întreprinzătorii din celelalte țări europene, însă în același timp deficitară în privința experienței practice într-o activitate industrială reală și ca atare lipsită de abilități manuale și tehnice. Aceasta înseamnă că întreprinzătorul român obișnuit nu se simte prea tentat să înceapă o activitate de producție ci mai degrabă simte o vocație mai puternică spre comerț și uneori spre activități speculative. (Acesta este și unul din motivele pentru care unitățile de producție reprezintă doar o mică parte din totalul societăților private nou înființate).

Datorită provenienței lor din categorii sociale superioare, întreprinzătorii români sunt oarecum insensibili la problema solidarității de breaslă și se arată reticenți la o asociere între ei. Întreprinzătorii particulari nu au, în general, spirit de asociere și sunt rareori înclinați să se grupeze în asociații bine organizate și puternice. Există așadar o abundență de asociații patronale și profesionale concurente, fiecare având pretenția că este reprezentantul “autentic” al comunității de afaceri.

Cei mai mulți oameni de afaceri români percep mediul de afaceri exclusiv ca pe o competiție acerbă și acționează ca și cum toate celelalte întreprinderi ar fi niște adversari periculoși mai degrabă decât potențiali parteneri. Această atitudine predomină adesea în cadrul aceleași întreprinderi, unde ambițiile personale și neîncrederea între parteneri generează conflicte și duc la separări și rupturi. Integrarea și consolidarea pe verticală și orizontală în general sunt îngreunate, ceea ce contribuie la slăbirea sectorului privat din România.

Multe firme particulare au fost, de la bun început, concepute să graviteze în jurul unei companii de stat. Deși unele fac afaceri legitime și respectabile, în foarte multe din cazuri, aceste firme sunt doar instrumente prin care profiturile și bunurile se scurg de la stat în mâinile particularilor. Mecanismul cel mai simplu și mai bine cunoscut este așa zisă "firmă căpușă": Două SRL-uri, de regulă cu rădăcini adânci în mediul politic, se plasau la “intrarea” și, respectiv, “ieșirea” dintr-o întreprindere de stat. Primul îi vindea scump materii prime. Al doilea îi cumpăra ieftin producția. "Firmele-căpușă" câștigau, întreprinderea parazitată pierdea și în câțiva ani devenea o adevărată "gaură neagră".

Pe de altă parte, după cum observă analiștii „…singura formă de supraviețuire a fost, în ultimii zece ani, alianța cu aparatul politico-administrativ. Întreprinzătorii care au rezistat în timp s-au conformat acestei reguli nescrise”, fapt care i-a determinat pe unii analiști să declare: „Patronatul român este un produs al statului român și, ca atare, până în ziua de azi, el este o anexă a acestuia”. Rezultă astfel imaginea a ceea ce se cheamă de obicei "capitalism clientelar".

Din cauza dependenței sale de stat, sectorul privat nu a fost capabil să preia conducerea și să joace un rol de locomotivă în restructurare. În loc de aceasta, sectorul privat a fost el însuși grav afectat, pentru mulți alți întreprinzători care nu fac parte din “sistem” fiind foarte dificil să supraviețuiască și să prospere așa încât piețele libere să funcționeze corespunzător.

Un ministru din Guvernul României remarca: „Mediul de afaceri din România este extrem de ostil investitorilor, el este ostilizat de corupție, de sistemul birocratic de aprobare a oricărei acțiuni a unui investitor. M-am convins fără dubii că România oferă astăzi un astfel de mediu ostil”. Un studiu efectuat de Economist Intelligence Unit pe aceasta temă, plasează România în rândul țărilor cu cel mai “toxic” climat economic pentru oamenii de afaceri, după Rusia, Indonezia și Pakistan.

Problemele cel mai ades invocate de întreprinzătorii particulari sunt următoarele:

Un cadru legislativ greoi și extrem de instabil este, în opinia multor oameni de afaceri, o sursă principală de nesiguranță în afaceri. Există o mulțime de legi, decizii guvernamentale, instrucțiuni de aplicare și reglementari care generează confuzii datorită ambiguității lor, a prevederilor contradictorii pe care le conțin și a frecventelor revizuiri pe care le suferă. Pentru a mări confuzia, trei sisteme legislative (de dinainte de război, socialist și cel din perioada tranziției) coexistă, cu multe legi care nu au fost niciodată abrogate în mod explicit și care sunt invocate de birocrați atunci când vor să obstrucționeze o inițiativă.

Nici sistemul juridic nu este pregătit pentru a face față situației. Procedurile lungi, complicate și, implicit, costisitoare determină părțile interesate să recurgă la aranjamente de culise, creând astfel un mediu propice corupției. Firmele private, mai ales cele mici, nu au resursele care să le permită să ducă bătălii îndelungate în instanță, în timp ce marile firme de stat sunt, practic, imune la executarea sentințelor judecătorești.

O combinație de incompetență, teamă de răspundere a funcționarilor publici, o neîncredere răspândită în loialitatea și corectitudinea acestora, amestecul politic în luarea deciziilor, dublate de perpetuarea puternicelor rămășite ale vechii mentalități comuniste, hipercentraliste, în atitudinea și comportamentul indivizilor și al instituțiilor publice, fac ca întreprinzătorii să se confrunte cu situații dintre cele mai absurde și de coșmar. Birocrația costisitoare și ineficientă acompaniază firma privată pe tot parcursul vieții ei.

Taxele și fiscalitatea sunt printre principalele cauze ale nemulțumirii întreprinzătorilor privați. Impozitul mediu este de aprox. 30 la sută din PIB, însă această medie conține o mulțime de scutiri și cazuri de ne-plată (în principal marile întreprinderi de stat); în consecință, o firmă particulară poate ajunge să plătească 50%-60% din valoarea adăugată ca impozite. Cele mai impozitate sunt activitățile cele mai rentabile și cu valoare adăugată mare în care salariile sunt impozitate cu procentul maxim.

Firmele românești plătesc "impozit pe inflație" deoarece normele contabile (elaborate de Ministerul Finanțelor) nu respectă standardele contabile internaționale pentru economiile hiperinflaționiste. Ca atare, multe firme se decapitalizează plătind taxe și impozite pe venituri aparente. Disputa privind nivelul impozitelor este și mai mult încurcată în ultimul timp datorită unei soluții “originale” în materie de fiscalitate adoptată de autorități, respectiv "fondurile speciale".

Regimul fiscal din România este ostil afacerilor prin modul în care este aplicat în practică de funcționarii din administrația financiară. Inspectorii financiari au o profund înrădăcinată atitudine de suspiciune mai ales în privința firmelor private, pe care le consideră, din start, ca având intenții și practici frauduloase. În aceste condiții, întreprinzătorii aud de multe ori pe inspectorii financiari care vin să-i controleze, spunând: " Nu plecăm de aici până nu găsim ceva!"

Accesul limitat la serviciile instituțiilor financiare constituie încă un obstacol în calea firmelor private. Datorita inflației mari și fluctuante, ratele dobânzilor la împrumuturi bancare sunt prohibitive pentru multe companii. Pentru a se proteja, băncile aplică o marjă mare la dobânzi. Atâta timp cât trezoreria are nevoie de bani ca să finanțeze deficitul fiscal, băncile nu sunt interesate să dea împrumuturi companiilor.

Lipsa politicilor guvernamentale adecvate pentru stimularea sectorului privat și în special a întreprinderilor mici și mijlocii este menționată adesea de întreprinzătorii privați și organizațiile acestora ca fiind unul din impedimentele majore în calea dezvoltării și extinderii afacerilor. S-au adoptat în diverse momente legi și prevederi legale speciale (ex. Legea 133/1999) menite să sprijine firmele private prin subvenții, facilități fiscale și alte forme de tratament preferențial. Însă efectul lor a fost aproape nul: prevederile erau fie mult prea generale pentru a avea un impact concret, sau, dacă erau mai specifice, nu erau susținute cu resursele adecvate. Politicile guvernamentale bazate pe tratamentul preferențial al anumitor sectoare sau grupuri de societăți au produs rareori rezultate pozitive. Dimpotrivă, ele au contribuit la crearea unui sistem distorsionat de stimulente, încurajând IMM-urile să devină dependente de subvenții si inhibându-le dezvoltarea.

În loc să dea naștere unui sector privat cu adevărat independent și care se bazează pe propriile-i forțe, tranziția din România a generat un sector privat supus statului și dependent de acesta. De la controlul activității economice prin întreprinderi de stat ce dețin un cvasi-monopol pe anumite resurse și până la birocrația instituțiilor publice fără a căror binecuvântare nimic nu poate să miște într-o afacere, statul exercita o presiune considerabilă și sufocantă asupra afacerilor pe care fie le împinge către economia subterană, fie le paralizează.

Considerăm însă că nu la nivelul mentalităților și comportamentelor individuale trebuie căutată soluția pentru depășirea acestui blocaj, ci la nivel instituțional.

2.2. Mediul intern

Istoria MAT Craiova a început în anul 1878, într-un atelier de fabricat și reparat mașini agricole, sucursală a firmei Clayton-Shussliworth din Anglia. Cincisprezece ani mai târziu avea loc asocierea cu Richard Graepel, companie austro-ungară, iar în anul 1910 începea construirea de noi hale industriale și ateliere mai performante.

Perioada 1878 – 1939, caracterizată prin multe dificultăți, a fost determinantă pentru evoluția destinului ulterior de mare producător de tehnică agricolă.

Etatismul, 1951-1989, a marcat alte trei etape importante în dezvoltarea companiei:

– etapa I-a, între anii 1951-1960

Are loc tranziția de la utilajele agricole relativ simple la fabricația de mașini agricole moderne.

– etapa II-a, între anii 1961-1974

Se dezvoltă și începe să domine producția mașinilor agricole specifice agriculturii pe suprafețe mari și foarte mari.

Anul 1974, prin asimilarea în fabricație a primului tip de tractor fabricat vreodată la Craiova, tractorul încărcator hidraulic TIH 445, semnifică trecerea la un nivel superior de competență și tehnicitate. Acest moment important a fost precedat de inaugurarea actualului sediu din Bulevardul Decebal.

– etapa III-a, între anii 1974-1989

Este perioada care consolidează poziția firmei ca mare producător de tractoare și masini agricole.

Dispariția statului supercentralizat după decembrie 1989, modificarea regimului proprietății și trecerea la economia liberă de piață, au avut un puternic impact asupra Întreprinderii de Tractoare și Mașini Agricole Craiova, cum se numea în acea perioadă.

Procesul de fărămițare a terenurilor agricole și marasmul fostelor CAP și IAS au modificat drastic structura cererii de tractoare și masini agricole și i-au redus treptat volumul.

În acest context, MAT Craiova s-a adaptat noilor condiții de piață prin asimilarea în fabricație a tractoarelor de 45 CP și masinilor agricole specifice acestora.

În anul 1992, în colaborare cu o firmă din Italia, împreună cu care va constitui trei ani mai târziu societatea mixtă MAT MAGRIT, sunt lansate, în premieră pe piața românească, motosapele și motocultoarele, utilaje agricole concepute pentru exploatarea terenurilor agricole mici. Totodată, sunt asimilate rapid noi modele de utilaje și tractoare.

Cu toate aceste eforturi, devenise evident că unica soluție de relansare a eforturilor de eficientizare a firmei era privatizarea sa imediată cu un investitor disponibil să susțină în continuare modernizarea profilului său de bază și care să-i permită saltul de competitivitate necesar asigurării succesului în condițiile integrării României în Uniunea Europeană.

La 26 septembrie 2003, după 55 de ani de etatism, MAT Craiova a revenit, integral în proprietate privată, pachetul majoritar de acțiuni fiind achiziționat de SC Autocora Alexandria.

Programul de investiții, de mai multe milioane de euro, a permis, într-un timp record, dotarea companiei cu utilaje de ultimă generație și implementarea unei noi organizări tehnologice, în concordanță cu obiectivele strategice programate pe termen scurt, mediu și lung.

Astăzi, firma este unicul producător național de tractoare agricole și multifuncționale. Specializarea în producția de utilaje, mașini și echipamente pentru fermele agricole, industrie, construcții și minerit sau administrații locale, plasează compania pe primul loc în topul celor mai mari fabricanți interni. Totodată, le oferă clienților peste 5.000 de piese de schimb, iar prin intermediul utilajelor cu CNC, prestează servicii de realizare de piese executate prin debitare, îndoire sau ambutisare și prelucrări mecanice. În plus, prin sectorul dedicat construcțiilor metalice, execută șasie, carcase sudate, buncăre și rezervoare pentru companii ce operează în domenii de înaltă tehnicitate.

2.3. Mediul extern

În spatele multor cifre și al unor analize bazate mai mult pe impresii, se ascunde posibilitatea concretă de a reface handicapul de nivel de trai care ne separă de Occident. Lăsând la o parte analize complexe, cu multe țări și medii europene, să ne concentrăm pe un caz concret.

Și anume: să prespunem că vrem să ajungem din urmă Germania în decurs de 50 de ani, pentru a ști ce rezultate trebuie să obținem. Dacă le obținem, convergem. Daca nu, vom ști că am mai pierdut unul sau mai mulți ani pe drumul dificil al alinierii la cerințele unei economii de piață dezvoltate și sustenabile. Așadar, potrivit datelor oficiale definitive ale Eurostat, în anul 2011, Germania se situa la 121% din nivelul mediu al UE, iar România la 49% la indicatorul sintetic pentru nivelul de trai.

Acest indicator este Produsul Intern Brut pe locuitor la paritatea puterilor de cumpărare standard. Deși sună complicat, această formulare vrea să spună că se ține cont de prețurile diferite la nivel național. Astfel încât să se lucreze cu aceeași putere de cumpărare pentru a asigura o comparație corectă. Concret, în 2011, prețurile din Germania s-au situat la 104,6% din media UE, iar cele din România la 49% din media UE.

Legislația din România încearcă să se adapteze la sistemul occidental, să fie cât mai democratică și mai atractivă pentru investitorii străini. Astfel, au fost elaborate și puse în practică legi privind firma (legea 31/1991, Legea 26/1990), privind registrul comerțului, reglementarea comerțului internațional – legea 105/1992-cu privire la reglementarea raporturilor de drept internațional privat, legea 35/1991- privind investițiile în România, dreptul comercial, norme de drept financiar-legea impozitului pe profit, legi de protecție a firmei și a consumatorilor, legislație pentru protecție profesională. Statul face totul pentru a reduce taxele, impozitele, pentru a încuraja investițiile sau subvenționează anumite sectoare, luptă pentru reducerea numărului celor care muncesc la negru, dorind în final ceea ce ne dorim cu toții: stabilitate politică.

În ultimii ani statul s-a implicat, prin legile emise, în protecția mediului înconjurător conștient fiind de faptul că o dată distrus, ne va afecta pe noi toți.

Organizarea socială o constituie familia, care este unitatea de bază a societății. Limba oficială este româna, religia majoritară: creștin ortodoxă; rata alfabetizării este de 88,3%. Rata șomajului fiind mare, nu există o pătură de mijloc bine definită din punct de vedere al veniturilor. Există fenomenul de migrare a populației din mediul urban spre mediul rural, în urma pierderii locului de muncă, în vederea construirii de gospodării. Forța de muncă este ieftină, protecția socială este foarte mică.

Săptămâna de lucru este de 5-6 zile lucrătoare, duminica liber, sărbători religioase: Paștele, Crăciunul. Ca valori și aptitudini putem enumera câștigul material și înclinația spre achiziții, preocupări majore. Persoanele care trăiesc într-o anumită societate sunt păstrătoarele multor convingeri și valori profunde, care au tendința de a rezista în timp. Majoritatea oamenilor cred în muncă, căsătorie, acțiuni de caritate, cinste, transmise din generație în generație de principalele instituții sociale – școala, biserica, agenții economici, guvernul.

Forța care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieții oamenilor este tehnologia. Ei i se datorează adevărate minuni, dar tot ea a dat naștere și unor orori de neînchipuit. În sfârșit ei i se datorează și lucruri care pot fi interpretate ca bune sau rele. Orice tehnologie nouă este o forță de distrugere creatoare. Ritmul dezvoltării economice depinde de numărul descoperirilor tehnologice. Din păcate acestea nu apar la intervale de timp egale. Unii economiști consideră că stagnarea actuală a economiei mondiale va continua până la apariția unor inovații majore. Orice tehnologie implică consecințe pe termen lung. În țara noastră bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare este foarte mic, comparativ cu economiile țărilor occidentale. Cu toate că și în țara noastră au pătruns diferite tipuri de tehnologii, diferența dintre noi și occident este mai mult decât vizibilă.

Având în vedere că progresul tehnologic este privit de unii drept o amenințare la adresa naturii, intimității omului, simplității și chiar a rasei umane, se poate specula un anumit segment de piață.

Cap. 3. Organizarea activității de marketing a firmei

3.1. Structura internă a compartimentului de marketing din firmă

Un instrument important al înfăptuirii scopurilor și obiectivelor oricărei întreprinderi îl constituie organizarea activității de marketing.

Acceptarea orientării de marketing de către întreprindere implică și o nouă viziune în plan organizatoric, care să creeze cadrul favorabil subordonării întregii activități, obiectivul de a satisface în condițiile optime exigențele consumatorului. Aceasta presupune, ca în atitudinea atât a conducerii, cât și a întregului personal, să se reflecte însușirea opticii de marketing, prin maniera în care se aplică principiile managementului modern la toate nivelurile întreprinderii și în activitatea de marketing.

Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activității ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborată în întreprindere.

Într-o întreprindere modernă, precum SC MAT Craiova, care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcția) apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing”.

Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața.

Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complexă, personalul încadrat aici trebuie are o solidă pregătire de specialitate, dar dispune și de calități deosebite în ceea ce privește aptitudinile, memoria, eficiența, corespunzător profesiogramei specialistului.

Pluridisciplinaritatea activității de marketing impune, ca în compartimentul de marketing, colectivul de specialiști să cuprindă, alături de economiști specializați în marketing, și: ingineri specialiști în domeniul de activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode și tehnici cu care operează marketingul aparțin sociologiei, iar în cercetarea pieței au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece în activitatea de marketing latura motivațională ocupă un loc însemnat, iar în studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esențiale), juriști (care trebuie să vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative în toate etapele activității de marketing și mai ales în caz de adoptare a deciziilor și a aplicării acestora), matematicieni, informaticieni, programatori (întrucât cercetarea de marketing este de neconceput fără utilizarea tehnicii moderne de calcul și analiză) etc.

Cel mai important rol revine, bineînțeles, managerului de marketing căruia îi revin responsabilități deosebite cum ar fi:

– adoptarea deciziilor operaționale.

– oferirea contribuției la elaborarea deciziilor strategice.

– concentrarea atenției sale asupra înfăptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor.

– preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.

– stabilirea segmentelor de piață.

– asigurarea condițiilor pentru a obține profit pe termen lung, desigur și pe baza sporirii volumului vânzărilor de care se preocupă subalternii.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate, presupune ca acesta, în afara unei înalte pregătiri profesionale și a experienței în domeniul marketingului, să dispună și de alte câteva calități cum ar fi: inteligență, capacitatea de judecată, de a-și motiva subordonații, putere de convingere și insistență, competitivitate și încredere, abilitate de a-și “vinde” ideile, ușurință în comunicare, abilitate în transformarea conflictului în înțelegeri și acestea în acțiuni, capacitatea de a lucra în echipă, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.

Compartimentul de marketing al firmei SC MAT Craiova îi revin următoarele atribuții:

– elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

– efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing.

-fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

– vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici           

– comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât și cu prestatorii externi.

– atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.

3.2. Forța de vânzare

Reprezintă ansamblul personalului firmei (intern și extern) având drept misiune principală comercializarea efectivă, prospectarea și impulsionarea vânzărilor firmei printr-un contact permanent și nemijlocit cu clientela potențială. Eficiența forței de vânzare joacă un rol esențial în succesul sau eșecul comercial al firmei. Organizarea și gestionarea forței de vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte privind selectarea și formarea vânzătorilor, mărime, structură (specializare pe produse, pe clienți, geografică, mixtă), motivare (remunerare flexibilă, stimulare în raport de performanțe), controlul activității etc.

Modul de organizare/structura a forțelor de vânzare depinde de mărimea, profilul și obiectivele firmei:

– structurare geografică (teritorială) – pe regiuni, județe, pe unul sau mai multe orașe, sectoare și localități (distincte). În fiecare teritoriu, reprezentanții comerciali au misiunea să vândă clienților toată gama de produse ale firmei. Este metoda cea mai simplă și economică (reduce riscurile de conflict între agenți, minimizează costurile de deplasare ș.a.);

– structurare pe categorii/linii de produse – abordare care vizează o bună cunoaștere a produselor de către agenții de vânzare; este mai costisitoare și poate genera confuzie – dacă produsele sunt foarte numeroase și se aseamănă între ele;

– specializare pe tipuri de clienți, în funcție de mărime și importanță (criteriul pieței) – permite o bună cunoaștere a nevoilor clienților ;

– structurare complexă – o combinație între diferite criterii: teritoriu-produs, teritoriu-piață, produs-piață ș.a.

3.3. Mix-ul de markting al firmei

În primul rând, cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a unui serviciu de orice natura este calitatea. Apoi trebuie menținută o corelare între calitatea și prețul produsului sau serviciului respectiv. SC Mat Craiova oferă produse la prețuri adaptate, care reflectă cu adevărat calitatea serviciilor și produselor. O strategie pe carefirma dorește să o urmeze este abordarea unei strategii de realizare a unor produse unice originale, care să fie puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor internaționale și care să atragă un număr important de clienți.

În cadrul politicii de marketing, prețul deține un loc aparte în teoria și practica de specialitate. Prețul este efectiv folosit ca instrument de marketing pe baza unor analize complexe și aprofundate, acesta dovedindu-se un element cu implicații directe asupra tuturor activităților și acțiunilor de marketing ale întreprinderii. Operațiunile de calculare a prețurilor presupun, în primul rând, efectuarea unor analize atente ale tuturor componentelor incluse și a prețurilor negociate cu fiecare furnizor, urmate de etapa realizării analizei de preț (cumularea tuturor prețurilor elementelor )

Obiectivele legate de preț:

1 . Optimizarea fluxurilor financiare – firmele își stabilesc prețurile astfel încât să-și recupereze banii investiți cât mai repede posibil.

2 . Maximizarea profitului – identificarea costurilor și a nivelurilor de preț care vor permite maximizarea profitului.

3. Maximizarea veniturilor din investiții – stabilirea unor niveluri de prețuri pentru a obține o anumită rată a veniturilor din investiții este un obiectiv strâns legat de cel al profitului.

4. Maximizarea cifrei de afaceri sau a cotei de piață – foarte multe firme fixează anumite niveluri de prețuri pentru a menține sau a crește cota de piață.

5. Contracararea concurenței – întreprinderile care își pot permite să folosească prețurile în acest scop sunt fie firme mari, lidere de piață – prin promovarea unui produs superior calitativ, fie firme specializate care dețin și pot justifica la maxim avantajul competitiv.

Noțiunea de distribuție cuprinde mai multe înțelesuri: circulația mărfii, comercializarea mărfii, mișcare a mărfii. Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor, iar întreprinderile producătoare redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea produselor sau a serviciilor și bineînțeles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care au nevoie. Procesul de distribuție trebuie să raspundă necesităților de realizare a produselor corespunzătoare condițiilor în care acționează întreprinderile pe piață, avându-se în vedere natura produselor, structura consumului, obiceiurile existente în zonele de consum, prezența pe piața unităților concurente, strucura mijloacelor de desfacere, conjunctura specifică a evoluției producției și desfacerilor în anumite perioade.

Strategiile distribuției reprezintă un sistem de opțiuni și acoperă o arie largă, care vizează alegerea canalelor, selectarea formelor de distribuție având în vedere amploarea distribuției, gradul de participare al firmei la procesul de distribuție, gradul de control al distribuției, gradul de elasticitate al aparatului din activitățile de distribuție, logistica mărfurilor.

Politica de promovare este construită în funcție de conjunctura de pe piață și de regulă conțin niște planuri de întreținere a relațiilor cu clientela reală și potențială. Mereu e vorba de imagine. Cu cât știi să o vinzi mai bine, cu atât câștigurile sunt mai mari. Tehnici și mijloace publicitare: presa cotidiana, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară, afișul, panourile publicitare, publicitatea pe vehicole, însemnele luminoase, publicitatea prin tipărituri (catalogul: de prospectare, de lucru, de prestigiu, prospectele, pliantele și broșurile, tipăriturile de protocol), publicitatea gratuită, publicitatea pe internet.

3.4. Politica de motivare a angajaților

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și pshologice.El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi:

a)preferința pentru o activitate față de alta;

b)entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

c)persistenta unor modele organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante;

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite. Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcționat spre împlinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții.O nevoie reprezintă o dorință fiziologică, pshiologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus.

Motivația din punct de vedere managerial este legată de natura relațiilor umane, fenomen complex, care nu semnifică faptul că oamenii care sunt multumiți în același timp sunt și productivi. De asemenea, se știe că orice activitate umană este determinată de anumite cauze, desfășurându-se într-un context motivațional, deci nu poate exista acțiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau în perspectivă, fără o anume aspirație. Motivația explică de asemenea și comportamentul individului în cadrul grupului în raport de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale, considerată ca mobil lăuntric al acțiunii, expresie a unei necesități care trebuie satisfăcută. Motivația semnifică totalitatea mobilurilor interne ale conduitei-înnăscută sau dobândită, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte.

Unii angajați muncesc numai pentru salarii, așa cum unii doar din sentimentul datoriei, iar alții de teamă de a nu fi observați sau pedepsiți de șefi. Pornind de la adevărul că munca se desfășoară de către oameni conștienți iar aceștia pentru a fi eficienți este necesar să fie motivați.Deci actele de comportament nu se produc niciodată gratuit, la baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care fac să varieze calitativ, în raport de persoană, moment și situație. Motivarea asigură un grad ridicat de participare în conducere, concept fundamental în psihologie, în cunoștințele despre om, în sensul că la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri, trebuințe, oferte, interese, intenții, idealuri care toate susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte și atitudini.

Motivația ca nivel și intensitate, diferă de la om la om, de la o situație la alta, de la un moment la cel următor,de aceea se și înțelege așa de greu termenul de motivație, pentru că motivele nu-s lucruri tangibile, ci noțiuni, construcții, ipoteze, conductorii sunt uneori oameni raționali, alteori nu, fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivație. De multe ori este greu pentru un individ să se înțeleagă pe sine, deoarece motivația este ceea ce omul dorește și nu spune.

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Daca un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate consideră ca este motivat:

1)are o prezență regulată la slujbă;

2)face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

3)se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

4)își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

Deci, managerii trebuie să observe prezența eforturilor, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Dintre motivele pozitive, cel care este aplicat pe scară largă avînd o forță puternică de a influența randamentul sau performanțele muncii este remunerarea.

În prezent în domeniul remunerii muncii există numeroase probleme:

Restanțe enorme la achitarea salariilor;

Rămînerea în urmă a salariului față de coșul minim de consum;

Creșterea ponderii plății în natură, care la rîndul său are următoarele consecințe negative:

reduce capacitatea de cumpărare a populației;

complică comercializarea mărfurilor, în primul rînd a mărfurilor întreprinderilor autohtone;

necesită consumuri suplimentare de timp pentru materializarea produselor în bani.

Salariul ocupă un loc important în teoria și practica economică, exercitînd o puternică influență asupra condițiilor de muncă și viață ale populației asupra calității vieții.

În sens larg, salariul poate fi definit ca orice venit incasat de un om în schimbul muncii sale. În sens restrîns, salariul reprezintă plata forței de muncă ocupată în sfera productivă care creează valoarea nouă. La etapa actuală salariul reprezintă datoria întreprinderii față de personal pentru munca prestată.

Modul de retribuire a muncii personalului încadrat în contractul de muncă în întreprindere, organizații și instituții indiferent de tipul de proprietate este reglamentat de Legea cu privire la salarizare adoptată de Parlamentul României la 25 februarie 1993 cu modificările și complectările ce au avut loc. Prezenta lege se aplică asupra persoanelor angajate, cetățeni ai României sau care au autorizație de a lucra în țară, precum și angajaților unităților constituite pe teritoriul republicii, care își desfășoară activitatea peste hotare.

Salariul tarifar se stabilește în raport cu calificarea, gradul de pregătire profesională și competența angajatului, calitatea, importanța și complexitatea lucrărilor ce-i revin. Adaosurile și sporurile la salariul tarifar se stabilește în raport cu rezultatele obținute, condițiile de muncă concrete, după caz și în raport cu vechimea în muncă, și poartă un caracter de stimulare sau compensare.

Pentru stimularea muncii angajaților pot fi acceptate diverse sisteme de premiere și compensare. Adaosurile și sporurile, premiile și recompensele se i-au în calcul la determinarea salariului mediu în modul stabilit de legislație. La consumuri privind retribuția muncii incluse în costul produselor finite, producție în curs de execuție se raportă la întreprinderile de producție – consumurile directe privind retribuirea muncii.

La consumurile directe privind retribuirea muncii se includ consumurile privind retribuirea muncii, plătite personalului încadrat în producția de bază a întreprinderii, inclusiv premiile și alte sume plătite sub formă de stimulare și compensare.

Conform art.10 a Legii cu privire la salarizare statul garantează și reglementează mărimea minimă a unor adaosuri și sporuri cu caracter de compensare. Sporurile minime de compensare pentru munca prestată în condiții nefavorabile se stabilesc în mărimi fixe pentru salariații de orice calificare care muncesc în condiții egale la unitatea respectivă, dar nu mai mici decît 0,5 din salariul minim. Sporurile pentru munca prestată în condiții nefavorabile, cu acordul angajatului, pot fi compensate în totalitate sau parțial, prin plata echivalentă – în natură sau alt mod. Retribuția pentru munca prestată în timp de noapte (de la ora 22 pînă la ora 6) și în primele două ore peste orele de program este de cel puțin 1,5 din salariul tarifar pe unitate de timp (salariul lunar) stabilit angajatului, iar pentru munca prestată în următoarele ore e cel puțin mărimea dublă a remunerației pe unitatea de timp.

Munca prestată în zilele de odihnă, dacă nu e prevăzută în grafic, precum și în zilele de sărbătoare se compensează oferindu-se angajatului în decurs de o lună, o altă zi de odihnă cu retribuția în mărime de cel puțin un salariu, sau se remunerează, la dorința acestuia, în mărime dublă a salariului pe unitatea de timp sau a remunerației de o zi fără acordarea unei zile suplimentare de odihnă.

În cadrul firmei se practică două tehnici de motivare a angajaților și anume tehnica „ascultă și răspunde” și tehnica „recunoașterii meritelor”. Prima tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează specialiștii francezi J. Vialat și Y. Pellier următoarele reguli:

• să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

• să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

• să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

• să se abțină să efectueze judecăti de valoare prematur, până nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

• să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

• când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

• în final să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Respectarea acestor reguli a asigurat o comunicare buna, a sporit încrederea și stima subordonaților față de managerii companiei.

A doua tehnică consta în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte- pozitive sau negative- față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de muncă și performanțele sale și cum sunt acestea apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsura să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele. Managerul poate realiza două tipuri de feedback:

• pozitiv- de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;

• negativ- de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera și prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feedback-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intră într-o postura defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. Pentru depășirea acestor dificultăți se recomandă:

• managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedback-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

• maniera de exprimare a subiectului să fie “calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă și amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

• conținutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizarii și a preîntâmpinării lor.

Deși se bazează numai pe motivații spiritual-morale, firma a folosit-o adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feedback-ului motivațional verbal s-a dovedit deosebit de eficace.

În cadrul SC MAT Craiova retribuirea muncii se calculează în baza foii colective de prezență (tabelul evidenței a folosirii timpului de muncă) care se folosește pentru evidența folosirii timpului de muncă și calcularea timpului neprezentării la lucru din diferite motive. Se deschide într-un exemplar și are destinație lunară. Tabelul evidenței timpului de muncă se ține de către șef de secție. În tabel la începutul lunii se înscriu în ordine alfabetică toți lucrătorii, se indică numărul lor de pontaj, funcția, salariul tarifar. În continuare zilnic sînt marcate ieșirile la lucru, numărul de ore lucrate și absențe. Pentru aceste lipsuri sînt prevăzute semne speciale:

O – zile de odihnă și sărbătoare;

D – deplasări de serviciu;

C – concediu;

B – inapți de muncă (boală).

La sfârșitul lunii se fac totalurile (pe fiecare lucrător) vizînd timpul lucrat. În baza listei de plăți din casă se eliberează salariul contra semnăturii lucrătorului sau suma de bani este livrat direct pe cardul salariatului.

3.5. Munca în echipă

În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în echipă. Reușitele sau înfrângerile nu se datorează în exclusivitate nici șefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor părți. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalități puternice, competențe și cu experiență. Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate și camaraderie, nu se pot obține rezultate meritorii.

Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra și a respecta cerințele formării și mentinerii spiritului de echipă. La această stare care potentează calitatea și randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile și scopurile grupului. A lucra într-un grup dezbinat în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferență predominante, în care fiecare încearcă pe cont propriu să-și rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent, este fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere. Pentru a nu se ajunge la această situație, fiecare trebuie să contribuie la transformarea unui număr de oameni ce muncesc la un loc, într-un grup omogen și funcțional.

Într-o adevărată echipă este nevoie de promovarea unor reguli de genul:

1. Respectați-vă colegii, tratați-i așa cum ați vrea să fiți voi tratați, ca pe oameni capabili, cu calităti frumoase, cu trebuințe, aspirații și scopuri la fel de legitime ca ale voastre.

2. Lucrați bine și intens, urmăriți să aveți performanțe nu pentru a-i surclasa pe colegi, a le dovedi că sunteți mai inteligent și mai priceput decât ei, sau pentru a demonstra șefului că sunteți mai valoros decât oricine, ci din înțelegerea necesităților muncii, a nevoii de a îndeplini bine îndatoririle de serviciu.

3. Comunicați curent, informați-vă reciproc, consultați-vă cu ceilalti, ajutați-vă în procesul pregătirii și derulării unei acțiuni; în caz de succes, bucurați-vă împreună, în caz de eșec, păstrați-vă calmul și luciditatea, nu vă învinuiți unul pe altul; căutați împreună cauzele eșecului și reluați de la capăt și cu încredere, acțiunea inițială.

4. Nu transformați divergențele de opinii și soluții în motive de ceartă sau acuze. Priviți-le ca pe ceva firesc, căutați să sesizați elementele comune, aveți tăria de a recunoaște și a aprecia deschis ideea celuilalt atunci când este mai bună.

5. Evitați denigrarea și calomnia, nu comentați negativ diverși colegi și nu formați grupulețe care să dezbine echipa.

6. Ajutați-vă și cooperați activ.Acceptați ideea că astfel vă completați reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substiui nepriceperea celuilalt, ci pentru reușita acțiunii, pentru îndeplinirea activităților organizației.

7. Indiferent de valoare și experiență, de aport personal la realizările grupului nu vă dați aere de superioritate, evitați aroganța și trufia, ci promovați lauda sinceră și îndemnul prietenesc.
         8. Apreciați cu franchețe și onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciați inițiativele și strădaniile de a obține performanțe. Discutați pe marginea lor, învățați din experiența celorlalți, cereți-le ajutorul atunci când aveți nevoie.

9. Nu-i învinuiți pe alții pentru greșelile personale. Asumați-le, recunoasteți deschis în ce constă vina voastră, acest lucru va consolida imaginea voastră în ochii colegilor.

10. Dezvoltați și consolidați sentimentul de prietenie, împărtășiți din trăirile, frământările și satisfacția voastră, abordați cu tact și discreție și problemele care depășesc cadrul profesional.

Cap. 4. Tendințe. Recomandări. Implementare

Mediul de afaceri în care activeaza întreprinderile este plin de neprevazut, daca tinem seama de faptul ca cei mai multi factori ce îl definesc scapa controlului imediat al acestora. Întreprinderile trebuie sa se astepte întotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata pentru a supravietui si a prospera. De aceea, analiza mediului de marketing trebuie sa constituie o preocupare permanenta a echipei manageriale, întrucât aceasta îsi asigura o baza de date actualizata si o pune în alerta fata de tendintele ce se manifesta.

Atitudinea managerilor are un rol vital în crearea unui climat organizational, care sa permita cunoasterea mediului de afaceri în prezent si viitor, precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative.

Managerii care accepta în mod pasiv situatia mediului de marketing, fara a încerca sa o schimbe, vor reactiona prin strategii de adaptare, cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul, adopta o strategie activa, o strategie de management a mediului prin care îsi propune sa initieze masuri de influentare a publicului, a legislatiei, a comportamentului consumatorilor etc.

Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principalele tendinte ce se profileaza în evolutia mediului ambiant în general, în a celui de marketing în special.

În evolutia principalelor componente ale mediului de marketing extern se prefigureaza câteva tendinte interesante :

– modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor;

– accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetare-dezvoltare, dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei;

– explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore în: structura pe grupe de vârsta, educatie, tip de familie, concentrare geografica si etnica, etc.;

– cresterea gradului de poluare concomitent cu scaderea relativa si chiar absoluta a resurselor naturale si în special energetice, ceea ce va amplifica miscarea ecologista;

– amplificarea legislatiei în domeniul afacerilor, sporirea rolului grupurilor de interese, a atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare;

– orientarea internationala în domeniu cultural catre o "societate altruista", catre valori mai consistente si durabile.

Valențele marketingului se manifestă plenar în „economia de piață” și nu în „economia de producție”.

Principalele atribute ale economiei de piață sunt:

– proprietatea privată nu este exclusivă dar este majoritară;

– întreprinderea produce numai ceea ce poate să vândă. Esențială este vânzarea – marketingul face bani;

– oferta și cererea se atomizează iar întreprinderea nu-și mai poate impune prețul pe piață;

– cererea se personalizează;

– raportul de putere între producători și distribuitori se schimbă în favoarea acestora din urmă;

– fluiditatea pieței este garantată de o serie de condiții – premisă.

Întreprinderea, privită ca sistem complex, deschis și dinamic, cu caracter preponderent operațional, în sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerințe economice, tehnologice, juridice și sociale care concepe și desfășoară un ansamblu de activități utile ce se concretizează în bunuri și servicii destinate vânzării, cu scopul obținerii unui profit cât mai mare.

Atingerea acestui țel impune identificarea și satisfacerea cerințelor clienților și corelarea activității întreprinderii cu schimbările frecvente și importante ce au devenit o regulă generală a mediului de marketing. De aceea, cunoașterea mediului și a interdependențelor mediu-întreprindere constituie o problemă de maximă importanță care-i asigură funcționalitatea rațională și în final succesul în afaceri.

Pentru orice întreprindere cunoașterea și analiza mediului ambiant, a fizionomiei și mecanismului său de funcționare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităților, dar și a pericolelor, a amenințărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, precum și a modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

Cunoașterea caracteristicilor și a mutațiilor intervenite în structura mediului ambiant este o condiție fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuințe de către întreprindere, necesități aflate în continuă creștere și diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate științific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare, informaționale și umane de care întreprinderea are nevoie pentru desfășurarea unei activități în condiții de maximă eficiență, solicită cunoașterea în detaliu a factorilor de mediu care o influențează, factori care constituie o premiză esențială în adoptarea și aplicarea deciziilor și acțiunilor ca expresie a necesităților și oportunităților prezente și de perspectivă.

Însușirea opticii de marketing și aplicarea ei realistă presupune și o anumită capacitate de adaptare a întreprinderii la mediu, întrucât modificările acestuia pot avea și efecte pozitive și negative. Astfel, mediul de marketing poate determina oportunități de sporire a afacerilor cu clienții existenți sau cu alții noi, sau poate serios deteriora capacitatea de satisfacere a necesităților clienților, prin nepotrivirea cererii cu oferta. Prin urmare, nu este suficient să cunoști și să te adaptezi la mediu, ci este nevoie de capacitate de mobilizare și coordonare pentru adaptarea operativă a activității la noile cerințe.

Este foarte important să se înțeleagă că întreprinderea nu se află în opoziție cu mediul de marketing, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influență asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie ținut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv, primejdios, ci dimpotrivă îi oferă șanse, ocazii, favorabile, situații benefice pentru menținerea poziției și chiar accentuarea ei pe piață.

Mediul de marketing, reprezentat de forțele externe ale întreprinderii, influențează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitățile și rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viața întreprinderilor. De aceea specialiști consideră că analiza mediului și adoptarea unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizației.

Dezvoltările ulterioare, remarcate în lucrările de marketing ca tendințe în evoluția acestuia, reiau pe o altă scară același scenariu. Mediul economico-social, aflat într-un continuu dinamism, obligă organizațiile să-și schimbe fizionomia și modul de acțiune prin punerea la punct a unor concepte, metode și tehnici noi prin a căror reflectare teoretică este reconceptualizat marketingul. Marketingul relațional (al rela-țiilor) și marketingul de rețea sunt expresii ale unei astfel de evoluții. Compania (firma, organizația etc.) evoluează practic de la cea tradițională la una modernă, care funcțio-nează într-un aparent paradox, încercând să fie și centralizată și descentralizată, și mare și mică, și mondială și locală. Ea își modifică în permanență forma, transformându-și relațiile cu clienții sau celelalte tipuri de relații pe baza cărora a fost construită și schimbându-și tiparul de interacțiune în cadrul pieței.

În relațiile întreprinderii cu mediul, cu precădere în relațiile cu piața și con-; curenții, expresia creativității și inovării se regăsește în inovații concretizate în apariția de produse și servicii noi, prin care sunt satisfăcute diferite nevoi umane. Relația „ne-voi umane – inovare, inovații" le plasează pe acestea din urmă în centrul preocupărilor marketingului, fiind regăsite în cadrul unor instrumente specifice: strategii de piață, de produs etc. Pe un plan mai larg, creativitatea a fost pusă la baza tuturor componentelor mixului, acesta reprezentând o trăsătură definitorie a marketerului (specialistului în marketing) alături de altele, cum sunt: spirit inovator, imaginativ etc.

În forma consacrată, marketingul presupune, mai întâi, investigarea mediului economico-social în scopul identificării pieței-țintă, definită prin segmente, urmată de conectarea (adaptarea) activității la mediu, utilizând un set de mijloace, în centrul că-rora este plasat mixul de marketing. Un astfel de proces are ca obiectiv sincronizarea cererii cu oferta, cu efecte benefice pentru furnizor și client. Repetarea procesului asi-gură în timp stabilitatea relației dintre cerere și ofertă. Dezvoltarea în această manieră a activităților întreprinderii constituie o primă dimensiune a conceptului de marketing, intitulată marketing tranzacțional.

În formă mai evoluată, procesul poate fi derulat de o manieră care să permită atragerea și menținerea clienților, sincronizarea cererii cu oferta fiind urmărită pe ter-men lung. O astfel de abordare se constituie într-o altă dimensiune a marketingului, denumită sugestiv marketing relațional, care semnifică relația specială care se sta-bilește între întreprindere și clienții săi.

În accepția prezentată mai sus, procesele de marketing au ca punct de pornire piața definită și abordată ca fiind alcătuită din segmente ori clienți (consumatori, cum-părători). Abordările se constituie în alte două dimensiuni ale conceptului de marketing, denumite corespunzător: marketing orientat spre piață (segmente) și marketing orientat spre client.

Evolutiv, marketingul orientat spre client reprezintă o etapă superioară în dez-voltarea marketingului, exprimând o formă mai eficientă de satisfacere a nevoilor con-sumatorilor. Ca instrument de marketing, orientarea spre client reprezintă răspunsul întreprinderilor la tendința de hiperfragmentare a piețelor prin punerea la punct a unui sistem de marketing centrat pe client, abordat în postura de componentă a unui segment de consumatori.

În acest mod, întreprinderea asigură o mai puternică personalizare a ofertei, proiectată de o manieră care să permită o individualizare permanentă în raport cu cere-rea. întreținerea unui astfel de sistem presupune multă flexibilitate, care are la bază o capacitate ridicată de inovare.

Desigur, o analiza mai aprofundata, poate releva si alte tendinte si megatendinte. Întreprinderile trebuie sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung, chiar prognoze, care sa le asigure viabilitate pe termen lung si prosperitate.

Bibliografie

1. Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions d’Organisation, Paris, 1957

2. Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicata în Edition Dunod, Paris, 1956

3. J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966

4. F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edition Dunod, Paris, 1964

5. Ovidiu Nicolescu s.a., Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

6. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, București, 1999

7. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației,Editura Tribuna Economică, București, 2007

8. J.O.Shanghnessy, L’organisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968

9. J.P.Simeray, La structure de l’entreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966

10. Fr.W.Taylor, Principies d’organisations scientifique, republicată sub titlului: La direction scientifique des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957

11. P.Racape, Économie et gestion de l’entreprise, Edision Sirey, 1967

12. ***, “Dicționar de marketing”, Ed.Junimea, Iași, 1979

13. http://www.ziare.com