Mediul Cultural Si Impactul Culturii Asupra Afacerilor Internationale

REZUMATUL LUCRĂRII

Prin redactarea lucrării Mediul cultural și impactul asupra afacerilor internaționale îmi doresc să exprim capacitatea unei companii de a se plia în momentul în care aceasta decide să se internaționalizeze în țări cu un specific cultural diferit.

Astfel, pentru a putea exemplifica partea teoretică, am utilizat ca studiu de caz lanțul hotelier InterContinental Hotels Group. Acesta decide să pătrundă pe două piețe foarte diferite din punct de vedere cultural, Australia și Singapore. Australia deține o cultură foarte slab contextuală, care nu pune accent pe relații de lungă durată, aceasta punând accentul pe timp, având ca și motto : Time is money.De asemenea, nu pune bariere culturale sau lingvistice mari în calea grupului InterContinental, aceasta având o cultură asemănătoare Angliei, țara de origine a grupului InterContinental Hotels Group(IHG)

În ceea ce privește cultura din Singapore, putem spune că IHG ar întâmpina atât probleme de ordin lingvistic cât și la nivel de principii și valori culturale. Singapore are o cultură asiatică, orientată spre relații de lungă durată, dar nu are o limită clar definită între relațiile profesionale și cele personale, negocierile cu persoane dintr-o astfel de cultură desfășurându-se pe o perioadă lungă de timp fără a avea un rezultat previzibil. Astfel, Singapore va reprezenta o adevărată provocare pentru InterContinental, care va trebui să ofere servicii de cea mai bună calitate, încercând să creeze cu aceștia o relație de lungă durată.

Totuși, bariera culturală nu este singurul element ce trebuie luat în calcul pentru a pătrunde pe o anumită piață, fiind foarte importante și criteriile de ordin financiar și legislativ. Astfel, comparând performanța economică a Australiei cu cea din Singapore, am observat cum Singapore are un scor general net superior Australiei, reprezentând un centru de interes pentru investiții si o zonă importantă pentru afaceri. În ceea ce privește criteriul legislativ, Singapore nu impune restricții în domeniul comercial și cel al afacerilor, același specific fiind prezent și în Australia, existând totuși o singură excepție, și anume, reglementările de mediu. Australia fiind o țară preponderent deșertică, apa reprezintă o resursă vitală, iar statul încearcă prin aceste reglementări să creeze un mediu durabil pentru viitorul Australiei.

În concluzie, hotelul InterContinental trebuie să aleagă forma potrivită de pătrundere în Australia, respectiv Singapore, alegând dintre modurile de pătrundere pe o piață internațională, conform criteriilor financiare, legislative, culturale.

Cuvinte cheie : cultură, mediu internațional, InterContinental, internaționalizare/pătrundere pe o altă piață

CUPRINS

1.Definiții ale culturii

1.1 Dimensiunile culturale ale lui Hofstede

1.2 Comparație culturală între Singapore și Australia

1.3 Dimensiunile culturale ale lui Trompenaars

1.4 Comparație culturală între Singapore și Australia

2. Situația economică a piețelor

2.1 Situația economică a pieței din Singapore

2.2 Situația economică a pieței din Australia

3. Definirea culturii corporaționale

3.1 Istoric InterContinental Hotels Group

4. Internaționalizării firmei

4.1 Forme de pătrundere pe piețele internaționale

4.2 Formele de pătrundere pe piețele internaționale utilizate de IHG

4.2 Experiență negativă anterioară IHG în Singapore

5. Stabilirea formei de internaționalizare

DEFINIREA CULTURII

Ce este cultura? Aceasta ar fi întrebarea care apare inevitabil în mintea tuturor în urma citirii titlului „Impactul mediului cultural asupra afacerilor internaționale”. Potrivit definiției oferite de Dicționarul Explicativ al Limbii Române, cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale și spirituale create de omenire pe parcursul istoriei.

UNESCO definește cultura ca reprezentând ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale și materiale, intelectuale și afective ce caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează artele și literatura de orice fel, modul de viață, drepturile fundamentale ale ființei umane, sistemul de valori, tradițiile și credințele. Cultura îi asigură omului capacitatea de reflecție asupra sinelui. Ea este cea care ne transformă în ființe umane raționale, critice și angajate.

Cultura este un concept pe cât de simplu pe atât de complex, din cauza elementelor de substrat. Lao Tzu a observat că apa este ultimul lucru pe care un pește o observă, ca o metaforă pentru cultură, ea pus și simplu existând în jurul nostru, fără a fi nevoie s-o conștientizăm sau s-o studiem. Edward Tylor a oferit o definiție cuprinzătoare pentru termenul cultură “include cunoștințe, artă, convingeri, legi, obiceiuri dobândite de un om ca membru al unei societăți”. (Culture and International Business, chapter 2, ed. Pearson)

O problemă teoretică de o importanță considerabilă o reprezintă schimbările culturale și transformările ce se petrec în diferite colțuri ale lumii. De fapt, din momentul studiului de reper al lui Haire (1966) și publicarea lucrării Industrialismul și omul industrial de Kerr (1960), cercetătorii au continuat să cerceteze similitudinile între cultura de sine stătătoare, convingerile și atitudinile asupra diferitelor aspecte ale modului de a lucra, preferințelor de consum. Dacă culturi din diferite locuri din lume se dovedesc a fi convergente, practicile legate de afacerile internaționale, într-adevăr vor deveni tot mai asemănătoare. În mod evident, practicile legate de cultura de afaceri s-ar dezvolta în cele din urmă, iar ineficiențele și complexitățile asociate cu practicile și convingerile divergente din trecut vor dispărea.

“Cadrul ideologic lărgit al unei țări, corporație este cel mai important determinant al identității culturale pe care oamenii o dezvoltă într-o anumit loc” ( Triandis, 1994). Ideologia " creuzet ", sugerează faptul că fiecare grup cultural pierde o parte din trăsăturile sale dominante pentru a se putea integra : aceasta se numește asimilare, sau ceea ce Triandis ( 1994) numește “multiculturalism substractiv”. În schimb, atunci când oamenii dintr-un grup cultural adaugă abilitățile și caracteristicile specifice altor grupuri, acesta poate fi numit integrare, sau „multiculturalism aditiv”.

Ambele procese sunt esențiale pentru convergență culturală pentru a continua dezvoltarea. Cu toate acestea, în cazul în care există fapte istorice care explică atitudinea conflictuală între anumite grupuri culturale, este greu de inițiat astfel de procese, spre exemplu cazul israelienilor și palestinienilor. Deși au existat unele cercetări cu privire la tipurile de relații între națiuni (Jung și colab., 2002) nu se cunosc prea multe despre modul în care atitudinile dintre diferite grupuri culturale afectează relațiile comerciale și cooperarea în context de afaceri. Problemele de identitate culturală și reacțiile emoționale față de alte grupuri culturale în contextul de afaceri internaționale reprezintă o discontinuitate în cercetările legate de acest domeniu.

Mediul internațional de afaceri este atât un factor cât și un mijloc de schimbare culturală, iar pentru ca afacerile internaționale să prospere, este important să se înțeleagă legăturile sale complexe, reciproce cu schimbările culturale.

În conformitate cu punctul de vedere al lui Hofstede (2001),potrivit căruia schimbările culturale se petrec foarte încet, cultura a fost tratată drept o caracteristică relativ stabilă, reprezentând o structură de cunoștințe general valabile care atenuează variabilitatea valorilor, normelor de comportament, și modele de comportamente (Erez și Earley, 1993). Stabilitatea culturală ajută la reducerea ambiguității și conduce la un control sporit asupra rezultatelor comportamentale așteptate.(Weick și Quinn, 1999; Leana și Barry, 2000). De exemplu, cele mai multe exemple reale de comportament cultural și profesional presupun stabilitate culturală și subliniază potrivirea dintre o anumită cultură și anumite practici manageriale și motivaționale (Erez și Earley, 1993).

Dacă se înregistrează un grad mare de compatibilitate înseamnă un grad mare de adaptare al practicilor manageriale la o anumită cultură și, prin urmare, eficiență mai mare. Ipoteza stabilității culturale este valabilă atâta timp cât nu există schimbări de mediu care pot precipita adaptarea și schimbarea culturală. Cu toate acestea, la sfârșitul secolului al XX lea și începutul noului mileniu au fost caracterizate de turbulențe politice și schimbări economice, care instigă la schimbări culturale. În conformitate cu acest argument, Lewin și Kim ( 2004), disting între teoriile care susțin ipoteza de bază că adaptarea este un mecanism pentru a face față schimbării, și teoriile care susțin ipoteza de bază de selecție iar cel mai adaptat să supraviețuiască, sugerând ca formele ineficiente de organizare să dispară, iar noile forme să convearvă. (Kwok Leung, Rabi S, Bhagat, Nancy R Buchan, Miriam Erez, Cristina B Gibson, Culture and international business: recent advances and their implications for future research)

De asemenea, în formarea unei culturi nu participă doar aspectele de ordin social, cât și cele de ordin istoric, care au lăsat amprente puternice asupra respectivul popor și care au ajutat și ele la formarea unor convingeri, obiceiuri, atitudini comune ale unei populații. Aceasta ar definirea oferită de Gert Hofstede, el vorbind de o programarea colectivă a minții care diferențiază membrii unei anumite categorii de oameni față de ceilalți. Aceste elemente specifice unei culturi nu ne naștem cu ele, ci le dobândim, ni le însușim ca indivizi făcând parte dintr-un anumit popor. Ea întrunește elementele legate de limbă, religie, educație, politică, obiceiuri, valori.

Trecând la partea a doua a titlului, și anume mediul internațional de afaceri, observăm că acesta cuprinde totalitatea tranzacțiilor comerciale încheiate între două sau mai multe state. Un contract pentru a putea fi considerat internațional, trebuie să depășească granițele unei țări. Astfel, avem atât specificitatea definită la nivel de stat, de cultură, de identitate, de parte cât și la nivel internațional, întreg. În definitiv, avem o raportare a părții la întreg, a culturii unui stat la nivelul întregului glob.

Astfel, vine în discuție încheierea afacerilor la nivel internațional, între mai multe state, intervenind inevitabil problema culturală. Cum vor face față la o negociere mai multe culturi diferite, cu viziuni diferite și identități distincte. Astfel, pot exista mai multe situații, spre exemplu în care ambele persoane cedează pentru a exista un consens de comun acord, sau numai o parte poate ceda demonstrând slăbiciune, sau cea mai defavorabilă situație, cea în care cele două părți nu cad de acord existând un conflict de interese și mai ales de culturi foarte puternice.

Afacerile internaționale reprezintă toate tranzacțiile comerciale – private și guvernamentale – care implică două sau mai multe țări. Mediul economic internațional a devenit din ce în ce mai complex în comparație cu mediul intern în care acționează o singură companie. Ieșirea pe piața internațională implică înfruntarea cu o multitudine de probleme noi, mai dificile care necesită soluții manageriale complexe.

Spre exemplu, va fi foarte greu de încheiat afaceri între o cultură latină și una anglo-saxonă sau germanică. Acestea două au viziuni complet diferite asupra lucrurilor, dacă cea dintâi se caracterizează ca fiind subiectivă, lăsându-se purtată de emoție, în timp cea din urmă este obiectivă care analizează lucrurile la rece.(Lewis, D. Richard, When cultures collide, Nicholas Brealey International, London, Boston, 2006)

1.1 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI GERT HOFSTEDE

Pentru a oferi un cadru cât mai clar al acestor trăsături culturale s-au concretizat în crearea unor categorii, printre cele mai cunoscute se numără definirea realizată de către Gert Hofstede, cunoscute sub denumirea de cele 5 dimensiuni – distanța față de putere, colectivism vs indi o cultură latină și una anglo-saxonă sau germanică. Acestea două au viziuni complet diferite asupra lucrurilor, dacă cea dintâi se caracterizează ca fiind subiectivă, lăsându-se purtată de emoție, în timp cea din urmă este obiectivă care analizează lucrurile la rece.(Lewis, D. Richard, When cultures collide, Nicholas Brealey International, London, Boston, 2006)

1.1 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI GERT HOFSTEDE

Pentru a oferi un cadru cât mai clar al acestor trăsături culturale s-au concretizat în crearea unor categorii, printre cele mai cunoscute se numără definirea realizată de către Gert Hofstede, cunoscute sub denumirea de cele 5 dimensiuni – distanța față de putere, colectivism vs individualism, feminitate vs masculinitate, evitarea incertitudinii. acestea acoperind toate culturile.

Cultura influențează nivelul de rezistență sau acceptare la schimbare. Harzing și Hofstede (1996) au propus ca anumite valori culturale să faciliteze schimbarea, în timp ce altele s-o împiedice. Valorile distanței mici față de putere, evitarea scăzută a incertitudinii și individualism facilitează schimbarea. De altfel, schimbarea amenință stabilitatea și introduce incertitudine, prin urmare rezistența la schimbare va fi mai mare în culturile cu o evitare ridicată a incertitudinii fașă de cele cu o evitare a incertitudinii scăzută (Steensma et al., 2000). Schimbarea de asemenea amenință structura puterii, și prin urmare, va fi evitată în culturile cu o distanță mare față de putere. În final, schimbarea rupe armonia existentă, care este extrem de apreciată în culturile colectiviste, și prin urmare nu va fi ușor de acceptat de către colectiviștii (Levine și Norenzayan, 1999).

Prezentarea celor 5 dimensiuni fundamentale ale lui Geert Hofstede se clasifică din prisma dimensiunii culturale invididualism vs colectivism care este reprezentată de intensitatea relațiilor dintre membrii unei societăți, colectivități, companii sau a unui grup. În culturile caracterizate de individualism – peimează viața personală, familia, profesia, poziția ierarhică, libertatea individului de a-și organiza propria activitate și de a se realiza din punct de vedere profesional, cultural și social. Pe de altăparte, culturile caracterizate de colectivism primează grupul, succesul la nivel de grup și nu la nivel de individ, condițiile și climatul de muncă, cultura organizațională.

Cea de-a doua dimensiune culturală enunțată de Hofstede este cea legată de distanța mare sau mică față de putere, reprezentând faptul că oamenii, membri ai unei societăți, se nasc inegali din punct de vedere fizic și intelectual, iar societatea poate reduce sau din contră amplifica aceste inegalități. În culturile cu o distanță mică față de putere, se cultivă reducerea diferențelor materiale dintre indivizi și se accentuează puterea și accesul mai facil la informațiile esențiale. Pe de cealaltă parte, culturile caracterizate de o distanță mare față de putere reprezintă exact opusul, adâncirea diferențelor între indivizi din cauza situației materiale și accentuarea proceselor birocratice. Acestea pot avea un impact foarte important asupra unei companii care încearcă să se implanteze într-o țară cu acest specific, reprezentând un adevărat obstacol în intrarea pe acea piață. De asemenea, se regăsesc aceste diferențe și în relațiile șef-subordonat, menținându-se un conflict permanent între aceștia, nedelegându-se autoritatea și către celelalte nivele ierarhice.

În continuare, o altă dimensiune definită de către Hofstede ar fi evitarea într-un grad mai înalt sau mai redus a incertitudinii. Aceasta este reprezentată de faptul că timpul evoluează într-un singur sens, măsurând gradul de toleranță față de viitor. Când are un grad ridicat atunci și incertitudinea se află la un nivel ridicat, în timp ce un nivel scăzut al toleranței față de viitor implică un grad de incertitudine scăzut, iar riscul producerii unor evenimente neprevăzute este de asemenea scăzut.

Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate este reprezentată de împărțirea rolurilor în cadrul societății. Dacă este vorba de o cultura predominata de masculinitate, rolurile femeilor și bărbaților este diferită și bine fixată în cadrul societății, fiind caracterizată de obiective pur profesionale, materiale, obiective. În ceea ce privește culturile predominate de feminitate, rolurile bărbaților în societate sunt mai puțin diferențiate, aceste pozișii uneori întrepătrându-se. Aceste societăți se caracterizează de o atmosferă deschisă, distinsă, în care să existe colaborare și armonie, mai mare toleranță, punându-se accent pe elementele subiective ale vieții și nu obiective, cum era cazul societăților dominate de masculinitate.

În cele din urmă, premisa viziunii asupra timpului o reprezintă modul în care societatea interpretează evenimentele – pe termen lung sau pe termen scurt. Abordarea pe termen lung se caracterizează prin consecvență, perseverență. Acest tip de abordare definește societățile care depun un proces riguros în rezolvarea unor probleme sau afaceri, ele nu sunt caracterizate de superficialitate sau inconsecvență în decizii sau acțiuni. În schimb, culturile ce se definesc printr-o abordare pe termen scurt a timpului nu prezintă o rigurozitate atât de mare, sunt caracterizate de decizii rapide, sunt mult mai flexibile în anumite situații, au un respect mai mare față de tradiții.

1.2 COMPARAȚIE CULTURALĂ ÎNTRE SINGAPORE ȘI AUSTRALIA PE BAZA DIMENSIUNILOR CULTURALE ALE LUI GERT HOFSTEDE

Astfel, punând în practică dimensiunile culturale enunțate de Gert Hofstede, am realizat o analiză a culturilor din Australia și Singapore. Utilizând metoda scorurilor, cele două culturi au obținut următoarele valori în ceea ce privește distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul și masculinitatea.

Figura 1 Scoruri oferite de Hofstede pentru Singapore și Australia

Sursa:http://layoftheland.net/archive/web/mis575/course_docs/topic_6/Tung.Quaddus.GSS.pdf

Observând aceste scoruri, putem spune cu ușurință că Australia reprezintă o cultură care nu crede în distribuirea puterii inegale, autoritatea în organizațiile și companiile sale fiind bine repartizată, spre deosebire de Singapore care prezintă o distanță de putere foarte mare, în care autoritatea nu este bine delegată și cu o organizare precară, care nu face eforturi spre evitarea incertitudinii. Singapore are o legislație permisivă, care se poate evita cu ușurință, formulând ambiguu normele ce trebuie puse în aplicare.

Pe de altă parte, Australia dă dovadă de un scor mai bun în evitarea incertitudinii, însă nu îndeajuns de bun pentru a reprezenta o cultură sigură din acest punct de vedere și ea având de lucrat în acest domeniu. În ceea ce privește individualismul, Australia nu reprezintă o cultură ce pune accentul pe spiritul de echipă și pe succesele colectivului, ci pe bunăstarea și realizările individului, făcând parte din acest punct de vedere din culturile occidentale. Însă, individualismul nu reprezintă o trăsătură a culturii din Singapore, făcând parte din culturile asiatice, care se bazează pe spiritul de echipă, pe loialitate, pe reușitele colectivului și nu cel al individului.

Din punctul de vedere al masculinității, Australia și Singapore se aseamănă, având scoruri apropiate, 61, respectiv 48. Astfel, putem deduce că ambele culturi se regăsesc atât în trăsăturile masculine, cât și feminine, însă una dintre acestea predomină. În cazul Australiei, predomină masculinitatea, fiind caracterizată de faptul că rolurile femeilor și bărbaților sunt diferite și bine fixate în cadrul societății, fiind subliniate obiectivele pur profesionale, materiale, obiective. Trăsătura dominantă a culturii din Singapore este feminitatea, ceea ce caracterizează o cultură în care rolurile bărbaților în societate sunt mai puțin diferențiate, aceste pozișii uneori întrepătrându-se. Aceste societăți se caracterizează de o atmosferă deschisă, distinsă, în care să existe colaborare și armonie, mai mare toleranță, punându-se accent pe elementele subiective ale vieții și nu obiective, cum era cazul societăților dominate de masculinitate.

Toate aceste dimensiuni culturale împreună cu specificul politic și legislativ ale unei societăți cântăresc foarte greu în alegerea unei țări de implantare. Compania trebuie să analizeze atent toate aceste elemente și să le compare cu potențialul companiei de a se dezvolta pe acea piață. (Istocescu, Amedeo, Management comparat, ed ASE București, 2008)

1.3 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI FONS TROMPENAARS

O altă clasificare a fost realizată de către Fons Trompenaars, categoriile sale având în esență aceleași idei precum Hofstede. Prima categorie este reprezentată de individualism vs colectivism. La fel ca și la cealaltă clasificare, are drept suport raportarea la individ sau la grup munca sa. Astfel, individualismul reprezintă persoanele care folosesc în general pronumele eu, care se raportează la ei înșiși, care își propun țeluri obiective, realizabile, profesionale, culturale sau personale precum și asumarea efectelor deciziilor sale. În timp ce culturile caracterizate de colectivism, au în centrul discuției lor pronumele noi, totul se raportează la grup, la succesele grupului și la obiectivele propuse pentru grup. Se bazează pe creșterea calității vieții, chiar dacă acest lucru ar însemna pierderea libertății individuale.

În continuare, dimensiunea universalism vs particularism se referă la modul în care se comportă indivizii la nivel de societate. Universalismul presupune urmarea de standarde universale, principii general valabile, acceptate în mod universal și nu permit apariția situațiilor particulare, reprezentând imaginea societății moderne, dezvoltate. Pe de altă parte, particularismul este prezent în culturile care pun accent pe situațiile diferite, particulare fiind mult mai flexibile si pregătite pentru schimbări, reprezentând imaginea societății tradiționale, accentul în afaceri fiind pus pe relații și nu pe reguli.

Dimensiunea culturală specific/difuz se bazează pe gradul de implicare în viața privată a indivizilor. Relațiile de afaceri difuze sunt acelea în care nu sunt prestabilite clar limitele spațiului personal și limitele acestuia, gradul de formalizare al relațiilor este foarte scăzut. Spre exemplu, la o primă întâlnire în cadrul negocierii aceste tipuri de relații care nu sunt prestabilite și bine delimitate pot duce la un eșec total al afacerii. Persoanele caracterizate de această dimensiune se definesc prin comportament neclar, ambiguu. În schimb, cele specifice implică persoane care știu limitele discuțiilor ce trebuie purtate, își au spațiul personal bine delimitat, aceste persoane se definesc prin transparență, comportament etic și corect, ferm, dar și deschis în același timp.

Dimensiunea culturală afectivă- neutră este definită de modul în care indivizii privesc diferitele evenimente sau acțiuni. Dacă le privesc cu rațiune, logică, argumentativ avem de-a face cu indivizi caracterizați de dimensiunea neutră. În timp ce indivizii care își manifestă emoțiile, trările, sunt influențați de starea de spirit și de sentimente, nu sunt raționali, ci mai degrabă intuitivi. La o primă vedere am fi tentați să spunem că ar fi corectă dimensiunea neutră – aceste tipuri de persoane ar fi mai potrivite în luarea deciziilor corecte, însă în cadrul unei negocieri sau a conducerii unei firme trebuie să lăsăm uneori și intuiția să-și aibă locul său, întrucât uneori poate ajuta mai mult.

Următoarea dimensiune culturală statut câștigat vs statut atribuit caracterizează persoanele membre ale unei societăți care au un statut aparte în cadrul acelei societăți. Dacă poziția profesională a unei persoane se datorează realizărilor sale personale – statut câștigat. Însă dacă aceea poziție a fost pe anumite criterii avem de-a face cu un statut atribuit. Astfel se poate dovedi și capacitatea profesională a unei persoane, la nivel de individ, iar la nivel de companie poate deveni încă un obstacol în obținerea de profit într-o țară străină, întrucât firma poate fi nevoită să angajeze oameni nepregătiți doar pentru că așa este specificul acelei țări. De asemenea, prin statutul câștigat valorifică performanțele individuale ale anagajaților și se asigură egalitatea șanselor, în timp ce prin statutul atribuit se valorifică obiectivele și scopurile companiei, fără a pune accent pe individ.

Dimensiunea culturală a atitudinii față de timp vizează modul în care culturile moderne abordează timpul și rolul pe care îl ocupă în cadrul societății. Dacă oamenii privesc curgerea timpului în mod secvențial, apreciază foarte mult relațiile de cauză-efect, acordându-i un loc foarte important în viața lor. În astfel de culturi, întâlnirile de afaceri se realizează după un program bine stabilit, în care se dorește respectarea acestuia, reprezentativă fiind din acest punct de vedere expresia ’’Time is money’’. Însă, pe de cealaltă parte, culturile asiatice nu privesc cu atât de multă importanță timpul, ei apreciind relațiile de afaceri pe termen lung nefiind presați de un astfel de lucru.

Ultima dimensiune culturală enunțată de Fons Trompenaars este cea legată de relațiile omului cu natura, ea înfățișând trei tipuri de abordări. Cea dintâi – omul care stăpânește natura, reușind să o controleze, indivizii fiind interesați de a deține controlul suprem asupra tuturor, a doua abordare – omul care trăiește în armonie cu natura, respectând-o, iar ultima abordare – omul care este neputincios în fața naturii – acesta văzându-se nevoit să i se supună, fiind influențat de aceasta. (Zecheru, Vasile – Management în cultură, București, Editura Centrului pentru formare, educație permanentă și management în domeniul culturii, 2001)

1.4 COMPARAȚIE CULTURALĂ ÎNTRE SINGAPORE ȘI AUSTRALIA PE BAZA DIMENSIUNILOR CULTURALE ALE LUI TROMPENAARS

Și în urma acestei evaluări, putem observa că și din punctul de vedere al dimensiunilor lui Fons Trompenaars, Australia are o cultură puternică, care prezintă un mediu de afaceri mult mai sigur și care nu presupune o adaptare în prealabil.

Este o cultură care poate fi ușor previzibilă, care nu pune accentul pe relații de lungă durată, pe loialitate. O negociere cu o astfel de cultură ar decurge repede, fără a fi nevoie de multe întâlniri în prealabil, ci va fi nevoie doar de sinceritate, obiectivitate și discreție, de țeluri bine puse la punct.

Figura 2 Comparație între Singapore și Australia pe baza dimensiunilor culturale ale lui Trompenaars

Sursa Browaeys, Price, Understanding Cross cultural Management, Pearson Education, 2009

Și în urma acestei evaluări, putem observa că și din punctul de vedere al dimensiunilor lui Fons Trompenaars, Australia are o cultură puternică, care prezintă un mediu de afaceri mult mai sigur și care nu presupune o adaptare în prealabil. Este o cultură care poate fi ușor previzibilă, care nu pune accentul pe relații de lungă durată, pe loialitate. O negociere cu o astfel de cultură ar decurge repede, fără a fi nevoie de multe întâlniri în prealabil, ci va fi nevoie doar de sinceritate, obiectivitate și discreție, de țeluri bine puse la punct.

În schimb, Singapore făcând parte din culturile asiatice, se află la polul opus, punând accentul pe relațiile de lungă durată, pe loialitate. Însă, Singapore nu reprezintă un mediu atât de sigur de afaceri, o negociere trebuie să fie bine pusă la punct înainte cu o prospectare atent realizată cu privire la mediul legislativ din această țară, cu privire la practicile de afaceri din această țară. Cei care doresc să încheie un contract cu cei din Singapore trebuie să ia în considerare că vor negocia cu o cultură înalt contextuală, care va pune accentul pe simboluri și pe semnificația cuvintelor, fiind foarte atenți mai ales la comunicarea non-verbală. O astfel de negociere se va întinde pe o perioadă foarte lungă, fără a se ști cu siguranță finalul acestei negocieri, culturile asiatice nefiind atât de previzibile precum culturile occidentale.

SITUAȚIA ECONOMICĂ A PIEȚELOR

Un element important în alegerea pieței de internaționalizare este situația economică a acelei țări, oportunitățile, stabilitatea pe care o poate oferi, dar și riscurile pe care o companie trebuie să și le asume dacă alege o anumită piață. Starea economică a unei piețe este stabilită cu ajutorul indicatorilor de tipul ratei șomajului, deficitului bugetar, ratele dezvoltării PIB, ratei inflației.

SITUAȚIA ECONOMICĂ A PIEȚEI DIN SINGAPORE

Conform analizelor EximBank :

„Ritmul dezvoltării Singapore a fost de excepție: creștere economică medie de cca 8% anual în 1985-1997. Singapore este o importantă placă turnantă a comerțului mondial, un mare antrepozit al Asiei de Sud-Est, o platformă pentru servicii financiar-bancare, bursiere și de brokeraj, având o economie hiper-deschisă (schimburile comerciale totale depășesc dimensiunea PIB)”.

(EximBank, 2015)

În anul 2009, în timpul crizei economice, Singapore a înregistrat o reducere a Produsului Intern Brut de doar 2,5%, situându-se sub previziunile economice. Totuși, autoritățile nu și-au propus să crească previziunile macroeconomice pentru următorul an, dorind să-și mențină marja de creștere economică între 7-9%. Fiind alertați că efectele crizei economice nu trecuseră și încă exista riscul de revenire al crizei, cei de la putere nu au dorit să se bucure de faptul că aveau o scădere a PIB-ului mai mică decât cea previziționată și au fost prudenți în ceea ce privește creșterea economică.

În vederea restabilirii economiei în urma crizei internașionale, guvernul din Singapore urmărește dezvoltarea prin favorizarea industriilor de vârf, perfecționarea serviciilor comerciale și a sectorului terțiar, eficientizarea serviciilor financiare și portuare. Din planul de relansare a economiei fac parte și importante investiții și reglementări preferențiale în domeniul IT, respingându-se în totalitate măsurile intervenționiste de tipul celor întreprinse de Malaezia.

În anul 2006, investițiile străine directe au atins nivelul cel mai înalt de 16 miliarde de dolari, însă în anii premergători crizei economice acestea au înregistrat o scădere situându-se în jurul sumei de 10 miliarde de dolari. Un element important care poate face diferența este faptul că Singapore este un exportator important de capital mai ales în zona ASEAN și în cadrul peninsulei Indochina. Potrivit unui studiu al BIS (Bank for International Settlements), Singapore ocupă locul al patrulea ca centru valutar al lumii și locul al doilea din Asia. Făcând o analiză a produselor exportate și cele importate, putem observa că din categoria produselor manufacturate pentru export fac parte produsele și componentele electronice, produsele petroliere și cele chimice înalt prelucrate, produsele textile, iar principalii parteneri la export sunt Malaezia, SUA, Hong Kong, China și Indonezia. În ceea ce privește importurile, Singapore cumpără doar produse prime și echipamente de transport si produse alimentare de bază, produse prime pe care Singapore nu le deține și nici nu prezintă un avantaj competitiv la producerea acestora. În schimb oferă spre export produse finite și înalt prelucrate, astfel încasează mai mult capital decât oferă la import și poate ajuta astfel și țările din jurul său care dețin produsele prime.

Dacă din punct de vedere economic am observat ca Singapore este o țară stabilă ce poate oferi oportunități destul de mari companiilor care doresc să se internaționalizeze aici, din punct de vedere politic nu prezintă o țară cu un grad crescut de corupție, fiind și din acest unghi un stat echilibrat. Eximbank consideră Singapore „va continua să aibă o poziție politică privilegiată în cadrul ASEAN.” datorită “stabilității politice interne și statutului său de placă turnantă în activitatea financiar-bancară și comercială din regiune”. În ceea ce privește situația economică externă, statisticile preconizează că situația se va îmbunătăți în urma crizei economice, datoria externă a Simgapore fiind de doar 2% din exportul de bunuri și servicii, iar rezervele valutare internaționale înregistrează un nivel ridicat. (http://www.eximbank.ro/singapore-info193.aspx)

În concluzie, observând situația economică și politică din Singapore, putem afirma că este un stat echilibrat, care nu a fost foarte afectat în perioada crizei economice, deoarece a știut să fie moderat atât înainte cât și în urma marii depresiunii economice, reprezentând o piață bună de desfacere sau de implantare.

SITUAȚIA ECONOMICĂ A PIEȚEI AUSTRALIENE

O cultură care este complet diferită de cea asiatică este cea occidentală. Vom analiza o altă piață economică, care poate reprezenta un spațiu propice implementării, însă vom observa în final dacă va fi prezenta oportunități mai mari decât Singapore. Statul de care vom vorbi în continuare este Australia. La fel ca și Singapore, înregistrează un ritm moderat de creștere în urma crizei economice, spre deosebire de multe țări europene care încă resimt efectele austerității.

În ceea ce privește exporturile, cele mai recente studii realizate de The Huffington Post, sunt pe o pantă ascendentă încă din anul 2012, ceea ce implică faptul că economia ar putea crește și ea la rândul ei. Elementele care au stimulat consumul au fost ratele scăzute ale dobânzilor, care au permis cetățenilor să-și mai des credite de consum sau imobiliare. Dar aceste dobânzi scăzute au ajutat la sporirea încrederii atât a consumatorilor, cât și a companiilor în bănci, întrucât criza fiind declanșată de domeniul bancar din America, oamenii aveau tendința de a evita un împrumut bancar. (http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/australia-recession_n_2818610.html)

Rata șomajului din Australia a atins cel mai înalt nivel începând cu anul 2009, deși potrivit Bloomberg, în acea perioadă premierul Kevin Rudd punea accentul în prelegire sale tocmai pe managementul economic al țării. În urma analizelor efectuate de Biroul de Statistică din Sidney, numărul celor care s-au angajat a crescut în 2013 cu 10.300 de persoane, iar numărul persoanelor care sunt în căutarea unui loc de muncă a crescut și el. Ceea ce a atras atenția este faptul că multe dintre ofertele de angajare erau de tipul part-time și nu full-time. În ceea ce privește produsul intern brut, acesta a înregistrat o creștere cu 0,6% în ultimul trimestru din 2011, iar valoarea bunurilor și serviciilor a crescut cu 3,1% față de același trimestru al anului 2011. (http://www.bloomberg.com/quote/AULFUNEM:IND)

Economia Australiei a fost catalogată ca o economie “Goldilocks – nici prea caldă, nici prea rece, este cea potrivită" de către economistul-șef,Craig James,din cadrul CommSec, o companie de tranzacții cu prestigiu. Această catalogare a economiei Australiei, Goldilocks, presupune ca un lucru să se situeze echidistant între anumite limite, fără a tinde spre o extremă sau alta. Craig James a considerat că economia Australiei se aseamănă unei planete care se află la o distanță potrivită față de Soare pentru a permite viața pe acea planetă. O altă afirmație a economistului se referă la inflație și la situația economică generală a Australiei:

“Inflația este ținută sub control, rata somajului este scăzută, economia se află în continuă creștere dar, important, într-un ritm normal, iar datoriile guvernamentale sunt mici în comparație cu alte națiuni dezvoltate. Mai mult, Australia nu a trecut prin nicio recesiune în ultimii 21 de ani"

(Craig James, Economist Sef CommSec, 2013)

Analizând graficul din figura nr. 3, putem observa că din punctul de vedere al economiei generale, atât Australia cât și Singapore se afșă pe o pantă ascendentă, întâmpinând anumite perioade de declin din 2000 până în prezent. Însă, Singapore a avut o creștere lină, fără pulseuri mari ale pantei, cu excepția ultimului semestru din 2010 unde a înregistrat un scor de 86. Acesta a dat dovadă de stabilitate economică, prezentând o siguranță financiară atât pentru cetățenii săi cât și pentru companiile de pe teritoriul său, sau care doresc să se implanteze aici. obținând un scor mediu de 88 de puncte. Singurele impedimente în alegerea Singapore ar fi cultura înalt contextuală și limba din acest stat.

În ceea ce privește investițiile străine directe, Australia a înregistrat în anul 2012 o creștere cu 8,6 procente, cu o sumă de 550 miliarde de dolari, potrivit statisticilor guvernului australian. În cadrul clasamentului mondial, ea se situează ca a șasea cea mai atractivă destinație a investițiilor străine directe. Aceste creșteri nu pot demonstra altceva, decât faptul că Australia are o economie puternică, alături de o poziționare geografică strategică, de un comerț global puternic fiind o țară cu un grad ridicat de inovare reprezentând o locație ideală pentru investiții.

În ceea ce privește Australia, ea prezintă din punct de vedere cultural o mai mare deschidere, limba oficială fiind engleza, iar cultura este un slab-contextuală. Însă, din punct de vedere economic, nu prezintă același echilibru ca Singapore în perioada 2000-2014. Australia a avut un nivel scăzut al economiei generale în perioada 2000-2005, înregistrând un scor de 77 de puncte. După anul 2005 a avut o creștere spectaculoasă până în anul 2009, anul debutului crizei economice, când a început stagnarea economică până în prezent, situându-se la un scor de 82 de puncte. Este de apreciat faptul că nu a avut o scădere și nu a fost supusă austerității, precum multe state puternice din Europa. Deocamdată nu a atins nivelul economic din Singapore, înregistrând în acest an un scor de 82, în timp ce Singapore are un scor de 89 de puncte.

Figura 3 Situația economică din Australia și Singapore

Sursa http://www.heritage.org/index/visualize

Sistemul legislativ din Australia are ca principală sursă juridică – jurisprudența sau precedentul judiciar. Conform declarațiilor statului australian, normele sunt create în așa fel încât să ofere echidistanță între cetățenii statului și cei străini oferind acestora singuranță, conflictele fiind rezolvate prin metoda arbitrajului. În ceea ce privește sistemul politic din acest stat, acesta se bazează pe sistemul democrației liberale, accentuând valorile toleranței religioase, a libertății cuvântului și asocierii.Tot legat de normele legislative, legile care ar impune anumite restricții companiilor din domeniul hotelier ar fi legate de consumul de apă. Întrucât Australia se află într-o zonă preponderent deșertică, apa reprezintă o sursă de bază pentru viață și este privilegiată de stat, astfel se impune ca atât locuitorii Australiei cât și firmele din această regiune să folosească metode alternative de consum al apei. Probabil foarte multe companii din industria hotelieră ar fi înlăturate de această lege, însă InterContinental a lansat el însuși o politică verde de a recicla apa și de a o încălzi, astfel că se va adapta foarte ușor acestor reglementări. (http://www.livinggreener.gov.au/water/water-in-the-home-and-garden/water-restrictions)

În ceea ce privește sistemul de taxare, conform unui studiu realizat de Janus Corporate Solutions, Australia prezintă un nivel de taxare pentru companii mai ridicat decât în Singapore, reprezentând o oportunitate pentru companii să se instaleze cu ușurință aici. de altfel și puterea de cumpărare locală este mai scăzută cu 55 de procente față de statul australian, conform comparațiilor realizate de site-ul numbeo.com. Însă, InterContinental adresându-se în principal turismului de afaceri, acest fapt nereprezentând o barieră la intrarea pe piața din Singapore, întrucât ea a devenit un important centru de afaceri și de investiții. (http://www.guidemesingapore.com/country-reports/australia/tax-singapore-vs-australia)

În ceea ce privește concurența de pe aceste piețe, Australia reprezintă bariere mai mari la intrare decât Singapore, întrucât aici sunt localizate multe din hotelurile de lux consacrate la nivel internațional. Astfel că piața australiană este deja familiarizată cu brandurile de lux, așadar orice hotel care încearcă să pătrundă în această regiune trebuie să ofere servicii de calitate întrucât clienții săi sunt pretențioși, fiind familiarizați cu standardele unui hotel de lux, să fie de cea mai bună calitate având competitori serioși, cum ar fi Mariott, Radisson, Four Seasons și alte 70 hoteluri cu prestigiu. Pe de altă parte, Singapore pare a fi o piață mult mai relaxată din acest punct de vedere, nefiind o piață saturată, o regiune în curs de dezvoltare și deschisă investițiilor. Pe această piață, InterContinental nu are o concurență solidă, având pe segmentul său de brand de lux doar 34 de hoteluri de lux, Four Seasons, Marriot, Raffles și Ritz. Astfel că piața asiatică îi oferă mult mai multe oportunități nefiind o piață saturată de hotelurile de lux, ci dimpotrivă este în curs de dezvoltare, clienții nu au încă o viziune clară asupra serviciilor și asupra standardelor de calitate.

DEFINIREA CULTURII CORPORAȚIONALE

Cultura corporațională este rezultatul emergent al negocierii continue despre valori, semnificații și însușiri. Pentru a reuși la nivel internațional nu este nevoie doar de o adaptare la mediul respectiv de afaceri ci să-și și păstreze organigrama, organizarea internă, valorile, simbolurile și sitemele de control ale companiei. Acestea dau identitate afacerilor și o vor ajuta să-și păstreze integritatea și identitatea în orice mediu cultural.

Două definiții concludente oferite de C.Handy și Gary Johns, dau cel mai bine conturul culturii ogranizaționale – “oricine și-a petrecut o vreme în diferite organizații a fost uimit de diferitele atmosfere, diferitele moduri de a face unele lucruri, de nivelurile diferite de energie…” (C.Handy) și“cultura organizațională constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație”(Gary Johns)

Globalizarea este rezultatul progresului, al schimbului de informații, al liberalizării economiei fără frontiere și fără influențe politice. Cu siguranță, acest fenomen, această uniformizare poate avea și aspecte negative asupra națiunilor. Pe măsură ce globalizarea cuprinde din ce în ce mai mult afacerile, normele sistemului mondial al afacerilor face eforturi spre o uniformizarea a regulilor și o rafinare a proceselor.

Acest început al mileniului al treilea este reprezentat în principiu de fenomenele de internaționalizare și globalizare al companiilor, afectând toți actorii pieței economice, însă în proporții diferite. Factorii care au influențat în perioada postbelică activitatea organismelor internaționale – în mode special cea a GATT și FMI – au fost reprezentanți de doctrina liberală, de progresuul rapid din domeniul transporturilor și telecomunicațiilor, de progresul proceselor integraționiste și mai ales de sucesul pe care l-a avut economia de piață. Toate acestea au permis deschiderea spațiului economic și au influențat decisiv piețele economice, care din piețe locale sau naționale au fost transformate datorită acestor fenomene de globalizare și internaționalizare în piețe regionale, chiar globale.

Astfel, pentru a participa activ in mediul internațional de afaceri este imperativ necesară adaptarea la noile reguli ce se resimt asupra companiilor, cât și asupra țărilor în curs de dezvoltare și în tranziție. Globalizarea impune reducerea diferențelor dintre piețele naționale, iar întâlnirea dintre cerere și ofertă este la nivel mondial, acest fenomen nefiind un proces voluntar acceptat de state, ci impus.

Acest proces de globalizare influențează progresul firmelor în două sensuri și anume, pe de o parte acest fenomen oferă oportunitatea pentru companiile puternice de a aborda piața internațională, punându-și în valoare avantajele competitive. Însă, pe de altă parte, pentru multe alte companii acest fenomen poate reprezenta o adevărată amenințare, punând în pericol performanța și profitul companiilor.

Cultura corporațională se poate regăsi bine implementată în mentalitatea angajaților săi, uneori involuntar, fapt ce denotă o cultură corporațională puternică. Atât de puternică încât să se impună chiar și în fața culturilor locale, acest lucru descriind perfect fenomenul de globalizare. În cazul în care cultura unei companii este puternică, iar diferențele culturale dintre angajați nu fac notă discordantă, cultura organizațională poate căpăta noi valențe prin aportul adus de către subculturi, lucru ce duce la o eficientizare a proceselor din interiorul companiei și a creșterii profiturilor acestora într-o manieră sustenabilă.

În etapa internaționalizării, compania trebuie în primul rând să-și stabilească obiectivele, apoi mijloacele prin care ar dori să le atingă. De asemenea, trebuie să găsească un echilibru între cultura corporațională și cea locală, întrucât cultura corporațională trebuie să se regăsească în cadrul culturii locale.

Încercând să definim principalele tipuri de culturi organizaționale, în continuare am preluat clasificarea lui Fons Trompenaars privind culturile din interiorul unei organizații

Familia: relațiile dintre angajați sunt difuze; autoritatea este deținută de persoane ce simbolizează imaginea paternă, care au un caracter puternic și sunt apropiate de colectiv; modul de gândire și de formare se bazează pe intuiție, pe globalizare și se realizează în etape succesive; indivizii sunt considerați membrii ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mișcare; satisfacția indivizilor este cea interioară (de a fi iubiți și respectați) – în cadrul organizației este practicat managementul subiectiv; rezolvarea criticilor și conflictelor are la bază principiile de "a întinde și celălalt obraz", de "a nu pierde puterea", și de "a-i împiedica pe ceilalți să-și piardă obrazul".

Turnul Eiffel: relațiile dintre angajați sunt prestabilite prin interacțiuni impuse; autoritatea este atribuită nivelurilor ierarhice superioare, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gândire și formare este bazat pe un raționament al eficienței, al logicii, analitic și vertical. Indivizii sunt considerați "resurse umane"; evoluția are la bază schimbarea normelor și procedurilor; principala modalitate de motivare și satisfacție este promovarea pe un nivel superior – practicându-se managementul prin descrierea postului; în această concepție, a critica inseamnă a acuza iraționalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor.

Racheta Teleghidată: relațiile dintre angajați fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect și la punerea lui în practică; modul de gândire și formare are la bază probleme – profesionale, practice, multidisciplinare; indivizii sunt considerati specialiști și experți; evoluția are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea și satisfacția indivizilor are la bază remunerarea sau recunoașterea meritelor în funcție de performanță – practicându-se managementul prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corectează imediat.

Cloșca: relațiile dintre angajați sunt difuze și spontane în cadrul unui proces colectiv creativ; autoritatea este dobândită de cei care își folosesc creativitatea și ajută proiectul să avanseze; modul de gândire și formare este orientat pe proiect, spre creativitate, spontaneitate, bazat pe inspirație; indivizii sunt considerați participanți la aceeași creație; evolutia se consideră a fi realizată prin improvizație și armonizare; motivarea și satisfacerea indivizilor are la bază procesul de creație, participarea la noi creații – practicându-se managementul prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătățirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

Aceste tipuri de culturi organizaționale sunt la rândul lor influențate de factori care provin atât din mediul intern al companiei, dar și din mediul extern.

Factorii interni care influențează culturile organizaționale sunt :

Istoria și tradiția organizației – care poate influența cultura corporațională datorită modului de înființare și de dezvoltare al companiei, având o influență directă asupra duratei de viață a unei companii.

Fondatorul – are probabil cel mai important rol în definirea culturii, mai ales dacă provine dintr-o cultură înalt contextuală. Acesta își pune amprenta asupra modului de organizare și conducere al firmei, iar acest stil de conducere se va păstra de-a lungul anilor și va fi transmis din generați în generație, consolidându-se valorile principale ale organizației.

Proprietarii organizației – dau dovadă de o putere mai mare dacă sunt în număr mai mic, o dată cu mărirea numărului proprietarilor, influența începe să se risipească.

Managerii – pot defini cultura organizațională prin pregătirea și realizările fiecăruia, prim mentalitatea fiecăruia, având un aport important în formarea culturii unei companii.

Socializarea- reprezintă modul prin care cultura se poate împrumuta între indivizi. Culturile slab contextuale nu se bazează pe o recrutare a angajaților bine pusă la punct și nici nu își fixează concret așteptările pe care le au de la angajații săi. Printr-o comunicare bună, angajații își pot înțelege mult mai bine atribuțiile și responsabilitățile și pot împrumuta mult mai ușor convingerile și valorile companiei din care fac parte.

Mărimeași vârsta organizației – au un impact direct asupra varietății culturii organizaționale. Dacă ar fi să comparăm organizațiile mici și cele mari, am putea observa că în cele mici, cultura se conservă mult mai bine și este mai prezentă la nivelul angajaților săi, decât în cazul organizațiilor mari.

Tehnologia – poate produce schimbări la nivelul culturii corporaționale, din cauza informatizării și automatizării procedurilor din cadrul firmei, având efecte asupra tipurilor de relații dintre anagjații, schimbându-se fișa de lucru a acestora.

Informatizarea – poate produce modificări la nivelul salarizării, în munca angajaților și mai ales modificările se vor simți în aspirațiile și așteptărilor acestora.

Situația economico-financiară – are impact asupra culturii organizaționale prin restricționarea sau prin facilitarea accesului angajaților la resursele financiare, iar acest stimulent este unul dintre cele mai importantae care pot influența evoluția companiei și comportamentul angajaților săi.

Sistemul de management – poate da naștere la difertie culturi corporaționale în funcție de tipul de management practicat și de elementele care țin de domeniul decizional, informațional și structural-organizatoric.

Perenitatea valorilor promovate – are o influență puternică asupra formării, menținerii și consolidării culturii corporaționale, reprezentând valorile de bază care diferențiază o organizație față de alta.

În ceea ce privește factorii din mediul extern care influențează cultura organizațională :

Factorii juridici – ajută la definirea modului de înființare și funcționare a unei companii. Aceștia pot conferi o mai multă siguranță protejând companiile și ajutându-le să se dezvolte într-un mediu legal corect și echidistant, sau dimpotrivă companiile pot avea parte de un tratament inegal față de alte companii, și care face loc instalării corupției.

Situația economiei naționale – economia națională poate oferi un mediu propice dezvoltării organizației, însă poate doar dăuna companiei, dacă economia națională se află în perioada de recensiune economică, acestea afectând și elementele culturii corporaționale.

Cultura națională – poate afecta valorile și credințele companiei, cultura națională influențând cultura organizațională.

Gradul de internaționalizare – poate influența cultura organizației în momentul în care intră în contact cu obiceiuri, valori și culturi diferite.

(Covaș Lilia, Cultura afacerilor, Chișinău, 2004)

3.1 ISTORIC INTERCONTINENTAL

Intercontinental Hotel Group (I.H.G.) – este unul dintre cele mai importante hoteluri din lume, având 688.517 de camere în peste 4.700 de hoteluri în aproape 100 de țări din jurul lumii. Are sub egida sa nouă brand-uri hoteliere – Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, EVEN™ Hotels și HUALUXE™ Hotels and Resorts. Strategia IHG este de a construi o industrie hotelieră puternică care să se regăsească pe cele mai mari și importante piețe.

În 1777 începe istoria hotelului Intercontinental, când William Bass pune bazele unei fabrici de bere în Burton-on-Trent, care ajunge să devină una dintre cele mai prospere afaceri din Marea Britanie. Prima marcă care a fost înregistrată în Regatul Unit a fost celebrul triunghi roșu, specific afacerii conduse de Bass.

La jumătatea anilor 90, Bass include sub aripa sa o serie de companii bine cunoscute de bere regionale, dintre care și Mitchells & Butlers din Midlands ( 1961), înainte ca aceasta să fuzioneze 6 ani mai târziu cu Charringtons din Londra. În urma acestor achiziții, Bass a devenit unul dintre cei mai mari producători de bere și cel mai mare deținător de pub-uri din Marea Britanie.

La aproape 20 de ani mai târziu, afacerea lui Bass își urmează cursul firesc și face primul pas spre internaționalizare intrând în domeniul hotelier, prin cumpărarea primului hotel – Holiday Inns International.

În 1989, sistemul legislativ din Anglia devine mult mai restrictiv în ceea ce privește consumul de bere, limitând comercializarea de alcool în localuri, dând o lovitură destul de grea proprietarilor de localuri. Astfel, Bass se vede nevoit să-și reducă numărul localurilor sale în mod decisiv, concentrându-se asupra piețelor de desfacere mai mari. În schimb, își direcționează afacerea în așa mod încât domeniul principal devine cel hotelier.

Curând, Bass cumpără din America de Nord întreaga afacere Holiday Inn, dezvoltând-o și făcând din ea o afacere internațională. În continuare, Bass își crește afacerea prin lansarea unui nou hotel – Holiday Inn Express, un hotel complementar în segmentul serviciilor limitate. După acesastă locație care nu oferă multe facilități clienților săi, în 1994, Bass lansează un hotel de lux – Crowne Plaza. În același an, afacerea cu localuri continuă din fericire să crească, marca sa devenind din ce în ce mai consacrată, deschizând în 1994 prima casă publică O'Neill, dobândind un an mai târziu lanțul de restaurante Harvester. Prin achiziționarea acestui lanț de restaurante, lansarea brandului All Bar și achiziționarea celui de-al doilea lanț de restaurante Browns, elemente ce ajută la consolidarea prezenței pe piața engleză.

Însă în 1996, Bass primește o lovitură puternică din partea guvernului britanic, care blochează preluarea a jumătate din afacerea Carlsberg – Tetley. Astfel, el revine asupra diviziilor sale de hoteluri și pub-uri. Bass începe să vândă din afacerile sale de anvergură mică, precum casele de pariuri împreună cu unele din pub-urile sale. În 1997, Bass devine unul dintre brandurile cele mai bine consolidate și vinde clădirile hotelurilor sale de nivel mediu, însă păstrează controlul prin semnarea unui acord de franciză. În continuare, Bass creează și lansează un nou brand de hotel, Staybridge Suites aparținând lanțului hotelier Holiday Inn. Prin acest brand, și-a asigurat intrarea pe piața de lux din America de Nord.

Una dintre cele mai importante achiziții este compania InterContinental, adăugând în portofoliul său un nou brand de lux, având un impact puternic asupra brandului creat de Bass, dar și asupra situației economice, întrucât această achiziție a adus economii de costuri semnificative.

Anul 2000 a însemnat un an important pentru Bass, care își consolidează poziția de lider hotelier și în zona Asia-Pacific, prin cumpărarea South Pacific Hotels Corporation (Australia). Bass continuă să devină unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața hotelieră internațională. El îți fortifică acest statut prin dobândirea Bristol Hotels & Resorts Inc., o companie de management hotelier din SUA care deține 112 hoteluri în principal prin contracte de leasing. Pasul care va marca poziția de lider retailer internațional în domeniul hotelier este vânzarea Brewers Bass în favoarea unui producător de bere belgian pentru o sumă impresionantă. 10 ani au fost necesari, pentru ca Bass să ajungă un lider în acest domeniu hotelier. În acest timp, afacerea evoluează de la numele proprietarului la Six Continents plc – nume care să simbolizeze prezența sa la nivel global.

În 2001, compania decide să se despartă de aproape 1000 de localuri mici fără un brand anume. În continuare, Bass se concentrează pe domeniul hotelier, prin achiziționarea lanțului Posthouse European, hoteluri care vor fi convertite sub brandul Holiday Inn și vor ajuta la consolidarea acestui nume în Marea Britanie și Europa. Bass continuă expansiunea Six Continents, prin pătrunderea pe piața Chinei, achiziționând InterContinental Hong Kong.

La 1 octombrie 2002, se pun bazele companiei InterContinental prin separarea afacerilor hoteliere de cele cu băuturi răcoritoare. Astfel, Six Continents PLC devine la începutul anilor 2000 InterContinental Hotels Group PLC, proces ce se va finaliza la mijlocul lui 2003, devenind o companie distinctă față de compania deținătoare de bături răcoritoare, fiind bine cotată la piețe bursiere din Marea Britanie și din Statele Unite ale Americii.

La două luni distanță, IHG decide să-și înstrăineze 16 hoteluri aflat sub brandul Staybridge Suites, intrând într-un contract de administrare pe 20 de ani cu Hospitality Properties Trust (HPT). În decembrie, portofoliul său se mărește cu un nnou brand de nivel mediu – Extended Stay aflat sub egida Candlewood Suites. IHG continuă extinderea portofoliului său tot cu un hotel de clasă medie, prin lansarea unui nou brand – Hotel Indigo – care se va baza pe oferirea de camere de tipul boutique, la prețuri moderate. În aceeași perioadă, grupul își regândește strategia de abordare a clienților și de a-i familiariza cu brandurile aflate sub umbrela IHG. În consecință, recurge la ideea de a vine sau a revinde camerele sale de hotel în schimbul unui sejur rezervat prin intermediul firmelor de turism online.

Brandurile care se regăsesc în portofoliul său încep să se dezvolte, iar ca urmare a succesului înregistrat de hotelurile Staybridge Suites în America de Nord, IHG se hotărăște să lanseze acest hotel și în Europa, mai exact în Anglia în primăvara anului 2005. Tot în acest an, compania decide să se concentreze asupra părții din afacere care aduce cel mai mult profit, astfel că decide să se ocupe doar de hotelurile pe care le are în portofoliu, anunțând eliminarea totală a participației Britvic plc.

Observând că înțelegerea cu firmele de turism a avut succes și se dovedește a fi un plan bun de dezvoltare și menținere pentru a fi în pas cu cerințele pieței, IHG semnează în 2006 un joint-venture cu All Nipon Airways (ANA). Compania care s-a creat în urma acestui joint-venture, IHG ANA Hotels Group Japonia – va urma a deveni cel mai mare operator hotelier internațional din Japonia, care va deveni a doua piață mondială. În urma înțelegerii, s-au lansat pe piața niponă trei noi mari branduri – ANA – InterContinental, Crowne Plaza ANA și ANA – Holiday Inn.

Urmând evoluția naturală a lucrurilor, bandurile sale ajung în anul 2007 în pragul declinului, astfel că cei aflați la conducere decid revitalizarea familiei de hoteluri Holiday Inn spre a nu-și pierde investițiile și mai ales clienții. Astfel că brandul Holiday Inn va cuprinde Holiday Inn, Express by Holiday Inn și Holiday Inn Express. IHG urmărea ca prin această relansare, hotelurile vor fi percepute ca o marcă ce sugerează relaxarea și modernismul. Această nouă strategie de rebranding a acestor hoteluri va fi implementată în toate locațiile bandurilor, atât în cele deja deschise, cât și în cele în curs de deschidere, iar acest plan se preconizează că va fi încheiat la sfârșitul anului 2010. În anul 2008 se continuă acest plan prin lansarea unui nou prototip de hotel – Holiday Inn Club Vacations. IHG a intrat cu acest proiect pe piață printr-un acord de licență exclusivă și urma a fi un proiect cu durată limitată pentru a se testa cerința pieței pentru acest tip de hotel.

În anul 2009, IHG culege laurii proiectului de revitalizare al brandului Holiday Inn, întrucât acesta împreună cu Holiday Inn Express au fost desemnate de către Comitetul de Organizare al Jocurilor Olimpice și a Jocurilor Paralimpice din Londra (LOCOG) ca “ furnizorul oficial de servicii hoteliere din Londra 2012” și ca al treilea principal partener comercial.

Datorită faptului că lumea este într-o continuă schimbare și dezvoltare, toate domeniile trebuie să-și gestioneze afacerile în așa fel încât să fie pregătite pentru orice modificări. În această situație s-a regăsit și IHG, care a dorit să se apropie cât mai mult de comunitate și de a deveni din ce în ce mai prietenos cu mediul înconjurător prin lansarea sistemului online “Green Engage”. Acest sistem online ajuta hotelurile să-și gestioneze mult mai bine consumul de energie prin compararea hotelurilor de nivel similar din întreaga lume, precum și acțiunile pe care aceste hoteluri le întreprind pentru a reduce cantitatea de deșeuri și mai ales reducerea consumului de apă și energie electrică.

Anul 2010 reprezintă un an important pentru IHG, întrucât grupul își lărgește perspectivele, dar și portofoliul prin alianțele cu Las Vegas Sands Corporation, și prin modelarea hotelului Palazzo Resorts din Veneția pentru a căpăta stilul InterContinentalului. IHG începe să se adapteze la noile tendințe, la tehnologizare, lansând pentru clienții săi fideli o aplicație Ios pentru iPhone, oferindu-le acestora oportunitatea de a găsi mult mai rapid, la un click distanță, camere de hotel, de a verifica prețurile și de a rezerva sau modifica rezervarea inițială pentru oricare dintre cele șapte branduri ale sale.

Criza instalându-se în toată lumea, ducând la faliment multe firme, lăsând multe persoane șomere și la scăderea salariilor, IHG a trebuit să se adapteze acestor situații pentru a nu periclita profitul companiei sale, astfel că lansează campania „Cel mai bun preț garantat” prin care oaspeții hotelurilor IHG în cazul în care găsesc la pe un alt site un preț mai mic la camerele de hotel IHG ei vor primi o noapte gratuită, iar restul cazării va fi stabilită la prețul găsit mai mic. În 2012, se lansează un nou tip de hotel care oferă pachete welness și servicii complementare necesare unei călătorii de relaxare – CHIAR Hotel.

Curând ne apropiem de prezent, iar IHG nu renunță la a ajunge una dintre cele mai mari companii din lume, care să dețină mare majoritate a hotelurilor de nivel mediu și de lux. În acest scop, tot în 2012 InterContinental Hotels Group pune bazele unui plan măreț de a proiecta primul upscale internațional care să cuprinde mărci care vor respecta cerințele clientului chinez împreuna cu HUALUXE ™ hotels and resorts.

Anul trecut, grupul IHG a reușit să se claseze pe primul loc din industria sa datorită aplicațiilor cibernetice prin care oferea fidelizare clienților săi loiali și prin faptul că oferea tuturor oaspeților internet gratui în cadrul tuturor hotelurilor sale. IHG a muncit din greu pentru a-și construi brandurile bine cunoscute în jurul lumii, dar mai ales au reușit cu ajutorul angajaților săi talentați și devotați și prin acțiunile de responsabilitate socială. În 2013, avea peste 4.600 de hoteluri în peste 100 de țări pe tot globul. Scopul principal al grupului este de a crea hoteluri minunate pe care oaspeții să le adore, în care să simtă că fac parte din acestea pentru a rămâne pe viitor loiali acestor locații. Brandurile sale se regăsesc în peste 13 din cele 20 cele mai mari piețe hoteliere din lume, având cele mai multe camere pentru clienți decât orice alt hotel din lume.

Conform site-ului grupului InterContinental, acesta a ajuns să fie pe locul 1 datorită obiectivelor stabilite pe termen lung și a relațiilor stabilite atât cu proprietarii hotelurilor cât și cu experții din domeniul hotelier. Partenerii importanții ai brandului sunt băncile, acestea încercând să ofere fonduri în mare parte doar hotelurilor cu prestigiu și care oferă siguranță. În acest scop intervine IHG care poate oferi experiența sa prin asocierea hotelurilor cu unul din brandurile sale consacrate sau poate oferi o scrisoare de garantare, astfel încât băncile vor fi mai puțin sceptice în acordare de finanțări.

IHG a ajuns să devină unul dintre cei mai buni din domeniul său datorită strategiei sale bine puse la punct, a obiectivelor bine fixate și mai ales atinse cu succes de-a lungul timpului și a păstrării celor două idei de bază ale companiei ceea ce i-a adus performanța economică – o inginerie destul de ieftină și nu foarte dezvoltată pentru a constui și o platformă pe care să se formeze venituri însemnate cu ajutorul strategiei comerciale. IHG reușește să creeze cerere pentru hoteluri întrucât realizează o combinație profitabilă între mixul de vânzare și canalele de marketing, utilizând pur și simplu site-urile și celelalte modalități ieftine de rezervări de camere de hotel. Încearcă să se adapteze la clienții din acele culturi, oferind tipul de hotel potrivit cerințelor acestora. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326)

.Potrivit declarațiilor IHG, prioritățile lor strategice sunt :

Îmbunătățirea performanței de brandurile noastre

Folosind o perspectivă nostru de a face brandurile noastre prima alegere pentru oaspeți

Oferind experiențe consistente clienților

Genera beneficii excelente de la hotelurile noastre

Îmbunătățirea venituri de hotel prin încurajarea vizite de oaspeți

Îmbunătățirea eficienței din hotelurile noastre și a proceselor de operare

Punerea scară de piață și de cunoștințe la o bună utilizare

Folosind scara noastră la nivel mondial și de experiență pentru a converti mai multe hoteluri la brandurile noastre

Valorificarea la maximum a prezenței noastre la nivel global – clienți alege branduri pe care le cunosc atunci când călătoresc

Consolidarea organizația noastră

Investiția în oamenii noștri și capacitatea noastră de a face afaceri

Construirea de parteneriate puternice în compania noastră și cu proprietarii noștri din întreaga lume

(http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=16)

Fiecărui tip de hotel se adresează unui anumit tip de clienți. În funcție de statutul social, de scopul călătoriei, brandurile IHG se definesc astfel:

– Candlewood Suites se adresează oaspeților care doresc să se simtă ca acasă, să aibă parte de o cameră călduroasă. Sistemul acestui hotel se bazează pe încrederea oferită clienților săi, de aceea au și lansat campania Lending Locker care le permite clienților de a împrumuta aparate casnice pentru a le asigura o ședere cât mai comodă.

– Even hotels a fost creat atât pentru turiști care sunt în deplasare de afaceri, dar și pentru cei în căutare de relaxare, care doresc să aibă parte de experiența șederii într-un hotel la un preț mediu.

– Holiday Inn Express – urmărește să ofere oaspeților săi o experiență simplă, fără multe servicii, dar care să ofere lucrurile indispensabile de care un oaspete are nevoie. Este unul dintre hotelurile care s-a dezvoltat cel mai repede și este destinat afacerilor mici sau turiștilor care pun pe primul loc valoarea fără a compromite confortul și stilul.

– Holiday Inn este destinat turiștilor moderni care caută confortul într-o locație destinsă și relaxantă. Acest hotel vrea a transmite oaspeților săi căldura și siguranța unei familii încercând să întrunească toate cerințele și nevoile clienților. Holiday Inn a fost de asemenea și hotelul care a furnizat cazarea Jocurilor Olimpice din 2012 din Londra.

– Numele hotelului înseamnă luxul regal al Chinei, HUA – China maiestuoasă, luxe – lux. Acest brand se adresează nevoilor oaspeților chinezi, concentrându-se asupra valorilor culturale ale acestora, asupra valorilor, asupra practicilor din această zonă spre a le oferi clienților săi o experiență conform numelui hotelului.

– Hotel Indigo – este unicul brand din cadrul IHG care este de tip boutique, fiind de asemenea și primul asemenea hotel din lume. Acestea încearcă să ofere oaspeților săi, pasionați de artă și design, o experiență cu totul și totul specială, într-un spațiu cu un stil modern și relaxat. Se găsește localizat în mijlocul orașelor, oferind și o experiență urbană clienților săi.

– Crowne Plaza este un brand care se adresează turiștilor în deplasări de afaceri, sau care nu preconizează o ședere de lungă durată, fiind situat chiar lângă aeroporturi.

– InterContinental Hotels & Resorts – este un brand de lux care se găsește localizat în orașe cheie, importante și în destinații de vacanță din peste 60 de țări. La fel ca și celelalte branduri aflate sub egida IHG, și InterContinental dorește să ofere o experiență care să schimbe viața oaspeților săi.

– Staybridge Suites este un brand care s-a răspândit cel mai repede la nivel internațional. Acesta se adresează familiilor și celor care diresc să se simtă ca acasă, întrucât oferă și camere tip garsoniere dotate cu bucătărie și toate cele necesare pentru a se simți ca acasă. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=405)

4. INTERNAȚIONALIZAREA FIRMEI

Firma, în procesul său de internaționalizare, poate trece prin mai multe stadii pentru a ajunge la statutul de firmă internațională. Începutul acestui proces poate fi un răspuns la o comandă externă, ceea ce nu implică foarte multe responsabilități de nicio parte, fiind doar o încercare de a testa piața externă. În această fază, exportul se realizează cu ajutorul intermediarilor și se folosesc strategii de marketing specifice pieței interne, astfel nu trebuie să-și schimbe strategia sau modul de abordare al pieței, nu-și asumă riscuri suplimentare, mare parte din riscuri sunt suportate de către intermediari.

Următoarea etapă ar fi exportul direct, care ar trebui practicat în momentul în care compania are o experiență în domeniu, atât pe piața domestică, cât și pe cea externă, observând cerința pentru export. Această decizie est corespondentă unor schimbări în structura organizatorică a firmei prin apariția unui departament de export. Acest stadiu presupune renunțarea treptată la intermediari prin înlocuirea lor cu profesioniști din cadrul firmei, care vor lucra numai în scopul companiei exportatoare. În cazul în care compania obține profituri însemnate din activitatea de export, acoperind investițiile aduse în urma creării departamentului de export, ar trebui să treacă la următorul stadiu și anume să creeze sucursale și filiale de comercializare. Reprezintă momentul în care compania deschide în țara importatoare structuri aparținând companiei mame. În acastă fază, se renunță definitiv la intermediari, compania având specialiști atât în țara din care exportă care se ocupă de toate cele necesare activității de export, cât și în țara în care exportă, având asigurate servicii atât înaintea vânzării cât și după vânzare.

Compania fiind bine primită în țara importatoare, consumatorii sunt obișnuiți cu produsele sale, se decide a se crea o linie de asamblare în străinătate, în țara importatoare. Această decizie este una chiar profitabilă firmei, care nu creează inveștiții suplimentare pe termen lung, ci din contră, ajută la reducerea costurilor prin faptul că produsele nu mai sunt trecute prin filtrul vamei, comportând taxele vamale aferente, și în plus în funcție de specificul fiecărui stat, firma poate beneficia de anumite facilități fiscale.

Una dintre ultimele etape ale internaționalizării ar fi producția în străinătate. Această decizie presupune o implicare pe termen lung, cu investiții semnificative și se poate implementa prin diferite metode, cum ar fi subcontractarea, francizarea, investițiile străine directe de capital. Subproducția reprezintă o relație contractuală între două părți prin care una dintre părți, subcontractantul, se angajează față de cealaltă parte, subcontractorul, să realizeze o parte din serviciile pe care înainte subcontractorul le realiza. Acest proces presupune o formă de fabricare descentralizată. Poate fi o formă avantajoasă pentru subcontractor, întrucât nu trebuie să se concentreze pe toate procesele de fabricație, economisind bani și forță de muncă.

(Iamandi Irina, Management internațional, ASE, 2012 – http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/MI%202013/02%20Internationalizarea%20afacerilor_2012-2013.pdf)

4.1 FORME DE PĂTRUNDERE PE PIAȚA INTERNAȚIONALĂ

Francizarea reprezintă forma legală prin care francizorul acordă beneficiarului sau francizatului dreptul de a utiliza imagina companiei sale împreună cu drepturile de proprietate industrială sau cele intelectuale în scopuri comerciale. Aceast contract de franciză presupune acordarea drepturilor de exploatare al unui anumit produs sau marcă în schimbul plății unei sume anuale, de obicei fiind sub forma unui procent din cifra de afaceri înregistrată. Acest tip de internaționalizare poate fi unul dintre cele mai profitabile, dacă cel care preia franciza păstrează întocmai specificul firmei, întrucât proprietarul nu mai este nevoit să preia obligațiile și responsabilitățile deschiderii unei noi firme, prospectarea firmei, întrucât ea este preluată de o persoană familiară cu acea cultură.

Francizarea, ca orice altă formă de internaționalizare, prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Probabil cel mai important este faptul că permite lansarea în străinătate a firmei, însă nu singur. Se oferă francizaților oportunitatea de a folosi un brand deja cunoscut, dând francizatului o bază de clienți bine clădită, lucru ce ar fi luat ani de zile pentru a o crea. Prin preluarea francizei, se pot crește șansele de a avea succes în afaceri prin asocierea produselor cu marca. Astfel, francizarea este o metodă destul de simplă de a pătrunde pe piața internațională fără multe pregătiri, primind suport în pregătirea internaționalizării, va avea parte de publicitate la nivel național și regional și va avea parte de consultanță în ceea ce privește procedurile de operare la nivelul pieței de internaționalizare. De asemenea, prin francizare se va oferi sprijin prin supravegherea operațiunilor, permițând astfel creșterea accesului la cumpărarea produselor. În perioada de pre-deschidere, se oferă sprijin în proiectarea și construcția site-ului și a produselor, de asemenea în vederea finanțării proiectelor, pregătirea personalului și festivitatea de deschidere.

În ceea ce privește dezavantajele francizării, probabil cel mai important dezavantaj pentru cel care preia franciza este faptul că nu este deplin independent în deciziile sale. Ei trebuie să aplice întocmai procedurile stabilite de francizor în contractul încheiat. De obicei aceste restricții se pun asupra prețurilor produselor, asupra modalităților de promovare a companiei și a zonelor geografice în care să se amplaseze. Acest lcuru ar putea dezavantaja mai ales pe cei care au o viziune clară asupra firmei pe care doresc să o implementeze, însă sunt îngrădiți de restricțiile impuse de proprietarul firmei. Pe de altă parte, pe lângă aceste impuneri, intervine și partea financiară, întrucât cel care preia franciza are obligația de a plăti taxa în schimbul francizei care reprezintă un procent din cifra de afaceri, francizatul trebuind să plătească și drepturile de autor și taxe de publicitate pe parcursul deținerii francizei. Astfel, cei care doresc să preia o franciză trebuie să aibă capacitatea de a menține un echilibru între restricțiile impuse de francizor și capacitatea lui de a gestiona o afacere.

În ceea ce privește dezavantajele care afectează in principal francizorul se numără durata limitată a unui acord de franciză. De altfel, un alt dezavantaj important ar fi faptul că imagina firmei ar putea avea de suferit din cauza unei conduceri slabe, neperformante. (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=17678)

  Investițiile străine de capital reprezintă proprietatea directă sau indirectă a unei companii sau persoane din străinătate. Prin această proprietate, ele dețin o parte din acțiunile unei companii care le oferă dreptul de vot.

Formele cele mai frecvente prin care firmele pătrund în Singapore sunt prin intermediul parteneriatelor cu societățile de la nivel local pentru a avea o intrare mai lină și o adaptare mai rapidă la legislație si la cerințele locale. O altă formă este societatea cu responsabilitate limitată care îmbină atât elemente ale parteneriatului cât și structruri ale companiilor. Principalul avantaj ar fi legislația fiscală pentru acest tip de firmă, profiturile nefiind însă nici ele foarte ridicate, scăzut fiind și responsabilitățile membrilor. O altă formă întâlnită în Singapore este proprietatea deplină prin care cel care deține dreptul de proprietate asupra clădirii este și cel care este responsabil pentru gestiunea firmei, fiind responsabil atât de profitul și performanța ei cât și de eșecul sau falimentul acesteia. Ultima dintre cele mai populare forme de pătrundere pe piața din Singapore ar fi compania mixtă de tip joint-venture, reprezentând o înțelegere de asociere între mai multe firme. Astfel concurența de pe piața pe care ar intra nu ar mai fi considerată un element negativ, reușind să obțină un avantaj competitiv important. Un alt element pozitiv în urma acestui joint venture ar fi transferul de cunoștințe între firme, reușind să dețină monopolul pe o anumită piață. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=423)

Având în vedere elementele expuse mai sus, cea mai potrivită metodă de intrare pe piață din Singapore, ținând cont de situația economică și oportunitățile din această zonă, ar fi parteneriatul. Întrucât reprezintă cu o cultură înalt contextuală, este nevoie de experiență și de o bună cunoaștere a tradițiilor și obiceiurilor, pe care cel mai bine ți-o poate oferi un localnic. De altfel, având drept exemplu negativ experiența neplăcută cu Holiday Inn, unde a încercat să creeze o strategie de unul singur fără un ajutor din partea unei companii locale, InterContinental fiind de asemenea un brand de lux, nu trebuie să aibă anumite carențe în prestarea serviciilor în momentul lansării hotelului în Singapore.

În ceea ce privește Australia, această prezintă o cultură mult mai previzibilă decât cea asiatică, legislația fiind asemănătoare cu cea a Angliei, țara originară a grupului, nu este nevoie de o formă de implentare care ar necesita implicarea activă a InterContinental. În plus, localnicii au cultura brandurilor, fiind familiarizați cu ceea ce înseamnă un hotel de lux, serviciile sale. Astfel, că InterContinental ar trebui să recurgă la francizarea brandului său, având posibilitatea să urmărească performanța francizei la nivel local și respectarea standardelor de calitate.

4.2 FORMELE DE INTERNAȚIONALIZARE UTILIZATE DE IHG

Formele de internaționalizare alese de InterContinental Hotels Group de-a lungul evoluției sale sunt francizarea, servicii de management, rebranding, deținere și concesiune. Sub aceste forme, IHG a cunoscut culmile succesului la nivel mondial. Vom continua prin prezentarea fiecărei forme de internaționalizare.

În ceea ce privește francizarea, am oferit mai sus detaliile unui contract de francizare clasic cu avantajele și dezavantajele atât de partea francizorului cât și francizatului. Astfel, în ceea privește avantajele francizării unei mărci IHG, ar fi consultanța în domeniul financiar, francizatul putând să apeleze la francizor pentru anumite împrumuturi sau resurse care ar ajuta la dezvoltarea firmei pe noua piață. De altfel, există și posibilitatea contactării unui broker specialist în industria hotelieră care poate oferi intermedierea între deținătorii de capital de pe piață și cei din industria hotelieră care au nevoie de fonduri. Printre nevoile hotelierilor se numără ipoteca, construcții de noi clădiri, refinanțări etc. De asemenea, IHG oferă training și spriin în formarea personalului, în domeniul calității și al ospitalității, al managentului și cel mai important în primirea oaspeților. Francizorul pune la dispoziție o echipă care se ocupă de oferirea de sprijin în ceea ce privește normele, procedurile, sistemul IHG.

Însă o dată cu preluarea unei francize apar și dezvantajele sau lucrurile neplăcute. Se impun restricții clare în ceea ce privește implementarea sistemului hotelurilor IHG, fiind controlat de un reprezentant al hotelului pentru a ajuta la aderarea cât mai rapid și mai conform la regulile și standardele impuse. În ceea ce privește taxa de franciză, grupul impune o taxă de 5% din costul unei camere.

Este una dintre cele mai puțin costisitoare forme de internaționalizare alese de IHG, întrucât nu investește într-o nouă echipă, într-o campanie nouă de marketing, ci doar se ocupă de supravegherea operațiunilor pe care le desfășoară francizatul pe noua piață. Însă nici veniturile nu vor fi foarte ridicate, dacă afacerea nu devine un profitabilă și camerele nu sunt ocupate în întregime ocupată.

În ceea ce privește oferirea de servicii de management de către InterContinental Hotels Group unui alt hotel, prin rezolvarea tuturor problemelor ce țin de proceduri și gestiunea hotelului. Astfel, proprietarii acestuia rămân doar posesorii clădirii, de organizare ocupându-se echipa IHG. Această formă de implementare impune două tipuri de taxe, o taxă de bază – reprezentând un procentaj din venitul încasat astfel încât să acopere costurile echipei de management. Pe lângă această taxă de bază se mai adaugă o taxă de stimulare prin care IHG primește o parte din profitul companiei, această taxă fiind negociabilă. Această formă de implementare pare a fi una profitabilă atât pentru cel care oferă hotelul cât și pentru IHG, întrucât se produce o îmbinare a experienței în domeniul hotelier al IHG și al hotelului pru și simplu ca o locație. Astfel, proprietarii hotelului pot oferi clădirea și suport financiar pentru construirea fizică a hotelului, însă nu au pregătirea necesară pentru a avea un renume în zona sa geografică și nici experiență pentru a obține profitabilitate și de a amortiza investițiile, astfel aici intervine echipa IHG care vine cu experiența sa în gestionarea hotelurilor. Astfel, grupul ajută la construirea unui nou brand de lux, își crește notorietatea la nivel internațional alături de profitul pe care îl înregistrează din taxele primite în schimbul serviciilor sale de management. Pe de altă parte, proprietarii hotelului s-au ocupat doar de construirea hotelului, nemaiavând în responsabilitatea gestionarea lui, ceea ce poate îi aduce profituri însemnate fără eforturi ridicate. În ceea ce privește dezavantajele unei astfel de înțelegeri ar fi faptul că proprietarii renunță la o parte din confidențialitatea afacerii, întrucât oferă conducerea companiei unei echipe străine de management, informațiile financiare și nu numai fiind la dispoziția acelei echipe. Mai ales cel mai important lucru este ca proprietarii hotelului să verifice dacă echipa de management angajată este de încredere și nu oferă informații confidențiale concurenței. Astfel, această formă de implementare pare a fi mai dezavantajoasă in mare parte pentru contractori, IHG având doar de câștigat. (http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18)

Rebranding – este o formă din ce în ce mai întâlnită de implementare a brandurilor aflate sub egida IHG. În urma statisticiilor s-a observat că multe hoteluri din Europa, care se află într-un con de umbră în ceea ce privește notorietatea și profitabilitatea lor, aleg calea de a se rebrandui sub marca IHG. Astfel, această metodă oferă hotelului rebranduit notorietate, o mai bună imagine la nivelul clienților săi și creștere a profiturilor. Pare a fi o rețetă sigură a succesului pentru hotelurile care nu beneficiază de un brand cunoscut pentru a avea profit. IHG cooperează cu proprietarii hotelului pentru a găsi calea potrivită de a prospera pentru a fi în concordanță cu oamenii, cultura locală. Rebrandingul pare a fi una dintre cele mai profitabile decizii atât pentru proprietar cât și pentru IHG. Această metodă se poate dovedi neprofitabilă, în cazul în care nu se găsește strategia de rebranding potrivită, adaptată la cerințele clienților și la cultura locală. (Annual Report 2013 IHG)

În termeni generali, rebrandingul sau revitalizarea reprezintă soluția de a păstra un brand pe piață în momentul în care produsul ajunge în ultima perioadă din ciclul de viață, cel al declinului. Această decizie nu trebuie strict corelată cu indicatorii de performanță eocnomică al hotelului, acestea devenind mai puțin atractiv pentru clienții săi și se preconizează o scădere a cererii pe viitor. Astfel, în urma procesului de rebranding se vor observa creșteri nesemnificative a cererii clienților și reacții nesemnificative din partea adversarilor. Aceste modificări în cererea și concurența pieței nu vor reprezenta rezultatele așteptate în urma revitalizării, concluzionând că rebrandingul nu a fost o decizie corectă și nici profitabilă, rămânând doar cu investițiile pentru realizarea rebrandingului.

Rolul acestui proces este de a aduce o schimbare unui hotel care nu mai reușește să mai facă față pieței, concurenței și are nevoie să-și schimbe stilul, strategia de gestionare al hotelului sau de o creștere a nivelului și a confortului. Această dorință poate veni din dorința proprietarilor hotelurilor de a fi integrate în grupul unor branduri consacrate sau pur și simplu o compatibilitate a brandului care dorește revitalizarea și brandul dorit. În timp ce companiile hoteliere recurg la strategii de de cooptare de noi branduri pentru a putea deține majoritatea segmentelor de piață (Jiang, Dev și Rao, 2002), unitățile de cazare au început să se diferențieze din ce în ce mai mult.

Una dintre cele mai puțin utilizate forme de business practicate de IHG este concesiunea, întrucât conform declarațiilor lor, ei dețin sau au în concesiune doar 7 hoteluri în întreaga lume. Concesiunea presupune faptul că cel care va prelua concesiunea hotelului va avea ca responsabilități operarea și gestionarea hotelului și poate avea o parte din echipamentele hotelului și o parte din proprietatea site-ului hotelului. Oricum, facilitățile hotelului și terenul pe care se află proprietatea este deținut de o terță parte. Se impun venituri și cheltuieli pe seama acestor hoteluri în care este inclusă și taxa de concesionare. Astfel, veniturile de pe urma închirierii unui contract de închiriere este format pe de o parte din taxa de concesionare și o altă taxă care reprezintă un procentaj din profitul dacă sunt atinse anumite așteptări în vânzări. De asemenea, cei care preiau închirierea unui hotel au drept responsabilități și reparațiile, mentenanța și tot ce este necesar pentru a păstra în prfectă stare proprietatea. Avantajele de a închirira un hotel pentru proprietar sunt în principal riscurile financiare minime, de asemenea nu se implică în gestiunea hotelului și faptul că deține terenul pe care se află clădirea. Însă aceste avantaje vin la pachet cu unele avantaje, nici beneficiile financiare nu sunt ridicate fiind în general constante și nu variază în funcție de perfomanța hotelului. De altfel, neimplicându-se în conducerea hotelului, nu poate să intervină cu anumite modificări, cel care ia concesiunea fiind responsabil, organizându-l după propriul plac. În ceea ce privește pe cel care preia închirierea, acesta are mult mai multe obligații și responsabilități decât proprietarul, fiind responsabil de mentenanța standardelor hotelului, dacă face parte din clauzele contractuale, are cele mai mari riscuri financiare, el fiind responsabil de întreaga gestiune a operațiunilor desfășurate în cadrul hotelului. De asemenea, un alt dezavantaj ar fi faptul că acest contract are o perioadă de închiriere și este posibil să investească pe acea perioadă pentru ca la finalul contractului să rămână cu nimic. Astfel că cel mai câștigat din această înțelegere pare a fi în mare parte cel care care-și închiriază afacerea, fiind de la sine înțeles de ce este atât de rar întâlnită ca model de afacere în cadrul IHG. ( To lease or not to lease, Liliana Ielacqua, Tim Smith, HVS London, 2012)

Proprietatea deplină reprezintă modalitatea prin care există drept de proprietate atât asupra terenului, cât și asupra clădirii și a tot ce este inclus în ea, fiind redevabil atât de performanța hotelului cât și de eșecul acestuia, fiind responsabil de toate operațiile din cadrul gestionării afacerii. Astfel, putem observa că ultimele două forme de implementare a modelului de business nu sunt foarte populare în cadrul IHG, întrucât ambele au un risc foarte mare, atât financiar cât și performanței.

Conform estimărilor făcute de către IHG, ei dețin în zona Asiei, Orientul Mijlociu și Africa, zonă pe care doresc să o dezvolte, doar 587 de camere în hotelurile proprietate deplină și leasing, 52.640 de camere în hotelurile în care ei își oferă serviciile de management, fiind cele mai utilizate și nu în ultimul rând 11.611 de camere în hotelurile deșinute prin intermediul francizei. Dorința de a dezvolta această zonă este prezentă în raportul lor anual din 2012, în care își exprimă planul de a pătrunde în Singapore, aici fiind prezent doar hotelul Holiday Inn și Holiday Inn Express, însă se dorește intrarea pe această piață a hotelului InterContinental, brandul principal de lux al grupului, propunându-și încă 6 lansări de hoteluri în această zonă a Asiei.

Conform raportului anual IHG din 2013, ei declară că rețeta succesului arată ca în Fig 3.

Figura 3 Rețeta succesului IHG

Sursa : http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/files/pdf/IHG-AR2013-strategy-for-high-quality-growth.pdf

În același raport anual din 2013, grupul oferă detalii asupra piețelor în care a activat în perioada analizată, 2013. Statele Unite ale Americii reprezintă deja o piață matură, pe care grupul se află de o perioadă lungă de timp, având experiență, iar brandurile sale se bucură de prestigiu pe această piață, având un procentaj de creștere de 6,5% dublu față de Europa. În această zonă, IHG și-a extins afacerea prin intermediul francizei, înrucât nu mai este nevoie de o construire a imaginii puternice, clienții cunoscând foarte bine brandurile, existând o cultură a acestora, astfel că IHG oferă pur și simplu franciza hotelurilor sale.

În schimb, în China grupul nu este deocamdată foarte prezent, încercând să-și obisnuiască clienții cu brandurile sale dar și să-și demonstreze calitatea și prestigiul, mai ales că se situează într-o zonă cu o cultură înalt contextuală. Astfel că IHG activează în acest spațiu asiatic prin intermediul serviciilor sale de management, fiind responsabil de gestionarea hotelului, demonstrând calitatea sistemului lor hotelier. În Europa, în ciuda condițiilor economice, s-a înregistrat o creștere generală de 3,2%., această regiune fiind reprezentată de diversitate, unde sunt prezente cele mai mari piețe, centrele de interes ale IHG fiind Marea Britanie și Germania. În ceea ce privește Asia, Orientul Mijlociu și Africa, această regiune este foarte segmentată, avâdn atât cereri diferite, dar și culturi total diferite și situații economice diverse. Aici creșterea a fost de doar 6,1% față de zona europeană și cea din SUA. Cea mai puternică și sustenabilă creștere a fost înregistrată în estul Asiei, zonă de care IHG dorește să profite din plin. În Australia, creșterea a fost de 3,9%, IHG fiind foarte mulțumit de acest scor, spunând că reflectă condițiile economice prielnice din această zonă.

Statisticile realizate de către Smith Travel estimau faptul că piața brandurilor de hoteluri consacrate ocupă 51,5% din întreaga piață hotelieră. Însă la o analiză mai atentă a acestui procent de 51,5% putem observa că monopolul este deținut de cinci jucători importanți din domeniul hotelier, printre care se numără și IHG. Conform preconizărilor Smith Travel, piața acestor branduri se află pe o pantă ascendentă, datorită avantajelor pe care un brand consacrat le are, reușind o performanță economică mult mai bunp decât hoteluri care nu sunt încâ cunoscute pe piața internațională. Se poate observa și în cazul IHG care în Statele Unite ale Americii nu depune un efort mare și nici investiții ridicate pentru a avea o cotă de piață importantă, întrucât 71% din această industrie este branduită. Pe de altă parte, în țări precum India și China marile branduri nu au reușit încă să pătrundă , înregistrând un procent de 20-30%, așteptându-se o creștere semnificativă în următoarea perioadă, oaspeții săi începând să se obișnuiască și să aprecieze strategiie brandurilor și mai ales să observe calitatea serviciilor. (http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/)

4.3 EXPERIENȚĂ ANTERIOARĂ NEGATIVĂ

În ceea ce privește aplicarea teoriilor, am analizat situația economică a piețelor din Singapore și Australia, specificul fiecărui brand din cadrul InterContinental Hotels Group și modurile de implementare utilizate de către acesta. După cum am menționat mai sus, rebrandingul reprezintă o decizie des întâlnită printre hotelurile europene care doresc asocierea cu un brand din cadrul IHG, previzionând succesul în urma acestui proces de revitalizare sub numele unui brand IHG. În dorința de evidențiere a diferențelor dintre formele de pătrundere pe o piață occidentală, Australia, și pe una asiatică, Singapore, ar trebui mai întâi un exemplu în urma căruia să se evidențieze lucrurile bune și cele mai puțin bune de urmat în încercarea de rebranding.

Astfel, unul dintre cele mai bune exemple ar fi rebrandingul hotelului Singapore sub numele Holiday Inn, brand aflat sub egida IHG. Hotelul Singapore avea o vechime de 25 ani în capitala țării cu același nume, când a hotărât să-și regândească strategia de conducere a hotelului prin revitalizarea cu brandul Holiday Inn. IHG a considerat că prin această mișcare strategică va reuși să-și poziționeze la nivel global brandurile prin penetrarea pieței asiatice, fiind una din aspirațiile grupului. Revitalizarea s-a resimțit nu doar asupra numelui ci și asupra confortului din interiorul hotelului, beneficiind de o renovare completă a camerelor și a zonelor de recreere. S-au amplasat noi marcaje în zonele de intrare în hotel și în camere, cum ar fi o experiență binevenită și o experiență de relaxare și un nou serviciu a fost introdus – ședere adevărată, iar cultura locală nu a fost dată la o parte, fiind integrată în modul de pregătire al personalului. În acest proces de revitalizare, s-au produs schimbări și asupra cafenelei din cadrul hotelului cu vedere spre parc, asupra sălii de evenimente, asupra barului din hol și asupra sălii de conferințe. Au încercat să adapteze noul hotel la cerințele locale, mai exact la relaxare, dar și de afaceri, Singapore devenind un centru de afaceri important, și au încercat să pună în valoare oportunitățile deja existente ale hotelului. Cel mai important lucru în revitalizarea unei unități de cazare din cadrul unei țări înalt contextuală este de a nu ignora obiceiurile și culoarea locală. Astfel că începând de la numele noului hotel, Holiday Inn Singapore Orchard City Centre, la pregătirea personalului în spriritul culturii locale. Noul nume include termenii cheie care ar trebui să coreleze cu un brand sigur în mintea clienților, în timp ce Holiday Inn exprimă rebrandingul tocmai încheiat și numele unui brand deja consacrat pe piața mondială, Orchard sugerează frumusețea grădinii, culturile înalt contextuale având o relație strâns legată cu natura, și nu în ultimul rând City Centre, ceea ce sugerează situarea sa centrală în cadrul orașului, situare căutată de cliență în general. Încă din nume ar trebui ca în urma procesului de revitalizare hotelul să devină unul căutat în Singapore. Acest proces de rebranding a durat 16 luni și a fost nevoie de o investiție de 25 milioane de dolari, fiind relansat la sfârșitul toamnei lui 2009.

În urma analizării rezultatelor statistice, conducătorii noului hotel au observat că nu au reușit performanța de a crește satisfacția clienților, cel mai slab rezultat fiind înregistrat în martie 2010, la 2 ani distanță de la sfârșitul procesului de rebranding. Comparativ cu perioada pre-revitalizare, nu se observă o creștere a indicatorilor de performanță economică sau în aprecierile clienților.

Conform investigațiilor conduse de managerii hotelului s-a descoperit faptul că elementele care au dus la nemulțumire oaspeților au fost lipsa rapidității și a eficienței la cazare, precizia rezervărilor, curățenia camerelor, serviciile de internet și produsele de baie. Aceste elemente fiind în principiu detaliile care pot diferenția hotelurile între ele, conferind eleganță și confort cazării, o adevărată experiență. Având în vedere remarcile clienților, se poate observa faptul că HISOCC nu a respectat principiile pe care și le-a stabilit la început – o ședere plăcută, sigură și confortabilă. De asemenea, un alt element important care nu a contribuit la succesul noului produs revitalizat a fost mediul economic, situându-se exact la debutul crizei economice mondiale din 2009. Astfel că nivelul de ocupare al noului hotel a fost scăzută în mare parte și de această situație economică precară.

HISOCC a reușit să se redreseze la finalul crizei economice din 2008 atât datorită revenirii economice, dar mai ales a faptului că și-a pus la punct problemele legate de interiorul hotelului, al serviciilor și al personalului, astfel, continuând campania de marketing, a reusșit să crească nivelul de ocupare al hotelului, clienții fiind atrași în principiu de așezarea sa și de serviciile sale, elemente incluse chiar în denumirea lui. Probabil unul dintre elementele care au ajutat la păstrarea unei clientele fidele este faptul că nu s-a schimbat nivelul de confort al hotelului, ci s-a păstrat acceași scală de calitate, neînregistrând o creștere a prețurilor, rămânând la aceeași încadrare ca și vechiul hotel. El a avut parte doar de o revitalizare a zonelor cheie de interes ale clienților, cum ar fi cafeneaua, holul, camerele și sala de evenimente, inluzând și o nouă promisiune, de a avea o ședere confortabilă reală. (http://digitalscholarship.unlv.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1688&context=thesesdissertations)

STABILIREA FORMEI DE INTERNAȚIONALIZARE

În final, voi recomanda forma cea mai potrivită de pătrundere a unui hotel de lux pe piețele din Australia și Singapore în urma unei analize din punct de vedere economic, cultural, legislativ și politic.

Astfel, din punct de vedere economic, Singapore prezintă un real interes pentru investitori, fiind o țară în plină ascensiune și un important centru de afaceri. Având în vedere rezultateleînregistrare în urma crizei economice mondiale din 2008, a reușit să depășească previziunile specialiștilor în domeniu, de altfel situându-se într-o poziție superioarăfață de statele dezvoltate europene. Acest avans a fost datorat deciziilor prudente luate de cei aflați la guvernarea țării, conform statisticilor realizate de EximBank prezentate anterior.

Pe de altă parte, Australia prezintă la rândul ei o piață economică sigură și care trezește interesul investitorilor, deoarece are o creștere constantă și susținută a economiei, fiind un stat cu o situare geografică specială și asupra căruia se răsfrânge influența britanică sub forma unei garanții. De apreciat este faptul că recensiunea economică nu a afectat situația Australiei, reușind să se mențină la un trend stabil pe perioada crizei, cât și după aceasta. Însă analizând scorurile înregistrate până în prezent de Australia și de Singapore conform graficului 2, putem concluziona că cea din urmă țară prezintă valori mai mari ale potențialului financiar, reprezentând astfel un interes mai mare pentru investitorii care doresc să-și plaseze fondurile în zone cu un potențial ridicat de dezvoltare, țările asiatice începând să detroneze prestigiul statelor din vest.

Din punct de vedere legislativ, Singapore nu este un stat restrictiv în domeniul investițiilor sau al activității sale comerciale, conform sistemului legislativ din această țară și al nivelului redus al barierelor comerciale. Din contră, el prezintă un sistem permisiv, reușindsă încurajeze intrarea de noi surse de investiții pe piață, astfelajutând la dezvoltarea economică a statului. Pe baza aceluiași criteriu, Australia la rândul ei,nu impune restricții în domeniul afacerilor, încurajând astfel investițiile și intrarea de noi competitori pe piață. Domeniul în care aceasta prezintă limite stricte este cel al reglementării mediului. Consumul de apă este restricționat, din cauza faptului că mare parte din teritoriul Australiei este deșertic, creând astfel o dezvoltare durabilă, conform declarațiilor oficiale ale Guvernului. Din acest punct de vedere, InterContinental nu o consideră ca pe o barieră legislativă, întrucât încă de acum câțiva ani a adoptat o politică în acest domeniu, realizând un sistem propriu de reciclare al apei. În final, nici domeniul legislativ nu impune bariere în fața intrăriihotelului InterContinental pentru niciuna dintre cele două piețe.

Un alt aspect important ce trebuie avut în vedere înaintea intrării pe o anumită piață este concurența. În ceea ce privește Singapore, această zonă nu prezintă o concurență acerbă pe sectorul hotelier de lux, fiind prezente doar 37 de hoteluri, față de Australia care prezintă o piață dezvoltată din acest domeniu, având peste 70 de lanțuri hoteliere cunoscute la nivel internațional. Astfel, criteriul concurenței rămâne un aspect care va cântări greu în luarea deciziei de internaționalizare, balanța înclinând mai mult spre Singapore, fiind un loc în care se poate afirma cu ușurință, creându-se o îmbinare perfectă a calității consacrate a serviciilor InterContinental și condițiile de afaceri din această zonă. Astfel că ar putea alege orice formă de internaționalizare, putând opta pentru o formă mai puțin costisitoare, așa cum am arătat că ar fi franciza. În ceea ce privește Australia, fiind o piață deja dezvoltată din acest punct de vedere, iar publicul fiind familiarizat cu serviciile unui hotel de lux, ar putea opta atât pentru o franciză, întrucât francizații sau beneficiarii ar putea fi deja experimentați în domeniul hotelier, cunoscând deja principiile de conducere și obiectivele unui hotel de lux.

Însă, un alt aspect important ce trebuie avut în vedere este cultura celor două țări gazdă, întrucât valorile și concepțiile culturale pot reprezenta o adevărată barieră, mai ales când vin legătură cu o cultură organizațională puternică. Evaluând în capitolele anterioare elementele specifice ale celor două culturi, am concluzionat cu ajutorul scorurilor oferite de Fons Trompenaars că Singapore prezintă o cultură înalt contextuală, care pune accentul pe relații de lungă durată, relațiile de afaceri fiind ușor confundate cu cele personale. Pe de cealaltă parte, Australia are o cultură slab contextuală, care pune face o distincție clară între relațiile de afaceri și cele personale, pune accentul pe relații de scurtă durată care să se concretizeze cât mai curând posibil. Astfel, din acest punct de vedere, Singapore poate reprezenta o adevărată barieră în vederea internaționalizării.

Așadar, în acest moment atât Singapore cât și Australia se află la egalitate, ambele având aspectele lor pozitive și negative, elemente ce trebuie evaluate cu grijă de către InterContinental. În ceea ce privește interacțiunea cu structura culturală a companiei, aceasta împrumută atât dimensiuni culturale ale culturii slab contextuale, prin relații specifice și individualism, dar și dimensiuni culturale specifice culturii înalt contextuale, prin munca în echipă și apropierea de colectiv. Astfel, cultura organizațională a hotelului InterContinental este dominată de trăsăturile culturii de familie. De asemenea, conform declarațiilor IHG, ei încearcă să-și adapteze cultura organizației la cultura angajaților din zona respectivă, astfel încât reușind să închege o echipă doritoare de a îndeplini misiunea și obiectivele companiei, în schimbul siguranței și respectului.

În plus, InterContinental are deja o experiență în Singapore, prin rebranding-ul unui hotel neperformant sub numele de Holiday Inn Singapore Orchard City Centre, conform articolului din The Huffington post. Astfel, el este deja familiar cu mediul cultural, legislativ, politic de aici. Poate să aleagă mult mai ușor modul și momentul de pătrundere și de adaptare al hotelului la cultura locală.

În cele din urmp, ultimul element în drumul internaționalizării este alegerea formei de internaționalizare. Formele utilizate în principal de către InterContinental pentru a se stabili în străinătate sunt prin intermediul francizei, contractului de management, preluare și proprietate deplină, cele mai utilizate fiind primele două, franciza și contractul de management. Având în vedere experiența sa anterioară cu hotelul din Singapore, specificul mediului de afaceri și cel cultural prezentat mai sus, InterContinental ar trebui să opteze pentru contractul de management.

Astfel, ar putea avea control asupra elementelor ce definesc serviciile de calitate ale hotelului InterContinental. De altfel, ar fi cea mai potrivită metodă de pătrundere, reușind să stabilească relații de încredere și de lungă durată atât cu angajații, cât și cu furnizorii, partenerii, dar mai ales cu oaspeții hotelului, putând să dețină controlul și implicându-se direct în organizarea și conducerea hotelului.

În ceea ce privește Australia, fiind o țară cu o concurență consistentă în domeniul hotelurilor de lux, consider că InterContinental ar trebui să se orienteze spre franciză. Această formă de internaționalizare pare a fi cea mai bună, conform criteriilor legate de fiscalitatea ridicată, specificul afacerilor și cel cultural. Întrucât Australia este o țară cu experiență, fiind familiarizată cu serviciile unui hotel de lux, dar și cu organizarea și conducerea acestuia, franciza ar reprezenta o formă ce nu naște riscuri mari pentru niciuna dintre părți, evitând astfel și nivelul ridicat al taxării.

BIBLIOGRAFIE

Browaeys, Price, “Understanding Cross cultural Managemen”, Pearson Education, 2009

Cavusgil, Knight, Riesenberger, “International Business Strategy, Management and the New Realities” Pearson, 2008

Covaș Lilia, „Cultura afacerilor”, Chișinău, 2004

Lewis, D. Richard, Nicholas Brealey International, “When cultures collide”, London, Boston, 2006

Ing. Ph.D Mansoor Maitah Ph.D, “How Culture Affects your Business”,http://www.maitah.com/wp-content/How%20culture%20affects%20your%20business.pdf – 15/05/2014

Iamandi Irina, „Management internațional”, ASE, 2012http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/MI%202013/02%20Internationalizarea%20afacerilor_2012-2013.pdf – 01/06/2014

Ielacqua Liliana, Smith Tim, “To lease or not to lease”, HVS London, 2012

Zecheru, Vasile – „Management în cultură”, București, Editura Centrului pentru formare, educație permanentă și management în domeniul culturii, 2001

http://www.eximbank.ro/singapore-info193.aspx – 22/05/2014

http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/australia-recession_n_2818610.html- 22/05/2014

http://www.bloomberg.com/quote/AULFUNEM:IND – 22/05/2014

http://www.heritage.org/index/visualize – 10/05/2014

http://www.livinggreener.gov.au/water/water-in-the-home-and-garden/water-restrictions -12/05/2014

http://www.guidemesingapore.com/country-reports/australia/tax-singapore-vs-australia – 25/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=16 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=405 – 19/05/2014

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=17678 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=423 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/files/pdf/IHG-AR2013-strategy-for-high-quality-growth.pdf – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/ 19/05/2014

http://digitalscholarship.unlv.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1688&context=thesesdissertations 22/05/2014

 Scheslinger, Larry, http://www.propertyobserver.com.au/finding/commercial-investment/leisure/22889-wednesday-may-22-comm-prop-ihg-plans-up-to-40-holiday-inn-expresses-in-australia-as-it-targets-time-poor-tech-savvy-travellers-hiexpress-ihgdeals-.html – 1/05/2014

BIBLIOGRAFIE

Browaeys, Price, “Understanding Cross cultural Managemen”, Pearson Education, 2009

Cavusgil, Knight, Riesenberger, “International Business Strategy, Management and the New Realities” Pearson, 2008

Covaș Lilia, „Cultura afacerilor”, Chișinău, 2004

Lewis, D. Richard, Nicholas Brealey International, “When cultures collide”, London, Boston, 2006

Ing. Ph.D Mansoor Maitah Ph.D, “How Culture Affects your Business”,http://www.maitah.com/wp-content/How%20culture%20affects%20your%20business.pdf – 15/05/2014

Iamandi Irina, „Management internațional”, ASE, 2012http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/MI%202013/02%20Internationalizarea%20afacerilor_2012-2013.pdf – 01/06/2014

Ielacqua Liliana, Smith Tim, “To lease or not to lease”, HVS London, 2012

Zecheru, Vasile – „Management în cultură”, București, Editura Centrului pentru formare, educație permanentă și management în domeniul culturii, 2001

http://www.eximbank.ro/singapore-info193.aspx – 22/05/2014

http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/australia-recession_n_2818610.html- 22/05/2014

http://www.bloomberg.com/quote/AULFUNEM:IND – 22/05/2014

http://www.heritage.org/index/visualize – 10/05/2014

http://www.livinggreener.gov.au/water/water-in-the-home-and-garden/water-restrictions -12/05/2014

http://www.guidemesingapore.com/country-reports/australia/tax-singapore-vs-australia – 25/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=16 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=405 – 19/05/2014

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=17678 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=423 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=18 – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/files/pdf/IHG-AR2013-strategy-for-high-quality-growth.pdf – 19/05/2014

http://www.ihgplc.com/files/reports/ar2013/ 19/05/2014

http://digitalscholarship.unlv.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1688&context=thesesdissertations 22/05/2014

 Scheslinger, Larry, http://www.propertyobserver.com.au/finding/commercial-investment/leisure/22889-wednesday-may-22-comm-prop-ihg-plans-up-to-40-holiday-inn-expresses-in-australia-as-it-targets-time-poor-tech-savvy-travellers-hiexpress-ihgdeals-.html – 1/05/2014