Mediul Concurenţial Al Firmei [613538]
3CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………….. .. 7
CAPITOLUL 1. POZI ȚIA CONCUREN ȚIALĂ A FIRMEI……………………………………… 9
1.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ……………………………………………………………………………….. 9
1.2. MODELUL PORTER – AL FACTORILOR CONCUREN ȚIALI………………………………………….. 11
1.3. ANALIZA AVANTAJULUI CONCUREN ȚIAL……………………………………………………………… 14
1.3.1. Lan țul valoric …………………………………………………………………………………………… 15
1.3.2. Sistemul valoric………………………………………………………………………………………… 18
CAPITOLUL. 2 MEDIUL CONCUREN ȚIAL AL FIRMEI …………………………………….. 19
2.1. CONCUREN ȚA ȘI MECANISMELE CONCUREN ȚIALE …………………………………………………. 19
2.2. POZIȚIA CONCUREN ȚIALĂ ȘI MEDIUL CONCUREN ȚIAL……………………………………………. 20
2.2.1. Pia ța cu concuren ță de monopol…………………………………………………………………. 20
2.2.2. Pia ța cu concuren ță oligopol ……………………………………………………………………… 22
2.2.3. Concuren ța monopolistic ă…………………………………………………………………………. 28
2.3. MEDIUL CONCUREN ȚIAL AL FIRMEI ȘI NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE ………………. 31
2.3.1. Scopul procesului de analiz ă a mediului extern…………………………………………….. 32
2.3.2. Analiza contextului concuren țial pentru firm ă………………………………………………. 33
2.3.3. Analiza cererii specifice și evaluarea concuren ței (analiza pie ței și concuren ței) 38
2.4. ANALIZA MACRO -MEDIULUI FIRMEI ……………………………………………………………………. 40
2.5. ANALIZA STRATEGIC Ă A MEDIULUI …………………………………………………………………….. 47
CAPITOLUL. 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ……………………………. 51
3.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC …………………………………………………………………………….. 51
3.1.1. Definirea strategiei și a accepțiunilor strategice…………………………………………… 51
3.1.2. Evolu ția gândirii strategice………………………………………………………………………… 56
3.1.3. Tipuri de strategii în mediul concuren țial…………………………………………………….. 57
3.1.4. Managementul strategic…………………………………………………………………………….. 61
3.1.5. Premise ale elabor ării strategiilor………………………………………………………………. 65
3.1.6. Particularit ăți ale aplic ării managementului strategic în întreprinderile mici și
mijlocii……………………………………………………………………………………………………….. ……. 66
3.2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC ………………………………………………………………………. 72
3.2.1. Etapele procesului strategic în condi țiile abord ării clasice a managementului … 72
43.2.1.1. Formularea strategiei …………………………………………………………………………. 72
3.2.1.2. Aplicarea strategiei …………………………………………………………………………….. 74
3.2.1.3. Evaluarea rezultatelor ob ținute din aplicarea strategiei ………………………….. 75
3.2.2. Etape procesului strategic în condi țiile managementului strategic………………….. 76
3.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN SITUA ȚIILE DE CRIZ Ă…………………………….. 78
3.3.1. Societatea comercial ă aflată în dificultate……………………………………………………. 78
3.3.2. Procesul de management și prevenirea situa țiilor de criz ă…………………………….. 83
3.3.2.1. Locul și rolul managementului prevenirii situa țiilor de criz ă…………………… 84
3.3.2.2. Procesul de management în prevenirea crizelor ……………………………………… 86
3.3.3. Strategii combinate …………………………………………………………………………………… 90
3.4. STRATEGII DE PRELUARE ȘI RESTRUCTURARE ……………………………………………………….. 92
3.4.1. Strategii de preluare………………………………………………………………………………….. 92
3.4.1.1. Delimit ări conceptuale ………………………………………………………………………… 92
3.4.1.2. Motive urm ărite pentru achizi ție sau fuziune ………………………………………….. 95
3.4.1.3. Probleme posibile care apar la achizi ție sau fuziune ………………………………. 97
3.4.1.4. Factorii de influen ță care scad performan țele pe termen lung ale
achizițiilor …………………………………………………………………………………………………….. 98
3.4.1.5. Eficien ța achizițiilor………………………………………………………………………….. 101
3.4.2. Strategii de restructurare…………………………………………………………………………. 102
3.4.3. Strategii de alian ță strategic ă ( cooperare)………………………………………………… 106
CAPITOLUL. 4. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A FIRMEI………………………… 110
4.1. DIAGNOSTICARE STRATEGIC Ă – NECESITATEA SEGMENT ĂRII STRATEGICE ………………. 110
4.1.1. Diagnosticarea strategic ă………………………………………………………………………… 110
4.1.2. Diagnosticarea strategic ă a mediului extern și a mediului intern a firmei ……… 112
4.2. METODE DE DIAGNOSTICARE STRATEGIC Ă A MEDIULUI AMBIANT ………………………….. 113
4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei) …………………………………………………….. 114
4.2.2. Modelul „filierei” („re țelei de produc ție”)………………………………………………… 116
4.2.3. Modelul „arenei strategice” …………………………………………………………………….. 119
4.3. METODE ȘI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA FIRMELOR …………………….. 121
4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor…………………………………………………………… 121
4.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei ………………………………………………… 123
4.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI EXTERN …………………………………………… 126
4.4.1. Pia ța firmei…………………………………………………………………………………………….. 126
54.4.2. Diagnosticarea strategic ă a clienților firmei………………………………………………. 127
4.4.3. Diagnosticarea strategic ă a forțelor concuren țiale…………………………………….. 128
4.4.3.1. Diagnosticarea strategic ă a pieței furnizorilor …………………………………….. 129
4.4.3.2. Segmentarea strategic ă a pieței furnizorilor ………………………………………… 129
4.4.3.3. Diagnosticarea ofertei și a cererii pe pia ța furnizorilor …………………………. 130
4.4.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor …………………….. 130
4.5. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI INTERN AL FIRMEI ……………………………… 131
4.5.1. Diagnosticul economico-fi nanciar al firmei ……………………………………………….. 131
4.5.2. Diagnosticarea strategic ă a activităților de produc ție………………………………… 137
4.5.3. Diagnosticarea strategic ă a vânzărilor …………………………………………………….. 138
4.5.4. Diagnosticarea strategic ă a resurselor umane și a resurselor manageriale……. 139
4.6. SINTEZA OPORTUNIT ĂȚILOR ȘI AMENIN ȚĂRILOR . ………………………………………………… 143
4.6.1. Contribu ția analizei SWOT la fundam entarea strategiei organiza ției și
poziționarea ei pe pia ță…………………………………………………………………………………….. 144
CAPITOLUL. 5 METODE DE RA ȚIONALIZARE A POZI ȚIEI
CONCUREN ȚIALE ……………………………………………………………………………………………… 149
5.1. FENOMENUL EXPERIEN ȚEI……………………………………………………………………………….. 149
5.2. TEORIA CICLULUI DE VIA ȚĂ A PRODUSULUI (CVP)………………………………………………. 154
5.3. PORTOFOLIUL FIRMEI ……………………………………………………………………………………… 164
5.3.1. Modelul Boston Consulting Group, …………………………………………………………… 165
5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL)………………………………………………………………. 169
5.3.3 Matricea Mc Kinsey ………………………………………………………………………………… 174
5.4. DETERMINAREA POZI ȚIEI STRATEGICE ÎN CAZUL FIRMELOR DE TIP ANTREPRENORIAL .. 177
CAPITOLUL 6. POSIBILIT ĂȚI DE RAȚIONALIZARE A POZI ȚIEI STRATEGICE
A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI ……………………………………………………… 181
6.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A INDUSTRIEI LEMNULUI ……………………………………… 181
6.1.1. Resurse forestiere……………………………………………………………………………………. 182
6.1.2. Particularit ățile dezvolt ării industriei de prelucrarea a lemnului în România … 184
6.1.3. Particularit ățile dezvolt ării industriei mobile i în România…………………………… 191
6.1.4. Particularit ățile pieței interne și externe în industria lemnului în România. …. 194
6.1.4.1. Aspecte privind evolu ția pieței interne …………………………………………………. 194
6.1.4.2. Aspecte cu privire la func ționarea pie ței externe ………………………………….. 195
66.2. PARTICULARIT ĂȚILE DEZVOLT ĂRII INDUSTRIEI DE PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN JUDE ȚUL
SUCEAVA ……………………………………………………………………………………………………………. 198
6.2.1. Oportunit ățile și amenințările industriei prelucr ării lemnului în jude țul
Suceava………………………………………………………………………………………………………… … 202
6.2.2. Puncte tari și puncte slabe ale industriei prelucr ării lemnului în jude țul
Suceava………………………………………………………………………………………………………… … 203
6.3. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA SA
CÂMPULUNG MOLDOVENESC …………………………………………………………………………………. 206
6.3.1. Diagnosticarea strategic ă a clienților ……………………………………………………….. 207
6.3.2. Diagnosticarea strategic ă a concuren ților …………………………………………………. 208
6.3.3. Diagnosticarea strategic ă a furnizorilor ……………………………………………………. 209
6.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI INTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA S.A.
CÂMPULUNG MOLDOVENESC …………………………………………………………………………………. 210
6.4.1. Diagnosticarea economico-financiar ă……………………………………………………….. 210
6.4.2. Diagnosticarea strategic ă a produc ției………………………………………………………. 211
6.4.3. Diagnosticarea strategic ă a vânzărilor ……………………………………………………… 211
6.4.4. Diagnosticarea strategic ă a resurselor umane……………………………………………. 212
6.5. ANALIZA SWOT PENTRU SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG MOLDOVENESC ………… 213
6.6. FORMULAREA STRATEGIEI ȘI A IMPLEMENT ĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC
MOBILEXTRA S.A. CÂMPULUNG MOLDOVENESC ………………………………………………………. 217
6.6.1. Strategii în sectorul produc ției………………………………………………………………….. 217
6.6.2. Strategii comerciale ………………………………………………………………………………… 218
6.7. POSIBILIT ĂȚI DE RAȚIONALIZARE A POZI ȚIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA
MOBILEI ………………………………………………………………………………………………………………. 224
CONCLUZII………………………………………………………………………………………………………. … 229
CONTRIBU ȚII PROPRII……………………………………………………………………………………… 235
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………… 2 37
ANEXE………………………………………………………………………………………………………….. …….. 249
7INTRODUCERE
Lucrarea de fa ță își propune o cercetare sistematic ă și câteva orient ări
pragmatice în abordarea an alizei mediului concuren țial în care opereaz ă firma.
Activitatea unei firme este influen țată de o manier ă complex ă și în măsură tot
mai mare de mediul înconjur ător și factorii determinan ți ai acestuia.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimb ărilor ce
intervin în cadrul lui, ma i ales sub impactul revolu ției științifico-tehnice. Firma
poate să desfășoare o activitate normal ă și eficientă numai în m ăsura în care
cunoaște factorii mediului ambiant, modific ările care intervin, adaptându-se
continuu la cerin țele acestuia.
Prezenta lucrare a avut la baz ă identificarea unei diferen țe între teoria și
practica analizei posibilit ăților de ra ționalizare a pozi ției strategice a firmei în
mediul concuren țial și identificarea unei duble determin ări între mediul
economic extern și mediul economic intern firmei. Pentru surprinderea acestor
aspecte, cercetarea a fost f ăcută în două modalități: într-o abordare teoretic ă și
într-o abordare menit ă să realizeze o analiz ă diagnostic a industriei lemnului la
nivel național și la nivelul SC MOBILEXTRA S.A. din jude țul Suceava.
Pentru a identifica problemele din sfera de interes am elaborat o
procedură de cercetare care a combinat studiul materialelor documentare și a
celor bibliografice cu utilizarea unui in strumentar elaborat pentru cercetarea
directă a fenomenului luat în studiu.
Analiza din studiul de caz a avut drept obiectiv identificarea posibilit ăților
de raționalizare a pozi ției strategice firmelor din in dustria lemnului, pornind de
la punctele forte și slabe la nivelul companiilor din zon ă, interviuri cu factorii de
decizie la nivel regional, vizitarea și investigarea la fa ța locului, discu ții cu
factorii responsabili în management, st udierea documentelor interne ale firmei,
evaluarea cu ajutorul unor fi șe de analiz ă SWOT. Analiza a avut drept scop
8selectarea problemelor existente, dezvoltarea și propunerea de alternative și
soluții în rezolvarea lor.
În formularea op țiunilor strategice, apreciem c ă firma trebuie s ă analizeze
și să țină cont de amenin țările și oportunit ățile prezente și viitoare ale mediului
înconjurător, precum și de poten țialul intern al întreprinderii, de for țele și
slăbiciunile sale, de posibile avanta je competitive în raport cu ceilal ți concuren ți,
toate acestea determinându-i capacitatea de ac țiune , de adaptare și răspuns la
provocările mediului.
9CAPITOLUL 1. POZI ȚIA CONCUREN ȚIALĂ A FIRMEI
1.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI
În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de muta ții profunde,
caracteristicile sale esen țiale devenind complexitatea și discontinuitatea schimb ărilor. În
ultimii ani s-a observat o tendin ță de globalizare a pie țelor, interna ționalizarea și
mondializarea crescând ă a economiilor, accentuarea schimb ărilor tehnologice, explozia
informațională, persisten ța inflației și stagflației, intensificarea concuren ței interna ționale. S-a
observat deplasarea accentulu i de la factorul pre ț spre nivelul tehnic și calitatea produselor,
diversificarea și rafinarea cererii, caracterul „personaliz at” al consumului, caracterul limitat al
resurselor, exigen țele ecologiste, costul și mobilitatea crescând ă a capitalurilor. Aceste
evoluții reprezint ă amenințări pentru firmele conservatoare și oportunit ăți pentru firmele
creative și adaptive.
În acest context nou de mediu, ra ționalizarea pozi ției strategice a firmei, bazat ă pe
existența unor strategii de dezvol tare realiste, coerente și explicite dobânde ște o importan ță
capitală pentru fiecare firm ă.
Capacitatea de a st ăpâni și valorifica schimbarea prin mobilizarea și adaptarea
potențialului intern la cerin țele mediului extern, devine o problem ă majoră pentru firme, de
această capacitate depinzând reu șita și performan țele firmei, pozi ția ei în mediul concuren țial.
În opinia unor autori, prin mediul ambiant se înțelege ansamblul firmelor,
organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influen țează sau pot inflen ța
comportamentul unei firme1.
O strategie de ra ționalizare a pozi ției strategice se constituie într-un ghid pre țios
pentru fixarea priorit ăților în materie de alocare a resurselor, pentru concentrarea și orientarea
eforturilor în direc ția atingerii obiectivelor stabi lite, reprezentând astfel o condi ție hotărâtoare
a profitabilit ății și competitivit ății.
Mediul concuren țial al firmei reprezint ă mediul extern al întreprinderii, prin care se
înțelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a c ăror existen ță este susceptibil ă de a-i
influența comportamentul și performan țele sale, afectând-o într-un fel sau altul2. Deoarece
1 Nicolescu O., Strategii manageriale de firma , Editura Economic ă, București, 1998, pag. 49
2 Băcanu B ., Management strategic, Editura Teora , București, 1997 , pag. 37
10impactul poate fi direct (ac țiunile concuren ței) sau indirect (schimb ări generale în climatul de
afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat ă în două contexte diferite: contextul
concurențial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecin ătate a organiza ției și
caracterizat prin posibilit ăți sporite de influen țare a acesteia, respectiv contextul general
(macromediul), mai îndep ărtat și cu posibilit ăți mai reduse de influen ță asupra întreprinderii.
În ultimele decenii s-au produs modific ări substan țiale ale mediului ambiant3:
– deplasarea raportului de putere de la produc ător la consumator;
– existența aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;
– existența unui mediu ambiant caracterizat prin risc și incertitudine și foarte pu țin prin
certitudine;
– modificarea rapid ă a caracteristicilor mediului;
– creșterea concuren ței între produc ători dar și apariția unor noi rela ții între concuren ți
sub forma unor alian țe concuren țiale pentru satisfacerea anumitor segmente de pia ță.
Teoreticienii4 consider ă ca mediul ambiant contemporan se caracterizeaz ă prin
intensificarea concuren ței, ceea ce are ca efecte cre șterea exigen ței pieței și diversificarea
clienților, creșterea costurilor de cer cetare – dezvoltare și necesitatea dezvolt ării unor moduri
de produc ție caracterizate prin tr-o productibilitate și flexibilitate ridicate.
Perspectiva integr ării României în Uniunea European ă în anul 2007 impune țării
noastre accelerarea reformelor structurale, atingerea unui gr ad de competitivitate ridicat ă la
nivelul agen ților economici care s ă ne permit ă să facem fa ță forțelor concuren țiale specifice
pieței unice5.
Concuren ța trebuie în țeleasă în sens larg: ea nu se rezum ă la lupta dintre firmele
prezente, ci cuprinde concuren ții potențiali care pot ap ărea pe pia ță dar și produsele de
substituție.6
Principalele elemente ale an alizei mediului care influen țează poziția strategic ă a firmei
sunt:
• Examinarea naturii mediului atât pentru ansamblul organiza țiilor cât pentru
domeniul specific din ca re face parte firma;
3 Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă, București, 2002; pag. 24
4 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organi zation, Competition and Competence, 2004,
pag. 38
5 Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvolt ării întreprinderilor mici și mijlocii pe perioada 2004-
2008, proiect al Agen ției Naționale pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție
6 Ciobanu I. , Management strategic , Editura Polirom, Ia și, 1998, pag. 79
11• Analiza factorilor de influen ță asupra ansamblului organiza țiilor care se poate
face cu ajutorul tehnicii PEST și cea a scenariilor, având ca rezultat
identificarea elementelor de medi u care au cea mai mare importan ță în cadrul
sectorului;
• Analiza factorilor specifici de care depinde succesul organiza ției în ramura de
activitate dat ă, identificarea factorilor cheie de succes relevan ți pentru
strategie și focalizarea analizei pe ace ști factori în vederea elabor ării strategiei
firmei;
• Analiza factorilor specifici echilib rului raportului de for țe concuren țiale din
ramură, când are loc analiza static ă și descriptiv ă a forțelor concuren țiale în
vederea clarific ării poziției relative a organiza ției în contextul mediului
concurențial specific în care ac ționează.
• Analiza factorilor specifici concuren ților direc ți care se realizeaz ă cu ajutorul
tehnicilor de analiz ă a concuren ților, diagramele de capacitate concuren țială,
diagramele profilului concuren țial, cu scopul cunoa șterii profilului
concurenților și determin ării poziției lor relative de pia ță;
• Analiza clienților cu ajutorul st udiilor de pia ță și de segmentare, cu scopul
orientării strategice spre clien ții existenți și cei poten țiali.
1.2. MODELUL PORTER – AL FACTORIL OR CONCUREN ȚIALI
Desfășurarea unei activit ăți eficiente într-o firm ă necesită urmărirea și analizarea
tuturor factorilor care se manifest ă în cadrul sectorului respec tiv, pentru a valorifica ac țiunea
factorilor favorabili și pentru a preveni impactul negativ pe care îl poate avea ac țiunea
factorilor nefavorabili asupra activit ății firmei.
Porter a propus o abordare bazat ă pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului)
din care face parte, pe caracterul mediului în care firma î și desfășoară activitatea și
concureaz ă. Această abordare poart ă denumirea de „Modelul celor cinci for țe concuren țiale” :
concurența actuală, concuren ța potențială, clienții, furnizorii și produsele de substitui ție7
(figura 1.1.).
7 Ciobanu I. , Management strategic , Editura Polirom, Ia și, 1998, pag. 79
12Clienții și furnizorii exercit ă presiuni variabile asupra firm elor din sectorul respectiv.
Jocul concuren țial este în mod egal influen țat de num ărul firmelor noi care pot p ătrunde în
sectorul respectiv, precum si de posibilitatea apari ției unor produse de substitu ție.
Aceste cinci for țe concuren țiale determin ă intensitatea concuren ței și profitabilitatea
firmei în cadrul sectorului (industriei)8.
Clienții
Clienții concureaz ă cu ramura furnizoare prin faptul c ă o obligă să facă reduceri de
preț sau stipuleaz ă o calitate mai înalt ă, mai multe servicii și astfel reu șesc să reducă
profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cump ărători ai unei ramuri, de pinde în principal de
caracteristicile pozi ției lor pe pia ță. Poziția cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca
urmare a unor decizii stra tegice proprii. Alegerea cump ărătorilor este o decizie strategic ă
foarte important ă. Firma î și poate ameliora pozi ția strategic ă dacă alege cump ărători cu o
putere redus ă de negociere9.
Furnizorii
Furnizorii pot amenin ța cu deteriorarea calit ății sau cu cre șterea prețului de livrare a
ofertei și pot influen ța profitabilitatea sectorului cump ărător, mai ales dac ă firmele
cumpărătoare nu pot include în pre țul propriu cre șterea costurilor de aprovizionare.
Figura nr. 1.1. Modelul Porter – al factorilor concuren țiali
Sursa: Adaptat dup ă Porter M., Competitive avantaje , New York, The Free Press, 1985, pag 22
8 Niculescu Maria, Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997, pag. 72
9 Porter M., Competitive avantaje ,New York, The Free Press, 1985, pag. 22
CONCUREN ȚA
POTENȚIALĂ
CLIENȚII
PRODUSE DE
SUBSTITU ȚIE
FURNIZORII
CONCUREN ȚA Amenințările
noilor intra ți
Amenințările produselor
de substitu ție Câștigarea
puterii
cumpărătorilor Câștigarea
puterii
furnizorilor
13Concuren ța actuală
În analiza concuren ței existente este suficient s ă analizăm doar pe cei mai importan ți
rivali, și în aceast ă analiză se vor urm ări patru elemente principale: obiectivele concuren ței,
strategia lor actual ă și modificările viitoare probabile, aptitudinile și capacitatea concuren ților,
presupunerile lor despre sine și despre mediu.
Concuren ța potențială
Această forță competitiv ă poate produce modific ări semnificative ale industriei prin
capacitățile de produc ție și resursele pe care le introduc în competi ție prin eforturile intense pe
care le desf ășoară pentru a intra pe pia ță și eventualele noi concep ții strategice pe care le
promoveaz ă10.
Este vorba de firmele din afar ă care doresc s ă intre în sector. Ele vin cu o nou ă
capacitate de produc ție și doresc o cot ă de piață. Cel mai adesea ele dispun de importante
resurse și astfel pot influen ța prețul pieței și pot mări cheltuielile firmelor din sector, ceea ce
va reduce profitabilitatea firmelor.
Analiza concuren ților poten țiali este foarte dificil ă deoarece nu ne putem baza decât
pe presupuneri, pe intui ție și nu avem experien ță din trecut. În acest caz putem folosi
eventualele previziuni ale unor speciali ști:
– Care sunt firmele care pot învinge u șor barierele de intrare?
– Care sunt firmele care au de câ știgat dacă intră în sector?
– Care sunt firmele pentru care intrarea în sector ar însemna o integrare vertical ă în
amonte sau în aval?
Produse de substitu ție
Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substitu ție
care limiteaz ă rata de recuperare a ramurii, deoarece plafoneaz ă prețul optim prin modificarea
elasticității de preț a cererii pe pia ța sectorului dat. Firma trebuie sa aib ă în vedere toate
substitutele actuale și cele poten țiale.
10 Popa I., Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004; pag. 70
141.3. ANALIZA AVANTAJULUI CONCUREN ȚIAL
Pentru a ob ține un avantaj concuren țial este necesar s ă se analizeze toate aspectele
firmei, fiind necesar ă o abordare sistemic ă, făcându-se apel la dou ă tehnici înrudite: lan țul
valoric și sistemul valorii.
Avantajul concuren țial reprezint ă capacitatea unei firme de a controla cele cinci for țe
ale contextului concuren țial mai bine decât rivalii s ăi11 (intrarea unor noi concuren ți,
amenințarea produselor substituibile, puterea de negociere a cump ărătorilor, puterea de
negociere a furnizorilor și rivalitatea dintre concuren ții existenți), și realizarea unor produse
sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofer tele de articole similare ale
majorității concuren ților.
Important pentru întreprindere este în țelegerea surselor de avantaj concuren țial care
pot fi12:
– interne : structura costurilor, at ribute specifice (diferen țiere), orientare c ătre client,
capacitate de reac ție (sinergie), flexibilitate organizatoric ă, cunoașterea propriilor atuuri și
deficiențe, înțelegerea dinamicii produsului/pie ței (ciclul de via ță al produsului) și a
portofoliului de produse, competen țe tehnologice (inova ția de produs și inovația de proces),
relații comerciale etc., sau a șa cum le-a numit M. Porter „ex ercitarea controlului asupra
forțelor motrice de cost și reconfigurarea lan țului valoric”13;
– externe : cunoașterea mediului de afaceri, a concuren ței, înțelegerea segment ării
pieței, sector de pia ță protejat, etc.
Porter consider ă că există două tipuri generice de avantaj concuren țial pe care o
întreprindere le poate avea: costul sc ăzut și diferențierea, fiecare de terminând anumite
strategii.
Costuri reduse Diferen țiere
Strategii de domina ție prin cost Strategii de domina ție prin diferen țiere
Strategii de concentrare bazat ă pe
costuri Strategii de concentrare bazat ă pe
diferențiere
Figura nr. 1.2. Strategii de baz ă identificate de M. Porter.
11 Porter Michael E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000, pag. 19
12 Nicolescu O., Verboncu I., Profitul și decizia managerial ă, Editor Tribuna Economic ă, București, 1998, pag.
107
13 Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000; pag. 23
15 Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s ă fie durabil, s ă poată fi susținut o
perioadă îndelungat ă, fără a putea fi u șor de imitat de concuren ți. În caz contrar avantajul va fi
temporar, bazat pe valorificarea unei oportunit ăți trecătoare sau o conjunctur ă favorabil ă.
Viabilitatea presupune ca avantajul concuren țial al întreprinderii s ă reziste ac țiunii de
eroziune produse de comportamentul concuren ților sau de evolu ția ramurii economice, prin
deținerea unor bariere care s ă facă dificilă imitarea strategiilor sale.
Astfel, fiecare organiza ție este format ă din activit ăți care se întrep ătrund pentru a
consolida valoarea firmei: aprovizionarea, produc ția, distribu ția, marketingul bunurilor și
serviciilor, etc. Toate aceste activit ăți reunite formeaz ă lanțul valoric al organiza ției.
Când organiza țiile se aprovizioneaz ă, distribuie, cump ără una de la alta sau
concureaz ă una cu alta, ele formeaz ă un grup mai larg de generare a valorii – sistemul valoric .
1.3.1. Lan ț
ul valoric
Avantajul concuren țial, așa cum am ar ătat, rezult ă din diferite activit ăți p e c a r e l e
realizează o întreprindere pentru proiectarea, produc ția, marketingul, livrarea și susținerea
produselor sale, și de aceea el nu poate fi în țeles dacă întreprinderea este privit ă ca un întreg,
fiind necesar ă, pentru analiza surselor de avantaj concuren țial și examinarea tuturor
activităților pe care o întreprindere le execut ă precum și modul în care acestea interac ționează
între ele.
Lanțul valoric leag ă activitățile unei firme cu p ărțile sale func ționale principale și
încearcă să facă o evaluare a contribu țiilor pe care fiecare part e le aduce la valoarea ad ăugată
totală a organiza ției. Lanțul valoric se leag ă de numele lui Michael Porter, primul care a
sugerat aplicarea sa în analiza strategic ă. În acest context, Porter propune analiza valorii
adăugate de fiecare component ă a firmei, respectiv a contribu ției pe care o aduce la avantajul
concurențial de care beneficiaz ă întreaga organiza ție. Într-o companie cu mai multe sfere de
activitate analiza trebuie efectuat ă la nivelul segmentat de activitate strategic ă.
Porter14 folosește conceptul de “lan ț de valori”, ca instrument fundamental de analiz ă a
avantajului concuren țial, descompunând întreprinderea în activit ăți relevante din punct de
vedere strategic, pentru a în țelege mecanismul costurilor și sursele de diferen țiere poten țiale și
existente.
14 Porter Michael E. , Op. cit., pag. 43
16Un concept similar poate fi și cel de “voca ție profesional ă a întreprinderii”15, definit ca
fiind o combina ție de competen țe și de abilit ăți de a ști și a putea face anumite activit ăți,
reunite în cadrul unei întreprinderi, care contribuie la ob ținerea unei valori nou create și
asigură succesul întreprinderii în condi ții de concuren ță.
Lanțul valoric nu înseamn ă o sumă de activit ăți independente, ci activit ăți corelate prin
legături stabilite în interiorul lan țului valoric, și care pot duce la avantaj concuren țial în dou ă
moduri: prin optimizare și prin coordonare. Activit ățile „valorice”, importante pentru un
diagnostic strategic, pot fi grupate în dou ă clase mari: activități primare și activități de
susținere, în cadrul fiec ărei categorii existând activit ăți, cu rol diferit în avantajul
concurențial: directe, indirecte și de asigurare a calit ății.
Tendința actuală a organiza țiilor, este de a- și dimensiona și structura activit ățile
corespunz ător lanțului valorii. Practica economic ă și managerial ă din ultimele decenii, a
relevat tendin ța organiza țiilor de a selec ționa și exercita în cadrul lor acele activit ăți care
generează rezultate economice superioare16.
Figura nr. 1.3. „Lan țul de valorii” al unei firme definit dup ă Porter.
Sursa: Adaptat dup ă Niculescu Maria, Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București,
1997, pg. 87.
15 Bărbulescu C. , Sistemele strategice ale întreprinderii , Ed. Economic ă, 1999, pag. 107
16 Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul și economia organiza ției, Vol 1, pag. 113.
Managementul pe domenii de activitate , Editura Economic ă, București, 2004; pag. 47 Activități
de susținere
Activități
primare Managementul firmei
Managementul resurselor umane
Managementul dezvoltarii tehnologice
Managementul aprovizion ării
Logistică
internă Producție Logistică
externă Marketing Servicii MARJA MARJA
COST
PREȚ (Venituri) Profit
17Activitățile principale ale lanțului valoric pot grupa activit ățile firmei cum ar fi:
• logistica opera țiunilor interne , care se refer ă la domeniile r ăspunzătoare de recep ția
bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus ă de exploatare, gestiunea și
transportarea lor în perimetrul companiei.
• producția, care se refer ă la activit ățile de obținere a produselor și serviciilor în cadrul
firmei
• logistica opera țiunilor externe , care se refer ă la distribuirea produsului final c ătre
clienți (transportul și depozitarea, selectarea și ambalarea unor combina ții de produse
într-o firm ă cu mai multe produse, etc.).
• marketingul și vânzările, se referă la activit ățile care analizeaz ă dorințele și nevoile
clienților și aduce în aten ția lor produsele și serviciile oferite de firm ă (activitatea de
publicitate și promovare).
• serviciile , se refer ă la activit ățile de service, în timpul și după vânzarea produselor
(servicii de montare, între ținere, reparare, etc.).
Fiecare activitate de mai sus va ad ăuga valoare, în sensul c ă firma poate executa
fiecare activitate mai bine sau mai r ău decât concuren ții. Ca urmare, dive rsele categorii de
activități pot constitui domenii de avantaj concuren țial pentru organiza ție.
Activitățile de susținere se referă la:
• managementul aprovizion ării. Multe firme dispun de un departament distinct
responsabil cu achizi ționarea bunurilor și materialelor folosite în activit ățile lor.
• managementul dezvoltarea tehnologic ă. Constituie un domeniu important pentru noile
produse ale firmei, pentru noile tehnologii, pentru noile sistem e de organizare a
producției.
• managementul resurselor umane, care include recrutarea, preg ătirea și dezvoltarea
managementului resurselor umane, precum și a structurilor de remunerare.
• managementul firmei include planificarea și sistemele de control de baz ă (de exemplu,
contabilitatea),
Toate aceste activit ăți de susținere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare,
dar într-un mod care nu permite întotdeauna corelarea direct ă cu un anumit compartiment al
firmei.
Pentru crearea unui avantaj co mpetitiv durabil este necesar s ă se analizeze detaliat
toate sferele poten țial generatoare de valoare, chiar dac ă o evaluare exact ă nu este posibil ă.
181.3.2. Sistemul valoric
Pe lângă analiza propriului lan ț valoric al firmei, trebuie s ă se întreprind ă și o altă
analiză suplimentar ă, deoarece firmele fac parte dintr-un sist em mai larg de generare a valorii,
care cuprind lan țurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor respectiv al clien ților,
cunoscută sub denumirea de lan țul valoric extins sau sistemul valoric.
Concuren ții ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori și
distribuitori vor fi mai buni decât al ții, în sensul c ă vor oferi pre țuri mai mici, servicii mai
rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concuren țial real poate proveni din colaborarea cu
cei mai buni furnizori și distribuitori, prin utilizar ea unor noi sisteme de distribu ție sau prin
stabilirea unei noi rela ții cu un furnizor și ca urmare, analiza resurselor trebuie extins ă dincolo
de organiza ția propriu-zis ă, adică analiza sistemului valoric are o importan ță strategic ă.
Factorii cheie de succes pot fi de folos și în aceast ă analiză. Dacă aceștia au fost evalua ți
corect, ei vor furniza baza necesar ă pentru analiza valorii ad ăugate, la sistemul nivelului
valoric, deoarece este foarte probabil ca acestea s ă constituie determinan ți care adaug ă valoare
produsului sau serviciului.
Analiza lan țului și a sistemului valoric va oferi informa ții despre valoarea ad ăugată.
Dacă firma dispune de mai multe produse sau serv icii, unele ar putea fi comune (materiile
prime comune folosite în num eroase produse finale, leg ăturile dintre dezvoltarea tehnologic ă
și producție, alianțele, parteneriatele). Asemenea articole comune pot fi conectate , pentru a da
naștere unui avantaj concuren țial17. Acest tip de leg ături posibile pot fi importante pentru
dezvoltarea strategic ă, deoarece ele sunt adesea unice , specifice unei singure companii. Ca
urmare, aceste leg ături ar putea oferi avantaje concuren țiale față de rivalii care nu pot avea
asemenea leg ături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concuren ții
pot imita mi șcările individuale ale firmei, dar leg ăturile speciale și posibil unice care exist ă
între elementele lan țului și ale sistemelor valorice ale organiza ției sunt mult mai greu de
imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.
17 Hendry J., European Cases in Strategic Management , Chapman&Hall, Londra, 1993; pag. 112
19CAPITOLUL. 2 MEDIUL CONCUREN ȚIAL AL FIRMEI
2.1. CONCUREN ȚA ȘI MECANISMELE CONCUREN ȚIALE
Manifestarea cererii și a ofertei se întemeiaz ă pe inițiativa generat ă de proprietatea
particular ă. Forma activ ă a liberei ini țiative este concuren ța, care reprezint ă trăsătura
esențială a economiei de pia ță, economie al c ărei “mecanism” este concuren țial. Exprimând
comportamentul specific al agen ților economici în condi țiile liberei ini țiative, concuren ța
atestă raportul dinamic de for țe dintre participan ții la actele de vânzare-cump ărare.18
Promovarea unei concuren țe loiale și nedenaturate constituie unul din dezideratele
cele mai importante ale unei societ ăți moderne.
Adesea, concuren ța este considerat ă calea de satisfacere a intereselor tuturor
participan ților la via ța economic ă. Făcând posibil ca în societate s ă se produc ă numai ce și cât
este necesar, cerut și dorit de consumatori, la cele mai sc ăzute costuri posibile, concuren ța
asigură profiturile scontate de firme și satisfacerea în cât mai mare m ăsură a nevoilor
consumatorilor.
Concuren ța nu reprezint ă un scop în sine ci un in strument care trebuie s ă conducă la
atingerea unor obiective precum: func ționalitatea mediului de afaceri, bun ăstarea
consumatorilor, stimularea inova ției și armonizarea economiei19.
Mecanismul concuren țial exprim ă legăturile numeroase între ac țiunile subiective ale
agenților economici și cadrul obiectiv al desf ășurării acestor ac țiuni. Prin acest mecanism,
actele subiective ale indivizilor participan ți la viața socială sunt transformate în ac țiuni
necesare, conforme cu exigen țele și raționalitatea economiei de pia ță. Sub presiunea
concurenței, subiec ții economici produc ători sunt obliga ți să reducă costurile, obiectiv pentru
atingerea c ăruia ei introduc no i tehnologii, perfec ționează organizarea și conducerea
întreprinderii, îmbun ătățesc calitatea produselor etc.
Concuren ța și mecanismele concuren țiale diferă de la o etap ă la alta, de la o țară la
alta, în func ție de numero și factori și de variate condi ții:20
18 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997, pag. 92
19 Costinel L., Gori ncu Gh., Enache L., Teoria economic ă generală, Editura Economica, Bucure ști, 1993, pag.
39
20 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997, pag. 93
20- numărul și talia vânz ătorilor, pe de o parte, a cump ărătorilor, pe de alta, în economia
națională, în ramur ă, în zonă sau în localitate;
– gradul de diferen țiere a produsului;
– facilitățile sau limit ările marilor produc ători de a intra în una sau alta dintre ramuri;
– gradul de transparen ță a pieței;
– mobilitatea sau rigiditatea pre țurilor;
– nivelul dezvolt ării economice;
– conjunctura politic ă internă și internațională;
– cultura economic ă a populației, a diferi ților factori economici etc.
Concuren ța efectivă, loială și legală are ca efect genera l dezvoltarea cercet ării
științifice, a tehnicii și tehnologiilor, cre șterea productivit ății, reducerea costurilor,
diversificarea produselor. În acela și timp, concuren ța genereaz ă și confrunt ări neloiale între
parteneri, sacrificarea inte reselor unor consumatori, stimularea unor consumuri nera ționale de
resurse etc. 21
Statul modern, luând în considerare restric țiile impuse de împrejur ările istorice prin
care trece fiecare țară, adoptă legi corespunz ătoare pentru a asigura și menține condi ții
normale de desf ășurare a concuren ței. Totodat ă, administra ția publică ia măsuri pentru a
preveni tendin țele monopoliste în economie și a controla activit ățile monopolurilor,
oligopolurilor, oligopsonurilor, dac ă acestea exist ă.22
Concuren ța efectiv ă rezultă din întrep ătrunderea tuturor formelor de pie țe
concurențiale menționate. În țările cu economie de pia ță nu există nici concuren ță pură și nici
monopol absolut, ci predomin ă, de cele mai multe ori, concuren ța imperfect ă și monopolul
controlat.
2.2. POZI ȚIA CONCUREN ȚIALĂ ȘI MEDIUL CONCUREN ȚIAL
2.2.1. Pia ța cu concuren ță de monopol
Monopolul absolut exist ă atunci când un ofertant este în m ăsură să furnizeze singur
un anume bun pe o pia ță oarecare. Speciali știi au concluzionat îns ă că dominația absolut ă a
unei firme, a unui produc ător asupra unei pie țe este doar o situa ție pe termen scurt.
21 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997; pag. 97
22 Dobrotă N. Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997; pag. 98
21Se manifest ă numeroase for țe și acționează mulți factori care limiteaz ă tendința unor
producători spre monopol absolut.23
a) Existen ța monopolului absolut nu poate fi sus ținută și, mai ales, nu poate fi men ținută
deoarece, în primul rând, exercita rea dictatului, pr in fixarea pre țului de monopol, determinând
modificarea dimensiunilor cererii pie ței pentru bunul oferit de firm ă într-un sens contrar celui
așteptat de produc ător, în cel al sc ăderii acesteia.
b) Firmele care produc bunuri înlocuitoare sunt, în al doilea rând, virtuale concurente ale
monopolului; nici un monopol nu poate opr i înlocuirea în consum a bunului s ău cu alte
bunuri. c) Oricât de consolidat ă ar fi pozi ția unui monopolist pe pia ța națională, o asemenea pozi ție
poate fi și este zdruncinat ă de schimb ările ce survin pe pie țele regionale și internaționale.
d) Tendin ța spre monopol absolut, din partea unei firme se love ște, adesea, foarte puternic, de
reacțiile consumatorilor organiza ți, ca și de măsurile antimonopoliste întreprinse de guverne.
e) Patronii unor mari firme, întreprinz ătorii și managerii acestora au adesea unele re țineri
etice, religioase în ceea ce prive ște dictatul de pia ță, impunerea unui monopol absolut.
Monopolul poate fi, deci, caracterizat ca acea situa ție de piață pe care se ofer ă, se
vinde un bun care nu poate fi substituit rapid și în mă
sură mare. Altfel spus, monopolul aduce
la piață un bun, a c ărui cerere are o elas ticitate încruci șată foarte slab ă în raport cu pre țurile
celorlalte bunuri.
Mulți specialiști susțin că monopolul este o simpl ă abstracție științifică, un model
teoretic de analiz ă. În teoria microeconomic ă, s-a impus îns ă ideea că monopolul, ca și piața
cu concuren ță pură, reprezint ă o situație reper, prin analiza c ăreia se faciliteaz ă înțelegerea
anumitor aspecte concrete de pia ță24.
Există numeroase situa ții particulare de pia ță care pot fi asimilate modelului pie ței
de monopol. De pild ă, este posibil ca, într-o anume arie geografic ă, o firmă, chiar de
dimensiuni medii, s ă se comporte fa ță de consumatori ca un adev ărat monopol. De asemenea,
într-un orizont de timp, o firm ă mare sau mic ă poate să monopolizeze o inova ție tehnologic ă
sau comercial ă , și să impună condițiile sale pe pia ța noului produs. În plus, reglement ările și
dispozițiile institu ționale ale unei țări cu privire la mecanismele unor pie țe pot genera situa ții
neconcuren țiale; după cum exist ă și cazuri când monopolul se realizeaz ă la nivel de marc ă,
chiar dacă produsele se schimb ă pe baze concuren țiale.
23 Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics , McGraw – Hill International Editions, 1989, pag. 103
24 Heyne P. , Modul economic de gândire , Editura Didactic ă si Pedagogic ă, București, 1991, pag. 190
22Deoarece monopolul simplu este singurul furnizor, analiza form ării prețului se face
doar la nivelul ramurii (firma acapareaz ă toată ramura). Deci, cererea pentru bunul unei firme
mononopoliste este egal ă cu cererea pie ței. Acest aspect are o importan ță principial ă.
Controlând atât oferta, cât și cererea, monopolul ac ționează în interesul s ău egoistic și în
detrimentul consumatorului. În acest caz, elasticitatea cererii, în raport de pre ț, este
imperfect ă, iar curba cererii normale are pant ă negativă. În aceast ă situație, venitul marginal
este mai mic decât pre țul de vânzare fixat de monopol (invers, pre țul de monopol este mai
mare decât venitul marginal). În func ție de elasticitat ea cererii se face alegerea monopolului.25
2.2.2. Pia ța cu concuren ță oligopol
În principalele st ate europene industr ializate, cooperarea și interven ția guvernamental ă
în economie au fost considerate mijloace mu lt mai eficiente pentru atingerea anumitor
obiective economice și sociale decât jocu l liber al concuren ței.
Oligopolul este o form ă a concuren ței imperfecte, în care exist ă un număr limitat de
producători care de țin o parte important ă din piață, unde exist ă dificultăți legate de intrarea în
ramură și control general asupra pre țurilor.
Numărul de vânz ători este suficient de mic, iar puterea economic ă a fiecăruia dintre ei
este destul de mare pentru ca ac țiunea întreprins ă de fiecare firm ă, luată separat, s ă aibă un
impact semnificativ asupra condi țiilor generale de vânzare-cump ărare de pe pia ța bunului
respectiv.
Oligopolul, în compara ție cu celelalte sisteme de pia ță, prezintă o serie de tr ăsături
caracteristice. Numărul restrâns al firmelor ce domin ă pia
ța unui bun, gradul înalt de concentrare
economic ă în ramura sau domeniul dominant . Deci, oligopolul semnific ă o situa ție
intermediar ă între concentrarea absolut ă (monopolul) și gradul foarte sc ăzut al acesteia pe
piețele cu concuren ță pură.
Existența restricțiilor financiare, economice, tehnice în calea intr ării de noi firme în
ramurile și sectoarele dominate de firmele oligopoliste. Barierele în calea intr ării în ramura
dominată de oligopol vizeaz ă: economiile de scar ă, diferențele de costuri ale firmelor
25 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997, pag. 112
23oligopoliste și cele din afar ă, nevoile mari de capital, contro lul ofertei de factori de produc ție,
reglement ările guvernamentale, recunoa șterea produsului și nevoia diversific ării lui.
O piedică a accesului de noi firme în ramurile dominate de oligopoli ști constă în
condițiile tehnice . Aceasta în sensul c ă reușita pătrunderii într-un asemenea domeniu este
condiționată de posibilitatea producer ii de bunuri diferen țiate. Firmele oligolopoliste î și apară,
cu ajutorul patentelor, dreptul de a produce și comercializa bunurile lor. Deci, este mic ă șansa
noilor veni ți de a se încadra în rândul produc ătorilor de bunuri ridicate . În unele cazuri, noile
firme dispun de resursele nece sare pentru a arunca pe pia ță bunuri diferen țiate. Numai c ă
acum apare riscul ca acestea s ă nu fie cerute, popula ția neintegrându-le în sistemul
preferințelor ei.
Firmele care vor s ă pătrundă în zona unui oligopol trebuie s ă facă totuși față și unor
restricții privind amplasarea teritorial ă. De regul ă, noile firme se pot amplasa la mari distan țe
de piețele de aprovizionare, de cele de comercializare, situa ție care le pune într-o situa ție
competițională inferioară în raport cu cele existente-consolidate26.
Din cele de mai sus se desprinde concluzia c ă intrarea de noi firme pe pia ța
oligopolist ă este, practic, aproape imposibil ă.
Interdependen ța mutuală dintre firmele oligopoliste reprezint ă o altă caracteristic ă a
acestei pie țe. Întregul proces decizional al unei firme privind nivelul pre țurilor, amplasarea
teritorială a unităților de produc ție și comercializare , cantitatea și structura produc ției,
reclama, etc., depinde de procesul decizional al firmei rivale. Datorit ă gradului înalt de
concentrare, în luarea deciziilor fiecare firm ă trebuie s ă țină cont de modul cum celelalte
firme concurente vor reac ționa să anticipeze anumite decizii ale rivalilor și să evalueze
impactul acestora.
Acest imbold dude la o cot ă de piață mai mare pentru noua organiza ție economic ă și,
deci, la o for ță competitiv ă sporită a acestea27.
Tipologia oligopolurilor
Speciali știi consider ă că la baza clasific ării oligopolurilor stau dou ă mari criterii:28
26 Stelian I., Laz ăr C., Curs de economie politic ă, Editura Economic ă București 1999, pag. 240-241
27 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997, pag. 170
28 Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics , McGraw – Hill International Editions, 1989; pag. 213
24A. După natura activit ății și caracteristice produc ției, putem distinge dou ă tipuri
de oligopoluri:
• Oligopoluri care domin ă piața, înglobând întreprinderi ma ri care au ca obiect produse
omogene sau aproape omogene. În domeniul lor de activitate, aceste oligopoluri pot
influența și prețul și cantitatea iar acestea su nt predominate pe pia ță
• Firme care domin ă piața produselor neomogene, cum ar fi cele produc ătoare de
automobile.
B. După gradul de coordonare și a forței de concuren ță, putem distinge trei
categorii de oligopoluri:
• Oligopoluri f ără coordonare;
• Oligopoluri cu coordonare par țială;
• Oligopoluri complet coordonate.
În cadrul oligopolurilor f ără coordonare intră firmele care î și dispută piața fără nici
un fel de în țelegere sau strategie economic ă, sau comercial ă.
Apar în cazul acestui tip de oligopol urm ătoarele tipuri de rela ții:
¾ Relații bazate pe confruntarea agresiv ă ce au la baz ă războiul economic, în care
principalele arme de lupt ă sunt: pre țul, cantitatea produs ă și publicitatea în vederea
cuceririi pie ței.
¾ Relații hiperconcuren țiale specifice acelor firme care produc bunuri u șor diferen țiate și
care se concretizeaz ă într-o urm ărire foarte atent ă a concurentului;
¾ Relațiile concuren țiale înlănțuite, specifice firmelor din cadrul unei ramuri, rela ții
determinate de interdependen țele ce apar între ele, în special datorit ă specializ ărilor
relativ restrânse în cadrul ramurii.
În cadrul oligopolurilor cu coordonare par țială se stabilesc fie raporturi de
subordonare fa ță de o firm ă lider care se realizeaz ă, atunci când o firm ă se detașează prin
dimensiunea și forța ei economic ă, prin ponderea de ținută în produc ția ramurii, fie raporturi
de coordonare voluntar ă realizate pe baza unor interese comune.
În cadrul oligopolurilor complet coordonate, în țelegerea îmbrac ă forma unui acord
formal secret sau public. Aceste tipuri de o ligopoluri, fie ele oficia le sau secrete, sunt
cunoscute sub denumirea de carteluri. În cadrul cartelului se pot constitui trusturi și holding-
uri, firmele p ăstrându-și individualitatea29.
29 Iordache S., Laz ăr C., Curs de economie politic ă, Editura Economic ă București 1999, pag. 244
25Tipuri de comportament pe pia ța oligopolist ă
Elementele caracteristice pie ței oligopolistice se întâlnesc în propor ții diferite în
sectoarele și ramurile dominate de o ligopoluri. Ca urmare, se c unosc mai multe tipuri de
oligopol.
Bunurile care formeaz ă obiectul vânz ării-cumpărării pe pie țele oligopoliste sunt
următoarele: o țetul, automobilele, aluminiul, aparatele electrice, ma șinile-unelte universale,
săpunurile, b ăuturile alcoolice și nealcoolice, țigările etc.
Indiferent dac ă bunurile oferite sunt standard izate, omogene sau diferen țiate, o firm ă
oligopolist ă poate adopta unul din cele dou ă comportamente posibile pe o asemenea pia ță:
cooperant și necooperant.
Comportamentul cooperant genereaz ă acorduri cu caracter de cartel, firmele
cooperând în avantaj reciproc. Ele î și calculeaz ă costurile ca și cum ar fi o singur ă entitate
economic ă mare, realizeaz ă cantitatea total ă care maximizeaz ă profitul oligopolului și împart
câștigurile dup ă modul convenit.
Comportamentul necooperant se define ște prin aceea c ă fiecare firm ă încearcă să-și
maximizeze profitul pe cont propriu, creâ ndu-se un echilibru specific de pia ță.
Unii autori sus țin existen ța unei a treia forme de comportament: firma oligopolist ă
decide să ignore capacitatea sa de a influen ța prețul, deoarece, sus țin orice pre ț mai mare
decât costul mediu pe termen lung concuren ța.
Formele de oligopol ce pot ap ărea pe baza celor dou ă comportamente sunt redate în
schema de mai jos30:
Pe o piață de tip oligopolist domin ă două tendințe majore:
¾ De confruntare (deschisă sau nu)
¾ De cooperare (înțelegere)
Prima se rezum ă la împărțirea pieței; atât pe termen lung cât și pe termen scurt cât și
pe termen lung oligopolul urm ărește să-și conserve partea sa de pia ță și eventual s ă și-o
extindă. Confruntarea se poate desf ășura fie prin pre țuri, fie prin diferen țierea produselor.
Războiul pre țurilor const ă dintr-un șir de reduceri alternative și continue ale acestora de c ătre
firmele rivale. Se poate ajunge astfel chiar la dispari ția profiturilor economice, singurele
profituri realizate fiind cele normale. În alte situa ții, efectele unui astfel de r ăzboi pot fi
dezastruoase pentru firme.
30 Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997, pag. 200-201
26
Sursa: Adaptat dup ă: Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Ec onomics, McGraw – Hill International
Editions, 1989
Diferențierea produselor reprezint ă o altă consecin ță a rivalit ății oligopoliste și o
alternativ ă la concuren ța prin pre țuri. Ea se dezvolt ă cu atât mai mult cu cât limitarea
concurenței prin pre țuri este mai accentuat ă și respectat ă mai cu stricte țe. Prețul va fi în
această situație doar un argument, nu îns ă unul forte.
Atunci când îns ă firmele î și dau seama c ă profiturile lor depind de ac țiunea lor
conjugată iar confruntarea este defavorabil ă fiecăreia, ele apar dispuse la cooperare. În
consecință, producătorii vor stabili împreun ă prețul și output-ul individual și total, împart
piața și iau alte decizii de afaceri împreun ă.
Cooperarea se poate finali za în acorduri ex plicite sau implicite (tacite).
A. Cazul firmei dominante (barometru)
Această situație reprezint ă o variant ă a înțelegerii tacite. În unele pie țe oligopoliste
există o firmă cap de serie care serve ște drept ghid de pre ț. Aceasta reprezint ă firma
barometru sau leader.
Ea manifest ă o abilitate sporit ă în alegerea momentului propice pentru a introduce
schimbări în preț. În acest fel î și asumă responsabilitatea stabilirii pre țului prin ad ăugarea la
costul mediu a unei sume reprezentâ nd profitul. Celelalte firme manifest ă încredere în
judecățile firmei leader, privind situa ția pieței și vor adopta acela și preț e vânzare. FIRMELE
OLIGOPOLISTE
cu: Comportament
cooperant
Comportament
necooperant Cartel care maximizeaz ă
profitul total, firmele având:
• costuri identice
•costuri diferite
Cartel care împarte pia ța
Oligopol asimetric
(firma dominant ă)
Oligopol cu cerere specific ă
(cu preț rigid)
Figura nr. 2.1. Tipuri de comportament pe pia ța oligopolist ă
27 Pe de alt ă parte, aceast ă atitudine, de acceptare și preluare a pre țului unei firme
dominante apare justificat ă atunci când celelalte firme sunt de dimensiuni mici.
A încerca s ă vinzi la pre ț inferior reprezint ă o tentativ ă extrem de riscant ă. Pe termen
scurt vânz ările pot cre ște, însă pe termen lung se poate declan șa un război al pre țurilor care
poate scoate din afaceri firma mai mic ă.
Firma aflat ă în poziție dominant ă poate fi sau nu cea mai important ă din domeniul
respectiv. Uneori nu cifra de afaceri prezint ă importan ță ci costurile unitare de produc ție;
uneori nici acestea nu sunt suficiente.
Un exemplu de situa ție oligopolist ă de acest tip îl constituie sectorul bancar, unde o
bancă principal ă adoptă o anumit ă rată a dobânzii considerat ă de referin ță pentru celelalte
bănci.
Situa ția descris ă mai sus este îns ă instabilă pentru c ă nu se bazeaz ă pe situația de
echilibru a firmei ci pe:
¾ Consensul general al firmelor care accept ă situația unei firme barometru
¾ Acceptarea de c ătre aceeași firmă a riscului pierderii vânz ărilor, dacă vreodată decizia
sa se dovede ște greșită.
De aceea rolul de firm ă leader poate fi îndeplinit alternat iv de un sau alta dintre firme.
Iar uneori de câteva în mod simultan.
B. Cazul înțelegerii secrete
În anumite circumstan țe, câteva firme mari se angajeaz ă într-o în țelegere tacit ă,
reținându-se fiecare se la competi ție, împărțindu-și piața și stabilind un nivel ridicat de pre ț,
avantajos pentru fiecare.
Ca și în cazul anterior, firmele, st ăpâne pe propria produc ție, și-o vor ajusta astfel încât
să obțină un profit maxim. În plus fiecare dispune de o nou ă zonă de piață garantată și
inviolabil ă, stabilită pe baza unor criterii diverse, precum cele geografice. În acest fel acordul,
atât timp cât este respectat se dovede ște eficient produc ă
torilor participan ți. Ruptura sa
generează măsuri represive soldate cu pierderi mai mari sau mai mici, cu excluderea unora de
pe piață, menținerea altora sau chiar o revizuire a vechiului acord.
28C. Cazul cartelului.
Un tip de acord explicit îl constituie cartelul. Cartelul reprezint ă un grup de firme
independente, care produc bunuri similare și acționează împreună pentru a cre ște prețul și a
restricționa outputul individual.31
Spre deosebire de cauzele anterioare independen ța firmelor este mai slab ă, o dată cu
ele trebuie s ă respecte deciziile unui or ganism comun de conducere. Aceste decizii sunt îns ă
adoptate cu asentimentul firmelor participante, ținându-se seama de interesele fiec ăruia.
Odată constituit cartelul, acesta ac ționează și se manifest ă asemănător monopolului.
Oferta est mai redus ă, iar prețul rezultat este superior când firmele s-ar afla în concuren ță
perfectă.
Firmele ac ționează în sensul maximiz ării profiturilor însumate și nu al celor
individuale. Dup ă ce est ob ținut, acest profit va fi împ ărțit pe baza unor criterii echitabile între
participan ți precum cota de produc ție sa u costurile realiz ării produc ției32.
2.2.3. Concuren ța monopolistic ă
În lumea real ă concuren ța este departe de a fi perfect ă, iar monopolul de și există nu
constituie regula. Studiul lor permite în țelegerea fie și numai par țială, a forțelor care
influențează prețurile pe pia ță și cantitățile oferite.
Între aceste dou ă situații extreme se întâlnesc cazuri intermediare precum concuren ța
monopolist ă și oligopolul. Concuren ța monopolistic ă, reprezint ă o structur ă a pieței, care
prezintă afinități cu concuren ța perfectă, evident îns ă și deosebiri.
Concuren ța monopolistic ă există atunci când oferta pie ței provine de la un num ăr mare
de firme, ale c ăror produse, de și similare, sunt diferen țiate. Acest tip de concuren ță se
întâlnește în mod frecvent în domeniul vânz
ărilor cu am ănuntul, al industriei textile, al
încălțămintei, al produselor cosmetice, restaurante, sta ții service etc.
Num ărul mare de ofertan ți confirm ă ipoteza atomicit ății întâlnite la concuren ța
perfectă. Fiecare produc ător satisface o parte mic ă, însă nu microscopic ă, din cererea pie ței.
31 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii , Editura Economic ă, București, 1999, pag. 173
32 Huidumac C., Rogojeanu, Angela, Introducere în studiul economiei de pia ță, Editura ALL Educa țional
S.A. Bucure ști, 1998, pag. 147-149
29Se apreciaz ă în mod obi șnuit că segmentul de pia ță ce revine unei firme este de cel pu țin 1%
și cel mult 10%, tendin ța fiind în general de apropiere de limita inferioar ă33.
Acest tip de concuren ță prezintă elemente ce apar la alte dou ă forme de pia ță analizate,
concurența perfectă și monopolul absolut, de unde și denumirea de concuren ță monopolist ă.
După cum aprecia Perroux, „în epoca în care monopolul și concuren ța erau opuse ca focul și
apa…, trebuia un suflu pentru a sus ține și a proba c ă concuren ța și monopolul desemneaz ă
familii de for țe perfect compatibile, din care este necesar a repera combina ții în propor ții
variabile, în vederea stabilirii de scheme inteligibile ale realit ății”34. În plus, acest cadru de
analiză ne permite o apropiere mai mare de realitatea economic ă unde concuren ța și
monopolul se întrep ătrund de fiecare dat ă când pe lâng ă variabilele de ac țiune tradi ționale,
prețul și cantitatea, se introduce concuren ța prin produse, diferen țierea produselor și mărcile
de fabrică, ce sunt elemente esen țiale ale activit ății economice contemporane.
În acest caz, cererea este individualizat ă, datorită legăturilor e interdependen ță pe care
le creează diferențierea produsului. Drept urmare, fiecare produc ător dispune de o clientel ă ce
este legat ă de tipul de produs pe care îl furnizeaz ă. Situația fiecărui produc ător este, în mod
aparent, analoag ă celei unui monopol. Fiecare urm ărește să înlăture o parte din cererea de
produse care le pot substitui pe ale sale printr-o politic ă de vânzare (pub licitate promovarea
vânzării etc). Aceast ă politică antreneaz ă o creștere a cantit ăților cerute la un anumit nivel al
prețului, ceea ce determin ă a elasticit ății cerere – pre ț.
Îns ă, fiecare produc ător nu dispune decât de un monopol precar pe pia ță. Poziția sa
poate fi suprimat ă prin reac țiile concuren ților săi: schimb ările de pre țuri, modificarea
caracteristicilor produ selor lui, o mai bun ă informare asupra acestor produse. Drept urmare,
fiecare produc ător trebuie s ă țină cont nu numai de elasticita tea cererii în raport cu pre țul
produsului s ău, ci ,de asemenea, și în raport cu pre țurile produselor substituibile furnizate de
concurenții săi, fapt ce este cunoscut sub denum irea de elastic itate cerere-pre ț încrucișată35.
Principalele tr ăsături ale concuren ței monopoliste sunt diferen țierea produsului și
existența unui num ăr mare de produc ători.
33 Huidumac C., Introducere în studiul economiei de pia ță ,Editura All Educa țional SA, Bucure ști, 1998, pag.
143
34 Moșteanu T., Purc ărea T., Concuren ța – Ghidul afacerilor performante , Editura Economic ă, București,
1999; pag. 112
35 „Ignat I., Clipa N., Pohoa ță I., Luțac Gh., Economie politic ă, Editura Funda ției „Ghe. Zane” Ia și, 1997, pag.
221-222
30 Diferen țierea produsului const ă în faptul c ă fiecare produc ător, în interesul înl ăturării
concurenților săi, caută să imprime produselor sale anumite particularit ăți individuale, care se
pot transforma într-o superioritate monopolizat ă de el în lupta cu al ți produc ători.
„Diferențierea-spune unul dintre cei ce au funda mentat teoretic acest tip de concuren ță-poate
să se bazeze pe anumite caract eristici ale produsului însu și ca: particularit ăți garantate prin
brevete exclusive, m ărci de fabric ă, ambalaje sau recipiente speciale sau originalitate de
calitate, de model, culoare, de stil. Diferen țierea produsului poate s ă provină de asemenea din
condițiile care înconjoar ă vânzarea sa”36. Orice produc ător care a reu șit să atragă cumpărătorii
prin anumite particularit ăți ale mărfurilor sale dobânde ște un anumit monopol asupra acestei
mărfi și îl poate folosi în scopul unei anumite urc ări a prețurilor. Ținând cont de
particularit ățile produsului (reale sau presupuse), de cauze ce țin de apropierea geografic ă sau
de facilități de desfacere, cump ărătorii prefer ă, chiar dac ă prețul crește, produsele ce provin de
la o anumit ă unitate economic ă determinat ă. Datorită acestui fapt curba cererii întreprinderii
nu este, ca în cazul concuren ței perfecte, infinit de elastic ă în raport cu pre țul. Cererea unit ății
respective este o func ție descresc ătoare față de preț, adică ea este determinat ă de preț, dar
acesta nu este singurul factor ce o influen țează.
O a doua tr ăsătură este num ărul mare de produc ători-vânzători. Deciziile fiec ăruia
dintre ei sunt f ără consecin țe asupra situa ției individuale a concuren ților chiar dac ă, în ultimă
instanță, reacțiile tuturor agen ților economici prezen ți pe piață au consecin țe asupra pozi ției și
profitului fiec ăruia. Ceea ce deosebe ște concuren ța monopolist ă de oligopol este faptul c ă nu
există interdependen țe directe între deciziile a doi produc ători priviți izolați. Deciziile luate
de către un produc ător izolat nu au o influen ță sensibilă asupra altor produc ători, deși el
suportă totuși consecin țele acestora și ale ansamblului cump ărătorilor.
Concuren ța monopolist ă pune în permite s ă se pună în eviden ță importan ța pe care o
are concuren ța prin produse în condi țiile economiei contemporane, al ături de celelalte dou ă
variabile ale concuren ței, prețul și cantitatea propus ă. În unele cazuri eterogenitatea
produsului nu decurge din diferen țele de calit ăți intrinseci ale acestuia (cu excep ția unor
factori de diferen țiere obiective ce țin de calitate, de localizare etc.), ci de diferen țele de
prezentare, de m ărci, condi ții de credit, avantajoase, serviciu post vânzare, etc., ce urmeaz ă a
segmenta pia ța, a men ține clientela relativ stabil ă și a evita ca aceasta s ă abandoneze
producătorul la ce mai mic ă diferență de prețuri.
36 Certo S, Management modern – Divers itatea, calitatea, etica și mediul global , Editura Teora, Bucure ști,
2002, pag. 114
31 De și concuren ța prin produse a înlocuit, în condi țiile epocii actuale, destul de mult
concurența prin pre ț, ea devenind o tr ăsătură fundamental ă a concuren ței monopoliste, nu
trebuie totu și pus semn de egalitate între aceasta și diferențierea produselor. În fapt
diferențierea produsului este mult mai larg ă, ea este prezent ă și în cazul oligopolului, când
există pe piață puțini produc ători, dar unde fiecare dintre ei este preocupat de ac țiunea
concurenților săi și, drept urmare, pentru a- și menține pozițiile pe pia ță caută să diferențieze
produsul37.
2.3. MEDIUL CONCUREN ȚIAL AL FIRMEI ȘI NECESITATEA ANALIZEI
STRATEGICE
Activitatea unei firme este influen țată de o manier ă complexă de mediul înconjur ător.
Firma între ține raporturi constante cu diferi ți parteneri: cump ără echipamente, materiale și
mărfuri de la furnizori, vinde produsele realizate sau m ărfurile clien ților săi, împrumut ă sau
plasează fonduri în alte întreprinderi sau b ănci, plătește impozite sau beneficiaz ă de ajutor de
stat. Acești agenți economici se afl ă în relații de intercondi ționare. Activitatea acestora este
influențată de contextul economic, soci al, politic specific societ ății la un moment dat.
Studiile în domeniu38 arată că rezultatele firmei sunt influen țate de activitatea
partenerilor direc ți: salariați, acționari, furnizori, cump ărători, stat și de mediul specific în
care acționează.
Mediul global, definit ca ansamblul factorilor și forțelor externe firmei poate fi
structurat ca în figura 2.2.
Mediul înconjur ător al firmei prezint ă o serie de caracte ristici cum ar fi:
– caracterul diversificat al mediului prin fa ptul ca acesta este format dintr-un ansamblu
de domenii: economic, social, tehnologic, politic și cultural;
– caracterul de schimbare continu ă a mediului care este determinat în mare m ăsură de
progresul tehnologic; legisla ție, politic ă sau alte evenimente care nu pot fi prev ăzute;
– caracterul particularizat, prin faptul ca fiecare întreprindere are mediul s ău specific în
funcție dimensiune, pozi ție pe piață, etc.
37 Nechita V., Economie politic ă., Editura Porto-Franco, Gala ți, 1991, pag. 210-212
38 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997; pag. 75
32Păstrarea pozi ției pe pia ță, supravie țuirea sau viabilitatea activit ății economice
presupune ca firma s ă-și defineasc ă cât mai exact locul pe care îl ocup ă în cadrul ramurii
economice din care face parte și strategia care urmeaz ă să o adopte.
Figura nr. 2.2. Mediul global al firmei
Sursa: Adaptat dup ă Niculescu Maria, Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București,
1997
2.3.1. Scopul procesului de analiz ă a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaz ă studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel l ărgit influen țează firma, furnizând diagnosticului informa ții asupra situa ției
strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza intern ă. Fie că sunt realizate în
cadrul contextului concuren țial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele
realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care exist ă, dar și
de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, ve ritabile variabile strategice
externe pe care toate întreprinderile trebuie s ă le cunoasc ă și să le stăpânească pentru a
supraviețui.
TENDINȚELE GENERALE
ALE SOCIET ĂȚII
CADRUL UNIVERSAL
REGLEMENT ĂRI
UNIVERSUL SPECIFIC
PARTENERI INDIREC ȚI
AGENȚI ECONOMICI
PARTENERI DIREC
ȚIFIRMA
33O oportunitate reprezint ă o evoluție a mediului extern apreciat ă ca având un efect
pozitiv asupra firmei. De exemplu, apari ția unor noi pie țe sau a unor noi tehnologii reprezint ă
cele mai clasice oportunit ăți pentru o firm ă. O oportunitate este cu atât mai notabil ă cu cât
probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și cu cât este mai rapid sesizat ă decât
concurenții.
O amenin țare reprezint ă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru firma. O sc ădere continu ă a puterii de cump ărare a popula ției în condi țiile economice
actuale reprezint ă practic o amenin țare major ă pentru toate firmele. O amenin țare este cu atât
mai grav ă cu cât are șanse mai mari de a se produce și cu cât afecteaz ă mai profund
competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate. Câteva tipuri de amenin țări
și oportunit ăți potențiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:
• amenințări: tendința substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pie ței naționale pentru produsele str ăine, diminuarea subven țiilor pentru
export, cre șterea prețurilor și reducerea puterii de cump ărare.
• oportunități: creșterea unei anumite pie țe cu 30%, cre șterea comer țului interna țional,
noi sisteme de transport mai economice, apari ția unor tehnologii și a unor echipamente
mai performante.
2.3.2. Analiza contextului concuren țial pentru firm ă
Analiza contextului (mediului) concuren țial este util ă în evaluarea oportunit ăților și
amenințărilor generate de acele elemen te (indivizi, grupuri sau organiza ții) care influen țează
direct firma, sau pot fi influen țate semnificativ de c ătre aceasta. Ea presupune, într-o prim ă
fază, definirea cadrului de referin ță în care se vor desf ășura analizele urm ătoare, deci alegerea
corectă a câmpului de lucru.39 Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul for țelor
concurențiale care-l afecteaz ă, deoarece rezultanta acestor for țe determin ă performan țele sale
potențiale.
39 Naneș M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranzi ției, Editura All Beck, Bucure ști,
2000; pag. 39
34Definirea cadrului de referin ță
Definirea cadrului de referin ță presupune în primul rând o delimitare precis ă a pieței
geografice de referin ță. M. Porter40 consider ă că piața de referin ță poate fi identificat ă cu
ajutorul indicilor de import și a celor de export, calcula ți cu formulele:
Ii = ortimport
exp × 100, respectiv I e = productieortexp × 100. (2.1)
Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, pia ța de referin ță a firmei o
reprezintă spațiul național; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 și 50%, analiza
trebuie efectuat ă atât la nivel na țional cât și la nivel regional sau mondial; la valori ale
indicilor superioare lui 50%, pia ța analizat ă trebuie să fie cea mondial ă.
O dată definită piața de referin ță, trebuie apoi realizat un demers de segmentare
externă, demers care vizeaz ă determinarea arenei, a sectoarelor și segmentelor strategice în
care firma ac ționează, permițând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concuren țial trebuie condus ă după un proces iterativ: întâi global
pe întinderea sectoarelor vi zate, ajungând în cele din urm ă la analize precise pe fiecare
segment strategic identificat.
Analiza for țelor concuren țiale ( analiza structural ă)
În mediul s ău concuren țial, firma este supus ă unui sistem de for țe după aceleași
principii dup ă care, în mecanic ă, un ansamblu de for
țe acționează asupra unui sistem de
puncte materiale. Ea va fi deci influen țată atât de un sistem de for țe interioare, reprezentând
acțiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit ă asupra sa, cât și de un
sistem de for țe exterioare, care ac ționează asupra sistemului datorit ă altor elemente ce nu
aparțin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila în viitor.
În principal, analiza for țelor concuren țiale are în vedere anticiparea modului în care se
vor deplasa factorii afla ți la baza acestor for țe și de a reac ționa corespunz ător la deplasarea
lor. Analiza trebuie orientat ă către determinarea for țelor esențiale ale sectorului analizat, c ătre
studiul m ărimii și sensului acestor for țe, cât și spre cunoa șterea posibilit ăților pe care le are
firma de a le influen ța.
40 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988, pag. 153
35 Chiar dac ă intensitatea competi ției diferă de la un sector la altul, ea este determinat ă în
general de acelea și forțe de bază, reprezentate practice de entit ăți identice. Aceste for țe sunt:
gradul de rivalitate între concuren ții existenți, amenin țarea noilor intra ți, presiunea exercitat ă
de produsele de substitu ție, puterea de negociere a clien ților și cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate între concuren ții existenți
Confrunta ți cu acelea și probleme și expuși în general acelora și riscuri, concuren ții
dintr-un sector lupt ă unii împotriva altora pentru ob ținerea unor pozi ții avantajoase, iar
rivalitatea lor poate îmbr ăca diverse forme: concuren ță prin pre ț, dispute publicitare,
introducerea de produse noi, amelio rarea servicii lor sau garan țiilor pentru clien ți. O rivalitate
intensă este în beneficiul clien ților și evident în detrimentul rentabilit ății concuren ților
existenți.
Rivalitatea intens ă este dup ă Porter rezultatul ac țiunii unui complex de factori
structurali, care se g ăsesc în strâns ă legătură unii cu al ții:
• prezența unui num ăr ridicat de concuren ți sau a unor concuren ți de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservat ă sporirea num ărului “rebelilor”, care consider ă că
acțiunile lor nu vor fi obser vate de firmele rivale;
• ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin ă firmele concurente s ă se
angajeze într-o lupt ă aprigă pentru cote de pia ță;
• costurile fixe înalte oblig ă firmele sa- și utilizeze complet capacit ățile de care dispun,
ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil ă a prețurilor, mai ales în condi țiile unui
exces de capacitate;
• lipsa diferen țierii determin ă deseori cump ărătorii ca în alegerile lor s ă se axeze pe pre ț
și calitate, generând astfel o concuren ță puternică;
• diversificarea concuren ților și mizele strategice înalte genereaz ă comportamente
diferite în sector;
• barierele înalte de ie șire din sector oblig ă unele firme s ă rămână și să continue lupta
aici, chiar dac ă câștigul lor este redus sau înregistreaz ă pierderi.
2) Amenințarea „noilor intra ți”
Noii intra ți reprezint ă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurând
firmele existente. Ace știa aduc cu ei noi capacit ăți strategice și dorința de a cuceri p ărți de
piață.
36După Porter41, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
• economiile de scar ă (sau de talie), adic ă fenomenul de sc ădere a costurilor medii pe
termen lung datorat cre șterii volumului produc ției și vânzării, care-l oblig ă pe noul
intrat să pătrundă pe piață fie pe scar ă mare, caz în care este posibil ă o reacție
puternică a firmelor concurente, fie pe scar ă redusă, caz în care el este nevoit s ă
accepte un dezavantaj de cost, ambele va riante fiind deci indezirabile ;
• diferențierea prin produs realizat ă de firmele ce opereaz ă pe piață ;
• nevoia de capital, deci necesitatea de a i nvesti resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
• costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic ă costurile cu care se confrunt ă
cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
• accesul la canalele de distribu ție;
• dezavantaje de cost fa ță de clienții existenți pe piață;
• politica guvernamental ă dusă de stat în domeniul eliber ării licențelor, limit ării
accesului la materiile prime, reglement ării și restricționării anumitor activit ăți poate
avea efecte directe sau i ndirecte asupra noilor intra ți, limitând sau împiedicând
intrarea în sector.
3) Presiunea exercitat ă de produsele de substitu ție
Produsele de substitu ție sunt cele care îndeplinesc o func ție identic ă cu cea a
produsului analizat. Cele mai în tâlnite astfel de produse sunt:
• cele unde evolu ția merge în sensul unei amelior ări a raportului calitate-pre ț în
comparație cu ce propune actua lmente sectorul ;
• cele care sunt fabricate de se ctoare cu profituri ridicate și unde marja sc ăderii prețului
devine important ă.
4) Puterea de negociere a clien ților
Clienții încearc ă să obțină reduceri de pre ț negociind servicii mai întinse și de mai
bună calitate și ațâțând rivalitatea între concuren ții existenți. Acțiunile lor pot avea un efect
substanțial asupra rentabilit ății sectorului, iar intensitatea lor este în func ție de puterea
deținută de fiecare grup.
41 Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000, pag. 54
37După Porter42, un grup de cump ărători poate fi considerat puternic dac ă se îndeplinesc
următoarele condi ții:
• este un grup concentrat sau achizi ționează o cantitate mare din produsele vânz ătorului;
• produsul achizi ționat necesit ă importante cheltuieli de ap rovizionare sau are o pondere
semnificativ ă în totalul achizi țiilor făcute de cump ărător;
• produsele achizi ționate din sectorul de activitat e sunt standard sau nediferen țiate;
• când se confrunt ă cu un cost redus de schimbar e al partenerului de afaceri;
• când obține profituri reduse și vrea deci sa- și reducă cheltuielile de aprovizionare;
• când produsul realizat de sect orul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cump ărătorului;
• când cump ărătorul dispune de informa ții complete despre cerere, pre țurile de pe pia ță
și chiar costurile furnizorului (el dispunând as tfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescând pre țul, reducând calitatea și modificând condi țiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentab ilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de
asemenea considerat ă ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen ță în diferite sectoare.
Angajați extrem de competen ți sunt greu de g ăsit pe pia ță, cum de altfel o mân ă de lucru
sindicalizat ă poate, prin negocieri, sa- și prevaleze o parte substan țială din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac ă:
• este dominat de un num ăr restrâns de firme și este mai concentrat decât sectorul de
activitate în care- și vinde produsele;
• nu este obligat s ă facă față unor produse substituibile care se adreseaz ă aceluiași sector
de activitate;
• sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
• produsul s ău constituie o intrare important ă pentru activitatea derulat ă de cumpărător;
• produsele grupului sunt diferen țiate sau impun costuri de sc himbare a partenerului de
afaceri.
Statul este și el o for ță care poate influen ța structura concuren țială a sectorului, dar
este mai adecvat de studiat aceast ă forță prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât
42 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988, pag.. 123
38considerându-l o for ță aparte. Oricum, importan ța celor cinci for țe prezentate este diferit ă de
la caz la caz, datorit ă condițiilor specifice.
Este important îns ă pentru analist s ă înțeleagă faptul c ă aceste for țe nu sunt
independente și că ele se influen țează reciproc. De exemplu, o put ere a furnizorilor prea mare
poate reprezenta o motiva ție suplimentar ă pentru c ăutarea unor produse de substitu ție și în
același timp o descurajare evident ă pentru noii intra ți. Invers, dac ă există produse de
substituție asemănătoare, atunci pe filiera furnizor-produc ător-beneficiar va exista o stimulare
suplimentar ă pentru o distribuire echitabil ă a câștigului și o concertare a eforturilor pe linia
conservării atractivit ății sectorului.
2.3.3. Analiza cererii specifice și evaluarea concuren ței (analiza pie ței și
concuren ței)
Aceast ă etapă de analiz ă presupune adâncirea studiului pentru dou ă din forțele
principale identificate ca existând în cadrul firmei: clien ții și concuren ții. Este evident c ă
firmele trebuie s ă se adapteze la ceea ce clien ții doresc și la noile strategii ale concuren ților
pentru a satisface aceste cerin țe. Firmele care practic ă un echilibru între orientarea spre
consumator și cea spre concuren ță practică o adevărată orientare spre pia ță.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clien ților permite ca utilizând metode de marketing pentru studiul
consumatorilor, s ă realizăm o primă imagine global ă privind dimensiunea cererii pe pia ță și să
anticipăm posibilit ățile noi de dezvoltare sau riscurile ma jore cu care întreprinderile se pot
confrunta. Aceast ă imagine prive ște atât natura și caracteristicile cererii cât și evoluția acestei
cereri.
b) Analiza și evaluarea concuren ței
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global ă asupra capacit
ății
sectorului și a gradului s ău de concentrare, iar harta gr upurilor strategi ce a permis s ă ne
situăm în raport cu veritabilii concuren ți și să anticipăm amenin țările majore. Este îns ă
necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea prin cipalilor concuren ți, deoarece
39succesul sau e șecul întreprinderii pe pia ță depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe
care aceștia le pot lua. Este ra țiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari și
slăbiciunile în raport cu concuren ța, în scopul determin ării potențialului de lupt ă cu aceasta și
evaluării opțiunilor care ni se deschid.
În acest stadiu este important de a avea o idee precis ă asupra obiectivelor strategice
urmărite de concuren ți, dar și de a înțelege adânc concep ția lor concuren țială pentru a putea
anticipa eventualele lor ac țiuni și a lua la momentul opor tun deciziile corespunz ătoare.
Analiza profilului și nivelului concuren țial (analiza comparativ ă)
Această analiză a contextului concuren țial, situată exact la interfa ța analizei interne cu
cea extern ă, reprezint ă etapa cu cele mai mari câ știguri din punctul de ve dere al diagnosticului
competitivit ății. Ea urm ărește trei obiective principale:
• de a certifica anumite rezultat e ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe
(punctele tari și cele slabe ale firmei sunt validate odat ă cu realizarea compara țiilor
externe );
• de a identifica acei factori cheie existen ți în sector a c ăror stăpânire asigur ă firmei o
poziție superioar ă din punct de vedere competitiv;
• și în final, prin sinteza elementelor rezu ltate din analizele anterioare, determinarea
gradului de competitivitate al firmei analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan ț al valorii ad ăugate, lan ț care
parcurge filiera tradi țională “furnizor-produc ător-distribuitor”. La nivelul fiec ărei astfel de
verigi se pot derula afaceri di stincte, afaceri plasate pe segm ente strategice diferite ale
sectorului.
Urmărind clasificarea lui Porter43, activitățile specifice unui segmen t strategic analizat
sunt: 1. Dezvoltare tehnologic ă
2. Gestiunea resurselor umane 3. Administrare general ă
4. Aprovizionare 5. Logistic ă internă (recepție, stocaj, control de stoc)
43 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988, pag. 194
406. Fabrica ție
7. Logistic ă externă (stocaj și distribuție fizică a produselor la clien ți)
8. Comercializare și vânzare (publicitate, promo ție, selecția distribuitorilor, fixare pre ț).
O astfel de analiz ă permite s ă identificăm acele activit ăți ale firmei c ărora li se acord ă
o importan ță prea mare sau prea mic ă comparativ cu principalii concuren ți de pe segment,
aspect care va impune anumite op țiuni strategice legate de m odul de alocare a resurselor și
capacităților.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activit ăților segmentului care au
un grad mai mare de importan ță și să identificăm în aceste “activit ăți cheie” acei factori cheie
de succes (FCS) care explic ă sursele avantajului competitiv.
O dată FCS astfel identifica ți, se poate aprecia importan ța lor în asigurarea
competitivit ății prin utilizarea unor coeficien ți de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1
nivelul capacit ăților strategice ale firmei și liderului din segment în satisfacerea acestor
factori, se poate determina atât ,gradul de satisfacere a fiec ărui factor cheie de succes cât și cel
de competitivitate pentru cele dou ă firme comparate.
Practica a ar ătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o
singură activitate cheie, pentru care firma poate s ă obțină performan țe care apoi s ă-i permită
consolidarea statutului de lider și în alte activit ăți. La polul opus, firmele perdante au fost cele
care n-au fost capabile sa- și perfecționeze activit ățile cheie pentru a ati nge aici factorii cheie
de succes, factori pe care de și i-au recunoscut n-au avut curajul și perseveren ța să-i exploateze
deplin.
2.4. ANALIZA MACRO-MEDIULUI FIRMEI
Studiul macro-mediului firmei permite dep ășirea orizontului mediului concuren țial
deoarece analizeaz ă o serie de factori externi care afecteaz ă în mod uniform un mare num ăr
de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Ace ști factori, care la prima vedere par
foarte îndep ărtați și fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o
influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influen ța inversă este limitat ă.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului
Analiza mediului general se poate face folo sind diverse metode dintre care se remarc ă:
analiza PEST și modele alternative de evolu ție(tehnica scenariilor).
41Analiza PEST
Varietatea și multiplicitatea factorilor ce interv in în macro-mediul firmei impune
gruparea și analiza lor în cel pu țin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P),
economici (E), socio-culturali (S) și tehnologici (T). (figura nr. 2.3).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaz ă mediul politic, juri dic, administrativ
extern al organiza ției. Ei provin din întreg sistemul de rela ții stabilit între puterea politic ă,
administra ția locală / regional ă / națională și lumea afacerilor, în special în domeniul
legislației și reglement ărilor legale.
Figura nr. 2.3. Factorii PEST care influen țează firma
Sursa: Adaptat dup ă Huczynski, Andrzej, Buchanan, D., Organizational Behaviour – An
Introductory Text , Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 45
Factorii politici avu ți în vedere sunt: FIRMA
Politic :
-politica de guvernare,
ideologie; -terorism
-grupuri de interes
-politici și activități ale
sindicatelor
Economic :
-modele ale cre șterii
economice -comportamentul
concurenților
-comportamentul furnizorilor
-prețuri pe pia ța materiilor
prime -rate de schimb
-regimul taxelor
-nivelul salariilor
Social :
-trendul demografic;
-preferințe în stilul de
viață
-valori sociale
-atitudini ale muncii -trenduri discriminatorii
-mobilitatea muncii
-abilități disponibile
Tehnologic :
-politica de guvernare,
ideologie; -terorism
-grupuri de interes
-politici și activități ale
sindicatelor
Legal:
-legi specifice
-armonizare la nivel european și național
-legi interna ționale
-acorduri comerciale internaționale
-drepturile omului
-reglement ări locale
Politic :
-politica de guvernare,
ideologie; -terorism
-grupuri de interes
-politici și activități ale
sindicatelor
42- partidele și alianțele politice la nivel local, na țional și european sau la nivelul alian ței
de liber-schimb regionale;
– legislația privind fiscalitatea;
– relațiile dintre guvern și organiza ție;
– drepturile de proprietate ale guvernului în ramur ă și atitudinea fa ță de monopoluri și
concurență.
Stabilitatea politico-legal ă scutește lumea afacerilor de șocuri importante, iar un climat
politic care asigur ă garanția și reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice ini țiativă
de afaceri.
Câțiva factori politico-legali a c ăror influen ță trebuie analizat ă:
• rolul puterii publice în via ța afacerilor (reglement ări și dereglement ări
guvernamentale);
• gradul de stabilitate politic ă (echilibrul puterilor în stat, pactul social);
• evoluția și consecin țele riscului politic (evaluarea riscul ui politic se poate face în baza
unor criterii politice ce au în vedere structura social ă, instituțiile – constitu ție,
birocrație, sindicate, – liderii și personalit ățile, corup ția, conflictele interne și externe,
tensiunile etnice sau religioase);
• politica monetar ă, valutară, bugetară sau fiscal ă a statului;
• modificări în curs sau de perspectiv ă a unor texte legale sau juridice;
• activitatea lobby-urilor;
• oportunitățile și pericolele integr ării euroatlantice.
E. Factorii economici sunt cei care formeaz ă mediul economic în care opereaz ă
organizația. Analiza mediului economic a unei țări presupune, de exemplu, studierea
principalelor variabile m acroeconomice: rata cre șterii economice, soldul contului curent,
datoria extern ă, dependen ța de exporturi, infla ția, rata dobânzii, raporturile dintre economii și
investiții, raportul dintre serviciul datoriei externe și PIB. Agen țiile de risc utilizeaz ă aceste
criterii economice, al ături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de țară, indicator
sintetic al oportunit ăților și amenințărilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analiza ți sunt deci:
– rata inflației și a dobânzii,
– fluctuațiile monetare și cursurile de schimb valutar,
– PIB total și pe cap de locuitor
– deficitul bugetar,
43- rata șomajului,
– ciclicitatea
– productivitatea muncii la nivel macro și mezoeconomic,
– tendințele bursiere,
– fluctuația prețurilor (costurile energiei, transportului, telecomunica țiilor,
materiilor prime)
– rata sărăciei și consumul popula ției.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz ă acel mediu specific (mediul demo-
psiho-lingvistic, mediul socio-cu ltural) constituit din modele de comportament individuale și
de grup care reflect ă atitudini, valori și obiceiuri.
Sistemul de valori al societ ății, ca și comportamentele ce motiveaz ă acest sistem, vor
constitui un element specific de direc ționare pentru sistemul de afaceri. Factorii socio-
culturali care pot influen ța situația unor sectoare economice și a afacerilor aferente sunt:
– atitudinea popula ției față de muncă;
– stilul de via ță;
– securitatea social ă;
– atitudinea etnic ă, religioas ă și ecologic ă;
– nivelul educa țional;
– mobilitatea popula ției și structura pe vârste;
– reglement ările de natur ă etică;
– atitudinea fa ță de calitatea produselor și cea de economisire.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea form ării mediului tehnologic.
Tehnologia, în sensul larg al no țiunii, constituie acea competen ță a macro-mediului
reprezentat ă de un set de procese prin care o combina ție oarecare de resurse sunt transformate
în produse ale acestuia. Evolu țiile tehnologice au efect asupra cre șterii și maturit ății
sectorului, influen țează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor
cheie de succes, stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere pia ța, ci
se produce ceea ce rezult ă din exercitarea pr esiunii tehnologice, ur mând ca ulterior s ă se
genereze pia ța) sau la dispari ția unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la
dispariția cererii) și în dese rânduri fac diferen țierea între competitori (reprezentând o surs ă a
avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea și valorificarea oportunit ăților
tehnologice existente în mediul tehnologic al în treprinderii s ă devină o activitate permanent ă a
managerului superior și a celor care particip ă la fundamentarea st rategiei organiza ției.
44
Figura nr. 2.4. Mediul extern al firmei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inova ției
tehnologice și gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de urm ătorii factori
tehnologici:
–
cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, ini țiativele de cercetare noi;
– viteza schimb ării și adoptării noilor tehnologii;
– atracția tehnologic ă a sectorului;
– rata de înnoire a produselor;
– ritmul de apari ție a inven țiilor, produse noi și brevete;
– politica investi țională a guvernului și a Uniunii Europene.
Intersectarea factorilor de mediu identifica ți cu extinderea zonei în care ace știa se
manifestă determin ă formarea matrice diagnostic.
Tabel nr. 2.1. Matricea de diagnostic a analizei PEST
Factori Nivel sectorial Nivel regional Nivel național Nivel mondial
Politico-legali
Economici
Socio-culturali
Tehnologici
FIRMĂ
Cumpărător
Concuren ți
Organizații
politice
Grupuri de interese
Organisme de
reglementare și control
Parteneri de
cooperare
Furnizori Elemente economice
Elemente politico-juridice Elemente
internaționale Elemente științifice
și tehnice
45Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu care este întocmit ă
analiza, includerea corect ă a factorilor de influen ță.
b) Etapele analizei macro-mediului
Într-o prim ă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare
geografic ă adecvată să putem defini nivelul maxim de analiz ă al efectelor. Astfel, fiecare
organizație poate grupa și analiza factori de influen ță al contextului general, func ție de
specificul propriu, pe unul din urm ătoarele niveluri: local, na țional, regional și mondial.
Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz ă trebuie apoi determina ți și listați
factorii de influen ță reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a
nu complica sinteza final ă, se selecteaz ă un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare
categorie.
Figura nr. 2.5. Procesul de analiz ă a datelor din mediul extern.
Definirea
trendului pe
piață
-evaluarea
datelor -analize statistic -prezentări
grafice
Proiecția
datelor
-extrapolarea
datelor -limitarea
factorilor
Predicția
consecințelor
-probleme cheie
ale organizațiilor
-analiza
impactului brut
Identificarea
problemei
-stabilirea
priorităților
implicațiilor
-imput din partea factorilor
de decizie
Clasificarea
problemelor
-extrapolarea
datelor -limitarea factorilor -diseminarea
soluțiilor
46Într-o etap ă ulterioară, variabilele strategice selec ționate vor fi analizate sub aspectului
influenței lor asupra parametrilor strategici ai organiza ției. Aceste estim ări stau la baza
determinării indicelui de influen ță (Ii), indice care se calculeaz ă prin scăderea ponderii
modificărilor de sens negativ din cele de se ns pozitiv. Cum acest indice reflect ă doar global
sensul modific ărilor (el este favorabil când diferen ța este pozitiv ă, respectiv nefavorabil când
ea este negativ ă), este important pentru analist s ă tragă concluzii în termeni de oportunit ăți și
amenințări la nivelul fiec ărei variabile strategice selec ționate, pentru a ob ține un tablou
complet al influen ței mediului general al firmei.
Analiza posibilelor ac țiuni corective ale factorilor reprezint ă ultima etap ă în cadrul
acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor ac țiuni de influen ță
inversă, chiar dac ă în cele mai dese cazu ri acestea au o relevan ță nesemnificativ ă. Acestea
reprezintă opțiuni strategice pentru firm ă, completând astfel lista de op țiuni deschis ă de
analist în etapele anterioare.
Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea utilizând și
corelând și date ale mediului intern), pot scoate în eviden ță următoarele aspecte care sunt
esențiale în cadrul unui diagnostic stra tegic al mediului extern:
• caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cre ștere) și
elementele globale ce determin ă atractivitatea lui (oportunit ățile și amenin țările,
tendințele creșterii și rentabilit ății);
• presiunea for țelor concuren țiale din sector: m ărimea, caracteristicile, sensul și
posibilitățile de influen ță a acestor for țe;
• grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum și intensitatea luptei
concurențiale dintre grupuri și în cadrul grupur ilor, în condi țiile expansiunii
corporațiilor transna ționale;
• strategiile și pozițiile principalilor clien ți și mai ales ai principalilor concuren ți ai
întreprinderii;
• profilurile strategice comp arative ale întreprinderii și principalilor s ăi concuren ți;
• factorii cheie de succes ai sectorului analizat și gradul de satisfacere ai acestora de
către întreprinderea analizat ă;
• oportunitățile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioad ă de minim 3 ani;
• oportunitățile macro-mediului în desf ășurarea procesului de globalizare: orientarea
corporațiilor transna ționale spre țările și sectoarele cu avantaj comparativ pe termen
mediu și lung (manopera specific ă EUR / or ă, calificarea și flexibilitatea for ței de
47muncă, poziția geostrategic ă), inovarea tehnologic ă adaptabil ă la nivelul sectorului și
întreprinderii analizate, noile alian țe politice interna ționale capabile s ă dezvolte
parteneriate și finanțări nerambursabile, transfer de noi tehnologii și de management
performant;
• amenințările macro-mediului în desf ășurarea procesului de globalizare: eliminarea din
piețele regionale/continentale semnificative, s ărăcirea grav ă a popula ției, involu ția
demografic ă și culturală, insecuritatea politic ă și militară, distrugerea în continuare a
mediului natural și catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral
(proliferarea drogurilor , traficul de fiin țe umane).
În același timp, etapele parcurse pân ă în prezent permit analistului identificarea unor
prime direc ții de acțiune strategic ă sau chiar a unor op țiuni strategice. Pot rezulta astfel de
opțiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referin ță, o dată cu cunoa șterea
caracteristicilor sectorului și a schimb ărilor constatate în mediul concuren țial al firmei, din
topografia oferit ă de harta grupurilor strategice, din in terpretarea profilur ilor strategice ale
sectorului, prin punerea în eviden ță a punctelor tari și slabe ale întreprinderii în raport cu cele
ale concuren ței, din cunoa șterea strategiei concuren ților și a principalelor categorii de factori
ai macro-mediului. Oricum îns ă, fie că reprezint ă un produs al analizei interne sau al celei
externe, fie c ă este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coeren ței lor), lista
acestor op țiuni strategice trebuie întregit ă și validată printr-un demers adecvat de prospectare
strategică.
2.5. ANALIZA STRATEGIC Ă A MEDIULUI
În contextul managementului stra tegic, prin mediul firmei în țelegem to ți actorii din
afara organiza ției: clienți, concuren ți, furnizori, distribuitori, statul și alte institu ții sociale.
Economistul Ohmal K. în lucrarea Th e Mind of the Strategist consider ă că triunghiul
strategic este determinat de trei elemente: clien ți, firme, competitori, și că aceste elemente
influențează strategia firmei44.
În măsura în care elementele mediului se schimb ă, organiza ția trebuie s ă-și ajusteze
strategia în mod corespunz ător. Exist ă specialiști care consider ă ca unii strategi caut ă să
44 Ohmal K , The mind of the Strategist, Mc. Graw-Hill, 1982, pag. 59
48anticipeze modul în care se va schimba mediul în viitor pentru a face fa ță noilor cerin țe
înaintea concuren ților, iar al ții se mulțumesc cu o în țelegere a mediului.
Figura nr. 2.6. Triunghiul strategic.
Sursa: Ohmal K., The Mind of the Strategist , Mc Graw – Hill, 1982
Toți strategii sunt de acord c ă înțelegerea mediului constituie un element esen țial
pentru elaborarea strategiei firmei, dar exist ă o serie de dificult ăți în determinarea leg ăturii
dintre strategie și mediul firmei.45
Analiza mediului este studiul mediului organiza ției pentru a scoate în eviden ță factorii
de mediu care pot s ă influențeze semnificativ opera țiunile organiza ției. Mediul unei
organizații este împ ărțit de regul ă, pe trei niveluri distinct e: mediul general, mediul
operațional și mediul intern.
Mediul general este nivelul mediului extern al organiza ției care cuprinde componente
care au consecin țe cuprinz ătoare pe termen lung pentru conducerea organiza ției: economice,
sociale, politice, juridice și tehnologice.46
Componenta economic ă este acea parte a mediul ui general care indic ă modul în care
sunt distribuite și folosite resursele din cadrul mediului.
45 Bâgu C, Deac V, Strategia firmei , Editura Eficient, Bucure ști, 2000; pag. 42
46 Burduș E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organiza ției, Editura Economic ă, București,
1999, pag. 75
FIRME
CLIENȚI
COMPETITORI Costuri valoare valoare (pre ț)
49Componenta social ă este partea mediului general car e descrie caracte risticile societ ății
în care exist ă organiza ția. Cele mai importante caracteri stici din cadrul acestei componente
sunt aspectele demografice și valorile sociale.
Componenta politic ă este o parte a mediului general care are leg ătură cu activitatea
guvernului: tipul de guvern , atitudinea guvernului fa șă de diverse sectoa re de activitate,
activitățile de lobby întreprinse de dife rite grupuri de interese, pr ogresul în adoptarea legilor,
platformele politice și candidații partidelor.
Componenta juridic ă este acea parte a mediului general care cuprinde legisla ția
adoptată: regulile sau legile pe care trebuie s ă le respecte membrii societ ății.
Componenta tehnologic ă este acea parte a mediului ge neral care cuprinde noi abord ări
pentru realizarea bunurilor și a serviciilor. Aceste abord ări pot fi reprezentate de noi
proceduri, ca și de noi echipamente ce pot duce șa creșterea productivit ății muncii.
Mediul opera țional este nivelul mediului extern al organiza ției care cuprinde
componente ce au în mod normal consecin țe relativ specifice și imediate asupra conducerii
unei organiza ții, cum sunt: clien ții, forța de munc ă, furnizorii și problemele interna ționale.47
Componenta clien ților este segmentul mediului opera țional alcătuit din factori care
sunt lega ți de cei care cump ăra bunuri și servicii oferite de organiza ție. Firmele creeaz ă
caracteriz ări detaliate al e celor care cump ără produsele. Conceperea unor astfel de profiluri îi
ajută pe manageri s ă vină cu idei pentru a spori acceptarea produselor și a serviciilor firmei
din rândul clien ților.
Componenta concuren ților este segmentul mediului opera țional alcătuit din cei cu care
trebuie să se confrunte organiza ția pentru a spori resursel e. Diagnosticarea strategic ă impune
căutarea unui plan de ac țiune care va oferi firmei un avantaj în raport cu concuren ții săi.
Scopul analizei concuren ților este acela de a-i ajuta pe manageri s ă cunoască atuurile,
slăbiciunile, capacit ățile și strategiile probabile ale concuren ților existen ți și potențiali.
Componenta for ței de munc ă este segmentul mediului opera țional alcătuit din factorii
care influen țează oferta de salaria ți disponibili pentru a îndep lini sarcinile solicitate de
organizație, influen țate de o serie de factori cum ar fi: nivelul calific ării, instruirea, salariile
dorite, vârsta medie a salaria ților.
Componenta furnizorilor este segmentul mediului opera țional care cuprinde to ți
factorii lega ți de persoanele sau agen ții care ofer ă organiza ției resursele de care are nevoie
pentru a produce bunuri sau serv icii, dintre care cele mai im portante aspecte ar fi: num ărul de
47 Hunger J. D, Wheelen L.Th., Strategic Management , Addison Wesley Publising Company, 1996, pag. 28
50furnizori care vând anumite resurse, calitatea relativ ă a materiilor prime oferite de diferi ți
furnizori, condi țiile de creditare oferite de furnizori.
Componenta interna țională este segmentul mediului opera țional alc ătuit din to ți
factorii care au leg ătură cu consecin țele pe plan interna țional ale opera țiunilor firmei. Factorii
semnificativi ai componentei interna ționale cuprind legile, cultura, economia și politica altor
țări
Mediul intern este nivelul de medi ul al unei organiza ții care exist ă în interiorul
organizației și care în linii mari c uprinde: marketingul, finan țele și contabilitatea. Mediul
intern al firmei cuprinde aspectele de planif icare, aspectele de organizare, aspectele de
influențare și aspectele de control.
51CAPITOLUL. 3 MANA GEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
3.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC
3.1.1. Definirea strategiei și a accepțiunilor strategice
Termenul de strategie are o istorie multimilenar ă. În Grecia antic ă timpurie, termenul
de „startegos” se referea la rolul generalulu i care comanda o armata. Ulterior, a dobândit
sensul de „art ă a generalului”, re ferindu-se la abilit ățile psihologice și comportamentale care-i
permitea generalului s ă-și îndeplineasc ă rolul. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accep țiunea
strategiei era de calitate managerial ă, administrativ ă, oratorie, putere, iar în timpul lui
Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strate gia se referea la abilitatea de a desf ășura forțele pentru a
copleși opoziția și de a crea un sistem unitar de guvernare. Aceast ă ultimă accepțiune a fost
utilizată secole de-a rândul, mai ales în abord ări militare, dar începând cu secolul al XXI-lea
s-a extins și la alte domenii, in clusiv cel economic.
Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a r ăspândit în paralel cu
emergența unui mediu concuren țial complex, dinamic, incert și instabil, precum și cu
aplicarea pe scar ă tot mai larg ă a metodelor științifice în conducerea afacerilor.
Dic ționarul de neologisme48 definește strategia ca fiind “arta de a folosi cu dib ăcie
toate mijloacele disponibile în vederea asigur ării succesului într-o lupt ă”. Aceast ă definiție
vagă nu ne ofer ă nici un element util pe ntru întreprindere, cu excep ția unuia foarte important:
strategia se situeaz ă înaintea luptei. Prin urmare, dac ă gestiunea este arta randamentului,
strategia este arta eficacit ății.
Igor Ansoff 49 definește strategia ca fiind ansamblul cr iteriilor de decizie care ghideaz ă
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
¾ criterii ce permit m ăsurarea performan țelor actuale și viitoare ale fi rmei, criteriile
calității sunt denumite orient ări, iar cele cantitative, obiective.
¾ regulile care reglementeaz ă raporturile firmei cu mediul s ău: ce tehnici de produc ție
trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra
48 Marcu F., Maneca C., Dicționar de neologisme , Editura Academiei, Bucure ști, 1978, pag. 1026
49 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d’organisation , Paris , 1989 pag. 110
52concurenților. Acest ansamblu de reguli formeaz ă cuplul produs – pia ță sau strategia
comercial ă.
¾ regulile care guverneaz ă raporturile interne și procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativ ă.
¾ regulile pe care le urmeaz ă firma pe pia ța cotidian ă a activit ăților, numite mari
orientări operaționale.
Ansoff consider ă că lupta nu trebuie angajat ă decât pe terenul în care firma de ține
atuuri. Acestea pot fi: costul , calitatea, noutatea, service-ul , apropierea etc. Ceea ce conteaz ă,
este ca, pe terenul ales, s ă aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, solu ția este
una singur ă: replierea strategic ă.
Un alt principiu este cel al riscului calculat care comport ă mai multe aspecte. Calculul
riscului, sau eliminarea riscurilor inutile necesit ă date pertinente pent ru stabilirea prognozelor
serioase sau a unui plan de ac țiune optimizat în ceea ce prive ște riscurile. Limitarea riscului,
după ce s-a calculat miza fiec ărei pierderi în parte, înl ătură acțiunea a cărui risc poate fi fatal.
Pe de altă parte, proiectele strategice f ără riscuri au toate șansele să nu fie rentabile.
Planificarea strategic ă constă în inventarierea precis ă în avans a posibilit ăților și
calculul celor mai avantajoase strate gii în diverse ipoteze de evolu ție.
Un punct cheie pentru reu șita strategic ă este, așadar, capacitatea de schimbare rapid ă a
planurilor și structurilor.
În opinia celor mai mul ți speciali ști o strategie trebuie s ă răspundă mai multor
caracteristici:50
• formularea sa vizeaz ă orientările generale, care vor permite firmei s ă-și amelioreze
poziția;
• strategia serve ște conceperii proiectelor datorit ă unui proces de explorare. Ea va
permite, mai întâi, limitarea explor ărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi
respingerea posibilit ăților în contradic ție cu acesta;
• strategia devine inutil ă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat
spre sectoarele preferate;
• în momentul formul ării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilit ățile
care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informa ții incerte, incomplete și foarte
generale cu privire la tipurile alternativelor;
50 Faulkner D., Bowman C. , Elemente de strategie concuren țială, Ed. Teora, Bucure ști, 2000, pag. 18
53• când explorarea face s ă apară alternative particulare, noi informa ții, mai pu țin
generale, te po ți îndoi de buna fundamentare a strate giei originale. O strategie reu șită impune
apelarea permanent ă la feedback;
• cum strategia și obiectivele servesc selec ționării proiectelor, ele pot fi croite
similar, de și sunt net distincte. Obiectiv ele sunt scopurile pe care firma și le-a fixat, în timp ce
strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil ă în funcție de obiective sigure î și
poate pierde valoarea sa când obiectivele organiz ării se schimb ă;
• strategia și obiectivele sunt interschimbabile, în func ție de nivelurile ierarhice.
Astfel, criterii certe de performan ță (de exemplu, segmentul de pia ță) pot fi un obiectiv, la un
moment dat, și o strategie alt ădată. Pe de alt ă parte, știind că obiectivele și strategia sunt puse
la punct la diferite niveluri ierarh ice, ceea ce este strategie la un e șalon superior de
management devine obiectiv la un e șalon inferior.
Constituirea atuurilor, a superiorit ăților este esen țială și dă gândirii strategice
profunzime în timp. În pozi ția concuren țială acestea vizeaz ă :
¾ cunoașterea profund ă a unui domeniu dat;
¾ inovațiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur ă un avantaj de cost și de
performan ță în raport cu concuren ții. Managerii ar trebui s ă respecte sistematic deviza
“ Noi nu abord ăm un produs f ără un avantaj de cost de 15 – 20% fa ță de concuren ții
actuali “;
¾ necesitatea protec țiilor juridice: brevete, m ărci de fabric ă sau de produs, controlul unei
resurse cheie deoarece, de multe ori, inova ția tinde spre imita ție, care are pu țină
valoare competitiv ă;
¾ unele protec ții au la baz ă economiile de scar ă și cele de antrenare(avantajul
concurentului care are mai mult ă experien ță acumulat ă asupra produsului).
Combinarea acestora asigur ă avantajele pozi ției dominante(leadership);
¾ constatarea c ă firma nu este o ma șină, ea fiind format ă din oameni care nu ofer ă decât
o mică parte din capacit ățile de inițiativă, de creativitate și de atașament.
Pentru firma mic ă ce decide singur ă, esența strategiei este un con ținut, un fapt pe care
îl sesizeaz ă, o idee tehnic ă sau comercial ă adesea foarte precis ă și un plan de ac țiune care se
va aplica. În acest caz, strategia este o emana ție exterioar ă firmei și calitatea sa depinde prea
puțin de management (ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin ă și
creativă).
54Într-o prim ă accepțiune, un segment produs-pia ță este o dat ă constatat ă, care rezult ă
din varietatea produselor și a tipurilor clien ților sau consumatorilor. Aceasta este o analiz ă
utilă, dar prea static ă și banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.
În a doua accep țiune, un segment produs-pia ță poate deveni o structur ă care se
descoperă și se fundamenteaz ă:
¾ segmentarea fin ă și creativă predispus ă strategic const ă în identificarea grupelor
produse – clien ți ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concuren ții;
¾ efectuarea unei asemenea segment ări permite firmei s ă se diferen țieze, deoarece
– piața nu este omogen ă, clienții diferă prin nevoile și structura costurilor necesare pentru a
răspunde;
– concuren ții nu sunt identici, produsele și tradițiile lor antreneaz ă structuri de costuri diferite.
Strategia define ște căile și mijloacele ce permit firmei s ă progreseze spre obiectivele
esențiale: dezvoltarea armonioas ă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor.51 Deci, atunci
când știi și vrei să faci, dar nu știi exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este
caracterizat ă prin faptul c ă nu se știe ce trebuie f ăcut în etapa urm ătoare, înainte de a încheia
etapa precedent ă. Este vorba de strategie numai dac ă :
¾ obiectivele devi n explicite;
¾ managementul mijloacelor este ra țional în raport cu obiectivele, adic ă să satisfacă
două criterii;
– coeziunea intern ă, mijloacele și acțiunile să nu devină antagonice;
– coeziunea extern ă, mijloacele s ă asigure ob ținerea rezultatelor dorite;
În aceste condi ții, sarcina esen țială a managementului const ă în:
a) trasarea pentru fiecare etap ă de dezvoltare a întreprinde rii, în termenii nevoilor, a
segmentelor de pia ță, a gamei produselor și serviciilor, în spa țiu și timp, a câmpului de
activitate optim, compatibil cu resursele și potențialul actual și viitor.
b) luarea în considerare a posibilit ăților oferite de mediu și piață, ca și a mărimii
riscului, a restric țiilor și a concuren ței pe care le prezint ă diferitele variante posibile.
Ele se pot clasifica în urm ătoarele categorii :
• deciziile opera ționale al c ăror scop este ob ținerea exploat ării curente cu maximum de
profit: fixarea tarifelor, promovarea vânz ărilor, programe de produc ție, nivelul
stocurilor;
51 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii , Editura Economic ă, București, 1999, pag. 145
55• deciziile administrative, care vizeaz ă structura managerial ă a firmei și achiziționarea
resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, re țelele comunic ării și informației;
• deciziile strategice, care intereseaz ă produsele și piețele pe care firma le alege,
obiectivele sale de dezvoltare și orientările care se dau: strategii industrie, strategii
inter-industrii, strategii inter-întreprinderi și strategii externe.
Prima diferen ță esențială dintre decizia strategic ă și cea curent ă vizează impactul
asupra firmei. În timp ce o decizie tactic ă are un efect local , într-un sector al firmei(de
exemplu, modificarea amplorii une i campanii de promovare a vânz ărilor), o decizie strategic ă
provoacă, în mod normal, consecin țe pe ansamblul întreprinderi i: echilibrul financiar, gama
produselor, procesul de produc ție rețelele de concesiune, imaginea m ărcii etc.
În mod obi șnuit, o strategie nu are o etichet ă bine precizat ă și pune în joc mai multe
obiective: profitabilitatea, cre șterea, securitatea, fiecar e fiind mai mult sau mai pu țin clar
formulate.
O decizie tactic ă urmărește să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu,
reducerea costurilor de produc ție cu 10 %). Tacticianul poate apela la un anumit num ăr de
raționamente relevante în domeniul s ău de competen ță, în timp ce strategul este cople șit de
mulțimea variabilelor și parametrilor pe care trebuie s ă ia în considerare. În acest din urm ă
caz, el este obligat s ă apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea
problemei și apoi descoperirea câmpului solu țiilor posibile.
Așadar, se impune o analiz ă fină și exhaustiv ă pentru deciziile tactice și o mare
capacitate de sintez ă pentru deciziile strate gice; aplicarea sistematic ă a metodelor riguroase
pentru primele și mai mult conceptualizare pentru ultimele.
Formularea strategiei este în mod inerent diferit ă d e l a s i t u a ție la situa ție, dar și
dinamică.
Este diferit ă de la caz la caz pentru c ă esența formulării unei bune strategii este
îndemânarea antreprenorial ă în poziționarea și organizarea mediului s ău, se men ține pe
drumul pe care se fac numai faptele bune și necesare. Ceea ce este bun și o strategie potrivit ă
pentru un agent economic nu este necesar s ă fie bun și potrivit pentru un alt agent economic
chiar dac ă cei doi sunt în aceea și ramură. Aceasta pentru c ă situația diferă de la un agent
economic la altul și de la o perioad ă la alta.
Dezvoltarea strategiei este o consecin ță logică a necesit ății de a pune de acord
strategia cu situa ția. Planurile strategice sunt în mod normal produsul ajust ărilor
evenimentelor.
56În condițiile existen ței unei concuren țe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista
presiuni în direc ția căutării unor avantaje competitive, deci a adopt ării de strategii, firmele
asigurându- și, de regul ă, în acest domeniu un profit mare. Odat ă cu apari ția concuren ței
întreprinderea va fi stimulat ă să-și fundamenteze propria strategie.
3.1.2. Evolu ția gândirii strategice
Atât cercet ătorii cât și practicienii din domeniu sunt de p ărere că în evoluția conducerii
strategice putem deosebi pân ă în prezent câteva etape clar conturate care descriu un proces
evolutiv unitar52. Acest proces debuteaz ă cu planificarea financiar ă pe termen scurt (anii
1950), continu ă cu planificarea pe termen lung (ani i 1960), apoi cu planificarea strategic ă
(anii 1970) și culmineaz ă cu managementul strategic (î ncepând cu anii 1980). Saltul esen țial
intervine în fazele 2 și 3, în sensul c ă apariția planific ării strategice a reprezentat o muta ție
calitativă în cadrul progresului global53.
Perioada planific ării financiare , se răspândește în anii 1950, în SUA. Caracteristic
este orizontul scurt al planific ării, iar instrumentele de lucru sunt planul anual și indicatorii
financiari. Planificarea financiar ă operează cu bugetul de venituri și cheltuieli, care oglinde ște
încasările și cheltuielile anuale ale firmei și măsoară rezultatul final, câ știgul rezultat din
activitatea de baz ă.
Perioada planific ării pe termen lung , are de asemenea o baz ă financiar ă, putând fi
considerat ă ca fiind o extensie pe mai mul ți ani a calcula țiilor financiare anuale. R ăspândirea
rapidă a planific ării pe termen lung a fost favorizat ă de faptul c ă în aceast ă perioadă creșterea
firmelor nu era limitat ă de piață, nici de cerere și nici de concuren ți.
Perioada planific ării strategice , schimb ările de mediu din anii 1960 – 1970
determină ca rolul central al produc ției să se reduc ă tot mai mult în favoarea rolului
activităților de cercetare-dezvoltare și de marketing. Modelarea vi itorului firmei se poate
realiza numai printr-o intens ă și activă interdependen ță de mediul extern, în cadrul c ăreia apar
elemente noi, mi șcarea ecologist ă, mișcările pentru dreptu rile omului, etc.
52 Popa I, Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004, pag. 58
53 Mintzberg H., Quinn J. B., James R., The strategy proces, concepts, contexts and cases , Prentice – Hall
International Editions, 1988, pag. 39
57Devine tot mai necesar un nou mod de abor dare a conducerii, apelând la ajutorul
universităților și a firmelor de consultan ță. Se contureaz ă „teoria” planific ării strategice, care
include procesul formal al elabor ării strategiei, precum și modelele, metodele și tehnicile care
ajută la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategic ă pornește de la analiza
dezvoltării ramurii și a situației concuren țiale și pe baza acestora elaboreaz ă alternativele
strategice posibile și alocă dinamic resursele disponibile.
Perioada managementului strategic , reprezint ă o formă modernă de conducere a
întreprinderii, bazat ă pe anticiparea schimb ărilor mediului înconjur ător, pe evaluarea
potențialului intern al firmei și pe operarea din mers a modific ărilor ce se impun în vederea
armonizării acestuia cu mediul din care face parte.54
Mulți autori consider ă că managementul strategic reprezint ă o treapt ă distinctă a
dezvoltării calitative a manage mentului ce reflect ă modificările actuale ale concep ției privind
relația mediu-organiza ție.
Managementul stra tegic nu reprezint ă un proces de formular e a strategiei care se
suprapune peste sistemul de ma nagement al firmei, ci o form ă de management bazat ă pe
strategie. El presupune abordarea coerent ă a factorilor interni și externi care au inciden ță
asupra firmei. Management ul strategic se refer ă concomitent atât la pozi ționarea firmei în
mediu cât și la previziunea viitorului ei.
3.1.3. Tipuri de strategii în mediul concuren țial
În lucrarea “Dic ționar de management”55 sunt prezentate succint o serie de defini ții ale
strategiilor, și anume:
• Strategia costurilor – exprim ă efortul pe care îl face un produc ător de a ob ține
supremația pe piață prin practicarea unor pre țuri mici, datorate unor costuri mici. Aceast ă
strategie se mai nume ște și “strategia japonez ă” deoarece succesul come rcial pe care firmele
japoneze l-au avut pe pia ța mondial ă s-a datorat într-o prim ă etapă, prețurilor mici.
54 Russu C, Management strategic , Editura All Beck, Bucure ști, 1999, pag. 38
55 D. Fund ătură, M. Pricop, G. B ășanu, D. Popescu, Dicționar de management , Editura Diacon-Coresi
București 1992, scris de, pag. 224-226
58• Strategia de dezvoltare – este o form ă a strategiei generale a întreprinderii prin care
aceasta urm ărește să-și consolideze pozi ția pe piață, dezvoltând și diversificând activitatea de
producție și de desfacere și influențând pe aceast ă cale cererea.
• Strategia de stimulare – ac țiune pe care o întreprinde produc ătorul pentru a înl ătura
absența cererii la produsele noi, pe cal ea convingerii beneficiarilor poten țiali asupra calit ății
produsului, a utilit ății lui, a avantajelor pe care le prezint ă față de produsul sau produsele
vechi. Metodele și tehnicile de stimulare sunt diferite și adaptate fiec ărui caz în parte, dac ă ele
sunt bine conduse, trebuie s ă se finalizez prin cre șterea continu ă a volumului de cereri din
partea beneficiarilor asigurând astfel o produc ție stabilă și o desfacere sigur ă, de lungă durată
a produsului respectiv.
• Strategia diferen țierii sortimentale – stra tegia de produs care urm ărește detașarea
produselor realizate de o întreprindere de cel e similare sau apropiate existente pe pia ță
realizate de o alt ă întreprindere, și menținerea unor caracteristici (mai ales estetice) constante,
pe tot parcursul ciclului de via ță al produsului. Se recomand ă în cazul întreprinderilor care au
o poziție bine consolidat ă pe piață și se bucur ă de prestigiu în rândul clien ților. Se poate
realiza printr-o bogat ă activitate promo țională.
• Strategia diversific ării sortimentale – strate gia de produs care urm ărește nuanțarea
modalităților de satisfacere a nevoii c ăreia i se adreseaz ă produsul și în felul acesta, se
urmărește numărul consumatorilor. Se recomand ă mai ales în faza de cre ștere a ciclului de
viață a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi tipodimensiuni, gabarite, formate,
culori, nuan țări gustative etc. ale produsului de baz ă sau la o mai larg ă paletă de ambalaje.
• Strategia economic ă a întreprinderii – este complexul de decizii pe c a r e î l i a o
firmă, având ca scop finalitatea optim ă a activității acesteia într-o anumit ă perioadă de timp.
În cazul situa țiilor concuren țiale strategia se realizeaz ă prin combinarea judicioas ă a
mijloacelor de care dispune o întreprindere, când aceasta vrea s ă constrâng ă o altă
întreprindere pentru o servi un scop de politic ă economic ă. Strategia general ă constă de fapt în
aceea de a determina în ce sector, împotriva c ărui concurent și la ce moment trebuie s ă recurgi
la mijloacele de care dispui (investi ții, inovații, invenții, relații etc.) pentru a realiza ac țiunea
cu cea mai mare eficien ță economic ă posibilă asupra concurentului; strategia general ă
calculează deci mijloacele de folosire, oportunitatea timpului ales și termenul pe care va fi
contrat adversarul.
59• Strategia efortului concentrat – exprim ă efortul pe care îl face un produc ător de a
obține suprema ția vânzării unui produs, asupra unei categorii de cump ărători sau asupra unei
anumite regiuni de desfacere a m ărfii.
• Strategia elitei – exprim ă efortul pe care îl face un produc ător de a aduce în
exclusivitate pe pia ță un produs de excep ție, care, prin calitatea sa s ă elimine orice alt
concurent. Aceast ă strategie este cunoscut ă sub denumirea de “strategia Mercedes” evocând
exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus autoritar pe pia ța autoturismelor
prin crearea unui produs de calitate excep țională.
• Strategia înnoirii sortimentale – st rategia de produs care se realizeaz ă prin
dezvoltarea unor produs e noi pentru pia ța actuală a întreprinderii sau prin dezvoltarea unor
produse noi pentru segmente noi de consumatori. Angajeaz ă în cea mai mare m ăsură resursele
întreprinderii și comport ă cel mai înalt nivel al riscului reu șitei pentru întreprindere. Se
recomand ă, în principal, în faza de maturitate a produselor aflate în nomenclatorul de
fabricație a unei întreprinderi.
• Strategia perfec ționării produsului – strategia de produs care urm ărește
îmbunătățirea periodic ă a parametrilor cantitativi a produsel or existente în nomenclatorul de
fabricație. Nu urm ărește în principal câ știgarea de noi cump ărători, ci men ținerea celor actuali
și eventual modificarea obicei urilor de consum în a șa fel încât s ă rezulte o cre ștere a cererii și
deci, extinderea vânz ărilor pieței. Se poate realiza prin: m odernizarea produselor în cadrul
liniei de produs (prin schimb ări care afecteaz ă aspectul, durabilitatea, func ționalitatea
ambalajului etc.), prin schimb ări în linia de fabrica ție a produsului (prin înl ăturarea produselor
nevandabile, cu slab ă aderență la public), prin extinderea liniei func ționale a produsului (prin
crearea unor noi posibilit ăți de utilizare a acestuia de c ătre consumatorii s ăi actuali).
• Strategia pre țului foarte sc ăzut – strategia de pre ț utilizată pentru a intra rapid și a
câștiga într-un timp scurt pozi ții cheie pe o pia ță dată. Ulterior, dup ă atingerea acestui obiectiv
strategic, se intr ă pe piață cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la pre țuri mai
înalte. Aceast ă strategie nu se poate aplica de c ătre întreprinderile mici și mijlocii, deoarece
acestea nu rezist ă la reduceri substan țiale de pre ț, orice fluctua ție a costurilor amenin țându-le
existența.
Tipuri de strategii adoptate de firme depind de :
a) condițiile concrete existente pe pia ță;
b) tipul de întreprindere mic ă și mijlocie, în func ție de clasificarea calitativ ă (dependente,
concurente, permanente și inovatoare);
60c) situația specific ă în care se afl ă întreprinderea (resurse, sistemul de valori al
întreprinz ătorului, competen țele manageriale ale acestuia etc.).
În condi țiile existen ței unei concuren țe reduse sau în lipsa acesteia, nu vor exista
presiuni în direc ția căutării unor avantaje competitive, deci a adopt ării de strategii, firmele
asigurându- și, de regul ă, în acest domeniu un profit mare. Odat ă cu apari ția concuren ței
întreprinderea va fi stimulat ă să-și fundamenteze propria strategie.
În func ție de caracteristicile pie țelor pe care ac ționează întreprinderea, putem avea
următoarele alternative strategice:
• piața în creștere. În aceast ă situație există posibilități pentru ob ținerea de mari venituri,
clienții sunt mai pu țin sensibili la pre ț, atuurile se refer ă la caracteristicile produselor ,
calitate, promovare. Întreprinderea trebuie s ă se concentreze pe strategia diferen țierii
produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului
scăzut nefiind relevant ă aici;
• piețe aflate în stadiul de maturitate. Pe aceste pie țe competi ția este mai mare, clien ții
sunt familiariza ți cu produsul și caută cele mai bune pre țuri, accentuându-se
importanța costului, a service-ului etc. Elemente le strategice cele mai importante sunt
strategia costurilor joase, speci alizarea, integrarea pe vertical ă și diferențierea.;
• piețe în declin. În aceast ă situație, vânzările sunt reduse, produsele sunt mai mult sau
mai puțin similare, ne mai existând motiva ția de a investi în diferen țierea produselor.
Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului și
dezvoltarea pie ței ca strategie de expansiune.;
Situa ția concret ă în care se afl ă întreprinderea reprezint ă un factor cu influen ță directă
asupra tipurilor de strategii adoptate și a gradului de aplicare a conceptelor managementului
strategic. Particularit ățile întreprinderilor mici și mijlocii explic ă într-o bun ă măsură limitele
aplicării, în general, a acestui instrument import ant pentru realizarea unui management de
succes.
Strategiile servesc drept f undament pentru elaborare a politicilor de către întreprinderi.
În esență, politica firmei cuprinde un set de obi ective pe termen mediu, ce se refer ă la
ansamblul activit ăților, fie la componente majo re ale acesteia, împreun ă cu volumul și
structura resurselor disponibile, ac țiunile majore de întreprins , principalii responsabili și
executanți, sursele de finan țare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficien ță
globali și parțiali.
61Referitor la no țiunea de politic ă a firmei, aceasta poate fi în țeleasă fie ca strategie, fie
ca tactică, sau în unele cazuri ea nici nu este men ționată printre func țiile de prevedere a
managementului.
Politica firmei este reprezentat ă de ansamblul orient ărilor și criteriilor majore care stau
la baza stabilirii direc țiilor principale în care trebuie sa func ționeze respectiva organiza ție.56
Politica firmei constituie o baz ă pentru fundamentarea și elaborarea strategiei.
Din cele prezentate rezult ă că politicile firmei se deosebes c de strategiile acesteia prin :
• orizont mai redus, întrucât se refer ă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regul ă un an.
• grad de detaliere mai pronun țat, cuprinzând, a șa cum s-a men ționat, numeroase
elemente suplimentare, în special cu caracter opera țional.
Politicile nu reprezint ă simple concretiz ări ale strategiilor. În procesul elabor ării lor, ca
urmare a analizei efectuate, se introduc și elemente suplimentare, neavute în vedere la
stabilirea strategiei. Politicile se modific ă astfel încât s ă fie realiste și, concomitent,
mobilizatoare.
Prin politica firmei se stabilesc și criteriile generale care stau la baza fundament ării
principalelor direc ții în care trebuie s ă evolueze respectiva firm ă. Politica firmei poate r ămâne
aceeași pe o perioad ă foarte îndelungat ă, uneori atâta timp cât func ționează respectiva firm ă,
sau cât timp firma este condus ă de o anumit ă echipă de manageri.
Dacă politica organiza ției constă în ansamblul criteriilor care stau la baza orient ării
generale, în care trebuie s ă funcționeze firma, strategia cuprinde ansamblul op țiunilor de
natură antreprenorial ă, competitiv ă și funcțională, prin care managementul consider ă că pot fi
atinse anumite obiective. Strategia cupr inde misiunea, obiectivele strategice, op țiunile
strategice, resursele necesare și termenele de aplicare a strategiei.
3.1.4. Managementul strategic
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare și de modelare a
viitorului întreprinderii, proces care const ă în efortul conducerii supe rioare de a orienta pe
56 Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă, București, 1998, pag. 215
62termen lung activitatea și performan țele întreprinderii, printr-o atent ă formulare, evaluare și
implementare a strategiei.57
Experiența imensă și diversificat ă care s-a acumulat în ultimele decenii în domeniul
managementului strategic face s ă se simtă nevoia acut ă a unei viziuni in tegratoare, care s ă
conducă la noi dezvolt ări în acest domeniu.
Apariția managementului, ca mod de a conduce întreprinderile în condi ții de
stabilitate, a fost asociat ă cu ascensiunea industrializ ării și a urbaniz ării, cu accelerarea
schimbărilor tehnologice, cu cre șterea respectului pentru realiz ările științei, cu accentuarea
specializării și profesionalismului.
Ap ărătorii managementului afirm ă că, în cursul ultimilo r 100 de ani, dou ă evoluții de
seamă au transformat întreprinderea. Prima, petrecut ă la începutul secolului, a separat
managementul de proprietate și a stabilit rolul managerului profesionist. Cea de a doua
evoluție s-a soldat cu apari ția întreprinderilor gigantice, bazate pe comand ă și control, unit ăți
care pun un mare accent pe descentralizare și fac distinc ție între strategie și activitatea
productiv ă propriu-zis ă.
În prezent, întreprinderile se afl ă în pragul celei de a treia evolu ții, informatizare și se
pune întrebarea dac ă este posibil s ă se obțină cunoștințe în domeniul managementului care s ă
fie durabile și valabile, independent de timp și loc.
Teoria și tehnicile managementului clasic presupun continuitatea și stabilitatea
ambianței sociale. Acestea nu mai exist ă. Problemele care se pun sunt cum s ă se
supraviețuiască sau să se obțină reușite prin folosirea unor noi form e de gândire în stiluri de
acțiune.
Scepticii sunt de p ărere că o întreprindere “bine condus ă” nu poate fi ast ăzi decât una
care nu vede nici pericole le, nici prilejurile fa vorabile ale mediului s ău (ecologic, social,
consumatorist și guvernamental), deoarece lu mea este în prea rapid ă mișcare și se schimb ă
prea repede pentru a putea fi condus ă. Acești pesimiști reprezint ă mai curând o reac ție, în
unele privin țe “extrem ă”, față de desfășurările și problemele reale.
Strategia managerial ă definește, în esen ță, ansamblul de decizii, modul în care o
întreprindere î și concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interac țiunilor
dintre mediul intern și mediul extern al întreprinderii.
57 Yvan Allaire, Fîr șirotu M., Management strategic. Strate giile succesului în afaceri , Editura Economic ă,
București, 1998, pag. 156
63Managementul strategic este preocupat de men ținerea unui set de rela ții între
organizație și mediu, care îi permite s ă-și îndeplineasc ă obiectivele, fiind în concordan ță cu
posibilitățile organiza ției care, în mod continuu, r ăspunde la schimb ările mediului.58 Aceasta
presupune aplicarea corespunz ătoare și controlul strategiilor a doptate în scopul atingerii
obiectivelor fixate. El reprezint ă un proces complex, c onstituit dintr-o structur ă de decizii și
acțiuni îndreptate c ătre înțelegerea conceptului resp ectiv de afacere, crearea și aplicarea de
strategii care vor conduce la î ndeplinirea obiectivelor organiza ției.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilo r (tacticilor) de c ătre
întreprinderi. Politica întreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer ă
la ansamblul activit ăților, fie la componentele ma jore ale acestora, împreun ă cu volumul și
structura resurselor disponibile, ac țiunile majore de întreprins , principalii responsabili și
executanți, resursele de finan țare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficien ță
globali și parțiali.59
Politicile se caracterizeaz ă printr-un orizont de timp mai redus (0,5 – 2 ani) și
printr-un grad de detaliere mai pronun țat, incluzând elemente cu caracter opera țional.
Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte60 dar între care
există o continuitate.
Aceste etape sunt :
¾ planificarea pe baz ă financiar ă, care înseamn ă folosirea controlului bugetar, criteriul
principal fiind respectarea bugetului;
¾ planificarea bazat ă pe previziune, care caut ă să investigheze viitorul și să
fundamenteze ac țiunile în de aceste previziuni;
¾ planificarea orientat ă spre mediul extern, care accentueaz ă răspunsul firmei la unii
factori externi cum ar fi competi ția. Performan țele firmei vor depinde de modul în care
va răspunde la oportunit ățile și amenințările externe;
¾ ultima etap ă este cea a managementului strategic, care reprezint ă treapta superioar ă a
abordării relației organizare-mediu, termenul fiind asociat cu întreaga gam ă de
activități implicate în determinarea și dezvoltarea avantajelor competitive și
canalizarea resurselor întreprinderii c ătre profit.
58 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Stra tegic Management , Prentice-Hall, New York, 1990; pag. 78
59 Nicolescu O., Verboncu I., Management și eficiență, Editura Nora, Bucure ști, 1994; pag. 44
60 Popa I., Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004; pag. 38
64
Figura nr. 3.1. Managementul strategic al firmei.
Primele dou ă etape pot fi satisf ăcute într-un mediu stabil, în care riscul de eroare este
foarte mic sau chiar neglijabil. Strategia întreprinderii reprezint ă rezultatul aplic ării conceptului de management
strategic și cuprinde gama de decizii prin care întreprinderea:
MANAGEMENT STRATEGIC Competitivitate strategic ă
• Ce este strategia?
• Managementul strategic.
• Obiectivele managementului strategic.
Procesul managementului strategic
• Analiza misiunii, valorilor și obiectivelor.
• Analiza resurselor și capabilit ăților
• Analiza mediului
Strategii în organiza ție
• Nivelul strategiei
• Creșterea și diversificarea produc ției.
• Restructurare și reorganizare.
• Strategie global ă
• Cooperare.
Formularea strategiei
• Modelul Porter
• Planificarea portofoliului
• Adaptarea strategiilor
Implementarea strategiei
• Sisteme și practici de management
• Corporații
65• își determin ă și fundamenteaz ă obiectivele;
• realizează principalele politici și planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;
• definește sfera de activitate în care dore ște să acționeze, tipul de organiza ție
economic ă și umană pe care îl are în vedere și natura contribu țiilor economice și
neeconomice pe care inten ționează să le aducă acționarilor, angaja ților, clien ților și
comunității.61
3.1.5. Premise ale elabor ării strategiilor
Conceperea și implementarea unei strategii ra ționale și eficiente implic ă
fundamentarea pe un ansamblu de elemente me todologice adaptate la specificul previzion ării,
care constituie esen ța acestei componente majore a managementului, și la particularit ățile
firmelor în calitate de subsisteme de baz ă ale economiei na ționale. Din investiga țiile
efectuate, ca și din analiza unor studii de specialitate, s-a conturat un ansamblu de elemente
metodologice, care pot fi prezi nte succint în continuare.
Pentru a corespunde pe deplin cerin țelor, la elaborarea strategiilor firmelor trebuie s ă
se respecte cel pu țin patru condi ții de bază.
În primul rând, este necesar ca strategiile s ă fie fundamentate pe temeinice prognoze,
atât tehnologice și economice, cât și manageriale. Elaborarea strategiilor firmelor r ămâne un
proces complex și dificil, dat f iind caracterul rela țiilor previzionale care exist ă între obiectul și
subiectul ac țiunii economice, ale efectului Oedip și, ca atare, necesit ă eforturi însemnate din
partea unor colective și persoane cu înalt ă pregătire.
Conceperea unei strategii realiste este, de regul ă, condiționată de fundamentarea sa pe
temeinice cercet ări de marketing. Fiecare firm ă este necesar s ă cunoască aprofundat volumul
și structura cererii în domeniul s ău de activitate pe pia ța deservit ă, precum și evoluțiile
anticipate pe o perioad ă cât mai lung ă cu putință, în vederea unei realiste stabiliri a tuturor
componentelor sale. În condi țiile trecerii la economia de pia ță, studiile de marketing
marcheaz ă din ce în ce mai puternic elaborarea strategiilor și politicilor întreprinderilor și,
implicit, eficien ța implement ării lor.
A treia premis ă o reprezint ă abordarea sistematic ă a ansamblului aspectelor implicate
de procesul dezvolt ării firmei. Aceasta determin ă tratarea fiec ărei întreprinderi ca un sistem
61 Christensen C., Policy Formulation and Administration , Homewood, Illinois, edi ția 9, 1995; pag. 45-48
66și, implicit, a strategiei ca o rezultant ă a variabilelor din cadrul s ău. Strategia trebuie s ă
reflecte starea și evoluția principalelor variabile tehnice , economice umane, de management
ale firmei, prin prisma intr ărilor și ieșirilor organiza ției.
Concomitent, este necesar ca fiecare firm ă să fie tratată ca un subsistem al sistemelor
macroeconomice din care face parte și, în primul rând, al economiei na ționale.
În consecin ță, este necesar s ă se ia în considerare multiplele conexiuni structurale,
financiare, administrative, juridice, informa ționale ce se manifest ă pe verticala sistemului
economic.
Ultima premis ă este folosirea în toate etap ele principale ale conceperii și
implement ării strategiei a formelor de management participativ. Nu insist asupra acestei
premise întrucât necesitatea sa, decurgând din complexitatea și importan ța strategiilor, este
evidentă, iar firmele române ști există cadrul institu țional corespunz ător, stabilit prin
prevederile legilor referitoare la societatea comercial ă și regia autonom ă.
Esențial este ca respectivul cadru institu țional să funcționeze potrivit prevederilor
asigurând o abordare participativ ă reală în soluționarea problemelor manageriale majore. În
fapt, adoptarea strategiilor și politicilor reprezent ă obiectivele de baz ă ale adunării generale a
acționarilor, consiliului de administra ție și comitetului de direc ție.
3.1.6. Particularit ăți ale aplic ării managementului strategi c în întreprinderile mici și
mijlocii
Importanța întreprinderilor mici și mijlocii deriv ă din mărimea și structura lor, care le
permit să aibă flexibilitatea și abilitatea necesare pentru a ac ționa atunci când condi țiile
economice sunt neprielnice. IMM-ur ile sunt mult mai active pe pia ța muncii, costurile legate
de crearea unui loc de munc ă fiind sub cele înregistrate de marile întreprinderi și de aceea ele
sunt percepute ca elemente de cre ștere economic ă și stabilitate .Competitivitatea IMM-urilor
afectează nivelul de competitivitate al economiei în ansamblul ei. În economiile moderne
operează rețele de întreprinderi („clustere”) în care pozi ția competitiv ă a întreprinderii
depinde în mare parte de eficien ța furnizorilor.
În cercetarea economic ă și cazurile practice ofer ă suficiente exemple de lips ă a unei
conduite strategice, cel pu țin în latura formal ă la nivelul sectorului mic și mijlociu, inclusiv în
economiile de pia ță.
67Hoskinsson, Hitt și Wan (1990)62, au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici
americane referitor la folosirea stra tegiilor. Dintre acestea, 67 % au r ăspuns că nu dispun de
nici o strategie, motivul ofer it fiind inutilitatea acesteia, m ărimea mic ă a întreprinderii sau
lipsa de timp .
Întreprinderile mici și mijlocii ac ționează de multe ori în cadrul unui orizont limitat
de timp, în ciuda faptului c ă fiecare întreprinz ător nutrește speranța derulării afacerii pentru o
perioadă îndelungat ă, neexistând o perspectiv ă pe termen lung. În consecin ță, între cauzele
eșecului în întreprinderile mici și mijlocii putem men ționa, alături de deficien țele legate de
managementul general, restric țiile mediului extern și insuficien ța resurselor, și lipsa de ă
datorată absenței strategiilor.
Absen ța strategiilor se poate tr aduce în sectorul mic și mijlociu prin:
• lipsă a previziunii fluxului de numerar și a controlului costului;
• răspuns necorespunz ător la realit ățile pieței;
• creșterea prea rapid ă, cu apari ția unor serii de crize în cadrul întreprinderii
(manageriale, financiare, etc.), sau prea înceat ă, nefructificându-se suficient
oportunitățile interne și externe;
• lipsa de fundamentare a obiectivelor;
• alocarea necorespunz ătoare a resurselor organiza ției;
• insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, înso țită de înțelegerea
parțială a conceptului afacerii respective;
Așadar, în aceste condi ții, supravie țuirea și creșterea întreprinderii pot fi amenin țate,
managementul strategic reprezentând o ne cesitate pentru întreprinderea mic ă și mijlocie.
Folosirea managementului strategic înseamn ă asumarea de c ătre întreprinz ător a unui rol
activ. Astfel, întreprinz ătorul înglobeaz ă pe deplin caracteristicile firmei (atuuri și puncte
slabe) și caracteristicile de mediu (oportunit ăți și amenințări) în formularea obiectivelor,
luarea deciziilor și fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strate giilor conduce la reli efarea principalelor
cerințe strategice în într eprinderile mici și mijlocii:
• să fie științific fundamentate, ofer ind în termeni conci și o analiz ă riguroas ă
obiectivelor întreprinder ii, care astfel vor c ăpăta realismul necesar;
• să exploateze pe deplin oportunit ățile pieței țintă;
62 Hoskinsson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Theory and research in stra tegic management; Swings of
pendulum , Journal of Management nr 25/1999, pag. 417 – 456
68• să răspundă la competen țele și resursele de care dispune întreprinderea;
• să presupun ă un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât și din
cea a stilului managerial al întreprinz ătorului;
• să fie apropiat ă culturii organiza ției, sistemului de valori a întreprinz ătorului;
Problematica strategiilor în întreprinderile mici și mijlocii prezint ă mai multe
caracteristici:
1. Existen ța în multe întreprinderi mici și mijlocii a unei strategii “intuitive” sau
“empirice” care, de regul ă, nu se afl ă în formă scrisă, putând fi dedus ă din comportamentul
întreprinz ătorului în cadrul întreprinderii.63 Cel mai adesea îmbrac ă forma unei concep ții a
întreprinz ătorului referitoare la evolu ția viitoare a întreprinderii, a principalelor ac țiuni de
realizat.
2. Strategia elaborat ă stă sub semnul personalit ății, al caracteristi cilor personale, al
sistemului de valori și aspirații ale întreprinz ătorului, existând adesea o similitudine între
obiectivele acestuia și obiectivele strategice.
3. Impactul transpunerii varian telor strategice asupra stru cturii întrepri nderilor mici și
mijlocii nu poate fi decât limitat ă. Dimensiunea mic ă a întreprinderii exclude structurile
întâlnite în cadrul firmelor mari, firma r ămânând destul de compact ă și neacceptând decât
structurile fundamentale, esen țiale.
4. Coeren ța care trebuie s ă existe în cadrul strategiei între obiective și resurse e mai
important ă în cazul întreprinderilor mici și mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care
acționează în direc ția definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind
compromisuri între obiectivele dorite și condițiile mediului intern și extern.
5. Există o stare de indiferen ță și chiar de respingere în folosirea managementului
strategic din partea întreprinz ătorilor și chiar a angaja ților, nerecunoscându-se importan ța
acestuia. Aceasta se datoreaz ă necunoașterii procesului de realizare și aplicare a strategiei,
lipsind de multe ori abilit ățile necesare în acest scop.
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii este mai limitat și datorită
incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt ă acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie s ă aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil s ă
fructifice oportunit ățile care apar sau s ă răspundă rapid amenin țărilor mediului extern,
strategiile întreprinderii fiind r ăspunsuri ale adapt ării la caracteristicile mediului.
63 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organi zation, Competition and Competence,
2004; pag. 214
698. Gama restrâns ă de activit ăți, care au loc în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii,
conduce la tendin ța de specializare a acestora.
Existența strategiei intuitive poate fi aplicat ă în fazele de început ale ciclului de via ță
(lansare, supravie țuire) când organiza ția este nestructurat ă, structura organizatoric ă fiind
informală, dar devine absolut necesar ă odată cu trecerea la etapel e de consolidare – preg ătire a
creșterii dezvolt ării. Prin apari ția structurii organizatorice formale, a componentelor
funcționale ale acesteia apare o nou ă realitate organiza țională care este capabil ă să
concretizeze instrumentele strategice. Întreprinz ătorul trebuie s ă ocupat cu determinarea,
aplicarea și controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimb ările mediului, cu dezvoltarea
abilităților angaja ților pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicar ea strategiei trebuie s ă intervină
modificări în cadrul structurii organizatori ce, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplic ării managementului strategic, sistem ul de valori al managementului
influențează obiectivele și comportamentul strategic. Rela ția dintre sistemul de valori și
aspirațiile managerului și comportamentul strategic este mai direct ă în cadrul întreprinderilor
mici și mijlocii decât în cadrul întreprinderilor mari, care au structuri organiza ționale mai
complexe. În sectorul mic și mijlociu, adesea, obiectivele întreprinz ătorului este influen țat de
nevoia acestuia de realiz ări, de sistemul de cuno ștințe și de experien ță și de gradul de asumare
a riscului, toate acestea influen țând crearea unui anumit profil st rategic al întreprinderii.
Starea de indiferen ță sau de respingere a folosirii ma nagementului strategic din partea
întreprinz ătorului și a angaja ților reprezint ă un fenomen complex care produce întârzieri
neprevăzute, costuri și instabilitate în procesul schimb ării strategice. Cauzele principale ale
existenței acestui fenomen se datoreaz ă, în primul rând, temerii c ă pozițiile de putere de ținute
de întreprinz ător pot fi amenin țate și, în al doilea rând, faptului c ă pregătirea managerial ă a
acestuia este de multe ori necorespunz ătoare.
În consecin ță, pot să apară următoarele situa ții referitoare la întreprinz ător :
• când întreprinz ătorul este nesigur de impactul și implicațiile strategice;
• când consider ă că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de
strategie și nu dorește să deprindă noi comportamente;
• când exist ă temerea c ă aplicarea strategiei i-ar putea amenin ța baza de putere în
organizație, diminuându-i pozi ția de influen ță asupra deciziilor luate în întreprindere și
asupra controlului resurselor;
• când consider ă că și-ar asuma un risc prea mare;
70În întreprinderile mici, pe m ăsura trecerii de la o etap ă la alta, intervin schimb ări în
structura organizatoric ă și în procesele care au loc, fiind necesar s ă se realizeze, în condi țiile
aplicării strategiei, o concordan ță între structura firmei și strategie, pe de o parte, și între
acestea și mediu, pe de alt ă parte. În mediul extern intervin permanente schimb ări care conduc
la necesitatea realiz ării unui echilibru între rela țiile de mai sus: strategie-structur ă-mediu .
Apare apoi, de mai multe ori, un fenomen de iner ție sau de rezisten ță în realizarea acestor
schimbări, ceea ce conduce la apari ția unui decalaj între mediu, strategia și structura firmei. În
condițiile în care decalajul se adânce ște, apare mai devreme sau mai târziu recunoa șterea
schimbării. Ultima etap ă a schimb ărilor strategice în întreprinderile mici și mijlocii se refer ă
la reproiectarea strategiei și structurii în func ție de mediu.
Etapa 1.
Etapa 2.
Etapa 3.
Etapa 4.
Etapa 5.
Etapa 6.
Figura nr. 3.2. Etapele schimb ării strategiei.
Sursa. Adaptare dup ă Dyson R ., Strategic Planning: Models and analytical techniques , Wiley, 1990,
pag 124
Pentru a ob ține avantaje maxime din folosirea inst rumentelor strategice, întreprinderile
mici și mijlocii trebuie s ă adopte o abordare activ ă. Prin aceasta ele vor anticipa și vor crea
schimbările de mediu la care î și adapteaz ă strategic organiza ția prin modificarea strategiilor și
structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul pentru real izarea unei reajust ări strategice. De
exemplu, în condi țiile în care întreprinderea mic ă va introduce o stra tegie, vor interveni
schimbări de structur ă și procese și apoi, prin ac țiunea acestora, întrep rinderea va trece la o
nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În func ție de acest nou mediu va Concordan ța mediu-strategie-structur ă
Intervin schimb ări în mediul intern și extern
Existența unor decalaje în rela țiile mediu-strategie-structur ă
Reproiectarea rela țiilor mediu-strategie-structur ă Inerție în schimbarea rela țiilor mediu-strategie-structur ă
Recunoașterea necesit ății schimb ărilor
71interveni adaptarea strategiei, care va determina schimb ări de structur ă și procese și, în final, o
nouă schimbare de mediu.
Acest proces al schimb ării strategiei în condi țiile unui comportament activ fa ță de
modificările mediului se poate reprezenta astfel :
Figura nr. 3.3. Schimbarea st rategiei în mediul concuren țial
Procesul de mai sus trebuie s ă fie considerat pe o baz ă continuă, întreprinderea fiind
astfel capabil ă să ofere cele mai bune r ăspunsuri la schimb ările de mediu intern și extern.
Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilit ății și creșterii
întreprinderilor mici și mijlocii, efectul lor trebui nd cuantificat în strategii).64
Caracterul dificil și ostil al mediului extern, specific economiilor de tranzi ție, ridică
mari probleme fundament ării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici și
mijlocii acest mediu prezint ă amenințări și mai mari datorit ă restricțiilor de resurse cu care se
confruntă și unui impact mai mare al deci ziilor manageriale necorespunz ătoare asupra
activității lor. Apare astfel o limit ă a folosirii instrumentelor strategice în economiile de
tranziție, fiind dificil s ă fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în
condițiile în care componentele principale ale mediul ui (economice, social e, legislative etc.)
cunosc permanente și uneori imprevizibile transform ări. Aceasta nu înseamn ă că abordarea
strategică trebuie respins ă și acceptat ă acțiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe
mâine”, care se întâlne ște de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu
atât mai mult cu cât mediul ostil necesit ă reacții rapide din partea organiza ției65,
managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
Tratarea acestui subiect necesit ă relevarea influen ței vârstei întreprinderilor mici și
mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordeaz ă intrarea pe pia ță cu optimism și cu
entuziasmul încep ătorului. Pe m ăsura existen ței lor poate interveni o sc ădere a entuziasmului,
64 Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions d'organisation , Paris , 1989, pag. 132
65 Mintzberg H.,Quinn J. B., James R., The strategy proces, concepts, contexts and cases , Prentice – Hall
International Editions, 1988, pag. 97
Introducerea
strategiei.
Schimbarea
structurii și
proceselor. Trecerea la o
nouă etapă .
Crearea unui
nou mediu.
Adaptarea
strategiei.
Schimbarea
structurii și
proceselor. Trecerea la o
nouă etapă.
Crearea unui
nou mediu.
72a satisfac ției, cu consecin ța reducerii productivit ății muncii, apari ția rutinei, și chiar a
birocrației, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motiva ția începutului.
Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele cre șterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea
asigură un profit suficient întreprinz ătorului, pozi ția pe piață și imaginea firmei este bun ă.
Managementul competent al întreprinderii, de la o etap ă a ciclului de via ță la alta, va
îmbunătăți capacitatea acesteia de realizare a unei strategii va loroase. Prin trecerea de la o
etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de înv ățare, explicat prin curba de
învățare. În concep ția lui Argyris66, procesul de înv ățare organiza țională este un proces de
corectare a erorilor. Sursele procesului de înv ățare sunt atât interne (perfec ționarea
proceselor), cât și externe (clien ți, concuren ță). Acest proces are un impact direct asupra
perfecționărilor managementului strategic.
3.2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC
Strategia firmei este un proces organiza țional, insepara bil de structur ă,
comportamentul și cultura organiza ției respective.
67 Unii autori consider ă că ea implic ă trei
aspecte principale : formularea strategiei, aplicarea strategiei și evaluarea rezultatelor ob ținute
din aplicarea strategiei.
3.2.1. Etapele procesului strategic în condi țiile abord ării clasice a managementului
3.2.1.1. Formularea strategiei
Aceasta va include analiza a patru elemente principale :
1. identificarea oportunit ăților pieței, precum și a riscurilor, adic ă ceea ce ar putea s ă facă
întreprinderea;
2. analiza resurselor materiale, tehnice, financiare și manageriale ale firmei, adic ă ceea ce
poate să facă întreprinderea;
66 Argyris Chris, Learning and Action: Individual and Organizational , San Francisco, California, Jossey-
Bass, Publishers, 1982, pag. 46
67 Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă, București, 2002, pag. 26
733. sistemul de valori și aspirațiile topului managerial, referitor la ceea ce vrea să facă
întreprinderea;
4. responsabilitatea întreprinderii fa ță de societate, adic ă ceea ce ar trebui să facă ea.
Simplificând, unii autori pun o baz ă mai pragmatic ă în formularea strategiei și anume
folosirea analizei SWOT (Str engths, Weaknesses, Opportunities and Thearts ) – atuurile și
punctele slabe ale firmei, oportunit ățile și amenin țările mediului. În unele cercet ări (de
exemplu, Reed, 199068) apar doi factori esen țiali în procesul de f undamentare a strategiei, și
anume, caracteristicile sectorului economic și piața de referin ță.
Considerarea acestor doi factori ar of eri perspectiva unei analize unilaterale și ar putea
conduce la realizarea de strategii unice pentru întreprinderi diferite, care ac ționează în
anumite sectoare și vizează aceleași piețe, fără să țină cont de situa ția concret ă a întreprinderii
referitoare la resurse și structuri manageriale. Abilitatea de a identifica cel e patru componente
ale procesului formul ării strategiei trebuie s ă fie însoțită de arta de a reconcilia implica țiile lor
într-o alegere final ă, spre fundamentarea cele i mai bune alternative.
Capacit ățile strategice ale unei organiza ții depind într-o bun ă măsură de
caracteristicile managerilor și chiar ale angaja ților referitoare la :
• atitudinea fa ță de schimbare;
• înclinația spre asumarea riscului;
• abilități de rezolvare a problemelor legate de activit ățile strategice;
• motivația de angajare în activit ățile strategice;
• deprinderile de munc ă exprimate prin structura atribu țiilor;
• existente în mod curent în cad rul întreprinderii ( proiectarea și dezvoltarea produsului,
programarea de marketing etc.).
Din analiza acestor factori, putem concluziona c ă managementul strategic necesit ă
multe din elementele unui comportament organiza țional, antreprenorial, ceea ce conduce la
concluzia c ă întreprinderile mici și mijlocii reprezint ă un teren fertil pentru aplicarea
diferitelor tipuri de strategii. Principalele componente ale strategiei se refer ă la gama de produse și servicii oferite
de întreprindere, pia ța și segmentele de pia ță pentru care produsele s unt destinate, mijloacele
de finanțare a activit ăților, domeniile principale ale activit ății întreprinderii-marketing,
producție, aprovizionare, resurse umane, cercetare.
68 Reed R., Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage , Academy of
Management Review nr 15/1990, pag. 88-102
74 Cea mai important ă caracteristic ă a strategiei se refer ă la unicitatea ei pentru o
anumită întreprindere. Trebuie men ționat caracterul multivariat al strategiei (cel pu țin trei
variante). Procesul de elaborare a strategi ei conduce la realizarea mai multor variante
strategice în func ție de modul de abordare a leg ăturii între întreprindere și mediul extern.
Alegerea final ă este luată în funcție de caracteristicile unice ale organiza ției, în coordonatele
referitoare la resurse, oportunit ăți percepute, aspira ții și responsabilitate social ă. Această
alegere trebuie s ă acorde întreprinderii avantajul competitiv urm ărit.
Poate exista o strategie general ă pentru întreaga organiza ție și/sau strategii pe diverse
domenii în func ție de componentele de mai sus.
3.2.1.2. Aplicarea strategiei
Reprezint ă procesul în care resursele întreprinder ii sunt mobilizate pentru îndeplinirea
strategiei, intervenind dez voltarea unui plan de ac țiune în care tacticel e sunt fundamentale.
Elementele care intervin în acest proces se refer ă la:
1. structura organizatoric ă și a relațiilor din cadrul întreprinderii, diviziunea muncii,
coordonarea responsabilit ății, sistemul informa țional,
2. procesele organiza ționale și comportamentale, sistemul motiva țional de control,
perfecționarea structurilor umane ale întreprinderii,
3. structurile manageriale care sunt ad esea decisive în aplicarea strategiei.
Unele aspecte ale strategiei pot r ămâne neschimbate o lung ă perioadă de timp sau
chiar considerate permanente, cum ar fi asigurarea calit ății, folosirea unei tehnologii moderne,
realizarea unor bune rela ții de munc ă. Alte aspecte trebuie s ă se schimbe o dat ă cu
modificarea mediului intern și extern (gama de produse, procesul de produc ție, politica de
marketing etc.).
În procesul de formulare și aplicare a strategiilor, urm ătoarele teoreme ale succesului
elaborate de Ansoff69, părintele managementului strategic, permit o mai bun ă înțelegere a
problematicii complexe a acestui proces :
a) Pentru un poten țial optim de profitabilitate, agresivitatea strategiei firmei trebuie s ă fie în
concordan ță cu turbulen ța mediului. Prin agresivitate se are în vedere gradul în care
întreprinderea, în mod c ontinuu, introducere genera ții succesive de produse, tehnologii și
concepte de marketing.
69 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Stra tegic Management , Prentice-Hall, New York, 1990, pag. 58
75b) Pentru a asigura realizarea optim ă a poten țialului de profitabilitate, receptivitatea
capacității managementului general al întreprinderii trebuie s ă fie în concordan ță cu
agresivitatea strategiei. Prin receptivitate în țelegem gradul de disc ontinuitate în schimb ările
mediului pe care managementul este preg ătit să îl perceap ă, să îl accepte și la care s ă fie
capabil să răspundă.
c) Pentru a asigura eficacitatea optim ă a noii capacit ăți manageriale a organiza ției,
componentele acesteia trebuie s ă se sprijine reciproc. Prin componentele capacit ății înțelegem
abilitățile și mentalitatea managerului, cultura firmei, sistemul informa țional și structura
organizației.
d) Rezisten ța la schimbarea ansamblului cap acitate-strategie este propor țională cu diferen ța
între tipul de capacitate existent ă și noul tip cerut.
e) Pentru a asigura o tranzac ție optimă către noua capacitate strategic ă, procesul trebuie s ă fie
condus într-un mod care anticipeaz ă, minimizeaz ă și controleaz ă rezistența la schimbare.
f) Dacă o schimbare în agresivitatea strategic ă a comportamentului nu este înso țită de o
schimbare a capacit ății, va exista o tendin ță către respingerea schimb ării. Intensitatea acestei
tendințe va fi propor țională cu diferen ța dintre cultur ă și structura puterii existente și structura
de cultură/putere cerute pentru a sprijini noua strategie.
g) Pentru a asigura un comporta ment stabil în cadrul noii strategii, com ponentele capacit ății
trebuie să fie coerente între ele, precum și cu noua strategie a firmei.
Strategiile reprezint ă structura de comporta ment global a firmei și instrumentele
principale de realizare a obiectivelor. Printr-o anumit ă alegere a obiectivelor, întreprinderea
își creează și restructureaz ă relațiile cu mediul. Managementul trebuie s ă demonstreze o
înțelegere deplin ă a tuturor laturilor strategiei ca și a resurselor necesare pentru aplicarea ei.
Pe de o parte, strategiil e întreprinderii pot influen ța complexitatea și incertitudinea mediului,
iar pe de alt ă parte, ele sunt folosite pentru adaptarea firmei la oportunit ățile și pericolele
create de mediu.70
3.2.1.3. Evaluarea rezultatelor ob ținute din aplicarea strategiei
În procesul de evaluare a strategiei tre buie apreciate în mod corect rezultatele ob ținute.
Dacă acestea sunt nesatisf ăcătoare se impune revizuirea strategi ei, fiind de preferat existen ța
unor alternative strategice. Schimb ările acesteia trebuie v ăzute pe o baz ă continuă, chiar în
70 Brown C., Principles of modern management , C. Brown Company Publichers, Iowa, 1990, pag. 59
76condițiile existen ței unor profituri ma ri. Viziunea strategic ă trebuie s ă reprezinte o
permanen ță pentru întreprindere.
În dezvoltarea politicilor întreprinderii, managerii trebuie s ă analizeze nu numai
mediul extern existent, dar, de asemenea, s ă previzioneze condi țiile viitoare în care
întreprinderea î și va desf ășura activitatea. În func ție de aceste previziuni se impune
modificarea politicilor ap licate. Aceste modific ări, care anticipeaz ă schimbările, vor ajuta
realizarea avantajului competitiv urm ărit de întreprindere. Ajust ările sunt posibile numai dac ă
managerii adun ă noi informa ții în mod regulat și dacă ei continu ă să evalueze noile
oportunități ale pieței.
3.2.2. Etape procesului strategic în condi țiile managementului strategic
Ultimele studii cu privire la managementul strategic, consider ă că pentru a implementa
un management strategic de succes trebuie parcur și următorii pași7172:
1. Identificarea misiunii curente a organiza ției, a obiectivelor și strategiei .
Fiecare firm ă are nevoie de o misiune care s ă corespund ă organizării firmei. Misiunea
trebuie să răspundă la câteva întreb ări legate de clien ți, cine sunt clien ții întreprinderi, legate
de produse, care sunt principale produse ale întreprinderii, legate de pia ță, legate de
tehnologia folosit ă, echipamente.
2. Analiza extern ă
Mediul extern are o mare importan ță în aplicarea managementului strategic: trebuie
cunoscută competiția care exist ă pe piață, legislația care poate ajuta sau afecta firma(exemplu
constituirea zonelor defavorizate) , care este oferta de munc ă în zona respectiv ă. După ce se
analizează mediul extern managerii pot identifica oportunit ățile pentru a profita de ele, și
amenințările pentru a le evita.
71 McEvily S.K., Chakrevarthy B., The persistence of knowledge-based advantage , Strategic Management
Journal, nr.23/2002, pag. 285-305
72 Tushman M., Anderson Ph., Managing Strategic Innovation and Chance , Second edition, Oxford
University Press, 2004, pag. 118
773. Analiza intern ă
Analiza intern ă conduce la evaluarea firmei, a resurs elor (capitale, tehnice, umane,
informaționale), capacitatea firmei de a fi performant ă în diferite activit ăți cum ar fi
marketing, resursele umane, sistemul informatic. Analiza intern ă furnizeaz ă informa ții
importante despre organizarea și capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt factorii
pozitivi ai firmei și trebuie capitaliza ți, iar punctele slabe trebuie eliminate.
Combinarea analizei factorilor exte rni cu cea a factorilor interni se nume ște analiza
SWOT , deoarece aceasta analizeaz ă oportunit ățile, amenin țările, punctele tari și punctele
slabe ale firmei.
4. Formularea strategiei
După efectuarea analizei SWOT managerii trebuie sa decid ă cum vor dezvolta și vor
evalua strategiile alternative propuse și vor trebui s ă selecteze pe cea care ofer ă cele mai
multe avantaje.
5. Implementarea strategiei
După ce strategia este formulat ă ea trebuie s ă fie implementat ă. Implementarea
strategiei trebuie s ă țină cont de oportunit ățile firmei și de rela țiile care exist ă între
oportunități și resurse. Speciali știi consider ă că oportunit ățile firmei sunt date de intersec ția
oportunităților mediului cu cea a resurselor și capabilit ăților firmei.
Figura nr. 3.4. Identificarea oportunit ăților firmei
Sursa: Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy , Editura Prentice Hall, Third
Edition, 1993
6. Evaluarea rezultatelor
O strategie aplicat ă care presupune un risc important și care a e șuat nu este în mod
necesar o eroare managerial ă atâta timp cât riscurile au fost anticipate și consecin țele
calculate. Un alt aspect esen țial în abordarea problematicii strategiei se refer ă la faptul c ă
acestea domin ă proiectarea proceselor și a structurii organiza ționale, fiind principalul criteriu
Resursele firmei
Oportunit ățile
firmei Oportunit ățile
mediului
78pentru deciziile luate în acest domeniu. De cele mai multe ori structura organiza țională e
văzută adesea în literatura de specialitate ca o consecin ță a existen ței unei anumite strategii.
Totuși consider ăm că e perfect posibil ca o anumit ă structură să influențeze un
comportament strategic, deci strategia poate s ă fie într-o anumit ă măsură și consecin ța
structurii. Oricum, precondi ția unei strategii competitive este cre șterea radical ă în flexibilitate
a organiza ției. De exemplu, existen ța structurii organice fa ță de cea mecanicist ă într-o
organizație este de natur ă să stimuleze abord ările strategice ale acesteia.
3.3. MANAGEMENTUL STRATE GIC AL FIRMEI ÎN SITUA ȚIILE DE
CRIZĂ
3.3.1. Societatea comercial ă aflată în dificultate
Principial evolu ția oricărei afaceri r ămâne sub spectrul falimentului. A șa cum este
sugerat în figura nr. 3.5, orice firm ă poate trece succesiv prin cele patru stadii: apari ția
dificultăților I, manifestarea dificult ăților II, degradarea situa ției III, punerea în “redresare
judiciară” IV, și atinge “treptat” falimentul sau, dimpotriv ă, poate c ădea “brusc” spre
faliment.
Firma la momentul t 1/tn-4
R
Stadiul I
Stadiul II
Cădere Stadiul III
“bruscă”
Stadiul IV
Figura nr. 3.5 . – Stadiile de criz ă în evoluția firmei
ZONA FALIMENTULUI
79În egală măsură însă, din orice punct al traseului ce marcheaz ă stadiile I-II-III-IV,
societatea comercial ă își poate redresa cursul urmat de evolu ția afacerilor, ulterior urmând
chiar o perioad ă propice cre șterii și dezvolt ării sale (majorarea vânz ărilor, a profitului,
acumularea de “rezerve” etc.).
Notă:
• am considerat firma la momentul t 1/tn-4 din figura urm ătoare:
• R- redresarea firmei;
• Stadiul I – apari ția dificult ăților;
• Stadiul II – manifestarea dificult ăților;
• Stadiul III – degradarea situa ției;
• Stadiul IV – punerea în “redresare judiciar ă”.
Dar, în economia real ă niciodată evoluția unei firme sau drumul parcurs de aceasta în
“viață” nu va fi linear ă; dimpotriv ă, firma va înregistra o evolu ție “ fragmentat ă”, așa cum
sugerez în figura nr. 3.6. Un r ăspuns la aceast ă problem ă este extrem de dificil de formulat, dat ă fiind
multitudinea de situa ții particulare din economia real ă; și din aceast ă cauză, aproape fiecare
firmă fiind un caz particular. Totu și, plecând de la ceea ce statueaz ă teoria și practica din
economia real ă, se pot contura unele solu ții orientative în încercarea de a redresa situa ția
economico-financiar ă a unei firme aflat ă în dificultate.
Creștere
și Perioade posibile de criz ă ce includ cele
dezvoltare patru stadii ( I- II – III- IV)
t
0 t 1 t 2 t 3 t n-2 t n-1 t n Timp
Figura nr. 3.6. Evoluția “fragmentat ă” a afacerilor unei firme în economia real ă.
80Pentru redresarea societ ăților comerciale române ști și relansarea afacerilor, diferen țiat
pentru societ ățile comerciale cu capital de stat și societățile comerciale cu capital privat –
situația este strict particular ă și mult mai complex ă, date fiind atât restructurarea vizat ă pe
sectoare ale economiei na ționale pân ă la nivel micro, cât și perioada propriu-zis ă de tranzi ție.
În prealabil, abord ărilor acestor aspecte, alte dou ă întrebări se contureaz ă:
• În ce măsură, prin lege, se asigur ă protecție juridică asupra firmei pentru a deveni
operaționale măsurile de redresare în stadiul IV sau, chiar din stadiul III ?
• Cum diagnostic ăm sau evalu ăm cât mai precis moment ul parcurs de firm ă în evoluția
ei curentă (se află sau nu în criz ă și cât de intens ă este sau, reformulând, cât de intens
este riscul de faliment)?
De și preocup ările pentru a fundamenta o metod ă de predic ție a riscului de faliment
sunt numeroase, r ămâne valabil ă afirmația că “nu se poate evalua gl obal riscul de faliment”.
Prin urmare, atunci când firma se afl ă în dificult ăți, evaluarea riguroas ă a momentului
traversat – intensitatea riscului de faliment sau, altfel spus, intensitatea crizei pe care o traverseaz ă (care din stad iile I-II-III-IV și, mai dificil, “pozi ționarea” în cadrul unui stadiu
anume) – nu reprezint ă câtuși de puțin o problem ă simplă.
Ansamblul ac țiunilor pe care le poate întrepri nde top managementul firmei, în
această situație, pot avea loc în dou ă planuri:
• schimbarea și adaptarea strategiilor de management dup ă situația concret ă în care se
află firma;
• punerea în aplicare, în pa ralel, a unui set de m ăsuri concrete pentru dep ășirea situației
de criză.
Cu privire la schimbarea strategi ilor de management pentru dep ășirea situa țiilor de
criză și relansarea afacerilor firmei, princi pial decidentul poate opta pentru:
¾ strategia stabilit ății aplicată pe termen scurt și recomandabil ă doar atunci când
diagnosticul indic ă o criză ușoară (stadiul I);
¾ strategii de descre ștere care pot fi consider ate ca specific travers ării unor
perioade de criz ă și care se vor aplica func ție de situa ția (diagnostic) concret ă
în care se afl ă firma:
9 strategia reducerii par țiale a cifrei de afaceri
9 strategia sacrific ării unor subunit ăți sau active ale firmei;
9 strategia filling for bankruptcy
9 strategia captivit ății.
81¾ strategii combinate, caz în care experien ța și imagina ția decidentului – plecând de
la recomand ările formulate de teoria economic ă – pot avea un rol esen țial pentru
ieșirea din criz ă și relansarea ulterioar ă a afacerilor societ ății comerciale.
Atunci când firma traverseaz ă o perioad ă de dificult ăți în afaceri, modificarea
strategiilor de management antreneaz ă automat modificarea arhi tecturii sistemului de
obiective vizate: de regul ă, deciden ții se concentreaz ă asupra unui num ăr restrâns de
obiective, prin intermediul c ărora să mențină situația sub control și, apoi, să relanseze cursul
afacerilor. Mai mult chiar, schimb ările din structura setului de obiective fundamentale pot fi
însoțite de schimb ări corespunz ătoare în structura organizatoric ă a firmei.
Deoarece structura organizatoric ă are un caracter dinamic și se concepe/adapteaz ă
după “linia” impus ă de obiectivele vizate prin anume strategii, și că trebuie să reflecte inclusiv
strategiile parcurse de firm ă în evolu ția sa (stadiul antreprenorial: dimensiune modest ă și
organigram ă simplă; stadiul func țional: dimensiune medie și organigram ă funcțională; stadiul
divizional: nivel corporatist și organizare pe divizii, etc.).
În contextul economiilor din cel de-al Treilea Val, dup ă cum argumenteaz ă Toffler,
regulile de concepere a redres ării și supravie țuirii organiza țiilor de afaceri se schimb ă de la o
zi la alta. Managerii trebuie s ă fie, astăzi , capabili “…s ă răspundă presiunilor imediate și
totuși să gândeasc ă în obiective pe termen lung”; ei trebuie s ă inoveze permanent în ceea ce
fac căci, practic, “nu mai exist ă strategii sau modele infailibile de copiat”.73
“Există momente în ciclul vie ții firmei când trebuie s ă opereze cu nivele foarte ridicate de
noutate, și altele în care nive lul de noutate este sc ăzut. Fiecare dintre aceste situa ții ridică
întrebări privitoare la tipul de conducere de care are nevoie firma”74; evident c ă fiecare criz ă
în afaceri constituie, prin natura sa, un moment ce oblig ă decidenții să aplice un management
complet inovator.
Într-un mediu familiar sau stabil, dep ășirea crizelor și redresarea afaceri lor se pot baza
exclusiv “ pe buchia c ărții”, dar într-un “…mediu novator și repede schimb ător în care
problemele sunt ele însele noi și repede schimb ătoare o asemenea op țiune poate fi
dezastruoas ă”.
Prin urmare, schimbarea strategi ei manageriale în vederea dep ășirii unei crize și
relansării afacerilor cere o aplicare creatoare a te oriei din partea decidentului superior;
totodată, noua gândire strategic ă trebuie implementat ă extrem de rapid.
73 Toffler A., Previziuni și premise , Editura Antet, Bucure ști, 1999, pag. 42
74 Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy , HBS Press, 1994, pag. 148
82 Cu privire la adoptarea unui set de m ăsuri, prin opera ționalizarea c ărora să se
favorizeze direct ie șirea din criz ă a firmei, un rol important revine situa ției concrete în care se
află societatea comercial ă în acel moment (situa ție ce ar trebui s ă rezulte din diagnostic:
stadiul I-II-III-IV, sectorul economic, dimensiunea firmei etc.). Oricum, astfel de m ăsuri
adoptate se vor corela și aplica în paralel cu modific ările reținute în structura strategiilor de
management.
Drept cadru orientativ, putem sintetiza un set de m ăsuri la care poate recurge
managementul superior, și care uzual sunt utilizate în practic ă pentru dep ășirea perioadelor de
criză din viața societăților comerciale și evitarea atingerii falimentului. Acestea se vor lua fie
de top management (decidentul s uperior), fie de proprietari/ac ționari atunci când urmeaz ă a se
restructura inclusiv echipa de conducere “la vârf” a firmei:
• Identificarea cauzelor ce au generat dificult ăți (analiza influen ței factorilor, pentru a
stabili care dintre ei și-au pus “amprenta” mai pronun țat asupra cursului negativ al
activității firmei) și localizarea pe sectoare de activitate.
• Schimbări (concedieri sau nu) în componen ța echipelor de conducere, dup ă caz, pe
diferite nivele ierarhice. Dac ă situația impune schimb ări în vârful piramidei – caz în
care proprietarul sau ac ționarii sunt cei care decid – atunci se va începe obligatoriu cu
președintele companiei.
• Schimbări (concedieri sau nu) în componen ța echipelor de conducere pe sectoarele
considerate “cu probleme”, atât la nivelul managementului mijlociu, cât și la nivelul
managementului inferior.
• Schimbări în managementul aplicat, sub aspectul sistemelor, metodelor, tehnicilor sau
instrumentelor utilizate în cadrul firmei. Înclina ția către nou și atitudinea
antreprenorial ă a top managementului pot fi esen țiale în tentativa aplic ării unei
conduceri inovatoare.
• Îmbunătățirea rapid ă a cash-flow-ului, func ție și de situa ția concret ă a firmei, prin
acțiuni cum ar fi: transformarea unor active mai pu țin lichide (cambii de încasat,
drepturi de încasat etc.) în lichidit ăți propriu-zise; negocier ea unor termene de plat ă cu
furnizorii sau al ți creditori; apelarea amiabil ă la clienți și la alți debitori pentru a
urgenta pl ățile.
• Reducerea nivelelor de stoc ( materii pr ime, materiale, produse finite etc.) și a
imobilizărilor de orice tip, inclusiv prin vânzarea rapid ă contra unor bonifica ții.
83• Eliminarea oric ăror cheltuieli nejustificate pentru perioada pe care o traverseaz ă firma
(sponsoriz ări, premii pentru manageri, premii pentru salaria ți etc.).
• Apelarea la noi surse de finan țare dacă cele existente devin insuficiente (emisiunea de
acțiuni prin majorarea capitalului social; emisiunea de obliga țiuni, o nou ă linie de
credit bancar etc.).
• Analiza special ă a structurii costurilor și identificarea unor posibilit ăți de reducere,
analiza sistemului informa țional contabil, a metodelor de stabilire a pre țurilor etc.
• Apelarea la manageri profesioni ști pentru anumite nivele ierarhice sau sectoare
diagnosticate ca având probleme.
• Apelarea la organisme publice pentru consultan ță; reeșalonarea unor pl ăți, eventual
sprijin financiar, reduc erea/amânarea unor obliga țiuni fiscale etc.
• “Sacrificarea” și vinderea unor active mai pu țin importante pentru obiectul principal
de activitate a firmei.
• Disponibilizarea temporar ă a unei p ărți a forței de munc ă, reducerea pe alte c ăi a
cheltuielilor de personal, reducerea cheltuielilor generale.
• Reducerea temporar ă a nivelului de salarizare, alte cheltuieli de personal, negocieri cu
sindicatul etc.
• Raportarea expres ă la piață: aflarea motivelor ce au îndep ărtat unii clien ți, estimarea
conjuncturii parcurse, discu ții cu distribuitorii, lansarea în fabrica ție și pe piață de noi
produse, analiza pozi ției/evoluției concuren ților etc.
M ăsurile enun țate mai sus constituie doar un cadru orientativ pentru un decident sau
altul chemat s ă găsească soluții de redresare a afacerilor une i companii. Numai atunci când și
dacă vor reuși să aplice acel management inovator de care discut ă Toffler, deciden ții superiori
vor putea spera s ă-și vadă eforturile încununate de succes în tentativa lor de-a readuce pe
“linia de plutire” o firm ă anume aflat ă în declin.
3.3.2. Procesul de management și prevenirea situa țiilor de criz ă
Managerii societ ăților comerciale sunt chema ți să materializeze – prin tot ceea ce fac
în activitatea curent ă de administrare afacerilor – ansa mblul procesului de management.
843.3.2.1. Locul și rolul managementului prevenirii situa țiilor de criz ă
În practic ă, doar un num ăr restrâns de manageri reu șesc să materializeze o conducere
de tip leadership – ca expr esie a “conexiunii necesare dint re leader, cei care-l urmeaz ă și
obiectivele vizate” – aceast ă echivalând implicit cu un traseu ascendent al firmei în afaceri și
evitarea crizelor semnificative. Pentru ma joritatea managerilor, realitatea curent ă a afacerilor
în mediul concuren țial echivaleaz ă cu o “lupt ă” continuă pentru supravie țuire și dezvoltare.
Dup ă cum se cunoa ște, la nivelul organiza țiilor de afaceri, o parte restrâns ă a forței de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salaria ților activeaz ă
pe diverse func ții de execu ție.
“În poziția de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii
privind angajarea (chelt uirea) resurselor lor și a altora în veder ea atingerii unor scopuri
(țeluri).”75
Peter Drucker76 și mulți alții – cum ar fi, de pild ă, Toffler, Burnham sau Galbraith – au
evidențiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organiza țiilor de afaceri
în propășirea societ ății moderne. Managerii sunt “…în esen ță liantul, catalizatorul, for ța ce
conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organiza ție”.
Prin aceasta, ei sunt primii ce r ăspund de “promovarea” firmei spre succes pe termen
lung sau spre declin și, eventual, faliment.
Discutând despre ceea ce trebuie s ă facă managerii în cadrul organiza ției, Henry
Mintzberg delimiteaz ă zece roluri principale – pe trei dom enii distincte – roluri pe care trebuie
să le “joace” orice manager:77
• domeniu interpersonal:
¾ reprezintă firma în rela țiile ei curente cu dife rite grupuri de interese;
¾ acționează ca un leader, preluând asupra sa avantajele și dezavantajele ce decurg din
poziția de conduc ător;
¾ mediază conflictele între salaria ți și le direcționează efortul; men ține în leg ătură firma
cu “exteriorul”;
• domeniu informa țional:
75 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organi zation, Competition and Competence,
2004; pag. 215
76 Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucure ști 1998; pag. 39
77 Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., The strategic management beast , Prentice Hall, London, 1998, pag
98
85¾ culege și sintetizeaz ă informațiile din interiorul și exteriorul firmei;
¾ propagă informațiile din cadrul firmei;
¾ acționează ca purtător de cuvânt al organiza ției;
• domeniul decizional:
¾ acționează ca un antreprenor, c ăutând schimbarea;
¾ adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor; gânde ște conceptual și analitic;
¾ alocă resursele pentru a atinge anumite obiective;
¾ acționează ca un negociator în interiorul și exteriorul organiza ției.
În esen ță, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta strategic firma, de a
dezvolta rela ții inter-umane și de a ac ționa ca specialist într-un anume domeniu. Dar
materializarea acestor sarcini globale de c ătre manageri – ca individ și-n cadrul echipelor din
care fac parte – este departe de a fi simpl ă și se particularizeaz ă aproape pentru fiecare caz în
parte. În ultimii ani, îndeosebi la nivelul corpora ții occidentale, se discut ă cu insisten ță
despre necesitatea ca managerii s ă adopte o conduit ă etică în administrarea afacerilor. Aceasta
înseamnă că materializarea sarcinilor ce revin manager ilor – oricum ar fi ele clasificate – nu
poate avea loc în orice condi ții și/sau fără respectarea unor valori r ecunoscute de societate.
Înseamnă că obținerea de profit și creșterea economic ă de către firme nu poate avea
loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte și care produc prejudicii actuale sau viitoare
unor grupuri de interes (proprietari, salaria ți, clienți, furnizori, comunitate etc.).
Spre exemplu, “agresivitatea” unor organiza ții de afaceri fa ță de mediul înconjur ător,
poluarea con știentă a acestuia, nu pot fi justificate și acceptate indiferent de profitul ob ț
inut
sau poziția unor firme pe ansamblul sistemelor economice na ționale.
În general spus, conduita manageri lor în afaceri – ca parte component ă a stilurilor de
management – ar trebui s ă nu abdice de la respectarea unor an umite “reguli de joc”. Etica în
afaceri, deci și comportamentul etic al managerilor, sunt influen țate de anumi ți factori:
• caracteristicile personale, educa ția și pregătirea managerilor;
• legi și alte acte normative impuse în materie de afaceri;
• cutume formate de-a lungul timpului și care tind a deve ni “reflexe condi ționate” ale
comportamentului unei comunit ăți de afaceri;
• coduri de etic ă, regulamentele de organizare a firmelor etc.
• perioada pe care o parcurge firma în evolu ția propriului ciclu al afacerilor.
863.3.2.2. Procesul de management în prevenirea crizelor
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat ă pe funcții de Henry Fayol78
(previziune, organizare, comand ă, coordonare și control).
De atunci și până în prezent, delimitarea pe func ții – iar apoi tratarea analitic ă pentru
fiecare func ție – în analiza managementul ui firmei a cunoscut diferen țe semnificative de la o
școală de management la alta.
Cel mai frecvent, departajarea procesului de management se face astfel:
• funcția de previziune (planificare);
• funcția de organizare;
• funcția de coordonare;
• funcția de antrenare și motivare;
• funcția de control evaluare.
Sintetic, con ținutul celor cinci func ții ale procesului de management sau ale
managementului firmei se prezint ă după cum urmeaz ă:
¾ previziune (include analiza direc ției pe care trebuie s-o urmeze firma, a
restricțiilor externe și interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii și
politici etc.);
¾ organizare (se decide cine și ce anume face, se grupeaz ă activitățile pe posturi
și compartimente, se definesc responsabilit ățile, se stabilesc mijloacele ce se
vor utiliza pentru comunicare, coordonare și control etc.);
¾ coordonare (include organizarea func ționării subsistemelor componente,
punerea de acord a muncii fiec ărui individ și a echipelor de salaria ți sau
manageri și orientarea spre obiective comune);
¾ antrenare și motivare (include selec ția și training-ul personalului și motivarea
acestuia – salaria ți și manageri – pentru a da maximum de randament);
¾ control și evaluare (include activit ățile de măsură și evaluare a rezultatelor
atinse de firm ă, compararea cu obiectivele propuse, adoptarea de m ăsuri de
corecție etc.);
În fond, nu atât gruparea activit ăților ce revin managerilor pe cele patru sau cinci
funcții are influen țe deosebite în plan pragmatic – și ar putea, deci, cont ribui la prevenirea
78 Fayol, H., Administration industrielle et générale , Dunod, Paris, 1964; pag. 29
87situațiilor de criz ă – dar mai ales caracterul sistematic al acestui proces și feedback-ul ce
survine în aplicarea lui pot contribu i la atenuarea perioadelor de criz ă din viața firmei.
Astfel spus, plecând de la procesul de management sarcina prevenirii situa țiilor de
criză în viața societăților comerciale nu se localizeaz ă doar la nivelul func ției de previziune și
a managerilor implica ți pentru materializarea ei; aceast ă sarcină vizează deopotriv ă toate
funcțiile managementului firmei și pe toți managerii (inclusiv salaria ții) chiar dac ă
intensitatea difer ă pe nivele ierarhice.
Privitor la factorii ce genereaz ă dificultăți sau situa ții de criză în evoluția majorit ății
firmelor în economia modern ă, opiniile speciali știlor includ multe puncte comune. Principial,
analiza acestor factori sau cauze ar trebui s ă se facă separat pentru:
• întreprinderile mic și mijlocii;
• marile întreprinderi.
Aceast ă distincție în plan teoretic, se impune datorit ă faptului c ă, de regul ă, firmele
mici sunt afectate mai pronun țat de anumi ți factori ce genereaz ă dificultăți în afaceri: în plus o
bună parte dintre firmele mici r ămân “dependente” oarecum de marile companii. Prin
antiteză, situația marilor întreprinderi s-ar p ărea că este mai favorabil ă, respectiv pot fi
evidențiate doar anumite cauze cu efect notabil asupra gener ării situațiilor de criz ă, pentru
aceste organiza ții.
Se consider ă că principalii factori sau cauze ce î și pun amprenta asupra apari ției unor
situații de criză în evoluția unei societ ăți comerciale se pot grupa în :
• factori exogeni:
• factori endogeni.
Cele dou ă categorii de factori pot fi prezentate pe scurt astfel:
• Principalii factori exogeni :
– Evoluția ciclică a afacerilor la nivel macroeconomi c sau sector, respectiv faza pe care o
traverseaz ă sistemul economic.
– Numărul, tipul și amploarea rela țiilor cu clien ții (avem în vedere inclusiv posibila situa ție de
faliment a unui client important, mai ales dac ă firma este dependent ă de un num ăr redus de
clienți.
– Numărul, tipul și amploarea rela țiilor cu furnizorii (în bun ă măsură, este vorba de antiteza
factorului anterior). – Accesul la capital și sprijinul acordat de sistemul bancar (avem în vedere și eventualitatea de
faliment a b ăncii la care firma î și are contul curent).
88- Protecția juridic ă instituită prin lege asupra evolu ției firmei în afaceri (reglementarea
instituției moratoriului și concordatului prin legisla ția ce reglementeaz ă procedura de
reorganizare și lichidare judiciar ă, respectiv Legea nr. 64/1995 pentru societ ățile comerciale
românești).
– Susținerea public ă, prin lege, a firmei aflate în dificultate pentru a acorda șansa redres ării
(scutiri de impozit pe profit, alte scutir i de taxe, creditele garantate, consultan ța și sprijinul
acordate de institu ții publice).
– Concuren ța în sectorul de activitate a firmei, respectiv pia ța pe care activeaz ă societatea
comercial ă (numărul, puterea și poziția concuren ților).
– Un factor combinat ce deriv ă din situația particular ă a firmei sau cauze mai pu țin frecvente:
manevrele oculte ale unor grupu ri de interes; riscul de țară specific pie ței externe;
exproprierile sau na ționalizările; etc.
• Principalii factori endogeni :
– Fundamentarea planului de cash-flow și urmărirea realiz ării lui, inclusiv m ăsurile de
încadrare în plan, de îmbun ătățire etc. (pe scurt spus lichidit ățile).
– Calitatea top managementului, preg ătirea și training-ul echipei de conducere; inclusiv
calitatea și training-ul celorlal ți manageri (includem aici și pregătirea “animatorului” firmei –
proprietar unic sau majoritar – și capacitatea acestuia de a- și exercita atribu țiile).
– Calitatea, preg ătirea și training-ul tuturor celorlal ți salariați ai societ ății comerciale,
atitudinea fa ță de misiunea firmei, fidelitatea acestora etc.
– Managementul aplicat în cadrul firmei și mai ales inovarea și receptivitatea la nou în acest
domeniu (structurile organi zatorice, sistemul informa țional – decizional, sistemele și metode
de management, motivarea personalului et c.); apelarea la tehnologia informatic ă prin asistare
etc. – Controlul asupra nivelului de st oc (materii prime, materiale, m ărfuri etc.), inclusiv aplicarea
unor concepte de tip JIT adic ă Just in Time, reducerea num ărului de inventare etc.
– Poziția firmei pe pia ță, respectiv cota de ținută prin compararea cu al ți competitori direc ți sau
indirecți; tendința de creștere sau sc ădere a cotei de pia ță, politicile de marketing promovate
și
fondurile alocate etc. – Politica de credit clien ți, termenele de plat ă acordate, locul clientului în viziunea firmei,
studiile privind tendin țele cererii, studiile priv ind factorul demografic și veniturile etc.;
inclusiv, reclama ții primite și termene medii de solu ționare, timpul mediu necesar unei livr ări,
discuțiile directe cu clien ții etc.
89- Poziția obținută prin negociere cu fu rnizorii, volumul livr ărilor obținute pe baz ă de credit
furnizor, termenele de plat ă și modalitățile de plat ă obținute etc.
– Sistemul de salarizare aplicat și cheltuielile de personal – managerii și alți salariați – cât și
corelarea acestora cu perioada parcurs ă de firm ă (salarii, sporuri, premii etc.); inclusiv
ponderea salariilor în costur i, raportul dintre cre șterea salariilor și creșterea productivit ății etc.
– Organizarea sistemului informa țional contabil (cont abilitate financiar ă și contabilitate de
gestiune); inclusiv aspecte ca: metodele de calcul al amortiz ării, de evaluarea patrimoniului,
relațiile cu organele financiare etc.
– Evoluția ciclică în afaceri la nivel de firm ă și faza parcurs ă (avem în vedere inclusiv
studierea ciclului propriu în afaceri la nivel de firm ă).
– Cercetarea, inovarea și atitudinea antreprenorial ă d e l a v â r f și până la baza piramidei,
explicit pentru produsul r ealizat (proces tehnologic și inovații, patente sau inven ții) dar și
pentru distribu ție, piețe etc.
– Lansarea (f ără o analiză prealabil ă fundamentat ă) în oportunit ăți de afaceri de tipul unor
“oportunit ăți capcană” specifice unor jocuri de culise, care au impact substan țial asupra
lichidităților curente, raportul active circulante/active fixe etc.
– Un factor compus din elemente cum ar fi : perioada infla ționistă pe care o traverseaz ă
economia na țională, dependen ța excesiv ă de una – dou ă companii, accidentele grave de tipul
unor incendii etc. Deci putem afirma c ă atitudinea preventiv ă a top managementului societ ăților
comerciale, pentru a preveni și/sau atenua manifestarea situa țiilor de criz ă în afaceri,
presupune drept orient ări principale urm ătoarele:
• Acceptarea premisei explicite c ă evoluția și drumul parcurs de firm ă sunt în mod
obiectiv sinuoase, deci nu pot fi eliminate complet unele situa ții sau perioade de “criz ă
ușoare”.
• Strategiile de management trebuie s ă rămână flexibile și să se recurg ă la o adaptare
rapidă a acestora dup ă “cursul” impus de mediul extern și de perioada de criz ă.
• Diagnosticarea permanent ă a situației sau momentului pe care îl traverseaz ă societatea
comercial ă, îndeosebi din punct de vedere al pozi ționării pe traseul ce caracterizeaz ă
evoluția afacerilor ei.
• Adoptarea din proprie ini țiativă, la nivel de top management, a unor m ăsuri specifice
incluse într-un plan de redresare, dar și soluții/măsuri specifice, conform situa ției
concrete în care se afl ă firma.
90• Apelarea la tot ceea ce este nou și pertinent oferit de teoria economic ă, de știința
managementului, de domeniul tehnic ce define ște obiectul de activitate al firmei, de
oricare alt domeniu al cunoa șterii etc. Altfel spus, inovar ea în tot ceea ce se realizeaz ă
în cadrul societ ăților comerciale (inovarea în tehn ologiile aplicate, produse, distribu ție,
piețe management etc.) – de la top management și până la baza piramidei – este de
natură a reliefa rolul esen țial al factorului uman într-un context concuren țial; pe
această bază, se poate p ăstra acel “pas avans” fa ță de concuren ță, chiar dac ă firma
traverseaz ă perioade de criz ă ușoară în afaceri.
• Ultima orientare ce poate fi formulat ă, pentru top managementul ce manifest ă o
atitudine preventiv ă în administrarea afacerilor, r ămâne în domeniul unor specula ții
teoretice, deoarece este extrem de dificil dac ă nu imposibil de materializat în practic ă.
3.3.3. Strategii combinate
Strategiile combinate
rezidă în aplicarea de c ătre firmă a unor strategi i diferite – în
mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evolu ția dorită
societății comercial ă, strategia managerial ă adoptată de decident trebuie s ă se caracterizeze
printr-o flexibilitate ridicat ă; numai adaptarea succesiv ă a strategiei func ție de oportunit ățile și
restricțiile mediului va apropia firma de performan ță.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaboreaz ă pentru fiecare
domeniu distinct de afaceri în care firma este implicat ă, stabilindu-se “ac țiunile pe care
intenționează să le întreprind ă pentru a fi competitiv ă în domeniu.”79
Principalele alternative strategice la care poate apela societatea comercial ă în acest caz
sunt :
• dominarea global ă prin costuri, ce rezid ă în esență în a oferi produse și servicii la cele mai
mici prețuri de pe pia ță, pe baza unui set de m ăsuri de reducere a costurilor (de produc ție,
de distribu ție etc.);
• diferențierea produsului sau servic iului este o alternativ ă strategic ă prin care se
individualizeaz ă produsul în viziunea clien ților ca fiind un unicat (marc ă, calitate,
performan țe tehnice etc.);
79 Best J R., Market – Based Management , Strategies for Growing Customer Value and Profitability ,
Prentice Hall, 1997, pag 214
91• concentrarea asupra unui segment de pia ță pe baza celor dou ă strategii anterioare și alte
variante strategice asociate, pentru a ob ține și păstra suprema ția pe acel segment.
Dincolo de scurta radiografie re privind tipuri de strategii și alternative strategice,
literatura de management este bogat ă în a oferi alte criterii de clasificare, modalit ăți de
implementare sau solu ții de adaptare.
Considerăm însă că, esențial pentru a r ămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma
să dispună de o strategie fundamentat ă, să fie extrem de rapid ă în implementarea ei și să-i
păstreze flexibilitatea sub presiunea impus ă de schimbare. Materializarea unei strategii de
acest tip – prin ac țiuni concrete în via ța de zi cu zi a firmei pentru a atinge obiective și a obține
rezultate, a solu ționa probleme etc. – are loc simulta n cu materializarea procesului de
management din cadrul acelea și firme.
Dar, în conducerea și administrarea de zi cu zi a afacerilor, din perspectiva select ării și
aplicării unei strategii de urmat, decidentul are dou ă opțiuni majore:
• într-un context anume, pentru a atinge un obi ectiv bine individualiz at, decidentul poate
proceda la elaborarea minu țioasă a unei strategii de management; ulterior, se va urm ări
aplicarea acelei strategii și adaptarea ei pentru a ob ține rezultate optime. În practic ă,
credem că astfel de situa ții sunt mai restrânse ca num ăr, întrucât în mod obi șnuit unu și
același obiectiv poate fi apropiat pin mai multe c ăi posibile de ac țiune sau strategii
manageriale.
• cel mai frecvent, decidentul opteaz ă pentru elaborarea a dou ă sau mai multe variante
strategice de urmat în cadrul unei anumite perioade de timp, fie la nivel organiza țional, fie
la nivel de afacere, dar inclusiv pentru un anumit tip de strategie delimitat ă (de
concentrare, de captivitate, de dom inare prin costuri etc.). Dac ă avem mai multe variante
strategice de acela și tip, trebuie s ă discutăm de caracterul multivariant al strategiilor de
management.
Fără a oferi solu ții universale cu aplicare garantat ă, totuși, pentru economia modern ă,
gândirea strategic ă în afaceri este indispensabil ă pentru a p ăstra acel “pas înainte” fa ță de
concurență.
Aplicarea creatoare și factorul uman r ămâne esen țială în materializarea unei strategii
de management80. Drumul spre succes în afaceri al firmei este “sinuos”, iar evolu ția dorită va
fi o rezultant ă a unui complex de factori exogeni și endogeni. Materializarea strategiei – ca de
80 Burciu A., Managemen t, Editura Universit ății ”Ștefan cel Mare” Suceava, 1998; pag. 49
92altfel, și a procesului de management – necesit ă creativitate dar și o judecat ă critică din partea
managerilor, judecat ă “…care este n ăscută de experien ță”.
3.4. STRATEGII DE PRELUARE ȘI RESTRUCTURARE
3.4.1. Strategii de preluare
3.4.1.1. Delimit ări conceptuale
Mijlocul principal de realizare a unei strategii de diversificare îl constituie achizi țiile.
Valoarea mare a acestora, precum și investițiile considerabile de capital cerute pentru
dezvoltarea acestor achizi ții ar fi trebuit s ă conducă la returnări considerabile c ătre acționarii
acestor firme. Dar cercet ările au arătat că acționarii firmelor achizi ționate au ob ținut câștiguri
importante în timp ce ac ționarii firmelor care au realizat achizi ții au obținut câștiguri mai
mici; au fost cazuri când achizi țiile și superdiversificarea au condus la rezultate negative, fapt
ce a impus ini țierea unei ac țiuni de restructurare. Aceste ac țiuni de restructurare implic ă
eliminarea unor afaceri (adesea unele fiind achizi ționate în anii anteriori) și plasarea diviziilor
rămase sub un sever control financiar.
Fuziunea este o tranzac ție între dou ă firme, care cad de acord s ă integreze activit ățile
lor pe o baz ă egală, prin utilizarea în comun a resurselor și capabilit ăților, în scopul cre ării
unor avantaje competitive superioare. O fuzionare apare când companiile A și B se reunesc,
aceasta având loc adesea în condi țiile în care aceasta î și combină chiar și numele.
Crearea unei societ ăți mixte în general, acelor cu capital str ăin în special, ridic ă o serie
de probleme vizând evaluarea ap ortului capitalului în natur ă de către investitorii str ăini. O
bună parte a aportului sub form ă de know-how sau alte investi ții imateriale nu- și justifică
aportul valoric în practic ă la formarea capitalului social al societ ății mixte. O bun ă parte a
neajunsurilor sunt legate de existen ța unor discrepan țe și decalaje în timp dintre capitalul
subscris și cuantumul capitalului v ărsat de c ătre acționarii str ăini, care uneori nu- și mai
93respectă angajamentele de aport real de capital, de și se bucur ă de prerogative ale unei
participări majoritare la ac țiunile societ ății.81
Achiziția reprezint ă acel tip de tranzac ție în care o firm ă cumpără o altă firmă, în
totalitate în scopul ob ținerii controlului și cu inten ția de a utiliza mai eficient competen țele ei
performante, prin în corporarea firmei cump ărate în portofoliul de afaceri al firmei
achizitoare.
Preluarea este acel tip de achizi ție în care firma țintă, ce va fi achizi ționată nu solicit ă
să fie cump ărată. O preluare a unei companii are loc atunci când compania A cump ără
compania B (care devine atunc i o parte a lui A). O cump ărare are loc atunci când un grup de
investitori (adesea incluzând managerii existen ți și nu o firm ă existentă) cumpără complet o
anumită firmă.
Cele mai multe fuziuni se realizeaz ă pe bază de înțelegere între dou ă firme, în timp ce
achizițiile adesea sunt prelu ări realizate f ără acordul firmei achizi ționate. Sunt pu ține fuziuni,
cele mai multe tranzac ții sunt de tip achizi ție.
Se disting de obicei trei tipuri de prelu ări și de fuzion ări: orizontale, verticale și conglomerate.
Când prelu ările sau fuzion ările au loc între companii care produc produse similare, ele se
numesc orizontale. Prelu ările sau fuzion ările care au loc între companii care sunt implicate în
diferite etape ale unui proces de produc ție sunt numite verticale.
Fuzion ările verticale pot fi “îna inte” sau “înapoi” (numite și în amonte, respective, în
aval). O preluare sau fuziune “î nainte” (în amonte) implic ă o mișcare spre pia ța în care este
vândut produsul. De exemplu, acest lucru poate avea în vedere achizi ționarea sta țiilor de
benzină cu vânzarea cu am ănuntul de c ătre companiile de rafinare a petrolului, sau o
prelucrare a cârciumilor de c ătre fabrican ții de bere.
O preluare sau fuziune “înapoi”/ (în aval) implic ă achiziționarea de c ătre o firm ă a
altor firme care o aprovizioneaz ă cu intrări – de exemplu, achizi ționarea unei tipografii de
către o editur ă.
O preluare sau o fuzionare conglomerate are loc între firme între care nu se poate
evidenția, în mod clar, existen ța unor interese comune în produc ție. În măsura în care din
fuzionările conglomerate rezult ă costuri mai sc ăzute, acestea sunt de obicei asociate cu
81 Studii și cercetări economice, num ărul 1-2 editat de Centrul de informare și Documentare Economic ă
București 2001 pag. 78
94economii manageriale, de marketing sau financ iare sau chiar cu reducerea riscului prin
diversificare. Fuziunea reprezint ă o formă de restructurare în economia de pia ță, justificat ă de
interese comune și/sau de capacitatea relativ ridicat ă de absorb ție a unei societ ăți fie în scopul
creșterii eficien ței, fie al înl ăturării unor poten țiali concuren ți pe piață.
Restructur ările de tipul fuziunilor sunt generatoare de efecte multiple dintre care:
• reducerea blocajului financiar prin sti ngerea unor datorii r eciproce între unit ățile care
fuzioneaz ă;
• mai buna utilizare a capacit ăților de produc ție a unor subansamble și de prelucrare,
renunțându-se la serviciile ter ților;
• diminuarea cheltuielilor indirecte prin reducerea personalului de conducere și auxiliar;
• creșterea eficien ței economice prin reducerea cheltuie lilor cu închirierea utilajelor;
• eliminarea decont ărilor bancare și economice la dobând ă.82
Cump ărările, fuzion ările și preluările pot fi interpretate ca tranzac ții într-o pia ță legată
de controlul corpora țiilor. Aceasta pia ță, ca oricare alta, are atât cump ărători (aceia care ar
achiziționa drepturile de a controla o firma), cât și vânzători (proprietarii curen ți ai acțiunilor
dintr-o firm ă). Ca și pe alte pie țe rezultatul a șteptat este ca propriet ățile cumpărate și vândute
vor ajunge în mâinile celor care ofer ă o valoare mai mare. Ace știa vor avea tendin ța să fie
aceia care se pot apropia cel ma i mult de obiectivul maximiz ării profiturilor firmei.
O preluare începe atunci când ma nagementul firmei care achizi ționează face o oferta
reala deținătorilor acțiunilor de la firma – țintă. Ofertele reale constau practic în promisiunea
de a achizi ționa acțiuni la un anumit pre ț pentru o anumit ă perioadă limitată de timp, timp în
cadrul căreia firma ce achizi ționează speră să obțină controlul asupra companiei – țintă. De
obicei, pre țurile oferite sunt mai mari decât pre țul pieței la acțiunile disponibile. Preluarea este
numită o preluare ostil ă atunci când managementul curent al firmei – țintă se opune unei astfel
de acțiuni.83
82 Studii și cercetări economice, num ărul 1-2 editat de Centrul de informare și Documentare Economic ă
București 2001 pag. 91
83 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitiv ă, Editura Economic ă, București, 1999, pag. 355
953.4.1.2. Motive urm ărite pentru achizi ție sau fuziune
Există mai multe motive pentru care firmele urm ăresc realizarea unor strategii de
achiziție. Printre acestea se pot men ționa: obținerea unei puteri pe pia ță mai mari în scopul
realizării unor avantaje competitive, dep ășirea unor bariere important e la intrarea pe o pia ță și
creșterea vitezei de intrare pe pia ță. Alte motive includ evitarea costurilor ridicate și a riscului
la dezvoltare de noi produse, diversificare și evitarea competi ției. La realizarea unei achizi ții
apar o serie de pr obleme care determin ă succesul sau insuccesul ace steia.: integrarea firmelor;
supraprețul achiziției; costuri ridicate; supraaprecierea sinergiei.
a) realizarea unei mai mari puteri pe pia ță
Multe firme pot avea competen țe performante, dar m ărimea lor nu le permite sa- și
valorifice superior resursele și capabilit ățile. Puterea pe pia ță a unei firme deriv ă, de obicei,
din mărimea firmei și din resursele și capabilit ățile acesteia, care vor permite firmei s ă
concureze pe un anumit segment de pia ță. Prin urmare cele mai multe achizi ții au fost
concepute pentru a realiza o mai mare putere pe pia ță, prin cump ărarea unui competitor sau a
unei afaceri, într-un domeniu bine stabilit de firm ă, care să permită exercitarea competen țelor
performante și câștigarea de avantaje competitive prin acapararea pie ței firmei achizi ționate.
Când are loc achizi ția unei firme concurente, ea este denumit ă “achiziție orizontal ă”,
iar când achizi ția are loc într-un domeniu strâns legat de firma cump ărătoare ea este denumit ă
“achiziție vertical ă”. Prin achizi ția orizontal ă firmele vor câ știga o mai mare parte din pia ță
și/sau resurse mai mari pentru ob ținerea de avantaje competitive și deci vor avea mai mare
putere pe pia ță față de competitorii ei.
b) depășirea barierelor la intrarea pe pia ță
Barierele de intrare pe pia ță sunt determinate de acei factori asocia ți cu piața și sau cu
firmele care opereaz ă curent pe pia ță și care fac costisitoare și dificilă intrarea pe pia ță a unei
noi firme. Este foarte dificil ă pătrunderea pe acele pie țe unde ac ționează competitori mari,
puternici și cu tradiție.
Intrarea pe o anumit ă piață presupune, în general, investi ții considerabile în facilit ăți
de fabrica ție, pentru promovare și reclamă, astfel încât, noul fabricant s ă poată realiza o
producție de serie mare și de masă, deci un cost sc ăzut.
Penetrarea pe o pia ță nouă presupune un sistem eficient de distribu ție pentru a ajunge
la ultimul consumator de pe pia ță.
Loialitatea consumatorilor, fa ță de o anumit ă marcă, este un alt obstacol la intrare pe
o nouă piață, un obstacol foarte greu de eliminat.
96O cale important ă de a realiza accesul imediat la o pia ță existentă este achizi ția. Chiar
dacă ea este uneori costisitoare se elimin ă problemele legate de loialitatea consumatorului.
Achizițiile devin cu atât mai utile cu cât condi țiile de pătrundere pe pia ță vor fi mai dure.
c) reducerea costurilor și creșterea vitezei de introducere a produselor noi
Foarte adesea dezvoltarea prin for țe proprii de c ătre o firm ă de noi produse sau
demararea unei noi afaceri sunt foarte costisitoare și cer un timp considerabil pentru a ob ține
profit. Realizarea prin for țe proprii a unor noi produse de vine deosebit de riscant ă.
Cheltuielile de dezvoltare și introducere a unui nou produs pe pia ță pot fi considerabile de
aceea managerii prefer ă alte metode de p ătrundere pe pia ță, mai rapide și cu riscuri mai mici.
În consecin ță, achiziționare unei firme existente, chiar dac ă este mai costisitoare, conduce la
un risc mai mic din cauz ă că se merge pe un drum deja b ătătorit, iar achizi ția dă posibilitatea
unui acces imediat pe pia ță, cu un volum de vânz ări cunoscut și pentru consumatori cunoscu ți.
Profitabilitatea, în cazul unei achizi ții, se poate ob ține într-un termen relativ scurt. Pentru a
pătrunde pe o pia ță nouă achizițiile vor fi cu atât mai proba bile cu cât obstacolele la
pătrunderea pe pia ță sunt mai mari.
d) reducerea riscurilor la in troducerea de produse noi
Dezvoltarea de noi produse sau de noi af aceri, în interiorul unei firme, prezint ă câteva
dezavantaje importante.
• riscul este foarte mare;
• au rate de faliment ridicate;
• necesită mult timp pân ă la obținerea unei profitabilit ăți și a unui cash flow adecvate.
Achizițiile conduc la rezultate mu lt mai sigure, previzionate cu o precizie mult mai
mare (firmele achizi ționate au deja experien ța anterioar ă) eliminând o parte din aceste
dezavantaje.
Astfel achizi țiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului, determinat de
investițiile în cercetare și dezvoltarea de noi produse. De fapt, achizi țiile pot devenii un
înlocuitor al inov ării. O firm ă se poate afla în fa ța a două alternative:
• să-și utilizeze resursele pu ține pentru cercetarea și dezvoltarea de noi produse;
• să realizeze o achizi ție.
e) creșterea nivelului de diversificare
Achizițiile reprezint ă una din cele mai uzuale c ăi de diversificare. O firm ă poate lua în
considerare faptul c ă, este mai u șor să dezvolte noi produse sau noi afaceri prin achizi ții în
cadrul pie ței actule, deoarece manage rii acestor firme achizi ționate cunosc și înțeleg mai bine
97piața cu produsele ei. De aceea este neobi șnuit faptul ca o firm ă să dezvolte noi produse sau
noi afaceri pe plan intern, ca mijloc de diversificare a afacerilor ei. f) evitarea competi ției
Un număr important de firme, mai ales cele din țările dezvoltate, utilizeaz ă achizițiile
pentru a reduce dependen ța de acele pie țe unde presiune competitiv ă este deosebit de mare.
3.4.1.3. Probleme posibile care apar la achizi ție sau fuziune
Problemele care apar la achizi ția unei firme sunt: integrarea dup ă achiziție,
supraevaluarea valorii achizi ției și a sinergiei și costuri prea ridi cate de finan țare și organizare
a achiziției.
– probleme de integrare a celor dou ă firme.
1. îmbinarea celor dou ă culturi organiza ționale diferite;
2. conexiunea a dou ă sisteme financiare și contabile diferite;
3. conexiunea a dou ă sisteme de control diferite;
– construirea unui sistem de rela ții de munc ă eficient mai ales când stilurile manageriale de
lucru sunt diferite; – rezolvarea problemelor legate de viitorul stat ut ai managerilor de vârf ai firmei
achiziționate.
– probleme de supraevaluare a firmei achizi ționate.
În cazul în care o firm ă nu analizeaz ă cu exactitate firma țintă și nu are cuno ștință de
adevărata valoare pe pia ță a acesteia, este posibil ca firma achizitoare s ă plătească o valoare
mult prea mare pentru firma țintă. În plus, ac ționarii firmei țintă trebuie convin și sa-și vândă
acțiunile lucru ce se poate realiza prin oferirea unei prime de pre ț, care se situeaz ă frecvent în
jurul valorii de 50%.
Multe dintre achizi ții se realizeaz ă cu credite importante. Mai mult firmele sunt
încurajate s ă ia împrumuturi mari deoarece se crede c ă datoriile conduc la o anumit ă
disciplină managerial ă. Mulți speciali ști din domeniu afirm ă că firmele cu datorii mari,
respectiv managerii acestor firme, utilizeaz ă corect fondurile împrumutate și, ca urmare,
managerii sunt încuraja ți să utilizeze acest tip de împrumuturi pentru achizi ții.
O altă problemă important ă pentru realizarea cu succes a unei achizi ții este legat ă de
supraevaluarea sinergiei rezultat ă din achizi ții și beneficiile rezultate din aceast ă sinergie.
Pentru a ob ține avantaje competitive în urma realiz ării unei achizi ții o firm ă trebuie s ă
realizeze o anumit ă sinergie proprie, precum și anumite competen țe performante, care s ă nu
98poată fi imitate de competitori. Aceast ă sinergie proprie se refer ă la beneficiile rezultate din
fuziune și datorate unei resu rse unice sau capabilit ăți, care sunt complementare celor dou ă
firme și care nu sunt disponibile altor licitatori poten țiali pentru firma țintă. Din nefericire,
sinergia proprie greu de imitat se întâlne ște destul de rar. Probabil c ă acest lucru este unul din
motivele principale pentru care achizi țiile asigur ă foarte rar profiturile mari a șteptate de
acționarii firmelor care realizeaz ă achiziții.
3.4.1.4. Factorii de influen ță care scad performan țele pe termen lung ale achizi țiilor
Performan țele achizi țiilor pot fi, în multe cazuri, discutabile. Cercet ările arată că
performan țele pe termen lung ale multor achizi ții nu sunt pozitive, datorit ă unor factori, cum
ar fi:84
• superdiversificarea;
• consumul mare de timp și energie managerial ă în procesul de achizi ție;
• gradul mare de îndatorare;
• mărimea firmei
• substituirea inova ției.
Superdiversificarea
Unul din rezultatele diversific ării este că firmele devin adesea prea diversificate, iar
diversificarea exagerat ă obținută prin achizi ție conduce la o serie de dificult ăți. Firma
achizitoare devine tot mai dificil de condus în condi ții de eficien ță corespunz ătoare. Nivelul
de la care o firm ă devine prea diversificat ă diferă de la un tip de firm ă la altul. Acest nivel de
diversificare depinde de tipul de diversificare și de capacitatea managerial ă. Există un punct
de la care diversific area devine prea complex ă, iar firma imposibil de condus.
În plus superdiversificarea poate fi înso țită de alte elemente ce pot reduce
performan țele firmei. Managerii de vârf trebuie s ă pună un accent mai mare pe controlul
financiar în defavoarea controlului strategic în evaluarea performan țelor diviziilor care intr ă în
componen ța firmei. Accentul acesta mai mare pe control financiar se datoreaz ă faptului c ă
managerii de vârf ai companiei nu cunosc suficient de bine activit ățile diviziilor pentru a
evalua corect strategiile, ac țiunile și răspunsurile strategice luate de managerii de divizii. Din
84 Țuțurea Moise, M ărginean Sorin, Management strategic , Editura Universit ății Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,
1998, pag. 114
99această cauză managerii de divizii pun un accent mai ma re pe obiective pe termen scurt decât
pe obiectivele strategice pe te rmen lung. Astfel ei reduc ch eltuielile pent ru cercetare –
dezvoltare, pentru noi investi ții etc., pentru a spori profiturile pe termen scurt. În acest caz se
reduc performan țele pe termen lung ale diviziilor.
Procesul de achizi ție presupune o preg ătire minu țioasă și negocieri îndelungate, de
aceea reclam ă consum mare de timp și energie din partea managerilor.
Când se ia decizia pentru a se realiza o achizi ție viabilă, se impune în prima faz ă
colectarea datelor și analiza acestora, proces care nu este realizat de manageri. Îns ă acestora le
revine sarcina evalu ării și selectării variantei optime de achizi ție. După ce a fost aleas ă
varianta optim ă, urmează formularea și implementarea strategiei de achizi ție. Negocierile cu
reprezentan ții firmei țintă pot fi îndelungate mai ales dac ă achiziția se realizeaz ă pe cale
neamiabil ă. Prin urmare, procesul de preluare cere un consum mare de timp și energie atât
pentru managerii firmei achizitoare cât și pentru cei ai firmei achizi ționate. Acest proces de
achiziție distrage aten ția managerilor, astfel c ă ei neglijeaz ă rezolvarea altor probleme
importante ale firmei. În acela și timp este posibil ca aceste negocieri s ă nu ia în considerare
alte probleme poten țiale de integrare care apar dup ă funcționare.
Creșterea gradului de îndatorare
Multe din firme utilizeaz ă într-o m ăsură important ă creditele în vederea finan țării
activității lor. Măsura în care o firm ă utilizează creditele se cuantific ă cu ajutorul indicatorului
numit grad de îndatorare, el fiind definit de rapo rtul dintre datoriile to tale – pe termen lung,
mediu și scurt – și capitalul propriu format din capital social (ac țiuni emise) și rezerve. Aceste
credite pot constitui un element valoros necesar extinderii activit ății firmei care s ă asigure în
acest fel recuperarea capitalului invest it. Nu întotdeauna utilizarea în m ăsură mare a
creditelor duce la rezultate poz itive. Utilizarea lor defectuoas ă a dus unele firme la faliment.
Cauzele falimentului se datoreaz ă:
• creșterii gradului de îndatorare peste o anumit ă limită;
• costului prea mare al creditului(dobânzi);
• reducerii flexibilit ății manageriale rezultate dintr-un grad prea mare de îndatorare.
Totuși firmele sunt nevoite sa utilizeze împrumuturi considerabile, chiar și atunci când
costurile datoriei sunt ridicate. Situa țiile reale arat ă resursele firmei ca fiind limitate, iar dac ă
plățile efectuate pent ru plata dobânzilor și a datoriei sunt mari, atunci nu se pot realiza
investiții pentru dezvoltarea sau achizi ționarea altor afaceri . În asemenea situa ții, când firma
are datorii mari pe termen mediu și scurt, managerii se orienteaz ă către acele investi ții cu plăți
100pe termen lung, ca de exemplu pentru cercetare – dezvoltare și dotare cu echipament. În
ambele situa ți, aceste investi ții vor asigura firmei competitivitate pe termen lung. A șadar
utilizarea creditelor are atâtea efecte pozitive cât și negative.
Creșterea mărimii firmei
Cele mai multe achizi ții conduc la cre șterea mărimii firmei, excep ție făcând cazurile
când firma achizitoare vinde active egale sau mai mari decât m ărimea firmei achizi ționate.
Teoretic, cre șterea mărimii firmei trebuie s ă permită acesteia s ă realizeze produc ții de
serie mare și de masă, deci să realizeze activit ăți de produc ție sau servicii mai eficiente.
Creșterea mărimii firmei trebuie s ă favorizeze și activitatea de cercetare, dezvoltare în acest
fel firmele mari ar trebui s ă producă mai multe inova ții.
În realitate s-a dovedit c ă o creștere a mărimii firmei conduce la eficien ță numai atunci
când firmele nu sunt prea mari. Dup ă ce s-a ajuns la o anumit ă mărime a firmei apar o serie de
probleme care nu mai justific ă avantajele ob ținute, firma fiind din ce în ce mai greu de
condus. O firm ă mare cu multe nivele de conducer e poate avea probleme în procesul de
dezvoltare și implementare a inova țiilor.
O altă problem ă care apare la firmele de dimensiuni mari este controlul de natur ă
birocratic ă. Acest tip de control se bazeaz ă pe o formalizare înalt ă (reguli, proceduri, metode)
a administr ării, supravegherii și controlului destinat ă să asigure coeren ța necesară a deciziilor
și a acțiunilor luate între unit ățile de afaceri. Aceste reguli și proceduri pot fi benefice pentru
firmă, însă, de multe ori ele reduc spiritul creativ al managerilor, comportamentul acestora
devenind prea rigid.
Datorită problemelor care apar legate de m ărimea prea mare a firmelor, tendin ța
actuală este de reducere a m ărimii acestora, în scopul cre șterii eficien ței lor. Aceast ă reducere
a mărimii unei firme va determina mic șorarea num ărului de angaja ți și a nivelelor de
conducere, cele mai afectate fiind ni velele de mijloc ale conducerii.
Achiziția utilizat ă ca înlocuitor al inova ției
În afară de cazul când produsele (bunurile sau serviciile) se g ăsesc în faza de
maturitate și care cer, în acest caz, mai pu ține cheltuieli de inova re pentru a se men ține
competitive, competitorii vor ob ține avantaje asupra firmelor care se bazeaz ă mai mult pe
strategii de cre ștere, prin achizi ție, decât pe inovare.
Multe firme, care utilizeaz ă o strategie de achizi ții, folosesc aceste achizi ții ca un
înlocuitor al cercet ării – dezvolt ării (inovării) proprii. Unele firme care se situeaz ă pe piețe cu
101competitori puternici, pot pierde avantajele competitive alte pie țe sigure și atunci, ca rezultat,
caută să achiziționeze firme care activeaz ă deja pe aceste pie țe sigure.
3.4.1.5. Eficien ța achizițiilor
În practic ă s-a demonstrat c ă strategiile de achizi ție rar conduc la r ăsturnări pozitive
pentru ac ționarii firmei achizitoare. Totu și, o strategie de achizi ție poate avea și rezultate
pozitive dac ă procesului de achizi ție i se acord ă o atenție deosebit ă, cu luarea în considerare a
tuturor problemelor care apar în cadrul acestui proces. Cercet ările recente au identificat câteva
probleme importante care tr ebuiesc luate în considerare în vederea realiz ării unei achizi ții de
succes.85
Firmele care realizeaz ă achiziții obțin acest lucru dup ă o selecție atentă a firmei țintă,
selecție efectuat ă cu grijă. Acest lucru presupune al egerea celor mai potri vite firme pentru a
obține o strategie adecvat ă și a se evita supraevaluarea firmei achizi ționate.
Un alt element de succes, se refer ă la efectuarea unei preselec ții a firmei țintă, prin
stabilirea unei rela ții de cooperare înainte de achizi ție (de exemplu prin joint-venture sau prin
alianțe strategice).
În multe situa ții cele dou ă firme – achizitoare și țintă – se confrunt ă cu probleme
financiare dificile. Aceste probleme pot fi sub form ă de cash și/sau capacitate de plat ă. Firma
rezultată din fuziune trebuie s ă se mențină pe linia de plutire chiar dac ă s-a realizat o
îndatorare considerabil ă în vederea achizi ției. Creditele substan țiale utilizate pentru achizi ție
pot fi reduse rapid prin vânzarea unor active ale firmei achizi ționate sau a unor unit ăți de
afaceri (sau active) cu performan țe slabe ale firmei achizitoare. Cel mai adesea aceste active
vândute nu sunt complementare celor dou ă firme deci firma rezultat ă din fuzionare se poate
dispersa de ele. În concluzie, în foarte multe cazuri, creditele nu împiedic ă realizarea de
investiții pe termen lung prin achizi ție dacă există discernământ, înțelepciune și flexibilitate în
manevrarea cash-flow-ului pe ntru plata datoriilor.
Achizițiile de succes s-au realizat, în cele mai multe cazuri, cu acele firm ă țintă care au
resurse și active complementare pentru firma achizitoare. În acest caz, integrarea cu succes a
celor dou ă firme a condus la realizarea sinergiei și la obținerea unor capacit ăți favorabile, cu
efecte pozitive în ob ținerea competitivit ății strategice. În general firma achizitoare î și menține
85 Țuțurea Moise, M ărginean Sorin, Management strategic , Editura Universit ății Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,
1998, pag. 120
102afacerile ei de baz ă, pe care le conecteaz ă la cele ale firmei țintă, activele și resursele acesteia
din urmă fiind complementare cu acele ale firmei achizitoare.
În condițiile globaliz ării, o modalitate de p ătrundere pe pie țele interna ționale o
reprezintă achizițiile de succes pe pie țele din afara grani țelor țării: acest lucru presupune
obținerea unor efecte pozitive multiple determinate de inova ția continu ă, apropierea de pie țe
și asigurarea performan ței optime.
O altă caracteristic ă a firmelor care realizeaz ă achiziții eficiente este dat ă de accentul
pus pe inovare și pe investi ții în cercetare-dezv oltare, ca o component ă principal ă a strategiei
lor generale. O asemenea strategie va asigura ob ținerea de avantaje competitive pe pia ță.
Pentru a asigura achizi ții de succes sunt necesare alte dou ă elemente. Flexibilitatea și
capacitatea de adaptare, un accent deoseb it fiind pus pe preluarea amiabil ă. Când cele dou ă
firme, achizitoare și țintă, au experien ță în managementul schimb ării, ele vor avea o
capacitate mai mare de a adapta capabilit ățile lor la schimb ările noi din mediul organiza țional.
Integrarea celor dou ă firme va fi astfel mai u șoară: acest lucru fiind cu atât mai important cu
cât culturile lor organiza ționale sunt mai diferite. Dac ă achiziția se realizeaz ă pe cale amiabil ă
și cele dou ă parți vor conlucra pentru a realiza o integrare cât mai bun ă, cele dou ă firme
obținând astfel sinergia necesar ă unui succes în viitor. Dac ă, preluarea se realizeaz ă cu
ostilitate și echipele manageriale ale celor dou ă firme nu vor conlucra, atunci este posibil ca o
parte din personalul cheie de conducere al firmei achizi ționate să părăsească organiza ția sau
cei care r ămân să opună rezistență în realizarea schimb ărilor necesare pentru integrarea celor
două firme și crearea sinergiei necesare pentru succes.
3.4.2. Strategii de restructurare
În ultimele decenii, guvernele au început s ă se implice direct în procesul de
restructurare, criteriul de referin ță prioritar devenind performan țele întreprinderii, dar s-au
păstrat preocup ările pentru promovarea structurilor concuren țiale de pia ță. În practic ă s-au
dovedit dificil de selectat indi catorii care definesc performan țele și s-a constatat c ă nivelul
realizat al acestora este puternic influen țat de nivelul distorsionat al pre țurilor care reflect ă
mai curând puterea de monopol a unor produc ători decât structura concuren țială a pieței. S-a
mai constatat c ă situația financiar ă a întreprinderilor exprimat ă prin nivelul pr ofiturilor, nu
poate servi drept indiciu relevant al viabilit ății lor în special pe termen lung prin faptul c ă
aprecierea întreprinderilor ca viabile numai dup ă performan țele financiare bune realizate la un
103moment dat nu este concludent ă în procesul de restructurare, întrucât poate ascunde o serie de
neajunsuri importante precum: insuficien ța capitalului, surplusul de for țe de munc ă, lipsa unor
strategii de dezvoltare, tehnici și echipamente învechite, etc. Aceste neajunsuri neremediate
prin acțiuni de restructurare vor afecta competitivita tea întreprinderilor în cadrul unor structuri
concurențiale de pia ță, în special fa ță de firmele str ăine.86
Restructurarea se refer ă la schimb ări efectuate în zona unit ăților de afaceri ale firmei
și/sau în zona financiar ă a acestora.
Măsurile de restructurare sunt efectuat e de numeroase firme din întreaga lume.
Cauzele principale ale restructur ării sunt determinate de ob ținerea de performan țe scăzute și
de superdiversificare. Restructurar ea poate avea ca obiect reducerea num ărului de personal
și/sau a num ărului unit ăților de afaceri, cre șterea gradului de specializare sau cump ărarea în
totalitate a unei firme grevate de datorii.
Disponibilizarea de personal reprezint ă una dintre cele mai uzuale m ăsuri de
restructurare. Aceast ă disponibilizare poate fi înso țită și de reducerea num ărului unit ăților de
afaceri, care poate schimba sau nu compozi ția portofoliului de afaceri al unei firme. Acest tip
de măsuri urm ăresc, în principal, reducerea cheltuielilor firmei, și îmbunătățirea
productivit ății muncii, în scopul ob ținerii de avantaje compe titive. În cazul reducerii
numărului de personal, cele mai multe firme acord ă salariaților disponibiliza ți plăți
compensatorii. Foarte mul ți angajați profită de aceste pl ăți compensatorii și părăsesc firma, ei
reușind să găsească alte oportunit ăți oferite de pia ța forței de munc ă.
Creșterea gradului de specializare al firmei
Aceast ă măsură are în vedere eliminarea a celor afaceri care nu au leg ătură cu afacerile
de bază ale firmei. Adesea, astfel de m ăsuri conduc la reducerea m ărimii firmei. În acest caz
angajații cheie trebuie s ă rămână în firmă, în caz contrar firma î și reduce din competen țele ei
performante. Reducerea diversit ății firmei prin cre șterea gradului de specializare al acesteia, creeaz ă
condiții pentru m ărirea eficien ței procesului de conducere. Aces t lucru este posibil deoarece
firma devine mai pu țin diversificat ă, iar echipa managerial ă se poate concentra cu eficien ță
sporită asupra afacerilor ai de baz ă.
86 Dan Vasile, coord., Strategii și structuri industriale competitive , Editura All, Bucure ști, 1997, pag. 118
104Cumpărarea unei firme grevat ă de datorii în vederea revigor ării firmei
Acestei strategii denumit ă “Leveraged Buyout” (LBO), a început s ă i se acorde o tot
mai mare importan ță, fiind o ac țiune de restructur are prin care managerii unei firme sau a
unui grup de persoane cump ără toate acțiunile altei firme, puternic grevat ă de datorii. Firma
este cump ărată de câțiva proprietari prin utilizarea unor credite considerabile, iar ac țiunile nu
sunt comercializate prin ofert ă publică. Această formă de restructurare se consider ă a fi ca o
formă de asociere în viitor.
Uneori, dup ă cumpărare, noii proprietari vând o parte important ă din active în scopul
creșterii gradului de specializare al firmei sau pentru a acoperi o parte a datoriilor. Frecvent
noii proprietari cresc eficien ța firmei pentru ca mai apoi s ă o vândă într-o perioad ă de cinci
până la opt ani.
Acest tip de restructurare, ce constituie o cale important ă de restructurare financiar ă a
firmelor, prezint ă și câteva dezavantaje. Primul dintre acestea const ă în faptul c ă are loc
creșterea riscului financiar al firmei ca urmare multe dau faliment din cauza datoriilor mari.
Cercetările arată că strategia LBO poate fi aplicat ă cu cel mai mare succes în cazul
firmelor mature și care nu necesit ă investiții mari în cercetare-dezvoltare sau în alte activit ăți
necesare pentru men ținerea competitivit ății strategice. 87
În func ție de caracterul general al restructur ării se pot distinge dou ă mari tipuri și
anume:
• organizatorico-financiar ă, care cuprinde: asocierea cu participa țiune la societ ăți
producătoare de bunuri și servicii complementare; integrare sau asocierea cu furnizorii
de materii prime semifabricate, energie și combustibil sau cu unit ăți de desfacere și
bancare; asocierea cu firme str ăine; asigurarea unor re țele proprii de magazine în țară
și în străinătate; etc
• tehnologic ă, în care se include: perfec ționări și înnoiri, ale tehnologiilor și produselor
de fabrica ție pentru îmbog ățirea sortimentelor, în concordan ță cu cerin țele de
schimbare ale pie ței; dezvoltarea unor centre uz inale proprii de cercetare;
informatizarea proceselor și activităților.88
Rezultatele ob ținute prin restructurare, demonstreaz ă că în cele mai multe cazuri
obiectivul principal în restru cturarea unei firme este s ă câștige sau s ă recâștige controlul
87 Teece D. J., Pisano G., Shuen A., Dynamic capabilities a nd strategic management , Strategic Management
Journal, nr. 18/1997, pag. 509
88 Studii și cercetări economice, num ărul 1-2 editat de Centrul de informare și Documentare Economic ă
București 2001, pag. 84
105strategic al opera țiunii firmei. Acest lucru se realizeaz ă prin specializare și prin reorientarea
firmei spre afacerile ei de baz ă. În acest caz managerii de vâ rf pot controla mai bine ac țiunile
strategice, din cauz ă că acestea sunt în num ăr mai mic, de diversitate mai mic ă și pentru c ă
sunt mai bine cunoscute de manageri. Punâ nd un accent mai mare pe evaluarea strategic ă
decât pe controlul financiar, firmele care adopt ă asemene strategii de restructurare ob țin în
general performan țe înalte și realizeaz ă competitivitatea strategic ă pe termen lung.
În timp ce, cele mai multe restructur ări vizează reducerea nivelului de diversificare,
există totuși și firme, nu foarte multe la num ăr, care urmeaz ă calea invers ă (a diversific ării) și
obțin chiar performan țe superioare. Ele pot ob ține aceste rezultate bune daca se concentreaz ă
pe industrii mature și cu nivel tehnologic sc ăzut și care pot fi conduse utilizând ca instrument
de lucru, un control financiar sever, opus controlului strategic. Firmele care adopt ă această
strategie î și modifică în mod continuu portofoliul lor de afaceri modificând continuu nivelul
lor de diversificare; achizi ționează afaceri neperformante, le aduc la un nivel de performan ță
acceptabil bazându-se pe un control financia r foarte sever ca apoi pe unele s ă le mențină, iar
pe altele s ă le revând ă obținând un anumit profit.89
Preluările asigur ă o disciplin ă utilă care ajut ă ca managerii s ă fie împiedica ți să
acționeze în moduri care s ă conducă, mai devreme sau mai târziu, la situa ții care să nu
permită atingerea obiectivului de maximizare.
Fiecare nou ă dispută survenit ă în procesele de preluare și fuzionare ajut ă la
descoperirea de noi izvoare. Pe m ăsură ce tehnologia se schimb ă, se înregistreaz ă tot mai
pregnant muta ții în avantajele de scal ă și scop care rezult ă din schimburile tehnologiilor de
producție, ale cererii de pia ță sau a limitelor de pia ță. Pentru a face fa ță noilor circumstan țe,
adesea sunt necesare noi forme de organizare și care sunt efectuate uneori prin fuziuni,
preluări și cumpărări (și uneori chiar prin reducerea dimensiunilor firmei). Când firmele
reacționează la astfel de circumstan țe, aflate într-o rapid ă schimbare, ele trebuie s ă învețe din
experiența. Nu este surprinz ător că, deși de obicei oameni ac ționează în sensul corect, unii fac
totuși și greșeli. În particular, o mi șcare de fuziune poate merge prea departe, astfel încât, prin
fuzionările, prelu ările sau cump ărările care conduc la o cre ștere a profitului, exist ă și unele
care au efect o reducere a pr ofiturilor. De-a l ungul timpului, cele care înregistreaz ă un succes
vor fi consolidate, iar cele care duc la e șec vor fi treptat abandonate.
89 Țuțurea Moise, M ărginean Sorin – Management strategic , Editura Universit ății ,,Lucian Blaga” din Sibiu
1998, pag. 111-127
106 Acest tip de reac ție este specific pentru ceea ce a șteaptă oamenii, în general, într-o
lume caracterizat ă de o dinamic ă rapidă și de o permanentizare a schimb ării, lumea în care
oamenii trebuie s ă învețe prin propria lor experien ță să găsească răspunsuri adecvate. Se face
astfel o apreciere a oric ărui val curent de fuzion ări, cumpărări sau prelu ări, apreciere care
uneori se dovede ște dificilă. Aceste aprecieri succesive continu ă până când întregul proces
este completat. Înainte de acest fapt este dificil s ă se facă o distinc ție clară între anumite
eșecuri, unele dintre acestea putând p ărea chiar spectaculoase. Aceste e șecuri atrag aten ția
însa asupra unor posibile probleme care se pot ivi și care se constituie într-o parte inevitabil ă
a procesului de înv ățare, care se afl ă în spatele valului. În absen ța unor eviden țe certe, clare și
solide, care s ă dovedeasc ă că un anumit val de prelucr ări a condus la o sc ădere a eficien ței,
majoritatea economi știlor ar pleda probabi l pentru o interven ție guvernamental ă mai puțin
semnificativ ă și pentru a l ăsa piața pentru controlul corpora țiilor să funcționeze liber. Unii
analiști consider ă însă că amenințările preluării le oferă managerilor un timp destul de scurt în
care se pot concentra asupra deciziilor cu privire la investi ții. Acest fapt este cunoscut sub
denumirea generic ă de determinism pe termen scurt, dar, din nou, nu exist ă nici o dovad ă
certă a manifest ării sale în plan concret.90
3.4.3. Strategii de alian ță strategic ă ( cooperare)
Un model interesant de ierarhizare a rela țiilor de cooperare dintre firme este propus de
Ben Bensaou,91 care analizeaz ă următoarele tipuri de rela ții: relații comerciale între firme
caracterizate de echilibrul cererii și ofertei, rela ții pentru care raportul de putere este în
favoarea furnizorului („buyer cap tive”), parteneriat strategic și relații pentru care raportul de
putere este în favoarea cump ărătorului („supplier captive”).
Relațiile comerciale dintre firme sunt caracteristice valorific ării produselor standard,
care încorporeaz ă tehnologii simple, aflate în etapa de maturitate corespunz ător ciclului de
viață al produsului și care necesit ă eforturi de concepere și proiectare reduse din partea
furnizorilor. La nivelul pie ței aceste rela ții apar în situa ția existen ței unei cereri stabile, a unei
piețe competitive cu mul ți furnizori activi. Furnizorii nu de țin tehnologii proprii, nu au putere
90 Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitiv ă, Editura Economic ă, București, 1999, pag. 356
91 Bensaou B, Strategies to Create New Market Space , Case study, 2002; pag. 312
107de negociere, dar î și pot modifica procesul de produc ție în condi ții de eficien ță economic ă
costurile, corespunz ătoare fiind relativ reduse.
Relațiile la care raportul de putere este în favoarea furn izorului („buyer captive”) sunt
caracteristice comercializ ării produselor complexe, care încorporeaz ă o tehnologie cunoscut ă
și stabilă, beneficiind de mici inova ții sau îmbun ătățiri ale produsului. Pia ța corespunz ătoare
acestui tip de rela ții prezintă o cerere stabil ă cu creștere limitat ă și este dominat ă de un num ăr
mic de furnizori. Furnizorii au putere pe pia ță și dețin tehnologii proprii. În cadrul ac estui tip
de relații, furnizorii pot influen ța prin managementul și prin tehnologia lor comportamentul
consumatorilor.
Relațiile de parteneriat sunt caracteristice pr oduselor cu un grad înalt de inovare,
realizate cu tehnologii co mplexe care necesit ă cheltuieli importante și prezintă un risc ridicat.
Aceste rela ții apar în cazul unei pie țe foarte competitive aflat ă în expansiune, care prezint ă o
cerere ridicat ă. Există mulți furnizorii care de țin tehnologii și laboratoare de cercetare-
dezvoltare proprii.
Relațiile la care raportul de putere este în favoarea cump ărătorilor apar în cazul unor
produse complexe bazate pe tehnologii noi, d ezvoltate doar de câtre furnizorii strict
specializa ți. Piața este foarte competitiv ă, cu o dinamic ă accentuat ă, necesitând investi ții
importante de capital di n partea firmelor produc ătoare
Din punctul de vedere al raporturilor manageriale cele patru tipuri de rela ții prezintă
caracteristici diferite.
Relațiile comerciale prezint urm ătoarele caracteristici:
– o mare parte din schimbul de informa ții între firme are loc în momentul negocierii și
încheierii contractelor; – schimbul de informa ții între firme este limitat;
– furnizorii produc com ponente conform specifica țiilor clien ților nefiind implica ți în
proiectarea componentelor; – încrederea mutuala dintre parteneri este redus ă;
– nu sunt luate m ăsuri pentru extinderea cooper ării.
Relațiile la care raportul de putere este în fa voarea furnizorului sunt caracterizate de:
– un schimb detaliat de informa ții între furnizor și cumpărător;
– numeroase vizite ale cump ărătorului la furnizor;
– încredere mutual ă redusă între parteneri.
Parteneriatul strategic presupune:
– existența unor rela ții foarte apropiate între firme;
108- utilizarea unei game variate de metode pentru schimbul de informa ții (de ex.: rapoartele sau
transferul electronic al rezultatelor); – contacte personale într e partenerii de afaceri;
– un nivel ridicat al interdependen țelor atât din punct de vedere economic cât și tehnic;
– un climat social b azat pe încrederea între parteneri precum și pe eforturile continue în
direcția cooperării.
Relațiile la care raportul de putere este în favoarea cump ărătorului sunt caracterizate
de: – un schimb redus de informa ții între furnizor și cumpărător;
– întâlniri pu ține, bazate cu prec ădere pe deplasarea furnizorului la cump ărător;
– existența unui climat de încr edere între parteneri;
– un grad de cooperare redus.
Un alt model interesant de analiz ă a strategiilor de cooperare a fost propus de o echip ă
de cercetători P. Lorange, J. Roos și P.S. Bronn.
92 Autorii studiului au realizat un model pe
baza a dou ă dimensiuni și anume importan ța strategic ă a afacerii pentru firma și poziția
deținută de afacere pe scara competitivit ății.
Firma aflat ă în poziția de “apărător activ” caut ă să încheie o alian ță strategică pentru
afacerile “vitale” care s ă-i asigure p ăstrarea pozi ției de lider. Obiec tivul acestei strategii
constă în menținerea pozi ției de lider a firmei prin însu șirea de noi procedee, prin p ătrunderea
pe noi pie țe, prin dezvoltarea de noi tehnologii sau prin ob ținerea unor no i avantaje
competitive.
Strategia “prinde din urm ă” presupune închei erea unei alian țe strategice pentru a
participa la anumite afaceri “vitale” într-un domeniu în care firma nu de ține o pozi ție de
leader.
Firmele din zona “men ține poziția” apeleaz ă la alianțe strategice pentru a- și menține
poziția atinsă la un moment dat. Aceasta strategie poate ap ărea în cazul în care firma de ține o
poziție de lider într-un anumit domeniu, dar numai pentru un produs secundar din cadrul
portofoliului firmei.
Firmele din zona “restructurare” încheie alian țe în vederea restructur ării și revitaliz ării
unei afaceri. De obicei, în final unul dint re parteneri preia integral afacerea.
92 Lorange P., Roos J. și Bronn P.S., Implementing strategic processes: Change, learning and co-operation ,
Oxford, 2003; pag. 217
109Evaluarea strategiilor de alian ță strategic ă
Specialiștii firmei de consultan ță McKinsey au cercetat o serie de alian țe strategice
încheiate de c ătre marile corpora ții multina ționale și au constatat c ă jumătate dintre acestea au
fost profitabile pentru to ți partenerii, iar o treime n-au adus beneficii nici unui participant la
alianță. Interesant este faptul c ă aceleași procente se men țin și în cazul achizi țiilor de firme de
către corpora țiile multina ționale.93
Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alian țelor încheiate între
corporațiile multina ționale:
– alianțele sunt profitabile în cazul în care se dore ște pătrunderea pe noi pie țe sau în domenii
înrudite anumitor activit ății de bază ale firmei;
– alianțele dintre companii puternice și companii slabe rareori sunt profitabile;
– alianțele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de a șteptările
inițiale;
– alianțele în care capitalul este împ ărțit în mod egal între parteneri au mai multe șanse de
succes decât cele corespunz ătoare unor raporturi inegale între parteneri;
– mai mult de trei sferturi dintre alian țele care se “dizolv ă” au ca motiv achizi ționarea uneia
dintre părți de către cealalt ă.
Trebuie remarcat faptul c ă o formul ă de succes general valabil ă pentru o alian ță
strategică probabil nu va fi g ăsită. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de
elemente care ajut ă la încheierea unei alian țe strategice.
Alianțele strategice între un partener puternic și unul slab sunt doar în cazuri izolate
eficiente. De obicei partenerul slab reprezint ă o povară pentru men ținerea competitivit ății
parteneriatului.
Un parteneriat de succes trebuie s ă prezinte autonomie și flexibilitate. Autonomia
presupune c ă alianța strategic ă deține o echip ă managerial ă proprie, deci un corp de directori
propriu alian ței, măsură care contribuie la eficientizar ea procesului decizional, permi țând
soluționarea rapid ă a eventualelor c onflicte care pot ap ărea. Flexibilitatea apare necesar ă în
condițiile unui mediu dinamic, când este necesar ă adaptarea rapid ă la modific ările mediului.
93 Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă, București, 1998, pag. 216
110CAPITOLUL. 4. DIAGNO STICAREA STRATEGIC Ă A FIRMEI
4.1. DIAGNOSTICARE STRATEGIC Ă – NECESITATEA SEGMENT ĂRII
STRATEGICE
4.1.1. Diagnosticarea strategic ă
Diagnosticarea strategic ă este o metod ă care permite formularea unor judec ăți de
valoare cantitative sau calita tive privind starea, dinamica și perspectivele unui agent
economic, eviden țierea forțelor și slăbiciunilor acestuia, a capacit ății de a se dezvolta într-o
manieră profitabil ă.94
Diagnosticarea strategic ă a firmei reprezint ă un ansamblu de concepte, tehnici și
instrumente care asigur ă utilizarea informa țiilor interne și externe în vederea formul ării unor
aprecieri pertinente referitoare la situa ția strategic ă a acesteia, la nivelul și calitatea
performan țelor sale, la gradul de ri sc într-un mediul concuren țial extrem de dinamic.
Ca metod ă de management, diagnosticarea strategic ă asigură investigarea firmei și a
componentelor sale procesuale și structurale, în vederea depist ării cauzale a principalelor
oportunități și amenințări, puncte forte și slabe și, pe aceast ă bază, formularea de recomand ări
de amplificarea a poten țialului de viabilitate al acesteia.
Din aceast ă definiție se pot puncta urm ătoarele aspecte:
* diagnosticarea strategic ă vizează firma în ansamblul s ău ori componente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
* investigarea se realizeaz ă cu ajutorul unor metode și tehnici specifice, care permit
pătrunderea în intimitatea fenomenelor și proceselor economice și de altă natură;
* diagnosticarea strategic ă faciliteaz ă depistarea cauzal ă a principalelor puncte forte și
slabe specifice domeniului investigat;
* diagnosticarea strategic ă permite determinarea poten țialului de viabilitate economic ă
și managerial ă prin luarea în considerare a punctelor forte și slabe;
* finalul diagnostic ării strategice îl reprezint ă prezentarea celor mai importante
recomand ări, orientate pe atenuarea sau elim inarea cauzelor generatoare de puncte
slabe;
94 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997; pag. 79
111* diagnosticarea strategic ă poate fi asociat ă cu alte metode sau tehnici manageriale
(SWOT) ori poate s ă fie integrat ă în sisteme de management (precum managementul
prin obiective, managementul prin bugete, etc.) Toate aceste aspecte scot în eviden ță caracteristicile diagnostic ării strategice
95, ca
metodă managerial ă:
* caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomand ările cu care se încheie
un studiu de diagnosticare strategic ă, prin intermediul c ărora se preconizeaz ă o
amplificare a poten țialului de viabilitate economic ă și managerial ă;
* caracterul post-operativ, marcat de faptul c ă diagnosticarea strategic ă este
asociată cu faza postoperativ ă a derulării proceselor de management, cu func ția
de control-evaluare a acesto ra. În principal, se compar ă rezultatele ob ținute cu
obiectivele previziona te pentru aceea și perioadă sau cu rezultatele înregistrate
în anul precedent.
* multidisciplinaritatea diagnostic ării strategice, dat ă de faptul c ă realizarea unui
studiu de diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști (ingineri, economi ști, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;
*
complexitatea deosebit ă a diagnostic ării și a studiilor de diagnosticare,
argumentat ă atât de complexitatea do meniului investigat, cât și de aspectele
multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice și tehnologice etc. –
abordate de acestea;
* dimensiunea participativ ă a diagnostic ării strategice eviden țiată de implicarea
activă și responsabil ă a managerilor și executan ților, atât în ceea ce prive ște
furnizarea de date și informa ții solicitate de realizatorii studiului de
diagnosticare, cât și în legătură cu definirea principalelor puncte forte și slabe,
a cauzelor generatoare, a recomand ărilor de amplificare a poten țialului de
viabilitate al firmei;
* abordarea cauzal ă a punctelor forte și slabe situa ție ce permite conturarea de
“soluții” (recomand ări) ce iau în considerare asemenea cauze.
95 Băileșteanu Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei , Editura Mirton, Timi șoara, 1994; pag. 49
1124.1.2. Diagnosticarea strategic ă a mediului extern și a mediului intern a firmei
Diagnosticarea strategic ă este o component ă a metodelor manageriale care permite
atât informarea prealabil ă fixării obiectivelor cât și cea privitoare la r ealizarea lor. Este
necesară o diagnosticare a mediului extern, a pozi ției concuren țiale, pentru identificarea
oportunităților și amenințărilor si apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei.
Figura nr. 4.1. Diagnosticarea strategic ă a firmei
Când problema diagnosticului este pus ă din interiorul firm ei, este vorba de
diagnostic
strategic intern, care are ca obiectiv detectar ea unor eventuale situa ții de dezechilibru, în
Diagnosticarea pozi ției
concurențiale :
– Oportunit ăți
– Amenin țări
Diagnosticarea mediului intern:
– Puncte tari
– Puncte slabe
Sistemul de valori al firmei
Soluții
Strategie
113scopul identific ării originii și cauzelor care le-au generat și a stabilirii m ăsurilor de remediere.
Diagnosticul strategic intern abordeaz ă probleme privind: dimensiunea, structura și utilizarea
potențialului intern, valorificarea patrimonial ă, rentabilitatea.
Problema diagnosticului este pus ă din interiorul întreprinderii și are ca obiect
sprijinirea conduc ătorilor în reglarea func ționării întreprinderii și remedierea eventualelor
disfuncționalități. Diagnosticul intern st ă la baza gestiunii cu rente prin aportul s ău la reglarea
acțiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activit ăți și a previziunilor bugetare. Totodat ă,
este un instrument în serviciul controlului intern, deoarece permite urm ărirea realiz ării
performan țelor, raportarea realiz ărilor la previziuni, explicarea abaterilor și stabilirea
măsurilor de ameliorare a func ționării întreprinderii.
Pe de alt ă parte se pune problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul
strategic extern se refer ă la ansamblul influen țelor care î și au cauzele în exteriorul firmei.
Analiza externă este realizat ă și de parteneri externi: b ănci, investitori institu ționali, puterea
publică, acționari, furnizori, clien ți care caut ă să-și formeze o opinie despre situa ția
economico-financiar ă a întreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesa ți de
situația economico-financiar ă a întreprinderii, de cunoa șterea performan țelor sale și a
riscurilor pe care și le asum ă angajând rela ții cu aceasta. Într-o economie concuren țială,
firmele concurente sunt interesate în cunoa șterea situa ției întreprinderii apar ținând aceluia și
sector, a punctelor slabe și forte ale acestora, pentru de finirea tipului de strategie și
fundamentarea deciziilor priv ind portofoliul de produse și activități.
Într-o economie concuren țială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategic ă, care
constă în articularea for țelor și slăbiciunilor întreprinderii cu oportunit ățile și pericolele ce
provin din mediul în care aceasta ac ționează, în perspectiva men ținerii sau ob ținerii de noi
avantaje concuren țiale.
4.2. METODE DE DIAGNOSTICARE STRATEGIC Ă A MEDIULUI
AMBIANT
În analiza mediului concuren țial se recunosc în principal trei mari abord ări: modelul
Porter; modelul filierelor (re țelelor); modelul arenei strategice.96
96 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988; pag. 37
1144.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei)
Acest model pleac ă de la o premis ă esențială și anume: o industrie (mediu
concurențial) nu poate fi apreciat ă ca favorabil ă, decât dac ă concuren ța dintre membrii s ăi nu
este prea puternic ă.
Deci, acest model pune baz ă pe evaluarea intensit ății concuren ței. Modelul Porter
identifică 5 categorii de concuren ți esențiali: 97
– concurenții direcți;
– concurenții potențiali;
– concurența produselor de substitu ție;
– concurența furnizorilor;
– concurența clienților.
Tipul concuren ței și mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de existen ța
unui raport de for ță între cei doi parteneri. Raportul de for ță caracterizeaz ă atuurile de care
dispune pe pia ță un partener în raport cu cel ălalt. În evaluarea raportului de for ță trebuie avut
în vedere anumite premise:
– sunt specifice diferi ților concuren ți;
– sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concuren țiale);
– depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 for țe concuren țiale se
estimează că sunt:
• Economia de scar ă ce caracterizeaz ă relația care exist ă între costul unitar și
volumul produc ției pe o perioad ă determinat ă de obicei 1 an.
• Reducerea costului unitar care este rezultatul unei mai bune utiliz ări a
resurselor – prin cre șterea volumului produc ției.
• Creșterea costului unitar este rezultatul:
– creșterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacit ăți de produc ție;
– creșterii costurilor de structur ă (indirecte);
– deficiențelor de management care apar prin limitarea posibilit ăților
managerilor de a coordona activit ățile odată cu creșterea volumului produc ției.
• Avantajele efectului de scar ă constau în:
97 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988; pag. 38
115- crearea unor bariere de intrare fa ță de concuren ți;
– creșterea puterii de negociere pe pia ța de desfacere și pe cea a furnizorilor, prin
oferirea unor cantit ăți mari de produse și prin cump ărarea unor cantit ăți mari
de resurse materiale.
Costul schimb ării – define ște cheltuielile suplimentare care apar atunci când se
renunță la un furnizor sau la un client și se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot s ă fie:
– efectuarea unor studii de evalua re a noilor segmente de pia ță;
– utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerin țele noilor pie țe;
– stabilirea unor noi rela ții comerciale etc.
Structura costului de produc ție – influen țează lupta dintre concuren ți din două puncte
de vedere:
– al costurilor fixe;
– al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe – influen țează, în sensul c ă există tendința de creștere a acestora, ca
urmare a cre șterii gradului de tehn icitate al utilajelor și echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influen țează semnificativ costul unitar, posibilitatea de
contracarare fiind reprezentat ă de creșterea produc ției.
Costurile de aprovizionare – au o semnifica ție deosebit ă prin ponderea pe care o de țin
(50-80 %) în costul total și prin posibilit ățile de reducere care pot s ă apară în cazul unor
aprovizion ări eficiente, toate acestea influen țând semnificativ costul total.
Gradul de concentrare al concuren ților – influen țează lupta de concuren ță în sensul c ă
dacă există o concentrare, înseamn ă că piața va fi dominat ă de un num ăr restrâns de
concurenți, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamn ă că nu există lideri sau
grup de concuren ți care să domine (exist ă așa-zisele medii fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în eviden ță printr-o analiz ă de tip „ABC” sau
„20/80” dup ă care actorii se ierarhizeaz ă conform particip ării lor la realizarea unui indicator
(total vânz ări, pe o pia ță, total cump ărări etc.).
Barierele de ie șire-intrare într-o anumit ă industrie (pia ța) influen țează semnificativ
lupta de concuren ță în sensul c ă pot fi un obstacol sau nu pentru concuren ți.
Astfel, dac ă barierele de ie șire vor fi puternice și concuren ța va fi puternic ă, în sensul
că neputând p ărăsi o anumit ă industrie, concuren ților nu le r ămâne decât șansa să rămână și să
lupte și invers.
116De asemenea, dac ă barierele de intrare vor fi puternice atrac ția unei anumite industrii
va fi redus ă pentru concuren ții potențiali, după cum dacă barierele de intrare în alte industrii și
de ieșire din propria industrie su nt reduse, acestea reprezint ă un stimul pentru p ărăsirea
industriei și deci șansa reducerii luptei de concuren ță.
Barierele de ie șire pot să fie determinate de:
– specializarea echipamentelor (necesitatea renun țării la anumite echipamente
care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
– rolul puterii publice;
– complementaritatea strategic ă a activităților firmei (renun țarea la o activitate,
influențează negativ alt ă activitate).
Scopurile și cultura managerial ă a concuren ților – influen țează lupta de concuren ță în
sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s ă acționeze pe
baza unor „logici” care accept ă lupta și caută să o câștige sau care evit ă lupta.98
Pornind de la esen ța modelului, identificarea și evaluarea raporturilor de for ță, un
asemenea demers se bazeaz ă pe: identificarea fazei din ciclul de via ță î n c a r e s e a f l ă
segmentul de activitate
În evaluarea pozi ției pe ciclu de via ță se impune s ă se aibă în vedere urm ătoarele:
– ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta și de la o perioad ă de timp la
alta; de exemplu, ciclul de via ță al calculatoarelor este mai redus decât al
autoturismelor; dup ă cum ciclul de via ță al autoturismelor s-a re dus de la 5-8 ani, la
3-5 ani în prezent ;
– unele etape pot s ă lipsească;
– pot exista reveniri sp ectaculoase, în func ție de factorii de mediu;.
– relațiile dintre fazele ciclului de via ță și structura mediului concuren țial sunt foarte
complexe.
4.2.2. Modelul „filierei” („re țelei de produc ție”)
În cazul acestui model de analiz ă, accentul se pune pe rela țiile care au loc între
diferitele firme în cadrul industriei c ăreia îi apar țin. Relațiile care apar între diferitele firme
98 Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors , Free Press, 1980,
Prentice Hall 1988; pag. 40
117(între mediile concuren țiale ale acestora) creeaz ă oportunit ăți și amenințări. Astfel, cre șterea
vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor
crește posibilit ățile de dezvoltare a propriei oferte), dup ă cum la fel se poate aprecia și o
reducere a pre țurilor la întreprinderile pozi ționate în amonte (reducerea pre țurilor de
aprovizionare). Amenin țările pot s ă apară într-o situa ție inversă (creșterea pre țurilor de
aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.
Între diferitele întreprinderi nu apar numai rela ții de tip vertical, ci și relații orizontale,
între întreprinderi care apar țin de industrii diferite (filiere diferite). În acest caz, se spune c ă
avem o re țea caracterizat ă prin intersec ția diferitelor medii concuren țiale, specifice diferitelor
faze ale filierelor de activitate. Firmele care constituie o re țea, respectiv mediile concuren țiale ale acestora definesc
așa zisele celule ale re țelei. Pozi ția ocupată de o anumit ă industrie în cadrul re țelei define ște
stadiul acesteia.
Între diferitele celule concuren țiale, în func ție de stadiul ocupat, apar rela ț
ii:
comerciale, economice, tehnice și organiza ționale.
Relațiile comerciale apar datorit ă faptului c ă o firmă este în acela și timp furnizor și
cumpărător, în raport cu anumi ți parteneri (cu care stabile ște relații comerciale).
Relațiile economice sunt rezultatul influen țelor care se reg ăsesc în activitatea
economic ă. De exemplu, o cre ștere a pre țurilor în amonte va determina o cre ștere a costurilor
la firmele din aval, care trebuie s ă găsească soluții de contracarare.
Relațiile tehnice apar din n ecesitatea complementarit ății tehnologiilor folosite de c ătre
diferitele firme, în sensul c ă anumite tehnologii, necesit ă anumite materii prime etc.
Relațiile organiza ționale rezult ă din faptul c ă fiecare întreprindere este o organiza ție
cu scopuri și obiective proprii, pe care caut ă să le realizeze în raport cu ceilal ți parteneri.
Spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor și rețelelor este foarte
important ă identificarea rela ției, dar și a cauzelor care o provoac ă respectiv a modului de
transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relațiile care apar se concretizeaz ă în apariția unor perturba ții, care dac ă au un efect
pozitiv înseamn ă oportunitate, iar dac ă au un efect negativ reprezint ă o amenin țare.
În evaluarea perturba țiilor se impun dou ă nivele de analiz ă:99
a) originea perturba ției;
b) modul de transmitere în cadrul re țelei.
99 Porter M, Competition in Global Industries , Harvard Business, 1986; pag. 99
118a) În ceea ce prive ște originea perturba țiilor acestea sunt: perturba ții amonte și
perturbații aval, dup ă locul în care apar și sensul de transmitere.
Perturbațiile aval pot s ă fie:
– evoluția cererii;
– evoluția prețurilor;
– evoluția caracteristicilo r produselor etc.
Perturbațiile amonte pot s ă fie:
– evoluția ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluția costurilor (pre țurilor de aprovizionare);
– evoluția condițiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
b) În ce prive ște modul de transmitere a perturba țiilor, acesta poate s ă fie fără sau cu
modificări, în func ție de existen ța anumitor surse de putere (raporturi de putere) în cadrul
rețelei.
Prin putere în cadrul re țelei se în țelege capacitatea unei întreprinderi de a influen ța
celelalte întreprinderi din filier ă.
În evaluarea „puterii” în filier ă trebuie să avem în vedere c ă:
– puterea nu este repartizat ă egal între membrii filierei;
– existența unui raport de putere nu înseamn ă și o transmitere automat ă (mecanic ă) de
perturbații.
Existența unui centru de putere, poate s ă fie rezultatul:
– gradului de concentrare relativ ă;
De exemplu, o firm ă caracterizat ă printr-un grad de centralizare puternic ă a
activității de aprovizionare, poate s ă obțină anumite avantaje din partea furnizorilor,
prin volumul și valoarea cererilor, fa ță de situația în care cererea ar fi dispersat ă pe
diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităților de a controla intr ările și ieșirile;
O firmă care dispune de o re țea de distribu ție proprie, poate s ă controleze mai bine
vânzările „en detail”, fa ță de situa ția în care, ar exista un intermediar între
producător și detailiști.
– existenței (absenței) fenomenului de substitu ție;
– capabilității de mobilitate în cadrul filierei etc.
1194.2.3. Modelul „arenei strategice”
Prin aren ă strategic ă se înțelege ansamblul activit ăților, care concur ă la satisfacerea
aceleași nevoi de baz ă.
Astfel spus, între diferitele filiere de produc ție apar rela ții de rivalitate (concuren ță) în
cazul situa țiilor de substitu ție sau complementaritate, dar și în alte cazuri d ecât cele definite
prin substituibilitate și complementaritate.100
Toate aceste influen țe pot să reprezinte oportunit ăți sau amenin țări pentru o anumit ă
firmă.
Relațiile dintre diferitele firme (medii concuren țiale) apar ca urmare a unei duble
determinări:
– existența obiectiv ă a unor interdependen țe;
– sentimentul de apartenen ță la același domeniu de activitate și de aici un sentiment de
nesiguran ță (de îndoial ă). De exemplu, industria nuclear ă și petrolier ă se simt
amenințate de industria c ărbunelui. Prin urmare, progres ele în acest domeniu pentru
reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime și aceasta din cauz ă că puterea în
cazul cărbunelui este de ținută de cei care au controlul și în cazul petrolului și
energiei nucleare.
În ce prive ște prima determinare, rela țiile apar în cadrul f ilierelor (pe vertical ă) și între
filiere (pe orizontal ă) determinate de interdependen țele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percep ției realității și al deciziilor care se iau în
consecință. În acest sens se poate exemplifica pr in modul de comportare în cazul unor
industrii emergente, când „intr ările” concuren țiale sunt foarte numeroase, datorit ă „percepției
câștigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele a șteptate.
Analiza concuren țială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:101
– Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat ă.
– Identificarea filierelor (re țelelor) care satisfac aceea și nevoie: prin oferte
asemănătoare, substituibile sau complementare.
– Identificarea și evaluarea pozi ției strategice ocupate de c ătre firmă, în raport cu
ceilalți concuren ți direcți, respectiv în raport cu celelalte for țe concuren țiale.
100 Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000, pag. 119
101 Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000, pag. 124
120– Identificarea și evaluarea mijloacelor de ac țiune strategic ă pentru îmbun ătățirea
poziției sau pentru men ținerea acesteia (dac ă este o pozi ție favorabil ă). Important în
acest caz este și o evaluare a atractivit ății mediului concuren țial, din punct de vedere
al concuren ței, al ofertei, al atrac ției pentru noi concuren ți etc.
– Identificarea și evaluarea ripostelor posibile care pot s ă fie: riposta altei firme
analizate fa ță de „concuren ță”; riposte ale „concuren ței” față de firmă.
Important în aceast ă etapă este faptul c ă ripostele se pot g ăsi în cadrul aceluia și segment
de activitate sau în segmente di ferite de activitate strategic ă.
Modelul „arenei strategice” este foarte efic ient în cazul unor firme foarte mari care
funcționează în domenii unde se percep și conștientizeaz ă interdependen țele și deci au loc
acțiuni strategice. De multe ori influen țele pot s ă apară și din afara arenei (între arene).
Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situa ții existente, pentru
evaluarea evolu ției fiind necesare alte metode de analiz ă.
În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune c ă dacă Modelul Porter pune
accentul pe identificarea for ței concuren țiale, iar modelul filierelor pune accentul pe rela țiile
care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „a renei strategice” pune accentul pe
relațiile dintre filiere, toate urm ăresc acela și scop identificarea și evaluarea oportunit ăților și
amenințărilor (atractivit ății mediului) folosind abord ări diferite (figura 4.2.).
Sursa: Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului concuren țial, Editura Economic ă, București, 2002 Concuren ța
directă și potențială Furnizori
Clienți Aprovizionare
Desfacere AMONTE
AVAL1
2
3 1
2
3 PORTER
ARENA STRATEGIC Ă Substituție Substituție
Figura nr. 4.2. Modelul “Arenei strate gice – Porter” Filiererei strategice FILIERA
1214.3. METODE ȘI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA
FIRMELOR
4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea și investigarea fenomenelor și proceselor economice necesare realiz ării
obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întrep rinderilor implic ă operarea cu o serie
de metode specifice sau împrumutate de la alte științe.
Vom prezenta în cele ce urmeaz ă cele mai uzuale metode utilizate în diagnosticarea
firmei.102
A ) Gruparea
Presupune împ ărțirea activit ății firmei (entit ății) cercetate în grupe relativ omogene în
funcție de o anumit ă caracteristic ă de grupare. Alegerea caracterist icii de grupare depinde de
scopul analizei și de specificul fenomenului cercetat.
B ) Compara ția
Pentru ca rezultatele acestei metode s ă fie viabile este necesar ca datele s ă aibă un
conținut omogen, s ă fie exprimate într-un etalon comparabil și să respecte principiul
permanen ței metodelor de calcul. Totodat ă, interpretarea corect ă a rezultatelor acestor
comparații necesită o bună cunoaștere a mediului economic și financiar.
Comparația a fost utilizat ă ca metod ă de studiu în cadrul di agnosticului comercial,
pentru compara ția între firme concurente și s-a bazat pe :
– investigarea comparativ ă a componentelor de cost ;
– investigarea informa țiilor financiare publicate de concurent ;
– investigarea imaginii concurentu lui în rândul furnizorilor, clien ților,
distribuitorilor, etc.
Aceasta face posibil ă cunoașterea punctelor tari și slabe ale concuren ților și permite
fundamentarea programului de ac țiune în mediul concuren țial dat.
Experiența firmelor de evaluare arat ă însă că analiza concuren țială prezintă câteva
deficiențe majore :
– se limiteaz ă la o perspectiv ă sectorială studiind un singur sector ;
– cuantifică diferențele de competitivitate, dar nu le explic ă în profunzime,
întrucât se bazeaz ă în special pe surse de informa ții indirecte .
102 Băileșteanu Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei , Editura Mirton, Timi șoara, 1994; pag. 129
122C ) Metoda grilelor de evaluare
Este metoda de baz ă utilizată în cadrul diagnosticului global al întreprinderii și
permite tratarea unitar ă a diagnosticului la toat e nivele de organizare a firmei .Are avantajul
că permite cuantificarea atât a fenomenelor și proceselor ce au o exprimare cantitativ ă dar și a
celor ce au o exprimare calitativ ă prin calificative.
D ) Metoda ratelor
Rata este un raport între dou ă mărimi coerente cu o valoare informa țională și
operațională mai mare decât a celor doi indicatori analiza ți separat.
Metoda ratelor pune la dispozi ție instrumentul opera țional pentru o mai complex ă
evaluare a for țelor și disfuncționalităților unei firme, a performan țelor unei activit ăți.103
După conținutul lor ratele pot fi :
– de structur ă ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, etc. );
– de gestiune ( de ex. durata de rota ție a stocurilor, rata creditului – clien ți, etc );
– de rentabilitate (economic ă, financiar ă ).
În activitatea practic ă la firmele luate în studiu s-au utilizat o gam ă restrânsă de rate și
anume cele care erau adecvate activit ății agentului economic.
E ) Metoda SWOT(Strengths, Weakne sses, Opportunities, Threats)
Metoda î și propune analiza fenomenelor și proceselor economice din mediul intern și
extern întreprinderii sub patru aspecte :
• puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile și performan țele întreprinderii ;
• puncte slabe (Weaknesses), care reflect ă slăbiciunile întreprinderii, deficien țele în
activitatea întreprinderii ;
• oportunitățile (Opportunities), cons tând în identificarea solu țiilor de valorificare a
potențialului întreprinderii ;
• riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influen țează negativ.
Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltat ă pentru a exploata la maxim
oportunitățile și a evita amenin țările.
Fundamentarea atuurilor și slăbiciunilor firmei nu se bazeaz ă pe utilizarea singular ă a
uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac ă pentru un anumit tip de diagnostic este
prioritară o anumit ă metodă, ea este completat ă și îmbogățită cu alte instrumente de
investigare, astfel încât s ă asigure eficien ța activității.
103 Cândea D, Farca ș D., Diagnosticul și decizia strategic ă, FIMAN, Editura Expert, Bucure ști, 1998; pag. 94
1234.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei
Metodele de cercetare și analiză a fenomenelor și proceselor economice au un
instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt104:
A ) Cronogramele – care redau într-un sistem de axe rectangulare evolu ția în timp a
unor variabile ( pe axa ox se înregistreaz ă timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ).
De exemplu cronograma profitului net al fi rmei „A” în perioada 1998-2000 se prezint ă astfel
(figura nr. 4.3.)
Dinamica profitului firmei "A"
0102030405060
1998 1999 2000mil. leiDinamica profitului firmei "A"
Figura nr. 4.3. Cronograma firmei
B ) Diagrama (Diagnostigrama ) – se prezint ă sub mai multe forme :
– diagrama cu dou ă variabile : de exemplu diagrama evolu ției cererii și a ofertei în
funcție de preț ;
– diagrama sectorial ă, care este folosit ă în analizele de tip structural și stă la baza
unor judec ăți de valoare cu caracter global. În practica economic ă apar
dificultăți de interpretare a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un
număr prea mare de componente.
Pentru exemplificare prezent ăm structura veniturilor la firma „B”: venituri din
exploatare (52 %), venitu ri financiare (25 %) și venituri excep ționale (23 %).Grafic situa ția se
prezintă astfel (figura nr. 4.4.)
104 Deaconu A., Diagnosticul și evaluarea întreprinderii , Editura Intelcredo, Deva, 2000, pag. 82
124Structura veniturilor intreprinderii " B"
52%
25%23%
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Venituri exceptionale
Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor
C ) Diagrama cu bare
Prezintă avantajul c ă permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor
fenomene precum și asupra unor aspecte de ordin structural.
Pentru exemplificare prezent ăm structura activului la firm a „C”: active imobilizate (75
%), active circulante (20 %) și conturi de regularizare (5 %). Grafic situa ția se prezint ă astfel
(figura nr. 4.5.).
Structura activului intreprinderii "C"
75%
20%
5%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Active imobilizate Active circulante Conturi de
regularizareActive imobilizate
Active circulante
Conturi de regularizare
Figura nr. 4.5. Diagrama cu bare
D ) Diagrama cu bare asociate
Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz ă de fundamentare a concluziilor
pentru diagnosticul diverselor func ții ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial,
diagrama CA pe produse și a marjelor aferente indic ă faptul că produsul C este cel mai
avantajos pentru firm ă, având cea mai mare capacitate de a degaja marje.
125Diagrama marjei comerciale si a cifrei de afacerii
15%25%60%
25%40%
35%
0%10%20%30%40%50%60%70%
ABCMarja comerciala
Cifra de afaceri
Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate
E ) Chestionarul și interviul
Chestionarul este un instrument util în investiga ții, pentru preg ătirea lui necesitând
consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoa ște punctele cheie ale preocup ărilor actuale și
de perspectiv ă ale acestora.105
Principalele cerin țe pe care trebuie s ă le satisfac ă chestionarul sunt :
– să fie redactat într-un limbaj simplu ;
– întrebările să fie clare și redate într-o ordine logic ă ;
– conținutul acestuia trebuie s ă concorde cu nevoile de informa ții ale diferitelor
tipuri de diagnostic (func țional, global, mediu extern ).
Interviul este o discu ție deschis ă care încearc ă să lărgească câmpul de informa ții
necesare pentru realizar ea unui diagnostic. În m ăsura în care este bine preg ătit , interviul
permite evaluatorilor ob ținerea unor informa ții fine, de nuan ță.
Interviul permite ob ținerea unor informa ții valoroase dac ă evaluatorul respect ă
anumite reguli ce vizeaz ă propriul s ău comportament (s ă fie amabil și diplomat ; s ă nu
întrerupă discuția prea des ;s ă nu fie critic ; s ă nu facă judecăți de valoare ; s ă nu sugereze
brutal solu ții).
105 Moșteanu T., Purc ărea T., Concuren ța – Ghidul afacerilor performante , Editura Economic ă, București,
1999; pag. 124
1264.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI EXTERN
4.4.1. Pia ța firmei
În măsura în care exist ă informații suficiente se poate prezenta pozi ția pe piață a firmei
calculând cota de pia ță raportată la totalul vânz ărilor pe pia ță fie la pozi ția celui mai puternic
concurent. Se au în vedere avantaje le competitive cum sunt: gama de produse și servicii
oferite, calitatea, pre țuri, distribu ție, capacitatea de adaptare a of ertei întreprinderii la varia țiile
cererii și ofertei.
În urma analizei pie ței potențială și reală cu caracteristicile sale Gh. B ăileșteanu
desprinde urm ătoarele concluzii „dac ă pentru specificul agentului economic, exist ă o piață
foarte mare și într-o continua expansiune, poten țial sunt create condi țiile pentru o dezvoltare
profitabilă a acesteia, invers dac ă piața este mic ă în restrângere agentul econom se afl ă într-un
mediu concuren țial puternic unde supravie țuirea este de conceput f ără o calitate irepro șabilă,
iar dezvolt ările ulterioare sunt foarte dificile”.106
În situația în care firma are un segment de pia ță redus ar trebui s ă caute o ni șă eventual
cu produse de substitu ție pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, fapt ce iar
permite dezvolt ării ulterioare.
În situațiile practice întâlnite în diagnosticarea strategic ă a unor firme, pentru
majoritatea produselor este dificil ă cuantificarea tendin ței pieței reale datorit ă lipsei de
informații. Aprecierile calitative de și sunt aproximative, ofer ă informații relevante pentru
aprecierea punctelor ta ri , slabe, oportunit ăților și riscurilor la care este supus ă firma.
Metoda are la baz ă influența factorilor ce determin ă volumul pie ței:
P r = f (N P ;Cm ; P ; I ; E ) (4.1)
unde: Pr – produc ția reală estimată;
Np – num ărul de produc ători;
Cm – capacitatea medie de produc ție;
P – pre țul mediu;
I, E – valoarea importu lui, respectiv exportului;
Estimarea modific ării numărului de produc ători este influen țată de:
– num ărul actual al produc ătorilor;
106 Băileșteanu Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei , Editura Mirton, Timi șoara, 1994; pag. 130
127 – m ăsura în care produc ătorii actuali sa tisfac cererea;
– gradul de dispersie al produc ătorilor influen țează apariția de noi produc ători dacă
aceștia sunt concuren ți într-o anume zon ă geografic ă;
– represalii probabile contra noilor intr ări;
– experien ța și economia de scar ă ca bariere de intrare.
Estimarea modific ării capacit ății medii de produc ție se face în func ție de urm ătorii
factori:
– rezervele de capacitate; – costuri fixe sau de depozitare mari;
– creșterea capacit ății în salturi mari;
– tendin ța cererii.
Estimarea modific ării prețului este influen țată de: salarii, pre țul materiei prime, cursul
de schimb și de alți factori. Estimarea modific ării importului și exportului se face în func ție de
politica vamal ă, contingent ări de export/import, legisla ția națională și altele.
4.4.2. Diagnosticarea strategic ă a clienților firmei
Analiza cifrei de afaceri porne ște de la segmentarea pie ței și urmărește, evoluția
structural ă a cifrei de afaceri pe tipuri de clien ți.
Evoluția cifrei de afaceri pe principalii clien ți interni și externi relev ă o relativ ă
stabilitate fapt ce atest ă existența unor rela ții tradiționale, care se pot constitui ca suport
pentru evolu ția viitoare a vânz ărilor firmei.
Criteriile care pot fi avute în vedere pentru estimarea rela țiilor tradi ționale cu clien ții
sunt:
– ponderea și tendința ponderii vânz ărilor către clienții tradiționali;
– indicele de fidelitate care reprezint ă ponderea clien ților care au cump ărat în trecut
produse / servicii de la întreprindere și care continu ă să cumpere și în perioada
prezentă;
– indicele de atrac ție reprezint ă procentul de clien ți care în perioada precedent ă au
achiziționat produse / servicii de la firmele concurente iar în prezent cump ără de la
firma diagnosticat ă.
128Un alt aspect important de analizat sunt modalit ățile de încasare, intervalul de timp la
care se realizeaz ă încasările, măsura în care o parte mai mare sau mai mic ă din clien ți nu își
onorează obligațiile contractuale.
Relația de calcul pentru urm ărirea duratei de încasare a crean țelor (D i) este
următoarea:
Di = zileafaceride Cifracreantede conturilor Soldul365× (4.2)
Prin compararea duratei de încasare a crean țelor cu termenele din contractele încheiate
se poate realiza o grupare a clien ților separându-se cei r ăi platnici.
4.4.3. Diagnosticarea strategic ă a forțelor concuren țiale
Analiza concuren ței este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei,
investigațiile urmărind următoarele aspecte:
• nominalizarea principalilor competitori și relațiile cu ace știa ;
• poziția produselor concurente;
• notorietatea și imaginea de marc ă a întreprinderilor concurente ;
• ierarhizarea fi rmelor care ac ționează pe piața sectorului de activitate pe baza cotei de
piață deținute pe orizontul de timp s upus diagnosticului strategic;
• estimarea pozi ției firmei având în vedere cota de pia ță deținută raportată la principalii
concurenți ;
• produsele substituibile ale concuren ței ;
• puterea concuren ței internaționale acolo unde este cazul .
În raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concuren ței și tendințele ce se
manifestă în domeniu.
Adesea, concuren ța este considerat ă calea de satisfacere a intereselor tuturor
participan ților la via ța economic ă. Făcând posibil ca în societate s ă se produc ă numai ce și cât
este necesar, cerut și dorit de consumatori, la cele mai sc ăzute costuri posibile, concuren ța
asigură profiturile scontate de firme și satisfacerea în cât mai mare m ăsură a nevoilor
consumatorilor.
Mecanismul concuren țial exprim ă legăturile numeroase între ac țiunile subiective ale
agenților economici și cadrul obiectiv al desf ășurării acestor ac țiuni. Prin acest mecanism,
129actele subiective ale indivizilor participan ți la viața socială sunt transformate în ac țiuni
necesare, conforme cu exigen țele și raționalitatea economiei de pia ță. Sub presiunea
concurenței, subiec ții economici produc ători sunt obliga ți să reducă costurile, obiectiv pentru
atingerea c ăruia ei introduc no i tehnologii, perfec ționează organizarea și conducerea
întreprinderii, îmbun ătățesc calitatea produselor etc.
4.4.3.1. Diagnosticarea strategic ă a pieței furnizorilor
Furnizorii reprezint ă una din for țele concuren țiale esențiale, cu care se „confrunt ă” o
firmă în mediul s ău concuren țial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor
conștientizeaz ă că spiritul „economiei de pia ță” la nivel microeconomic nu mai înseamn ă
prioritate absolut ă acordată vânzărilor, ci și celorlalte pie țe după care se asigur ă resursele
necesare dezvolt ării dintre care pia ța furnizorilor de ține un rol hot ărâtor.
Fundamentarea unei strategii pe pia ța furnizorilor presupune parcurgerea etapelor
specifice unui proces de analiz ă strategică:
Segmentarea nomenclatorului de materiale Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de
materiale omogene din punct de ve dere al comportamentului pie ței, iar pe de alt ă parte de a
permite stabilirea unei ierarhii pe baza c ăreia să se asigure o alocare eficient ă și eficace a
eforturilor de analiz ă.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt: –
metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
– segmentarea dup ă importan ța economic ă și riscul de pia ță.
4.4.3.2. Segmentarea strategic ă a pieței furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia ță de la
diferiți furnizori ce ofer ă: anumite produse, ob ținute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate în condi țiile existen ței anumitor tehnologii și sunt oferite în anumite condi ții. Deci, și
pe piața furnizorilor exist ă grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,
respectiv segmente de pia ță.
Realizarea etapei de segmentare a pie ței furnizorilor presupune parcurgerea succesiv ă
a mai multor pa și (subetape):
130- definirea nevoilor de consum
– segmentarea propriu-zis ă a pieței.
În cadrul pie ței furnizorilor ne baz ăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”,
adică și în acest caz exist ă o anumit ă nevoie care poate fi satisf ăcută printr-un anumit produs
obținut cu o anumit ă tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific ă furnizorii care pot fi
avuți în vedere (pia ța care urmeaz ă a fi segmentat ă). Segmentarea pie ței furnizorilor
presupune parcurgerea a trei subetape:
1. enumerarea activit ăților elementare (furnizori – tehnol ogii – nevoi), de aici rezultând
segmentele de pia ță;
2. identificarea și evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cump ărare;
3. gruparea activit ăților elementare dup ă omogenitatea factorilor de succes în cump ărare
în segmente strategice de analiz ă a pieței furnizorilor.
4.4.3.3. Diagnosticarea ofertei și a cererii pe pia ța furnizorilor
Ca și în cazul pie ței de desfacere, diagnosticarea strategic ă a pieței furnizorilor se
bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei și a cererii, ca principale variabile ce
determină comportamentul pie ței. În evalu ări nu trebuie pierdut din vedere faptul c ă piața
furnizorilor (pentru consumator) este practic pia ța de desfacere a produc ătorilor, singura
deosebire const ă în faptul c ă evaluările trebuie f ăcute din punct de vedere al celor care
cumpără și nu din acela al celor ca re vând ca în cazul pie ței de desfacere.
Aceasta înseamn ă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei și cererii, de
pe piața de desfacere, interpretând corespunz ător tendin țele identificate. De exemplu,
existența unei pozi ții de monopol, reprezint ă un atu pentru produc ător și o amenin țare pentru
consumator.
4.4.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor
Pe piață există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate s ă
favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel: Există un raport favorabil furnizorului dac ă:
–
vinde pe o pia ță concuren țială la mai mul ți consumatori, iar libertatea sa de
manevră privind pre țul, calitatea și condițiile de livrare este mare;
131- nu este obligat s ă lupte împotriva pr oduselor de substitu ție;
– consumatorul de ține în cifra de afaceri a fu rnizorului o pondere redus ă, acesta
nefiind deci stimulat s ă-l protejeze;
– produsul oferit de furnizor este apreciat drept esen țial pentru calitatea și
imaginea produsului consumatorului;
– prin acțiuni specifice de diferen țiere a produselor și a costurilor de transfer se
pun în concuren ță consumatorii;
– prezintă o amenin țare credibil ă de integrare în aval.
Există un raport favorabil consumatorului dac ă:
– cumpără cantități importante și deci deține o pondere mare în cifra de afaceri a
furnizorului;
– produsele sunt standardizate și normalizate, deci exist ă oricând riscul apel ării,
fără costuri mari de transfer, la al ți furnizori;
– concurența pe pia ța produsului final este mare, ceea ce determin ă ca toți
participan ții la “filiera de produc ție” să-și asume obliga ții de creștere a calit ății,
respectiv reducerea costurilor;
– existența unor amenin țări credibile privind integrarea în amonte, amenin țări care
se pot constitui în argument e pentru inhibarea unor activit ăți “dăunătoare” de
către furnizori.
Rezultă că pot exista ra ționamente pe baza c ărora să se aleagă sau să se acționeze pe
piața furnizorilor cum ar fi: diversificarea su rselor de aprovizionare, crearea de amenin țări
credibile pe pia ță din amonte, evitarea unor costur i mari de transfer prin ac țiuni de
normalizare și standardizare etc.
4.5. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI INTERN AL FIRMEI
4.5.1. Diagnosticul economico -financiar al firmei
Diagnosticul economico-financiar se realizeaz ă prin regruparea informa țiilor contabile
în funcție de regularitatea datelor, posibilitatea sintetiz ării lor, în vederea relev ării imaginii
fidele, clare și complete a patrimoniului, situa ției financiare și rezultatelor ob ținute.
Obiectul diagnosticului economico-financiar, const ă în stabilirea și identificarea
indicatorilor economico- financiarii care prezint ă relevanță pentru structura patrimonial ă a
132firmelor din sectorul industrial și pot fi lua ți în considerare la selec ția metodelor de evaluare
adecvate pentru firmele luate în studiu.
Diagnosticul economico-financiar utilizeaz ă o gamă largă de metode și instrumente
care au fost prezentate pe parcursul lucr ării, dar nu este util un st udiu exhaustiv cu ajutorul
tuturor instrumentelor de analiz ă. De aceea este important ă alegerea metodei adecvate
scopului analizei din întreaga colec ție de metode pus ă la dispozi ție de teoria și practica
financiară.
Ca urmare a unor modific ări de esen ță în economia româneasc ă aflată în tranziție și a
motivelor enumerate mai sus propunem ca elemente de diagnostic urm ătorul set de
indicatori:107
• indicatori de structura patrimonial ă;
• indicatori de echilibru financiar;
• indicatori privind lichiditatea;
• indicatori de gestiune;
• indicatori de randament .
A) Indicatori de structur ă patrimonial ă
Metodologic, anali za structurii bilan țiere presupune investigarea elementelor de activ
și de pasiv, cu ajutorul met odei ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport între o grup ă (sau un
post ) din activ și pasiv și totalul bilan țului, precum și ca raport între diferite componente de
activ, respectiv pasiv.
Literatura de specialitate recomand ă pentru posturile de activ dou ă rate de structur ă :
rata imobiliz ărilor și rata activelor circulante. 108
Rata activelor imobilizate (R i), calculat ă ca raport între activele imobilizate și
activele totale, ne indic ă ponderea elementelor patrimoniale care sunt la dispozi ția firmelor pe
termen mediu și lung.
Ri = 100×total Active imobilizat Active (4.3)
Rata activelor circulante (R ac ) reprezint ă ponderea activelor în totalul activelor
circulante și se calculeaz ă după relația :
107 Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pent ru managementul micro și macroeconomic: calcul
prezentare, analiz ă, Editura Economic ă, București, 2000; pag. 59
108 Deaconu A., Bilanțul contabil al agen ților economici , Editura Intelcredo, Deva, 1999, pag.. 142
133Rac = 100×total Activcirculante Active (4.4)
Între cele dou ă rate de structur ă se poate stabili rela ția :
Ri + Rac = 1 (4.5)
Pentru o mai bun ă fundamentare a procesului de deci zie sunt necesare ratele analitice
ale activelor circulante : ra ta stocurilor, rata crean țelor și rata disponibilit ăților.
Rata stocurilor ( R s ) ne indică ponderea stocurilor în va loarea activului bilan țier și se
calculează cu relația :
Rs = 100×total ActivStocuri (4.6)
Ponderea stocurilor de materii prime, materiale și produse finite ia valori diferite de la
o ramură la alta și de la un sector la un altul, sp re exempul, firmele din sfera produc ției au
valori mai ridicate ale ratei stocurilor, în schimb cele din sfera serviciilor înregistreaz ă valori
mai scăzute.
Rata crean țelor (R c ) se calculeaz ă după următoarea rela ție :
Rc = 100×total ActivCreante (4.7)
Mărimea acestui indicator înregistreaz ă valori sc ăzute la firmele unde se achit ă
produsele achizi ționate în numerar și valori mai ridicate la întreprinderile care acord ă credit
comercial.
Rata disponibilit ăților ( R d ) reflectă ponderea lichidit ăților în totalul activului
bilanțier și se calculeaz ă cu formula:
Rd = 100×total Activitati Disponibil (4.8)
Valorile pe care le înregistreaz ă acest indicator pot avea varia ții de mare amplitudine
pe termen scurt în func ție de graficul de încas ări și plăți al firmei, de aceea informa țiile
furnizate de acest indicator tr ebuie privite cu rezerve.
În ceea ce prive ște structura pasivului literatura de specialitate109 recomand ă pentru
posturile de pasiv dou ă rate de structur ă : rata capitalurilor proprii și rata datoriilor.
Aceste rate permit aprecierea politicii fi nanciare a firmelor prin punerea în eviden ța a
unor aspecte privind au tonomia financiara și gradul de îndatorare.
109 Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pent ru managementul micro și macroeconomic: calcul
prezentare, analiz ă, Editura Economic ă, București, 2000; pag. 62
134Rata capitalurilor proprii ( RCP) reflectă legătura dintre capitalul propriu de care
dispune întreprinder ea în mod stabil și patrimoniul total :
RCPtotal Pasivx propiu Capital 100= (4.9)
Rata datoriilor (R dat) ne arată ponderea capitalului împr umutat în pasivul total și se
calculează cu relația :
Rdat =total Pasivx totale Datorii 100 (4.10)
Apreciem c ă o rată a îndator ării mai mare de 30 % nu este asiguratorie pentru firm ă.
B) Indicatori de echilibru financiar
Trezoreria firmei este un indicator care reflect ă imaginea disponibilit ăților monetare
din evolu ția curentă a încasărilor și plăților, oferind o imagine asupra echilibrului financiar al
unei firme la o anumit ă dată. Se calculeaz ă ca diferen ța dintre fondul de rulment (FR) și
necesarul de fond de rulment (NFR ). Într-o exprimare mai general ă trezoreria reprezint ă
disponibilit ățile bănești pe care întreprinderea le are la un moment dat în banc ă și în casierie:
T = FR – NFR ( 4 . 1 1 )
Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finan țare de exploatare variaz ă
permanent în func ție de componentele sale principale ( stocuri, clien ți, furnizori ) și se
calculează cu relația :
NFR =Active curente de exploatare – Pasive curente de exploatare (4.12)
Fondul de rulment reprezintă partea din resursele financiare care asigur ă finanțarea
permanent ă a activelor circulante. Se formeaz ă din capitaluri proprii și împrumuturi pe termen
mediu și lung.
FR = Capital permanent – Activ imobilizat (4.13)
Din analiza valorilor pe care poate s ă le ia trezoreria net ă, putem eviden ția următoarele
aspecte :
– dacă T > 0 înseamn ă că fondul de rulment este suficient de mare pentru a asigura nu numai
finanțarea stabil ă a ciclului de exploatare, dar și pentru a efectua plasamente f ără a pune în
pericol continuarea activit ății. Însă o trezorerie exagerat de pozitiv ă ascunde deficien țe
manageriale deoarece scopul unei firme productive nu este trezoreria ci antrenarea resurselor
financiare ;
135- T< 0 înseamn ă că nevoia de fond de rulment nu poate fi finan țată din resurse pe termen
mijlociu și lung, punând în dificultate desf ășurarea activit ății. În acest caz firma va apela la
credite de trezorerie. -T = 0 necesarul de fond de rulment este as igurat. Dar nici în ace st caz nu se pune problema
ca societatea s ă facă investiții de dezvoltare.
Trezoreria ofer ă o imagine asupra echilibrului fi nanciar al unei firme la o anumit ă
dată, această analiză având un caracter static și trebuie completat ă cu alți indicatori.
C ) Indicatori privind lichiditatea
Lichiditatea se refer ă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în
bani, aceasta putând fi un criteriu de grupare a posturilor de bilan ț. Deci ar fi un raport între
elementele de activ, în sensul c ă se poate stabili cât din valoarea activului se afl ă în stare
lichidă în conturile de disponibilit ăți, și cât poate s ă devină lichid imediat.
Pe baza experien ței se apreciaz ă că disponibilit ățile bănești pot satisface cerin țele de
plată imediată dacă dețin 3-5 % din activele circulante sau 1-5 % din activul total.
Lichiditatea poate fi apreciat ă prin calcularea unor indica tori specifici, care reflect ă
capacitatea agentului economic de a face fa ță, cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile
sau totalului datoriilor110.
Lichiditatea general ă (L g ), ne indic ă posibilitatea activel or curente de a se
transforma în timp scurt în lichidit ăți pentru a satisface obliga țiile de plat ă exigibile.
Lg = curente Datoriicirculante Active (4.14)
Se apreciaz ă o valoare considerat ă normală când aceasta se situeaz ă între 2 și 2.5.
Lichiditatea imediat ă (L i) , reflectă posibilitatea achit ării datoriilor pe termen scurt
pe seama activelor concretizate în crean țe și trezorerie
Li =
curente Datoriistocuri circulante Active −
(4.15)
Specialiștii consider ă că indicatorul trebuie s ă tindă spre o m ărime unitar ă (între 0,5 și
1).
110 Deaconu A. – Bilanțul contabil al agen ților economici , Editura Intelcredo, Deva, 1999, pag. 142
136D ) Indicatori de gestiune
Măsoară atât viteza de transforma re a activelor în lichidit ăți cât și cea de exigibilitate
a datoriilor.
Viteza de rota ție a stocurilor este un indicator de exprimare a modului în care se
utilizează stocurile și se exprim ă prin doi indicatori :
– num ărul de rota ții – n rs
nrs=mediu Stoculafaceride Cifra ( 4 . 1 6 )
– durata în zile a unei rota ții – d zs
dzs= zileafaceride Ciframediu Stocul365× ( 4 . 1 7 )
Similar se calculeaz ă viteza de rota ție și pentru elementele co mponente ale stocurilor.
Din analiza dinamicii vitezei de rota ție se desprind urm ătoarele aspecte :
– dacă viteza de rota ție are o tendin ță de scădere înseamn ă că înregistrăm o creștere a timpului
de transformare a activelor circulante în lichidit ăți cu consecin țe nefavorabile asupra
trezoreriei și profitabilit ății firmei ;
– dacă viteza de rota ție a firmei este mai mic ă decât viteza de rota ție a firmelor cu activitate
similară, imobiliz ările de mijloace circulante reprezint ă o sarcină grea, datorit ă costurilor de
finanțare.
E ) Indicatori de randament
Rata rentabilit ății economice( R re) este un indicator care apreciaz ă eficiența din
perspectiva activelor totale ale firm ei implicate în procesul de produc ție fără să țină seama de
sistemul de fiscalitate. Reflect ă eficiența activității economice prin rela ția :
Rre= 100Prxtotale Activenetofit (4.18)
Apreciem c ă o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca fiind bun ă deoarece
întreprinderile din sectorul industria l dispun active imobilizate excedentare și neperformante.
Rata rentabilit ății brute de exploatare ( R rb ) este un indicator important în
diagnosticul financiar și aprecierea poten țialului de performan ță economico-financiar ă a
firmei.
Rrb = 100expexp Re×loatare din Venituriloatare din zultatul ( 4 . 1 9 )
137 Incapacitatea unei firme de a reali za un rezultat din exploatare cel pu țin satisfăcător
atestă dificultăți majore la nivel managerial sau probleme determinate de conjunctura
economic ă.
Considera ții privind calculul indicatorilor
Literatura de specialitate prezint ă o gamă variată de indicatori financiari și de
clasificări ai acestora.111 Utilizarea unora sau a altora este op țiunea celor care efectueaz ă
analiza economico-financiar ă. Indicatorii prezenta ți mai sus constituie o variant ă de selecție
care poate conduce analiza înspre rezultate pertin ente având în vedere scopul acesteia. S-a
urmărit ca indicatorii selecta ți să „ acopere “ cât mai bine activitatea desf ășurată de firme, s ă-i
surprindă atât avantajele cât și limitele și să constituie o baz ă fundamental ă privind evolu ția
activității viitoare.
Nivelele considerate normale pentru unii indicatori reprezint ă valori teoretice, care nu
vor fi utilizate ca baze de referin ță decât dup ă ce vor fi corelate cu ramura de activitate și alți
factori specifici.
4.5.2. Diagnosticarea strategic ă a activităților de produc ție
Obiectivul diagnosticului strategic opera țional este estimarea performan țelor tehnice
anterioare ale întreprinderii, identificarea solu țiilor tehnice și tehnologice pentru a r ăspunde
necesităților actuale și să asigure viabilitatea și dezvoltarea întreprinderii în perspectiv ă.
Scopul diagnosticului strategic opera ționale este identificarea acelor aspecte care permit
elaborarea unor conclu zii privind starea poten țialului tehnic și tehnologic, a punctelor tari și
slabe, a oportunit ăților și riscurilor la care este supus ă firma.
În legătură cu organizarea activit ății productive consider ăm că este utilă analizarea
tipului de organizare, elementele componente al e structurii organizatori ce, descrierea modului
de asigurare ale acestor func țiuni.
Pentru sectorul industrial investiga țiile se efectueaz ă asupra activit ății productive prin
prezentarea produc ției pe principalele etape ale acesteia, ciclul de fabrica ție, programul de
lucru, etc.
111 Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pent ru managementul micro și macroeconomic: calcul
prezentare, analiz ă, Editura Economic ă, București, 2000; pag. 62
138Se prezint ă succint principalele grupe de produse și servicii ale firmei cu
caracteristicile lor fizice și tehnice și cu ponderea pe care o de țin în totalul produselor.
La prezentarea tehnologiilor se vor avea în vedere utilajele conduc ătoare, componen ța
liniei, fluxurile tehnologice, necesarul de tehnologii noi.
4.5.3. Diagnosticarea strategic ă a vânzărilor
Scopul diagnosticului strategic comercial este de a estima pia ța și locul pe pia ță a unor
întreprinderii mici și mijlocii din sectorul industrial. Ca urmare a estim ării pieței pe care
acționează aceste firme și a cotei de ținute se pot previziona vânz ările și se pot identifica
tendințele viitoare ale pie ței.
Evoluția cifrei de afaceri ne ofer ă informații referitoare la dezvoltarea sau declinul în
firmei în func ție de tendin ța cifrei de afaceri din perioada anterioar ă. Pentru a fi comparabile
valorile cifrei de afaceri trebuie calculate în pre țuri constante. Din analiza acestui indicator se
pot obține informa ții pentru stabilirea unor ob iective atât pentru mark etingul firmei dar mai
ales pentru managementul acesteia .
Organizarea distribu ției este o component ă a mixului de marketing care se apreciaz ă
prin:112
– elementele canalului de distribu ție (lungimea canalului, l ățimea canalului și adâncimea
canalului);
– forma juridic ă a distribuitorului;
– relațiile cu distribuitorii;
– tipul strategiei de distribu ție aplicate (exclusiv ă, selectivă, globală, franchiz ă etc);
– factorii de succes pentru o distribu ție eficient ă;
– obligațiile și drepturile întreprinderii fa ță de distribuitori .
Problema cere se pune ar fi c ă trebuie studiat dac ă firmele industriale, în condi țiile
privatizării spațiilor comerciale efectueaz ă vânzarea prin unit ăți proprii de comercializare,
situație în care se descriu amplasarea în teritoriu, num ărul de centre de desfacere, personalul,
suprafețele și alte elemente considerate utile.
De remarcat c ă în industria lemnului politica de distribu ție este influen țată de tipul
produsului sau serviciului oferit.
112 Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economic ă, București, 1998; pag. 312
139Prezintă importan ță analiza detaliat ă a contractelor pe termen mediu și lung dar și a
celor pe termen scurt cu durata sub un an.
Politica de pre ț este singura component ă a marketingului – mix care aduce venit
firmei, analiza vizând urm ătoarele aspecte:
– strategii de stabilire a pre țurilor ( dup ă cost, concuren ța etc.) ;
– evoluția prețurilor în perioada analizat ă ;
– legisla ția în materie de pre țuri și concuren ța.
Fac obiectul analizei pre țurile promo ționale sau speciale pe care le practic ă firma,
modul de acordare a discount-urilor și rabaturilor, cuantumul maxim al acestora și rezultatele
campaniei de reducere a pre țurilor.
Analiza activit ății promoționale ca parte component ă a marketingului – mix urm ărește
activitatea de promovare a produselor, rela țiile cu clien ții, evoluția costurilor cu reclama și
ponderea lor în cifra de afaceri precum și modul în care se construie ște imaginea firmei.
De asemenea fac obiectul analizei mesajele publicitare , continuitatea acestora,
frecvența și efectele campaniei pub licitare pentru produsele finite pe a c ăror promovare s-a
insistat.
Structura diagnosticului comercial are ca racter general pentru firmele mici și mijlocii
din sectorul industr ial, analiza efectiv ă trebuie adaptat ă la specificul întreprinderii și să
contribuie la în țelegerea afacerii de evaluat.
4.5.4. Diagnosticarea strategic ă a resurselor umane și a resurselor manageriale
Obiectul acestui diagnostic strategic vizeaz ă stabilirea caracteri sticilor resurselor
umane, modul de organizar e a întreprinderii în condi țiile economiei române ști precum și
calitatea managementului, a procesului de c onducere a echipei manage riale în scopul estim ării
acestora la cerin țele dezvolt ării viitoare.
Performan țele firmei, for ța și capacitatea acesteia de a r ăspunde la exigen țele pieței în
condițiile actuale ale economiei române ști sunt influen țate de gradul de as igurare cu resurse
umane, de modul de organizare și conducere a firmei.
În cadrul acestui tip de diagnos tic strategic se investigheaz ă evoluția, structura,
comportamentul și eficiența potențialului uman.
140În diagnosticarea poten țialului uman al unei firme este util ă folosirea unui sistem de
indicatori privind pe de o parte dimensiunea, structura și comportamentul, iar pe de alt ă parte
eficiența, remunerarea și motivarea personalului.
1. Asigurarea cu personal
Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi urm ătorii indicatori:
a) Numărul mediu de salaria ți calculat ca medie aritmetic ă simplă a numărului zilnic de
salariați.
b) Numărul mediu scriptic care cuprinde totalitat ea personalului existent în întreprindere
cu contract de munc ă sau conven ție civilă.
c) Numărul maxim de personal, care reprezint ă limita maxim ă de personal ce poate fi
angajat în raport cu volumul efectiv de activitate.
Nmax = 100Pr×prevazuta anualatea oductivitaprevazuta afaceride Cifra (4.20)
Pentru a urm ări concordan ța dintre num ărul de personal existent și cel necesar se
calculează deficitul de personal sau rezerva de personal cu ajutorul rela țiilor:
D = Ne – Nr când Ne < Nr (4.21)
Rp= Ne – Nr când Ne > Nr unde :
D – deficitul de personal Ne – num ărul de salaria ți existenți
Nr – num ărul de salaria ți necesari pentru realizarea schimburilor
Rp – rezerva de personal
Analiza cantitativ ă a asigur ării cu personal se poate face distinct pe cele dou ă
categorii: personal direct productiv și personal de administra ție și conducere.
2. Calificarea personalului
Poate fi definit ă c a s u m a c u n o ștințelor dobândite prin parcurgerea unor forme de
pregătire, cuno ștințele acumulate în desf ășurarea activit ăților practice precum și aptitudinile
individuale .
Prin acest indicator se urm ărește concordan ța dintre nivelul de calificare al salariatului
și cerințele postului .
În firmele din sectorul industr ial calificarea pers onalului se urm ărea înainte de 1989
prin compararea categoriei medii de încad rare a muncitorilor, cu complexitatea lucr ărilor
executate.
141În prezent s-a renun țat la acest mod de determinare a calific ării și implicit a salariz ării,
prin negocierea salariilor în func ție de cerere și oferta existent ă pe piața muncii, dar de cele
mai multe ori aceast ă negociere și mod de stabilire a salariilor es te subiectiv. Ar fi necesar ca
la nivelul firmelor s ă se realizeze o evaluare a posturilor cu specifi carea componentelor pe
care un salariat trebuie s ă le aibă pentru ocuparea acestora.
În studiile de specialitate și în practica interna țională113 cerințele postului se grupeaz ă
în patru categorii: capacitate profesional ă, efort, responsabilitate și condiții de munc ă.
Ponderea fiec ărei cerințe a postului difer ă în funcție de condi țiile existente în cadrul
firmelor.
Analiza calific ării personalului poate fi realizata și prin gruparea salaria ților în func ție
de studiile absolvite iar dinamica ponderi i diferitelor categorii de salaria ți indică schimbările
intervenite în gradul lor de calificare.
3. Structura personalului
Investigarea complex ă a asigur ării resurselor umane necesit ă în cazul firmelor din
sectorul industrial implicarea în analiz ă a mai multor criterii de structurare dintre care
considerăm că cele mai semnificative sunt:
– structura pe categ orii de salaria ți având în vedere specificul activit ății firmei, structura
firmelor cu activit ăți similare și tendințele din domeniu;
– structura pe categorii de vârst ă și vechime în munc ă din perspectiva omogenit ății;
– structura pe sexe;
– structura salaria ților în func ție de natura contractului de munc ă.
4. Mobilitatea personalului
Circulația personalului reprezint ă mișcarea salaria ților determinat ă de mai multe
cauze: concedierea ca urma re a restrângerii activit ății, fapt petrecut la toate firmele din
domeniu, pension ări, plecări din motive personale, salarii și muncă nesatisfăcătoare, conflicte
cu conducerea, etc.
Această fluctuație a personalului are implica ții nefavorabile asupra volumului și
calității activității comerciale.
Pentru caracterizarea general ă a stabilit ății personalului consider ăm ca fiind relevant
indicatorul „coeficientul de stabilitate” determinat prin rela ția:
113 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997; pag. 112
142C s = 1 – C t ( 4 . 2 2 )
unde : Cs – coeficientul de stabilitate Ct – coeficientul mobilit ății totale, calculat ca raport între suma intr ărilor și plecărilor de
personal și numărul mediu al acestora .
Analiza complet ă a mobilit ății personalului trebuie s ă aibă în obiectiv și alte cauze
care genereaz ă mobilitatea personalului: posibilitatea unui câ știg mai mare în alte ramuri
(financiar –bancar, asigur ări etc.), neîncadrarea pe un post corespunz ător pregătirii, starea de
sănătate și alte cauze.
5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru
Eficiența utilizării personalului poate fi exprimat ă printr-o serie de indicatori cu grade
de relevan ță diferite. Gradul de utilizar e a personalului se determin ă ca raport între timpul
utilizat și timpul disponibil.
În cazul firmelor pe care le am în studiu, dac ă gradul de utilizare al timpului este mic
și are tendin țe de reducere, starea de perspectiv ă a acestui crite riu este critic ă. În schimb dac ă
gradul de utilizare al timpului de lucru este bun, îns ă tendința este de sc ădere, preocuparea
conducerii trebuie s ă fie găsirea căilor și modalităților de stopare a acestor tendin țe.
6. Productivitatea medie a muncii
Productivitatea medie ( W m) reprezint ă cifra de afaceri ( respectiv produc ția sau
vânzarea ) ob ținută în medie de o unitate de factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri
urmează o relație de tipul CA = f (T) iar productivitatea medie
Wm =CA / T = f (T ) / T (4.23)
unde , T- factorul uman (dimensionat prin timpul de munc ă exprimat în num ăr de salaria ți în
zile sau om – zile)
7. Analiza datelor sociale
În abordare aspectelor sociale din cadrul firmelor mici și mijlocii din sectorul
industriei lemnului m-am oprit asupra:
– condi țiilor de munc ă și respectarea normelor de protec ție analizate prin num ărul de
accidente de munc ă și îmbolnăviri profesionale ;
143 – climatul social din fiecare întreprindere, în condi țiile unor salarii care acoper ă
minimul de subzisten ță al salaria ților ;
– organizării sindicale din cadrul firmei și atitudinea personalului fa ța de sindicat și
liderul de sindicat ; – perioadele de grev ă a salaria ților, natura revendic ărilor (salariile, condi țiile de
muncă, legislație).
4.6. SINTEZA OPORTUNIT ĂȚILOR ȘI AMENIN ȚĂRILOR.
Analiza SWOT reprezint ă o tehnic ă generală de management care este în mod
particular folosit ă în stadiile planific ării strategice.
Analiza SWOT este un instrument de conc epere a strategiei care pune de acord
atuurile și slăbiciunile organiza ției cu ocaziile și amenințările externe. Se bazeaz ă pe supozi ția
că dacă managerii trec în revist ă cu atenție atuurile, sl ăbiciunile, ocaziile și amenințările, vor
putea concepe o strategie util ă pentru asigurarea succesului organiza ției.
Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic
Metoda î și propune analiza fenomenelor și proceselor economice din mediul intern și
extern firmei sub patru aspecte :
–
puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile și performan țele firmei ;
– puncte slabe (Weaknesses), care reflect ă slăbiciunile firmei, deficien țele
în activitatea firmei;
Identificarea
misiunii,
obiectivelor
și strategiile
organizației
Analiza extern ă
• Oportunit ăți
• Amenințări
Analiza intern ă
• Puncte tari
• Puncte slabe
Formularea
strategiei
Implementarea
strategiei
Evaluarea
rezultatelor
Analiza SWOT
144- oportunitățile (Opportunities), constâ nd în identificarea solu țiilor de
valorificare a poten țialului firmei;
– riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influen țează
negativ.
Pe baza unei astfel de matrici bine întocmit ă se pot stabili orient ările strategice care
trebuie adoptate de firm ă, putându-se face o interpretare a an samblului de elemente pe care le
procură diagnosticele interne și externe114.
Metoda analizei SWOT consta în urm ătorii pași:
1. evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe;
2. identificarea oportunit ăților și amenințărilor;
3. schițarea (conturarea) scopului pân ă la 5 ani;
4. schițarea (conturarea) planului de ac țiune pe urm ătorii 5 ani.
Această analiză stă la baza strategiei ce trebuie dezvoltat ă pentru a exploata la maxim
oportunitățile și a evita amenin țările.
Fundamentarea atuurilor și slăbiciunilor firmei nu se bazeaz ă pe utilizarea singular ă a
uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac ă pentru un anumit tip de diagnostic este
prioritară o anumit ă metodă, ea este completat ă și îmbogățită cu alte instrumente de
investigare, astfel încât s ă asigure eficien ța activității.
4.6.1. Contribu ția analizei SWOT la fundamentarea strategiei organiza ției și
poziționarea ei pe pia ță
Punctele tari sunt sub puterea de control a întreprinderii și se desfășoară în prezent.
Ele ar trebui capitalizate și destinate s ă reducă punctele slabe.
– relații tradiționale cu clien ții, parteneriate strategice;
– experiență managerial ă;
– sistem de distribu ție specializat;
– preț comparabil sc ăzut;
– noi îmbun ătățiri ale produselor;
– tehnologie superioar ă;
– caracteristicile produselor(uti litate, durabilitate, etc.)
114 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii , Editura Economic ă, București, 1999, pag. 70
145Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului întreprinderii și pe cît se
poate punctele slabe ar trebui eliminate.
– decalaj tehnic și tehnologic fa ță de țările dezvoltate;
– grad redus de specializare;
– ciclul de via ță lung al produselor;
– design slab al produselor;
– efort redus pentru vânzare;
– preț comparativ ridicat;
– lipsa capitalului de munc ă;
Oportunit ățile sunt factori pozitivi sau favorabili în mediu, pe care firma ar trebui s ă
le foloseasc ă. Ele sunt în mare parte necontrolabile de c ătre întreprinz ător. Sunt diferite de
punctele tari în sensul c ă punctele tari sunt factori interni pozitivi ai firmei.
– competitori pu țini și slabi;
– creșterea venitului pie ței țintă;
– creșterea cererii;
– produse asem ănătoare care aduc profit;
– acces la materii prime ieftine și apropiate;
– lipsa produselor asem ănătoare pe pia ță;
– politica guvernamental ă favorabil ă;
– programe guvernamentale favorabile;
– dobândă scăzută la împrumuturi, pentru achizi ționarea de utilaje, materie prim ă,
etc;
– sistem de rate avantajos (avans 0, etc)
Amenințările sunt factori externi negativ i sau nefavorabili în mediu și în mod normal
necontrolabili de c ătre întreprinz ător. Ele afecteaz ă negativ firma dac ă nu sunt eliminate sau
depășite. Amenin țările diferă de punctele slabe sub aspectul c ă ele nu sunt c ontrolabile de
către întreprinz ător. Ambele au impact negativ as upra întreprinderii. Scopul analizei
amenințărilor este de a c ăuta modalit ăți de a se asigura împotriva lor.
– creșterea costurilor materiilor prime;
– insuficien ța materiilor prime;
– birocrație;
– dezastre și calamități naturale;
– schimbarea reglement ărilor guvernamentale;
– concurența ridicată;
146- mita și corupție.
ETAPA I: Stabilirea profilului fi rmei (tip de activitate, zon ă geografic ă, situație
concurențială, orientarea direc ției generale).
ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finan țe,
vânzări, produc ție etc. Factori interni
Factori externi ETAPA V:
Enunțarea solu ției
strategice. ETAPA VI: Efectuarea alegerilor strategice. ETAPA VII: Pregătorea planurilor
de contingen ță.
Liste cu PF
(F)
Liste cu PS
(S)
Liste cu oportunit ăți
(O)
Strategie maxi-maxi
(F/O)
Strategie mini-maxi
(S/O) ETAPA II: Identificarea și
evaluarea factorilor de mediu de diferite naturi ETAPA III: Elaborarea previziunii viitorului și evauarea ei.
Liste cu amenin țări
(A)
Strategie maxi-mini
(F/A)
Strategie mini-mini
(S/A)
Figura nr. 4.8. Strategii rezu ltate în urma analizei SWOT.
Sursa: Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy , Editura Prentice Hall, Third Edition,
1993
Primul pas în efectuarea unei analize SWOT este identificarea domeniilor mai sus
amintite. Matricea SWOT este un instrument util care se folose ște pentru a pune “în ecua ție”
147punctele tari ( strenghts ) și punctele slabe ( weaknesses ), ocaziile ( opportunities ) și
amenințările ( threats ) unei firme.(Anexa nr. 5)
Este important de ținut minte faptul ca atuurile și punctele slabe sunt cuno ștințe sau
bunuri cu valoare intrinsec ă (potențială) față de forțele competi ției. Oportunit ățile și
amenințările, pe de alta parte, sunt fact orii externi: nu sunt create de firm ă, ci apar ca un
rezultat al dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomer ări din pia ță. Analiza
SWOT poate fi f ăcută pentru un produs sau un serviciu anume, dar și pentru firm ă în întregul
său.
Conceptele utilizate nu sunt originale, dar încruci șarea lor pune în eviden ță mai multe
orientări strategice, acolo unde anali știi se limiteaz ă în general s ă sugereze firmei s ă-și
utilizeze mai bine for țele pentru a ob ține avantaje din oportunit ățile reperate în mediu.
Specialiștii consider ă că există următoarele strategii ce deriv ă din aplicarea analizei:
a) strategia sl ăbiciuni – amenin țări: este vorba de a reduce în acela și timp
amenințările și slăbiciunile firmei, ceea ce permite s ă se ceară abandonarea activit ăților în
care firma este și slabă și amenințată sau recurgerea la o cesiune sa u la o focalizare. Oricare ar
fi soluția aleasă, o situație de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie s ă se
străduiască să o evite.
b) strategia sl ăbiciuni – oportunit ăți: se aplic ă atunci când firma poate identifica
oportunități în mediu, dar îi lipse ște capacitatea de a le exploata. În aceste situa ții este posibil
să se abandoneze aceste oportunit ăți în favoarea concuren ței, deși mai bine este s ă se aleagă
calea dot ării firmei cu for țele, competen țele reclamate, prin achizi ționarea de resurse și
capacități sau prin cooperare a cu alte firme.
c) strategia for țe – amenin țări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a
reduce sau a elimina o amenin țare a mediului.
d) strategia for țe – oportunit ăți: este strategica clasic ă de exploatare a for țelor pentru
a profita de oportunit ățile mediului. Este situa ția în care dore ște să se afle orice firm ă.
Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii mari (grand strategy)
rezultate din combina țiile dintre factorii interni cataloga ți ca forțe și slăbiciuni și factorii de
mediu externi – oportunit ăți și amenințări. Soluțiile concrete din cele patru cadrane de analiz ă
SWOT au la baz ă considerente sinergice.
În cazul fiec ărei mari strategii, se propun o seri e de strategii c oncrete, astfel:
1. Strategii de ac țiune în mediu riscant pot fi:
• diversificarea legat ă sau nelegat ă
• fuziuni și achiziții pașnice sau agresive.
1482. Strategii de restrângere pot fi:
• strategii de restructurare: reprofilare, vânzarea de ac tive, închiderea de fabrici,
• falimentare: moratoriu (oprire temporar ă pentru restructurare) sau lichidare for țată.
3. Strategii de dep ășire a slăbiciunilor pot fi:
• joint venture pe plan na țional sau interna țional
• integrare vertical ă în amonte sau în aval,
• diversificare nelegat ă
• fuziuni și achiziții pașnice
4. Strategii de cre ștere pot fi:
• creștere pe cale intern ă pe un segment de pia ță (selectivitate) sau pe un produs,
• creștere pe cale extern ă pașnică sau agresiv ă.
În vederea identific ării celor patru cadrane (a marilor strategii ce le corespund), se vor
elabora dou ă matrici ajut ătoare:
• matricea MEFI – matricea de evaluare a factorilor interni
• matricea MEFE – matricea de ev aluare a factorilor externi
În cadrul celor dou ă matrici se vor determina cele dou ă coordonate cu ajutorul c ărora
se va pozi ționa firma în matricea SWOT (figura 4.8.)
Analiza și matricea SWOT ofer ă cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organiza ției și a mediului extern. Uneori,
simpla analiza a celor 4 elemente spec ifice permite acumularea unor informa ții despre
management și a altor date utile.
Elementele de baz ă ale analizei SWOT, aparent sunt extrem de simple și clare, dar
formularea exacta a atuurilor, punctelor slabe, oportunit ăților și amenințărilor este o chestiune
foarte delicat ă și de durat ă, transpunerea acestora în alte rnative strategice fiind o adev ărată
artă și știință.
O altă problemă este luarea unei decizii. Chiar dac ă matricea a fost elaborat ă cu grijă,
deciziile vor fi luate dup ă o atentă citire și analizare de c ătre management. În luarea deciziei,
considera țiile legate de riscurile implicate de fiecare dintre alternative și cele legate de resurse
pot juca un rol la fel de impor tant ca analiza propriu-zis ă.
149CAPITOLUL. 5 METODE DE RA ȚIONALIZARE A POZI ȚIEI
CONCUREN ȚIALE
Există un număr mare de modele de analiz ă strategică a mediului concuren țial cum ar
fi curba experien ței, teoria ciclului de via ță al produsului.
5.1. FENOMENUL EXPERIEN ȚEI
Curba experien ței poate fi considerat ă ca fiind o prim ă modalitate de diagnostic al
poziției concuren țiale a unei afaceri.
Fenomenul experien ței a fost pus în eviden ță în 1936 de c ătre inginerul Wright, în
industria aeronautic ă american ă. El a observat, c ă la fiecare dublare a produc ției (ca volum),
costul scade cu un procent constant.
În anii ‘60, BCG a l ărgit analiza, observând mai multe industrii și o mare varietate de
produse. S-a dedus c ă există o lege empiric ă, după care costul unitar de produc ție scade cu 20-
30% la fiecare dublare a produc ției cumulate.
Figura nr. 5.1. Fenomenul experien ței.
Factorii care contribuie la fenomenul experien ței sunt:
• învățarea forței de munc ă (curba înv ățării), AC
Qcumulat 0 Q 1 Q 2 AC 1
AC 2 A
B
CE
150• efectele de natur ă tehnică,
• economiile de scar ă și de câmp (de volum).
a) Curba înv ățării
Fenomenul înv ățării explică fenomenul experien ței în propor ție de 80%.
Învățarea este rezultatul unei mai bune st ăpâniri a capacit ăților tehnice de c ătre
factorul uman, a amelior ării în timp a metodelor de organizare a muncii, a câ știgării de
îndemânare. Ca urmare, scad cheltuielile de timp, financiare și materiale pe unitate de produs
și crește calitatea produselor, deci scad e costul mediu unitar, cu o pant ă diferită pe ramuri.
Practica arat ă că în industriile în care produsele sunt mai simple și producția are un
caracter de mas ă, panta curbei înv ățării este mai mare, iar în cel e cu produse complexe, unde
seriile de fabrica ție sunt mai mici, înv ățarea este mai lent ă.
Figura nr. 5.2. Curba înv ățării.
b) Efectele tehnice
Efectele tehnice țin de inovarea de produs și sporul de productivitate rezultat în urma
progresului tehnic sau de tran sferul de tehnologie, care pot contrabalansa importan ța
producției cumulate.
c) Economiile de scar ă AC
Qcumulat
∑QJaponia ∑QJaponia
0 ∑QSUA ∑QSUA AC SUA
AC SUA=AC Japonia
AC SUA
AC Japonia1950
1960
CE SU1960
1975
1975
CE Japon
151Reducerea costului unitar se datoreaz ă în mare parte faptului c ă costurile fixe cresc
mai lent decât volumul cumulat al produc ției, rezultând astfel economii de scar ă. În plus, se
acordă remize la aprovizionare și scad cheltuielile de comercializare și de marketing (mai ales
de publicitate), rezultând astfel economii de câmp.
Există și factori care acționează împotriva fenomenului experien ței:
• saturarea pie ței, care face ca avantajele experien ței să fie limitate;
• greutatea elimin ării din costurile unitare a efectului infla ției;
• atingerea de c ătre concuren ți a unor volume cumulate de produc ție identice, ceea ce
duce la dispari ția avantajului concuren țial;
• orice modificare în factorul uman și/sau în sarcinile de produc ție șterge experien ța
acumulată;
• în industriile unde volumul produc ției este limitat (de exemplu, în industria
extractivă), și efectul experien ței este limitat;
• factor-intensivitatea și structura costul ui unitar influen țează efectul experien ței în
diferite sectoare.
Practica demonstreaz ă că poziția firmelor pe curba experien ței le influen țează
poziția strategic ă și alegerile strategice.
Figura nr. 5.3. Pozi ția firmelor pe curba experien ței. AC, P
Qcumulat 0 Q C Q B Q A AC C
P
AC BC
(-)
CE (+)
B
(+)
A Prețul pieței
152Când strategia unei firme este bazat ă pe fenomenul experien ței, ea trebuie s ă fie foarte
atentă la factorii care frâneaz ă manifestarea efectelor experien ței. În plus, experien ța
înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor și a forței de munc ă, ceea ce
contribuie la cre șterea eficien ței producției, dar reduce flexibilitatea firmei.
Dacă produsul este complex și cuprinde mai multe componente, la fiecare component ă
va diferi experien ța. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit.
În plus, costul unor componente poate s ă nu depind ă de experien ța firmei, de volumul
cumulat al produc ției proprii
Principala critică adusă teoriei experien ței constă în faptul c ă deși ea permite o mai
bună cunoaștere a corela țiilor de profunzime ale deciziilor strategice, con ține o serie de
simplificări (ca orice model, de al tfel). Astfel, nici evolu ția costului unitar și nici evolu ția
prețului unitar nu este atât de regulat ă cum arat ă curba experien ței, deoarece costul unitar și
prețul depind și de alți factori. O posibil ă evoluție a prețurilor se poate ve dea în graficul
următor (figura nr. 5.4.).
Figura nr. 5.4. Curba experien ței în funcție de cost și preț.
• faza I, pre țul este mai mic decât costul, deoarece se aplic ă o politic ă de penetrare a
pieței, în vederea cuceririi mai rapide a unei cote de pia ță cât mai mari. Dac ă prețul ar
fi mai mare decât costul, pe baza experien ței s-ar ob ține repede un extraprofit, ceea ce
ar atrage concuren ții și extraprofitul ar dispare foarte repede. CE (Cost)AC, P
Qcumulat Preț
I II III
153• faza II, o faz ă mai lung ă, în care inovatorul se poate bucura de roadele muncii sale.
Până ce apare concuren ța, inovatorul va avea o cot ă relativă de piață aproape de
neegalat.
• faza III, când apare concuren ța, inovatorul reduce drastic pre țul, pentru a elimina
concurenții aflați mai sus pe curba experien ței.
• faza IV, pia ța s-a stabilizat și a rămas în sector un oligopol final, iar pre țul urmeaz ă
într-adevăr evoluția costului conform curbei experien ței.
În concluzie :
a) Dacă două firme evolueaz ă pe aceea și curbă a experien ței, firma aflat ă mai jos pe
această curbă va avea o pozi ție strategic ă mai favorabil ă:
Figura nr. 5.5. Avantajul strategic în cazul a dou ă firme care evolueaz ă la fel.
b) Dacă două firme au acela și volum de produc ție cumulat ă, dar își gestioneaz ă diferit
experiența, avantajul strategic va fi de partea firmei care î și gestioneaz ă mai eficient
experiența.
AC
∑Q 0 ∑QA ∑QB ∑QC ∑QD AC A
AC B
AC C
AC DC
D
E B A
π < 0
π > 0
154
Figura nr. 5.6. Avantajul strategic în cazul a dou ă firme care evolueaz ă diferit.
Ca urmare, o cot ă de piață mai mare înseamn ă o șansă mai mare de a exploata
avantajele experien ței, de a reduce costurile unitare și de a mări profitul. Deci, profitabilitatea
(ROI) este o func ție a cotei relative de pia ță: ROI = f(CRP)
5.2. TEORIA CICLULUI DE VIA ȚĂ A PRODUSULUI (CVP)
Spre deosebire de teoria curbei experien ței, care se ocup ă de factorii care pot fi
influențați relativ bine de firm ă, factorii care determin ă evoluția CVP sunt în esen ță factori
externi. Deci, abordarea evalu ării produselor firmei se face ai ci dintr-un alt unghi: care este
drumul vie ții lor de la na șterea ideii de produs, pân ă la moartea produsului (scoaterea lui de pe
piață).
CVP are patru faze, a c ăror parcurgere nu este obligatorie, deoarece via ța unui produs
poate înceta teoretic oricând.
AC, P
Qcumulat 0 Q A AC A
P
AC B
CE A
CE Bpierdere
câștig
155CA
BI II III IV
Figura nr. 5.7. Fazele ciclului de via ță al produsului firmei.
Din analiza fazelor CVP, planificarea strategic ă deduce concluzii importante. Fiecare
fază are alte caracteristici și necesită utilizarea altor abord ări în cadrul planific ării strategice.
Faza I: faza embrionar ă: pornește de la apari ția ideilor de produs nou. Dup ă
finisarea și selecția acestora, o parte din produsele – idei ajung în faza embrionar ă, căutându-și
un loc pe pia ță. Resursele firmei care se consum ă acum dep ășesc cu mult încas ările (cash flow
strict negativ).
Caracteristic ă este cre șterea relativ rapid ă, modificarea tehnologiei, oscila țiile
puternice și neașteptate ale cotei de pia ță (de exemplu, tehnica laserului, aplica țiile
biotehnologiei etc).
În centrul aten ției planific ării strategice st ă produsul și consumatorul și pe primul plan
studiul pie ței și marketing. Întrebarea care se pune este: care produs tr ebuie dezvoltat și pentru
cine?
Orizontul de timp al planific ării strategice trebuie s ă fie suficient de lung, pentru a se
putea urm ări întregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul
în cauză? Deci, orizontul planific ării strategice va fi de 10 – 15 ani, în func ție de
particularit ățile sectorului dat.
Problemele de planificare strategic ă sunt rău structurate, deci nu putem utiliza decât o
abordare intuitiv ă flexibilă și dintre metodele de planificare strategic ă se poate apela doar la
simulare. Speciali știi consider ă că planificarea strategic ă din faza embrionar ă este mai mult o
artă decât o știință. +
0
–
156Faza II: faza de expansiune (adolescen ță) urmează numai dup ă o primire bun ă din
partea pie ței. Centrul de greutate a planific ării strategice este acum dep ășirea concuren ței,
ocuparea unei pozi ții cât mai bune pe pia ță și planificarea pre țurilor. Principala întrebare care-
și caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de pre ț pe piața încă nesaturat ă? În centrul
atenției planific ării strategice st ă deci produsul și programele strategice.
Sarcinile legate de produs privesc perfec ționarea constructiv ă, o mai bun ă corelare cu
nevoile pie ței, asigurarea posibilit ăților de trecere la produc ția de mas ă.
În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales investi țiile și acțiunile de
piață. Orizontul planific ării strategice este intervalul de recuperare a investi țiilor (5 – 10 ani).
Structurarea problemelor de decizie strategic ă se îmbun ătățește, deci pe lâng ă abordarea
intuitivă, acum se pot utiliza și metode formalizate (prognoze, calcule de eficien ță a
investițiilor, metode decizionale etc).
Cu timpul, încas ările ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balan ței financiare se
amelioreaz ă permanent.
Faza III: faza de maturitate : conduce la realizarea echi librului cumulativ al
cheltuielilor totale și a încasărilor. Cash flow devine strict pozitiv.
Tehnologia s-a implementat, cercul de cump ărători s-a format, cota de pia ță s-a
stabilizat și modificarea ei este acum foarte dificil ă (de exemplu, indus tria hârtiei, o țelului,
automobilelor etc). Pia ța are deja bariere de protec ție, deci intrarea de noi concuren ți devine
tot mai dificil ă. Structura ramurii se echilibreaz ă pe termen lung.
Nevoile cump ărătorilor, comportamentul lor probabil și reacția concuren ței sunt bine
cunoscute. Se ob țin volume de produc ție substan țiale, dar începe sc ăderea ritmului de cre ștere
a pieței, apoi intervine stagnarea, care indic ă saturarea pie ței.
Sarcina planific ării strategice este acum exploatarea avantajelor poten țiale ce decurg
din curba experien ței și planificarea unui pre ț acceptabil atât pentru ofertant cât și pentru
consumatori.
În centru planific ării strategice st ă produsul și consumatorul, dar o aten ție la fel de
mare necesit ă și planificarea func țiilor și corelarea lor în interesul cre șterii eficien ței.
Orizontul planific ării strategice poate fi mediu (3 – 5 ani), deoarece produsul și-a
depășit deja prima tinere țe.
Producția, valorificarea, precum și celelalte func ții, se pot planifica bine. Cre ște
caracterul formal al planific ării (metode de optimizare a produc ției, prognoze de mediu
cantitative mai exacte, metode d ecizionale bine st ructurate etc).
Un rol important se acord ă strategiilor par țiale funcționale, profitabilit ății și eficienței.
157Faza IV: faza de declin : produsul este la considerat dep ășit, consumatorii nu mai sunt
interesați de produs. Aten ția planific ării strategice se îndreapt ă spre capacit ățile de produc ție
existente: ce se poate face cu ele dup ă ieșirea definitiv ă de pe pia ță a produsului dat?
Orizontul planific ării strategice este scurt (1 – 2 ani), iar abordarea este formalizat ă
(calcule orientate spre alegerea celei mai favor abile strategii de retr agere, cu o exactitate
relativ satisf ăcătoare).
Preocuparea de baz ă este men ținerea unei produc ții rentabile în condi țiile reducerii
prețului, prin manipularea pie ței.
Este necesar s ă se planifice momentul optim de ie șire de pe pia ță, pentru a se
maximiza încas ările. Retragerea prematur ă este o decizie eronat ă, la fel și forțarea continu ării
producției supramaturizate.
Caracteristic ă este sc ăderea pre țului, dispari ția concuren ței, restrângerea gamei
sortimentale.
Uneori, ciclul de via ță al produsului este extins cu dou ă faze auxiliare:
faza 0: de cercetare – dezvoltare – cea mai grea din punct de vedere financiar și cea
mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare num ăr de produse – idei din aceast ă
fază nu mai ajung în faza embrionar ă, deoarece nu trec testul pie ței.
faza V: “a treia vârst ă a produsului” – caracterizat ă printr-o pia ță reziduală (de
exemplu, pia ța pielii pentru tapi țerii etc).
Există exemple, când dup ă o criză mondial ă (energetic ă), o explozie tehnologic ă
(microelectronic ă) sau dup ă modificarea stilului de via ță (cultul vie ții sportive), industrii
bătrâne se trezesc la o nou ă viață, având din nou o faz ă de creștere (a doua tinere țe). Astfel de
exemple sunt producerea de mobila stil, etc.
Deci, nu putem spune f ără echivoc c ă ar exista faze bune și faze rele ale CVP. Pentru
planificarea strategic ă, faza CVP este indicat ă de ritmul de cre ștere a vânz ărilor. În fiecare
fază trebuie luate decizii corect e, privind soar ta ulterioar ă a produsului dat. Rolul cheie revine
aici conducerii superioare a firmei, deoarece co nducerile inferioare nu sunt de obicei obiective
în privința produsului propriu. La fel de important es te rolul sistemului monitorial, care are
sarcina de a semnala la timp faza specific ă a CVP în care se afl ă produsele firmei în fiecare
moment.
Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea varia ției procentuale a
vânzărilor reale.
158
Figura nr. 5.8. Ciclul de via ță al unui produs.
Influența tehnologiei asupra CVP
În urma dezvolt ării tehnologice, CVP arat ă o tendin ță de scurtare. Din punctul de
vedere al planific ării strategice, durata CVP are o mare importan ță atunci când fabricarea
produsului necesit ă o tehnologie costisitoare. În acest caz, factorul timp poate deveni decisiv
în calculul duratei de recuperare a investi ției.
Analizele lui Ansoff115 arată că unele tehnologii pot reac ționa diferit pe parcursul
duratei de satisfacere a unei anumite ne voi. Din acest punct de vedere, el deosebe ște trei tipuri
diferite de tehnologii: stabil ă, fertilă și turbulent ă.
a) Tehnologia stabil ă
În acest caz, tehnologia ini țială este capabil ă să asigure fabricarea produsului P 1 care
satisface o nevoie dat ă pe tot parcursul ciclului de via ță al afacerii, mai precis, pân ă ce există
nevoia dat ă (de exemplu, o țel, nave, țigări, automobile, filatur ă etc).
115 Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Stra tegic Management , Prentice-Hall, New York, 1990; Vânzări
Variația procentual ă a
vânzărilor reale -3 -0 ,5 0 +0 ,5 Declin CreștereMaturitate Maturitate
susținută Maturitate
stagnantă
159
Figura nr. 5.9. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei stabile.
b) Tehnologia fertil ă
Figura nr. 5.10. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei fertile.
În acest caz, tehnologia ini țială este capabil ă să aducă pe piață diferite variante de
produs, pentru satisfacerea acelea și nevoi (de exemplu, medicamente).
Modificarea la timp a variantelor de produs of erite este aici un factor cheie de succes,
care necesit ă o abordare inovativ ă din partea planific ării strategice. CVP se reduce și ne
putem aștepta că, în pofida cre șterii, în perioada schimb ării variantelor, s ă apară mici perioade
de pierdere. timp P1Nevoia pieței
Tehnolo gie
timp P1Nevoia pieței
Tehnolo gie
P2P3
160c) Tehnologia turbulent ă
Figura nr. 5.11. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei turbulente.
În acest caz, fiecare nou ă variantă de produs necesit ă o nouă tehnologie (de exemplu,
televizoare). Pot deci coexista mai multe tehnologii orientate spre satisfacerea acelea și nevoi.
Schimbarea tehnologiei scurteaz ă ciclul de via ță al produsului, dar lunge ște ciclul de
viață al afacerii. Ea atinge toate laturile activit ății firmei: factorul uman, cultura de
organizație, finanțele, logistica, C+D, marketingul et c., deci cere o abordare complex ă și bine
fundamentat ă din partea planific ării strategice.
Lungimea ciclului de via ță al produsului (CVP)
Lungimea CVP poate fi diferit ă: de la câteva luni, la câteva decenii. Planificarea
strategică are sarcini diferite în func ție de asta atât în privin ța accentelor cât și a alegerii
metodelor utilizate.
a) CVP scurt (în cazul bunurilor de mod ă):
Pe parcursul planific ării strategice, în locul unei analize detaliate, domin ă improviza ția
și în acest caz nu este timp pentru o abordare formalizat ă. Se cer solu ții rapide, operative și
eficiente.
Caracteristic ă este planificarea de tip proiect , organizarea unor echipe de planificare
strategică interfunc ționale ocazionale. Reac ția rapidă, soluția imediat ă este un avantaj
competitiv esen țial. Costă mai puțin, dar necesit ă un efort intelectual mai mare decât
planificarea formal ă. timp T1
P1 Nevoia pieței
T2
P2 T3
P3
161Încă înainte de terminarea proiect ării, se începe preg ătirea fabrica ției, compartimentul
de marketing începe elaborarea pl anurilor de introducere pe pia ță. Adesea este necesar ă
modificarea din mers a planurilor și programelor strategice.
b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene):
Planificarea strategic ă nu este prea solicitat ă, deoarece exist ă timp suficient, dinspre
mediu nu vin amenin țări, riscul e șecului este redus. Es te deci suficient s ă se supravegheze
condițiile continu ării activit ății anterioare, observarea din timp a oportunit ăților și a
amenințărilor mediului.
Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina format ă. Planificarea strategic ă are
un caracter formal și funcțional, fiind preocupat ă de realizarea de economii.
Munca are loc în serie, de la dezvoltare pân ă la valorificare. Unele faze se cl ădesc pe
cele anterioare, iar leg ătura dintre deciden ții de la diferite nivele este slab ă.
Portofoliul și CVP
Urmărirea CVP este important ă, mai ales în cazul produselo r cu CVP scurt. În acest
scop, A.D. Little a elaborat în anii ‘70 o matrice, combinând fazele CVP cu pozi ția
concurențială: matricea portofoliului de CVP.116 Ea serve ște ca baz ă de analiz ă și
fundamentare în activitatea de planificare strategic ă.
Tabel nr. 5.1. Pozi ția concuren țială a firmei în func ție de fazele ciclului.
Fazele CVP Poziția
concurențială a
afacerii
I
II
III
IV
Dominant ă
Puternică
Favorabil ă
Apărabilă
Slabă
Neviabilă 1
1 1 1 2 3 1
1 1 2 3 3 1
1 2 3 3 3 1
2 2 3 3 3
unde:
1. gamă largă de opțiuni strategice,
116 Dyson R ., Strategic Planning: Models and analytical techniques , Wiley, 1990; pag. 323
1622. dezvoltare selectiv ă, decizie prudent ă,
3. domeniu periculos: retragere, sistare.
a). Poziția dominant ă
Domină o singur ă afacere pe pia ță, adesea echivalând cu o pozi ție de monopol (de
exemplu, leader tehnologic), care este capabil ă să impună pe piață propriile norme și dorințe,
concurenții fiind nevoi ți să se adapteze la ele.
De exemplu, IBM domin ă piața mondial ă a calculatoarelor, deoarece prin avansul s ău
tehnologic net este capabil ă să aibă o cotă de piață atât de mare (cca 50%), încât al ături de ea
rivalii par mici și neînsemna ți.
Pe piața româneasc ă sunt multe firme în pozi ție dominant ă, dar aceast ă poziție a lor nu
rezultă întotdeauna dintr-o suprema ție tehnologic ă, ci mai ales din situa ția de monopol de stat.
b). Poziție puternic ă
Firma ce se afl ă într-o astfel de pozi ție urmeaz ă propria sa strategie și ia în considerare
mai puțin acțiunile concuren ților, deoarece este deasupra lor, de și cota sa de pia ță relativ la
concurentul principal poate fi sub medie. c).
Poziție favorabil ă
Concureaz ă mai multe firme, dar nici una nu este capabil ă să cucereasc ă un avantaj
competitiv substan țial. Strategiile concuren ților se diferen țiază și fiecare încearc ă să-și
stabilizeze pozi ția pe baza punctelor sale forte sau s ă atingă noi avantaje competitive.
d). Poziție apărabilă
Afacerea este înc ă profitabil ă și pe baza cuceririi unor avan taje speciale (avantaj
geografic, diferen țiere) se poate men ține aceast ă profitabilitate mul țumitoare. Dar, se cunosc
deja semnele de restrângere a pie ței, deși există încă speranțe de revenire.
e). Poziție slabă
Sfârșitul iminent este vizibil. Perioada de supravie țuire este foarte limitat ă. Pentru
revenire nu exist ă rezerve interne.
f). Poziție neviabil ă
Nu există altă soluție decât sistarea, retragerea relativ nedureroas ă, cu cele mai mici
pierderi posibile.
Pe baza clasific ării de mai sus și a poziției pe CVP, afacerile se încadreaz ă în una din
câmpurile matricei. Fiecare câmp are o recomandare de drum pentru alegerea strategiei
posibile.
163Astfel, în cazul unui produs matur, cu o pozi ție dominant ă, interesele se leag ă de
menținerea pozi ției cucerite, ba chiar îmbun ătățirea ei dac ă este posibil, odat ă cu creșterea
pieței. Dacă este necesar, se fac investi ții noi, deoarece afacerea este rentabil ă și are o balan ță
financiară pozitivă.
Un produs aflat în faza de cre ștere și având o pozi ție apărabilă nu este rentabil, deci
necesită încă apărare. Se recurge la o atent ă analiză a situației și la investi ții selective.
Afacerile din col țurile matricei comport ă o decizie univoc ă:
• afacere slab ă și în declin nu este rentabil ă, trebuie deci s ă renunțăm la ea, la cota de
piață. Nu se fac investi ții noi; eventual se vinde sau se sisteaz ă afacerea.
• afacere bătrână, dar încă dominant ă este încă rentabilă, deci strategia de urmat poate fi
menținerea ei, chiar cu mici investi ții de rentabilizare.
Strategul a șteaptă de la CVP altceva decât responsabilul de marketing. Pentru el, un
produs dat este doar un element dint r-un portofoliu globa l. Obiectivul s ău final este echilibrul
acestui portofoliu, care trebuie as igurat printr-un raport corespunz ător între produsele tinere și
cele mature, în a șa fel încât:
• masa produselor mature s ă fie suficient de mare, pentru a fi capabil ă să finanțeze
inovările, până când ele devin economic viabile;
• volumul de inov ări să fie suficient de mare, pent ru a asigura re înnoirea operativ ă a
portofoliului de produse. Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii strategice, dar ea are și
unele
limite . În 1980, Porter117 a arătat că lungimea fazelor CVP difer ă mult de la o industrie
la alta, ceea ce face dificil ă identificarea lor. Forma CVP nu urmeaz ă întotdeauna o evolu ție
regulată: o raționalizare reu șită, inovarea, reconstruc ția, modernizarea pot relansa o curb ă
stagnantă. Un efect deformator poate avea și conjunctura sau recesiunea mediului economic.
Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicat ă izolat, mecanic, ca o
soluție infailibil ă, ideală.
În plus, un produs nou nu se introd uce concomitent pe toate pie țele, deci fazele CVP
nu au aceea și durată pe toate pie țele. Cunoa șterea acestui lucru este important ă, deoarece:
• dacă o firmă este prezent ă concomitent pe mai multe pie țe, produc ția ei poate avea un
randament mai echilibrat, deoarece produsul este în faze diferite al e CVP pe diferitele
sale piețe;
117 Porter M, Competition in Global Industries , Harvard Business, 1986; pag. 190
164• experiența de produc ție și de marketing de pe o pia ță poate fi “exportat ă” și pe alte
piețe, mărindu-se astfel profitul cumulat al firmei date;
• un produs aflat în faza de declin pe o pia ță, poate “întineri” pe o alt ă piață.
Ca urmare, cunoa șterea ciclului de via ță internațional al produselor ajut ă firmele s ă
lanseze produsele noi la momentul oportun.
Figura nr. 5.12. Ciclul de via ță internațional al produselor.
Dacă în primele faze rolul motor al cererii este determinant, cu cât ne deplas ăm spre
maturitate, condi țiile de produc ție devin prioritare (cost mai mic).
Ciclul de via ță internațional al produselor justific ă abordarea multina țională a firmelor,
prin localizarea optim ă a producției în diversele faze specifice.
5.3. PORTOFOLIUL FIRMEI
Portofoliu de activit ăți a unei firme este determinat de domeniile de activitate
strategică a firmei. În vederea analizei structurii și valorii de pia ță a portofoliului, firma
trebuie să facă aceasta analiz ă în funcție de dou ă dimensiuni, cum sunt analiza dinamic ă a
portofoliului și analiza financiar ă a acestuia118. Modelele de analiz ă a portofoliului de
activități au ca scop analiza ansamblului activit ăților unei întreprinderi. O firm ă, sub raport
strategic, trebuie s ă urmărească în permanen ță să aibă un portofoliu echilibrat și de asemeni
trebuie să asigure maximizarea prof itului pe termen lung.119.
118 Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii , Editura Economic ă, București, 1999, pag. 103
119 Popa I, Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004, pag. 144 Exportator net
Importator net timp I II III IV V
165Metodele de referin ță sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultan ță:
modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little și modelul Mc. Kinsey. Aceste
modele se bazeaz ă pe două concepte fundamentale:
– starea, evolu ția mediului ambiant în ansamblu;
– poziția concuren țială a întreprinderii în domeniul s ău de activitate strategic ă.
Tabel nr. 5.2. Modelele de analiz ă a portofoliului firmei.
Modele Atuuri Atracții
Boston Consulting Group Cota de pia ță Rata de cre ștere
Arthur D Little For ța competitiv ă Atrac țiile pieței pe termen
mijlociu
Mc Kinsey Pozi ția concuren țială Maturitatea sectorului
Sursa: Cârstea Gh – Analiza strategic ă a mediului concuren țial, Editura Economic ă, București, 2002,
pag. 75
5.3.1. Modelul Boston Consulting Group,
Modelul Boston Consulting Group reprezint ă modelul de portofoliu (cel mai
cunoscut), matricea cre ștere-cotă piață elaborată de Boston Consulting Group cunoscut ă și ca
“matricea BCG”, reprezint ă o metodă de clasificare a întreprinde rilor sau produselor acestora
în funcție de rata de cre ștere a pieței și cota de pia ță deținută.
Modelul BCG are la baz ă fenomenul „curbei de experien ță” și de aceea el mai este
denumit și „modelul curbei de experien ță”.
Logica acestui model se bazeaz ă pe dinamica ciclului de via ță al produsului (rata de
creștere a pie ței) și pe efectul curbei experien ței (cota relativ ă de piață și poziția dominant ă
pe piață), produsele aflându-se pe pozi ții care au fost definite astfel: vedete (în care se
investește pentru a se men ține sau majora cota de pia ță), vaci de muls (se mențin pentru a se
obține fondurile necesare în cazul produselor de tip “copil problem ă” și în activit ățile de
cercetare-dezvoltare), pietre de moar ă (pentru care se reformuleaz ă obiectivele, pentru a se
asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a mic șora costurile, ori pentru a le scoate de pe
piață), copii problem ă (în sensul de dileme, pentru care se investe ște dacă oferă perspective
favorabile în cre șterea cotei de pia ță).
Poziția denumit ă „vedetă” cuprinde produse sau domenii de activitate strategic ă cu o
solidă poziție pe pia ță și care ac ționează într-un sector dinamic, cu o puternic ă rată de
166creștere. Firmele sunt obligate s ă investeasc ă pentru a se menține pe pia ță cu investi ții în
ritmul impus de pia ță, ceea ce implic ă nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, îns ă
preponderent prin autofinan țare.
Poziția denumit ă „vacă de muls” cuprind produse cu o puternic ă cotă de piață, dar
plasate într-un domeniu de activitate cu o rat ă mică de creștere sau în declin. Prezint ă avantaje
produsele cu pozi ție dominant ă pe piață, iar strategia ar fi de menținerea.
Produsele situate în pozi ția „dilema” de țin o parte redus ă de piață, iar activitatea se
desfășoară cu costuri relativ ridicate și cu o rentabilitate sc ăzută. Depășirea acestei situa ții
necesită investiții mari pentru consolidarea pozi ției concuren țiale iar strategia concuren țială
este selecționarea unui anumit segment și consolidarea pozi ției .
În poziția „povar ă” (pietre de moar ă) sunt plasate produse cu un slab poten țial de
dezvoltare, pozi ție pe piață redusă, ritmul pie ței redus. Rentabilitatea lor este sc ăzută, nulă sau
chiar negativ ă fiind situate nefavorabil pe curba de via ță în raport cu conc urentul principal și
presupune menținerea pozi ției fără investiții ceea ce duce la abandon progresiv.
Figura nr. 5.13. Matricea BCG.
Având în vedere anumite critici, s-a el aborat ulterior “Mode lul BCG2”(actualizat),
care poate fi utilizat pentru analizarea situa ției strategice în mod similar cu modelul Porter. Se
pornește de la premisa c ă avantajul competi țional este necesar pentru profitabilitatea afacerii
și căile prin care se câ știgă acesta vor fi diferite, în func ție de domeniu. Variabilele avute în
vedere sunt m ărimea avantajului competi țional și numărul de căi (potențiale surse) pentru
câștigarea unui avantaj competi țional.
Modelul BCG actualizat induce o variabil ă nou
ă numită „prima de pre ț” de care
întreprinderea poate s ă beneficieze în m ăsura în care produsul aduce un avantaj Dinamica
pieței
Partea de
piață redusă
redusă
mare mare
„Piatră de
moar㔄Vacă de
lapte”„Dilemă” „Vedetă”
6% 10%
1,5 1
167cumpărătorului în domeniul calit ății, unicității, stilului, imagine de marc ă, servicii post
vânzare. Cele patru cadrane ale modelului BCG actualizat corespu nde a patru tipuri de
strategii specifice:
– strategia de fragmentare;
– strategia de impas;
– strategia de specializare;
– strategia de volum.
Orientările strategice pentru modelul BCG actualizat sunt cre șterea cotei p ărți de piață
pentru activit ățile de volum, consolidarea ni șelor existente sau g ăsirea de noi ni șe pentru
activitățile unde diferen țierea este posibil ă, abandonul pentru domeniile de impas.
Conform recomand ărilor BCG, prioritățile privesc:
– menținerea pozi ției “vaci de lapte”, deoarece func ția acesteia este de a genera
lichidități pentru a sus ține dezvoltarea unei activit ăți tentante sau a politicii financiare (plata
dividendelor, a datoriilor etc.). Investi țiile necesare aici trebuie s ă corespund ă nevoilor de
menținere a pozi ției actuale a firmei: reînnoirea echipamentelor, cre șterea productivit ății
muncii, paralel cu accele rarea vitezei de rota ție a activului circulant.
– lichiditățile generate de produsele “vaci de lapte” trebuie în principiu s ă susțină
“vedetele” atacate de c ătre concuren ți agresivi. Teoretic, “vedetele” se autofinan țează, dar se
poate întâmpla ca un concurent s ă dorească transformarea “dilemelor” sale în “vedete” și să se
lanseze în cucerirea unei cote de pia ță mai mari, repunând în discu ție suprema ția “vedetelor”
actuale (strategia challangerului, adic ă de contestare a leaderului). În practic ă, o asemenea
strategie se recomand ă mai ales atunci, când leaderul este vulnerabil. De exemplu: portofoliul
său nu îndepline ște condiția de echilibru în privin ța lichidit ăților și activitățile sale tip
“vedetă” nu sunt sus ținute de resursele degajate de alte activit ăți.
– lichiditățile generate de “vacile de lapte” trebuie – dup ă ce au asigurat propria
supraviețuire și susținerea “vedetelor” atacate – s ă acopere cheltuielile reprezentând
impozitele, dividendele, dobânzile și să asigure finan țarea câtorva activit ăți “dileme” alese
judicios. Principiul este de a nu dispersa niciodat ă resursele între prea multe activit ăți
“dileme”, ci de a le dezvolta ef ectiv pe cele cu care firma are șanse de a deveni leader.
168
-Menținerea/ameliorarea pozi ției cucerite
-Investire în acela și ritm cu cre șterea pieței sau
cu concurentul principal
– Menținerea pozi ției
– Investire în productivitate
8
Figura nr. 5.14. Matricea BCG. Strategii rezultate.
În privința “pietrelor de moar ă”, în virtutea regulii de nediluare a resurselor, este
recomandat ă abandonarea imediat ă sau progresiv ă a acestora. Pot fi avute în vedere totu și
două posibilități:
a). menținerea activit ății “poveri” dac ă aceasta împarte costuril e fixe cu o activitate
“vacă de lapte”, de exemplu.
b). resegmentarea activit ății “poveri” cu scopul de a identifica subsegmente mai
dinamice, deci mai viabile. Dup ă ce se identific ă un nou segment, va urma o dubl ă mișcare:
investiții în noul segment și abandonarea restului.
Meritul matricii BCG const ă în faptul c ă ea integreaz ă dimensiunile financiare și
comerciale ale firmei și furnizeaz ă o imagine sintetic ă și ușor de vizualizat a tuturor
activităților ei.
Matricea BCG a fost în timp foarte utilizat ă dar și foarte criticat ă:
Numeroși specialiști consider ă ca utilitatea sa este dat ă de:
– excelenta integrare a aspectelor strategi ce – dezvoltare, investire, retragerea
investițiilor, și financiare – finan țarea înaltă sau scăzută a bilanțului;
– caracterul vizual și sintetic care permitere reprezentarea simultan ă a unor activit ăți
foarte numeroas ă în cazul unui portofo liu al întreprinderii și foarte diversificat;
– caracterul pedagogic care d ă conducătorului o gril ă de analiz ă comprehensibil ă a
alegerilor sale.
Criticile care se aduc ace stei metode ar fi urm ătoarele: 20%
10%
0%
1,5 1 0 – Ameliorarea
poziției
– Investire
selectivă Consolidarea
pozi ției prin
selectarea
unui segment de piață
specific
Dezangajare
rapidă
Menținerea pozi ției
fără investiții
Dezangajare progresiv ă
cu dezinvestire
169- manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând pia ța de referin ță,
având ca efect modificarea cotei relative de pia ță și poziția din matrice;
– reducerea abuziv ă a problemelor strategice ale întreprinderii la dou ă dimensiuni,
acestea fiind m ăsurate prin indicatori strict cantitativi;
– utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a decizi ilor deja luate;
– referirea exclusiv ă la piețe unde fenomenul experien ței este verificat și ignorarea
situațiilor unde concuren ța se face prin calitate sau inova ție tehnologic ă.
5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL)
Modelul Arthur D. Little orienteaz ă investigarea strategic ă pornind de la dou ă
variabile fundamentale: maturitatea activit ății întreprinderii și poziția concuren țială a
întreprinderii într-un anumit domeniu de activitate.
În matricea ADL pozi ția concuren țială se obține în urma unor an alize calitative
complexe (pozi ție multicriterial ă).
Pentru fiecare criteriu re ținut firma este comparat ă cu concuren ții și obține un scor
între 0 – pozi ție concuren țială foarte slab ă și 5, de exemplu, indicând o pozi ție concuren țială
foarte puternic ă.
Fiecare criteriu poate fi ponderat în func ție de importan ța sa relativ ă în evolu ția
globală. Firma ob ține astfel un scor ponderat global pe ntru fiecare segment de activitate
strategică, care indic ă poziția ei pe acest segment în raport cu rivalii.
Pentru aprecierea fazei ciclului de via ță în care se afl ă sectorul respectiv de activitate
se pot avea în vedere: rata de cre ștere, num ărul de concuren ți, distribu ția cotelor de pia ță,
stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia ță, tehnologia etc.
Tabel nr. 5.3. Fazele ciclului de via ță în funcție de pozi ția concuren țială.
Indicatori
Demaraj
Creștere
Maturitate
Declin
Rata de cre ștere > 10% 0 – 10% < 0%
Număr
concurenți În creștere Maxim Stabil sau în
scădere Minim sau în
scădere
accentuat ă
170
Indicatori
Demaraj
Creștere
Maturitate
Declin
Distribuție cote
piață Fragmentat ă În curs de
concentrare Concentrat ă
stabil Foarte
concentrat ă sau
foarte
fragmentat ă
Stabilitate
clientelă Instabilă Stabilitate în
creștere Stabilă Foarte stabil ă
Stabilitate cote
piață Instabilă Stabilitate în
creștere Destul de
stabilă Foarte stabil ă
Tehnologie Evoluție rapidă Schimb ătoare Stabil ă Foarte stabil ă
Poziția concuren țială măsoară forța relativă a întreprinderii, fa ță de concuren ții săi prin
prisma factorilor cheie ai succesului.
Pentru aprecierea poziției concuren țiale se analizeaz ă situația factorilor cheie de
succes din ramur ă privitori la diferitele func ții îndeplinite de întreprindere:
1. Funcția de produc ție:
– capacitate de produc ție
– experien ță
– competen țe tehnice
– grad de integrare – cost de produc ție etc.
2. Funcția comercial ă:
– cotă de piață
– preț de vânzare
– forță de vânzare
– rețea de distribu ție
– imagine etc.
3. Funcția financiar ă:
– structura financiar ă
– independen ță financiar ă
– rentabilitate etc.
4. Structur ă organizatoric ă:
171- grad de adaptare la strategia firmei
– flexibilitate.
Autorii modelului ADL au sintetizat ace ști factori pe func ții ale întreprinderii, astfel:
Funcția Producție
Comercial ă
Financiar ă
Organizare
capacitatea de
producție partea de pia ță structura financiar ă lejeritate
flexibilitate calitate independen ță
financiară
experiență pre ț rentabilitate
componente
tehnice forța de vânzare
protecția mediului re țeaua de
distribuție
nivelul de integrare imaginea în rândul
cumpărătorilor Factori
cheie
ai
succesului
costul de produc ție
Figura nr. 5.15. Factorii pozi ției concuren țiale – Modelul ADL
După gradul de realizare a acestor factori cheie se disting urm ătoarele pozi ții
concurențiale:
– dominant ă – întreprinderile sunt capabile s ă controleze comportamentul
concurenților săi, să-și stabileasc ă opțiunile strategice independent de ace știa,
dispune de op țiuni strategice mai vaste;
– puternică – deținută de produse pentru care se poate duce o politic ă strategic ă
independent ă fără să se pericliteze situa ția pe termen lung;
– favorabilă – întreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante și care au șanse
să și le mențină pe termen lung;
– nefavorabil ă – deținute de produse cu performan țe suficient de satisf ăcătoare
pentru a continua activitatea și care supravie țuiesc datorit ă toleranței concuren ților
principali, întreprinderea are șanse medii de a- și putea men ține poziția pe termen
lung;
– marginală – specific ă produselor cu performan țe slabe, pu țin satisfăcătoare ce pot
rezista pe termen scurt, dar trebuie s ă-și amelioreze pozi ția pentru a avea șanse de
supraviețuire pe termen lung.
172Evaluarea pozi ției diferitelor domenii de activitate strategic ă a întreprinderii care se
face cu ajutorul matricei ADL care se prezint ă sub forma unui tabel cu dubl ă intrare: pe
abscisă se înregistreaz ă maturitatea sectorului, iar pe ordonat ă este indicat ă poziția
concurențială. Orientările strategice sunt diferite în func ție de fazele ciclului de via ță al
produselor, sau a întreprinderii(demaraj, expansiune, maturitate, declin).
În funcție de gradul de realizare a factorilor men ționați anterior se poate încadra firma
într-una din urm ătoarele pozi ții concuren țiale: dominant ă, puternic ă, favorabil ă, nefavorabil ă,
respectiv marginal ă.
Tabel nr. 5.4. Pozi ția concuren țială în funcție de scala factorilor de influen ță.
Poziția
concuren țială Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Dominant ă 1 1 1 1
Puternică 1 1 1 2
Favorabil ă 1 1 2 2
Nefavorabil ă 1 2 2 2
Marginal ă 2 2 2 2
Matricea diferen țiază patru nivele de faze ale ciclului de via ță, cu caracteristicile
specifice:
– demarajul – ca urmare a unui proces inovator apare un nou produs sau o nou ă
tehnologie care creeaz ă cererea sau substituie un produs existent;
– creșterea – pia ța este real ă și se dezvolt ă rapid, fapt ce impune cercetarea asupra
creșterii produc ției și realizării distribu ției;
– maturitatea – pozi țiile sunt stabile și câștigul unui competitor de pe pia ță se
realizează în defavoarea altui competitor;
– declinul – pe pia ță rămân câteva firme puternice care se lupt ă direct.
Matricea ADL permite precizarea st rategiilor asociate generic fiec ărei situații, și astfel
se disting trei mari orient ări:120 dezvoltarea natural ă, dezvoltarea selectiv ă și abandonul
(figura 5.16.)
120 Popa I, Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004, pag. 157
173Dezvoltare naturală P ăstrare Recoltare
Figura nr. 5.16. Orient ări de dezvoltare – Matricea ADL.
Dezvoltarea natural ă presupune angajarea tuturor re surselor necesare pentru
continuarea dezvolt ării și corespunde activit ăților în care firma are o pozi ție concuren țială
bună, dar integreaz ă și activități de viitor.
Dezvoltarea selectiv ă se recomand ă pentru activit ățile a căror poziție concuren țială
este medie, obiectivul urm ărit fiind o pozi ționare pe pia ță și o rentabilitate mai bun ă.
Abandonul este preferabil pentru activit ățile cu randamente sc ăzute și în situa ția în
care poziția concuren țială este slabă.
Cu ajutorul matricei ADL se stabile ște legătura logic ă între situa ția strategic ă a firmei
și situația financiar ă.
Orientările strategice sugerate de modelul ADL sunt mai pu țin tranșante comparativ cu
cele ale modelului BCG și se înscriu în zone a c ăror contur este mai pu țin precis.
Avantajul principal al metodei const ă în bogăția analizei prealabile, care are ca scop
clasificarea segmentelor în matrice, prin eval uarea lor pe baza unor criterii pertinente, în
vederea determin ării poziției concuren țiale.
Dezavantajul const ă în caracterul subiectiv al analizei și pericolul de a da scoruri prea
mari în cazul în care decidentul face singur aceast ă analiză. Această subiectivitate se poate
reduce prin:
– includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor criterii calitative, cât și a unor
criterii cantitative,
– includerea în colectivul de analiz ă a cât mai multor membri din conducerea
firmeidar și a unor speciali ști din afar ă, pentru a fi posibil ă o reconciliere final ă.
1
234
5Dezvoltare
selectivă (nișă)
Reorientare
Abandonare
1745.3.3 Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey reprezint ă modelul de pozi ționare dup ă atractivitate și potențialul
competitiv (matricea multifactorial ă a portofoliului), dezvoltat ă de General Electric și
întreprinderea de consultan ță M c K i n s e y și se bazeaz ă pe experien ța grupului General –
Electric.
Factori cheie ai pozi ției concuren țiale Factori cheie ai atrac ției sectorului
Partea de pia ță M ărimea sectorului
Rata de cre ștere Rata de cre ștere
Gama de produse Pre țul
Eficacitatea for ței de vânzare Structura concuren țială
Capacitatea de produc ție Profitabilitatea
Productivitatea Matur itatea sectorului
Efectul de experien ță Diferen țierea produselor
Calitatea relativ ă a produselor Solvabilitatea clientelei
Calitatea cercet ării – dezvolt ării Tendin țe sociale
Calitatea personalului Restric ții legale
Imaginea Climatul social
Valoarea ad ăugată
Figura nr. 5.17. Factori cheie implica ți în Modelul Mc Kinsey
Analiza de portofoliu realizat ă de McKinsey este înrudit ă cu cea a lui A.D.Little și se
bazează pe o abordare calitativ ă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit ă
și matricea atuuri – atrac ții, deoarece are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile
firmei și atracțiile sectorului.
Coordonatele modelului implic ă ca variante strategice fundamentale:
– poziția concuren țială;
– atracția sectorului.
Metodologia utilizat ă pentru analiza atuurilor firmei se aseam ănă cu cea realizat ă de
ADL pentru analiza pozi ției concuren țiale a firmei și constă în alegerea diferitelor criterii de
evaluare pertinente pentru a m ăsura pozi ția firmei din punctul de vedere al principalilor
factori cheie de succes ai sectorului.
175Fiecărui criteriu i se atribuie o not ă și un coeficient de importan ță, în final calculându-
se un punctaj global ponderat.
Construirea matricei Mc Kins ey presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
– definirea criteriilor de evaluare a atrac țiilor pieței și forței competitive;
– ponderea criteriilor atrac țiilor pieței și forței competitive, totalul ponderii fiec ărei
dimensiuni fiind egal ă cu 100;
– evaluarea fiec ărui domeniu de activitate strategic ă prin raportarea la criterii, pe o
scară de la 1 la 5 (atrac ție sau for ță competitiv ă scăzută – atracție sau for ță
competitiv ă puternică);
– calcularea unei valori ponderate a atrac ției și a forței competitive pentru fiecare
domeniu de activitate strategic ă;
– localizarea fiec ărui domeniu de activitate strategic ă pe grila Mc Kinsey;
– poziționarea strategic ă în funcție de situa ția fiecărui domeniu strategic de activitate
în matrice.
Pentru a m ăsura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia , se propune
selecționarea unor criterii de evaluare care țin cel mai bine seama de scopul analizei și care se
referă la fiecare activitate pe care întreprinderea o consider ă important ă. Aceste criterii pot fi
obiective (cre șterea sectorului) sa u subiective (existen ța unor eventuale si nergii cu alte
activități ale firmei). Se va calcula și în acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul
căruia se va putea încadra afacerea în unul din cel e 9 câmpuri ale matricii. Procedând astfel cu
toate unit ățile strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei, se ob ține ecranul
afacerilor (business screen).
Această analiză conduce la construirea unei matrici cu 9 câmpuri (3 pozi ții pentru
fiecare dimensiune strategic ă: slabă, medie, puternic ă), în care se pozi ționează segmentele
strategice ale firmei. Sunt puse astfel în eviden ță cele patru categorii de segmente strategice
cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar în cele patru col țuri, iar între ele se afl ă câte
un câmp de tranzi ție.
Evaluarea pozi ției concuren țiale și a atracției sectorului se face pr in metoda grilelor de
evaluare și se identific ă trei grade de semnifica ție: puternic, mediu, slab.
Afacerile firmei se vor pozi ționa într-o matrice, denumit ă „matrice-semafor”
(stoplight). Pentru afacerile pozi ționate în câmpurile:
– verzi : cale liber ă pentru dezvoltare natural ă, existând premise de justificare
economic ă a investițiilor;
176– galben : este necesar ă recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt și apoi
lichidarea (dac ă sunt consumatoare de lichidit ăți generate de alte afaceri);
– roșii: se pot p ăstra aceste afaceri numai în anumite condi ții, dar este necesar ă
monitorizarea lor permanent ă din punctul de vedere al performan ței. În func ție de câștigurile
aduse, se aplic ă strategii selective: de men ținere sau de dezangajare.
Valoarea sectorului Poziție
concuren țială mare medie mică
puternică Menținere pozi ție
leader, indiferent cât
costă Menținerea pozi ției,
urmărind
dezvoltarea
Rentabilizare
medie Sporirea efortului,
pericol de
marginalizare Rentabilizare
prudentă Retragere selectiv ă
slabă “Dublare” sau
abandonare Retragere progresiv ă
și selectivă Dezinvestire
Figura nr. 5.18. Pozi ția concuren țială în funcție de valoarea sectorului.
Recomand ările strategice ca și în cazul celorlalte modele sunt formulate de autori în
termeni foarte generali:
– creștere sau consolidare, pentru activit ățile interesante;
– menținere, pentru pozi țiile intermediare;
– rentabilizare, sau abandon pentru activit ățile puțin interesante.
Avantaje matricei Mc Kinsey121 ar fi ca permite s ă fie integrate în analiza criteriilor
cheie ale sectoarelor studiate, f ără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor
cantitative precum cota de pia ță sau rata de cre ștere.
121 Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă, București, 2002; pag. 76
1775.4. DETERMINAREA POZI ȚIEI STRATEGICE ÎN CAZUL FIRMELOR DE
TIP ANTREPRENORIAL
Cercetătorii care au studiat evolu ția firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o
structură monogam ă de fabrica ție și de vânz ări, au identificat cinc i variabile independente
care influen țează performan ța economic ă la nivelul firmelor mici și mijlocii:
– autonomia; – gradul de inovare al produsului; – dimensiunea riscului; – atitudinea proactiv ă;
– agresivitatea concuren țială;
Două din aceste variabile – gradul de inovare al produsului oferit și riscul – pot fi
definite mai concret și mai integrat în domeniul antreprenorial. Ca urmare, aceste variabile au
fost încruci șate într-o matrice a strategiilor antreprenoriale „matricea inovare-risc”.
Această matrice se caracterizeaz ă printr-un grad relativ redus de complexitate a
conținutului s ău, fiind focalizat ă pe activitatea firmelor de di mensiuni mici, care prezint ă un
grad relativ ridicat de omogenitate a produselor și serviciilor gestionate.
Inovarea și spiritul de antreprenor sunt considerate ca vectori ai cre șterii economice,
competitivit ății și dezvoltării regionale. Se consider ă că, într-o economie bazat ă pe informa ție,
introducerea noului sub diferitele sale as pecte(produse, servic ii, inovare organiza țională,
informațională
și relațională) devine o cale obligatorie a supravie țuirii firmei și a adaptării
sale la pia ță.
Înțelesul dat în aceast ă matrice celor dou ă variabile utilizate este inovare și risc:
– prin inovare se înțelege crearea a ceva nou sa u diferit. În termen i cantitativi, cu cât
gradul de noutate și de diferen țiere este mai ridicat, cu atât va fi mai bine evaluat pe o scal ă
specifică. Termenul de inovare122 se referă la ansamblul proceselor care stau la baza ob ținerii
și comercializ ării produselor și serviciilor oferite de firm ă: design (concep ție), produc ție
propriu-zis ă, canale de distribu ție, strategie promo țională, faze ale lan țului valoric care pot
face un produs/serviciu s ă fie inovativ, diferen țiat.
– prin risc se înțelege probabilitatea apari ției unor dificult ăți financiare majore.
122 Drucker P., Inovația și sistemul antreprenorial , Editura Enciclopedic ă, București, 1993; pag. 39
178Modelul pozi ționează gradul de inovare pe axa vertical ă, iar riscul pe axa orizontal ă.
Prin combinarea celor dou ă variabile independente se pot identifica patru pozi ții ale
produsului/serviciului.
Poziția I
Grad ridicat de inovare
Risc financiar minim
Poziția II
Grad ridicat de inovare
Risc financiar major
Poziția IV
Grad redus de inovare
Risc financiar minim
Poziția III
Grad redus de inovare
Risc financiar major
– redus mare +
Figura nr. 5.19. Modelul pozi ției strategice în func ție de inovare și risc.
Poziția I se caracterizeaz ă printr-un gard ridicat de inovare în condi ții de risc minim.
Nivelul redus al riscului se poate datora faptului c ă afacerea necesit ă un volum redus de
investiții. După testele preliminare de pia ță în vederea verific ării accept ării produsului de
către consumatori, forma sa simpl ă și tehnologia utilizat ă pentru fabricare sunt argumente în
sensul pozi ționării produsului în primul cadran.
Sunt puține cazurile în care o inovare care presupune investi ții financiare ridicate
poate fi considerat ă ca implicând un risc redus. A șa ceva ar fi posibil numai dac ă gradul înalt
de inovare a produsului/ser viciului dat este dublat de un suficient de mare grad de protejare în
fața concuren ților și de o firm ă suficient de solid ă încât nivelul înalt al investi țiilor să nu
reprezinte un risc semnificativ pentru ea.
Poziția II cuprinde afacerile cu un gard ridicat de inovare și un nivel mare al riscului.
Afacerile pozi ționate aici dezvolt ă produse/servicii cu un grad ri dicat de inovare, dar acest
lucru este înso țit de un risc mare, deoarece investi țiile sunt importante comparativ cu
dimensiunea financiar ă a respectivelor firme sau ca urmare a unei intensit ăți concuren țiale
majore. De exemplu, pentru a produce și a dezvolta un nou medicament sau un nou
automobil, sunt necesare aloc ări însemnate de fonduri financiare. Astfel de ini țiative sunt
urmate, în general, numai de marile companii. Chiar dac ă și firme de dimensiuni mici sau
medii pot ob ține rezultate impresionante, rareori aces t lucru este suficient pentru a avea
succes.
179Poziția a III a este bazat ă pe combina ția risc mare și grad de inovare redus,
combinația probabil cea mai frecvent ă în practic ă, mai ales în cazul firmelor mici și mijlocii.
Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct ini țial de pornire un produs nou inovativ și se
adresează unui mediu concuren țial bine stabilit. Comer țul cu amănuntul, un nou detergent, un
nou restaurant, un nou magazin sunt afaceri care nu implic ă un efort inova țional important.
Cu cât îns ă este “mai comun ă”, mai uzual ă calea de acces la o afacere de acela și gen, cu atât
probabilitatea de a cre ște numărul de competitori este mai mare (nu exist ă bariere de intrare)
și în aceea și măsură crește și riscul asumat de antreprenor.
Poziția a IV a cuprinde afacerile caracterizate prin grad redus de inovare și risc
minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel sc ăzut de concuren ță, fie unei cereri mari
pentru produsul în cauz ă, fie angaj ării unor investi ții minime.
Multe localit ăți mici sunt private de unele servicii de baz ă, reprezentând câmpul fertil
pentru demararea une i noi afaceri ale c ărei obiective modeste nu sunt înso țite de un grad
ridicat de risc dac ă firma se va pozi ționa în sectorul resp ectiv de activitate.
Concluziile strategice ale “matricei inovare – risc”:
După poziționarea afacerilor în una din cele patru cadrane ale matricei “inovare-risc”,
pot fi avute în vedere anumite strategii de urmat de c ătre managementul firmei. Solu țiile
induse de analiza strategic ă pe baza acestei matrice pot fi grupate în dou ă categorii
fundamentale în opinia autorilor:123
– cum pot fi transferate produsele/servic iile dintr-un cadran nefavorabil spre unul
favorabil;
– dacă această migrare nu este posibil ă, cum se poate optimiza raportul dintre cele
două variabile în pozi ția proprie?
Autorii au sugerat urm ătoarele strategii:
a). Pentru afacerile din poziția I se impun urm ătoarele ac țiuni strategice:
• consolidarea avantajului concuren țial, prin protejarea inova ției prin brevete și
patente, precum și intrarea pe pia ță înaintea concuren ților (“avantajul
pionierului”);
• menținerea nivelului minim al riscului pr in “blocarea” proceselor tehnologice
(secrete de fabrica ție). Cu alte cuvinte, strategia este de a r ămâne în acest
cadran și de a men ține concuren ții în afara lui.
123 Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organi zation, Competition and Competence,
2004; pag. 329
180b). În cazul afacerile din poziția II, nivelul ridicat al riscului adesea anuleaz ă avantajul
creat de un grad sporit de inovare. Natura în sine a produsului comercializat cere investi ții
majore de capital și de aceea asupra afacerii planeaz ă un risc poten țial important. O
modalitate de reducere a riscului const ă în dispersarea acestuia : dezvoltarea unor canale
independente de distribu ție, conlucrarea cu deal eri. Autorii sugereaz ă că pot fi încheiate
contracte “joint-venture ” cu firme care activeaz ă în același sector de activitate, cu scopul
utilizării capacit ăților de produc ție și a rețelelor de distribu ție ale acestora.
Strategia este deci de minimizare a riscului, f ără a pierde din gradul ridicat de inovare
al produsului. Varianta ideal ă ar fi transferar ea afacerii spre pozi ția I, dar mai fezabil ă este
calea reducerii riscului în cadrul pozi ției proprii.
c). Afacerile din poziția III sunt cele mai frecvente în practic ă. O mutare favorabil ă ar
putea fi spre pozi ția IV sau – și mai bine – spre pozi ția III, dar cele mai f ezabile strategii sunt
și în acest c az cele care urm ăresc reducerea riscului și creșterea gradului de inovare în pozi ția
proprie. Planul de afacere poate fi un instrument util pentru ma nager în atingerea strategiei
propuse.
Uneori, planul de afacere poate conduce la concluzia c ă este mai eficient ă renunțarea
la activitățile în cauz ă decât sus ținerea lor prin angaja rea unor fonduri fina nciare importante.
O altă opțiune strategic ă ar putea fi dezvoltare a unei afaceri sub form ă de franciz ă mai curând
decât în mod independent.
d). Afacerile din poziția IV reprezintă cea mai sigur ă, dar și cea mai conservatoare
variantă de business. Strategia de urma t ar consta în acceptarea poten țialului limitat al cererii
și focalizarea strategic ă pentru a realiza o pozi ționare corect ă și acceptabil ă pe piață.
Sintetizând op țiunile strategice recomandabile pent ru cele patru câmpur i ale matricei
“inovare – risc” avem:
POZIȚIA I
Mișcare rapid ă
Protejarea inova ției POZIȚIA II
Diminuarea cheltuielilor de investi ții
Opțiuni joint-venture
POZIȚIA IV
Acceptarea poten țialului limitat al cererii POZIȚIA III
Folosirea planului de afacere
Reducerea costurilor financiare
Figura 5.20. Op țiuni strategice ale „matricei inovare – risc”.
În concluzie, „matricea inovare-risc” reprezint ă un instrument valoros la dispozi ția
managerilor firmelor de talie mic ă, cu o structur ă monogam ă de fabrica ție, care poate fi
utilizat în procesul fundament ării opțiunilor lor strategice.
181CAPITOLUL 6. POSIBILIT ĂȚI DE RAȚIONALIZARE A POZI ȚIEI
STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI
6.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A INDUSTRIEI LEMNULUI
Managementul strategic impune ra ționamente și acțiuni fundamentate pe observarea și
cunoașterea mediului intern și extern al firmei. În cazul întreprinderilor industriale,
complexitatea problemelor cu care acestea se confrunt ă, amplific ă nevoia de investigare în
vederea identific ării tuturor factorilor care pot favoriza sau împiedica procesul strategic.
Intenția prezentei lucr ări nu este doar de a desc rie modele teoretice ale
managementului strategic și a posibilit ăților de ra ționalizare a pozi ției strategice a firmei în
mediul concuren țial. Capitolele anterioare au cuprins teorii generale ale pozi ției concuren țiale
a firmei, a mediului concuren țial, a managementului strategic, a diagnostic ării strategice a
mediului ambiant și ale interac țiunii acestuia cu mediul extern (na țional, regional, local).
Studiul atent al practicii manageriale ofer ă surprize teoreticienilor: lucruri care par
evidente în tratate, care sunt (cel pu țin teoretic) aduc ătoare de profit și de „valoare ad ăugată”
nu sunt aplicate niciodat ă (sau aproape niciodat ă) în practic ă. Rațiunea pentru care au fost
create nu este atins ă. Cauzele pot fi multiple și pot fi căutate în necunoa șterea managerilor, în
distanțarea lor de anumite modele teoretice a c ăror utilitate nu o recunosc sau în dificult ățile
datorate mediului intern sau extern al firmelor.
În cadrul prezentului capitol dorim s ă analizăm modul în care elementele pozi ționării
strategice a firmei sunt transpuse în practic ă într-un spa țiu teritorial delimitat (zona Bucovinei,
respectiv jude țul Suceava), s ă identific ăm cauze ale unor eventuale lipsuri și să găsim
modalități pertinente de a contribui la îmbun ătățirea stării de fapt existente.
România este recunoscut ă pe plan european ca o țară cu tradiție în exploatarea și
prelucrarea lemnului. În 1995, România era clasat ă în primele 12 țări exportatoare de mobil ă
din Europa, realizând o cre ștere de 129 % fa ță de 1994 în ceea ce prive ște exportul de mobil ă.
1826.1.1. Resurse forestiere
România, țară european ă cu 22,6 mil. Locuitori și cu un PIB în anul 2003 de 34,6
miliarde USD, are o suprafa ța de 238.391 km.p., din care 28% este acoperita cu p ăduri (70%
fiind în mun ți).
Din punct de vedere al compozi ției; se apreciaz ă că pădurile noastre se caracterizeaz ă
printr-un num ăr ridicat de specii (60 specii de arbori), fapt explicabil și prin distribu ția
variației a formelor de relief și a climatului temperat continental.124 Pe grupe de specii situa ția
se prezint ă astfel: rășinoase 29% și foioase 71%. În prezent volumul total al arborilor pe
picior din p ădurile țării noastre este de 1560 milioane m.c. din care r ășinoase reprezint ă
650mil. M.c., iar foioasele 910 mil. m.c.
Distribuția, pe diferite altitudini a f ondului forestier, este neuniform ă. Astfel, 58,5%
din fondul forestier se reg ăsește în zona montan ă, 24,8% în regiunile de deal, iar 6,7% la
câmpie. Se constat ă că zona de câmpie prezint ă cel mai mare deficit de suprafe țe împădurite)
comparativ cu 15 – 20% în țările europene dezvoltate). În aces t sens, cele mai dificile regiuni
sunt Câmpia B ărăganului (3,5% p ăduri), Câmpia Olteniei (5,3%), Câmpia de Vest (3,2%),
Câmpia Transilvaniei (6,8%) , Câmpia Moldovei (4,1%).
Distribuția fondului forestier pe etaje bioclimatice arat ă că ponderea cea mai
însemnată o dețin etajul de deal cu p ăduri de gorun și fag (26%), montan cu p ăduri de brad și
molid (25%). O pondere însemnat ă o dețin și pădurile montane de fag (14%) și de molid
(11%), dar și cele de fag și cvercete din zonele de deal (11%).
Principalele specii existente din România sunt fagul (31%), molidul (22,8%), stejarul
(18,2%), foioasele de esen ță tare (15,4%), foioase de esen ță moale (5,1%).
Cel mai mare volum mediu pe hectar este oferit de p ădurile de brad (396 mc), urmate
de cele de molid (278 mc) și cele de fag (264 mc), valori care se apropie de poten țialul mediu
al acestor specii. Sub acest aspect poten țialul se situeaz ă pinul (88-63 mc/ha), plopul
(179mc/ha), gorunul (172 mc/ha), stejarul penduculat (119 mc/ha).
Creșterea medie anual ă al volumului de mas ă lemnoasă este de 4,09 mc pe an/ha, dac ă
se ia în considerare prima categorie de vârst ă (1-20 de ani) și de 5,27 mc/an/ha în cazul
celorlalte categorii. Cele mai mari cre șteri apar în cazul: bradului (8,2 mc/an/ha), molidului
(7,2 mc/an/ha), fagului (5,4 mc/an/ ha), stejarului (4,9 mc/an/ha), și gorunului (4,8 mc/an/ha).
124 Chiriță C., Pădurile României, Studiu monografic , Editura Academiei Române, Bucure ști, 1981; pag. 18
183Referitor la caracterizar ea fondului forestier din România, se desprind urm ătoarele
concluzii: zona forestier ă începe din câmpii unde î și are limita inferioar ă și se continu ă până
la altitudini de 1700 – 1800 m, în zona montan ă unde își are limita superioar ă fiind distribuit ă
astfel: 10% în zona de câmpie, 30% în zona colinar ă și 60% în zona montan ă.
Repartizarea fondului forestier în func ție de natura propriet ății arată că peste șase
milioane de hectare se afl ă în proprietate public ă (din care 5883 mii hectare sunt p ăduri), iar
337 mii hectare fac parte din proprietatea privat ă (din care 334 mii hectare sunt p ăduri).
Tabel nr. 6.1. Structura și evoluția propriet ății private în România
1947 1990 1998 2000 2003
Total areal p ădure 6 487 000
ha 6 372 000
ha 6 367 000
ha 6 342 538
ha 6 342 538
ha
Pădurea public ă 1 878 723
ha 6 372 000
ha 6 028 000
ha 5 998 784
ha 4 215 484
ha
Pădurea
particular ă(individual ă) 1 514 486
ha – 339 000 ha 343 754 ha 703 284 ha
Suprafața medie a p ădurii
private 3.1 ha – 0.6 ha 0.56 ha 0.68 ha
Suprafața pădurilor la
diferite institu ții 567 399
ha – – – 72 999 ha
Suprafața pădurilor la
publice 1 330 120
ha – – – 522 808 ha
Suprafața pădurilor din
comune 1 412 972
ha – – – 827 963 ha
Sursa: Machedon , 1999; RNP, Buletin lunar; Ministerul Agriculturii, P ădurilor, Apelor și Mediului înconjur ător
Conform datelor di n acest tabel se poa te observa evolu ția fondului forestier în tara
noastră începând cu anul 1947. Nu exist ă schimbări spectaculoase în ceea ce prive ște
suprafața totală de pădure, ea a sc ăzut cu 144.462 ha, dar exist ă mari schimb ări în ceea ce
privește proprietatea.
În tabelul urm ător (tabelul nr. 6.2.) se poate observa suprafa ța totală a pădurilor
României și numărul proprietarilor existen ți la nivelul anului 2003, date care au fost ob ținute
184în urma unui studiu concretizat în Raportul de țară privind industria de prelucrarea a
lemnului.125
Tabel nr. 6.2. Aria medie și numărul proprietarilor de p ăduri la nivelul anului 2003
Suprafață
totală Numărul
proprietarilor Media
Zona-ha
Pădure privat ă(particular ă) – legea
18/1991 344277 503654 0.68
Pădure privat ă (particular ă) – legea
1/2000 359007 229696 1.56
Total pădure privat ă (particular ă) 703284 Estimare: 700000 1.00
Pădurea în diferite institu ții 72999 4158 17.55
Pădurea public ă 522808 1506 347.15
Pădurea din comune 827963 1629 508.26
În teritoriu, fondul forestier este ge stionat de 42 de Ocoluri Silvice a c ăror rază de
acțiune variaz ă de la 6,9% din suprafa ța totală ocupată de păduri) Ocolul Silvic Suceava), la
0,25% (Ocolul Silvic Silvodelta).
Resursele lemnoase accesibile formeaz ă obiectul unei anumite concuren țe între
întreprinderile produc ătoare de prelucrare a lemnului. As tfel, gradul de dispersie în spa țiu al
unităților prelucr ătoare duce la apari ția unor concentr ări în zonele în care materia prim ă
există, dar concuren ța este mai mare și pentru resursele lemnoase posibil de exploatat, în
zonele unde exist ă drumuri forestiere și mijloace necesare acestei opera ții.
6.1.2. Particularit ățile dezvolt ării industriei de prelucrare a a lemnului în România
În strânsă corelație cu produsele forestiere ale țării s-a dezvoltat și modernizat
industria de prelucrare a lemnului. Aceast ă industrie comparativ cu alte ramuri prezint ă cel
puțin 2 avantaje: nu este energointensiv ă și nici foarte poluant ă. Comparativ cu alte ramuri
125 Năstase, C., Bouriaud, L., Nichiforel, L., Dr ăgoi, S., P ădureanu, L., Borlea, F., 2004. Romania. Country
Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “ Economic integration of urban consumers’ demand and rural
forestry production ”. http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html. 50 p
185industriale din țară și chiar în context industrial, industr ia de prelucrare a lemnului prezint ă
următoarele caracteristici:
¾ baza de materii prime este asigurat ă în propor ție de 90 % din țară;
¾ dispune de for ță de muncă calificată;
¾ costurile cu for ța de munc ă sunt foarte mici, comparativ cu cele din țările dezvoltate,
exemplu Norvegia este țara cu for ța de munc ă cea mai scump ă;
¾ este cunoscut ă pe piața externă;
¾ dotarea tehnic ă s-a îmbun ătățit după 1990 prin eforturile investi ționale realiz ate în aceast ă
direcție.
În ceea ce prive ște materiile prime și materialele folosite în industria mobilei se
contureaz ă tot mai pregnant apari ția alături de materiile prime tradi ționale, cherestea, placaj,
PFL, furnir și noi tipuri de semifabricate ob ținute pe baza unor tehnologii moderne, orientate
către valorificarea lemnului de calitate inferioar ă (specii mai pu țin utilizate), a resurselor de
exploatare (cr ăci, coajă, așchii) reciclarea produselor din lemn.
Relevant pentru ramura industrial ă este faptul c ă România se situeaz ă între primii
producători de mobil ă din Europa de Est. Cu toate aces tea, industria mobilei din România
prezintă niveluri sc ăzute privind dotarea tehnic ă, productivitatea și costurile de produc ție.
Părerea conform c ăreia industria forestier ă poate genera venituri și materie prima care
să impulsioneze dezvoltarea economiei na ționale a fost adesea infirmat ă de performan țele
economico-financiare înregistrate de aceast ă ramură.
Exploatarea lemnului pentru economie (apr oximativ 10 – 11,5 mc/an) este realizat ă în
proporție de 52 – 54% de firme comerciale cu capital de sta t: 38 – 40% de agen ți economici
privați; 7% de ROMSILVA. Cantitatea de lemn destinat ă populației din mediul rural este de
aproximativ 4 mil.mc/an. Produc ția industrial ă, care include exploatarea și prelucrarea
primară a lemnului, este realizat ă prin 163 firme comerciale (80% cu capital mixt și 20% cu
capital privat) provenind din transformarea fostelor unit ăți de stat și, de asemenea prin 12000
unități private ap ărute în ultimii ani, produc ția acestora din urm ă reprezentând circa 20% din
total.
186Consumul de lemn
în perioada 1990-2000
020000004000000600000080000001000000012000000
19901991
199219931994
19951996
19971998
19992000Bușteni
Cherestea
Produse
stratificate
Figura nr . 6.1. Consumul de materii prim e pentru industria mobilei (metri cubi)
Pe piața lemnului, atât ROMSILVA cât și agenții economici care cump ără lemn de
picior de la ROMSILVA sau de la propr ietari particulari, vând lemnul sub form ă de produse
fasonate în urma sort ării pe diferite sortimente industria le (lemn de lucru din stejar, cu
diametrul mai mare de 24 cm; lemn de lucru din paltin cu diametrul mai mare de 40 cm; lemn de lucru din fag pentru furnire estetice; lemn de lucru din fag pentru furnire tehnice etc.).
Sortarea se face în conformita te cu standardele în vigoare și/sau preten țiile cump ărătorilor.
Prețurile acestor sortimente sunt diferite de la un ocol silvic la altul în func ție de stațiunile
forestiere de unde se recolteaz ă lemnul, de accesibilitatea zone i, de dezvoltarea industrial ă și
economico-social ă, apropierea de marile centre de prelucrare, substratul litologic, regimul de
precipitații etc.
În aceste condi ții ROMSILVA care este administratorul p ădurilor statului și are printre
atribuțiile stabilite, obliga ția de gestionare a fondului forestier de stat în condi țiile respect ării
regulilor impuse de autoritatea central ă și a funcționării eficiente trebuie s ă-și dimensioneze
cheltuielile astfel încât, din lemnul destinat exploat ării, în fiecare an s ă-și acopere aceste
cheltuieli și să încheie anul în condi ții de profit.
Din vânzarea lemnului de pi cior, ROMSILVA ar trebui s
ă-și acopere cheltuielile
obligatorii pentru îndeplinirea mi siunii pentru care a fost creat ă:
• Paza fondului forestier;
• Combaterea d ăunătorilor pădurii;
187• Regenerarea natural ă a pădurilor și/sau artificial ă (inclusiv plantarea de puie ți
etc.);
• Cultura vânatului și salmonicultura;
• Asigurarea accesibilit ății fondului forestier;
• Îngrijirea și conducerea arboretelor etc.
Se remarc ă o creștere substan țială a ratei profitulu i, cea ce semnific ă o îmbunătățire a
performan țelor economice a ROMSILVA, fapt ce este reflectat și de scăderea ponderii
cheltuielilor aferente for ței de munc ă în costul de produc ție, dar și de evolu ția descendent ă a
nivelului cheltuie lilor totale la 1000 lei venituri.
Este evident faptul c ă nivelul consumului și prețul produselor forestiere depinde nu
numai de nivelul activit ății sectoarelor consumatoare, dar și de ponderea pe pia ță a produselor
forestiere, care rezult ă din competitivitatea acestora (pre ț, performan țe), în raport cu alte
materiale. Factorii care stau la baza substitu ției către sau de la produsele forestiere includ
percepțiile privind calit ățile ecologice ale materialelor concurente, eforturile promo ționale,
etc.
Tabelul nr. 6.3. Num ărul firmelor din industr ia lemnului în 1990 și în 2002
din care
1990
2002 Mari Medii Mici și
mijlocii
Industria lemnului 107 5235 65 245 4925
Mobilă 114 2965 180 1225 1560
Celuloză și hârtie 23 434 26 119 289
TOTAL 244 8634 271 1589 6774
Sursa: Institutul Na țional de Statistic ă
La valoarea ad ăugată compara țiile se pot face doa r la nivelul aceluia și an deoarece
datorită devaloriz ării leului graficul prezint ă o tendin ță descresc ătoare deși brut valoarea
adăugată este mai mare.
1880,0000,0200,0400,0600,0800,1000,120
1996 1997 1998 1999 2000 2001Euro
IMM 50-99 salaria ți100-249 salaria ți250-499 salaria ți> 500 salaria ți
Figura nr. 6.2. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei produc ție), în industria
lemnului
0,0000,0100,0200,0300,0400,0500,0600,0700,080
1996 1997 1998 1999 2000 2001Euro
IMM 50-99 salaria ți100-249 salaria ți250-499 salaria ți> 500 salaria ți
Figura nr. 6.3. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei produc ție), în industria
celulozei și hârtiei
1890,0000,0200,0400,0600,0800,1000,120
1996 1997 1998 1999 2000 2001Euro
IMM 50-99 salaria ți100-249 salaria ți250-499 salaria ți> 500 salaria ți
Figura nr. 6.4. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei produc ție), în industria
mobilei
Obiectivul strategic general al i ndustriei lemnului în perioada urm ătoare este cre șterea
eficienței economice în întreaga activitat e prin valorificare superioar ă a resursei de mas ă
lemnoasă disponibil ă pentru industrializare.
Un alt aspect important este nivelul cheltu ielilor totale de cercetare – dezvoltare
angrenate în cele dou ă industrii, care a fost în anul 1998 inferior celui din anul precedent.
Astfel, în anul 1997, acesta era de 0,23% în i ndustria de prelucrare a lemnului, respectiv
0,73% din total în i ndustria de celuloz ă, hârtie și carton, în timp ce în anul 1998 aceasta a
scăzut la 0,19%, respectiv 0,64% din total. Dint re aceste cheltuieli, în anul 1997, circa
31,17%, respectiv 10,91% reprezentau cheltuielile de capital, iar în anul 1998 aceste cheltuieli au scăzut drastic la 1,63, respec tiv 3,71%. (Anexa nr. 2)
Limitarea resurselor de mas ă lemnoas ă industrializabil ă la 11 mil. mc impune
industriei lemnului restric ții și rigori noi: prioritar este acum c ă din aceea și cantitate de
resurse de lemn s ă se produc ă mai mult, mai bun și mai ales mai util pentru societate cu
costuri mai mici, în condi țiile protej ării mediului ambiant.
126
Pentru analiza eficien ței utilizării resurselor forestiere este necesar ă, prezentarea
locului pe care îl ocup ă cele dou ă industrii (industria de prelucrare a lemnului și industria
celulozei, hârtiei și cartonului) în economia na țională, prin eviden țierea intensit ății legăturilor
din amonte și aval pe care acestea le au cu alte ramuri de activitate.
126 Iurescu, N., Contribu ții la dezvoltarea economiei forestiere , Editura Ceres, Bucure ști, 1978
190Pentru industria de prelucrare a lemnul ui se poate remarca intensitatea leg ăturilor
amonte, cuantificate cu ajutorul indic ilor consumurilor intermediare din Balan ța Legăturilor
dintre Ramuri (BLR), cu ramurile “exploatare forestier ă”, “transporturi “ și “produc ției și
distribuirea energi ei electrice”. A șa cum era de a șteptat, principalele be neficiare ale industriei
lemnului sunt industria mobilei și construc țiile. Remarc ăm totuși faptul c ă intensitatea
legăturii în aval cu industria mobilei este de trei ori mai mare decât cu sectorul construc țiilor.
În ceea ce prive ște industria celulozei, hârtiei și cartonului, se poate eviden ția
energointensivitatea aceste ia prin intensitatea leg ăturii cu industria ener giei electrice. De
altfel, aceast ă industrie se afl ă pe locul șase în clasamentul celor mai energo-intensive ramuri
din industria prelucr ătoare (1,8% din consumul de ener gie din industrie). Alte ramuri
furnizoare sunt industria chimic ă și evident, industria lemnului; beneficiarii ramurii sunt, în
principal, editurile.
O imagine asupra locului celor dou ă industrii ce folosesc drept materie prim ă resursele
forestiere o ofer ă analiza contribu ției acestora la crearea PIB, a valorii ad ăugate brute din
industrie și a produc ției industriale. Ponderile VAB a indus triei de prelucrare a lemnului și a
industriei celulo zei, hârtiei și cartonului în totalul VAB ob ținute în industrie au înregistrat o
evoluție crescătoare până în anul 1996 (3,6%, respectiv 1,2%) urmând o sc ădere în anul 1997
și o relativ ă revigorare în anul 1998 (2,5%, respectiv 1,1%). Un trend similar a fost urmat și în
cazul ponderilor celor dou ă industrii în structura produc ției industriale (2,4 %, respectiv 1,5%
în anul 1996 și 2,5%, respectiv 1,2% în anul 1998). (Anexa nr. 3)
Semnificativ ă este diferen ța dintre valoarea produc ției industriale și VAB indicator ce
arată nivelul consumurilor intermediare și, implicit, importan ța prețurilor materiei prime și a
energiei pentru cele dou ă ramuri industriale. Valoarea acestui indicator este dependent ă, în
cea mai mare m ăsură, de specificul ramurii, dar și de eficien ța consumurilor în cadrul
acesteia. Astfel, în industria de prelucrare a lemnului, în anul 1997 valoarea acestui indicator
arată o pondere de circa 65% calculat ă pentru totalul industriei. În ceea ce prive ște industria
celulozei, valoarea consumului intermediar se ridic ă la circa 70% în valoare produc ției
industriale, fapt ce reflect ă, între ele, energointensivitatea acestei industrii.
Se poate remarca valoarea ad ăugată relativ mare a placajelor din lemn, dar și cea
înregistrat ă pentru re țeaua de fag și stejar, aceasta din urm ă fiind practic 83,71% din cea a
cherestelei de r ășinoase care înregistreaz ă cea mai mare valoare. Constat ăm faptul c ă la export
cantitatea cerut ă de cherestea de r ășinoase este de 2,4 ori mai mare decât cea de fag și de 70
de ori mai mare decât cea de stejar. Pentru export este cerut și panelul (aproape 75% din
191producția internă este destinat ă exportului), dar și panourile și materialele lemnoase pentru
construcții (cca 90%) produse cu valoare ad ăugată mică.
În ceea ce prive ște produsele industriei celulozei, hârtiei și cartonului, se poate
remarca preponderen ța exportului de hârtie (peste un sfert din produc ția internă de hârtie este
destinată exportului). De asemenea, constat ăm nivelurile relativ apropiate ale valorilor
adăugate ale produselor analizate, excep ție făcând confec țiile din cartoane. Se constat ă, de
asemenea c ă, deși pentru hârtie se înregistreaz ă una din cele mai mici VAB, volumul
exportului acestui prod us este de circa 40 de ori mai mare decât cel al confec țiilor de
cartoane; din p ăcate, numai 3% din produc ție este destinat ă exportului.
De altfel, putem face constatarea faptului c ă, la export, sunt cerute în special produsele
cu valoare ad ăugată mai mică (cartoane și mucavale – 5,27%, saci de hârtie 12,1%).
6.1.3. Particularit ățile dezvolt ării industriei mobilei în România
Începutul industriei romane ști de mobil ă este dup ă anul 1900. Astfel, în anul 1915
funcționau 12 fabrici de mobila și 70 de tâmpl ării, iar în anul 1944 erau 73 fabrici de mobil ă
și 86 de tâmpl ării – care produceau u și, ferestre și piese de mobil ă. Din anii ‘50 a început
construcția a noi fabrici de mobil ă, cu mașini și utilaje la nivelul perioadelor respective, iar în
anul 1990 se realiza mobil ă în 497 fabrici care func ționau, în principal, în structurile
organizatorice ale unor combinate sau mari în treprinderi de preluc rare a lemnului. Dup ă anul
1990, toate aceste unit ăți de produc ție a mobilei au fost reorganizate ca societ ăți comerciale,
care sunt și în prezent în func țiune.
Industria mobilei și a prelucr ării lemnului în România constituie una din ramurile
industriale cele mai importante din țară atât din punct de vedere al produc ției cât și a celui de
folosire în majoritatea ramurilor economiei na ționale cât și de export.
Această ramură realizeaz ă 2,2 % din valoarea total ă a produc ției industriale, cu 8,8 %
din numărul total de muncitori din industrie și reprezint ă în jur de 10 % din valoarea
exporturilor române ști(date din 1999 furnizate de Comisia Na țională pentru Statistic ă din
România).
În cadrul industriei mobilei și a prelucr ării lemnului fac parte 6. 800 de întreprinderi,
din care 95 % cu mai pu țin de 500 de muncitori și în care lucreaz ă 170.000 de muncitori din
care 7000 în coopera ția meșteșugărească.
192Fabricile române ști de mobil ă au fost proiectate și realizate ca sisteme complet
integrate, f ără cooperări cu alte fabrici sau sec ții specializate în produc ția de prefabricate din
lemn și de componente. În ceea ce prive ște utilarea acestora, majoritatea fabricilor și-au
modernizat par țial dotările, dar fără să ajungă la nivelul performantelor pe plan ex tern, ceea ce
afectează nivelul productivit ății muncii și al calității produselor.
Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoper ă toata gama de mobilier: pentru
locuințe, pentru birouri, pentru școli, pentru spa ții comerciale și social-culturale, etc., accentul
fiind pus atât pe mobila de epoc ă, imitând stiluri vechi, cât și pe mobila modern ă,
corespunz ător cerințelor pieței interne și externe.
Structura principalelor sortimente de mobil ă romaneasc ă este următoarea: dormitoare –
14%, sufragerii – 13,7%, camere de copii/ti neret – 1,7%, biblioteci – 3,4%, birotic ă – 4,7%,
holuri – 10%, grupe de col ț – 8%, buc ătării – 9%, scaune – 12%, mic mobilier – 15% și alte
sortimente – 8,5%. Peste 50% din produc ția de mobil ă este din lemn de fag, 20% – din stejar,
15% – din r ășinoase și restul, din alte esen țe lemnoase.
Conform standardelor interna ționale mobila este clasificat ă în dependen ță de materia
primă utilizată. Deși majoritatea mobilei este în continuare fabricat ă din materiale lemnoase, o
pondere în cre ștere o au produsele din me tal, plastic sau combina ții din diferite materiale.
Lemnul și elementele din materiale lemnoase de țin o pondere de aproximativ 45% din totalul
materialelor utilizate, elementele din metal 16%, elementele din plastic 12%. Valoarea materiei prime și a altor materiale de ține o pondere de aproximativ 50% în costurile de
producție. Din punct de vedere al lan țului valoric industria mobile i este un client important
pentru industriile constructoare de ma șini, textilă, chimică ,construc ții, etc. Industria mobilei
este o industrie diversificat ă “părți componente , – produs fina l”, în care tehnologiile și
calificarea lucr ătorilor joac ă un rol important.
Forța de munc ă folosită în industria mobilei este de cca. 97.000 persoane, care
reprezintă 4,8% din totalul for ței de munc ă din industria României.
În industria mobilei din România, 97% din societ ățile comerciale sunt cu capital
privat. Nu exista monopol în produc ția de mobil ă sau în comercializarea acesteia, iar exportul
de mobilă este liberalizat în totalitate Produc ț
ia de mobil ă realizata în anul 1999 a fost de 562
mil. USD, din care peste 75% a fost exportat ă. Volumul exportului de mobil ă romaneasc ă, în
anul 1999, a fost de 420 mil. US D, din care 90% s-a livrat în țările UE (în principal, în
Germania – 33%, în Fran ța – 20%, în Olanda – 13%, în It alia – 11%). Exportul de mobil ă
romaneasc ă reprezint ă 5,7% din totalul exporturilor romane ști.
193Structura mobilei române ști pe piața UE este urm ătoarea: sufragerii – 143 mil. Euro,
dormitoare – 30 mil. Euro, mobila tapi țată – 32 mil. Euro, mobil ă de ședere – 31,1 mil. Euro și
piese individuale – 90 mil. Euro.
În privin ța condițiilor de fabricare a produselor de mobil ă, până în prezent 36
standarde na ționale de profil au fost adaptate la standardele europene și internaționale,
respectiv la nivelul CEN – 18 standarde și la nivelul ISO – 18 standarde. Legisla ția specific ă
include reglementari în domeniul protec ției mediului, certific ării, calității, protec ției
consumatorilor și folosinței generale.
În anul 2000 produc ția de mobil ă a reprezentat 90% din cea a anului 1989. Volumul
exportului a fost de 441 milioane $, reprezentând circa 95% din realiz ările anului 1989.
Industria mobilei și a altor produse finite din lemn a avut în anul 2002 o pondere
important ă în cadrul economiei și industriei:
– 2,1 % din volumul produc ției industriale;
– 4,4 % din volumul total al exportului;
– 4,9 % din num ărul salaria ților din industrie.
În perspectiva anului 2003-2004, pentru produc ția și exportul de mobilier se
preconizeaz ă creșteri anuale de 6-7 % și creșterea num ărului de personal de la 97.000 în anul
2001 la circa 100.000 în anul 2004.
Activitățile de produc ție se vor orienta spre cele competitive și eficiente prin
dezvoltarea urm ătoarelor domenii:
– industria de mobilier din lemn și în special de mobilier pentru birotic ă;
– mobilier hotelier și pentru comer ț;
– componente semifabricate pentru mobil ă;
– produse superior prelucrate(instrumente muzicale, articole de sport, juc ării din
lemn, articole de uz gospod ăresc);
– activitățile care valorific ă lemnul de mici dimensiuni.
Nivelul actual al produc ției se va men ține și în viitor deoarece pe de o parte se va
impune asigurarea strictului necesar de prefabricate pentru mobil ă, iar pe de alt ă parte
produsele valorific ă la nivel mediu materialul lemnos și nu se recomanda dezvoltarea unor
capacități excedentare de produc ție.
1946.1.4. Particularit ățile pieței interne și externe în industria lemnului în România.
6.1.4.1. Aspecte privind evolu ția pieței interne
Cererile de produse din lemn pe pia ța internă, conform p ărerilor speciali știlor se vor
menține la acela și nivel de 23 % din produc ția de mobil ă și în următorii ani.127 Această
prognoză este susținută de următoarele aspecte:
• nu se prognozeaz ă o creștere a cererii de mobil ă (consumul de mobil ă pe locuitor în
România este de circa 5 ori mai redus decât consumul mediu din țările UE). Bun ăstarea numai
a unui segment din popula ția României nu creeaz ă premise în viitor pentru o cre ștere
important ă a cererii interne. Segmentul majoritar, popula ția săracă, tinde să amâne achizi ția de
mobilă pentru timpuri mai bune;
• creșterea demografic ă actuală și construc țiile de locuin țe duc la cre șterea
nesemnificativ ă a achizițiilor de mobil ă;
• va crește cererea de lemn în agricultur ă, construc ții;
• cererea de mobilier pentru locuin țe nu va cre ște semnificativ în urm ătorii câțiva ani,
dar vor exista schimb ări de structur ă: va crește cererea pentru mobilier u șor, modern, cu
finisaje îmbun ătățite;
• va crește cererea de produse semifin ite din lemn (furnir, placaj, pl ăci din așchii și
fibre din lemn) paralel cu cre șterea produc ției de mobilier;
• dezvoltarea turismului, modernizarea spa țiilor de cazare sau construirea altora noi,
impun o cre ștere a cererii de mobilier specifice spa țiilor de cazare;
• dezvoltarea turismului în zona Bucovinei va impune și cereri de mobilier rustic sau
în stilul local caracteristic zonei;
• înființarea de noi firme, dezvoltarea sect orului privat va determina cre șterea
corespunz ătoare a cererii de mobilier pentru spa țiile comerciale, birouri etc.;
• creșterea produc ției de mobilier ca șerat, la pre țuri avantajoase, pentru familiile cu
putere de cump ărare scăzută. Referitor la aceast ă cerere de astfel de mobilier cu înlocuitori de
furnir, în Bucovina exist ă șase firme produc ătoare;
• creșterea cererii de mobilier modern în defavoarea celui clasic.
127 Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 – 2010, Ministerul Industriei și Comerțului,
noiembrie 1998
195Vânzarea produselor din lemn este condi ționată de prețurile acestora, în care valoarea
materiei prime de ține o pondere de pân ă la 62 %, de tendin ța permanent ă de creștere a
prețului masei lemnoase pe picior, de veniturile cump ărătorilor, în primul rând de gusturile,
preferințele acestora.128
6.1.4.2. Aspecte cu privire la func ționarea pie ței externe
Situația centralizat ă a exportului de mobil ă din România, pe grupe de produse, se
prezintă astfel pentru anii 2001 și 2002:
Tabelul nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobil ă.
2001 2002
Produse
Mii Euro % Mii Euro %
Export 39990,32 10,1 45974,21 9,0 Scaune
Import 2772,81 – 5102,09 –
Export 11149,42 2,1 13176,76 2,6 Mobilier de metal
Import 3647,42 – 6638,66 –
Export 344197,18 87,0 451877,1 88,4 Mobilier de lemn și
diverse Import 11127,62 – 26472,88 –
Export 78,9 0,1 304,18 0,05 Somiere și articole de pat
Import 362,38 – 1005,38 –
Sursa: Buletin Statistic de comer ț Exterior, 2002
Pentru firmele exportatoare de mobil ă din România, pia ța german ă reprezint ă un
achizitor de mare poten țial și perspectiv ă. Astfel, cererea anual ă de mobil ă pe piața german ă
se estimeaz ă în prezent la peste 42 mili arde Euro, ceea ce înseamn ă un nivel egal cu al Fran ței
și Italiei luate împreun ă.
Volumul de cheltuieli pentru cump ărarea de mobil ă, raportat la locuitor, este în
Germania de Vest cel ma i ridicat din lume. Par țial aceasta se explic ă prin aceea c ă în medie,
fiecare german dispune de un spa țiu de locuit de 39 m2 în propria cas ă sau de 33 m2 atunci
când locuin ța este închiriat ă. O tendin ță accentuat ă din ultimii ani este aceea c ă în primul rând
128 Milescu I., Marocico V., Considera țiuni privind structura pre țului de cost al lemnului pe picior în
condițiile economiei de pia ță, 1995 ; pag. 92
196mobila standard din segmentul de pia ță cu prețuri mai sc ăzute să nu mai fie produs ă în
Germania și să fie reamplasat ă aproape integral în țările cu for ță de munc ă mai ieftin ă.
Semnificativ în acest sens este faptul c ă, unele sortimente de mobil ă (ca de exemplu
dulapurile sau dormitoarele din le mn masiv sau mobila tapisat ă), care utilizeaz ă în mod
frecvent for ță de muncă mai ieftin ă, provin tot mai mult din țările est-europene.
Pe termen lung, cererea pe pia ța german ă a mobilei se apreciaz ă că va evolua
favorabil, ținând cont de urm ătorii factori: o structur ă demografic ă stimulativ ă pentru cererea
de mobilă; în percep ția consumatorilor germani, c ăminul și mobilarea acestuia î și măresc
importanța; volumul însemnat de bog ăție acumulat de popula ția german ă, care va stimula
cererea; dorin ța est – germanilor de a ajunge din urm ă pe cei din Germania de Vest. Germania
este și va rămâne o pia ță atractivă pentru exporturile de mobil ă.
Exportatorii de mobil ă din România, în perioada 1994- 2003 au realizat anual un
export de mobil ă destinat pie ței italiene de circa 10-14 milioa ne dolari. Cererea de import se
apreciază că va avea în continuare o evolu ție favorabil ă, ținând cont c ă se prognozeaz ă o
creștere a produsului intern brut al It aliei. Structura consumului eviden țiază accentul pus pe
mobila de dormitor – circa 40 % din volumul valoric total al consumului, mobila de buc ătărie
23 % și mobila pentru camere de zi 20 %.
Piața belgian ă a mobilei prezint ă un interes de perspectiv ă pentru produc ătorii și
exportatorii din mai multe considerente . În structura importului de mobil ă al Belgiei,
ponderea principal ă este deținută de mobila din lemn și tapițată astfel: predominant mobila de
stat jos 32 %, urmat ă de mobila pentru camere de zi și sufragerii 17 %, mobila de dormitor 13
% și mobila de buc ătărie 12 %. Importurile în Belgia și Olanda au reprezentat aproape 60 %
din consumul na țional aferent.
Franța, Olanda și Marea Britanie sunt alte țări importatoare de mobil ă, ajungând
fiecare la 2,4; 1,6 și respectiv 1,5 mild. ECU.
În anii urm ători se estimeaz ă creșterea cererii pentru unele tipuri de mobil ă:
– mobilier realizat din combina ții de specii lemnoase;
– mobilier realizat din specii de lemn de r ășinoase;
– mobilier tapi țat – extensibil;
– mobilier demontabil;
– mobilier cu finisaje în culori pastelate;
– mobilier pentru birouri, în special cel realizat din combina ții lemn-metal și lemn-
metal-sticl ă;
197
– producție – export
Figura nr. 6.5. Graficul produc ției de mobil ă și vânzări la export
– mobilier rustic, pentru care exist ă posibilități de creștere a cererii în viitor pe pia ța
Elveției și Franței;
– creșterea cererii pentru mobilierul pentru case de vacan ță;
– produse noi, mobilier ecologic executat din lemn masiv, cherestea de r ășinoase.
Exportul de mobilier a crescut în prima jum ătate a anului 2004 cu 20,4%, atingând
valoarea de 419 milioane euro, în timp ce im portul s-a ridicat cu 14,6%, însumând 63
milioane euro.
Valoarea produc ției de mobil ă s-a cifrat, în prima jum ătate a anului, la 532 milioane
euro, cu 26 milioane euro mai mult fa ță de aceeași perioadă a anului trecut. Principalele pie țe
de export au r ămas acelea și: Italia, Germania, Fran ța, Austria, Olanda și Statele Unite ale
Americii.
Datele statistice arat ă că țările membre U.E. cump ără din România mobilier de
sufragerie (22,7%), scaune (19,7%) și dormitoare (9,9%). Celelalte tipuri de produse ce se 0100002000030000400005000060000700008000090000
1994 1995 1996 1997 1998
1999/2003
198exportă în țările Uniunii sunt: mic mobilier, mobilier de gr ădină, seturi de berarii (41,2% în
total), respectiv piese și componente de mobilier (6,5%).
6.2. PARTICULARIT ĂȚILE DEZVOLT ĂRII INDUSTRIEI DE
PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN JUDE ȚUL SUCEAVA
Bogată în păduri, atât de foioase cât și de rășinoase, zona Bucovinei are o veche
tradiție în exploatarea și prelucrarea lemnului. Dispunând de materie prim ă de bază, lemnul,
de forța de munc ă calificată, în parte cu tradi ție de mai multe genera ții în aceast ă activitate,
industria mobilei este recunoscut ă pe plan interna țional, cu produse competitive, de un înalt
nivel tehnic și calitativ.
Astfel, se ob țin produse finite de calitate superioar ă, materializate în garnituri de
mobilă complete sau separate, realizate prin apli carea a numeroase sisteme constructive, care
se diferen țiază prin forma elementelor de sus ținere ale produselor, pr in structura panourilor,
prin modul de furniruire, prin stilu l elementelor decorative plasate pe fa ța exterioar ă a ușilor
în conformitate cu cerin țele și gusturile beneficiarilor interni și externi.
În anul 1999 erau înregistrate peste 2000 societ ăți comerciale având ca obiect principal
de activitate fabricarea mobilei, din care c ca. 100 sunt întreprinderi mari, cca. 200 sunt
întreprinderi mijlocii, iar celelalte sunt întreprinderi mici. În afara de acestea, func ționează
ateliere de mobila cu mai pu țin de 10 angaja ți, precum și unități de produc ție pentru mobil ă în
cadrul unor societ ăți comerciale cu alt obiect principal de activitate. În cadrul acestui sector î și
desfășoară activitatea un num ăr de 2679 de întreprinderi din care 2565 sunt IMM, înfiin țate în
marea lor majoritate dup ă anul 1990
sticla
2%
textile, confectii, tricotaje
11%extractiva
1%agricultura
12%chimica
2%constructoare de masini
7%
mobila
5%
lemn, hirtie
28%incaltaminte
11%metalurgica
0%
alimentara
21%
Figura nr. 6.6. Repartizarea agen ților economici dup ă principalele ramuri industriale în anul
2001
199sticla
5%
textile, confectii,
tricotaje
11%extractiva
1%agricultura
7%chimica
1%constructoare de
masini
9%
mobila
11%
lemn, hirtie
18%incaltaminte
10%metalurgica
1%alimentara
17%
Figura nr. 6.7. Repartizarea num ărului de angaja ți în principalele ramuri industriale în anul
2001
În figurile de mai sus sunt reprezentate repartizarea agen ților economici dup ă
principalele ramuri in dustriale în anul 2001 și repartizarea num ărului de angaja ți în
principalele ramuri industriale în anul 2001 în jude țul Suceava, pe baza datelor prelucrate de
la Registrul Comer țului al jude țului Suceava. A șa cum se observ ă din figura 6.6. ponderea cea
mai mare o au firmele din industria lemnului și hârtiei (28%) a c ărei dezvoltarea a fost
condiționată de marile suprafe țe de fond forestier din zona Bucovinei
Caracteristic pentru zona Buc ovina este calitatea superioar ă a lemnului, materie prim ă
apreciată în industria de prelucrare – în sp ecial în industria mobilei, care de ține 25,9 % din
producția industrial ă a zonei, 65 % din valoarea exportului și 20 % din popula ția ocupat ă.
Elementele ce caracterizeaz ă industria de mobilier din zona Bucovinei, sunt:
• Fabricile de mobil ă și-au găsit noi pie țe de desfacere sau și le-au păstrat pe cele
vechi, datorit ă calității și competitivit ății produselor fabricate;
• Utilizarea corespunz ătoare a capacit ăților de produc ție în propor ție de 85 %, cu
posibilități de creștere până în anul 2000 la 90 %;
• Este posibil ă o creștere a produc ției de mobilier cu 10- 15 % în anul 2005 fa ță de
nivelul actual;
• Se prevede o diminuare a volumului livr ărilor brute de material lemnos,
neprelucrat, îndeosebi a cherestelei de fag și rășinoase, în favoarea unei prelucr ări superioare,
de mare complexitate și cu caracter de unicat care va asigura pe lâng ă obținerea de profituri și
ocuparea unei p ărți importante a for ței de munc ă din zonă.
200• Micile ateliere de tâmpl ărie și mic mobilier – care în prezent au desfacere asigurat ă
– vor cunoa ște noi dimensiuni, prin ex ecutarea comenzilor la export – în special în Germania
și Austria – din material lemnos u șor și cu grad superior de finisare;
• Înlocuirea utilajelor uzate fizic și moral, cu utilaje noi care s ă asigure precizia
prelucrărilor, reducerea consumurilor de resurse și creșterea productivit ății;
• Diversificarea gamei de mobilier, prin realizarea de mobilier ecologic solicitat pe
piețele externe;
• S-au organizat și se vor organiza târguri și expoziții de mobilier în Germania,
Turcia, Marea Britanie atât de c ătre societăți comerciale cu capital majoritar de stat, cât și de
agenții economici priva ți;
• Costul ridicat al utilit ăților va duce la utilizarea de șeurilor și a lemnului tocat la
centralele termice din cadrul societ ăților comerciale;
• Se pot folosi elemente și repere prefabricate produse și livrate de fabricile de
cherestea și de cele de pl ăci de așchii de lemn, placaje etc., f ăcând astfel posibil ă utilizarea
industrial ă a unor cantit ăți importante de de șeuri de la prelucrare, care se produc la croire în
fabricile de mobil ă (ce depășesc uneori 50 % din materia prim ă);
• Forța de munc ă este calificat ă, deoarece exist ă în Suceava clase pe acest profil,
susținute și de fabricile de mobil ă din zonă;
• Concuren ța dintre fabricile de mobil ă din zonă sau între acestea și cele din zona
Botoșani (unde materia prim ă există în cantități mai mici) duce la o mai bun ă valorificare a
materiei prime, a organiz ării produc ției, înnoirii gamei sortimentale de mobilier produs sau,
pe anumite perioade, la o cre ștere a pre țului materiei prime. Astfel, fabrica de la Suceava se
aprovizioneaz ă periodic și de la întreprinderile de exploatare de la Foc șani;
• Blocajul financiar, majorarea pre țurilor la mobilier și la produse stratificate duce la
pierderea anumitor pozi ții la export, unde învi ng cei care vin cu m ărfuri ieftine și de calitate
• Măsuri de protec ție a mediului, în special în ceea ce prive ște emisiile rezultate din
procesele de ardere la centralele termice și emisiile de formaldehid ă liberă din produc ția de
PAL, PFL, mobil ă care se realizeaz ă cu substan țe chimice de încleiere și finisare.
Unitățile de prelucrare a le mnului se aprovizioneaz ă cu materie prim ă, în general de la
întreprinderile de exploatare forestier ă, dar particip ă și la licita țiile de mas ă lemnoas ă pe
picior de la Filiala Romsilva Suceava
O problem ă important ă pentru aceste licita ții de mas ă lemnoas ă pe picior este
existența sau nonexisten ța drumurilor forestiere (infrastructurii exploat ării) în zonele în care
201se fac tăieri. Exemplul cel mai bun ar fi : licita țiile de mas ă lemnoasă pe picior din anul 1995
au fost în cea mai mare parte în jude țele Covasna și Harghita, datorit ă alunecărilor de teren,
căderilor mari de z ăpadă care au avut loc în zon ă. Distanța mare, drumurile forestiere distruse,
uneori inexisten ța acestora, calitatea diferit ă a cherestelei fa ță de cea din zona noastr ă au dus
la o scădere a cantit ății de materii prime pentru producerea mobilei.
Un alt element care particularizeaz ă aprovizionarea cu materie prim ă în industria de
prelucrare a lemnului și apoi a mobilei, este faptul c ă nu se fac t ăieri în tot timpul anului, mai
ales, în lunile de prim ăvară; în acest caz unit ățile trebuie s ă aibă în vedere faptul c ă materia
primă va fi în cantitate mai mic ă și prețul de aprovizionare va fi mai mare. Se vor avea în
vedere elemente specifice ca: aprovizionarea din timp cu materie prim ă necesară în aceast ă
perioadă sau necesitatea de bani (disponibilit ăți) în aceast ă perioadă.
O altă problemă ar fi eliberarea licen țelor de export pentru cherestea. Fiind o materie
primă de bază în industria prelucr ării lemnului s-a ivit necesitatea contingent ării exportului de
astfel de produse, deoarece pentru noi, pentru industria prelucr ării lemnului este esen țial de a
exporta produse finite și în special mobilier. Eliberarea acestor licen țe duc la o sc ădere a
cantității de materie prim ă necesară și în special, materie prim ă de bună calitate (deoarece se
exportă în special cherestea de bun ă calitate – de tip A și B).
Un alt aspect ar fi ap rovizionarea cu materie prim ă la schimb cu produse finite;
mobilă, PAL, PFL, furnir, un astfel de schimb este practicat cu Ucraina și Moldova și se are
în vedere extinderea acestui mod de aprovizionare și cu alte țări din fosta URSS, care dispun
de resurse lemnoase din bel șug.
Procesul transform ării sistematice din întreaga via ță economic ă și socială a zonei, de și
ireversibil și accentuat, s-a dovedit a fi dificil și de durat ă. Eforturile depuse de agen ții
economici pentru adaptarea comportamentelor la exigen țele funcționării economiei de pia ță
au contribuit la realiz area proceselor de reform ă, relansarea activit ății productive și la o
sensibilă ameliorare a climatului de stabilizare economic ă.
Dacă la nivelul economiei na ționale, declinul produc ției industriale a fost stopat înc ă
din anul 1993, în jude țul Suceava tendin ța de creștere a activit ății economice s-a manifestat
prin ritmuri lunare pozitive de evolu ție, începând cu anul 1995.
Sectorul prelucr ării lemnului a cunoscut o evolu ție ascendenta pondere în produc ția
industrial ă din județul Suceava, cu unele modific ări în structura acesteia, ponderea industriei
de mobilier ajungând la 8,5 % fa ță de 7,7 % cât reprezenta în 1995, cu o reducere minor ă în
cadrul prelucr ării lemnului (de la 13,37 % cât reprezenta în 1995, la 13,2 % în 1997).
202Evoluția principalilor indicator i ai industriei prelucr ării lemnului în jude țul Suceava
sunt prezenta ți în tabel:
Tabelul nr. 6.5. Principalii indicatori ai industriei prelucr ării lemnului în jude țul Suceava
Indicatori UM 2001
realizări Dinamica
2001/1998
1. masă lemnoasă Mii mc 1284 107,72
Indicatori sintetici
Valoarea produc ției industriale
Valoare export Numărul de salaria ți
Mild lei Mii USD Mii pers
204520 35608 16
5,7 150 82
Principalele produse
Cherestea Plăci fibrolemnoase
Mobilier
Mii mc Mii buc Mild. lei
194,9 21 79428
80 85 % 5,0 ori
Fabricile de mobil ă și industrializare a lemnului, cu toate c ă în unele perioade și-au
pierdut o serie de parteneri externi din anii preceden ți (în special ale țărilor membre în fostul
CAER, în condi țiile în care balan ța comercial ă a județului, acestea de țineau peste 50 %),
totuși au fost capabile s ă se adapteze situa ției conjuncturale ap ărute prin g ăsirea a noi pie țe de
desfacere, dar și revenirea la pie țele de desfacere existente înainte de 1989, datorit ă calității și
competitivit ății produselor realizate.
Existența sursei de mas ă lemnoas ă a determinat dezvoltar ea unui sector privat în
activitatea de exploatare și prelucrare, dar care practic ă în general, o prelucrare brut ă, cu
randament foarte sc ăzut, fapt care a condus și conduce la pierderi însemnate de materie prim ă
și obținerea unei rentabilit ăți inferioare – în jude ț funcționează peste 150 gatere și 300
circulare ale unor agen ți economici priva ți, precum și ateliere de fabricare a micului mobilier,
în special mobilier de birou.
6.2.1. Oportunit ățile și amenințările industriei prelucr ării lemnului în jude țul
Suceava
Oportunit ățile industriei prelucr ării lemnului, sunt factori pozitivi sau favorabili în
mediu, pe care firmele din industria lemnului din jude țul Suceava ar trebui s ă profite de ele. În
203mare parte oportunit ățile sunt necontrolabile dar ele tr ebuie cunoscute pentru a se putea
profita de ele:
• materie prim ă – 80-90 % din zon ă, acces la materia prim ă;
• creșterea venitului pie ței țintă;
• posibilitatea de deschidere spre noi pie țe (ex. turism și recreație);
• evoluția favorabil ă a ratei dobânzii;
• oportunități de instruire adecvat ă
• produse asem ănătoare care aduc profit;
• programe guvernamentale pentru sus ținerea IMM-urilor și start – up în afaceri, favorabile
Amenințările sunt factori externi negativ i sau nefavorabili în mediu și în mod normal
necontrolabile . Ele afecteaz ă negativ industriei prelucr ării lemnului dac ă nu sunt eliminate
sau depășite.
Scopul analizei amenin țărilor este de a c ăuta modalit ăți de a se asigura împotriva lor,
de exemplu încercând s ă le evitați sau să le micșorați impactul negativ prin realizarea unor
acțiuni de contrabalansare
• fragmentarea proprietarilor;
• legislația în vigoare, schimbarea reglement ărilor guvernamentale;
• birocrație;
• contingetări la achizi ționarea materiei prime dar și la export;
• creșterea costurilor materiilor prime.
6.2.2. Puncte tari și puncte slabe ale industriei prelucr ării lemnului în jude țul
Suceava
În compara ție cu alte ramuri industriale din țară și chiar în context interna țional,
industria lemnului din jude țul Suceava prezint ă următoarele avantaje( puncte tari ):
– are asigurat ă bază de materie prim ă în propor ție de 90 % din zon ă;
– forța de munc ă este superior calificat ă și cu o bogat ă experien ță în industria
prelucrării lemnului;
– costurile cu for ța de munc ă sunt mai reduse decât pe pia ța internațională;
– utilajele și instalațiile pot deveni performante prin moderniz ări și retehnologiz ări;
– tehnologiile valorific ă masa lemnoas ă în propor ție de 80 % (inclusiv valorificarea
crengilor);
204- existența unui sector de pia ță extern tradi țional.
Punctele forte pot fi inserate într-o machet ă de forma:
Tabel nr. 6.6. Mach eta punctelor tari
Nr.
crt. Puncte forte Termen de compara ție Cauze Implica ții
0 1 2 3 4
1
. .
.
Sursa: Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă, București, 2002
Punctele slabe sunt considerate dezavantajele ramurii, anumite disfuc ționalități și
restricții:
– reducerea volumului de mas ă lemnoasă alocat acestei ramu ri, respectiv 30-40 %
față de 1989;
– accesibilitatea mic ă a fondului forestier;
– aprobarea cotelor de t ăiere anual ă a masei lemnoase cu o în târziere de 3-6 luni pe
an duce pe anumite perioade la sc ăderea volumului de mas ă lemnoasă și/sau creșteri exagerate
de prețuri;
– gradul redus de specializare și integrarea excesiv ă a producției de mobil ă;
– decalajul tehnic și tehnologic fa ță de țările dezvoltate din punct de vedere
economic;
– licitarea lemnului care a dus la cre șterea exagerat ă a prețului;
– ciclul lung de fabrica ție a mobilei, impune produc ătorilor de mobil ă să apeleze la
credite pentru retehnologizare;
– existența unui num ăr foarte mare de întreprinderi de prelucrare a lemnului în zon ă
(300) a dus la o concuren ța acerbă în ceea ce prive ște aprovizionarea cu mas ă lemnoasă;
– aprobarea contingentelor de export la cherestea, priveaz ă piața internă de cherestea
și în special de cherestea de cea mai bun ă calitate (de tip A);
– creșterile exagerate de pre țuri la materii prime, energie, carburan ții din ultima
perioadă au dus la cre șterea prețului produselor de mobilier, existând riscul pierderii pie țelor
de export și formarea stocurilor la intern.
205Punctele slabe difer ă de amenin țări sub aspectul ca ele pot fi controlabile de c ătre
antreprenor. Ambele au un impact negativ asupra afacerilor
Punctele slabe pot și ele sintetizate, la fe l ca punctele tari, sub urm ătoarea form ă:
Tabel nr. 6.7. Macheta punctelor slabe
Nr.
crt. Puncte
slabe Termen
de compara ție Cauze Implica ții
0 1 2 3 4
Sursa: Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă, București, 2002
6.2.3. Analiza SWOT pentru in dustria lemnului în jude țul Suceava
Pentru efectuarea analizei SWOT, pe ntru industria lemnului in jude țul Suceava trebuie
identificate toate domeniile de mai sus. Oportunit ățile și amenințările sunt factori externi , nu
sunt create de firm ă, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de ni șe de piață
sau aglomerari din pia ță. Matricea analizei SWOT pent ru industria lemnului în jude țul
Suceava poate fi sintetizat ă astfel (tabel nr. 6.8.):
Tabel nr. 6.8. Analiza SWOT pent ru industria le mnului în jude țul Suceava
Puncte forte (tari)
• calitatea bun ă a materiei prime;
• dezvoltarea rapid ă a
întreprinderilor mici și mijlocii;
• volumul investi ției, structura solid ă
a patrimoniului;
• interes pentru inovatie;
• forță de munc ă calificată (scoli de
tradiție); Puncte slabe
• piața intern ă slabă, lipsa
experienței privind promovarea
• slabe cuno ștințe de antreprenoriat;
• decalaj tehnic și tehnologic fa ță de
țările dezvoltate;
• grad ridicat de uzur ă fizică și
tehnologic ă a echipamentelor;
• grad redus de specializare;
206• tradiție și experien ță;
• costuri cu for ța de munc ă reduse
față de piața internațională;
• relații tradiționale cu clien ții,
păstrarea pie țelor de desfacere • grad redus de finisare;
• design slab al produselor
• ciclul de via ță lung al produselor
• lipsa unor strategii generale;
Oportunit ăți
• materie prim ă – 80-90 % din zon ă,
acces la materia prim ă;
• creșterea venitului pie ței țintă;
• posibilitatea de deschidere spre noi
piețe(ex. Turism și recreație);
• evoluția favorabil ă a ratei dobânzii;
• produse asem ănătoare care aduc
profit;
• programe guvernamentale pentru
susținerea IMM-urilor și start – up
în afaceri, favorabile Amenințări
• fragmentarea proprietarilor;
• legislația în vigoare, schimbarea
reglement ărilor guvernamentale
• contingetări la achizi ționarea
materiei prime dar și la export;
• creșterea costurilor materiilor
prime.
6.3. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI EXTERN A FIRMEI
SC MOBILEXTRA SA CÂ MPULUNG MOLDOVENESC
La sfârșitul deceniului cinci, pornind de la realitatea ca 42% din suprafa ța regiunii
Suceava este împ ădurită, Guvernul României prin HCM 209 din 22.08.1958 a trasat
ministerelor interesate sarcina elabor ării uni studiu tehnico economic de amplasare a unui
complex industrial pentru valorificarea lemnului . Combinatul de preluc rare a lemnului din
Câmpulung Moldovenesc a luat fiin ță în 1968. Pe baza Hot ărârii Guvernului nr. 1200 din
12.11. 1990 și în temeiul legii nr. 15 din 1990, priv ind reorganizarea regiilor autonome și a
societăților comerciale, Combinatul de Prelucrare a Lemnului Suceava s-a reorganizat dând
naștere la dou ă societăți comerciale:
– S.C. MOBSTRAT SA care cuprinde platforma din Suceava;
– SC MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc.
207Societatea Comercial ă MOBILEXTRA SA 129este persoan ă juridică română, având
forma de societate comercial ă pe acțiuni. Societatea are un capital so cial de 4,6 miliarde de lei
și este privatizat ă prin metoda MEBO, proces demarat în aprilie 1996.
Domeniul de activitate al SC MOBI LEXTRA SA, conform actului de înfiin țare este:
– producerea de mobilier, furnire estetice.
– operațiuni de import – export, marketing și conjunctur ă economic ă internațională.
Actualmente SC MOBILEXTRA SA are un num ăr de 346 de angaja ți.
6.3.1. Diagnosticarea strategic ă a clienților
SC MOBILEXTRA SA Câmpul ung Moldovenesc, are rela ții tradiționale cu agen ții
economici din țară, cu precădere din sectorul prelucr ării lemnului, dar și cu parteneri externi.
Relațiile comerciale actuale au la baz ă comenzile emise de partenerii s ăi.
SC MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc are rela ții cu 16 parteneri externi
din 16 țări cum sunt: Italia, Austria, Fran ța, Germania, Olanda, Spania, Elve ția, Marea
Britanie, Rusia etc, astfel volumul vânz ărilor este structurat astfel: 60% – pia ța externă, 40% –
piața internă.
Pe plan intern, societatea și-a creat o re țea de distribu ție proprie, precum și în asociere
cu diferite firme, în ora șele: Gura Humorului, Câmpulung Moldovenesc, Ia și, Botoșani.
Principalii clien ți interni sunt: PIPERA S.A. Bucure ști, PAMEX S.A. OZANA MOBEX S.A.
Piatra Neam ț, MADEXIM S.A. Boto șani, LUCEAF ĂRUL S.A., CANTEMIR S.A. Vaslui,
MOBILA R ĂDĂUȚI S.A. R ădăuți, MOLDOMOBILA S.A. Ia și, ELBAC S.A. Bac ău,
DUMBRAVA S.A. F ălticeni.
Pe lista beneficiarilor de furnire estetice se deta șează o serie de agen ți economici atât
din sector cât și din teritoriu, care au prelucrat an de an cantit ăți relativ constante din diferite
produse ale SC MOBILEXTRA S.A.. Se apreciaz ă pentru viitor men ținerea rela țiilor cu
parteneri deveni ți tradiționali. Partenerii prefera ți sunt cei care asigur ă plata în termenul cel
mai scurt, contribuind astfel la deblocarea financiar ă a societății.
Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoper ă toata gama de mobilier: pentru
locuințe, pentru birouri, pentru școli, pentru spa ții comerciale și social-culturale, etc. Accentul
129 Datele provin din analiza la fa ța locului a firmei, discu ții purtate cu managerii și documentele puse la
dispoziție de către SC MOBILEXTRA SA. Câmpulung Moldovenesc]
208este pus pe mobila de stil, SC MOBILEXTRA S.A având tradi ție și experien ță: biblioteci,
dormitoare, sufragerii, mobilier art ă, ceasuri, garderobe, tapi țerii.
SC MOBILEXTRA s-a orientat și spre mobila modern ă, corespunz ător cerințelor
pieței interne și externe: mobilier birou, mobilier r ășinoase, mic mobilier.
Structura principalelor sortimente de mobil ă este urm ătoarea: biblio teci – 17%,
dormitoare – 14%, sufragerii – 13,7%, mobilier birou – 7%, mobilier art ă – 10%, tapi țerii și
grupe de col ț – 8%, scaune – 12%, mic mobilier – 15% și alte sortimente – 3,3%. Peste 40%
din produc ția de mobil ă este din lemn de r ășinoase, 30% – din stejar, 15% – din fag și restul,
din alte esen țe lemnoase.
6.3.2. Diagnosticarea strategic ă a concuren ților
Diagnosticarea strategic ă a concuren ților este un element fundamental al
diagnosticului comercial pentru întreprinde rile din sectorul industriei lemnului și a mobilei.
Investigațiile firmei SC MOBI LEXTRA S.A ar trebui s ă urmărească următoarele aspecte:
• nominalizarea principalilor competitori și relațiile cu ace știa;
• poziția produselor concurente;
• notorietatea și imaginea de marc ă a întreprinderilor concur ente( design, calitate);
• ierarhizarea firmelor care ac ționează pe piața mobilei pe baza cotei de pia ță deținute
pe orizontul de timp supus diagnosticului;
• estimarea pozi ției SC MOBILEXTRA S.A. având în vedere cota de pia ță deținută
raportată la principalii concuren ți;
• produsele substituibile ale concuren ței;
• puterea concuren ței internaționale .
În raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul concuren ței și tendințele ce se
manifestă în domeniu.
Concuren ța reprezint ă un factor stimulativ pentru men ținerea pe pia ță. Concuren ții
serioși ai firmei r ămân în continuare produc ătorii tradi ționali, care beneficiaz ă de avantajul
producerii materiilor prime necesare mobilei(PAL, PFL, furnir),în sistem integrat, ceea ce
determină obținerea unor pre țuri mai mici.
209Prin design, func ționalitate și lărgirea gamei sortimentale, SC MOBILEXTRA SA
rămâne un reper în aceast ă privință, produsele sale men ținându-de pe pia ță în ciuda pre țurilor
mai mari decât ale altor produc ători.
Principalii concuren ți pe piața internă în județul Suceava sunt firmele produc ătoare de
mobilă din zona: SC MOBSTRAT SA Suceava, SC MOBILA R ĂDĂUȚI S.A., SC
SWEDWOOD ROMÂNIA SRL Siret, SC DUMBRAVA F ălticeni, SC GMG S.A Suceava.,
dar și firmele care comercializeaz ă mobilă din import, cum sunt: SC NEREIDA EXIM SRL.
De asemenea firme produc ătoare de mobil ă din țară care si-au creat un adev ărat brand
în domeniu reprezint ă o reală concuren ță: ELVILA , NEOSET, MOBEXPERT.
6.3.3. Diagnosticarea strategic ă a furnizorilor
S.C. MOBILEXTRA S.A. Câm pulung Moldovenesc, particip ă la licitațiile de mas ă
lemnoasă pe picior de la Filiala Romsilva Suceav a pentru speciile pe care o intereseaz ă,
acestea fiind: pentru r ășinoase – zona Moldovi ța și pentru foioase – zona Râ șca. Aceasta
prelucreaz ă lemnul în sec ția de prelucrare primar ă a lemnului (producerea cherestelei), având
posibilitatea de a produce cherestea la un în alt nivel calitativ, de obicei calitatea A.
Celelalte unit ăți din zona Suceava care produc mobilier, au dou ă posibilit ăți: ori
cumpără direct cheresteaua, de o anumit ă calitate, și la un anumit pre ț de la unit ățile de
producere a cherestelei, ori particip ă la licitațiile de mas ă lemnoasă pe picior – exploatarea,
transportul și prelucrarea final ă fiind efectuate în condi țiile de subcontractare cu unit ățile
specializate în acest domeniu.
S.C. Mobilextra S.A. achizi ționează materia prim ă, lemnul 100% din țară dar furnirul
în proporție de 30% reprezint ă achiziție externă din țări cum sunt Austria, Germania, Croa ția,
America, prin firme comerciale.
2106.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC Ă A MEDIULUI INTERN A FIRMEI
SC MOBILEXTRA S.A. CÂ MPULUNG MOLDOVENESC
6.4.1. Diagnosticarea economico-financiar ă
Diagnosticarea economico-financiar ă a S.C. Mobilextra S.A. const ă în stabilirea și
identificarea indicatorilor econom ico-financiari care prezint ă relevanță pentru structura
patrimonial ă a firmei, care au fost prezentate pe parcursul lucr ării.
Situația economico-financiar ă a societ ății este considerat ă, conform propriilor
aprecieri, ca fiind bun ă iar managementul performant.
Principalele atuuri economice și manageriale sunt:
• existența unui avantaj concuren țial real, exprimat de calitatea ridicat ă a produselor,
conform standardelor în domeniu (IS O 9002/1995), întreprinderea având rela ții
tradiționale cu țări din Comunitatea European ă;
• poziție bună pe piață (cota de pia ță), 7 % în 2002, în jude țul Suceava. S.C.
MOBILEXTRA S.A. Câmpul ung Moldovenesc, figureaz ă în topul Camerei de Comer ț
și Industrie a jude țului Suceava în ultimii ani;
• tehnologie înalt ă, performant ă, ca urmare a investi țiilor din ultimii ani, în m ăsură să
ducă la reducerea consumurilor specifice și la creșterea calit ății produselor;
• volum mic al creditelor bancare;
• rată a rentabilit ății satisfăcătoare (12%);
• avantaje de cost ca o consecin ță a efectului de experien ță.
Efectul experien ței se face sim țit la aceast ă întreprindere prin faptul c ă procesul de
retehnologizare a început mult înaintea celorlalte firme de ținând un nivel ridicat al
productivit ății muncii iar costurile sale sunt la nivelul ramurii, considerate normale. Acest
avantaj de cost d ă posibilitatea managementului s ă practice o politic ă de prețuri flexibil ă,
preocupările importante fiind orientate mai mult c ătre produse și calitatea acestora, dovad ă
fiind faptul c ă, în mixul de marketing primeaz ă politica de produs, dup ă care urmeaz ă
celelalte politici: de pre ț, distribuție, promovare.
2116.4.2. Diagnosticarea strategic ă a produc ției
Prima capacitate produc ătoare de mobil ă a fost pus ă în funcțiune în 1968. La aceast ă
dată se realiza mobilier corp din panouri furniruite finisate cu lac poliesteric destinat pie ței
interne, apoi pentru export pe pia ța estică. În primii ani ai deceniului 7 au început s ă se
producă piese de mobilier pentru pia ța vestică (fosta RFG). Volumul produc ției destinat pie ței
vestice a crescut apoi an de an. Aceasta a de terminat modificarea de mai multe ori a fluxului
tehnologic, precum și a tehnologiei folosite pentru a put ea realiza produse cu grad de
complexitate tot mai ridicat. Raportat la ni velul anului 1990 s-au realizat retehnologiz ări în
proporție de 30%.
În cadrul efortului de extindere a activit ății se află în derulare o investi ție ce const ă în
construirea unei hale, în perimetru Fabricii 4 Sadova, destinat ă producției de mobil ă, de
panouri din lemn încheiat și uși de interior.
În procesul tehnologic actual se utilizeaz ă îndeosebi ca material lemnos cherestea din
stejar și plăci aglomerate, furnire de stejar și fag, plăci fibrolemnoase, placaje și panel, care
sunt produse de SC MOBILEXTRA S. A. Câmpulung Moldovenesc. Pe lâng ă materiile prime
se utilizeaz ă și o gamă largă de materiale abrazive pe suport de hârtie și textil, lacuri
nitrocelulozice și diluanți corespunz ători, adezivi. Toate piesele de mobilier sunt de
construcție demontabil ă, ambalate în cutii de carton ondulate.
Nomenclatorul de produse al SC MOBILEXTRA S.A., cuprinde un num ăr mare de
sortimente cu pre țuri distincte pe clase de calitate și cu criterii specifice de încadrare în clase
de calitate. Piesele de mobilier realizate, trebuie s ă corespund ă din punct de vedere estetic,
funcțional, dimensional, cu documenta ția de execu ție.
În prezent, sec ția de mobil ă realizeaz ă circa 40 tipuri piese mobilier, în serii mijlocii și
mari, structurate pe programe de dormitoare și sufragerii, mobil ă stil, mobilier rustic.
6.4.3. Diagnosticarea strategic ă a vânzărilor
Scopul diagnostic ării strategice a vânz ărilor este de a estima pia ța și locul pe pia ță al
SC Mobilextra S.A în sectorul indu striei lemnului. Ca urmare a estim ării pieței pe care
acționează această întreprindere și a cotei de ținute se pot previziona vânz ările și se pot
identifica tendin țele viitoare ale pie ței, formularea la nivelul întreprinderii a unei strategii
globale, de cre ștere și diversificare, în scopul satisfacerii cerin țelor de calitate și preț ale
212consumatorilor, subordonând, în acela și timp, o serie de obiective strategice intermediare, sub
forma unor niveluri programate ale indicatorilor ce definesc eficien ța întregii activit ăți.
Evoluția cifrei de afaceri ne ofer ă informații referitoare la dezvoltarea sau declinul
firmei în func ție de tendin ța cifrei de afaceri din perioada anterioar ă. Pentru a fi comparabile
valorile cifrei de afaceri trebuie calculate în pre țuri constante. Din analiza acestui indicator se
pot obține informa ții pentru stabilirea unor ob iective atât pentru mark etingul firmei dar mai
ales pentru managementul acesteia. Din totalul vânz ărilor, 60% reprezint ă vânzări externe ,
40% vânz ări interne iar cifra de afaceri a SC MO BILEXTRA S.A. este de 2,5 mil $/anual.
De remarcat c ă în industria lemnului politica de distribu ție este influen țată de tipul
produsului sau serviciului oferit.
Prezintă importan ță analiza detaliat ă a contractelor pe termen mediu și lung cu
partenerii tradi ționali, dar și a celor pe termen scurt cu durata sub un an.
Politica de pre ț este singura component ă a marketingului – mix care aduce venit
firmei, analiza vizând urm ătoarele aspecte:
– strategii de stabilire a pre țurilor ( dup ă cost, concuren ța etc.);
– evoluția prețurilor în perioada analizat ă;
– legisla ția în materie de pre țuri și concuren ța.
O atenție special ă se acordă politicii de prom ovare, concretizat ă în participarea la târguri
și expoziții interne și internaționale, precum și întocmirea unor cataloage de informare și
prezentare, pagina web a societ ății, iar cheltuielile cu reclama și publicitatea reprezint ă 3-4%
din costurile totale. Principalele târguri la care soci etatea a participat în calitate de produc ător
de mobilă sunt cele de la: Paris, Ko ln, Stockholm, Birmigham, Cern ăuți, Moscova, Bucure ști,
etc.
6.4.4. Diagnosticarea strategic ă a resurselor umane
În cadrul SC MOBILEXTRA S.A., activitatea productiv ă se desfășoară în 4 secții de
producție și 3 ateliere ce sunt coordonate prin intermediul a 10 compartimente constituie la
nivelul societ ății specializate pe activit ăți. Conducerea este asigurat ă de directorul general
împreună cu directorii pe sectoare: tehnic și de produc ție, comercial, economic. Atuurile
manageriale constau în experien ța mare în domeniu a echipei manageriale de vârf,
flexibilitatea și abilitățile managerilor de linie, cu o bun ă pregătire și receptivitate la nou.
Firma a fost nevoit ă să recurgă la disponibiliz ări semnificative de personal, astfel în
1990 erau înregistra ți 1000 de angaja ți, în 1998 – 959 de salaria ți, iar num ărul total al
213angajaților la nivelul anului 2004 este de 346 angaja ți din care 80% reprezint ă forța de munc ă
productiv ă (muncitori și maiștri). Activitatea se bazeaz ă, în cea mai mare parte pe personal
calificat în domeniu, 90% din num ărul total al personalului muncitor sunt muncitori califica ți
la școli de tradi ție din zon ă.
În colaborare cu Oficiul for ței de munc ă din localitate, societatea organizeaz ă cursuri
de calificare la locul de munc ă, la fiecare 2 ani, în meserii speci fice industriei de prelucrare a
lemnului.
6.5. ANALIZA SWOT PENTRU SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG
MOLDOVENESC
Pentru o precizare corect ă în formularea concluziilor analizei strategice poate fi
utilizată matricea SWOT, a șa cum a fost descris ă la capitolul anterior.
Etapele parcurse pentru real izarea matricei SWOT sunt:
– analiza mediului intern;
– selectarea principalelor puncte forte și slabe identificate;
– analiza mediului extern, sele ctarea principale lor oportunit ăți și amenințări;
– combinarea diferitelor elemente pe cele dou ă dimensiuni (intern și extern) și
găsirea acelor alternative decizionale care pot mic șora riscurile ce pot ap ărea în
mediul concuren țial al firmei.
Schema de reprezentare a etapelor ce conduc la realizarea unei analize SWOT poate fi
redată astfel:
Fixarea obiectivelor, formarea echipei, cercetare și documentare, sesiuni de lucru,
identificarea punctelor tari, identificar ea punctelor slabe, intuirea oportunit ăților, anticiparea
amenințărilor, găsirea alternativelor decizionale.
1. fixarea obiectivelor , implică definirea cu claritat e a scopului analizei
(regândirea strategiei);
2. formarea echipei de analiz ă, alegerea speciali știlor dar și a persoanelor ce
au abilitatea și entuziasmul de a contribui cu succes la orientarea strategic ă
în concordan ță cu mediul de afaceri;
2143. cercetarea și documentarea (culegerea informa țiilor) care poate fi
efectuată în două stadii: explorat orie (caracterizat ă de colectarea datelor) și
detaliată (caracterizat ă de analiza focalizat ă pe un anumit aspect);
4. sesiuni de lucru , în care conduc ătorul echipei are un rol foarte important,
iar participan ții trebuie încuraja ți să-și exprime în mod liber opiniile;
5. identificarea punctelor tari , pot fi legate de or ganizare, mediu, rela țiile
publice și imagine pe pia ță, cota de pia ță. Este recomandabil s ă se pună
următoarele întreb ări: Care sunt „vârfurile afacerii”? Cum v ă diferențiază
de competitorii actuali sau poten țiali? Cum reu șiți să vă satisfaceți clienții?
Aveți exclusivitate pe o linie de produse?
Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA Câ mpulung Moldovenesc
Puncte forte (tari)
• calitatea bun ă a materiei prime;
• volumul investi ției, structura solid ă a
patrimoniului;
• interes pentru inova ție;
• forță de munc ă calificat ă (scoli de
tradiție chiar în zon ă);
• tradiție și experien ță (mobilă clasică);
• costuri cu for ța de munc ă reduse fa ță
de piața națională;
• relații tradi ționale cu clien ții,
păstrarea pie țelor de desfacere Puncte slabe
• piața internă slabă.
• slabe cuno ștințe de antreprenoriat;
• decalaj tehnic și tehnologic fa ță de
țările dezvoltate;
• grad ridicat de uzur ă fizică și
tehnologic ă a echipamentelor;
• grad redus de specializare;
• ciclul de via ță lung al produselor;
• lipsa unor strategii generale;
Oportunit ăți
• materie prim ă – 80-90 % din zon ă,
acces la materia prim ă;
• creșterea venitului pie ței țintă;
• posibilitatea de deschidere spre noi
piețe(ex. turism și recreație);
• evoluția favorabil ă a ratei dobânzii;
• produse asem ănătoare care aduc
profit;
• programe guvernamentale pentru
susținerea IMM-urilor și start – up în
afaceri, favorabile Amenințări
• fragmentarea proprietarilor;
• legislația în vigoare, schimbarea
reglement ărilor guvernamentale;
• contingetări la achizi ționarea
materiei prime dar și la export;
• creșterea costurilor materiilor prime,
și instabilitatea în ceea ce prive ște
materia prim ă;
• apariția produselor chineze ști pe
piață (produse finite la jum ătate de
preț)
• renunțarea la stilul de mobil ă clasică.
2156. identificarea punctelor slabe, care reprezint ă o evaluare corect ă a situației
firmei. Întreb ările cheie pot fi: Ce obstacole împiedic ă progresul firmei?
Care elemente ale afacerii trebuie înt ărite sau îmbun ătățite? Exist ă verigi
slabe în cazul activit ății? Resursele disponibi le sunt suficiente?
7. intuirea oportunit ăților, presupune studiul mediul ui economic, politic și
social, factorii demografici, pentru a anticipa beneficiile pe care le pot
aduce acestea firmei. Ce oportunit ăți există și pe care concuren ța le-a omis?
Piața se mișca în direc ția dorită, anticiparea nivelului cererii sau al ofertei
de produse? Exemplu de oportunit ăți în industria lemnului, apari ția unei noi
tehnologii, a unui noi pie țe, o nouă legislație, evoluția favorabil ă a ratei
dobânzii, sl ăbiciuni ale concuren ților.
8. anticiparea amenin țărilor, privite dintr-un alt punc t de vedere toate
oportunitățile enumerate mai sus pot constitui pericole. În func ție de
caracteristicile agen ților economici prezen ți pe piață, ceea ce reprezint ă
oportunitate pentru unul poate reprezenta pericol pentru altul. Alte amenințări la adresa firmei pot fi: nivelul șomajului și inflației, legisla ția de
protecție a mediului înconjur ător, uzura moral ă a produselor oferite, rivali
ce intră în segmentul de pia ță.
9.
găsirea alternativelor decizionale , găsirea modului în care pot fi eliminate
sau limitate situa țiile nefavorabile.
În urma opera țiilor de analiz ă a elementelor matricei, prin combinare, se ob țin câteva
opțiuni în func ție de care managerii se vor hot ărî care din decizii va fi cea mai viabil ă pentru
raționalizarea pozi ției strategice a firmei în mediul concuren țial.
• În cadranul A vor fi prezentate deciziile refe ritoare la utilizarea atu-urilor firmei în
vederea exploat ării oportunit ăților oferite de pia ță;
• În cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urm ărește, pe baza punctelor sale
tari, să creeze bariere împotriva amenin țărilor sau s ă încerce reorientarea firmei pentru
a putea în viitor sa beneficieze de punctele sale forte;
• Cadranul C este caracteristic deciziilor ca re privesc necesitate a de a profita de
oportunitățile apărute pe pia ță și eliminarea sl ăbiciunilor din mediul intern al firmei;
• Cadranul D este pozi ția în care firma se afl ă în situația extrem de riscant ă în care firma
se află intr-un mediu ostil dar are și slăbiciuni în interiorul firmei.
216Tabel nr. 6.10. Matricea SWOT de analiz ă strategică a firmei în mediul concuren țial
Puncte forte
1……..
2…….. 3…….. 4…….. Puncte slabe
1………. 2………. 3………. 4……….
Oportunit ăți
1………
2……… 3……… 4……… A
Decizii rezultate în urma combinării punctelor forte
cu oportunit ățile C
Decizii rezultate în urma
combinării punctelor slabe
cu oportunit ățile
Amenințări
1………
2……… 3……… 4……… B
Decizii rezultate în urma combinării punctelor forte
cu amenin țările D
Decizii rezultate în urma
combinării punctelor slabe
cu amenin țările
Matricea SWOT ar putea reprezenta pentru firmele din industria lemnului o sintez ă a
diagnosticului intern și extern pe un anumit sector din aceas ta industrie (exemplul, industria
mobilei) sau pe activitatea global ă, oferind managerului șansa de a cunoa ște perspectivele de
evoluție a firmei pe care o conduce și șansele de a- și spori semnificativ atu-urile în fa ța
concurenței și rezisten ța la faliment.
Matricea SWOT ofer ă răspunsuri la problemele pe care le întâmpin ă firma printr-un
demers creativ care încearc ă să analizeze fiecare aspect care poa te fi foarte important pentru
viitorul firmei și pentru p ăstrarea pozi ției ei pe pia ță. De cele mai multe ori analiza SWOT se
întocmește doar când firma se afl ă în situație critică, dar aceast ă metodă ar trebui aplicat ă
continuu pentru a avea permanent o bun ă cunoaștere a firmei și a tendin țelor existente în
planul de afaceri.
2176.6. FORMULAREA STRATEGIEI ȘI A IMPLEMENT ĂRII
MANAGEMENTULUI ST RATEGIC LA SC MOBILEXTRA S.A.
CÂMPULUNG MO LDOVENESC
6.6.1. Strategii în sectorul produc ției
După 1990, ruperea rela țiilor rigide, în special în activit atea de aprovizionare a impus
necesitatea autoaprovizion ării și crearea unui sector de exploa tare a lemnului deoarece în
perioada de var ă, materia prim ă nu este suficient ă, tăierile se fac dup ă aprobarea cantit ății de
masă lemnoasă ce va fi exploatat ă – de obicei în aprilie – iar concuren ța pe piața lemnului este
foarte mare.
Datorită normelor în vigoare cu privire la licitarea masei lem noase, care a dus la
creșterea prețurilor, în ultima perioad ă se constat ă o schimbare a structurii aprovizion ării cu
materie prim ă din afara jude țului. Astfel, dac ă până în 1994, 80 % din materia prim ă
prelucrată era aprovizionate plan local, în 1997, propor ția s-a schimbat, reducându-se la 65 %.
Acest lucru este explicat de concuren ța din zon ă (există multe întreprinderi de prelucrare a
lemnului), calitatea produselor sec țiilor de exploatare și prelucrare primar ă nu este
întotdeauna la nivelul dorit și foarte multe întreprinderi din zon ă obțin licențe de export pentru
cherestea.
Proiectele de restructurare sunt ambi țioase deoarece, în perioada actual ă, forța de
muncă este ieftin ă, materia prim ă poate fi ob ținută încă la un pre ț avantajos fa ță de alte țări și
chiar în cazul deficitului de productiv itate, întreprinderea se poate men ține, în prezent, pe
piața vestică. În viitor, datorit ă creșterii prețurilor la energie electric ă, la materiile prime,
insuficien ței masei lemnoase trebuie întreprinse m ăsuri în ceea ce prive ște reducerea
consumurilor și creșterea calit ății produselor prin ac țiuni de retehnologizare. Proiectele de
retehnologizare fac parte din programul de rest ructurare a acestui sector, în perioada 2000-
2004, a cărei concep ție constă în;
– crearea unor structuri de produc ție rentabile, competitive, în condi țiile existen ței
resurselor interne de materie prim ă;
– creșterea volumului exportului și alinierea la cerin țele de calitate ale standardelor
internaționale;
– ameliorarea costurilor de fabrica ție;
– creșterea productivit ății până la nivelul produc ției de mobil ă la nivel european.
218Obiectivele investi țiilor vizeaz ă:
– retehnologizarea și dezvoltarea actualei produc ții de mobil ă și de placaj, în scopul
realizării unei oferte de produse competitive sub aspectul calit ății și al costurilor de fabrica ție;
– creșterea productivit ății, având în vedere niveluri le ridicate realizate de
producătorii de mobil ă și de placaj din țările care activeaz ă pe aceea și piață cu SC
“MOBILEXTRA” SA Câmpulung Mo ldovenesc – România se afl ă pe ultimul loc în Europa
sub aspectul productivit ății;
– specializarea produc ției pe segmente de pia ță, pentru a satisface exigen țele
clienților față de calitatea produselor;
– creșterea volumului de vânz ări pe piața externă, după retehnologizare;
– ameliorarea condi țiilor de protec ție a mediului.
Produsele oferite pe pia ță de SC “MOBILEXTRA” SA Câmpulung Moldovenesc, se
ridică la nivelul cererii calitative a pie ței, comenzile primite în ultimii ani de la partenerii de
afaceri fiind în continua cre ștere. În România func ționează peste 150 de întreprinderi de
mobilă și fiecare dintre acestea manifest ă interes pentru in ovare în tehnologie și pentru a
deveni competitive pe pia ță.
6.6.2. Strategii comerciale
Toate comenzile la export pân ă în 1990 treceau prin TEHNOFOREST, care era
întreprinderea de comer ț exterior de care apar ținea SC “MOBILEXTRA” SA Câmpulung
Moldovenesc. Dup ă 1990 s-a produs reorientarea spre biro uri specializate în acest domeniu:
biroul export mobil ă și biroul export stratifi cate, care au contribu ții în ceea ce prive ște
negocierea, contra ctarea, realizarea și urmărirea contractelor. Astfel, a fost ob ținută
independen ța din punct de vedere al activit ății de export. În cadrul acestor birouri se remarc ă
necesitatea de recrutare și instruire a personalului pentru a fi capabil s ă negocieze. Obiectivele
urmărite sunt:
– să satisfacă cerințele clienților din țară și din străinătate, în special pe cei din UE,
și să se alinieze la cererile crescânde ale pie țelor din Europa de Est și Asia;
– se devină competitive în compara ție cu întreprinderile din UE;
– să facă față concentr ării, în continu ă creștere, a sectorului de comercializare a
mobilei. Într-o pia ță saturată, ca cea a UE, produc ătorii de mobil ă trebuie să aibă imaginație și
să se orienteze spre desi gn pentru a avea succes.
219Ca formă de desfacere a mobilei în prezent pe pia ța european ă domină încă rețelele
clasice de distribu ție, prin magazinele specializate desf ăcându-se aproximativ 58 % din
volumul vânz ărilor de mobilier, restul de 42 % reve nind formelor moderne de comercializare
de mobilier demontat tip “Kit”, centre de materiale pentru locuin țe, livrări pe bază de catalog,
marketing direct ceea ce implic ă strângerea leg ăturilor dintre produc ător și utilizatorul final.
Pentru urm ătorii ani se prevede intensificarea activit ății rețelelor moderne de
distribuție, ceea ce va avea ca efect reducerea costurilor din sfera desfacerii mobilierului prin:
înlocuirea spa țiilor comerciale cu chirii mari din centrul ora șelor, cu construi rea de depozite
cu expozi ție și vânzare situate la marginea ora șelor, reducerea cheltuielilor cu personalul
angajat ca urmare a extinderii vânz ărilor pe baz ă de catalog, trecerea unor opera ții de
transport și montare a mobilierului în sarcina consumatorului.
Managementul strategic vizeaz ă:
– dezvoltare a produc ției de mobilier care s ă ducă la realizarea structurii de mai sus,
în unități specializate și în condi țiile concuren ței;
– obținerea de noi spa ții din reprofilarea unor activit ăți (de exemplu: u și și ferestre
din lemn, PFL);
– prin obținerea de produse semifinite de înalt ă calitate care apoi s ă fie incluse în
produsele de mobilier (furnire, placaje);
– îmbunătățirea tehnologiilor de finisare;
– dezvoltarea cooper ării în produc ție între produc ătorii de mobil ă și cei de
prefabricate de lemn.
Continua globalizare a pie țelor și rapidele schimb ări tehnologice în cadrul industriei
prelucrătoare au creat o aprig ă competiție în toată lumea. Pentru a putea realiza un avantaj
competitiv, societ ățile din industria prelucr ării lemnului trebuie s ă adopte strategii care
integrează oportunit ățile mediului, pie ței și avantajele tehnicii în cel mai eficient mod.
Costurile nu trebuie interpretate în mod absolut, pentru c ă ele în mod normal necesit ă ca
analizele și estimările să fie făcute în contextul unei anumite situa ții și un anumit timp. Rolul
costului a fost descris ca un manager informa țional. Cu informa ții greșite, primite din partea
sistemului intern de management, pre țul produselor sunt gre șit calculate, cheltuielile fixe
greșit alocate și procesul organiza țional greșit condus.
Linia de separare între diferite categorii de costuri e dificil de trasat, pentru c ă natura
unui element de cost se schimb ă în funcție de durata de timp care este luat ă în considera ție.
Cunoașterea costurilor de produc ție în întreaga sa complexitate teoretic ă și practică, reprezint ă
un instrument de baz ă la în management și este folosit ă pentru cre șterea activit ății economice.
220Clasificarea strategiilor de pre țuri se realizeaz ă pe mai multe criterii
– strategia de pre ț pornind de la costuri;
– strategia de pre ț corelate cu cererea;
– strategia de pre ț corelate cu concuren ța.
Strategia de pre ț pornind de la costuri se poate face prin urm ătoarele modalit ăți
– stabilirea pre țurilor pornind de la costurile unitare;
– stabilirea pre țurilor ținând seama de costurile marginale, atunci când obiectivul
politicii de pre țuri este maximizare profiturilor;
– stabilirea pre țurilor pornind de la pragul de rentabilitate, serve ște la acoperirea
costurilor fixe, cât și la formarea profitului întreprinz ătorului. Aceast ă metodă ne
permite s ă estimăm volumul produc ției care trebuie vândut sau cota de pia ță pe
care întreprinderea trebuie s ă o atingă pentru a nu înregistra pierderi.
Strategii de pre ț corelate cu cererea
Pentru definirea unei strategii pr ivind nivelul, diversificarea și mobilitatea pre țurilor,
întreprinderea trebuie s ă cunoască nu numai costurile produselor sale ci și elasticitatea cererii
lor față de preț, comportamentul consumatorului, leg ătura dintre pre ț și ciclul de via ță al
produsului.
Strategii bazate pe elasticitate cererii fa ță de preț. Gradul de elasticitate a cererii fa ță
de preț depinde de; calitatea și prețul înlocuitor disponibil; importan ța bunului în bugetul
cumpărătorului și prețul în venitul s ău; multitudinea utiliz ărilor diferite pe care le are un bun.
Dacă cerea este elastic ă modificarea pre țului face ca încas ările totale s ă evolueze în direc ția
opusă modificării prețurilor. Dac ă cererea este inelastic ă modificarea pre țului face ca
încasările totale s ă evolueze în direc ția opusă modificării prețului.
Strategii bazate pe comportamente de cump ărare. Comportamentul cump ărătorilor
față de prețuri depinde de numero și factori; importan ța cumpărăturii; valoarea imaginii
asociată produsului și prețului său; posibilitatea g ăsirii de înlocuitor i disponibili. Rela ția preț
calitate exprim ă un caz deosebit al sensibilit ății consumatorilor fa ță de preț.
Strategia pre țurilor de accesibilitate . Prețul de accesibilitate este un pre ț psihologic
optim pe care cump ărătorii sunt dispu și să-l plătească pentru un anumit produs. Limita sa
superioară, ce diferă de la un individ la altul, este determinat ă de venitul acestora care face ca
peste un anumit pre ț produsul s ă fie considerat prea scump pentru a fi achizi ționat. Limita
inferioară este impus ă de asocierea unei imagini de proast ă calitate unui pre ț prea mic din care
cauză produsul nu este achizi ționat.
221Strategii de pre ț corelate cu concuren ța
Nivelul pre țurilor de care va depinde aderen ța produselor la pia ță, accesibilita tea lor la
consumator este criteriul dominant al strategiei. În precizarea atitudinii fa ță de acest
parametru esen țial al prețului se porne ște deopotriv ă de la produsul și de la segmentul de pia ță
căruia i se adreseaz ă. Întreprinderea poate avea deci în vedere o strategie a pre țurilor înalte, a
prețurilor de penetrare sau a pre țurilor joase. Întreprinderea poa te alege oricare dintre cele
două tipuri de strategii, în func ție de obiectivele mai largi pe care le urm ărește.
Strategia pre țului înalt își propune fixarea unui pre ț ridicat cu o marj ă mare și de
perspective de vânzare limitate cantitativ. Se aplic ă la produsele noi, beneficiind de inova ții
tehnice, când nu exist ă concuren ță pe piață și se bazeaz ă pe faptul c ă cererea este pu țin
elastică și permite întreprinderii s ă-și recupereze costurile mai în ainte de ivirea unor produse
similare ale concuren ței pe pia ță. Se bazeaz ă pe snobismul cump ărătorilor, necunoa șterea
adevăratei valori ai produs ului. Este vulnerabil ă la penetrarea concuren ței.
Strategia pre țului de penetrare are ca obiectiv p ătrunderea pe o pia ță a produsului
nou, cu un pre ț scăzut, pentru a putea p ătrunde pe o pia ță a produsului nou, cu un pre ț scăzut,
pentru a putea p ătrunde pe pia ța de masă și a cuceririi cât mai repede posibil o cot ă de piață
cât mai mare. Aceast ă politică are caracter strict temporar. Strategia pre țului de penetrare se
recomand ă când sunt întrunite urm ătoarele condi ții; elasticitatea cererii de pre ț este foarte
mare; costurile unitare sunt net mai sc ăzute pentru volume de produc ție mari, datorit ă unor
importante economii de scar ă; posibilit ățile de penetrare pe pia ță a unor noi concuren ți.
Principalele motive pentru care o întreprindere trebuie s ă-și cunoască costurile sunt:
– posibilitatea stabilirii pre țurilor corecte pentru produsele sale, ajutând s ă estimeze
profitul ce-l realizeaz ă pe fiecare produs;
– posibilitatea evalu ării efectelor, m ăsurilor luate de manager asupra costurilor;
– furnizează informații importante privind c ăile de cre ștere a eficien ței activității
firmei.
La SC “MOBILEXTRA” SA Câmpul ung Moldovenesc, st rategia de pre ț se înscrie în
strategia global ă de marketing și este axat ă pe o strategie de cost-volum optim și pe o strategie
de valorificare a avantajelor tehnice, de care dispune, permi țându-și să foloseasc ă pentru
produsele pe care le comercializeaz ă niveluri diferite de pre țuri de înalte și de penetrare.
Nomenclatorul de produse al SC “MOBILEXTRA” SA, cuprinde un num ăr mare de
sortimente și dimensiuni cu pre țuri distincte pe clase de calitate și criterii specifice de
încadrare în clase de cali tate. Astfel, la placaj pre țul produsului scade de la o clas ă superioar ă
222la una inferioar ă cu 5-6 %, la furnire diferen țele de pre ț între calit ăți sunt de cca. 25-30 % la
furnirul de fag, 20-50 % la furnirul de stejar, 30-55 % la furnirul de r ășinoase.
În procesul de elaborare a politicii sale de pre ț SC “MOBILEXTRA” SA, ține seama
de următorii factori; stabile ște obiectivul vizat prin practicarea unui anumit pre ț; determin ă
mărimea cererii; evalueaz ă costurile; analizeaz ă costurile și ofertele concuren ței; alege
metoda de calcul a pre țului; alege pre țul final.
SC “MOBILEXTRA” SA, urm ărește maximizarea volumului vânz ărilor prin
maximizarea num ărului de produse vândute, acest fapt ducând la sc ăderea costurilor pe
unitate de produs și la creșterea pe termen lung a profiturilor. Se pleac ă de la premisa c ă
prețul trebuie s ă acopere integral costurile și să permită obținerea unui beneficiu net.
După o anchet ă de marketing efectuat ă pe un eșantion de 50 de persoane, care au
vizitat magazinul PRO DOMO din bulev ardul George Enescu, se constat ă că aproximativ trei
sferturi dintre ace știa, mai exact 74 % cunosc firm a iar restul de 26 % consider ă că aceasta nu
este suficient de cunoscut ă pe plan local(Anexa nr. 1). La magazinul de mobil ă se găsește o
gamă diversificat ă de mobil ă, începând cu piese de mic mobilier și până la seturi complete
pentru buc ătărie, dormitoare și sufragerie. Cea mai mare parte a acestor piese de mobilier sunt
aduse de la fabrici de mobil ă din țară, cu care societatea MOBILEXTRA are încheiate
contracte. Societatea le cump ără doar cu schimb de produse, ea oferind placaj, panel, furnir și
alte materiale de care clien ții au nevoie. Aici se g ăsesc piese de mobilier din peste 10 ora șe
dintre care men ționăm; Bistri ța-dormitor; Oradea-col țari; Iași-bibliotec ă, canapea, col țari;
Miercurea Ciuc – bibliotec ă; Vaslui – comode, Mizil – col țari, saltele; Piatra Neam ț – colțari;
Toplița- colțari; Rădăuți-bucătărie.
Chiar dac ă au vizitat magazinul din curiozitate sau din interes, cea mai mare parte au
afirmat că gama de produse este su ficient de diversificat ă, 50 % și doar 4 % consider ă că este
nesatisfăcătoare. Ace știa din urm ă solicită existența unor piese de mic mobilier și chiar
existența unor piese de mobilier stil rustic, corpuri care lipsesc din gama de produse
prezentate.
Persoanele care doresc s ă achiziționeze mobilier îl pot cump ăra și în rate acordându-se
astfel o facilitate pentru persoanele tinere și pentru cei cu venituri mici. 58 % dintre cei
intervieva ți au vizitat magazinul având inten ția de a-și mobila locuin ța iar 40 % pentru a o
remobila. Cea mai mare parte a persoanelor provin din mediul urban, dar au existat și
persoane din mediul rural care doresc s ă-și remobileze locuin ța.
223Scopul SC “MOBILEXTRA” SA a fost acel a de a le testa, de a vedea dac ă sunt
apreciate și cerute pe pia ță, iar odată ce clienții au devenit interesa ți și s-au încheiat contracte,
firma le-a lansat în produc ție.
SC MOBILEXTRA SA, prin re alizarea de noi produse, urm ărește să se apropie de
apropie cât mai mult de gusturile clien ților. Dintre produsele care se realizau acum 3-4 ani
doar 2-3 tipuri se mai fabric ă. Celelalte produse f iind considerate îmb ătrânite au fost scoase
din produc ție. Unitatea realizeaz ă o gamă diversificat ă de produse, fapt men ționat și de clienți
în chestionarul de opinie.
Persoanele care doresc s ă-și mobileze locuin ța (58%) sunt interesate atât pentru
mobilier de sufragerie cât și pentru mobilier de dormitor și de bucătărie. Dar și persoanele
care doresc s ă-și remobileze locuin ța sunt numeroase (40 %).
Numeroase studii au pus în eviden ță că un procent important din cump ărători, chiar
pentru produsele achizi ționate frecvent, nu memoreaz ă și nu cunosc precis pre țurile.
Producătorii și distribuitorii, pentru a genera concuren ța prin pre țuri, se străduiesc să găsească
mijloace pentru a face cât mai dificil ă comparația între pre țuri. Astfel, ori de câte este posibil,
ei folosesc pentru acela și produs unit ăți fizice de m ăsură diferite, vânzarea unor modele
identice sub m ărci diferite, schimbarea frecvent ă a modelelor.
Poziția întreprinderii pe pia ță s-a schimbat . Pre țurile pe care întreprinderea le poate
practica îi sunt adesea impuse. Pentru a realiza un anumit nivel al marjei contribu ției la profit,
fixat în prealabil, trebuie s ă nu se dep ășească un anumit “plafon” al costurilor fixat în
prealabil. În contextul extinderii pie țelor și creșterii concuren ței, piața este cea ca re impune, în
general, întreprinderilor pre țul și nu invers.
Analiza strategic ă a firmei și poziționarea ei cât mai ra țională pe piața competitiv ă se
poate face prin modelul interogativ de analiz ă, care poate fi u șor aplicat de firme. Acest
model ar trebui s ă cuprindă: evaluarea performan țelor curente ale firmei, evaluarea capacit ății
manageriale, analiza mediului extern și a mediului intern a firmei, analiza factorilor strategici,
construirea alternativelor strategice, impl ementarea scenariilor strategice, evaluarea și
controlul.
1. Evaluarea performan țelor curente ale firmei
• Care sunt performan țele obținute de firm ă reflectate în principalii indicatori
economico-financiari (profitabilitate, li chiditate, solvabilit ate, recuperarea
investițiilor, cota de pia ță)?
• Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile și politicile curente ale firmei?
2242. Evaluarea capacit ății manageriale a firmei
• Echipa managerial ă operațională;
• Managementul de vârf.
3. Analiza mediului extern
• Mediul general;
• Mediul specific;
4. Analiza mediului intern
• Structura organizatoric ă;
• Cultura întreprinderii;
• Resursele întreprinderii (marketing, finan țe, cercetare-dezvoltare, produc ția,
resursele umane, sistemul informa țional);
5. Analiza factorilor strategici
• Factorii interni și externi cheie care afecteaz ă performan țele firmei;
• Elementele care pot influen ța firma pe termen scurt, mediu și lung;
• Dacă se impune schimbarea misiunii și obiectivului firmei.
6. Alcătuirea alternativelor strategice
• Dacă actualele strategii sunt vi abile sau trebuie schimbate;
• Ce fel de strategii se vor introduce.
7. Implementarea scenariilor strategice
• Programele elaborate pentru implementarea noilor strategii;
• Responsabilul pentru elaborare și implementare;
• Resursele necesare pentru implementare.
8. Evaluarea și controlul
• Cine va efectua evaluarea și controlul;
• Cum se va realiza feed-back-ul asupra activit ății de implementare a strategiilor.
6.7. POSIBILIT ĂȚI DE RAȚIONALIZARE A POZI ȚIEI STRATEGICE A
FIRMELOR DIN INDUSTRIA MOBILEI
Metodele de analiz ă strategic ă a mediului concuren țial care urm ăresc evaluarea
poziției concuren țiale a firmelor ce au acela și domeniu de activitate, presupune ca aceasta s ă
se poată face pe baza grilei de evaluare ca în urm ătorul tabel:
225Tabelul nr. 6.11. Model de analiz ă strategică la SC MOBILEXTRA SA și MOBSTRAT
SA după modelul ADL.
Nr
crt. Factori cheie ai succesului Coeficient
de
ponderare Întreprinderea Notă medie
ponderată
A B A B
1. Partea de pia ță relativă 0,25 1 2 0,25 0,50
2. Costul produc ție-distribu ție 0,20 2 4 0,40 0,80
3. Calitatea distribu ției 0,15 3 1 0,45 0,15
4. Procesul de produc ție
– flexibilitatea 0,10 2 4 0,20 0,40
5. Activitatea de marketing 0,10 4 2 0,40 0,20
6. Utilitatea și confortul 0,10 3 2 0,30 0,20
7. Imaginea – calitatea designului 0,10 1 3 0,10 0,30
8. Nota medie 2,10 2,55
Din tabelul nr 6.11 se remarc ă poziția concuren țială favorabil ă a firmei
MOBILEXTRA SA (B) care este mai bine plasat ă decât firma MOBSTRAT SA (A), având
un avantaj concuren țial reprezentat de abaterea notei med ii de la 2,10 la 2,55. Avantajul
concurențial al firmei B este asigurat de flexibilitatea procesului de produc ție în func ție de
preferințele consumatorilor și de tendin țele modei, corelate cu o bun ă imagine în rândul
clientelei.
Întreprinderile din indu stria mobilei trebuie s ă manifeste o flexibilitate ridicat ă, o
adaptibilitate rapid ă la tendin țele pieței, cu repercusiuni asupra men ținerii și extinderii
segmentului de pia ță ocupat la un anumit moment
Întreprinderea SC MOBILEXTRA SA, Campul ung Moldovenesc produce și
comercializeaz ă 6 familii de produse. Rata de cre ștere a sectorului , partea de pia ță a
întreprinderii pentru cele 6 familii de produse și nevoia de fond de rulment se prezint ă astfel
(tabelul nr. 6.12).
226Tabelul nr. 6.12. Factorii implica ți după modelul Kinsey.
Nr.
Crt. Indicatori/Familia de produse DAS1 DAS2 DAS3 DAS4 DAS5 DAS6
1. Cifra de afaceri (mil lei) 2100 100 1500 1800 300 2000
2. Rata de cre ștere a sectorului 20 25 5 22 10 2
3. Nevoia de fond de rulment
(mil.lei) 420 10 30 18 21 215
4. Cifra de afaceri a
concurentului celui mai important (mil lei) 1750 91 1430 2050 970 13400
5. Partea de pia ță relativă 1,2 1,10 1,05 0,88 0,31 0,15
Partea de pia ță relativă s-a calculat ca raport între cifra de afaceri și cifra de afaceri a
concurentului celui mai important.
Domeniul de activitate strategic ă (DAS) reprezint ă ansamblul de produse având baze
tehnologice, comerciale și concuren țiale comune. Aceste domenii sunt utile ca baz ă în
evaluarea pozi ției pe piață a unei întreprinderi și a diagnosticul ui strategic.130
Poziționarea celor 6 DAS – în matricea BCG în func ție de valoarea celor dou ă
variabile: rata de cre ștere a sectorului și cota-parte de pia ță relativă, se prezint ă astfel:
cadranul vedeta – DAS1 și DAS2, cadranul vaca de muls – DAS3, cadranul dilema DAS4 și
DAS5 iar cadranul povar ă DAS6.
Recomand ările strategice care se impun pent ru fiecare din cele 6 produse ar fi:
– menținerea prin realizarea unei investi ții în ritmul impus de pia ță pentru DAS1 și
DAS2;
– ameliorarea pozi ției prin investi ții suplimentare pentru DAS4 și DAS5;
– menținerea pozi ției, a productivit ății și rentabilit ății pentru DAS3;
– abandon pentru DAS6.
Ar fi de precizat ca ab andonul domeniului 6 f ără asigurarea unor produse de
substituție ar conduce la diminuarea cifrei de afaceri cu 25,6% cu întregul lan ț de consecin țe,
în primul rând asupra costului fix unitar și a profitabilit ății. Fundamentarea recomand ărilor
strategice necesit ă aprofundarea ana lizei prin determinarea ma rjei cheltuielilor fixe și la
formarea rezultatului.
130 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997, pag 75.
227În scopul sporirii competitivit ății sectorului de producere a m obilierului pot fi sugerate
următoarele recomand ări:
– lichidarea firmelor care nu sunt capabile s ă-și achite datoriile fa ță de creditori și
continuă să genereze pierderi;
– redimensionarea și ajustarea dimensiunii și capacităților de producere a firmelor la
capacitatea de absorb ție a pieței;
– implementarea sistemelor de asigurare a calit ății la toate firmele din sector;
– consolidarea rela țiilor cu partenerii lan țului economic: furnizori și distribuitori;
– lansarea de produse noi care ar corespunde cerin țelor consumatorilo r, prioritate
acordându-se produselor ce nu necesit ă investiții esențiale în factorii de produc ție;
– crearea de parteneriate strategice cu întreprinderi din Vest;
– legislație favorabil ă(achitarea taxei pe valoarea ad ăugată la momentul vânz ării
mărfurilor și nu la momentul procur ării materiei prime și materialelor).
Mobila este un produs de importan ță secundar ă pentru consumatorul de rând și este
clasat în categoria produselor durabile. Che ltuielile consumatorilo r pentru aceste produse
depinde de starea general ă a economiei și de nivelul venitului dis ponibil pentru acest tip de
produse. Frecven ța medie de procurare a mobilei este de aproximativ o dat ă la 10 ani.
Pe termen scurt, competitivitatea firmelor din industria mobilei deriva din raportul pre ț
– performan ță înregistrat pentru produsele curente, da r alinierea firmelor la standardele tot
mai înalte în privin ța produselor, costurilor și calității determin ă scăderea importan ței acestora
ca surse ale avantajului competitiv.
Pe termen lung, competitivitat ea firmei industriale este condi ționata de capacitatea
acesteia de a- și crea competen țe distinctive la costuri mai sc ăzute și mai rapid decât
competitorii, astfel încât s ă obțină rezultate superioare. Avantajul competitiv are la baza
abilitatea managementului de a integra tehnologiile și capabilit ățile de produc ție în
competen țe care permit firmei s ă se adapteze rapid mediului de schimbare.
Strategia dezvolt ării industriei mobilei are în vedere men ținerea unui mediu de afaceri
favorabil, deschis c ătre piață, prin acordarea de facilit ăți fiscale, prin renun țarea la politicile
industriale defensive de natur ă protecționistă. Această strategie are ca scop cre șterea
competitivit ății pe plan intern și creșterea produc ției pe plan extern.
Pentru realizarea aces tor scopuri, strategia și-a definit urm ătoarele obiective:
– redimensionarea structurii și capacității industriale în vede rea atragerii investi țiilor
în domeniile viabile;
228- finalizarea procesului de privatizare pentru companiile r ămase în patrimoniul
statului;
– accelerarea și adâncirea restructur ării industriei de stat, inclusiv închiderea
capacităților de produc ție neviabile;
– revigorarea poten țialului de cercetare și dezvoltare tehnologic ă;
– creșterea competitivit ății acestui sector prin încu rajarea exportului mobilei și a
altor produse finite;
– susținerea programelor de cercetar e dezvoltare, stimularea inov ării și difuzării
tehnologice, a achizi ționării de utilaje performante și cu productivitate ridicat ă
pentru prelucrarea lemnului;
– promovarea spiritului întreprinz ător și dezvoltarea micilor afaceri, mic mobilier;
– îmbunătățirea accesului întreprinderilor mici și mijlocii la finan țare;
– alinierea la standardele europene și internaționale de performan ță, calitatea
produselor finite și protecția mediului;
– armonizarea legisla ției române ști cu cea a Uniunii Europene.
Despre industria mobilei și a prelucr ării lemnului de poate spune ca este cel mai
dinamic sector economic. Firmele din industria mobilei pot face fa ță cu succes exigen țelor
sporite ale mediului ambiant numai prin adop tarea unor sisteme performante de management.
Aceasta presupune renun țarea la principiile manageriale clasice, bazate pe rigiditate,
stabilitate, tehnicism, stru cturi ierarhice piramidale și aducerea în prim plan a flexibilit ății și
descentraliz ării, a structurilor matriceale de tip re țea, a echipelor manageriale și a grupurilor
de lucru, a deciziilor în timp real adoptate în condi ții de risc și incertitudine, a motiv ării și
implicării factorilor umani implica ți.
229CONCLUZII
Obiectivul central al cercet ării „Posibilități de raționalizare a pozi ției strategice a
firmei în mediul concuren țial” privește firma în mediul înconjur ător căruia i se circumscrie.
În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de muta ții profunde, caracteristicile
sale esențiale devenind complexitatea și discontinuitatea schimb ărilor.
O dată cu implementarea principiilor economiei de pia ță și cu deschiderea pie ței către
inițiativa privat ă, sistemul economic române sc a preluat cu o vitez ă uluitoare și toate
iregularitățile și contradic țiile specifice unui mediu concuren țial. Astfel , firmele române ști
sau văzut în situa ția de a evolua într-un mediu dificil, turbulent, chiar ostil, aflat în continu ă
transformare, unde viitorul este nesigur, îns ăși supravie țuirea firmei fiind amenin țată
Lucrarea este structurat în dou ă mari componente. Prima parte a lucrării este o
expunere a principalelor elemente care determin ă posibilit ățile de raționalizare a pozi ției
strategice a firmei, pozi ția concuren țială, mediul concuren țial al firmei, strategia de
management și etapele procesului strategi c, diagnosticar ea strategic ă a mediului ambiant al
firmei și metode de ra ționalizare a pozi ției concuren țiale.
Principalele concluzii apreciem c ă sunt:
1. Pentru firmele române ști, practicarea consecvent ă a managementului strategic
constituie o necesitate vital ă, cu atât mai mult cu cât tranzi ția la economia de pia ță pune în
fața lor noi provoc ări, iar factorii de mediu generatori de turbulen ță sunt mai puternici decât în
condițiile unei economii de pia ță normale.
2. Managementul strategic vine în ajutorul muta țiilor din mediul na țional și
internațional. Procesele complexe (privatiza rea, restructurarea, liberalizarea pre țurilor,
eliminarea subven țiilor) ce înso țesc reforma economic ă, transform ările institu ționale și
legislative, profundele modific ări din mecanismele de coordona re la diferitele nivele,
concomitent cu tendin ța de aderare la un nou spa țiu economic, constituie schimb ări de fond
cere caracterizeaz ă mediul românesc, fiind și factori generatori de instabilitate și incertitudine.
3. Activitatea unei firme este puternic influen țată pe de o parte de propria activitate dar
și de influen țele externe ale mediului ex tern, ale mediului concuren țial.
4. Mediul concuren țial al firmei este în principi u mediul extern al acesteia, și referitor
la aceasta, în literatur a de specialitate exist ă două abordări: abordarea macroeconomic ă care
apreciază că însăși firma este o component ă a mediului s ău ambiant și teoria microeconomic ă
230care apreciaz ă ca mediul ambiant este definit numai prin influen țele care vin din exteriorul
firmei.
5. Rezultatele ob ținute în urma aplic ării unor strategii vor depinde în mod hot ărâtor de
capacitatea și capabilitatea firmei de valorifica oportunit ățile, de a evita amenin țările prin
intermediul atuurilor de care dispune.
Importanța cercetării de față este dată de aspectele practice din partea a doua a
lucrării (partea practic ă), care se refer ă la posibilit ățile de raționalizare a pozi ției strategice a
firmelor din industria lemnului în jude țul Suceava și acest studiu debuteaz ă cu o prezentare
generală a industriei lemnului în România, a resurselor forest iere la nivel na țional dar și la
nivel regional – jude țul Suceava, particularit ățile dezvolt ării industriei de prelucrare a
lemnului în România și în jude țul Suceava precum și implementarea managementului
strategic în industria lemnului. Studiul con ține date și evoluții ce caracterizeaz ă dinamismul
acestui sector și se poate spune despre industria lemnului c ă este unul dintre cele mai
dinamice sectoare ale economiei na ționale. S-au luat în studiu comparativ firmele mari care
au suferit muta ții în structura, retehnologiz ări, privatiz ări și firmele mici din acest sector care
au avut o evolu ție exploziv ă în ultimii ani.
Demersul științific întreprins în îndeplinir ea scopului propus a urmat urm ătorii pași:
P1: Analiza diagnostic a indust riei lemnului la nivel na țional și la nivelul unei
companii de profil din jude țul Suceava;
P2: Analiza datelor ob ținute în urma analizei SWOT de caracterizare a industriei
lemnului și mobilei la nivelul regiunii și la nivelul firmei luate in studiu ;
P3: Identificarea problemelor priorita re existente în domeniul posibilit ăților de
raționalizare a pozi ției strategice a firmei în mediul concuren țial în context zonal și regional;
P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a proble melor constatate.
P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel na țional și la nivelul unei
companii de profil din jude țul Suceava;
Diagnosticarea asigur ă investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și
structurale cu ajutorul unui instru mentar specific în vederea depist ării cauzale a principalelor
puncte forte și slabe și, pe aceast ă bază, formularea de recomand ări de amplificare a
potențialului de viabilitate a acestora.131
131 Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Editura Tehnic ă, București, 2001; pag.
36
231Considera ții metodologice. Principalele metode folosite pentru a ob ține un diagnostic
competent au fost: (1) vizitarea și investigarea la fa ța locului; (2) studierea documentelor puse
la dispozi ție de conducerea firmelor; (3) interviuri cu factorii de decizie din domeniul
industriei lemnului.
Această combinare a tehnicilor utilizare s-a impus pentru asigurarea unei orient ări
generale, evitarea omisiunilor și cuantificarea pertinent ă a informa țiilor valoroase.
Colectivitatea cercetat ă. În realizarea studiului am pornit de la ipoteza c ă un sistem
optim al managementului strategi c este practicat cu preponderen ță de firmele care au rezultate
economice bune. Drept urmare firmele care au f ăcut obiectul analizei au fost selectate din
„Top Bucovina 2002”132 ( lista acestora este cuprins ă în Anexa nr. 4).
P2: Analiza datelor ob ținute în urma analizei SWOT de caracterizare a
industriei lemnului și mobilei la nivelul reg iunii luate în studiu .
Pe baza datelor ob ținute și prelucrate în prima etap ă P1 am realizat analiza SWOT
pentru industria lemnului la nivel na țional și pentru industria mobilei la nivelul SC
MOBILEXTRA SA Câmpulung Mol dovenesc (Anexa nr.5)
P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilit ăților de
raționalizare a pozi ției strategice a firmei în mediul concuren țial în context zonal și
regional e.
Industria lemnului și a mobilei joac ă un rol important în dezvoltarea economic ă a
României. În anul 2000 exporturile de mobil ă au reprezentat 4,6 % di n totalul exporturilor în
timp ce exporturile de produse din lemn (exclusiv mobila) au reprezentat 5,4 %. Industria se
confruntă cu un num ăr de constrângeri asupra dezvolt ării ei pe termen lung și stabilirea unei
poziții competitive pe pia ța mondial ă ce ar putea fi rezumate dup ă cum urmeaz ă:
• bazarea pe concuren ță a prețurilor ce erodeaz ă competitivitatea sectorului în
timp datorit ă concuren ței altor țări;
• angajarea întârziat ă în produse sofisticate pentru clien ți cu posibilit ăți
financiare;
• capacitatea intern ă de design a produselor slab ă;
• slabă putere de negociere a produc ătorului datorit ă slabei concentr ări a
industriei;
• cunoștințe limitate despre pie țele externe și segmentarea pe produse scumpe;
132 Camera de Comer ț și Industrie a Jude țului Suceava – Top Bucovina 2002 , Suceava, 2003
232• dependen ța de cump ărători și intermediari pu țini; lipsă de acces la pie țe
externe și la rețelele lor de distribu ție;
• costuri relativ mari la transport datorit ă infrastructurii necorespunz ătoare și în
stare de degradare;
• lipsa unor servicii de calitate pentru client, pentru or ientarea pe pia ță;
• nevoia de a men ține consecven ță în ceea ce prive ște calitatea produselor;
• echipamente învechite;
• lipsa unor abilit ăți manageriale și de marketing care pot spori eficien ța, pot
atrage noi clien ți și pot genera o cerere de ca litate pentru acest sector;
• absența unui cadru juridic și de reglementare pentru sprijinirea acestui sector.
P4: Elaborarea unor propuneri con crete de rezolvare a problemelor
constatate
Ca urmare a analizei și interpret ării datelor se pot recomanda:
Crearea competitivit ății în acest sector necesit ă un set complex de activit ăți care să se
consolideze reciproc la nivelul firmelor și al industriei, înt ărit de politici și acțiuni
instituționale. Înv ățând de la na țiuni care și-au făurit prosperitatea repede se pot formula
strategii care privesc sector ul privat, sectorul public și dialogul dintre ele.
Sectorul privat: Firmele din sectorul privat sunt foarte diferite și nici un set de recomand ări nu este
aplicabil la toate. În general firmele competitive vor c ăuta o expunere direct ă la cei mai
pretențioși clienți și piețe și își vor adapta produsele și strategiile pentru a r ăspunde
semnalelor pe care le dau ace ști clienți pretențioși. Aceasta cere deschidere la schimbare și
dorința de a înnoi produsele, de a schimba gama sortimental ă care răspunde acestei nevoi.
Firmele române ști care au produse expor tabile au noi oportunit ăți de a deservi pie țele
europene dar vor trebui s ă investeasc ă în a învăța cum s
ă profite de aceste oportunit ăți.
Firmele care au produse necomercializabile și care deservesc pia ța româneasc ă pot
doar să investigheze tendin țele din țările vecine care au o experien ță mai mare în privatizare,
liberalizare și globalizare și să testeze selectiv introducerea inova țiilor în România.
Firmele care nu sunt competitive vor trebui s ă-și adune resursele umane, de capital și
organizaționale și să migreze spre alte segmente de pia ță sau chiar alte industrii. Pentru
industria mobilei și a lemnului este important s ă se micșoreze dependen ța de câțiva
cumpărători și intermediari și să se sporeasc ă cunoștințele despre pie țele externe.
233Asociațiile de afaceri, lucrând împreun ă cu Guvernul României, pot dezvolta comer țul
internațional și legăturile investi ționale pentru a c ăpăta acces la pie țe și tehnologii. Aceast ă
acțiune necesit ă o mai bun ă comunicare și cooperare între sectorul privat și sectorul public.
Grupările din industria mobilei și lemnului pot implementa dezvoltarea for ței de
muncă, a resurselor umane și inițiative de instruire, lucrând împreun ă cu furnizorii serviciilor
de învățământ și instruire astfel ca cei din urm ă să-și adapteze programele la nevoile
industriei.
Un alt domeniu de activitate va fi cel al dezvolt ării, testării și certificării astfel încât s ă
se adauge valoare industriei pe m ăsură ce se adapteaz ă la ISO și alte standarde similare.
Urmând exemplul altor țări dezvoltate, Guvernul Români ei, cu ajutorul principalelor
firme de consultan ță din țară, ar trebui s ă publice anual un raport comparativ asupra
competitivit ății României, care ar putea furniza date exacte privind competitivitatea în
domenii legate de investi ții în industria lemnului, exportu ri, tehnologie, resurse umane,
randamente economice, productivitate. Aces t raport ar putea ajuta la informarea
conducătorilor guvernului și a celorlalte industrii, în leg ătură cu punctele tari și puncte slabe
în raport cu alte țări, precum și la stabilirea unor programe de dezvoltare, la stabilirea
priorităților și monitorizarea implement ării. Ar trebui întreprinse m ăsuri ca:
• sprijin pentru institu ționalizarea dialogului dint re sectoarele privat și public,
identificând preocup ările prioritare;
• analize anuale ale IMM-urilor și înlăturarea sistematic ă a constrângerilor
birocratice;
• cooperarea cu Guvernul la negocierea accesului pe pie țe externe în condi ții
avantajoase.
La nivel regional pot fi realiz ate o serie de programe care s ă vină în sprijinul firmei
astfel:
– Crearea unei comisii regionale formate din speciali ști în exploatarea și prelucrarea
lemnului, care pot avea un ro l dublu. Pe de o parte s ă defineasc ă programul de
dezvoltare a zonei, iar pe de alt ă parte să sprijine proiectele individuale și colective
ale actorilor zonei, atât în stadiul concep ției, cât și în cel al aplic ării;
– Crearea unor centre de consultan ță și îndrumare la nivelul zonei, cu puncte de
lucru în toate bazinele forestiere;
– Realizarea unor leg ături de cooperare și colaborare în domeniul industriei lemnului
cu piața internă dar și cu țările vecine, sau cu alte țări cu tradi ție în domeniu
(crearea unei baze de date în acest sens);
234- Crearea unui sistem informa țional regional pentru produc ătorii din industria
lemnului și a mobilei, care doresc diverse informa ții despre afaceri, legisla ție,
creditări, mijloace financiare.
– Crearea și funcționarea zonelor libere Siret și aeroportul Salcea, poate conduce la
îmbunătățirea activit ății în acest domeniu.
Continua globalizare a pie țelor și rapidele schimb ări tehnologice în cadrul industriei
prelucrătoare au creat o aprig ă competiție în toată lumea. Apreciem c ă pentru a putea realiza
un avantaj competitiv, pentru a- și păstra sau câ știga poziția în mediul concuren țial, societ ățile
din industria prelucr ării lemnului și a mobilei trebuie s ă adopte strategii care integreaz ă
oportunitățile mediului, pie ței și avantajele tehnicii în cel mai eficient mod.
235CONTRIBU ȚII PROPRII
Cercetarea se bazeaz ă pe metodologia clasic ă: metode descriptive și analitice în
studierea temei abordate, posibilit ăți de raționalizare a pozi ției strategice a firmei în mediul
concurențial. Studiul încearc ă să afle cum se poate beneficia din implementarea acestui stil de
management în ameliorarea performan țelor firmei. În acest sens a fost elaborat un
instrumentar propriu de cercetare care s ă slujească scopului propus.
Dacă la începuturile definirii conceptului de management strategic și diagnostic
strategic, primii cercet ători au pornit în analiza lor de la premisa unui mediu stabil, ce
permitea determinarea unor ipoteze relativ preci se de dezvoltare a firmelor, în turbulen ța
anilor care au urmat (dup ă 1972) și mai ales cea a perioadei actua le, modelul clasic de analiz ă
a firmei cu punctele sale slabe și forte, iar a mediului cu oportunit ățile și amenințările pe care
le incumb ă, pare dep ășit.
„Analiza și diagnosticul de tip st rategic pun în eviden ță performan ța obținută de firmă
comparativ cu sistemul de obiective, relevând disfunc ționalitățile apărute în cadrul activit ății,
măsurile necesare a fi adoptate în vederea elimin ării acestora, cont ribuind pe aceast ă cale la
consolidarea pozi ției concuren țiale a firmei în cadrul sectorului de activitate și la asigurarea
supraviețuirii acesteia”133.
Cercetarea sistematizeaz ă cunoștințelor teoretice și are în vedere propunerea unor
principii ale managementului st rategic la nivelul firmelor.
Cercetarea practic ă a avut în vedere:
– conceperea unei analize evolutiv-compara tive a industriei lem nului în România și în
cadrul regiunii Bucovina;
– realizarea analizei SWOT la nive lul industriei lemnului din jude țul Suceava și a unei
analize SWOT în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;
– a fost elaborat ă analiza diagnostic în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung
Moldovenesc.
– evaluarea sistemului de management strate gic în cadrul companie i luate în studiu;
– s-au analizat și interpretat chestionarele de la popula ția din zon ă pentru realizarea unei
analize de marketing și pentru implementarea managementului strategic în domeniul
vânzărilor la SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;
133 Dinu E., Strategia firmei , Ed. Economic ă, 2000, pag. 21
236- prelucrarea, prezentarea și interpretarea datelor s-au efec tuat cu ajutorul a 44 de figuri
și 17 de tabele;
– identificarea problemelor existente în prac tica managementului strategic la nivelul
firmelor din industria lemnului din jude țul Suceava;
Posibilitatea de ra ționalizare a pozi ției strategice a firmei în mediul concuren țial, are o
importanță deosebit ă deoarece permite eviden țierea și structurarea acelor probleme care
suscită unul sau mai multe r ăspunsuri strategice.
În mod tradi țional opera țiunea de efectuare a unui di agnostic strategic presupune
reperarea pericolelor și oportunit ăților din mediul firmei și punerea lor în rela ție cu punctele
slabe și forte ale acesteia. Din aceast ă relaționare se contureaz ă orientările strategice posibile
pentru îndeplinirea obiectiv elor firmei analizate.
Poziția strategic ă a firmei are în vedere c ă anumite caracteristici și tendințe ale
mediului se pot constitui în oportunit ăți sau pericole pentru firm ă, în funcție de capacitatea sa
de a le previziona, cunoa ște și integra în propria activitate, aceast ă capacitate devenind astfel,
după caz, un punct slab sau forte al firmei.
Stabilirea pozi ției strategice a firmei în mediul concuren țial, comport ă deci un demers
iterativ, cu frecvente întoarceri în timp, compara ții, delimit ări ale unor rela ții de cauzalitate
între factori și fenomenele studiate, în vederea defini rii unor strategii armonioase, care s ă
îmbine ceea ce se dore ște a se realiza cu ceea ce este practic posibil de realizat.
237BIBLIOGRAFIE
1. Argyris Chris, Learning and Action: Individual and Organizational , San
Francisco, California, Jo ssey-Bass, Publishers, 1982
2. Ansoff I., Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions
d’Organisation, Paris , 1989
3. Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management , Prentice-Hall, New
York, 1990
4. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei , Editura Eficient, Bucure ști, 2000
5. Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage , Journal of
Management, nr 17/1991
6. Băcanu B., Management strategic , Editura Teora, Bucure ști, 1997
7. Băileșteanu Gh., Diagnostic, risc și eficiență în afaceri , Ediția a II a,1997
8. Băileșteanu Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei , Editura Mirton, Timi șoara, 1994
9. Bărbulescu C., Managementul produc ției industriale , Editura Sylvi,
București,1997, Vol I – III
10. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare și funcționare ,
Editura Economic ă, București, 2000
11. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii , Editura Economic ă,
București, 1999
12. Bensaou B, Strategies to Create New Market Space , Case study, 2002
13. Best J R., Market – Based Management , Strategies for Growing Customer Value
and Profitability , Prentice Hall, 1997
14. Brown C., Principles of modern management , C. Brown Company Publishers,
Iowa, 1990
15. Burciu A., Managemen t, Editura Universit ății “Ștefan cel Mare” Suceava, 1998
16. Burduș E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organiza ției, Editura
Economic ă, București, 1999
17. Cândea D, Farca ș D., Diagnosticul și decizia strategic ă, FIMAN, Editura Expert,
București, 1998
18. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro și
macroeconomic: calcul prezentare, analiz ă, Editura Economic ă, București, 2000
23819. Cârstea Gh., Analiza strategic ă a mediului ambiant , Editura Economic ă,
București, 2002
20. Cârstea Gh., Pîrvu Fl., Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economic ă,
București, 1999
21. Certo S, Management modern – Divers itatea, calitatea, etica și mediul global ,
Editura Teora, Bucure ști, 2002
22. Chiriță C., Pădurile României, Studiu monografic , Editura Academiei Române,
București, 1981
23. Ciobanu I. , Management strategic , Editura. Polirom, Ia și, 1998
24. Costinel L., Gorincu Gh., Enache L., Teoria economic ă general ă, Editura
Economica, Bucure ști, 1993
25. Dan V., Strategii și structuri industriale competitive , Editura All Educa țional,
București, 1997
26. Deaconu A., Diagnosticul și evaluarea întreprinderii , Editura Intelcredo, Deva,
2000
27. Deaconu A., Bilanțul contabil al agen ților economici , Editura Intelcredo, Deva,
1999
28. Dinu E, Strategia firmei. Teorie și practică, Editura Economic ă, București, 2000
29. Dobrotă N., Economie politic ă, Editura Economic ă, București 1997
30. Drucker P., Inovația și sistemul antreprenorial , Editura Enciclopedic ă, București,
1993
31. Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucure ști 1998
32. Drucker P., Realitățile lumii de mâine , Editura Teora, Bucure ști, 1989
33. Dumitrescu M, Strategii și management strategic , Editura Economic ă, București,
2002
34. Dyson R ., Strategic Planning: Models and analytical techniques , Wiley, 1990
35. Faulkner D., Bowman C. , Elemente de strategie concuren țială, Ed. Teora,
București, 2000
36. Fayol, H., Administration industrielle et generale , Dunod, Paris, 1964
37. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent
Times , 2004
38. Fundătură D., Pricop M., B ășanu G., Popescu D., Dicționar de management,
Editura Diacon-Coresi Bucure ști 1992
23939. Galbraith J.K., Societatea perfect ă. La ordinea zilei, binele omului , Editura
EOROSONG and Book, Bucure ști, 1997
40. Georgescu G., coord., Reforma economic ă și dezvoltarea durabil ă, Editura
Economic ă, București, 1995
41. Georgeta V., Gestiunea financiar ă a întreprinderii , Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, București, 1997
42. Hendry J., European Cases în Strategic Management , Chapman&Hall, Londra,
1993
43. Heyne P. , Modul economic de gândire , Editura Didactic ă și Pedagogic ă,
București,1991
44. Hodgetts M. R., „Significant Extension” Toward Operational Improvement and
Positioning , a conversation with Michael E. Porter, 2004
45. Hoskinsson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Theory and research in strategic
management; Swings of pendulum , Journal of Management nr 25/1999
46. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D., Organizational Behaviour – An Introductory
Text , Prentice Hall, Harlow, 2001
47. Huiduneac C., Rogojeanu A., Introducere în studiul economiei de pia ță, Editura
ALL Educa țional S.A. Bucure ști, 1998
48. Hunger J. D, Wheelen L.Th., Strategic Management , Addison Wesley Publising
Company, 1996
49. Ignat I., Clipa N., Pohoa ță I., Luțac Gh., Economie politic ă, Editura Funda ției
„Ghe. Zane” Ia și, 1997
50. Iosif, Gh. N., Restructurarea economic ă – un proces dinamic , în “ Tribuna
Economic ă”, nr. 19/1996.
51. Istocescu A., Strategia și managementul strategic al firmei , Editura ASE,
București, 2003
52. Istrătescu, C., Oancea, M., Lemnul de la tradi ție la modern, în “Industria
lemnului”, nr. 4/1996.
53. Iurescu, N., Contribu ții la dezvoltarea economiei forestiere , Editura Ceres,
București, 1978.
54. Jaba O., Analiza strategic ă a întreprinderii , Editura SEDCOMLIBRIS, Ia și, 1999
55. Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy , Editura Prentice Hall, Third
Edition, 1993
56. Kinsey Mc, Strategic management , Prentice Hall, 1984
24057. Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economic ă, București, 1998
58. Kula E., The Economic of Forestry – Modern Theory and Practice , Croom
Helm, London and Timber Press, Portland, OR, 1988
59. Legun, N., Valorificarea superioar ă a lemnului , Editura Tehnic ă, București, 1978
60. Lipsey G. R., Chrystal K.A., Economia pozitiv ă, Editura Economic ă, București,
1999
61. Lunnan A., Forestry and Economic Develo pment: research Challeges and
Possibilities for Future Interdis ciplinary Research in Tehnology , Scandinavian
Journal of Forest Research, iulie, 2004
62. Lynch R., Corporate Strategy , Prentice Hall, Second Edition, 2000;
63. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management , Oxford University Press, 2000
64. Marcu F, Maneca C., Dicționar de neologisme , Editura Academiei, Bucure ști, 1978
65. McEvily S.K., Chakrevarthy B., The persistence of knowledge-based advantage ,
Strategic Management Journal, nr. 23/2002
66. Milescu I., Marocico V., Considera țiuni privind structura pre țului de cost al
lemnului pe picior în condi țiile economiei de pia ță, 1995
67. Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J, The strategic management beast , Prentice
Hall, London, 1998
68. Mintzberg H.,Quinn J. B., James R., The strategy process, concepts, contexts and
cases , Prentice – Hall International Editions, 1988
69. Mockler J.R., Management strategic multina țional: Un proces integrativ bazat
pe contexte , Editura Economic ă, București, 2001
70. Moșteanu T., Purc ărea T., Concuren ța – Ghidul afacerilor performante , Editura
Economic ă, București, 1999
71. Naneș M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranzi ției,
Editura All Beck, Bucure ști, 2000
72. Năstase C., Silvicultura româneasc ă în perspectiva integr ării țării noastre în
Uniunea European ă, Work-schop-ul A.S.E. Bucure ști, 1998
73. Năstase C., Tulvinschi M., Obiectivele politicii de pre țuri a unit ăților de
producție, TEHOMUS X, Universitatea „ Ștefan cel Mare”, Suceava, 1999, ISBN
973-9408-27-3
74. Năstase C., Luntra șu M., Concuren ța – Component ă a economiei de pia ță,
Analele Universit ății „Ștefan cel Mare” Suceava, Anul I, Nr.1, 2000 ISSN: 1582-067x
24175. Năstase C., Concepte utilizate în analiza cadrului logic , Analele Universit ății din
Oradea, Tom IX, 2000, ISBN 973-657-021-5, pag. 486-489
76. Năstase C., Strategii de restructurare în i ndustria lemnului în Bucovina,
Simpozionul Na țional de Dezvoltare Regional ă organizat de Societatea Român ă de
Statistică”, București, 2002
77. Năstase C., Managementul strategic în condi țiile economiei concuren țiale,
Simpozionul de Statistica, Suceava, 2003
78. Năstase C., Bouriaud L., Nichiforel L., Dr ăgoi S., P ădureanu L., Borlea F.,.
Romania. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “ Economic
integration of urban consumers’ de mand and rural forestry production ”
http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html , 2004
79. Năstase C., Laura Bouriaud, Liviu Nichiforel , Factors of forest enterprises
development în public regulated timber market, International seminar and
workshop “Challenges for enterprise devel opment in forestry, wood processing and
non-wood products and services”, Yundol a, Bulgaria, 28-31 Octombrie 2004
80. Năstase C. , Procesul de diagnosticare în industria de prelucrare a lemnului –
zona Bucovina, Conferința internațională „Pădurea și dezvoltarea durabil ă”, Brașov,
5 Noiembrie, 2004
81. Nica P., Managementul firmei , Editura Condor SRL, Chi șinău, 1994
82. Nechita C. V., Economie politic ă, Editura Porto-Franco, Gala ți, 1991
83. Nicolescu O. (coord), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic ă,
București, 2003
84. Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă,
București, 1998
85. Nicolescu O., Managementul întreprinderii mici și mijlocii , Editura Economic ă,
București, 2001
86. Nicolescu O., Managementul modern al organiza ției, Editura Tribuna Economic ă,
București, 2001
87. Nicolescu O., Metodologii manageriale , Editura Tribuna Economic ă, București,
2001
88. Nicolescu O., Verboncu I., Management și eficiență, Editura Nora, Bucure ști, 1994
89. Nicolescu O., Verboncu I., Management , Editura Economic ă, București, 1999
24290. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul și economia
organizației, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate , Editura Economic ă,
București, 2004
91. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul și decizia managerial ă, Editor Tribuna
Economic ă, București, 1998
92. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic , Editura Economic ă, București, 1997
93. Niculescu N. G., Buda S., Progres tehnic – Management modern – Eficien ță
economic ă, Editura Economic ă, București, 2000
94. Ohmal K., The Mind of the Strategist , Mc Graw – Hill, 1982
95. Olaru M., Managementul calit ății, Editura Economic ă. București, 1999
96. Popa I, Management strategic , Editura Economic ă, București, 2004
97. Porter M, Competition în Global Industries , Harvard Business, 1986
98. Porter M. E., Comparative Advantage of Nations , The Mac Millan Press Ltd,
London, 1990
99. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and
competitors , Free Press, 1980, Prentice Hall 1988
100. Porter M.E., Avantajul concuren țial, Ed. Teora, Bucure ști, 2000
101. Pricop M., Tan țău A., Globalizarea și strategia firmei , Editura Eficient, Bucure ști,
2001
102. Reed R., Causal ambiguity, barriers to imit ation and sustainable competitive
advantage, Academy of Management Review nr 15/1990
103. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy , HBS Press,
1994
104. Russu C, Management strategic , Editura All Beck, Bucure ști, 1999
105. Russu C, Management , Editura Expert, Bucure ști, 1993
106. Russu C., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Expert,
București, 1996
107. Russu C., Management și competitivitate , Tribuna Economic ă nr.1/1998, pag 9 și
23, nr.2/1998 pag 7-8
108. Rusu C, Voicu M., ABC-ul managementului , Editura Gh. Asachi, Ia și, 1993
109. Rusu C., coord., Managementul afacerilor mici și mijlocii , Editura Logos,
Chișinău, 1993
110. Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics , McGraw – Hill International
Editions, 1989
243111. Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organization,
Competition and Competence, 2004
112. Sandu P., Management pentru întreprinz ători, Editura Economic ă, București,
1997
113. Sică Gh., Costurile de produc ție în economia de pia ță, Editura “Lumina Leu”,
București, 1993.
114. Stanciu C., Managementul calit ății în industria mobilei din România , Editura
ASE, Bucure ști, 2000
115. Stelian I., Laz ăr C., Curs de economie politic ă, Editura Economic ă București, 1999
116. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., Dynamic capabilities and strategic management ,
Strategic Management Journal, nr. 18/1997, pg. 509-533
117. Toffler A., Previziuni și premise , Editura Antet, Bucure ști, 1999
118. Tushman M., Anderson Ph., Managing Strategic Innovation and Chance , Second
edition, Oxford University Press, 2004
119. Țuțurea M, M ărginean S , Management strategic , Editura Universit ății ,,Lucian
Blaga’’, Sibiu, 1998
120. Verboncu I., Cum conducem – Ghid metodologic pentru manageri , Editura
Tehnică, București, 2000
121. Verboncu I., Manageri & Management , Editura Economic ă, București, 2000
122. Verboncu I., Manageri și management , Editura Economic ă, București, 2001
123. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship , Third edition, Editura Prentice Hall,
2004
124. Yvan Allaire, Fîr șirotu M., Management strategic. St rategiile succesului în
afaceri , Editura Economic ă, București, 1998
125. Zorlețan T, Burdu ș E, Căprărescu Gh, Managementul organiza ției, Editura
Economic ă, București, 1998
126. Zorlețan T, Cârstea Gh., Economie managerial ă, Editura Metropol URA, Bucure ști,
1993
127. ***Conservation and Sustainable Management of Forests in Central and Eastern
European Countries – Phare, 1999
128. *** IRIS, University of Mary land, and IGCC, University of California World Bank
project “ Governance in the Romanian forestry sect or – an overview of institutional,
legislative and enforcement effectiveness ”, 2003
244129. ***Institutul Na țional de Statistic ă, Ancheta statistic ă privind volumul de lemn
exploatat de c ătre agenții economici atesta ți, 2003
130. ***Harvard Institute fo r International Development – Licitarea masei lemnoase în
Suceava: rezultatele preliminarii ale unui studiu efectuat pentru Romsilva și MAPPM,
1996
131. ***Studii și cercetări economice – Centrul de informare și documentare economic ă,
Ștefan Răgălie- coord, Mecanisme concuren țiale în asigurarea dezvolt ării durabile ,
2001
132. ***Studii și cercetări economice – Centrul de informare și documentare economic ă,
Mihail Dimitriu – coord, Influența restructur ării în procesul de finan țare a
activităților economice , 2001
133. ***Studii și cercetări economice – Centrul de informare și documentare economic ă,
Exploatarea și utilizarea eficient ă a resurselor forestiere (pag 90- 102), 2000
134. ***Studii și cercetări economice – Centrul de informare și documentare economic ă,
Probleme economice – Evaluarea gradului de aliniere a României la aquis-ul
comunitar privitor la politica industrial ă, Domeniul dezvolt ării întreprinderilor mici și
mijlocii (pag 52-59), 2000
135. ***Innovation policy in seven candidate countries: the challenges , Final Report,
Innovation Policy Profile: Romania
136. *** Anuarul statistic al României , Comisia Na țională pentru Statistic ă 1999, 2000,
2001, 2002
137. *** Buletin statistic , Direcția Județeană de Statistic ă, Suceava, 1997, 1998, 1999,
2000, 2001, 2002
138. ***Revista Probleme economice , Editată de Centrul de Informare și Documentare
Economic ă, Institutul Na țional de Cercet ări Economice, Bucure ști, Colecția 1999,
2000, 2001, 2002, 2003
139. ***Revista Capital – Colecția 1999, 2000, 2002, 2003, 2004
140. ***Revista Tribuna Economic ă, București, anii 2000, 2001, 2002, 2003, 2004
141. ***Revista Harvard Business Review , anii 2000, 2001, 2002, 2003 și 2004
142. ***Revista Studii și cercetări economice , Colecția Biblioteca Economic ă 2002,
2003, 2004
143. ***www.inl.ro , Institutul Na țional al Lemnului
144. ***www.apmr.ro , Asociația Produc ătorilor de Mobil ă din România
145. ***www.AfaceriLemn.ro , Portal al Oamenilor de Af aceri din Industria Lemnului
245146. ***Legea 18/1991, privind p ădurile
147. ***Legea 1/2000, privind p ădurile
148. ***Planul Na țional de Dezvoltare (PND), 2000
149. ***Recomand ările din Cartea European ă pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii
150. ***Raportul privind dezvolta rea întreprinderilor mici și mijlocii în perioada 2000-
2002
151. ***Strategia Na țională de Dezvoltare Economic ă a României, 2000 – 2004,
București, 2000
152. ***Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvolt ării întreprinderilor mici
și mijlocii pe perioada 2004-2008, proiect al Agen ției Naționale pentru Întreprinderi
Mici și Mijlocii și Coopera ție
153. ***Strategia de restructurare a exploat ării și prelucrării lemnului și a produc ției de
mobilier, Ministerul Industriilor, 2002
154. ***Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în pe rioada 1998 – 2010, Ministerul
Industriei și Comerțului, noiembrie 1998
155. ***Strategies for the sound use of the wood, Policy for wood consumption in
Romania , Economic Commission for Europe, Poiana Bra șov, martie, 2003
156. ***Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management
157. ***Legea dezvolt ării regionale – Legea 151/1998
158. ***Ordonan ța de urgen ță nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului
instituțional. Competen țelor și instrumentelor specifice necesare promov ării politicii
de dezvoltare regional ă
159. ***HG nr. 1240/2001 (MO nr. 817/19.12.2001) pentru aprobarea Programului
UNCTAD/EMPRETEC pentru sprijinirea dezvolt ării IMM. EMPRETEC este un
program integral de preg ătire, care ofer ă pregătire și asisten ță tehnică
întreprinz ătorilor, precum și cadrului institu țional pentru dezvoltarea abilit ăților
antreprenoriale și a creșterii competitivit ății IMM pe plan local și internațional.
246LISTA FIGURILOR
Figura nr. 1.1. Modelul Porter – al factorilor concuren țiali pag. 12
Figura nr. 1.2. Strategii de baz ă identificate de M. Porter. pag. 14
Figura nr. 1.3. „Lanțul de valorii” al unei firme definit dup ă Porter. pag. 16
Figura nr. 2.1. Tipuri de comportament pe pia ța oligopolist ă pag. 26
Figura nr. 2.2. Mediul global al firmei pag. 32
Figura nr. 2.3. Factorii PEST care influen țează firma pag. 41
Figura nr. 2.4. Mediul extern al firmei pag. 44
Figura nr. 2.5. Procesul de analiz ă a datelor din mediul extern. pag. 45
Figura nr. 2.6. Triunghiul strategic. pag. 48
Figura nr. 3.1. Managementul strategic al firmei pag. 64
Figura nr. 3.2. Etapele schimb ării strategiei pag. 70
Figura nr. 3.3. Schimbarea strategiei în mediul concuren țial pag. 71
Figura nr. 3.4. Identificarea oportunit ăților firmei pag. 77
Figura nr. 3.5. Stadiile de criz ă în evoluția firmei pag. 78
Figura nr. 3.6. Evoluția “fragmentat ă” a afacerilor unei firme în economia
reală. pag. 79
Figura nr. 4.1. Diagnosticarea strategic ă a firmei pag. 112
Figura nr. 4.2. Modelul “Arenei strategice – Porter” Filiererei strategice pag. 120
Figura nr. 4.3. Cronograma firmei pag. 123
Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor pag. 124
Figura nr. 4.5. Diagrama cu bare pag. 124
Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate pag. 125
Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic pag. 143
Figura nr. 4.8. Strategii rezultate în urma analizei SWOT pag. 146
Figura nr. 5.1. Fenomenul experien ței pag. 149
Figura nr. 5.2. Curba înv ățării pag. 150
Figura nr. 5.3. Poziția firmelor pe curba experien ței. pag. 151
Figura nr. 5.4. Curba experien ței în funcție de cost și preț pag. 152
Figura nr. 5.5. Avantajul strategic în cazul a dou ă firme care evolueaz ă la
fel pag. 153
Figura nr. 5.6. Avantajul strategic în cazul a dou ă firme care evolueaz ă
diferit pag. 154
247Figura nr. 5.7. Fazele ciclului de via ță al produsului firmei pag. 155
Figura nr. 5.8. Ciclul de via ță al unui produs pag. 158
Figura nr. 5.9. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei stabile pag. 159
Figura nr. 5.10. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei fertile pag. 159
Figura nr. 5.11. Ciclul de via ță în cazul tehnologiei turbulente pag. 160
Figura nr. 5.12. Ciclul de via ță internațional al produselor pag. 164
Figura nr. 5.13. Matricea BCG pag. 166
Figura nr. 5.14. Matricea BCG. Strategii rezultate pag. 168
Figura nr. 5.15. Factorii pozi ției concuren țiale – Modelul ADL pag. 171
Figura nr. 5.16. Orientări de dezvoltare – Matricea ADL pag. 173
Figura nr. 5.17. Factori cheie implica ți în Modelul Mc Kinsey pag. 174
Figura nr. 5.18. Poziția concuren țială în funcție de valoarea sectorului pag. 176
Figura nr. 5.19. Modelul pozi ției strategice în func ție de inovare și risc pag. 178
Figura nr. 5.20. Opțiuni strategice ale „matricei inovare – risc”. pag. 180
Figura nr. 6.1. Consumul de materii prime pent ru industria m obilei (metri
cubi) pag. 186
Figura nr. 6.2. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei
producție), în industria lemnului pag. 188
Figura nr. 6.3. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei
producție), în industria celulozei și hârtiei pag. 188
Figura nr. 6.4. Valoarea ad ăugată în lanțul produc ției (euro/1000 lei
producție), în industria mobilei pag. 189
Figura nr. 6.5. Graficul produc ției de mobil ă și vânzări la export pag. 197
Figura nr. 6.6. Repartizarea agen ților economici dup ă principalele ramuri
industriale în anul 2001 pag. 198
Figura nr. 6.7. Repartizarea num ărului de angaja ți în principalele ramuri
industriale în anul 2001 pag. 199
248LISTA TABELELOR
Tabel nr. 2.1. Matricea de diagnostic a analizei PEST pag. 44
Tabel nr. 5.1. Poziția concuren țială a firmei în func ție de fazele ciclului pag. 161
Tabel nr. 5.2. Modelele de analiz ă a portofoliului firmei pag. 165
Tabel nr. 5.3. Fazele ciclului de via ță în funcție de pozi ția concuren țială pag. 169
Tabel nr. 5.4. Poziția concuren țială în func ție de scala factorilor de
influență pag. 172
Tabel nr. 6.1. Structura și evoluția propriet ății private în România pag. 183
Tabel nr. 6.2. Aria medie și numărul proprietarilor de p ăduri la nivelul
anului 2003 pag. 184
Tabel nr. 6.3. Numărul firmelor din industria lemnului în 1990 și în 2002 pag. 187
Tabel nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobil ă pag. 195
Tabel nr. 6.5. Principalii indicatori ai industriei prelucr ării lemnului în
județul Suceava pag. 202
Tabel nr. 6.6. Macheta punctelor tari pag. 204
Tabel nr. 6.7. Macheta punctelor slabe pag. 205
Tabel nr. 6.8. Analiza SWOT pentru industria lemnului în jude țul Suceava pag. 205
Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA Câmpulung
Moldovenesc pag. 214
Tabel nr. 6.10. Matricea SWOT de analiz ă strategic ă a firmei în mediul
concurențial pag. 216
Tabel nr. 6.11 Model de analiz ă strategic ă la SC MOBILEXTRA SA și
MOBSTRAT SA dup ă modelul ADL pag. 225
Tabel nr. 6.12. Factorii implica ți după modelul Kinsey pag. 226
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Mediul Concurenţial Al Firmei [613538] (ID: 613538)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.