Medierea Si Negocierea Conflictelor din Organizatii

Tema: „MEDIEREA ȘI NEGOCIEREA

CONFLICTELOR DIN ORGANIZAȚII”

C U P R I N S

INTRODUCERE

Secolul trecut a fost martorul unor schimbări fără precedent în modul de comunicare umană. Accelerarea transporturilor prin trenuri rapide, automobile și avioane este una din ipostaze. Dezvoltarea telecomunicațiilor prin telefon,telex, fax, internet,mesaje instant,rețele sociale etc. este o altă latură a acestui fenomen.

Observăm cu totii că creșterea vitezei de comunicare duce la o deteriorare a calității comunicațiilor. Mulți dintre noi s-a confruntat macăr o dată cu situația în care am scris un email iar acesta a fost interpretat gresit deoarece a fost scris prea repede și fiindcă trebuia să răspundem imediat nu am acordat o foarte mare atenție felului în care va fi receptat. Ulterior, regretam că am procedat în acest mod, ne promitem sa nu mai fecem aceeasi greseala, dar presiunea acestui tip de comunicare care ne cere o reacție imediata ne determină să repetăm astfel de greseli. Calitatea comunicarii este provocarea pe care o avem acum în fata. Este foarte important sa învățăm să comunicam în același timp rapid și bine.

În același timp, aceste forme de comunicare ne-au modificat modul de a ne exprima în conversțiile de zi cu zi. Bunicii noștri se exprimau într-un mod mult mai civilizat. Se pare însă că noi ne mândrim cu folosirea unui limbaj neșlefuit și lapidar.

Cu siguranță nu este în interesul nostru să comunicăm rapid, dacă scopul comunicării este de a crea legături mai bune cu alte persoane.
Provocarea pe care o avem în față este acum calitatea comunicării. Este important să învățăm să comunicăm nu doar mai rapid, ci și mai bine.

În ultimii 50 de ani și în special în universitățile americane, au fost întreprinse numeroase studii având ca obiect comunicarea umană.

Ca rezultant, au fost dezvoltate metode de a purta conversații dificile, de a negocia, metode de gestionare a emoțiilor și de mediere.

Ne ducem existența într-un ambient guvernat de nevoia de comunicare și de limbaj, un univers tehnologizat, cu mijloace de captare și transmitere a informațiilor mereu mai performante și mai variate. Verbalul a preluat controlul și se comunică atât de mult încât s-a ajuns la suprasaturare, la o demonetizare a cuvintelor. Bombardați de o cantitate imensă de informații, oamenii par să înțeleagă din ce în ce mai puțin ce se întâmplă în jurul lor.

În acest context socio-cultural au apărut și s-au dezvoltat modalitățile alternative de soluționare a conflictelor (metode ADR) – acele metode de soluționare voluntară a conflictelor, pe cale amiabilă, în care părțile implicate în conflict decid să își soluționeze divergențele prin implicarea directă în obținerea unor soluții mutual agreate, solide și durabile, având putere de decizie în soluționarea conflictului. Fiind mai puțin formale decât căile litigioase, aceste tehnici de soluționare a conflictelor în afara sălilor de judecată câștigă noi adepți întrucât părțile își realizează interesele, soluțiile sunt durabile, costurile sunt semnificativ mai reduse și procedura este confidențială. Principalele tipuri de ADR sunt medierea, negocierea, arbitrajul și concilierea. În această lucrare mi-am propus să analizez în capitole diferite negocierea și medierea. Rolul acestei lucrări este de a a familiariza publicul român cu procedurile negocierii și medierii dar în același timp și de a mă adresa unor specialiști ai diverselor domenii în scopul furnizării unor instrumente utile de aplicare și aprofundare a celor două tipuri de ADR.

Atât timp cât aceste metode nu vor schimba compartamentul nostru, cel puțin nu mai devreme de o generație, medierea și negocierea vor fi singurele modalități de a salva relațiile afectate sau distruse.

În lucrarea de față mi-am propus să fac o analiză mai atentă a cauzelor ce duc la apariția unor conflicte, a dinamicii conflictelor și a stilurilor și metodelor de management al conflictelor.

La ora actuală, în lumea organizațională problema managementului a devenit una din cele mai importante “rațiuni de a fi” a unei organizații. Apariția conflictului în cadrul activității organizaționale, mai precis în acțiunile ce le antrenează, procesul managerial a dus la conturarea paradigmei managementului conflictului cu aplicații în diferite domenii.

Managementul ca știință s-a dezvoltat și s-a conturat datorită conflictului. Acesta a supus organizația respectivă unor presiuni a căror amorsări rezultau din aplicarea unor soluții specifice. Astfel s-au identificat o serie de conflicte cu natură funcțională și disfuncțională pentru organizație. Trebuie subliniat faptul că într-o organizație primează în activitatea managerială și rezolvarea conflictului disfuncțional. Odată generalizată problema conflictului în cadrul activității într-un context spatio-temporal oarecare, trebuie specificate anumite caracteristici specifice mediului în care ființează.

Lucrarea de față adună și sintetizează principalele modalități de identificare, actualizare și rezolvare a conflictelor cu care se întâmpină organizațiile în îndeplinirea obiectivelor lor.

CAPITOLUL I

TEORIA ȘI ANALIZA CONFLICTELOR

Conflictul este una dintre condițiile fundamentale ale existenței umane și un fapt inevitabil și necesar al tuturor interacțiunilor sociale. În cazul în care este gestionat adecvat, conflictul este o sursă importantă de progres și inovație, dar dacă este lăsat nerezolvat sau dacă este tratat într-o manieră distructivă, acesta poate provoca daune mari.

Conflictul reprezintă o serie de fenomene care se formează pe baza unor interese divergente sau este un proces în care individul sau grupul urmărește să-și atingă propriile țeluri prin subordonarea altui grup.

Conflictul poate să apară direct, dintr-o ciocnire de interese între grupurile sociale sau indirect, după luarea la cunoștință de existența unui concurent. Altfel, apare o opoziție intergrupală (la nivelul organizației). Opoziția determină o serie de comportări cu caracter conflictual.

Conflictul apare pe baza anticipării negative care duce la convingerea că individul sau grupul cu care avem contact reprezintă o amenințare pentru realizarea intereselor și scopurilor noastre. Conflictul poate să apară și între grupuri care urmăresc aceleași scopuri însă folosesc metode de opțiune diferite.

În cadrul conflictului există conștiința adversității, definirea situației de tip conflictual, antagonismul de opinii. Într-o altă viziune, conflictul nu este numai un fenomen negativ. Uneori conflictul elimină grupurile sau sistemele de valori care devin un obstacol în evoluția organizației.

Conflictul poate cunoaște diferite grade de intensitate. Ele se pot desfășura în mod organizat sau neorganizat, pot fi durabile sau temporare. Procesul conflictual poate avea diferite aspecte între care cel mai cunoscut este acela al luptei armate. Războiul este o luptă armată dusă pentru realizarea unor scopuri politice. El presupune existența unui stat organizat sau a unei entități politice. El este un fenomen limitat istoric la perioade în care există colectivități politice și care posedă forțe armate organizate pentru realizarea intereselor lor.

Pentru ducerea războiului, există armate și grupuri specializate pentru a folosi diverse tipuri de arme. De aceea, în societatea contemporană există tendința de rezolvare a războiului, de preîntâmpinare a sa deși există deosebiri de interese economice între state.

1.1. Definirea conflictului și a tipurilor de conflicte

Conflictul cunoaște de-a lungul timpului mai multe definiții:

„Neînțelegere, ciocnire de interese, dezarcord, antagonism, ceartă, discuție violentă” .

„Un dezarcord sau o coliziune acută între interese, idei etc. care se referă mai degrabă la proces decât la rezultat” .

Conflictul reprezintă „procesul care începe atunci când una din părți înțelege că cealaltă parte l-a privat sau urmează să-l priveze de un drept sau bun al său” .

Potrivit lui Morton Deutch „vom întâlni conflictul de fiecare dată când avem activități sau acțiuni incompatibile.O acțiune care este incompatibilă cu alta o obstrucționează, împiedică, modifică, o face mai puțin eficientă pe acesta sau îi limitează probabilitatea de a mai avea loc” .

Lewis A. Coser a definit conflictul ca fiind „o luptă pentru valori și pretenții de statut, putere și resurse, în care scopul oponenților este de a-și neutraliza, răni sau elimina rivalii”

Conflictul se definește când două sau mai multe părți, cu scopuri pe care le percep ca fiind incompatibile, urmăresc să-și submineze reciproc scopul căutând o posibilitate.

În cazul in care nu este evitată intrarea în conflict intervine angajarea în conflict. Este mult mai facilă implicarea într-un conflict decât ocolirea acestuia.

Angajarea în conflict este benefică dacă vizează transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv într-unul constructiv. În acest fel, se diminuează probabilitatea izbucnirii unor conflicte între părți sau amplificarea celor deja existente.

Conflictele sunt situații care fac ca persoanele implicate în conflict să perceapă îngrijorările, preocupările sau interesele celeilalte părți angajate în conflict, ca fiind incompatibile. Ele aleg să se implice în conflict sau să-l evite în funcție de nevoile și de gradul de satisfacție al acestor nevoi, precum și urgența acestora.

Un lucru este cert si anume: oamenii reacționează diferit la conflict.

Conflictul cunoaște o multitudine de clasificări, diferențiate în funcție de criteriile pe care le au la bază (localizare, aparență, nivel, rezultat, natura intrisecă, părți implicate, orientare și mod de percepere a adversarului).

Există diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaționale, conflicte sociale, conflicte de muncă, conflicte de interese, conflicte ideologice, conflicte diplomatice, conflicte armate, conflicte internaționale, conflicte culturale, conflicte familiale, conflicte financiare ș.a.m.d.

În funcție de efectele pe care le au conflictele față de cei implicați acestea pot fi clasificate în conflicte constructive (funcționale) sau distructive (disfuncționale).

Conflictul constructive (functional) apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri cu posibile soluții pentru creșterea performanțelor organizaților și sunt favorabile inovației, creativității, schimbării și adaptării. Au un rol motivant dacă sunt menținute la un nivel controlabil. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participa la realizarea unor obiective comune. Asemenea conflicte sunt numeroase și în același timp, favorabile schimbărilor din organizații. În cele din urmă, conflictul funcțional poate fi regândit ca utilitate și apreciat ca o tensiune creatoare si dinamizatoare a energiilor individuale. Conflictele disfuncționale sau distructive sunt acele conflicte care sun nocive pentru părțile implicate având pentru acestea efecte neproductive, obiectivele propuse fiind periclitate. În această categorie intră orice confruntare ori interacțiune între persoane ori grupuri a căror desfășurare împiedica realizarea obiectivelor organizațiilor. Deoarece absorb energiile individuale pe care le combină și le canalizează către obiective deseori confuze, acest tip de conflict se manifestă ca tensiuni negative, distructive, atat pentru indivizi, cat si pentru organizații.

Conflictele intrapersonale (interioare sau interne în viziunea diferiților autori) sunt acele conflicte care se derulează în interiorul persoanei ca urmare a presiunilor interne și externe la care este supusă.

Principalele tipuri de conflicte interpersonale sunt conflictele consensuale și competiția pentru resursele limitate. Conflictele consensuale iau naștere în cazul în care părțile din conflict încearcă să ajungă la un acord asupra opiniilor, însă credințele sau ideile lor sunt incompatibile. Competiția pentru resurse limitate ia naștere în momentul în care părțile conflictului percep că doresc acceleași resurse limitate.

„Conflictul interpersonal este acea foal este acea formă a interacțiunii umane prin care două sau mai multe persoane intră în dezacord parțial sau total asupra unuia sau altuia dintre criteriile care au condus la apariția relației interpersonale, încercând rezolvarea lui fie prin conversia unei părți față de cealaltă, fie prin anihilare.”

Conflictele intergrupale sau intragrupale sunt acele conflicte care apar fie între grupurile unei organizații (conflicte intergrupale), fie în interiorul anumitor grupuri (conflicte intragrupale). Conflictele intergrupale, amplifică coeziunea frupului în timp ce conflictele intragrupale duc la slăbirea acestuia provocând disensiuni între membrii respectivului grup, atât unele cât și altele fiind generate de existența unor obiective, interese și percepții diferite.

O altă clasificare a conflictului în funție de relațiile dintre părți este în conflicte simetrice și conflicte asimetrice.

Conflictele asimetrice sunt acele ce apar între părți cu pondere diferită, rădăcina lor găsindu-se chiar în structura a ceea ce sunt părțile (exemple causa, conflictele dintre o majoritate și o minoritate sau dintre un guvern și un grup de rebeli). Rădăcina conflictului este identificată nu în problemele sau aspectele specifice care pot împărți părțile, ci în chiar structura a ceea ce sunt grupurile, această structură neputând fi schimbată fără izbucnirea unui conflict.

Conflictele simetrice sunt cele ce apar între părți cu pondere asemănătoare.

Conform clasificării oferite de Conflict Research Consorțium de la Universitatea din Colorado, conflictele se clasifică astfel:

dispute sau conflicte scurte ;

ireconciliabile sau conflicte lungi.

Conflictele de termen scurt (dispute) pot fi soluționate relativ ușor implicând interese negociabile. Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implică aspecte ne-negociabile implicând probleme intangibile, care nu pot fi negociate.

În lucrarea „Știința rezolvării conflictelor”, Cornelius și Faire identifică o altă tipologie a conflictelor în funcție de intensitatea stării conflicuale reținând următoarele tipuri de conflicte: disconfortul, incidentul, neînțelegerea, tensiunea și criza.

După formarea conflictului, putem clasifica conflictele în conflicte latente și conflicte manifeste. Conflictul latent este faza inițială în care părțile conștientizează că au abordări diferite cu privire la situația generatoare de conflict. Acesta se poate transforma într-o situație iremediabil deteriorată sau poate să rămână în această stare fără a evolua.

Conflictul manifest este comportarea observativă alimentată de percepții și sentimente atente scare poate degenera în lupta deschisă în urma căreia vom avea învinși și învingători sau se poate constitui într-o încercare de a stabili obiective și direcții comune.

Conflictele pot fi clasificate după cauzele care le generează în conflicte generate de informații și date, conflicte de relaționare, conflicte generate de valori diferite, conflicte structurale sau de satisfacere a nevoilor și conflicte de interese.

Dacă un conflict a fost rezolvat, părțile implicate se pot îndrepta spre înțelegere și cooperare; dacă nu, conflictul crește în intensitate și cuprinde toate părți sau probleme ce nu au fost implicate.

Cunoscând cauzele conflictelor și esența lor, managerii pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze, în cadrul unor limite controlabile, desfășurarea conflictelor.

Indiferent de metoda aleasă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la creșterea șanselor de reușită:

definirea exactă a subiectului conflictului;

limitarea terenului de dispută;

lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.

Este recomandabilă alegerea strategiei relaxării limitate, în anumite situații conflictuale. Strategia relaxării limitate constă în realizarea unor acorduri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale conflictului, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de dispută totală, în care singurele alternative de rezolvare sunt extremele (victoria sau înfrângerea), la o dispută cu o paletă mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia să beneficieze ambele părți.

Pentru alegerea strategiei de management al conflictului trebuie avuți în vedere următorii factori:

complexitatea conflictului;

urgența de rezolvare a conflictului;

care este rezultatul cel mai bun;

puterea cu care este investit managerul în organizație;

atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Conform studiilor efectuate unii autori susțin că există 5 moduri de abordare ( soluționare) a conflictului care servesc, totodată, și la definirea celor 5 stiluri(tipuri) pe care oamenii le adoptăîn rezolvarea unui conflict:

Competitiv ( competiția ): situația “căștig/pierdere”

Acomodarea: sițuatia “pierdere/câștig”

Evitarea (ocolirea, eschivarea): situația “pierdere/pierdere”

Colaborativ (de colaborare):situația “câștig/câștig”

Compromisul: este un stil (tip) intermediar, atât în ceea ce privește aservitatea, cât și în ceea ce privește cooperarea.

In aceasta lucrare voi aborda stilul ( tipul ) competitiv si stilul ( tipul) de cooperare.

Între cele două tipuri( stiluri) de conflict există următoarele diferente:

Conflictul competitiv– scopuri opuse; mergeți pe drumuri separate; neîncredere; evită și adoptă; cîștig-pierdere

Conflictul de cooperare (colaborare)– scopuri de cooperare; avansați împreună; încredere; discută și adoptă; câștig-cîștig

În modelul competitiv părțile urmăresc scopuri total opuse. Modelul competitiv este un stil aservit și necooperant- organizațiile urmăresc satisfacerea propriilor interese, impunerea propriilor poziții și apărarea ei în detrimentul celeilalte părți. Scopul organizațiilor este de „a câștiga”. Fără îndoială că, dacă o organizație „câștigă”, celălaltă „pierde”. Fiecare organizație este neîncrezătoare în intențiile celorlalte organizații și discreditează spusele acestora. Ambele organizații competitoare evită în mod deliberat dialogul constructiv și au o atitudine câștig-pierdere.

Inevitabil, dezacordul persistă și fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncțională sau distructivă a conflictului.

În opoziție, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experiență ce servește cel mai bine intereselor ambelor părți care se sprijină una pe cealaltă. Colaborarea este atât aservită, cât și cooperantă, fiind opusă stilului „de evitare” a abordării conflictului. Colaborarea implică încercarea de a lucra împreună cu cealaltă organizație pentru găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin problemele, dorințele ambelor părți.

Colaborarea între două organizații presupune exploatarea neînțelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecăreia, confruntarea lor și încercarea de a găsi o soluție creativă unei probleme interorganizaționale. Cei care înclină spre stilul (tipul) colaborativ caută să cunoască nevoile, trebuințele tuturor părților implicate. Scopul de a coopera, încrederea între părți și abordarea câștig-câștig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei societîții dorește să execute o mișcare importantă – intrarea/ieșirea într-o afacere sau o investiție importantă pentru atragerea de capital – poate să nominalizeze echipe pentru a analiza ambele părți ale problemei. Poate fi vorba despre două sau chiar mai multe echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleași informații.

1.2.Identificarea generatorilor de conflict

Un generator de conflict reprezintă o circumstanță care mărește șansele unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reținem:

• Lipsa de comunicare. Lipsa comunicării generează neînțelegeri. Aplanarea conflictului este imposibilă în situația în care lipsește comunicarea între părțile implicate în conflict. Din acest motiv, tensiunile dintre părți se amplifică și în final se ajunge la poziții aparent ireconciliabile.

• Supracomunicarea. Aceasta poate fi și ea o cauză generatoare de conflict. Comunicarea este eficientă până la un anumit punct. Dacă se trece acestă barieră, comunicarea excesivă poate deveni o cauză generatoare de conflict. Supracomunicarea poate accentua divergențele dintre părți în cazul în care tonul folosit este neadecvat, argumentele „părții adverse” nu sunt luate în considerare, iar părțile nu generează soluții viabile. Folosirea unor întrebări introductive inspirate poate constitui un start bun spre soluționarea conflictului.

• Numărul de părți implicate în conflict. Acest lucru are o influență importantă în atingerea unei soluții mutual agreate. Cu cât există mai multe părți, există și un număr de interese și poziții diferite. Conflictele în care sunt implicate mai puține părți au șanse de soluționare mai mari decât cele cu părți multiple. În situațiile conflictuale cu multe părți implicate, informația este alterată sau selectată prin transmiterea repetată de la o sursă la alta. Corectitudinea receptării mesajului transmis este greu de realizat de către partea căreia îi este destinat pe fondul unui conflict în desfășurare.

• Percepția nereală (diferită). Aceasta este o altă cauză generatoare de conflict. Conflictul care are o astfel de cauză poate fi dezamorsat doar în cazul în care există comunicare între părți. Astfel acestea au posibilitatea prin discuțiile pe care le poartă, să își clarifice pozițiile, nevoile și obiecitivele. Dialogul fovorizează o corectă percepție a doleanțelor și intențiilor părților. De multe ori conflictul dintre părți este unul imaginar generat de către percepții nereale. Întrebările de cunoștere sunt suficiente ajutând părțile să își cunoască opiniile reciproce.

• Standarde nerealiste, reguli, situații politice sau proceduri. În general, aceste cauze generatoare de conflict duc la un conflict distructiv între manager și subordonații săi.

• Interpretarea greșită a faptelor, vorbelor sau situațiilor. Acest lucru poate genera stări conflictuale. De multe ori, ceea ce comunică o parte este receptat diferit de către altă parte, conținutul mesajului transmis fiind alterat fie din cauza interpretării proprii sau a influențelor externe.

• Diferențieri de statut. Atâta timp cât în cadrul organizațiilor continuă să existe ierarhii, acest generator este inevitabil. Totuși, managerii pot micșora conflictul distructiv prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaților.

• Agresivitatea în limbaj. Acest lucru nu duce la rezolvarea unor stări conflictuale, ci le amplificarea lor. Machiavelli spunea că „Este, chiar, bine să ne abținem de la amenințări sau jigniri, pentru că acestea nu îl fac, de fapt, pe partener mai slab. Dimpotrivă, primele îl fac mai prudent, iar celelalte amplifică ura pe care el o simte față de dumneavoastră și îl provoacă să dorească să încerce să vă facă și el rău”.

• Lipsa atenției sau a concentrării. Prezența acestora la o parte implicată în conflict poate amplifica respectivul conflict. Se recomandă folosirea unor întrebări de control în scopul testării atenției partenerului de dialog.

• Urmărirea unor interese sau scopuri diferite pot să ințieze sau să mențină conflicte. De multe ori, părțile au poziții rigide, menținându-și același punct de vedere sau doleanță pe întreaga perioadă a conflictului. Adresarea unor întrebări de orientare vă va convinge dacă acesta își menșine sau nu poziția inițială.

• Alimentarea orgoliilor este alt factor generator de conflict. Orgoliul este o părere foarte bună despre sine. În majoritatea cazurilor este exagerată. Vanitatea excesivă a unei părți angrenate în conflict face situația conflictuală greu de gestionat. Pe de altă parte, reparația morală este un stimulent al soluționării conflictului.

• Diferențele culturale influențează comportamentul părților întrucât fiecare cultură are un sitem de valori diferit după care se ghidează.

• Zvonurile sunt acele informații neîntemeiate și neconfirmate, care influențează părțile conflictului. Generează stări conflictuale care pot fi depășite cu greu.

• Experiențele neplăcute în situații asemănătoare, traumele, prejudecățile, antipatiile sunt și ele surse de conflict. Ideile preconcepute fără cunoașterea exactă a faptelor sunt o barieră în calea dezamorsării conflictului. Distorsionarea mesajului în cazul transmiterii în lanț și influențele externe îngreunează dezamorsarea stărilor conflictuale. Atribuirea unor idei sau sentimente celeilalte părți poate fi o cauză a conflictului, la fel cum pot fi structura interioară a părților sau diferențele valorice dintre ele.

• Diferențele între sistemele de valori sunt surse evidente de conflict.

Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor.

Sursele conflictului pot fi foarte numeroase, dintre care, cele mai importante sunt:

• Discrepanțele din cultura organizațională (adică între sistemele de valori și de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizații). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizații, adept al unui management "autoritar" și cultura curentă a acelei organizații, care favorizează stilul managerial "consultativ";

• Percepțiile greșite ale situației de fapt, datorate prejudecăților, diferențelor de intenții și de interese, dar și unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepție, împărtășită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eșecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă într-o organizație, managerii și angajații se percep reciproc drept "corupți", "necinstiți", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o "chestiune de viață și de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul și clienții;

• Competiția exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuția unor resurse limitate necesare activității persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele între diferitele grupuri sau chiar între persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc;

• Criteriile diferite de definire a performanței. De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizații economice, între șeful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiența financiară drept criteriu esențial de apreciere profesională, și șeful departamentului relațiilor cu clienții, care apreciază mai importantă stabilirea unei relații bune cu clienții, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creștere a costurilor;

• Diferențele de mediu înconjurător sau de ambianță. De exemplu, conflictul care poate surveni între angajații „de birou” și cei „de teren” privind criteriile de evaluare;

• Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate și de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni între diferite niveluri ierarhice și/sau structuri organizaționale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în legătură cu utilizarea fondurilor primite;

1.3. Prezentarea conflictului organizațional și a cauzelor acestuia

Dezacordurile din cadrul organizației au fost abordate în mod diferit în analiza conflictului. O primă abordare o constituie cea tradițională. Conform acesteia, apariția unor dezacorduri este reflexul existenței unor disfuncții în cadrul organizației generate de stilul de conducere. A altă abordate o privește dezacordurile ca ceva firesc datorită diferențelor între nivelul de pregătire profesională și nivelul de cultură al membrilor organizației. O altă abordare vizează dezacordurile ca un rezultat firesc al interacțiunii membrilor organizației.

Dezacordurile apar ca inevitabile pentru evoluția organizației.

Cauze ale dezacordurilor :

stilul de muncă managerial;

diferențele care există între competența profesională și activitatea indivizilor;

diferențe care apar între grupurile de persoane;

dezacorduri între conducătorii ierarhici și cei funcționali.

În unele tipuri de conflict, confruntarea se datorează unor valori diferite. Oamenii sunt în conflict din cauza salariilor deoarece ele diferă între ele și datorită surselor de generare a lor.

Cauza ale conflictului de valori:

surse diferite ale salariilor;

valorile organizației față de cele individuale;

dezacord între scop și valoare;

structura birocratică.

Conform perspectivei unitare sursele conflictului sunt determinate de:

interpretări ale fenemonelor;

lipsa une comunicări deschise;

climat de neîncredere între oameni;

relații de competiție.

Astfel conflictul se datorează unor erori de interpretare, oamenii având tendința de a nu-și asuma responsabilitatea actelor lor.

Există arii de conflict ale individului față de organizație. Aceasta încearcă să impună o dependență în conportament a angajaților, o uniformitate de acțiune, o autoritate în ierarhie. Pe de altă parte, anagjații își creează un sistem de influențe în organizație.

Conflictul poate fi funcțional sau disfuncțional.

Conștientizarea conflictului deprinde de mai mulți factori:

amploarea și intensitatea sursei de dezacord;

capacitatea profesională a cadrelor de conducere;

formele organizatorice existente;

calitatea relațiilor informale;

sistemul de comunicații.

Abordarea problemei conflictului se realizează din trei perspective:

1. Perspectiva integrativă este menținută de promotorii relațiilor umane în care organizația este abordată ca un cadru unitar iar conflctul apare ca o breșă în climatul normal al unei organizații. Apariția conflictului este determinată de circumstanțele mediului care poate modela comportamentul. Organizația e analizată ca un întreg de scopuri și interese comune. În acest cadru, c. este perceput ca o imixtiune care blochează evoluția organizației. Din această perspectivă managerul încearcă să elimine starea conflictuală.

2. Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor și surselor de putere din organizație. Premisa abordării pornește de la caracterul unitar al resurselor umane. Pluraliștii consideră ca principală problemă în abordarea conflictului se referă la găsirea unor modalități de dirijare a sa. Conflictul este văzut ca o modalitate de stimulare a organizației, a părților implicate în conflict, managerul trebuie să găsească soluția în care c. trebuie acceptat. Managerul trebuie să analizeze interesele de grup pentru a orienta conflictul.

3. Perspectiva radicală vizează antagonismul intereselor de clasă și distribuirea inegală a puterii la nivelul societății. În acest context, organizație este considerată ca un câmp de lucru între forțe opuse ce reflectă structura și conflictul de clasă.

Conflictul este considerat inevitabil între grupurile sociale. Astfel, conflictul apare de natură economică, socială și politică.

1.3.2. Dinamica conflictelor

Dinamica conflictelor poate fi descrisă ca interacțiunea ce rezultă dintre profilul conflictului, actori și cauze. Înțelegerea dinamicii conflictului ajută la identificarea ocaziilor, mai ales prin construcția de scenarii, metodă prin se evaluează diversele intervenții posibile și se face analiza răspunsurilor adecvate.

A devenit ceva obișnuit să diferențiem între mai multe faze ale unui conflict. Autori diferiți denumesc și descriu aceste faze in mod diferit, dar majoritatea includ, cel puțin, următoarele faze:

• pre-conflict

• confruntare

• criză

• rezultat

• post-conflict

Posibilitatea conflictului apare oricând oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta este faza pre-conflict. Dar conflictul este ascuns și nu se află pe ordinea zi. În această fază, pot exista tensiuni în relațiile dintre părți și/sau o dorință de evita contactul.

Conflictul nu devine evident până când nu apare un „eveniment declanșator“ care duce la emergența conflictului vizibil și, posibil, la confruntări. Fiecare tabără își adună resursele și încearcă să își găsească aliați, probabil, în vederea intensificării confruntării și a violenței.

Criza descrie punctul culminant al conflictului, în care tensiunea sau violența se manifestă cu intensitate maximă. Comunicarea normală între părțile implicate a încetat, probabil.

Rezultat: escaladarea nu poate, totuși, să continue la infinit. Criza trebuie să ajungă la un deznodămant, într-un fel sau altul. Se poate ca una din părți să se predea sau să accepte cererile formulate de partea adversă. Se poate ca părțile să cadă de acord să poarte negocieri, cu sau fără sprijinul unei părți terțe. În orice caz, în această fază, nivelele tensiunii, confruntării și violenței scad oarecum, deschizând calea spre soluționare.

Post-conflict:în sfârșit, situația se rezolvă într-un mod care pune capăt tuturor confruntărilor violente,duce la scăderea tensiunilor și la normalizarea relațiilor între părțile implicate. Totuși, dacă problemele și punctele de controversă ce rezultă din incompatibilitatea scopurilor nu au fost soluționate în mod adecvat, în cele din urmă, această fază poate duce la regresia în pre-conflict.

Delimitarea diferitelor faze ajută și la eforturile de transformare a conflictului. Recunoscând dinamica fiecărei faze a conflictului, ne putem da seama de faptul că strategiile și tacticile pentru participanți și intervenienți diferă, în funcție de faza în care se află conflictul.

1.3.3.Escaladarea conflictului

Escaladarea se referă la o creștere în intensitate a conflictului și la ascuțirea tacticilor utilizate. Este provocată de schimbări ce afectează fiecare parte implicată, de noi tipare de interacțiune ce apar între părți și de implicarea în conflict a unor persoane noi. Când conflictele escaladează, tot mai mulți oameni încep să fie implicați. Părțile emit amenințări mai mari și mai puternice și impun sancțiuni negative mai aspre. Se declanșează violența sau, dacă s-a declanșat deja, devine mai gravă și/sau mai răspândită pe măsură ce numărul participanților atrași în conflict sporește și un procent mai mare din cetățenii unui stat se angajează în luptă.

Escaladarea poate reîncepe după o negociere sau un impas temporar. Escaladarea și de-escaladarea pot alterna. Se poate întâmpla ca negocierile să aibă loc chiar dacă nu s-a ajuns la un impas. Cu toate acestea, modelul este util deoarece majoritatea conflictelor trec prin faze similare, cel puțin o dată în istoria lor.

Totuși, adesea escaladarea conflictului se petrece în mod inadvertent, fără ca părțile să fi analizat pe deplin consecințele acțiunilor lor. Uneori, acesta este rezultatul unor crize și presiuni de timp percepute, ce obligă părțile să acționeze mai înainte de a examina căi alternative de acțiune sau de a sesiza situația în întregime. Recurgerea la forță și la amenințări, dacă este considerată ca fiind prea extremă, poate avea efecte inverse decât cele scontate și poate duce la retaliere. În aceste cazuri, conflictele pot scăpa de sub control și pot provoca efecte extrem de dăunătoare.

De obicei, conflictele conduse în mod distructiv aduc mari pierderi pentru una sau mai multe din părțile aflate în dispută și tind să persiste mult timp.32

1.3.4. Condiții care favorizează conflictele

Unele situații de escaladare a conflictului sunt provocate de incompatibilitatea dintre scopuri. S-a observat că la conflictele sociale și interpersonale distructive, momentul de început îl constituie întotdeauna apariția unor scopuri opuse din partea a doi adversari. Dacă părțile nu pot ajunge la o soluție benefică reciproc și una din ele crede că are puterea de a schimba substanțial aspirațiile celeilalte, prima poate încerca să o intimideze pe cealaltă ca să se supună. Pe măsură ce adversarii încep să își urmărească scopurile incompatibile, emit amenințări sau încearcă, prin alte metode, să constrângă partea opusă să le cedeze ceea ce doresc. Fiecare crede, în mod tipic, că celălalt poate fi silit să renunțe, așa că își va accentua comportamentul coercitiv decât dacă este împiedicat printr-o forță coercitivă mai mare. Dar dacă una din părți este rănită sau amenințată de cealaltă, este mai probabil ca ea să răspundă cu ostilitate. Cu cât disputa cuprinde mai multe puncte fierbinți și cu cât sentimentul de supărare devine mai aprig, cu atât mai mult se încurajează escaladarea.

Amenințările la adresa identității tind să trezească sentimente de mânie și teamă care, la rândul lor, pot alimenta escaladarea conflictului. În mod similar, conflictele morale duc adesea la escaladare deoarece partea consideră că adversarul greșește în principiu și nu că se află doar de partea greșită într-o dispută anume. Disputele ce cuprind probleme ideologice sau morale tind să atragă mai multe părți și nu permit ajungerea cu ușurință la un compromis.

Nemulțumirile din trecut, sentimentul de nedreptate și un nivel ridicat de frustrare pot provoca, de asemenea, escaladarea conflictului. Escaladarea ostilă este cauzată, de obicei, de nemulțumiri sau de un sentiment de nedreptate și își poate avea rădăcina în evenimente din trecutul îndepărtat.

Una din părți simte că a fost tratată nedrept de către adversar și îl învinovățește pentru suferința îndurată. Dacă nu se fac „eforturi de îndreptare“, partea frustrată se poate simți forțată să răspundă la provocarea percepută. Iar dacă acțiunile sale sunt văzute ca prea severe și peste norma tolerată de partea opusă, ele pot provoca indignare și pot duce, ușor, la intensificarea luptei.

Adesea, conflictele alimentate de ostilitate escaladează din cauza unor motive triviale și devin violente în mod gratuit. Odată ce victimele au făcut o evaluare exagerată a gravității răului pe care l-au suferit, este probabil ca ele să caute răzbunare. De multe ori, acțiunile lor nereceptive nu fac altceva decât să ducă la alte nedreptăți, ceea ce face ca vinovatul inițial să capete statut de victimă.

Acest fapt nu numai că generează noi puncte de conflict, dar provoacă și sentimente noi de furie și de nedreptate. Ambele părți pot ajunge să considere răzbunarea ca pe un scop în sine.

1.3.5. Procesul conflictual

Din cele prezentate mai sus, putem concluziona că mai multe evenimente se produc ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict. Să ne imaginăm că aceste conflicte se produc în grupuri sau departamentele unor organizații. Dar conflictul între indivizi este și el un efect al celor prezentate mai sus. Astfel vom vedea că evenimente se derulează, când un conflict începe, după cum urmează:

„Victoria” devine importantă, iar rezolvarea problemei existente este pusă în plan secund;

Părțile recurg la tot felul de tertipuri și astfel adevărul devine tot mai denaturat;

Grupurile devin mai unite. Cei care nu respectă regulile grupului și vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiți; se cere strictă conformare;

Contactul cu partea opozantă este descurajată, chiar interzisă, cu excepția cazurilor speciale (când este strict necesar);

Cealaltă parte va fi dată mereu ca exemplu negativ, li se vor evidenția doar defectele, pe când propria imagine va fi promovată ca fiind bună și pozitivă;

Într-un grup există un lider, iar acela este întotdeauna este agresiv și priceput în a intra în conflicte .

De multe ori conflictul se începe ca fiind o problemă de interdependență și ambiguitate și escaladează până la punctul în care procesul conflictual însuși devine o problemă. Astfel conflictul se accentuează și devine din ce în ce mai greu de ajuns la o soluție pașnică.

1.4. Stiluri și metode de management al conflictelor

În literatura de specialitate se regăsesc câteva opinii privind stilurile și metodele de management al conflictelor.

În analiza stilului preferat de răspuns la conflict în modelul Thomas – Kilmann, există cinci moduri de abordare a conflictului care servesc, totodată, și la definirea celor cinci stiluri pe care managerii le adoptă în rezolvarea unui conflict, după cum urmează:

1. Competiția – managerul urmărește satisfacerea propriilor interese pe sema celeilate părți, impunerea propriei poziții și apărarea ei în detrimentul celeilalte părți. Scopul managerului este de „a câștiga”. Fără îndoială că, dacă el „câștigă”. „celălalt pierde”. Motto-ul competitorului este „ca mine sau deloc”. Managerii care folosesc acest stil au o poziție fermă, operează de pe o poziție de putere care rezultă din experiență, rang, abilitatea de a convinge, forța argumentelor, ascendentul personal etc. În orice caz, acest stil poate face ca oamenii să se simtă striviți, nesatisfăcuți și plini de resentimente când îl folosesc în situații mai puțin urgente.

2. Acomodarea – acest stil este specific managerului adaptabil, împăciuitor. Managerul merge până acolo încât neglijează propriile lui interese să satisfacă îngrijorările celeilalte persoane. Stilul prezintă un element de auto-sacrificiu prin ascultarea ordinului celeilalte persoane sau cedarea în fața punctului de vedere al celeilalte persoane. Acomodatorul cunoaște când să ofere altora, dar poate fi convins să capituleze, să cedeze o poziție, chiar când nu este garantat. Această persoană este foarte cooperantă și adesea poate spune „este plăcerea mea”. Riscul acestui stil este că de multe ori oamenii pot să nu întoarcă favorile și este puțin probabil să aducă cele maibune rezultate.

3. Evitarea – managerul nu urmărește imediat satisfacerea propriilor îngrijorări ori pe ale altora. El nu adresează conflictul, nu vorbește despre el. Încearcă să scape de întregul conflict. Adesea spune „mă mai gândesc și mâine”. Evitarea abordării conflictului poate lua forma depășirii în mod diplomatic a problemei sau amânarea problemei pentru timpuri maibune sau pur și simplu retragerea dintr-o situație amenințătoare. Stilul este specific managerilor obișnuiți cu delegarea luării deciziilor controversate altor persoane sau cu acceptarea deciziilor greșite sau când nu doresc să rănească sentimentele altei persoane. În cele mai multe situații, această abordare este slabă și ineficientă.

4. Colaborarea – colaborarea implică încercarea de a lucra împreună cu cealaltă persoană pentru găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin problemele, dorințele ambelor persoane. Colaborarea între două persoane presupune explorarea neînțelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecăruia,confruntarea lor și încercarea de a găsi o soluție creativă unei probleme interpersonale. Managerii care înclină spre stilul colaborativ caută să cunoască nevoile, trebuințele tuturor părților implicate. Ei pot fi agresivi, dar spre deosebire de competitori, ei cooperează efectiv și cunosc ce este important pentru fiecare. Prețul succesului unuia nu se întemeiază sau realizează cu prețul insuccesului sau excluderii celuilalt.

5. Compromisul – este un stil intermediar. Scopul compromisorilor este de a găsi o cale de mijloc. Obiectivul este de agăsi o soluție potrivită, reciproc acceptabilă care să satisfacă, cel puțin parțial, ambele părți. Se găsește aproximativ la jumătatea terenului între competiție și acomodare. Compromisul oferă mai mult decât stilul competitiv, dar mai puțin decât stilul de acomodare. Fiecare se așteaptă să dea ceva și compromisorul,de asemenea, să renunțe la ceva. Compromisul este util când costulconflictului este mai mare decât costul „terenului” pierdut.

Odată ce partea implicată în conflict înțelege diferitele stiluri și le recunoaște, pe baza analizei acestora, le poate folosi pentru a se gândi la cel mai potrivit potrivit (sau un amestec între cele mai potrivite) pentru situația în care se găsește. Ideal ar fi să adopte o abordare care se potrivește cel mai bine situației, care rezolvă problema, respectă interesele legitime ale oamenilor și menține/ repară relațiile periclitate.

Părțile implicate în conflict, dacă au ales să-l rezolve, în urma comunicării dintre ele (comunicarea fie facilă de către un terț, fie în urma interacțiunii dintre ele), trec prin toate modurile de abordare a conflictului, succesiv, pe măsură ce conștientizează conflictul și doresc soluționarea lui, astfel:

EU și TU (la început părțile conflictuale sunt două individualități distincte între care se află conflictul; nu-l adresează,îl evită sau ignoră).

EU împotriva TA (adresează conflictul și se manifestă stilul competitiv).

EU împreună cu TINE (începe acomodarea, căutarea opțiunilor, colaborarea, devenind NOI).

NOI împotriva PROBLEMEI (colaborarea, compromisul)

În ciuda intențiilor clasice de rezolvare a conflictelor pe care le-am prezentat mai sus, în organizații se impune tot mai mult un nou termen: transformarea conflictului. Deși această noțiune o întâlnim la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care propune pace prin abordarea transformativă (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluția acestei abordări care are drept scop obținerea păcii în organizații. Termenului de transformare îi acordă o înțelegere mai cuprinzătoare, care poate fi evidențiată la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu sugerează faptul că eliminăm pur și simplu sau controlăm conflictul, ci mai degrabă arată natura lui dialectică – conflictul social trece prin anumite faze previzibile care transformă relațiile și organizarea socială.

„Conflictul schimbă schemele de comunicare, afectând astfel relațiile și organizarea socială, transformă percepțiile despre sine, despre ceilalți, cât și problemele aflate în dispută. Modelul lui Lederach se bazează pe un process participativ, care urmărește crearea schemelor de transformare a conflictului, incluzând etape cum ar fi:

1. Descoperirea: participanții se angajează și interacționează cu propria lor înțelegere asupra modului in care funcționează conflictul.

2. Recunoașterea și structurarea în categorii: pune participanții în situația de a crea propria lor teorie pe baza experienței trecute și pe înțelegere, fiind importantă contribuția procesului de învățare.

3. Evaluarea: o dată ce participanții au descoperit ce este conflictul și cum se rezolvă, ei pot începe să evalueze ce i-a ajutat și ce nu din modul cum au gestionat conflictul.

4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitățile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi și contexte diferite.

5. Aplicarea practică: stadiul final al învățării rezolvării conflictelor implica exerciții prin care se experimentează noile idei si opinii. Membrii organizației sunt capabili sa folosească noile cunoștințe și aptitudini în situații de confruntare.”

Faptul că în organizațiile care învață compromisul și colaborarea se creează o „coaliție” dominantă în rezolvarea conflictelor, ne face să credem că abordarea transformativă își va găsi mai repede terenul de manifestare în acest tip de organizații și nu în cele „închise”, plafonate și sortite, în cele din urmă, eșecului.

„Obiectivul cheie în cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea transformativă este un acord care dă satisfacție reciprocă părților și îmbunătățește situația. În abordarea transformativă, obiectivul principal este chiar „schimbarea în bine” a părților. Practic, abordarea transformativă are succes atunci când părțile experimentează succesul atât prin capacitatea de a se întări pe sine, cât și prin capacitatea de relaționare cu ceilalți. Cu alte cuvinte, părțile obțin împuternicire și recunoaștere. Organizațiile care învață sunt primele care cunosc efectele pozitive ale împuternicirii, proces care redă persoanei simțul propriei valori și puteri de dezvoltare a capacitații de rezolvare a problemelor.

Concluzia este că rezolvarea prosperă și eficientă a conflictelor are loc mai degrabă în organizațiile care sunt deschise spre învățare. În domeniul practicilor de rezolvare a conflictelor, aceste organizații pot produce, la rândul lor, învățare. Spunem aceasta deoarece învățarea influențează cu certitudine situațiile de preluare, prelucrare si aplicare a unor modele de succes sau experiențe pozitive de rezolvare a conflictelor aparținând altor organizații.”

La managementul situațiilor conflictuale și a dezacordurilor au contribuit în mod semnificativ următoarele principii (Billikopf, 2004):

Înțelegete pe tine și apoi vei fi înțeles de alții. Încurajează partea adversă să prezinte ei primii perspectivele și punctele de vedere, astfel aceștia vor mai deschiși pentru a ne asculta;

Ajungerea la un înțelegere acceptabilă pentru participanți – constituie finalitatea stărilor conflictuale.

Pentru orice intervenție într-un proces de management sau de rezolvare a conflictului este necesară o evaluare, o analiză a conflictului, în care sunt identificate părțile și alti actori implicați care pot influența evoluția conflictului, pozițiile și interesele acestora, relațiile, cauzele conflictului, problemele de rezolvat etc. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a decide modalitatea și metodele de intervenție este acela de a determina stadiul conflictului. Se spune că orice conflict are o viață, o dinamică proprie, trecând prin mai multe faze.

Conflictul latent este prima fază a unui conflict și este determinat de consecințele unor sursei de conflict anterioare, cum ar fi: deosebiri dintre scopurile personale și cele ale organizației, dorința de a avea mai multă autonomie, insuficiența resurselor. Acest tip de conflict poate fi influențat și de mediul extern.

Izbucnirea este a doua fază a conflictului. În situația în care acest conflict latent este în imposibilitatea de a fi soluționat de către părți și nu se găsește o soluție de compromis, îmbrățișată de către toate părțile implicate, se ajunge la izbucnirea conflictului. Acesta poate îmbrăca diverse forme: de idei verbală, fizică etc. Cei implicați sunt cei care decid formele acestuia.

Escaladarea este a treia fază a unui conflict. Escaladarea este momentul în care tensiunile dintre părți atinge punctul maxim existând posibilitatea unei manifestări violente a conflictului. Părțile implicate în conflict au tendința fie de a întrerupe dialogul, comunicarea dintre părți fiind oprită,fie de a-și prezenta argumentele într-un mod agresiv și irațional.

Următoarea fază este impasul. Impasul poate avea mai multe cauze: tactici folosite greșit și care au eșuat, ineexistența unui sprijin din partea membrilor grupului propriu sau a aliaților, costurile au devenit prea mari pentru continuarea conflictului. Deși se încearcă să se ajungă la un acord, acestea își dau seama că nu își satisfac propriile cerințe și astfel se intră în impas.

De-escaladarea este a cincea fază a conflictului. Este faza în care părțile depun un efort susținut pentru a ajunge la o înțelegere. Acestă este etapa în care se fac concesii reciproce și se caută soluții de compromis. Acum are loc negocierea directă sau asistată.

Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite opțiuni strategice ale managerilor și ale organizației din care fac parte, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau, dimpotrivă, ca util (între anumite limite) dezvoltării organizaționale. Pledez pentru abordarea "pozitivă" a conflictelor, pe care o consider singura adecvată schimbărilor rapide și profunde pe care le trăiește societatea în care trăim. Aceste opțiuni strategice sunt:

• evitare implicare

• abordare "hard" abordare "soft" (inițiativă) (așteptare)

• proceduri rigide fluide / adaptabile

• escaladare minimizare

• implicare intelectuală

• implicare emoțională

• exprimare deschisădeascunderea opiniilor și sentimentelor

Trebuie, aici, să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranța că se va rezolva de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând, astfel, eficacitatea organizațională și pierzându-și, în același timp, orice potențial inovativ. Orice situație conflictuală exprimă, de cele mai multe ori, inadecvarea structurală și/sau funcțională a unui subsistem organizațional la mediul său intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordată cu luciditate, în mod constructiv, fără prejudecăți sau opinii partizane și fără a considera diferențele de opinie drept "atacuri la persoană" și/sau la "autoritate".

Organizațiile încearcă să-și rezolve conflictele într-o mulțime de feluri, de aceea unii autori susțin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii de rezolvarea conflictului:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilitățile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic și se consideră că va duce la creșterea performanțelor organizaționale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ține în permanență sub observație conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua și cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare și asertivitate. Se bazează pe „a oferi și a primi” și presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorință de a raționaliza obiectul conflictului și a accepta soluția care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părților. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parțială pentru fiecare în parte.

Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situație conflictuală, unii oameni vor să câștige totul cu orice preț, unii vor să găsească o soluție optimă, unii vor să se retragă, alții vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă diferențele”.

Colaborarea – este atât asertivă, cât și cooperantă, fiind opusă stilului „de evitare” a abordării conflictului. Este o strategie puțin practicată deoarece ea presupune capacitatea de a depași încăpățînările, orgoliile, percepția greșită a realității. Prin intermediul ei, grupurile își acceptă reciproc obiectivele și acționează împreună pentru a obține cel mai bun rezultat. Identificarea si soluționarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiționate de încrederea și sinceritatea reciprocă. Cadrul de conducere care se implică în stingerea conflictului prin colaborare acționează alături de grupuri pentru a găsi cea mai bună soluție.

Stilul este folosit atunci când:

vrei să aduci împreună o varietate de puncte de vedere diferite, ca să ajungi la cea mai bună soluție;

când au fost conflicte anterioare în grup;

când situația este prea importantă pentru ca abordarea și rezolvarea ei să fie lăsate la întâmplare.

Colaborarea este utilă, în special în situațiile când:

(1) se impune un grad mare de interdependență, de aceea se justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;

(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacționeze între ei;

(3) șansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câștig-câștig;

(4) există suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Acomodarea. Este un stil neasertiv și cooperativ – opus al competiției Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcția încurajării cooperării cu ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalți. În general, acomodarea este privită bine de ceilalți, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere.

Stilul este folosit, de regulă, când:

individul realizează că greșește – și vrea să audă o poziție mai bună, să învețe de la alții și să arate că este rezonabil;

când problema este mult mai importantă pentru celălaltă persoană decât pentru tine – să satisfaci necesitățile altora, înseamnă un gest de bunăvoință care ajută la menținerea relațiilor de cooperare;

să-și construiască un credit social pentru problemele de mai târziu care sunt importante pentru el;

când pacea este mai importantă, mai valoroasă pentru el decât câștigul;

să ajute la dezvoltarea managerială a subordonaților, permițându-le să experimenteze și să învețe din propriile greșeli;

când este în poziția să valorifice mai târziu favorul pe care îl face.

Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

(1) indivizii sunt într-o potențială situație explozivă de conflict emoțional care trebuie evitată cu calm;

(2) păstrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;

(3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi rezolvate așa de ușor.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât și pe aceea de cooperare interumană.

Stilurile de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenție de a rezolva un conflict între părți. Însă comportamentul părților aflate în conflict poate fi diferit de intențiile lor din cauza unor greșeli și cuprinde declarațiile, acțiunile și reacțiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacțiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îți răspund negativ; tu mă ameninți; te ameninț și eu; șamd.

Dacă un conflict este distructiv, părțile și managerii trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situației conflictuale.

Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.

Așadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaștere a rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.

Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, și ele, foarte diverse. Abordarea clasică (dezvoltată în anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare:

• "stăpânirea" – soluționarea lui în favoarea unei părți, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;

• "compromisul" – satisfacerea parțială a ambelor părți;

• "integrarea" – satisfacerea completă a ambelor părți (evident, soluția ideală);

• "separarea" părților aflate în conflict.

A devenit, curând, evident faptul că opțiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea reală a părților decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost elaborate și alte metode de soluționare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi:

• "apelul la scopuri/amenințări supraordonate" (M. și C. Sherif): identificarea unor obiective sau amenințări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea părților;

• "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:

– "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părțile, după care dă un verdict final, obligatoriu;

– "arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situației conflictuale, audiază părțile și ia o decizie finală obligatorie pentru părțile care au acceptat arbitrajul;

– "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ și menirea de a furniza recomandări care nu sunt decât orientative pentru părțile în conflict.

În ultimele decenii, au apărut și metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacționalăsau programarea neuro-lingvistică), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depășesc intențiile acestui modul "de inițiere", aspectele respective putând fi abordate ulterior, în alte module de formare.

Înainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, voiaminti opțiunile de ordin principial care mi se par necesare (și utile) unui management optim al situațiilor conflictuale:

• Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": așa cum o furtună de vară nu anulează ideea de timp frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel și existența unui anumit nivel conflictual nu indică existența unui climat "nesănătos" în organizație ci, dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale și unei clarificări situaționale (M. Bernard).

• Autenticitatea și sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoană" și luarea în considerare a reacțiilor indivizilor aflați în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre, chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer și nu procedează "dictatorial", motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate.

• Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales în ceea ce privește stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor și ordonarea priorităților.

• Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcție de calitatea informației avute la dispoziție și de urgența deciziei care trebuie luată.

• Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă și, în ultimă instanță, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului.

• Evitarea situațiilor de tip "câștig / pierdere"(una din părți să aibă numai de câștigat, iar cealaltă numai de pierdut) și găsirea unei soluții de tip "câștig / câștig".

• Utilizarea complexă a negocierii în managementului situațiilor conflictuale.

Acțiunea pentru liniștirea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau se poate interveni după ce conflictul s-a declanșat.

O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea – procesul în care părțile implicate conlucrează pentru a găsi o soluție mutual acceptată la o problemă. La negociere nu există a treia parte care să impună o soluție părțile.

Medierea – procedura voluntară prin care o persoană specializată denumită mediator, în condiții de neutralitate, confidențialitate și imparțialitate, ajută părțile unui conflict să transforme o dispută într-o înțelegere.

Arbitrajul – se desfășoară în condiții de participare voluntară a părților și implică impunerea de către arbitru a unei soluții. În cazul soluționării unui conflict prin arbitraj, arbitrii decid asupra modului de soluționare a conflictului dintre părți. În cazul soluționării unui conflict prin mediere, mediatorii nu soluționează conflictul, ci conduc părțile spre negocierea unei soluții mutual acceptate. Hotărârea arbitrală este impusă părților spre deosebire de înțelegerea la care părțile prin mediere care este o soluție mutual agreată de părți cu privire la soluționarea divergențelor.

Soluționarea conflictului se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune – în condițiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;

îmbunătățirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager și ceilalți membri ai organizației sau între aceștia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizației trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaționale dintre departamente;

negocierea integrativă – esența acestui proces este că nici una din părți nu trebuie obligată să renunțe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajați să găsească o soluție creativă în locul compromisului.

CAPITOLUL 2

NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Negocierea se referă la alegerea făcută în mod conștient de către o persoană pentru satisfacerea unor interese sau nevoi, punându-ne de acord cu unul sau mai mulți parteneri de negociere.

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții. Orice dorință pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere.

„Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord."

Aceiași autori vorbesc despre câteva concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă (atunci când o parte câștigă, alta pierde), negocierea integrativă (în urma rezolvării problemelor, ambele părți au de câștigat), structurarea atitudinală (paternurile relaționării, spre exemplu, cele competitiv-cooperaționale), negocierea intraorganizațională (atunci când mai multe grupuri de elevi acționează pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este utilă în orice situație, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaționărilor dintre părți) etc.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminați; să existe cel puțin două părți interesate; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale, diferite; să existe în egală măsură cooperare și conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părților.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci caracteristici de bază ale acesteia:

Sunt implicate două sau mai multe părți. Prin „părți” sunt luate în calcul într-o negociere atât persoane, cât și grupuri, organizații sau țări.

Părțile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte.Dacă nu ar exista diferende între părți, nu ar fi nevoie de negociere.

Părțile sunt interesate să ajungă la un acord, și de multe ori au și alteinterese comune. Factorul principal care aduce părțile la masa negocierilor este interdependența: fiecare parte are nevoie de ceva pe care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puțin inițial, această nevoie reciprocă conduce părțile la ideea că un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toată lumea.

Cu toate acestea, o negociere presupune împărțirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva ce nu a avut mai înainte.

În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvențial în care părțile prezintă alternativ cereri sau propuneri, și oferă contrapropuneri în ideea obținerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informații, la care se adaugă o continuă evaluare a acurateței și încrederii în declarațiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune și flexibilitate; dacă una din părți vine la discuții hotărâtă să-și mențină poziția și să nu facă nici o concesie, discuția poate fi cu greu numită o negociere.

„Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi."

G. Kennedy propune șase alternative la negociere:

persuasiunea;

cedarea;

constrângerea;

rezolvarea problemei;

instruirea;

arbitrarea.

Din aceste alternative, părți sau sensuri sunt de fapt regăsite sub diferite ponderi în actul unei negocieri eficiente.

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar și "onorabilă" a situațiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizații. Nu credem să existe vreo persoană care să nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importanță majoră sau minoră, cu colegi, șefi, subordonați, inspectori, familie ș.a., scopul principal urmărit fiind, de regulă, "stingerea" sau prevenirea unor situații conflictuale.

În ce priveste negocierea, acest proces poate avea un început dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre părți. Negocierea reprezintă un moment cheie pentru că poate duce la rezolvarea conflictului, dacă părțile sunt dispuse sa se așeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dacă prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, există si posibilitatea de a fi doar un moment de pauză.

Din momentul în care conflictul a de-escaladat, se schimbăși scopurile celor două părți, care reușesc să nu se mai perceapă drept adversari care trebuie distruși. Astfel, intervine faza în care conflictul se sfârșește deoarece părțile ajung la o înțelegere asupra unei rezolvări a problemei în dispută. Dacă toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvată permanent sau pentru o lungă perioadă de timp. Rezolvarea disputei este următoarea fază a conflictului.

În condițiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase și de stricte, nu lăsau prea multe posibilități de alegere, urmând principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis".

Într-o societate democratică și pluralistă, însă, situația se schimbă: reglementările devin mai flexibile, se deschid numeroase posibilități de opțiune, iar inițiativa personală capătă o importanță majoră, mai ales având în vedere caracterul concurențial al activității organizațiilor (inclusiv, oricât ar părea de curios, cele educaționale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".

În acest context, negocierea devine o condiție sine qua non pentru atingerea obiectivelor și chiar pentru existența organizației respective. În noile condiții, orice manager este datorsă negocieze cu angajații, cu acționarii, cu clienții, cu administrația locală și cu alte organizații etc. Astfel, organizația se află prinsă într-o rețea de relații, care se stabilesc și evoluează pe baza unui amplu și continuu proces de negociere.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacțiune între grupuri și/sau persoane cu interese și obiective inițiale divergente, care vizează, după discutarea și confruntarea pozițiilor, obținerea unui acord și luarea unor decizii comune.

Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de către manageri sunt negocierea distributivă, negocierea integrativă și negocierea rațională.

Negocierea distributivă (câștigător/ perdant sau victorie/ înfrângere) – este cea de tip ori/ ori, care optează doar între victorie/ înfrângere; este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei tranzacții în care nu este posibil ca o parte să câștige, fără ca cealata parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc.

În acestă optică, negocierea pune față în față doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forțe, în care una din părți trebuie să câștige, în care concesie apare ca un semn de slăbiciune și orice atac apare ca semn de putere.

Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ține seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere,reyultatul va fi determinat decisiv de raportul de forțe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părților afate în conflict, iar consecința cea mai gravă a unui acord încheiat în astfel de condiții este aceea că părțile dezavantajele nu vor fi dispuse să îl respecte,ele vor încerca fie să recupereze handicapul,fie să se răzbune.

Acest tip de negociere este posibil atunci cînd opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe este semnificativ.

Pe de altă parte, negocierea integrativă (câștigător/ câștigător sau victorie/ victorie) este aceea în care sunt respecte aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii, ea se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirație și de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că se ajunge la soluții mai bune, mai durabile, în care părțilese simt mai ine,iar relațiile dintre părți se consolidează; ea crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung; ocolește și evită stările conflictuale. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat.

Aceste negocieri (distributivă și integrativă) au loc simultan.

Negocierea rațională – este un tip de negociere care nu pune în discuție poziția părților sau interesele subiective ale acestora. Este acel tip de negociere în care părțile nu își propun doar să facă anumite concesii de natură subiectivă, ci încearcă să rezolve problema de fond de pe o poziție obiectivă.

Pentru succesul acestui tip de negociere, trebuie întâi stabilite clar, transparent și sincer interesele mutuale precum și eliminarea disimulărilor și a oricăror suspiciuni. La început vor fi formulate problemele care trebuie soluționate, prin căutarea răspunsului la următoarele întrebări: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situației dorite? După răspunsul la aceste întrebări, se continuă cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. La final se caută soluții teoretice și se stabilescde comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul negocierii raționale este deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor căutarea soluțiilor. Negociatorul trebui, pe baza acestui algoritm, să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele, motivațiile și preocupările acestuia.

Pentru o bună înțelegere a tipurilor de negociere, am ales să întocmesc o evaluare a acestora în funcție de caracteristicile lor, astfel:

Alte tipuri de negocieri amintite de literatura de specialitate dar neîmbrățișate unanim de specialiști sunt:

negocierea structurală

negocierea internă

negocierea strategică

negocierea de importanță medie

negocierea de rutină

negocierea principială.

În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice":

-agresivitatea (agresiunea și furia "întunecă" înțelegerea) și personalizarea (legarea unei situații conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferențelor de idei ca atacuri la propria persoană și, reciproc, atacarea persoanelor și nu a ideilor pe care acestea le exprimă;

-neînțelegerea fenomenelor interculturale(acordarea unor semnificații greșite gesturilor sau afirmațiilor care țin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impolitețe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental);

-uni-raționalismul(a considera că există o raționalitate unică, de regulă cea care susține propriile poziții);

-ne-ascultarea(a nu ști să asculți, cu răbdare, înțelegere și fără prejudecăți, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puține șanse de reușită (după M. Scherer):

• să asigure o bună înțelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;

• să spună ceea ce crede, fără prejudecăți referitoare la intențiile partenerului;

• să exprime nevoile, interesele, chiar și sentimentele personale, fără a scoate în evidență, de fiecare dată, divergențele de opinie;

• să abordeze punctele negociabile și să le evite pe cele ne-negociabile;

• să se pună, permanent, "în pielea" partenerului;

• să evite furia și orice expresie emoțională intensă;

• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

• să critice ce spun oamenii și nu ceea ce sunt ei;

• să caute și să găsească soluții de câștig mutual.

Putem identifica în practică șase etape sau  pași ai negocierii. Acești pași sunt:

pregătirea negocierii, cu trei subetape:

stabilirea obiectivelor negocierii;

evaluarea cazului celeilalte părți;

evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe.

În ceea ce privește stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop și S. Udall delimitează trei categorii de obiective care trebuie avute în vedere:

un obiectiv de primă linie – cel mai bun rezultat realizabil;

un obiectiv de ultimă linie – celmai puțin bun, dar acceptabil ca rezultat;

un obiectiv-țintă – ceeace se așteaptă a se realiza efectivîn ceea ce privește evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe, este utilă, credem, o analiză SWOT(puncte tari, puncte slabe, amenințări și oportunități), care oferă o perspectivă mai extinsă asuprafenomenului;

elaborarea unei strategii;

începerea negocierii include începutul propriu-zis și stabilirea a ceea ce se va discuta;

clarificarea pozițiilor celor două părți, cu trei componente:

obținerea informațiilor (prin întrebări deschise, închise, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice);

testarea argumentelor și pozițiilor;

folosirea intervalelor de timp și a amânărilor;

negocierea, cu alte trei etape:

obținerea concesiilor;

depășirea impasurilor;

încercarea de a obține un acord;

încheierea negocierii (unde ne axăm pe formularea unui acord și pe asigurarea aplicării lui). Nu este lipsită de importanță atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece trebuie aplicată ostrategie de tipul câștig-câștig care deschide punți de comunicare și de colaborare ulterioare.Modelul lui Alan C. Filley ne propune, în acest sens, un set de indicatori după care putem săobservăm în ce tip de negociere ne aflăm și cum putem să ne optimizăm strategia de negociere.

2.2. Etapele (fazele) negocierii

Negocierea este un proces menit să stabilească și să construiască relații, în cadrul căruia participanții încearcă împreună să ajungă la un acord asupra unor probleme de interes individual sau comun. În procesul negocierii, participanții întreprind următoarele acțiuni în comun:

• stabilesc contact unul cu celălalt în mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar;

• construiesc cel puțin o relație profesională pozitivă;

• identifică subiectele care trebuie abordate și hotărăsc felul în care se vor desfășura discuțiile;

• transmit atât informație de substanță, cât și mesaje referitoare la tipul și intensitatea sentimentelor;

• comunică în legătură cu dorințele, pozițiile, solicitările și posibilele lor nevoi și interese;

• generează opțiuni și le evaluează validitatea;

• încearcă să se influențeze reciproc pentru a obține avantaje sau satisfacții;

• creează acțiuni și ritualuri cu scopul de a obține aprobările finale pentru acorduri;

• elaborează modalități de implementare, monitorizare și respectare a înțelegerilor la care s-a ajuns anterior.

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai multe modalități de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei negocieri (etapele acesteia) sunt:

pregătirea și planificarea;

principiile negocierii;

persuasiunea;

schimbul și compromisul;

încheierea.

Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.

2.2.1 Pregătirea și planificarea unei negocieri

Pregătirea previne eșecul!

Acest principiu este esențial în lumea afacerilor. Pregătirea și planificarea unei negocieri vă întărește încrederea în propriile forțe.

În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economisește mai mult decât se pierde. O negociere bine pregătită poate micșora problemele înțelegerii, poate formula opțiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înțelept decât un negociator care nu cunoaște terenul.

Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului și nu privit ca o acțiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârșit. Permanent, planul unei părți va fi influențat de planul celeilalte părți.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente: culegerea de informații; interesele; opțiunile; alternativele; legitimitatea; relația; programul și conținutul; comunicarea.

Culegerea informațiilor

Trebuie să te decizi de ce fel de informații ai nevoie:

• informații care să te ajute să-ți definești propriile interese și scopuri, opțiuni și alternative;

• informații despre celălalt, obiectivele și scopurile lor, cum ar putea să te intereseze acestea și ce ar vrea să obțină de pe urma negocierii.

Tipul de informații de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoașterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informații financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înțelegerea condițiilor de piață, înțelegerea structurii și politicilor organizațiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

În funcție de tehnicile de obținere, dispunem de:

Informații oferite:prospecte, cataloage; comunicate de presă;știri privind relațiile de afaceri; legi și reglementări publicate; reclame, prospecte; publicitate; parteneri potențiali; date statistice publicate;

Informații deschise:cărți de telefon; enciclopedii, studii; date publicate în reviste de specialitate; tabele de prețuri; știri și reportaje radio și TV; prețuri, cotații și cursuri practicate la bursă;

Informațiile oferite și cele deschise se pot obține prin: documentare și cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte și cataloage; întrebarea partenerilor de pe piață; schimb de informații (seminarii, cluburi, asociații profesionale, târguri și expoziții).

Informații voalate:date privind cifra de afaceri; procese de fabricație utilizate; intenții viitoare de investiții;prețuri practicate la diverse nivele de distribuție;

Aceste informații pot fi obținute prin: combinarea diferitelor informații cerute; chestionarea concurenților.

Informații de uz intern:date asupra unor fenomene care pot influența piața; informații confidențiale (comisioane plătite, agenți utilizați).

Aceste informații pot fi obținute prin: cercetări de piață; sondaje de opinie; discuții cu parteneri de afaceri;

Informații secrete:metode de penetrare pe piață; rețele de distribuție utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificații, politici comerciale; strategii de marketing;

Aceste informații pot fi obținute prin: relatări ale foștilor angajați; amenințarea cu crearea unor probleme pe piață; oferirea de cadouri.

Interesele părților

Toți negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorințe, preocupări, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii.Interesele sunt diferite de poziții. Pozițiile sunt revendicări, creanțe, oferte făcute de părți de-a lungul negocierii.O poziție este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul decât rezultatul.

Această diferență între poziții și interese este crucială. Interesele definesc problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în pozițiile conflictuale, ci în conflictul de interese dintre cele două părți, care reprezintă nevoile, dorințele, preocupările și temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt mișcările silențioase dinaintea vacarmului pozițiilor.

Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puțin acceptabil.

Un negociator își poate dezvălui interesele și pe cele ale interlocutorului întrebând „de ce” și „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate.

Identificarea opțiunilor

Opțiunile reprezintă soluții posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reușite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opțiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opțiuni, cu atât este mai mare șansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părților. Chiar dacă sunt implicați într-o situație integrală, mulți negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exercițiu de „rezolvare a diferențelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiți sunt conștienți de diferende și iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele părți. Dacă doi negociatori doresc același lucru, prima întrebare ce trebuie pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obține mai mult?”

De ce e necesar să găsim cât mai multe opțiuni (soluții) în faza de pregătire?Cu cât identificăm mai multe opțiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părți.

Dacă negociem vânzarea unei case și nu reușim să încheiem un acord asupra prețului putem, eventual menținând prețul, să acordăm anumite facilități: plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiți o casă nouă etc.

Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât crește șansa de a ajunge la un acord.

Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, într-o negociere, înțelegem o altă posibilitate de satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eșuează.

Dacă negociem cumpărarea unei mașini de la un dealer și nu ne înțelegem la preț, care este BATNA noastră?

Dar BATNA partenerului de negociere?

Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută să știm până în ce moment stăm la masa negocierii și când este timpul să plecăm.

În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să cumpărăm o mașină și nu putem obține un preț satisfăcător de la o persoană și știm că putem obține ceva mai avantajos, ca preț și comparabil calitativ, din altă parte, e clar că vom alege a doua variantă.)

Cunoașterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile acordului propus depășesc profitul sau pentru că altcineva îți poate oferi o înțelegere mai bună.

Identificând BATNA ta și a celuilalt poți stabili zona de negociere.

Negocierea este lipsită de sens dacă părțile implicate nu au un teren comun. La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă ambele părți sunt satisfăcute cu același rezultat. Între aceste situații, negocierea este necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce privește rezultatele acceptate.

Prin urmare,zona de negocierepoate fi definită ca fiind diferența dintre cele două BATNA.

Cum negociatorii își țin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze BATNA celuilalt atunci când se stabilește zona de negociere.

Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci când te pregătești să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoști BATNA, apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor.

Un negociator bine pregătit își va întări BATNA și va încerca să facă BATNA celuilalt să pară mai puțin atractivă.

Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informație clară despre cât de mult poți „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalți la masa negocierii.

Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înțelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinși că am luat o decizie bazată pe informații obiective.

Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o muncă de cercetare, precum și capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merită.

Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol.

Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităților acelora care tratează fiecare parte corect.

Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să folosească proceduri corectepe lângă criteriile obiective.

Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variații. Părțile se pot înțelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară și împăciuitoare.

Relația

Un element important al oricărei negocieri este calitatea relației cu cealaltă parte. O bună relație profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în timp ce una proastă poate compromite posibila înțelegere.

Una dintre cele mai comune greșeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii și problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relației– cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanței, adică ceea ce este negociat – prețuri, clauze, salarii sau condiții.

Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are și interese legate de relația cu celălalt.

Nu trebuie ca o problemă de conținut și menținerea unei relații profesionale bune să devină scopuri conflictuale dacă părțile sunt pregătite psihologic să le trateze separat.

Comunicarea

În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem și pe care rareori îl planificăm.

Prima impresie este vitală, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli:

1. Nu întârzia niciodată;

2. Strânge-i mâna cu fermitate;

3. Menține un contact vizual;

4. Zâmbește;

5. Folosește numele celuilalt (personalizează întâlnirea);

6. Fă schimb de cărți de vizită și uită-te respectuos la celălalt;

7. Oferă răcoritoare.

Niciodată nu vei mai avea o altă șansă atât de bună pentru a crea o relație cu celălalt în afara primei întâlniri.

Iată câteva puncte cheie la acest moment:

• Fă în așa fel încât după prima întâlnire ceilalți să-și facă o bună impresie despre tine;

• Încearcă să-i cunoști pe cei aflați de partea cealaltă. Privește-i ca oameni, nu ca adversari;

• Păstrează o atmosferă caldă și prietenoasă pentru această primă întâlnire;

• Încearcă să fii deschis pe cât posibil și să creezi o atmosferă de încredere;

2.2.2 Principiile negocierii

Negocierea funcționează după principiul avantajului reciproc, principiu conform căruia acordul este bun atunci când toate părțile negociatoare au ceva de câștigat și niciuna ceva de pierdut. Fiecare poate obține victoria,fără ca nimeni să fie înfrânt, astfel încât, atunci când toate părțile câștigă, toate susțin soluțiaaleasă și respectă acordul încheiat.

Principiile de bază care ale negocierii sunt:

1. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, posibilitatea ca avantajeleobținute de una din părți să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obținute de cealaltă sau celelalte părți aflate în negocieri. În psihologia comunicării, se vorbește de o așa numită Lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i sa sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb. Astfel, chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

2. Principiul acțiunilor compesatorii – Orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compesatorii. Consecința unui astfel de principiu îl reprezintă chiar reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Acest principiu este cunoscut încă din dreptul roman prin expresiile „Du ut des”și „Facio ut facias”. În limba română, princioiul poate fi regăsit în expresii de genul: „Dau dacă dai”, „Fac dacă faci”, „Dau ca să dai”, „Fac ca să faci”, „Dacă mai lași tu, mai las și eu”, „Dacă faci concesii, voi face și eu” sau „Dacă ridici pretenții, voi ridica și eu”. Ideea de bază în cadrul acestui principiu este aceea că o personă nu poate primi ceva, dacă nu dă altceva în schimb, adică fără a face concesii partenerului, nu se pot obține concesii din partea lui.

3. Principiul moralității și legalității – În cazul negocierilor în afaceri, principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor,ci privește și etica comunicării interumane,ceea ce înseamnă că nu este suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legalși moral, sub aspectul obiectului și condițiilor negocierii, ci mai trebuie să ne și abținem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri și tehnici de manipulare și comunicare care scapă complet sau parțial controlului conștient al partenerului (hipnoza, narcoanaliza, droguri și alte substanțe toxice).

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă, deoarece controlul eticii comunicării este relativ, iar aspectele juridice ale tranzacțiilor fac excepție, cu toate că și din acest punct de vedere , în negocierile internaționale, părțile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

2.2.3.Persuasiunea

Presupune propunerea, justificarea și alegerea soluției cea mai nimerită.

Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Îi poți convinge să vadă lucrurile în felul tău, că abordarea lor e complet greșită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părți.

Folosirea precedentelor, în situații similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.

Persistența este una din calitățile necesare pentru a convinge partea adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna:„Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.

Integritatea personalăeste un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte părți.

Dacă ești recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere și vei reuși mult mai ușor să-ți convingi partenerii de negociere.

Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mișcare, negocierea și acordul, mișcări către sfârșitul negocierii.

O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei ști exact ce câmp de manevră ai la dispoziție. În mod normal într-o negociere ai un spațiu de manevră în care e bine să te menții pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi.

În primul rând, studiază-ți cifrele și calculează suma de deschidere.

O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obții ceva în schimbul acesteia.

Atunci când ți se oferă ceva, spune imediat „mulțumesc” și mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.

Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se folosește un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aștept în schimb y”.

Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabilă înainte de a încerca o evaluare din ambele părți. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar și o datorie mare, poate fi dispus să-ți dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primește ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează și va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidități și plătești imediat, ceea ce nu te afectează, poți obține avantaje importante, de exemplu un discount substanțial. Ambii veți fi astfel mulțumiți.

2.2.4.Compromisul – comportament de ultima rezistență.

Un compromis este în favoarea celui care are aspirații mai înalte.

E necesar de a tinde la început cât mai sus cu putință dacă se urmărește folosirea unui compromis mai târziu.

Negociatorul trebuie să fie bine pregătit și la timpul potrivit să folosească cunoștințele legate de un număr mare de variabile: „Dacă partea adversă poateda marfă suplimentară cu transport gratuit, eu pot plăti în termenii pe care îi dorești, cu condiția să mi-o împachetezi tu.” Această complicație îl poate induce în eroare pe cel prost pregătit. Dacă ți se întâmplă ție, imediat cere o pauză sau recunoaște că este complicat și cere o recapitulare.

Întotdeauna să ai la dispoziție unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoință sau și mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.

2.2.5. Încheierea negocierii

În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce ați negociat și dacă a mai rămas ceva ambiguu sau incomplet.

Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obține prin concesiile condiționate, rezumarea acordului și stabilirea poziției finale care poate fi încheierea sau nu a "târgului". Negociatorii trebuie să conceapă împreună cu părțile implicate și care au ajuns la o înțelegere, un plan de implementare și de monitorizare stabilind totodată care sunt pașii de urmat și persoană care va face monitorizarea implementării. De aceea, este imperios necesar ca pașii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar și concret stabiliți.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de înțelegere.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părți să ia o decizie.

Dacă, totuși, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că bătălia a fost pierdută!

Unii negociatori cedează nervos, își schimbă brusc atitudinea în momentul în care își dau seama că nu au un răspuns favorabil. Încercați să salvați ce se mai poate, pentru situația în care reluați contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeași problemă sau o alta. Dacă socotiți util încercați obținerea unei alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneți, pur și simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

CAPITOLUL 3

MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

De-a lungul timpului, medierea în forma ei actuală sau în formele empirice preexistente a cunoscut diferite definiții.

Legea nr. 192/ 2006 privind medierea și organizarea profesiei ca fiind: o modaliate facultativă de soluționare a conflictelor pe cale anmiabilă, cu ajutorul unei terțe persoane specializate în calitate de mediator, în condiții de neutralitate, imparțialitate și confidențialitate.

Prin legea nr. 370/ 2009 au fost aduse modificări Legii 192/ 2006, fiind modificată și definiția medierii. Medierea este definită după aceste modificări ca „o modalitate de soluționare a conflictelor pe cale amiabilă, cu ajutorul unei terțe persoane specializate în calitate de mediator, în condiții de neutralitate, imparțialitate, confidențialitate și având liberul consimțământ al părților”.

Principalul aspect vizat prin modificarea definiției a constat în eliminarea cuvântului „facultativă” căruia i s-a atribuit uneori semnificația de „alternativă” și introducerea sintagmei „având liberul consimțământ al părților”, care este mai apropiat de esența medierii ca proces. Astfel, a fost îndepărtată opinia conform căreia alegerea medierii determină interdicția de a mai apela la o altă metodă de soluționare a conflictului.

Medierea se bazează pe încrederea pe care părțile o acordă mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele și să le srijine în soluționarea conflictului, urmărindu-se obținerea unei soluții reciproc convenabile, eficiente și durabile.

Au fost formulate numeroase definiții cu privire la mediere în literatura de specialitate, însă în ceea ce ne privește le vom reține pe următoarele:

„Medierea este în esență dialog sau negociere cu implicarea unei terțe părți” .

„Medierea reprezintă arta prin care o persoană specializată în mediere, numită mediator, transformă un conflict într-o înțelegere” .

„Medierea este un instrument de stingere a conflictelor în mod civilizat, amiabil, convenabil, un instrument de comunicare între părți aflate în dispute diverse” .

„Medierea este, înainte de toate o artă prin care mediatorul reușește să transforme un conflict într-o înțelegere ca rezultantă a opțiunilor generate și alese de părți” .

Revenind însă la definiția legală, din analiza acesteia putem desprinde principalele caracteristici ale medierii, respectiv:

Neutralitatea;

Imparțialitatea;

Confidențialitatea;

Voluntariatul procedurii medierii.

Medierea este larg utilizată în toate tipurile de dispute, de la simple dispute în familie sau între vecini, la rezolvarea problemelor în politici publice și în conflicte internaționale.

Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puțin intruzivă decât alte procese (arbitrajul), deoarece părțile își păstrează controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei.

Când rezolvarea conflictelor nu s-a rezolvat prin negociere, atunci acestea se vor soluționa prin mediere.

Medierea a fost apreciată ca având capacitatea să asigure o soluționare extrajudicară eficientă (din perspectiva costurilor și a rapidității) a litigiilor în materie civilă și comercială. Este mai probabil ca acordurile rezultate din mediere să fie respectate voluntar și să mențină o relație amiabilă și durabilă între părți, mai ales în situații care prezintă elemente de extraneitate.

Medierea poate rezolva, într-un mod constructiv,problemele dintre întreprinderi, angajatori și angajați, proprietari și chiriași și cele familiale, astfel încât relațiile dintre aceștia să se poată menține și chiar consolida, lucru care nu poate fi întotdeauna realizat prin intermediul procedurilor judiciare. Soluționarea litigiilor pe cale electronică face medierea la distanță din ce în ce mai accesibilă.

Medierea are o deosebită importanță în aplicarea în cazul conflictelor de lungă durată, cu rădăcini adânci, care, rareori, găsesc o rezolvare fără asistență. Deși problemele nu se soluționează în totalitate, medierea poate oferi posibilitatea discutării și unor aspecte particulare, însă sunt cuprinse în cadrul conflictului.

a. Domeniile de aplicare

Medierea este folosită în felurite dispute, de la divorțuri și procese civile până la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, și la conflicte internaționale. Multe dispute care nu au putut fi temperate în urma unei prime tentative de negociere au reușit totuși să fie soluționate prin mediere.

Chiar și atunci când conflictele sunt aparent fără ieșire, uneori, ele pot fi soluționate prin mediere.

Medierea este de o deosebită importanță, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rădăcini adânci, dat fiind că acest tip de conflicte rar se poate soluționa fără asistență din exterior. Deși nu poate satisface toate doleanțele, medierea poate ajuta adesea la soluționarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare.

Se poate recurge la mediere în contextele următoare:

• Cand indivizii cer acest lucru;

• Înaintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomației preventive;

• În timpul conflictului, prin activități de menținere a păcii;

• După încheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile și modalitățile de implementare;

• În timpul eforturilor de construire a păcii cu scopul de a consolida pacea și de a pune bazele dezvoltării durabile.

În timp ce rezultatul final trebuie să fie produsul unei înțelegeri între părțile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate și o implicare mult mai mare în ceea ce privește rezultatul conflictului.

Deși un mediator nu poate impune obținerea unui rezultat anume, procesul dă roade nu de puține ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuții mult mai productive decât cele pe care părțile le-ar fi avut pe cont propriu. În acest scop, mediatorii ajută părțile să determine faptele; ei afișează imparțialitate și empatie în raport cu părțile implicate; ajută părțile să genereze idei noi. De asemenea, mediatorii iși exersează abilitățile politice și folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziții radicale. Adesea, deși nu întotdeauna, ei au cunoștințe temeinice despre cauza și felul disputei. Deși mulți mediatori sunt extrem de bine pregătiți și experimentați, nu toți sunt profesioniști, și provin din medii diferite.

În timp ce mulți mediatori se mândresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de părere că este imposibil ca o ființă umană să fie pe deplin neutră. Alții au ajuns la concluzia că până și mediatorii părtinitori pot fi folositori, atât timp cât tendința de părtinire este adusă la cunoștința tuturor părților implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internațional fac parte, de cele mai multe ori, din această categorie. Un mediator internațional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau președintele unei țări influente, deși toată lumea este conștientă de faptul că țara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt și Israel de către președintele american Carter.

b. Condiții

Există anumite condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca recurgerea la mediere să aibă sens:

• Este dificil sau imposibil ca problema să fie soluționată prin discuții sau negocieri directe între părțile implicate;

• Eforturile depuse pentru soluționarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas;

• Participă toate părțile interesate de problema sau chestiunea respectivă;

• Participarea este voluntară și se poate încheia oricând;

• Părțile implicate în conflict sunt interesate să întrețină relația;

• Toate părțile au interesul de a ajunge la o soluție prin consens mutual;

• Participanții sunt convinși că o soluție obținută prin mediere și negociere va fi mai bună decât una la care s-a ajuns fără negociere;

• Problemele nu constituie orientări valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip “da” sau “nu”.

• Toți participanții au acces egal la informații.

• Nu există diferențe mari de statut de putere.

• Există suficient timp la dispoziție pentru a se ajunge la o soluție comună.

• Părțile implicate au o minimă abilitate de exprimare și autoafirmare.

• Oprimarea participanților sau tratamentele rele sunt excluse.

c. Abilitățile mediatorilor

Pentru a fi eficienți, mediatorii trebuie să dețină anumite categorii de abilități. Asemenea abilități, deși sunt mai prezente la unii oameni decât la alții, nu sunt întru totul intuitive.

Mediatorii trebuie să înțeleagă din punct de vedere conceptual barierele care pot apărea în calea încercărilor de soluționare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depăși.

Odată ce au înțeles acest lucru, trebuie să dobândească abilitățile necesare pentru a depăși barierele și a asista părțile implicate în conflict să ajungă la un acord care să le satisfacă interesele și, care, idealmente, creează beneficii comune. Iată câteva abilități și caracteristici esențiale ale mediatorilor:

• Analiza conflictului și conștientizarea situației;

• Ascultarea activă;

• Strângerea de informații prin adresarea de întrebări cu răspuns deschis;

• Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fără a manifesta condescendență;

• Oferirea unui feedback eficient;

• Abordarea problemelor emoționale și interacțiunea cu oameni dificili;

• Analiza alternativelor, crearea de opțiuni multiple, menținerea entuziasmului.

d. Principiile medierii

Medierea ca instituție are drept scop principal remedierea relațiilor părților aflate în conflict, indiferent în ce fază se află acesta. De aceea regula de bază în mediere este „moderarea și consolidarea autonomiei părților în așa fel ca ei să poată să soluționeze conflictul singuri”.

Medierea se bazează pe urmatoarele principii :

Principiul caracterului voluntar sau benevol al procedurii de mediere.

În mediere este interzisă folosirea oricărei forme de constrângere sau presiune asupra părților sau de exercitare a oricărui tip de influență asupra acestora. Toate părțile implicate participă la mediere în mod voluntar. Nicio parte nu poate fi obligată, de către vreo altă persoană sau autoritate, să participe la o procedură de mediere. Părțile trebuie informate despre caracterul medierii, implicațiile posibile și de asemenea despre posibilitatea de a refuza medierea în orice etapă a ei. În consecință, orice parte are dreptul ca în orice moment al medierii să se retragă din acestă procedură, dacă ajunge la concluzia căeste imposibilă o soluționare pe cale amiabilă.

Principiul auto-determinarii părților în mediere.

În mediere părțile sunt stăpânii procesului medierii, mediatorul este doar supraveghetorul procedurii, cel care facilitează și ajută părțile să negocieze în deplină cunoștință de cauză în funcție de scopul și interesele fiecărei părți implicate în conflictul dedus medierii. Pe cale de consecință orice înțelegere aparține în integralitatea ei părților. Orice termen prevăzut de către acestă înțelegere trebuie să fie propus și acceptat unanim de părți. Niciodată mediatorul nu va putea să constrângă, să decidă sau să influențeze termenii în care se stabilește o soluție comună a părților.

Principiul confidențialității procedurii.

Articolul 32 din legea 192/ 2006 precizează că: „Mediatorul este obligat sa pastreze confidentialitatea informatiilor de care ia cunostinta in cursul activitatii sale de mediere, precum si cu privire la documentele intocmite sau care i-au fost predate de catre parti pe parcursul medierii, chiar si dupa incetarea functiei sale”.

Articolul 37 aliniatul 1 din legea 192/ 2006 precizează că: „Mediatorul nu poate fi audiat ca martor in legatura cu faptele sau actele de care a luat cunostinta in cadrul procedurii de mediere. In cauzele penale, mediatorul poate fi audiat ca martor numai in cazul in care are dezlegarea prealabila, expresa si scrisa a partilor si, daca este cazul, a celorlalte persoane interesate”.

De aici deducem că tot ce se întâmplă în timpul ședinței de mediere cu toate părțilesauîn timpul discuțiilor individuale cu ele, este confidențial și nu poate fi denunțat nici unei instituții sau persoane. Caracterul confidențial se aplică asupra tuturor informațiilor transmise în cadrul procedurii de mediere. Atât mediatorul cât și părțile prezente, precum și avocații acestor părți se obligă să păstreze caracterul confidențial al tuturor aspectelor discutate în mediere.

Principiul egalității părților și impațialității din partea mediatorului.

Potrivit articolului 30 aliniat 2 din legea medierii „Mediatorul trebuie să conducă procesul de mediere în mod nepărtinitor și să asigure un permanent echilibru între părți.”

Părțile participante la mediere au drepturi egale și trebuie să fie tratate egal. Niciuna din părți nu poate fi favorizată sau defavorizată de către mediator în timpul procesului de mediere. Imparțialitatea mediatorului garantează faptul că acesta are o poziție de mijloc față de părți și că nu dorește ca o parte sau alta să câștige sau săfie favorizată în timpul procedurii de mediere.

Principiul neutralității.

Potrivit articolului 31din aceeași lege „Mediatorul are obligația să refuze preluarea unui caz, dacă are cunoștință despre orice împrejurare ce l-ar împiedica să fie neutru și imparțial”

Mediatorul este obligat să fie neutru cu privire la disputa dintre părți aflate în conflictul dedus medierii. Mediatorul nu poate să urmărească anumite beneficii de la tipul de negociere dintre părți, nu trebuie să aibă niciun interes personal în încheierea acordului sau în modul și formele în care se preconizează ca acesta să fie încheiat. Mediatorul nu este judecător sau arbitru. Mediatorul în nici o circumstanță nu va decide asupra ajungerii lao înțelegere. Neutralitatea presupune că mediatorul rămâne în afara conflictului dintre părți, că nu se implică în acest conflict decât în limitele impuse de către procedură.

Principiul acceptabilității.

Părțile, de comun acord, trebuie să accepte participarea la mediere și persoana mediatorului desemnată pentru medierea respectivă. Nimeni nu are dreptul și nu poate să impună mediatorului atunci când măcar una dintre părți nu-l solicită. Procedura medierii fiind facultativă, acceptarea acesteia nu poate fi impusă la fel cum nu pot fi impuse nici regulile medierii. Mediatorul poate să propună regulile medierii însă acestea trebuiesc accptate și confirmate de către părțile implicate în procesul de mediere.

Principiul informării prealabile a părților asupra procedurii.

Potrivit articolului 29 aliniat 1 din legea medierii „Mediatorul are obligația să dea orice explicații părților cu privire la activitatea de mediere, pentru ca acestea să înteleagă scopul, limitele și efectele medierii, în special asupra raportului ce constituie obiectul conflictului”

Mediatorul este obligat ca înainte de începerea medierii să informeze părțile cu privire la procedura medierii și drepturile acestora în mediere. Părțile trebuie să cunoască principiile medierii,toate detaliile despre procedură din cadrul ședinței de mediere și modul de desfășurare al acesteia, înainte de semnarea contractului de mediere și începerea efectivă a medierii.

Din principiile medierii prezentate mai sus decurg drepturile părților și rolul mediatorului.

e. Drepturile părților

– dreptul participării voluntare la procesul de mediere;

– dreptul autodeterminării;

– dreptul la demnitate și de a nu fi discriminate;

– dreptul de a beneficia de un tratament neutru, echitabil și imparțial din partea mediatorului, etc.;

– dreptul de a fi informate cu privire la procesul de mediere, la efectele medierii, la efectele semnării unui acord de împăcare;

– dreptul de a renunța la mediator;

– dreptul de a se retrage oricând din procesul de mediere;

– dreptul de a semna acordul de mediere sau de a refuza semnarea acestuia dacă soluția la care s-a ajuns nu-i satisface pe deplin interesul

– dreptul la confidențialitate din partea mediatorului;

– dreptul de a găsi și propune propriile soluții;

– dreptul de a decide asupra soluțiilor și acordului.

– dreptul de a fi asistate de un avocat în timpul medierii sau de către orice alte terțe persoane pe care acestea le consideră oportune ca și prezență;

– dreptul de a mandata terțe persoane inclusiv un avocat pentru a le reprezenta interesele în cadrul medierii și a negocia în numele și pe seama lor o înțelegere.

Mediatorul:

este ales și acceptat de către părți;

este neutru si imparțial;

păstrează confidențialitatea;

nu va favoriza și nu va fi părtinitor cu niciuna din părți;

lasă ca soluțiile să le dea părțile;

lasă părțile implicate să ia decizile cu privire la soluții sau acord;

mediatorul are rolul de:

a conduce procedura de mediere;

a ajuta părțile să-și controleze sentimentele și emoțiile astfel încât să poată face un compromis;

a ajuta părțile să negocieze pentru rezolvare;

a ajuta părțile să vadă apectele neplăcute în cazul unei neînțelegeri (riscul de a pierde, riscul de a nu câștiga suficient, costurile procesului, întârzierea rezolvării, stres emoțional);

a ajuta părțile implicate să formuleze propriile soluții;

a ajuta părțile să negocieze spre o înțelegere unanim acceptată de către părți;

a ajuta părțile să rețină rezultatul.

mediatorul este implicat în principal în 3 aspecte:

conținut:

Ajută părțile la clarificarea problemelor și intereselor;

Ajută părțile să găsească faptele și informațiile relevante;

Stabilește criterii obiective;

Identifică constrângerile.

procedură (proces):

Conduce procesul de negociere;

Ajută părțile să vină la negociere;

Ajută la structurarea procedurilor;

Stabilește întâlnirea;

Ajută părțile să progreseze.

comunicare:

Menține comunicarea dintre părți;

Ajută părțile să facă față emoțiilor;

Ajută părțile să se înțeleagă reciproc

f. Avantajele medierii

Este o procedură informală;

Este mai puțin costisitoare decât un proces în instanță;

Timpul de rezolvare a disputei este mult redus față de cel al rezolvării în instanță, sedința de mediere poate fi programată în funcție de timpul și programul părților;

Este confidențială;

Se obțin rezultate satisfacatoare – părțile sunt evident mai satisfăcute de o soluție reciproc acceptată decât de o solutie impusă de către o a treia parte.

3.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Ce tipuri de strategii de mediere are la dispoziție managerul atunci când acesta este arbitru? Managerul are foarte multe opțiuni; acestea variază de la încurajarea părților implicate în litigiu să-și rezolve conflictul pe cont propriu până la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului.

Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenție: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parțial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) și strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deși el sau ea ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);

SCP Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse);

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent);

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului;

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât și rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informații trebuie să fie prezentate și în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări și o impune. Atunci când folosește SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu și rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părți celeilalte, ar clarifica problemele, ar menține ordinea în timpul convorbirilor și ar formula reguli pentru abordarea conflictului.

Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părțile în litigiu să controleze procesul (de exemplu, să decidă ce informații să prezinte și modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale și impunerea acesteia asupra părților aflate în litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părțile sau le-ar putea sugera să-și rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se folosește SCL, managerul ar putea împărți controlul asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacțiunea, clarificând problemele, evaluând opțiunile, recomandând soluții și convingând părțile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Managerul stabilește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției ceea ce atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. Deși ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important și util să ne axăm numai pe caracteristicile esențiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

Mai jos sunt prezentați șase factori care au fost identificați în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici și implicațiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanța conflictelor. Un conflict este important dacă este primordial pentru supraviețuirea sau funcționarea unui grup sau organizații. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanța conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanța conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă și control asupra rezultatului și, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părților în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influență managerială asupra rezultatului și, de aici, va conduce la o soluție benefică pentru organizație.

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenție variază în funcție de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenției. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părților asupra procesului și al rezultatului.

3. Natura conflictului. Constă în interpretareaconflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operațiuni din cadrul organizațional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operațiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se dorește a fi”)?

În funcție de natura conflictelor putem deduce:

eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) – folosită pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînțelegeri sau ambiguități);părțile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicații

eticheta conflicte legate de mize (CLM) – folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenția se concentrează pe modificarea sistemului);afectează mai adânc emoțiile și valorile și este imperativ ca părțile în litigiu să înțeleagă și să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să își asume angajamentul adaptării la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părților un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului

4. Natura relațiilor. Se află părțile în litigiu într-o relație mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacționeze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părți și este important deoarece strategii diferite de intervenție au efecte diferite asupra relațiilor dintre părți. Întrucât faptul că relațiile de muncă dintre părți sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizației.

Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenție care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părțile sunt implicate într-o relație pe termen lung, apoi în interesul unui angajament și o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părțile în litigiu au un anume grad de influență sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenție care limitează controlul pe care îl pot deține părțile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influență asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfășoară în condiții normale și cinstite.

Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părțile să mai interacționeze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul își poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relațiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părțile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relației dintre manager și părți, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are și sentimentele de încredere și loialitate ale subalternilor. Pentru obținerea eficienței pe termen lung în cadrul organizației, nu este suficient ca părțile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării și să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afișeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale și să aleagă o strategie de intervenție în consecință. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părțile în litigiu nu și-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenție care nu permit deținerea controlului de către părțile în litigiu vor fi mai puțin eficiente decât acelea care permit părților un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-și asume un control mai mare asupra rezultatului și să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcție de situația celorlalte atribuții).

6. Orientarea părților în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părțile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizației dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părților este la înălțime, atunci probabilitatea ca părțile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizației este și ea mare; dacă orientarea părților nu este la înălțime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce privește alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părților este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenție care conferă subalternilor angrenați în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deține un anume control și poate contribui la rezolvarea finală și că interesele și obiectivele organizației nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părților este la înălțime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părților un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacția și angajamentul.

3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului și procesului pentru fiecare factor (menționat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenție. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmații „dacă . . . atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părților pentru a asigura succesul intervenției, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor.

Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanței conflictului, naturii conflictului și orientării părților în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficiența rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp și regulile priorității se concentrează asupra necesității rapidității și asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar regulile natura relațiilor, natura conflictului și probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării și angajamentului părților de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părțile în litigiu.

a) Regula importanței conflictului

Dacă importanța conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecință, SCS este eliminată din setul realizabil.

b) Regula presiunii impuse de timp

Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecință, SCS și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

c) Regula privind natura conflictului

Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părților este ridicată (opțiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul și rezultatul). În consecință, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată și nu este probabil ca părțile să interacționeze frecvent în viitor.

d) Regula privind natura relațiilor

Dacă este probabil ca subalternii (părțile aflate în conflict) să aibă interacțiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părților este scăzută (opțiunea o reprezintă SCP).

e) Regula probabilității angajamentului

Dacă probabilitatea ca subalternii (părțile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

f) Regula orientării părților în litigiu

Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea strategiilor de intervenție care oferă subalternilor (părților aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părților în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părților este scăzută, strategia de intervenție aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părților este ridicată, strategia de intervenție aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

g) Regula priorității

Dacă statutul conflictului bazat pe cele șase reguli anterioare sugerează că mai multe intervenții sunt eficiente, următoarele condiții referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută și probabilitateaangajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal și cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizației să fie întotdeauna protejate) și, în același timp, să ofere părților cel puțin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care necesită cel mai puțin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părțile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanță redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

CONCLUZII

Societatea românească modernă, al cărei sistem democratic se află încă la început, a înregistrat o creștere fără precedent în ceea ce prvește numărul, complexitatea și gravitatea litigiilor și al conflictelor, indiferent că ne referim la conflicte dintre persoane fizice, la conflictele dintre persoanele juridice sau cele mixte.

Sistemul de justiție din România se confruntă cu probleme finaciare și resurse umane, descentralizarea deciziilor administrativ-financiare și raționalizarea cheltuielilor fiind o necesitate. Puterea judecătorească are nevoie, pe lângă modificările aduse la noile coduri, de o gestionare eficientă a resurselor umane și materiale (aceasta în contextul în care în anul 2011 au fost peste 3.191.290 dosare, ceea ce înseamnă o creștere de 8% comparativ cu anul 2010, în timp ce schema de personal a crescut cu doar 0,62%).

În acest context utilizarea metodelor alternative de soluționare a disputelor a devenit imperioasă, fiind o prioritate pentru asigurarea eficienței justiției, sufocată în acestă perioadă de numărul deosebit de mare de dosare. Costurile antrenate de către stat cu privire la aceste procese pot fi mult diminuate prin consolidarea profesiilor care oferă alternative justiției statale (profesia de mediator sau de negociator).

Trăim într-un secol în care lumea este în continuă scenă a războaielor. Pentru rezolvarea problemelor. oamenii consideră că cea mai bună metodă este aceea de a-și impune propriile soluții. Orice individ ori entitate nu acceptă impunerea soluțiilor. Actorii decizionali trebuie să înțeleagă când greșesc si unde greșesc, iar cea mai bună metodă este comunicarea.

Scopul acestei lucrări a fost acela de a demonstra că există și metode alternative de rezolvare a disputelor, a căror soluție este de tip câștig-câștig. Astfel, în lucrarea am încercat să explic importanța problematicii negocierii și a medierii, în contextul dezvoltării tot mai accelerate a organizațiilor și a tendinței actuale de globalizare.

Medierea nu este o procedură greoaie sau inaccesibilă justițiabilului sau potențialului justițiabil, nu este împovărătoare finaciar, nu abuzează de timpul alocat și oferă satisfacții concrete părților implicate, cu atât mai mult cu cât soluția le aparține în integralitate. Rolul medierii este acela de a creea efecte pozitive într-un conflict, apropiere, de a îmbunătăți înțelegerea între părți și de a sprijini o gândire creativă. Din aceste motive ar trebui cel puțin luată în considerare, dacă nu aplicată, ca soluție alternativă în conflicte care par să nu se mai soluționeze.

Privind negocierea putem concluziona, că acesta nu este un concept exotic și străin vieții cotidiene. Aceasta este un proces social din ce în ce mai prezent în viața actuală, în care socializarea este esența modului în care trăim. Cu siguranță că fiecare dintre noi negociem, uneori chiar involuntar, în mu lte situații dorind să obținem un anumit lucru, astfel încât ne raportăm pe poziții de conflict sau cooperare cu cei din jurul nostru în funcție de interesele și atitudinele existente în joc. În principiu, se poate negocia orice. Se negociază cumpărăturile făcute la piață, guvernul negociază cu sindicatele sau se negociază cu angajatorul obținerea unei slujbe. Greșeala comună este însă a limitării la acele ipoteze în care negocierea este declarată de la început ca atare. Negocierea, autocalificându-se, depășește limitele acestor exemple și se regăsește deopotrivă în circumstanțe neobișnuite sau în situații în care aparența conduce spre o altă interpretare.

În mod obișnuit, se poate concluziona că negocierea este privită prin raportarea la conflict. Ea urmărește rezolvarea unui conflict apărut între două sau mai multe părți în urma căruia părțile își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil, ajustându-se pozițiile ambelor părți în vederea ajungerii de la o soluție ideală la o soluție reală de rezolvare a problemei. Negocierea însă operează și în afara conflictului, tinzând să îl preîntâmpine. De asemenea, negocierea se regăsește și ca o modalitate de a valorifica oportunități, iar în privința acestei situații din urmă exemplul cel mai adecvat este acela al negocierii de afaceri.

Esența procesului de negociere este așadar armonizarea intereselor părților prin căutarea soluțiilor reciproc avantajoase. Interesele nu sunt însă cu necesitate raportate la un conflict, iar ideea de conflict trebuie evitată în vederea negocierii de succes. Chiar și când tinde să stingă o confruntare, acest deziderat ar trebui menținut.

Din analiza lucrării se desprind următoarele concluzii:

conflictele trebuiesc considerate un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

majoritatea oamenilor consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

conflictele de nivel mediu sunt necesare pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

Transformarea conflictelor dintr-un fenomen distructiv într-un fenomen constructiv va duce implicit la dezvoltarea organizațiilor;

Pentru manageri, în viitor, este necesar să acumuleze cât mai multe cunoștințe despre modalitățile de rezolvare constructivă a situaților conflictuale.

Ultima fază prin care trece un conflict este cea a construirii păcii. Nu este de ajuns să se încheie un acord, ci acesta trebuie implementat pentru rezolvarea situaților conflictuale.

.

BIBLIOGRAFIE

Analiză – Articole și cărți

Action for Conflict Transformation (eds.) 2003. Transforming Conflict. Reflections of PractitionersWorldwide. Birmingham: Responding to Conflict. Available through http://www.respond.org/learning_resources.asp.;

BLAGESCU, Monica 2004. Conflict Prevention through Peace Education: A Debate, in: David Carment and Albrecht Schnabel (eds.): Conflict Prevention from Rhetoric to Reality (Volume 2). Lanham: Lexington Books;

BUSH, R. A. Baruch and Joseph Folger 2005. The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict. New and revised edition. San Francisco: Jossey-Bass. (Additional material is available from the Institute for the Study of Conflict Transformation at www. transformativemediation.org);

CARL, Andy 2003. Supporting Local Capacities for Handling Violent Conflict: A Role for InternationalNGOs. (Conciliation Resources, Occasional Paper) Available for download at http://www.c-r.org/pubs/occ_papers/occ_ngos.shmtl;

CHIGAS, Diana V. 1997. Unofficial Interventions with Official Actors: Parallel Negotiation Training in Violent Intrastate Conflicts, in: International Negotiation, 2, 3, 409-436;

DIAMOND, Louise 1997. Training in Conflict-Habituated Systems: Lessons from Cyprus, in: InternationalNegotiation, 2, 3, 353-380;

FISHER, Roger and URY William 1981. Getting to Yes. Negotiating Agreement without Giving In.Boston: Houghton Mifflin;

FISHER, Ronald J. 1997a. Training as Interactive Conflict Resolution: Characteristics and Challenges,in: International Negotiation;

FISHER, Ronald 1997b. The Potential Contribution of Training to Conflict Resolution, in: InternationalNegotiation;

FOLGER Joseph and R. A. BUSH Baruch 2001. Designing Mediation: Approaches to Training andPractice within a Transformative Framework. New York: The Institute for the Study ofConflict Transformation;

NEAG Mihai Politici și strategii în gestionarea conflictualității, downloadcssas.unap.ro/ro/pdf…/Politici%20si%20geostrategii2008-vol2.pdf;

ROTHMAN, Jay 1997. Action Evaluation and Conflict Resolution Training: Theory, Method and Case Study, in: International Negotiation;

RUBENSTEIN, R. 1992. Dispute Resolution in the Eastern Frontier: Some Questions for Modern Missionaries, in: Negotiation Journal;

SALEM, Paul E. Theory: A Critique of Western Conflict Resolution from a Non-Western Perspective, in: Negotiation Journal;56

SCHONHOLTZ, Raymond 1997. Conflict Management Training: A Transformative Vehicle for TransitionalDemocracies, in: International Negotiation;

SCHULTZ, Beatrice 1989. Conflict Resolution Training Programs: Implications for Theory and Research, in: Negotiation Journal, 5, 3 (July 1989);

SUSSKIND, Lawrence E. and Jason CORBURN 1999. Using Simulations to Teach Negotiation: Pedagogical.

Instrumente și metode – Culegeri de exerciții și manuale

BEER, Jennifer E. with Eileen STIEF 1997. The Mediator’s Handbook. 3rd edition. Gabriola Island (Canada): New Society Publishers/ Friends Conflict Resolution Program;

Bloomfield, David, Charles Nupen and Peter Harris 1998. Negotiation Processes, in: Peter Harris and Ben Reilly (eds.). Democracy and Deep-Rooted Conflict: Options for Negotiators.Stockholm: International IDEA, 59-120;

Creative Associates International 1997. Preventing and Mitigating Violent Conflicts: A Revised Guide for Practitioners. Washington, DC: Creative Associates International;

Federal Department of Foreign Affairs DFA – Swiss Expert Pool for Civilian Peacebuilding 2005.Resource Handbook;

Galtung, Johan 1996. Conflict Transformation by Peaceful Means. London: Sage. Available for download at www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf;

IGNAT, Claudiu, ȘUȘTAG Zeno, DANILEȚ Cristi, Ghid de mediere, Editura universitară București, 2009;

IGNAT, Claudiu, ȘUȘTAG Zeno, Manual de mediere, Editura SC Medierea.ro SRL, București, 2010;

KRAYBILL, Ronald 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco: Jossey-Bass;

LANDRY, Elaine M., DEBORAH M. Kolb, Jeffrey Z. RUBIN 1991. Curriculum for Negotiation and Conflict Management. Program on Negotiation/Harvard Law School;

McCONNELL, John A. 1995. Mindful Mediation: A Handbook for Buddhist Peacemakers. Bangkok:Buddhist Research Institute;

Mediation UK 1995. Training Manual in Conflict Mediation Skills. Bristol: Mediation UK;

Mennonite Conciliation Service 1999. Mediation and Facilitation Training Manual: Foundations and Skills for Constructive Conflict Transformation. 3rd edition. Akron, USA: MennoniteConciliation Service;

MITROI Mugur, Ghidul mediatorului profesionist, Editura Consensus, 2010.

Anexa nr. 1

SCURT GLOSAR

Practicienii și experții care se ocupă cu studiul conflictelor utilizează, adesea, cuvinte cheie în mod vag și contradictoriu, ca o indicație a faptului că, în realitate, conceptele nu au fost clar definite.

Gestionarea conflictului – Activități întreprinse în scopul limitării, atenuării și ingrădirii conflictului deschis. Se referă, mai ales, la acțiuni ce vizează controlarea și tratarea conflictului astfel incât efectele sale negative să fie limitate și făcute să înceteze și să se prevină escaladarea pe verticală (de exemplu, intensificarea violenței) sau pe orizontală (răspândirea în teritoriu) a conflictului violent existent. Se aplică acțiunilor de la toate nivelele și de pe toate căile. O componentă a acestui concept este cea de gestionare a crizei, care este activă de la începerea tensiunilor grave până la încetarea conflictului violent și a situației de criză.

Prevenirea conflictului (sau prevenirea crizei) – Activități desfășurate în locuri și momente deosebit de vulnerabile, pe termen scurt până pe termen mediu, prin care se încearcă identificarea situațiilor ce ar putea produce conflicte violente, reducerea tensiunilor evidente, împiedicarea tensiunilor existente să escaladeze în violență și eliminarea surselor de pericol înainte ca violența să se declanșeze. Conceptul poate cuprinde componente precum construirea încrederii și măsuri de construire a securității, avertizarea timpurie, menținerea preventivă a păcii; se referă, îndeosebi, la activități ce au loc inainte de izbucnirea conflictului violent deschis.

Rezoluția conflictului – Activități desfășurate pe termen scurt și mediu, care vizează depășirea cauzelor adânci ale conflictului, incluzând aspectele ce țin de structură, comportament sau atitudine în cadrul conflictului. Procesul pune accentul mai degrabă pe relațiile dintre părțile implicate, decât pe conținutul unui rezultat anume.

Soluționarea conflictului – Ajungerea la un acord între părțile implicate în conflict, care le permite să pună capăt unui conflict violent, dar care nu modifică neapărat cauzele conflictului, în mod esențial.

Transformarea conflictului – Termen generic, cuprinzător, care se referă la acțiuni și procese ce doresc modificarea diferitelor caracteristici și manifestări ale conflictelor prin soluționarea cauzelor primare ale unui conflict anume, pe termen lung. Pe această cale, se încearcă transformarea conflictelor negativ distructive în conflicte pozitiv constructive și se face relaționarea cu aspectele structurale, comportamentale și atitudinale ale conflictului. Termenul se referă atât la proces, cât și la finalizarea procesului. Ca atare, include activitățile proceselor de prevenire și de rezoluție a conflictului și merge mai departe decât conceptele de rezolvare sau gestionare a conflictului.

Construirea păcii – Termen generic ce acoperă toate activitățile ce vizează încurajarea și promovarea relațiilor pașnice și depășirea violenței. Este un proces pe termen lung prin care se încearcă modificarea în sens pozitiv a contradicțiilor structurale, îmbunătățirea relațiilor dintre părțile implicate în conflict și încurajarea schimbărilor constructive per ansamblu în atitudini. Se mai referă și la activități ce au legătură cu dezvoltarea economică, dreptatea socială, reconcilierea, procesul de empowerment al grupurilor defavorizate/strategice și ajutorul umanitar.

(Din: Berghof-Handbook for Conflict Transformation)

 Anexa nr. 2

STUDIU DE CAZ –

STRATEGII ȘI TACTICI DE NEGOCIERE

Fie că ne place sau nu, fiecare dintre noi este sau a fost la un moment dat în viață un „negociator”. Negocierea este o realitatea de zi cu zi. Petrecem mare parte din timpul nostru încercând să cădem de acord cu ceilalți. Multora dintre noi nu ne pace negocierea și o vedem deseori ca o confruntare. Uneori ne simțim inconfortabil deoarece cu toate că încercăm să fim cooperanți atunci când negociem, ne străduim săobținem un DA,când răspunsul de care ne lovim deseori este NU.Suntem nevoiți să negociem în fiecare clipă a vieții noastre, fie în familie, cu soțul, soția sau copiii, fie la serviciu cu șefii sau colegii de serviciu, fie în societate, cu alte persoane când dorim ceva să achiziționăm. Negociem pentru liniște, pentru viața personală, pentru bunăstare și uneori negociem chiar integritatea noastră corporală sau viată. Conflictele pe care le putem avea pot fi interpersonale sau de alt tip (cu grupuri,cu instituții etc.). De modul în care facem față depinde nu numai bunăstarea noastră ci și capacitatea noastră de a ne bucura de viață.

Negociatorii trebuie să-și convingă partenerii de negociere prin justețea argumentelor lor. Nu criteriul cantitativ al argumentelor este cel care contează ci cel calitativ. În cercetările pe care le-am făcut am constatat că negociatorii de succes aduc mai puține argumente pentru a-și susține poziția, în medie 1,8 argumente pe situație, decăt cei cu rezultate medii, care aduc 3 argumente pe situație. Capacitatea de a clarifica, de a sintetiza, de a înțelege și de a verifica înțelegerea este cea care face diferența dintre un negociator mediu și unul de succes. De asemenea, pentru negociator, pe lângă capacitatea de a se adapta la comportamentul celuilalt, rolul abilităților interpersonale este vital. Succesul în negociere este privit de negociatori ca fiind o combinație de pregătire, planificare, strategie și tactici. Pentru exemplificare am să aduc în atenție un caz de negociere între doi parteneri de negocieri privind cumpararea unei locuințe și un caz de negociere între două organizații din domeniul afacerilor.

Cazul 1- negocieri privind cumpararea unei locuințe

Tatiana și Adrian s-au decis să-și cumpere o vilă acum două luni. Prima lor opțiune este o vilă situată într-un cartier nou, la prețul de 200.000 de euro (cu aproape 20.000 de euro mai mult decât pot ei oferi). Tatiana crede că ar trebui să facă o ofertă dar Adrian se îndoiește că ar putea să obțină o reducere semnificativă.

Tatiana se hotărăște să facă o analiză a prețurilor din zonă. După întocmirea acestei analize constată că aproape toate vilele din zonă care sunt puse în vânzare, inclusiv cea pe care și-o doresc, sunt puse în vânzare de aproape un an. Cu toate că acestea sunt de calitate, vânzările sunt reduse datorită problemelor economice din țară. Tatiana își convinge soțul să facă o ofertă de preț, deoarece nu au nimic de pierdut. După ce analizează toate opțiunile pe care le au în legătură cu casa pe care și-o doresc, ei stabilesc o întâlnire cu persoana care le va prezenta casa.

• JOASĂ OFERTĂ – Soții încearcă să ofere un preț mic estimând doar costul constructorului.

 Tatiana și Adrian se întâlnesc cu vânzătorul și îi explică acestuia că sunt interesați de vilă respectivă și că vrea să o cumpere cu 160.000 de euro

• EVALUAREA PRETENȚIEI – Vânzătorul nu este mulțumit cu prețul oferit de aceștia. Însă cei doi vor să vadă cât este dispus acesta să scadă prețul sub 200.000 de euro.

Vânzătorul pare șocat de ofertă și vrea să se retragă, refuzând categoric oferta. Tatiana și Adrian știind că nu va accepta, îl întreabă: „ dacă nu acceptați prețul oferit de noi de 160.000 de euro, atunci care este prețul dumneavoastră?”

 • PROVOCAREA – aceasta este o strategie de al pune pe interlocutor în retragere, cu scopul de a ajunge la o înțelegere. Apoi vine faza de EVALUARE și care să determine vânzătorul să spună oferta reală.

Vânzătorul face unele calcule înainte de a spune: „ 185.000 de euro dar aveți obligația de a da cel puțin un avans de 30.000 de euro în numerar. Deși soții credeau într-o contraofertă mai joasă sunt dispuși să accepte și acest preț. Dorind să mai tragă de preț, Adrian schimbă tactica de negociere și îi spune vânzătorului că a auzit că altă vilă identică din zonă a fost vândută cu 30.000 de euro mai puțin decât prețul inițial. Nu este normal să procedați și dumneavoastră la fel? a întrebat Adrian. Răspunsul nu a venit.

•AMÂNAREA- Ne având un răspuns, Tatiana și Adrian stabilesc să întrerupă discuția și să o continue după câteva ore. Astfel ei vor să analizeze oferta primită și să vadă dacă este necesar să schimbe din nou strategia de negociere. De multe ori însă răbdarea și amânarea unei decizii poate fi profitabilă. După o perioadă de timp Tatiana și Adrian se întâlnesc cu vânzătorul.

Vânzătorul vine cu răspunsul la întrebarea lui Adrian: „vila despre care ați amintit în discuția anterioară, era mai scumpă și de aceea a avut o marjă mai mare de negociere. Dar pentru că păreți interesați să cumpărați vila o să vă fac o reducere. Oferta mea este de 175.000 de euro. Nimic mai jos. Și numai dacă prezentați oferta astazi în scris, împreună cu 30.000 de euro în numerar. Tatiana și Adrian simt că sunt foarte aproape de realizarea visului lor și răspund. Ne dorim cu adevărat această vilă , ne place dar din păcate nu ne-o putem permite. Nu dispunem de toți banii. Totuși nu puteți să vă reevaluați poziția în timp ce noi vom discuta cum să ne mărim oferta.

•ÎMPĂRȚIREA DIFERENȚEI – Tatiana și Adrian își reevaluează bugetul și speră ca vânzătorul să accepte contra-oferta lor. Dacă nu, o să propună ÎMPĂRȚIREA DIFEREȚEI. Rezultatul îl vom vedea.

Tatiana și Adrian vin din nou la vânzător, după o oră, și oferă 167.000 de euro. Vânzătorul le spune: Cât ați fost plecați am vorbit cu investitorul să văd dacă mai pot face reduceri la preț. Oferta investitorului este 173.000 de euro. Dar totuși, dacă sunteți de acord propunem să împărțim diferența și să plătiți 170.000 de euro. Însă avem o condiție. Astăzi semnăm actele și dați avansul de 30.000 de euro. Tatiana și Adrian sunt în extaz. Acceptă fericiți oferta. Și au rămas și cu 10.000 de euro în buzunar.

 Cazul 2 – negocierea între două organizații din domeniul afacerilor

Voi prezenta negocierile de vânzare – cumpărare a societătii comerciale Pambac SA Bacău care a avut loc în perioada 2012-2013.

2.1 Prezentarea pe scurt societății în cauză:

Societatea a fost înființată în anul 1968, având ca obiect de activitate fabricarea făinii și a specialităților de panificație, măcinișul grâului și porumbului.

În prezent, S.C. Pambac SA Bacău are ca domeniu de activitate producerea și comercializarea produselor de morărit, pastelor făinoase lungi și scurte, produselor de panificație și amelioratorilor.

S.C. Pambac S.A. Bacău este persoană juridică română cu formă juridică de societate pe acțiuni cu capital integral privat și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile romane și cu prevederile statutului societăți.

În anul 2011 cifra lor de afaceri a fost de 156,7 milioane de lei având un număr de 605 angajați și un număr de peste 13 magazine în Romania.

2.2 Prezentarea pe scurt a vânzătorului:

În luna ianuarie 2012, la adunarea acționarilor, Răducanu Ion – acționarul majoritar anunță că a hotărât să-ți vândă toate acțiunile. Motivația este faptul că dorește să plece din societate din cauza vârstei și a stării de sănătate. Imediat și Daniel Danescu anunță că este dispus să-și vândă acțiunile. Prețul pe care aceștia și-l doresc este minim 9.000.000 de euro.

Al doilea acționar informează adunarea că nu dorește să cumpere el acțiunile, dar însă dorește să participe la negocierea cu părțile ofertante pentru cumpărarea socității și solicită sprijinul acționarului majoritar că în cazul în care societatea va fi vândută el să devină președintele consiliului de administrație.

Astfel încep primele negocieri între acționari.

La întrebarea acționarului majoritar „De ce aș susține acest lucru? Eu aș avea de pierdut.” , Alin Madalin Giurea în propune să îi dea căteva din acțiunile lui. Astfel,acesta propune să îi cedeze 2% din acțiunile sale. Răducanu Ion face rapid căteva calcule și răspunde „Nu sunt de acord, tot în piedere sunt. Pentru a fi benefic pentru mine,ar trebui un minim de 6% din acțiunile tale. Cred că nu joci corect. Și astfel acționarul majoritar a plecat, dar a lăsat o portiță spunând către Alin Madalin Giurea „Mai gândește-te”.

Astfel s-a văzut că OFERTA este mult prea mică față de valoarea reală a acțiunilor. De asemenea, s-a văzut și experința acționarul majoritar în a negocia. Aplicând una din tehnicele de negociere, respectiv retragerea aparentă acționarul majoritar deși a plecat de la negocieri, acesta a dat de înțeles căeste interesat de această negociere. Scopul lui a fost de a obține o prețul cerut, fără a-i lasă loc de calcule lui Alin Madalin Giurea.

A doua zi o nouă rundă de negocieri are loc. Este însă foarte scurtă deoarece oferta lui Alin Madalin Giurea pentru acționarul majoritar este foarte bună. Acesta îi propune 5% din acțiuni sale. Iar oferta este acceptată.

Astfel, AMÂNAREA negocierii a fost foarte bună pentru ambii participanți. După acestă tranzacție, structura acționariatului este următoarea:

2.3 Prezentarea pe scurt a cumpărătorilor:

S.C. Comfert SRL este unul dintre cei mai importanți jucători de pe piața națională de semințe, îngrășăminte și pesticide, cu afaceri de peste 388 milioane lei în 2011. Compania care a fost înființată în 1998 ca o afacere de familie este condusă în prezent de Cătălin Grigoriu, fiul celui care a pus bazele societății. Comfert deține depozite de cereale și îngrășăminte cu o capacitate de 70 mii tone, în mai multe zone ale țării.

Firma Popasul Trebeș SRL a fost inființată în anul 1991 de către omul de afaceri Anton Guțu, desfășurând inițial activități de comerț și transport.
Prin cooptarea și implicarea fiului său, Eusebiu Guțu, în administarea afacerii, firma și-a extins domeniul de activitate și s-a transformat într-o afacere care s-a a avut o dezvoltare impresionantă în ultimii ani, înregistrând în anul 2011 o cifră de afaceri de peste 234 milioane lei, iar în anul 2012 o cifra de afaceri de peste 345 milioane lei, în creștere cu 45% față de anul precedent. În prezent, societatea își desfășoară activitatea, în principal, în domeniul îngrășămintelor chimice – este printre cei mai mari distribuitori din România – și în domeniul cerealelor, firma detinând pachetul integral de acțiuni la Cerealcom SA Bacau si alte spații de depozitare în Bacău.

Deoarece informațiile pe care le-am obținut de la S.C. Pambac SA Bacău sunt multe dintre ele confidențiale aș vrea să fac precizarea ca multe elemente au fost un pic de naturate pentru a respecta cererea societății de a nu prezenta unele date negocierii.

În mod cert , negocierea este formată dintr-o fază preliminară (de pregătire), la fel de importantă ca și negocierea propriu-zisă, în care se pregătesc toate elementele necesare, existând posibilitatea epuizării negocierii chiar și în această fază; la aceasta se adaugă faza propriu-zisă,dar și faza post-negociere.

2.4 Pregătirea pentru negociere:

Această etapă se caracterizează prin anterioritate față de etapa de negociere propriu-zisă, însă activități pregătitoare pot avea loc și în cursul tratativelor. De asemenea, această etapă se deosebește de etapa de negociere propriu-zise prin faptul că activitățile desfășurate au caracter individual, doar în mod excepțional sunt susceptibile de exercitate comună de către părțile angajate în negociere. Este inutil de spus că etapa de pregătire este extrem de importantă pentru succesul unei negocieri și trebuie folosită eficient. Ea constă în setul de măsuri preliminare luate în vederea asigurării mijloacelor de negociere necesare participanților.

Pregătirea negocierii presupune:

Stabilirea obiectivelor negocierii – ce mi-am propus să obțin în urma negocierii;

Culelgerea de date necesare pentru a negocia – obținerea informațiilor necesare;

Procesarea informațiilor obținute – analizarea lor (determină strategia de urmat).

Figura 1 – pregătirea negocierii

Acționarul majoritar decide să stabilească ca negocierele să le conducă el, împreună cu Alin Mădălin Giurea, sprijiniți de BCR (Departamentul Corporate Finance, condus de Matei Filipidescu) pe linie financiară si de RTPR Allen and Overy, pe aspecte juridice. Surpriza este că cele două societăți care doresc să cumpere societatea au stabilit un singur negociator respectiv Cojocaru& Cojocaru – Societate Civila de Avocati. Aceasta societate are stabilite clar limitele negocierii și cât de departe pot merge cu aceste negocieri.

Obiectivul cel mai important stabilit de către acționarul principal este de a primi pentru acțiunile sale și ale Daniel Danescu cel puțin 9.000.000 de euro. Un alt lucru pe care îl dorește acesta este ca negocierile să se desfășoare pe teren propriu, adică la sediul societății. De asemenea pentru stabilirea strategiei ce o are de urmat acționarul majoritar îl stabilește pe Alin Mădălin Giurea să afle cât mai multe informații despre cele două firme care doresc să achiziționeze pachetul majoritar al S.C. Pambac SA Bacău.

Informația este esențială în multe domenii ale vieții, iar negocierea nu face excepție. Primele informații care se impun a fi stabilite privesc însăși organizația și propriile resurse. Fără aceste date, este periclitată determinarea obiectivelor și punctelor de rupere și este dificil de organizat negocierea.

Informațiile despre partenerii de negocieri se pot împărți în diverse categorii, care funcție de surse, pot fi:

Interne: de la producător, de la agenți economici, de la agenții specializate;

Externe: instituții naționale și internaționale, parteneri de negociere, parteneri de pe piață și mass media.

Informațiile pot fi oferite chiar de partea adversă și constau în: prospecte, cataloage, reclame, date statistice, legi și reglementări publicate etc. În plus, se pot obține informații voalate cum sunt: date privind cifra de afaceri, procesele de fabricație utilizate, prețuri practicate la nivel de distribuție, intenții viitoare de export, investiții etc. De asemenea, pot fi obținute și informații de uz intern: cercetări de piață, anchete bazate pe chestionare etc. Nu în ultimul rând, informațiile pot fi chiar secrete: rețele de distribuție, metode de penetrare a pieții, scheme de utilizare, strategii de marketing.

Culegerea de informații despre partea cealaltă (în limitele spionajului economic, orice demers privind culegerea de informație poate fi benevenit) este o activitate implicită în pregătirea negocierii. Se face distincție între informațiile privitoare la organizație și informațiile privitoare laaceste persoane care participă efectiv la negociere. Aceste informații prezintă o deosebită importanță, inclusiv relativ la însăși desemnarea propriei echipe.

Alin Mădălin Giurea hotărăște soluția cea mai simplă și economică, respectiv să caute informații despre cele două firme pe internet și la unii din partenerii de afaceri care sunt comuni pentru cele trei firme. Însă datele de pe internet nu pot fi verificate,i se par eronate și înșelătoare. Firmele partenere nu oferă decât date privind modul de plată al contractelor, respectiv dacă sunt buni platnici sau nu, modul cum se respectă contractele și nu în ultimul rând modul de soluționare a unor conflicte apărute pe timpul derulării contractelor. Referitor la această ultimă problemă, toate firmele au specificat că una din firme care doresc să achiziționeze S.C. Pambac SA (S.C. Confert SA) este foarte dură cu ei, nu acceptă nimic iar în cazul unor mici întărzieri, din diferite motive, imediat aceasta aplică penalități. Referitor la S.C. Popasul Trebeș SRL această firmă este diametral opusă față de S.C. Confert SA.

Însă toate informațiile primite de către Alin Mădălin Giurea nu l-au ajutat prea mult. Acesta hotărește să recurgă la un curtier (nu pot să-l nominalizez) care trebuie să obțină cât mai multe date despre cele două firme. Curtierul primește un contract în care este obligat ca în termen de 30 zile să întocmească un raport de analiză-diagnostic care să cuprindă aspectele tehnice, juridice și economice ale celor două firme.

Curtierul este un terț independent, care este obligat prin contractul de curtaj să prezinte clientului său, în schimbul unei sume de bani, date despre contractanți (partenerii de negocieri). Acesta în principiu nu ar trebui să exercite și atribuții de negociator. În pofida faptului că se datorează indemnizația doar în cazul în care nu o obligație care îl vizează pe curtier, rezultă că acesta nu este un negociator.

În culegerea de informații privitoare la piață în vederea obținerii unei poziții de negociere cât mai bune, informația trebuie să fie cât mai eficientă. Este o strategie obișnuită a negociatorilor să ascundă adevăratele nevoi ce animă purtarea negocierilor, motiv pentru care, ca regulă de aur, se impune informarea anterior primului contact atât asupra celeilalte părți cât și asupra circumstanțelor (de piață, ale locului întlnirii etc.).

În luna martie 2012 apare primul contact între negociatorul stabilit de cele două firme și reprezentanții S.C. Pambac SA. Astfel, reprezentanții societății transmit negociatorului că ar dori ca întâlnirea preliminară să aibă loc la sediul societății. Răspunsul vine imediat „Nu sunt de acord, locul întâlnirii îl stabilim împreună”. Cei de la S.C. Pambac SA. insistă dar negociatorul rămâne de neînduplecat.

S-a pus întrebarea „De ce nu acceptă acest loc?”. Răspunsul a fost simplu. O negociere pe terenul celuilalt poate fi dezavantajoasă în sensul manipulării prin acordarea anumitor condiții de lucru și de petrecere a timpului în general, dar chiar și de durată a negocierii. De asemenea, comunicațiile pe teren străin nu oferă siguranță.

Discuțiile continuă și se stabilește ca prima întâlnire să fie pe teren neutru, respectiv la un local din localitatea Focșani. De asemenea se stabilesc și câteva reguli de bază pentru desfășurarea primei runde de negociere:

Data și ora începerii;

Care sunt persoanele care participă – se va transmite de fiecare parte prin fax cu două zile înainte de desfășurarea primei runde de negociere;

Cine va deconta – aici reprezentanții S.C. Pambac SA. se oferă ei imediat să plătescă;

Să se poată aduce mijloace de prezentare – broșuri, CD-uri, căteva date statistice.

Se vor discuta doar ofertele preliminare – a fost cererea reprezentanților S.C. Pambac SA. și a fost imediat acceptată de negociator.

O chestiune esențială pentru succesul unei negocieri este construirea echipei prin conjugarea tuturor calităților esențiale și prin stabilirea rolurilor bine determinate pentru fiecare component. Deși prezența unui grup numeros de o parte și un negociator pe de altă parte poate fi considerată un act de impolitețe, acționarul majoritar al S.C. Pambac SA. consideră că dacă are o echipă completă lângă el nu poate fi luat prin surprindere de către negociator cu vreun aspect ridicat pe timpul negocierilor.

Reușita unei echipe depinde de calitățile individuale ale membrilor ei, dar mai ales de felul în care ei lucrează. Mărimea și structura unei echipe se stabilește în funcție de domeniile ce urmează a fi acoperite (comercial, tehnic, juridic și financiar). În mod ideal, mărimea unei echipe este de patru persoane conform următoarelor argumente:

Dimensiunea grupului (numărul optim al persoanelor așezate la masa tratativelor);

Controlul echipei (principiile managementului resurselor umane sugerează că liderul poate controla eficient doar 3-4 persoane);

Gama expertizelor (un număr prea mare ar duce la o prelungire a volumului și perioadei acordate expertizei)

Modificarea echipei (atunci când negocierile presupun schimbarea unui membru al echipei este mai ușor de realizat ținându-se cont de caracteristicile celorlați membri ai echipei).

Această echipă de patru persoane trebuie susținută în funcție de amploarea de o altă echipă internă organizației formată din specialiști sau șefi, așa-numită „echipa de acasă”, obligată să furnizeze informații și supraexpertize și să fie consultată în marile decizii luate.

Organizarea propriei echipe nu este singura preocupare a negociatorilor din perspectivă organizațională. În paralel, trebuie obsevată și maniera de constituire a celeilate echipe, încercându-se descoperirea tipurilor de personalități ce vor fi întâlnite (dacă sunt „concesivi” sau „duri”, cefel de tehnică preferă, dacă de sunt cunoscuți direct sau indirect anterior, profilurile lor, ce se află în spatele lor etc.)

Cu două zile înainte de prima rundă de negocieri, reprezentanții S.C. Pambac SA primesc de la curtier raportul de analiză-diagnostic care cuprinde aspectele tehnice, juridice și economice ale celor două firme. De asemenea primesc din partea negociatorului că doar el participă la această activitate. Astfel acționarul majoritar hotărăște să meargă la întrunire doar el și Alin Mădălin Giurea. Urmează o zi grea pentru toți cei din echipa de negociatori deoarece trebuie studiat raportul de analiză-diagnostic.

Instrumentele operaționale ale negocierii trebuie să fie luate în discuție din stadiile incipiente ale negocierii. Strategia de negociere este firul roșu în arhitectura metodologiei de negociere și, chiar dacă în virtutea zicalei care ne arată raportul dintre „socoteala de acasă” și „socoteala din târg”, aceasta este adesea modificată pe parcursul negocierii, stabilirea ei fiind esențială.

Simularea negocierii presupune o „repetiție generală”, rolul partenerului de negocieri fiind preluat de o echipă din propria organizație. Scopul simulării este finisarea tacticii proprii, pe de o parte și pregătirea de contramăsuri pentru tacticile utilizate de partener, pe de altă parte.

Strategia trebuie să ia în considerare informațiile privind partenerul de discuție disponibile la acel moment. Cu siguranță că un negociator trebuie să-și asume și riscuri, sfidând propriile presupuneri și eliberându-se de experinețele anterioare, deoarece în pofida faptului că nu există nicio garanție a obținerii rezultatului dorit, acesta este oricând posibil. Cel puțin nu își asumă un risc în mod inteligent se supune pericolullui manipulării părții adverse. Practic, planul de lucru trebuie făcut analizând, pe cât posibil, toate variantele posibile iar negociatorul trebuie să fie pregătit să piardă enorm pentru a putea câștiga enorm, însă riscul neobținerii tuturor obiectivelor este oricum mai mic decât riscul unui rezultat nescontat, rezultat din manipulare.

După ce o zi întreagă echipa de negociere a studiat documentul primit de la cutier,aceasta are o nouă provocare. Cu o zi înainte de începerea negocierilor, acționarul majoritar hotărăște să facă o simulare a negocierii. Pentru aceasta o echipă condusă de Daniel Dănescu va juca rolul negociatorilor adverși.

Și începe jocul. Fiecare parte se prezintă pe sine și ce rol au în această negociere. Se pun întrebări referitoare la societatea în cauză: „câți angajați are?, câți dintre aceștia sun personal productiv?, care este profitul net al firmei?, cine sunt furnizorii?, cine sunt clienții?, care este strategia firmei pe termen scurt?,dar pe termen lung?, dacă sunt datorii la stat?, dar la furnizori? etc.” După valul de întrebări puse de către echipa adversă de negociatori, acționarul majoritar întreabă: dar eu ce întreb? Echipa sa de negociere pregătise un set de întrebări cum ar fi: „care este profilul societăților dumneavoastră?, de ce doriți să cumpărați această firmă?, ce obiective aveți cu această societate, intenționați să reorganizați firma? etc.”. După cum se observă echipa de negociatori nu întreabă nimic de partea financiară. Acționarul majoritar a remarcat aceasta și întreabă de ce. Echipa îi răspunde că nu vor să dea impresia că sunt nerăbdători să vândă firma ci doar își doresc ca firma să funcționeze și să aibă succes în continuare. Astfel, după aproximativ cinci ore simularea s-a terminat.

După terminarea simulării, Răducanu Ion este nemulțumit de echipa de negociatori pentru că nu este foarte obiectivă. Pentru acesta propune echipei un set de întrebări la care echipa trebuie să aibă răspunsuri:

Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Care sunt obiectivele ce doresc a fi realizate?

Care sunt obiectivele ce se încearcă a fi realizate?

Care sunt punctele tari și punctele slabe ale negocierii?

Care sunt criteriile după care vor fi apreciate succesul sau eșecul negocierilor?

Care este cea mai bună alternativă la negociere? (BATNA)

Care este cea mai rea alternativă la negociere? (WATNA)

Care este poziția de retragere din cadrul negocierii?

Ce atitudine și ce stil de negociere vom adopta în deschiderea negocierii?

Ce stil de negociere va adopta partenerul de negociere?

Ce tactică se va folosi în stabilirea momentului, locului, echipei și a ordinii de zi în cadrul negocierii?

Ce întrebări trebuie adresate în prima fază?

Ce întrebări probabile vă va adresa partenerul de negociere?

Ce tipuri de răspunsuri și ce replici va da partenerul de negociere acestor întrebări?

Care sunt sursele de putere de care dispune celălalt partener de negociere?

Cine dintre partenerii de negociere va deschide primul negocierile?

Care va fi prima poziție de deschidere declarată a partenerilor de negociere?

A urmat o perioadă lungă în care echipa a răspuns la toate întrebările puse de Răducanu Ion.

2.5 Negocierea propriu-zisă

Etapa propriu-zisă a negocierii este cu siguranță cea mai importantă etapă, mulți neinițiați confudând această etapă cu negocierea însăși. Această etapă se derulează de la prima propunere formulată de părțile negocieriiși până la încheierea contractului.

Negocierea propriu-zisă depinde de structura înțelegerii ce urmează a fi încheiată. Astfel putem observa două abordări:

În cazul în care acordul este în straturi, în fiecare aspect de discutat se desfășoară în ordine, negocierea este lineară și mai simplu de realizat;

Dacă negocierea privește un acord complex, condițional ori legat, soluțiile definitive presupun corelarea tuturor prevederilor și adoptarea de acorduri provizorii. În implementarea deciziei finale, este recomandabilă simularea unui test asupra elementelor importante din acord.

Negocierea propriu-zisă trebuie să debuteze prin discutarea unor aspecte organizatorice, precum ordinea de zi, eventual se stabilește în ce măsură și cu ce conținut ar urma să fie încheiată o convenție de negocieri. În timpul negocierilor se pot stabili una sau mai multe întâlniri în vederea discutării obiectivelor negocierii, în mod obișnuit urmându-se discutarea punct cu punct a elementelor din listă (uneori amânarea discutării unui punct din ordinea firească ajută la deblocarea unei tensiuni, așa că ordinea ar trebui să fie flexibilă). Anumite aspecte cer să fie discutate coroborat (prețul și termenul sau locul livrării, suportarea anumitor cheltuieli etc.), altele pot fi discutate independent.

Apoi trebuie stabilit dacă acordul poate fi redactat în cursul întâlnirilor. Acest lucur este posibil doar pentru negocieri foarte simple, dar este preferabil pentru evitarea disputelor asupra caracterului definitiv al înțelegerii să existe un instrument care să consemneze aceasta.

Sintetic, derularea negocierii dintre reprezentanții S.C. Pambac SA și negociatorul stabilit de cele două firme, în vederea semnării contractului de vânzare-cumpărare, poate fi cuprinsă în schema următoare:

FIGURA 2 – Schema desfășurării procesului de negociere a vânzării S.C. Pambac SA Bacău

Urmare la cele prezentate în schema anterioară, ne dăm seama că la întâlnirea de la Focșani se va întâmpla primul pas din negociere, respectiv informările preliminare despre firme și care sunt ofertele inițiale.

Astfel în luna aprilie 2012 are loc întâlnirea preliminară. Reprezentanții S.C. Pambac SA (Răducanu Ion și Alin Mădălin Giurea) ajung la ora stabilită. Acolo era deja negociatorul celor două firme. După desfășurarea primelor formalități în care cei trei sau prezentat fiecare, negociatorul a propus să treacă la prezentarea celor două firme. Însă cei doi nu sunt de acord și propun ca aceasta activitate să fie doar de protocol și propun din nou ca toate negocierile să se desfășoare la sediul S.C. Pambac SA deoarece acolo pot face pe teren prezentare societății și nu prin materiale promoționale. Urmează o pauză în care negociatorul, probabil, gândește dacă să accepte sau să contraatace cu o altă propunere. Pentru a câștiga timp acesta își cere scuze dar trebuie să vorbească cu cele două firme. După aproximativ 10 minute vine răspunsul: „sunt de acord, dar la negocierea de la sediul dumneavoastră vor participa și reprezentanți de la cele două firme iar în echipa de negociere a S.C. Pambac SA să nu facă parte decât cei doi prezenți la prima întâlnire.

Se pare că apar primele elemente ale negocierii respectiv concesiile. Cei de la S.C. Pambac SA își dau seama că, dacă dorința lor vor să se împlinească trebuie să facă concesii și că atacul a fost pentru dezbinarea echipei și astfel va lipsi partea de specialitate din echipă. De partea cealaltă, negociatorul știe că dacă va reuși să dezbine echipa de negociatori a S.C. Pambac SA, îi va fi mai ușor să ducă negocierile, chiar dacă negocierile se desfășoară pe teren neutru.

Dezbaterile și propunerile sunt elementele de bază ale negocierii. Faza dezbaterii este cea mai intinsă în timp parte a negocierii, putând atinge 70-80% din întreaga durată a negocierii. Interacțiunea dintre negociatori realizată prin dialog va duce la o exploatare reciprocă a dorințelor, nevoilor, pozițiilor și intereselor negociatorilor, în scopul tranzacționării în mod cât mai profitabil pentru fiecare dintre ei.

Dezbaterea cuprinde de regulă următoarele:

Stabilirea regulilor de bază;

Identificarea problemelor;

Aspectele concrete ale negocierii;

Sondarea și afirmarea pozițiilor în negociere;

Furnizarea de informații, culegerea de date noi;

Stabilirea priorităților în negociere;

Justificarea pozițiilor afișate.

FIGURA 3 – Dezbaterile din etapa negocierilor propriu-zise

Urmează o pauză în desfășurarea negocierilor. După aproximativ o oră în care negociatorul a discutat de mai multe ori cu cei de la firme, iar cei de la Pambac au fost singuri și au putut să discute, se ia decizia. Se spune DA de ambele părți cu condiția celor de la S.C. Pambac SA că în momentul când se vor întocmi actele, dacă se vor ajunge la o înțelegere, să participe cei de la BCR pe linie financiară si cei de la RTPR Allen and Overy, pe aspecte juridice (condiție acceptată). De asemenea s-a stabilit și data pentru o nouă rundă de negocieri.

Oferta este o propunere juridică făcută de una din părți care, împreună cu acceptarea ofertei, formulează contractul. Răspunsul care nu este calificabil ca acceptare a ofertei reprezintă un refuz sau contraofertă, după caz.

Oferta și contraoferta sunt elemente de bază în desfășurarea unei negocieri și se formulează de principiu în scris prin scrisoare de intenții sau comandă, și stau la baza întâlnirilor ulterioare. Este posibil ca un contract să se semneze în urma purtării unei corespondențe în care, deși se negociază nu dobândește forma discuției care este recunoscută în mod clasic.

De asemenea, oferta sau contraoferta pot fi întocmite în forma unui proiect de contract, care va conține o primă formă a contractului ce ar urma să fie încheiat, având în vedere implicațiile juridice ale propunerii trimise (fie vorba de oferta sau contraoferta).

Propunerea, ca fază a negocierii va avea în vedere:

Generarea unei oferte;

Identificarea și discutarea opțiunilor părților;

Condițiile în care se vor face concesii.

Dacă propunerea se regăsește în cadrul plajelor de negociere, aceasta poate fi acceptată doar dacă se află în zona interesului comun. Orice propunere trebuie însoțită de o condiție (ce ești dispus să oferi pentru celălalt negociator să îți accepte fără a pune condiții, poate fi interpretată ca fiind o concesie unilaterală. Acest comportament va putea induce impresia că ești dispus să faci orice fel de concesii în negociere, putând antrena cererii suplimentare din cealaltă parte. În cazul negociatorilor cu experiență, poate fi vorba despre o strategie bine gândită, ambalată într-o concesie unilaterală. Pe de altă parte, o propunere alcătuită doar într-o cerere, poate leza cealaltă parte a negocierii, care va percepe faptul că i se pretinde ceva fără a primi nimic în contrapartidă.

FIGURA 4 – Propunerile din etapa negocierilor propriu-zise

Urmează ziua ce mare pentru cei de la S.C. Pambac SA. Pregătirile pentru cea de-a doua rundă de negocieri s-au desfășurat „ca la carte”. Nici un lucru nu a fost uitat. Începând de la locul de desfășurare, ambianța, prezentarea societății atât prin programul microsoft powerpoint cât și pe teren și nu în ultimul rând logistica pentru desfășurarea întâlnirii, toate au fost discutate și rezolvate până la ultimul amănunt. De asemenea, s-a executat din nou o simulare a negocierii. Pentru aceasta echipă condusă de Daniel Dănescu a jucat din nou rolul negociatorilor adverși cu setul de întrebări prezentate mai sus.

Pregătirea condițiilor materiale de desfășurare a negocierii prezintă interes special pentru partea care găzduiește negocierile. Logistica negocierii este, o chestiune preliminară de rezolvat. Principalele probleme de logistică sunt: invitarea partenerului la discuții, comunicarea către acesta a informațiilor necesare, alegerea momentului și a duratei, rangul de reprezentare, ambianța și asistența necesară. De asemenea, tot de manieră preliminară se vor stabili mijloacele ce vor fi valorificate pentru a se realiza o comunicare cât mai eficientă. Un alt lucru important în pregătirea întrunirii este poziția la masa negocierilor. Chiar dacă pare un lucru banal poziția la masa negocierilor are o importanță extremă cel puțin prin faptul că depărtarea față de conducătorul echipei indică importanța colaboratorilor, reprezentând o problemă organizatorică. Cea mai obișnuită poziție este cea în care delegațiile dun așezate față în față, cu conducătoriii echipelor de negocieri plasați în centru. Variantele de așezare la masă sunt diverse și diferă în funcție de particularitățile locului în care se va desfășura negocierea. În orice variantă trebuie să se caute acele poziții care permit o comunicare eficientă între echipele de negociere, suficient pentru manipularea documentației și efectuarea unei demonstrații. Așezarea la masă se face în toate cazurileîn urma acordului celor care participă, fiind nepoliticoasă impunerea agresiv a unei anumite scheme de așezare, lipsită de argumente, indiferent din partea cui provin acestea.

Echipa de negociatori, formată din negociatorul de la Cojocaru& Cojocaru – Societate Civila de Avocati, firma stabilită pentru negocieri, împreună cu Cătălin Grigoriu – patronul S.C. Comfert SRL și Eusebiu Guțu –vicepatron S.C. Popasul Trebeș SR L s-a prezentat într-o zi din luna mai la sediul S.C. Pambac SA pentru a desfășura negocierile.

După câteva discuții protocolare pe timpul deplasării către sala de negocieri, acționarul majoritar de la S.C. Pambac SA- Răducanu Ion propune părții adverse modul cum să stea la masa negocierilor. Astfel aceștia au propus ca negociatorul stabilit de cele două firme să stea la mijloc, cu Cătălin Grigoriu în stânga și în dreapta cu Eusebiu Guțu. Răspunsul a fost NU. Cătălin Grigoriu dorește să stea lângă Eusebiu Guțu, iar negociatorul în dreapta. Echipa Pambac formată din Răducanu Ion și Alin Mădălin Giurea vor sta în fața lor și sunt de acord cu mișcarea propusă. Și astfel sa format masa de negocieri. Însă nici nu au început negocierile și a apărut o divergență. În sală mai era un reprezentat de la SC Pambac SA, care era nominalizat să facă prezentare Powerpoint, și care conform înțelegerii de la Focșani nu trebuia să fie acolo. Au încercat cei de la Pambac să explice dar răspunsul a fost ferm „NU. Dacă nu puteți face voi prezentarea atunci nu se mai face prezentarea”. Cei de la Pambac au încercat din nou să explice dar din nou același răspuns, ba chiar Cătălin Grigoriu a zis „plecăm dacă nu respectați regulile stabilte împreună”. Până la urmă cei de la Pambac au dat înapoi și cel care era în plus a plecat din sală.

Și astfel ne dăm seama că ceea ce firmele, care aveau contracte cu Cătălin Grigoriu, spuneau despre el, că este dur s-a adeverit. Cătălin Grigoriu este un negociator dur care abordează orice situație ca pe o confruntare de voință, și care consideră că partea care negociază de pe poziții extreme rezistă mai mult și este favorizată. Negociind dur, dorința lui de câștig este uneori exacerbată, iar consecința este că obține un răspuns la fel de dur, care îi diminuează resursele și afectează relația cu cealaltă parte. De asemenea, analizând stilul de negociere adoptat de Cătălin Grigoriu din punct de vedere al factorilor culturali, putem spune că stilul de negociere adoptat este stilul rusesc. Acesta este caracterizat prin fermitate, lipsă de transparență, rigiditate, încăpățânare, inflexibilitate și confruntare. Negociatorii cu acest stil sunt sensibili la ideea de putere, negociază dur, fac foarte puține concesii fiind foarte buni negociatori ai prețurilor. Își respectă obligațiile asumate deși le negociază la sânge.

Negocierea a continuat cu discuții privind ordinea de zi a rundei. Cei de la Pambac au propus ca fiecare parte să facă o prezentare pe scurt a firmelor implicate, iar după aceea să fie prezentată pe teren firma S.C. Pambac SA. După prezentare se revine în sală și se vor prezenta ofertele, iar după aceea negocierile, dacă este cazul. Partea adversă a avut o obiecții în sensul că ofertele să fie puse în plic și să nu fie citite în plen. Cei de la Pambac sunt de acord.

Încă din etapa de pregătire a negocierilor trebuie explorat dacă este sau nu posibil să stabilim împreună cu partenerul de discuții modalitatea concretă de negociere, sub forma uni acord sau a unei înțelegeri. Avantajele pregătirii negocierii cu interlocutorul rezultă nu doar din satisfacția implicării în proces, dar și din asigurarea caracterului etic al procesului de negociere.

Stabilirea împreună cu partenerul de discuție a unui set de reguli care să guverneze derularea negocierii este o preocupare deosebit de utilă în ipoteza în care negocierea se desfășoară în mai multe zile (uneori chiar pe unități mari de timp) și este necesară precizicerea pe etape. Regulile de negociere permit obținerea unui acord mai rapid și eficient, întrucât, chiar și în absența unor sancțiuni prevăzute specific, regulile de drept generale și reacția firească a oamenilor, ele tind să fie respectate. Înlăturarea dubiului în privința procedurilor de urmat în negociere este un stimulent al eficienței.

Imediat vine altă propunere de la negociatorul care reprezintă firmele. Acesta dorește să stabilească reguli clare care să fie respectate de părți pe timpul negocierilor. Care sunt aceste reguli:

Întocmirea de documente intermediare pe timpul negocierilor( procese verbale);

Documentele intermediare vor fi întocmite de cei de la Pambac și vor fi semnate de toți cei prezenți la negociere;

Ofertele și contraofertele să se facă doar în scris;

Negocierile zilnice vor începe la ora 09.00 și nu vor depăși orele 16.00;

Pe timpul discuțiilor să nu se ridice tonul vocii.

Pe timpul negocierilor să nu pariticipe și alte persoane.

Părăsirea sălii fără un motiv bine întemeiat și nu mai mult de 10 minute.

Dacă se propune ceva să fie supus la vot acesta să fie numai scris.

Dacă sunt solicitate anumite documente acestea să fie prezentate în maxim 24 de ore.

Întrebările se pun doar după ce cel care prezintă o anumită problemă încheie alocațiunea.

Se pune pe rând câte o singură întrebare și se răspunde imediat la ea.

S-au supus la vot regulile stabilite și cu maximul de voturi au fost aprobate.

Conform figurii nr. 2 și a ordinii de zi aprobate urmează prezentarea fiecărei firme în parte. Pentru început Alin Mădălin Giurea prezintă firma. Acesta a prezentat o analiză economico-financiară a firmei, contractele existente ale firmei, analiza personalului din firmă și nu în ultimul rând raporturile pe care le are firma cu statul român. Conform regulilor stabilite, după ce Alin Mădălin Giurea a terminat de prezentat firma, partenerii de negociere au început o serie de întrebări pentru clarificarea astfel:

Negociatorul de la Cojocaru& Cojocaru:

Care sunt clienții firmei?

Dacă sunt datorii către furnizorii care livrează materii prime?

Care sunt relațiile cu firmele concurente?

Cătălin Grigoriu:

Care este situația juridică a clădirilor și terenurilor? Dacă sunt litigii?

Care este fluctuația de personal anuală?

Dacă firma are toate avizele necesare de funcționare (de la mediu, de la pompieri, privind protecția muncii și nu în ultimul rând avizul sanitar-epidemiologic)?

Eusebiu Guțu:

Ce investiții sunt în derulare?

Cum au fost afectată firma de criza economică? Care au fost pierderile?

După ce aproximativ 4 ore s-a răspuns la aceste întrebări cei de la SC Pambac SA au solicitat întreruperea negocierii și continuarea ei a doua zi. De ce? Trebuiau să-și reconsidere poziția, pentru că prima impresiea celor de la Pambac a fost că partenerii de negociere sunt neîncrezători în cele prezentate și de aceea au fost atât de multe întrebări. Negociatorul a discutat cu ceilalți doi și au zis DA cu condiția ca până a doua zi dimineață să le fie prezentate mai multe documente astfel:

Cifra de afaceri pe ultimii 5 ani;

Analiza costurilor și a producției;

O analiza pe scurt a investițiilor;

O analiza financiară pe scurt;

Situația contului de profit pierdere;

Un calcul al productivității muncii;

Bugetul firmei pe anul în curs;

Însă cei de la SC Pambac răspund că nu au timp fizic să întocmească acele documente. Partenerii de discuții insistă și spun că trebuia să le aibă făcute. Urmează câteva minute bune de negocieri în care ofertele și contraoferte (Pambac propune 72 de ore timp pentru întocmire; partenerii de negocieri spun 24 de ore că așa a fost înțelegerea; urmează câteva discuții care au stabilit 72 de ore pentru întocmirea documentelor specificate mai sus) au curs conform înțelegerilor iar în final se ajunge la un compromis. Și astfel a treia rundă de negocieri va avea loc peste 72 ore în același loc. Pentru că ziua de negocieri s-a încheiat se ia decizia întocmirii unui proces verbal și semnarea acestuia de către toți participanții.

Astfel din cele relatate mai sus se prefigurează tehnica folosită de negociator și reprezentanții celor două firme care doresc să achiziționeze Pambac. Tehnica folosită este „tehnica întrebărilor”. Aceasta este folosită de negociatorii experimentați, deoarece permite un control al tratativelor extrem de strâns. Spusele lui Aristotel „cel ce întreabă conduce” sunt cu atât mai valabile în prezent în materia negocierilor. Se pot folosi întrebări care să dezamorseze atmosfera, întrebări de protocol (obligatorii), întrebări tactice politicoase, întrebări directoare, întrebări puse pentru a câștiga timp sau a evita sau amâna un răspuns, întrebări capcană, întrebări expozeu, întrebări stimulator, întrebări cu rol de trezire a curiozității, întrebări ironice și agresive, întrebări retorice (de motivare, de informare etc.) întrebări de tatonare, întrebări insinuante, întrebări încuietoare etc. Caracterul întrebării și finalitatea pe care o urmărește autocalifică această tehnică într-o categorie sau în alta de tactici cărora se circumscrie.

Întrebarea pe care și-au pus-o cei de la Pambac este ce tactică folosesc partenerii de negocieri. Se pare că aceștia folosesc doua tipuri de tactici. Prima este „tactica blamării” sau „găsirii nodului în papură”. Această tactică urmărește invocarea oricăror neajunsuri asupra propunerii celuilalt în vederea susținerii propriei poziții afirmate în cursul negocierii. Această tactică se fundamentează pe idea de câștig imediat și sunt urmărite de negociatorii care nu sunt dispuși la concesii. Cea de-a doua tactică este „intimidarea”. Intimidarea, ca tactică, presupune o atacare în forță (este adesea asociată cu persuasiunea) și valorifică tehnici agresive. Această tactică este asociată cu o bună putere de negociere, credibilitatea fiind un element cheie pentru valorificarea eficientă.

În urma discuțiilor purtate în cadrul echipei de negociatori de la Pambac, aceștia au hotărât ca cea mai bună tactică de contracarare a tacticilor partenerului de negociere este tactica „dominării (controlului) discuțiilor”. Efectiv, au decis că această tactică se poate realiza în mai multe tehnici:

Prin controlul programului de negociere. Mijloacele de contracarare sunt:

– verificarea agendei de lucru propuse pentru a nu conține chestiuni nenegociabile din punct de vedere al celui ce configurează tactica;

– verificarea procedeelor de discuție (inclusiv potrivit coordonatelor de spațiu și timp) pentru ca acestea să permită un echilibru;

Pârghia competențelor limitate;

Tehnica invocării unor precedente;

Tehnica timpului alocat prin negocieri.

După stabilirea tacticii ce trebuie abordată, Răducanu Ion stabilește ca în cele două zile care au mai rămas până la runda a treia de negocieri, să fie pregătită toată societatea pentru a fi prezentată.

Analizând tot ce s-a întâmplat pe timpul acestor negocieri ne dăm seama ușor că echipa de negociatori care doresc să cumpere Pambac încearcă să manipuleze negocierea prin atacuri constante și precise, ceea ce ne facem să tragem concluzia că vin mereu cu lecția învățată. Manipularea și atacul sunt considerate comportamente lipsite de deontologie în negocieri. Ele pot să treacă neobservate într-o primă fază, însă în lumea afacerilor, este practic imposibil ca manipularea să nu fie dezvăluită într-un final. Câștigurile rezultate din valorificarea acestora tind să nu le justificice, pentru că ele suferă de generala condamnare a negociatorilor corecți, iar ostracizarea, sancțiunea inerentă, este deopotrivă eficientă, dar și disuasivă pentru cei ce practică manipularea ori agresiunile.

În urma studiilor pe care le-am făcut în literatura de specialitate, am constatat că manipularea celeilate părți se realizează în trei etape astfel:

Dominarea. O astfel de tendință se manifestă în forme care includ următoarea conduită din partea celuilalt:

Insistă asupra precondițiilor înainte de negocieri (discutarea unui eventual protocol de negociere nu este neobișnuit, dar el trebuie să rezulte din înțelegerea părților);

Insistă ca anumite elemente să fie nenegociabile (acestea este un lucru, de altfel, acceptabil în anumite limite, întrucât limite ale negocierii ar trebui să rezulte din chiar limitările de obiect al unui contract, limitări care sunt consfințite juridic);

Încearcă să stabilească unilateral agenda de lucru și obiectivele (propunerea unei agende poate fi făcută de către o parte, ideal însă ar trebui lăsate elemente de completat pentru a se asigura echilibrul);

Se comportă în stil agresiv (am prezentat stilul folosit de negociatori);

Respinge cu aroganță propunerile celuilat (respingerea unei propuneri însă nu este cu necesitate o formă de dominare);

Încearcă să intimideze cu aparențe (puterea în negocieri este o stare, iar nu o acțiune).

Formularea. Încercarea adversarului de a „modela” afacerea după interesele sale se pot manifesta prin una următoarele tactici ori strategeme:

„Băiat bun – băiat rău” (good cop, bad cop; black hat, white hat; Mutt and Jeff; uliul și porumbelul – este una dintre cele mai cunoscute tactici folosite în negociere și presupune formarea unei echipe dintre care unul să apără extrem de dur, făcându-i loc apoi celui de-al doilea ,care, prin comparație, să pară foarte aproape de poziția adversă);

„Mozaic” (este o tehnică menită să conducă la confuzie prin alternarea mai multor propuneri care presupun și furmizarea unui volum mare de informație);

„Adăugirile” (valorifică tehnici precum „a ciupelii” în care, dincolo de ceea ce s-a convenit, una dintre părți pretinde concesii suplimentare);

„Mama răniților” (presupune invocarea unor obstacole și dificultăți, precum un buget mic);

„Frontul rusesc” (prezentarea unei alternative inaceptabile poate fi percepută ca o agresiune sau ca o formă de manipulare, în funcție de profilul celui căruia i se înfățișează).

Închiderea. Grăbirea închiderii de către interlocutor presupune în general faptul că îi convine înțelegerea în stadiul respectiv mai mult decât celui care este subiect al manipulării și se poate descoperi când partenerul de discuție:

Cere să se împartă diferența (față de această variantă, am rezerve că ar însoți cu necesitate un scenariu manipulativ);

Pretinde „acum ori niciodată” (generarea unei situații în care se manifestă presiunea timpului este manipulativă, dar se poate întâmplă ca circumstanțe exterioare – cum ar fi oportunități de afaceri – să impună această abordare, fără să se constituie concomitent în manipulare).

Amenință cu închiderea „ori dacă nu…” (este o variantă de formularea similară precedentei ipoteze dar este invariabil asociată cu manipulare).

O manieră șicanatorie de negociere este și aceea prin care se urmărește obținerea acordului prin forțarea echilibrului psihologic (dese întreruperi, stabilirea unui termen limită nenecesar și abuziv, alternativele „dar …. dacă” formulate insistent) și mituirea sau celelalte mijloace de corupere a personalului negociatorului adversar.

O altă formă nelegală și imorală de persuasiune este manipularea fie în forma dezinformării, fie a minciunii comisive sau omisive „din greșeală”. Există o serie de tehnici prin care se verifică veridicitatea afirmațiilor adversarului, în caz de neîncredere existând două posibilități: fie adversarul minte, fie doar îți imaginezi. Minciunile sunt obstacolul cel mai serios la realizarea unei relații armonioase, iar suspiciunea asupra lor, chiar nefiind dovenite, va constitui întotdeauna o serioasă provocare pe care o întâmpină negociatorii în construirea unui contract.

În urma unei analize, am identificat o serie de stratageme considerate drept reacție adaptivă în situația în care interlocutorul folosește diferite modalități de manipulare ori presiune:

Refuzul de a negocia al părții adverse: sugerarea unor mediatori sau alte persoane exterioare care să facă apropierile;

Diferite pretenții exagerate: pretinderea unei baze de date de justificare a poziției;

Completarea agendei cu aspecte care nu sunt dorite, dar care generează false concesii: expunerea cacealmalei partenerului;

Formularea de pretenții tip carusel prin adăugarea de noi cereri la fiecare concesie făcută altei pretenții: când este sesizată o astfel de tactică trebuie atrasă atenția pentru revenirea la o discuție serioasă în niște limite rezonabile;

Tacticile de blocare ale adversarului prin folosirea unor poziții extreme destinate să facă imposibile concesiile: o glumă poate fi binevenită sau ridiculizarea opiniei adverse;

Invocarea lipsei autorizației: ridicarea problemei reprezentării de la bun început,

Partenerul inflexibil al părții adverse: obținerea acordului partenerului „flexibil” pe acea problemă și apoi tratarea cu celălalt;

Amânarea calculată în luarea unei decizii până la un moment ce i se pare favorabil: când timpul este un element esențial trebuie căutat o eventuală alternativă;

Alternativa ce nu poate fi modificată, „acceptați sau nu?”: cea mai bună reacție este ignorarea completă.

După trecerea celor două zile, echipa de negociatori a venit din nou la sediul S.C. Pambac SA pentru a continua negocierile. Răducanu Ion le prezintă agenda zilei dar din nou se cere schimbarea programului. Astfel, cei de la Pambac doreau să prezinte prima dată societatea, apoi să se pună la dispoziție documentele solocitate iar după aceea să se prezinte ofertele inițiale, însă negociatorul a spus că nu vor să vadă societatea, deoarece o cunosc bine, și doresc vadă documentele, să se prezinte ofertele și să se parcurgă negocierile dacă este cazul. Urmează discuții aprinse în care fiecare își susține punctul de vedere:

Cei de la Pambac doreau să se prezinte societatea pentru a se vedea foarte bine investițiile pe care le-au făcut și cât de bine este organizată societatea;

Echipa de negociatori spun că cunosc foarte bine societatea deoarece Eusebiu Guțu lucrează de mulți ani cu această societate.

Se pare că s-a ajuns la un impas. Nici o parte nu vrea să cedeze. Se ridică tonul la discuții și se enunță amenințări de genul „ne retragem de la negocieri”.

Ne dăm seama că din nou echipa de negociatori folosește tactica intimidării iar cei de la Pambac nu reacționează cum trebuie.

Negocierile se opresc. Echipa de negociatori, la propunerea lui Cătălin Grigoriu pleacă din sală, dar lasă o ușă deschisă. Spun „dacă doriți să vindeți societatea cu adevărat contactați-ne, altfel nu”. Și astfel ziua de negocieri s-a încheiat. Dezamăgirea celor de la Pambac este mare. Insă Răducanu Ion este furios pe echipa lui de negociatori. De ce nu i-au prezentat și acestă variantă. Echipa se justifică spunând „ că nu credeau că se poate ajunge așa departe cu negocierile și să se părăsească sala de către partenerii de discuții”. Echipa propune să se trimită un email pe adresa negociatorului în care să se propună agenda zilei și data de reîncepere a negocierii. Însă acest email să fie transmis după câteva zile pentru a nu da impresia de nerăbdare în continuarea negocierilor.

Conform datelor prezentate la capitolul 2 putem concluziona că tipul de negociere folosit de echipa de negociatori este negocierea distributivă în care o echipă câștigă și cealaltă pierde, în care o echipă face orice pentru victorie iar cealaltă nu poate decât să asiste la o înfrângere. Dar oare cei de la Pambac vor ceda?

După aproximativ două săptămâni cei de la Pambac trimit un email în care invită din nou echipa de negociatori la discuții, propunândule acestora ziua în care se pot întâlni, o agendă a zilei, la care se pot face modificări și pentru a face o concesie trimit și documentele solocitate de aceștia. Răspunsul vine imediat. Se acceptă și data și agenda zilei, dar la negociere va veni doar negociatorul stabilit. Astfel după 3 zile cele două echipe se întâlnesc din nou.

Echipele de negociatori sunt față în față. Fiecare echipă își prezintă ofertele. Cei de la Pambac solicită pentru fiecare acțiune prețul de 70 euro ceea ce înseamnă aproximativ 11.060.000 euro. Reamintesc că se vor vinde aproximativ 75% din acțiunile firmei ce înseamnă aproximativ 158.000 de acțiuni. Vine și oferta negociatorului. Acesta oferă 60 de euro pentru fiecare acțiune ce înseamnă aproximativ 9.480.000 de euro. Urmează evaluările pe care fiecare echipă le face. Cei de la Pambac sunt nemulțumiți de ofertă și spun că sunt de acord cu oferta dar acestă tranzacție nu va intra rețeaua de magazine și flota de autovehivule. De partea cealaltă negociatorul spune că nu are mandat să ofere cât cer cei de la Pambac dar le poate oferi 61 de euro pe acțiune cu condiția ca societatea să rămână întreagă.

Urmează noi discuții în care fiecare își prezintă noile oferte:

Cei de la Pambac sunt de acord cu 68,5 de euro pentru fiecare acțiune;

Negociatorul oferă 61,5 de euro pentru fiecare acțiune.

La propunerea ambelor părți se ia decizia ca negocierile să se desfășoare a doua zi. Se întocmește procesul verbal stabilit și se semnează de ambele părți.

Pentru cei de la Pambac urmează o zi lungă în care se analizează posibilitățile de negociere. Astfel se pune în discuție următoarele:

Care este cea mai bună alternativă pentru continuarea negocierii? (BATNA)

Care este cea mai rea alternativă pentru continuarea negocierii? (WATNA)

Pe timpul discuțiilor din cadrul propriei echipe de negociatori se stabilesc cele două alternative astfel:

WATNA – să se obțină ultima ofertă a negociatorului și anume 61,5 de euro pentru fiecare acțiune;

BATNA – să se obțină 65 de euro pentru fiecare acțiune, fără a se lua în calcul cererea lui Alin Mădălin Giurea.

În discuție intervine și Alin Mădălin Giurea care îi reamintește lui Răducanu Ion de înțelegerea făcută. Acesta îi răspunde că nu a uitat și că va rezolva acest lucru la timpul lui.

Este data de 18 iunie 2012. Echipele de negociatori reîncep negocierile. Primul este negociatorul celor care doresc să cumpere societatea. Acesta oferă 62 euro pentru fiecare acțiune. Cei de la Pambac vin cu o contraofertă de 68 de euro/ acțiune. Urmează o pauză în care negociatorul solicită să poată vorbi cu cei pe care îi reprezintă într-o sală separat. Fiind singuri cei de la Pambac își dau seamă că se pot apropia de obiectivele stabilite.

Se reiau negocierile. Din nou negociatorul spune primul oferta. Aceasta este de acord cu 63 de euro/ acțiune. Pambac vine cu contraofertă de 67 de euro/ acțiune. Apoi vine oferta negociatorului ca acestă diferență de oferte de 4 euro să fie împărțit în două. Astfel noul preț este de 65 de euro/ acțiune. Și astfel se părea că negocierile s-au încheiat. Dar Răducanu Ion avea o datorie față de Alin Mădălin Giurea. Astfel acesta lansează o nouă ofertă pentru negociator. El cedează un euro pentru fiecare acțiune cu condiția ca Alin Mădălin Giurea să devină președintele consiliului de administrație. Negociatorul este nedumerit. Nu înțelege noua ofertă și cere un răgaz pentru a discuta cu cei pe care îi reprezintă. După aproximativ 20 minute vine și răspunsul: sunt de acord cu acestă ofertă cu condiția ca cei ca Alin Mădălin Giurea să îndeplinească anumite standarde de performanță.

Se poate observa că la sfârșitul negocierii, tactica folosită de ambele tabere a fost „tactica feliei de salam” numită și „tactica pașilor mici”. Aceasta tactică se bazează pe ideea că este mult mai ușor de obținut un lucru în etape la care refuzul este greu de imaginat.

Tranzacționarea este partea cea mai importantă din etapa încheierii negocierii și vizează:

Identificarea și construirea acordului;

Stabilirea și clarificarea tuturor detaliilor înțelegerii;

Parafarea (punerea pe hârtie a rezultatului negocierii).

FIGURA 5 – Tranzacționarea din etapa încheierii negocierilor.

Și astfel acestă dată de 18 iunie 2012 a devenit istorică pentru SC Pambac SA. Societatea are noi acționari majoritari. Deși elementele esențiale ale acordului de vânzare-cumpărare s-au stabilit, negocierile între specialiști pe linie juridică, economică și financiară au continuat încă aproximativ o lună.

Finalul negocierii este următorul – Consiliului Concurenței prin DECIZIA nr. 73 din 14.11.2012 a autorizat operațiunii de concentrare economică realizată prin dobândirea de către Popasul Trebeș S.R.L. și Comfert S.R.L. a controlului în comun asupra Pambac S.A.

O tranzacție reușită în care toți au avut de căștigat, iar pentru S.C. Pambac SA Bacău a început o nouă eră de dezvoltare.

CONCLUZII ALE STUDIULUI DE CAZ

Planificarea procesului de negociere ia în considerare nu doar activitățile de pregătire și derulare a tratativelor, dar și instrumentarul în vederea atingerii obiectivelor propuse. Abordarea negocierii presupune schițarea unei linii de acțiune (strategia de negociere) care este influențată de factori externi și interni și reflectă stilul negociatorului. Linia de acțiune este implementată prin instrumente specifice, tehnici de negociere care reprezintă nivelul „molecular” al negocierii și care pot să fie manifestate individual sau grupate în tactici și stratageme de negociere. Toate acestea trebuie selectate și aplicate armonios, secretul unei negocieri de succes constând, între altele, și în coerența abordării. Unele instrumente sunt complementare sau de susținere, în timp ce altele sunt incompatibile între ele și asocierea lor trebuie evitată.

Instrumentele operaționale ale negocierii presupun o diversitate rezultată din infinitatea de posibilități efective la îndemâna negociatorului, însă nu toate aceste instrumente sunt conforme cu negocierea principală. Anumite metode de negociere sunt considerate cel puțin lipsite de etică profesională, dacă nu au pur și simplu caracter ilicit, în funcție de finalitate fiind interzise de practica deontologică. Un negociator profesionist se va abține fără excepție de la astfel de practici care ar putea să îi afecteze serios reputația.

Studiul metodologiei de negociere arată că nu există nicio strategie garantat câștigătoare și că tacticile și tehnicile care o construiesc sunt mai mult sau mai puțin eficiente, în funcție de circumstanțele concrete ale negocierii.

În concluzie, toate strategiile și schemele prezentate, de îndată ce sunt descoperite, pot fi contracarate. Cu siguranță însă că numărul lor nu este limitat și expunerea anterioară are un caracter exemplificativ. Negocierea fiind o interacțiune umană neregizată, este posibil oricând „întâlnirea” cu prototipuri neexperimentate până la momentul respectiv. Secretul neutralizării lor și menținerii unei bune atmosfere de desfășurare a tratativelor rezidă în respectarea principiilor generale ale negocierii.

SFATURI PRACTICE ÎN NEGOCIERE

Urmare la studiul pe care l-am făcut privind negocierile, consider că este necesar să dau căteva sfaturi practice de care negociatorii ar trebui să țină seama în perioada negocierilor:

Dacă negociezi cu o persoană care deține o doză ridicată de autosuficiență (persoană încrezută), va deveni defensivă daca îi vei spune: ”Mă tem ca în aceste condiții nu vom ajunge la nicio înțelegere!”. Teama de un eventual insucces o va face să își schimbe atitudinea, în condițiile în care pentru ea este important ca având succes în negociere

În anumite situații, când cel cu care negociezi face propuneri de neacceptat, chiar scanaloase, transformă-le în avantaj pentru tine! Nu refuza ofertele așa cum se așteapăt acesta, nu contraargumenta ci oferă-i o perioadă prelungită de tăcere, fără a arăta că ești afectat sau emoționat. O astfel de atitudine, îl face pe cel care a făcut propunerile să reflecte la ele!

Când faci o propunere, nu fă propuneri pe care tu nu le-ai accepta dacă ți-ar fi făcute! Dacă tu găsești o propunere pe care vrei să o faci ca fiind nerezonabilă, cealaltă parte va avea cel puțin același ”feeling”.

Încearcă să te pui în pielea celuilalt. Astfel vei înțelege mai bine reacțiile sale.

Află ce îl îngrijorează. Nu ezita să adresezi întrebări, comunicarea este esențiala în negociere. Adresează cât mai multe întrebări de diagnosticare.

Implicarea emoțională te poate face vulnerabil în negociere. Unii dintre cei mai buni negociatori pot deveni vulnerabili atunci când negociazâ pentru ei. Acest lucru poate fi speculat de cel cu care negociezi. Chiar daca te implici emoțional, maschează acest lucru.

Încearcă să pari dezinteresat sau puțin interesat chiar daca interesul e maxim. Disimulează, ajută de fiecare data in negociere. Daca ești și un actor bune, șansele sunt de partea ta.

Fă-te că nu înțelegi, pentru a obține mai multe informații. Cu peste 2300 de ani in urmă, Socrates aplica această strategie. Cei care se pretind inteligenți și atotînțelegători de multe ori nu sunt așa. Pretinsa ignoranță se poate transforma într-un avantaj!

Dacă nu ai argumente să îi convingi pe cei cu care negociezi măcar să îi dezorientezi! Există astfel posibilitatea ca ei să își schimbe strategia.

Încearcă să te împrietenești cu cel cu care negociezi. Socializarea are o importanță deosebită în negociere în condițiile în care s-a demonstrat că doar 20% din ceea ce duce la luarea unei decizii tine de rațional.

Păstrează-ți simțul umorului pe întreg parcursul negocierii! Nu lăsa să se vadă că ești afectat. Totuși, și umorul are limitele sale, ai grijă să nu îți jignești partenerul de discuții.

Învață să asculți ceea ce ți se spune! Poți culege date imposrtante pentru negociere. Tentația este de a nu aștepta răspunsurile la întrebprile pe care le formulezi sau de a contraargumenta fără ca celalalt să își încheie comunicarea.

Nu te grăbi, există riscul de a face greșeli. Acestea vor fi speculate de îndată de către celălalt negociator și te vor pune într-o poziție defavorabilă.

Nu fă concesii fără să primești nimic în schimb. E ca si cum ai ceda o bătaie fără să lupți. Poți face false concesii pe care să le ”vinzi” ca fiind concesii reale.

Nu negocia împotriva ta! Odata ce ai făcut o ofertă, așteaptă reacția celuilalt la aceasta înainte de a face concesii și de a veni cu altă ofertă.

Nu ezita să ceri ceea ce dorești. Doar astfel există șanse ca ceea ce îți dorești să primești de la cel cu care negociezi.

Lasă impresia că ești stăpân pe situație, că ai încredere în tine și alte alternative în afara negocierii respective.

Nu ezita să exploatezi punctele slabe ale celuilalt pentru a influența raportul de putere.

Negociază doar cu factorul decizional. Doar cel care controlează decizia poate să îți fie un partener de negociere în condițiile ăn care la rândul tău, ești factor decizional.

Nu te grăbi să spui DA, verifică toate detaliile ofertei. Ofertele aparent extrem de avantajoase pot ascunde capsane.

Mimează suprinderea! Arată-te uimit de ofertă, arătând că te așteprtai la cu totul altceva. Ai șsanse ridicate să îți destabilizezi partenerul de negociere.

Solicită un discount, doar așa este posibil să îl primești. Celălalt negociator negociază pentru el și nu pentru tine.

Arată-te dispus să plătești pe loc în condițiile dorite de tine sau eșalonat,pe o perioadă întinsă de timp, în condițiile lor.

Solicită forma scrisă, verifică dacă cele negociate se regăsesc în forma agreată, înainte de a-ți da acceptul.

Folosește abordarea ”Mi-ar face plăcere dar din păcate…”! Are un efect demoralizator asupra celuilalt și poate genera concesii.

Întreabă-ți partenerul ce ar face în locul tău ? Poți genera idei creative sau poți obține un răgaz necesar replierii. Folosește fiecare oportunitate în favoarea ta.

Nu îți povesti viața privată! Nu uita că te afli în fața unui partener de afaceri și nu a unui prieten. Acesta va specula orice slăbicune pe car eo afișezi.

Nu ezita să iei notițe. Informația poate face diferența iar ăn cazul unor negocieri în care se folosesc cifre, calcule, statistici, stăpânirea informației este vitală.

Fii realist! Nu solicita ceea ce nu ai putea obține. Îți vei irita partenerul de nogiere în mod gratuit.

Nu accepta prima ofertă, există posibilitatea de a primi mai mult.

Privește o ofertă catalogată drept ”ultima ofertă” ca fiind nimic mai mult decât oferta generată la acel moment.

Nu pleca de la prezumția că știi ce îți dorește cealaltă parte. Ascult-o!

Nu ezitați să vă consultați cu membrii echipei înainte de a lua decizii. Exxistă posibilitatea de a vă consulta cu specialiști ai diverselor domenii dacă este cerută o capacitate de expertiză de un anumit tip și nu o deținem (economică, juridică etc.)

Pentru a convinge, putem face apel la avantajele pe care le are celălalt dacă acceptă oferta. El le cunoaște dar noi ne putem întări poziția arătându-i că nu ne sunt străine.

Când ceva te defavorizează, ridică obiecții!

O negociere se câștigă gradual, prin pași mărunți. Dacă am câștigat sau pierdut o bătălie, nu înseamnă că s-a decis războiul.

Depășește orice impas survenit în negociere prin reprogramarea ședinței de negociere.

Contraargumentează de fiecare dată pentru a arăta că deții controlul și ești stăpân pe situație. Dacă sunt ridicate obiecții, notează-le! Astfel, te vei putea concentra eficient pe demonstrarea lor.

Nu te teme de obiecțiunile celuilalt. Existența lor arată cp există un interes ridicat din partea acestuia. Reformulează obiecțiunile atenuându-le!

Când faci o ofertă, prezintă avantajele acceptării ei de către celălalt și dezavantajele neacceptăriii ei.

Dacă e în avantajul tău, separă obiectele negocierii!

Solicită mai multe oferte (oferte alternative) atunci când cele genetare nu te mulțumesc.

Nu te referi la ”punctul tău de vedere” ci la un punct de vedere consacrat sau fă apel la date, statistici etc.

Încearcă să-l cointeresezi pe partenerul tău de negociere! Exită avantaje pe care le puteți obține daca renunțați la competiție și alegeți să colaborați astfel încât rezultatul negocierii să atingă în cea mai mare parte, nevoile pe care urmăreați să le atingeți. Gândește-te că într-o negociere sunt implicate doua sau mai multe persoane și ca fiecare dintre ele are un interes pe care dorește intenționează să-l satisfacă. Arată-i că-ți pasă și de interesul său, ca uneori interesele pot fi comune și că fiecare dintre voi puteți câștiga, nefiind necesar ca unul să piardă.

Nu te tocmi asupra pozițiilor, întrucât negocierea pozițională nu face altceva decât să pună în pericol o relație de lungă durată! Dezbaterea asupra soluțiilor este ineficientă dacă fiecare parte implicată în negociere are senzația că partenerul de negociere este de fapt un adversar. Dacă perseverați în această atitudine este posibil ca însăși comunicarea să fie compromisă. Colaborând, puteți construi împreună consensul, astfel fiecare dintre voi să fie satisfăcut de rezultatul final al negocierii. În negocierea pozițională părțile se implică emoțional și de cele mai multe ori tind să uite de scopul pentru care a venit la negociere plasând pe primul plan sentimentele și prejudecățile care îi stăpânesc. Cu cât pozițiile părților tind să devină extreme, cu atât mai mult concesiile care pot fi făcute în timpul negocierii sunt mai mici și uneori tind spre zero.

Nu ezita să faci concesii! Convinge-ți partenerul că este mai bine să puneți amândoi umărul la o înțelegere avantajoasă pentru fiecare.

Instransigența în negociere mărește timpul alocat fiind posibil datorită unei poziții rigide, să nu ajungeți niciodată șa o înțelegere.

Dacă vrei să devii un negociator cât mai eficient încearcă să te detașezi de ceea ce negociezi. În acest mod, gândești limpede și îți poți susține interesul tau. Fiecare dintre noi am negociat la un moment dat și am pierdut controlul asupra variantelor de negociere din cauza faptului că ne-am concentrat pe problemele noastre în detrimentul adevăratelor interese pe care ar fi trebuit să urmărim să le realizăm.

Concentrează-te exclusiv pe interesele tale concrete și nu pe poziția pe care tinzi să o adopți în negociere. Nu uita că atunci când negociezi pozițional riști să te concentrezi preponderent asupra poziției tale sau să încerci să-l determini pe cel cu care negociezi să-și schimbe poziția. Varianta de preferat ar fi să încerci să-l determini pe partenerul de negociere să vă concentrați împreuna asupra a cât mai multe variante de lucru.

Generează cât mai multe variante de înțelegere ca să poți să ai de unde alege atunci când va trebui să decizi cu privire la înțelegere. Ai grija ca aceste variante să fie cât mai aporpiate de nevoile tale. Încearca să impui standarde obiective pentru ca rezultatul negocierii să fie cât mai apropiat de realitate și să fie unanim acceptat de către părți. Fiecare dintre cei implicați într-o negociere are propiul lor standard la care se raportează. Standardele diferă de la persoană la persoană și de cele mai multe ori acestea sunt subiective. Dacă reușești să-ți convingi partenerul de negociere să folosiți standardele obiective, sunteți deja mai aproape de o înțelegere.

Nu îl trata pe partenerul de negociere ca pe un adversar, scopul tău nu este umilirea acestuia. Trebuie să faci în permanența concesii pentru a cultiva și a păstra relația. Daca persoana cu care negociezi este cu adevarat importantă pentru tine, banii sau persoana alături de care ai înfruntat și bune și rele și care a fost alături de tine atunci când alții nu te-au ajutat. Gândește-te că poate nici ei nu-i place să negocieze cu tine și că făcând acest lucru este posibil să nu fi avut de ales. Poate că nevoia ei este cu adevărat strigentă. Ascult-o, s-ar putea să ai o surpriză și să observi să ai interpretat greșit atitudinea ei dinainte de negociere.

E de preferat să-i tratezi pe cei cu care negociezi, de la egal la egal. Respectă-i și ai să fii respectat. Este o regulă pe care fiecare dintre noi trebuie să o aplicăm în viața de zi cu zi, nu doar în cadrul negocierilor. Nimic nu ne face superiori celui cu care negociem, în schimb, superioritatea afișată ne face vulnerabili.

Nu trebuie sa ceri concesii ca o condiție pentru a păstra relații pe viitor. Nu uita că oamenii reacționează destul de dur atunci când sunt șantajați sentimental. Reacțiile lor pot fi imprevizibile. Concesiile pe care le ceri s-ar putea să-ți fie acordate până la un anumit punct. Dincolo de acel punct, indiferent cât de bună a fost relația pe care ați avut-o, s-ar putea ca partenerul tău sp renunțe întrucât concesiile pe care i le ceri sunt exagerate.

Nu miza pe duritate în timpul negocierii! Duritatea este echivalentul rigidității. Dacă vei fi considerat rigid într-o negociere, partenerul s-ar putea sp devină reticent la variantele de înțelegere și justificările tale sp fie trecute cu vederea chiar dacă ele sunt perfect logice și reale.

Dacă ești suspicios și-i arăți că nu ai încredere în el s-ar putea să nu obții nimic din ceea ce-ți dorești. Suspiciunea nefondată poate să genereze o stare de nemulțumire ăn rândul partenerilor/ partenerului de negociere. Se vor gândi că ai scopuri ascunse, chiar dacă intențiile tale sunt lăudabile. Este mult mai bine pentru bunul mers al negociatorilor să fii onest și deschis. Spune-i partenerului de negociere care sunt dorințele tale și explică-i deschis ceea ce îți dorești cu adevărat de la el. Adevărul este cea mai bună soluție atunci când partenerul tău este o persoană deschisă.

Fii flexibil și încearcă să-ți schimbi poziția cu ușurință, este în avantajul tău să fii deschis la noi variante de înțelegere. În timpul negocierii este posibil ca la un anumit moment dar pe masa de negociere să fie mai multe variante propuse spre înțelegere. Nu dispera, nu trebuie decât să te reorientezi din nou pentru a-ți putea atinge scopul. Trebuie să fii deschis și la alte opțiuni de soluționare a problemelor pe care le aveți, chiar dacă de acasă ai plecat cu alte planuri în minte. Nu uita că scopul tău final este înțelegerea și atingerea a cât mai multe obiective pe care ți le-ai propus sau măcar să ajungi la un minim pe care îți doreai să-l atingi.

Încearcă să faci cât mai multe oferte ca să ai de unde alege atât tu cât și partenerul tău de negociere. Puțin brainstroming nu-i strică nimănui. Puneți cât mai multe variante în discuție, reflectați asupra lor și nu luați o decizie până ce nu ați epuizat toate opțiunile. În momentul în care există o anumită opțiune care este mai aproape de scopul pe care ți l-ai propus și care satisface ambele părți, concentrați-vă asupra ei și nu renunțați până ce nu veți ajunge la înțelegerea finală. Uneori nu este rău să dezvălui ceea ce-ți dorești, poate că partenerul te va înțelege și îti va împărtăși punctul de vedere. Chiar dacă nu va face acest lucru, cel puțin va aprecia sinceritatea și franchețea ta.

Este bine să îți consolidezi poziția într-o negociere, dar nu uita să ții cont și de interesele celuilalt. Nimeni nu spune că într-o negociere să nu încerci să câștigi cât mai mult, dar asta nu înseamnă că trebuie să devii rigid în poziția pe care o adopți, ba mai mult ea să devină unica poziție pe care o adopți. Încearcă să-ți amintești de ce ai ales să negociezi. Amintește-ți interesele pe care le ai, fă concesii la rândul tău dacă vrei să primești același tratament din partea partenerului cu care negociezi.

Nu amenința! Este greșit să ameninți într-o negociere. Este o strategie nu tocmai ortodoxă și nu este atât de eficientă. Acest gen de atitudine poate intimida, poate că pe moment celălalt va ceda și va ajunge la o înțelegere cu tine. După un timp, se va gândi la înțelegere și va realiza că ai luat-o sub impulsul momentului. Credeți că o va respecta? Cât de durabilă va fi această înțelegere? Colaborați și veți fi mulțumiți amândoi.

Nu-ți divulga scopurile, ceea ce vrei este bine să ții pentru tine. Un bun negociator nu-și dezvăluie propria strategie. E bine ca din când în când să mai ai un as în mânecă care îți poate aduce succesul în negociere. Gândeștete strategic, cântărește șansele și dacă crezi că este în interesul tău, atunci transmite-i care sunt adevăratele tale intenții și comunică-i toate informațiile pe care le deții.

De fiecare dată când negociezi trebuie să ai în minte un singur răspuns și anume cel pe care partenerii tăi de negociere vor să-l audă. Trebuie să anticipezi răspunsurile pe care le dai într-o negociere. Fii atent la limbajul verbal și nonverbal al partenerului de negociere și pliază-ți răspunsurile tale pe reacția lui.

Este inoportun să ceri câștiguri unilaterale ca preț pentru acorsul de negociere lăsând deoparte interesele partenerului de negociere. Nimeni nu va accepta să negocieze în detrimentul lui, așa încât trebuie să ai grijă și să te gândești că este timpul să faci și tu concesii. Dacă vei persevera în această atitudine ești mult prea departe de un acord de înțelegere și este puțin probabil ca cealaltă parte va fi dispusă să cedeze numai în favoarea ta fără să primească nimic în schimb.

Nu cere o singură variantă de înțelegere, varianta pe care o vei accepta numai tu, trebuie să ții cont și de doleanțele celuilalt daca vrei să negocieze cu tine. Încercați să variați, de comun acord, ofertele astfel încât la finalul negocierii atunci când vă pregătiși să alegeți o variantă de lucru, să aveți de unde alege. O singură variantă de lucru , mai ales o variantă bazată mai mult pe interesele tale, nu va fi niciodată acceptată. Nu uita că și celalalt vrea ceva și că a venit la negociere să obțină. Dacă nu va obține. Va părăsi masa negocierii, existând riscul să nu se mai întoarcă niciodată și va încerca să-și atingă scopurile prin alte metode.

Insistă de fiecare data asupra obținerii unei înțelegeri insistând pe folosirea de criterii obiective și încearcă să ajungi la un rezultat bazat pe strandarde independente de voința voastră. Chiar dacă în negociere există un număr mare de variante de lucru este posibil ca ele să fie contestate de către părți pentru că au la bază criterii subiective. Este mult mai bine și mai eficient să folosiți ca instrument de măsură criterii obiective și standarde independente la logică și la bunul simț, iar dacă există divergențe de opinii în continuare cel mai bine este să apelați la o terță personală neutră care să stabilească care sunt criteriile după care să vă ghidați în timpul negocierii. Preferabil este să vă puneți de acord, acest lucru denotă că ați făcut primul pas spre înțelegere.

Încearcă de fiecare dată să eviți o confruntare de voințe, personalitățile voatre fiferite pot intra în conflict. Atenție, conflictul nu este benefic procedului de negociere. Dacă ai înțeles că în negociere este mai bine să colaborezi și că persoana din fața ta nu este un adversar ci un partener, ești deja pe drumul cel bun iar până la acordul de negociere nu mai este decât un pas. Fă acest pas, evită elegant provocările, comunică și rezultatul final va fi încununarea răbdării și înțelegerii de care ai dat dovadă.

Nu insista așa mult asupra poziției tale, concentrați-vă asupra propriilor voatre interese . Nu fi egoist, universul nu se învărte în jurul tău. Ține cont și de interesele celuilalt. Sunteți implicați amândoi în procesul de negociere așa încât dacă vrei să ai un rezultat final satisfăcător nu-l uita pe el, cel cu care negociezi. Nu ești la un concurs de voințe! Nu uita că sunteți împreună pentru a colabora și a găsi modalități de înțelegere cu privire la obiectul negocierii.

Folosiți discursul motivațional în negociere! Contează ceea ce spui însă uneori, diferența este făcută de cum spui ceea ce spui.

Acordați o atenție deosebita laturii psihologice a negocierii! Câteodată, negocierea este un război psihologc, în care fiecare amănunt contează.