Medierea Conflictelor

Medierea conflictelor

În majoritatea circumstanțelor, schimbarea generează situații de conflict. Aceasta se întâmplă, de obicei, deoarece schimbarea strică echilibrul resurselor și puterii, creând astfel situații tensionate. Din aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie să poată rezolva conflictele în mod eficient, ceea ce nu se poate întâmpla decât dacă dinamica fundamentală a acestora din urmă este bine înțeleasă.

Se consideră că un conflict este eficient rezolvat, dacă nu interferează prea mult cu relațiile funcționale (nu personale) dintre cei implicați. Am scos în evidență relațiile personale, deoarece sentimentele și, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de ținut în frâu decât deciziile raționale. Atâta vreme, însă, cât părțile acceptă o anumită cale, deși există încă aspecte asupra cărora nu sunt de acord, conflictul se consideră mediat eficient.

Conflictul este o noțiune abstractă, care există numai în mințile celor implicați. Din punct de vedere obiectiv, există doar manifestările conflictului: certuri, dezacorduri sau lipsă de comunicare. Prin urmare, situația trebuie înțeleasă din punctul de vedere al celor implicați- empatia joacă un rol extrem de important aici. În încercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joacă un rol extrem de important: părțile pot fi convinse să-și regândească punctele de vedere și să reconsidere decizii, ajungându-se la înțelegere. Rolul de influențare a pozițiilor părților în conflict este esențial și poate fi jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de părți. Problema care poate apărea este, însă, că persuasiunea nu poate învinge totul. Dacă, dintr-un motiv sau altul (una din părți dorește să prelungească conflictul, una sau ambele părți sunt în stadii emoționale care nu permit nici un tip de interacțiune pozitivă, conflictul respectiv este doar o față a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolvă de fapt cauzele profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.

În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealtă foarte bună de diagnostic – mai ales ariile care necesită atenție mărită pentru medierea ulterioară a conflictului:

Model de diagnostic al conflictului

Continuum al punctului de vedere

Dimensiune Dificil de rezolvat Ușor de rezolvat

Problema în discuție Probleme de principiu Problemă divizibilă

Riscurile Mari Reduse

Interdependența părților Sumă zero Sumă pozitivă Continuitatea interacțiunii O singură interacțiune Relație pe termen lung

Structura părților Amorfă sau fracționată, cu leadership slab

Unitară, cu leadership puternic

Implicarea unor terți Nu există un terț neutru Terț de încredere, puternic, cu

prestigiu, dar neutru

Progresul perceput al conflictului

Dezechilibrat: una din părți se simte mai dezavantajată

Părțile și-au făcut la fel de mult rău una alteia

Mai sus, se poate vedea că, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca „ușor de rezolvat”, cu numai câteva „dificile de rezolvat”, conflictul este mai ușor de negociat. Evident că părțile pot aborda deliberat poziția „dificil de rezolvat” la cât mai multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.

Vom încerca, mai jos, să ne ocupăm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate în tabel.

Problema în discuție

Problema este văzută de-a lungul unui continuum, de la problemă de principiu la problemă de diviziune.

Problemele de principiu sunt, prin definiție, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un compromis: fie principiul este susținut până la capăt, fie se percepe că integritatea persoanei a fost sacrificată. Uneori, când imperativele sunt de natură etică, problemele de principiu sunt justificate, însă,

cel mai adesea, partea care ridică aceste probleme dorește doar să-și întărească poziția. Adesea, tactica face rău părții care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- părțile ajung să-și combată la infinit punctul de vedere, pierzându-se timp și energie. Singura soluție posibilă este ca părțile să „fie de acord că nu sunt de acord”- adică să recunoască ca valid punctul de vedere al oponentului, fără a renunța neapărat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicție la rezolvarea problemei.

La cealaltă extremă, nici una din părți nu trebuie să cedeze complet, deoarece rezultatul poate să avantajeze ambele părți. Problema de diviziune se axează pe perspectiva aleasă, în funcție de ea, situația poate fi rezolvată mai ușor sau mai dificil.

Riscurile

Cu cât valoarea potențialei pierderi este percepută ca fiind mai mare, cu atât conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dacă achiziția de către o altă companie pare să amenințe funcția unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Acțiunile concrete, cum ar fi includerea în contractul de muncă a unei clauze de menținere a funcției (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea inițială.

O altă metodă de reducere a riscurilor percepute de părți este persuasiunea. Implicarea emoțională în conflict crește automat importanța riscurilor percepute. Aspectele legate de „câștigarea/pierderea” conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domină întreaga dezbatere. Dacă părțile pot fi, însă, convinse să amâne dezbaterea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate și situația se poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada de amânare, riscurile percepute pot fi reduse prin schimbarea atitudinilor părților, tot prin persuasiune. Dacă persoana înțelege că „chiar dacă nu obțin 100% ceea ce doream e ok, înseamnă că treaba asta nu e chiar așa de importantă pentru mine”, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.

O situație particulară în privința riscurilor, este problema precedentului. Dacă s-a creat deja un precedent, părțile tind să vadă potențialele conflicte ulterioare ca urmând același model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dată. Răspunsul este evidențierea unicității fiecărei situații, câteodată în ciuda aparențelor. În cazul introducerii unei schimbări organizaționale, ajută întotdeauna asigurarea că schimbarea nu este permanentă și va fi re-evaluată după o perioadă de probă.

Interdependența părților

În orice conflict, părțile se percep pe un continuum de la interdependență „de sumă zero” la interdependență „de sumă pozitivă”.

Suma zero se referă la percepția că, dacă o parte câștigă de pe urma interacțiunii, acest fapt este neapărat în dezavantajul celeilalte părți. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenția părților se concentrează pe câștigul personal și nu pe câștigul ambelor părți, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei.

Câștigul ambelor părți este exact „suma pozitivă”- ambele părți ies în câștig, în urma unei înțelegeri. Adesea, potențialul beneficiilor ambelor părți nu este luat în considerare atunci când resursele sunt reduse. Dacă însă, părțile pot fi convinse să abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai avantajată la cum se poate face împărțirea optimă a resurselor.

Continuitatea interacțiunii

Continuitatea interacțiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoperă relația dintre părți. Dacă relația este pe termen lung, continuă- importanța conflictului este redusă și medierea sa facilă. Dimpotrivă, dacă relația este episodică, pe termen scurt- părțile au foarte puțin interes să își acorde circumstanțe atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat.

Pentru o mai bună înțelegere, să ne gândim la modalitățile diferite de abordare ale unui avocat și ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instanță în tribunal ca o relație episodică: scopul său este realizarea celei mai bune situații pentru clientul său. Eventualele interacțiuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante în situația dată. Conflictul dintre părți nu va fi, așadar, rezolvat, ci o soluție va fi impusă de un terț (judecătorul).

Managerul privește problema diferit. În cazul unei discuții legate de un contract, el are tot timpul în vedere relația continuă cu clientul respectiv. Managerul nu ignoră trecutul și viitorul relației, deoarece continuarea relației are avantaje. Mai mult, dacă prin medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte părți, el va avea ocazia, pe viitor, să ceară o favoare similară. Situațiile „episodice” sunt rare în viața reală, deoarece indiferent de existența unui contract, pentru ca o relație să se mențină trebuie să existe încredere și bunăvoință de ambele părți.

Structura părților

Conflictele între părți cu leadership puternic, unificator sunt mult mai ușor de rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea și aplicarea înțelegerii. Dacă leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege să nu urmeze exemplul liderului din principiu.

În aplicarea schimbării organizaționale este întotdeauna de preferat o conducere puternică, uneia slabe (ex. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins să accepte înțelegerea, dar

odată acceptată, înțelegerea nu va fi negată de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezistență cronică la schimbare, tocmai din cauza fricțiunilor interne.

Implicarea unor terți

Conflictele nu pot fi tratate de către actorii lor fără implicare emoțională. Implicarea emoțională are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepțiilor, apariția proceselor de gândire și a argumentelor iraționale, a pozițiilor nerezonabile, lipsa comunicării și atacurile la persoană.

Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui terț, chiar fără participarea sa efectivă în dialogul dintre părți. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezența unui terț neutru, deoarece, în mintea lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evaluării la care se simt supuși de către terț. Cu cât terțul este mai influent, mai de prestigiu și de încredere, și cu cât poziția sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai sus menționată va fi mai evidentă.

Într-o instituție, managerii sunt rareori percepuți ca neutri, acest rol revenind adesea consultanților sau agenților schimbării. Modul în care aceștia asigură medierea diferă mult- de la a juca rolul de arbitru la o întâlnire efectivă între părți, la cel de mesager. Este un fapt știut că managerii nu sunt foarte deschiși la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public că în instituția lor există un conflict și, mai mult, nu sunt capabili să-l rezolve singuri. Dacă își asumă rolul de a rezolva conflictul, managerul este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de mediator. Medierea este, însă, o soluție mai bună deoarece părțile ajung la o înțelegere în care au o anume investiție psihologică. Arbitrajul seamănă cu procesul judiciar în care fiecare parte își prezintă cazul- se poate ajunge la o adâncire a diferențelor, mai degrabă decât la o reconciliere.

După cum am mai spus, introducerea unui terț nu trebuie neapărat să se facă cu surle și fanfare. Un consultant care participă la întâlnirea dintre părți (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune și va împiedica în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În orice situație, prezența unei persoane neutru va facilita soluțiile bazate pe concesii, față de impunerea unor rezolvări, care automat produce resentimente uneia dintre părți.

Progresul perceput al conflictului

Medierea conflictului este dificilă atunci când părțile nu sunt pregătite să se împace. Este foarte important de știut ce simte fiecare dintre părți în acest sens- dacă percepția nu este cumva cea de înrăutățire a conflictului.

Dacă o glumă oarecare între colegi de același nivel este înțeleasă ca atac la persoană, ea poate duce la o replică îndeajuns de acidă pentru a provoca un atac real la persoană. În urma unei astfel de

neînțelegeri se poate ajunge la un întreg război între persoanele respective, colegii și suporterii lor, departamentele lor (dacă aceștia fac parte din management), etc. Mai mult, părțile tind să nu vadă acest fapt ca o continuare sau înrăutățire a conflictului, ci doar ca o aducere a situației la același nivel- continuăm până „suntem chit”. De aceea, părțile trebuie convinse că „sunt chit” și situația conflictuală s-a perpetuat de prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibilă câtă vreme acestea continuă să-și plătească polițe.

Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea percepută ca un proces unilateral. Această descriere este, însă, nedreaptă deoarece nu se ia în considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor: majoritatea deciziilor strategice sunt soluții negociate între persoane a căror interese sunt în conflict pentru încetarea acestui conflict.

Conflictele care apar în stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui rezolvate prin înțelegere și nu prin impunerea unei decizii. Lipsa înțelegerii face decizia aproape imposibil de aplicat. Prin înțelegere nu ne referim la dispariția conflictului, ci la înlăturarea barierelor cognitive care împiedicau părțile să-și vadă punctele de vedere. Părțile au, în continuare, interese incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de acțiune care să le avantajeze în aceeași măsură pe amândouă.

Înțelegerile mai puțin decât „perfecte”, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci când lipsește puterea de a-l forța pe celălalt să urmeze orbește dorințele tale. Evident, în viața reală nu există multe situații în care există „putere reală”, iar soluțiile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii reacționează în general negativ la situații de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic să se urmărească ajungerea la o înțelegere, decât puterea totală. Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi pentru recunoașterea principalelor bariere cognitive în calea înțelegerii.

Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape întotdeauna la încheierea acestuia, față de alternativa mult mai puțin dezirabilă de suprimare. Chiar dacă conflictul nu dispare instantaneu, este mai ușor de mediat, iar interesele funcționale iau precedență.

Dezvoltarea profesională a managerilor și a agenților schimbării nu se reduce doar la folosirea acestui model. În înțelegerea și folosirea puterii executive, medierea conflictului joacă un rol crucial. Puterea este prezentă în orice fațetă a puterii organizaționale, dar inevitabil creează conflict deoarece constrânge autonomia celorlalți. Dacă se poate anticipa exact modul în care folosirea puterii poate crea un conflict, avantajul este enorm în scopul controlării respectivului conflict cu pierderi minime.