Medicină Veterinară a Banatului din [624292]

Universitatea de Ș tiin ț e Ag ricole ș i
Medicină Veterinară a Banatului din
Timi ș oara

Lucrare de licen ț ă

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

SISTEME DE MANAGEMENT
Generalități:
Managementul reprezintă func ț ia organiza ț ională care asigu ră desfă ș urarea eficientă a
activită ț ilor ș i care urmăre ș te ob ț inerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea
optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni
(echipe) sau procese.
Managementul este definit ca autoorganizarea, autoplanificarea și autoconducerea
entităților care includ operatori umani și se află în competiție cu alte entități în mediile
lor externe.
Managerul este persoana competentă care asigură autoorganizarea și autoconducerea
unei entități aflate în competiție într-un anumit mediu extern.
În procesul de management al firmei, managerii au cel puțin șase responsabilități
importante:
· Dezvoltarea tehnologică a firmei ​ . Noile produse și servicii sunt introduse
în fabricație în funcție de limitele tehnologice, iar managerii trebuie să
prevadă aceste limite și să obțină informații noi pentru a duce afacerile la
bun sfârșit.
· Perpetuarea firmei ​ . Misiunea managerilor este de a duce firma mai
departe, de a-i asigura creșterea și expansiunea. Oamenii pot veni și pleca
din firmă, dar firma trebuie să meargă mai departe și managerii trebuie să
investească timp și efort în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor.
· Direcționarea firmei ​ . Este o problemă de importanță deosebită pentru
managerii superiori care inițiază planurile, programele operaționale, iau
deciziile și elaborează un sistem riguros de control a rezultatelor obținute.
· Creșterea performanțelor economice ​ . Aceasta este cea mai dificilă și
critică responsabilitate a managerilor, dar și cea mai bună modalitate de
apreciere a îndeplinirii misiunii lor.
· Satisfacerea salariaților ​ . Satisfacera salariațiilor trebuie asigurată la toate
nivelurile ierarhice, oferindu-se personalului salarii și locuri de muncă în
conformitate cu experiența și calificarea lor, dar și aspirația de promovare
către un alt post.

· Contribuția firmei la dezvoltarea comunității ​ . Între firmă și comunitate să
se stabilească relații de cooperare prin care firma să contribuie cu valori,
oameni, servicii și alte resurse la dezvoltarea comunității.
Sistemul de management al firmei este definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc. din cadrul societății
comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de
management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forței de muncă
acționează asupra celeilalte, a majorității resursei umane, pentru obținerea unei
eficiențe cât mai ridicate. Deși cantitativ procesele de management reprezintă o pondere
redusă în ansamblul proceselor de muncă, pondere aflată în continuă creștere, prin
conținutul, complexitatea și implicațiile lor ele au un rol decisiv pentru competitivitatea
firmei.
În proiectarea sistemului de management al firmei trebuie avute în vedere cel puțin
următoarele elemente: dimensiunea firmei, profilul firmei, complexitatea firmei,
dimensiunea și structura capitalului, resursele umane, poziția firmei în competiția cu
alte firme, concepția proprietăților și a managerilor.
Subsistemul organizatoric cuprinde două principale categorii de organizare existente în
orice firmă: organizarea formală și organizarea informală.
Organizarea formală cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigrame, descrieri de funcții și posturi, având funcțiunile, activitățile, atribuțiile și
sarcinile ca principale componente.

4.2. Functiile Intreprinderii
· Funcția globală a întreprinderii constă în transformarea cu eficiență maximă a
resurselor materiale și de muncă de care dispune, pentru a satisface cerințele de
produse, lucrări și servicii ale pieței.
Funcția globală a întreprinderii are în componență două categorii de funcții: functia de
autoconducere, se manifestă interconectată la nivel ierarhic, in toate intreprinderile.

Prevederea determina variantele obiectivelor de realizat , necesarul de resurse,
programelor de funcționare ale sistemului într-o anumită perioadă de timp,
concretizate în prognoze, planuri și programe operative.
Organizarea concepe variantele structurilor specifice sistemului și legăturile
informaționale necesare acestuia într-o anumită perioadă de timp.
Decizia hotărăște cursul de acțiune pe cât posibil optim al sistemului, concretizat în
obiectivele, necesarul de resurse, programele și structurile de realizat într-o anumită
perioadă de timp.
Controlul determină modul îndeplinirii de către sistem a deciziilor luate, identificând
abaterile de la obiective și programe, cauzele și căile de corecție a abaterilor.
· Funcția de execuție, difera de la o intreprindere la alta, manifestandu-se in
genereal, in functie de specificul intreprinderii, de produc ț ie, de servicii, de
comercializare.
În componența unei funcții de execuție intră activități, sarcini, operații.
Funcția de cercetare-dezvoltare are ca obiectiv principal proiectarea și asimilarea
optimă a produselor, proceselor tehnologice, echipamentelor tehnologice, organizării
structurilor de producție, investițiilor.
Funcția de producție are ca obiect principal programarea, lansarea și controlul
realizării producției; fabricarea ritmică a produselor, echipamentelor și utilajelor
tehnologice speciale; controlul tehnic de calitate și metrologia; utilizarea raționala,
întreținerea, repararea, modernizarea echipamentelor, utilajelor și clădirilor;
asigurarea alimentării sau producției de combustibili, energie, apă, oxigen etc.;
transportul intern; aplicarea normelor de producția muncii, prevenirea și stingerea
incendiilor, prevenire a poluării mediului; valorificarea superioară a deșeurilor
Funcția comercială are ca obiect principal: marketingul clienților și al furnizorilor,
aprovizionarea cu materiale și componente necesare în întreprindere, depozitarea
produselor, transportul exterior, vânzarea producției și serviciilor.
Funcția financiar-contabilă are ca obiectiv asigurarea și gospodărirea optimă a
mijloacelor financiare ale întreprinderii, exprimarea sub forma valorică a proceselor
din întreprindere și a patrimoniului întreprinderii, prin: elaborarea bugetului de
venituri și cheltuieli, evidența contabilă, inventarierea bunurilor, controlul financiar

intern, calculația costurilor și participarea la definitivarea nivelului prețurilor/tarifelor,
analiza economică a activităților întreprinderii.
Funcția de personal are ca obiectiv administrarea optimă a resurselor umane ale
întreprinderii și asigurarea condițiilor optime de muncă și viață pentru personal, prin:
recrutarea, selecționarea, încadrarea, salarizarea, perfecționarea pregătirii
personalului; asigurarea disciplinii muncii, a activităților cu specific socio-cultural
pentru personalul întreprinderii. Resursele umane sunt elementul hotărâtor în orice
întreprindere și trebuie să li se acorde în permanență maximă importanță.
În întreprinderile de comercializare pot lipsi funcții de cercetare-dezvoltare și de
producție, dar din nici o întreprindere nu pot lipsi funcții generale-comercială,
financiar contabilă, personal. Structurile organizatorice ale întreprinderilor și
corelarea implicită a funcțiilor de autoconducere cu funcțiile de execuție se elaborează și
se realizează dependent de tipologia întreprinderilor. În general, în întreprinderile
foarte mari și mari se organizează compartimente specializate pe activități sau chiar pe
operații, iar în întreprinderile mici și foarte mici se impune cumularea la un grup de
persoane sau chiar la un singur angajat, a mai multor activități sau funcții.

4.3. Structura de conducere a SC CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMÂNIA SRL
Structura organizatorică a firmei cuprinde ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice și relațiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
În ansamblul ei, structura funcțională a unei întreprinderi, abordată ca sistem,
cuprinde: componente; relații.
Componentele structurii func ț ionale sunt
· Postul cea mai simplă subdiviziune organizatorică, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competențele, responsabilitățile asociate, care revin
spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Ergonomia unui post de lucru, în această ​ categorie sunt cuprinse acele
elemente care duc la crearea unui mediu sănătos de lucru, ș i anume:
păstrarea unei distan ț e optime fată de monitor,

pentru a evita afectarea ochilor, utilizarea ecranelor de protec ț ie;
pozi ț ionarea adecvată a monitorului, mouse-ului ș i tastaturii utilizarea
unor scaune reglabile, tastatura ergonomica, cu un design ce permite o
pozi ț ionare cat mai corecta a mâinilor, luminozitate ș i aierisire buna a
încaperii.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de munca sunt:competența
profesională, exprimă nivelul de pregătire, experiența, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
responsabilitatea reprezintă obligația titularului de a îndeplini sarcini și
atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului, autoritatea
formală exprimă limita în care titularul postului are dreptul de a acționa
pentru realizarea obiectivelor industrial.
Intr-o inteprindere posturile de lucru sunt grupate dupa anumite criterii,
toate posturile de lucru in care individul are atribu ț ii asemanatoare
indeplinesc acelea ș i func ț ii.
Functia ​ reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat și organizat unui angajat al
întreprinderii.
După natura competentelor, autorității și responsabilității pe care o implică o funcție, se
disting două tipuri de funcții
· de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de
competențe și responsabilități mai reduse. Ele au menirea transpunerii în practică a
deciziilor emise de titularul postului de conducere.
· de conducere, caracterizate prin competențe, sarcini, responsabilități din
domenii mai largi de activitate, implicând atribuții de coordonare a activității unui
număr de subordonați. Funcțiile denumite și atributele conducerii sunt: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea, controlul.
Exigentele fundamentale ale func ț iei de conducere
· ​ ​ conducere direct implicată

· ​ ​ un sistem de management coerent cu strategia, stategia pe termen scurt, mediu și
lung,
· ​ ​ mijloace informatice, de comunicare și raportare stăpânite, plan de comunicare și
reuniuni strategice.
· responsabilități și autorității definite pentru tot personalul organizației, fișe de
funcțiuni, fișe de misiuni piloți process.
· funcția calitate acoperă ansamblul ciclului de viață al produsului / serviciului .

Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o
reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane cărora la
revin permanent sarcini bine precizate.
După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:
· operaționale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și
generale ale firmei ca de pildă secțiile de producție, atelierele de service, depozitele,
serviciul comercial, etc.. În cadrul acestor compartimente se exercită de obicei
autoritatea ierarhică a conducătorilor;
· funcționale – care participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a
firmei, ca de exemplu diviziile, serviciile, în domeniile comercial, cercetare- dezvoltare,
financiar, contabil.
Organizația reprezinta unitatea organizatorica care efectueză studii asupra tuturor
noilor procese de producție, incluzându-le pe cele de asamblare pentru a verifica
capabilitatea procesului și pentru a asigura date de intrare suplimentare necesare
procesului de control. Rezultatul studiilor de proces trebuie să fie documentate prin
elaborarea de specificații, acolo unde este aplicabil, și instrucțiuni pentru mijloacele de
producție, de măsurare și testare de mentenanță. Aceste documente trebuie să includă
obiective pentru capabilitatea procesului de producție, fiabilitate mentenabilitate și
disponibilitate, precum și criterii de acceptare.
Organizația trebuie să se asigure că planul de control și diagrama flux a procesului de
producție sunt implementate, incluzând conformarea la următoarele elemente specifice:
· ​ ​ tehnici de măsurare,
· ​ ​ planuri de eșantionare,

· ​ ​ criterii de acceptare și
· planuri de reacție, în cazul în care criteriile de acceptare nu sunt
îndeplinite.

4.4. Organigrama SC Continental Automotive România SRL

Organigrama unei organizații este o structură care se poate reprezenta grafic printr-o
schemă in nodurile careia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relațiile, de
ordonare sau subordonare dintre membri. Relațiile dintre posturi apar și in fișa
postului. Dupa forma organigramei sunt mai multe tipuri de organiza ț ii.
Structură a unei organiza ț ii se poate reprezenta grafic printr-o schemă în nodurile
căreia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt rela ț iile,de ordonare sau
subordonare, dintre membri. Rela ț iile dintre posturi apar ș i în fi ș a postului. După
forma organigramei sunt mai multe tipuri de organiza ț ii exemplu: piramidale cum ar fi
cele politice, militare sau religioase

Fig 4.4.1. Organigrama generala a Continental Automotive Timisoara

4.5. Analiza SWOT a întreprinderii
Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri.
· ​ ​ S – Strengths, se analizează si se evaluează punctele forte
· ​ ​ W – Weaknesses, se analizează slabiciunile interne
· ​ ​ O- Opportunities, se analizează oportunita ț ile
· ​ ​ T- Threats, se analizeaza amenin ț arile care provin din mediul extern.
Partea pricipala a acestei analize o reprezinte listarea ș i evaluarea urmatoarelor puncte
· ​ Punctele forte ale organizatiei: punctele tari sunt acei factori care fac ca o
organiza ț ie să fie mai competitivă decat concuren ț ii sai de pe pia ț ă. Punctele tari pot lua
forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau
de ț inerea strategică a un or resurse în plus fa ț a de concuren ț a.

· ​ Slabiciuni ​ : ​ un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organiza ț iei, care
o va împedica în realizarea obiectivelor sale: capacita ț i inferioare, resurse insuficiente în
compara ț ie cu concuren ț a.

· ​ Oportunita ț i: oportunita ț ile includ orice perspec tivă favorabilă în mediul
organiza ț iei, o schimba re sau o nevoie, care sus ț ine ​ cererea pentru un produs sau
serviciu ș i permite orga niza ț iei să- ș i consolideze pozi ț ia concuren ț ială.
· ​ Amenintari: O amenin ț are include orice situa ț ie nefavorabilă, tendin ț a sau
modificare iminenta în mediul organiza ț iei, care este dăunatoare sau pune în pericol
capacitatea companiei de a concura pe pia ț a.
Astfel managerii trebuie să analizeze cu foarte mare atenție situația organizației din
punct de vedere al competitivității sale pe piață.
În activitatea de examinare a oportunităților și a amenințărilor trebuie luate în
considerare elementele generale ale mediului exterior care pot influența favorabil sau
nefavorabil capacitatea firmei de a-și atinge scopurile propuse.
Astfel de elemente privesc factorii externi, care-i includ pe cei tehnici, economici,
legal-politici, socio-culturali și influențele internaționale. Trebuie de asemenea evaluate
elementele majore ale mediului concurențial de lucru care cuprind factorii cu care
firma intră în contact în desfășurarea activităților sale și anume: clienții, concurenții,
furnizorii.
Aceasta evaluare se realizează în raport cu "dispozi ț iile prestabilite ​ standardele
aplicabile, manualul calității, proceduri, instrucțiuni, specificații tehnice, pentru a
stabili în ce masură ele sunt respectate
În urma analizei celor 4 componente, avantaje, dezavantaje, oportunități, pericole
putem spune că există un plus al firmei în ceea ce privește un grad ridicat de calitate
oferit produselor finale, ceea ce determină păstrarea unor relații strânse cu utilizatorii
finali. Un mare avantaj îl reprezintă poziția întreprinderii S.C. Continental Automotive
România S.R.L. pe piață, incluzându-se printre cele mai solicitate companii din
industria automotive.
Analiza S.W.O.T. reprezintă o metodă de apreciere a competitivității unei unități
economice și presupune evaluarea punctelor forte, punctelor slabe și oportunităților

oferite de mediul în care își desfășoară activitatea și a ,,amenințărilor”, respectiv a
pericolelor potențiale.
În activitatea de examinare a oportunităților și a amenințărilor trebuie luate în
considerare elementele generale ale mediului exterior care pot influența favorabil sau
nefavorabil capacitatea firmei de a-și atinge scopurile propuse.

ASPECTE FORTE (STRENGHTS) ASPECTE SLABE (WEAKNESS)
Ø ​ ​ reputație
Ø ​ ​ calitatea produselor
Ø ​ ​ calificarea forței de muncă
Ø ​ ​ management participative
Ø ​ ​ certificare ecologica
Ø ​ ​ capacitatea de a recila deseurile
Ø ​ ​ fluctuație redusă a forței de muncă
Ø ​ ​ promptitudine
Ø ​ ​ eficiență și eficacitate
Ø ​ ​ resurse performante
Ø ​ ​ organizare performantă
Ø ​ ​ produse cu înalt grad calitativ
Ø ​ ​ relații strânse cu furnizori și clienți
Ø ​ ​ păstrarea poziției p e piață
Ø ​ ​ studii/ planuri de marketing,
și de piață insuficiente
Ø ​ acțiuni de publicitate
insuficiente
Ø ​ ​ dificultăți în a menține
relațiile cu clienții
Ø ​ ​ posibila scăderea a vânzărilor

Oportunități (Opportunities) Pericole (Threats)

Ø ​ ​ piață cu potențial/ posibilități mari
asimilare de noi produse
Ø ​ ​ evoluția tehnologică
Ø ​ atragerea investitorilor atât externi cât
și interni
Ø ​ lărgirea target ului actual atât cel
reprezentat de clienți cât și de furnizori
Ø ​ Largirea ariei de produse oferite
clientilor Ø ​ ​ canale de distribuție insuficient
dezvoltate
Ø ​ ​ dinamica ridicată a pieței (
posibilă apariția în viitor a unei
concurențe amenințătoare)
Ø ​ ​ schimbarea preferințelor
clienților
Ø ​ ​ creșterea taxelor

Fig.4.5.1 Analiza SWOT a Continental Automotive Timi ș oara

4.6. Resurse umane
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investi ț ii ale unei
organiza ț ii, acestea cheltuiesc sume importante cu angaja ț ii lor, iar datorita acestor
costuri acesta reprezinta una dintre cele mai evidente investi ț ii. Investi ț ia in oameni s-a
dovedit calea cea mai sigura ca o firma sa garanteze supravie ț uirea.
Resursele umane sunt singurele capabile sa prducă ș i sa reproducă toate celelante
resurse aflate la dispozi ț ia unei organiza ț ii.
Oamenii reprezintă resursele active ale organiza ț iei, deoarece poten ț ialul lor contribuie
activ la cre ș terea eficien ț ei si eficacita ț ii organiza ț ionale
Un număr tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totalã" a
activitãtilor pentru cã nu numai calitatea produselor ș i serviciilor conteazã, ci ș i
calitatea oamenilor pe care îi are în organiza ț ie.
Toate functiile ș i activitãtile din domeniul managementului reurselor umane
presupun pregătirea ș i adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze
situa ț ii cu aspect dual, moral sau etic ș i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile

de a angaja mai multi oameni cu o anumitã calificare si experientã, de a perfec ț iona si
promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie deosebit
de responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale si examinate din punct de
vedere al impactului lor social, precum si din acela al posibilitãtilor de minimizare a
costului social.
Structura personalului la Continental Automotive Timi ș oara
S-a realizat un studiu in urma caruia s-a stabilit o pondere a categoriilor de personal, in
func ț ie de rolul pe care ace ș tia îl de ț in in companie, in anul 2011.
· administrativ 22,9%
· indirect productiv 29,7%
· direct productiv 47,7%
Deasemenea a fost realizată ș i o împar ț ire pe sexe a personalului dupa cum urmează
· barba ț i 70%
· femei 30 %

Structura pe na ț ionalita ț i
· ​ ​ români 82%
· ​ ​ germani 10%
· ​ ​ maghiari 4%
Cerintele fundamental pentru personal sunt:
· competențele necesare sunt identificate și corelate cu competențele disponibile,
matrice de gestiune a competențelor
· personalul este sensibilizat în legăturăcu exigențele clienților și consecințele
defectelor și problemelor; este motivat pentru atingerea obiectivelor
· posturile de muncă sunt locuri fundamentale unde personalul trebuie să fie
competent
· formarea este utilizată în calitate de mijloc, eficacitatea sa fiind demonstrată, fișă
de urmărire a eficacități acțiunilor
Analizand pe ansamblu, in perioada de practică, personalul acestei companii, pot
concluziona faptul că nivelul de calificare este unul foarte ridicat, personalul prezintă

interes fa ț a de obiectiv ele firmei, iar trendul firmei este de a angaja persoane tinere,
care să i ș i formeze expe rien ț a de lucru chiar la locul de munc ă.

Analiza diagnostic a întreprinderii Continental Automotive România S.R.L

3.1 ​ Analiza financiara in cadrul SC CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMÂNIA
SRL
Analiza financiară are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și
utilizările tehnice la nivelul întregii firme.
Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea
utilizării acestora în ciclul de schimb.
La baza evaluării sta evoluția în timp ( în cazul de față, pe trei ani: 2011, 2012 ș i 2013) a
unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.

Indicatorii din BILANȚ
[RON] 2010 2011 2012
ACTIVE
IMOBILIZATE- TOTAL 337.453.058 395.415.166 488.033.635
ACTIVE
CIRCULANTE- TOTAL,
din care 246.665.576 426.113.670 458.364.500
Stocuri (materiale,
productie in curs de
executie, semifabricate,
produse finite, marfuri
etc.) 39.322.393 51.663.207 87.775.877
Creanțe 194.026.624 356.396.711 332.359.666

Casa și conturi la bănci 13.316.559 18.053.752 38.228.957
DATORII – TOTAL 586.954.131 878.849.773 1.143.102.675
PROVIZIOANE 15.598.831 22.502.659 14.387.396
Capital social subscris
vărsat 52.279.443 52.279.443 52.279.443
Indicatori din CONTUL
DE PROFIT ȘI
PIERDERE
Cifra de afaceri netă 883.346.585 1.139.142.245 1.420.700.351
VENITURI TOTALE 920.889.045 1.213.496.904 1.504.921.795
CHELTUIELI TOTALE 953.151.324 1.364.094.580 1.618.533.050
Profitul brut al
exercițiului
Pierderea brută a
exercițiului
Profitul net al exercițiului
Pierderea neta a
exercițiului 32.262.279 150.597.676 113.611.255
Participarea salariaților
la profit
Indicatori din DATE
INFORMATIVE
Număr mediu de salariați 2924 3461 3942
Tipul de activitate,
conform clasificării
CAEN Fabricarea de echipamente electrice ș i
electronice pentru autovehicule ș i pentru
motoare de autovehicule

Diagnosticul managementului calitatii

Scopul: Aceasta directie urmareste stabilirea gradului de incredere pe care
il ofera intreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv si
permanent al calitatii productiei. In acest scop se evalueaza gradul de
implementare a sistemului de conducere a calitatii definit prin normele ISO
9000, norme obligatorii pentru comunitatea europeana
.
1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC)
Intreprinderea a implementat si aplica sistemul in proportie de peste 75%
fata de cerinte. Este organizat sistemul de auditare interna a calitatii. Se
pregateste certificarea sistemului la nivelul autoritatilor nationale.
Coeficient de importanta K=5.

2.Verificarea calității fabricației
Sistemul de verificare a calitatii fabricatiei este structurat si functioneaza la
nivelul cerintelor internationale in acest domeniu. La diferitele niveluri de
conducere s-au elaborat planuri si programe de imbunatatire a calitatii
fabricatiei a caror realizare se urmareste sistematic si care prevad
aplicarea pe scara larga a metodelor avansate de verificare a calitatii
fabricatiei. Coeficient de importanta K=2.

3. Calitatea proiectelor
. Documenta ț ia de proiectare corespunde intergral condi ț iilor de
calitate impuse de ISO 9000 ș i EN 45 000. Unele produse reprezentative au
fost certificate de instantele internationale. Coeficient de importanta K=1.

4. Autoritatea funcției de calitate
Autoritatea func ț iei de calitate este asigurată intergral. La nivelul
conducerii superioare se analizează periodic situa ț ia calită ț ii, determinand
angajarea tuturor compartimentelor ș i a resurselor necesare in actiunile
pentru cresterea nivelului calitatii. Coeficient de importanta K=2.

5. Calitatea aprovizionării

Sistemul de receptie a furnizorilor este intergrat în acorduri de parteneriat
pe termen mediu ș i lung cu subfurnizorii, incluzand colaborarea pentru
asigurarea calită ț ii prin eforturi comune. Coeficient de importanta K=1.

6. Costurile calității
Rezultatele obtinu ț e prin ț inerea sistematica sub control a costurilor
calită ț ii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor ș i asupra
nivelului calită ț ii a produselor. Coeficient de importanta K=1.

3.6 Diagnosticul managementului general
Scopul: Aceasta direc ț ie de analiza urmare ș te să evalueze pe de o parte
calitatea procesului managerial ș i pe de alta parte calitatea echipei
manageriale. În scopul evaluării sunt examinate: strategia firmei, structura
organizationala, metodele si tehnicile manageriale, precum si nivelul de
informatizare implicat in procesul de management.

1. Strategia firmei
Strategia firmei a adus o contributie însemnata la pozitia buna de ț inuta de
firma pe pia ț a. Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importanta,
astfel K=5.

2. Calitatea procesului managerial
Proces managerial de foarte buna calitate, echivalent sau apropiat celui
utilizat de firmele conducatoare in domeniul respectiv pe plan
international. Coeficient de importanta K=2.

3. Calitatea echipei manageriale
Calitatea activita ț ii desfasurate de echipa managerială este foarte bună.
Criteriul fiind de importan ț a medie, K=2.

4. Structura organizațională a firmei
Structura organiza ț ionala asigură o foarte bună adecvare în raport cu
cerin ț ele organizării procesurale derivate din noua strategie ș i, totodata, o
buna adaptare a firmei la schimbările din mediul macroeconomic intern ș i
international. Coeficient de importanta K=2.

5. Metode și tehnici manageriale utilizate
Metodele ș i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzatoare ș i adecvate
strategiei firmei, respectiv particularită ț ilor echipei manageriale. Coeficient
de importanta K=1.

6. Sistemul informațional pentru management
Sistem corespunzator procesului managerial utilizat, dar care nu poate
asigura cerintele unei strategii de firma ofensive, urmarind atingerea unor
obiective de nivel superior. Coeficient de importanta K=1.

Managementul resurselor umane
După criteriile «orientare spre sarcini (S)» și «orientare spre factorul uman (U)» se
definesc cinci stiluri manageriale distincte:
Fig.14 Stilurile manageriale
Considerând că importanța acestui criteriu este majoră coeficientul de importanță
acordat este K = 5. Calificativ = 5