Medicina este arta vindec ării, care teoretic nu are nici o limită [612096]

1
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Medicină
Master Management Sanitar

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. Frâncu Violeta

Absolvent: [anonimizat] – 2020

LUCRARE DE DISERTAȚIE

2
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Medicină
Master Management Sanitar

MANAGEMENTUL SECȚIEI CHIRURGIE
DIN CADRUL UNUI SPITAL JUDEȚEAN

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. Frâncu Violeta

Absolvent: [anonimizat] – 2020

3

”Medicina este arta vindec ării, care teoretic nu are nici o limită”
Petre Țuțea

4

Cuprins
Introducere 6
PARTEA GENERALĂ 7
Capitolul 1 8
Noțiuni fundamentale de sănătate 8
1.1. Identificarea și ierarhizarea problemelor de sănătate 8
1.2. Determinanții și caracteristicile sistemelor de sănătate 11
1.3. Funcțiile sistemelor de sănătate 13
Capitolul 2 15
Managementul organizațiilor 15
2.1. Organizația ca system 15
2.2. Clasificarea organizațiilor 17
2.3. Funcționarea și funcțiile organizațiilor 17
2.4. Conducerea organizației 19
2.5. Cultura organizațională 22
2.6. Structuri organizaționale ale sistemului de sănătate 23
Capitolul 3 25
Managementul serviciilor medicale 25
3.1. Funcțiile managementului 25
3.2. Managementul calității îngrijirilor de sănătate 26
3.3. Atribuțiile managerului în politicile de personal a structurii organizatorice 30
3.4. Modalități de formare și utilizare a resurselor financiare 30
PARTEA SPECIALĂ 33
Capitolul 1 34
Motivația și scopul lucrării 34
1.1. Motivația lucrării 34
1.2. Scopul lucrării 34
Capitolul 2 35
Obiectivele lucrării 35

5
Capitolul 3 36
Prezentarea Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu 36
3.1. Istoricul spitalului și populația deservită 36
3.2. Structura spitalului 37
3.2.1. Structura de resurse umane pe categorii de personal 39
3.3. Situația financiară a spitalului 40
3.4. Activitatea spitalului 41
3.5. Analiza Swot a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu 44
Capitolul 4 47
Secția de Chirurgie a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu 47
4.1. Prezentarea Secției de Chirurgie 47
4.2. Activitatea secției de chirurgie 49
4.3. Analiza Swot a Secției Chirurgie 52
4.4. Managementul cazurilor chirurgicale 55
Capitolul 5 56
Indicatori de performanță ai managementului spitalului 56
5.1. Material și metodă 56
5.2. Rezultate și discuții 56
5.2.1. Indicatori de utilizare a serviciilor și indicatori de calitate 56
5.2.2. Analiza indicatorilor de utilizare a serviciilor medicale 58
5.2.3. Analiza indicatorilor de calitate a serviciilor medicale 62
5.2.4. Analiza cazurilor chirurgicale spitalizate 64
Capitolul 6 67
6. Plan de îmbunătățire a managementului la nivelul secției 67
Concluzii 71
Bibliografie 73
Opis 75

6
Introducere

Managementul este procesul compus din funcții și activități sociale și tehnice legate
între ele, care apare într -un cadru organizațional în scopul atingerii unor obiective bine
determinate, prin utilizarea resurselor de orice fel.
Studiul managementului co ntribuie la o mai bună gestionare a tipurilor de resurse de
care dispun de sistemul: resurse umane, material, financiare, timp.
În structura oricărei societăți, sistemul de sănătate publică este un sector de primă
importanță, pentru că el interesează între aga populație a țării.
”Sănătatea publică este un concept a cărui semnificație a evoluat de -a lungul timpului
de la preocuparea strictă asupra controlului bolilor infecțioase, sănătății mediului, ocrotirii
sănătății grupelor defavorizate și educației pentr u sănătate la o abordare comprehensiv ă a stării
de sănătate a populației. ”
Esența sănătății publice este starea de sănătate a populației, aceasta include organizarea
personalului și a unităților medicale în vederea furnizării tuturor serviciilor de sănătat e
necesare pentru promovarea sănătății, prevenirea bolilor, diagnosticarea și tratamentul bolilor
și reabilitarea fizică, socială și profesională.
Lucr area cuprinde noțiuni generale dar și particularizandu -le totodată, despre sănătate
publică , managementul organizației organizației , și despre managementul serviciilor de
sănătate.
Exist ă un capitol în care voi prezent a starea de sănătate, managementul serviciilor
medicale particularizate, în speță voi face referi la activitatea medicală din sectiile clinice de
chirurgie I și II a Spitalul Clinic Județean de Urgență Sibiu.
Prezenta lucrare se dorește a fi utilă celor ce doresc a cunoaște și veni în contact cu
activitatea medicală desfășurată în secția clinică de chirurgie a Spitalul Clinic Județean de
Urgență Sibiu.

7

8
Capitolul 1
Noțiuni fundamentale de sănătate

1.1. Identificarea și ierarhizarea problemelor de sănătate:
Organizația Mondială a Sănătății a propus în 1946 definiția următoare:
„Sănătatea este o stare pe deplin favorabilă atât fizic, mintal cât și social, și nu doar absența
bolilor sau a infirmităților” . Mai târziu a fost inclusă în această definiție și „ capacitatea de
a duce o viață productivă social și economic” . (OMS) [3]

A. Identificarea problemelor de sănătate:
Identificarea problemelor de sănătate constituie o problemă importantă pentru decidenții
din sistemul sanitar. Această activitate este necesară pentru că:
 Sistemul are resurse puține și întotdeauna insuficiente ;
 Între resursele sistemului de sănă tate și nevoia de servicii a populației există un
decalaj ;
 Ritmul de creștere al nevoilor de sănătate este mult mai mare decât cel al resurselor ;
 În profil teritorial există inegalități în ceea ce privește distribuția resurselor sistemului
de sănătate ;
 Problemele de sănătate au o distribuție inegală fiind influențate de determinanți
specifici. [3]
În identificarea problemelor de sănătate trebuie parcurse următoarele etape:
a) Definirea criteriilor pentru identificarea problemelor;
b) Selectarea problemelor pe baza criteriilor;
c) Selectarea priorităților;
A. Metode bazate pe indicatori ai sistemului de sănătate:
 indicatori demografici;
 numărul și structura populației;
 rate de măsurare a fertilității și natalității;
 indicatori de măsurare a mortalității;
 frecvenț a unor determinanți ai stării de sănătate care sunt din domeniul social;

9
 rate și indicatori pentru evaluarea sănătății în raport cu condițiile de mediu;
 indicatori de morbiditate;
 incidența bolilor;
 prevalent bolilor;
 frecvența episoadelor acute;
 indicat ori de utilizare a serviciilor (indici de asigurare cu consultații, tratamente,
internări, durata medie de spitalizare, utilizarea paturilor);
 indicatori de resurse/asigurare cu medici, aparatura;
 accesibilitate geografică. [4]
B. Metode bazate pe anchete:
 anchete bazate pe percepția problemelor de sănătate;
 anchete bazate pe teste de laborator și examene clinice efectuate de medici;
 combinația celor două tipuri de anchete.
C. Metode bazate pe tehnici de consens:
 grup nominal;
 brainwriting;
 brainstorming;
 forum comunitar.
Factorii care influențează starea de sănătate a populației:
Abordarea OMS surprinde atât caracterul pozitiv și parțial subiectiv al conceptului de
sănătate. Sănătatea populației reprezintă un fenomen complex biologic, psihologic, social,
cultural, care exprimă sintetic nivelul și caracteristicele membrilor comunității.
a. Factori biologici: ereditate, receptivitatea la infecții, caracteristici demografice a p opulației
(sex, rasă, vârstă).
b. Factori de mediu: mediul fizic (temperatură, umiditate, radiații, zgomot), factorii geo –
climatici (altitudine, zonă geografică, mediu înconjurător, loc de muncă, locuință), factori
chimici (apă, aer, sol, alimente), factor i biologici (bacterii, paraziți, virusuri), factori socio –
culturali și educațional.
c. Factorii comportamentali: modul de viață nesănătos, supraalimentația, consum de alcool,
droguri, fumatul, stresul, sedentarismul, abuzul de medicamente. [3]

10
d. Factorii de risc legați de asistența medicală: incompetența profesională; asistența medicală
târzie.
Indicatori de măsurarea stării de sănătate a populației (după recomandarea Uniunii
Europene):
A. Indicatori ai stării de sănătate.
 Speranța de viață ;
 Mortalitatea ;
 Morbiditatea ;
 Calitatea vieții.
B. Indicatori ai stilului de viață.
C. Indicatori de caracterizare a condițiilor de viață și muncă.
D. Protecția sănătății.
E. Caracteristici demografice și sociale.
F. Indicatori de expresie pozitivă a sănătății (natalita te, fertilitate, sănătate fizică).
G. Indicatori negativi ai sănătății (mortalitate, morbiditate). [4]

B. Ierarhiza rea problemelor de sănătate :
Ierarhizarea problemelor de sănătate este susținută de următoarele argumente:
 Resurse limitate ale sistemului de sănătate;
 Creșterea continuă a costurilor serviciilor de sănătate;
 Decalajul între resursele limitate și nevoile de sănătate practice nelimitate ale
populației;
 Introducerea unor tehnici de diagnostic și tratament din c e în ce mai sofisticate și mai
costisitoare;
 Creșterea interesului consumatorilor de servicii pentru tehnicile și tehnologiile de
diagnostic și tratament tot mai noi;
 Creșterea frecvenței în populație a bolilor cornice degenerative;
 Creșterea numărului de persoane cu polimorbiditate.
În stabilirea priorităților se impune parcurgerea a patru etape: [16]
1) Definirea criteriilor și formularea lor într -un mod explicit;
2) Preselecția problemelor, dacă lista este prea lungă;

11
3) Analiza și compararea problemelor cu ajutorul unor metode de ierarhizare;
4) Stabilirea problemelor prioritare.
Principalele instrumente utilizate pentru ierarhizarea problemelor de sănătate sunt:
 Procedura de triaj;
 Metode de determinare a priorităților, specifice planificării sanitare:
 Grila d e analiză;
 Metoda HANLON. [3]
Ierarhizarea problemelor în funcție de impactul lor asupra stării de sănătate:
Metode generale de ierarhizare:
 scală de măsurare liniară;
 compararea prin perechi;
 clasificarea problemelor în funcție de ordinul de mărime;
 indicele Q;
 ancheta Delphi. [4]

1.2. Determinanții și caracteristicile sistemelor de sănătate :
”OMS descrie variante a sistemelor de sănătate structurate pe țări în funcție de bogăția și
stadiul de organizare al acestora.” [3]
Maxwell definește criteriile de caracterizare pentru sistemele de sănătate prin:
 Acoperirea populației prin servicii cu caracter general;
 Accesibilitatea populației la serviciile de sănătate;
 Pertinența serviciilor de sănătate față de nevoile populației;
 Echitate în acordarea serviciilo r de sănătate;
 Respectarea principiului liberei alegeri a serviciilor;
 Eficacitate în realizarea scopurilor programelor de sănătate;
 Eficiența economică și medicală de vârf;
 Acceptabilitate socială deschisă;
 Nivele de responsabilitate ale statului.
Obiec tivele definite de OMS pentru descrierea evoluției sistemelor de sănătate se referă la:
 Definirea problemelor prioritare ale sistemului de sănătate;
 Concordanța dintre serviciile de sănătate și nevoile prioritare de sănătate;

12
 Reorganizarea tipurilor de s ervicii, integrarea acestora, conceptual de dotare tehnico –
materială;
 Formarea personalului medico -sanitar;
 Creșterea participării comunitare;
 Îmbunătățirea gestiunii serviciilor;
 Studiul problemelor parteneriatului pentru sănătate;
 Studiul asistenței complementare private.
Sistemele de sănătate au menirea de a satisface nevoile de sănătate a populației, cu
acordarea unei mari atenții pentru echitatea cuprinderii inclusive a zonelor periferice,
componentele de sistem fiind integrate, interdependente și interactive.
Sistemele de sănătate fac parte din structura socio -politică a fiecărei țări, conținând
următoarele determinante de caracterizare: [19]
 VALOAREA – atribuită sănătății din partea societății;
 ECHILIBRUL între colectivism și individualism (echilibrul ponderii pentru serviciile
de sănătate pentru societate în ansamblul ei, față de considerarea bolii și serviciilor ca
problemă ale individului);
 RESPONSABILITATEA DISTRIBUTIVĂ (când toți indivizii posedă dreptul la
același nivel de servicii, fără constrângeri de accesibilitate, incapacitate de plată, și este
scăzută când statul nu -și menține ponderea directă în repartizarea serviciilor și
resurselor).
Între sănătate și securitate socială există nu n umai elemente de legătură, ci și de
întrepătrundere de sisteme. Securitatea înseamnă ansamblul prestațiilor de care beneficiază
anumiți indivizi, serviciile de sănătate înglobând promovarea sănătății, prevenția maladiilor la
toate nivelurile, diagnosticul și tratamentul precoce al maladiilor și readaptarea bolnavilor.
Odată cu creșterea numărului personalului și în special a numărului de îngrijiri
instituționalizate, sporirea numărului de unități spitalicești cu p aturi, dezvoltarea și
achiziționarea de tehn ologii moderne, apariția pieței serviciilor de sănătate, s -a resimțit nevoia
organizării, structurării și planificării mai adecvate, mai eficiente și mai armonioase a
serviciilor de sănătate, pentru a răspunde optim nevoilor de sănătate a populației și con trolul
costurilor sistemului. [14]

13
Evoluția în timp a unui sistem de sănătate se bazează pe comandamentele de echitate,
armonie, de demnitate și de calitate. Autenticitatea unui sistem de sănătate este conturată de
ierarhizarea valorilor și a obiectivelor sale de bază. [3]
”Sistemul de sănătate reprezintă un ansamblu coerent, compus din elemente necesare
atât sectoriale cât și intersectoriale legate între ele și de aceeași comunitate, care au o
contingentă cu starea de sănătate a populației.” (B.M. Kleckows ki).
Acțiunea sanitară reprezintă efortul de îngrijiri de sănătate individuale, servicii de
sănătate publică, inițiative intersectoriale, cu scopul îmbunătățirii sănătății.
Sistemul social reprezintă totalitatea domeniilor vieții sociale, structurată ca un
ansamblu de nivele de organizare a relațiilor sociale dispuse ierarhic și corelate cauzal și
funcțional. [16]

1.3. Funcțiile sistemelor de sănătate :
Pentru proiectarea echilibrată a organizării serviciilor de sănătate trebuie să se țină cont
de anumite funcții ale sistemelor de sănătate.
1. Producerea și dezvoltarea resurselor sanitare . Necesită participarea mai multor sisteme
de la nivelul societății:
 Resurse umane (medici, asistente, personal auxiliar);
 Facilități sanitare (spitale de diferite tipuri, centre de sănătate, de diagnostic și
tratament, cabinete medicale, farmacii, laboratoare);
 Bunurile sanitare (echipamente diagnostice și terapeutice, materiale, medicamente).
2. Elaborarea de programe. Cons tă în identificarea și ierarhizarea problemelor de sănătate,
urmată de formularea și organizarea măsurilor necesare a fi întreprinse pentru rezolvarea sau
ameliorarea acestor probleme. Această etapă se concretizează prin organizarea resurselor
sanitare în diferite relații funcționale și transformarea lor spre activități de o anumită finalitate.
3. Finanțarea sau sprijinul economic. Pentru dezvoltarea și organizarea resurselor pentru
sănătate în programe este nevoie de surse de finanțare ale sistemului de să nătate.
Finanțarea programelor poate fi făcută prin: [6]
 guvern, autoritățile sanitare naționale;
 programe publice de asigurări sociale de sănătate;
 alte organisme guvernamentale și non -guvernamentale;

14
 sectorul privat independent.
4. Managementul. Rolul managementului administrativ în funcționarea eficace și eficientă a
sistemului de sănătate, include mecanisme viabile prin care se mobilizează și se folosesc
resursele în vederea realizării unor scopuri clar formulate, cuprinzând: [4]
 Planificarea;
 Administrarea;
 Reglementarea;
 Evaluarea.
5. Prestarea serviciilor de sănătate – reprezintă rezultatul funcționării celor patru
componente descrise anterior și include toate formele de servicii de sănătate: servicii
preventive, promovarea sănătății, servici i terapeutice, de îngrijiri, de recuperare, servicii
primare, secundare. [16]

15
Capitolul 2
2. Managementul organizațiilor

2.1. Organizația ca sistem:
Organizația este un sistem social de activitate ce reunește oameni (resurse umane) și
resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse,
lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. [3]
Organizația este un sistem deschis, adaptiv, ținând seama de faptul că este o
componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de
conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de
sine stătătoare.
Organizația este un sistem dinamic, în sensul că evoluția și viabilitatea sa sunt
deter minate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul.
Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic și relativ stabil. Deoarece are
capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii,
prin acte decizionale, este un sistem autoreglabil și autoorganizabil.
Ca sistem autoreglabil, organizația acționează în concordanță cu un ansamblu de norme
și valori și se autoreglează în funcție de mai multe elemente. Printre ace stea se numără:
elementele umane aflate în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că
organizația dispune de libertatea de alegere a mijloacelor și căilor de acțiune ca și de
modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexib ilitate; activitatea variabilă a
oamenilor care este strâns legată de motivație și convingere, de satisfacție și stări morale, de
comportamentul complex, de sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în
procesul de decizie și de performanțe le acestora. [4]
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizației de a reface echilibrul
comportamentelor sale în raport cu perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe
care o are de a folosi experiențele anterioare pentru optimizarea pr opriei activități. [14]
Organizația este un sistem ierarhizat în care funcționează o diviziune a muncii precisă,
iar indivizii au status -uri și roluri clar diferite. Una din caracteristicile de bază ale
organizațiilor este existența unei structuri ierarhic e a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a
unor “echipe” care funcționează având în frunte conducători de diverse ranguri.

16
O clasificare operațională a sistemelor (subsistemelor) participante la “viața” internă a
organizației o furnizează D. Katz și R . Kahn, care indică cinci tipuri generice esențiale: [4]
a. Subsistemul de producție (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfășoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în
sistem. [3]
b. Subsistemul de susținere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează “ieșirile” și realizează legăturile instituționale ale organizației cu
mediul exterior.
c. Subsistemul de menținere (maintenance subsyst em) care echipează interiorul organizației
cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiții a activității. Sunt cuprinse aici
mecanisme de recrutare și instruire a forței de muncă, de solicitare și motivare conform
normelor organizației, de apl icare a sancțiunilor pozitive și negative pentru atingerea
scopurilor organizației.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecție, de adaptare
a sistemului în urma receptării influențelor din mediul înconjurător.
e. Subsi stemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitățile organizate în
vederea controlării, coordonării și dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizației.
Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare și este investit cu autoritate
structurală pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării și
dirijării tuturor celorlalte subsisteme. [14]
Având în vedere că rațiunea existenței oricărei organizații rezidă în realizarea
scopurilor sale, formaliz ate, dar conștiente, evident că și activitatea medicală desfășurată de
personalul angajat, ca activitate socială (umană), se supune unor exigențe legate de nevoia de
previziune, planificare, organizare, motivare, evaluare și control.
Asemenea exigențe permit abordarea managementului sanitar, ca formă a
managementului general al organizației. Faptul că, managerul din sănătate, prin realizarea
funcțiilor manageriale, nu poate influența în mod direct activitatea proprie medicului, întrucât
acesta din urmă se bazează în mod deosebit pe știință și conștiință, ci numai colateral respectiv
sub aspect administrativ, nu este de natură a contrazice nevoia unui management în sănătate, ci
dimpotrivă, pune în evidență particularitățile managementului, marcându -i specificitatea, cu
toate consecințele ce derivă din aceasta, în planul realizării funcțiilor manageriale. [15]

17
2.2. Clasificarea organizațiilor:
Cea mai simplă și mai sugestivă clasificare a organizațiilor are în vedere gradul lor de
structurare. Sub acest ung hi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale și
formale. [4]
Planul informal al unei organizații se alcătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau
slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizației sunt acceptate spontan și
tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat.
În chip similar, membrii organizației pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel
oficial, formal, care întrunește o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul
moral, prin capacitatea de a stabili relații stimulative, adecvate cu colegii săi.
Planul formal al organizației vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor de co nstruire și de comportament, a rolurilor și relațiilor dintre membrii
organizației (de putere, autoritate și responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condițiilor de acces, de evoluție și de ieșire din organizație.
Planul i nformal este subsumat și poate fi utilizat pentru consolidarea și evoluția pozitivă a
planului formal, deoarece:
 facilitează realizarea scopului organizațional prin adeziunea sporită a membrilor
organizației;
 determină un climat organizațional sănătos, cooperant;
 oferă liderilor organizației elemente de control, de feed -back asupra stării reale a
organizației. [3]

2.3. Funcționarea și funcțiile organizațiilor:
Funcționarea semnifică, în general, procesul realizării activităților specifice ale unei
organizații, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizației de a corela
dinamic resursele (umane și extraumane) cu scopul asumat.
Funcționalitatea are în vedere starea de funcționare a organizației, calitatea (măsura)
realizării funcțiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât și în totalitatea timpului de
existență a organizației. [19]
Funcțiile organizației semnifică grupurile de activități om ogene prin care aceasta își
realizează scopul organizațional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcția reprezintă

18
contribuția pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerințe a sistemului din care face
parte și dezvoltarea acestuia. [16]
Perspectiva sistemică asupra organizațiilor scoate în evidență semnificația
componentelor organizației, în primul rând al structurii și a proceselor interne, a intrărilor și a
ieșirilor și a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) și corelate intrări le și ieșirile,
realizându -se în acest mod adaptarea organizațiilor.
Condițiile de funcționare a organizației :
a) Realizarea și menținerea structuralității optime a organizației, proces extrem de complex,
în interiorul căruia sunt simultan și în interdep endență: [3]
 structura formală, de autoritate, de putere și răspundere, rețeaua ierarhică a organizației și
mărimea ca atare a organizației (diviziuni și subdiviziuni, număr de indivizi cuprinși); sub
acest unghi, optimul structural semnifică proporționare a adecvată (prin raportare la
influențele mediului extern și la capacitatea organizației de s -și îndeplini scopul) a puterii
și răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a rețelelor ierarhice și a componentei
numerice a organizației;
 structura infor mală , exprimată prin relațiile de acceptare și preferință dintre membrii
grupurilor, dintre indivizi și lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există ca
atare și poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii
informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni
conflictuale între “planul formal” și “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă
prin corelația funcțională, pozitivă între “formal” și “informal”.
b) Gesti onarea granițelor organizației , cu scopul de a se realiza: [2]
 observarea permanentă a “învelișului” organizațional, a granițelor dintre organizație și
mediu, garantându -se starea deschisă și activă a intrărilor și ieșirilor;
 asigurarea permanenței feed-back-ului, a conexiunii dintre ieșiri și intrări;
 realizarea și creșterea, prin toate acestea, a potențialului de adaptare a organizațiilor la
noile influențe și noile solicitări ale mediului extern.
Organizația are două funcții esențiale: [3]
a) func ția finală , care reprezintă însuși scopul organizației;
b) funcția laterală , de realizare a scopurilor individuale.

19
Cele două tipuri de funcții vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte și aici
se situează de fapt sursa de tensiune și conflict în cadrul organizației. [3]
Arta conducerii organizației și problema ei fundamentală constă în a menține într -un
echilibru dinamic aceste două funcții, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj în îndeplinirea celor două funcții conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la
micșorarea eficienței lui. [2]
Echilibrul organizației ca sistem depind e în foarte mare măsură de comportamentul
membrilor organizației conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate
generalizări ale activității anterioare, rezultatul observațiilor privind factorii care înlesnesc sau
pe cei care împiedică o bținerea performanțelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existența
unor deosebiri între agenți din punctul de vedere al drepturilor și obligațiilor; astfel, agenții
sunt încadrați în niveluri (trep te) ierarhice diferite. [17]

2.4. Conducerea organizației:
Eficiența conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea și corelarea optimă a
funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și
funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt ordonate
activitățile vitale ale conducerii: cunoașterea domeniului condus, a totalității proble melor care
sunt supuse soluționării, prin diagnoză ; detectarea tendințelor evolutive a le organizației și
construirea proiectului evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă,
prin prognoză și construcție prospectivă; momentul esențial al formulării și adoptării deciziei
referitoare la soluționarea unei probleme sau la viața întregii organizații; organizarea
implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea cooperării în interiorul
organizației și î ntre organizații; motivarea personalului organizației pentru a se obține
acțiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt
măsurate, sunt comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzăt oare
pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză. [5]

20
Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza acestora
mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele :

A. Organizarea:
Organizarea, ca funcție a conducerii, vizează (în sens larg) realizarea și acțiunea
continuă a structurării formale a organizației (structura organizațională), care are rolul de a
facilita integrarea și coordonarea tuturor resurselor (umane și materiale) î n vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizației.
Organizarea implică: [1]
 specificarea tipurilor de activități necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
 gruparea activităților într -o structură logică, operațională (prin realiz area unui algoritm al
activităților, prin determinarea unui lanț operațional optim);
 distribuirea sarcinilor specifice de acțiune membrilor organizației în conformitate cu
competențele și capacitățile acestora de a le îndeplini eficient;
 determinarea canal elor de comunicare și a rețelelor de relații dintre membrii organizației,
astfel încât să asigure acțiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor
propuse;
 stabilirea cadrului de desfășurare a activității, a condițiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcționării organizației , ceea ce
înseamnă că, pentru a -și permite stabilitatea și a -și perpetua existența, este necesar ca
organizația să se centreze în primul rând pe activitățile ce trebuie reali zate și apoi asupra
persoanelor ce urmează să le îndeplinească. O problemă esențială a organizării constă în
structurarea relațiilor de autoritate, putere, răspundere și responsabilitate.

B. Motivarea:
Funcționarea organizațiilor este condiționată de exis tența și manifestarea în
interdependență a trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării
sistemului și direcționarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării
(prin care sunt articulate , cum arătam, str ucturile și procesele de implementare a deciziei) și
suportul motivațional (prin care este angajată direct acțiunea umană, fiind avute în vedere
motivațiile prin care acțiunea, munca oamenilor pot fi susținute și stimulate). [9]

21
Din perspectiva conducerii organizației, motivarea semnifică tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuințe și interese diverse, pentru a
acționa pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.
Forța motivațională cea mai intensă și mai lesne vizibilă o realizează trebuințele. Una
din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuințelor umane, potrivit urgenței și forței imperative
de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow.
Acestea sunt grupate în c inci mari categorii: [19]
a) trebuințe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer);
b) trebuințe de securitate fizică și socială (de protecție față de factori negativi din mediu,
accidente, insecuritate economică, dependența de alte persoane);
c) trebuințe d e afecțiune și apartenență socială (nevoia de a fi înconjurat de afecțiunea familiei,
colegilor, prietenilor, de a face parte dintr -un grup care te acceptă și care îți conferă confortul
psihosocial);
d) trebuințe de afirmare și recunoaștere socială (nevoia de stimă din partea celorlalți, de
manifestare activă a propriei personalități);
e) trebuințe de dezvoltare a personalității, de afirmare liberă și independentă a propriilor
capacități de creație.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcție de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincția între motivația extrinsecă
(sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) și motivația intrinsecă (factorii
motivaționali ținând de însăși natura muncii. [3]
Din perspectiva conducerii organizațiilor, corelațiile practice dintre tipurile de motivație și
performanță se realizează astfel: [2]
 motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât
motivațiile intrinseci;
 motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și uman decât cele extrinseci
negative;
 autocontrolul conștient și permanent al persoanei are un rol important în producerea și
menținerea unei stări optime a motivației;
 performanțele în muncă tind să crească în condiții de concordanță a orientărilor
motivaționale specifice membrilor unui grup de muncă.

22
Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței (un factor extrinsec pozitiv)
este remunerația.

C. Cont rolul:
În organizații, controlul are o dublă funcționalitate și se realizează în dublu sens; în
calitate de control sectorial și de etapă și în calitate de control global . [3]
La nivel sectorial și de etapă controlul se impune ca instrument tactic , prin care
conducerea (echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea și menținerea
condițiilor de funcționalitate optimă în munca subordonaților și urmărește dobândirea la
parametrii proiectați de etapă, parțiale, ale acțiunii productive a membrilor o rganizației . [2]

2.5. Cultura organizațională:
Cultura unei organizații reprezintă totalitatea regulilor, regulamentelor de bază pe
care le are, cu scopul de a face față solicitărilor de adaptare externă și de integrare internă, în
vederea îndeplinirii misiunii ce îi revine. Este un sistem structurat de valori fundamentale, d e
coduri și de reprezentări. Este un produs al istoriei sale. [3]
Cultura organizației are rolul unui liant între angajații organizației: amplifică unitatea
lor, orientează coerent eforturile spre realizarea scopurilor produse de întreprindere, formează
sistemul de apartenență la aceeași familie.
Metodele specifice de menținere a culturii organizaționale sunt însă mult mai
complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de
consolidare a culturii organizaționale au în vedere: [3]
 felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacționează la incidentele critice și la
crizele organizaționale;
 rolul modelării, învățarea și antrenarea managerială;
 criterii de alocare a recompenselor;
 criterii pentru angajare, selecți e, promovare și eliminare din organizație;
 ritualuri, ceremonii și povestiri organizaționale.
Cultura organizațională ar putea fi schimbată prin: [2]
 schimbarea obiectivelor conducerii;
 schimbarea modalităților de rezolvare a situațiilor critice;

23
 schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
 schimbarea criteriilor de promovare în organizație;
 schimbarea criteriilor de recompensare;
 schimbarea ritualurilor și ceremoniilor organizaționale.
Modalitățile prin care o organizație funcționează și est e condusă pot avea atât efecte
intenționate, cât și efecte neintenționate în menținerea sau schimbarea culturii organizaționale.
Organizația încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizației. În plus,
culturile sunt menținute prin eli minarea angajaților care în mod frecvent se îndepărtează de
activitatea și comportamentul acceptat. [2]

2.6. Structuri organizaționale ale sistemului de sănătate :
Structura organizatorică trebuie să asigure un sistem de lucru eficient, comunicare,
colaborare, să ofere o identitate indivizilor și organizației, astfel încât să stimuleze satisfacția
în muncă. Planificarea reprezintă cheia unui management eficient, iar structura organizațională
oferă cadrul în care are loc procesul de management.
Analiza organizației în stabilirea principalelor puncte tari și puncte slabe ale orga nizației se
recomandă prin: [2]
a). resursele umane ale organizației (calitatea personalului managerial);
b). resursele fizice (echipamente, spații, aparatură, materii și materiale);
c). resurse financiare (lichidități, active, linii de credit, datorii);
d). resurse informaționale (calitatea și cantitatea surselor de informație despre concurență);
e). poziția pe piață a organizației (acțiuni de piață);
f). eforturile de cercetare și dezvoltare (calitatea și cantitatea progreselor realizate în urma
cercetării și dezvoltării).
Succesul unei organizații în creșterea calității tuturor activităților desfășurate depinde
de abilitatea managerilor de a dezvolta rel ații umane, de a recunoaște și a evalua fiecare dintre
caracteristicile angajatului, de a dezvolta și educa continuu întregul personal.
Managerul trebuie să se asigure că resursele esențiale pentru implementarea strategiei
și pentru realizarea obiectivelor organizației sunt identificate și asigurate. [3]

24
Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de îmbunătățire a performanței, organizația trebuie
să încurajeze implicarea și dezvoltarea angajaților prin: [4]
 oferirea unei instruiri continue;
 definirea responsabilităților și autorităților;
 stabilirea de obiective individuale și la nivel de echipă, coordonarea performanței
proceselor și evaluarea rezultatelor;
 recunoașterea și recompensarea;
 facilitarea comunicării deschise, bidirecționale;
 analiza continuă a nevoilor angajaților;
 creșterea condițiilor de încurajare a inovației;
 comunicarea sugestiilor și opiniilor;
 utilizarea indicatorilor de măsurare a satisfacției angajaților.
Managementul trebuie să definească infrastructura necesar ă pentru realizarea
produselor, având în vedere nevoile și așteptările clienților. Infrastructura include resurse cum
ar fi: secții, spații de lucru, echipamente, servicii auxiliare tehnologii de informare și
comunicare.
Mediul de lucru trebuie să aibă o influență pozitivă asupra motivării, satisfacției și
performanței angajaților pentru a îmbunătăți performanța organizației. [7]

25
Capitolul 3
3. Managementul serviciilor medicale

3.1. Funcțiile managementului:
”Managementul este procesul, compus din funcții și activități sociale și tehnice, legate
între ele, care apare într -un cadru organizațional oficial, în scopul atingerii unor obiective
dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.” (Koontz, Harold)
Funcțiile managemen tului sunt acele funcții pe care le îndeplinesc managerii pentru a
atinge obiectivele organizației lor, prin utilizarea resurselor umane și financiare, prin
planificare, organizare, conducere, coordonare și control. [10]
Planificarea: evaluarea viitorului și inițierea măsurilor necesare (Fayol). Ca să
funcționeze adecvat o organizație are nevoie de un plan care să îndeplinească următoarele
caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate și precizie.
Organizarea: crearea structuri i manageriale și umane a organizației, stabilirea relației
dintre autoritate și responsabilitate. Scopul organizației este de a -și crea o structură adecvată
pentru organizație astfel încât să -și poată atinge obiectivele propuse prin planificare.
Funcția d e personal: include resurse umane, activități legate de aceste resurse.
Conducerea include recrutarea și selectarea personalului, descrierea postului, plasarea
angajaților în posturi de muncă adecvate, stimularea performanței, recompensarea.
Conducerea (leadership): presupune să dai subordonaților un ghid pentru ceea ce
trebuie și ceea ce nu trebuie să facă.
Controlul: este funcția managementului centralizata pe monitorizarea și evaluarea
performanței. Scopul este de a îmbunătăți calitatea continuă.
Managem entul unităților sanitare are un caracter complex, care este determinat de o serie de
factori printre care: [9]
 politicile sanitare;
 bugetul existent;
 segmentarea activităților;
 dinamica relațiilor de muncă;
 diversitatea profesioniștilor.

26
Pentru organizarea unităților sanitare precum și pentru desfășurarea în condiții superioare a
activității managementul sanitar trebuie și să parcurgă etapele următoare: [10]
 definirea conceptului de îngrijire medicală;
 dezvoltarea obiectivelor generale de practic ă medicală, care vor fi separate în obiective
specifice, cu scopul de a obține performanțe;
 formularea și dezvoltarea politicilor de practică sanitară, care se adresează atât
furnizorilor de servicii de sănătate, cât și utilizatorilor acestora;
 dezvoltarea unui plan de acțiuni pentru realizarea activităților specifice unităților sanitare;
 formularea de obiective în afaceri, cu precizarea cheltuielilor necesare;
 elaborarea standardelor de calitate;
 dezvoltarea programului de planificare a resurselor umane, p rin care se va stabili
componenta echipei medicale, numărul de specialiști necesari;
 elaborarea sistemului informațional în interiorul și exteriorul organizației medicale
respective.
Studiul managementului ajută la o bună gestionare a celor patru tipuri de resurse de care
dispunem: [5]
1) Resurse umane;
2) Resurse material e;
3) Resurse financiare;
4) Timp.

3.2. Managementul calității îngrijirilor de sănătate :
În condițiile de liberă concurență, calitatea reprezintă un important instrument de
mobilizare a resurselor umane spre găsirea limitelor care separă calitatea de noncalitate.
În gestionarea serviciilor de sănătate, calitatea este posibilă pe măsură ce poa te deosebi
furnizorii între ei și când poate inte rveni în mecanismul cererii și ofertei de servicii.
Din punct de vedere al pacientului calitatea este evaluat ă din perspective satisfacției
personale față de îngrijirile medicale primite. Pacientul este sati sfăcut dacă are posibilitatea să –
și aleagă liber medicul curant, și dacă așteptările pacientului sunt acoperite.
Din punct de vedere al profesionistului calitatea constă în satisfacția prof esională a
medicului, în raport cu serviciile prestate. [9]

27
După Donabedian principiile asigurării calității, trebuie analizate sub trei aspecte: [9]
1) Structura: toate resursele din cadrul unei organizații, care sunt cel mai ușor de măsurat;
2) Procesul : serviciile medicale și auxiliare, primele măsurabile prin marke ri de calitate;
3) Rezultatul : rezultatele serviciilor de sănătate se exprimă prin gradul de sat isfacție al
pacienților, starea de sănătate la externare.
Gradul de satisfacție al pacientului în funcție de serviciile medicale se face atât cognitiv,
emoțion al, fiind în strânsă relație cu: [10]
 Amabilitatea personalului implicat: medic, asistentă, personal auxiliar;
 Timpul și efortul consumat de pacient pentru deplasare la medic;
 Acceptarea sau nu a serviciului medical de către pacient;
 Timpul de așteptare pentru consultative;
 Durata consultației;
 Gradul de informare a pacientului asupra serviciului existent;
 Calitatea serviciului așa cum este percepută ea de către pacient;
 Nivelul de cunoștințe asupra prevenției unei boli;
 Nivelul de cultură sanitară;
 Gradul de înțelegere asupra recomandărilor făcute;
 Complianța pacientului și respectare regimului său tratamentului;
 Modul de plată (plățile pot fi făcute prin Casele de Asigurări, sub forma coplăților, său
integral suportate de pacien t).
Tipurile de criterii, elemente descriptive ale performanței sau comportamentului furnizorului
său stării clinice a pacientului, pot fi structurate astfel: [14]
a) Criterii de structură (descriu resursele necesare pentru atingerea standardului):
 clădiri, echipamente, mediu fizic; servicii auxiliare (spălătorie, bucătărie, farmacie);
 personal (număr, calificare, experiență);
 informații (proceduri, reguli, regulamente);
 sistemul organizatoric;
b) Criterii de proces (ce trebuie făcut pentru a ati nge standardul): [15]
 evaluarea tehnicilor și procedurilor;
 metode de oferire a îngrijirii (nr. de consultații, timpul petrecut la consultație);

28
 metode de intervenție (proceduri );
 metode de înregistrare a datelor medicale;
 modul de utilizare al resurselo r.
c) Criterii de rezultate (descriu efectele îngrijirilor în termeni referitori la comportamentul,
răspunsul la tratament, starea de sănătate a pacientului într -o formă specifică și măsurabilă):
 rata externărilor;
 rulajul pe patul de spital;
 rata de sup raviețuire;
 gradul de satisfacție al pacientului;
 coordonarea și continuitatea îngrijirii;
 îmbunătățirea stării de sănătate.
Măsurarea standardelor se fac din următoarele surse: [14]
 foaia de observație;
 foaia de tratament;
 registrul de consultații;
 registrul de programări;
 reclamații scrise;
 rapoarte (incidente);
 observația directă.
Surse de informative și monitorizare a calității serviciilor medicale: [15]
 Datele statistice privind starea de sănătate a populației urmărite în dinamică;
 Datele statistice de activitate, raportate de furnizorii de servicii de sănătate;
 Date privind consumul de medicamente și material sanitare;
 Date statistice privind evoluția numărului și profilului unității sanitare;
 Date privind achiziția de tehnologie medicală ;
 Rapoarte ale Comisiilor de specialiști din Ministerul Sănătății;
 Deciziile Colegiului Medicilor, privind cazurile de non calitate analizate;
 Rapoarte legate de plângerile beneficiarilor către justiție și modul de soluționare a lor;
 Rapoarte ale Organizaț iilor Nonguvernamentale ale protecției consumatorilor;
 Documentul medical ale cazurilor tratate; fișa de consultație, foaia de observație.

29
Nivelul de performanță la nivelul spitalului s -ar putea măsura prin folosirea următorilor
indicatori: [9]
A. Indicato ri de eficientă pentru paturile de spital:
 Nivelul de ocupare a paturilor;
 Durata medie de spitalizare;
 Mortalitatea intraspitalicească la 100 de bolnavi internați;
 Rulajul bolnavilor pe pat.
B. Indicatori financiari: cheltuielile totale (hrană, energie, materiale sanitare, medicamente,
investiții).
În același spital și chiar aceeași secție există costuri diferite în funcție de serviciile asigurate).
O analiză obiectivă arată ca salariile personalului reprezintă 70% di n cheltuieli, iar cheltuielile
pe medicamente reprezintă încă 10 % din cheltuielile totale.
C. Calitatea diagnosticului: concordanța diagnosticului stabilit ambulator cu cel de la
internare, precum și cu cel anatomopatologic și cel de la externare.
D. Gr adul de satisfacție al pacientului , exprimând viziunea acestora față de serviciile oferite
în spital, calitatea interrelației dintre pacient și cel care îl îngrijește (alimentația în timpul
internării, gradul de curățenie din spital).
E. Alți indicatori ut ilizați : indicele infecțiilor intraspitalicești (nosocomiale).
Managementul calității totale este sistemul prin care este asigurată calitatea la fiecare
nivel. Este un mod de îmbunătățire a flexibilității și eficacității sistemului ca întreg.
Managementul calității totale presupune: [9]
 Stabilirea obiectivelor;
 Implementarea procedurilor pentru atingerea obiectivelor;
 Evaluarea periodică a performanței fiecărui obiectiv;
 Găsirea soluțiilor pentru a învinge barierele;
 Documentarea și raportarea activității;
 Principiile dezvoltării continue a calității;
 Identificarea și utilizarea celor mai bune rezultate în scopul obținerii unei practici de
excelență;
 Definirea explicită a obiectivelor privind calitatea;
 Implicarea personalului în conducere și a pacienților în luarea deciziilor.

30
3.3. Atribuțiile managerului în politicile de personal a structurii organizatorice:
Comitetul director este format din: managerul spitalului, directorul medical, directorul
de cercetare/dezvoltare (clinici), directorul financiar conta bil, directorul de îngrijiri. Secțiile,
laboratoarele, serviciile medicale ale spitalului public sunt conduse de către un șef de secție,
ocupat prin concurs organizat și aprobat de Ministerul Sănătății. [14]
Atribuțiile șefilor de secție este de îndrumarea și realizarea activității de acordarea
îngrijirilor medicale în cadrul secției respective, și răspund de calitatea actului medical,
precum și atribuțiile asumate prin contractul de administrare.
Atribuțiile managerului în politicile de personal a structur ii organizatorice sunt următoarele :
 stabilește și aprobă numărul de personal pe categorii și locuri de muncă în funcție de
normativul de personal în vigoare;
 aprobă organizarea concursurilor pentru posturile vacanțe, numește și eliberează din
funcție pers onalul spitalului;
 Aprobă programul de lucru, pe locuri de muncă și pe categorii de personal;
 Propune structura organizatorică, reorganizează, schimbarea sediului și a și a denumirii
unității;
 Num ește conform Legii 95/2006 (art. 183), membrii comitetului di rector. [20]
Consiliul medical format din șefii de secție au următoarele atribuții: [21]
1) Îmbunătățirea standardelor clinice și a modelelor de practică în scopul acordării de
servicii medicale de calitate în scopul creșterii gradului de satisfacție a pacienților;
2) Monitorizarea și evaluarea activității medicale desfășurate în spital în scopul creșterii
performantelor profesionale și utilizării eficiente a resurselor alocate;
3) Elaborarea proiectului de plan de achiziții al spitalului în limita bugetului e stimate;
4) Întărirea disciplinei economice financiare.

3.4. Modalități de formare și utilizare a resurselor financiare :
(Potrivit legii 95/2006 , Art. 36) [20]
(1) Separat de veniturile realizate de către spitale din contractele încheiate cu sistemul de
asigurări sociale de sănătate, din serviciile medicale oferite contra cost pacienților, spitalele
publice vor fi finanțate după cum urmează:
a) de la bugetul de stat și bugetul Ministerului Sănătății și Familiei;

31
b) de la bugetul consiliului județean, pen tru spitalele județene;
c) de la bugetul consiliului local și al consiliului județean, pentru spitalele locale;
d) de la bugetul ministerului de resort, pentru spitalele cu rețea sanitară proprie;
(2) De la bugetul de stat se asigură:
a) desfășurarea activ ităților cuprinse în programele naționale de sănătate;
b) dotarea cu echipamente medicale de înaltă performanță, în condițiile legii;
c) investiții legate de construirea de noi spitale, inclusiv pentru finalizarea celor aflate în
execuție;
d) expertizarea, transformarea și consolidarea construcțiilor grav afectate de seisme și de alte
cazuri de forță majoră;
e) modernizarea, transformarea și extinderea construcțiilor existente;
f) activități specifice unităților și instituțiilor cu rețea sanitară proprie.
(3) Bugetele locale pot participa la finanțarea unor cheltuieli pentru finalizarea construcțiilor
noi și realizarea de lucrări de reparații curente și capitale, precum și pentru dotarea cu
aparatură medicală.
(4) Spitalele publice pot realiza venituri propr ii suplimentare din:
a) donații și sponsorizări;
b) legate;
c) asocieri investiționale în domenii medicale ori de cercetare medicală și farmaceutică;
d) închirierea temporară, fără pierderea totală a folosinței, a unor spații medicale, dotări
echipamente s au aparatură medicală către alți furnizori de servicii medicale;
e) contracte privind furnizarea de servicii medicale încheiate cu casele de asigurări private sau
agenți economici;
f) editarea și difuzarea unor publicații cu caracter medical;
g) servicii medicale, hoteliere sau de altă natură, furnizate la cererea pacienților ori a
angajatorilor;
h) servicii de asistență medicală la domiciliu, furnizate la cererea pacienților;
i) alte surse. [21]

32
Mecanisme de plată cel mai frecvent utilizate : [6]
 Plata per serviciu;
 Plata bazată pe diagnostic;
 Capitația;
 Bugetul global;
 Salariul;
 Plată după timpul lucrat.
Plata per serviciu este un mecanism de plată prin care un furnizor de îngrijiri de sănătate
primește o plată de fiecare dată când oferă un serviciu rambursabil (consultații, proceduri
chirurgicale, teste de diagnostic).
Plata bazată pe diagnostic este un mecanism în care fu rnizorul sau organizația primește o
plată fixă, stabilită în prealabil de fiecare dată când tratează un individ cu un anumit diagnostic
specificat (infarct miocardic, pneumonia, fractura multiplă). Cel mai cunoscut mecanism de
plată bazată pe diagnostic es te metoda Diagnostic Related Group (DRG), grupuri de
diagnostice asociate ca instrument de măsurarea a producției serviciilor de sănătate în spitale.
Sistemul DRG îna rmează medicii și managerii cu o tehnică puternică pentru a înțelege și
controla costurile spitalicești. [6]
Capitația este un mecanism de plată prin car e o organizație primește o sumă fixă, specificată
dinainte pe fiecare perioadă de timp (o lună, un an) pentru fiecare individ pentru care este
răspunzătoare de satisfacerea unor nevoi de sănăta te definite (îngrijiri primare).
Bugetul global este un mecanism de plată prin care o organizație, sau un furnizor primește
primește un buget total pentru o perioadă definită de timp.
Salariul este un mecanism de plată în care un profesionist de sănătate primește o sumă de bani
specificată în prealabil pentru a duce la îndeplinire anumite responsabilități specificate pentru
o organizație, fiind disponibil pentru a furniza îngrijiri de sănătate la anumite momente în
timp.
Plată după timpul lucrat este un me canism de plată prin care un furnizor primește o anumită
sumă de bani pentru fiecare oră de lucru pentru organizație. [11]

33

34
Capitolul 1
Motivația și scopul lucrării

1.1. Motivația lucrării:
Managementul une i secții de spital ocupă un loc aparte, întrucât presupune gestionarea
unor activități complexe, cu un consum mare de resurse, în așa fel încât să conducă la servicii
de sănătate de o calitate înaltă.
Complexitatea activității de conducere în sistemul sanitar rezultă din responsabilitatea
uriașă pentru viața și bunăstarea pacientului, din caracterul dinamic, uneori surprinzător al
evenimentelor, din nevoia acută de a forma și menține echipele la un nivel înalt de
responsabilitate și randament.
Importanța secțiilor medicale și chirurgicale în aprecierea pacienților asupra calității
serviciilor oferite de un spital . Un spital în care secțiile medicale și chirurgicale oferă servicii
de calitate, funcționează bine din punct de vedere medical dar și din punct de vedere al
criteriului cost -eficiență, va fi încadrat de către pacienți în categoria de spital bun, dar dacă
sunt probleme la aceste secții, spitalul va fi cataloga t drept un spital slab .
Catalogarea ca spital bun duce la creșterea încrederii pacienților și implicit a
adresabilității spitalului, conferindu -i acestuia perspective de dezvoltare pe termen lung, pe
când catalogarea ca spital slab din punctul de vedere al pacienților constituie o amenințare
serioasă asupra perspectivelor de dezvoltare și a adresabilității .

1.2. Scopul lucrării:
Scopul lucrării este de analiză a indicatorilor cu ajutorul cărora se va putea evalua,
urmări, monitoriza activitatea secțiilor chirurgicale din punct de vedere medical și de a stabili
obiective care să sporească eficacitatea, eficiența și calitatea actului medical și administrativ la
nivelul secției chirurgie din Spitalul Clinic Județean de Urgență Sibiu.
Din dorința de a aprofunda aspecte specifice ale temei de cercetare, legate de domeniul
management a unei secții de spital luat drept cadru de referință pentru circumscrierea și
contextualizarea temei propuse.

35
Capitolul 2
Obiectivele lucrării

În vederea eficientizării activității de pe secția chirurgie sunt necesare stabilirea următoarelor
obiective:
* Organizarea eficientă a activității;
* Planificarea judicioasă a activității medicale cu alocarea corespunzătoare a resurselor
disponibile;
* Urmărirea eficientă a activității, a indicatorilor stabiliți, controlul realizării obiectivelor cu
încadrarea î n resursele puse la dispoziție;
* Îmbunătățirea calității datelor colectate, astfel încât analiza activității să nu conducă la
concluzii luate pe baza unor date denaturate;
* Transparentizarea activității medicale și a consumului de resurse;
* Adaptarea serviciilor, capacității și structurii la nevoile populației;
* Identificarea necesităților reale de dezvoltare precum și resurselor financiare necesare
dezvoltării ;
* Asigurarea continuității asistenței medico -chirurgicale în clinică prin reorganizarea
sistemului de gardă astfel încât pacienții să beneficieze 24 din 24 de ore de prezența unui
medic pe secție: primar, specialist sau rezident de an mare;
* Asigurarea calității actului medical prin creșterea gradului de siguranță și confort al
pacienților.

36
Capitolul 3
Prezentarea Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu

3.1. Istoricul spitalului și populația deservită:
Istoria așezămintelor spitalicești la Sibiu începe la jumătatea anului 1292 și continuă
până în zilele noastre, Spitalul Clinic Județean de Urgentă Sibiu devenind cea mai i mportantă
unitate sanitară cu pa turi din regiune, fiind încadrat în categoria II de competen ță.
Municipiul Sibiu este municipiul de reședință al județului cu același nume, fiind un
important centru cultur al și economic din sudul Transilvaniei, cunoscând în ultimii ani o
renaștere economică și culturală semnificativă. Cu cei 147.245 locuitori permanenți (conform
recensământului din 2011) și 30.000 de locuitori temporari, în special studenți, Sibiul este cel
mai mare oraș din județ, urmat de municipiul Mediaș și orașele Cisnădie, Avrig și Agnita, iar
populația continuă să crească în fiecare an.
La numărul total de locuitori ai municipiului trebuie adăugați și locuitorii din zona
metropolitană (Șelimbăr, Cisnădie, Ră șinari, Cristian, Șura Mare ), cei aflați în localități situate
la o distanță de până la 30 km și populația din zona limitrofă a județelor vecine, astfel ca
populația deservită de SCJU Sibiu depășește 200.000 de locuitori.
Din punct de vedere a l populației deservite, aceasta este relativ stabilă material, variată
din punct de vedere etnic (români, maghiari, germani), cu un procent relativ mare al populației
tinere, la recensământul din 2011 doar 25% din din populație declarându -se peste 50 de an i.
Spitalul este organizat în sistem multipavilionar, format din 20 de pavilioane dispersate
în trei locații diferite, av ând suprafața incintei de aproximativ 58.000 mp, cea mai veche
clădire datând din anul 1859.
Pe lângă act ivitatea principală desfășura tă, oferirea de asistentă medicală spitalicească,
spitalul constituie bază de învățământ și cercetare științifică medicală, consolidând astfel
calitatea actului medical, cu respectarea drepturilor pacienților, a eticii și a deontologiei
medicale.
Prin par teneriatul cu Facultatea de Medicină, SCJU Sibiu dorește să contribuie activ la
formarea noilor generații de medici, pentru a asigura resursele umane necesare pentru bună
funcționare a sistemului sanitar românesc, iar prin proiectele de cercetare să contri buie la
dezvoltarea științei medicale.

37
Spitalul Clinic Județean de Urgentă Sibiu (fig.1) este o unitate sanitară cu pături, de
utilitate publică, cu personalitate juridică ce asigură următoarele servicii medicale: preventive,
curative, de recuperare, de îngrijire în caz de graviditate și maternitate precum și a nou –
născutului.

Figura nr. 1 – Spitalul Clinic Județean de Urgen ță Sibiu

3.2. Structura spitalului :
În structura spitalului funcționează de asemenea Unitatea de Primiri Urgențe (UPU),
Cabinete de medicină dentară de urgentă, Centru de Hemodializă, Serviciu de Anatomie
Patologică, Laborator de analize medicale, Laborator de radiologie și imagistică medicală,
Laborator de medicină nucleară, Laborator Explorări funcționale, Laborator Recuperare
medicină fizică și balneologie, Laborator Angiografie, Serviciul Județean de Medicină Legală,
Ambulatoriu integrat și Ambulatoriu de specialitate -stomatologie.
În ambulatoriul de specialitate cabinetele medicale însumează 22 de specialități, iar pe
lângă ace stea în structură se mai găsesc încă 6 cabinete neintegrate, cab. diabet zaharat, cab.
oncologie medical, cab. boli infecțioase, cab. medicină sportivă, cab. medicina muncii și cab.
planificare familială.
Unitatea cuprinde în sistemul organizatoric și funcțional Spitalul și Ambulatoriul
integrat, organizat în sistem pavilionar, activitatea medicală desfășurându -se în mai multe
clădiri aflate în trei locații.
Spitalul funcționează cu un număr de 1054 de pat uri pentru spitalizare continuă și 50
de paturi spitalizare de zi.

38

Grafic nr. 1 – Structura spitalului în funcție de numărul de paturi pe secții

Structura spitalului în funcție de numărul de paturi pe secții, în anul 2018, este de 1054
de paturi total spitalizare continuă acuți și cronici. La limita superioară se află secția de
Neurologie cu 75 de paturi, iar la imita inferioară se află secțiile Re umatologie, Recuperare
neurologică și Alergologie/Imunologie cu câte 5 paturi (Grafic nr. 1).
Evaluarea periodică a activității este importantă pentru ca spitalul să se poate adapta la
nevoile populației, precum și la regulile stabilite de Ministerul Sănă tății precum și de CNAS,
atât cele de finanțare, cât și cele care se referă la activitatea medicală sau la alte aspecte.
30
47
33
33
15
40
10
5
20
25
15
15
30
25
34
5
13
5
25
50
30
75
50
50
25
38
66
23
8
48
12
25
5
30
32
10
46
6
Boli infecțioase
Cardiologie I
Cardiologie II
Chirurgie generală I
Chirurgie toracică
Chirurgie generală II
Chirurgie vasculară
Arși
Chirurgie plastică
Dermatovenerologie
Diabet zaharat, nutriție
Endocrinologie
Gastroenterologie
Hematologie clinică
Medicină internă I
Imunologie și alergologie
Nefrologie
Reumatologie
Medicină internă II
Neonatologie I
Neurochirurgie
Neurologie
Obstetrică
Obstetrică -ginecologie
Oftalmologie
Oncologie medicală
Ortopedie și traumatologie
ORL
Chirurgie maxilofacială
Urologie
Terapie intensivă coronarieni
Neonatologie II
Recuperare medicală neurologică
Recuperare I
Recuperare II
Îngrijiri paleative
ATI
Boli profesionale

39
Cu ajutorul indicatorilor de performantă se poate vedea dacă spitalul funcționează
corespunzător, dacă face fată necesităților pentru desfășurarea în bune condiții a actului
medical, iar în paralel se pot stabili măsurile ce se impun pentru îmbunătățirea situației.
În cadrul unității se asigură asistentă medicală de urgentă de specialitate, acoperind o
plajă foarte largă de specialități , acoperind aproape toate domeniile.
Activitatea medicală complexă din cadrul SCJU Sibiu este susținută de aparatură
medicală performantă, atât în spital cât și în laboratoarele enumerate mai sus, toate conlucrând
pentru stabilirea unui diagnostic cât mai corect într -un timp cât mai scurt și la tratarea și
vindecarea pacientului într -un mediu cât mai armonios, dar trebuie precizat că sunt și secții a
căror aparatură medicală lăsa de dorit fiind uzată fizic și moral.

3.2.1. Structura de resurse umane pe categorii de personal:
Spitalul dispune de pe ste 2 000 de angajați, structură pe categorii fiind următoarea:
 Medici, 522 de persoane, reprezentând aproximativ 27% din nr. de personal.
 Asistente, 773 de persoane, reprezentând aproximativ 39% din nr. de per sonal.
 Infirmiere, 166 de persoane, reprezentând aproximativ 8% din nr. de personal.
 Alte categorii, peste 500, reprezentând aproximativ 25% din nr. de personal .
Structura de resurse umane pe categorii de personal este reprezentată de categoria asistente cu
ponderea cea mai mare, urmată de medici și alte categorii de personal (Grafic nr. 2).

Grafic nr. 2 – Structura de resurse umane pe categorii de personal

27%
39% 8% 25%
Medici
Asistente
Infirmiere
Alte categorii

40
Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă, și este o componentă esențială pentru
succesul organizațiilor medicale și pentru bună funcționare a sistemului de sănătate în
ansamblu.

3.3. Resursele financiare ale spitalului :
Modul de finanțare a unu i spital poate avea repercusiuni importante în calitatea
serviciilor medicale acordate persoanelor asigurate.
Stabilirea politicii de dezvoltare și calitatea actului medical este legată în primul rând
de existența surselor financiare fără de care orice pol itică, cât de bine concepută, nu poate fi
aplicată dacă nu are și resurse financiare.
Situația veniturilor realizate în anul 2018 (239.943.00 lei), este reprezentată de
veniturile din prestări servicii și alte activități cu o pondere de 68.71% (164.860.00 lei), iar
ponderea cea mai mică este reprezentată de veniturile din contractele încheiate cu casele de
asigurări sociale de sănătate ( 1.179.00 lei) cu 0.40% (Grafic nr. 3).

Grafic nr. 3 – Situația veniturilor realizate în anul 2018

68.71% 0.92% 4.91% 1.58% 3.35% 20.04% 0.49% Prestări servcii și alte
activități
Prestări servcii
Contracte încheiate cu
CASS
Contracte încheiate cu DSP
alocate de la bugetul de stat
Contracte încheiate cu DSP
din venituri proprii ale MS
Subvenții de la alte nivele
ale administrației publice
Donații/Sponsorizări

41
Situația financiară a spitalului Spitalul la începutul anului 2018 este de 239.943.00 lei.
Cele mai mari venituri s -au realizat veniturile din prestări servicii, iar cele mai mici din donații
și sponsorizări.
Din totalul cheltuielilor aferente activității spitalicești realizate în anul 2018, cheltuiala
de personal reprezintă 66,10%, urmată de consumul de medicamente cu 18.92% și alte
cheltuieli 6.15%, iar la limita inferioară se află la cheltuieli consumul de materiale sanitare cu
0.48%, din totalul cheltu ielilor (Grafic nr. 4).

Grafic nr. 4 – Situația veniturilor realizate în anul 2018

Bugetul spitalului este din mai multe surse. Bugetul nu este numai un document
financiar, ci reprezintă un important instrument managerial, care, în expresia financiară,
asigură dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, acțiunilor ce pot fi finanțate din veniturile
preconizate a se realiza, dar și evaluarea rezultatelor și eficienței economice ale acestora.

3.4. Activitatea spitalului:
Spitalul județean Sibiu deservește populația din municipiul Sibiu, din județul Sibiu și
din zonele limitrofe alături de celelalte spitale publice și private din județ, fiind în competiție
cu acestea.
66% 19% 1% 1% 2% 1% 3% 1%
6%
Cheltuieli cu personalul 143.391.00
Cheltuieli cu medicamente 41.049.00
Cheltuieli materiale sanitare 1.044.00
Cheltuieli reactivi 2.991.00
Cheltuieli materiale consumabile
4.396.00
Cheltuieli hrană 2.600.00
Cheltuieli cu utilitățile 5.317.00
Cheltuieli cu terții 2.794.00
Alte cheltuieli 13.340.00

42
Pentru a putea descrie situația generală a spitalului p rezint câțiva indicatori mai
importanți. La nivelul județului Sibiu situația celorlalte unități spitalicești în anul 2018, este
următoarea : (Tabel nr. 2 , Grafic nr. 5(a,b) ).
Tabel nr. 2 – Indicatori cu număr de paturi aferente spitalizării
Număr paturi/spitalizare continuă Acuți (%) Cronici (%) Total Pondere (%)
Spitalul Clinic Județean Sibiu 956 (41%) 98 (4%) 1054 44%
Alte unități spitalicești din județul Sibiu 998 (42%) 298 (13%) 1296 55%
Total paturi 1954 (83%) 396 (17%) 2350 100%

Grafic nr. 5(a) – Indicatori cu ponderea de paturi aferente spitalizării

Ponderea numărului de paturi aferente spitalizării continuă a pacienților internați cu
afecțiuni acute sau cronice este de 45% pentru Spitalul Clinic Județean de Urgență Sibiu și
55%, pentru alte unități spitalicești din Județul Sibiu (Grafic nr. 5(a,b)).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Acuți (%) Cronici (%) Pondere (%)
41% 4% 45%
42% 13% 55%
83% 17% 100%
Alte unități spitalicești din județul Sibiu Spitalul Clinic Județean Sibiu

43

Grafic nr. 5(b) – Indicatori cu ponderea de paturi aferente spitalizării

Analizând adresabilitatea pacienților în anul 2018 la nivel de județ, se constată
următoarele : Aproximativ 90% din pacienții care s -au adresat spitalului în anul 2018 au
domiciliul în județul Sibiu, iar 10% dintre pacienți care s -au adresat spitalului au domiciliul în
alte județe limitrofe. Din cei 90% pacienți cu domiciliul în județul Sibiu, doar 4 2% dintre
pacienți provin din municipiul Sibiu, iar restul pacienților 58% sunt locuitori sunt din alte
localități din județul Sibiu (Grafic nr. 6(a,b) ).

Grafic nr. 6(a) – Indicatori cu adresabilitatea pacienților la nivel de județ
45% 55%
Spitalul Clinic Județean Sibiu Alte unități spitalicești din județul Sibiu
JUDEȚUL Sibiu Județe limitrofe
90% 10%

44

Grafic nr. 6(b) – Indicatori cu adresabilitatea pacienților la nivel de județ

3.5. Analiză SWOT a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu :
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare a spitalului.
Managementului strategic îi este specifică analiza continuă, pe de o parte, a mediului
extern pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările, iar pe de altă parte, a situației interne
pentru a evalua capacitatea de a face față schimbărilor.
Prin tehnica SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats), pentru o analiză a
situației generale actuale a Spitalului Clinic de Urgență Județean Sibiu, preze ntăm punctele
forte și oportunitățile pe care le poate exploata spitalul, punctele slabe, dar și eventualele
amenințări cu care s -ar putea confrunta.

Analiza mediului extern:
a) Oportunități, avantaje:
1. Relația bună cu Consiliul Județean Sibiu și cu CJAS;
2. Accesarea de fonduri europene pentru modernizare dar și pentru aparatură medicală;
3. Existența Facultății de Medicină în cadrul Universității Lucian Blaga Sibiu care poate
asigură necesarul de medici;
Localitatea Sibiu Alte localități din Județul Sibiu
42% 58%

45
4. Existența în Sibiu a Școlii Postliceale Sa nitare de Stat în cadrul Liceului Constantin Noica și
a Școlii Postliceale Hygeia a Fundației Siebenburger Hilfe care pot asigura necesarul de
asistente medicale;
5. Externalizarea unor servicii nerentabile, având în vedere existența unor unități medicale în
zonă care pot presta serviciile respective;
6. Grad ridicat de dezvoltare economică a zonei, posibilitatea unor parteneriate cu ONG și
agenți economici în vederea obținerii de fonduri .
b) Amenințări, dezavantaje:
1. Schimbarea regulilor de contractare de la o un an la altul, fiind introduse tot mai multe
condiții restrictive;
2. Migrarea forței de muncă la spitalele private din zonă sau în afara tării;
3. Lipsa cadrului legislativ pentru motivarea personalului;
4. Concurența puternică din partea clinici lor și spitalelor private, mai ales din partea spitalului
privat Polisano, aflat în vecinătate atât pe parte medicală cât și în ceea ce privește migrarea
personalului;
5. Necesitatea alinierii la standarde europene ridicate, ceea ce implică un efort financ iar serios;
6. Nedecontarea de către CJAS la timp și la nivelul realizărilor a serviciilor medicale.

Analiza mediului intern:
a) Puncte tari:
1. Personal medical calificat;
2. Existența unor secții cu adresabilitate ridicată;
3. Reabilitarea și moderniza rea unor clădiri/secții la standardele actuale;
4. Sistem informatic integrat;
5. Aparatură medicală performantă în unele secții;
b) Puncte slabe:
1. Infrastructura, sistemul pavilionar, cheltuieli mari de logistică și întreținere (utilități);
2. Circuite funcționale necorespunzătoare;
3. Aparatura medicală din unele secții uzată fizic și mai ales moral;
4. Unele servicii paraclinice neintegrate în programul informatic;
5. Spații insuficiente pentru anumite secții/compartimente;

46
6. Finanțarea redusă de la C JAS comparativ cu nevoia reală de finanțare;

Identificarea problemelor critice ale spitalului:
1. Funcționarea spitalului în sistem pavilionar, în clădiri vechi, cu costuri mari de întreținere și
care determină circuite nefuncționale, de multe ori la lim ita autorizării de funcționare.
2. Scăderea competitivității și atractivității spitalului datorită investițiilor reduse din perioadele
anterioare.
3. Concurența puternică a spitalelor private atât din punct de vedere al serviciilor cât și a
personalului, m ai atractive datorită operativității, a dotării, a condițiilor hoteliere superioare și
a posibilității motivării personalului.
4. Deficit de personal în unele sectoare, greutăți deosebite în recrutarea acestuia datorită
condițiilor din spital, a sistemului de salarizare, motivare.
5. Discrepanțe mari între secții, existând și secții modernizate și dotate cu aparatură și
personal, dar și secții care funcționează în clădiri nemodernizate și cu dotare precară;
6. Repartiția resurselor disponibile după criteriu l istoric, fără a se ține cont de modificările
survenite în necesitățile reale de servicii medicale ale populației, de performanță secțiilor, fără
corelarea indicatorilor specifici activității medicale cu indicatorii financiar -economici.

47
Capitolul 4
Secția Chirurgie a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu

4.1. Prezentarea secției de chirurgie:
Secția Clinică de Chirurgie a Spitalului Clinic județean de Urgență (SCJU) Sibiu
funcționează la etajul 1 al spitalului.
Clinica Chirurgie este un a dintre cele mai importante secții ale SCJU Sibiu, având o
capacitate de 73 de paturi , din care 33 de paturi pentru chirurgie generală 1, cu 15 paturi
alocate pentru compartimentul de chirurgie toracică și esofagiană, iar chirurgia generală 2
funcționează cu 40, din care 10 paturi sunt alocate Compartimentului de chirurgie vasculară
(Grafic nr. 7).

Grafic nr. 7 – Capacitatea secției de chirurgie /specializări

Dotare tehnică:
Clinica dispune de laparoscoape cu instrumente la care se adaugă instrumentarul
specific abordului laparoscopic securizat al chistului hidatic hepatic și al chistului de ovar
(invenții brevetate) precum și cel de montare laparoscopică a protezelor esofagiene.
Dispune de sisteme computerizate performan țe de captare și prelucrare a imaginilor
(intervențiile chirurgicale sunt captate și stocate în format electronic).
Chirurgie
generală 1 Chirurgie
toracică și
esofagiană Chirurgie
generală 2 Chirurgie
vasculară 33
15 40
10

48
Pentru patologia toracică 3 saloane sunt dotate cu instalații de oxigen, aspirație,
funcționale în prezent toate saloanele. În 8 saloane pac ienții au la dispoziție TV cu cablu.
Clinica Chirurgie a fost modernizată, renovată în anul 2007, pacienții având saloane cu
2, 3 și 4 paturi, dintre acestea 8 saloane rezervă cu câte două paturi, fiind cu grupuri sanitare și
dușuri individuale pentru saloane.
De asemenea există două săli de pansamente (sala septică și sala aseptic), cabinetul
medicilor, a asistentei șefe, a medicului șef secție, a asistentelor.

Echipa medicală secția clinică chirurgie :
Secția clinic chirurgie este deservită de următorul personal: medicii șefi de secție,
medici primari, specialiști, medici rezidenți, asistenți medicali șefi de secție, asistenți medicali
generalist, infirmieri, și îngrijitoare (Grafic nr. 8).

Grafic nr. 8 – Resurse umane pe categorii de personal

Între aceștia există o strânsă relație de colegialitate și colaborare. Raportul de gardă și
vizita bolnavilor se efectuează în această echipă .
În afară de medici, activitatea de pe secție este susținută de asistente, infirmiere,
îngrijitoare, care își de sfășoară activitatea în ture de 12 ore cu 24, asigurând activitatea de
supraveghere, tratamentul și îngrijirea pacienților cu patologie chirurgicală 24 din 24 de ore,
respective 7 din 7 zile.

2 8 2 2 4 2 30 15 1 9
Medici șefi secție chirurgie Medic primar Chirurgie Generală Medic specialist Chirurgie Toracică Medic primar Chirurgie Vasculară Medic specialist Chirurgie Generală Asistent medical șef sectie chirurgie Asistenți medicali generaliști Infirmieri Brancardier Îngrijitoare

49
4.2. Activitatea secției de chirurgie:
Secția Clinică de Chirurgie a Spitalului Clinic județean de Urgență Sibiu este continuă
având o activitate de 7 ore dimineața când este și programul operator, cu 1 oră seară pentru
contravizită pacienților, restul perioadei de timp până la 24 de ore este acoperit de garda care
deserv ește atât urgențele din UPU -SMURD, cele din spital cât și cele de pe secție.
Pacienții ce se internează pe secția chirurgie pot provin prin următoarele trasee:
Urgențele din UPU -SMURD (fig.2) ; ambulatoriu de specialitate care are: pacienți chirurgicali
cu bilete de trimitere de la medical de familie (programați/neprogramați) . Acești pacienți la
rândul lor pot fi cu o afecțiune cronică sau acută; pacienții transferați de pe alte secții/alte
spitale.

Figura nr. 2 – Trasee medicale

Activitățile chirurgicale desfășurate se aplică nu numai pentru locuitorii din Sibiu, ci
pentru cei din localitățile și județele vecine.
Unul din domeniile în care Secția Clinică Chirurgie a SCJU Sibiu este „vârf de lance”
la nivel național sunt operațiile de foraj transtumoral și protezare pe cale laparogastroscopică,
pentru care activitatea de cercetare presupune continuitate și dezvoltare continuă.

AMBULATOR

ALTE
SECȚII
ALTE
SPITALE

UPU
SMURD
Chirurgie

50
Servicii medicale oferite:
 Consultații de chirurgie generală, chirurgie toracică, chirurgie vasculară;
 Tratamentul plăgilor postoperator sau iatrogen;
 Intervenții chirurgicale de urgență, programate, de mica chirurgie, reintervenții, de
diagnostic, bioptic;
 Tratamentul medical al cazurilor chirurgicale (insuficientă venoasă cronică,
tromboflebită);
 Laparoscopia în scop diagnostic/stadializare a unor afecțiuni (pentru cazurile
medicale/chirurgicale care au epuizat celelalte metode, precum și în cazul afecțiunilor
neoplazice).

Patologia chiru rgicală abordată:
 Patologia esofagiană benignă și malignă.
 Patologia toraco -pulmonară.
 Patologia abdominală neoncologică și oncologică.
 Patologia chirurgicală tiroidiană.
 Patologia arterio -venoasă.
 Fistulele arterio -venoase în I.R.Cronică.
 Patologia politr aumei.
 Toată patologia de urgență.

Investigații și intervenții chirurgicale abordate:
Investigațiile efectuate pentru patologia din clinică în afara celor de laborator:
 Puncție biopsie tisulară.
 Examenul histopatologic extemporaneu.
 Colangiografie intraop eratorie.
 Arteriografii.
 Flebografii.
 Endoscopii înalte, joase.
 Laparoscopie de diagnostic, stadializare, biopsie.

51
 Citologie intraoperatorie.
 Bronhofibroscopie intraoperatorie.
Intervențiile se efectuează prin abord clasic, laparoscopic, anastomoze manuale, cu stappler. În
patologia esofagiană, gastrică, colorectală, un număr din ce în ce mai însemnat de
anastopmoze se practică mecanic cu Stapplere.

Activitatea științifică și de pregătire profesională:
În calitate de Clinică Universitară secția are în derulare un număr de 28 de proiecte de
cercetare științifică și doctorală.
Se află în pregătire rezidenți de chirurgie generală precum și rezidenți de alte
specialități care își efectuează stagiul de chirurgie generală în Clinica Chirurgie : ortopedie,
obstetrică ginecologie, urologie, chirurgie pediatrică, chirurgie plastică, chirurgie vasculară,
medicină de familie.
Cadrele universitare ale Clinicii participă anual la manifestări științifice naționale și
internaționale. Comunicările colectivului Clinici i sunt apreciate și premiate atât la nivel
național cât și internațional: „Endoprotezarea esofagiană prin foraj transtumoral laparoscopic.”
Marele Premiu al Congresului Mondial de Chirurgie Esofagului de la Yokohama, Japonia în
2005.
Cadrele universitare a le Clinicii participă la schimburi de experiență și cursuri de
perfecționare în țară și străinătate.
Performanțele chirurgicale ale membrilor Clinicii Chirurgie se regăsesc și în articolele
publicate în reviste naționale și internaționale de specialitate.
Medicul Șef al Secției Chirurgie 2, este deținătorul a 5 brevete de invenție și a 25 de
certificate de inovator în chirurgie, cu care și -a adus o foarte importantă contribuție la
creșterea calității actului chirurgical.
Echipa universitară a Clinicii Chiru rgie a fost și este implicată în conceperea de:
a. Tratate de patologie chirurgicală de talie internațională: Chirurgia ficatului.
b. Tratate naționale de tehnică chirurgicală: Duodenopancreatectomia cefalică;
Duodenopancreatectomia cefalică cu conservarea duodenului; Duodenopancreatectomia
abordul posterior.
c. Tratate naționale de patologie chirurgicală: Tratat de patologie chirurgicală.

52
Activitatea științifică de cercetare se desfășoară prin cercetări clinice în domeniul
limfografiei intraoperatorii în patologia digestivă, a citologiei intraoperatorii în patologia
digestivă, în studiul tehnicilor de suturi mecanice.
Pentru studenții rezidenți funcționează transmisia „live” a intervențiilor din sala de
operație către sala de raport cu comunicare bidirecț ională.
În clinică funcționează cercul științific studențesc chirurgical, condus de șeful clinicii.
Cercul promovează elaborarea de lucrări științifice, prezentări de cazuri.
Medicii rezidenți se pregătesc prin prezentări săptămânale de referate și prin
participarea directă la actul operator.
Rezultatele obținute în clinica de chirurgie se încadrează în rezultatele altor servicii de
clinică chirurgicală.

4.3. Analiza SWOT a Secției Chirurgie :
Puncte forte:
• Încadrare foarte bună cu specialiști, majoritatea având și activitate universitară;
• Funcționarea în cadrul secției a compartimentul de chirurgie toracică și esofagiană cu
medici specialiști de chirurgie toracică formați profesional la institutul oncologic
bucurești;
• Bază clinică de învățământ și cercet are pentru facultatea de medicină "victor papilian";
• Amplasarea secției în imediata vecinătate a unității de primiri urgențe și a terapiei
intensive;
• Amplasarea clinicii într -o clădire unde sunt grupate majoritatea secțiilor cu profil
chirurgical, ușurân d managementul multidisciplinar al pacienților gravi (politraumatisme,
bolnavi neoplazici);
• Ambulatoriu de specialitate,
• Acces la aparatură de ultimă generație în blocul operator: ligasure forcetriad™ și suturi
mecanice (staplere);
• Intervențiile chirurgicale miniinvazve;
• Cercetare, brevetare și inovare sistematică pentru găsirea celor mai bune soluții pentru
pacient;
• Se inovează și se brevetează instrumentar în cadrul departamentului de cercetare;

53
• Intervenții chirurgicale unice în românia și nu numai în bolile esofagului și pancreasului;
• Obținerea de premii internaționale în domeniul cercetării (5 diplome și 5 medalii de aur);
• Tot colectivul a participat la e laborarea tratatelor internaționale de chirurgie hepatică și a
tratatelor naționale de chirurgie.

Puncte slabe:
• Secția nu este renovată;
• Lipsa unor condiții optime de cazare;
• Existența mai multor saloane (2 rezerve și trei saloane de 4 paturi) fără grup sanitar
propriu;
• Lipsa spațiului pentru amplasarea paturilor alocate (10 paturi lipsă);
• Poziționare nefavorabilă a secției, fiind loc de trecere spre clinicile medicale și spre
tomograf a pacienților din urgență; cale utilizată de către secțiile ati , chirurgie ii,
ortopedie, urologie, neurochirurgie pentru transportul hranei pacienților, sau pentru
transportul pacienților la diverse explorări (tomograf, ecograf);
• Încadrare insuficientă cu personal mediu;
• Păstrare dificilă a curățeniei datorită traf icului mare;
• Lipsa unui sistem electronic de alertare a asistentelor;
• Dotare modestă cu aparatură medicală (în special instrumentar necesar efectuării
pansamentelor);
• Lipsa unei continuități în supravegherea chirurgicală calificată a pacienților 24 din 2 4 ore,
datorită modului de organizare a gărzilor;
• Număr insuficient de calculatoare în condițiile în care informatizarea activității este în
continuă creștere;
• Spital pavilionar cu acces dificil al medicilor la pacienți și circuite funcționale greoaie și
neadecvate;
• Dificultăți legate de desfășurarea intervențiilor chirurgicale :
– acces dificil la sala 3 – sală comună celor două clinici de chirurgie;
– acces dificil la sala septică (sala 4) din cauza programului operator al ORL și BMF;
– începerea târzie a a ctivității chirurgicale (frecvent ora 10)

54
– dificultăți în situația în care mai multe intervenții chirurgicale se prelungesc după ora 15
datorită absenței personalului mediu.

Oportunități:
• Colaborare bună cu Consiliul Județean Sibiu, cu includerea reabilitării termice și a
renovării secției în planul curent de investiții;
• Parteneriatul strategic cu Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu;
• Un ambulatoriu modern, complet renovat;
• Extinderea secției ca urmare a mutării secției ORL în noul sediu, cu obținerea spațiului
necesar amplasării celor 10 paturi lipsă;
• Posibilitatea de reorganizare mai eficientă a secției ca urmare a obținerii de noi spații;
• Posibilitatea de a îmbunătăți dotarea materială prin finanțare internațională și prin fonduri
de la M inisterul Sănătății.

Amenințări:
• Inechitățile rezultate din noua lege a salarizării care riscă să creeze disensiuni între
personalul medical și personalul auxiliar;
• Accentuarea diferențelor între condițiile de cazare, confort dar și de dotare ale clini cilor
private față de clinicile de stat, care riscă să transforme spitalele de stat în spitale sociale;
• Concurența cu centrele universitate de prestigiu aflate în imediata noastră vecinătate (cluj –
napoca și târgu mureș);
• Implicarea tot mai mare a medicil or din sistemul sanitar de stat în sistemul privat,
activitate mixtă care poate fi de multe ori în detrimentul clinicii;
• Campanii media de discreditare și de culpabilizare a personalului medical;

Probleme prioritare identificate:
• Lipsa personalului mediu și auxiliar;
• Lipsa continuității în asistența chirurgicală calificată a pacienților;
• Dotarea insuficientă cu instrumentar și aparatură medicală a secției;
• Spațiu insuficient; Condiții de cazare improprii;
• Lipsa unor circuite funcționale.

55
4.4. Managementul cazurilor chirurgicale:
1. Preoperator, cazurile chirurgicale ajunse pe secția chirurgie sunt supuse următorilor
pași: Pacientul internat i se efectuează anamneza, investigațiile clinice și paraclinice conform
protocoalelor de diagnostic (analize laborator necesare intervenției chirurgicale, consultul
cardiologic, radiografia pulmonară, eventual alte consulturi utile diagnosticelor asociate ce
sporesc riscul intervenției chirurgicale). Se obține consimțământul informal al pacientului
pentr u actele medicale care -i sunt efectuate, cu confirmarea scrisă a acestuia. Se practică
consultul preanestezie. Se pregătește pacientul preoperator (fizic și psihic).
2. Intraoperator , pacientului i se conferă toate condițiile necesare desfășurării actului
chirurgical în cele mai bune și sigure condiții prin echipa interdisciplinară: chirurg, asistenta
bloc operator, medic anestezist, asistenta anestezistă, și personalul auxiliar de la blocul
operator.
3. Postoperator , pacientul chirurgical, din blocul opera tor va fi transportat în secția
Terapie Intensivă unde va staționa funcție de diagnostic, intervenție chirurgicală, diagnostice
secundare care cresc riscul chirurgical. Ulterior, pacientul revine pe secția chirurgie unde este
supus protocolului de recupera re.
Se va supune tratamentului medical suportiv postoperator, urmărirea pansamentului,
tranzitului, mobilizare precoce, realimentare gradual, cu reducerea cât permite a numărului de
zile de spitalizare, a complicațiilor, a reintervențiilor, precum și creșt erea gradului de
satisfacție a pacientului.
Pacientul este externat cu bilet de externare, scrisoare medicală pentru medicul de
familie în care este stipulat recomandarea medicului curant, precum și rețeta compensate dacă
situația impune, pacientul fiind c hemat la control după un protocol individualizat fiecărui caz
prin Ambulatoriul de specialitate.

56
Capitolul 5
Indicatori de performanță ai managementului spitalului

5.1. Material și metodă:

Prin indicatorii de sănătate, s -au folosit o serie de date ( tabele, grafice ) referitoare la
starea de sănătate și factorii determinanți pentru sănătate și îngrijirile medicale în secția de
chirurgie.
S-au colectat și centralizat datele în tabele centralizatoare realizându -se o bază de date
primară pe anul 2018, cu indicatori de sănătate a pacienților internați în Clínica de Chirurgie a
Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu. Toate rezultatele au fost grupate ( simplu, complex
și repetat ) pe anumite caracteristici.
Sursa datelor: Serviciul de statistică a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu.

5.2. Rezultate și discuții:
5.2.1. Indicatori de utilizare a serviciilor și indicatori de calitate:
Indicatorii de performanță ai Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu, sunt
reprezentați prin indicatori de utilizare a serviciilor și indicatori de calitate realizați în anul
2018, nivelul secției chirurgie al SCJU (Tabel nr. 3).

Tabel nr. 3 – Indicatori de performanță ai managementului spitalului
Categoria de
indicatori Denumire indicatori Valuarea
indica torilor
realizați în
anul 2018 Denumire indicatori Valuarea
indicatorilor
realizați în
anul 2018

Numărul de pacienți
externați – total și pe
secții Numărul de pacienți
externați – total și pe
secții
Total 39172 Total 39172
Chirurgie I 1387 Chirurgie II 1580
Chirurgie Toracică 186 Chirurgie Vasculară 230
Durata medie de
spitalizare Total spital și
pe fiecare secție Durata medie de
spitalizare Total spital și
pe fiecare secție
Total 6.38% Total 6.38%

57
Categoria de
indicatori Denumire indicatori Valuarea
indica torilor
realizați în
anul 2018 Denumire indicatori Valuarea
indicatorilor
realizați în
anul 2018

Indicatori de
utilizare
a
serviciilor

Chirurgie I 3.51% Chirurgie II 4.81%
Chirurgie Toracică 4.81% Chirurgie Vasculară 5.21%
Rata de utilizare a
paturilor (zile) Rata de utilizare a
paturilor (zile)
Total 241.57 Total 241.57
Chirurgie I 237.82 Chirurgie II 292.93
Chirurgie Toracică 81.13 Chirurgie Vasculară 174.40
Rata de utilizare a
paturilor % Rata de utilizare a
paturilor %
Total 66.18% Total 66.18%
Chirurgie I 65.16% Chirurgie II 80.25%
Chirurgie Toracică 22.23% Chirurgie Vasculară 47.78%
Indicele de complexitate
al cazurilor pe spital și pe
fiecare secție Indicele de complexitate
al cazurilor pe spital și pe
fiecare secție
Total 1.5457 Total 1.5468
Chirurgie I 2.0933 Chirurgie II 1.988
Chirurgie Toracică 1.8588 Chirurgie Vasculară 2.1473
Procentul pacienților cu
complicații și co –
morbidități din totalul
pacienților externați
(%)* Procentul pacienților cu
complicații și co –
morbidități din totalul
pacienților externați
(%)*
Total 97.35% Total 97.35%
Chirurgie I 99.13% Chirurgie II 92.34%
Chirurgie Toracică 98.39% Chirurgie Vasculară 94.78%
% internări în urgență
din total internări* % internări în urgență
din total internări*
Total 59.09% Total 59.09%
Chirurgie I 67.51% Chirurgie II 67.63%
Chirurgie Toracică 85.16% Chirurgie Vasculară 30.95%

Rata mortalității
generale Rata mortalității
generale
% pacienți externați prin
deces* % pacienți externați prin
deces*
Total 2.84% Total 2.84%
Chirurgie I 5.84% Chirurgie II 5.82%
Chirurgie Toracică 6.45% Chirurgie Vasculară 2.61%

58
Categoria de
indicatori Denumire indicatori Valuarea
indica torilor
realizați în
anul 2018 Denumire indicatori Valuarea
indicatorilor
realizați în
anul 2018

Indicatori de
calitate

% pacienți decedați la 24
ore de la internare* (cf
anexei 2) % pacienți decedați la 24
ore de la internare* (cf
anexei 2)
Total 0.53% Total 0.53%
Chirurgie I 1.44% Chirurgie II 0.63%
Chirurgie Toracică 1.08% Chirurgie Vasculară 0.00%
Rata infecțiilor
nozocomiale – pe total
spital și pe fiecare secție Rata infecțiilor
nozocomiale – pe total
spital și pe fiecare secție
Total Total 1.07%
Chirurgie I Chirurgie II 3.04%
Chirurgie Toracică Chirurgie Vasculară 0.00%
Rata pacienților
reinternați (fără
programare) intervalul
de 30 de zile de la
externare Rata pacienților
reinternați (fără
programare) intervalul
de 30 de zile de la
externare
Total Total 2.34%
Chirurgie I Chirurgie II 2.70%
Chirurgie Toracică Chirurgie Vasculară 3.81%
Indice de concordanta
între diagnosticul la
internare și diagnosticul
la externare* Indice de concordanță
între diagnosticul la
internare și diagnosticul
la externare*
Total 83.28% Total 83.28%
Chirurgie I 90.41% Chirurgie II 93.92%
Chirurgie Toracică 87.63% Chirurgie Vasculară 96.52%
Spitaliza re zi (cazuri
rezolvate) – Total Spitalizare zi (cazuri
rezolvate) – Total
Chirurgie I 285 Chirurgie II 299
Chirurgie Toracică 0 Chirurgie Vasculară

5.2.2. Analiza indicatorilor de utilizare a serviciilor medicale:
Indicatorii de performanță ai secției chirurgie, SCJU, realizaț i în anul 2018, au fost
comparaț i cu mediile realizate la nivel ul Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu . Cu
excepț ia duratei medii de spitalizare, unde valoarea indicatorului este ușor depășită comparativ
cu media spitalului , toți ceilalț i indicatori înregistrează valori mai bune decât mediile județ ene,

59
respectiv naționale . Indicele de complexitate al cazurilor pe spital și pe fiecare secție este
reprezntat de cazurile din secția de chirurgie vasculară.
Valuarea indicatorilor realizați în anul 2018 în funcție de pacienți externați pe total
spital și pe secții dintr -un număr total de 39172 pacienți externați, secția chirurgie 1 a vut un
număr de 1387 pacienți, din care chirurgia toracică 186 pacienți, iar chirurgia 2 a avut un
număr de 1580 pacienți din care 230 chirurgia vasculară (Grafic nr. 9).

Grafic nr. 7 – Numărul de pacienți externați pe total spital și pe secții

Durata medie de spitalizare realizată este recomandat să nu depăsească 6 zile pentru că
afectează finanțarea (DMS intrând în formula de calcul a finanțării).
Durata medie de spitalizare pe secție este de 6.38% pe total spital, iar pe secția
chirurgie 2, media de spitalizare este de 4 .81%, iar secția chirurgie 1, are o medie de
spitalizare de 3.51%, chirurgia toracică are o medie de 4.81 %, și chirugia vasculară are o
medie de spitalizare de 5.21% (Grafic nr. 10).
1387 186 1580
230
39172 Chirurgie I
Chirurgie Toracică
Chirurgie II
Chirurgie Vasculară
Total Spital

60

Grafic nr. 10 – Durata medie de spitalizare pe secție (%)

În funcție de rata de ocupare a paturilor în anul 201 8 secția chirurgie generală 2 are un
procent de 83.28%, din care chirurgia vasculară cu 47.78%, iar secția chirurgie 1 a avut un
procent de 66.15% din care chirurgia toracică cu 22.23%.
Rata de utilizare a paturilor în anul 201 8 a fost de 66.18% pe total spital față de celelate secții ,
înregistrându -se o ameliorare a ratei de ocupare a paturilor . Se oservă o ponderea majoritară a
ratei de utilizare a paturilor pe secția chirurgie generală 2 (Grafic nr. 11).

Grafic nr. 11 – Rata de utilizare a paturilor

Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară 3.51% 4.81% 4.81% 5.21%
Total Spital Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară 66.18% 65.16%
22.23% 80.25%
47.78%

61
Din totalul pacienților externați ponderea ce mai mare a pacienților cu complicații și
co-morbidități este reprezentată de secția chirurgie 1 cu 99.13%, urmată de chirurgia toracică
cu 98.38%, chirurgia vasculară 94.78%, iar secția chirurgie 2 are un proce nt de 92.34%
(Grafic nr. 1 2).

Grafic nr. 1 2 – Ponderea pacienților cu complicații și co -morbidități

Ponderea internărilor în urgență din total internări este de 59.09% pe total spital. Astfel
chirurgie toracică reprezintă urgență majoră cu un procent de 66,15%, mai enumeram
chirurgia generală II, cu 67.63%, apoi chirurgia generală 1 cu 67.51%, iar cazurile de urgență
pe chirurgie vasulară reprezintă un procent 30.95% (Grafic nr. 1 3).

Grafic nr. 1 3 – Ponderea internări lor în urgență din total internări

99.13% 98.39%
92.34% 94.78%
Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară
Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară 67.51% 85.16%
67.63%
30.95%

62
5.2.3. Analiza indicatorilor de calitate a serviciilor medicale:
Valoarea indicatorilor de calitate a serviciilor medicale este reprezentat de rata
mortalității și rata infecțiilor nosocomiale.
Ponderea pacienților externați prin deces în anul 2018, este reprezentativă pentru secția
de chirurgie toracică cu 6.45%, urmată de chirurgia generală 2, cu 5.82%, secția chirurgie
generală 1 cu 5.84, iar secția chirurgie vasculară are un procent de mortal itate la externare de
2.61% (Grafic nr. 1 4).

Grafic nr. 1 4 – Ponderea pacienților externați prin deces

Ponderea pacienților decedați la internare în primele 24 de ore, în anul 2018, pe secția
chirurgie generală a avut un procent de 1.44%, chirurgia toracică a avut un procent de 1.08%,
chirurgia generală 2 doar 0.63%, iar chirurgia vasculară nu a avut pacien ți decedați la internare
(Grafic nr. 1 5)

Grafic nr. 1 5 – Ponderea pacienților decedați la 24 ore de la internare
5.84% 6.45% 5.82%
2.61%
Chirurgie I Chirurgie Toracică Chirurgie II Chirurgie Vasculară
Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară 1.44%
1.08%
0.63%
0.00%

63

Se observă din graphic rata infecțiilor semnificativ de mare pe secția chirurgie generală
2 comparativ cu media spitalului. Rata infecțiilor nozocomiale pe total spital este 1.07%, iar
pe secția chirurgie generală 2 este de 3.04% (Grafic nr. 1 6).

Grafic nr. 1 6 – Rata infecțiilor nozocomiale pe total spital și secții

Rata pacienților reinternați (fără programare) intervalul de 30 de zile de la externare, în
anul 2018, prezintă un procent 3.81% pentru secția chirurgie vasculară și 2.70% pentru secția
de chirurgie generală 2, comparaticv cu media totală pe spital este ma i mare (Grafic nr. 1 7).

Grafic nr. 1 7 – Rata pacienților reinternați (fără programare) intervalul de 30 de zile de la externare

1.07%
0.00% 0.00% 3.04%
0.00%
Total Spital Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară
Chirurgie I Chirurgie
Toracică Chirurgie II Chirurgie
Vasculară 0.00% 0.00% 2.70% 3.81%

64
5.2.4. Analiza cazurilor chirurgicale spitalizate:
Din reprezentarea grafică se poate observa și compara situația cazurilor chirurgicale
defalcate pe secții în anul 2018, cu 285 cazuri pe chirurgie I și 299 pe chirurgie II, din totalul
cazurilor externate (Grafic nr. 18).

Grafic nr. 18 – Spitalizare de z i – total cazuri rezolvate

Cele mai frecvente cazuri clinice chirurgicale au fost cazurile pe patologia toracică cu
68%, iar cazurile pe patologia vasculară au reprezentat doar 32% (Grafic nr . 19).

Grafic nr. 18 – Reprezentarea celor mai frecvente cazuri chirurgicale

După tipul de internare ponderea cea mai mare o reprezintă pacienții internați cu
trimitere de la medicul specialist reprezentând 82.09%, pacienți internați prin urgență
reprezintă 17.91% (Grafic nr. 19).
285 299
Chirurgie I Chirurgie II
68%
32%
Chirurgie toracică
Chirurgie Vasculară

65

Grafic nr. 18 – Distribuția cazurilor după tipul internărilor

În urma analizei în funcție de starea pacienților la externare se observă că
majoritatea pacienților tratați chirurgical s -au externat cu starea ameliorată
(76%), cu un procent de (15%) au fost externate cazurile cu situa ție vindecată,
iar 9% dintre pacienți au avut stare staționară, cu 0.2% au fost pacienții decdeați
(Grafic nr. 19).

Grafic nr. 19 – Structura pacienților în funcție de starea la externare

Trimitere
medic
specialist
82.09% Urgență
chirurgicală
17.91%
76%
9% 15%
0.2%
Ameliorat Staționar Vindecat Decedat

66
Analiza principalilor indicatori indică:
– Creșterea numărului de cazuri tratate în Clinica Chirurgie , raportat la anul 2018.
– Scăderea ușoară a ponderii urgențelor, ceea ce poate fi interpretat ca și o creștere a
adresabilității pacienților către clinica chirurgie;
– Scăderea semnificativă a duratei medii de spitalizare;
– Creșterea gradului de complexitate a cazurilor tratate, cazuri grave la pacienți vârstnici,
mulți cu afecțiuni neoplazice, a condus la creșterea ratei infecțiilor asociate actului
medical, creșterea ratei mortalității generale și a reinternărilor în interv alul de 30 zile de la
externare, față de media pe spital.
Procentul crescut al cazurilor de urgență chirurgicale explică titulatura spitalului de Spital
Clinic de Urgență.

67
Capitolul 6
Plan de îmbunătățire a managementului la nivelul secției

1. Proiectul de îmbunătățire :
Problematica prioritară abordată pentru a fi rezolvată:
– Identificarea și angajarea de personal medical specializat și/sau calificarea personalului
existent.

2. Scopul planului de management:
– Aducerea sectiei la s tandarde moderne, cu servicii de calitate in conformitate cu normele
europene precum si eficentizarea folosirii resurselor umane si materiale.

3. Obiectivele vizate:
– Îmbunătățirea calității serviciilor de sănătate furnizate în secția de chirurgie;
– Creșterea gradului de satisfacție a pacienților;
– Creșterea eficienței secție;
– Îmbunătățirea gestionării resurselor sau utilizării unor servicii.

4. Resurse necesare:
a. Resurse umane:
– Comitet director;
– Membrii nucleului de calitate;
– Personalul secției chirurgie.
b. Resurse material și financiare:
– Fonduri C.J.A.S.;
– Venituri proprii;
– Programe naționale;
– Consiliul Județean;
– Donații, sponsorizări.

68
5. Responsabilități:
Managerul:
– Planifică, dezvoltă și implementează obie ctive la nivelul spitalului, evaluează realizările în
mod permanent, implementează schimbări.
– Coordonează asistenta medicală spitalicească și ambulatorie și asigură controlul calității
operațiunilor de asistență medicală .
– Menține practica de asistență medicală la curent cu trendurile și noile descoperiri medicale,
bază pentru intervenții, schimbări, astfel încât să se asigure o îmbunătățire a îngrijirii
pacienților.
– Supervizează utilizarea și întreținerea echipamentelor (consumabile, mobilier, echipa mente
medicale, așternuturi).
– Supervizează personalul, inclusive selecția, alocarea sarcinilor, pregătirea profesională,
rezolvarea problemelor, evaluează performanțele și motivează angajații să atingă performanțe
de vârf.
– Monitorizează costurile și ch eltuielile și autorizează cheltuielile.
Șeful de secție chirurgie:
– Planifică, dezvoltă și implementează obiective la nivelul secției, evaluează realizările în mod
permanent, implementează schimbări;
– Coordonează asistența medicală spitalicească și ambul atorie și asigură controlul calității
operațiunilor de asistență medicală.
– Menține practica de asistență medicală la curent cu trendurile și noile descoperiri medicale,
bază pentru intervenții, schimbări, astfel încât să se asigure o îmbunătățire a îngri jirii
pacienților.
– Supervizează utilizarea și întreținerea echipamentelor de la nivelul secției (consumabile,
echipamente medicale);
– Supervizează personalul, inclusive selecția, alocarea sarcinilor, pregătirea profesională,
rezolvarea problemelor, eval uează performanțele și motivează angajații secției să atingă
performanțe de vârf.

6. Rezultate așteptate:
Îmbunătățirea indicatorilor de performanță a spitalului:

69
– creșterea veniturilor spitalului
– noua organigramă a spitalului aprobată, personal medical nou angajat și integrat în echipa
spitalului;
– raport de evaluare a nevoilor de perfecționare profesională, elaborate și discutat;
– îmbunătățirea gradului de satisfacție a pacienților și creșterea adresabilității;
– corectarea deficiențelor și er adicarea practicilor incorecte;
– scăderea riscului de antibiorezistenta și reducerea riscurilor infecțioase;
– personalul medical se va adapta mai ușor la schimbările în practica medicală;
– îmbunătățirea calității serviciilor medicale prin scurtarea peri oadei de tratament și a
îngrijirilor acordate pacienților;
– creșterea eficacității și eficienței tratamentelor prin introducerea protocoalelor de practică
medicală.

7. Indicatorii spitalului:
Prin angajarea angajarea de personal medical specializat și/sau calificarea personalului
existent:
– rata de utilizare a paturilor pe spital va crește;
– creșterea numărului mediu de consultații pe medic în ambulatoriu;
– creșterea veniturilor din bugetul spitalului.

8. Monitorizarea:
Se monitorizează evoluția indicatorilor: rata infecțiilor nosocomiale; durata medie de
spitalizare; număr analize laborator suplimentare; probe autocontrol aeromicroflora sterilizare;
teste de salubritate în cadru unității; număr pacienți cu recidive; număr reclamații; procent
pacient/aparținători care nu au fost informați asupra tratamentului, procedurilor; procent
pacienți care au necesitat schimbarea tratamentului.

9. Evaluarea:
Se urmărește evoluția indicatorilor mai sus menționați și îndeplinirea obiectivelor stabilite
pentru îmbunătățirea calității actului medical.

70
Activitățile necesare pentru atingerea scopului propus, perioada de timp estimată pentru
realizarea fiecărei activități sunt prezentate în graficul Gan nt (Tabel nr. 4) .

Tabel nr. 4 – Grafic de realizare a măsurilor propuse
Etapele implementării Trim.
II 201 9 Trim.
III 2019 Trim.
IV 2019 Trim.
I 2020
Culegere valoare indicatori pe secție
Obținerea datelor de la spitale
asemănătoare
Analiza datelor, concluzii
Pregătire decizii, discuții cu factorii
implicați
Luarea deciziilor
Pregatirea secțiilor și a personalului
Implementarea deciziilor
Monitorizare
Evaluare trimestrială, corecții

În grafic sunt prezentați pașii necesari a fi parcurși precum și încadrarea în timp.
Implementarea proiectului nu necesită nici resurse materiale și nici resurse umane
suplimentare, în prima parte, ele existând în spital, însă va presupune un efort din partea unor
departamente ale spitalului: stat istică, informatică, financiar/contabil, personalul
secțiilor/serviciilor interne implicat în procesul de înregistrare a datelor clinice.

71
Concluzii:
Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce în ce mai important în domeniul
sănătății, deoarece crește gradul de informare al pacienților, concomitent cu progresele
tehnologice și terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimens iuni, dintre care
cele mai importante sunt reprezentate de eficacitate, eficiență, continuitatea îngrijirilor,
siguranța pacientului, competența cadrelor medicale, satisfacția pacientului, dar și a
personalului medical.

Obiective propuse:
În vederea eficientizării activității secțiilor respective sunt necesare stabilirea următoarelor
obiective:
– Organizarea eficientă a activității;
– Planificarea judicioasă a activității medicale cu alocarea corespunzătoare a resurselor
disponibile;
– Urmărirea efici entă a activității, a indicatorilor stabiliți, controlul realizării obiectivelor cu
încadrarea în resursele puse la dispoziție;
– Îmbunătățirea calității datelor colectate, astfel încât analiza activității să nu conducă la
concluzii luate pe baza unor date denaturate;
– Transparentizarea activității medicale și a consumului de resurse;
– Adaptarea serviciilor, capacității și structurii la nevoile populației;
– Identificarea necesităților reale de dezvoltare precum și resurselor financiare necesare
dezvoltăr ii;
– Achizitionarea de echipamente medicale în vederea asigurării calității serviciilor medicale în
caz de urgență.
– Plan de management pentru îmbunătățirea calității serviciilor medicale oferite pacienților.

Pentru urmărirea obiectivelor am ales utilizarea următorilor indicatori:
– Numărul de cazuri externate;
– Gradul de ocupare al paturilor (exprimat în % sau zile/an);
– Evoluția cazurilor externate pe categorii;
– Durata medie de spitalizare (DMS);

72
– Indicele de operabilitate (% DRG chiru rgical);
– Gradul de satisfacție al pacienților .

Pentru atingerea obiectivelor se au în vedere orientarea către pacient realizată prin:
– identificarea necesităților și așteptărilor pacientului;
– documentarea necesităților și așteptărilor pacientului în vederea stabilirii cerințelor acestuia;
– clarificarea cerințelor comunicate de pacient;
– analiza și implementarea cerințelor;
– măsurarea satisfacției pacientului;
– implementarea acțiunilor ce vizează îmbunătățirea continuă a satisfacerii necesitățil or și
așteptărilor pacientului;
– implementarea acțiunilor ce vizează îmbunătățirea continuă a performanțelor serviciului în
raport cu necesitățile/așteptările pacientului și a obiectivului organizației.

Măsuri propuse pentru implementarea proiectului de management:
1. Îmbunătățirea managementului resurselor umane care ca rezultat creșterea calității
serviciilor medicale către beneficiari;
2. Eficientizarea managementului resurselor umane și a managementului general privind
aprobarea normativelor de personal, în care este menționat numărul de paturi raportat la
numărul de personal (pentru secție);
3. Asigurarea stabilității personalului care dă dovadă de pregătire profesională deosebită, prin
acordarea de stimulente, în conformitate cu cadrul legislat iv;
4. Identificarea gradului în care obiectivele organizaționale sunt atinse de fiecare angajat în
parte;
5. Îmbunătățirea managementului resurselor umane la nivelul secției impune dezvoltarea unor
strategii eficiente, de la alegerea metodelor de recrutar e și selecție a personalului de pe piața
externă, până la menținerea personalului existent și perfecționarea continuă a acestuia.

73
Bibliografie :
[1] Claudiu Cicea, Gheorghe Alexandru – Caracteristicile funcțiunilor managementului
în cadrul serviciilor medicale, 2008.
[2] Constantin Oprean – Managementul calității, Compartimentul de multiplicare al
Editurii Universității “Lucian Blaga ” din Sibiu .
[3] Cristian Vlădescu – Sănătate publică și management sanitar, Editura Cartea
Universitară, București, 2004.
[4] D. Minca – Sănătate Publică și Management Sanitar – Editura Universitară Carol
Davila , 2005.
[5] Dan Maniu Duse – Managementul resurselor umane , Editura Universității Sibiu .
[6] Livia Ilie – Management Financiar – Partea I – Editura Universitatea “Lucian Blaga
“Sibiu, Suport de curs.
[7] Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu, Ioan Radu – Selecția personalului și evaluarea
psihologică periodică, Editura Romanian Prychological Testing Service, 2009, București .
[8] Moise Tuturea, Dan Dumitrascu, Sorin Mărginean Liviu Florea – Management –
elemente fundamentale , Editura Universității din Sibiu , 2018.
[9] Opincaru, C. Galatescu, M. Imbre – Managementul calității serviciilor în unitățile
sanitare, Editura Coresi, Bucure ști, 2004 .
[10] Petru Armean – Managementul calității serviciilor de sănătate, Editura Coresi,
București 2002 .
[11] Vasile Moțoc – Management Financiar – Partea II – Editura Universitatea”Lucian
Blaga”Sibiu, Suport de curs, 2018.
[12] Vasile Spinean – Plan de Management – Strategia de dezvoltare a Spitalului Clinic
Județean Urgență Sibiu, pe perioada 2015 -2018.
[14] Violet Frâncu – Managementul Serviciilor de Sănătate, note de curs al Editurii
Universității Lucian Blaga , Sibiu , 2018.
[15] Vlădescu C. – Man agementul serviciilor de sănătate, Editura Expert, București,
2000 .
[16] Comisia națională de acreditare a spitalelor – Calitatea îngrijirilor de sănătate în
spitale – suport de curs – București, iulie 2010.
[17] Departamentul de statistică a Spitalului Clinic Județean de Urgență Sibiu.

74
[18] Regulamentul intern al spitalelor aprobat de ordinal Ministrului Sănătății
950/27.07.2004 .
[19] Școala Națională de Sănătate Publică și Management Sanitar – Managementul
Spitalului, (pag.301), Editura Public H Press, București, 2006.
[20] Legea nr.95/2006 – Legea spitalelor privind reforma în domeniul sănătății, Capitolul
III.
[21] Legea privin d Reforma în Sănătate – MO 372/28 aprilie 2006 .
Site-uri: accesate mai 2020.
[22] www.cnas.ro
[23] www.dspsibiu.ro
[24] www.scju.ro
[16] www.snspms.ro
[17] http://journal.management inhealth.com

75

OPIS

Prezenta lucrare de Dizertație ” Managementul secției chirurgie din cadrul unui
spital județean” , conține un număr de 75 pagini, de asemeni figuri , tabele, și
grafice, în text.
Lucrarea este constituită din două părți :
1. Partea generală
2. Partea specială
Lucrarea conține un număr de 2 figuri, un număr de 19 grafice și un număr de 3
tabele.

Data predării :
07.07.2020

Avizul coordonatorului științific :
Conf.Univ.Dr.Violeta Francu