MEDICIN Ă VETERINAR Ă BUCURE ȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMIC Ă ÎN AGRICULTUR Ă ȘI DEZVOLTARE RURAL Ă TEHNICI DE COMUNICARE ȘI… [613309]

1
UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI
MEDICIN Ă VETERINAR Ă BUCURE ȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMIC Ă ÎN AGRICULTUR Ă
ȘI DEZVOLTARE RURAL Ă

TEHNICI DE COMUNICARE ȘI
NEGOCIERE ÎN AFACERI

– NOTE DE CURS –

2

3
CUPRINS

CAPITOLUL I: NEGOCIEREA: CONCEPT ȘI IMPORTAN ȚĂ
1.1. Specificul negocierii………………………………………………………………………………… 7
1.2. Defini ția negocierii. Condi țiile de baz ă ale negocierii…………………………………… 7
1.3. Condi ții suplimentare pentru angajarea în negociere…………………………………….. 11
CAPITOLUL II: FUNC ȚIILE NEGOCIERII
2.1. Negocierea ca modalitate de r ezolvare a conflictelor……………………………………. 13
2.2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor…………………………………………14 2.3. Negocierea ca modalitate de rea lizare a schimburilor economice.
Distincția între vânzare și negociere…………………………………………………………… 15
2.4. Orient ările predominante ale negocierii………………………………………………………. 17
2.5. Tipuri de negociere………………………………………………………………………………….. 18
CAPITOLUL III: ELEMENTELE FU NDAMENTALE ALE NEGOCIERII
3.1. Obiectul negocierii…………………………………………………………………………………… 20
3.2. Contextul negocierii………………………………………………………………………………….22 3.3. Interesele…………………………………………………………………………………………………. 22
3.4. Miza negocierii…………………………………………………………………………………………24 3.5. Puterea de negociere………………………………………………………………………………… 24
CAPITOLUL IV: NEGOCIATORUL
4.1. Personalitatea………………………………………………………………………………………….. 27
4.2. Erori de percep ție și de atribuire………………………………………………………………… 28
4.3. Competen ța negociatorului……………………………………………………………………….. 30
CAPITOLUL V: MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR
INTERPERSONALE
5.1. Stima fa ță de sine…………………………………………………………………………………….. 33
5.2. Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului………………………………………. 34
5.3. Analiza tranzac țională………………………………………………………………………………. 35
5.4. Autoimpunerea………………………………………………………………………………………… 36

4
CAPITOLUL VI: PREG ĂTIREA NEGOCIERII
6.1. Diagnosticul situa ției curente…………………………………………………………………….. 39
6.2. Pregătirea strategic ă a negocierii……………………………………………………………….. 43
6.3. Tehnici de negociere………………………………………………………………………………… 47 6.4. Pregătirea pozițiilor de negociere………………………………………………………………. 48
6.5. Organizarea negocierii……………………………………………………………………………… 49 6.5.1. Preg ătirea echipei de negociere și a mandatului……………………………… 49
6.5.2. Aspecte tehnico-organizatorice…………………………………………………….. 51 6.5.3. Ac țiuni premerg ătoare negocierii propriu-zise……………………………….. 51
6.5.4. Rolul preg ătirii în negociere………………………………………………………… 52
CAPITOLUL VII: FAZELE ȘI PROCESELE NEGOCIERII
7.1. Fazele negocierii. Modele ale desf ășurării negocierii……………………………………. 54
7.1.1. Începerea negocierii……………………………………………………………………. 55
7.1.2. Faza exploratorie a negocierii……………………………………………………….55
7.1.3. Faza schimbului de valori……………………………………………………………. 57 7.1.4. Încheierea negocierii ………………………………………………………………….. 60
CAPITOLUL VIII: PROCESE DE COMUNICARE ÎN NEGOCIERE
8.1. Punerea întreb ărilor………………………………………………………………………………….. 63
8.2. Ascultarea activ ă……………………………………………………………………………………… 65
8.3. Comunicarea nonverbal ă………………………………………………………………………….. 65
8.4. Argumentarea în negociere……………………………………………………………………….. 66 8.5. Tactici de negociere…………………………………………………………………………………. 68 8.5.1. Tactici cooperante………………………………………………………………………. 69 8.5.2. Tactici de exercitare de pr esiuni asupra ad versarilor……………………….. 71
8.5.3. Tactici de utilizare a timpului………………………………………………………. 72 8.6. Înșelăciunea în negociere………………………………………………………………………….. 73
CAPITOLUL IX: NEGOCIEREA COMERCIAL Ă
9.1. Specificul negocierii comerciale………………………………………………………………… 76
9.1.1. Procesul de cump ărare și sarcinile vânz ătorului……………………………… 76
9.1.2. Procesul de vânzare…………………………………………………………………….. 76 9.2. Caracteristicile negocierii comerciale…………………………………………………………. 78 9.3. Pregătirea negocierii comerciale………………………………………………………………… 78

5
9.3.1. Culegerea informa țiilor……………………………………………………………….. 79
9.3.2. Diagnosticul situa ției curente. Documenta ția clientului…………………… 79
9.3.3. Preg ătirea pozițiilor de negociere…………………………………………………. 80
9.3.4. Apelul la negociere…………………………………………………………………….. 81
9.4. Obiective și strategii specifice în negocierea comercial ă………………………………. 82
9.4.1. Tratarea obiec țiilor cump ărătorului………………………………………………. 83
9.4.2. Tratarea propunerilor și concesiilor………………………………………………. 83
CAPITOLUL X: NEGOCIEREA MANAGERIAL Ă
10.1. Contextul și funcțiile negocierii manageriale…………………………………………….. 85
10.1.1. Contextul negocierii manageriale…………………………………………………85
10.1.2. Adoptarea deciziilor………………………………………………………………….. 85
10.1.3. Formele conflictelor din organiza ție……………………………………………. 86
10.2. Strategiile negocierii manageriale…………………………………………………………….. 87 10.2.1. Definirea problemei………………………………………………………………….. 87 10.2.2. Definirea obiectului și obiectivelor negocierii………………………………. 88
10.2.3. Stiluri de abordare a negocierii manageriale………………………………… 88 10.3. Negocierea managerial ă cooperant ă…………………………………………………………. 89
10.4. Negocierea managerial ă conflictual ă………………………………………………………… 91
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………….. 93

6

7
CAPITOLUL I
NEGOCIEREA: CONCEPT ȘI IMPORTAN ȚĂ

ș Complexitatea vie ții social-economice și politice, diversitatea afacerilor
pe care le deruleaz ă agenții economici fac ca negocierea s ă se impun ă ca
unul dintre cele mai pre țioase atribute ale vie ții contemporane.
ș Negocierile sunt chemate s ă răspundă problemelor complexe care deriv ă
din nevoia obiectiv ă a dezvolt ării continue a rela țiilor interumane în
general, a celor economice și politice, în particular.
ș Ele servesc eforturilor de diversificare a direc țiilor și domeniilor
afacerilor, având rolul de a da r ăspunsuri la problemele complexe pe care
acestea le presupun.
ș Negocierea trebuie privit ă drept cel mai eficient mijloc de comunicare ,
având avantajul c ă realizeaz ă în cel mai scurt t imp efectul scontat.

1.1. Specificul negocierii
ș Negocierea reprezint ă un tip de interac țiune uman ă în care partenerii
sunt interdependen ți, dar în acela și timp sunt separa ți prin interese
divergente în anumite probleme.
ș Este necesar s ă fie îndeplinite și alte condi ții pentru ca o situa ție să
poată fi "tratată prin negociere".

1.2. Defini ția negocierii. Condi țiile de baz ă ale negocierii
Negocierea reprezint ă procesul prin care dou ă sau mai multe p ărți – între
care exist ă interdependen ță, dar și divergen țe – opteaz ă în mod voluntar pentru
conlucrare în vederea solu ționării unei probleme comune, prin ajungerea la un
acord reciproc avantajos.
Din defini ția dată se desprind câteva note de finitorii, care reprezint ă de fapt
chiar condițiile negocierii , și anume: interdependen ța și divergen țele referitoare la o
problemă comună, conlucrarea p ărților pentru solu ționarea problemei comune și
acordul reciproc avantajos .
Interdependen ța părților este o prim ă condiție a negocierii. Dac ă
cumpărătorul nu dore ște să cumpere și se află în magazin doar pentru a vedea care

8
sunt noile modele, atunci nu are nici un motiv s ă negocieze cu vânz ătorul. În lipsa
interdependen ței, părțile vor fi indiferente una fa ță de alta.
Wagner și Hollenbeck (1992) au ar ătat că există cinci for țe care îi determin ă
pe oameni s ă interacționeze:
1. natura social ă a ființei umane: Omul s-a adaptat de-a lungul evolu ției sale
să conviețuiască și să conlucreze cu semenii s ăi. Aceasta le-a oferit avantaje pentru
supraviețuire și pentru progres; astfel, ideea unuia a putut fi perfec ționată de alții.
2. satisfacerea nevoilor proprii: Prin interac țiunea cu ceilal ți, oamenii î și
satisfac nevoile de baz ă, de hran ă, de siguran ță, nevoile sociale, ca și nevoile
superioare de a- și proteja și a-și dezvolta valoarea proprie (prin interac țiune cu
persoane considerate a fi superioare).
3. atracția interpersonal ă: Oamenii interac ționează cu alte persoane de care
se simt atrase din cauza similitudinilor de valori și atitudini sau, din contr ă, cu
persoane diferite de ei prin nevoi, însu șiri, abilități. Interac țiunea este favorizat ă
atunci când ceilal ți se află în imediata proximitate, fapt care le permite s ă se
cunoască.
4. realizarea scopurilor proprii: Oamenii se asociaz ă pentru a realiza un
anumit scop (ex.: protejarea mediului, protejarea copiilor str ăzii). Nu este necesar ca
oamenii s ă aibă aceleași scopuri pentru a interac ționa, ci interac țiunea să le permit ă
să-și realizeze scopul propriu. De exemplu, unii au ca scop s ă câștige un venit, al ții să
dețină putere, al ții să facă o muncă plăcută. Chiar dac ă au scopuri diferite, munca în
comun le prilejuie ște posibilitatea de a și le realiza pe cele proprii.
5. atractivitatea activit ății: Oamenii interac ționează și pentru c ă sunt atrași de
o activitate pl ăcută (ex.: o partid ă de bridge, echipa de fotbal a întreprinderii).
Indiferent de motivul pentru care oamenii interac ționează, interdependen ța
părților angajate în negociere prov ine din participarea lor la un proiect comun sau,
altfel spus, deoarece au interese comune într-o anumit ă problemă. De exemplu, în
negocierea comercial ă, motivația de baz ă este satisfacerea nevoilor economice. Se
creează o situație în care fiecare are nevoie de cel ălalt pentru a- și realiza obiectivele:
interesul lor comun (proiectul comun) este s ă încheie tranzac ția.
Divergen țele reprezintă cea de-a doua condi ție a negocierii; în lipsa lor ,
interacțiunea dintre p ărți este marcat ă de consens . Participarea p ărților la proiectul
comun nu înseamn ă că interesele lor coincid în totalitate. Vânz ătorul și cumpărătorul
au suficiente puncte asupra c ărora nu sunt de acord și trebuie s ă le discute.

9
Divergențele pot fi:
 cognitive , vizând puncte de vedere diferite;
 interesele materiale , cum sunt: pre țul, cantitatea unor m ărfuri, spațiul
de parcare din fa ța blocului etc.
Putem clasifica astfel negocierile, dup ă natura divergen țelor, în:
 negocieri asupra conceptelor;
 negocieri asupra intereselor materiale;
 negocieri mixte, implicând concepte și aspecte materiale (de ex.:
sindicatul unei întreprinderi falimentare care dore ște subven ții, fiind
purtător atât al unui concept – statul protector – cât și al unor interese
materiale evidente).
Distincția este important ă prin implica țiile practice: negocierea conceptual ă
este mult mai dificil ă decât cea în care sunt în discu ție doar interese materiale .
Chiar dac ă interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociaz ă
este obligat s ă ia în considerare atât interesele sale, cât și pe ale partenerului. Aceasta
se întâmpl ă deoarece fiecare parte dispune de posibilitatea de a împiedica ac țiunile
celuilalt, f ăcând ca proiectul comun s ă nu se realizeze. Aceasta este o situa ție de
"dublu veto" (Dupont).
Conlucrarea p ărților – Cea de-a treia condi ție de baz ă a negocierii este
posibilitatea realiz ării unui schimb de valori. În contextul dat, interdepen-
dență/divergen țe, părțile consimt să conlucreze , pe baza unor principii și prin
mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau dacă dai) sau "facio
ut facies" (fac dacă faci). Acesta exprim ă ideea că negocierea înseamn ă un schimb
de valori . În negocierea comercial ă, schimbul este clar: se d ă un produs sau serviciu
contra unei sume de bani, contra altui produs sau altui serviciu. Dar și în toate celelalte
situații lucrurile se petrec în mod asem ănător.
Mecanismul prin care se realizeaz ă schimbul implic ă acomodarea
negociatorilor unul cu cel ălalt, identificarea intereselor comune și divergen țe,
căutarea unor solu ții care, de și nu sunt cele preferate de fiecare în parte, sunt
preferate din punctul de vedere combinat al ambelor p ărți. Prin faptul c ă soluția
comună este strict preferat ă de negociatori și nu exist ă o alta care, nefiind respins ă de
unul dintre ei, s ă fie mai bun ă pentru cel ălalt, se poate spune c ă negocierea conduce
la o alocare eficient ă a valorilor.

10
Interacțiunea părților nu este guvernat ă de reguli stricte. Astfel:
negocierea nu se desf ășoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea
clasică – a "mesei verzi" în jurul c ăreia sunt a șezați participan ții – se
regăsește în practic ă. Totuși aceasta nu este o regul ă inexorabil ă: tot atât de
bine se poate desf ășura pe strad ă, în fața blocului, în sufragerie, în sala de
lectură a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant.
negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea fa ță în față a părților, dar se
pot desfășura și prin schimb de coresponden ță, la telefon sau printr-un
intermediar.
momentul și durata pot fi determinate dinainte și respectate întocmai; îns ă
pot interveni prelungiri ale discu țiilor sau întreruperi.
tratativele se desf ășoară într-o singur ă ședință sau se pot întinde pe o
perioadă mai lung ă, necesitând mai multe întâlniri.

Nici comportamentele p ărților nu se supun unor reguli stricte : nu se poate
stabili dinainte ca p ărțile să se comporte corect și deschis sau s ă acționeze fiecare pe
contul său, încercând s ă obțină avantaje în defavoarea celuilalt.
în negociere pot s ă apară gesturi de bun ăvoință sau amenin țări și crize de
nervi; discu țiile pot fi calme și agreabile sau furtunoase.
negocierea nu este haotic ă, ci fiecare interac țiune specific ă ajunge s ă-și
creeze reguli, proceduri și modele proprii de conlucrare.
pe parcursul interac țiunii, negociatorii ajung s ă contureze puncte de reper
pentru comportamentul lor, prin taton ări reciproce.
În enunțul definiției s-a men ționat și o altă notă a negocierii, și anume
caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirma ții este că nici o parte nu poate
fi obligat ă să intre în tratative din alt mo tiv decât de interesul propriu și, de
asemenea, c ă orice parte se poate retrage oricând din negociere .
Acordul reciproc avantajos , mai precis întrevederea de c ătre protagoni ști a
posibilității realizării acestuia, reprezint ă a patra condi ție de baz ă a negocierii. Deci
negocierea înseamn ă un schimb de valori, care, trebuie s ă fie reciproc avantajos.
Conceptul de "avantaj reciproc" nu înseamn ă o împărțire exactă a unui
câștig total pus în joc . În primul rând, nu exist ă metode prin care s ă se cuantifice un
astfel de câ știg abstract sau metode prin care s ă se cuantifice exact cât a câ știgat
fiecare. Concluzia este c ă evaluările în negoci ere nu se fac dup ă niște criterii

11
absolute, introduse din afar ă (ex.: ipoteticul pre ț al pieței), ci pe baza unor
criterii subiective, ale fiec ărui negociator.
În concluzie:
Succesul negocierii este ap reciat doar de participan ți.
O negociere are succes dac ă fiecare partener realizeaz ă un câștig
satisfăcător din punctul s ău de vedere și simte c ă și celălalt este
mulțumit de rezultat.
Dacă aceste condi ții nu sunt îndeplinite, în final o parte sim țindu-se
nedreptățită sau înșelată, atunci negocierea a fost un e șec, chiar dac ă s-a
încheiat cu acordul p ărților.
Consecin țele eșecului vor deveni evidente ul terior, în momentul aplic ării.
Partenerul nemul țumit va încerca s ă-și ia revan șa la următoarele negocieri
sau va încerca s ă saboteze aplicarea acordului, dac ă va avea ocazia.
Astfel, câștigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate
însemna o pierdere mai târziu.

1.3. Condi ții suplimentare pentru angajarea în negociere
 problema s ă nu poată fi rezolvat ă prin decizie unilateral ă: De exemplu,
managerul nu ajunge s ă negocieze orice decizie pe care o ia. El dispune pur
și simplu s ă fie îndeplinit ă o activitate (ex.: o sarcin ă de rutină). În anumite
circumstan țe care reclam ă o decizie urgent ă, indiferent de complexitatea ei,
negocierea ar putea fi chiar contraproductiv ă.
 părțile să dețină valori care pot fi oferite la schimb : Părțile implicate
trebuie să dețină o valoare care prezint ă interes pentru pa rtener, astfel ca,
prin schimb, s ă se ajungă la o situa ție mai bun ă decât cea prezent ă. Nu orice
solicitare poate fi supus ă negocierii: recompensarea salarial ă a angajatului
care și-a sporit performan ța este justificat ă, în timp ce o cerere de cre ștere a
salariului în condi țiile scăderii performan ței, nu.
 să existe inten ția și voința părților de a negocia : Este posibil ca o parte s ă
nu accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a
divergențelor. Este, de asemenea, posibil ca, acceptând principiul, o parte
sau ambele p ărți să ajungă la concluzia c ă nu este momentul potrivit pentru

12
un astfel de demers. Astfel, chiar dac ă alte condi ții sunt îndeplinite, lipsa
dorinței sau a voin ței de a negocia împiedic ă desfășurarea procesului.
 negocierea s ă nu afecteze interesele pe termen lung : Autoritățile statului
refuză să negocieze cu terori știi, deoarece aceasta ar încuraja și alte
grupuri să acționeze în acela și mod.
 să existe o reparti ție echilibrat ă a puterii între negociatori : O situație
grevistă care degenereaz ă, cu grupuri înarmate care asediaz ă sediul
direcției, clamând dorin ța de a negocia, nu reprezint ă o situație potrivit ă
pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea loc doar dup ă
echilibrarea raportului de for țe dintre p ărți.

13
CAPITOLUL II
FUNCȚIILE NEGOCIERII

Negocierea este o form ă de interac țiune care are costuri intrinseci: de timp ,
efort psihic , alte resurse materiale și umane . Negociatorii au nevoie de timp pentru
pregătirea întâlnirii cu partenerii; desf ășurarea tratativelor necesit ă, de asemenea, timp
ca părțile să construiasc ă repere comune în func ție de care s ă-și adapteze
comportamentele și pentru a g ăsi soluțiile problemelor. Angajarea în negociere
implică și un efort psihic, determinat de tensiunea interac țiunii cu persoane care au
alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Preg ătirea și
derularea negocierii reclam ă și alte costuri (ex.: necesitatea inform ării, costurile
organizării ședințelor, oamenii angaja ți în aceste ac țiuni). Faptul c ă oamenii î și asumă
asemenea costuri înseamn ă că negocierea are o valoare intrinsec ă, valoare care îi
motivează.
"De ce negociaz ă oamenii?"
1. rezolvarea conflictelor – în viața cotidian ă (familiare, de vecin ătate), social ă,
politică, internațională, ca și a conflictului din organiza ții;
2. adoptarea deciziilor;
3. introducerea schimb ării în organiza ție;
4. realizarea schimbului economic.

2.1. Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor
Domeniul conflictelor este foarte vast și acoperă situații extrem de variate, de
la micile neîn țelegeri ale vie ții zilnice pân ă la greve sau conflicte armate, iar obiectul
acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sa u imaterial (concep ții, avantaje,
putere, siguran ță, confort etc.). Se pot distinge totu și două categorii. Prima se refer ă la
conflictele de mare amploare – în do meniul social (grevele) sau în via ța internațională
(conflicte între vecini, conf licte armate). Cea de-a doua categorie este format ă din
neînțelegerile din via ța cotidian ă și din activitatea profesional ă.
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat ă care include
definirea cadrului de manifest are, identificarea stadiului și a cauzelor reale (care în
cele mai multe cazuri sunt diferite de manifest ările aparente) și strategia de ac țiune.
Implicați într-un conflict, oamenii au mai multe r ăspunsuri posibile, cum ar fi:

14
 abandonarea confrunt ării, prin retragerea psihic ă și emoțională din aceasta;
 reprimarea, prin refuzul de a lua act de existen ța conflictului;
 confruntarea pur ă, în care scopul urm ărit de fiecare este victoria;
 negocierea, care reprezint ă o modalitate creativ ă de tratare a conflictului.
Negocierea este o modalitate acceptabil ă de conlucrare , deoarece astfel
părțile pot să ajungă la aplanarea divergen țelor dintre ele pe baza unor solu ții reciproc
acceptabile. Aceast ă opțiune implic ă necesitatea îndeplinirii a cel pu țin două condiții
majore prealabile: recunoașterea legitimit ății pozițiilor părților și pariul pe
cooperare.
Recunoașterea legitimit ății pozițiilor – Partenerii trebuie s ă adopte ca premis ă
ideea că între ele exist ă diferențe, dar că obiectivele, interesele și punctele de vedere
ale fiecăruia sunt legitime. Uneori acest lucru nu este u șor de realizat, pentru c ă
presupune s ă se treacă peste imaginile negative pe care unul le are despre cel ălalt și
care, la rândul lor, au pus în mi șcare mecanisme proprii de autoap ărare. Abia de la
acest punct p ărțile care accept ă să discute î și pot exprima deschis interesele,
concepțiile, le pot în țelege și acționa pentru g ăsirea unor solu ții reciproc acceptabile.
Pariul pe cooperare – În faza ini țială de conlucrare, nu este exclus ca
episoadele de confruntare și de negociere s ă se întrep ătrundă. Opțiunea părților pentru
negociere necesit ă ca ele s ă-și focalizeze aten ția asupra interdependen ței și a
elementelor de cooperare , și nu asupra a ceea ce le desparte. Alegerea lor se bazeaz ă
pe recunoa șterea de c ătre fiecare partener a faptului c ă are nevoie de cel ălalt. Aceast ă
nouă strategie are riscurile ei . Negociatorul nu poate s ă nu se întrebe dac ă adversarul
nu accept ă negocierea doar ca o stratagem ă p r i n c a r e s ă câștige teren pentru a relua
confruntarea. Din acest motiv se consider ă că recurgerea la negociere pentru
soluționarea conflictului reprezint ă pentru negociator "un pariu pe cooperare" .

2.2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor
Cohen (1998) consider ă „că negocierea reprezint ă o modalitate prin care
oamenii iau decizii într-un mod civilizat”. Astfel se poate considera negocierea ca
aparținând unui sistem mai larg de adop tare a deciziilor în societatea uman ă.
Pot fi identificate mai multe procese prin care sunt a doptate deciziile:
1. procese politice – Deciziile sunt adoptate și impuse în mod unilateral de
către o instan ță terță care deține puterea s ă o facă. Astfel sunt decizia

15
ierarhică, decizia prin vot , decizia judec ătorească sau pseudo-
judecătorească (comisie de arbitraj).
2. procese de dominare – Decizia unilateral ă este impus ă de partea mai
puternică. În aceast ă categorie sunt incluse procesele de confruntare pur ă
(incluzând for țarea, constrângerea etc.), precum și procesele de
manipulare , chiar dac ă sunt exercitate în cadrul unei negocieri aparente
(pseudonegociere).
3. procese de expertiz ă – Decizia este luat ă de speciali ști, reprezentând
autorități recunoscute de p ărți. În aceea și categorie se includ procesele de
rezolvare a problemelor , în care participan ții acționează tot în calitate de
experți, și nu ca purt ători ai unor interese personale.
4. procese de substituire – Procesele de substituire sunt cele în care intervine
timpul. În anumite situa ții, individul decide s ă amâne sau se eschiveaz ă să
se implice într-o anumit ă problem ă. Un alt proces de substituire este
dezbaterea unei probleme, în care p ărțile argumenteaz ă punctele lor de
vedere, fără a urmări neapărat să se adopte o decizie.
5. procese de schimb – Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb
de valori (do ut des și facio ut facies). Schimbul poate s ă se realizeze prin
modalități diferite, de pild ă, printr-un simplu act de vânzare, când decizia
este impus ă de piață, prin adjudecarea unei licita ții sau prin negociere.

2.3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.
Distincția între vânzare și negociere.
Oamenii ob țin produsele necesare pentru a- și satisface nevoile pe diferite c ăi.
Acestea sunt:
 din produc ție proprie;
 prin constrângere (confruntare pur ă): violență, jaf;
 prin cerșit;
 prin schimb. Aceast ă modalitate include vânzarea și negocierea.
Este important s ă se facă o distinc ție între cele dou ă procese de schimb
economic.
Exemplu de lucru:
Are loc o discu ție între reprezentantul Bazei de Aprovizionare cu Rulmen ți
(BAR) și un angajat al Fabricii de Rulmen ți (FR) privitor la cump ărarea a 10.000 de

16
bucăți, de tipodimensiuni dife rite, conform unei specifica ții. Prețul mediu cerut de
vânzător este de 22.000 lei/buc., ceea ce reprezint ă o valoare a contractului de 220
milioane de lei; în schimb, cump ărătorul este dispus s ă accepte un pre ț mai mic, de
20.000 lei/buc., adic ă o valoare de 200 milioane de lei. Apare o diferen ță între cele
două părți de 20 milioane de lei. Cum poate fi aceasta acoperit ă?
Problema poate fi rezolvat ă în principal prin dou ă modalități: prin vânzare
sau prin negociere .
O primă posibilitate ar fi ca reprezentantul FR s ă-l conving ă pe cump ărător să
accepte pre țul și celelalte condi ții de vânzare aplicate la to ți ceilalți beneficiari.
Vânzătorul nu-și schimbă astfel propunerea ini țială, iar cump ărătorul este pus în fa ța
unei alternative: s ă accepte termenii propu și sau să se adreseze unui alt furnizor.
Cealaltă posibilitate este ca vânz ătorul să poată să-și modifice propunerea
inițială. El dore ște să încheie contractul, dar pentru aceasta trebuie ca împreun ă cu
partenerul s ău să găsească o soluție de acoperire a diferen ței de 20 milioane de lei.
Pentru aceasta, va ceda din pre ț și va modifica probabil și alte condi ții de vânzare; la
rândul său, cumpărătorul își va schimba propunerile ini țiale. Cei doi desf ășoară un
proces de negociere.
Distincțiile principale dintre vânzare și negociere sunt:
 modificarea propunerilor:
În cazul vânz ării, vânzătorul prezint ă condițiile uzuale pe care le aplic ă
clienților săi, condiții care nu pot fi modi ficate, astfel încât cump ărătorul nu are
motive să exprime propuneri alternative. În cazu l negocierii, apar propuneri diferite
care configureaz ă anumite diferen țe între pozi țiile părților, de natur ă să împiedice
încheierea contractului.
 scopul și strategia p ărților:
Obiectivul vânz ătorului este s ă-l conving ă pe partener s ă cumpere de la el mai
degrabă decât să se adreseze în alt ă parte, ceea ce acesta din urm ă ar putea s ă facă în
orice moment. Pentru a-l atrage, a-l re ține și a-l convinge, vânz ătorul utilizeaz ă
tehnici specializate, care îi cer s ă fie un foarte bun comunicator, s ă fie înzestrat cu o
bună forță de persuasiune. Cump ărătorul nu are asemenea preocup ări, el nu este
interesat de nevoile partener ului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii.
Obiectivul negociatorilor – cump ărător și vânzător – este de a elimina diferen țele
care împiedic ă încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor face apel la tehnicile
anterioare: ambii vor încerca s ă determine care sunt nevoile și prioritățile celuilalt.

17
 raportul dintre dorin țele de realizare a schimbului:
Unii speciali ști afirmă că dorința vânzătorului de a încheia tranzac ția este mai
mare decât a cump ărătorului. Aceasta se întâmpl ă din urm ătorul motiv: concuren ța
acționează în favoarea acestuia din urm ă. Pe măsură ce abunden ța de produse și
servicii cre ște, firma vânz ătoare va fi în permanen ță confruntat ă cu o pia ță în
restângere. Totdeauna vor ap ărea alți concuren ți care vor încerca s ă-i atragă clienții săi
și astfel să-i micșoreze cota sa de piață. De aceea vânz ătorii sunt obliga ți să părăsească
atitudinea de a șteptare și să iasă ei în întâmpinarea cump ărătorilor, dând dovad ă de
abilitate și fantezie în organizarea sistemelor de distribu ție și de vânzare. Acela și
proces de sporire a abunden ței joacă însă un rol pozitiv pentru firma cump ărătoare,
care va avea în fa ță o piață în extensie.
În cazul negocierii, am bii parteneri manifest ă o dorință egală de a încheia
tranzacția. Din acest motiv, ambii se vor str ădui să identifice cele mai bune solu ții,
reciproc satisf ăcătoare, pentru a se ajunge la acord.

2.4. Orient ările predominante ale negocierii
Există două orientări în abordarea negocierii – distributiv ă și integrativ ă. În
situațiile concrete de lucru, elementele de un tip se combin ă cu cele de un alt tip. Din
acest motiv, se poate vorbi mai degrab ă de negocieri cu orientare predominant
distributiv ă și negocieri cu orientare predominant integrativ ă.
Pentru a în țelege distinc ția dintre cele dou ă modalități de negociere, se poate
imagina urm ătorul caz:
Vânzătorul propune un pre ț de 21 de dolari/buc., iar cump ărătorul 14
dolari/buc. Între pozi țiile părților apare o diferen ță de 7 dolari care trebuie acoperit ă.
Pot interveni mai multe variante ale m ecanismului de negociere. Într-o prim ă variantă,
negociatorii încearc ă să-și împartă diferența între ei ( abordarea distributiv ă). Într-o
altă variantă însă, ei încearc ă să introducă elemente suplimentare prin care s ă sporească
câștigurile fiec ăruia ( abordarea integrativ ă).
Orientarea distributiv ă a negocierii se caracterizeaz ă prin încercarea
protagoni știlor de a- și distribui câ știgurile și pierderile potrivit intereselor proprii, cel
mai adesea ajungând la un compromis . Prin urmare, p ărțile încearc ă să-și împartă
valorile și costurile, obiectivul fiec ăreia fiind s ă revendice și să-și adjudece un câ știg
propriu cât mai mare. Într-o expresie consacrat ă, are loc "împărțirea prăjiturii" între
cei interesa ți. În termeni matematici, negocierea este un joc cu sum ă fixă.

18
Orientarea integrativ ă a negocierii se caracterizeaz ă prin încercarea
protagoni știlor de a g ăsi modalit ăți de a majora câ știgul global, pe care apoi s ă și-l
împartă prin realizarea unui compromi s, astfel încât fiecare s ă primeasc ă mai mult.
Protagoni știi se străduiesc să "mărească prăjitura" pe care o împart. În termeni
matematici, negocierea nu mai este un joc cu sum ă fixă, ci cu sum ă majorată.
Pentru a "cre ște prăjitura", trebuie introduse în discu ție noi valori care s ă fie
împărțite. De exemplu în cazul vânz ării unei ma șini vechi, elementul suplimentar fa ță
de preț este momentul efectu ării plății (imediat). Într-o alt ă vânzare pot interveni:
calitatea, ambalajul, modalitatea de plat ă, termenul de livrare, modul de transport,
garanțiile etc.
Fiecare element nou reprezint ă o utilitate pentru p ărți.
În negocierea integrativ ă părțile nu pun accentul pe împ ărțirea sumei fixe, ci
pe majorarea acesteia. Aceasta presupune transformarea concuren ței închise (joc cu
sumă fixă) în concuren ță deschisă (joc cu sum ă variabilă).
O situație anecdotic ă ilustreaz ă acest lucru: agen ții de vânzare ai unei
întreprinderi comerciale au propus un concurs prin care cel care vinde cel mai mult s ă
primească o sumă de bani de la ceilal ți. Directorul îns ă a transformat regulile
concursului în sensul unei concuren țe deschise: cei care î și vor mări vânzările proprii
cu 10 % vor primi o parte din profitul suplimentar drept prim ă. În mod asem ănător,
negociatorii pot transforma concuren ța închisă caracteristic ă negocierii distributive în
concurență deschisă.

2.5. Tipuri de negociere
Negocierea se plaseaz ă între dou ă tipuri de interac țiuni opuse: rezolvarea
problemelor și confruntarea pur ă.
Negocierea integrativ ă se învecineaz ă cu interac țiunea de tipul rezolv ării
problemelor, anumite abord ări fiind comune (ex.: definirea problemelor, generarea și
selectarea solu țiilor).
Negocierea distributiv ă se plaseaz ă în apropierea confrunt ării pure, ap ărând
anumite interferen țe în diferite situa ții specifice (ex. : alternarea unor episoade de
conflict cu cele de negociere).
Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt, situa țiile concrete de
negociere conducând la combin area aspectelor integrative și a celor distributive.

19
Diferența între situa ții este determinat ă de numero și factori, printre care un rol
important îl joac ă modul în care p ărțile percep divergen țele dintre pozi țiile lor și
atitudinea cu care abordeaz ă procesele.
În practic ă, se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se
pot plasa pe axa interac țiunilor spre o extremitate sau alta.
Negocierea conflictual ă este tipic distributiv ă, protagoni știi străduindu-se s ă-și
adjudece o parte cât mai mare a pr ăjiturii. Din acest motiv, interesele și nevoile
partenerului nu au relevan ță prea mare, ba chiar negocia torii (adversarii) sunt preg ătiți
să le încalce dac ă au puterea s-o fac ă. Aceasta este o abordare apropiat ă de cea a
confruntării pure, cu accent pe putere. Totu și, spre deosebire de acel tip de
interacțiune, părțile ajung la concluzia c ă este mai bine pentru ele s ă negocieze și
acceptă să conlucreze și să găsească soluții împreun ă, chiar dac ă acestea vor reflecta
dezechilibrul raportului de putere.
O formă extremă este negocierea agresiv ă, în care atitudinea negociatorului
este ostilă, iar acțiunile sale împotriva adversar ului sunt dure, exploatând f ără milă
slăbiciunea acestuia, recurgând la amenin țare, înșelătorie, manipulare.
Negocierea pozi țională este caracterizat ă prin situarea partenerilor pe pozi ții
de negociere bine definite, pe care le men țin cât mai mult posibil. Aceast ă formă de
negociere este foarte frecvent ă, de pildă, în domeniul comercial. De și are elemente
clare distributive, nu sunt excluse nici dezvolt ările integrative, de introducere a unor
noi valori în joc. Din acest motiv, negocierea comercial ă, ca tipic pozi țională, are
totuși un caracter mixt. Protagoni știi sunt interesa ți de cunoa șterea intereselor și
nevoilor celorlal ți, dar în principiu eforturile lor se concentreaz ă pe promovarea
interesului propriu. Pentru c ă se urmărește interesul propriu, asemenea negocieri mai
sunt denumite și "negociere în avantaj propriu".
Negocierea cooperant ă este tipic integrativ ă și se caracterizeaz ă prin accentul
pus pe descoperirea avantajelor care s ă sporească câștigurile reciproce. Pentru aceasta,
este necesar ca p ărțile să colaboreze într-o atmosfer ă de încredere, deschidere și să
adopte o abordare inovativ ă. Pot exista numeroase nuan țe în func ție de amploarea
divergențelor. Dacă acestea sunt neînsemnate, atunci negocierea cooperant ă va căpăta
un aspect apropiat de rezolvarea problemelor. Existen ța unor divergen țe mai ample nu
împiedică faptul ca negocierea s ă fie cooperant ă, doar că efortul p ărților va fi mai
mare. Colaborarea ca form ă de interac țiune este mai solicitant ă, făcând apel la
competen țe interpersonale și de comunicare mai largi. Pe ntru un director este mai u șor
să dea ordine sau s ă evite dificult ățile decât s ă trateze în mod cooperant problemele.

20
CAPITOLUL III
ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE NEGOCIERII

Elementele fundamentale ale negocierii influen țează planificarea și
desfășurarea proceselor ulterioare, ca și rezultatele ob ținute. Acestea fie confer ă o
anumită structură situației de negociere ( obiectul și contextul ), fie configureaz ă
raportul dintre p ărți (interesele și puterea de negociere ). Pregătirea negocierii sau
examinarea unei situa ții particulare de negociere începe prin examinarea atent ă a
factorilor de influen ță.

3.1. Obiectul negocierii
Obiectul negocierii reprezintă problema supus ă dezbaterii, fa ță de care p ărțile
manifestă interese divergente și care urmeaz ă să fie soluționată printr-un acord. Cu
alte cuvinte, este ceea ce se negociaz ă, rațiunea pentru care negociatorii se întâlnesc și
discută.
Obiectul negocierii se poate înf ățișa sub ipostaze diferite, de exemplu:
 tranzacționarea unor produse sau servicii, ale c ărei rezultate vor fi descrise
prin contracte de vânzare-cump ărare, de distribu ție, de asociere, de asisten ță
tehnic ă sau financiar ă, de împrumut, de cump ărare de ac țiuni etc.;
 regulile care guverneaz ă un raport între grupurile sociale, de pild ă,
raporturile de munc ă dintre administra ție si conducere; acestea au un
caracter dinamic și reconfigurarea lor trebuie adesea negociat ă (negocierea
social ă);
 problema care trebuie rezolvat ă, asociată, de pildă, unui conflict în curs,
legat de alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);
 oportunitatea care s ă fie valorificat ă sau un proiect comun pe care p ărțile
doresc s ă-l transforme în realitate.
Se poate determina o tipologie extrem de variat ă a obiectelor negocierii, date
fiind:
– varietatea situa țiilor specifice;
– natura problemelor; – amploarea intereselor divergente ale p ărților.

21
Astfel, obiectul poate fi:
– cantitativ sau calitativ;
– material sau cognitiv.
Atunci când este preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de
calculatoare), negociatorul î și poate stabili obiectivele și limitele de mi șcare în termeni
strict cuantificabili.
Când obiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace),
va trebui ca obiectivele s ă fie exprimate într-o manier ă diferită, de exemplu, prin
gradul diferit în care sunt asumate anumite obliga ții ("retragere total ă de pe teritoriul
ocupat", "retragere par țială").
În general este mai u șor de negociat atunci când obiectul îl constituie
divergențele materiale; existen ța unor concep ții și valori diferite introduc un element
de dificultate și fac apel mai mult la abilit ățile de comunicare eficace.
O altă distincție important ă între situa țiile de negociere este dat ă de
complexitatea obiectului. Se face distinc ție între trei tipuri de negociere, în func ție de
obiectul lor:
Tipul I – un obiect unic care implic ă două dimensiuni (ex.: preț, cantitate). În
această categorie se pot înscrie cele mai multe negocieri comerciale, în care partenerii,
vânzătorul și cumpărătorul, discut ă termenii și condițiile încheierii unui contract
(cantitate, pre ț, termen de livrare etc.).
Tipul II – un obiect unic cu o singur ă dimensiune . Această situație de
negociere este, de asemenea, frecvent ă. În cazul negocierii comerciale se poate discuta
exclusiv un singur elemen t, de exemplu: pre țul la care î și vinde proprietarul ma șina sa
veche, chiria unui spa țiu, comisionul unui agent. Tipul II de negociere apare frecvent
în viața cotidian ă.
Tipul III – un obiect multiplu compus din obiecte par țiale. Negocierea poate s ă
prilejuiasc ă posibilitatea rezolv ării mai multor probleme de natur ă diferită. Astfel,
închirierea imobilului poate s ă dea naștere la discu ții referitoare nu numai la condi țiile
contractuale (ex.: pre ț, durată, posibilit ăți de prelungire), ci și la tratarea unor subiecte
conexe (ex.: amenajarea subsolului pentru garaj, schimbarea instala țiilor existente
etc.). De asemenea la întâlnirea dintre vânz ător și cumpărător pot fi abordate atât
problemele legate de noul contract, cât și altele rămase nesolu ționate din derularea
unor contracte vechi (ex.: de bit neacoperit, o reclama ție de calitate). În aceste cazuri,
obiectul global al negocierii este format din mai multe obiecte par țiale, care pot fi
tratate fie separat, fie legate unele de altele.

22
Se consider ă că prima abordare este mai e ficace când se negociaz ă interese
materiale, iar cea de-a doua este mai eficace în cazul rezolv ării unor probleme de
principiu (concepte) .

3.2. Contextul negocierii
Contextul negocierii poate fi descompus în mai multe componente, fiecare
dintre acestea având o poten țialitate de influen țare și structurare a strategiilor și
proceselor:
 cadrul general al negocierii – condițiile generale de mediu: factori
sociali, culturali, tehnologici, economici, politici; condi țiile și tendințele
pieței; evenimente colaterale obiectului specific, dar care pot s ă
influențeze negocierea (ex.: opinia public ă, o schimbare de alian țe ale
unuia dintre parteneri, propunerea de achizi ție a firmei).
 cadrul particular al negocierii – condițiile specifice ale partenerilor:
starea economic ă și financiar ă (ex.: solvabilitate), politici și strategii
relevante (ex.: politici de marketing, de investi ții), evenimente majore
pe care le-au parcurs (ex.: un furnizor tradi țional a reziliat un contract
recent) etc.
 antecedentele rela ției: întâlnirile anterioare, rela ție pe termen lung sau
întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate
etc.
 circumstan țele negocierii : locul, durata, momentul, influen ța timpului
asupra celor doi parteneri, agenda întâlnirii, ac țiuni cooperante sau
conflictuale întreprinse anterior negocierii.
Înțelegerea contextului se bazeaz ă pe informa ții. Din acest motiv, o preocupare
principală a negociatorului în faza de preg ătire este colectarea și prelucrarea
informațiilor relevante, ceea ce presupune identificarea tipului și surselor de
informații și utilizarea metodelor adecvate de informare .

3.3. Interesele
Interesele reprezintă preocupările, nevoile, dorin țele sau motiva țiile părților,
care le determin ă să se comporte într-un anumit mod și să se situeze pe anumite pozi ții
în cursul negocierii .

23
În spatele acestor nevoi sau dorin țe stau motiva țiile mai profunde care îl
determină pe individ s ă acționeze într-un anumit mod (ex.: s ă cumpere sau s ă vândă
produse, s ă solicite o majorare de salariu, s ă pretindă restructurarea raporturilor de
muncă). Nevoile umane fundamentale pot fi sistematizate sub forma unei piramide
care cuprinde, începând de la baz ă, cinci categorii:
o nevoi fiziologice (hran ă etc.);
o nevoi de siguran ță (adăpost etc.);
o nevoi sociale (afilier e la un grup etc.);
o nevoi ale ego-ului (recunoa șterea valorii proprii de c ătre ceilalți etc.);
o nevoi de autodezvoltare (valorificarea poten țelor, învățare etc.).
Oamenii aspir ă să-și satisfacă nevoile fundamentale, pornind de la cele de la
baza piramidei și avansând spre vârful acesteia. Pe de alt ă parte, dac ă nevoile de un
anumit nivel nu sunt satisf ăcute, individul va accentua preocuparea de a- și satisface
nevoile de un rang inferior.
În procesul de negociere , rareori negociatorii î și exprimă interesele în mod
direct, ci codificat într-o manier ă particular ă: prin poziția de negociere . Astfel,
proprietarul ma șinii vechi nu spun e: "cer pe ma șină exact suma pe care trebuie s-o
completez pentru a cump ăra un alt automobil", ci "pre țul de vânzare este 3.500 de
dolari". Cump ărătorul nu spune: "ofer exact banii de care dispun în acest moment, f ără
să mă împrumut", ci "ofer 3.000 de dolari". Pozițiile de negociere reprezint ă, în cele
mai multe cazuri, punctul de plecare al discu țiilor.
Negociatorii nu opereaz ă nemijlocit cu interesele , ci mijlocit prin pozi țiile care le
codifică; se poate spune c ă partenerii caut ă în cursul negocierii acea exprimare a
intereselor proprii care s ă fie satisfăcătoare pentru to ți (cel puțin pentru cei prezen ți). Un
interes poate s ă fie exprimat prin mai multe pozi ții de negociere. În cazul vânz ării
mașinii vechi, proprietarul consider ă că interesul s ău este satisf ăcut nu numai de "3.500",
ci și de: 3.400, 3 .300, 3.200… Partenerii vor fi dispu și să-și modifice pozi țiile divergente
inițiale dacă prin aceasta se asigur ă în continuare satisfacerea interesului propriu .
Părțile negociatoare nu sunt purt ătoare a câte unui singur interes; în realitate, cel
mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor rapoarte
între multiple interese puse în joc: ale persoanelor care se confrunt ă și ale organiza țiilor
pe care le reprezint ă, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) și pe termen
lung (ex.: câ știgarea unui avantaj strategic pe pia ță, consolidarea unei rela ții trainice și
de durată între parteneri, promovarea unor valori).

24
În cazul tratativelor comerciale dintre reprezentantul produc ătorului și al
furnizorului, cei doi indivizi care negociaz ă sunt purtătorii mai multor seturi de interese.
Pe de o parte, este interesul propriu al ne gociatorului de a se dovedi un bun profesionist
și de a crea o rela ție satisfăcătoare cu partenerul. Pe de alt ă parte, sunt interesele
organizațiilor pe care le reprezint ă, de a fi respectate liniile strategice și tactice generale
ale firmei, de a ob ține un pre ț cât mai bun, o calitate cât mai ridicat ă etc.
Dacă ambii parteneri prefer ă soluția la care s-a ajuns, atunci se poate afirma
că rezultatul negocierii este eficient pentru participan ți (cel puțin). Dacă ar exista o
alternativ ă față de care cei mai mul ți ar fi indiferen ți, iar cel pu țin o persoan ă ar
prefera-o, atunci am putea spune c ă negocierea nu a fost eficient ă.

3.4. Miza negocierii
Miza reprezintă importan ța pe care negociatorul o acord ă obiectului
negocierii și depinde de raportul dintre câ știgurile și pierderile asociate încheierii
acordului.
Astfel, un contract de vânzare pentru 1.000 de tractoare are în principiu o
miză mai mare decât dac ă obiectul ar fi un singur tr actor. Aceasta, pentru c ă
producătorul poate câ știga mai mult în primul caz, chiar dac ă pierde prin acordarea
unui discount de pre ț.
Miza nu trebuie confundat ă cu obiectivul negociatorului , fiind mai degrab ă
valoarea atingerii acestui obiectiv. La un joc de pocher, obiectivul este câ știgarea
partidei, iar miza este m ărimea potului. Când angajatul solicit ă o majorare de salariu,
miza rezult ă din contrabalansarea câ știgului material scontat cu riscurile asumate
(firma să renunțe la serviciile sale).

3.5. Puterea de negociere
Puterea de negociere rezultă din resursele sau atu-ur ile (puncte tari), dar și
din vulnerabilit ățile (puncte slabe) de ținute și mobilizate de negociator, prin care are
posibilitatea s ă acționeze asupra partenerului.
Există mai multe surse di n care poate izvorî puterea unui negociator.
Thomson și Farmer (1994) men ționează mai multe forme ale puterii în organiza ție:
 puterea pozi ției: Locul în ierarhie presupune și anumite drepturi asociate
acestuia.

25
 puterea expertizei : Individul, a c ărui competen ță într-un domeniu privind
problema în discu ție este recunoscut ă, devine indispensabil pentru proiectul sau
soluționarea problemei respective. El dispune astfel de puterea pasiv ă de a impune
recunoașterea intereselor sale.
 puterea dependen ței: Faptul c ă activitatea unor pers oane sau grupuri
depinde de activitatea altor persoane sau grupuri implic ă existența controlului asupra
resurselor (inputurilor) partenerului. Aceasta oblig ă negociatorii s ă acorde aten ție
intereselor celeilalte p ărți.
 puterea personal ă: Anumite persoane, prin ascendentul psihologic
(charismă), prin capacitatea de a demonstra și convinge , prin abilitate sau prin stilul
personal reușesc adesea s ă obțină rezultate nesperat de bune dintr-o negociere.
 puterea invizibil ă: O sursă de putere mai pu țin vizibilă rezultă din rețeaua
de relații personale a individului (sau grupului) sau din apartenen ța la grupuri care
dețin puterea. Astfel, un angajat inferior care este prieten cu directorul general al
organizației ori cu directorul gene ral al unui mare furnizor sau client al organiza ției
dispune de o astfel de putere invizibil ă.
În domeniul comercial, puterea unui agent economic poate fi relativă sau
absolută.
 puterea de negociere relativ ă: depinde de m ărimea relativ ă a partenerilor
(resurse materiale, tehnice, umane, financiare), de conjunctura pie ței etc.
 puterea de negociere absolut ă: este dată de poziția dominant ă pe piață
sau de starea de dependen ță economic ă. Poziția dominant ă poate fi
definită prin capacitatea unei firme care de ține o cotă substanțială pe o
piață specifică (piața relevant ă) de a se comporta independent fa ță de
clienți și concuren ți. De pild ă, va majora pre țul fără să se teamă că va
pierde clien ți în mod semnificativ. Dependen ța economic ă există atunci
când o firm ă achiziționează majoritatea resurselor de la un singur
furnizor sau, invers, vinde ma joritatea produselor unui singur
beneficiar.
Alte surse generale ale puterii sunt puse în eviden ță de Dupont (1994):
 puterea normativ ă: este dată de normele, regulile și prevederile legilor
care guverneaz ă societatea, pe de o parte, sau de conformarea pozi ției
negociatorului cu normele logice, etice sau ale bunul sim ț, pe de alt ă
parte. Astfel, atunci când cererile formulate de negociator sunt conforme

26
reglement ărilor legale sau uzan țelor (ex.: cererea cump ărătorului de a
înapoia un produs defect), acestea au un at u în plus pentru a fi acceptate.
Un vănzător poate cere un pre ț dublu decât cel practicat pe pia ță pentru
produse similare, dar nu o face, pentru c ă n-ar fi de bun sim ț.
 puterea circumstan țială: provine din capacitatea negociatorului de
a-și mobiliza resursele disponibi le (ex.: timp pentru preg ătirea
negocierii, echipe îmbinând competen țe multiple), posibilitatea de a
recurge la ajutorul unor ter ți (alianțe, coaliții), valorificarea unor
oportunități, cum ar fi evenimentele fortuite care îl avantajeaz ă.
Exercitarea efectiv ă a puterii trebuie s ă țină seama de necesitatea conlucr ării
pentru ajungerea la un acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea s ă fie
direcționată spre a convinge, și nu spre a învinge. În acest sens, se recurge la presiuni
(amenințări credibile) sau recompens ări (promisiuni credibile care, evident, trebuie
respectate, compensa ții pentru eventuale pierderi etc.). Cump ărătorul unor instala ții
care s-au dovedit necorespunz ătoare îl poate amenin ța pe vânz ător că va apela la
justiție dacă nu ajung la o rezolvare convenabil ă a diferendului; la rândul s ău,
vânzătorul poate promite s ă înlocuiasc ă anumite subansamble sau s ă livreze gratuit
piese de schimb.
Utilizarea puterii nu trebuie asociat ă automat cu constrângerea, ea jucând tot
atât de bine un rol integr ativ, de promovare a cooper ării.
Raportul dintre puterile de negociere ale p ărților are un caracter instabil,
dinamic. Pe parcursul desf ășurării tratativelor pot interveni fapte noi, schimb ări de
perspectiv ă ori o presta ție superioar ă a negociatorului care determin ă o reașezare a
raportului de putere.

27
CAPITOLUL IV
NEGOCIATORUL

Rezultatele negocierii depind în mare m ăsură de calitățile negociatorilor.
Aceștia sunt indivizi cu personalit ăți diferite , care interac ționează. Ei pot să perceapă
realitatea într-un mod diferit, datorit ă sistemelor de referin ță individuale cu care
operează. Indivizii negociatori se deosebesc, de asemenea, prin competen ța cu care
abordează și conduc procesele negocierii.

4.1. Personalitatea
O sursă a diferen țelor dintre oameni care influen țează și modul lor de
comunicare este personalitatea .
Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor și
comportamentelor care confer ă individului unicitate, f ăcându-l diferit de al ți oameni.
De-a lungul timpului, s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat s ă explice
natura și dinamica personalit ății umane.
Primele au pornit de la observa țiile din via ța cotidian ă și au descris oamenii
prin trăsături (bun, blând, agresiv etc.). În perioada modern ă, Freud a avut contribu ții
esențiale și foarte originale. Mecanismele de ap ărare psihologice descrise de el ca
reflectând conflictul interior al individului se pot manife sta în procese de comunicare
și comportamente. Cele mai importante mecanisme de ap ărare, puse în eviden ță de
Freud sunt:
 refuzul : omul se ap ără de o realitate nepl ăcută refuzând s ă o perceap ă sau să
vorbească despre ea;
 reprimarea : împiedicarea gândurilor nepl ăcute sau dureroase s ă pătrundă la
nivelul con științei;
 reorientarea sentimentelor : sentimentele negative (ex.: ostilitate) provocate
de un individ (sau al ți indivizi) sunt reorientate spre persoane care sunt percepute ca
mai puțin periculoase. Nu este exclus ca managerul s ă-și "verse focul" pe un subaltern
pentru mizeriile pe care i le face un superior.
Au fost dezvoltate, de asemenea, teorii pe baza c ărora au fost descrise tipuri și
stiluri de personalitate . Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de:

28
 personalitate introvertit ă (caracterizat ă prin orientare spre sine,
timiditate, incomunicabilitate…);
 personalitate extrovertit ă (caracterizat ă prin orientare spre exterior,
expansivitate, înclinare spre ac țiune, tendin ță de a domina).
Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretic ă pentru
testele utilizate la select area, la evaluarea personalul ui ori pentru planificarea
carierei.

4.2. Erori de percep ție și de atribuire
Diferențele dintre oameni apar și din modul în care percep aceea și realitate.
Percepția reprezint ă capacitatea individului de a în țelege mediul exterior și de
a răspunde influen țelor sale. Determinant în procesele de acest tip este sistemul de
referință al individului .
Sistemul de referin ță este compus din opiniile , valorile , convingerile sau
obișnuințele de interac țiune cu mediul și rezultă prin combinarea moștenirilor
genetice , experiențelor de via ță proprii și influenței mediului social și cultural .
El va determina felul în care individul preia informa țiile din mediu, inclusiv
mesajele primite prin comunicarea oral ă.
Sistemul de referin ță individual face ca percep ția realității să fie selectiv ă,
ceea ce reprezint ă un mare avantaj, dar și anumite riscuri, de formare a unei viziuni
unilaterale asupra proble melor sau persoanelor.
Calea cea mai la îndemân ă de a verifica dac ă propriile percep ții nu sunt
distorsionate este confruntarea propriilor opinii și impresii cu ale altor persoane.
În afară de calitatea de a fi selectiv ă, percepția este supus ă și altor presiuni și
riscuri care pot influen ța modul de comunicare:
Stereotipurile reprezintă tendința de a extinde asupra unui individ
caracteristicile categoriei în care este inclus (ex.: "conta bilii sunt meticulo și").
Comunicarea este dificil ă cu o persoan ă dominată de stereotipuri, mai ales cele legate
de vârstă, de sex, de na ționalitate sau referitor la di verse categorii sociale. Aceste
dificultăți se transfer ă și în negociere, influen țând negativ raporturile și procesele de
schimb dintre p ărți. Cultivarea unei atitudini de acceptare a diversit ății poate
constitui un remediu pentru îndep ărtarea tendin ței de a promova stereotipuri.
Efectul de halo este tendin ța de a construi o imagine despre o persoan ă sau o
situație pe baza unui singur atribut perceput la aceasta. Negociatorul poate evalua

29
superficial situa ția sau interlocutor ul, fiind influen țat în mod unilate ral doar de un
aspect observat. Solu ția pentru corectarea efectului de halo es te dovedirea unei mai
mari griji și înțelegeri pentru caracteristicile și nevoile interlocutorului, astfel încât s ă
se comunice cu el în mod adecvat.
Proiectarea reprezintă tendința de a extinde asupra inte rlocutorului propriile
atribute personale. Astfel, se spune c ă un om cinstit consider ă cinstiți pe ceilal ți, iar un
hoț crede că toți ceilalți sunt ho ți. Negociatorul poate s ă ignore anumite manevre
manipulatorii ale celui lalt doar pentru c ă transferă asupra lui atitudinea sa de
colaborare și corectitudine.
Efectul Pygmalion . Individul are tendin ța să caute (reu șind cel mai adesea s ă
găsească) elementele care corespund a șteptărilor sale. De exemplu, dac ă negociatorul
crede că partenerul inten ționează să stabileasc ă cu el rela ții pe termen lung, va g ăsi
indicii care s ă-i confirme acest lucru, chiar dist orsionând realitatea. Optimismul și
feedbackul pozitiv transmis in terlocutorului privitor la posib ilitatea de a se ajunge la o
înțelegere poate contribui la crearea unui c limat favorabil. Din acest motiv, în cazul
negocierii cooperante, este recomandat ca în declara țiile de inten ție să se includ ă și să
se accentueze cuvântul "înțelegere".
Procesul de atribuire este supus și unor riscuri specifice:
 eroarea de atribuire : tendința de a subestima influen ța circumstan țelor și a
supraestima responsabilitatea personal ă când se apreciaz ă comportamentul altuia;
 eroarea de autojustificare : tendința de a supraestima rolul circumstan țelor și a
subestima factorii personali când evaluarea individului se refer ă la el însu și.
Erorile de atribuire pot conduce, f ără intenție, la înr ăutățirea climatului de
negociere, mai ales în cazul solu ționării unor conflicte sa u a unor probleme ap ărute din
vina combinat ă a ambelor p ărți la un contract.
Un alt factor negativ care devine adesea o barier ă pentru comunicare este
reprezentat de prejudec ăți. Acestea sunt opinii, credin țe pe care oamenii și le
formează fără a ține seama de fapte sau înainte de a cunoa ște faptele.
Prejudecățile se interfereaz ă și distorsioneaz ă în mod grav comunicarea între
negociatori. Chiar dac ă persoana nu poate s ă renunțe la prejudec ăți, deși un efort în
acest sens este salutar, este cel pu țin util să încerce s ă le identifice și să nu le interpun ă
în calea îndeplinirii sarcinilor de munc ă (inclusiv de negociere).

30
4.3. Competen ța negociatorului
Conceptul de competen ță este complex și se traduce prin capacitatea unei
persoane de a îndeplini o sarcin ă specifică la un standard ridicat . Prin urmare,
competen ța nu poate fi în țeleasă decât în leg ătură cu o activitate precis ă (cum este
negocierea) și cu anumite criterii de apreciere a performan ței. Conceptul înglobeaz ă
atât cunoștințele, cât și aptitudinile , atitudinile și comportamentele necesare
îndeplinirii sarcinii.
Cunoștințele pe care le are un negociator acoper ă domenii destul de variate. De
pildă, negociatorul comercial trebuie s ă cunoască produsul din punct de vedere tehnic,
să aibă cunoștințe juridice necesare întocmirii contractelor și să fie un bun planificator
și finanțist. Cuno ștințele financiare sunt necesare deoa rece aproape orice decizie pe
care o ia negociatorul are impact asupra performan ței financiare a în treprinderii pe care
o reprezint ă. La acestea se adaug ă nevoia unor cuno ștințe de psihosociologie, necesare
pentru înțelegerea interac țiunilor umane.
Aptitudinile reprezintă înclinația și calitățile psihice ale individului care
condiționează îndeplinirea în bune condi ții a unei munci. Aptitudinile generale sunt
cele care se cer în mult e alte locuri de munc ă: spirit de observa ție, memorie, aten ție,
prezență de spirit, gândire logic ă, imagina ție etc. Este dificil de negociat cu o persoan ă
care manifest ă o aparent ă lipsă de inteligen ță sau memorie, lips ă de atenție sau
imaginație, aceasta conducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficien țele de
aptitudine sunt uneori mimate în scop tactic , pentru a câ știga puncte pe seama
adversarului.
Calitățile ce pot fi considerate speci fice muncii unui negociator sunt:
stăpânirea de sine , răbdarea, flexibilitatea , motivația și gândirea pozitiv ă, la care
trebuie îns ă adăugată și creativitatea .
Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei st ări psihice destinse, a unei
bune comunic ări interpersonale și îi permite negociatorului s ă-și valorifice mai bine
resursele interne și externe. În acest mod spore ște puterea sa personal ă. Baza
consolidării acestui atribut este modul de via ță echilibrat, iar o tehnic ă nonverbal ă de
echilibrare psihic ă este zâmbetul.
Răbdarea este necesar ă pentru negociator, care trebuie s ă-și potriveasc ă
mișcările (comunicarea, abordarea diferitelo r puncte ale agendei negocierii etc.)
ritmului s ău firesc, dar și ritmului partenerului.

31
Flexibilitatea este esen țială în negociere, deoarece define ște capacitatea de
adaptare la multiplele situa ții și la oamenii diferi ți ce vor fi întâlni ți. În cursul
negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la încăpățânare, iar prin adaptarea la aceste schimb ări el poate fi men ținut pe terenul unei
bune înțelegeri, evitându-se alunecarea spre conflict.
Creativitatea este una dintre calit ățile negociatorului care constituie totodat ă o
sursă de putere. Aceasta îi permite s ă descopere perspective noi asupra problemei și să
genereze solu ții bune, uneori nea șteptate, mai ales în momentel e de blocaj al negocierii.
Gândirea pozitiv ă este echivalent ă cu "un moral ridicat" și se manifest ă prin
optimism privitor la rezultatele ac țiunilor întreprinse și prin încredere în judecata și
acțiunile proprii. Prin aceasta, devine o surs ă puternică de energie intern ă. Evident,
gândirea pozitiv ă trebuie să fie totodat ă logică și realistă.
Automotivarea implică conștientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care
stau la baza ac țiunii pe care o întreprinde negoci atorul. Automotivarea are nu numai
rolul de a da consisten ță logică acțiunii, dar contribuie la formarea și la întărirea
voinței de a reu și.
Abilitatea (deprinderea) se refer ă la îndemânarea, priceperea, iscusin ța dobândite,
de regulă, de-a lungul timpului, într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcin ă de
muncă, reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice pentru conducerea și
desfășurarea proceselor specifice care o formeaz ă. Dintre acestea, vom aminti:
 abilitatea de bun vânz ător. În acest caz, vorbim de vânzare în sensul cel
mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.;
 abilitatea de a colecta și a prelucra informa ții;
 abilitatea de comunicare (î n special de a pune întreb ări, ascultarea activ ă,
prezentarea);
 abilitatea de a convinge și a influen ța;
 abilitatea managerial ă (mai ales a componen telor de planificare,
organizare și control);
 abilitatea de creare a unu i climat optim de lucru;
 abilitatea de a face și a primi concesii;
 abilitatea de a tr ata conflictele.
Atitudinea este un concept util pentru a în țelege legătura dintre planul intim al
percepțiilor, convingerilor sau valorilor individului și planul exterior al compor-
tamentelor.

32
Negocierea prilejuie ște întâlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini
cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor și la modul de a bordarea a lor.
De aceea, în țelegerea acestor aspecte are o deosebit ă importan ță pentru a se asigura
succesul negocierii.
Atitudinile frecvente al e negociatorilor sunt:
 cooperare: apare atunci când partenerii au interese comune majore și relații
tradiționale;
 creativitate : se adaug ă la cooperare și abilitatea de a scoate negocierile din
impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele p ărți;
 raționalitate : partenerii mizeaz ă pe maniera logic ă de abordare, pe polite țe
și obiectivitate, chiar în condi țiile unei încrederi reciproce limitate;
 pasivitate : atitudine de indiferen ță a negociatorului fa ță de propunerile și
argumentele partenerului, care mai degrab ă reprezint ă o stratagem ă pentru
deconcertarea acestuia;
 ostilitate : manifestat ă prin impunerea punctului de vedere propriu, în ciuda
inconsisten ței argumentelor, posibil și datorită supraevalu ării capacit ății
profesionale și intelectuale;
 agresivitate : atitudine de for ță, datorată abordării cu rea credin ță a
negocierii sau ca o manife stare de moment; solicit ă din partea partenerului
mult tact pentru a conduce negocierea spre o zon ă de cooperare;
 dependen ță: atitudinea partenerului mai puternic, la care cel ălalt trebuie s ă
dea dovad ă de mult ă abilitate și tenacitate pentru a- și putea atinge
obiectivele propuse, acceptând chiar o pozi ție vremelnic ă de inferioritate.
În anumite situa ții, singura solu ție care îi r ămâne negociatorului mai slab
este să încerce s ă-și limiteze pierderile.
Raportul care se creeaz ă între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratur ă
specifică unei negocieri. Situa ția cea mai favorabil ă este desigur atunci când are loc
întâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativ ă, creatoare.

33
CAPITOLUL V
MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR
INTERPERSONALE

Stima față de sine și imaginile despre lume ale individului reprezint ă factori
cheie de influen ță a comunic ării interpersonale.

5.1. Stima fa ță de sine
Stima față de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul c ă
reprezintă o valoare și că este performant într-un anumit domeniu.
 Ea joacă un rol extrem de important în via ța oamenilor, deoarece
toate comportamentele și acțiunile acestora se raporteaz ă permanent
la acest sentiment și, prin tot ceea ce ei fac, încearc ă să-l mențină, să-l
îmbunătățească și să-l apere.
 Stima de sine se construie ște pe baza imaginii despre sine (imaginea
de sine) , care sintetizeaz ă ceea ce crede individul despre sine însu și,
incluzând tr ăsăturile fizice, psihologi ce, psihosociale etc.
 Această imagine se formeaz ă cel mai adesea prin compara ție cu cei
din jur ori prin feedbackul primit de la al ții. Ea poate s ă corespund ă
realității sau poate s ă fie greșită (în aceast ă situație, relațiile cu o
persoană care are o imagine fals ă despre sine sunt dificile).
 Atunci când comunic ăm, mesajele au un impact asupra stimei de sine.
În principiu, tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la îmbun ătățirea comunic ării cu acesta.
 O formă particular ă de feedback personal este critica ; exprimat ă într-
un mod inadecvat, aceasta poate s ă blocheze comunicarea, în loc s-o
promoveze. Regula de baz ă a criticii este s ă se bazeze pe inten ția
sinceră de a ajuta persoana c ăreia îi este adresat ă.
În negociere, partenerii evit ă să afecteze în vreun fel stima de sine a
interlocutorilor, datorit ă posibilității înrăutățirii relației prin apari ția comportamentelor
defensive. Totu și, în negocierea conflictual ă, bazat pe aceste mec anisme, atacul stimei
de sine a celuilalt poate fi considerat o tactic ă utilă pentru a-l deconcerta și a-l face s ă
cedeze.

34
5.2. Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului
Fiecare individ, de-a lungul existen ței sale, acumuleaz ă un stoc de informa ții
despre lumea înconjur ătoare, pe baza cuno ștințelor dobândite ("p ământul e rotund"), a
observațiilor proprii, a experien țelor de via ță, prin reflec ție etc. Acestea devin valori,
credințe, cunoștințe și sunt desemnate prin termenul de imagini (despre lumea
înconjurătoare). Acumularea imaginilor reprezint ă o investi ție de efort fizic sau psihic
și este legat ă de experien țe vesele sau triste ale vie ții personale. Din acest motiv omul
este foarte ata șat de imaginile sale, care de altf el constituie un ghid ce îi permite s ă
înțeleagă lumea și să acționeze cu mai mult ă eficacitate și eficiență.
Contrarierea imaginilor despre lume al e individului poate conduce la apari ția
unui fenomen psihic numit "ceață psihologic ă", similar, ca efect de blocare a
comunicării, cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine. Cea ța
psihologic ă este o stare de disconfort psihic care îl prinde pe interl ocutor, iritat de
punerea sub semnul întreb ării, a credin țelor sau cuno ștințelor sale, și îl împiedic ă să
audă și să înțeleagă în mod adecvat restul mesajelor. De exemplu, exprimarea opiniei
că noul director de vânz ări este prea slab și nu se comport ă autoritar ("ca un șef") poate
părea nevinovat ă pentru emi țător, dar poate contraria principiile (de management) ale
receptorului. În acest caz, totul depinde de reac ția acestuia din urm ă: dacă este deschis
și respectă dreptul fiec ăruia la opinie, poate s ă poarte o discu ție cu obiectivitate. Dac ă
receptorul nu are asemenea deprinderi, atunci este posibil s ă se instaureze cea ța
psihologic ă și comunicarea s ă fie perturbat ă sau chiar blocat ă.
Emitentul î și va da seama de noua configura ție a relației și va trebui s ă recurgă
la o tehnică "anticea ță", pentru a-l scoate pe cel ălalt din starea defensiv ă.
Atunci când exprim ăm o idee, facem dou ă feluri de afirma ții: (I) afirma ția
principală și (II) dovezile sau argumentele care o sus țin. Prima este cea care
contrariaz ă cel mai mult, purtând atacul asupra imaginilor celuilalt. S ă presupunem c ă
directorul departamentului dore ște să-l conving ă pe un subaltern tipicar s ă nu mai
trateze cu atâta meticulozitate o lucrare urgent ă. În acest caz, nu va începe discu ția
prin afirma ția principal ă ("Să nu te pierzi în am ănunte!"), ci prin argumentele
(riscurile perfec ționismului, principiul eficien ței, ce este esen țial și ce nu este…).
În acest mod, interlocutorul nu este luat prin surprindere, ci, evitându-se
intrarea lui imediat ă în "ceața psihologic ă", va fi preg ătit treptat .

35
5.3. Analiza tranzac țională
Individul reprezint ă o combina ție schimb ătoare de trei st ări, numite stările
eului: de părinte, de adult și de copil. Acestea nu trebuie confundate cu tr ăsăturile sau
stilurile de personalitate, deoarece reprezint ă manifestări de moment ale unui individ.
În cursul interac țiunii interpersonale (ex.: comunicarea oral ă) au loc întâlniri
ale stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influen țează una pe cealalt ă și
provoacă modificări reciproce.
Combinarea a dou ă stări ale interlocutorilor este numit ă tranzacție. Prin
urmare, dou ă sunt componentele importante ale teoriei: st ările eului și tranzacțiile.
Starea de p ărinte se asociaz ă comportamentelor înv ățate de la p ărinți sau
văzute la adul ții care au reprezentat re pere importante în copil ărie. Părintele este
depozitarul cuno ștințelor (dar și al prejudec ăților).
Starea de copil este legat ă de dorințe și trăiri, precum și de mecanismele prin
care individul încearc ă să facă față presiunii rela țiilor cu ceilal ți. Copilul este foarte
important, deoarece este de ținătorul sentimentului stimei fa ță de sine, comandând
confortul psihic sau trecerea în defensiv ă.
Starea de adult se asociaz ă cu raționalul și obiectivitatea; adultul aspir ă spre
adevăr și claritate, se comport ă detașat și nonemo țional, judec ă lucrurile bazat pe
fapte, culege informa țiile necesare, evalueaz ă opțiunile și probabilit ățile. Manifes-
tările sale verbale sunt: "de ce?" , "când?", "unde?", "la ce folose ște?", "specialistul X
este de părere că…", "viteza este mai mare (decât cea legal ă) și trebuie s ă încetinești",
"ce părere ai?" Comportamentele nonverbale: gesturi asociate reflec ției, gesturi și
mimică asociate cu calmul și echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul c ă aici este
problema), ton uniform în vorbire.
Cele mai eficace comportamente, rela ții sau procese de comunicare au loc
atunci când individul se afl ă în starea de adult.
Tranzacțiile rezult ă din combinarea st ărilor eului interlocutorilor. Întâlnirile
dintre stările eului în cursul comunic ării dau na ștere la trei ti puri de tranzac ții:
Tranzacțiile complementare apar atunci când emi țătorul, adresându-se unei
anumite st ări a receptorului (ex.: p ărinte, adult), activeaz ă acea stare și obține
răspunsul de la aceasta (de la p ărinte, de la adult). Cu alte cuvinte, cei doi
interlocutori se reg ăsesc pe aceea și "lungime de und ă".
Tranzacțiile încruci șate apar atunci când emi țătorul nu ob ține mesajele de la
starea căreia i s-a adresat sau, altfel spus, când emi țătorul și receptorul nu sunt "pe
aceeași lungime de und ă”.

36
Tranzacțiile complicate apar atunci când comportame ntele sau mesajul par s ă
vină dintr-o anumit ă stare, iar în realit ate ele vin dintr-o alt ă stare ascuns ă (voit sau
nu). În acest caz, putem s ă vorbim de dou ă tipuri de mesaje: unul direct (aparent) și
altul indirect (ascuns).
Numeroase exemple de astfel de mesaje pot fi g ăsite în via ța cotidian ă sau în
episoadele de comunicare din mediul profesi onal. În exemplul comis-voiajorului, care
a lansat un balon de încercare pentru clienta sa, men ționând posibilitatea cump ărării
unui produs mai bun, dar mai scump, acesta a manipulat. Mesajul s ău direct este
"varianta este scump ă", iar cel indirect este "nu pute ți avea preten ții la ceva prea
performant". Depindea de cump ărătoare dacă alegea să răspundă mesajului direct (ex.:
"Da, așa este, nu-mi pot permite") sau ce lui indirect (ex. : "Ba pot avea și eu preten ții la
ceva performant").
Tranzacțiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele
putând ap ărea și fiindcă oamenii nu știu întotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor
sau nu știu cum să le exprime, cum s ă ceară ceva.

5.4. Autoimpunerea
Autoimpunerea este procesul de exprimare a gândurilor și sentimentelor
proprii astfel încât individul s ă solicite ceea ce dore ște într-o manier ă potrivită.
T. Harris arat ă că pot exista trei atitudini de baz ă a partenerilor într-o rela ție
interpersonal ă:
1. Eu sunt OK – Tu nu e ști OK.
2. Eu nu sunt OK – Tu e ști OK.
3. Eu sunt OK – Tu e ști OK.
Un factor important pentru realizarea unei bune comunic ări este ca partenerii
să se considere egali .
Astfel, chiar dac ă nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îi recunoa ștem totuși
dreptul de a le avea; nu-i respect ăm ideile, dar respect ăm persoana interlocutorului.
Prin urmare, trebuie s ă ne plasăm în relațiile interpersonale pe o pozi ție care să evite
supra sau subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptând ideea c ă suntem egali
cu interlocutorul.
Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK – Tu e ști OK” și
implică un sentiment negativ al stimei fa ță de sine, asociat st ărilor de copil tânguitor
sau de părinte tolerant. Pasivul este dominat cel mai adesea de team ă – de eșec, de a fi

37
respins, de a nu avea necazuri, de a fi r ănit suflete ște, de a nu r ăni pe ceilal ți – teamă
care transpare și în comportamentele nonverbale (privire plecat ă, voce slab ă, ținută
aplecată etc.). În rela ția interpersonal ă, abandoneaz ă ușor sau evit ă pe celălalt, se
acomodeaz ă la cerințele celorlal ți, nu-și apără drepturile proprii și se lasă dominat.
Din acest motiv, ceilal ți, sesizând aceste tendin țe, încearc ă să obțină avantaje fa ță de
el, făcându-i cereri exagerate sau respingându-i cererile timide pe care le face. Un
asemenea comportament, dac ă este prelungit, devine nepr oductiv pentru individ (dar
și pentru organiza ție); remediul la care poate recurge pasivul este s ă reflecteze și să
stabileasc ă ce este important legat de drepturile sale și să lupte pentru aceasta.
Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK – Tu nu e ști OK",
asociat st ărilor de copil revoltat sau p ărinte critic în aparen ță, acest comportament
implică un puternic sentiment al stimei fa ță de sine, dar, cel mai adesea, în realitate,
mascheaz ă un sentiment negativ (trebuie s ă câștige pentru a- și demonstra valoarea).
În relația interpersonal ă, agresivul este dezagreabil, preten țios și critic față de
ceilalți și față de toate, insist ă asupra drepturilor sale și este gata s ă facă uz de for ță
pentru a le ob ține. Fiind foarte competitivi (ambi țioși și chiar înc ăpățânați), nu
acceptă să piardă. Comportamentul agresiv nonverbal tipic : vorbire tare și repede,
gesturi amenin țătoare, încruntare, fixarea inte rlocutorului cu privirea etc.
Ceilalți răspund, de regul ă, cu acela și comportament, îl evit ă pe agresiv sau se
pregătesc pentru confruntare înainte de întâ lnire. Comportamentul agresiv prelungit
este, de asemenea, d ăunător pentru individ și organiza ție; remediul este ca individul
să devină mai sensibil la nevoile și interesele celorlal ți.
Uneori cele dou ă comportamente se combin ă, concomitent sau succesiv,
rezultând un comportament agresiv-pasiv. Aceasta d ă un caracter imprevizibil
comportamentului, iar cei din jur nu știu la ce s ă se aștepte de la interlocutor.
Autoimpunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK – Tu e ști OK".
Persoana î și apără drepturile (într-o manier ă neagresiv ă) și nu permite altora s ă capete
control asupra sa. În acela și timp, nu încearc ă să încalce drepturile partenerilor. Baza
acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fa ță de sine. Starea eului
este de adult, iar partenerul care se impune r ămâne în aceast ă stare chiar dac ă celălalt
o părăsește. Autoimpunerea se asociaz ă exprimării libere a sentimentelor și
gândurilor; nonverbal : mimică pozitivă: zâmbet, contactul privirii, gesturi sigure,
ținută dreaptă.

38
CAPITOLUL VI
PREGĂTIREA NEGOCIERII

Toată lumea este de acord c ă negocierea trebuie bine preg ătită. Angajându-se
într-un demers riscant, negociatorul nu poate l ăsa pe seama inspira ției de
moment desf ășurarea lucrurilor . Lipsa de preg ătire iese la iveal ă, mai devreme sau
mai târziu, în cursul negocierii, ac țiunea protagonis tului pierzându- și treptat
consistența și devenind mai degrab ă o simpl ă reacție la evenimente. Invers, un
negociator bine preg ătit pentru întâlnirea cu partenerul s ău nu numai c ă acționează
coerent, dar are și mai mult ă încredere în sine, este mai exigent în formularea și
promovarea propriilor cereri. Preg ătirea negocierii, prin urmare, este important ă și
reprezintă o condiție a creșterii performan ței negociatorului și a succesului .
Negocierea are un caracter deopotriv ă logic și dilematic, iar cap ătul drumului
poate fi cel mult întrez ărit, dar nu descris cu precizie. Efortul pe care îl vor depune
protagoni știi pentru realizarea acestei sarcini depinde în mare m ăsură de natura și
miza negocierii. De asemenea, abordarea preg ătirii depinde și de domeniul activit ății –
negocierea cotidian ă se poate baza doar pe ceea ce p ărțile cunosc deja una despre
cealaltă; în schimb, altele, cum ar fi negocierea comercial ă, reclamă o planificare
mai elaborat ă.
Pregătirea negocierii reprezintă totalitatea activit ăților de cercetare și analiză
cu scopul de a ob ține un diagnostic asupra situa ției și de a elabora strategia și planul
de acțiune.
Negociatorul î și va orienta demersul spre ob ținerea unor r ăspunsuri adecvate
la o serie de întreb ări cheie:
CE ȘTIM ? – colectarea informa țiilor relevante;
CE NEGOCIEM ? – definirea obiectului negocierii;
CE VREM ? – înțelegerea raportului de interese și miza angaj ării în
negociere din perspectiva ambilor parteneri;
CE PUTERE DE ȚINEM ? – clarificarea raportului de for ță, precum și
întreprinderea unor ac țiuni vizând îmbun ă-
tățirea puterii de negociere;
CE VREM S Ă REALIZAM ? – stabilirea obiectivelor de îndeplinit;
CUM SĂ NEGOCIEM ? – gândirea unei stra tegii de negociere;
CE FACEM ? – organizarea întâlnirii.

39
Primele patru întreb ări aparțin unui bloc de activit ăți a cărui finalitate este
obținerea unui diagnostic realist asupra situa ției de negociere. Urm ătoarele dou ă
întrebări cheie vizeaz ă dimensiunea strategic ă a negocierii , iar ultima are un caracter
exclusiv practic, de stabilire a detaliilor tehnice ale întâlnirii partenerilor.

6.1. Diagnosticul situa ției curente
Înainte de a- și preciza ceea ce dore ște să obțină, negociatorul trebuie s ă
înțeleagă cât mai bine: "de unde porne ște". Pentru ca negociatorul s ă poată răspunde
la această întrebare are nevoie de cât mai multe informa ții. Pe baza lor va putea s ă
înțeleagă care este configura ția elementelor fundamentale care contureaz ă structura
negocierii ( obiectul, contextul ) și raportul dintre p ărți (interesele, puterea ).
Ce știm?
Înțelegerea situa ției de negociere se bazeaz ă pe o varietate de informa ții pe
care negociatorul trebuie s ă le culeag ă și să le prelucreze în etapa de preg ătire.
Sursele informa țiilor relevante sunt atât cele primare , cât și cele secundare , iar
metodele sunt în general simple , cum ar fi discu ții cu cei care au anumite cuno ștințe
folositoare pentru negociator sau vizitarea sediului partenerului.
Sursele secundare interne sunt, de regul ă:
o rapoartele;
o bazele de date;
o alte înregistr ări existente în organiza ție care au relevan ță pentru negocierea
respectivă.
Sursele secundare externe din care pot fi ob ținute informa ții sunt:
♦ ziare;
♦ reviste de specialitate;
♦ lucrări editate de asocia ții profesionale sau de organisme interna ționale;
♦ statistici, culegeri de legi etc.
În cazul unor negocieri comerciale interna ționale , pe lâng ă cunoașterea
pieței globale sau a firmei partenere , trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de
afaceri al țării partenere, inclusiv reglement ările și cutumele juridice și comerciale
relevante sau structura și tendințele pieței naționale. Asemenea date se pot ob ține din
sursele secundare cu caracter public sau cu circuit rest râns (ex: rapoarte de la
misiunea comercial ă din țara respectiv ă, materialele publicitare ale firmei partenere,
informații bancare).

40
Sursele primare
o sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuat ă în
vederea negocierii respective.
o metodele utilizate pot fi foarte simple: discu ții cu terțe persoane care îi
cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai p ărților). Uneori negociatorul
recurge la colectarea unor informa ții cu caracter confiden țial, obținute, de pild ă, de la
foști angajați ai firmei partenere, în m ăsura în care asemenea ac țiuni nu dep ășesc
limitele concuren ței loiale.
Informațiile oferite de partener completeaz ă imaginea asupra situa ției de
negociere (ex.: cererea de ofert ă sau oferta, lista de pre țuri, mostre, comunicate de
presă, acțiunii publice în care este angajat).
Informațiile, prin realiz area unei cunoa șteri mai bune a contextului și a
factorilor de influen ță ai situației de negociere, sporesc în mod direct puterea de
negociere.
În al treilea rând, negociatorul î și poate lărgi aria de op țiune, descoperind
alternativa la situa ția neîncheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem?
Problemele pe care trebuie s ă le rezolve negociatorul în leg ătură cu obiectul
negocierii, în faza de preg ătire (sau chiar în cursul ne gocierii), sunt în principal
următoarele:
• delimitarea și definirea obiectului global. Aceast ă activitate implic ă în
anumite situa ții comunicarea prealabil ă între părți, cu scopul ajungerii la o interpretare
comună a situației;
 definirea elementelor de negociere.
O primă problemă pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este " care va fi
obiectul negocierii? ". În activitatea comercial ă, obiectul negocierii poate fi definit cu
suficientă precizie: vânzarea unui frigider sau încheierea unui contract de vânzare-
cumpărare a 500 de tone de zah ăr. În alte situa ții însă operațiunea este mult mai
dificilă, mai ales dac ă părțile au puncte de vedere diferite asupra situa ției.
O altă problemă care trebuie clarificat ă este determinarea gradul ui de libertate
al negocierii . Nu se poate negocia orice în orice situa ție; uneori spa țiul de negociere
este foarte restrâns. Cump ărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra
produselor și prețurilor expuse.

41
Obiectul global al negoc ierii se poate separa pe elemente negociabile .
Elementele de negociere constituie variabilele c ărora protagoni știi urmeaz ă să le
stabileasc ă o valoare final ă prin acord, putând constitui pu ncte separate ale ordinii de
zi a discu țiilor. De exemplu, în cazul închirier ii unui sediu, obiectul negocierii este
unic (contractul de închiriere), dar implic ă mai multe elemente: nivelul chiriei ,
amenajarea spa țiului înainte de mutarea chiria șilor, întreținerea spa țiului etc.

Ce vrem?
Reflecția asupra nevoilor, dorin țelor și motivațiilor proprii este necesar ă pentru
definirea mai exact ă a interesului pe care negociatorul îl ap ără și îl promoveaz ă în
cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaz ă într-un proiect care r ăspunde nevoilor
sale și încearcă să găsească, împreun ă cu partenerul, o solu ție de a și le satisface.
Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu s ă fie
făcută în raport cu interesul celuilalt ; prin urmare, un demers asem ănător cu cel al
propriului caz trebuie extins și asupra partenerului. Negociatorul va reflecta și asupra
a ceea ce vrea partenerul.
Demersul analitic de cunoa ștere a nevoilor partenerului din faza de preg ătire a
negocierii va fi continuat și în cursul întâlnirii directe.
O mare parte a comunic ării dintre p ărți este, de regul ă, rezervat ă descoperirii
nevoilor reciproce.
Clarificarea de c ătre negociator a ceea ce dore ște, în contextul a ceea ce
dorește și celălalt, are un rol important în preg ătirea negocierii, din mai multe motive:
 se poate în țelege configura ția raportului de interese sau a zonelor de acord și
de divergen ță. În func ție de aceasta, se pot fundame nta obiectivele, strategiile și
pozițiile de negociere.
 se poate determina miza negocierii din perspectiva fiec ărei părți. Astfel este
posibil ca negocierea s ă fie important ă doar pentru una dintre p ărți sau ambii s ă fie
interesați deopotriv ă de încheierea acordului.
 se evită situația de conducere a confrunt ării exclusiv prin pozi ții de
negociere.

Ce putere de ținem?
Negocierea conduce la conturarea un ui raport de putere între p ărți care poate fi
echilibrat, sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii și acțiuni

42
realiste, negociatorul trebuie s ă înțeleagă corect care este balan ța de forțe. Pentru
aceasta, are nevoie s ă cunoască sursele puterii proprii și ale partenerului, iar pe
această bază să identifice punctele tari și punctele slabe ale fiec ăruia.
Puterea poate proveni din su rse variate, cum ar fi:
o autoritatea ierarhic ă,
o expertiza,
o dependen ța partenerului de ac țiunile sale,
o puterea de pia ță,
o resurse superioare (materiale, umane, financiare),
o aliați mai puternici,
o puterea normativ ă,
o evenimente favorabile,
o puterea cea personal ă a negociatorului, dat ă de competen ța individual ă,
experiența de negociere, dar și de calitățile individuale și credibilitatea sa.
Credibilitatea reprezintă gradul în care persoana este crezut ă de interlocutor,
atunci când transmite informa ții sau acționează pentru a-l convinge. Aceasta este
menținută:
 dacă persoana reu șește să-și păstreze aureola de expert în problema
respectivă și
 dacă celălalt nu bănuiește că are lucruri de ascuns și motive s ă nu fie sincer.
De asemenea, puterea de negociere este influen țată și de timp. Dac ă
negociatorul are mai mult timp pentru preg ătirea și luarea deciziilor, se afl ă într-o
situație favorabil ă. Invers, dac ă acționează sub semnul urgen ței sau dac ă este presat
de evenimente s ă ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul, devine mai
vulnerabil.
Diagnosticul raportului de putere cons tituie baza pentru identificarea unor
acțiuni menite s ă conducă la îmbun ătățirea forței proprii de negociere.
Puterea fiec ărui negociator, a șa cum o în țeleg părțile la un moment dat,
depinde și de acurate țea evaluării pe care o fac ace știa. Negociatorul poate s ă
greșească în aprecierea puterii sale sau a puterii partenerului prin supra sau
subevaluare.
Puterea în negociere are un caracter limitat, datorit ă specificului de "ac țiune în
comun" al acesteia, dar și din cauza unor alte tipuri de restric ții: în primul rând, nu
trebuie uitat c ă forța mai mare nu constituie un scop în sine, ci un instrument. Cu

43
excepția negocierii conflictuale, când se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate
din raportul de putere, protagoni știi sunt obliga ți să utilizeze cu precau ție puterea mai
mare pe care o de țin.

6.2. Preg ătirea strategic ă a negocierii
Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fa ța unor decizii cruciale. Un
prim set se refer ă la obiectivele de realizat și la abordarea strategic ă a întâlnirii. Prin
urmare, întreb ările relevante sunt: "ce vrem s ă realizăm?" și "cum negociem?".
Pregătirea strategic ă diferă în funcție de factori obiect ivi (ex.: natura și miza
negocierii), dar depinde și de modul în care echipa de negociere simte c ă trebuie s ă o
facă.

Ce vrem s ă realizăm?
Scopul negociatorului este s ă realizeze satisfacerea propriului interes (în
condiția în care și interesul celuilalt este satisf ăcut) și, pentru aceasta, î și fixează
anumite obiective specifice pe care s ă le atingă.
În negociere apare o dubl ă condiționare: pe de o parte, negociatorul s ă
cunoască interesul s ău și, pe de alt ă parte, să cunoască și să țină seama de interesul
celuilalt.
Din combinarea ambelor perspective pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie
rezultate din analiza situa ției prezente, negociatorul î și poate fixa obiectivele ,
reprezentând ceea ce vrea s ă realizeze în ne gocierea respectiv ă.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global, ci mai multe, pentru elementele de
negociere identificate.
Obiectivele trebuie stabilite de a șa natură încât să devină instrumente utile
pentru conducerea și desfășurarea negocierii.
În primul rând, ele trebuie s ă permită compara ții, cum ar fi cele dintre
obiectivele prezente și cele din alte negocieri, în tre nivelurile planificate și cele
realizate. Pentru aceas ta, obiectivul trebuie s ă fie SMART (inteligent), adic ă să
respecte urm ătoarele cerin țe:
 să fie specific : Formularea sa s ă fie precis ă, și nu vagă, în termeni concre ți, și
nu abstrac ți;
 să fie măsurabil : Această cerință se poate realiza mai ales în cazul
obiectivelor cuantificabile, care pot fi m ăsurate în mod obiectiv. De exemplu,

44
în cazul reînnoirii contractului de livrare de zah ăr, un obiectiv al
vânzătorului, corect exprimat, poate fi: "creșterea cantit ății contractate cu
5 % față de anul anterior" . Formularea: "creșterea cantit ății contractate"
este vagă, nemăsurabilă și, prin urmare, incorect ă. În cazul obiectivelor
necuantificabile, când nu se pot utiliza unit ățile de măsură convenționale,
acestea vor fi înlocuite prin comentarii sau, mai bine, prin valori pe o scar ă
de evaluare aleas ă arbitrar.
 să fie adecvat : Obiectivul trebuie s ă aproximeze corect interesul
negociatorului și să aibă legătură cu problema în discu ție.
 să fie realist : Obiectivele sunt stabilite dup ă analiza situa ției de negociere și
în funcție de factorii eviden țiați de aceasta. Astfel, ele cap ătă un caracter
realist, fiind posibil de realiz at cu resursele disponibile.
 să vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exact ă a obiectivelor nu garanteaz ă realizarea lor . Din acest motiv,
o abordare adecvat ă, care să îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un
cadru prea îngust, este constr uirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel
puțin trei niveluri:
 obiectivul maxim – cel mai bun rezultat pe care îl poate a ștepta;
 obiectivul minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care
negocierea nu mai prezint ă interes;
 obiectivul țintă – cel mai realist rezultat.
Nu în toate situa țiile se poate stabili o gam ă de obiective; atunci când se
negociază un principiu (ex.: suveranitatea as upra peninsulei Sinai, securitatea
națională, protecția mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.), nu se poate stabili
decât un singur obiectiv, cel realist.

Cum negociem?
O parte important ă din preg ătire o constituie stabilirea modalit ăților potrivite
de negociere – un r ăspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?" Sunt identificate c ăile
și metodele prin care pot fi realizat e obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea
strategică a negocierii.
Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul
în vederea atingerii obi ectivelor stabilite, ca r ăspuns la factorii contextuali și la
posibilele abord ări strategice ale partenerului.

45
Rezultă, prin urmare, c ă strategia se contureaz ă în urma unei triple confrunt ări:
cu obiectivele;
cu mediul (configura ția elementelor care influen țează situația de negociere);
cu strategia adversarului.
Strategia reprezint ă o viziune de ansamblu asupra negocierii și îndepline ște
trei funcții principale:
orientarea demersurilor și comportamentului negociatorul ui în cursul tratativelor.
conturarea unor solu ții de repliere fa ță de comportamentele și demersurile
partenerului. În cursul desf ășurării negocierii, strategia proprie se va confrunta
cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorient ării și
adaptării acțiunilor.
identificarea mijloacelor concrete de ac țiune: schi țarea unui scenariu, utilizarea
timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Negociatorul poate op ta pentru o anumit ă atitudine fa ță de partenerul s ău,
privilegiind demersurile și comportamentele de un anumit tip. Astfel, negociatorul
poate opta între orientar ea predominant cooperant ă sau conflictual ă, între atitudinea
ofensivă sau defensiv ă ori între orientarea defensiv ă și cea adaptiv ă.
Orientarea predominant cooperant ă presupune accentuarea demersurilor și
comportamentelor de în țelegere și colaborare deschis ă, cum ar fi:
 conduită de conciliere combinat ă totuși cu fermitate în privin ța
obiectivelor cruciale;
 deschidere fa ță de punctele de vedere diferite exprimate de partener și
luarea în considerare a intereselor comune;
 imaginație, căutarea unor solu ții inovatoare, dar în limitele unui demers
realist.
Orientarea predominant conflictual ă se caracterizeaz ă prin:
 lipsa apeten ței pentru compromis, pân ă la limita ruperii negocierii;
 adoptarea unor pozi ții ferme pe care negociatorul și le va modifica foarte
greu;
 ignorarea intereselor și punctelor de vedere ale partenerului;
 absența preocup ărilor pentru g ăsirea unor solu ții creative pentru a dep ăși
blocajul tratativelor.
"Atilla hunul" reprezintă o variant ă de strategie conflictual ă, în cazul în care
negociatorul de ține un avantaj marcant în raportul de putere și este decis s ă îl

46
folosească fără nici un scrupul. Demersurile lu i Atilla sunt caracterizate prin
agresivitate verbal ă și comportamental ă (ex.: izbucniri emo ționale, atacuri personale
împotriva adversarului) și prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex.: "ia sau
pleacă", declararea unor pozi ții inițiale exagerate, concesii minime, impunerea unor
presiuni de timp).
În cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiv ă, va interveni activ în
proces, încercând s ă-și impună propriul scenariu.
Spre deosebire de aceast ă strategie, orientarea defensiv ă se caracterizeaz ă
printr-un demers al negociatorului de a șteptare a mi șcărilor partenerului, în func ție de
care va veni și răspunsul s ău. Sunt privilegiate ac țiunile de ap ărare, de eschivare fa ță
de atacurile adversarului și de contraatac.
Jocul timpului este foarte important în desf ășurarea proceselor de negociere,
iar acesta are anumite particularit ăți în acest context.
O alegere strategic ă centrată pe jocul timpului este cea dintre negocierea
scurtă și negocierea lung ă. Uneori durata negocierii este determinat ă de constrângeri
obiective (ex.: natura și obiectul negocierii), al teori aceasta devine op țiune strategic ă.
O cale prin care negociatorul poa te scurta negocierea, dac ă consideră că aceasta este
în interesul s ău, poate fi întârzierea momentului începerii discu țiilor, astfel încât s ă fie
apropiat de un termen limit ă de finalizare obiectiv. De exemplu, știind că celălalt
trebuie să plece din ora ș la ora 16, va face în a șa fel încât s ă înceapă doar cu o or ă înainte.
O dimensiune strategic ă are și alegerea momentului începerii tratativelor:
negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceast ă decizie. Strategia tipic ă
pentru a doua op țiune este "abținerea" , care presupune amânarea deciziei de
angajare, contând pe îmbun ătățirea situației prezente. De exemplu, o firm ă comercial ă
achiziționează o cantitate de grâu la un anumit pre ț și, sperând într-o cre ștere a
prețului, amân ă decizia de revânzare. Evident c ă o asemenea strategie implic ă riscul
unei răsturnări neașteptate a tendin ței pieței, dar este practicat ă de comercian ții
experimenta ți (care știu când trebuie s ă aibă răbdare) și bine informa ți (deși mișcările
pieței pot fi adesea imprevizibile).
Anumite ac țiuni pot viza și întărirea puterii de negociere; de regul ă, astfel de
acțiuni sunt premerg ătoare începerii negocierii și au un scop strategic evident. În acest
context se înscrie asigurarea sprijinului alia ților și a neutralit ății unor ter ți. De
exemplu, în cazul unor negocieri în care se confrunt ă două grupuri (ex.: partide
politice, sindicatul și administra ția), fiecare va încerca s ă-și sporeasc ă puterea de
negociere prin înt ărirea sprijinului primit de la alia ți.

47
Alte decizii strategice se refer ă la tipul acordului: op țiune pentru un acord
total, acoperind toate problemele, sau par țial, acoperind doar o parte a problemelor la
care a fost posibil s ă se ajung ă prin înțelegere. De asemenea, negociatorul se poate
pregăti pentru încheierea imediat ă a acordului sau pentru amânarea acestei decizii.
Pe baza combina țiilor de strategii mai frecvente, pot fi descrise câteva situa ții
tipice de negociere:
Situația 1: Negociatorul A acordă importan ță relației, iar negociatorul B nu:
În acest caz, A va fi tentat s ă adopte strategia de colaborare deschis ă sau, dacă este
interesat de o rela ție mai profund ă, pe termen lung, una de subordonare limitat ă. În
schimb dac ă B nu este deschis colabor ării, strategia lui A se va modifica în colaborare
principial ă sau chiar concuren ță ușoară.
Situația 2: Negociatorul A nu acord ă importan ță relației, iar negociatorul B
este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dac ă
nu-l intereseaz ă nici con ținutul), concuren ță (preferabil dur ă, dar posibil s ă fie
modificat ă în concuren ță ușoară în funcție de atitudinea lui B) ori colaborare (deschis ă
sau principial ă). B poate opta pentru subordonare limitat ă, concuren ță ușoară sau
colaborare principial ă.
Situația 3: Ambii negociatori acord ă importan ță relației, iar negociatorul A nu
este interesat de con ținut. În acest caz, op țiunea cea mai probabil ă a părților este
colaborarea deschis ă, indiferent dac ă B este sau nu interesat de con ținut, deoarece
aceasta le permite s ă consolideze rela țiile dintre ei.

6.3. Tehnici de negociere
Strategiile influen țează și tehnicile utilizate de negociatori. Tehnicile de
negociere reprezint ă procedeele și metodele de abordare a proceselor. Spre
deosebire de strategie, care d ă o anumit ă viziune general ă asupra situa ției și
procesului de negociere, având rolul s ă orienteze demersurile și comportamentele
părților, metodele au un con ținut mai degrab ă tehnicist. P ărțile au de rezolvat o serie
de sarcini pe parcursul negocierii, de exemplu:
 cum să trateze elementele trecute pe ordinea de zi: s ă discute pe fiecare în
parte sau global;
 posibilitatea redefinir ii obiectului negocierii;
 cum să fie combinate argument ările părților, de exemplu, s ă vorbeasc ă și
să-și prezinte propunerile fiecare pe rând sau interven țiile să fie intercalate.

48
Tehnicile de negociere au o leg ătură cu dimensiunea strategic ă a negocierii,
întrucât decurg logic din aceasta.

6.4. Preg ătirea pozi țiilor de negociere
Preg ătirea pozi ției de negociere vine în completarea și aprofundarea
obiectivelor, implicând construirea unei proiec ții asupra cererilor și revendic ărilor
proprii și ale partenerului. Dispunând de o anumit ă perspectiv ă asupra cazului
(interese, putere, obiective), negociatorul poate evalua amploarea dezacordului, punctele posibile de acord și poate să pătrundă în analiza mai fin ă a pozițiilor de
negociere.
Astfel negociatorul va calcula trei pozi ții de negociere principale:
Poziția declarat ă inițial (PDI) reprezintă nivelul maxim al preten ției
(corespunzând obiectivului maxim, de și, de regul ă, îl depășește pe acesta).
Poziția de ruptur ă (PR) reprezintă nivelul minimal al preten ției, unde acordul
este încă posibil. Func ția sa este de a desemna limita pân ă la care negociatorul este
dispus să facă concesii, p ăstrându-și interesul pentru încheier ea afacerii respective. Cu
alte cuvinte, reprezint ă limita de admisibilitate pentru negociator. Dep ășirea acestei
limite poate însemna ruperea negocierii.
Poziția obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natur ă s
ă
satisfacă interesele proprii și să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând
obiectivului țintă.
Combinarea dintre cele trei pozi ții ale fiec ărui negociator contureaz ă anumite
spații ale negocierii, și anume:
– Zona de acord posibil (ZAP) , cuprinsă între punctele de ruptur ă ale părților.
Soluția finală reprezint ă un punct apar ținând acestui spa țiu. Este evident c ă dacă
punctele de ruptur ă nu se suprapun, nu se va crea nici o zon ă care să cuprindă o
soluție reciproc avantajoas ă, iar negocierea nu poate avea loc;
– Zona de negociere (ZN) , cuprinsă între punctele declarate ini țial. Este zona
în interiorul c ăreia se desf ășoară discuțiile;
– Zona de acord (ZA) – Punctele obiectiv stabilite de fiecare parte în mod
evident nu coincid, rezultând din analiza pe care fiecare și-o face pentru sine. În mod
normal îns ă, distanța dintre ele nu poate fi prea mare, presupunând c ă negociatorii
sunt suficient de experimenta ți pentru a diagnostica în mod corect situa țiile. De
asemenea, probabil c ă punctul de acord nu va coinci de cu PR al nici unei p ărți. Totuși

49
punctul de acord este probabil s ă se situeze în spa țiul dintre și din imediata apropiere a
punctelor obiectiv.

6.5. Organizarea negocierii
În vederea întâlnirii directe, p ărțile trebuie s ă pregătească echipa de negociere
și să întreprind ă o serie de ac țiuni pentru a se asi gura logistica necesar ă desfășurării
tratativelor. Întâlnirea p ărților poate s ă pună față în față doi negociatori, dar adesea
sunt implicate echipe de negociere.

6.5.1. Preg ătirea echipei de negociere și a mandatului
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru preg ătirea echipei de negociere
sunt:
 fixarea m ărimii și structurii echipei,
 fixarea atribu țiilor șefului și membrilor ei,
 stabilirea modului de comunicare între ace știa.
Mărimea echipei este influen țată de complexitatea negocierii. În anumite
situații (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai
numeroase. În general îns ă numărul participan ților trebuie dimensionat cu mult ă grijă,
pentru a fi p ăstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridic ă
probleme de coordonare și mai ales de comunicare, ap ărând tendin ța formării unor
grupuri. B. Scott (1981) consider ă că nivelul optim este de 4 persoane și justifică
această dimensiune prin mai multe argumen te. În primul rând, acesta este num ărul
optim de persoane pe care le poate conduce în mod eficace un manager, în condi ții de
schimbare. De asemenea, într-o echip ă de patru persoane sa rcinile pot fi bine
repartizate, iar contribu țiile membrilor consistente.
Structura echipei este legat ă de mărimea acesteia și rezultă din aplicarea a cel
puțin două criterii: competen ța legată de conținutul afacerii și rolul func țional .
Negocierile mai complexe pot reclama al ăturarea unor competen țe diferite din mai
multe domenii (de regul ă: tehnic, comercial, financ iar, juridic). Pe de alt ă parte,
sarcinile membrilor în desf ășurarea negocierii pot fi diferite: unii joac ă rolul propriu-
zis de negociatori, iar al ții au sarcini de preg ătire a documenta țiilor, de furnizare de
informații și de argumente.

50
Un alt aspect organizatoric prive ște modul de comunicare în cadrul echipei și
dintre echipa de negociatori și "echipa de acas ă". Este esen țial ca negociatorii s ă
manifeste respect unii fa ță de alții și să se sprijine reciproc. Din acest motiv, nu poate
fi conceput ă o situație în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe șeful
echipei (chiar dac ă aceștia greșesc la un moment dat). Din contr ă, sprijinul trebuie s ă
se manifeste constant, atât verbal ("da, a șa este!", "într-adev ăr…"), cât și nonverbal
(ex.: încuviin țare din cap). Comunicarea dintre echip ă și organiza ție trebuie
organizată astfel încât s ă se asigure siguran ța unor convorbiri sau transmiteri de
documente confiden țiale ori secrete. O tactic ă murdară de negociere utilizat ă în cazul
unor "mari" negocieri poate fi plasarea unor micr ofoane în spa țiul rezervat echipei
oaspete pentru discu ții confiden țiale între membrii s ăi. O tactic ă inversă, la fel de
incorectă din punct de vedere etic, este "uitarea" unor documente secrete (false), care
să fie găsite de adversari.
Mandatul de negociere este un document o ficial, emanat și semnat de
conducerea organiza ției, care con ține instruc țiuni pentru negociator . Acesta cuprinde
elemente clarificate în etapa de preg ătire și oficializate de conducere:
 definirea obiectului,
 informațiile esențiale asupra contextului,
 obiectivele maxime, minime, țintă,
 componen ța echipei,
 numele conduc ătorului acesteia,
 eventual sarcinile membrilor, elemen te de organizare (locul, momentul și
durata negocierii) etc.
Și în ceea ce prive ște mandatul de negociere exist ă anumite tactici incorecte.
Astfel, un negociator, mai ales cel care se afl ă în deplasare, respinge revendic ările
partenerului pe motivul c ă are un mandat limitat.
O problem ă aparte din punctul de vedere al form ării echipei și al formul ării
mandatului o ridic ă negocierile complexe, impli când grupuri de oameni având
atitudini diferite fa ță de însuși procesul în care urmeaz ă să se angajeze. Astfel de
negocieri (sociale, politice, interna ționale) sunt precedate adesea de o adev ărată
prenegociere în cadrul grupului, prin care se urm ărește să se ajung ă la un consens
asupra obiectivelor și atitudinii fa ță de adversari.

51
6.5.2. Aspecte tehnico-organizatorice
În sfârșit, pentru întâlnirea propriu-zis ă trebuie asigurate condi ții optime, prin
rezolvarea unor aspecte tehnico-organiza ționale, cum ar fi:
 alegerea locului;
 fixarea momentului și duratei negocierii;
 amenajarea spa țiului pentru desf ășurarea tratativelor;
 asigurarea facilit ăților pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport,
dacă este cazul, asigurarea caz ării la hotel, ac țiuni de protocol etc.).
Amenajarea locului de ne gociere poate fi exploatat ă în scop tactic pentru a
incomoda partenerul: de pild ă, așezându-l în pozi ții improprii (în curent sau lâng ă un
calorifer fierbinte, cu fa ța spre sursa de lumin ă etc.). În mod normal, spa țiul trebuie
astfel amenajat încât toate persoanele s ă aibă condiții convenabile de luminozitate,
căldură, aerisire, ca și loc suficient pentru a putea lucra. A șezarea la mas ă se face cel
mai adesea cu cei doi ne gociatori sau cele dou ă echipe de o parte și alta, ceea ce
reprezintă totuși o poziție clasică de concuren ță. Pentru a disp ărea aceast ă implicație
psihologic ă, o masă rotundă ar servi bine acestui scop. O pozi ționare care trebuie s ă
fie evitat ă în cazul în care negociaz ă o echipă de două persoane cu un singur
negociator este ca cei doi s ă se așeze la capetele mesei, plasându-l pe negociator
singur "la mijloc".

6.5.3. Acțiuni premerg ătoare negocierii propriu-zise
Întâlnirea p ărților este adesea precedat ă de o serie de ac țiuni premerg ătoare,
cum ar fi:
 apelul la negociere, adic ă acțiuni prin care o parte invit ă cealaltă parte să
se întâlneasc ă pentru a negocia solu ționarea unei probleme comune;
 alegerea locului;
 acțiuni precontract uale, care provoac ă întâlnirea p ărților.
Apelul direct reprezintă invitația la negociere f ăcută direct de una dintre
părți, în virtutea faptului c ă aceasta este convins ă că problema pe care o ridic ă poate
fi rezolvat ă cel mai bine pe aceast ă cale . Apelul direct poate s ă apară în numeroase
domenii ale negocierii. Astfel, între p ărți poate să existe un conflict (o neîn țelegere),
iar una dintre ele consider ă că acesta poate fi solu ționat prin negociere. În activitatea
managerial ă, un angajat dore ște să ridice o problem ă care îl preocup ă și se adreseaz ă

52
superiorului s ău ierarhic; el va aduce ar gumente prin care încearc ă să-l conving ă să
negocieze. În aceast ă categorie se înscrie și activitatea de contactare a clien ților
potențiali, desfășurată de agenții de vânzare ai firmelor comerciale.
Emisarii bunelor oficii sunt persoane desemnate s ă îndeplineasc ă rolul de a
facilita întâlnirea p ărților și negocierea. Func ția lor este dubl ă. Pe de o parte, ei
testează voința de negociere a p ărților, iar pe de alt ă parte, au un rol în schimbarea
percepțiilor negative pe care le au p ărțile una fa ță de cealalt ă. În orice caz, apelul prin
emisari nu poate fi interpretat ca o invita ție la negociere; semnifica ția prezen ței lor
este că negocierea apare ca o posibilitate.
Prenegocierea apare în cazul unor negocieri de mare amploare, cu miz ă mare;
scopul acestora este s ă perfecteze aspectele procedurale (ordinea de zi, criterii și
proceduri de lucru etc.).
Acțiunile conflictuale sunt încerc ări prin care una dintre p ărți urmărește să
forțeze angajarea în negociere a cele ilalte. Astfel, sindicatele amenin ță cu mari
mișcări de protest pentru a for ța guvernul s ă negocieze o anumit ă problemă; chiar și o
grevă declanșată de salaria ți poate avea tocmai aceast ă motivație. În via ța politică,
partidele recurg, de asemenea, la amenin țări (ex.: abandonarea unei alian țe). Salariatul
poate încerca s ă-l determine pe șef să discute problema sa, depunând o plângere sau
amenințând, de pild ă, că își va da demisia.
Acțiunile precontractuale sunt frecvente în cazul negocierii comerciale.
Acestea se concretizeaz ă prin realizarea unui schimb de informa ții (cerere de ofert ă,
ofertă, comand ă, documenta ții tehnice, cataloage și liste de pre țuri etc.), de
transmitere de mostre. De asemenea, "faptu l împlinit" poate fi utilizat ca strategie
pentru a for ța începerea unor negocieri.

6.5.4. Rolul preg ătirii în negociere
Scopul major al preg ătirii negocierii este ob ținerea unui plan realist, care s ă
constituie un ghid pentru întâln irea cu partener ii de afaceri.
Gradul de complexitate al plan ului depinde în cea mai mare m ăsură de tipul de
negociere . Amploarea analizei situa ției curente depinde de
 natura,
 importanța negocierii.
Astfel, negocierea managerial ă este adesea dificil ă din cauza complexit ății
problemelor, care combin ă aspecte multiple și mai multe p ărți interesate decât

53
negociatorii propriu-zi și. Aceasta reclam ă utilizarea unor tehnici speciale pentru
descrierea situa ției. Pentru negocierile uzuale, B. Scott (1992) recomand ă o abordare a
analizei situa ției curente care combin ă culegerea informa țiilor cu judecata
negociatorului.
În cazul unor procese de negociere de mare anvergur ă, pregătirea conduce la
producerea unor dosare de negoc iere uneori foarte volu minoase. Astfel, pentru
"marea" negociere comercial ă internațională, T. Georgescu (1992) men ționează
următoarele dosare pe care ar trebui s ă le dețină negociatorul:
 al specifica ției tehnice a produsului,
 al specifica ției comerciale,
 al conjuncturii pie ței,
 al concuren ței,
 al bonității partenerului,
 al surselor de finan țare.
În alte situa ții, "dosarul" de negociere este mult mai modest; oricum, acesta
poate cuprinde rezultatele analizei situa ției curente și viziunea strategic ă și tactică,
inclusiv pozi țiile de negociere, concesiile și argumenta ția.
Indiferent dac ă planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice
voluminoase sau doar o foaie de hârtie care îi serve ște negociatorului drept aide-
memoire al ac țiunilor, acesta trebuie s ă constituie un instrument util de lucru. El
trebuie să aibă câteva calit ăți principale:
 să fie specific, cuprinzând elemente precise, care servesc unui scop precis;
 să fie simplu;
 să fie flexibil.

54
CAPITOLUL VII
FAZELE ȘI PROCESELE NEGOCIERII

Să consider ăm negocierea care pune fa ță în față o echipă formată din doi
reprezentan ți (Popescu și Ionescu) ai unei firme în expansiune care dore ște să
închirieze un spa țiu pentru birouri, pe de o parte, și un agent imobiliar (George) care
reprezintă pe proprietarii imobilului, pe de alt ă parte. Cele dou ă părți au avut contacte
anterioare, situa ția imobilului este cunoscut ă și urmează să se ajung ă la un acord
asupra clauzelor de închiriere. Întâln irea are loc în biroul lui George.

7.1. Fazele negocierii. Modele ale desf ășurării negocierii
Varietatea situa țiilor de negociere, determinat ă de natura diferit ă a obiectului
și contextului acesteia, precum și varietatea abord ărilor strategice ale întâlnirii fac
dificilă o determinare strict ă a structur ării procesului pe f aze distincte. Astfel,
desfășurarea unei negocieri coope rante sau conflictuale, a unei negocieri pozi ționale
inducând un demers concuren țial ori a unei negocieri pr incipiale este diferit ă din
punctul de vedere al etapelor și proceselor implicate. Totu și se contureaz ă un sens în
evoluția interacțiunii părților și momente distincte ale acesteia.

Modele ale desf ășurării negocierii
Negocierea este, în esen ță, un proces de comunicare între parteneri care au
puncte de vedere diferite asupra realit ății ce le apar ține deopotriv ă. Din aceast ă
perspectiv ă, o arie de preocup ări o reprezint ă schimbul de informa ții și influențarea
reciprocă, grație cărora se ajunge la realizarea unei în țelegeri comune a situa țiilor și
problemelor. Pe aceast ă bază începe de fapt construirea aco rdului: realitatea devine cu
adevărat comun ă, pozițiile părților sunt mai clare, interesele pe care le exprim ă ies la
lumină.
Prin urmare , comunicarea în scopul în țelegerii comune a problemelor și
pozițiilor, schimbul de valori și rezolvarea conflictelor constituie ingredientele
esențiale ale desf ășurării negocierii . Modul în care sunt co mbinate dau o configura ție
particular ă fiecărei situații specifice. Ca model general îns ă, se eviden țiază următoarea
succesiune de faze: începerea negocierii , faza exploratorie , faza schimbului de valori ,
încheierea negocierii.

55
7.1.1. Începerea negocierii
Începerea negocierii acoper ă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de
"spargere a ghe ții". Preocup ările principale vizeaz ă forma interac țiunii: crearea
climatului adecvat (de preferin ță, de înțelegere) și clarificarea aspectelor procedurale.
Durata și semnifica ția fazei depinde de stilul abordat de parteneri.
În cazul abord ării cooperante , datorită funcției sale de a crea climatul de
înțelegere, ce va influen ța întreaga desf ășurare a interac țiunii. Cum se întâmpl ă și în
alte împrejur ări, primele impresii sunt foarte puternice și se modific ă greu.
Un prim moment este salutul . Șeful fiecărei echipe î și prezintă de regul ă
colaboratorii; acesta va men ționa nu doar numele lor, ci și titlurile profesionale,
adăugând eventual câteva cuvinte care s ă le scoată în eviden ță valoarea. Primul dialog
are un caracter neformal și se poate purta în picioa re, înainte ca participan ții să-și
ocupe locurile la masa tratativelor. Subi ectele abordate vor fi neutre, de convenien ță
(ex.: cum și-au petrecut ziua, cum au c ălătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim
moment din sport sau cultur ă, experien țe comune din trecut). Trebuie stopat ă tendința
unor negociatori mai pu țin experimenta ți de a aduce în discu ție prea devreme
aspectele de con ținut.
Momentele urm ătoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona
rezolvării problemelor procedurale . În principal, accentul cade pe stabilirea
ordinii de zi , dar pot fi rezolvate și alte aspecte, cum ar fi:
o durata total ă a dezbaterilor,
o durata rezervat ă fiecărui punct al agendei,
o ordinea lu ării cuvântului,
o modalitățile de rezolvare a neîn țelegerilor de ordin procedural
ulterioare etc.

7.1.2. Faza exploratorie a negocierii
Faza exploratorie a negocierii include activit ăți de comunicare având ca
scop cunoa șterea și clarificarea problemelor și pozițiilor părților.
Este foarte extins ă, iar principalele procese pe care le desf ășoară negociatorul
sunt:
 dezvăluirea pozi țiilor sale și examinarea pozi țiilor partenerului,
 prezentarea produsului (în negocierea comercial ă),
 descoperirea nevoilor și intereselor partenerului ("ce vor ei?").

56
Principalele tehnici utilizate sunt legate de:
♦ punerea întreb ărilor,
♦ ascultarea activ ă, dar este relevant și
♦ modul de argumentare.
Desfășurarea etapei explorator ii este puternic influen țată de strategiile
comportamentale ale partenerilor.
Negociatorul competitiv va insista ca cel ălalt să facă primul oferta și va
răspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Î și va apăra pozițiile cu
duritate, exagerând pozi ția sa și discreditând pozi ția celuilalt.
Negociatorul subordonat va vorbi întotdeauna primul și, din contr ă, va fi
modest în formularea cererilor și prea generos în cea a ofertelor, va accepta f ără
comentarii "înc ăpățânarea" celuilalt, în schimb va expl ica pe larg de ce nu poate ceda
prea mult.
Și în aceast ă fază, în special în partea ini țială, trebuie rezolvate de parteneri
câteva aspecte practice. U nul dintre acestea este modul în care sunt conduse
discuțiile și sunt organizate interven țiile. De regul ă, inițiativa începerii dezbaterilor
aparține gazdei, preluarea acesteia de invita ți riscând s ă fie interpretat ă ca o abordare
agresivă. Interven țiile partenerilor trebuie s ă fie scurte și concise, evitându-se
preluarea controlului discu țiilor de către o singur ă parte. Un prim subiect al dezbaterii
poate fi declarația de principiu, prin care negociatorii î și exprimă pe rând inten țiile,
într-o formul ă foarte general ă.
Un alt aspect practic este modul în care p ărțile vor exprima ofertele și cererile.
Sunt posibile dou ă abordări: orizontal ă și verticală.
Abordarea orizontal ă (pachet) presupune ca, pe rând, fiecare negociator s ă
dezvăluie ofertele și revendic ările sale pentru toate elementele de negociere.
În cazul abordării verticale, dialogul va evolua dife rit: partenerii discut ă pe
rând câte un element de negociere, pân ă se ajunge la un acord final.
Tehnica de abordare a ordi nii de zi este aleas ă astfel încât s ă concorde cu
strategia de negociere.
În principiu, abordarea orizontal ă este mai adecvat ă pentru negocierea
cooperant ă, deoarece ofer ă un câmp mai larg pentru discu ții și permite realizarea unor
combinări creative între elemente.
Abordarea vertical ă este asociat ă mai mult cu ne gocierea competitiv ă, fiind
frecvent utilizat ă în domeniul co mercial. Îns ă fiecare abordare are avantaje și dezavantaje.

57
Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât s ă permită obținerea de la
partener a cât mai multor informa ții despre nevoile și interesele sale.
Descoperirea nevoilor și intereselor partenerului se bazeaz ă pe tehnica
întrebărilor și ascultarea activ ă.
Întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permi țând obținerea
unor răspunsuri mai ample sau specifice, clar ificarea unor aspecte, încurajarea
partenerului s ă vorbeasc ă etc. Abilitatea de a pune întreb ările potrivite este
acompaniat ă de ascultarea activ ă. Ca regul ă generală, vorbitorul de ține mai multe
informații decât transmite și, printr-o strategie de ascultare corect ă, acesta poate fi
determinat s ă vorbeasc ă mai mult despre sine, despre nevoile, temerile sau priorit ățile
sale. În acela și timp, ascultarea activ ă joacă un rol important și în consolidarea rela ției
cu ceilalți. Nimănui nu-i place s ă vorbeasc ă la pereți. Faptul c ă interlocutorul se simte
ascultat determin ă o reacție reciproc ă din partea lui, fiind mai dispus s ă facă un efort
de a-l înțelege pe partener. Se creeaz ă astfel bazele unei rela ții empatice, de încredere
reciprocă și de cooperare.
Comunicarea empatic ă presupune s ă fie evitate acele comportamente care
blochează comunicarea, cum ar fi:
 amenințările ("dacă nu vom ajunge la în țelegere, dumneavoastr ă veți avea cel
mai mult de pierdut");
 devalorizarea partenerului ("ceea ce spune ți dumneavoastr ă nu are leg ătură
cu problema pe care o discut ăm");
 insultele personale;
 provocările;
 întreruperea vorbitorului.
Faza exploratorie trebuie abordat ă din perspectiva schimbului, a schimbului
de informa ții.

7.1.3. Faza schimbului de valori
Schimbul de valori se realizeaz ă cu ajutorul propunerilor și concesiilor.
♦ Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, f ără un angajament ferm.
♦ Concesia reprezintă o ofertă irevocabil ă, prin care negociatorul se
deplaseaz ă de pe pozi ția sa de negociere în schimbul unor avantaje .
Propunerea are un efect informa țional puternic: arat ă z o n a î n c a r e e s t e
interesat s ă obțină concesii un negociator și zona în care este dispus s ă cedeze.

58
Concesia nu mai are acest efect, ci mai degrab ă unul practic, de instrument prin care
se ajunge la acoperirea diferen țelor dintre p ărți.
Schimbul de valori se desf ășoară în mod diferit în func ție de stilul negocierii.
Negociatorul competitiv va pretinde s ă primeasc ă concesii mari și va respinge
cu duritate cererile celu ilalt; eventualele modific ări le va face doar la elementele de
care nu este interesat.
Negociatorul subordonat va face concesii mari și va evalua prea generos
valoarea micilor concesii pe care le prime ște în schimb.
Negocierea cooperant ă presupune realizarea unui sc himb cât mai echilibrat de
concesii, evaluarea onest ă a valorii sau costului aces tora, în scopul satisfacerii
intereselor prioritare ale fiec ăruia.
Funcția principal ă a propunerii este de a tatona direc țiile de realizare ale
acordului.
O altă funcție a propunerii este in troducerea în discu ție de noi valo ri. În faza
exploratorie negociatorii au putut cunoa ște mai bine nevoile partenerilor.
Propunerea poate fi formulat ă în mai multe moduri:
 condiționat,
 ca cerere unilateral ă,
 ca ofertă unilateral ă sau
 de tipul "ori/ori".
Propunerea condi ționată este o form ă completă, cuprinzând dou ă componente:
condiția și oferta.
Un aspect important este precizia formul ării celor dou ă părți. Se recomand ă o
formulare foarte precis ă a condiției și una vagă a ofertei.
Cererea unilateral ă înseamnă formularea propunerii doar în componenta
condiție. Aceasta ar putea s ă fie considerat ă o încercare de for țare a partenerului s ă
facă ceva, conducând la riscul în ăspririi climatului de negociere.
Oferta unilateral ă este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima
parte, oferta simpl ă. Aceasta ar putea însemn a o concesie unilateral ă făcută cererilor
celeilalte p ărți. De regul ă, însă, o concesie unilateral ă nu face decât s ă dea naștere la
alte cereri din partea celuilalt.
Propunerea alternativ ă "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege
dintre dou ă soluții. Aceast ă formulare pare mai greoaie și îl oblig ă pe cel care o
primește să reflecteze asupra ei, pentru a-i în țelege implica țiile. Poate din acest motiv
nu riscă să fie ignorat ă de partener.

59
De regulă, concesiile sunt prezentate sub form ă de oferte ferme, în schimbul
cărora negociatorul a șteaptă să primeasc ă o contravaloare. Maddux (1995) arat ă că
succesul tranzac țiilor depinde în mare măsură de formula de schimb adoptat ă de
parteneri. Comportamentul negoc iatorului poate fi de tipul:
♦ "oferă/primește" (OP)
♦ "primește/oferă" (PO)
Primul va fi gata s ă facă primul pas de a oferi ceva cu scopul de a ob ține
altceva în loc.
Cel de-al doilea îns ă preferă să primeasc ă primul o concesie, înainte de a
acorda el însu și o altă valoare la schimb.
Atunci când se întâlnesc doi negociatori de tipul OP, negocierea decurge mai
ușor, deoarece partenerii ofer ă și primesc, f ără a se menține ferm pe pozi ție până ce nu
face cealalt ă persoană primul pas.
În schimb, în cazul întâlnirii a doi negocia tori de tipul PO, procesele de schimb
se blocheaz ă cu ușurință, deoarece nici unul nu este dispus s ă cedeze ceva primul.
Ieșirea din impas nu poate avea loc decât dac ă unul are ini țiativa de a- și modifica
comportamentul s ău preferat.
Concesia trebuie privit ă ca o "marf ă" care este oferit ă partenerului și, ca
orice marf ă, are o valoare și un cost.
Ea are un dublu efect: asupra celui care o face și asupra celui care o prime ște;
ca urmare, valoarea este judecat ă pentru cel care o prime ște, iar costul pentru cel care
o oferă. Valoarea și costul sunt lucruri distincte și trebuie evaluate ca atare, chiar dac ă
aparent ar putea p ărea că sunt unul și același lucru.
Mișcările negociatorilor spre solu ții comune sunt facilitate de comportamentul
de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care p ărțile își exprimă
dorința de a negocia ceva" și, practic, sunt formul ări care sugereaz ă partenerului ce
anume este dispus negociatorul s ă cedeze. Negociatorii au nevoie s ă-și dezvolte
abilitatea de a semnala și de a percepe semnalele partenerului, c ărora să le răspundă în
mod adecvat.
Atitudinea p ărților vizeaz ă nu numai aspectul form ulelor de schimb, ci și
echilibrul fermității și flexibilit ății în executarea mi șcărilor de apropiere a pozi țiilor.
Fermitatea înseamn ă rămânerea mult timp pe aceea și poziție; mulți negociatori
adoptă această abordare, încercând s ă-i intimideze pe adversari pentru a-i determina
să facă ei prima mi șcare. Totuși o fermitate prea mare este riscant ă, putând conduce

60
la eșuarea negocierii. Pe de alt ă parte, cedând prea repe de, negociatorul cade în
capcana de a- și îngusta prea mult marja de manevr ă, putând ajunge ca în scurt timp s ă
nu mai aib ă ce negocia.
Faza încheierii negocierii

7.1.4. Încheierea negocierii
Această etapă este cea a ofertelor finale care conduc la realizarea în țelegerii
pentru toate elementele aflate în discu ție. Ea nu este propriu-zis o faz ă distinctă, ci o
continuare a schimbului de concesii.
Totuși faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului și
modului în care p ărțile înțeleg să pună capăt tratativelor și are, prin aceasta, anumite
particularit ăți.
Este util ca preg ătirea strategiei și tacticii s ă vizeze și încheierea negocierii,
iar comportamentele trebuie adaptate în mod corespunz ător.
Pe de o parte, vor fi evitate anumite manifest ări contra productive, cum ar fi:
♦ tratarea emo țională a schimbului de of erte finale: datorit ă tensiunii
inerente momentului, este posibil ca indivizii s ă renunțe la abordarea
logică și prevăzătoare de pân ă atunci, riscând s ă facă erori;
♦ forțarea partenerului s ă cedeze mai mult decât se arat ă dispus să o facă;
♦ blocarea discu țiilor pe subiecte minore;
♦ graba de a termina sau t ărăgănarea finaliz ării.
Pe de alt ă parte, elementele cheie pentru ie șirea din aceste blocaje sunt:
atitudinea negociatorului și credibilitatea .
O atitudine corect ă este ca negociatorul s ă considere c ă momentul în care
trebuie să-și exprime acordul final es te acela în care a reu șit să realizeze ce și-a
propus. Nu are rost s ă continue doar pentru c ă simte că poate ob ține un bonus, de
altfel foarte incert și riscant.
Credibilitatea ultimei oferte este, de asemenea, un alt factor important al
fazei de încheiere. Credibilitatea este determinat ă nu neap ărat de tonul sau stilul
formulării, ci și de caracteristicile rela ției stabilite între p ărți, precum și de semnalele
pe care ace știa le transmit. Unele dintre comportamentele care semnaleaz ă că este
vorba de oferta final ă pot fi:
 ultima ofert ă este cea mai bun ă dintr-o serie;
 concesiile partenerului de vin din ce în ce mai mici și mai greu de ob ținut;

61
 partenerul nu se mai arat ă interesat de discutarea altor subiecte ale
negocierii;
 partenerii nu mai r ăspund imediat la concesii, ci cer explica ții de ce nu este
acceptat nivelul oferit și, invers, explic ă de ce ofer ă doar o anumit ă
valoare;
 este accentuat ă prezentarea avantajelor oferite.
Oferta final ă poate fi f ăcută în mai multe moduri; trei dintre acestea sunt cele
mai frecvente: ultima concesie , rezumarea și împărțirea diferen ței; alte tehnici pe care
le amintim sunt alternativa și ultimatumul .
Ultima concesie este o tehnic ă de încheiere a negocierii care const ă în
prezentarea unui avantaj de ultim moment . Aceasta presupune ca negociatorul s ă aibă
în rezervă mici concesii preg ătite pentru aceast ă eventualitate. Condiția eficacit ății
tehnice este ca ultima concesie s ă fie de valoare mic ă; în caz contrar, poate provoca
noi așteptări din partea partener ului, care va crede c ă celălalt are înc ă rezerve și mai
poate oferi alte avantaje.
Rezumarea este o tehnic ă de încheiere care presupune ca negociatorul s ă facă
un sumar al subiectelor a bordate, al concesiilor f ăcute și al avantajelor fiec ărei părți.
Arătând ce s-a realizat, ca ef ect al efortului comun, se cere partenerului s ă-și exprime
acordul pentru parafarea în țelegerii. Pentru a reu și, rezumatul trebuie s ă fie scurt și
convingător.
Împărțirea diferen ței este o tehnic ă des utilizat ă mai ales în negocierea
distributiv ă: negociatorul propune s ă fie împărțită diferența care se men ține între
pozițiile lor, pentru a se evita prelungirea inutil ă a discuțiilor.
Alternativa (ori/ori) este o tehnic ă care îi ofer ă partenerului posibilitatea de a
alege dintre dou ă variante.
Ultimatumul este o tehnic ă de negociere prin care negociatorul face un
rezumat al celor realizate pân ă în acel moment și îi cere partenerului s ă-și dea acordul
pentru încheierea contractului pân ă la un anumit moment precis. Exist ă riscul ca
ultimatumul s ă trezească ostilitate și partenerul s ă-l refuze.
Acordul pentru ofertele fina le trebuie exprimat clar și fără să facă posibile
interpretări diferite. Dup ă acest moment nu vor mai fi discutate avantajele ob ținute,
pentru a se evita riscul relu ării discuțiilor.
Un alt set de probleme ale în cheierii negocierii se refer ă la forma acordului
(scris, oral) și la procedurile de ratificare.

62
o În toate cazurile, negociatorii trebuie s ă se asigure c ă înțelegerea este
reală și nu exist ă diferențe de interpretare; din acest motiv, forma scris ă are avantajul
că pot fi verificate mai bi ne clauzele acordului.
o Chiar și un contract scris, comercial sau de alt ă natură, va trebui examinat
cu multă grijă înainte de semnar e, fiind posibil s ă fie introduse de c ătre un partener
necinstit prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

63
CAPITOLUL VIII
PROCESE DE COMUNICARE ÎN NEGOCIERE

Negocierea reprezint ă o formă particular ă de comunicare. Principalele tehnici
sunt:
o punerea întreb ărilor;
o ascultarea activ ă și argumentarea;
o urmărirea semnalelor nonverbale permite s ă se obțină informa ții
valoroase despre parteneri.

8.1. Punerea întreb ărilor
Întrebările joacă un rol esen țial în negociere, îndeplinind mai multe func ții:
 culegerea și oferirea de informa ții;
 menținerea climatului de negociere și a dialogului;
 semnalarea inten țiilor negociatorului;
 câștigarea de timp de gândire pentru preg ătirea argument ării;
 influențarea partenerului (a gândurilor și acțiunilor sale);
 substituirea unui dezacord: În negociere nu se spune "nu" ; exprimarea
deschisă a dezacordului poate provoca reac ția defensiv ă a partenerului : acesta va
intra în "ceața psihologic ă", încetând s ă asculte, pentru a- și pregăti apărarea cazului
său. În loc de "nu", negociatorul va pune întreb ări: Acestea pot fi ipotetice sau
deschise , care să-l determine s ă dezvolte punctul s ău de vedere.
G. Kennedy (1993) men ționează și un tip de întreb ări particulare, întrebările
ucigătoare , care au ca scop prinderea în co rzi a adversarului, deoarece r ăspunsul cu
"da" sau "nu" al acestuia înseamn ă deopotriv ă plasarea lui într-o situa ție
inconfortabil ă.
Rolul principal al întreb ărilor în negociere este colectarea unor informa ții de la
partener și, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi:
o întrebările deschise;
o de sondare;
o directe;
o indirecte;
o închise;

64
o de dirijare;
o ipotetice;
o reflexive.
Întrebările deschise permit o mare libertate în formularea r ăspunsurilor,
astfel că cel care le pune are șansa de a ob ține multe informa ții. În general, forma lor
este de tipul "de ce".
Întrebările de sondare sunt întreb ări deschise care vizeaz ă un aspect specific
care să fie dezvoltat (ex.: "Spune ți-mi la ce amenaj ări interioare v ă referiți în
propunerile dumneavoastr ă?").
Întrebările directe se referă de asemenea la un aspect specific, dar reduc
foarte mult posibilit ățile de răspuns ale interlocutorului (ex.: "În ce culoare a ți dori să
fie zugrăvite camerele?").
Întrebările indirecte reprezintă o formă alternativ ă de a obține un răspuns
precis la un aspect precis. Acestea au o valoare de informare mai slab ă, deoarece
interlocutorul poate r ăspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea
clarificării preferin ței celorlal ți pentru o anumit ă culoare.
Întrebările închise solicită din partea interl ocutorului un r ăspuns scurt, de
obicei monosilabic (da, nu).
Întrebările de dirijare sugerează răspunsul care este evident sau de dorit.
Obiectivul unor asemenea întreb ări nu este atât ob ținerea unor informa ții, cât
determinarea unei ac țiuni a celeilalte p ărți (să accepte s ă dezbată și acea problem ă).
Folosite îns ă într-o manier ă agresivă, cu scopul deschis de manipulare, pot s ă nu ducă
la rezultatele scontate; din acest motiv nu trebuie folosite în mod abuziv.
Întrebările ipotetice se bazeaz ă pe construirea unui scen ariu simplu pentru a
testa pozi ția partenerului și a-l încuraja s ă dezvolte punctele sale de vedere.
Întrebările reflexive sunt întreb ări prin care se realizeaz ă un rezumat al
spuselor sau comentariilor interlocutorului. Avantajul major al acestor întreb ări este
că participan ții la comunicare se asigur ă că mesajele au fost corect în țelese și relația
între ei poate evolua.
Răspunsurile la întreb ări trebuie adoptate în func ție de situa ția concret ă în care
se află partenerii de dialog. Ca principiu general îns ă, trebuie evitat ă graba în
formularea r ăspunsului, acesta putând veni doar dup ă ce întrebarea a fost bine
înțeleasă (conținutul și intenția ei).

65
8.2. Ascultarea activ ă
Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor
pronunțate de emi țător, bazat pe auz și capacitatea de în țelegere. Ascultarea activ ă
este un proces care înseamn ă mai mult decât simpla receptare și interpretare a
semnalelor sonore, implicând participarea celui care ascult ă la înțelegerea episodului
de comunicare.
Una dintre barierele ascult ării active este graba vorbitorului de a- și exprima
propriul punct de vedere, încetând s ă-l asculte pe interlocutor. O variant ă a acestui
fenomen este preg ătirea propriului disc urs înainte ca cel ălalt să-l termine pe al s ău. În
acest mod vor fi pierdute ultimele idei exprimate de interlocutor.
Strategiile de ascultare activ ă presupun formarea unei atitudini corecte.
Anumite tehnici care țin de ascultarea activ ă urmăresc să-l facă pe interlocutor
să vorbeasc ă mai mult, de și, aparent, receptorul n-ar trebui s ă aibă o asemenea
responsabilitate. Totu și este în interesul negociatorului s ă obțină informații de la
partener și îl poate încuraja s ă le dezvăluie prin modul cum îl ascult ă. Când cineva se
simte ascultat, devine mai cooperant și are mai mare încredere s ă se exprime. În acest
scop, se utilizeaz ă mijloace verbale și nonverbale foarte simple. Astfel, vorbitorul
poate fi încurajat de expresia fe ței sau gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul
privirii), precum și de manifestarea reac țiilor emoționale așteptate de acesta (surpriz ă,
veselie).
O altă practică utilă ce se înscrie în tehnicile de ascultare activ ă este testarea
acurateței înțelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau
parafrazarea spuselor inte rlocutorului (ex.: "ce în țeleg eu că susțineți dumneavoastr ă
este…."). O alt ă cale este realizarea unor rezumate ale declara țiilor asupra unui aspect
(ex.: "pân ă acum am discutat și am căzut de acord asupra…"). Aceste rezumate foarte
scurte arat ă modul în care negociatorul a în țeles discursul celuilalt și reprezint ă
concomitent un bun feedback și o cale de a dovedi vorbitorului c ă este urm ărit și
înțeles.

8.3. Comunicarea nonverbal ă
Semnalele nonverbale reprezint ă o sursă important ă de informa ții pentru
negociatori. Câteva dintre atitudinile și comportamentele dezv ăluite pe aceast ă cale
sunt:

66
 ascultarea activ ă: ochii larg deschi și și vioi, aplecarea u șor înainte,
palmele mâinilor deschise și brațele întinse;
 încredere: gesturi relaxate, ținută dreaptă, mâinile la spate, mâinile
ținând reverele hainei;
 apărarea: ochii deschi și și vioi, corpul încordat, bra țele încruci șate la
piept sau picioarele încruci șate, pumnii strân și, arătatul cu degetul
acuzator, lovituri cu mâna în mas ă;
 frustrarea: mâinile încordate, pumnul st râns, frecarea cefei, trecerea
mâinii prin p ăr, privirea spre ie șire sau spre exterior, respira ție scurtă,
arătarea repetat ă cu degetul;
 decepția: contact vizual minim, schimbarea rapid ă a vocii, acoperirea
gurii atunci când se vorbe ște;
 plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mi șcarea degetelor,
baterea în ritm cu degetele pe mas ă, mișcare ritmic ă cu piciorul, privire în
gol.
În general, coope rarea este dezv ăluită de gesturi de apropiere, expansive,
contactul privirii și ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din pozi ția
agresivă a corpului, p ăstrarea distan ței, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a
gurii sau tonul aspru.

8.4. Argumentarea în negociere
Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearc ă să
reducă rezistența părții adverse fa ță de propunerile sau ideile sale . Negociatorii au
interese materiale și/sau concep ții diferite, care îi situeaz ă pe poziții divergente;
pentru a avansa spre o solu ție reciproc acceptabil ă, ei trebuie s ă ajungă la o nou ă
înțelegere a problemelor și să adere la adev ărul sau valabilitatea unor propuneri.
Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi (argumente) care susțin un punct de
vedere.
Forța argumentului
Argumentele sunt orice dovad ă adusă în favoarea unei afirma ții. Conform
sistematiz ării clasice realizate de Aristotel, for ța argumentelor provine din trei surse:
 Etos: argumentul face referire la principii și norme (morale, legale etc.), la
cutume, la autoritatea unei instan țe terțe recunoscute (ex.: opiniile unei mari
personalit ăți). Argumentele având ca baz ă etosul sunt frecvente în negociere. Alteori

67
argumentele de acest tip pot disimula o amenin țare (ex.: "Dac ă nu reușim să ajungem
la un compromis, vom fi obliga ți să ne adresăm justiției").
 Patos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, team ă etc.). De pild ă,
într-o negociere între parteneri care au f ăcut mai multe afaceri împreun ă poate să
apară astfel de argument: "Ne cunoa ștem de atâta timp, a șa că te rog să mă crezi că nu
pot să măresc cantitatea din contract!" Argumentele construite pe team ă, așa cum sunt
campaniile publicitare împotriva fumatulu i, au efecte contradictorii, în func ție de
persoana c ăreia i se adreseaz ă. Anumiți parteneri pot fi impresiona ți de primejdia de a
pierde afacerea, în timp ce al ții își vor dezvolta o argumenta ție de protec ție, prin care
resping premisa c ă această eventualitate este iminent ă.
 Logos: argumentele fac apel la ra țiune, acționând pe planul logic. Astfel de
argumente pot lua forma unor construc ții logice de tipul explica ției, analogiei,
deducției, dilemei, alternativei, paradoxului , reducerii la absurd etc. Pe lâng ă acestea,
alte argumente bazate pe logos pot avea un caracter persuasiv mai accentuat, cum ar
fi: sugerarea, recomandar ea sau insinuarea (care are și un caracter manipulator).
Forța argumentelor este dat ă și de calitatea fiec ăreia dintre componentele sale.
Argumentul se compune dintr-o afirmație principal ă și din faptele care o sus țin; în
plus, este important modul în care se realizeaz ă legătura logic ă între cele dou ă părți.
Pentru ca argumentul s ă aibă forță, trebuie în primul rând ca faptele s ă fie
corecte, relevante și complete.
Omiterea unor fapte, folosirea selectiv ă a datelor (inclusiv statistice), datele și
informațiile false constituie forme de în șelare a partenerului. Din acest motiv,
negociatorul trebuie s ă solicite dovezi în sprijinul unor afirma ții și să testeze
corectitudinea argumenta ției partenerului. Aceast ă practică, ce ar putea fi considerat ă
jignitoare în alte împrejur ări (neîncredere, suspectare de rea-credin ță), este fireasc ă în
contextul negocierii.

Prezentarea argumentelor
Un argument nu este puternic prin sine însu și, ci prin impactul pe care îl are
asupra interlocutorului, iar acest lucru depinde în mare m ăsură de modul în care este
construită argumenta ția și de stilul vorbitorului.
În ceea ce prive ște structurarea succesiunii de argumente (argumenta ția),
negociatorul poate opta pentru una din mai multe variante.

68
1. O prim ă alegere vizează argumentarea dezechilibrat ă sau cea echilibrat ă.
În cazul argument ării dezechilibrate , sunt prezentate numai argumentele
favorabile unei idei și se omit cele care o contrazic. De regul ă, această opțiune este
aleasă atunci când partenerul este mai pu țin instruit și preferă lucrurile clare, în alb
sau negru.
Argumentarea echilibrat ă (tehnica balan ței) presupune punerea în balan ță a
argumentelor pro și contra unei idei. Dac ă acea idee este sus ținută, sunt prezentate
mai întâi argumentele contra (mai sl abe), iar cele pro (mai puternice) dup ă aceea.
Strategia este potrivit ă în cazul partenerilor instrui ți, care au spirit critic dezvoltat. Pe
această cale sunt contracarate și obiecțiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe
care aceștia oricum le-ar fi exprimat.
2. O a doua op țiune se referă la prezentarea faptelor și concluziilor.
Negociatorul poate enun ța deopotriv ă fapte și extrage apoi concluzia logic ă
din acestea. Într-o alt ă variantă, se poate rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este
evidentă, fie în scop tactic, pentru a-l obliga pe partener s ă reflecteze la cele spuse
pentru a o g ăsi singur.
Îmbunătățirea stilului de argumentare vizează și mai multe aspecte ale
vorbirii (ex.: modul de formulare, semnal ele nonverbale, atitudi nea). În ceea ce
privește formularea, negociatorul trebuie s ă exprime argumentele cu claritate și
concis, evitând vorbirea inutil ă; este, de asemenea, preferabil ca frazele s ă fie scurte.
For ța de convingere cre ște dacă sunt prezentate fapte și argumente concrete, și
nu abstracte, ori dac ă se recurge la constr uirea unor imagini, la folosirea proverbelor
și aforismelor etc.

8.5. Tactici de negociere
Tacticile de negoc iere reprezint ă procedee de ac țiune care sunt utilizate în
anumite situa ții specifice cu scopul de influen țare a partenerilor. Num ărul acestora
este extrem de mare. Tacticile au un caracter contextual, alegerea și eficacitatea
acestora depinzând de circumstan țe, dar, pe de alt ă parte, decurg și din orientarea
strategică a negocierii.

69
8.5.1. Tactici cooperante
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existen ței unui climat
de înțelegere și colaborare dintre parteneri. Câte va dintre cele mai uzuale tactici
cooperante sunt:
 crearea unui climat optim de negociere:
B. Scott define ște climatul optim de negociere prin urm ătoarele tr ăsături
caracteristice: cordial, alert, de colabo rare, propice afacerilor. Toate aceste note î și au
izvorul în primele mi șcări și primele schimburi de cuvinte dintre parteneri, când
fiecare încearc ă să afle cât mai multe lucruri despre cel ălalt și, mai ales, s ă evalueze
atitudinea sa.
 condițiile propice negocierii:
În vederea desf ășurării unei negocieri cooperant e, sunt asigurate condi țiile de
loc, amenajare a spa țiului, moment și durată a întâlnirii, care s ă asigure fiec ărui
participant condi ții de lucru favorabile și nediscriminatorii.
 stabilirea regulilor jocului:
Negociatorii cooperan ți sunt preocupa ți de clarificarea și fixarea unor reguli
procedurale care s ă faciliteze demersul comun de ob ținere a unui acord. Din acest
motiv, rezerv ă un timp, în deschiderea negocierii, pentru a stabil i de comun acord
ordinea de zi, precum și pentru a rezolva ch estiuni de procedur ă.
 reciprocitate:
Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negocie re cooperant ă vizând
realizarea unui schimb permanent de informa ții, propuneri și concesii.
 toleranță:
Toleranța reprezint ă capacitatea persoanei de a nu r ăspunde negativ unor
acțiuni cel pu țin contestabile ale interlocutorului. O cerere exagerat ă sau o
argumenta ție care nu se bazeaz ă pe informa ții credibile pot fi respinse f ără a afecta
imaginea despre sine a partenerului.
 comunicare constructiv ă:
Comunicarea constructiv ă se întemeiaz ă pe respectul pentru persoana,
punctele de vedere și sentimentele celuilalt; de as emenea, negociatorul utilizeaz ă în
mod adecvat întreb ările și tehnicile de ascultare activ ă.
 propuneri creative:
Climatul de în țelegere și cooperare încurajeaz ă negociatorii s ă genereze solu ții
noi, inovatoare, la problemele cu care se confrunt ă.

70
 promisiunile (credibile):
Promisiunile reprezint ă una dintre for țele care determin ă mișcarea
negociatorilor de la solu țiile preferate spre alte solu ții mai pu țin favorabile, dar
acceptabile. Dou ă condiții este îns ă necesar s ă fie îndeplinite: prima se refer ă la gradul
de credibilitate a promisiunii. A doua condi ție este ca promisiunile s ă fie ținute.
 punerea între paranteze:
În cursul unei negocieri este posibil s ă apară o problem ă insolubil ă, care ar
putea pune în primejdie în țelegerea final ă. Pentru a fi salvat acordul, p ărțile pot
renunța să o rezolve, încetând dezbaterile asupra ei.
 acțiuni în comun:
Tactica desf ășurării unor ac țiuni în comun este utilizat ă de negociatori în
scopul câ știgării încrederii și simpatiei partenerilor. Ace știa pot fi câ știgați dacă
partenerii au posibilitatea s ă se cunoasc ă mai bine și personal, într-un cadru informal
și rupți de problemele afacerilor . De aceea, se organizeaz ă o ieșire în comun la un
spectacol, la restaura nt, pentru o partid ă de vânătoare etc.
 întreruperile:
Tensiunea negocierii îi determin ă pe participan ți să resimtă nevoia unor pauze
de scurtă durată (de regul ă, de 5 – 10 minute), pentru a se odihni și a-și reface for țele.
Motivele întreruperilor pot fi și altele: analiza celor di scutate, reconsiderarea
pozițiilor, reorganizarea echipei, consult ări cu alți colaboratori sau cu superiorii ori
pentru a sl ăbi presiunea la care sunt supu și pentru a lua o decizie.
 stabilirea unor termene limit ă:
Negociatorii pot conveni s ă stabileasc ă u n t e r m e n l i m i t ă pentru finalizarea
tratativelor. Aceasta are un ef ect favorabil asupra evolu ției procesului de negociere,
deoarece fiecare va ști cum să-și repartizeze eforturile.
 dezvăluirea complet ă:
Negociatorul dezv ăluie toate informa țiile de care dispune. Aceast ă probă de
sinceritate reprezint ă o tactică foarte puternic ă de stabilire a unei rela ții de încredere și
cooperare. Ea este eficace numai cu condi ția ca partenerul s ă fie la fel de cooperant și
deschis.
 "Dar dac ă…"
Tactica "Dar dac ă…?" se bazeaz ă pe punerea unor întreb ări de tip ipotetic:
"Dacă vom plăti un avans, cum va modifica aceasta pozi ția dumneavoastr ă referitoare
la……..". Se poate utiliza tactica doar în f aza de început a negocierii, de examinare a
pozițiilor și de propuneri.

71
 "60 %"
Tactica "60 %" reprezint ă un mod de a semnala partenerului c ă nu poate fi
îndeplinit ă cererea lui (ex.: nivelul de pre ț, termenul de lucrare).
 subgrupuri:
Anumite probleme se pot dovedi foarte complexe și, pentru a se ie și din impas,
partenerii decid s ă le supună examinării unei echipe de speciali ști de la fiecare parte.
 clubul de golf:
În situa ția în care negocierea nu progreseaz ă, liderii pot lua decizia s ă se
întâlneasc ă separat (singuri sau înso țiți de puțini colaboratori), într-un cadru informal.

8.5.2. Tactici de exercitare de presiuni asupra adversarilor
Un set numeros de tactici este axat pe exercitarea de presiuni asupra
partenerilor, pentru a-i determina s ă se deplaseze în direc ția dorită.
O parte dintre acestea sunt destinate s ă exercite presiuni psihologice:
 amenințarea:
Amenințările reprezint ă cea de-a doua for ță de influen țare a partenerului,
opusă promisiunilor. Acestea sunt util izate pentru a-l determina pe cel ălalt să facă
ceva sau . să-l descurajeze s ă întreprind ă ceva.
Cea mai frecvent ă formă de amenin țare se refer ă la retragerea de la negocieri
(ex.: "Dac ă nu veți fi mai flexibili, vom fi obliga ți să ne adresăm justiției").
Răspunsul în caz ul unor amenin țări pot fi contra amenin țările, căutarea unor alia ți
sau chiar întrepri nderea unor ac țiuni care s ă devanseze și să neutralizeze amenin țarea.
 bluful:
Bluful urm ărește să provoace schimbarea anticip ărilor adversarul ui, încercarea
de a-i determina s ă-și modifice modul de evaluare a situa ției. Proferarea unei
amenințări sau a unei promisiuni f ără acoperire reprezint ă o form ă de bluf:
negociatorul sper ă că va părea suficient de conving ătoare pentru a- și face efectul și nu
va fi nevoie s ă treacă la fapte.
Bluful necesit ă o mare abilitate din partea celui care îl opereaz ă și este foarte
riscant: poate fi ignorat, punându-l pe cel care blufeaz ă într-o situa ție fără ieșire, a
cărui miză este credibilitatea sa.
 situațiile stresante:
Adversarul este pus în situa ții de natur ă să-i slăbească rezistența fizică și
psihică. În panoplia manevrelor de obosire a adversarului se înscriu: aranjarea

72
spațiului de negociere astfel ca s ă-l dezavantajeze (ex.: este a șezat lângă un calorifer
fierbinte, cu fa ța spre fereastr ă sau altă sursă de lumin ă).
 comunicarea distructiv ă:
Presiunile psihologice pot fi exercitate și prin modul de comunicare. Cele mai
dezagreabile stratageme vizeaz ă atacul la persoan ă. Formele pe care le poate îmbr ăca
acesta pot fi de la cele mai benigne (ex.: "P ăreți obosit și frământat, nu v-a ți odihnit
bine sau ave ți probleme la birou?') pân ă la atacuri directe (ex.: " Ținând cont de vârst ă,
nu cred că aveți suficient ă experiență în acest domeniu").
 a miza pe sl ăbiciune:
În general, negociatorii se str ăduiesc să mascheze eventuala pozi ție de
negociere mai slab ă, pentru c ă, dacă va fi cunoscut ă, celălalt ar putea s ă speculeze
situația în interesul s ău. Dacă slăbiciunea este destul de evident ă și nu poate fi ascuns ă
față de ceilalți, tactica poate fi modificat ă radical: negociatorul va scoate în eviden ță și
va face parad ă de propria sl ăbiciune.
 complimentarea și politețea:
Tactica compliment ării se bazeaz ă pe un adev ăr simplu și corect: oamenii sunt
sensibili s ă le fie recunoscute calit ățile proprii prin laude, deoarece astfel primesc o
confirmare a imaginii favorabile despre sine . Negociatorul va miza pe acest mecanism
psihologic și va încerca, prin polite țe și complimente, s ă câștige simpatia celuilalt și,
evident, s ă-l determine s ă fie mai flexibil.

8.5.3. Tactici de utilizare a timpului
Timpul are un rol important în negociere și numeroase tactici vizeaz ă
exploatarea sa în folo s propriu. Unele vizeaz ă uzarea și destabilizarea partenerului
prin:
 întreruperi frecvente ale negoc ierii sub diferite pretexte;
 desfășurarea unor ședințe maraton, de mare uzur ă;
 abuzul de obiec ții false care țin în loc negocierea;
 retragerea temporar ă de la tratative (t actica "scaunului gol");
 revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esen țială pentru un negociator
care este obligat s ă facă față unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a
timpului.

73
În această categorie de tactici se includ și alte numeroase stratageme prin care
se realizeaz ă mici diversiuni destinate s ă destabilizeze pozi ția adversarului:
 mimarea ignoran ței: oblig ă partenerul s ă consume timp pentru
explicații simple și pentru reluarea unor asemenea explica ții;
 repetarea unor obiec ții în mod abuziv;
 eschivarea: amânarea discut ării unor probleme;
 folosirea cu abilitate a t ăcerii prelungite. Momentele de t ăcere sunt
suportate cu greu de oameni, astfel c ă este posibil s ă se obțină concesii
doar pentru c ă celălalt dore ște să scape de asemenea clipe
inconfortabile.
O tactică frecventă în negocierea conflictual ă este ultimatumul , prin care se
împletește jocul timpului cu presiunea asupr a partenerului. Negociatorul stabile ște un
anumit moment pân ă la care cel ălalt să își exprime acceptul sau re spingerea unei oferte.
Un alt aspect al utiliz ării timpului este prudența în acceptarea unor termene
limită care l-ar putea pune pe negociator în di ficultate sau l-ar dezavantaja; acesta va
cere extinderea rezonabil ă a termenelor limit ă.

8.6. În șelăciunea în negociere
Înșelăciunea se poate realiza pe dou ă căi:
♦ prin omiterea dezv ăluirii adev ărului, deseori fiindc ă victima nu pune suficiente
întrebări sau întreb ările potrivite (în șelăciune pasiv ă);
♦ prin falsificarea adev ărului (înșelăciune activ ă).
Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale în șelăciuni utilizate în
negociere sunt:
 victimei i se ofer ă oportunit ăți aparent excep ționale sau posibilitatea de a
evita pierderi mari;
 determinarea victimei s ă ia decizii rapide sub presiunea timpului;
 perspectiva unor penalit ăți sau a altor consecin țe nefaste pentru victim ă,
în cazul nerespect ării unor termene limit ă impuse;
 pedalarea pe ideea c ă alți concuren ți abia așteaptă să profite de ocazie, în
cazul în care victima nu decide s ă încheie afacerea aparent excelent ă.
Câteva dintre m ăsurile de contracarare a în șelătoriei, vizând diferite aspecte
sau diferite momente ale negocierii, sunt:

74
 atitudinea:
În afaceri este apreciat ă decizia rapid ă care conduce la câ știguri mari, dar
aceasta nu înseamn ă că negociatorul trebuie s ă devină lacom. Înclina ția spre lăcomie
sau lăsarea liber ă a eventualului instinct de l ăcomie va fi exploatat ă de adversar, care
poate să ofere oportunit ăți aparente de câ știg excep țional (sau reversul, de evitare a
unei pierderi excep ționale).
 formarea echipei:
Dacă negociatorul prevede c ă va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o
soluție la dispozi ți a s a a r f i s ă nu includ ă în echipă persoana cu putere de decizie.
Astfel, dac ă presiunea devine prea puternic ă și atitudinea partenerului prea agresiv ă,
poate câștiga timp, solicitând un r ăgaz pentru a lua contact cu decidentul.
 stabilirea agendei discu țiilor:
Dacă se prevăd negocieri dure și agresive, subiectele difi cile vor fi planificate
pentru finalul negocierii. În acest fel, adversarul, care a angajat deja timp și resurse, ar
putea fi înclinat s ă încheie discu țiile și să devină mai deschis. Evident îns ă că și
adversarul poate s ă recurgă la aceeași tactică.
 precauție față de justificarea pozi țiilor:
Părțile încearc ă să-și legitimizeze pozi țiile prin diferite argumente, de pild ă,
pretinzând c ă nu se pot abate de la lista de pre țuri oficial ă a companiei sau c ă limitele
mandatului nu le permit s ă discute anumite clauze.
 solicitarea unor concesii echivalente:
Negociatorul angajat înt r-o negociere agresiv ă nu va acorda nici o concesie
fără să obțină o concesie echivalent ă. În anumite situa ții, câștigul psihologic poate fi
chiar mai mare decât avantajul material ob ținut.
 utilizarea rezum ării discuțiilor:
Rezumarea discu țiilor este o tehnic ă utilă în orice tip de negociere. În cazul
negocierilor agresive, aceasta îmbrac ă anumite aspecte specifice. Pozi ția adversarului
va fi rezumat ă astfel încât s ă-i pună în lumină slăbiciunile, în schimb, pozi ția proprie
va fi rezumat ă accentuând avantajele ev idente ale concesiei f ăcute.
 utilizarea întreb ărilor:
În multe cazuri, negociatorul cade victim ă înșelăciunii (pasive) pentru c ă se
ferește să pară suspicios și nu pune întreb ări detaliate care s ă prevină tentativa
adversarului.

75
 pasivitate:
Dacă discuțiile capătă aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul
poate considera c ă un răspuns adecvat este adoptarea unei pozi ții pasive, l ăsându-l pe
celălalt să se dezlănțuie și, astfel, s ă facă greșeli.
 umorul și enervarea:
Umorul este un lucru natural și contribuie la sl ăbirea presiunilor, dar trebuie
evitate glumele, anecdotele și sarcasmul, deoarece negocierea este totu și o activitate
serioasă și negociatorii trebuie s ă-și ia în serios partenerii. Dac ă lucrurile devin
neplăcute, negociatorul poate trata cu umor situa ția, ridiculizând metodele
adversarului; totu și trebuie s ă evite atacurile personale.
 suspiciunea de în șelătorie:
Dacă negociatorul suspecteaz ă o înșelăciune, trebuie s ă lămurească acele
aspecte cât mai politicos posibil.

76
CAPITOLUL IX
NEGOCIEREA COMERCIAL Ă

9.1. Specificul negoc ierii comerciale
 Vânzarea și negocierea sunt dou ă procese înrudite prin care se realizeaz ă
schimburile economice, având asem ănări, dar și deosebiri de obiective și manieră de
acțiune.
 Negocierea nu se poate concepe f ără utilizarea tehnicilor de vânzare; de
aceea, negociatorul vânz ător trebuie s ă cunoasc ă cum se comport ă cumpărătorul
atunci când ia decizii.
 Vânzarea c ătre marii cump ărători n-ar fi posibil ă dacă nu s-ar negocia
anumite elemente la care p ărțile constat ă că diferențele dintre pozi țiile lor îi împiedic ă
să încheie tranzac ția.

9.1.1. Procesul de cump ărare și sarcinile vânz ătorului
Cump ărătorul desf ășoară activități mentale și îndepline ște acțiuni ce se
subsumeaz ă unei scheme decizi onale compuse din mai multe etape:
 conștientizarea nevoii : Procesul de cump ărare începe de la con știentizarea
lipsei unei satisfac ții, declanșată fie de stimuli interiori, fie indus ă din exterior
(de factorii de mediu, de persoane de influen ță, de stimuli promo ționali).
 culegerea informa țiilor: Cumpărătorul absoarbe informa țiile în mod
pasiv (ex.: din mesajele di n mass-media, de la cuno ștințe și prieteni) sau le
caută în mod activ (ex.: citind publica ții de specialitate, în discu ții cu
"experți", vizitând magazinele , solicitând oferte).
 prelucrarea informa țiilor: Cumpărătorul prelucreaz ă informațiile și obține
o imagine ideal ă a mărcii preferate în func ție de care f ace alegerile.
Etapele schemei decizionale sunt comune atât cump ărătorului individual,
cât și cumpărătorului organiza țional.

9.1.2. Procesul de vânzare
Vânzarea reprezint ă procesul prin care un partener, vânz ătorul, încearc ă
să-l conving ă pe celălalt partener, cump ărătorul, să cumpere de la el un anumit

77
produs sau serviciu mai degrab ă decât din alt ă parte, deoarece acest produs
sau serviciu îi poate satisfa ce cel mai bi ne nevoile.
Exist ă numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Modelul
clasic pune accentu l pe scopurile f undamentale pe care trebuie s ă le urmărească
vânzătorul și este cunoscut sub acronimul A I D A . Direcțiile asupra c ărora
acesta își concentreaz ă eforturile evolueaz ă astfel:
A – atenție: scopul este câ știgarea aten ției din partea cump ărătorului;
I – interes: trezirea interesului pentru produs;
D – dorință: inducerea dorin ței de a cump ăra;
A – acțiune: determinarea deciziei de cump ărare.
 Sub influen ța dinamismului vie ții economice, vânzarea devine o activitate
tot mai complex ă, care face apel la negoc iere, în scopul facilit ării realizării
schimburilor.
 Factorii cei mai semnificativi ai schimb ării sunt intensificarea concuren ței.
 Mediul concuren țial actual este caracterizat prin abunden ța unor bunuri
similare prin pre ț și calitate.
 În domeniul comercial, urmare a fenomenului de concentrare economic ă,
apar pe pia ță actori puternici: mari produc ători, mari distribuitori, mari
lanțuri de magazine.
Aceasta înseamn ă, printre altele, perfec ționarea procesului de preg ătire și
de realizare a vânz ării.
Vânz ătorul modern se bazeaz ă în continuare pe tehn ica de vânzare pentru a
convinge cump ărătorul să achiziționeze produsele sau serviciile de la el, dar trebuie s ă
îndeplineasc ă și alte roluri:
 planificator strategic : Pentru proiectarea și construirea unor rela ții
trainice cu clien ții și cumpărătorii;
 finanțist: Încheierea unor tranzac ții mari presupune c ăutarea unor solu ții
în fața unor clien ți mai critici și mai preten țioși. Fiecare decizie luat ă în timp real de
vânzător are implica ții adesea importante pentru firma sa și, de aceea, trebuie s ă
înțeleagă și să calculeze cu acurate țe efectele ei financiare.
 negociator: Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferen țe între
poziția sa și cea a partenerului, care ar putea s ă împiedice încheierea afacerii dac ă nu
vor fi dep ășite prin acomodare reciproc ă.

78
9.2. Caracteristicile ne gocierii comerciale
Negocierea comercial ă are anumite caracteristici specifice:
a) Domina ția produsului și a atributelor sale
Obiectul negocierii este încheierea unei tranzac ții, de regul ă de vânzare-
cumpărare a unui produs sau serviciu , prin care se realizeaz ă schimbul din economie.
Produsul ori serviciul se define ște prin trăsături particulare care se refer ă atât
la modul în care este conceput și prezentat clien ților, cât și la modalitatea de
comercializare.
b) Încadrarea negocierii într-un lan ț valoric general
Fiecare tranzac ție asigură circulația valorilor în economie. O prim ă implicație
practică a acestui aspect este c ă părțile trebuie s ă asigure condi țiile ca fiecare verig ă să
poată să-și desfășoare afacerile într-un mod profitabil.
c) Existen ța unei comunit ăți între negociatori
Negociatorii comerciali apar țin aceleia și comunit ăți, caracterizate prin principii,
valori și limbaj similar. Acest aspect trebuie nuan țat, deoarece apar diferen țieri între
situațiile de negociere.
Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organiza ționali,
implicând un obiect complex al negocierii și valori mari.
Mica negociere are loc, de regul ă, între parteneri care nu se cunosc, iar
comunitatea de valori și de limbaj este mai sc ăzută.
d) Caracterul pozi țional al negocierii
Negocierea comercial ă are o orientare mixt ă – distributiv ă și integrativ ă. Ea
reprezintă demersul p ărților în vederea încheier ii unei afaceri, în condi țiile existen ței
unei diferen țe între pozi țiile lor (referitoare la anumite elemente, cum ar fi: pre țul,
cantitatea, calitatea, condi țiile de plat ă sau de livrare etc.).
e) Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercial ă
Vânzarea și negocierea au aceea și finalitate – încheierea tranzac țiilor. Ca și în
cazul vânz ării, negociatorii trebuie s ă cunoască motivația și modul în care cump ărătorul
adoptă deciziile, s ă identifice nevoile sale și să facă uz de arta de a-l convinge c ă
produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.
9.3. Preg ătirea negocieri i comerciale

Pregătirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiză
a cazului propriu și a cazului partenerului , de stabilire a obiectivelor și strategiei .

79
9.3.1. Culegerea informa țiilor
Preg ătirea negocierii se bazeaz ă pe o ampl ă activitate de culegere și analiză a
informațiilor vizând aspecte legate de:
Produs;
Mediul economic;
Cadrul particular al afacerii;
Antecedentele rela ției.

9.3.2. Diagnosticul situa ției curente. Documenta ția clientului
Lidstone (1991) descrie modelul unei documenta ții adecvate pentru realizarea
diagnosticului situa ției prezente, utilizat ă în majoritatea țărilor și firmelor comerciale,
pentru clien ții lor majori.
Documenta ția clientului va fi structurat ă pe următoarele capitole:
 introducere;
 analiza poten țialului comercial;
 analiza mediului extern;
 analiza comparativ ă;
 concluzii – analiza SWOT.
Introducerea
Introducerea cuprinde informa ții de bază despre cump ărător, care îi descriu
activitatea și comportamentul de cump ărare, fără a intra în detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt urm ătoarele:
 numele și adresa clientului;
 persoanele de contact (ex.: Popescu, di rector general, responsabil pentru
problemele strategice; Ionescu, director vânz ări, responsabil cu activitatea
curentă);
 activitatea principal ă (ex.: produc ător de ciocolat ă și bomboane de ciocolat ă);
 descrierea comercial ă. La acest punct sunt consemna ți factori care influen țează
comportamentul de cump ărare al clientului. În primul rând vor fi men ționate
obiectivele firmei: financiare, de marketing, de produc ție;
 clauzele comerciale uzuale;
 principalii concuren ți. Sunt men ționați atât cei mai importan ți concuren ți
direcți, cât și cei indirec ți (de pild ă, cei care ofer ă produse substituibile). În

80
măsura în care exist ă date disponibile despre vânz ările acestora (cantit ăți,
calitate, pre țuri etc.), acestea treb uie trecute, pentru fiecare produs, pentru a
crea o prim ă imagine, general ă, a concuren ței.
Analiza poten țialului comercial :
În cea de-a doua sec țiune a planului sunt rele vate perspectivele dezvolt ării
relației comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regul ă, pe trei ani). Vor
fi calculate și comparate tendin țele evoluției cumpărărilor totale ale partenerului și a
celor de la vânz ător.
Analiza mediului economic:
Cea de-a treia sec țiune reprezint ă o analiză STEP , evidențiind factorii care
afectează sau pot afecta activitatea fu rnizorului, be neficiarului și relația lor
comercial ă. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
 sociali: demografici (ex.: cre șterea popula ției, putându-se presupune c ă va
fi mai mare num ărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri),
schimbări ale modei sau gusturilor consum atorilor, dezvoltarea canalelor
de distribu ție;
 tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.;
 economici: infla ția, rata de schimb a monedei na ționale, cre șterea
salariilor, costul energiei etc.;
 politici: reglement ări legale, politica de taxe și impozite etc.
Analiza comparativ ă:
Sec țiunea a patra analizeaz ă modul în care produsul oferit satisface nevoile
cumpărătorului, din perspectiva compara ției cu concuren ța. Deși analiza este efectuat ă
de vânzător, el trebuie s ă adopte punctul de vedere al cump ărătorului și să judece ca și
cum acesta ar fi cel care cânt ărește avantajele și dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Pe baza informa țiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitoare la
obiectivele acestuia.

9.3.3. Preg ătirea pozi țiilor de negociere
 În negocierea comercial ă, pregătirea pozi țiilor de negociere este un punct
important.

81
 Poziția important ă este limita minim ă până la care fiecare negociator este
dispus să cedeze, adic ă punctul de ruptur ă (PR), pentru fiecare element de
negociere.
 În principiu, dep ășirea acestuia îl determin ă să nu mai fie interesat de
încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.
 Dificultatea poate s ă apară dacă în cursul discu țiilor este dep ășit PR pentru
un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe
ansamblu rezultatul es te apreciat ca satisf ăcător. Este posibil ca negociatorul
să nu reac ționeze negativ (rupând tratativele), deoarece acord ă atenție
rezultatului global și va modifica punctul de ruptur ă.
 Poziția declarat ă inițial (PDI) are un rol strategic mai pronun țat, deoarece
poate influen ța aspirațiile partenerului. În general, este respectat ă regula de
a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului.

9.3.4. Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezint ă invitația adresat ă partenerilor de a se întâlni în
vederea încheierii unor afaceri. Vizita cump ărătorului individual în magazin poate fi
interpretat ă ca un astfel de apel.
În cazul firmelor comerciale vânz ătoare, negocierea este precedat ă de o
activitate complex ă de prospectare a pie ței, având ca scop de finirea profilului
clienților și localizarea lor.
Contactarea se poate realiza în mai multe modalit ăți, apelul telefonic fiind una
dintre acestea. Convorbirea se desf ășoară după scenarii bine gândite în prealabil.
Alte modalit ăți de apel la negociere sunt cererea de ofert ă și oferta. Cererea
de ofertă reprezintă o manifestare de voin ță a cumpărătorului care solicit ă oferte
pentru produse sau servicii de la furnizorii poten țiali În corpul cererii de ofert ă sunt
menționate denumirea m ărfii și alte elemente considerate u tile (ex.: cantitate, calitate,
termene de livrare sau chiar limite de pre ț).
Ca răspuns la o cerere de ofert ă sau din proprie ini țiativă, vânzătorul transmite
oferta, care reprezint ă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de
regulă, următoarele elemente:
 numele și adresa ofertantului;

82
 descrierea m ărfii și a condi țiilor comerciale (cantitate, calitate, pre ț,
ambalaj etc.);
 prețul și condițiile de plat ă;
 data și locul livr ării.
Negocierea comercial ă este tipic pozi țională.
Negocierea comercial ă face uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii
încearcă să se conving ă unul pe altul s ă acționeze într-un anumit mod. Faza
exploratorie poate avea o întindere considerabil ă în economia procesului de negociere,
ca urmare a preocup ării extinse pentru descoperi rea nevoilor partenerului.

9.4. Obiective și strategii specifice în negocierea comercial ă
Strategiile principale al e negociatorilor sunt urm ătoarele:
1. Descoperirea punctului de ruptur ă al adversarului și ascunderea
propriului punct de ruptur ă.
2. Influen țarea percep țiilor partenerului . Partenerul are o anumit ă percepție
asupra realit ății. Fiecare va încerca s ă influențeze percep țiile celuilalt, încercând s ă-l
convingă că afacerea este foarte bun ă, la nivelul de pre ț propus la un moment dat.
3. Introducerea unor noi valori. Negocierea comercial ă combină însă lupta de
poziții cu componenta integrativ ă; astfel, negociatorul poate introduce în discu ție alte
subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el și mai pu țin importante
pentru sine.
4. Descoperirea nevoilor partenerului. Descoperirea nevoilor partenerului se
bazează pe utilizarea tehnicii întreb ărilor. De regul ă, la începutul întâlnirii se face apel
cu precădere la întreb ări deschise, cu scopul de a-l face pe cel ălalt să vorbeasc ă cât
mai mult despre sine, dezv ăluind interesele și preocupările sale. nevoilor reale.
5. Prezentarea produsului. Faza exploratorie a negoc ierii comerciale îmbin ă
procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului.
Atunci când vânz ătorul prezint ă produsul, trebuie s ă țină cont de
particularit ățile comunic ării cu clientul. Cump ărătorul este interesat doar de serviciul
oferit de produs. Vânz ătorul va trebui s ă adauge o "traducere" în termeni de avantaje
pentru cump ărător.
În scopul realiz ării unei comunic ări eficace cu clientul, vânz ătorul trebuie s ă
cunoască bine produsul.

83
9.4.1. Tratarea obiec țiilor cump ărătorului
Obiecțiile sunt definite ca afirma ții ale cump ărătorului care exprim ă rețineri
față de produs, împiedicându-l s ă ia decizia de cump ărare.
Ca atitudine general ă, vânzătorul trebuie s ă aprecieze valoarea de feedback a
obiecțiilor și să înțeleagă că ele reprezint ă obstacole în calea pr oducerii deciziei de
cumpărare, ce trebuie dep ășite. De aici rezult ă regulile generale de comportament
privind tratarea lor:
 vânzătorul va manifesta respect pe ntru opinia interlocutorului;
 obiecțiile vor fi primite cu degajare și calm, evitând panica ce este posibil
să apară mai ales la un vânz ător neexperimentat;
 obiecțiile vor fi ascultate atent, evitându-se întrer uperea interlocutorului
și orice fel de confruntare;
 răspunsul vânz ătorului va începe prin reformularea obiec ției: el va face
un rezumat, exprimând ideile în al ți termeni, cât mai avantajo și pentru el;
 răspunsul vânz ătorului trebuie corelat cu importan ța obiecției;
 în funcție de context, vânz ătorul poate s ă aleagă să răspundă imediat la
obiecție, să amâne tratarea ei sau s ă o treacă cu vederea (ex.: dac ă
obiecția îi pare neserioas ă);
 când vânz ătorul va sesiza re țineri ale cump ărătorului, care nu sunt
exprimate, va ie și în întâmpinarea sa, ajutându-l s ă le scoată la lumină.
Pentru tratarea corect ă a obiecțiilor, un vânz ător experimentat se va preg ăti din
timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiec țiilor posibile.

9.4.2. Tratarea propunerilor și concesiilor
Realizarea schimbului de valori în negocierea pozi țională presupune ca p ărțile
să prezinte ofertele proprii.
Pozițiile declarate ini țial au o influen ță considerabil ă asupra desf ășurării
negocierii și asupra rezultatelor acesteia, determinând:
 stilul negocierii : negocierea poate de veni conflictual ă în cazul unor pozi ții
inițiale exagerate;
 nivelul de aspira ție al negociatorilor : negociatorul care are aspira ții mai
înalte obține, de regul ă, rezultate mai bune.

84
Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii diferen ței reale dintre
pozițiile părților, este abordat din perspectiva vânz ării unei "m ărfi". Abilitatea
negociatorului const ă în accentuarea costului și valorii concesiei pe care o ofer ă
și minimalizarea costului și valorii ofertei primite.

85
CAPITOLUL X
NEGOCIEREA MANAGERIAL Ă

Negocierea managerial ă reprezintă procesul prin care persoanele de
conducere solu ționează divergen țele dintre indivizi și grupuri în leg ătură cu
îndeplinirea sarcinilor de munc ă din cadrul organiza ției, prin realizarea unui acord
reciproc avantajos

10.1. Contextul și funcțiile negocierii manageriale
10.1.1. Contextul negocierii manageriale
 Negocierea managerial ă are anumite particularit ăți în compara ție cu
negocierea din alte domenii ale activit ății umane, rezultând din cadrul specific în care
se desfășoară și din omniprezen ța sarcinii de munc ă.
 Negocierea vizeaz ă relațiile de munc ă din cadrul organiza ției. Ea apare ca
o formă de reglementare a acestor rela ții, de pild ă, cele dintre șef și subaltern, dintre
grupuri, dintre personal și administra ție.
 În organiza ție, între șef și subaltern exist ă un raport acceptat de parteneri,
iar negocierea vine s ă restructureze regulile ce îl guverneaz ă (ex.: salariul, timpul de
lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, între colegii de munc ă există raporturi și
reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totu și reașezarea lor periodic ă.

10.1.2. Adoptarea deciziilor
Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibilit ăți, a unui
curs de ac țiune prin care este rezolvat ă o problem ă sau este valorificat ă o oportunitate.
Modelul procesului ra țional de adoptare a deciz iilor cuprinde, de regul ă, cinci
trepte:
1. recunoa șterea și definirea problemei sau oportunit ății;
2. identificarea și analiza posibilit ăților de acțiune (generarea solu țiilor);
3. alegerea celei mai bune variante (selectarea solu ției);
4. implementarea deciziei; 5. controlul rezultatelor și întreprinderea ac țiunilor corective necesare.

86
Sistematizând tipurile deciziilor din organiza ție, se pot grupa în trei categorii:
 unilaterale,
 consultative,
 de grup.
O prim ă categorie o reprezint ă decizia unilateral ă, atunci când decidentul
alege singur cursul de ac țiune, prin exercitarea autorit ății conferite de pozi ția
ierarhică. Deciziile unilater ale au avantajul c ă sunt luate rapid și mizează pe
competen ța decidentului, care este obligat s ă aibă o bună expertiză și să-și asume
responsabilitatea. Decizia consultativ ă este adoptat ă de decident singur, dar dup ă ce
împărtășește problema altora și se consult ă cu aceștia, cerând informa ții, evaluări sau
sugestii, de care poate ține cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este c ă
sporesc șansa ca interesele și punctele de vedere ale celorlalte persoane s ă fie luate în
considerare.
Decizia participativ ă
(de grup) presupune ca decidentul s ă discute problema și
să caute solu ții împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil
este că decizia va fi rodul confrunt ării punctelor de vedere și al intereselor și va fi
înțeleasă și acceptat ă.
Deciziile pot fi adoptate prin impuner e (ex.: prin vot, decizia unui superior
ierarhic sau a unei alte ter țe instanțe). Dar, în cazul în care se consider ă că realizarea
consensului este cea mai indicat ă modalitate de rezolvare a problemei, negocierea
apare ca modalitate adecvat ă.

10.1.3. Formele conflict elor din organiza ție
Conflictul exist ă în viața oricărei organiza ții, aceasta este o realitate care
nu poate fi ignorat ă.
Rezultatele unor cercet ări în mai multe întreprinderi americane au ar ătat
că managerii consacr ă 20 % din timp rezolv ării conflictelor. Conflictele din
organizație îmbracă forme diferite.
În funcție de efectele pe care le au asupra performan ței activității, se
disting dou ă tipuri de conflicte: constructive și distructive.
Conflictul constructiv contribuie la cre șterea performan ței, deoarece prin
manifestarea liber ă a punctelor de vedere se ofer ă șansa identific ării unor aspecte cu
implicații valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.

87
Conflictul distructiv conduce la sc ăderea, cel pu țin temporar ă, a performan ței
prin deteriorarea cooper ării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se
poate ajunge pân ă la blocarea activit ății. Este îns ă tot mai larg acceptat ă ideea că și
acesta are efecte pozitive, de oarece scoate la lumin ă ceea ce nu merge bine și trebuie
corectat.

10.2. Strategiile negoc ierii manageriale
Înaintea începerii negocierii pr opriu-zise, persoana care ini țiază procesul (de
regulă, managerul) trebuie s ă realizeze un diagnostic corect al situa ției și să
gândească direcțiile strategice de ac țiune pentru realizarea obiectivelor. Principalele
aspecte care trebuie clarificate sunt:
 definirea problemei,
 analiza divergen țelor,
 determinarea obiectului negocierii,
 înțelegerea intereselor p ărților,
 stabilirea obiectivelor și strategiei negocierii.
Îndeplinirea acestor sarcini reclam ă culegerea unor informa ții adecvate.
Metoda privilegiat ă de colectare a informa țiilor de c ătre manager este
cercetarea direct ă a faptelor , prin discu ții directe cu p ărțile implicate.

10.2.1. Definirea problemei
Definirea problemei este o prim ă sarcină a negociatorului și presupune un
demers atent și bine structurat, ale c ărui etape sunt: recunoa șterea, delimitarea și
analiza.
Recunoașterea problemei presupune acceptarea necesit ății de interven ție
asupra unor fact ori de natur ă să conducă la scăderea performan ței muncii echipei sau
organizației.
Conflictele și exprimarea unor nemul țumiri constituie ocazii valoroase de
semnalare c ă ceva nu este în regul ă și că trebuie intervenit pentru corectarea situa ției
curente. Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea major ă
constă în numeroasele interconexiuni, s uprapuneri de diferite grade, leg ături directe
sau indirecte dintre subiectul în discu ție și alte aspecte din organiza ție sau din afara
acesteia.

88
Analiza problemei presupune punerea în eviden ță a caracteristicilor,
elementelor, rela țiilor și proceselor relevante asupra c ărora se poate ac ționa.

10.2.2. Definirea obiectului și obiectivelor negocierii
 Angajarea în negocierea managerial ă presupune definirea obiectului
acesteia, pe baza în țelegerii problemei, realizat ă într-o faz ă anterioar ă.
 Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvat ă o asemenea abordare dac ă managerul
are posibilitatea s ă-și impună decizia sa unilateral ă.
 De asemenea, nu se pot negocia principii și valori (ex.: autoritatea
superiorului, respectarea dispozi țiilor legale privind eviden ța documentelor etc.).
 Problemele care sunt susceptibile s ă fie tratate cu ajutorul negocierii
definesc obiectul acesteia.
 Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor și ale organiza ției, participan ții
la negocierea managerial ă își stabilesc obiectivele de negociere.
 În general, acestea nu sunt atât de pr ecis definite ca în cazul negocierii
comerciale, pentru c ă nici problema și nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

10.2.3. Stiluri de abordare a negocierii manageriale
Abordarea negocierii manageriale ține seama nu numai de rezultatele dorite,
dar și de calitatea rela ției cu partenerul.
Pe de o parte, negociatorul va încerca s ă-și promoveze interesul propriu, iar pe
de altă parte, va manifesta grij ă egală pentru satisfacerea inte reselor celeilalte p ărți.
Au fost descrise cinci abord ări strategice ale negocierii. Acestea sunt:
 forțarea,
 evitarea,
 acomodarea,
 compromisul și
 colaborarea.
For țarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese
în defavoarea celor ale a dversarului. Negociatorul î și asumă riscul s ă provoace
celeilalte persoane pu țină suferință decât să abandoneze o pozi ție de care este foarte
atașat. Strategia de for țare poate fi adecvat ă în anumite situa ții, când presiunea
timpului sau o situa ție de criz ă reclamă rezolvarea în acest mod a divergen țelor.

89
Totuși are marele dezavantaj de a conduce la deteriorarea rela ției și provoac ă
resentimente și frustrare. Negocierea bazat ă pe forțare se define ște ca o negociere
conflictual ă.
Evitarea este caracterizat ă, dimpotriv ă, prin slab ă impunere a propriului
interes și prin lips ă de atenție față de relația cu partenerul. Strategia poate fi preferat ă
atunci când individul nu este preg ătit să facă față stresului asociat confrunt ării, dacă
problema nu este prea important ă pentru a merita cheltu irea unor resurse (timp,
energie) ori dac ă abordarea ei în mod direct n-ar face decât s ă conducă la escaladarea
conflictului. Acomodarea
presupune un comportament de subordonare a negociatorului
față de partener, prin neglijarea propriul ui interes, sacrificat în scopul p ăstrării relației
cu cealalt ă persoană.
Colaborarea presupune atât preocupare pentru ob ținerea unor rezultate
valoroase, cât și un grad înalt de cooperare. P ărțile vor încerca s ă găsească soluții care
să le satisfac ă deplin interesele, acordând aten ție deosebit ă atât calit ății, cât și
corectitudinii acestora. Compromisul
se situeaz ă pe o pozi ție intermediar ă atât în ceea ce prive ște
impunerea interesului propriu, cât și gradul de cooperare. Negociatorul încearc ă să-și
realizeze obiectivele par țial, acordând și o satisfac ție parțială partenerului.

10.3. Negocierea managerial ă cooperant ă
Negocierea cooperant ă se caracterizeaz ă prin preponderen ța intereselor
comune ale p ărților, în compara ție cu interesele divergente, minore.
Specificul negocierii cooperante
Negocierea cooperant ă este adecvat ă atunci când p ărțile sunt angajate într-un
proiect comun, dar se afl ă într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Cu
alte cuvinte, interdependen ța dintre parteneri este dominant ă față de divergen țele care
îi despart. Participan ții se angajeaz ă să promoveze interesul general, dar divergen țele
apar ca urmare a perceperii unor modalit ăți diferite, strategice și tactice, de atingere a
acestui obiectiv. Exemplul cel mai evident es te oferit de dezbaterile parlamentare:
partidele politice pretind deopotriv ă că apără interesul na țional, dar modul în care îl
definesc sau modalit ățile de acțiune propuse sunt diferite ( și uneori divergen țe).

90
Preg ătirea negocierii manageriale cooperante
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, situa țiilor manageriale
caracterizate prin complexitate și un grad înalt de interdependen ță.
Raportul de for țe și raportul de interese au, de asemenea, un caracter aparte în
negocierea cooperant ă. Recurgerea la utilizarea for ței de către negociator în scopul
adjudecării unui câ știg cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interac țiuni.
Puterea de negociere este interpretat ă ca fiind capacitatea de a ob ține rezultatele dorite
și de a crea avantaje și pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere
cooperant ă.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul c ă este definit,
de regulă, provizoriu; noi discu ții între parteneri, noi reflec ții asupra problemei și o
delimitare diferit ă a acesteia pot s ă modifice cu u șurință configura ția sa.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.
Identificarea lor este tot atât de dificil ă ca și definirea obiectului negocierii și, de
asemenea, ei pot s ă se schimbe permanent.
Datorit ă particularit ăților elementelor fundament ale (obiectul, contextul,
părțile implicate), negocierea cooperant ă pune problema modului în care s ă fie
delimitate, în țelese și manevrate situa țiile complexe și încurcate.
Cu alte cuvinte, sunt c ăutate răspunsuri la trei întreb ări majore: "Care este
problema?", "Cine este implicat?" și "Ce vor p ărțile implicate?".
Desf ășurarea negocierii cooperante
Negocierea managerial ă cooperant ă este un proces care se aseam ănă cu cel de
rezolvare a problemelor, p ărțile angajându-se s ă adopte împreun ă o decizie
satisfăcătoare pentru to ți, inclusiv pentru persoane sau grupuri care nu sunt prezente,
dar au un interes în rea lizarea proiectului comun.
Faza exploratorie presupune o continuare și o adâncire a procesului început în
rundele preliminare de întâlniri. Scopul urm ărit este s ă fie definite problemele în
termeni de nevoi, descoperir ea acestora constituind esen ța dialogului ini țial.
Definirea problemei în termeni de nevo i constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a solu țiilor. Cheia de reu șită este participarea activ ă a
partenerilor la proiectarea unor variante.
O tehnic ă larg uzitat ă în negocierea cooperant ă este brainstrorming-ul ("în
următoarele dou ăzeci de minute s ă emitem idei").

91
Alegerea solu ției presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor
parteneri. Nu este exclus îns ă nici schimbul de concesii pe ntru a se realiza armonizarea
divergențelor.

10.4. Negocierea managerial ă conflictual ă

Negocierea conflictual ă nu este caracteristic ă activității manageriale. Totu și
este posibil ca și în viața organiza ției să apară conflicte majore (greva).
Negocierea conflictual ă se caracterizeaz ă prin existen ța unor divergen țe
majore asupra unei probleme importante pentru p ărțile implicate.
Participan ții percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exist ă în mod inerent, sunt
puse, pentru moment, între paranteze. Negocierea conflictual ă urmează unui conflict major provocat de ac țiunile
adversarului. Conflictul din organiza ție poate c ăpăta forme ample, prin evolu ția
divergențelor și prin radicalizarea pozi țiilor părților, până la stadiul de criz ă.
Strategiile negocierii conflictuale

Se cunosc dou ă abordări ale confrunt ării, diferite prin filozofia pe care se
bazează:
 strategia confrunt ării directe, mai sugestiv numit ă strategia " șah", prin
analogie cu modul desf ășurării acestui joc,
 și strategia de înv ăluire, numit ă strategia "go", deoarece respect ă preceptele
acestui joc oriental. Strategia " șah" presupune angajarea în confruntare deschis ă cu adversarul și
atacarea sa fie direct, fie indirect, într-o lupt ă întrerupt ă de negocierea unui acord, în
care vor fi reflectate pozi țiile cucerite. Aceasta are multe asem ănări cu modul de
purtare a r ăzboiului, prin felul cum se atac ă dușmanul: frontal sau din flancuri.
Strategia "go" se bazeaz ă pe o filozofie diferit ă, ilustrată prin arta de a
conduce r ăzboiul. Obiectivele sunt modificate: atacurile directe sunt înlocuite de
învăluirea adversarului, prin înt ărirea pozi țiilor proprii și slăbirea pozi țiilor acestuia.
Limitat la episoadele de negociere, aten ția se concentreaz ă asupra
îmbunătățirii raportului de putere. În acest sens, se înscrie alian ța cu alte for
țe care au
obiective comune, în coali ții.

92
Conducerea negocierii conflictuale
 Negocierea conflictual ă parcurge acelea și etape.
 Faza exploratorie poate debuta prin exprimarea de c ătre adversari a unor
valori și principii sus ținute de grupul pe care îl reprezint ă.
 Negociatorul va acorda o mare aten ție oricăror aspecte ce pot s ă-l ajute să-și
formeze o imagine coerent ă despre obiectivele și prioritățile celuilalt, despre punctele
sale de ruptur ă sau despre strategia sa.
 Orice informa ții obținute reprezint ă și o posibilitate de a- și spori puterea.
 Continuarea tratativelor implic ă mutarea accentului pe flexibilizarea
pozițiilor adverse.
 Negociatorii ac ționează în sensul reducerii preten țiilor adversarului și
pentru realizarea unor schimburi de concesii.
Ca tactici sunt utilizate:
 amenințările,
 promisiunile sau angajamentele,
 comunicarea se centreaz ă pe argumentare.
Conducerea negocierii conflictuale are anumite tr ăsături specifice:
o Un prim aspect specific este punerea sub semnul întreb ării a inten ției
și voinței adversarului de a negocia.
o Negocierea conflictual ă este marcat ă și de lipsa de încredere dintre
adversari, angaja ți deja sau afla ți pe punctul de a se angaja într-un
conflict.

93
BIBLIOGRAFIE

1. Butunoiu George – Tehnici de vânzare , Editura All, Bucure ști, 1998
2. Cândea Rodica, Cândea Dan – Comunicarea managerial ă, Editura Expert,
București, 1996
3. Dinu Mihai – Comunicarea , Editura Științifică, București, 1997
5. Georgescu Toma – Negocierea afacerilor , Editura Porto-Franco, Gala ți, 1992
4. Kenedy Gavin – Negocierea perfect ă, Editura Na țional, 1998
5. Pistol Gheorghe – Negocieri și uzanțe de protocol , Editura Funda ției "România
de mâine", Bucure ști, 1999
6. Popescu Dan – Arta de a comunica , Editura Economic ă, București, 1998
7. Prutianu Ștefan – Comunicare și negociere în afaceri , Polirom, Ia și, 1998

94