. Materiale De Formare Management Bugetar [628053]
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 1 din 151
MANAGEMENT PE BUGETE
– Manualul participantului –
BUCUREȘTI
FEBRUARIE 2012
Formatori :
Marin Constantin
Mircea Tulea
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 2 din 151 CUPRINS
1 Introducere
3
2 Politici și proceduri financiare
6
3 Planificare financiară
21
4 Finanțarea instituțiil or publice ; ordonatorii de credit
31
5 Bugetul
35
6 Programul multianual de investiții
67
7 Analiza cost beneficiu
88
8 Masurarea performantei
96
9 Contabilitatea de gestiune
105
10 Control intern și audit
112
11 Egalitatea de șanse
135
12 Dezvoltare durabilă
143
13 Bibliografie
150
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 3 din 151
I. INTRODUCERE
1.1. Scop și obiective
Scop : utilizarea unui management financiar -bugetar astfel ca să se optimizeze activitatea sistemului
bugetar, finanțat integral sau parțial din fonduri publice. El se adr esează instituțiilor și autorităților publice,
finanțate din bani publici.
Există două posibilități de optimizare , în funcție de puterea financiară a perioadei :
– cu aceleași eforturi bugetare să se realizeze mai mult și mai bine , variantă ce este
recoman dat a se aplica în perioada în care economia este în creștere și nu există greutăți în
colectarea veniturilor fiscal -bugetare;
(la efort constant, realizări maxime)
– să se la un an la altul;
(realizări realizeze aceeași activitate , dar cu un efort bugetar c ât mai scăzut, variantă ce este
recomandat a se aplica în perioada în care veniturile fiscal -bugetare sunt în stagnare sau chiar în
scădere, de constante cu efort minim)
Obiective generale :
Cunoașterea importanței și rolului suportului metodologic al ma nagementului financiar precum
și a componentelor și instrumentelor de care dispune acesta pentru asigurarea și gestionarea eficientă a tuturor
categoriilor de resurse de finanțare necesare cerințelor de dezvoltare instituțională a administrației publice d in
România;
Prezentarea conceptelor, a diferitelor abordări, metodologii și instrumente ale managementului
financiar pentru asigurarea și dezvoltarea activităților din instituții publice.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 4 din 151 Obiective specifice :
Cunoașterea legislației de bază care regleme ntează asigurarea, administrarea, gestionarea și
utilizarea resurselor financiare și bugetare publice;
Însușirea a cel puțin câte două metode, tehnici și instrumente eficiente ale managementului
financiar și bugetar, care să genereze eficiență, eficacita te și performanțe în elaborarea și implementarea de
bugete echilibrate pentru funcționarea și dezvoltarea capacităților administrative ale structurilor administrației
publice, pentru dezvoltarea locală, regională și națională;
Abordarea comparativă a con ceptelor, componentelor și instrumentelor managementului
financiar și bugetar, a surselor și resurselor de finanțare, a avantajelor și dezavantajelor, a efectelor și
rezultatelor scontate , în scopul asigurării și utilizării eficiente a acestora.
Cunoști nțe
• Legislația de bază și legislația subsecventă privind finanțarea instituțiilor și autorităților publice.
Abilități
• Utilizarea de metode și tehnici de elaborare a bugetelor pentru instituții și autorități publice.
1.2. Management public modern (MPM)
1.2.1. Noul management public
Deși relativ controversat, așa numitul « nou management public » propune o serie de provocări, asupra cărora
este util să medităm.
Plecând de la premisa că modelul tradițional de abordare a administrației publice ar trebui schimbat, n oul
model propune o serie de principii și valori care să orienteze reforma sistemului.
Primele elemente ale noului curent în domeniul managementului public au fost identificate în SUA, după
alegerea lui Ronald Reagan ca președinte în 1980 și în Marea Brita nie o dată cu preluarea mandatului de prim
ministru de către d -na Margaret Thatcher.
Succint, caracteristicile noului management sunt următoarele:
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 5 din 151 atenție deosebită acordată fundamentării și realizării obiectivelor ;
accentul pus pe responsabilitatea indiv iduală a managerilor publici pentru realizarea obiectivelor;
creșterea gradului de autonomie și flexibilitate managerială;
introducerea indicatorilor de performanță pentru măsurarea gradului de realizare a obiectivelor
fundamentale și individuale;
integra rea în gândirea managerială a celor „3E”, însemnând economie, eficiență și eficacitate ;
orientarea către piață și deplasarea centrului atenției de la modul de desfășurare a proceselor asupra
gradului în care, prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisfăcute.
1.2.2. „Noul” manager financiar
„Noul” manager financiar;
gândește în termeni de scopuri generale, obiective specifice, strategii, programe alternative și priorități;
este orientat către rezultate și nu către proces;
tratează cetățeanul ca pe un client, îl respectă și țintește maximizarea satisfacției acestuia;
minimizează costul resurselor alocate pentru atingerea obiectivelor;
în procesul de decizie, pentru fiecare program sau activitate alternativă compară permanent costurile cu
beneficiile estimate;
are etica profesională și principii morale;
impune în practica curentă metode și instrumente de lucru evoluate.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 6 din 151 2. POLITICI ȘI PROCEDURI FINANCIARE
2.1. Politici publice și financiare, concept și utilitate
Spre deosebire de abordările curen te, în acest capitol vom discuta despre politici din perspectiva instituției
publice și cu precădere a managementului financiar al acesteia.
Dacă misiunea unei instituții publice lămurește CARE sunt motivele existenței ei, iar strategia arată
ÎNCOTRO se în dreaptă acea instituție, CE obiective țintește să atingă, politicile răspund la întrebarea CUM își
va atinge instituția publică obiectivele.
Definite în general, politicile sunt poziții oficiale adoptate de conducerea instituției publice în sprijinul
reali zării obiectivelor propuse.
La nivelul unei instituții publice, politicile financiare descriu principiile și obiectivele după care se orientează
practicile de management financiar ale acesteia .
Politicile financiare sunt ghiduri de acțiune atât pentru ma nagementul financiar al instituției, influențându -l în
luarea deciziilor, cât și pentru personalul de execuție, oferindu -i repere ferme în activitatea curentă.
Politicile financiare au un grad mai mare de generalizare, în vreme ce procedurile financiare s unt detaliate,
conducând la implementarea politicilor.
2.2. Responsabilitatea elaborării politicilor financiare
Dacă în cazul administrației publice locale, această responsabilitate revine autorităților executive – adică
primarilor, în cazul administrație i publice centrale responsabilitatea elaborării politicilor financiare revine în
principal Ministerului Economiei și Finanțelor.
Aspectele nereglementate, detalierile sau adaptările politicilor instituționalizate la specificul fiecărei
organizații în part e, evident cu respectarea cadrului legal, sunt la latitudinea și în competența conducătorilor
instituțiilor publice.
În această situație politicile financiare pot fi mult extinse în zona procedurilor financiare.
Realizate cu discernământ și adaptate cul turii organizaționale și caracteristicilor instituției publice, politicile și
procedurile pot contribui la creșterea calității activităților specifice funcțiunii financiare
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 7 din 151 Adoptarea de politici și proceduri nu trebuie să sporească birocrația, ci doar să o fere îndrumare
managementului și specialiștilor – când aceasta este necesara. De asemenea, nu trebuie să descurajeze
creativitatea și inițiativa individuală, atâta vreme cât acestea contribuie la atingerea obiectivelor individuale și
instituționale.
2.3. Cerințe referitoare la forma adoptării politicilor financiare
În principiu, politicile financiare trebuie să conțină o sumă de declarații prezentate în formă scrisă, coerente și
ușor de înțeles care să acopere toate domeniile managementului financiar și ale metodelor de contabilitate
aplicate de instituția publică.
În continuare, prezentăm câteva exemple de enunțuri de politici financiare :
Instituția publică va stabili și va menține practicile contabile în concordanță cu principiile și standardele de
contabilitate general acceptate.
Instituția publică va organiza o analiză periodică a costurilor tuturor serviciilor publice furnizate.
Instituția publică va solicita un audit anual, efectuat de o entitate independentă specializată în contabilitate
publică ca re va emite o opinie oficială despre rapoartele financiare anuale și o scrisoare către direcțiune, în
care va detalia domeniile care necesită îmbunătățiri.
Instituția publică va stabili un sistem de control și audit intern, revizuindu -l periodic.
Instituți a publică va face proiecția veniturilor și a cheltuielilor pentru următorii 3 – 5 ani și va actualiza
proiecția anual.
Elaborarea proiectului bugetului anual se realizează, în concordanță cu prevederile Legii 500 din 2003,
privind finanțele publice, confor m manualului intern de planificare bugetară, cuprinzând termene, modele
de documente și instrucțiuni de întocmire, elaborat de conducătorul funcțiunii financiare și aprobat de către
conducătorul instituției.
Instituția publică va elabora un program prin ca re măsurarea performanțelor și indicatorii de performanta
să fie integrați în bugetul anual.
La jumătatea exercițiului bugetar, directorul economic, sau un reprezentant al său, va organiza analiza
bugetului și va face o informare către conducerea instituți ei.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 8 din 151 În cazul investițiilor, instituția publică va face proiecții ale viitoarelor costuri de întreținere și exploatare,
asociate cu obiectivele ce urmează a fi date în folosință, și le va include în prognozele de bugete anuale.
Instituția publică va elabora și va respecta planuri multianuale de întreținere și înlocuire a activelor.
Instituția publică va elabora un plan multianual de investiții, îl va actualiza anual și îl va respecta în
activitatea investițională.
Instituția publică va elabora criterii de ev aluare și de stabilire a priorității fiecărei investiții.
Instituția publică va centraliza, la nivel organizatoric, funcția de achiziții publice.
Acceptarea totală, parțială sau respingerea la plată a facturilor pentru achiziționarea de produse, servicii și
lucrări se realizează de către persoanele autorizate prin dispoziție a conducătorului instituției, în termen de
maxim …. zile de la înregistrarea documentului în registrul general de intrare – ieșire documente.
Plata facturilor emise de furnizori se face conform normelor metodologice privind angajarea, lichidarea,
ordonanțarea și plata cheltuielilor instituțiilor publice, precum și organizarea, evidența și raportarea
angajamentelor bugetare și legale, aprobate prin Ordinul ministrului finanțelor publ ice nr. 1792 din 2002,
numai în ordinea înregistrării în registrul general de intrare – ieșire
Prin grija conducătorului compartimentului de specialitate (cel care realizează funcțiunea financiara a
organizației) aceste politici pot fi detaliate prin pr oceduri scrise, care trebuie să respecte aceleași reguli de
concizie și claritate.
2.4. Absența unei politici sau proceduri financiare și efectele atașate
Absența unor politici și proceduri financiare, scrise și oficializate, poate crea probleme serioase. Fără ele, atât
managementul financiar cât și specialiștii implicați în realizarea funcțiunii financiare devin nesiguri pe poziția
instituției în diversele probleme de management financiar. Acest neajuns se agravează atunci când se schimbă
conducerea la ni vel de vârf, sau chiar la nivelul funcțiunii financiare.
2.5. Sfera de cuprindere a politicilor și procedurilor financiare
Politicile și procedurile financiare ar trebui să acopere toate activitățile financiare majore desfășurate de
instituția publică.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 9 din 151 De mare ajutor în identificarea lipsei de politici și/sau proceduri este realizarea unui inventar al tuturor
activităților financiare derulate de către instituția în cauză.
Următoarele activități financiare sunt domeniile în care pregătirea și adoptarea de politici și proceduri scrise
contribuie la uniformizarea practicilor, reducând nesiguranța:
contabilitate
auditare
raportările financiare
planificare și execuție bugetară
programarea multianuală a investițiilor
gestionarea lichidităților
achiziții
manageme ntul riscurilor
gestionarea mijloacelor fixe
granturi și ajutoare financiare, etc.
2.6. Avantajele unei politici financiare prezentate în scris
Un ansamblu de politici și proceduri financiare atent formulate, cu flexibilitatea necesară spre a răspunde
nevoilor și condițiilor în schimbare, devine unul dintre cele mai valoroase instrumente financiare aflate la
dispoziția instituțiilor publice. Iată câteva dintre avantajele politicilor financiare scrise:
facilitează procesul de planificare financiară;
ajută l a evitarea improvizațiilor și a „stării de urgență”;
asigură o bază pentru stabilirea și evaluarea practicilor de management financiar;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 10 din 151 ajută la obținerea consensului și a coerenței în elaborarea deciziilor financiare;
contribuie la menținerea stabilități i financiare;
îmbunătățesc credibilitatea instituției publice.
2.7.Elaborarea politicilor și procedurilor financiare
O abordare sistematică poate simplifica elaborarea politicilor și procedurilor financiare. În abordarea la care ne
vom referi, parcurgem u rmătoarele etape:
Organizarea procesului de elaborare a politicilor financiare;
Trecerea în revistă a politicilor și practicilor existente;
Stabilirea unor etaloane pentru politicile și practicile financiare;
Elaborarea proiectului de politici și procedur i financiare;
Examinarea și adoptarea politicilor și procedurilor financiare;
Monitorizarea aplicării politicilor și procedurilor financiare.
a. Organizarea procesului de elaborare a politicilor financiare
În această etapă, conducătorul instituției publ ice stabilește un colectiv de lucru și numește un conducător al
acestuia.
Prin același ordin, dispoziție sau alt act de autoritate se stabilesc:
– obiectivele;
– principalele atribuții și responsabilități;
– termenele;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 11 din 151 – rezultatele țintite;
– relațiile c u celelalte structuri organizatorice din cadrul instituției publice.
b. Trecerea în revistă a politicilor, procedurilor și practicilor existente
Această etapă constă în identificarea și trecerea în revistă a politicilor, procedurilor și practicilor curent e. În
general, este necesar să se facă multe investigații pentru a dovedi existența unor politici și proceduri
financiare. Ele pot fi găsite în legi, ordonanțe ale guvernului, hotărâri de guvern, ordine ale miniștrilor și ale
conducătorilor agențiilor naț ionale, actele de autoritate ale conducătorului instituției sau chiar în documente de
circuit intern emise de manageri de nivel mediu din structurile organizației.
c. Stabilirea unor standarde pentru politicile și practicile financiare
Strângerea de inform ații despre standarde adecvate sau etaloane (adică, practicile recunoscute ca fiind cele mai
bune din punct de vedere al progresului instituției) sunt deosebit de utile în procesul de elaborare de politici și
practici financiare.
d. Elaborarea proiectului de politici și proceduri financiare
După ce se diagnostichează situația curentă și sunt identificate politicile și procedurile pe care organizația le
poate considera dezirabile, se trece la elaborarea proiectului acestora. Proiectul trebuie să fie clar, c oncis și
inteligibil.
Ipotezele de plecare și raționamentele prin care se susțin politicile și practicile recomandate trebuie să fie
explicate.
Politicile trebuie să răspundă nevoilor organizației în cauză și să fie flexibile. În general, este util să se g rupeze
politicile și procedurile după activitatea financiară căreia i se adresează, cum ar fi elaborarea bugetului,
investiții, plăți etc. Dacă sunt prezentate într -un manual sau într -o broșură, politicile și procedurile financiare
ajung mai ușor la cei i nteresați.
e. Examinarea și adoptarea politicilor și procedurilor financiare
După elaborarea proiectului de politici și proceduri financiare, acesta trebuie examinat de către șefii de
compartimente, de structuri specializate, dacă există, (compartimente metodologice), sau chiar de câtre
experți.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 12 din 151 Odată revizuirea terminată, politicile și procedurile sunt prezentate conducătorului instituției pentru adoptare.
Prezentarea propunerilor este bine să fie însoțită de explicarea procesului de elaborare.
f. Mon itorizarea aplicării politicilor și procedurilor financiare
Monitorizarea continuă și ajustarea sunt esențiale pentru eficiența politicilor și procedurilor financiare.
Politicile și procedurile necesită ajustări, redefiniri și actualizări, ca răspuns la sc himbările cadrului legal, sau
datorită problemelor și nevoilor nou apărute.
2.8. Obstacole în calea elaborării politicilor financiare
În fapt nu este ușor să se creeze un set articulat de politici și proceduri financiare. Sunt mai multe obstacole:
rezist ența profesională,
timpul necesar,
informații financiare inadecvate,
lipsa de cunoștințe despre conceptele și practicile financiare,
prea puține standarde de calitate și etaloane de acțiune în domeniu.
2.9 Politica fiscal -bugetară actuală.
Cadrul l egal actual pentru definirea conceptelor, obiectivelor, principiilor și regulilor privind politica
fiscal -bugetară, strategia fiscal -bugetară, bazele elaborării bugelelor multianuale și creșterea eficienței
utilizării fondurilor publice este dat de Legea 6 9/2010 privind responsabilitatea fiscal -bugetară. Aceasta
completează cele două legi fundamentale ale sistemulul bugetar : Legea 500/2002 privind finanțele publice și
Legea 273/2006 privind finanțele publice locale, ambele cu modificări și completări ulter ioare.
Obiective a) menținerea datoriei publice la un nivel sustenabil pe termen mediu și lung;
b) realizarea unui sold al bugetului general consolidat aproape de zero pe durata ciclului
economic , concomitent cu asigurarea competitivității ță rii;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 13 din 151 c) gestionarea prudentă a resurselor și a obligațiilor asumate ale sectorului public și a riscurilor fiscal –
bugetare;
d) menținerea unui nivel adecvat al resurselor bugetare pentru plata serviciului datoriei publice;
e) asigurarea predi ctibilității nivelului cotelor și bazelor de impozitare sau taxare.
Politica fiscal -bugetara – principii
1. Principiul transparenței
2. Principiul stabilității – să asigure predictibilitatea pe termen mediu, în scopul menținerii stabilității
macroe conomice.
3. Principiul responsabilității fiscale – din partea Guvernului
4. Principiul echității – Guvernul va derula politica fiscal -bugetară luând în calcul impactul financiar
potențial asupra generațiilor viitoare, precum și impactul asupra dezvoltării economice pe termen mediu și
lung.
5. Principiul eficienței – utilizarea eficientă a resurselor publice limitate.
6. Principiul gestionării eficiente a cheltuielilor de personal plătite din fonduri publice. Politica salarială și a
număr ului de personal aferentă instituțiilor, autorităților, entităților publice și/sau de utilitate publică trebuie să
fie în conformitate cu țintele fiscal -bugetare din strategia fiscal -bugetară, cu scopul de a eficientiza gestiunea
fondurilor cu această dest inație.
Principiile sunt aplicabile în mod corespunzător și autorităților administrației publice locale și,
respectiv, altor entități ale căror bugete fac parte din bugetul general consolidat .
Politica fiscal -bugetarǎ – reguli
soldul bugetului general con solidat și cheltuielile de personal ale bugetului general consolidat,
exprimate ca procent în produsul intern brut, nu pot depăși plafoanele anuale stabilite în cadrul fiscal –
bugetar din strategia fiscal -bugetară pentru primii 2 ani acoperiți de aceasta;
soldul și, respectiv, soldul primar al bugetului general consolidat , luând în considerare
componentele acestuia, pentru anul bugetar următor, nu vor putea depăși plafonul stabilit prin cadrul
fiscal -bugetar din strategia fiscal -bugetară, aprobată de către P arlament;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 14 din 151 cheltuielile totale ale bugetului general consolidat și cheltuielile de personal ,…, nu vor depăși
plafonul specificat în cadrul fiscal -bugetar din strategia fiscal -bugetară pentru anul bugetar următor ;
pentru fiecare dintre cei 3 ani acoperiți de strategia fiscal -bugetară, rata anuală de creștere a
cheltuielilor totale ale bugetului general consolidat va fi menținută sub rata anuală de creștere nominală a
produsului intern brut prognozată pentru anul bugetar respectiv, până când soldul preliminat al bugetului
general consolidat a înregistrat surplus în anul anterior anului pentru care se elaborează proiectul de buget;
pentru fiecare dintre cei 3 ani acoperiți de strategia fiscal -bugetară, rata anuală de creștere a
cheltuielilor totale ale bugetului general consolidat va fi cel mult egală cu rata anuală de creștere nominală
a produsului intern brut prognozată pentru anul bugetar respectiv, în perioada în care soldul preliminat al
bugetului general consolidat este în echilibru sau excedentar în anul a nterior.
în cazul în care se majorează cotele de impozitare , ….. Creșterea nominală a cheltuielilor se
poate realiza începând cu anul următor celui în care au fost majorate cotele de impozitare a avizat și numai
după ce Consiliul fiscal estimările referito are la creșterea nominală a veniturilor bugetare;
pe parcursul exercițiului bugetar, creditele bugetare aprobate pentru cheltuieli de investiții nu
pot fi virate și utilizate pentru cheltuieli curente ;
în cazul în care soldul pozitiv al bugetului general c onsolidat pentru anul bugetar respectiv și în
următorii 2 ani va fi mai mare decât cel prognozat , diferența respectivă se va utiliza la diminuarea datoriei
publice acumulate din anii precedenți.
2.10. Concepte, obiective, exigente ale managementului finan ciar public
Problemele fundamentale ale unei societăți cuprind, între altele, și pe cele privind activitatea
economică din sectorul public. Între acestea, un loc important și actual îl dețin finanțarea, riscul și
performanța. Enumerarea problemelor nu înc epe cu producția, cercetarea, comercializarea sau alte activități,
considerate toate importante, ci cu finanțarea, cu asigurarea resurselor financiare. Principalii factori care duc la
creșterea rolului managementului financiar sunt :
– competiția tot mai du ră între organizații ;
– schimbările tehnologice rapide;
– dinamica ratelor inflației și dobânzilor;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 15 din 151 – nesiguranța economiei mondiale.
Aceștia determină rolul hotărâtor al managementului financiar în stabilitatea, afirmarea și creșterea valorii
organizației.
Managementul financiar reprezintă ansamblul :
– principiilor,
– metodelor,
– instrumentelor și
– obiectivelor ,
specifice organizației având drept scop poziționarea constituirii și utilizării resurselor economico – financiare.
Obiectivul global al managemen tului financiar este acela de a asigura :
– eficiența utilizării capitalului;
– crearea fondurilor necesare organizației ;
– suportul financiar necesar performanțelor de piață ale organizației.
Sarcinile principale ale managementului financiar sunt :
a) evaluar ea efortului financiar al tuturor acțiunilor ce urmează a fi întreprinse într -o perioadă de
gestiune dată;
b) asigurarea capitalului necesar
– la momentul oportun,
– în structura și condițiile de calitate reclamate de nevoi,
– la un cost cât mai scăzut posibil;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 16 din 151 c) urmărirea modului de utilizare a capitalului și influențarea factorilor de decizie din celelalte centre
de responsabilitate , în direcția asigurării unei utilizări eficiente a tuturor fondurilor atrase în
circuit;
d) asigurarea și menținerea echilibrului fi nanciar atât pe termen scurt cât și pe termen lung, în
concordanță cu nevoile organizației;
e) controlul permanent pentru obținerea rezultatului financiar scontat și repartizarea acestuia pe
destinațiile stabilite prin scopul și obiectivele organizației.
Este foarte important de a înțelege și de a respecta toate intercondiționările dintre funcțiunea financiar –
contabilă și toate celelalte funcțiuni ale organizației :
– funcțiunea de cercetare -dezvoltare;
– funcțiunea de producție;
– funcțiunea comercială;
– funcți unea de personal .
Aceste funcții nu există independent decât în plan teoretic, în activitatea practică ele se întrepătrund, se
condiționează reciproc, se manifestă într -o strânsă interdependență.
Unul din principiile de bază ale managementului financiar este principiul celor trei concepte E :
economicos, eficace și eficient.
Economicos se realizează prin metode ale „economiei resurselor” – achiziționarea input – urilor la
nivelul de calitate specificat și la cel mai scăzut cost posibil.
Eficacitatea con stă în producerea rezultatelor dorite.
Eficiența arată cât de bine au fost folosite resursele în efortul de obținere a rezultatelor dorite,
Trebuie subliniată obligația instituțiilor publice de a demonstra atingerea obiectivelor pe baza
economiei resursel or, eficienței și eficacității.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 17 din 151 Printre exigențele managementului financiar public modern se numără :
– căutarea eficacității;
– recunoașterea responsabilităților individuale în exercitarea misiunilor publice;
– descentralizarea responsabilităților;
– intro ducerea și dezvoltarea managementului strategic;
– contractarea unor servicii către sectorul privat,
– introducerea tehnicilor moderne de management .
2.11. Funcțiile managementului financiar public
1) Previziunea financiară în managementul financiar public reprezintă ansamblul acțiunilor realizate
în vederea stabilirii obiectivelor strategice și tactice ale organizației, a resurselor financiare și materiale
necesare pentru atingerea lor.
Previziunea financiară poate contribui major la activitatea de previzi une generală a organizației în
special în următoarele etape :
– stabilirea obiectivelor strategice ale organizației și poziționarea în timp a acestora;
– valorificarea în activitatea de previziune generală a rezultatelor analizei – diagnostic a activităț ii
economico – financiare a organizației;
– cuantificarea factorilor perturbatori anticipați și a ponderii acestora, în ansamblul factorilor care vor
influența evoluția situației financiare a organizației;
– elaborarea, în funcție de aceste date, a strat egiei de dezvoltare a organizației;
– elaborarea scenariilor pentru stabilirea tacticii organizației pentru atingerea obiectivelor strategice;
– stabilirea priorităților și termenelor.
Rezultatele previziunii se materializează în:
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 18 din 151 Programe – se elabore ază pentru un orizont redus de timp, de la câteva luni la o zi, au un grad mare de
detaliere și certitudine.
Planurile – se elaborează pentru perioade cuprinse între câteva luni și cinci ani, se utilizează pe scară
largă în toate organizațiile din sectoru l public, au un nivel redus de detaliere și au un caracter executiv
obligatoriu.
Prognozele – se fundamentează pentru un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ
și nu sunt obligatorii .
2) Organizarea financiară definește competențel e, autoritatea, responsabilitatea și include activitățile
necesare pentru :
– îndeplinirea obiectivelor financiare ale organizației,
– repartizarea acestora ca sarcini pe salariați și structuri organizatorice;
– poziționarea structurilor financiare într -un cadru bine conturat de adoptare și urmărire a deciziilor.
3) Coordonarea financiară include toate activitățile prin care se corelează deciziile și acțiunile
personalului organizației și ale subsistemelor sale, pe linia resurselor financiare și materi ale, în cadrul
strategiilor, procedurilor tactice și a sistemului organizatoric adoptate pentru organizație.
4) Antrenarea financiară vizează ansamblul activităților prin care se determină personalul
organizației să realizeze obiectivele stabilite cu oca zia previziunii financiare, în condițiile de eficiență stabilite.
5) Control – evaluarea financiară închide ciclul procesului managerial financiar,
cuantifică finalitatea/rezultatele modului de realizare a celorlalte funcții ale managementului financiar ,
determină abaterile și cauzele care le -au generat, punctele forte și punctele slabe ale instituției și măsurile care
se impun pentru corectarea și evitarea apariției în viitor a unor abateri.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 19 din 151 Controlul în managementul financiar public nu este numai un m ijloc de evitarea pierderilor și de
atingere a obiectivelor stabilite, ci și un factor de siguranță, de autonomie.
2.12. Managementul cheltuielilor publice
2.12.1 Scopul și rolul managementului cheltuielilor publice
Pentru a -și îndeplini rolul ce -i revine administrația publică trebuie să:
colecteze suficiente resurse din mediul economic, într -o manierǎ adecvată;
aloce aceste resurse responsabil, eficient și eficace.
Bugetul național, prin toate componentele sale (buget de stat, buget al asigurărilor sociale, bugete ale
fondurilor speciale, etc) și prin diverse forme(buget general consolidat, cheltuieli primare ale bugetului general
consolidat, soldul bugetului consolidat respectiv soldul primar al bugetului consolidat, etc) constituie
principalul ins trument prin care aceste tranzacții sunt planificate și transpuse în practică, într -un mod
echilibrat.
Managementul cheltuielilor publice realizează o relație esențiala între venituri și cheltuieli, folosind
banii ca cea mai potrivită modalitate de a refl ecta preferințele /așteptările populației.
Totodată, managementului cheltuielilor publice este un instrument prin care se poate face distincția
dintre:
politici privind cheltuielile : răspund la întrebarea “ce” se face,
managementul cheltuielilor : răspu nd la întrebarea “cum” se face.
2.12.2 Obiectivele managementului cheltuielilor publice
a) Menținerea disciplinei fiscale
Disciplina fiscală permite un control eficient asupra bugetului total, prin stabilirea plafoanelor de cheltuieli
obligatorii atât la n ivel centralizat cât și la nivelul cheltuielilor individuale ale diferitelor entități.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 20 din 151 b) Alocarea resurselor conform prioritǎților guvernamentale
Alocarea eficienta reprezintă capacitatea de a stabili în cadrul bugetului cum se distribuie resursele pe baz a
priorităților guvernamentale și a programelor eficiente precum și mutarea resurselor de la prioritățile vechi
către unele noi, sau de la cele cu activități mai puțin productive către cele productive, conform cu
obiectivele guvernamentale.
c) Încurajarea fu rnizării serviciilor publice eficiente
Eficienta tehnica și operațională în folosirea resurselor bugetare reprezintă capacitatea de a se implementa
programe și a se furniza servicii publice la cel mai mic cost (ex. minimizarea costurilor pe unitatea de
element de ieșire).
Cele trei obiective sunt complementare și interdependente. Fără disciplină financiarǎ nu se pot realiza
prioritățile în mod eficace. Îmbunătățirea sistemului de management intern nu va fi eficient.
2.12.3 Legătura dintre managementului cheltuielilor publice și managementul bugetului – Implicații în
procesul bugetar
Chiar dacă bugetul se elaborează pe o perioada de un an trebuie avute în vedere obiectivele politicii
fiscale și sustenabilitatea financiară pe termen lung.
Bugetul naționa l este cel mai important instrument de politici pentru punerea în aplicare într -un mod
eficient și eficace a prioritarilor economice și sociale mai ales ale unei țări cu resurse insuficiente pentru
asigurarea cheltuielilor publice.
Principalele legături di ntre cele trei obiective ale Managementului cheltuielilor publice și procesul bugetar
sunt :
Menținerea disciplinei fiscale solicită controlul cheltuielilor totale, cu cheltuieli previzionate pe baza
unor venituri estimate realist și capacitatea de a stab ili ținte fiscale care sa fie aplicate. Punctul de plecare în
elaborarea bugetului trebuie să fie pregătirea unui cadru macroeconomic și fiscal.
Alocarea resurselor conform prioritarilor guvernamentale operează la diferite niveluri. Alocarea
resurselor pe “domenii strategic” prin înțelegeri între ministere, agenții și alți titulari de buget pentru finanțarea
celor mai bune din punct de vedere al raportului cost -beneficii.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 21 din 151 Încurajarea furnizării serviciilor publice eficiente, în principal la nivel operaționa l, constă în
înțelegerea necesitații de a implementa programele printr -un sistem de management eficient și eficace al
banilor.
Trebuie subliniate și unele aspecte politice ale intercondiționărilor dintre managementul cheltuielilor
publice și managementul bugetului. Asta deoarece disciplina fiscalǎ și alocarea resurselor în mod eficient
este adesea împiedicatǎ prin numeroșii “pretendenți” la buget, cum ar fi : grupuri de interese, legiuitori,
ministere. Fiecare dintre aceștia au preferințe privind felul în care trebuie alocat bugetul, punând în felul
acesta presiune pe creșterea cheltuielilor.
Succesul în reformarea sistemului bugetar pentru îmbunătățirea disciplinei fiscale și alocarea eficientă
a resurselor depinde în mod fundamental de angajamentele pol itice de a îndeplini aceste obiective.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 22 din 151 3. PLANIFICARE FINANCIARĂ
3.1. Concepte, definiții
Planificarea financiară este un proces în cadrul căruia sunt elaborate și implementate strategii cuprinzătoare în
scopul realizării obiectivelor financiare ale une i instituții publice. Aceste strategii sunt elaborate pe baza
proiecțiilor privitoare la viitor, realizate pentru diferite orizonturi de timp.
Instituțiile publice evaluează probabilitatea de realizare a acestor proiecții și elaborează un răspuns (un plan
financiar) pentru a diminua consecințele financiare defavorabile.
Deși sunt utilizate mai ales de către firme, instrumentele și tehnicile de planificare financiară vor intra cu
timpul și în practica curentă a administrației publice.
Instrumentele și tehn icile de planificare financiară utilizate de instituțiile publice sunt:
– prognoza financiară
– planificarea bugetară
– strategiile de dezvoltare
3.2. Prognoza financiară
reprezintă unul dintre instrumentele de bază ale planificării financiare. Planificarea bu getară, programarea
investițiilor de capital – instrumente ale planificării financiare în cadrul unei instituții publice vor face obiectul
capitolelor următoare ale prezentului manual.
Prognoza financiară este un proces în cadrul căruia instituția genereaz ă proiecții asupra cheltuielilor și
veniturilor din anii viitori, pe baza unui set de presupuneri / ipoteze politice și economice bine definite.
Prognozele sunt instrumente de management financiar care pot prevedea impactul financiar viitor al politicilor
curente, al tendințelor economice și al ipotezelor de lucru. Atunci când se aplică pe perioade mai lungi decât
bugetul anual, prognozele leagă bugetul anual de alte eforturi de planificare și dezvoltare pe termen mai lung,
cum ar fi, de exemplu, strategiil e de dezvoltare.
Din perspectiva acestui manual, prognozele financiare multianuale asupra veniturilor și cheltuielilor corelează
bugetul anual, în special, cu programarea investițiilor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 23 din 151 Procesul de prognoză financiară este organizat la nivelul fiecărei ins tituții publice astfel încât să satisfacă
necesitățile, obiectivele și constrângerile specifice administrației publice. În consecință, există o multitudine de
posibile abordări. Cu toate acestea, se pot face unele generalizări privitoare la procesul și rez ultatele ce se
așteaptă de la prognozele financiare multianuale.
– Spre deosebire de bugetul anual care, la nivelul bugetului de stat trebuie să se încadreze intr -un nivel
stabilit de deficit iar la nivelul bugetelor locale trebuie să fie echilibrat, prognoz ele tind să fie
dezechilibrate, cheltuielile depășind veniturile. Motivul acestei stări de fapt constă în metodologia de
prognoză utilizată, care se bazează pe politici, programe și ipoteze economice curente. Aceste politici și
ipoteze afectează, în mod di ferit, veniturile și cheltuielile, deoarece ele au rate de creștere diferite,
făcând, în acest fel, ca un buget echilibrat să devină dezechilibrat în viitor.
– Prognozele privitoare la cheltuieli sunt, în principal, prelungiri ale programelor curente de serv icii sau
ale programelor de investiții planificate și aprobate, aflându -se sub controlul instituției publice.
Prognozele de venituri, pe de altă parte, se bazează, parțial, pe ipoteze economice, care nu se află sub
controlul instituției publice și, parțial , pe ipoteze politice privitoare la nivelul taxelor și impozitelor, care
se stabilesc prin lege.
O prognoză financiară servește următoarelor două scopuri de bază:
1) poate cuantifica impactul viitor al deciziilor, programelor și politicilor curente (analiza de impact) ,
2) poate identifica și analiza opțiunile privind ajustarea veniturilor și a cheltuielilor cu scopul de a anula diferența
dintre venituri și cheltuieli (analiza de decalaj) .
Prognoza financiară este utilă pentru că:
Servește ca sistem de avertiza re în avans, ajutând la înțelegerea situației financiare eliminând surprizele
și oferind răgazul necesar întreprinderii masurilor de prevenire necesare;
Îmbunătățește elaborarea politicilor financiare și procesul de pregătire a bugetului;
Evaluează planuri financiare alternative;
Ajută la luarea deciziilor;
Susține activitatea de lobby;
Promovează transparența administrației publice și dezvăluirea informațiilor de interes public.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 24 din 151 3.3. Organizarea procesului de prognoză financiară
Organizarea procesului de p rognoză financiară este similară cu implementarea altor programe. Procesului
inițial de realizare a prognozei trebuie să -i fie alocate resurse suficiente (personal, timp și echipament), să i se
acorde acces la datele și informațiile necesare și să fie susț inut de către structuri de management.
Procesul se poate organiza și desfășura centralizat, în cadrul unui compartiment specializat sau al unei echipe
de proiect care culege informațiile relevante și elaborează prognozele sau, descentralizat, în cadrul fie cărui
compartiment funcțional, în baza unui calendar și metodologii prestabilite.
În cazul unei abordări descentralizate, conducătorii de departamente pot fi utilizați pentru a furniza prognoze
referitoare la programele din domeniilor pe care le coordonea ză, pe baza nivelelor curente ale serviciilor sau
pe baza angajamentelor viitoare.
Abordarea legată de organizarea procesului de prognoză financiară depinde de organizație, de resursele
disponibile, de timpul alocat pentru a finaliza prognoza, de gradul de sprijin din partea managementului.
În organizarea procesului de prognoză financiară se parcurg, de regulă, următorii pași procedurali :
definirea scopului prognozei și a potențialelor avantaje pentru organizație ;
opțiunea între abordarea centralizată și cea descentralizată de organizare a procesului ;
stabilirea personalului implicat în proces, a sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților;
clarificarea obiectului prognozei (venituri și cheltuieli, sau numai cheltuieli);
stabilirea abordării și metodo logiei de prognozare a cheltuielilor (pe departamente, pe programe, sau o
combinație a celor doua alternative), ținând cont în mod obligatoriu de specificul și posibilitățile
sistemului de raportare contabilă și financiară ;
stabilirea setului de ipoteze m ajore, în baza cărora se elaborează prognoza;
identificarea informaților relevante pentru procesul de prognoză financiară, a disponibilității și acurateței
acestora;
stabilirea și asigurarea logisticii necesare;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 25 din 151 elaborarea planului de acțiune care să impun ă liniile directoare în cadrul proiectului și să includă
rezultate așteptate, termene de execuție, sarcini precise și responsabilități individuale;
monitorizarea activității la intervale planificate care reprezintă stadii finalizate ale proiectului;
elabor area propriu -zisă a prognozei ;
analiza prognozei împreună cu funcționari de supervizare și alte persoane care pot oferi puncte de vedere
utile;
adoptarea eventualelor corecții ;
elaborarea materialelor care prezintă prognoza și acțiunile recomandate.
3.4. Cerințe privitoare la date și informații
În procesul de prognoză sunt necesare date istorice (precedente), deoarece majoritatea metodologilor de
prognoză utilizează experiența istorică (anterioară), ca punct de plecare pentru a realiza o nouă prognoză. De
obicei, se constituie ca o necesitate minimală datele reale privitoare la venituri și cheltuieli pe ultimii cinci ani.
În cazul unor anumite metodologii de prognoză, cel mai bine este să fie utilizate serii de 10 – 15 ani de
observații (de exemplu, analiz a regresiei).
Pentru a putea fi utilizate în procesul de prognoză datele trebuie să fie comparabile. Aceasta înseamnă, pe de o
parte, că trebuie să se refere la același program sau structură organizatorică care desfășoară activitatea în baza
aceluiași act administrativ de organizare și funcționare, având aceleași atribuții și competențe și pe de altă
parte, adoptând corecțiile impuse de influența factorului timp (făcând calcule de actualizare a seriilor de date
istorice la un anumit moment în timp).
3.5. T ipologia datelor colectate
Referitor la venituri , următoarele tipuri de date sunt în general necesare în procesul de prognoză financiară :
venituri efective, colectate pe surse (dacă este cazul);
definiția și descrierea sursei de venit;
baza legală pentru sursa de venit;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 26 din 151 date specifice privitoare la venit: număr de clienți, rate și baze de calcul pentru sursele de venit, rate de
colectare, politici în domeniu, formule și orice alți factori importanți, referitori la venituri.
Referitor la cheltuieli , următoa rele tipuri de date sunt în general necesare în procesul de prognoză financiară :
cheltuieli efective conform clasificației bugetare, pe programe sau pe departamente;
baza legală sau contractuală pentru cheltuielile efectuate conform clasificației bugetare , pe programe sau
pe departamente;
Date specifice privitoare la cheltuieli: (trebuie să fie suficient de detaliate, pentru a se putea corela creșterile
/ descreșterile anuale semnificative, în raport cu politica, programul sau schimbările care au avut loc) .
Personalul implicat în elaborarea prognozei trebuie să aibă în vedere și colectarea altor informații financiare
conexe care s -ar putea dovedi utile pentru înțelegerea mediului de realizare a prognozei și a planurilor
existente care vor influența prognoza în viitor. În mod ocazional, băncile, instituțiile financiare și universitățile
pot fi surse pentru aceste informații, deoarece ele adună date economice, în scopul desfășurării propriei lor
activități.
3.6. Tipuri de prognoze financiare
Anterior, prognoza financiară a fost definită ca procesul care furnizează o proiecție a veniturilor și
cheltuielilor, din anii viitori, pe baza unui set de ipoteze politice și economice.
Atunci când este vorba despre tipuri de prognoze financiare, utilizate în cadrul unei instituții publice,
distingem în general următoarele tipuri:
termen scurt (până la un an),
pe termen mediu (1 – 5 ani) și
pe termen lung (peste 10 ani).
Pentru elaborarea bugetelor anuale, prognozele pe termen scurt și pe termen mediu sunt mai utile și mai
relevante decât prognoza pe termen lung.
Planificarea pe termen lung este cel mai adesea utilizată în planificarea strategică.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 27 din 151 3.7. Metode de prognoză
Abordarea adecvată a activității de prognoză depinde de perioada avută în vedere. În general, progno zele pe
termen scurt nu necesită o abordare sofisticată. Prognozele pe termen lung solicită un model mult mai
sofisticat, datorită gradului mai mare de incertitudine implicata într -un astfel de proces. Deși atât prognozele
pe termen scurt, cât și cele pe t ermen lung prezintă interes, această secțiune se va concentra pe prognoza pe
termen mediu (de la 1 la 5 ani), utilă atât în planificarea bugetară cât și în cea a investițiilor.
Prognozele pe termen mediu au cea mai mare utilitate pentru management și pentr u decidenții politici,
deoarece:
sunt o extindere a politicilor curente,
sunt mai sigure, și, în consecință, mai credibile,
evenimentele prognozate se vor întâmpla în perioada mandatului curent – ele nu pot fi ignorate.
Nu întotdeauna prognozele trebuie s ă fie exacte, pentru a fi eficiente. De fapt, în activitatea de prognoză
exactitatea este mai puțin importantă, decât procesul însuși. Se poate dovedi că se îmbunătățește eficiența
operațională a instituției publice. De exemplu, dacă o instituție prognozea ză o diminuare a veniturilor în doi
ani, mărimea diminuării este mai puțin importantă decât însuși faptul că va exista o diminuare. Dacă instituția
acționează, acum, în sensul rezolvării viitoarei diminuări de venituri, atunci procesul de prognoză influen țează
decidenții, făcându -i să reacționeze mai timpuriu, decât ar fi făcut -o în alte condiții, prin aceasta îmbunătățind
situația financiară a administrației locale pentru anii viitori.
În general, există un compromis între costul de colectare al datelor pentru prognoză și cantitatea și exactitatea
informațiilor din cadrul unei metodologii. Metodele mai simple costă mai puțin, necesită specialiști mai puțin
experimentați și solicită mai puțin timp pentru elaborarea unei prognoze. Metodele mai complexe impl ică un
număr mai mare de variabile, sunt mai potrivite pentru analiza sistemică și oferă mai multe informații utile
pentru analizarea opțiunilor politice.
Metoda « judecății expertului » (sau cea mai bună judecată)
Metoda „judecății expertului”, sau a „cel ei mai bune judecăți”, se bazează pe un expert pentru a prognoza
veniturile și cheltuielile. Este dificil să spunem prea multe despre prognoza „expertului”, deoarece nu există o
singură tehnică sau procedură implicată în această metodă de prognozare. „Expe rtul” își utilizează, pur și
simplu, intuiția și experiența îndelungată, privind tendința evoluției veniturilor și cheltuielilor, pentru a realiza
o prognoză. Expertul de succes este un om care cunoaște sistemul financiar și modul cum să obțină informații
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 28 din 151 suplimentare. Cheia reușitei, în cadrul acestei metode, este găsirea „expertului”. Funcționarii publici, care
lucrează de mai mult timp în serviciul departamentelor de finanțe sau buget, sunt adesea considerați „experți”
în prognoză. Avantajul „metodei exp ertului” constă în capacitatea de a fi emise prognoze rezonabil de exacte
cu costuri relativ scăzute. Dezavantajul constă în lipsa unei tehnici suficient de explicite, lucru ce face foarte
dificil să se determine ce a fost corect și ce fost greșit, atunci când se analizează metodologia de prognoză.
Faptul că metoda depinde de o singură persoană poate să diminueze eficiența instituției, dacă acea persoană
părăsește organizația. În sfârșit, este foarte probabil că metoda se va dovedi slabă atunci când prognoz a este
extinsă pe termene mai mari de un an, datorită numărului mai mare de factori care trebuie luați în calcul.
Metoda extrapolării tendinței
Această tehnică se bazează pe punerea în evidență a evoluțiilor înregistrate în anii anteriori, identificarea unei
tendințe dominante și extrapolarea acesteia pe orizontul de prognoză. Este o tehnică simplă dar care oferă
predicții destul de exacte pentru viitorii unu sau doi ani, fiind în același timp și necostisitoare. Simplitatea
metodei creează însă și anumit e dezavantaje, ținând mai ales de faptul că metoda nu ia în clacul schimbările
viitoare în evoluția unor variabile.
Metoda tendinței este potrivită pentru prognozarea veniturilor și cheltuielilor care nu sunt legate de condițiile
economice și în cazul căro ra rata de schimbare, de la an la an, nu este absolută, dar prezintă o schimbare
procentuală relativ constantă, fără variații anuale semnificative.
Metode determinate de prognoză
Prognozele deterministe utilizează alți factori, decât timpul, în „determina rea” proiecțiilor. Între acești factori
se pot include: schimbările demografice, numărul de clienți serviți sau alte variabile sociale și economice, care
afectează direct veniturile și cheltuielile. Cele mai obișnuite prognoze deterministe se bazează pe fo rmule
prestabilite la calcularea unui venit sau a unei cheltuieli proiectate.
Deși în mod evident prognoza determinista operează cu o serie de ipoteze simplificatoare, rezultatele pot fi
bune pe orizonturi de timp medii.
Este de asemeni simplu de utilizat și nu este costisitoare.
Metoda analizei de regresie
Este cea mai obișnuită abordare în materie de prognoză econometrică. În cadrul acestui proces de prognoză se
identifică o relație între un anumit venit sau o anumită cheltuială și una sau două variabil e independente. Se
colectează informații istorice referitoare la aceste variabilele dependente și independente și se calculează
aportul pe care evoluțiile variabilelor independente îl provoacă variabilelor dependente.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 29 din 151 În final, valorile proiectate ale v ariabilei independente sunt utilizate pentru a realiza prognoza seriilor de
variabile dependente (venituri sau cheltuieli).
Analiza de regresie este singura metodologie care își propune să realizeze proiecția veniturilor și cheltuielilor
pe baza schimbăril or din mediul economic. Este mai precisă decât alte tehnici și nu este limitată la
prognozarea într -o singură direcție (crescătoare sau descrescătoare), așa cum sunt tehnicile bazate pe evoluția
tendinței. Spre deosebire de tehnicile deterministe această t ehnică ia în considerare mai multe variabile.
Din păcate, acuratețea rezultatelor acestei tehnici implică și costuri pe măsură, personal instruit și timp mai
îndelungat pentru colectarea datelor și pentru introducerea acestora în analiza de regresie.
3.8. Elaborarea unor modele proprii de prognoză bugetară
Un model este o abordare sistematică a planificării și prognozei, care include utilizarea de scenarii. În
totalitatea sa, un model prezintă o viziune a situației viitoare bazată pe un set de ipoteze. Prin schimbarea
ipotezelor, autorul prognozei poate măsura efectul pe care schimbările situației politice sau economice îl vor
avea asupra modelului. Aceste informații sunt utile pentru ca decidenții să înțeleagă impactul pe termen lung
generat de schimbările variabilelor sau deciziilor politice.
Modelele pot fi construite cu, sau fără ajutorul calculatoarelor. Fără ajutorul computerelor, construirea unui
model durează mai mult, iar numărul scenariilor, care pot fi încercate, este limitat. Utilizarea unui calcu lator și
a programelor de calcul tabelar pentru a construi un model este preferată în domeniul planificării financiare.
Dintre avantajele, pentru planificarea și prognoza financiară, oferite de utilizarea modelelor realizate pe bază
de calculator și a sof tware -ului de calcul tabelar, amintim:
ușurința de a -l construi și capacitatea de a revizui modelul;
rapiditatea și flexibilitatea de a elabora scenarii de tip „ce ar fi dacă?”;
costul relativ scăzut al calculatoarelor și al programelor de calcul tabelar;
nevoia de a dispune de numai unul sau doi analiști, care să mențină în funcțiune sistemul (nu sunt
necesari programatori); și
potențialul său de a îmbunătăți înțelegerea relațiilor între variabile.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 30 din 151 3.9. Legături cu alte activități de planificare
Prognoza și planificarea financiară nu există într -un spațiu gol. Dacă nu sunt corelate cu alte activități de
planificare, acestea vor fi inutilizabile ca unelte pentru echipa de management. Planificarea și prognoza
financiară trebuie să fie legate de bugetul anua l, de programarea investițiilor, de monitorizarea tendinței
evoluției unor fenomene (de exemplu a încasărilor din amenzi) și de activitățile de planificare strategică pe
termen lung.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 31 din 151 4. FINANȚAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE ; ORDONATORII DE CREDIT
4.1. Tipolog ia instituțiilor publice după modul de finanțare
În funcție de modul de finanțare, instituțiile publice se pot împărți în:
Instituții publice finanțate integral de la buget,
Instituții publice finanțate parțial de la buget, în completarea veniturilor propr ii,
Instituții publice finanțate integral din venituri proprii.
Instituțiile publice finanțate integral de la buget
Primesc finanțarea sub forma deschiderilor de credite bugetare.
Pentru ordonatorii principali de credite, finanțarea se deschide de Ministe rul Economiei și Finanțelor
(deschiderea de credite bugetare se face global pentru toate instituțiile din subordine).
Ordonatorii secundari/terțiari de credite primesc finanțarea de la ordonatorii superiori de credite.
Creditele bugetare primite reprezin tă plafoanele maximale ce pot fi cheltuite. Creditele bugetare se deschid
distinct pe fiecare capitol de cheltuială (domeniu) și pe fiecare titlu de cheltuială (tip de cheltuială).
Bugetul instituțiilor publice finanțate integral de la buget are doar part e de cheltuieli, deoarece aceste instituții
nu încasează venituri. Eventualele venituri accidentale (inclusiv donațiile și sponsorizările) se virează la
bugetul de la care se finanțează instituția. Dacă este cazul, cu sumele virate la buget se pot majora c heltuielile.
Instituțiile publice finanțate parțial de la buget, în completarea veniturilor proprii
Aceste instituții au venituri proprii (din încasări de taxe, tarife pentru prestări de servicii specifice, amenzi,
etc.), insuficiente însă pentru asigura rea integrală a finanțării; în consecință primesc în completare subvenții de
la buget.
Subvențiile neutilizate la sfârșitul anului se restituie instituției publice care a acordat subvenția (ordonatorului
superior de credite).
Instituțiile publice finanța te integral din venituri proprii
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 32 din 151 Sunt instituții publice care își acoperă integral cheltuielile din veniturile proprii încasate. În cazul în care
acestea nu sunt subordonate unei alte instituții poartă denumirea de “instituții publice autonome”. Sumele
încasate din prestări de servicii rămân la dispoziția lor (inclusiv de la un an la altul). În cazul instituțiilor
publice de subordonare locală, la sfârșit de an excedentul poate fi preluat la bugetul local.
4.2. Activități finanțate integral din venituri proprii
Instituțiile publice finanțate integral de la buget pot organiza anumite activități finanțate integral din venituri
proprii, dacă identifică o astfel de activitate generatoare de venituri previzibile. Această activitate este bugetară
separat, iar v eniturile și cheltuielile sunt derulate în conturi separate de trezorerie.
4.3. Donațiile și sponsorizările
Instituțiile publice pot primi bunuri materiale și fonduri bănești de la persoanele juridice și fizice, sub formă de
donații și sponsorizări, cu res pectarea prevederilor legale, pe care le pot utiliza în vederea desfășurării
activității lor specifice.
În situația instituțiilor publice finanțate integral de la buget, sumele astfel primite se varsă direct la bugetul de
la care se finanțează instituția. Donațiile și sponsorizările vor majora creditele bugetare ale bugetului respectiv
și se vor utiliza potrivit prevederilor de la deschiderea creditelor bugetare și cu respectarea destinațiilor
stabilite de transmițător.
Lunar, în termen de 10 zile de la exp irarea lunii, ordonatorii principali de credite vor transmite Ministerului
Economiei și Finanțelor situația privind sumele virate la buget și utilizate potrivit procedurii prezentate, în
vederea introducerii modificărilor corespunzătoare în volumul și str uctura bugetului de stat, bugetului
asigurărilor sociale de stat, bugetelor fondurilor speciale, după caz.
Bunurile materiale primite de instituțiile publice se înregistrează în contabilitatea acestora, conform legii.
4.4. Finanțarea de la mai multe catego rii de bugete
Finanțarea cheltuielilor unor instituții publice, indiferent de subordonare, se poate asigura atât din bugetul de
stat, cât și, de exemplu, din bugetele locale, dar numai în cazurile în care, prin legea bugetară anuală sau prin
legi speciale, se stabilesc categoriile de cheltuieli care se finanțează prin fiecare buget.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 33 din 151 4.5. Categorii de ordonatori de credite
Ordonatorii principali de credite sunt miniștrii, conducătorii celorlalte organe de specialitate ale administrației
publice centrale, conducătorii altor autorități publice și conducătorii instituțiilor publice autonome.
Ordonatorii principali de credite pot delega această calitate înlocuitorilor de drept, secretarilor generali sau
altor persoane împuternicite în acest scop. Prin actul de delegare ordonatorii principali de credite vor preciza
limitele și condițiile delegării.
În cazurile prevăzute de legi speciale, ordonatorii principali de credite sunt secretarii generali, sau persoanele
desemnate prin aceste acte normative.
Conducătorii instituțiilor publice cu personalitate juridică din subordinea ordonatorilor principali de credite
sunt ordonatori secundari sau terțiari de credite, după caz.
4.6. Rolul ordonatorilor de credite
Ordonatorii principali de credite repartizează creditele bu getare aprobate, pentru bugetul propriu și pentru
bugetele instituțiilor publice subordonate, ai căror conducători sunt ordonatori secundari sau terțiari de credite,
în raport cu sarcinile acestora.
Ordonatorii secundari de credite repartizează creditele b ugetare aprobate pentru bugetul propriu și pentru
bugetele instituțiilor publice subordonate, ai căror conducători sunt ordonatori terțiari de credite.
Ordonatorii terțiari de credite utilizează creditele bugetare ce le -au fost repartizate numai pentru rea lizarea
sarcinilor instituțiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate și în condițiile stabilite prin
dispozițiile legale.
4.7. Responsabilitățile ordonatorilor de credite
Ordonatorii de credite au obligația de a angaja și de a ut iliza creditele bugetare numai în limita prevederilor și
destinațiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea instituțiilor publice respective și cu
respectarea dispozițiilor legale.
Ordonatorii de credite răspund, potrivit legii, de:
angajarea, lichidarea și ordonanțarea cheltuielilor în limita creditelor bugetare repartizate,
realizarea veniturilor,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 34 din 151 angajarea și utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare,
integritatea bunurilor încredințate instituției pe care o c onduc,
organizarea și ținerea la zi a contabilității și prezentarea la termen a situațiilor financiare asupra
situației patrimoniului aflat în administrare și a execuției bugetare,
organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziții publice ș i a programului de lucrări de
investiții publice,
organizarea evidenței programelor, inclusiv a indicatorilor aferenți acestora,
organizarea și ținerea la zi a evidenței patrimoniului, conform prevederilor legale.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 35 din 151 5. BUGETUL
5.1. Bugetul de stat
Bugetu l de stat este o categorie fundamentală a finanțelor la definirea căreia concură o abordare juridică și o
alta economică.
Sub aspect juridic bugetul de stat:
reprezintă un act juridic prin care se prevăd și se aproba, prin lege, veniturile și cheltuielil e anuale ale
statului;
este un act de autorizare prin care puterea executivă este împuternicită de puterea legislativă să
cheltuiască și să perceapă venituri pentru finanțarea acestor cheltuieli;
este un act de previziune a resurselor publice și a modulu i de utilizare a acestor resurse;
este un act anual , anul bugetar ca perioada de exercițiu financiar este cel mai potrivit interval pentru
care se poate efectua programarea și se poate urmări execuția veniturilor și cheltuielilor.
Sub aspect economic , bugetul de stat:
exprimă, în formă bănească, relațiile economice care apar în procesul repartiției produsului intern brut
(P.I.B.), în concordanță cu obiectivele de politică economică, socială și financiară ale fiecărei perioade;
aceste relații se manif estă în dublu sens:
o pe de o parte, ca relații prin intermediul cărora se mobilizează resursele bănești la dispoziția
statului;
o pe de altă parte, ca relații prin care se repartizează aceste resurse
este un plan financiar la nivel macroeconomic ;
În Român ia, Legea finanțelor publice a instituit o variantă originală de organizare bugetară, care este aplicată
prin „bugetul public național" statuat și de Constituția țării din 1991. Conform art. 137 din Constituția
României, bugetul public național este alcăt uit din:
1. bugetul de stat;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 36 din 151 2. bugetele locale;
3. bugetul asigurărilor sociale de stat.
Originalitatea acestei variante de organizare bugetară rezidă în faptul că bugetul public național cuprinde, pe
lângă bugetul de stat și bugetele locale și bugetul asigu rărilor sociale de stat care, la fel ca bugetele locale,
este autonom față de bugetul statului.
Totodată, potrivit legii, gestionarea resurselor financiare publice se realizează printr -un sistem unitar de bugete
care cuprinde:
o bugetul de stat;
o bugetul asigurărilor sociale de stat;
o bugetele locale;
o bugetul trezoreriei statului;
o bugetele altor instituții cu caracter autonom.
Acest sistem unitar și corelat de fonduri formează bugetul general consolidat care evidențiază fluxurile
financiare publice de formare a veniturilor fiscale și nefiscale și de repartizare a acestora pe destinații, în
conformitate cu nevoia socială și cu obiectivele de politică financiară specifice anului la care se referă.
5. 2. Procesul bugetar
Procesul bugetar, sub aspectul conținutului, reprezintă ansamblul acțiunilor și măsurilor întreprinse de
instituțiile competente ale statului în scopul concretizării politicii financiare aplicate de autoritatea
guvernamentală.
Procesul bugetar presupune existența unor resurse financiare și alocarea lor în scopul furnizării către cetățeni a
bunurilor și serviciilor publice. Totalitatea resurselor financiare publice și a cheltuielilor publice se reflectă în
bugetul general consolidat care cuprinde ansamblul bugetelor care reflectă fluxuril e de venituri și cheltuieli ale
sectorului public.
Conținutul procesului bugetar prezintă anumite diferențieri în funcție de categoria de bugete la care se referă,
dar are și multe elemente comune ce corespund unui proces decizional.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 37 din 151 Procesul bugetar presu pune parcurgerea următoarelor faze consecutive :
a) elaborarea proiectului de buget;
b) aprobarea bugetului;
c) execuția bugetului;
d) încheierea exercițiului bugetar;
e) controlul execuției bugetului;
f) aprobarea execuției bugetului.
a. Elaborarea proiect ului de buget
Lucrările de elaborare a proiectului bugetului de stat sunt coordonate de către Guvern, care are între atribuțiile
sale:
întocmirea,
avizarea,
prezentarea spre dezbatere Parlamentului a proiectului de buget.
Propunerile ce se înscriu în pro iectul de buget se fundamentează pe baza analizelor efectuate asupra nevoilor
de resurse și posibilităților de procurare a acestora, urmărind:
realizarea obiectivelor programului de guvernare,
integrarea în politica financiară a statului,
menținerea în lim ite admisibile a deficitului bugetar.
Elaborarea proiectului de buget are la bază:
prognozele indicatorilor macroeconomici și sociali pentru anul bugetar
în cauză și pentru următorii trei ani,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 38 din 151 politicile fiscale și bugetare,
prevederile memorandumurilor de finanțare, sau ale altor acorduri cu organisme și instituții financiare
internaționale,
politicile și strategiile sectoriale, prioritățile stabilite în formularea propunerilor de buget, prezentate de
ordonatorii principali de credite,
propunerile de chelt uieli detaliate ale ordonatorilor principali de credite,
programele întocmite de către ordonatorii principali de credite în scopul finanțării unor acțiuni de
ansamblu, cărora le sunt asociate obiective precise și indicatori de rezultate și de eficiență,
propunerile de sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat, precum și de transferuri
consolidabile pentru autoritățile administrației publice locale,
posibilitățile de finanțare a deficitului bugetar.
Procesul elaborării proiectului de buget se desfășoară pe baza unui calendar ce stabilește termenele limită
pentru fiecare sub etapă a acestuia, astfel:
Pas 1. Până la data de 30 mai a fiecărui an, Guvernul, la propunerea Ministerului Finanțelor
Publice aprobă strategia fiscal -bugetară pentru următo rii 3 ani și o trimite Parlamentului spre aprobare.
Aceasta conține :
cadrul macroeconomic care stă la baza politicii fiscal -bugetare,
cadrul fiscal -bugetar cu prognozele bugetare și politica fiscal -bugetară,
cadrul de cheltuieli pe termen mediu și
o dec larație de răspundere.
Odată cu strategia fiscal -bugetară Guvernul depune și proiectul legii pentru aprobarea limitelor
specificate în cadrul fiscal -bugetar și fundamentate în strategia fiscal -bugetară. Limitele pentru soldul total și
cheltuielile de perso nal ale bugetului general consolidat sunt obligatorii pentru următorii 2 ani bugetari.
Celelalte limite conținute în proiect și aprobate de Parlament, sunt obligatorii pentru anul bugetar următor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 39 din 151 Cadrul macroeconomic conține informații privind situația ma croeconomică și prognozele:
1. pentru anul bugetar curent și 3 ani ulteriori, rezultatele efective ale ultimilor 2 ani bugetari,
referitoare la:
produsul intern brut și componentele sale;
indicele prețurilor de consum și deflatorul produsului intern brut;
șomajul și ocuparea forței de muncă;
poziția de cont curent a balanței de plăți;
premisele ce stau la baza prognozelor;
o declarație privind concordanța sau diferențele față de prognozele Comisiei Europene;
2. prognozele macroeconomice pe termen mediu ce a fectează politica fiscală.
Cadrul fiscal -bugetar cuprinde plafoane pentru anul bugetar următor și 2 ani ulteriori, rezultatele
efective pe 2 ani anteriori anului bugetar în curs și rezultatele estimate ale anului în curs pentru:
soldul bugetului general c onsolidat, exprimat ca pondere în produsul intern brut;
cheltuielile de personal ale bugetului general consolidat, exprimate ca pondere în produsul intern brut,
conform prevederilor legale privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publ ice;
plafoanele privind finanțările rambursabile care pot fi contractate, precum și cele privind tragerile din
finanțările rambursabile contractate sau care urmează să fie contractate de către unitățile administrativ –
teritoriale;
plafoanele privind emitere a de garanții de către Guvern, prin Ministerul Finanțelor Publice, și de către
unitățile administrativ -teritoriale;
nivelul nominal al cheltuielilor totale și de personal pentru bugetul general consolidat, bugetul de stat,
bugetul asigurărilor sociale de s tat, bugetele locale, bugetele instituțiilor autofinanțate, bugetele fondurilor
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 40 din 151 speciale și alte bugete componente ale bugetului general consolidat, exclusiv asistența financiară din partea
Uniunii Europene și a altor donatori;
soldul nominal al bugetului general consolidat, bugetului de stat, bugetului asigurărilor sociale de stat,
bugetelor fondurilor speciale și al altor bugete componente ale bugetului general consolidat;
soldul primar al bugetului general consolidat.
Secțiunea de cadru fiscal -bugetar d in strategia fiscal -bugetară mai cuprinde:
1. rezultatele efective pe 2 ani anteriori anului bugetar în curs și rezultatele estimate ale anului în curs,
precum și prognozele pentru 3 ani ulteriori acestuia pentru bugetul general consolidat și pentru bugete le
componente ale acestuia, referitoare la:
nivelul veniturilor bugetului general consolidat, pe tipuri de venituri;
nivelul cheltuielilor bugetului general consolidat, în clasificație economică și în clasificație funcțională;
cheltuieli de natura investiț iilor;
nivelul datoriei publice;
orice alte informații pe care Ministerul Finanțelor Publice le consideră importante pentru strategia
fiscală;
premisele -cheie care stau la baza determinării indicatorilor din strategia fiscal -bugetară;
analiza de senzitivit ate a țintelor fiscale la schimbările indicatorilor macroeconomici;
2. explicația politicilor fiscal -bugetare prin raportare la principiile și obiectivele responsabilității fiscale
și la regulile fiscale și orice măsuri temporare ce vor fi implementate pen tru a asigura conformarea cu acestea.
3. o analiză referitoare la:
politica de venituri, inclusiv modificările de impozite și taxe planificate și politicile ce afectează alte
venituri;
politica de îndatorare publică și de finanțare a deficitului bugetar și o analiză a sustenabilității datoriei;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 41 din 151 politica de cheltuieli, inclusiv prioritățile în materie de cheltuieli, intențiile privind cheltuielile totale
ale bugetului consolidat și pentru alte bugete și plafoanele de cheltuieli și alte ținte sau limite impli cate
sau impuse de regulile fiscale;
4. analiza privind riscurile fiscale, cuprinzând orice angajamente ce nu sunt incluse în prognozele
fiscale și toate circumstanțele ce pot avea un efect substanțial asupra prognozelor fiscale și economice și care
nu au fost deja încorporate în prognozele fiscale, precum și informații privind pierderile și plățile restante ale
companiilor cu capital majoritar de stat;
5. o explicație cu privire la legătura dintre strategia fiscal -bugetară revizuită și cea anterioară și o
explicație referitoare la modificările semnificative.
Cadrul de cheltuieli pe termen mediu conține planurile de alocare a resurselor bugetare pentru anul
bugetar următor și 2 ani ulteriori acestuia, rezultatele estimate pentru anul bugetar curent și rezul tatele efective
pentru 2 ani anteriori, referitoare la:
a) prioritățile în materie de cheltuieli și argumentarea acestora în detaliu, incluzând și o explicare a modului
în care Guvernul intenționează să își îmbunătățească politica, eficiența și eficaci tatea serviciilor oferite,
calitatea activităților sale de reglementare și inițiativele sale de reducere a barierelor pentru mediul de afaceri
și de încurajare a creșterii sectorului privat în diferite domenii;
b) cheltuielile bugetului de stat, detali ate pe primii 10 ordonatori principali de credite ai bugetului de stat, în
ordine descrescătoare, stabiliți de către Guvern, cheltuielile altor bugete componente ale bugetului general
consolidat, precum și estimările privind cheltuielile totale ale bugetul ui centralizat al unităților administrativ –
teritoriale;
c) programul de investiții publice care să includă prioritățile Guvernului, argumentarea lor, precum și
detalierea acestora pe primii 10 ordonatori principali de credite ai bugetului de stat, în o rdine descrescătoare,
stabiliți de către Guvern.
Declarația de răspundere conține o declarație semnată de primul -ministru și de ministrul finanțelor
publice, prin care se atestă corectitudinea și integralitatea informațiilor din strategia fiscal -bugetară și
conformitatea acesteia cu prezenta lege, țintele sau limitele pentru regulile fiscale și respectarea principiilor
responsabilității fiscale.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 42 din 151 Pas 2. Parlamentul dezbate și aprobă strategia fiscal -bugetară și toate documentele anexate.
Pas 3. Până la 15 I ulie, fiecare ordonator principal de credite depune o propunere de cheltuieli
bugetare în concordanță cu strategia fiscal -bugetară și cu metodologia pentru elaborarea proiectului anual de
buget , ce includ plafoanele de cheltuieli și numărul de personal, em ise de Ministerul Finanțelor Publice.
Restricție : Prealocarea unor sume bugetare cu destinație specială unor ordonatori principali de credite
sau unor sectoare nu este permisă. Alocările de fonduri bugetare pentru ordonatori principali de credite sau
sectoare pot fi făcute doar prin proiectul anual al bugetului. Ministerul Finanțelor Publice are prin legea
responsabilității fiscal -bugetare autoritatea de a respinge toate propunerile de buget ce includ propunerile de
cheltuieli prezentate de ordonatorii pr incipali de credite ai bugetului de stat, bugetului asigurărilor sociale de
stat și bugetelor fondurilor speciale în cursul procesului bugetar anual, dacă acestea nu sunt în concordanță cu
strategia fiscal -bugetară și cu metodologia pentru elaborarea proie ctului anual de buget, și în cazul în care
ordonatorii de credite nu aliniază propunerea lor de buget în intervalul de timp specificat de Ministerul
Finanțelor Publice, acesta este abilitat, după negocieri, sub medierea primului -ministru, să ajusteze unila teral
propunerea de buget, spre a fi inclusă în bugetul anual.
Pas 4. Până la 30 septembrie, Ministerul Finanțelor Publice trebuie să depună la Guvern un proiect
de buget anual. Guvernul are obligația de a prezenta Parlamentului, până la 15 Octombrie, un b uget anual
care să respecte principiile responsabilității fiscale, regulile fiscale, strategia fiscal -bugetară și orice alte
prevederi ale legii responsabilității fiscal -bugetare, iar primul -ministru și ministrul finanțelor publice vor
semna o declarație c e atestă această conformitate, declarație care va fi prezentată Parlamentului împreună cu
bugetul anual. În eventualitatea că Guvernul nu poate respecta condiția de conformitate, primul -ministru și
ministrul finanțelor publice vor menționa în declarație a baterile, precum și măsurile și termenele până la care
Guvernul va asigura conformitatea cu principiile responsabilității fiscale, cu regulile fiscale și cu strategia
fiscal -bugetară. În acest caz și Consiliul fiscal va exprima o opinie cu privire la decl arație
Pas 5. Parlamentul dezbate și aprobă prin lege bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale de stat.
Legea bugetului de stat și legea bugetului asigurărilor sociale de stat, pentru fiecare an, trebuie să fie
armonizate cu strategia fiscal -bugetar ă.
Pas 6. După publicarea legilor bugetare anuale, ordonatorii principali de credite ai bugetului de
stat repartizează ordonatorilor subordonați (secundari sau terțiari aflați în finanțare directă), sumele ce le
revin, în termen de 15 zile . Ordonatorii pr incipali ai bugetelor locale elaborează și aprobă bugetele proprii
în termen de 45 de zile, conform legislației în vigoare.
Observație. Legislația prevede soluții alternative (restrictive) în toate cazurile când calendarul bugetar
nu este respectat.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 43 din 151 b. Ap robarea bugetului
Instituția publică împuternicită prin Constituție să aprobe proiectul de buget este Parlamentul.
În vederea dezbaterii și aprobării de către Parlament, proiectul de buget este transmis acestuia de către Guvern,
sub forma unei documentații compuse din :
proiectul de lege pentru aprobarea bugetului, cuprinzând veniturile și cheltuielile bugetare;
expunerea de motive care explică opțiunile concretizate în proiectul de buget, inclusiv propunerile de
modificare a legislației fiscale;
anexele la proiectul de lege pentru aprobarea bugetului, în care se detaliază structura veniturilor și a
cheltuielilor bugetare;
alte materiale documentare necesare analizei detaliate a prevederilor bugetare, de către Parlament.
Într-o primă etapă, proiectul de buge t transmis Parlamentului se analizează, făcându -se observații și propuneri
de amendamente (modificări), la nivel de comisii parlamentare specializate ale fiecărei camere, unde are loc
avizarea proiectului.
După întocmirea Raportului comun urmează dezbater ea generală în ședință comună a celor două Camere ale
Parlamentului. La această dezbatere generală participă și primul -ministru, discutându -se atât proiectul
bugetului de stat și proiectul legii bugetare anuale, cât și Raportul comun privind amendamentele.
Dezbaterea proiectului de buget se realizează pe ansamblu, pe părți, capitole, subcapitole, titluri, articole și
alineate, după caz și pe ordonatorii principali de credite, pentru anul bugetar, precum și creditele de
angajament pentru acțiuni multianuale .
Adoptarea Legii bugetului de stat se efectuează pe baza votului de ansamblu a legii.
După adoptare legea este supusă promulgării de către Președintele țării, apoi este publicată în Monitorul
Oficial.
Dacă legile bugetare nu au fost adoptate cu cel puțin trei zile înainte de expirarea exercițiului bugetar,
Guvernul îndeplinește sarcinile prevăzute în bugetul anului precedent, limitele lunare de cheltuieli neputând
depăși de regulă 1/12 din prevederile bugetelor anului precedent, cu excepția cazurilor deos ebite, temeinic
justificate de către ordonatorii principali de credite, sau, după caz 1/12 din sumele propuse în proiectul de
buget, în situația în care acestea sunt mai mici decât cele din anul precedent.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 44 din 151 Legile bugetare anuale pot fi modificate în cursul exercițiului bugetar prin legi de rectificare elaborate cel mai
târziu până la data de 30 noiembrie. Acestor legi rectificative li se aplică aceleași proceduri ca și legilor
bugetare anuale inițiale.
c. Execuția bugetului
Execuția bugetului constă în înc asarea veniturilor bugetare și efectuarea cheltuielilor aprobate prin buget.
Derularea fluxurilor bugetare de încasări (venituri) și plăți (cheltuieli) într -un cadru organizatoric adecvat și
efectuarea operațiunilor respective fie prin viramente, fie în n umerar, constituie o componentă a activității
bugetare denumită generic execuția de casă a bugetului .
Aceasta se realizează prin sistemul trezoreriei statului și prin sistemul bancar.
Execuția efectivă a bugetului este precedată de repartizarea veniturilo r și cheltuielilor bugetare pe trimestre și
pe instituții.
Această operațiune este aprobată de Ministerul Economiei și Finanțelor și de ordonatorii de credite bugetare.
Astfel, veniturile și cheltuielile aprobate prin buget sunt repartizate pe trimestre î n funcție de termenele legale
de încasare a veniturilor și de perioada în care este necesară efectuarea cheltuielilor, precum și de posibilitățile
de asigurare a surselor de finanțare a deficitului bugetar.
I. Execuția părții de venituri bugetare (având ca principală componentă încasarea impozitelor) implică mai
multe acțiuni eșalonate în timp, și anume:
așezarea,
lichidarea,
emiterea titlurilor de încasare și
perceperea (încasarea) propriu -zisă a veniturilor bugetare.
Așezarea veniturilor bugetare, ca operațiune specifică impozitelor (principalele venituri bugetare) presupune,
pe de o parte, identificarea materiei impozabile și pe de alta parte, stabilirea mărimii acesteia , în condițiile
prevăzute de legislația fiscală.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 45 din 151 Lichidarea veniturilor bugetare se referă la stabilirea cuantumului impozitului aferent materiei impozabile, pe
baza cotelor și a altor elemente prevăzute de lege.
Emiterea titlurilor de încasare (percepere) constă în înscrierea cuantumului venitului bugetar într -un act pe
baza căruia se a utorizează organul fiscal pentru perceperea unui anumit nivel în contul bugetului.
Perceperea veniturilor bugetare reprezintă operațiunea de încasare efectivă a impozitelor, taxelor și a altor
venituri bugetare.
II. Execuția părții de cheltuieli bugetare reprezintă activitatea de efectuare a cheltuielilor prevăzute în buget, în
limita sumelor aprobate ce se pun la dispoziția beneficiarilor de alocații (credite) bugetare și presupune, la
rândul său, o procedură specifică, cu operațiuni corespunzătoare următ oarelor etape distinctive, și anume:
angajarea,
lichidarea,
ordonanțarea,
plata.
Angajarea unei cheltuieli publice bugetare se concretizează prin actul care generează obligația unei entități
publice de a plăti o sumă de bani unui terț pe baza unui act juridic (lege, contract, decizie ministerială, hotărâre
judecătorească).
Lichidarea cheltuielilor bugetare constă în verificarea existenței angajamentelor, a sumelor datorate, a
condițiilor de exigibilitate a angajamentului, pe baza documentelor justifica tive care să ateste operațiunea
respectivă.
Ordonanțarea cheltuielilor bugetare este etapa în care se confirmă că livrările de bunuri și servicii au fost
efectuate sau alte creanțe au fost verificate și că plata poate fi realizată.
Plata cheltuielilor buge tare reprezintă actul final prin care entitatea publică achită obligațiile sale față de terți
(transmiterea efectivă a sumei de bani datorate).
Primele trei operații – angajarea, lichidarea și ordonanțarea – sunt efectuate de către conducătorii instituțiil or
publice (ordonatorii de credite bugetare) sau de către împuterniciții acestora, iar a patra operație – plata – se
efectuează de către gestionarii de bani publici (casieri sau contabili publici).
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 46 din 151 Instrumentele de plată utilizate trebuie să fie însoțite d e documentele justificative. Aceste documente trebuie
să certifice exactitatea sumelor de plată, recepția bunurilor, prestarea serviciilor și executarea lucrărilor și
altele asemenea, conform angajamentelor legale încheiate.
Instrumentele de plata se se mnează de contabil și seful compartimentului financiar -contabil.
Efectuarea plăților, în limita creditelor bugetare aprobate, se face numai pe bază de acte justificative, întocmite
în conformitate cu dispozițiile legale, și numai după ce acestea au fost lichidate și ordonanțate potrivit
prevederilor legale
Guvernul poate stabili prin hotărâre, la propunerea ministrului finanțelor publice, acțiunile și categoriile de
cheltuieli pentru care se pot efectua plăți în avans de până la 30% din fondurile public e, criteriile, procedurile
și limitele care se vor folosi în acest scop ( Hotărârea nr. 264 din 13/03/2003 privind stabilirea acțiunilor și
categoriilor de cheltuieli, criteriilor, procedurilor și limitelor pentru efectuarea de plăți în avans din fonduri
publice, modificată de H.G. nr. 525/2004 , H.G. nr. 712/ 2004 , H.G. nr. 1451/2004 și H.G. nr. 728/2006 )
Sumele reprezentând plăți în avans, efectuate potrivit alineatului anterior și nejustificate prin bunuri livrate,
lucrări executate și servicii prestate până la sfârșitul anului, în condițiile prevederilor contractuale, vor f i
recuperate de către instituția publică care a acordat avansurile și se vor restitui bugetului din care au fost
avansate. În cazul nelivrării bunurilor, neefectuării lucrărilor și serviciilor angajate pentru care s -au plătit
avansuri, recuperarea sumelo r de către instituția publică se face cu perceperea majorărilor de întârziere
existente pentru veniturile bugetare, calculate pentru perioada de când s -au acordat și până s -au recuperat.
Principiile execuției bugetare
Prin legile bugetare anuale se prevăd și se aprobă creditele bugetare pentru cheltuielile fiecărui exercițiu
bugetar, precum și structura funcțională și economică a acestora;
Creditele bugetare aprobate sunt autorizate pe durata exercițiului bugetar;
Alocațiile pentru cheltuielile de perso nal, aprobate pe ordonatori principali de credite si, în cadrul
acestora, pe capitole, nu pot fi majorate și nu pot fi virate și utilizate la alte articole de cheltuieli;
Creditele bugetare aprobate pentru un ordonator principal de credite nu pot fi vira te și utilizate pentru
finanțarea altui ordonator principal de credite. De asemenea, creditele bugetare aprobate la un capitol nu
pot fi utilizate pentru finanțarea altui capitol;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 47 din 151 Virările de credite bugetare între celelalte subdiviziuni ale clasificației bugetare, care nu contravin
dispozițiilor Legii finanțelor publice sau legilor bugetare anuale, sunt în competența fiecărui ordonator
principal de credite, pentru bugetul propriu și bugetele instituțiilor subordonate, și se pot efectua în
limita a 10% d in prevederile capitolului bugetar la nivelul ordonatorului principal de credite, care
urmează a se suplimenta, cu cel puțin o lună înainte de angajarea cheltuielilor;
Pe baza justificărilor corespunzătoare, virările de credite de la un capitol la alt capi tol al clasificației
bugetare, precum și între programe se pot efectua, în limita de 10% din prevederile capitolului bugetar,
la nivelul ordonatorului principal de credite si, respectiv, de 5% din prevederile programului care
urmează a se suplimenta, cu c el puțin o lună înainte de angajarea cheltuielilor, cu acordul Ministerului
Economiei și Finanțelor;
Virările de credite bugetare, în condițiile alineatelor anterioare se pot efectua începând cu trimestrul al
III-lea al anului bugetar. Aceste virări se efe ctuează dacă nu contravin prevederilor Legii finanțelor
publice, legilor bugetare sau legilor de rectificare;
Sunt interzise virările de credite bugetare de la capitolele care au fost majorate din fondurile de rezervă
bugetară și de intervenție la dispoz iția Guvernului;
Propunerile de virări de credite bugetare sunt însoțite de justificări, detalieri și necesități privind
execuția, pană la finele anului bugetar, a capitolului și subdiviziunii clasificației bugetare de la care se
disponibilizează și, res pectiv, a capitolului și subdiviziunii clasificației bugetare la care se suplimentează
prevederile bugetare;
Ordonatorii principali de credite transmit lunar Ministerului Economiei și Finanțelor, în termen de 5 zile
de la închiderea lunii, situația virări lor de credite bugetare între celelalte subdiviziuni ale clasificației
bugetare, potrivit instrucțiunilor aprobate de Ministerul Economiei și Finanțelor.
Repartizarea pe trimestre a veniturilor și cheltuielilor bugetare
Repartizarea pe trimestre a venitu rilor și cheltuielilor aprobate în buget se aprobă de către:
Ministerul Economiei și Finanțelor: pe capitole de cheltuieli și în cadrul acestora, pe titluri, la
propunerea ordonatorilor principali de credite;
ordonatorii principali de credite, pentru ce lelalte subdiviziuni ale clasificației bugetare, pentru bugetele
proprii și pentru bugetele ordonatorilor secundari de credite bugetare sau ale ordonatorilor terțiari de
credite, după caz;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 48 din 151 ordonatorii secundari de credite, pentru bugetele proprii și pent ru bugetele ordonatorilor terțiari de
credite bugetare.
Deschiderea de credite bugetare
Creditele bugetare aprobate pot fi folosite, la cererea ordonatorilor principali de credite, numai după
deschiderea de credite , repartizarea creditelor bugetare și/sa u alimentarea cu fonduri a conturilor
deschise pe seama acestora.
Aprobarea deschiderii de credite se face:
în limita creditelor bugetare
potrivit destinațiilor aprobate pe capitole, subcapitole, titluri de cheltuieli
în raport cu gradul de folosire a fon durilor puse la dispoziție anterior,
cu respectarea dispozițiilor legale care reglementează efectuarea cheltuielilor
respective,
în funcție de gradul de încasare a veniturilor bugetare
în funcție de posibilitățile de finanțare a deficitului bugetar.
În ve derea menținerii echilibrului bugetar, Guvernul poate aproba lunar, pană la finele lunii în curs
pentru luna următoare, limite lunare de cheltuieli, în funcție de estimarea încasării veniturilor bugetare,
în cadrul cărora ordonatorii principali de credite deschid și repartizează credite bugetare pentru bugetul
propriu și pentru instituțiile publice subordonate.
Ordonatorii principali de credite pot dispune retragerea creditelor bugetare deschise și neutilizate din
conturile proprii sau ale instituțiilor subordonate, numai în cazuri temeinic justificate, cu avizul
Ministerului Economiei și Finanțelor, anterior datei de 25 a fiecărei luni.
Transferurile intre ordonatorii principali de credite
În situațiile în care, în timpul exercițiului bugetar, pe baza di spozițiilor legale, au loc treceri de unități, acțiuni
sau sarcini de la un ordonator principal de credite la altul, sau în cadrul aceluiași ordonator principal de
credite, Ministerul Economiei și Finanțelor este autorizat să introducă modificările corespu nzătoare în
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 49 din 151 bugetele acestora și în structura bugetului de stat, fără afectarea echilibrului bugetar și a Fondului de rezervă
bugetară la dispoziția Guvernului.
Fondurile externe nerambursabile
Creditele bugetare aferente fondurilor externe nerambursabi le au caracter previzional și se derulează
conform acordurilor încheiate cu partenerii externi.
Fondurile externe nerambursabile vor fi acumulate intr -un cont distinct și vor fi cheltuite numai în
limita disponibilităților existente în acest cont și în scopul în care au fost acordate.
Execuția de casă bugetară
Execuția de casă a bugetelor ce compun sistemul bugetar se realizează prin trezoreria statului pe baza
normelor metodologice emise de Ministerul Economiei și Finanțelor care asigură:
a) încasare a veniturilor bugetare;
b) efectuarea plăților;
c) efectuarea operațiunilor de încasări și plăți privind datoria publică;
d) efectuarea altor operațiuni financiare.
d. Încheierea exercițiului bugetar
Încheierea exercițiului bugetar presupune luc rări caracteristice care urmăresc să stabilească rezultatul
activității de execuție bugetară, respectiv, cheltuielile efectuate, veniturile încasate și soldul înregistrat la finele
fiecărui an bugetar. În acest scop, se întocmește „contul de execuție buget ară”, care trebuie să reflecte, într -o
formă sintetică, totalitatea veniturilor și a cheltuielilor bugetare realizate și rezultatul execuției, care poate fi
„deficit” sau „excedent”, pe anul bugetar respectiv.
Exercițiul bugetar se încheie la data de 31 de cembrie a fiecărui an.
Conform sistemului de gestiune bugetară, efectele încheierii exercițiului bugetar sunt:
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 50 din 151 Orice venit neîncasat până la 31 decembrie se va încasa în contul bugetului pe anul următor, în
rezultatele căruia urmează a se reflecta;
Orice c heltuială neefectuată se va putea plăti numai în contul bugetului noului an.
În legătură cu încheierea execuției bugetului public, Guvernul este obligat să prezinte în fața Parlamentului
modul în care a fost efectuată execuția.
Situațiile ce se prezintă de către Guvern la sfârșitul anului sunt:
contul general al execuției bugetului de stat;
rezultatul execuției, sub forma excedentului sau deficitului;
conturile anuale ale execuției bugetului asigurărilor sociale de stat, bugetelor locale, bugetelor
fonduril or speciale și ale ordonatorilor de credite;
contul general al datoriei publice;
raportul public anual .
e. Controlul execuției bugetului
Întregul proces bugetar și cu deosebire execuția bugetului implică exercitarea controlului, începând cu
verificarea r ealității informațiilor folosite în fundamentarea prevederilor înscrise în proiectul de buget și
încheind cu asigurarea veridicității costului de execuție bugetară.
Curtea de Conturi efectuează controlul jurisdicțional și elaborează Raportul public anual cuprinzând
observațiile asupra conturilor de execuție a bugetelor supuse controlului său, abaterile financiare și neregulile
constatate, măsurile de tragere la răspundere luate și alte aspecte pe care le consideră necesare.
f. Aprobarea execuției bugetului
Guvernul analizează și definitivează contul general anual de execuție a bugetului de stat și îl prezintă spre
aprobare Parlamentului, până la data de 1iulie a anului următor celui de execuție.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 51 din 151 Contul general anual de execuție a bugetului de stat se aprobă prin lege odată cu conturile anuale de execuție
ale bugetului asigurărilor sociale de stat, bugetelor fondurilor speciale, ale ordonatorilor principali de credite,
după verificarea acestora de către Curtea de Conturi.
5.3. Clasificația bugetară
Clasifi cația bugetară reprezintă un instrument de programare și de urmărire a veniturilor și cheltuielilor
bugetului public.
Structura resurselor bugetului public diferă de la un stat la altul.
În România, resursele financiare publice sunt structurate pe criteri i economice, în conformitate cu structura
sistemului bugetar. Potrivit prevederilor Legii privind finanțele publice, resursele financiare publice se
constituie și se gestionează printr -un sistem unitar de bugete, și anume:
bugetul de stat,
bugetul asigur ărilor sociale de stat,
bugetele locale,
bugetul trezoreriei statului și
bugetele altor instituții cu caracter autonom.
Întrucât cheltuielile publice ilustrează modul în care sunt orientate resursele bănești ale statului spre anumite
obiective, acestea sunt analizate atât din punct de vedere al structurii, cât și din punct de vedere al dinamicii,
pe baza diferitelor criterii (economice, funcționale, administrative, politice, financiare, etc.).
Asemenea criterii se folosesc de către autoritatea finanțel or publice din fiecare stat la elaborarea clasificațiilor
indicatorilor bugetari pe baza cărora se întocmește și se execută bugetul.
În practica financiară și statistică a statelor și organismelor internaționale, se folosesc următoarele tipuri de
clasifica ții :
o administrativă;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 52 din 151 o economică;
o funcțională;
o financiară;
o în funcție de rolul lor în procesul reproducției sociale;
o gruparea folosită de organismele O.N.U. și
o clasificații mixte sau combinate .
Clasificația administrativă are la bază criteriul tipulu i de instituție prin care se efectuează cheltuielile publice :
ministere (departamente, agenții guvernamentale);
instituții publice autonome;
unități administrativ – teritoriale ;
Aceste criteriu este folosit la repartizarea cheltuielilor publice pe ordo natorii de credite bugetare, deoarece
alocațiile bugetare se stabilesc pe beneficiari : ministere și alte instituții centrale , județe , orașe , comune etc. .
Clasificația economică folosește două criterii de grupare :
primul, conform căruia cheltuielile se împart în:
cheltuieli curente (de funcționare) și
cheltuieli de capital (cu caracter de investiții) ;
al doilea , care împarte cheltuielile în :
cheltuieli ale serviciilor publice sau administrative și
cheltuieli de transfer (de redistribuire).
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 53 din 151 Cheltuielile curente asigură întreținerea și funcționarea instituțiilor publice. Ele reprezintă un consum definitiv
de produs intern brut
Cheltuielile de capital (de investiții) se concretizează în achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată,
destinate atât sferei producției materiale , cât și sferei neproductive (școli , spitale , administrație etc.). Ele
reprezintă o avansare de produs intern brut .
Cheltuielile privind serviciile publice sau administrative au la bază o contraprestație în momentul și în măsura
în care acestea se efectuează de către stat .
Cheltuielile de transfer reprezintă trecerea unor sume de bani de la buget la dispoziția unei persoane juridice,
fizice sau a unor bugete ale administrațiilor locale, și pot avea caracter economic (s ubvenții acordate) sau
social (burse, pensii , ajutoare și alte indemnizații definitive și fără contraprestație) .
Clasificația funcțională folosește drept criterii domeniile, ramurile, sectoarele de activitate, spre care sunt
dirijate resursele financiar e publice, sau alte destinații ale cheltuielilor legate de efectuarea unor transferuri
între diferitele niveluri ale administrațiilor publice, plata dobânzilor la datoria publică sau constituirea de
rezerve la dispoziția autorității executive .
Ele reflec tă obiectivele politicii financiare a statului.
Acest criteriu este important pentru repartizarea resurselor financiare publice pe domenii de activitate și
obiective care definesc nevoile publice și reprezintă obiectivul principal urmărit la examinarea și aprobarea
prevederilor bugetare de către Parlament.
În cuprinsul bugetului de stat veniturile și cheltuielile sunt grupate într -o ordine unitară și obligatorie, având la
bază anumite criterii științifice . Această ordine se stabilește prin clasificația bug etară pe care o întocmește și o
aprobă Ministerul Economiei și Finanțelor. Structura clasificației bugetare este formată dintr -un număr de
diviziuni și de subdiviziuni în care sunt încadrate veniturile și cheltuielile bugetare și este obligatorie pentru
toate organele și instituțiile cu atribuții în elaborarea și executarea bugetului de stat .
Prin Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr. 1954 din 16/12/2005 este aprobată clasificația indicatorilor
privind finanțele publice.
Fiecare sumă încasată pentru buget și plătită din credite bugetare trebuie încadrată exact într -o anumită
subdiviziune a clasificației bugetare, corespunzătoare venitului realizat sau cheltuielii efectuate .
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 54 din 151 5.4. Principiile bugetare
Legea 500/2002 privind finanțelor publice introdu ce și definește următoarele principii bugetare:
Principiul universalității
Principiul publicității
Principiul unității
Principiul anualității
Principiul specializării bugetare
Principiul unității monetare
Universalitatea bugetară . Potrivit acestui pr incipiu, veniturile și cheltuielile statului trebuie să figureze în
buget cu sumele lor totale. Respectarea principiului universalității permite cunoașterea și controlul sumelor
exacte a veniturilor și cheltuielilor publice. Bugetul întocmit cu respecta rea principiului universalității poartă
denumirea de buget brut și presupune ca veniturile să fie înscrise în buget cu produsul lor brut, iar cheltuielile
cu cifra lor totală, iar nu cu soldul dintre acestea. În practică, acest principiu nu este respectat și se trece astfel
la bugetul net, care cuprinde numai rezultatul final al acțiunilor producătoare de venit și al celor generatoare
de cheltuieli, ca apoi să se ajungă la bugetul mixt, în care la unele poziții figurează cifre totale, iar la altele
numai soldul dintre venituri și cheltuieli.
Realitatea bugetară (specialitatea) este principiul bugetar potrivit căruia, veniturile bugetare trebuie să fie
aprobate de către parlament pe surse de proveniență, iar cheltuielile bugetare pe categorii de destinați i și
obiective. În scopul realizării acestei cerințe și pentru a se oferi Parlamentului o imagine cât mai clară asupra
bugetului de stat, veniturile și cheltuielile au fost grupate după o anumită schemă, luând astfel naștere, deja
cunoscuta, clasificați e bugetară.
Unitatea bugetară , principiu corelat cu principiul universalității bugetare, presupune ca toate veniturile și
cheltuielile bugetare să fie înscrise într -un singur document, formulă în măsură să ofere o imagine clară și
cuprinzătoare a situaț iei financiare a statului.
Neafectarea veniturilor bugetare este principiul bugetar potrivit căruia, veniturile publice încasate trebuie să
se depersonalizeze pentru a servi la acoperirea cheltuielilor bugetare, privite în ansamblul lor. Altfel spus, nu
se admite ca un anumit venit bugetar să fie afectat pentru finanțarea unor anumite cheltuieli.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 55 din 151 Anualitatea bugetară este principiul bugetar potrivit căruia perioada de timp pentru care se întocmește și în
care se execută bugetul de stat este de un an
Publi citatea bugetului este principiul potrivit căruia bugetul de stat este adus la cunoștința opiniei publice, în
scopul informării cu privire la resursele preconizate de guvern și la destinația dată banilor publici.
Unitatea monetară , conform căruia, t oate operațiunile bugetare se exprimă în monedă națională.
5.5. Bugetul din perspectiva instituției publice
La nivelul instituției publice bugetul reprezintă:
un document legal, asigurând conformitatea cu legile și reglementările în vigoare;
un document de st abilire a politicilor, exprimând și instrumentând politicile adoptate, elaborate pe baza
alegerii scopurilor, obiectivelor sau priorităților și determinând căile pentru atingerea acestora. Din
aceasta perspectivă bugetul stabilește prioritățile, oferind o alternativă de alocare a resurselor limitate;
un plan financiar, fiind un instrument de reglementare a operațiunilor financiare anuale;
un instrument de management, slujind la alocarea resurselor în vederea atingerii obiectivelor, la
monitorizarea, control ul și evaluarea performanțelor în furnizarea serviciilor publice;
un instrument de comunicare cu mediul extern prezentând proiectele pe care instituția intenționează să
le realizeze în anul fiscal, a volumului sau a extinderii serviciilor planificate.
5.6. Structurarea bugetului instituțiilor publice din România
Forma tradițională de structurare a bugetului unei instituții publice, conform metodologiei impuse de
Ministerul Economiei și Finanțelor este următoarea:
Pentru venituri
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 56 din 151 o Capitole
o Subcapitole
o Parag rafe
Pentru cheltuieli
o Clasificația funcțională
Capitole
Subcapitole
Paragrafe
o Clasificația economică
Titlu
Articol
Alineat
Această formă de structurare a bugetului prezintă o serie de avantaje:
Foarte bine cunoscut de toți specialiștii care deservesc f uncțiunea financiară,
Cu cât cheltuielile sunt mai detaliate, cu atât controlul ierarhic este mai facil.
În același timp există și o serie de dezavantaje evidente, care în fapt precumpănesc avantajele menționate
anterior:
Oferă informații doar cu privire la resursele utilizate pentru a furniza serviciile publice – dar nu oferă
informații cu privire la ce s -a realizat în urma utilizării acelor resurse;
Cu cât capitolele sunt mai detaliate, cu atât conducerea are mai puțină flexibilitate;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 57 din 151 Gradul de detalier e poate fi foarte greu de înțeles de nespecialiști, dacă ținem seama de clasificația
bugetară și termenii utilizați;
De obicei, este bazat pe o abordare extensivă (de creștere a cheltuielilor). Cheltuielile anului trecut stau
la baza fundamentării celor p rezente, cu ajustările care reflectă inflația, cererea crescută sau nivelul mai
bun al serviciilor furnizate. Metoda extensivă nu privește reducerea costurilor, păstrând același nivel al
serviciilor, sau măsura în care serviciile furnizate corespund nevoil or curente.
5.7. Metode de dimensionare a veniturilor și cheltuielilor bugetare (indicatorilor bugetari)
În practica bugetară se utilizează numeroase metode, grupate în două mari categorii: clasice și moderne.
a. Metode clasice.
Metoda automată sau a pe nultimei constă în întocmirea proiectului de buget luând ca bază execuția
bugetară a penultimului an bugetar (ultimul an bugetar nefiind încheiat, nu poate oferi decât informații
preliminare). Metoda are avantajul simplității, dar și dezavantajul că datele oferite drept bază sunt deja
perimate, mai ales în condițiile unei economii în plin proces de transformare.
Metoda majorării sau diminuării presupune stabilirea unui ritm mediu de variație a indicatorilor
bugetari pe o perioadă de 5 -10 ani. Pentru aceast a, se iau în calcul indicatorii rezultați în exercițiile
bugetare ale perioadei anterioare anului pentru care se proiectează noul buget. Valoarea ritmului mediu
astfel rezultată se aplică asupra indicatorilor aferenți anului bugetar în curs, determinând ni velul
veniturilor și al cheltuielilor pentru anul următor. Această metodă este aproximativă, deoarece se
bazează pe extrapolarea tendințelor manifestate în evoluția indicatorilor din anii precedenți, neavând în
vedere influențele unor factori diverși care pot acționa în realitatea economică viitoare, mai mult sau
mai puțin intens. În general, practica bugetară modernă a renunțat la aceste metode din necesitatea
evaluării cât mai reale a valorilor înscrise în proiectele de buget.
Metoda evaluării directe are în vedere calcule pentru fiecare sursă de venit sau categorie de cheltuieli,
bazate pe execuția preliminară a bugetului pe anul în curs, precum și pe previziunile în domeniul
economico -social ale perioadei pentru care se previzionează bugetul.
În general , metodele clasice sunt depășite, având anumite limite din următoarele considerente:
volumul insuficient de informații utilizat la construirea bugetului;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 58 din 151 imposibilitatea previzionării și cuantificării efectelor unor factori ce pot interveni pe parcurs în
economia reală și finanțele țării;
nu vizează urmărirea eficienței acțiunilor ce se finanțează din resursele publice;
nu-și propun să coreleze cheltuielile la nivelul tuturor instituțiilor publice participante la implementarea
unui anumit obiectiv.
b. M etodele moderne
Metoda de planificare, programare și bugetizare reprezintă o metodă de utilizare optimă a cheltuielilor
bugetare în contextul aplicării deciziilor într -un mod cât mai eficient. Aceasta constă într -un sistem de
contabilizare prin care se corel ează costurile input -urilor cu output -urile sau cu activitățile realizate în
sectorul public. Cheltuielile publice sunt evidențiate, în mod tradițional, în funcție de domeniul unde se
efectuează (ministerul care le administrează), precum și în funcție de m odul cum se efectuează
(cheltuieli de personal, cheltuieli materiale și servicii, cheltuieli de capital etc.).
Președintele Johnson enunța în anul 1965 principiile pe care administrația americană urma să
construiască bugetul, utilizând metoda sus amintită.
– Elaborați cu atenție scopuri și obiective clare,
– Evaluați fiecare program identificat prin prisma perspectivelor de atingere a obiectivelor,
comparând costurile cu beneficiile,
– Examinați, în fiecare caz, mijloace alternative de atingere a obiectivelor,
– Întocmiți solicitările bugetare în baza acestei analize și justificați -le în contextul unor programe
și planuri financiare multianuale.
Metoda este precisă, dar laborioasă și necesită existența unei baze de date referitoare la fiecare obiectiv
în parte, ce ea ce este relativ dificil de determinat sau prognozat. De asemenea, întocmirea unui buget
pe baza metodei de planificare, programare și bugetizare nu înlocuiește forma tradițională a bugetului
(pe capitole, subcapitole, paragrafe, etc.), între cele două p lanuri financiare existând numeroase
deosebiri legate de conținut, sferă de cuprindere, orizont de timp, forță juridică.
Bugetele bazate pe programe utilizează informațiile de care dispun autoritățile publice pentru
clarificarea unor probleme cum sunt:
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 59 din 151 o stabilirea obiectivelor în cadrul fiecărui program;
o selectarea informațiilor referitoare la modul în care sunt folosite resursele financiare;
o aprecierea eficienței programelor prin prisma obiectivelor prevăzute;
o evaluarea mijloacelor alternative pentru reali zarea obiectivelor propuse;
o revederea periodică a programelor, corespunzător schimbărilor intervenite.
În continuare, prezentăm un model de buget pe programe, al departamentului transporturi din cadrul unei
autorități publice locale :
RON
Instituția xxx
Departamentul Transporturi
Program
Administrație 15.000.000
Terenuri și clădiri 45.000.000
Construcție și întreținere autostrăzi
Proiectare și management de proiect 60.000.000
Construire 450.000.000
Întreținere 150.000.000
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 60 din 151 Operare puncte de încasare taxă 2.000.000
Transport public 25.000.000
Siguranța trafic 55.000.000
Managementul traficului 33.975.000
TOTAL 775.975.000
Se poate observa o structură mult diferită de cea a bugetului tradițional. Ce este esențial este gradul ma re
de autonomie și flexibilitate acordat managerului departamentului, care în limitele alocației bugetare
trebuie să implementeze programele.
Avantajele bugetarii pe programe sunt următoarele:
Îmbunătățește calitatea și costurile serviciilor oferite, în c omparație cu costurile resurselor
(serviciilor) achiziționate (buget pe capitole);
Oferă conducerii o flexibilitate în a atinge „ținta nivelului de servicii”, prin orice căi (de exemplu, nu
este limitat de către structura bugetului pe capitole), atât tim p cât acestea rămân în limitele bugetului
alocat.
Dezavantajele bugetarii pe programe sunt următoarele:
Complexitate mai mare,
Orientat spre analiză și muncă birocratică de birou,
Poate intensifica conflictele, deoarece în cazul în care un serviciu este e xtins, altul trebuie să fie
redus.
Bugetele bazate pe performanță.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 61 din 151 Prin aceste bugete se alocă resurse financiare pe programe dar specificându -se suplimentar și nivelul
serviciului pentru care bugetul este construit.
Nivelul serviciului este determinat p rin utilizarea indicatorilor de performantă.
Obiectivul principal al bugetului bazat pe performanță îl constituie utilizarea sa ca instrument de
management financiar .
Iată în continuare un buget bazat pe performanță pentru același departament de transport, detaliat pentru
programul „Construcție și întreținere autostrăzi”.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 62 din 151
Instituția xxx
Departamentul Transporturi
Program, denumire și ariile de performanță
Construcție și întreținere autostrăzii
Misiunea: Să furnizeze în mod sistematic planific area, construirea și întreținerea
autostrăzilor din județ
Obiectivele programului:
1. Să îmbunătățească siguranța pe autostrăzile din județ pe durata anului bugetar
2. Să planifice, proiecteze și să realizeze (construiască) extinderea sistemului de
autostrăzi la un cost între____ și _____RON pe kilometru de bandă de autostradă
3. Să întrețină autostrăzile din județ, incluzând drumurile de acces, poduri, etc.
Indicatori de performanță
Eficacitate (rezultat)
Numărul accidentelor la un milion de kilometri vehicul
Procentajul de km de autostradă testați ca având aderență satisfăcătoare
Numărul de plângeri privind starea autostrăzilor
Numărul de km de autostradă / lucrător de întreținere
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 63 din 151 Eficiență
Costul / km de bandă de autostradă pe durata anului bugetar
Costul de întreținere /km
Cheltuieli bugetare
Proiectare și management de proiect 60.000.000
Construire 450.000.000
Întreținere 150.000.000
TOTAL 660.000.000
În capitolul dedicat măsurării performanței v or fi prezentate principiile sistemului, noțiunile de baza și
procesele specifice.
În România, este previzibil că în următorii ani se va produce o trecere de la sistemul clasic, de structurare
a bugetului pe capitole și articole la un sistem mai evoluat, p e programe, orientat către performanță.
Avantajele acestui nou sistem sunt:
modernizarea procesului bugetar și alinierea la standardele internaționale în acest domeniu, având în
vedere aderarea României la Uniunea Europeana, care presupune, în cadrul progr amului de
implementare a acquis -ului comunitar, implementarea bugetului multianual;
evidențierea direcțiilor de acțiune și rezultatele scontate în perioada respectivă;
creșterea transparenței bugetului în sensul că oferă informații nu numai asupra modului de utilizare a
fondurilor puse la dispoziția ordonatorilor de credite, dar și a eficienței cheltuirii acestora;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 64 din 151 asigurarea concordanței între țintele fiecărei instituții, exprimate în programe și măsuri propuse prin
programul de guvernare;
creșterea respon sabilității instituțiilor publice în stabilirea priorităților și alocarea fondurilor bugetare,
prin implicarea factorilor de răspundere din conducerea acestora în elaborarea obiectivelor programelor
și măsurarea performanțelor bugetare;
informarea mai bun ă și mai completă a factorilor de decizie în domeniul politicilor bugetare și a
modalității de alocare a fondurilor, în funcție de priorități ;
stimularea inițiativelor creatoare în domeniul dezvoltării programelor;
crearea unei valoroase baze de date în evoluție, specifică fiecărei activități și instituții;
punerea la dispoziția oamenilor politici, parlamentarilor și contribuabililor a unor date concrete asupra
rezultatelor obținute prin cheltuirea banului public;
identificarea și evidențierea indicatoril or de rezultate și efectuarea unor analize cost -beneficiu;
crearea unui tablou de ansamblu asupra tuturor fondurilor din care se finanțează un program (buget,
intrări de credite externe, sume alocate din venituri proprii, fonduri externe nerambursabile, et c.).
Sistemul prezintă și o serie de dezavantaje, dintre care putem aminti:
complexitatea; se cer mai multe informații,
concentrează atenția asupra eficienței și eficacității, însă nu răspunde la întrebările fundamentale cum
ar fi: dacă un program este nec esar sau nu, sau cum să se aloce mai bine resursele limitate între
programe concurente.
Având în vedere tendința actuală de trecere de la bugetul structurat sub formă tradițională la cel pe programe,
orientat către performanță, explicăm succint principale le elemente constitutive ale unui astfel de buget.
1. Scopul (ținta)
2. Obiectivele
3. Denumirea programului
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 65 din 151 4. Indicatori fizici
5. Indicatori de eficiență
6. Indicatori de rezultate
7. Finanțarea programului.
1.Scopul (ținta), reprezintă un obiectiv de largă cuprindere și care se regăsește în programul
guvernamental, în funcție de care ordonatorii principali de credite își direcționează activitățile, înscriindu -le în
ordinea importanței lor în cadrul activității desfășurate de către aceștia.
Unui sc op (țintă) îi corespunde unul sau mai multe obiective.
2.Obiectivele reprezintă acțiuni specifice pentru realizarea țintelor.
Obiectivele trebuie să definească concret rezultatele specifice care se estimează a fi realizate și care
marchează un progres spre atingerea scopului final.
Pentru realizarea obiectivelor pot fi utilizate unul sau mai multe programe.
3.Denumirea (stabilirea) programului care este identificat de cele mai multe ori cu funcțiile instituției.
La stabilirea programelor ce urmează a fi fi nanțate se vor avea în vedere următoarele:
a) identificarea priorităților și a serviciilor oferite în contextul legislativ actual, precum și orizontul de
timp la care se referă;
b) identificarea posibilităților de creștere a eficienței în utilizarea fondur ilor;
c) investițiile necesare în perioada respectivă și stabilirea priorităților acestora;
d) analiza fondurilor necesare finanțării programelor.
4.Indicatorii fizici exprimă cantitatea de bunuri și/sau servicii estimate a se realiza prin implementarea
programului. Indicatorii fizici trebuie să fie legați de program și să ofere informații exacte pe întreaga perioadă
a programului.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 66 din 151 5.Indicatorii de eficiență cuantifică costul unitar sau productivitatea prognozată în obținerea
rezultatului estimat. Aceștia se exprimă sub formă de cost mediu unitar, unități de timp etc. și trebuie să
reflecte progresele privind performanțele obținute.
6.Indicatorii de rezultate măsoară eficacitatea unui program și sunt specifici obiectivului pe care îl
măsoară.
Trebuie să ex iste cel puțin un indicator de rezultat pentru fiecare obiectiv.
Indicatorii trebuie să aibă următoarele caracteristici:
să se focalizeze pe rezultate;
să fie relevanți pentru activitatea instituției;
să fie verificabili și ușor de înțeles.
În selectarea a cestor indicatori, accentul se pune pe cei care:
sunt specifici obiectivelor Programului de guvernare;
au legătură cu acțiunea finanțată din buget;
exprimă schimbările în politici sau în cererea de servicii;
mențin continuitatea seriilor de date.
7.Finanța rea programului trebuie să cuprindă ansamblul fondurilor alocate programului (bugetul de
stat, credite externe, sume alocate din venituri proprii, fonduri externe nerambursabile, etc.).
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 67 din 151 6. PROGRAMUL MULTIANUAL DE INVESTIȚII
Un program multianual de invest iții reprezintă o listă de obiective de investiții pe care organizația dorește să
le realizeze într -un orizont de timp de 4 -6 ani. Obiectivele de investiții sunt aranjate în ordinea descrescătoare
a priorității lor, determinată conform unei metodologii pr estabilite și aplicate cu consecvență și sunt evaluate
din punct de vedere al duratei de realizare și costurilor de investiții și funcționare.
Un program multianual de investiții corect întocmit nu este o simplă “listă de dorințe”, ci o serie programată,
realistă de investiții, cu surse de finanțare temeinic identificate și disponibilizate.
6.1. Argumente în favoarea întocmirii programelor multianuale
Literatura de specialitate identifică o serie de argumente în favoarea întocmirii programelor multianual e de
investiții, dintre care putem aminti:
Reprezintă o cerință legală a Legii nr.500 din 11.07.2002 privind finanțele publice, publicată în
Monitorul Oficial Partea I, nr.597 din 13.08.2002;
Creează legătura între strategia guvernului/ministerului și buge tele anuale;
Ajută la stabilirea ordinii de priorități în programarea și finanțarea investițiilor;
Asigură coerență și consecvență procesului investițional, prin orientarea în mod constant, a resurselor
financiare limitate către proiectele prioritare;
Asigură continuitatea financiară pe perioade care depășesc un mandat legislativ;
Asigură coordonarea dintre programarea financiară și cea de execuție a obiectivelor de investiții;
Poate genera efecte sinergice prin corelarea cu programele de investiții a le altor autorități centrale și
locale sau ale diferitelor entități publice sau private;
Favorizează legătura cu mediul extern instituției publice;
Atrage atenția asupra obiectivelor prioritare și a capacității financiare;
Asigură informarea publicului a supra nevoilor și obiectivelor de investiții, contribuind la construcția
susținerii publice a programelor de investiții;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 68 din 151 Identifică mijloacele cele mai eficiente și mai economice de finanțare a obiectivelor de investiții;
Consolidează credibilitatea financ iară (bonitatea);
Formalizează fluxul informațional utilizat pentru stabilirea nevoilor și implicit a listei de investiții,
conducând la eficientizarea și creșterea calității procesului;
Responsabilizează funcționarii publici implicați în acest proces;
Crește numărul ocaziilor de obținere a finanțărilor externe (instrumente de finanțare nerambursabilă,
instituții financiare internaționale, guverne străine, credite etc.) sau din surse private.
6.2. Metodologia planificării multianuale și bugetării investiț iilor
Planificarea multianuală și bugetarea investițiilor constituie un proces dinamic, implicând o serie de pași
procedurali ce se succed într -o ordine logică și cronologică.
Adaptarea sistemului informațional și a structurii organizatorice;
Stabilirea po liticilor bugetare și de investiții;
Elaborarea formularelor și instrucțiunilor de utilizare;
Identificarea și evaluarea nevoilor de investiții;
Pregătirea propunerilor de proiecte de investiții;
Analiza propunerilor de proiecte de investiții
Prognoza bug etară și identificarea opțiunilor financiare;
Stabilirea priorităților;
Întocmirea programului multianual și a bugetului de investiții;
Aprobarea programului și a bugetului de investiții;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 69 din 151 Implementarea și monitorizarea programului și bugetului de investiți i
În continuare, sunt prezentați sintetic doar cei mai importanți pașii procedurali în planificarea multianuală și
bugetarea investițiilor.
a. Elaborarea formularelor și instrucțiunilor de utilizare
Coordonatorii programelor multianuale de investiții tre buie să elaboreze:
calendarul
formularele
instrucțiunile de utilizare necesare.
a1. Calendarul bugetar
Având în vedere calendarul bugetar stabilit prin legea finanțelor publice, este de dorit ca procesul de
planificare multianuală a investițiilor să în ceapă și să se sfârșească înainte de data de 15 iunie, moment în care
Ministerul Economiei și Finanțelor comunică ordonatorilor principali de credite limitele de cheltuieli în
vederea definitivării proiectelor de buget. Rațiunea acestei constrângeri este e videntă – necesitatea evitării
aglomerării funcționarilor publici și lipsa timpului suficient pentru analize.
a2. Formularele și instrucțiunile standardizate
Acestea sunt esențiale în procesul de planificare a investițiilor, fiindcă asigură informațiile co mplete și
permanente cerute la evaluare, la stabilirea priorităților, precum și la calendarul cererilor de proiecte. De
principiu formularele utilizate trebuie să furnizeze cel puțin informația cerută în mod expres în lege, însă este
de dorit ca acestea să satisfacă pe deplin nevoile de informație ale organizației.
Prin Ordinul Ministrului Finanțelor Publice nr.980 din iulie 2005 au fost aprobate Normele metodologice
privind criteriile de evaluare și selecție a obiectivelor de investiții publice.
Acest do cument, de o mare importanță în procesul de planificare multianuală a investițiilor stabilește și
structurează informația ce trebuie prezentată într -o fișă de proiect. În mod evident enumerarea din actul
normativ amintit nu este limitativă, coordonatorii p rocesului, specialiștii implicați în proces putând adăuga
orice informație considerată relevantă.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 70 din 151 În continuare prezentăm un posibil model simplificat de fisa de proiect, care furnizează informația strict
necesară pentru realizarea tuturor pașilor procedu rali ulteriori și încheierea cu succes a procesului de
planificare multianuală.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 71 din 151
RON
RONf. Cofinantare din surse atraseFUNDAMENTAREA INVESTITIEI
a. Justificare:
Verificat Avizat Intocmitd. Beneficii și beneficiari:b. Obiective
(luna/anul) DATA PROPUSA PENTRU DAREA IN FUNCTIUNE
An 1 (curent+12) An 2 (curent+2)
Impact asupra veniturilor bugetului local
(+/- comparativ cu situatia anterioara
punerii in functiune)IMPACT ESTIMAT ASUPRA BUGETULUI LOCAL (estimari in prețurile anului curent)
SpecificatieCOSTUL ESTIMAT AL INVESTITIEI (estimari in preturile anului curent)
An 3 (curent+3)
Impact asupra cheltuielilor bugetului local
(+/- comparativ cu situatia anterioara
punerii in functiune)An 4 (curent+4) An 5 (curent+5)SOLICITARE DE INVESTITII – A
TITLUL INVESTITIEI
SOLICITATA DE
e. Legatura de conditionare cu alte proiectePERSOANA DE CONTACT
b. Descrierea investitiei
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 72 din 151
RON
RON
RON
RON
luni
luniSTADIUL DE MATURITATESOLICITARE DE INVESTITII – B
rest de executat mai mic de 10%investitie noua
executata in proportie de pina la 90%
PROPUNERE DE EȘALONARE A REALIZĂRII INVESTIȚIEI (estimari in prețurile anului curent) RONDURATA PINA LA FINALIZAREA INVESTITIEI
An 4 (curent+4) An 5 (curent+5)COSTUL DE DEVIZ (INITIAL) AL INVESTIȚIEI (în preturi istorice)
An 3 (curent+3)
Finanțat de la
bugetul localSpecificatie TOTAL An 1 (curent+12) An 2 (curent+2)
Finantat din credite
nerambursabileFinantat de la
bugetul de statTOTAL
Finantat din credite
rambursabile
impact pozitivDURATA TOTALA DE REALIZARE A INVESTIȚIEI
fara impact
impact negativ minor
Intocmit Verificatimpact negativ major
PROBLEME, CONSTRÂNGERI, RISCURI IN IMPLEMENTARE, OBSERVAȚII, ETCCOSTUL INVESTIȚIEI (calculat/ recalculat in prețurile anului curent)
REALIZAT CUMULAT LA SFÂRȘITUL ANULUI CURENT (estimari în prețurile anului curent )
REST DE REALIZAT LA SFÂRȘITUL ANULUI CURENT (estimari in prețurile anului curent)
IMPACT ASUPRA MEDIULUI
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 73 din 151 b. Identificarea și evaluarea nevoilor de investiții
Cele mai multe organizații au nevoie de investiții ce depășesc resursele lor financiare. Nu trebuie să se uite că
optarea pentru anumit proiect de investiții înseamnă, de cele mai multe ori, renunțarea la un altul. Gestionând
bani publici, obiectivul primordial al responsabililor financiari trebuie să fie obținerea celei mai mari valori
pentru fiecare leu investit. Din acest punct de vedere trebuie să ne asiguram ca reușim să identificam cvasi –
totalitatea proiectelor de investiții necesare organizației și ca punem la punct un sistem de evaluare a acestora
în baza unui set obiectiv și larg acceptat de criterii.
Pentru ide ntificarea nevoilor de investiții elaborarea unei baze solide de informații, necostisitoare și ușor
accesabila este foarte importantă. Această bază de informații trebuie să ajute la:
identificarea și stabilirea priorităților în nevoile de investiții ;
alegerea celor mai bune strategii de întreținere, reparații, înlocuire sau disponibilizare;
reducerea la minim a efectelor și costurilor generate de lucrările de întreținere amânate;
evaluarea metodelor alternative de satisfacere a nevoilor de investiții;
evaluarea opțiunilor financiare;
reducerea numărului de reclamații și de întreruperi în funcționare(acolo unde este cazul);
îmbunătățirea raportărilor financiare;
controlul costurilor de investiții.
Este bine ca organizațiile să își concentreze atenția, mai degrabă, asupra nevoilor și problemelor legate de
investiții, decât asupra unor obiective specifice. În acest sens, se pun câteva întrebări esențiale:
care este natura nevoii / problemei?
cine este afectat?
care este extinderea nevoii / problemei?
când ap are?
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 74 din 151 care ar fi câteva alternative de soluționare?
ce consecințe apar dacă nu se întreprinde nimic?
Informațiile necesare pentru a răspunde acestor întrebări sunt disponibile din câteva surse, printre care:
b.1. Informațiile privitoare la evaluarea active lor corporale și a stării lor
Informațiile privitoare la mijloacele fixe se găsesc în registrul mijloacelor fixe sau în evidențele speciale
dezvoltate în completarea acestuia. Sursa de informații o prezintă documentele de achiziționare, cărțile
tehnice , documentațiile de inginerie, urbanism, arhitectură, polițe de asigurări etc. În principiu, aceste evidențe
trebuie să furnizeze informații referitoare la:
numărul, categoria și descrierea sumară a fiecărui mijloc fix,
amplasarea,
vechimea,
dimensiunile ,
metoda constructivă și tipul materialelor,
starea fizică,
istoricul reparațiilor și costurilor aferente,
data de înlocuire propusă,
costurile de înlocuire,
costurile de exploatare și întreținere,
tipul și intensitatea utilizării.
Starea mijloacel or fixe este afectată de vechimea acestora, climă, condițiile de sol, modul de utilizare,
metodele și materialele de construcție ca și de practicile de întreținere. Informațiile despre starea fizică sunt
esențiale în determinarea nevoii de intervenție și i nvestiție.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 75 din 151 Metodele de evaluare a stării fizice sunt:
inspecția vizuală,
expertiza,
analiza situației reparațiilor, precum și
analiza situației reclamațiilor și a întreruperilor în funcționare
I. Inspecția vizuală
Angajații sau consultanții inspectează dotările, folosind standardele din domeniu și alte criterii. Inspecțiile se
bazează pe existența unor definiții general acceptate, a unor liste de verificări, formulare și scări de ierarhizare,
precum:
foarte bun, bun, acceptabil, slab, foarte slab;
fără pondere semnificativă, sever, foarte sever;
fără probleme, problemă limitată, problemă extinsă, pericol.
Astfel, evaluarea stării fizice a clădirilor prin simpla inspecție vizuală poate identifica problemele structurii de
rezistenta, etanșeitatea închideri lor (uși, ferestre), modul de funcționare al instalațiilor (alimentare cu apă,
canalizare, instalații electrice), etc. Raportul întocmit în urma inspecției vizuale trebuie să identifice:
deficiențele,
acțiunile corective,
costurile și
prioritățile.
În lipsa personalului competent se poate apela la ajutorul unor terțe persoane specializate, sau firme cu care se
poate contracta această activitate.
II. Expertiza
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 76 din 151 Experții, de regulă inginerii specializați și autorizați, pot fi angajați în scopul evaluări i stării fizice a unor
mijloace fixe. Aceasta alternativă, care conduce la rezultate mult mai detaliate și exacte este însă și mult mai
costisitoare, nefiind uzitată pe scară largă. Tehnologia folosită este deseori sofisticată și costisitoare, dar oferă
un valoros instrument de documentare.
III. Analiza situației reparațiilor
Informațiile privind natura, frecvența și costurile reparațiilor ușurează mult evaluarea stării fizice a mijloacelor
fixe. Ele necesită existența unui sistem de evidență, care să des crie reparațiile și costurile lor. Costurile unitare
mari și reparațiile frecvente indică existența unei probleme reale. Informațiile despre reparații ajută și la
evaluarea diferitelor strategii de întreținere și reparații. Sistemele automatizate de manage ment al lucrărilor de
întreținere ne stau la dispoziție atunci când vrem să identificăm și să analizăm frecvența și costurile
reparațiilor, ca și atunci când stabilim calendarul lucrărilor de întreținere preventivă.
IV. Analiza situației reclamațiilor și a întreruperilor în funcționare
Identificarea și analizarea reclamațiilor și a întreruperilor în funcționare reprezintă o metodă eficientă și ieftină
de a obține informații despre starea fizică a activelor. Date despre clădiri cu probleme, echipamente
nefuncționale, etc. ajută la documentarea nevoilor de investiții. Plângerile cetățenilor și chiar ale personalului
organizației pot fi folosite la identificarea potențialelor nevoi de investiții.
b.2. Strategia de investiții a Guvernului la care se adaugă oric e alte studii și programe relevante pentru
strategia și politica de investiții
Conform prevederilor Legii nr. 500 din 2002 privind finanțele publice, Guvernul, prin Ministerul Economiei
și Finanțelor, elaborează strategia în domeniul investițiilor publice . Strategiile sectoriale și politicile publice
cuprind informații importante în identificarea nevoilor de investiții. Ministerul Economiei și Finanțelor,
instituția care coordonează și elaborarea Planului Național de Dezvoltare a formulat următoarele prop uneri
privind prioritățile naționale de dezvoltare pentru perioada 2007 – 2013 :
Creșterea competitivității economice
Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de transport
Protejarea și îmbunătățirea calității mediului
Dezvoltarea resurselor umane, cre șterea gradului de ocupare și combaterea excluziunii sociale
Dezvoltarea economiei rurale și creșterea productivității în sectorul agricol
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 77 din 151 Sprijinirea participării echilibrate a tuturor regiunilor României la procesul de dezvoltare socio –
economică
b.3. Inf ormații privind standardele serviciilor
O altă sursă de informații utile în determinarea nevoilor de investiții o constituie anumite standarde de
performanță, standarde ale asociațiilor profesionale, etc.
Raportarea la standarde ajută la identificarea unor rezultate mai bune și a unor metode mai eficiente de
atingere a obiectivelor. Practicile de management performant se referă la procesele, practicile și sistemele
identificate în organizațiile publice, care se desfășoară la un nivel excepțional și care sun t recunoscute ca
îmbunătățind performanța și eficiența unei organizații într -un anumit domeniu.
b.4. Sondajele de opinie cetățenească
Sondajele sunt eficiente în identificarea și măsurarea așteptărilor cetățenilor, legate de nevoile de investiții și
de met odele de a plăti pentru satisfacerea lor. De exemplu, un sondaj poate scoate la iveală faptul că, de fapt,
cetățenii acordă prioritate, mai degrabă, reparării și consolidării unei clădiri decât achiziționării unor mașini de
lux pentru directorii instituție i. Sondajele reprezintă un mijloc de identificare a nivelului de susținere sau de
opoziție la diferite proiecte. În administrația publică s -a constatat că sondajele de opinie ajută substanțial în
luarea deciziilor legate de investiții.
c. Pregătirea propu nerilor de proiecte de investiții
Angajații departamentelor și ai agențiilor respective sunt responsabili de redactarea cererilor de proiecte, în
conformitate cu formularele, instrucțiunile și normele emise de echipa desemnată să lucreze la programul de
investiții. Exemplele de informații tipice cerute au fost discutate în secțiunea de formulare și instrucțiuni. Aici
ne vom concentra asupra componentelor din cerere privind justificarea, costul și finanțarea.
c.1. Justificarea necesitații proiectului
În justificarea unei proiect de investiții este important să se furnizeze informații exacte, obiective și
argumentate, baza necesară pentru o evaluare corectă a priorității realizării obiectivului de investiție respectiv.
Este recomandabil să fie discutate atât beneficiile tangibile, cât și cele intangibile.
Fezabilitatea proiectului trebuie analizată din punct de vedere:
tehnic,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 78 din 151 financiar,
economic,
politic,
juridic
instituțional
de mediu.
c.2. Costurile (financiare) de proiect
Hotărârea de Guvern nr. 1179 din 24 octombrie 2002 privind aprobarea Structurii devizului general și a
Metodologiei privind elaborarea devizului general pentru obiective de investiții și lucrări de intervenții
prevede categoriile de cheltuieli ce trebuie avute în vedere la deter minarea costului obiectivului de investiție.
La toate costurile legate de realizarea investiției este foarte important să se adauge costurile de întreținere și
funcționare ale obiectivului de investiție, acestea însemnând costuri cu munca vie, cu materiale , utilități, etc.
Determinarea corectă a tuturor costurilor menționate la alineatul precedent este deosebit de importantă pentru
realizarea analizei cost – beneficiu .
c.3. Finanțarea
Deși compartimentul fina nciar este acela care ar trebui să furnizeze soluțiile privind alternativele de finanțare,
este binevenită recomandarea surselor de finanțare de către aceia care redactează propunerile de proiecte de
investiții. Adesea, aceștia dețin informații despre surs ele de finanțare, altminteri inaccesibile.
În occident, alternativele de finanțare sunt integrate în evaluarea inițială a proiectelor de investiții de capital.
Aceasta trebuie să fie separată de evaluarea proiectului. În orice an vor exista mai multe proi ecte cu un bun
raport cost -beneficiu decât fonduri disponibile.
Proiectele bune pot să nu aibă finanțare, dimpotrivă proiecte minore care nu trec testul cost -beneficiu pot să se
bucure de o finanțare mare.
Un criteriu pentru finanțarea proiectelor de inves tiții este dacă vor economisi la cheltuielile operaționale.
Integrarea aprobării proiectului de investiție de capital și mecanismele de finanțare care stimulează
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 79 din 151 operațiunile eficiente pot servi drept legătură între procesele de întocmire a bugetului și ce l de investiții de
capital.
d. Analiza propunerilor de proiecte de investiții
După redactare, propunerile de proiecte de investiții sunt analizate, urmărindu -se să fie exacte și complete.
Analiza cererii de proiect este coordonată de responsabilul/ echipa de implementare a planului multianual de
investiții, în cooperare cu funcționarii specializați în planificare, finanțe, inginerie și arhitectură.
Uneori pot participa și experți tehnici externi.
Accelerarea și simplificarea analizei sunt sprijinite prin pregătirea din timp a unei liste de verificări și a unor
criterii de analiză. În analiza proiectului apar clarificări și solicitări de informații suplimentare. Vizitele pe
teren și audierile în cadrul departamentelor sunt și ele componente folositoare în cadrul procesului de analiză.
Se identifica următoarele tipuri de analiză:
de conformitate administrativă,
de conformitate cu documentele de planificare,
de conformitate tehnică (inginerie, urbanism) și
de conformitate financiară.
Fiecare organizație va avea nevoie de elaborarea propriului proces de analiză, în funcție de mărimea și
resursele sale. Prezentăm mai jos o listă de verificări cuprinzând întrebări care facilitează fiecare tip de analiză.
e. Stabilirea priorităților
Cel mai dificil și mai pr etențios aspect al analizei proiectelor este stabilirea priorităților și selecția acestora. De
obicei, nu există fonduri disponibile pentru finanțarea tuturor proiectelor de investiții necesare. Autoritățile
publice/ organizațiile trebuie să facă, prin urm are, alegeri dure între proiectele concurente. Prea adesea se
întâmplă ca astfel de decizii să se bazeze pe intuiție și raționamente subiective în loc de a se întemeia pe un set
explicit de criterii de evaluare.
Evaluarea proiectelor și procesul de stabil ire a priorităților devine mai obiectiv și mai rațional prin elaborarea
unor criterii predeterminate și clar definite .
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 80 din 151 Nici un sistem de evaluare nu este perfect. Nu toate criteriile sunt aplicabile fiecărui proiect. Judecata solidă,
bunul simț și conside rațiile politice vor continua să joace un rol important. Obstacole în calea formulării unor
criterii utile sunt: costul atașat, timpul limitat, disponibilitatea informațiilor, beneficiile intangibile, pericolul
supraîncărcării cu informații și teama de a c ompromite procesul politic. Cu toate acestea, criteriile bine
elaborate vor stimula diferențierea proiectelor și îngustarea ariei de dezacorduri, asigurând astfel o bază de
discuție. Este esențial ca selecția proiectelor să fie susținută de informații core cte, relevante și demne de
încredere.
Modalități de stabilire a priorităților
Există mai multe abordări în fixarea priorităților:
standardul unic;
stabilirea priorităților pe categorii, în baza valorilor comunitare;
criterii multiple, cu ponderi și punc taje.
I. Standardul unic
Această abordare folosește un standard unic pentru evaluarea proiectelor, ca rentabilitatea investiției sau
disponibilitatea sursei de finanțare. Pot fi considerate ca fiind de maximă prioritate proiectele cu indicatori
economici ș i financiari superiori, perioadă scurtă de recuperare a investiții, sau acelea care pot fi finanțate din
alte surse decât fondurile bugetului, după caz.
Una dintre cele mai utilizate modalități de evaluare a proiectelor de investiții o reprezintă analiza cost
beneficiu care va fi tratata intr -un capitol următor.
II. Stabilirea priorităților pe categorii, în baza valorilor organizației
Fiecare proiect este plasat într -un număr mic de categorii de ierarhizare pe baza urgenței și a valorilor
organizației. Pr intre exemplele de categorii se numără:
obligatoriu,
urgent,
esențial,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 81 din 151 necesar,
dezirabil,
acceptabil și
amânabil.
În general, acest tip de sistem nu stabilește prioritățile din interiorul categoriilor, dar pot fi atribuite puncte,
ierarhizând proi ectele.
III. Stabilirea priorităților pe baza criterii multiple
Această abordare folosește criterii multiple la evaluarea proiectelor, urmărind să echilibreze valori și nevoi
diverse și aflate în concurență. Ca exemple de criterii, putem enumera: financia re, de sănătate și siguranță în
utilizare, economice, de mediu, de buget operațional și de impact politic. Se pot aloca ponderi numerice, de la
1 la 10, fiecărui criteriu, în conformitate cu importanța să și valorile organizației, cum ar fi:
siguranță 9,0
impact financiar 8,5
impact economic 4,5
impact asupra mediului 3,5
În cadrul fiecărui criteriu proiectul este ierarhizat numeric și punctat:
impact major 6 – 10 puncte
impact minor 1 – 5 puncte
fără impact / impact negativ 0 puncte
Pentru fiecare criteriu, punctajul se înmulțește cu ponderea respectivă și se obține punctajul total. Punctajul
general, pentru fiecare proiect, este calculat prin însumarea punctajelor tuturor criteriilor după ca re a fost
apreciat.
f. Evaluarea opțiunilor financiare
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 82 din 151 Planificarea investițiilor necesită identificarea și evaluarea unor surse alternative de finanțare. Printre
exemplele de opțiuni, mai des întâlnite, de finanțare a investițiilor se numără:
alocațiile și alocații speciale de la bugetul de stat,
vânzarea activelor,
taxele speciale,
leasing -ul,
închirieri,
împrumuturi,
parteneriatul public -privat,
donațiile.
Frecvent se folosesc combinații ale celor de mai sus. Alegerea celei sau celor mai adecvate surse de finanțare
se complică prin existența numărului mare și varietății de opțiuni disponibile, schimbărilor de legislație la
nivel național, volatilității piețelor financiare, dezvoltării constante a unor noi surse de finanțare, complexe și
creative.
Din aceste motive, funcționarii din serviciile financiare ar trebui să întreprindă o analiză a caracteristicilor
principale, a avantajelor și dezavantajelor fiecărui tip de finanțare a investițiilor. Trebuie făcute toate eforturile
pentru a identifica și a evalua toate sursele disponibile.
La operațiunea aceasta, o matrice prin care se compară diferitele surse vine în ajutorul funcționarilor și
elaboratorilor de politici pentru a lua decizii informate asupra gradului de adecvare și fezabilitate a fiecărei
opțiuni de finanțare.
Fiecare organizație are nevoie de identificarea și evaluarea opțiunilor disponibile în finanțarea investițiilor.
Informații asupra opțiunilor pot fi obținute din statutele diverselor organizații și ministerului economiei și
finanțelo r, de la consultanții financiari și asociațiile profesionale, ca și de la alte autorități locale. Șefii de
departamente cunosc, în cele mai multe cazuri, sursele de finanțare a proiectelor legate de propriile activități.
Atunci când analizăm alternativele financiare, cu scopul de a elabora criterii de evaluare, trebuie să includem:
legalitatea,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 83 din 151 caracteristicile sursei,
adecvarea fondurilor,
impactul asupra comunității,
impactul economic,
fezabilitatea politică și administrativă.
g. Întocmirea programu lui de investiții și a bugetului
După ce directorul economic finalizează recomandarea privind programul și bugetul de investiții, se
elaborează documentul ce urmează a fi înaintat conducătorului organizației. Programul și bugetul pot fi
combinate într -un singur document sau lăsate ca atare, în documente separate.
Componentele clasice ale documentului sunt:
raportul de însoțire a programului de investiții,
sumarul graficelor de execuție și
informații detaliate despre proiecte.
Raportul de însoțire
Prin ra portul de însoțire a programului se face, sub formă narativă, o prezentare generală. Exemple de
subiecte prezentate sunt:
elementele și tendințele principale care au influențat programul și bugetul, precum starea financiară,
evaluările stării fizice a dot ărilor;
descrierea procesului și glosarul de termeni;
declarațiile privind politicile financiare în general și politicile de investiții, în special;
criteriile luate în considerație la fixarea priorităților;
procentul de proiecte pe categorii de priorităț i;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 84 din 151 rezultatele consultării cetățenilor (sondaje de opinie, audieri publice, comitete consultative);
reliefarea proiectelor în bugetul de investiții;
sursele de finanțare, inclusiv procentul din întregul cost, sursele noi, condiționările;
situația proiectel or din bugetul pe anul curent ;
impactul asupra bugetului operațional;
datoriile scadente și viitoare, capacitatea de plată, serviciul datoriei;
schimbările survenite de la precedentul program, inclusiv proiectele abandonate, întârziate, accelerate,
noi și modificate;
distribuția proiectelor după scop, valoarea fondurilor și an;
nevoi nesatisfăcute și volumul lucrărilor de întreținere amânate și motivațiile corespunzătoare.
Sumarul graficelor de execuție
Sumarul graficelor de execuție a obiectivelor de inve stiții sunt elaborate pe:
departamente,
valoarea fondurilor
prioritate
surse de finanțare.
Se adaugă și termenele scadente pentru plata datoriilor și a dobânzilor.
Informații detaliate despre obiectivele de investiții
Această secțiune furnizează informa țiile detaliate despre fiecare obiectiv, cuprinzând:
descrierea,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 85 din 151 departamentul,
valoarea fondurilor,
costurile de proiect,
costurile de exploatare și întreținere,
sursele de finanțare
cerințele anuale.
Hărțile sunt utile pentru localizare. Obiectivele pot fi ilustrate prin fotografii, diagrame, scheme și alte
materiale grafice.
h. Adoptarea programului și bugetului de investiții
În sistemul administrației centrale, aprobarea bugetului și a programului de investiții se realizează prin legea
bugetară anuală.
Cheltuielile pentru investițiile publice și alte cheltuieli de investiții finanțate din fonduri publice se cuprind în
proiectele de buget, în baza programelor de investiții publice.
Ordonatorii principali de credite prezintă anual programul de i nvestiții publice, pe clasificația funcțională.
6.3. Rolul metodologic și competențele Ministerului Economiei și Finanțelor Ministerul Economiei și
Finanțelor este împuternicit să stabilească conținutul, forma și informațiile referitoare la programele de
investiții necesare în procesul de elaborare a bugetului.
Ministerul Economiei și Finanțelor stabilește prin norme metodologice criteriile de evaluare și selecție a
obiectivelor de investiții publice.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 86 din 151 Ministerul Economiei și Finanțelor, analizează progr amul de investiții din punct de vedere al încadrării în
limitele de cheltuieli stabilite, al respectării criteriilor de selecție și prioritizare și a eșalonării creditelor
bugetare în funcție de durata de execuție a obiectivelor.
Ministerul Economiei și F inanțelor coordonează monitorizarea întregului program de investiții, scop în care va
solicita ordonatorilor principali de credite toate informațiile necesare.
6.4. Aprobarea proiectelor de investiții publice
Documentațiile tehnico -economice aferente obi ectivelor de investiții noi care se finanțează, potrivit legii, din
fonduri publice se aprobă de către:
a) Guvern, pentru valori mai mari de 130 miliarde lei;
b) ordonatorii principali de credite, pentru valori cuprinse intre 18 miliarde lei și 130 milia rde lei;
c) ceilalți ordonatori de credite, pentru valori până la 18 miliarde lei, cu avizul prealabil al
ordonatorului principal de credite.
Documentațiile tehnico -economice aferente investițiilor publice ce se realizează pe baza de credite externe
contractate sau garantate de stat, indiferent de valoarea acestora, se supun aprobării Guvernului.
Limitele valorice privind competentele de aprobare a documentațiilor tehnico -economice ale obiectivelor de
investiții noi se pot modifica prin hotărâre a Guvern ului, în funcție de evoluția indicilor de prețuri.
6.5. Condiții pentru includerea proiectelor de investiții în proiectul de buget
Obiectivele de investiții și celelalte cheltuieli asimilate investițiilor se cuprind în programele de investiții
anuale, an exe la buget, numai dacă, în prealabil, documentațiile tehnico -economice, respectiv notele de
fundamentare privind necesitatea și oportunitatea efectuării cheltuielilor asimilate investițiilor, au fost
elaborate și aprobate potrivit dispozițiilor legale.
Ordonatorii principali de credite, pe propria răspundere, actualizează și aprobă valoarea fiecărui obiectiv de
investiții nou sau în continuare, în funcție de evoluția indicilor de actualizare.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 87 din 151 6.6. Monitorizarea de către ordonatorii principali de credite a proiectelor de investiții
Pe parcursul execuției bugetare ordonatorii principali de credite vor urmări derularea procesului investițional,
în conformitate cu dispozițiile prezentei legi, și vor întocmi rapoarte trimestriale de monitorizare, pe care le
vor transmite Ministerului Economiei și Finanțelor.
În cazul în care, pe parcursul derulării procesului investițional, apar probleme în implementarea unui obiectiv,
ordonatorul principal de credite va consemna în raportul de monitorizare cauza și măsurile ce se impun pentru
remedierea acestui lucru.
În situația în care, din motive obiective, implementarea unui proiect de investiții nu se poate realiza conform
proiecției bugetare, ordonatorii principali de credite pot solicita Ministerului Economiei și Fin anțelor, până la
data de 31 octombrie, redistribuirea fondurilor între proiectele înscrise în programul de investiții anexa la
buget.
Ordonatorii principali de credite sunt responsabili de realizarea obiectivelor de investiții incluse în programele
de inv estiții.
6.7. Acordurile internaționale legate de investițiile publice
Toate angajamentele legale, din care rezultă o cheltuială pentru investițiile publice și alte cheltuieli asimilate
investițiilor, cofinanțate de o instituție internațională, se vor ef ectua în conformitate cu prev ederile acordului
de finanțare.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 88 din 151 7. ANALIZA COST BENEFICIU
7.1. Decizia de alocare a resurselor
Trăim într -o lume în care resursele sunt limitate. Știința economică ne învață acest lucru. Pe de altă parte
nevoile sunt nelimi tate. În viața de zi cu zi, cât și în activitatea profesională decidem în permanență în privința
alocării resurselor rare unor alternative concurente.
Trebuie înțeles că orice decizie de alocare implică renunțarea la o altă alternativă de utilizare a resu rsei. Acest
cost de renunțare este numit cost de oportunitate și reprezintă valoarea alternativei la care s -a renunțat în
favoarea celei alese.
7.2. Principiul călăuzitor în alocarea resurselor
Resursele utilizate trebuie să conducă la obținerea celui mai bun (avantajos) rezultat, având în vedere opțiunile
posibile și din acest punct de vedere, administrația publica trebuie să urmărească:
ca utilizând un buget limitat, proiectele finanțate să conducă la obținerea celei mai înalte valori pentru
leul inves tit.
minimizarea costului de oportunitate.
7.3. Definiția analizei cost beneficiu
Analiza cost beneficiu este o tehnică de management financiar menită să exploreze modalitățile alternative de
alocare a resurselor în scopul obținerii unui beneficiu max im la cost minim.
Înainte de a intra în conținutul problemei este necesar să facem câteva precizări de ordin terminologic. În mod
curent prin analiză cost beneficiu se înțelege analiză economică. Analiza economică, la rândul ei, este o
analiză financiară mai complexă, care ia în calcul, în afara costurilor și beneficiilor financiare și
externalitățile pozitive și negative care se pot identifica și cuantifica.
7.4. Analiza simplificată
Aceasta reprezintă o formă simplă de analiză și se pretează :
proiec telor riscante și ale căror costuri se doresc a fi recuperate rapid ;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 89 din 151 când se dorește generarea rapidă a unor beneficii de imagine, politice și economice
Metoda prezintă o serie de dezavantaje dintre care, cel mai serios este generat de faptul că, compar ă costuri și
beneficii care apar în diferite momente în timp, fără un calcul de actualizare, producând o distorsionare a
rezultatului. De asemenea, nu ia în considerare o serie de costuri și beneficii indirecte – externalitățile.
7.5. Analiza financiară
Aceasta reprezintă o metodă evoluată de analiza care ia în considerație, pe de o parte, toate costurile financiare
de investiție și cele de întreținere și funcționare, iar pe de alta parte, toate încasările.
Specificul acestei analize este că operează numai cu fluxuri de numerar (încasări și plăți efective). Din acest
punct de vedere, amortizarea, care este un flux fictiv de numerar nu este luată în considerație. Pentru a înțelege
mai bine specificul analizei financiare vom prezenta pentru început câteva cons iderații privind valoarea în
timp a banilor.
ELEMENTE PREG ĂTITOARE PENTRU
ANALIZA COST BENEFICIU
-valoarea în timp a banilor –
Se pleacăde la constatarea ca un leudeținutastazi are o valoare
maimare decit un leudetinut in viitor
Cât vavalora în 3 anide zile1 leucapitalizat astazi (la o
dobinda de5%)?
An Sumă Dobândă Sumă +dobân dă
1 1 X 1,05 = 1,05
2 1,05 X 1,05 = 1,1025
3 1,1025 X 1,05 = 1,1576
Din exemplul prezentat rezultă că 1 leu pe care îl dețin în anul1 este echivalent cu 1,1025 lei pe care i -aș
deține în anul 2 și cu 1,1575 lei pe care i -aș deține în anul 3. Conc luzia logică este că dacă dorim să operăm
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 90 din 151 comparații în timp a valorii banilor trebuie să utilizăm o metodă de corectare a valorii acestora, metodă care
poartă numele de actualizare.
În orice calcul de actualizare, doua variabile sunt esențiale:
mărimea r atei de actualizare;
orizontul de timp al analizei.
În alegerea unei rate de actualizare, administrația publica manifestă două puncte de vedere diferite atunci când
este vorba de investiții – un punct de vedere financiar și unul social. Rata de actualizar e se stabilește astfel în
mod diferit în aceste situații.
Rata de actualizare financiară reprezintă rata dobânzii pe care autoritatea publică o plătește pentru
împrumutul acordat de băncile comerciale (sau rata dobânzii practicată de băncile comerciale cu
împrumuturile acordate statului). Aceasta rată este de obicei mai scăzută.
Rata de actualizare socială reprezintă rata rentabilității (costul de oportunitate) care ar fi fost obținută
de sectorul privat, dacă fondurile nu ar fi fost folosite de sectorul p ublic. Aceasta este, în general, mai
puțin utilizată, deși ar conduce la concluzii economice mai juste.
În privința orizontului de timp al analizei, durata normala de viață a investiției reprezintă un reper des utilizat
în practica curentă.
Analiza cost b eneficiu presupune compararea valorii actualizate a beneficiilor cu costurile actualizate.
Proiectele care au un raport beneficiu/cost mai mare decât 1 sunt considerate viabile din punct de vedere
financiar;
Acest tip de analiză, deși prezintă o un avantaj major și anume faptul că elimină distorsiunile provocate de
factorul timp prezintă totuși și un punct slab, neluarea în considerare a avantajelor și dezavantajelor indirecte –
externalitățile. Din acest punct de vedere analiza financiară nu poate reflec ta întotdeauna punctul de vedere al
statului și instituțiilor sale. Limitele acestui tip de analiză constau în faptul ca nu permite compararea unor
proiecte “sociale” cu cele “economice”.
În afară de stabilirea efectivă a cuantumului ratei (coeficientului) de actualizare (denumită și de discount),
calculul coeficientului de actualizare, pentru fiecare din anii de analiză prezintă un interes practic. În acest
sens se pot folosi funcțiile predeterminate ale programului de calcul tabelar Excel, se pot folosi tabele cu
coeficienți gata calculați, sau se pot elabora propriile modele de calcul.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 91 din 151
aVVt
t11
0
nn
t
taVV)1(0
t0t1
1 an 1 ant2Vt0Vt1Vt2
timp
(număr
de ani)Modul de calcul al coeficientilor de
actualizare este urmă torul:
– pentru a afla valoarea prezentă a unui leudin anul viitor se aplică formula (1)
– pentru a afla valoarea prezentă pent ru 1 leu din anii viitori se aplică formula (2)
Cu: -Vt0- valoarea prezentă a unui leu din viitor ;
-Vt1, Vt2-valoarea nominala a unui leuin primul , al doilea an, etc
-a -rata de actualizare (ex: 2%, 5%, 10% etc);
– n – numărul de ani pentru care se calculează .
Exemplu:
-pentru 1leu de anul viitor și rată de 10%:Vt0= 1 / (1+10%) = 1 / (1+0,1) = 1 / 1,1 = 0,909
-pentru 1leu de peste 3ani și rată de 5%:Vt0= 1 / (1+5%)3= 1 / (1+0,05)3= 1 / 1,053= 1 / 1,1576= 0,864Schema de calcul (1) (n)
Utilizând metoda de calcul a coeficientului de actualizare , prezentăm în continuare un exemplu simplu de
calcul de actualizare. Perioada de analiza este de 3 ani, iar rata de actualizare(discount) este de 10%.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 92 din 151
Exemplu de calcul de actualizare
Calculul beneficiilor generate intr-operioada de 3 ani, cu o rata
de actualizare de 10%
An Beneficii totale Discount Valoare cu discount
1 9000 X 0,909 = 8181
2 9000 X 0,826 = 7434
3 0 X 0,751 = 0
______ ______
18000 15615
Analiza financiară presupune, în principal, calculul următorilor indicatori:
valoarea netă actualizată ;
rata interna de rentabilitate;
raportul bene ficiu/ cost.
Valoarea neta actualizată (VNA) se obține scăzând din valoarea totală actualizata a beneficiilor valoarea totală
actualizata a costurilor.
Rata internă de rentabilitate (RIR) este egală cu rata de actualizare care face valoarea netă actualiza tă a
beneficiilor egală cu valoarea netă actualizata a costurilor. La această rată de actualizare raportul
beneficiu/cost este 1.Daca RIR este mai mare decât rata de actualizare, atunci proiectul merită să fie realizat.
Raportând beneficiul total actualiz at la costul total actualizat se obține un coeficient, care dacă este supraunitar
dovedește că proiectul este viabil din punct de vedere financiar.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 93 din 151 7.6. Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate se realizează pentru a vedea care dintre variabilel e luate în calcul poate avea cea mai
mare influență asupra valorii nete actualizate și pentru evaluarea succesului proiectului în condiții de risc.
De asemenea, analiza de senzitivitate ne ajută să comunicăm decidenților existența factorilor de nesiguranț ă și
risc în cadrul unei investiții. Suntem desigur interesați de acei factori care ar putea să aducă un plus în
evaluarea unei decizii de investiții.
Cu titlu de exemplificare putem menționa o serie de factori de risc, care pot fi luați în calcul la mode larea unor
scenarii de calcul a indicatorilor financiari prezentați anterior:
depășirea costurilor estimate ale investiției
depășirea costurilor estimate cu întreținerea și funcționarea obiectivului de investiții
nerealizarea beneficiilor estimate
depăș irea perioadei de realizare a investiției
scurtarea duratei de viața a obiectivului de investiții, etc.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 94 din 151
Analiza financiara
4978 30375/ 25397 = 1.197 30375 25397 37000 29000 T12016 3004 0.751 16000 4000 38260 3304 0.826 10000 4000 29999 19089 0.909 11000 21000 1 33771 21473/ 17702 = 1.213 21473 21000 11000 26000 21000 T7510 2253 0.751 10000 3000 35782 9086 0.826 7000 11000 28185 6363 0.909 9000 7000 1 2-415 15615/ 16030 = 0.97 15615 16030 8000 18000 T0.751 37434 3304 0.826 9000 4000 28181 12726 0.909 9000 14000 1 1Beneficiu –
cost ( valoarea
neta
actualizata )Raport beneficiu cost Beneficii
totale cu
discountCosturi
totale cu
discountRata de
discount
10%Beneficii
totale Costuri
totaleAn Pr.
7.8. Analiza economică extinde analiza precedentă în afara planului strict financiar prin identificarea,
cuantificare a și preluarea în modelul de analiză a așa numitelor externalități.
Externalitățile
Externalitățile sunt cunoscute ca fiind efecte externe, economii sau pierderi indirecte, neurmărite ca obiectiv
principal de către proiectul de investiții Ca și exemplu, u n apicultor generează efecte pozitive asupra vecinilor
prin oferirea serviciilor de polenizare. Poluarea reprezintă în schimb, un efect negativ. În timp ce externalitatea
pozitivã mărește utilitatea sau beneficiul agenților afectați, cea negativã le diminu ează.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 95 din 151 În situația unei externalități pozitive, nu se pune problema unei soluții deoarece nu existã contradicții între
generatorul de externalitate și beneficiarul non -producãtor de externalitate. Nici dacã producătorul acesteia
considerã cã poate cere o p latã din partea beneficiarilor de efectele acțiunilor sale. Aceasta deoarece
beneficiarii de externalitate nu au interesul sã plătească din moment ce nu au solicitat nici o activitate.
O soluție a externalității se impune numai în cazul externalității neg ative. De această dată, acțiunea unui
individ sau organizații dăunează sau afectează negativ acțiunile altor indivizi sau organizații și prin urmare,
interesele lor sunt contradictorii.
Externalitãțile trebuie și pot fi controlate. Acțiunile de control al externalitãților capãtã forma interdicțiilor,
izolărilor și reglementãrilor guvernamentale. Aceste acțiuni diferă de la economie la economie, și, în cadrul
aceleiași țări, de la o externalitate la alta deoarece legislația este diferită și în plus, diferă și localizarea și tipul
producătorilor de externalitate, ca și grupurile afectate de aceasta.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 96 din 151 8. MASURAREA PERFORMANTEI
Măsurarea performanței este un proces obiectiv și sistematic pentru colectarea, analiza și folosirea informației
pentru a determina cât de eficient și de eficace sunt prestate serviciile asigurate de administrația publică și sunt
atinse obiectivele.
Un sistem de măsurare a performanței este un etalon a ceea ce organizația consideră important și a gradului de
îndeplinire a performanței. Aș a cum un sistem bun de măsurare a performanței poate conduce o organizație
într-o direcție pozitivă, un sistem slab o poate conduce spre o direcție diametral opusă. Lipsa măsurării este un
obstacol important în calea perfecționării.
Pentru a un program al unei instituții publice trebuie făcute trei lucruri, în mod continuu și sistematic:
definirea rezultatelor pe care un program intenționează să le obțină
măsurarea performanțelor programului, în comparație cu realizarea rezultatelor așteptate
raportarea rez ultatelor la factorii de decizie care pot acționa pe baza acestor informații
8.1. Avantajele măsurării performanței
În lumea afacerilor piața acționează ca un regulator al activității agenților economici, sancționându -i pe cei
care furnizează bunuri sau servicii la prețuri mari și/sau sub nivelul de calitate cerut.
Cu totul altfel stau lucrurile în administrația publică, unde sistem de măsurare a performanței, elaborat și
administrat corespunzător, poate compensa feedback -ul pieții, generând o serie avan taje pentru instituția
publică:
Elaborarea și urmărirea politicilor. Consolidează procesul dezvoltării politicilor, oferindu -le factorilor de
decizie o bază solidă pentru a pune întrebări referitoare la necesitatea și performanțele serviciilor prestate și
pentru a lua deciziile legate de realocare a resurselor, atunci când este cazul.
Direcția operativă . Oferă managerilor o modalitate, mai sistematică, de a detecta punctele tari și
„slăbiciunile” operaționale și de a realiza, în mod permanent, analiza prog ramelor, a planificării, a evaluării
și a controlului costurilor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 97 din 151 Responsabilitatea . Poate ajuta departamentele și întreaga organizație să câștige încrederea cetățenilor,
demonstrând o bună transformare în servicii a veniturilor primite.
Planificarea . Fac ilitează planificarea strategică și operațională, prin furnizarea informațiilor necesare pentru
stabilirea scopurilor și a obiectivelor și planificarea programelor de realizare a acestora.
Managementul. Asigură o bază pentru identificarea din timp a defic iențelor operaționale și o modalitate de
a demonstra cât de eficient sunt utilizate resursele, pentru prestarea serviciilor și atingerea scopurilor.
Bugetarea. Îmbunătățește procesul bugetar permițând luarea unor decizii obiective în ceea ce privește
aloca rea și redistribuirea resurselor, reducerea costurilor și investirea fondurilor suplimentare.
Contractarea . Contribuie la realizarea unor contracte competitive, prezentând date bine documentate despre
costuri și performanță, monitorizând performanța prevă zută în contract privind calitatea serviciilor.
Supravegherea muncii . Acest sistem este util pentru îmbunătățirea performanțelor angajaților, prin
asigurarea unei baze obiective pentru stabilirea sarcinilor de performanță și asigurarea feedbackului și a
stimulentelor.
8.2. Un rol nou pentru funcționarul financiar
În multe țări din lume, funcționarii financiari preiau conducerea eforturilor de îmbunătățire a performanțelor
activităților administrației publice locale. Nu numai că derulează controlul financ iar (audit) al instituțiilor
administrației publice și al programelor finanțate de administrația publică locală, dar, de asemenea, măsoară și
performanțele unor anumite funcții ale unităților operaționale (departamente ale administrației publice), pentru
a determina dacă au fost realizate rezultatele programate.
8.3. Întocmirea unui sistem de măsurare a performanței
Planificarea și proiectarea detaliată sunt cruciale pentru un sistem eficace de măsurare a performanței. O
abordare sistematică poate simplifi ca dezvoltarea sistemului și asigură acceptarea și utilizarea sa.
Abordarea pe care o propunem este una simplificată, concentrându -se pe cele mai importante etape
procedurale:
Definirea scopului
Elaborarea unui plan de lucru
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 98 din 151 Inițierea programelor de orien tare și perfecționare profesională
Selectarea ariei de servicii ce va fi măsurată
Identificarea unităților de măsură a performanței
Realizarea unui sistem de colectare, analiză și raportare a datelor
Monitorizarea și evaluarea
a. Definirea scopului
Trebu ie definit, foarte clar, scopul pentru care se dezvoltă un program de măsurare a performanței. De
principiu acesta poate sluji la:
îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor,
îmbunătățirea planificării,
îmbunătățirea managementului,
îmbunătățirea buget ării,
responsabilizarea salariaților, etc.
b. Elaborarea unui plan de lucru
Următorul pas constă în realizarea unui plan de lucru scris care să cuprindă elementele legate de: planificare,
management, personal, programarea în timp, buget, instruire, strat egie și criteriile de monitorizare. Un plan de
lucru, bine întocmit, poate preveni greșelile și întârzierile costisitoare și ajută promovarea ideii de măsurare a
performanței la elaboratorii politicii organizației, la manageri și la angajați. Planul de luc ru trebuie să
desemneze persoana sau compartimentul responsabil cu realizarea proiectului. Atunci când se alege managerul
de proiect, factorii importanți, care trebuie luați în seamă, sunt: abilități de lucru bine formate, cu personalul și
în echipă, o aut oritate suficientă, pentru a rezolva conflicte, și un sprijin puternic din partea echipei de
management a organizației. În plus, managerului trebuie să i se acorde un timp corespunzător pentru a se
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 99 din 151 dedica proiectului. Pentru a veni în sprijinul managerului de proiect, ar trebui să se constituie un comitet
format din „consumatori ai serviciului” (de exemplu, consumatorii pot fi angajați ai altor departamente ale
administrației publice, dar și utilizatori din afară ai serviciului), care sunt interesați de ser viciul respectiv și
obiectivele acestuia. Sprijinul unui personal adecvat este important pentru succesul unui proiect. Mărimea
personalului depinde de domeniul proiectului. Personalul desemnat ar trebui să aibă competență, conferind
ajutor în selecționarea unităților de măsură, în procedurile de colectare a datelor, analiză și raportare.
Personalul existent în domeniul buget, financiar, calculatoare și analiză managerială poate primi sarcini în
cadrul proiectului.
O altă opțiune o reprezintă consultanții ex terni. Ei pot fi folosiți atunci când personalul calificat nu este
disponibil, sau proiectul este de mare anvergură. Consultanții pot oferi o asistență de specialitate în domenii
tehnice, cum ar fi: colectarea datelor, sondajele de opinie, instruirea și el aborarea formularelor și a rapoartelor.
Consultanții profesioniști dețin bănci de date ce conțin unități de măsură și vaste informații privind experiența
altor autorități/instituții publice care au aplicat măsurarea performanței. De asemenea, ei pot fi de ajutor în
identificarea problemelor și la stabilirea standardelor.
Participarea maximă a personalului este cheia unui sistem de succes. Planul de lucru trebuie să arate modul în
care se vor implica angajații și compartimentele lor de muncă în dezvoltarea sistemului.
Un alt element al planului de lucru este orarul activităților. Planificarea realistă, a termenelor pentru
îndeplinirea sarcinilor necesare, reprezintă un instrument de management indispensabil. Experiența
demonstrează că aplicarea unui sistem de măsurare a performanței poate necesita doi până la cinci ani, în
funcție de domeniul proiectului.
Planul de lucru include și un buget al proiectului. Bugetul trebuie să cuprindă o estimare a costurilor pentru
personal, servicii de consultanță, instrui re, colectare a datelor, studii și alte materiale și servicii. Se pot culege
informații legate de costuri și de la alte autorități/instituții, care au aplicat măsurarea performanței.
Pregătirea și orientarea profesională reprezintă un alt element importan t al planului de lucru. Se va stabili tipul
de pregătire care urmează să fie asigurată și beneficiarii. Programul de orientare profesională va fi descris într –
un mod explicit și se va stabili modul în care va fi comunicat, conducerii organizației și angaja ților, progresul
realizat.
În încheiere, planul de lucru trebuie să descrie modul în care proiectul va fi monitorizat. Se vor stabili criteriile
de performanță, pe baza cărora se măsoară succesul proiectului. Astfel de criterii ar putea fi: informațiile
privind îmbunătățirea calității, satisfacția angajaților și a cetățenilor, economiile documentate de costuri și
îmbunătățirile serviciilor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 100 din 151 Validitatea și fiabilitatea datelor vor trebui verificate iar planul de lucru trebuie să lămurească metodologia
utilizată în acest sens.
c. Inițierea programelor de orientare și perfecționare profesională
Acceptarea măsurării performanței depinde de implicarea utilizatorilor principali și de activitatea eficace de
orientare și perfecționare profesională.
Orientarea p rofesională trebuie să acopere domeniul proiectului, modul de utilizare a datelor și etapele
implicate.
Instruirea pentru măsurarea performanței trebuie să fie structurată astfel încât să
satisfacă nevoile diverșilor utilizatori. Exemple de teme de inst ruire sunt:
– Conceptele și terminologia măsurării performanței
– Etapele implicate
– Scrierea obiectivelor
– Selectarea unităților de măsură
– Colectarea datelor, analiza și raportarea
– Utilizarea datelor
– Impedimente (bariere, obstacole)
– Standarde, exemple de succ es
– Experiențe ale altor autorități locale
d. Selecția domeniilor serviciilor care urmează a fi măsurate
Selecția atentă a domeniilor de servicii, pentru care se inițiază măsurarea performanței, este esențială pentru
succesul proiectului. Unele servicii al e administrației publice sunt mult mai ușor de măsurat decât altele.
Serviciile fără rezultate concrete, cum sunt, de exemplu, serviciile sociale, medicale, etc. sunt mai dificil de
măsurat, pentru că rezultatele sunt imprevizibile, dificil de evaluat și necesită mult timp pentru a fi realizate.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 101 din 151 e. Identificarea unităților de măsură
După ce au fost elaborate misiunea, scopurile și obiectivele, urmează identificarea unităților de măsură a
performanței, care cuantifică resursele folosite, serviciile furniza te, rezultatele și costurile serviciilor.
Acestea ajută la determinarea gradului în care sunt realizate obiectivele.
În vederea realizării scopurilor țintite, atenția trebui concentrată asupra a patru tipuri de unități de măsură ale
performanței:
Indicato ri de intrare
Indicatori de ieșire
Indicatori de rezultat
Indicatori de eficiență
Descrierea tipurilor și caracteristicilor unităților de măsură
Indicatori de intrare
Arată resursele (financiare, umane, materiale, echipamente) folosite pentru a furniza un serviciu, cum ar fi:
cheltuielile bugetare, orele prestate de angajați, cantitatea de materiale și orele de utilizare a echipamentelor.
Indicatorii de intrare sunt ușor de identificat și se regăsesc, adesea, în bugete și în rapoarte de management.
Totuși, aceștia nu spun nimic despre ceea ce se realizează cu ajutorul resurselor.
Indicatori de ieșire
Arată încărcarea cu muncă realizată, cum ar fi: tone de gunoi colectat, m2 de spații verzi amenajate, km străzi
reparate, număr de autorizații eliberate și numă r de inspecții ale clădirilor realizate. De obicei, acești indicatori
se colectează, dar furnizează puține informații despre calitatea și costul muncii. Aceștia pot fi interpretați în
diferite moduri.
Indicatori de rezultat
Prezintă rezultatele și calitate a serviciilor furnizate. Acești indicatori descriu gradul în care serviciile
îndeplinesc misiunea, scopurile și obiectivele care le -au fost conferite. Exemple de indicatori de rezultat sunt:
evaluările satisfacției cetățenilor și a utilizatorilor, rata com baterii infracționalității, procentul din iluminatul
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 102 din 151 stradal scos din funcțiune și procentul străzilor în stare excelentă și bună. O categorie aparte de indicatori de
rezultat, numiți indicatori de calitate , se referă la standardele care sunt importante pentru consumatori, cum
ar fi: încadrarea în timp, precizia, disponibilitatea, siguranța, bunăvoință, comoditatea, compatibilitatea cu
normele și, totodată, un serviciu ușor de înțeles, prietenos și activ.
Indicatori de eficiență
Arată costul ieșirilor ș i al rezultatelor, exprimat în lei sau ore pe angajat pe compartiment. Exemple de
indicatori de eficiență sunt: costul pe tonă de gunoi colectat, numărul gropilor reparate, numărul de reclamații
rezolvate, numărul de inspecții realizate, numărul de infracț iuni penalizate și numărul de ore pe angajat pentru
o infracțiune rezolvată. Indicatorii de eficiență, evaluați în timp, dau o imagine a tendinței productivității
f. Stabilirea unui sistem de culegere, analiză și raportare a datelor
Un element esențial al măsurării performanței îl constituie disponibilitatea informației. Trebuie să se ia o
decizie în ceea ce privește tipul informațiilor necesare, pentru a determina rezultatele și problemele de
performanță și modul în care aceste informații pot fi obținute. Culegerea și analiza informațiilor poate fi
dificilă și costisitoare. Ca urmare, acestor activități ar trebui să li se acorde o atenție deosebită. Ar trebui să se
pună accentul pe datele care sunt colectate și actualizate cu ușurință, pe datele complete, p rompte, precise,
constante în timp, practice și aflate la îndemână.
Analiza datelor
Măsurarea eficientă a performanței depinde de calitatea analizei datelor. Datele primare nu spun foarte mult.
Este extrem de important de înțeles ce arată și ce nu arată d atele. Analizând ce a mers bine și ce a mers rău, se
poate pregăti un plan de acțiune pentru a corecta sau îmbunătăți performanța. O înțelegere considerabilă poate
fi obținută trecând performanța prezentă prin mai multe comparații, cum ar fi:
Compararea cu obiectivele prestabilite
Compararea cu o perioadă de performanță anterioară (lună, an)
Compararea cu sarcinile de performanță, cum ar fi acelea planificate față de acelea realizate
Compararea cu standarde tehnice de dezvoltare
Comparațiile interjurisdic ționale
Raportarea la standarde și la exemplele clasice de succes
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 103 din 151 Pentru analiza datelor este extrem de importantă nevoia de a explica ce vor releva datele sau comparațiile.
Devierile de la liniile de comparație, sarcini, standarde, perioade anterioare și practici de succes, trebuie scoase
în evidență și explicate. Multe dintre acestea sunt, adesea, greu de înțeles și pot să nu ducă la concluzii.
Raportarea
Odată terminate colectarea și analiza datelor, se pregătesc rapoartele de performanță. Informațiile pot fi bune,
dar fără de folos dacă nimeni nu înțelege ce înseamnă ele. Informațiile bune sunt inutile dacă semnificația lor
nu poate fi înțeleasă. De aceea, este important ca informațiile să fie prezentate astfel încât să fie ușor de
înțeles, să permită comparațiile, să satisfacă nevoia de informații a utilizatorilor și să -i ajute la formularea unor
concluzii relevante. Sistemul de raportare trebuie să arate care sunt așteptările, ce s -a întâmplat de fapt și să
explice diferențele.
Rapoartele folosesc, în mod intensiv, grafice, diagrame, fotografii, hărți și tabele care oferă date comparative.
La elaborarea raportului, trebuie acordată o atenție deosebită informațiilor explicative prezentate sub formă
narativă. Aceste informații trebuie să explice motivel e diferențelor, factorii care afectează rezultatele și
limitele calității datelor. Trebuie identificați factorii asupra cărora instituția nu are sau are un control limitat.
Trebuie notate schimbările apărute în definirea datelor, în unitățile de măsură și în metodele de colectare. În
final, trebuie descrise acțiunile propuse pentru îmbunătățire, precum și orice obstacol care ar putea sta în calea
îmbunătățirii.
g. Monitorizarea și evaluarea
Integritatea unui sistem de măsurare a performanței depinde de mon itorizarea strictă și de reglarea fină a
acțiunilor de corectare posibile. Măsurarea performanței este un proces continuu și evolutiv care necesită o
permanentă verificare a performanței sub aspectele preciziei, îndeplinirii și utilității.
Verificarea inde pendentă a datelor crește credibilitatea. De aceea, auditul independent periodic al sistemului
este la fel de esențial ca și auditul financiar final.
Monitorizarea strictă oferă obiective reformulate, unități de măsură, sarcini de performanță, proceduri d e
colectare, formate de raportare și planuri de îmbunătățire, ca răspuns la problemele identificate și la condițiile
schimbătoare. Problemele tipice constau în obiective nerealiste, unități de măsură care nu se pot aplica, date
imprecise sau incomplete, ra poarte care nu răspund nevoilor utilizatorilor și planuri de îmbunătățire deficitare.
Evaluările continue și competente previn subminarea procesului prin informații distorsionate sau aleatorii.
Procesul de monitorizare trebuie să implice personalul executi v, utilizatorii rapoartelor și clienții care trebuie
contactați frecvent pentru a se determina nivelul lor de satisfacție față de sistem. La evaluarea sistemului,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 104 din 151 trebuie folosite declarațiile privind misiunea, scopul și obiectivele, feedback -ul cliențilo r, tendințele trecute,
date comparative și observații din analiza colectării și tehnicile de raportare.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 105 din 151 9. CONTABILITATEA DE GESTIUNE
În administrația publică, controlul costurilor este un proces care subliniază oportunitatea de păstrare sau
creștere a ca lității serviciilor. Controlul costurilor nu reprezintă un tip de management de austeritate, prin care
managementul ia măsuri drastice de înghețare a posturilor și reduceri forțate de personal. Controlul costurilor
are ca scop scăderea costurilor care pot fi evitate, în același timp cu păstrarea rezultatelor finale ale serviciilor.
Acesta se realizează printr -o analiză riguroasă de management și poate duce la crearea unor strategii
alternative de furnizare a serviciilor.
1. Costurile serviciilor publice, conținut economic, tipologie, importanta contabilității costurilor
Costul reprezintă valoarea resurselor utilizate în vederea realizării unui serviciu public/ program/ activitate și
care ca urmare a proceselor realizate devin indisponibile pentru alte util izări.
Costurile pot fi clasificate pe baza mai multor criterii. Vă prezentăm mai jos două astfel de posibilități de
clasificare, bazate pe tipurile și comportamentele costurilor.
Costurile directe sunt cele legate direct de re alizarea unui serviciu public/ program/ activitate și astfel direct
identificabile pe serviciu/program/activitate cit și pe structura organizatorica generatoare a acestuia, de Costuri
Tip Comportament
Direct Indirect Fix Variabil
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 106 din 151 exemplu: costul materialelor folosite sau salariile plătite funcționarilor care au realizat serviciul public de
eliberare a unor autorizații.
Costurile indirecte sunt cele care nu sunt legate direct de realizarea unui serviciu/ proiect/ activitate, de ex.
costurile administrative, chirii, salariile conducerii organizației. etc.
Costu rile fixe sunt reprezentate de sumele care trebuie plătite pentru a se realiza servicii/ programe/ activități
și care nu se schimbă în funcție de cantitatea acestora, de ex. chiria pentru clădire sau salariul directorului etc.
Costurile variabile sunt leg ate de situația în care cantitatea de resurse necesare pentru realizarea unui serviciu/
program/ activitate variază direct proporțional cu cantitatea, numărul de servicii/ programe/ activități.
Costul total se obține prin adunarea costurilor directe și a celor indirecte, sau prin adunarea costurilor fixe și a
celor variabile. Dacă se împarte costul total la cantitatea de produse/servicii se obține costul mediu .
Costul generat de realizarea unei unități suplimentare de serviciu/ program/ activitate este d efinit drept cost
marginal .
Calcularea costurilor și raportarea se fac de către contabilitatea costurilor sau contabilitatea de gestiune.
Trebuie remarcat ca în sistemele de contabilitate de gestiune utilizate în țara noastră se utilizează în primul
rând evidențierea costurilor directe și indirecte pentru calculul costurilor totale și unitare/medii.
Sistemul contabil cu care sunt familiarizați participanții la curs este, în general, contabilitatea financiară, care
reflectă situația patrimoniala a organiza ției.
Nu există doua contabilități ci este vorba de doua forme de aplicare ale aceleiași tehnici care își propun să
furnizeze informații diferite (contabilitatea financiară – pentru utilizatori externi, contabilitatea de gestiune –
pentru utilizatori inter ni).
Înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea de gestiune se face simultan cu înregistrarea din contabilitatea
financiară pe baza acelorași documente sau pe baza unor documente centralizatoare, cu deosebire că datele se
vor prelua după criterii propri i.
9.2. Contabilitatea de gestiune; sistem informațional și organizare funcțională, metode și instrumente
de calculație a costurilor, sisteme de raportare
Obiectul contabilității de gestiune îl constituie determinarea costurilor prestabilite/ normate, în registrarea
costurilor ocazionate de activitatea de furnizare de servicii publice, determinarea costului efectiv, stabilirea
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 107 din 151 abaterilor dintre costul prestabilit/ normat și costul efectiv, analiza acestora cât și determinarea rezultatelor
analitice.
În cadrul contabilității de gestiune practicate în mod curent în țara noastră și al calculației costurilor sunt
evidențiate numai cheltuieli care au o anumită legătură (directe sau indirecte) cu activitatea desfășurată.
Contabilității de gestiune și calcularea costurilor mai este denumită și contabilitate analitică, deoarece dă
posibilitatea determinării rezultatelor, în mod analitic, pe fiecare purtător de cost (serviciu/program/activitate)
si/sau structura organizatorica (direcție, serviciu, birou, sector de producție, etc.)
Obiectivele contabilității de gestiune rezultă din obiectul acesteia și sunt următoarele:
determinarea costului prestabilit, normat, antecalculat pe purtători de cost și structuri organizatorice;
colectarea cheltuielilor de furnizare a s erviciului, administrarea și determinarea costului efectiv
determinarea abaterilor dintre costul prestabilit și cel efectiv, analiza acestora, cât și determinarea
rezultatelor analitice
determinarea costurilor ca bază a instituirii unor taxe, tarife etc., sau a fundamentării deciziei de
externalizare a furnizării serviciilor.
Contabilitatea de gestiune îndeplinește o serie de funcții și anume:
– funcția previzională , presupune determinarea costurilor standard antecalculate, bugetare. Determinarea
acestora se face pe baza normelor de consum și de muncă științific fundamentate cât și pe baza analizei
cheltuielilor înregistrate în ultimele perioade de gestiune (5 -10 ani), valorile fiind luate în date comparabile.
– funcția de înregistrare analitică curentă , presupune colectarea și înregistrarea tuturor cheltuielilor efectuate
pe destinații în mod analitic și în momentul efectuării acestora. În acest fel orice cheltuială efectuată pentru
furnizarea serviciului public respectiv va fi înregistrată în momentul efe ctuării, pe baza documentelor
justificative care atestă efectuarea operațiunii.
– funcția de analiză și control, se realizează numai cu condiția îndeplinirii primelor două funcții. Presupune
determinarea abaterilor dintre costul prestabilit și costul efect iv, recuperarea eventualelor pagube și luarea de
măsuri pentru a preîntâmpina în viitor asemenea deficiențe.
O primă modalitate de structurare a costului serviciilor/ programelor/ activităților constă din
împărțirea costului pe elemente primare :
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 108 din 151 I. Materi ale: – materii prime
– materiale:
– combustibili și energie
– apă
– cheltuieli cu amortizarea
– chirii și taxe.
II. Manoperă : – salarii
– alte drepturi bănești (indemnizații, premii, sporuri, teci)
– contribuții (CAS, CASS, șomaj, etc.)
În funcți e de tipul lor (directe sau indirecte), cheltuielile se evidențiază pe articole de calculație:
1. Materii prime și materiale directe aceste cheltuieli se realizează în
compartimentul care furnizează serviciile publice
2. Combustibili și energie directă
3. Salarii directe
4. Impozitul pe salariile directe
5. CAS asupra salariilor directe
6. Constituirea fondului de șomaj
TOTAL CHELTUIELI DIRECTE (1÷6)
7. Cheltuieli cu întreținerea și funcționarea capitalului fix din compartimente care furnizează serviciile
publice
8. Cheltuieli cu reparația elementelor de capital fix
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 109 din 151 9. Cheltuieli comune (generale) materiale și cu salariul personalului de conducere și administrativ
10. Amortizarea capitalului fix
11. Cheltuieli cu încălzirea și iluminatul com partimentalo care furnizează serviciile publice
TOTAL CHELTUIELI (COST) DE COMPARTIMENT (1÷11)
12. Cheltuieli generale ale organizației cu salarizarea personalului de conducere, a personalului
administrativ de îngrijire și pază, cu amortizarea clădirilor neutilizate în procesul de furnizare de
servicii, cheltuieli de poștă și telefon
13. Cheltuieli cu încălzirea și iluminarea spațiilor administrative
14. Cheltuieli cu rechizitele de birou (consumabile)
TOTAL COST (1 -14)
Metoda de calculație este calea de urmat prin utilizarea unor procedee specifice de calculație în scopul
realizării obiectivului primordial al contabilității de gestiune, respectiv determinarea costului unitar pe purtător
și pe sectoare de activitate.
Simplificând lucrurile, calculul cos turilor implica parcurgerea următoarelor etape:
– determinarea și delimitarea cheltuielilor directe pe purtător și pe structuri organizatorice;
– repartizarea cheltuielilor indirecte
– separarea cheltuielilor în variabile și fixe
– determinarea costului total al serviciului
– determinarea costului unitar al serviciului
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 110 din 151 In baza Regulamentului privind aplicarea Legii contabilității nr. 82/1991 aprobat prin HG nr.704/1993,
unitarilor patrimoniale le revine sarcina organizării contabilității de gestiune. Modul de organ izare este un
atribut al fiecărei unitatea patrimoniale, în funcție de specificul activității și necesitatule proprii ale acesteia.
Conform teoriei, contabilitatea de gestiune poate fi organizată fie autonom, fie integrat.
Organizarea autonomă presupune existența unui circuit aparte și este caracteristică concepției dualiste,
concept preluat și de România. Acest circuit al contabilității de gestiune are o anumită independență față de
contabilitatea financiara și își poate organiza lucrările specifice fie utilizând conturi speciale, fie prin
dezvoltarea în analitic a conturilor din contabilitatea financiara, conform particularităților din fiecare
întreprindere, fie extracontabil prin intermediul evidenței tehnico -operative proprii.
Organizarea integrată presupune realizarea calculației costurilor prin intermediul conturilor din contabilitatea
financiara.
Repartizarea cheltuielilor indirecte reprezintă unul dintre pașii procedurali delicați în procesul de calculare a
costurilor. Practica comuna utilizează me toda cheii de repartizare în funcție de un element de cheltuiala directa
– de exemplu cheltuiala cu salariile directe. În funcție de specificul activității și de opțiunile conducerii
organizației se pot utiliza și alte metode, importanta fiind insa utiliza rea cu consecventa, pe un interval de timp
îndelungat a aceleiași metode de calculație.
Metoda de repartizare a cheltuielilor indirecte în funcție de un element de cheltuiala directa este exemplificata
în exercițiul propus participanților la seminar.
In co ntinuare, determinarea costului total și unitar al serviciului /programului/activității nu ridica probleme
speciale.
Ceea ce este adevărat important și deseori dificil de realizat este pregătirea pentru implementarea contabilității
de gestiune. Aceasta îns eamnă identificarea centrelor de generare de costuri și a
serviciilor/programelor/activităților pentru care se impune calculația costurilor.
In continuare, sistemul informațional al funcțiunii financiar contabile trebuie regândit și reproiectat astfel încâ t
să satisfacă cerințele de identificare a centrelor generatoare de costuri și a serviciilor/ programelor sau
activităților ce vor face obiectul calculației costurilor.
Utilizarea unor bonuri de consum pentru materiale care să cuprindă informația necesara identificării centrelor
de costuri și a serviciului/ programului/ activității trebuie dublata de elaborarea unor instrucțiuni detaliate de
lucru și formarea personalului implicat în proces.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 111 din 151 Nu în ultimul rând informatizarea funcțiunii financiar contabile și utilizarea unor produse informatice flexibile
și adaptabile care să permită, de exemplu, detalierea în analitic a conturilor de cheltuieli.
Calcul costurilor efective și compararea acestora cu cele planificate, reprezintă de asemeni o activitate
complex a care de principiu trebuie realizata de personal specializat și în baza unor metodologii aprobate și
utilizate consecvent.
Este esențial ca informația relevanta, furnizata de calculația costurilor să fie raportata factorilor de decizie în
vederea fundame ntării deciziei acestora. Raportările trebuie realizate intr -un format simplu, ușor de interes și
care să pună în evidenta abaterile costurilor efective de la cele planificate și să explice succint cauzele acestor
abateri. Numai în acest mod, factorii de d ecizie – care pot să aibă sau nu formația economica necesara
înțelegerii acestor fenomene – vor putea lua deciziile corecte, care să conducă la creșterea eficientei activității
organizației în condițiile menținerii sau creșterii satisfacției beneficiarilor serviciilor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 112 din 151 10. CONTROL INTERN ȘI AUDIT
Dacă înainte de 1989 rolul controlului intern aducea într -o oarecare măsură cu acela al unei structuri
polițienești, ajutând aparatul de partid și de stat să identifice greșelile sau discrepanțele apărute în activ itatea
diferitelor nivele inferioare ale administrației centrale și locale, astăzi, în contextul importantelor reforme
administrative, rolul acestuia s -a schimbat radical.
O caracteristică esențială a controlului intern este aceea că s -a transformat într -un important instrument de
management, dar și de control al societății exercitat asupra diverselor nivele ale administrației.
De asemeni, dacă într -o abordare tradițională controlul intern era orientat spre procesele specifice
administrațiilor publice ș i spre controlul financiar, astăzi controlul intern se orientează către rezultatele
obținute de administrație, urmărind realizarea dezideratului celor « 3 E » (economicitate, eficacitate, eficiență).
Cadrul legal al organizării și realizării controlului i ntern în România
Controlul intern și controlul financiar preventiv la entitățile publice cât și utilizarea fondurilor publice
și administrarea patrimoniului public sunt reglementate de Legea contabilității nr. 82/1991, republicată;
Legea nr. 94/1992 privi nd organizarea și funcționarea Curții de Conturi, republicată;
Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor;
Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificările și completările ulterioare;
Legea nr. 200/2005 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 22/2005 pentru
completarea Legii nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi;
Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv,
republicată, cu modificările și completările ulterioare;
HG nr. 423/2004 pentru modificarea și completarea normelor generale de audit public intern;
OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activității de audit p ublic
intern;
OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea
controlului financiar preventiv, modificate prin OMFP nr. 1.226/2003 și prin OMFP nr. 1.679/2003,
modificate și completate prin OMFP nr. 912/2004;
OMFP nr. 252/2004 pentru aprobarea Codului privind conduita etică a auditorului intern;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 113 din 151 a. Controlul intern
a.1.Definția controlului intern
Controlul intern reprezintă ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entității publice, inclusiv
audit ul intern, stabilit de conducere în concordanță cu obiectivele organizației și cu reglementările legale,
pentru a asigura administrarea economică, eficientă și eficace a resurselor. Controlul se extinde și asupra
structurilor organizatorice, metodelor și p rocedurilor de lucru utilizate.
În literatura internațională1 controlul intern este definit ca ansamblul de politici și practici utilizate în vederea
asigurării că programele guvernamentale își ating rezultatele stabilite, că resursele utilizate sunt core late cu
scopurile și obiectivele instituției, că programele sunt protejate de risipă, fraude și management
necorespunzător și că informația corectă este obținută, stocată, raportată și utilizată de factorii de decizie.
În țări ca Franța, Portugalia și Span ia etc., cu o legislație bazată pe Codul napoleonian, accentul este pus pe
controlul exercitat de către o terță organizație centrală – o structura specializată a ministerului finanțelor, sau
chiar de către acesta din urmă.
În țări ca Olanda, Marea Britani , Suedia, Norvegia, etc., responsabilitatea controlului intern a fost
descentralizată la nivelul conducerii ministerelor de linie și al altor entități bugetare, sau chiar la nivelul unor
oficiali din departamentele de buget finanțe ale organizațiilor.
a.2.Regulile generale ale organizării controlului intern
Utilizarea unor instrucțiuni clare și instruirea corespunzătoare a întregului personal în privința
obiectivelor, politicilor și codurilor de conduită specifice;
Definirea clară și lipsită de ambiguitate a responsabilităților personalului, în mod special a
responsabilităților delegate;
Separație clară a atribuțiilor între salariații implicați în realizarea tranzacțiilor financiare, operațiuni
vizând managementul resurselor și în mod special încheierea și e xecutarea contractelor;
Dezvoltarea unei culturi organizaționale deschise care să încurajeze personalul să sesizeze
(semnalizeze) toate neregularitățile și neconformitățile;
Cunoașterea și aplicarea de către întregul personal a instrucțiunilor relevante.
1 Managing Public Expenditure – A Reference Book for Transition Countries
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 114 din 151 a.3.Tipologia controlului
Controlul ante actiune sau preventiv este inițiat pentru a se asigura că înainte de a efectua activitățile
programate există toate premisele pentru obținerea rezultatelor urmărite. Controlul financiar preventiv
este un exemplu de control care permite preîntâmpinarea apariției utilizării neeconomicoase a
resurselor, a erorilor sau fraudelor.
Controlul de pilotaj sau de îndrumare , cunoscut sub denumirea de control de revenire sau control
cibernetic este destinat să detecteze devier ile la anumite stadii ale derulării activităților generând
acțiuni corective, înainte ca secvența particulară din activități să fie complet realizată.
Sita de control sau controlul Da/Nu prevede o analiză a procesului în etapele sale specifice, esențiale ,
procedând la aprobarea sau respingerea anumitor activități pe baza comparării rezultatelor obținute cu
standardele stabilite inițial.
Controlul postacțiune monitorizează rezultatele finale ale activităților, fiind important pentru a corecta
evenimentele nefavorabile prezente în procesele ciclice, pe baza premizei ca devierile din situațiile
similare în viitor sunt generate de aceleași cauze.
a.4.Obiectivele generale ale controlului intern
Controlul intern are următoarele obiective generale:
realizarea , la un nivel corespunzător de calitate, a atribuțiilor instituțiilor publice, stabilite în
concordanță cu propria lor misiune, în condiții de regularitate, eficacitate, economicitate și
eficiență;
protejarea fondurilor publice împotriva pierderilor dator ate erorii, risipei, abuzului sau fraudei;
respectarea legii, a reglementărilor și deciziilor conducerii;
dezvoltarea și întreținerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare și difuzare a
datelor și informațiilor financiare și de cond ucere, precum și a unor sisteme și proceduri de
informare publică adecvată prin rapoarte periodice.
a.5.Obligațiile conducătorului instituției publice în domeniul controlului intern; cerințele controlului
intern
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 115 din 151 Conducătorul instituției publice trebuie să asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea și perfecționarea
permanentă a :
structurilor organizatorice de control,
reglementărilor metodologice,
procedurilor,
și criteriilor de evaluare,
pentru a satisface cerințele generale și specifice de control int ern.
a.6.Cerințele generale de control intern
asigurarea îndeplinirii obiectivelor entității publice prin evaluarea sistematică și menținerea la un nivel
considerat acceptabil a riscurilor asociate structurilor, programelor, proiectelor sau operațiunilo r;
asigurarea unei atitudini cooperante a personalului de conducere și de execuție, acesta având obligația
să răspundă în orice moment solicitărilor conducerii și să sprijine efectiv controlul intern;
asigurarea integrității și competenței personalului d e conducere și de execuție, a cunoașterii și
înțelegerii de către aceștia a importanței și rolului controlului intern;
stabilirea obiectivelor specifice ale controlului intern, astfel încât acestea să fie adecvate,
cuprinzătoare, rezonabile și integrate m isiunii instituției și obiectivelor ei de ansamblu;
supravegherea continuă de către personalul de conducere a tuturor activităților și îndeplinirea de către
personalul de conducere a obligației de a acționa corectiv, prompt și responsabil ori de câte ori se
constată încălcări ale legalității și regularității în efectuarea unor operațiuni sau în realizarea unor
activități în mod neeconomic, ineficace sau ineficient;
a.7.Caracteristici care condiționează buna funcționare a unui sistem de control intern
Controlul intern trebuie să fie o politică (program, strategie)
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 116 din 151 Acest lucru este realizat de obicei sub forma unor manuale, precizări sau
memorandumuri. Cel mai bun mijloc de a controla operațiunile este elaborarea unui manual de
proceduri operaționale. Un ma nual operațional trebuie să conțină declararea politicilor majore,
organigramele și procedurile detaliate pentru efectuarea operațiunilor. Un asemenea manual este un
element cheie pentru control și pentru realizarea consecventă a operațiunilor. Este de o v aloare
inestimabilă pentru auditori
deoarece descrie standardele conform cărora o operațiune poate fi evaluată.
Politica trebuie să fie comunicată în mod adecvat personalului
Politica ce conține standardele și sistemele de control trebuie să fie publicată și făcută cunoscută în
mod corespunzător întregului personal. Sistemele de control nu pot fi puse în practică dacă nu sunt
cunoscute.
Controlul trebuie exercitat în mod corespunzător și consecvent (în mod corect și cu rigoare de către
angajatul căruia i s -a repartizat sarcina)
Elementul final din procesul de evaluare a funcționalității unui control intern este disciplina, rigoarea
cu care este exercitat. Acest lucru trebuie definit până la nivelul de bază al executării unei operații.
Permanent cineva trebui e să efectueze o activitate, cum ar fi analiza și semnarea unui document,
pregătirea unei reconcilieri. Acestea sunt controale de baza și trebuie să existe o disciplina astfel încât
ele să fie eficace.
b. Controlul financiar preventiv
Termenul « Controlu l financiar » se referă de obicei la aspectele financiare ale controlului intern.
Controlul financiar preventiv constă în verificarea sistematică a proiectelor de operațiuni din punctul de vedere
al:
legalității și regularității;
încadrării în limitele c reditelor bugetare sau creditelor de angajament, după caz, stabilite potrivit legii.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 117 din 151 b.1.Organizarea controlului financiar preventiv
Ministerul Economiei și Finanțelor este autoritatea de coordonare și reglementare a controlului financiar
preventiv pent ru toate entitățile publice.
Controlul financiar preventiv se organizează și se exercită în următoarele forme:
controlul financiar preventiv propriu , la toate entitățile publice și asupra tuturor operațiunilor cu
impact financiar asupra fondurilor public e și a patrimoniului public;
controlul financiar preventiv delegat , la ordonatorii principali de credite ai bugetului de stat, bugetului
asigurărilor sociale de stat, precum și ai bugetului oricărui fond special, prin controlori delegați ai
Ministerului E conomiei și Finanțelor.
Controlul financiar preventiv trebuie integrat în mod treptat în sfera răspunderii manageriale
b.2.Organizarea controlului financiar preventiv propriu
Conducătorii entităților au obligația să organizeze controlul financiar preve ntiv propriu și evidența
angajamentelor în cadrul compartimentului contabil,
Conducătorii entităților publice au obligația să stabilească proiectele de operațiuni supuse controlului
financiar preventiv, documentele justificative și circuitul acestora,
Controlul financiar preventiv propriu se exercită, prin viză, de persoane din cadrul compartimentelor
de specialitate, desemnate în acest sens de către conducătorul entității publice.
b.3.Viza de control financiar preventiv propriu
Se supun aprobării ordo natorului de credite numai proiectele de operațiuni care respectă întru totul
cerințele de legalitate, regularitate și încadrare în limitele creditelor bugetare sau creditelor de
angajament aprobate și care poartă viza de control financiar preventiv propri u.
Viza de control financiar preventiv propriu se exercită prin semnătura persoanelor în drept și prin
aplicarea de către acestea a sigiliului personal.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 118 din 151 În vederea acordării vizei de control financiar preventiv propriu, proiectele de operațiuni se prezint ă
însoțite de documentele justificative corespunzătoare, certificate în privința realității și legalității prin
semnătura conducătorilor compartimentelor de specialitate care inițiază operațiunea respectivă.
Conducătorii compartimentelor de specialitate m enționați anterior răspund pentru realitatea,
regularitatea și legalitatea operațiunilor ale căror documente justificative le -au certificat.
b.4.Organizarea controlului financiar preventiv delegat
Controlul financiar preventiv delegat se organizează și se exercită de către Ministerul Economiei și Finanțelor
prin controlori delegați.
Controlorii delegați exercită viza de control financiar preventiv delegat asupra proiectelor de operațiuni vizate
în prealabil de către controlul financiar preventiv propriu al instituției publice.
Controlorii delegați își desfășoară activitatea la sediul instituțiilor publice la care au fost numiți.
Controlorul delegat își exercită atribuțiile în mod independent. El îl poate informa în mod direct pe ministrul
finanțelor pu blice asupra situațiilor deosebite apărute în activitatea sa și nu i se poate impune, pe nici o cale,
acordarea ori refuzul vizei de control financiar preventiv delegat.
b.5.Autorizarea efectuării unor operațiuni pentru care se refuză viza de control fina nciar preventiv
O operațiune pentru care s -a refuzat viza de control financiar preventiv se poate efectua de către ordonatorul
de credite pe propria răspundere, numai dacă prin aceasta nu se depășește creditul bugetar aprobat.
Ordonatorul de credite poate decide efectuarea operațiunii numai în baza unui act de decizie internă, emis în
formă scrisă, prin care dispune, pe propria răspundere, efectuarea operațiunii. O copie a actului de decizie
internă se transmite compartimentului de audit public intern al e ntității publice, precum și controlorului
delegat, după caz.
c. Caracteristicile sistemului control intern ; riscuri
Trăsăturile esențiale ale unui sistem de control intern public sunt următoarele :
Identificarea riscurilor,
Proiectarea sistemului și pro cedurilor care să permită diminuarea sau eliminarea riscurilor,
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 119 din 151 Dezvoltarea unui sistem de audit intern care să verifice dacă sistemul de control intern este eficace în
diminuarea sau eliminarea riscurilor, să identifice eventualele riscuri care nu au fos t avute în vedere
sau au fost tratate necorespunzător,
c.1.Conceptul de risc vizează următoarele elemente:
Irosirea de resurse financiare, umane și tehnice, inclusiv de ajutoare externe,
Lipsa regularității și eficienței în execuția bugetului sau a altor f orme de politici publice,
Infracțiunile financiare sau fraudele financiare,
Corupția,
Eroarea,
Evidență contabilă necorespunzătoare,
Incapacitatea de a furniza la timp informația financiară de calitate necesară managementului.
c.2. Forme de infracțiune fi nanciară sau de fraudă financiară
Infracțiunile financiare sau fraudele financiare reprezintă un termen generic utilizat pentru a desemna
activitățile ilegale sau infracționale desfășurate în legătură cu, sau în cadrul unei instituții prin care se
urmăreșt e obținerea unor câștiguri sau a unor avantaje ilicite de către cei care la comit.
Exemple :
Deturnare de fonduri, însușire ilegală de active, delapidare: furtul activelor aparținând unei instituții
(active monetare / numerar, bunuri, etc.) de către membr i din conducerea instituției, alte persoane care
ocupă funcții importante sau de către orice angajat în beneficiul propriu,
Abuz de încredere: acțiuni intenționate comise cu scopul de a induce în eroare persoane aflate în funcții
de încredere și a obține a stfel avantaje personale sau câștiguri financiare,
Prezentarea eronată a datelor, fals în declarații: modificarea sau prezentarea situațiilor financiare într –
un mod care nu reflectă adevărata valoare sau operațiunile financiare reale ale unei instituții.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 120 din 151 c.3. Corupția, darea și luarea de mită (precum și șantajul) reprezintă utilizarea ilegală a unei poziții oficiale
pentru a obține avantaje prin încălcarea propriilor îndatoriri. Se poate referi și la promiterea unor avantaje
economice sau a altor favoruri , recurgerea la intimidare sau șantaj, precum și la acceptarea unor astfel de
promisiuni.
În procesul de adaptare a sistemului social global la condițiile economiei de piață
concurențiale, factorii de risc s -au multiplicat, iar corupția a devenit un fenome n structurat, specializat și
profesionist care, prin rețele informale de organizații și persoane, poate influența factorii de decizie din sfera
politicului, legislativului, administrației sau justiției și implicit siguranței naționale .
Combaterea corupție i
Combaterea corupției reprezintă una dintre prioritățile administrației centrale și locale. Este însă esențial să se
reușească prevenirea actelor și faptelor de corupție și abia apoi, în cazul producerii acestora, să se procedeze la
sancționarea lor, con form legii.
Din experiența acumulată în ultimii ani se poate trage și concluzia că sancționarea, chiar severă a actelor și
faptelor de corupție nu produce schimbări sistemice importante și nu descurajează suficient potențialii
făptuitori.
În procesul prev enirii actelor și faptelor de corupție esențiale sunt :
Perfecționarea cadrului legislativ,
Promovarea principiilor bunei guvernări și în mod special a transparenței,
Sensibilizarea societății civile și sprijinul acordat acesteia în controlul exercitat as upra administrației
publice centrale și locale.
O bună modalitate de intervenție în sensul prevenirii corupției o constituie, de exemplu, utilizarea bugetării pe
programe orientate către performanță.
În aceste condiții, prin accesul neîngrădit al cetățeni lor la bugetul elaborat într -o formă ușor accesibilă și
comprehensibilă, în care obiectivele, rezultatele urmărite și costurile aferente sunt clar precizate se asigură o
responsabilizare sporită a administrației publice și o limitare a posibilităților de u tilizare discreționară, sau
ilegală a resurselor.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 121 din 151 O bună soluție pentru combaterea corupției o constituie elaborarea codurilor de conduită etică care să
reglementeze activitatea unor corpuri profesionale. Un exemplu este prezentat în continuare.
Codul priv ind conduita etică și profesională în domeniul auditului financiar
Codul are ca obiective îndeplinirea a patru cerințe de bază:
Credibilitate
În întreaga societate se manifestă nevoia de credibilitate a informațiilor și sistemelor de informație.
Profesion alism
Clienții, angajatorii și alte părți interesate au nevoie de persoane care să poată fi identificate cu exactitate drept
profesioniști în cadrul domeniului de audit financiar.
Calitatea serviciilor
Este necesară asigurarea că toate serviciile obținute de la un auditor financiar sunt efectuate la cel mai înalt
standard de performanță.
Încredere
Utilizatorii serviciilor furnizate de auditorii financiari trebuie să poată avea încredere că exista un cadru
general al conduitei eticii și profesionale care guv ernează desfășurarea acestora.
În scopul atingerii obiectivelor profesiei de auditor financiar, auditorii financiari trebuie să respecte
următoarele principii fundamentale.
Integritatea
Un auditor financiar trebuie să fie direct și onest în desfășurarea serviciilor profesionale.
Obiectivitatea
Un auditor financiar trebuie să fie corect și nu trebuie să îngăduie ca obiectivitatea să fie afectată de
prejudecăți, conflicte de interese sau influențe externe.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 122 din 151 Competența profesională și atenția cuvenită
Un audi tor financiar trebuie să desfășoare serviciile profesionale cu atenția cuvenită, competență și
conștiinciozitate, și are datoria permanentă de a menține cunoștințele și aptitudinile profesionale la nivelul
necesar pentru a se asigura că un client sau un an gajator beneficiază de avantajele unui serviciu profesional
competent, bazat pe cele mai noi aspecte de practică, legislație și tehnici.
d. Controlul intern și sistemul informatic
Există câteva obiective ale conducerii unei instituții publice, specifice ap ariției și dezvoltării sistemelor
informatice, și anume să se sigure că:
Este organizat și funcționează un sistem ce asigură că, computerele funcționează corect, fără
opriri accidentale și că datele gestionate de sistemul informatic sunt corecte și dispon ibile
pentru procesare atunci când este necesar;
Sistemul informatic se conformează oricăror prevederi legale, dacă acestea exista;
Managementul funcțiunii informatice este bine organizat și planificat în așa fel încât, în cazul
achiziționării de echipamen te și software, se obține cea mai bună valoare pentru banii publici.
Instituțiile publice se pot confrunta cu două tipuri majore de risc în activitatea lor cotidiană, și anume :
– computerul nu poate să -și realizeze funcțiile,
– datele sunt incorecte sau nu sunt disponibile.
Managerii trebuie să evalueze riscurile legate de sistemul informațional, cum ar fi incendiile sau furtul și să ia
în considerare potențiala pierdere a unor aplicații sau informații. Prioritățile pentru recuperarea informației
trebuie discutate și convenite cu șefii de departamente în funcție de impactul pe care pierderea acestora le
poate genera. Este necesar ca un plan de acțiune în caz de situații de criză să fie pus la punct și testat periodic.
Contractele cu furnizorii de servic e trebuie să asigure că echipamentele funcționează corespunzător. Un astfel
de contract trebuie să asigure service -ul regulat, curățarea echipamentelor și intervențiile în caz de urgență în
cazul unor avarii.
Instituțiile publice trebuie să dispună de sist eme funcționale de securizare a calculatoarelor, a accesului la date
și controlul aplicațiilor pentru a preveni următoarele evenimente ce pot produce prejudicii și să minimizeze
riscul de procesare incorectă :
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 123 din 151 – apariția unor discontinuități în alimentare a cu energie, defectarea sistemului de climatizare sau de
răcire cu apă. Pentru un computer, asigurarea unei alimentări continue cu energie reprezintă o bună protecție în
privința pierderilor de informații,
– chiar dacă mediul în care funcționează compute rul este adecvat și asigurat împotriva riscurilor, dar
controlul în privința accesului la aplicații și date este inadecvat, pot avea loc alte evenimente cauzatoare de
pierderi/prejudicii. Datele pot să fie pierdute sau schimbate și programele distruse sau alterate ca să dea
informații false. Se pot petrece astfel fraude, fără nici un alt semn evident, care ar putea preveni conducerea,
– în orice aplicație este important ca datele introduse în sistem să fie corecte, ca procesarea lor să se
facă la momentul potrivit iar rapoartele să fie produse conform specificațiilor. Ocazional, datorită erorilor
umane sau unor acțiuni deliberate lucrurile pot să meargă prost.
În instituțiile publice este necesar să existe un plan documentat, care să includă :
– situația pre zentă în privința utilizării computerelor,
– schimbările intenționate,
– obiectivele țintite,
– modalitățile de atingere a acestor obiective,
– beneficiile introducerii schimbărilor,
– alocarea responsabilităților,
– costurile atașate schimbării,
Este important ca ace st plan să fie cunoscut și susținut de către toate departamentele, să nu reprezinte doar
viziunea departamentului informatic.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 124 din 151 e. Audit
e. 1. Auditul public intern,
Cadrul legal.
În România, auditul public intern la entitățile publice, cu privire la form area și utilizarea fondurilor publice și
administrarea patrimoniului public este reglementat de Legea nr. 672 din 19/12/2002, modificată și completată
de O.G. nr.37 din 2004.
Definiția auditului public intern
Auditul public intern reprezintă activitatea f uncțional independentă și obiectivă, care dă asigurări și consiliere
conducerii pentru :
buna administrare a veniturilor și cheltuielilor publice, perfecționând activitățile entității publice;
a ajuta entitatea publică să își îndeplinească obiectivele pri ntr-o abordare sistematică și metodică, care
evaluează și îmbunătățește eficiența și eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului,
a controlului și a proceselor de administrare.
Obiectivele auditului public intern
asigurarea obiectivă și consilierea, destinate să îmbunătățească sistemele și activitățile entității publice;
sprijinirea îndeplinirii obiectivelor entității publice printr -o abordare sistematică și metodică, prin care
se evaluează și se îmbunătățește eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a
controlului și a proceselor administrării.
Sfera de cuprindere a auditului public intern
activitățile financiare sau cu implicații financiare desfășurate de entitatea publică din momentul
constituirii angajament elor până la utilizarea fondurilor de către beneficiarii finali, inclusiv a fondurilor
provenite din asistență externă;
constituirea veniturilor publice, respectiv autorizarea și stabilirea titlurilor de creanță, precum și a
facilităților acordate la înca sarea acestora;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 125 din 151 administrarea patrimoniului public, precum și vânzarea, gajarea, concesionarea sau închirierea de
bunuri din domeniul privat/public al statului ori al unităților administrativ -teritoriale;
sistemele de management financiar și control, inc lusiv contabilitatea și sistemele informatice aferente.
Organizarea compartimentului de audit public intern
conducătorul instituției publice sau, în cazul altor entități publice, organul de conducere colectivă are
obligația instituirii cadrului organizato ric și funcțional necesar desfășurării activității de audit public
intern;
la instituțiile publice mici, care nu sunt subordonate altor entități publice, auditul public intern se
limitează la auditul de regularitate și se efectuează de către compartimente le de audit public intern ale
Ministerului Economiei și Finanțelor;
conducătorul entității publice subordonate, respectiv aflate în coordonarea sau sub autoritatea altei
entități publice, stabilește și menține un compartiment funcțional de audit public in tern, cu acordul
entității publice superioare; dacă acest acord nu se dă, auditul entității respective se efectuează de către
compartimentul de audit public intern al entității publice care a decis aceasta
Atribuțiile compartimentului de audit public inter n
elaborează norme metodologice specifice entității publice în care își desfășoară activitatea, cu avizul
Uniunii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI), iar în cazul entităților publice
subordonate, respectiv aflate în coordonarea s au sub autoritatea altei entități publice, cu avizul acesteia;
elaborează proiectul planului anual de audit public intern;
efectuează activități de audit public intern pentru a evalua dacă sistemele de management financiar și
control ale entității public e sunt transparente și sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate,
economicitate, eficiență și eficacitate;
informează UCAAPI despre recomandările neînsușite de către conducătorul entității publice auditare,
precum și despre consecințele acestor a;
raportează periodic asupra constatărilor, concluziilor și recomandărilor rezultate din activitățile sale de
audit;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 126 din 151 elaborează raportul anual al activității de audit public intern;
în cazul identificării unor iregularități sau posibile prejudicii, rap ortează imediat conducătorului
entității publice și structurii de control intern abilitate ;
verifică respectarea normelor, instrucțiunilor, precum și a Codului privind conduita etică în cadrul
compartimentelor de audit intern din entitățile publice subord onate, aflate în coordonare sau sub
autoritate, și poate iniția măsurile corective necesare, în cooperare cu conducătorul entității publice în
cauză
Tipurile de audit
auditul de sistem , care reprezintă o evaluare de profunzime a sistemelor de conducere și control intern,
cu scopul de a stabili dacă acestea funcționează economic, eficace și eficient, pentru identificarea
deficiențelor și formularea de recomandări pentru corectarea acestora;
auditul performanței , care examinează dacă criteriile stabilite pe ntru implementarea obiectivelor și
sarcinilor entității publice sunt corecte pentru evaluarea rezultatelor și apreciază dacă rezultatele sunt
conforme cu obiectivele;
auditul de regularitate , care reprezintă examinarea acțiunilor asupra efectelor financia re pe seama
fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul respectării ansamblului principiilor,
regulilor procedurale și metodologice care le sunt aplicabile.
Tematici de audit public intern
Compartimentul de audit public intern auditează, c el puțin o dată la trei ani, fără a se limita la acestea,
următoarele:
angajamentele bugetare și legale din care derivă direct sau indirect obligații de plată, inclusiv din
fondurile comunitare;
plățile asumate prin angajamente bugetare și legale, inclus iv din fondurile comunitare;
vânzarea, gajarea, concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul privat al statului ori al
unităților administrativ -teritoriale;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 127 din 151 concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul public al statului ori al unităților administrativ –
teritoriale;
constituirea veniturilor publice, respectiv modul de autorizare și stabilire a titlurilor de creanță, precum
și a facilităților acordate la încasarea acestora;
alocarea creditelor bugetare;
sistemul contabil și fiabilitatea a cestuia;
sistemul de luare a deciziilor;
sistemele de conducere și control, precum și riscurile asociate unor astfel de sisteme;
sistemele informatice.
Elaborarea planului de audit public intern
Proiectul planului de audit public intern se elaborează de către compartimentul de audit public intern, pe baza
evaluării riscului asociat diferitelor structuri, activități, programe/proiecte sau operațiuni, precum și prin
preluarea sugestiilor conducătorului entității publice, prin consultare cu entitățile publi ce ierarhic superioare,
ținând seama de recomandările Curții de Conturi.
Aprobarea planului de audit public
Conducătorul entității publice aprobă anual proiectul planului de audit public intern.
Pista de audit
Circuitul auditului (pista de audit) reprez intă stabilirea fluxurilor informațiilor, atribuțiile și responsabilitățile
referitoare la acestea, precum și arhivarea documentației justificative complete, pentru toate stadiile
desfășurării unei acțiuni, care să permită totodată reconstituirea operațiun ilor de la suma totală până la detalii
individuale și invers.
Pista de audit este deci o înregistrare cronologică a activităților din sistem pentru a permite reconstrucția și
examinarea succesiunii de evenimente și/sau schimbări într -un proces.
O pistă de audit conform regulamentelor comunitare va fi considerată suficientă dacă permite:
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 128 din 151 reconcilierea sumelor din execuțiile de casa ale Trezoreriei cu înregistrările de cheltuieli individuale și
documentele suport deținute la diverse nivele administrative și d e către beneficiarii finali, inclusiv unde
cei din urmă nu sunt beneficiarii finali ai finanțării, organismele sau firma ce desfășoară operațiunile,
verificarea alocării și transferurilor fondurilor disponibile comunitare și naționale.
O descriere orientat ivă a cerințelor de informații pentru o pistă de audit suficientă este oferită în Regulamentul
Comunităților Europene nr.438/2001.
Este responsabilitatea auditorului intern să informeze conducerea când consideră că o pistă de audit este
necorespunzătoare p entru procesul pe care îl auditează.
Audit ad -hoc
Aceste misiuni de audit nu sunt planificate din timp dar sunt inițiate, de la caz la caz, ca răspuns la cererile din
partea conducerii sau datorită informațiilor ce ajung la auditori și care pot justifica i nițierea unei misiuni.
Entitățile auditate sunt înștiințate, în acest caz, cu cel puțin trei zile în avans.
Consiliere managerială
Consilierea reprezintă activitatea desfășurată de auditorii interni menită să aducă
plusvaloare și să îmbunătățească administ rarea entității publice, gestiunea riscului și controlul intern, fără ca
auditorul intern să -și asume responsabilități manageriale.
Tipuri de consiliere
Activitățile de consiliere desfășurate de către auditorii interni din cadrul compartimentelor de audit intern
cuprind următoarele tipuri de consiliere:
consultanță având ca scop identificarea obstacolelor care împiedică
desfășurarea normală a proceselor, stabilirea cauzelor, determinarea
consecințelor, prezentând totodată soluții pentru eliminarea acestora;
facilitarea înțelegerii destinată obținerii de informații suplimentare pentru
cunoașterea în profunzime a funcționării unui sistem, standard, sau
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 129 din 151 prevedere normativă, necesare personalului care are ca responsabilitate
implementarea acestora;
formarea și p erfecționarea profesională destinată furnizării
cunoștințelor teoretice și practice referitoare la managementul financiar,
gestiunea riscurilor și controlul intern prin organizarea de cursuri și
seminarii.
Organizarea și desfășurarea activității de consili ere
Activitatea de consiliere se organizează și se desfășoară sub formă de:
misiuni de consiliere formalizate , cuprinse într -o secțiune distinctă a planului de audit anual, efectuate
prin abordări sistematice și metodice conform unor proceduri prestabilite având un caracter formalizat,
așa cum se prevede în O.M.F.P. nr.1702/2005 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
exercitarea activității de consiliere;
misiuni de consiliere cu caracter informal , realizate prin participarea în cadrul diferitelor comitete
permanente sau la proiecte de durată determinată, la reuniuni punctuale, schimburi curente de
informații;
misiuni de consiliere pentru situații excepționale , cuprinzând participarea în cadrul unor echipe
constituite în vederea reluării activități lor urmare a unei situații de forță majoră sau alte evenimente
excepționale.
Șeful organizației sau al departamentelor/unităților poate cere Direcției Audit să
desfășoare activități specifice de consiliere, ce nu sunt incluse în Planul de Audit ar fi:
emiterea unei opinii profesioniste privind calitatea noilor procese și proceduri;
supravegherea implementării noilor procese sau sistemelor informaționale;
asigurarea conformității cu noile cerințe legislative.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 130 din 151
Planul anual de audit va ține cont de asemenea activități în fiecare an.
Natura și aria de cuprindere a angajamentului de consultanță se supun acordului cu conducătorul instituției.
Pentru desfășurarea activității de consultanță, auditorul intern trebuie să -și păstreze obiectivitatea și să nu își
asume responsabilitatea conducerii.
Este interzis, în mod expres, ca același auditor să ofere servicii de consultanță într -un domeniu iar ulterior să -l
auditeze.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 131 din 151 f. Auditul financiar
Cadrul legal
Cadrul legal este stabilit prin Ordonanța de Urgență nr. 75 (r1 ) din 01/06/1999 privind activitatea de audit
financiar, completată și modificată cu O.G. 37 din 2004 și Legea 397 din 2006.
Sfera de cuprindere și obiective
Auditul financiar este o activitate care constă în examinarea informațiilor din situațiile financi are și a
informațiilor folosite pentru întocmirea acestora.
Examinarea este realizată de auditori financiari.
Obiectivul unui audit al situațiilor financiare este obținerea unei opinii bine fundamentate, referitoare la
întocmirea acestora, sub toate aspect ele semnificative, în conformitate cu normele de raportare financiară în
vigoare.
Pot fi supuse auditării toate entitățile care sunt obligate să întocmească situații financiare, indiferent de forma
de proprietate și de administrare a elementelor patrimonia le.
Beneficiarii rezultatului obținut în urma realizării unui audit pot fi investitorii, creditorii, clienții, angajații
entității, statul, comunitatea de afaceri, comunitatea financiară și alte entități interesate de corectitudinea
întocmirii situațiilor financiare.
Mulți dintre acești utilizatori își bazează deciziile numai pe informațiile oferite de situațiile financiare
întocmite de entitate, acestea reprezentând sursa lor principală de informații, deoarece nu au posibilitatea să
obțină informații adiți onale care să le satisfacă nevoile informaționale specifice. Opinia auditorului sporește
credibilitatea situațiilor financiare, oferind un nivel de asigurare înalt, dar nu absolut.
Normele în vigoare în conformitate cu care entitățile trebuie să întocmeasc ă situațiile financiare sunt:
(a) standardele internaționale de contabilitate;
(b) standardele naționale de contabilitate;
(c) alte norme de raportare financiară cu caracter obligatoriu și comprehensiv, care au fost concepute pentru a
fi utilizate la întoc mirea situațiilor financiare.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 132 din 151 Clasificarea activit ăților de audit
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe criterii de clasificare a auditului. În funcție de criteriul
folosit deosebim mai multe tipuri fundamentale de audit.
Dupa obiectivul și aria de aplicabilitate ale auditului deosebim :
auditul situațiilor financiare (auditul financiar);
auditul operațional (auditul performantei);
auditul conformității.
Auditul financiar reprezintă activitatea de examinare, în vederea exprimări de către audit orii financiari a unei
opinii asupra situațiilor financiare, în conformitate cu standardele naționale de audit, armonizate cu
standardele internaționale de audit.
Auditul opera țional (auditul performantei) este întâlnit și sub numele de auditul rezultatelo r sau auditul
managementului.
Conform standardelor de audit emise de Comitetul de Standardizare al Organizației Internaționale a
Instituțiilor Supreme de Audit, (INTOSAI), auditul performanței urmărește să evidențieze eficiența utilizării
resurselor (umane , financiare etc.) de către entitatea auditată, să examineze sistemul indicatorilor de
performanță și a procedurile folosite, să compare obiectivele cu rezultatele entității, să compare impactul
general, rezultat ca urmare a activității entității, cu cel p rogramat și așteptat.
Auditul conformit ății, numit și auditul legalității, își propune să compare comportamentul real al entității, față
de persoanele fizice și juridice cu care interacționează, cu cel prevăzut în normele care reglementează acest
comportam ent. Prin auditul conformității se dorește atestarea responsabilităților financiare a entităților.
Aceasta presupune examinarea și evaluarea înregistrărilor financiare și exprimarea opiniilor asupra situațiilor
financiare și
constă în:
atestarea responsabi lităților financiare ale entităților administrației centrale și locale;
auditul sistemelor și tranzacțiilor financiare, cuprinzând evaluarea conformității cu statutele și
reglementările în vigoare;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 133 din 151 auditul controlului intern și al funcțiilor acestuia;
auditul onestității și al caracterului adecvat al deciziile administrative luate în cadrul entității
auditate.
După modul de organizare a activit ăților desfășurate pentru atingerea obiectivelor auditului deosebim:
auditul intern;
auditul extern
Auditul intern reprezintă o activitate organizată în cadrul entității, de către entitate, pentru examinarea,
evaluarea și monitorizarea conformității și eficienței sistemelor contabile și de control intern. Aria de
aplicabilitate și obiectivele auditului intern variază c onsiderabil în funcție de dimensiunea și structura entității
și cerințele conducerii acesteia. Activitățile de audit intern pot fi extinse de la verificarea sistemelor contabile
și de control intern, la examinarea informațiilor financiare și operaționale, la revizuirea unor operațiuni,
inclusiv a controalelor nonfinanciare, la verificarea dacă se respectă legile, reglementările și alte cerințe
externe entității, dacă se respectă politicile și directivele manageriale și alte cerințe interne.
Rolul principal al auditului intern este acela de a oferi conducerii asigurarea că politicile și procedurile entității
sunt aplicate, iar controalele efectuate, în scopul evitării erorilor umane și combaterii fraudelor sau acțiunilor
greșite, acționează eficient.
Auditori i interni trebuie să fie independenți în raport cu activitățile auditate și obiectivi când examinează
aceste activități. Poziția lor în sistemul de alocare a autorității și responsabilității trebuie să le permită
îndeplinirea fără ingerințe a misiuni cu ca re au fost investiți.
Auditul extern reprezintă o activitate realizată într -o entitate, la cererea acesteia sau a altui beneficiar
îndreptățit să exprime o astfel de cerere, de o persoană care are pregătirea și dreptul de a executa o astfel de
activitate, numită auditor, cu scopul de a verifica dacă situațiile financiare prezintă în mod corect, sub toate
aspectele semnificative, situația patrimonială a entității rezultată în urma tranzacțiilor efectuate într -o anumită
perioadă.
Dupa momentul în care se des fășoară auditul deosebim :
auditul preventiv;
auditul ulterior.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 134 din 151 Auditul preventiv se definește ca o examinare sistematică a proiectelor operațiunilor administrative sau
financiare cu scopul de a preveni prejudiciul înainte ca acesta să apară. Auditul preven tiv verifică dacă
operațiunile propuse se vor desfășura în limitele prevederilor legale în vigoare, dacă se vor desfășura în
condițiile respectării principiilor, regulilor procedurale și metodologice valabile, dacă resursele alocate pentru
desfășurarea ope rațiunilor se încadrează în limitele prevederilor bugetului inițial.
Auditul ulterior se definește ca o examinare a operațiunilor administrative sau financiare după desfășurarea
lor. El poate duce la recuperarea pagubelor prin stabilirea responsabilitățilo r celor vinovați și poate preveni
repetarea erorilor.
Auditul preventiv și auditul ulterior reprezintă apanajul exclusiv al unor instituții și este reglementat în mod
expres prin legile proprii de organizare și funcționare (ex. Curtea de Conturi care reali zează control financiar
ulterior extern).
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 135 din 151 . 11. EGALITATEA DE ȘANSE
Definiții și interpretări
– Egalitatea de șanse (equal opportunities ) – conceptul conform căruia se asigura participarea deplina a
fiecărei persoane la viata economica și sociala, fără deos ebire de origine etnica, sex, religie, vârsta,
disabilități sau orientare sexuala.
– Conform Ordonanței Guvernamentale nr.137/31.08.2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor
formelor de discriminare prin discriminare se înțelege „orice deosebire, exclu dere, restricție sau
preferință , pe bază de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare
sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenență la o categorie
defavorizată, precum și orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea, înlăturarea recunoașterii,
folosinței sau exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilor omului și a libertăților fundamentale sau a
drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, eco nomic, social și cultural sau în orice alte domenii
ale vieții publice”.
Tipuri de discriminări
Se poate discuta de doua forme de discriminare: directă și indirectă
– Prin discriminare directă se înțelege situația în care o persoană este tratată mai puțin f avorabil, pe criterii
de gen, rasă, naționalitate, categorie socială, handicap, boala cronică, etc, decât este, a fost sau ar fi tratată
altă persoană într -o situație comparabilă.
– Prin discriminare indirectă se înțelege situația în care o dispoziție, un cr iteriu sau o practică, aparent
neutră, ar dezavantaja în special persoane aparținând unui grup defavorizat în raport cu persoanele
majoritare, cu excepția cazului în care aceasta dispoziție, acest criteriu sau această practică este justificată
obiectiv de un scop legitim.
Principiile conceptului “egalitate de șanse”
– Egalitatea de tratament – lipsa oricărui tratament discriminatoriu, direct sau indirect, pe criteriu de sex, în
special cel referitor la starea civila sau familiala.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 136 din 151 – Tratament discriminatoriu – orice excludere, restricție ori diferență de tratament, direct sau indirect, între
femei și bărbați, dar și la relația cu alte grupuri dezavantajate dintr -o societate.
Contextul internațional
– In combaterea discriminărilor de orice natura, la nivel internaț ional exista o serie de Convenții ce vizează
discriminări legate de rasă și sex.
– Astfel, la 4 Ianuarie 1969 a intrat în vigoare Convenția Internaționala privind eliminarea tuturor formelor
de Discriminare Rasială. România este parte a Convenției din 15 Sep tembrie 1970.
– La 18 Decembrie 1979 a intrat în vigoare Convenția Internațională privind eliminarea tuturor formelor de
discriminare la adresa femeilor. Romanii este parte a Convenției din 7 Ianuarie 1982.
– In 1981 a intrat în vigoare Convenția privind Ega litatea de Șanse și Tratamentul Egal pentru bărbații și
femeile angajate: angajați cu responsabilități familiale. România nu este parte a Convenției.
Contextul Uniunii Europene
– Uniunea Europeana este construita pe principiile libertății, democrației, resp ectarea drepturilor omului și a
libertăților fundamentale, principii ce sunt comune și Statelor Membre. Dreptul la egalitate în fata legii și
protecția tuturor persoanelor în fata discriminării este esențial în buna funcționare a societăților democrate:
UE promovează drepturile fundamentale, nediscriminarea și egalitatea de șanse pentru toți .
– Conform 1083/2006 al Consiliului Uniunii Europene, egalitatea de șanse constituie unul dintre principiile
de intervenție ale Fondurilor Structurale.
– Uniunea Europeana definește standardele “egalității de șanse” prin următoarele directive:
– Directiva 75/117/CE privind aplicarea principiului egalității remunerației pentru femei și bărbați.
– Directiva 76/207/CE privind aplicarea principiului egalității de tratament intre fe mei și bărbați în privința
accesului la angajare, formare profesională și promovare, precum și în cea ce privește condițiile de munca.
– Directiva 92/85/CE privind introducerea masurilor de încurajare a îmbunătățirii securității și sănătății în
munca a lucră toarelor gravide, lăuze sau care alăptează.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 137 din 151 – Directiva 97/80/CE privind sarcina probei în cazurile de discriminare pe baza de sex
– Directiva 79/7/CE privind aplicarea progresiva a principiului de tratament intre bărbații și femeile care
executa o activitate independenta, inclusiv agricola, precum și a protecției maternității.
– Directiva 96/34/EC referitoare la concediul parental.
– Directiva 78/2000/EC privind egalitatea în domeniul ocupării precum și alte aspecte ale vieții cotidiene.
– Directiva 43/2000/CE privi nd tratamentul egal al persoanelor indiferent de origine rasiala și etnica.
– Egalitatea de șanse / non -discriminarea = coeziune sociala ?
– Pe lângă directivele emise de -a lungul timpului, acțiunile Uniunii Europene în domeniul nediscriminării se
desfășoară în baza unor programe ce vizează accelerarea implementării legislațiilor privind discriminarea.
– Programul de Acțiune pentru Combaterea Discriminării 2001 -2006. Scopul acestui program a fost de a
încuraja măsuri concrete pentru combaterea discriminării și să completeze activitățile (in principal
legislative) al UE și al Statelor Membre.
– De la 1 Ianuarie 2007, programul de acțiune pentru combaterea discriminării a fost înlocuit de Programul
Comunitar “PROGRESS” 2007 -2013. Scopul acestui program este de a ac orda ajutor financiar pentru
implementarea obiectivelor UE în sectorul ocupării forței de muncă și a societății civile.
– Anul European privind Egalitatea de Șanse pentru Toți (2007) – Către o Societate Echitabila. în anul 2007,
Uniunea Europeana a dorit să conștientizeze avantajele unei societăți echitabile și bazata pe solidaritate
(sau “ just and solidarity -based society ”). Acțiunile întreprinse la nivelul UE și al Statelor Membre
promovau inițiativele ce combăteau atitudinile discriminatorii și informau c etățenii în privința drepturilor
și obligațiilor legale ale acestora. .
– De asemenea, pentru promovarea egalității de șanse la nivelul Statelor Membre, anul 2010 este intitulat
drept “Anul Combaterii Sărăciei și a Excluziunii Sociale. Obiectivele și rezulta tele prevăzute pentru finalul
de an au în vedere recunoașterea drepturilor cetățenilor aflați în situația de sărăcie și excluziune sociala
pentru un nivel de trai decent și un rol activ în societate. De asemenea, se pune accent pe acțiunile
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 138 din 151 participative ș i responsabilitățile cetățenilor, pe coeziune ( sau “ cohesive society ”), angajamente și acțiuni
concrete în reducerea (sau eradicarea ) sărăciei și a excluziunii sociale.
Contextul național
– In calitate de Stat Membru UE, România se angajează să respecte și să promoveze și să apere drepturile
cetățenilor privind egalitatea de șanse și non -discriminarea.
– Tipuri de discriminări în regiunile de dezvoltare din România: discriminare după gen, după orientare
sexuala, după vârsta, după handicap, după etnie, după re ligie.
– Legislația din România în domeniul discriminării și egalității de șansă a fost elaborată în conformitate cu
directivele europene.
Structura administrativă existentă
– Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale (MMFPS) a fost desemnat Organism N ațional de
Implementare care va avea ca responsabilitate organizarea implementării activităților asumate de România
în ceea ce privește elaborarea politicilor de incluziune socială și dezvoltarea măsurilor adresate prevenirii
sărăciei și combaterii excluzi unii sociale, prin direcțiile de specialitate din structura proprie.
– Sub autoritatea Ministerului funcționează Agenția Naționala pentru Egalitatea de Șansă intre Femei și
Bărbați: http://www.anes.ro/
– In afara de MMFPS, l a nivel Național funcționează Consiliul Național pentru Combaterea Discriminării –
CNCD: http://www.cncd.org.ro/ cu atribuții in:
– Prevenirea faptelor de discriminare
– Medierea faptelor de discriminare
– Investigarea, co nstatarea și sancționarea faptelor de discriminare
– Monitorizarea cazurilor de discriminare
– Acordarea de asistenta de specialitate victimelor discriminării.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 139 din 151 Programe în implementare
– In conformitate cu decretarea anului 2010 ca Anul European pentru Combatere a Sărăciei și Excluziunii
Sociale, România a elaborat un program de activități în sprijinirea obiectivului prioritar privind eradicarea
discriminării de orice natură.
– Website:
http://www.eurodiaconia.org/files/2010%20European%20Poverty%20Year/ROMANIA%202010%20natio
nal%20programme%20ro.pdf
– In cadrul Programului Operațional Sectorial “Dezvoltare Resurselor Umane” (POS -DRU) este în derulare
proiectul denumit “Șanse egale pe piața muncii”, având ca beneficiar Ministerul Muncii, Familiei și
Protecției Sociale – Departamentul Politici Familiale, incluziune și asistență socială
– Obiectiv general: creșterea oportunităților de angajare în m unca a persoanelor cu handicap
– Grup țintă: 300 persoane cu handicap din București și Județele Iași și Arad
Documente programatice
– Programul de Guvernare 2009 -2012, cap. 7 “ Piața Muncii”
o Obiectiv de guvernare: îmbunătățirea accesului pe piața forței de mun că a grupurilor dezavantajate,
dezvoltarea pieței muncii incluzive și îmbătrânirea activă
– Programul de Guvernare 2009 -2012, cap. 9 “ Familia, protecția copilului și egalitatea de șanse”
o Obiectiv de guvernare: asigurarea creșterii echilibrului socio -economic al familiilor din mediul
urban și rural, al familiilor și persoanelor de vârsta a treia, al persoanelor cu disabilități și al
familiilor aparținătoare.
– Raportul Național Strategic privind Protecția Sociala și Incluziunea Socială ( 2008 -2010)
o Obiectiv pri oritar: creșterea gradului de ocupare a persoanelor defavorizate
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 140 din 151 Website:
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Domenii/Incluziune%20si%20asistenta%2
0sociala/Raportari%20si%20indicatori/170609Raportul%202008%20 –
%202010%20Final%20octombrie%202008_doc.pdf
– Manual Operațional pentru “Programe de Asistenta Socială” și “Dezvoltarea Capacitații de incluziune
sociala a populației de etnie romă” – 2010
– Planul Național de Reforma 2007 -2013 – Capitolul “Piața Muncii”
– Strategia Naționala pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați pentru perioada 2006 -2009
Protejarea românilor de peste hotare
– La 5 Noiembrie 2007 Guvernul României a aprobat “Planul de măsuri privind sprijinirea cetățenilor
români aflați în Italia, ca urmare a situației create prin adoptarea de către statul italian a noilor reglemen tări
ce vizează îndepărtarea de pe teritoriu”
Legislație națională anti discriminare
o Legea nr. 27 din 05.martie.2004 privind aprobarea Ordonanței Guver nului nr. 77/2003 pentru modificarea
și completarea Ordonanței Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de
discriminare
o Hotărârea nr. 1279 din 04.noiembrie.2003 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr.
1.194/2001 privind organizarea și funcționarea Consiliului Național pentru Combaterea Discriminării
o Ordonanța nr. 77 din 28.august.2003 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr.
137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discri minare
o Legea nr. 283 din 26.iunie.2003 pentru ratificarea Protocolului opțional la Convenția asupra eliminării
tuturor formelor de discriminare fata de femei, adoptat la New York la 6 octombrie 1999
o Hotărârea de Guvern nr. 1514 din 18.decembrie.2002 pentru modificarea și completa rea Hotărârii
Guvernului nr. 1.194/2001 privind organizarea și funcționarea Consiliului Național pentru Combaterea
Discriminării
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 141 din 151 o Legea nr. 612 din 13.noiembrie.2002 pentru formularea unei declarații privind recunoașterea de către
România a competentei Comitetului pentru Eliminarea Discriminării Rasiale, în conformitate cu art. 14 din
Convenția internaționala privind eliminarea tuturor formelor de dis criminare rasială, adoptată de Adunarea
generala a Organizației Națiunilor Unite la New York la 21 decembrie 1965
o Legea nr. 48 din 16.Ianuarie.2002 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 137/2000 privind
prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare
o Hotărârea de Guvern nr. 1194 din 27.noiembrie.2001 privind organizarea și funcționarea Consiliului
Național pentru Combaterea Discriminării
o Ordo nanța nr. 137 din 31.august.2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare
Legislație națională în domeniul egalității de șanse
o Hotărârea nr. 237/24.03.2010 privind aprobarea Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse între femei
și bărbați pentru perioada 2010 – 2012 și a Planului general de acțiuni pentru implementarea Strategiei
naționale pentru egalitat ea de șanse între femei și bărbați pentru perioada 2010 – 2012 (M.O. nr.
242/15.04.2010)
o Legea nr. 62/01.04.2009 pentru aprobarea Ordonanței de urge nță a Guvernului nr. 61/2008 privind
implementarea principiului egalității de tratament între femei și bărbați în ceea ce privește accesul la
bunuri și servicii și furnizarea de bunuri și servicii (M.O. nr. 229/08.04.2009)
o Ordonanță de urgență nr. 61/14.05.2008 privind implementarea principiului egalității de tratament între
femei și bărbați în ceea ce privește accesul la bunuri și ser vicii și furnizarea de bunuri și servicii (M.O. nr.
385/21.05.2008)
o Legea nr. 44/19.03.2008 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 6 7/2007 privind
aplicarea principiului egalității de tratament între bărbați și femei în cadrul schemelor profesionale de
securitate socială (M.O. nr. 227/25.03.2008)
o Ordonanța de Urgenta nr. 67 din 27.iunie.2007 privind aplicarea principiului egalității de tratamen t intre
bărbați și femei în cadrul schemelor profesionale de securitate socială
o Legea nr. 202 din 19 aprilie 2002 privind egalitatea de șanse în tre femei și bărbați (M.O. nr. 150 din 1
martie 2007***Republicată)
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 142 din 151 o Hotărârea nr. 537 din 7 aprilie 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor
Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 96/2003 privind protecția maternității la locurile de muncă (M.O.
nr. 378 din 29 aprilie 2004)
o Hotărârea nr. 285 din 04.martie.2004 privind aplicarea Planului național de acțiune pentru eg alitatea de
șanse intre femei și bărbați
o Hotărârea nr. 266 din 26 februarie 2004 privind participarea echilibrată a femeilor și a băr baților în cadrul
echipelor de experți trimise în misiune la Comisia Europeană (M.O. nr. 228 din 16 martie 2004)
o Lege nr. 25 din 5 martie 2004 pentr u aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 96/2003 privind
protecția maternității la locurile de muncă (M.O. nr. 214 din 11 martie 2004)
o Ordonanță de urgență nr. 96 din 14 octombrie 2003 privind protecția maternității la locurile de muncă
(M.O. nr. 750 din 27 octombrie 2003)
o Lege nr. 452 din 8 iulie 2002 pentru ratificarea Convenției Organizației Internaționale a Muncii nr.
183/2000 privind revizuirea Convenției (revizuită) asupra protecției maternității din 1952, adoptată la cea
de-a 88-a sesiune a Conferinței Generale a Organizației Internaționale a Muncii la Geneva la 15 iunie 2000
(M.O. nr. 535 din 23 iulie 2002)
o Hotărârea de Guvern nr. 1273 din 0 7.decembrie.2000 privind aprobarea Planului național de acțiune pentru
egalitatea de șanse intre femei și bărbați
o Hotărâre nr. 244 din 10 aprilie 2000 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii
concediului paternal nr. 210/1999(M.O. nr. 150 din 11 ap rilie 2000)
o Legea nr. 210 din 31 decembrie 1999 Legea concediului paternal (M.O. nr. 654 din 31 decembrie 1999)
Agenția Națională pentru Egalitate de Șanse între femei și bărbați
Hotărârea de Guvern nr. 484 din 23 mai 2007 privind aprobarea Statutului Agenției Naționale pentru
Egalitatea de Șanse intre Femei și Bărbați
Comisia națională în domeniul egalității de șanse între femei și bărbați (CONES)
Ordin nr. 157/14.09.2007 a l președintelui Agenției Naționale pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați
privind aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Comisiei naționale în domeniul egalității de
șanse între femei și bărbați (CONES) (M.O. nr. 113/13.02.2008)
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 143 din 151 12. DEZVOLTARE DURABILĂ
Dezvoltare durabilă – context istoric și originea conceptului
– Autorul Rachel Carson a lansat în 1962 cartea intitulata “ Silent Spring ” (sau “ Primăvara tăcută ”), în care
evidenția abuzul utilizării pesticidelor și efectele acesto ra asupra mediului și a oamenilor.
– Stockholm, 1972 Conferința Națiunilor Unite . Cele 113 națiuni prezente au adus în discuție modul în
care activitatea umana influențează mediul. Sunt evidențiate problemele generate de activitatea omului:
poluarea, distru gerea resurselor, deteriorarea mediului, pericolul disparițiilor unor specii.
– In 1972 a fost publicată cartea “ Limits to growth ” (sau “ Limitele dezvoltării ”). Autorii au expus în
premieră limitele fizice ale planetei (limitele resurselor) de a susține viaț a, ca urmare a creșterii rapide a
populației și a nevoilor acesteia.
– In 1986 , Națiunile Unite înființează Comisia Mondială de Mediu și Dezvoltare. Aceasta a fost prezidată de
prim -ministrul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland. A rămas în istorie drept “ Comisi a Bruntland ”.
Definirea “Dezvoltării durabile conform Raportului Bruntland
– In 1987, Comisia Bruntland a emis raportul “Viitorul nostru comun” în care definește pentru prima dată
conceptul de “dezvoltarea durabilă”:
“Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea ca re satisface nevoile generațiilor prezente fără a compromite
capacitatea generațiilor viitoare de a -și satisface propriile nevoi.”
– Conform definiției, Comisia Bruntland propune două ipoteze de lucru:
o Necesitatea dezvoltării – dezvoltarea ca factor de reduc ere a sărăciei
o Dezvoltarea ca o soluție – dezvoltarea tehnologică, ca răspuns la necesitatea diminuării efectelor
negative asupra mediului a activității oamenilor
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 144 din 151 Summitul de la Rio
– In 1992 , Conferința Națiunilor Unite de la Rio de Janeiro (cunoscut dre pt “Summitul Pământului”)
stabilește dezvoltarea durabilă ca obiectiv și principiu fundamental în dezvoltarea statelor participante (
160 de țări partenere la Summit).
– Această dezvoltare este văzută ca un obiectiv comun al țărilor participante, obiectiv ag reat în cadrul
programului de acțiune numit Agenda 21.
– Guvernele naționale au sugerat necesitatea implementării programului de fiecare autoritate locală în parte,
urmărind principiul “gândește global, acționează local”. Aceste abordări au dus la dezvoltar ea programului
“Agenda Locala 21 ”: în implementarea programelor destinate comunităților reprezentate, autoritățile
locale trebuie să țină seama de principiile dezvoltării durabile la nivel global (ex: efectele globale pe care
le poate produce o acțiune înt r-un anumit sector).
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 145 din 151
Modelul dezvoltării durabile în concepția Raportului Bruntland și al Summitului de la Rio
– onform Raportului Bruntland și al Summit -ului de la Rio 1992, conceptul dezvoltării durabile este definit
ca intersecția dintre trei fa ctori de importanță egală: social, economic și mediu.
– Când toate cele trei condiții sunt îndeplinite simultan, atunci există de dezvoltare durabilă.
– Este aceasta o situație win-win-win?
Contextul și modelul european al dezvoltării durabile
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 146 din 151 – Modelul european al dezvoltării durabile consideră esențial ca dezvoltarea economică, protecția
mediului și coeziunea socială trebuie să funcționeze împreună.
La nivelul Uniunii Europene, în cadrul Consiliului European de la Göteborg din 2001 a fost adoptată
Strategia Europeană de Dezvoltare Durabilă (SDD) “ O Europa durabilă pentru o lume mai bună ”
Strategia de Dezvoltare durabilă a Uniunii Europene 2001
– SDD 2001 reprezintă un document politic ca răspuns la Strategia de la Lisabona (2000), în care este
evidențiată o nouă abordare în formularea politicilor europene ce trebuie să țină cont de principiile
dezvoltării durabile.
– Statelor Membre le este recomandat să își definească Strategiile Naționale de Dezvoltare Durabilă,
urmărind liniile directoare descrise în Stra tegia Europeană.
– SDD 2001 stabilește că Uniunea Europeană și Statele Membre să își orienteze politicile spre anumite
probleme cheie:
o Schimbarea climatica și surse de energie regenerabile
o Transportul durabil
o Conservarea și utilizarea eficientă a resurselor naturale
o Sănătatea publică
o Incluziunea socială, situația demografică și migrația populației
o Sărăcia la nivel global
Strategia reînnoită a Dezvoltării durabilă a Uniunii Europene 2006
– In 2006, Consiliul European a adoptat o versiune nouă a Strategiei de De zvoltare Durabilă.
– Față de versiunea din 2001, noul document accentua nevoia continuării și accelerării implementării liniilor
directoare de dezvoltare durabilă de către UE și Statele Membre
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 147 din 151 – Reprezintă un document axat pe rezultate și acțiuni concrete ce trebuie îndeplinite de Statele Membre:
document mai “tehnic”.
– Versiunea 2006 evidențiază abordarea globală de către UE trebuie să țină cont și astfel adaugă noua
problemă de care Uniunea trebuie să țină cont în viitor: consumul și producția durabilă .
– Acest nou element cheie prezintă conceptul de “comerț echitabil” (sau “ fair trade ”) în relația
exporturilor/importurilor UE cu restul Statelor după Glob.
– Această abordare vine ca răspuns la presiunea Organizației Mondiale a Comerțului (World Trade
Organisation) privind politicile UE de alocare a subvențiilor. Ex: fermierii africani nu puteau să își vândă
produsele agricole, pentru ca nu puteau concura cu producătorii europeni (subvenționați de Statele
Membre)
– Versiunea 2006 a SDD UE continua încurajarea dezvoltă rii politicilor în domeniul dezvoltării durabile
Strategia revizuită a Dezvoltării durabile a Uniunii Europene 2009
– Având în vedere contextul dificil în care se afla Uniunea Europeana începând cu a 2 -a jumătate a anului
2008 (economie scăzuta, șomaj în cre ștere) și faptul ca acesta pune în pericol obiectivele documentelor
anterioare, Comisia Europeana a lansat în Iunie 2009 un nou document, cu un obiectiv și mesaj clar: sa
transforme criza economică într -o oportunitate de dezvoltare.
– Acest mesaj se bazează pe următoarea ipoteza: promovând un plan de relansare bazat pe investiții
inteligente în tehnologia de mâine, se pot crea noi locuri de muncă în același timp cu dezvoltarea unei
economii bazate pe emisie scăzuta de carbon.
Contextul național
– In calitate de Stat Membru, România si -a asumat responsabilitatea de elaborare a unei Strategii Naționale
de dezvoltare durabile, conform obiectivelor convenite la nivel comunitar.
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 148 din 151 Strategia Națională de Dezvoltare durabilă – obiective generale
– La data de 12 Noiembr ie 2008, Guvernul României a aprobat Strategia Naționala pentru Dezvoltare
Durabila 2013 -2020 -2030 ce urmează direcțiile de acțiune menționate de Comisia Europeanăa.
– Strategia propune o viziune a dezvoltării României în perspectiva următoarelor două deceni i:
– Orizont 2013: Incorporarea organica a principiilor și practicilor dezvoltării durabile în ansamblul
programelor și politicilor publice ale României;
– Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al tarilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai
dezvoltării durabile;
– Orizont 2030: Apropierea semnificativa a României de nivelul mediu din acel an al tarilor UE
Strategia Națională de Dezvoltare durabilă – direcții de acțiune
– In atingerea obiectivelor strategiei, documentul propune o serie de direcții principale de acțiune, detaliate
pe orizonturi și sectoare de timp
o Corelarea rațională a obiectivelor de dezvoltare
o Modernizarea accelerata a sistemelor de educație și formare profesionala, sănătate publica și
servicii sociale
o Folosirea generalizata a ce lor mai bune tehnologii existente, din punct de vedere economic și
ecologic, în deciziile investiționale;
o Anticiparea efectelor schimbărilor climatice și elaborarea din timp a unor planuri de masuri pentru
situații de criza generate de fenomene naturale s au antropice;
o Asigurarea securității și siguranței alimentare prin valorificarea avantajelor comparative ale
României,
o Identificarea unor surse suplimentare de finanțare pentru realizarea unor proiecte și programe de
anvergura.
o Protecția și punerea în va loare a patrimoniului cultural și natural național;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 149 din 151 Agenda Locală 21 în România – structura instituțională
– In 1997 se înființează Centrul Național pentru Dezvoltare Durabilă (CNDD)
– Începând cu anul 2000 CNDD a început implementarea Agendei Locale 21 pentr u nou orașe din România,
numite “orașe pilot”: Baia Mare, Galați, Giurgiu, Iași, Miercurea Ciuc, Oradea, Ploiești, Râmnicu Vâlcea
și Târgu Mureș.
– Proiectul privind implementarea Agendei Locale 21 a fost apreciat atât la nivel central guvernamental, cât
și la nivelul autorităților locale. În acest sens, o data cu finalizarea proiectelor pilot în 2003, implementarea
AL21 a continuat în patru faze pentru o serie de localități din România
Desfășurarea procesului de implementare a Agendei locale 21
Structura de management
o Comitetele Locale de Coordonare (CLC) a procesului. Din cadrul acestor comitete fac parte
reprezentanți ai Autorităților Locale, IMM -uri, Inspectoratul de protecție a mediului, Agenții de
Dezvoltare Regionala, ONG, Mass -media, etc.
o Biroul Local al AL21 cu rol de a asigura legătura permanentă între actorii interesați
o Grupurile de Lucru (Social, Economic și de Mediu) , pentru elaborarea diferitelor variante ale
strategiei și planului local de acțiune.
Documentul final al Agendei Locale 21
Agenda Loc ală 21 este alcătuita din 3 părți: Strategia Locală pentru Dezvoltare Durabilă, Planul Local de
Acțiune și Portofoliul de Proiecte
o Strategia – ca analiză a situației actuale a comunitatii, reprezentând fundamentul pentru elaborarea
obiectivelor și scenarii lor de dezvoltare pe termen mediu și lung .
o Planul Local de Acțiune – materializarea obiectivelor și a scenariilor prin stabilirea priorităților și
a pașilor ce trebuie urmați. Portofoliul de proiecte – proiectele majore considerate esențiale în
dezvoltarea durabilă a comunității
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 150 din 151 BIBLIOGRAFIE:
1. Androniceanu Armenia, Management public, editura economic ă, 1999
2. Iulian Văcărel și colectiv, Finanțe publice, Ed.didactică și pedagogică, București, 2000,
3. Băcescu Marius, Băcescu Angela Carbunaru, Compendiu de macroe conomie, Ed. Economica, București,
1997,
4. Talpaș Ion, Finanțele Romaniei, Ed. Sedona, Timișoara, 1996,
5. Budget în brief, 2003, Savannah, Georgia,
6. Gerald Gordon, Strategic Planning for Local Government, ICMA, 1993,
7. Ioan Gherasim, Adriana Tiron Tudor, Contabi litatea instituțiilor publice, Dacia, 2002,
8. Fremont L Lyden, Ernest G. Miller, Public Budgeting – Program Planning and Implementation, Prentice
– Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersez, 1982
9. George Guess, Todor Costel, Mircea Tulea, Planificarea multianul ă a investițiilor, document elaborat cu
asistență tenică în cadrul programului GRASP, finanțat de Guvernul American prin intermediul USAID
10. George Guess, Management financiar, document elaborat cu asistență tenică în cadrul programului
GRASP, finanțat de G uvernul American prin intermediul USAID
11. James McMaster, Urban Financial Management, Economic Development Institute of The World Bank,
1994
12. Legea contabilității nr. 82/1991, republicată;
13. Legea nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Con turi, republicată;
14. Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor;
15. Legea nr.215/2001 a administrației publice locale, republicată, adoptată de Parlament reglementează
regimul general al autonomiei locale, orga nizarea și funcționarea autorităților administrației publice locale;
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI
Ministerul Administrației și Intern elor
Inovație în administrație
Programul Operațional
"Dezvoltarea Capacității Administrative"
„Creșterea capacității funcționarilor publici din Ministerul Apărării Naționale și Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici d e a gestiona procesele de management strategic instituțional și de proiect,
în contextul dezvoltării și întăririi rolului funcției publice”
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAȚIE ȘI APĂRARE – PARTENERIAT PENTRU PERFORMANȚĂ
pagina 151 din 151 16. Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificările și completările ulterioare;
17. Legea nr. 500/2002 privind finanțele publice, cu modificările și completările ulterioare;
18. Legea nr. 340/2004 privind instituția prefectului, republicată;
19. Legea nr. 200/2005 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 22/2005 pentru
completarea Legii nr. 94/1992 privind organizarea și funcționarea Curții de Conturi;
20. Legea nr. 273/ 2006 privind finanțele publice locale, cu modificările și completările ulterioare;
21. Legea nr. 195/2006 Legea -cadru a descentralizării, care stabilește principiile, regulile și cadrul
instituțional care reglementează procesul de descentralizare administrati vă și financiară;
22. Legea nr. 69/2010 privind responsabilitatea fiscal -bugetară;
23. Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv, republicată,
cu modificările și completările ulterioare;
24. http://www.mfinante.ro
25. www. consiliulfiscal .ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Materiale De Formare Management Bugetar [628053] (ID: 628053)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.