MATEESCU M. Gabriel -Mircea [621867]
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MARKETING
IMPLEMENTAREA SI STEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂȚ II LA S.C. EVOCOM NETWORK
SOLUTIONS S.R.L.
Conducător științific:
Lector univ. d r. Mihaela Mirela DOGARU
Absolvent: [anonimizat]
2017
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
2
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………… ..…………… …………………… . 3
CAPITOLUL 1. – CALITATEA Ș I CONCEPTELE EI ………………..…………………..…. 7
1.1. Conceptele calităț ii ………………………………… ..…………………………………… 8
1.2. Compone ntele calităț ii …………………………………………………………… ……… 13
1.3. Liderii calității și ai managementului calităț ii ……………………………………… ……. 17
1.4. Principiile managementului calităț ii ………………………………………………… ….. 32
CAPITOLUL 2. – STANDARDELE ȘI STANDARDIZAREA CALITĂȚ II ………….. …… 46
2.1. Scurt istoric al ISO ș i al standardelor sale ……………………… ………………………… 47
2.2. Standardele Internaț ionale generice ale managementului și asigurării calităț ii ……..…… 50
2.3. Cerinț ele Standardului IS O 9001 ………………………………………………………… 52
2.4. Certificarea IS O 9001 ș i Directivele Uniunii Europene …… …………………………….. 54
CAPITOLUL 3. – SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚ II ………………… ….. 57
3.1. Terminologie ș i elemente specific e unui Sistem de Management al Calităț ii …………….. 58
3.2. Proiectarea unui Sistem de Mana gement al Calităț ii ……………………………………… 62
3.3. Realizarea ș i implementarea unui Sistem de C alitate ISO 9001 ……………………….… 67
CAPITOLUL 4. – IMPLEMENTAREA SI STEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚ II LA S.C. EVOCOM NETWORK SOLUTIONS S.R.L. …………………… ……. 72
4.1. Domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calității ……………………… … 76
4.2. Referințe normative …………………………………………………………………..… . 77
4.3.Termeni, definiții și abrevieri …………………………………………………………… . 78
4.4. Sistemul de Management al Calității …………………………………………………… . 80
4.5.Responsabilitatea Managementului ……………………………………………………… 88
4.6. Managementul resurselor ……………………………………………………………… .. 94
4.7. Realizarea produsului ………………………………………………………………….. 100
4.8. Măsurare, analiza și îmbun ătățire ………………………………………………… ….… 115
CONCLUZII ………… ………………………………………………………………………… 125
BIBLIOGRAFIE ……………………. ……..………………… ………………………………… 127
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
3
INTRODUCERE
Expansiunea rapidă a come rțului internațional datorită diversificării produselor ș i serviciilor
de toate tip urile, ca urmare a progreselor știintifice și tehnologice, dar și a scurtării distanței dintre
cele mai îndepărtate țări ale lumii, cauzată de dezvoltarea mi jloacelor de transport moderne și a
dezvoltă rii mijloacelor de informare și comunicare, precum și a desființă rii barierelor comerciale
dintre țări și a liberaliză rii econo mice, a impus dezvoltarea calității produselor și serviciilor,
dezvoltare susținută printr -un si stem de management al calităț ii acestora. Astf el dezvoltarea
sistemelor cali tății a venit ca un ră spuns firesc la globalizarea economiilor naționale,
implementându -se astfel standarde internaț ionale care au permis economiilor să alinieze și să
concureze, cel puț in din punct de vedere al ca lității, de la egal la egal.
Actorii care concurează pe piața internațională, pentru a -și asigura un loc în economia
mondială, au fost nevoiț i să caute și să implementeze metode utile pentru creșterea competitivității
produselor lor, încadrate î n sisteme eficiente, moderne, de management al calită ții.
Organizația Internațională de Standardizare (ISO) a elaborat ș i publicat m odele pentru astfel
de sisteme î n ser ia de standarde ISO 9000, care î n prezent stau la baza siste melor de calitate
implementate î n numeroa se întreprinderi și a certificării con formării acestora. Î n prezent, tot mai
multe organizații doresc recunoaș terea si stemului de management al calității, implementat în cadrul
lor, ș i recurg astfel la c ertificarea acestui sistem de că tre organismele inter naționale sau naționale,
de acreditare autorizată. Certificatul obținut se prezintă ca o dovadă obiectivă a conformităț ii la
cerinț ele standardului ISO.
Implementarea cerinț elor impuse d e seria de standarde ISO 9000 dă posibilitatea
întreprinderilor producătoare să realizeze produse și servicii care răspund pretențiilor și cerinț elor
consumatorilor, care respectă specificațiile ș i standardele sau normele de profil ș i sunt conforme cu
criterii le referitoare la securitate, sănătate, protecția mediului î nconjurator, conservarea energie ș i a
mater ialelor, realizate la costuri cât mai scăzute ș i la nivele de ef iciență câ t mai ridicate.
Abordarea conceptului de calitate de la originea sa și până î n zilele noastre, constitui e pentru
orice economist o hrană spirituală a jocului minții, menită să inducă flexibilitate și creativitate în
gândire. Întrucât managementul calităț ii a devenit un im perativ major pentru prezentul și viitorul
oricărei economii naț ionale , am considerat absolut necesară abordarea acestei te me, trecâ nd printr-
un scurt istoric a l calității, enumerând personalitățile care au influențat implementarea calității ș i a
managementului calității, continuâ nd cu ceea ce este calitatea î n prezent, cu standardel e și
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
4
standardizările î n vigoare, implementarea unu i sistem de management al calit ății, și î ncheiin d cu
aplicarea acestuia din urmă la o societate românească care are obiect principal d e activitate
implementarea soluțiile hardware și software de telecomunicații la clienți naționali și internaț ionali.
Economistu l austriac de orientare li berală Herbert von Mises susținea că în economia
capitalistă, așa cum îi arată ș i numele defapt, elementul cel mai imp ortant este capitalul1. Atunci
când un întreprinză tor dispune de suficient capital, lucrurile sunt foa rte clare pentru obținerea
profitulu i. Având capital, întreprinză torul își permite să cumpere util ajele ș i tehnologiile cele mai
performanț e, materiile prime de cea mai bună calitate, să angajeze resursele umane cele mai
competente , să le mențină și să le motiveze, în general să obțină la cel mai î nalt nivel tot ceea ce se
poate cumpă ra. Astfel dispunând de capital nimic nu ar sta în fața succesului asigurat și î n
majoritatea cazurilor ac esta ar fi rezultatul, dar totuși acest model nu poate să explice conv ingător
de ce multe organizații ca re au dispus de capital în ultimii 60 de ani, au dispărut pur și simplu de pe
piața (ex. Kodak, Nokia, Sharp), fapt care ne duce cu gândul că alături de capital mai sunt și alți
factori foarte importanț i care contribuie la succesul unei afaceri.
Altă persp ectivă pune în centrul organizaț iei omul, angajatul și felul în care el este condus
și susținut în realizarea calității și productivității, adică managementul resurselor umane. Un
întreprinzător, care î n acest caz nu dispune de capital, dar care are un plan de afaceri bun, poate
iniția o afacere obținând o finanț are de la un investitor sau de la o bancă. Aceș ti bani î i poate cheltui
la fel de eficient ca întreprinzătorul din modelul precedent. Rămâne însă î ntrebarea: de ce unii au
succes și alții nu? Î n ace st caz existând un răspuns convingător: succes au aceia care reușesc să
valorifice optim cea mai importanta resursă a organizației care, în acest caz, este omul . Angajații
competenți, bine organizați și motivaț i sunt din ce în ce mai mult o resursă strateg ică a succesului
unei î ntreprinderi.
Felul cum lucrează oamenii într -o organizaț ie de succes și mai ales de ce sunt atât de
motivați și competenț i poate fi explicat printr -o altă viziune, cea a simbolurilor care o complet ează
pe cea a managementului resurselor umane. Pentru a face oamenii cu idei ș i interes e diferite, chiar
divergente, să lucreze împreună , metoda cea mai indicată este unirea sub acelaș i simbol . Simbolul
este cel care creează o nouă identitate, cea a grupulu i, și este un motiv pentru care angajații simt că
aparțin organizaț iei. Simbolul nu are efect doar în interiorul organizației, ci și în afara ei, clienții
simțindu-se atrași de produsele ș i serviciile oferite împreună cu un simbol. Unul dintre principalele
condiții, pentru ca un întreprinzător să intre în afaceri, este să dispună de logistică adecvată, iar
1 Mises, Von Ludwig, „Economic Policy. Thoughts for Today and Tomorrow”, Free Market Books, New York, 1995
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
5
pentru a avea succes în afaceri este necesară stăpâ nirea simbolisticii. Toate organizaț iile de succes
au acordat o importanță deosebită simbolului, reuș ind să-și unească angajații în atingerea scopurilor
comune și să -și mențină clienții fideli mă rcii.
În ultimii tr eizeci de ani, numeroa se cercetări au scos în evidență importanța investiției în
resursele umane ș i rentab ilitatea acestui tip de investiț ie, mu lte teorii demonstrând că este chiar cea
mai rentabilă investiț ie.
Încă nu s -a putut răspunde la î ntrebarea dacă organizațiile, care aplică metodele moderne ș i
inovative ale managementul ui resurselor umane, au succes în afaceri sau organizaț iile care au
succes își pot permite să aplice cele mai bune practici î n conducerea resurselor umane, dar un lucru
este cert: toate organizațiile de succes practică un management modern al resurselor umane.
Profesorul ame rican Jeffrey Pfeffer, publica î n lucrarea sa „The Human Equation: Building Profits
by Putting People First”2, trei motive ale relaț iei dintre managementul resurselor umane și
performanț a firmei:
Angajații lucrează mai mult în î ntreprinderil e cu practici de management de înaltă
performanță ;
Datorită acesto r practici de management, angajații lucrează mai bine și produc o calitate
sporită, având în același timp competente crescute și performanț e mai bune;
Se diminuează costurile cu mâ na de lucru, prin aco rdarea mai multor responsabilități
începâ nd de la baza ierarhiei, ceea ce permite reducerea ierarhiei și relaț iilor tensionate
cu managementul de la toate nivelurile.
Felul în care managerii au știut să -i facă pe angajați să lucreze diferă mult în timp și spațiu.
La începutul erei industriale, maș ina, ba nda de montaj a indicat ritmul și mișcă rile precise ale unei
munci m onotone. Acest sistem nu a dispărut în totalitate, chiar dacă a fost înlocuit în ță rile cele mai
dezv oltate cu automatizarea completă . Locul benzii de montaj l -a luat calculatorul, în fața cărui a
stă fiecare angajat de birou și care -i dictează ritmul, mișcările ș i deciziile.
Sistemul birocratic impune standarde, inclusiv cele referitoare la managementul calităț ii,
reguli scrise care trebuie respectate de toată lumea implicată în activitate. Î n acest context, nu mai
avem de-a face cu per soane ci cu posturi care execută dispozițiile ș i sarcinile scrise.
Sistemele behavioriste au pus omul, cu nevoil e, preferințele și personalitatea lui, în centrul
atenț iei. De multe ori prin metode psihologice, man agerul îi convinge pe angajați s ă lucreze și să
facă performanța dorită .
2 Pfeffer, J., “The Human Equation: Building Profits by Putting People First”, Harvard Business S. Press, 1998
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
6
Fiecare sistem are avantajele și dezavantajele lui, ș i poate fi adecvat unei situa ții specifice.
Indife rent care sistem va fi aplicat în î ntreprinderile de azi, factorul cel mai impor tant, pentru
asigurarea succesului, rămâne omul și felul în care acesta este mobilizat și motivat pentru
îndeplinirea scopurilor și obiectivelor organizaț ionale.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
7
CAPITOLUL 1. – CALITATEA Ș I CONCEPTELE EI
Astăzi companiile concurează într -un mediu mult diferit față de cel de acum câ teva decenii .
Schimbă rile rapide referitoare la concurența globală , e-business, Internet ș i progresele tehnologice,
au obligat companiile să -și adapteze practicile proprii. Din această perspectivă , calitatea a devenit
un factor princip al prin care companiile pot reuși , sau nu , în orice domeniu cu competiție ridicată .
Conceptele managementului calității nu se limitează la un singur departament, afectând
fiecare aspect funcțional al organizaț iei. Fie că se lucrează cu sau se studiază contabilitatea,
finanț ele, resursele umane, informatica, managem ent-ul, marketing -ul sau a chizițiile, practicienii și
cercetătorii trebuie să înț eleagă impactul critic pe care î l are calitatea asupra oricărei activităț i.
Prin intermediul calității, organizațiile își păstrează clienț ii loi ali, oferindu -le valoarea
dorită, calitatea făcând că afacerile să aibă succes prin însăși furnizarea de valoare și crescând
satisfacția angajaț ilor prin sentimente de implinire ș i profesionalism.
În pre zentul capitol voi face o scurtă prezentare a conceptelor și elementelor calității, a
evoluției managementului calității ș i a principalilor lideri care au militat pent ru studierea ș i
implementarea managementului calității în activitatea zilnică a organizaț iilor.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
8
1.1. Conceptele calităț ii
Globalizarea accentuată din ultimele decenii a dat posibilitatea consumatorilor să poată să
aleagă produsele și serviciile oferite de diferiți producători naționali sau internaționali, unii aflați la
distanț e foa rte mari de consumator. Diferența dintre diferiții producători a î nceput să fie tot mai
mult f ăcută de rapor tul calitate – preț. Cu ajutorul calității, firma producătoare reușind să câștige
reputație pe piețe, iar în lipsa ei, șansele desfășurării unor activităț i pe termen lung fiind limitate.
În zilele noastre totul se schimbă , chiar și semnificaț ia și importanța cuvintelor. În această
situație se află și cazul special al cuvâ ntului calitate . Faptul că folosirea acestui cuvânt a început să
fie în contexte apa rent diferite , poate cre a confuzii care se cer astfel lă murite.
În ultimele decenii „calitatea” a devenit un termen familiar, având o varietate de interpretări
și utilizări, dar și numeroase definiții. În prezent, în numeroase situaț ii, acest termen est e probabil
prea mult utilizat. În fapt , calitatea, ca ș i concept, este, pentru mulți, de stul de dificil de înț eles, fiind
înconjurată de o doză de confuzie și legendă .
În sens lingvistic, termenul „calitate” provine din latinescul „qualis” , care înseamnă în
traducere liberă „așa cum ar trebui să fie, cu adevă rat, un lucru” .
Definiția internaț ională care reprezintă calitatea este „gradul î n care un set de ca racteristici
inerente îndeplineș te cerinț ele”.3
Totuși în lumea actuală a afacerilor nu există o definiție unanim acceptată a calităț ii. Cu
toate acestea, indiferent de cont extul în care e folosită, deobicei este menită pentru a distinge o
organizaț ie, eveniment, pr odus, serviciu, proces, persoană, rezultat, acț iune sau tip de comunicare
de altul/alta.
Există o serie de modalități sau sensuri în care poate fi definită calitat ea, unele având o
acoperire mai largă decât altele, dar toate putând fi reduse fie la îndeplinirea cerințelor și
specificațiilor sau la satisfacerea clienților. Aceste definiț ii pot fi analizate din persp ectivă calitativă
și cantitativă .
Perspectiva calita tivă este utiliz ată deobicei în situaț iile non -tehnice. Sta ndardul ISO
9000:2000 subliniază că „terme nul calitate poate fi utilizat în asociere cu adjectivele slabă, bună
sau excelentă” . În acest sens se pot da urmă toarele exemple de folosire:
3 British Standard EN ISO 9000:2000 – Quality management systems. Fundamentals and vocabulary
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
9
În sloganuri publicitare pentru a sprijini cons truirea imaginii unei companii și
convingerea cumpărătorilor că producția ș i serviciile acesteia sunt cele mai bune:
„Thompson – Calitatea Thompson face diferenț a”, „Whirl pool – Aduce calitate vieții” ,
„Hayfield – Angajaț i pentru cali tate” ;
Comentarii de radio sau televiziune: „un jucător de calitate” , „o încercare de calitate” ,
„o prestaț ie de calitate” ;
De către manageri: „o performanță de calitate” , „calitatea comunică rii”;
De către consumatori și producători, î n general: „produs de calitate” , „calitate
superioară ”, „calitate originală” , „calitate germană ”, „calitate 100%” .
Se constată adesea că, î n astfel de cazuri de „discursuri ale calității” , contextul î n care este
folosit cuvâ ntul calitate este extrem de subiectiv și, în sensul să u stri ct, este utilizat de multe ori în
mod eronat ș i uneori chiar abuziv.
Din perspectiva cantitativă , termenul cantitativ tradițional, folosit încă în unele situaț ii, este
nivelul acceptabil al calităț ii (eng. „acceptance quality limit” – presc. AQL). Acesta este definit
de că tre standardul BS 47784 astfel: „când este considerată o serie continuă de loturi, un nivel al
calității reprezintă limita unui proces satisfăcător” . Această situație apare când calitatea es te
definită în funcție de părț ile component e neconforme raportate la o sută de produse (e x: grad de
imperfecț iune).
Un AQL este adesea impus de către client furnizorului său, în legătură cu o anumită situație
contractuală (ex: î n segmentul ser viciilor est e definit ca SLA – „service level agreement”5). În
această situaț ie, clientul va inspecta lotul d e intrare, conform schemei de eșantionare
corespunzătoare. Dacă în eșantion se descoperă mai multe repere defecte decât numărul permis,
întregul lot este returnat la producător, sau producă torul poate, la cererea clientului, să se pare
produsele co nforme de cele neconforme, urmând să fie înlocuite cele din urmă. Unele companii
utilizează un AQ L pe baza convingerii eronate că î ncercarea de a eli mina toate def ectele atrage
după sine costuri foarte mari.
Stabilirea, de că tre producă tor, a unui AQL , poate acționa împotriva mentalității „ corect de
la început” la nivelul angajaților să i, deoare ce un nivel acceptabil al calităț ii poa te crea un mediu
propice producți ei și livră rii unor produse sau servicii neconforme, sugerând astfel că erorile sunt
accepta bile la nivelul tuturor activităților organizaț iei.
4 Britsh Standard 4778 -1:1987, EN 28402:1991, ISO 8402 -1986 – Quality vocabulary. International terms
5 „Service level agreement” este nivelul garantat de livrare al unui serviciu furnizat și așteptat de consumator
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
10
Definiția calităț ii ca fiind „conformitatea cu cerințele convenite și pe deplin înț elese”
atribuită americanului Philip Crosby6, autorul a mai multor lucrări despre calitate și management
al calităț ii, ține cont de faptul că , pentru un produs, caracteristicile sale nu sunt unicul criteriu de
satisfacere a clientului. Pe această bază el defineș te calitat ea ca fiin d „conformitatea cu
exigenț ele”.
Acesta susține că noț iunea de calitate nu are termeni compara tivi și nu există niveluri
precum ar fi „calitatea garantată” sau „ calitatea scăzută”, sau calitatea în termenii gustului, simțului,
excelenț ei sau luxului. Cu alte cuvinte, calitatea este o caracteristică care, prin comparaț ie cu un
standard sau punct de referință, este considerată a fi corectă sau incorectă, nu o variabilă, o
caracteristică măsurabilă .
Crosby subliniază că ansamblul cerințelor repre zintă defapt toate acț iunile neces are pentru
a realiza un produs ș i/sau a furniza un serviciu care să ră spundă aș teptărilor clienților, și că este
responsabilitatea managementului să se asigure că cerințele adecvate sunt create și specificate în
cadrul org anizaț iei.
Totuși definiția standard a calităț ii, „conformitate cu scop ul/utilizarea” , a fost utilizată
pentru prima dată , în anul 19887, de profesorul Joseph M. Juran , român naturalizat în SUA,
considerat de toată lumea părintele managementului calității.
Punctul central al definiț iei sale este reprezentat de caracte risticile produsului,
corespunzătoare cerinț elor consumatorilor care pot a ccepta, într -o anumită măsură, unele deficiențe
minore ce nu vor afecta cerințele utiliză rii.
Juran clasifica “adecvare a la scop/utilizare” în urmă toare le categorii: calitatea proiectării,
calitatea conformității, abilități ș i service pe teren. Orientarea către corespondență cu obiectivul
utiliză rii va sprijini activitatea de prevenire a creării unui număr mare de specific ații ale produselor
și serviciilor. Un număr mare de specificații poate crește excesiv costurile și tinde să militeze
împotriva unei performanț e de tipul “bine de la î nceput” . Cât de corespunză tor este un produs sau
serviciu , pentru ce utilizare trebuie, în mod evident, trebuie să fie de exprimată de către cumpără tor,
client sau utilizator.
„Satisfacerea aș teptărilor clienț ilor și înțelegerea nevoilor acestora și a cerinț elor
viitoare” , obie ctiv complex care a generat altă definiție tipică: „atrib utele unui produs și/sau
serviciu care, aș a cum sunt per cepute de că tre client, fac produsul/se rviciul atractiv pentru acesta
și îl satisfac totdată” . Accentul definiției este adăugarea de valoare produsului ș i/sau serviciului.
6 Crosby, Philip – „Quality is Free ”, New York: McGraw -Hill, 1982
7 Juran, Joseph – „Juran on Planing for Quality, New York, The Free Press, 1988
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
11
Satisfacerea clienților și menț inerea entuziasmului acestora prin înț elegerea nevoil or lor și
a cerinț elor viitoare sunt cru ciale pentru managementul calității, mai cu seama că toate companiile
depind în cea mai mare măsură de cât de satisfăcuți le sunt clienții. Managementul calită ții este
orientat că tre client, numeroase companii constr uindu -și în î ntregime misiu nea pe baza satisfacerii
percepțiilor clienților. În ceea ce privește calitatea, cerințele clienților vor deveni mai stricte ș i mai
numeroase, existâ nd nivelur i tot mai cre scute de intoleranță în privința bunurilor ș i serviciilor cu o
calitate scăzută și niveluri scăzute ale serviciilor post -vânzare oferite clientului.
Clientul es te principalul motiv al existenței unei organizații, iar fidelitatea clienților este,
probabil, singura măsură a succesului organizațional. Î n majoritate a situațiilor, clienț ii au
posibilitatea de a alege: aceștia nu trebuie să plaseze comenzi viitoare u nui furnizor care nu
performează așa cum aceștia se așteaptă sau despre care simt ca îi înșeală .
Clienții nu îș i vor periclita propriul interes al actului de cumpărare din loialitate față de un
furnizor ale cărui produse sa u servicii nu îndeplinesc în mod corespunzător funcț iile pentru care au
fost produse sau furnizate, și va cumpăra, pur ș i simplu, d e la un furnizor concurent.
Organizaț iile cu performa nțe superioare mer g dincolo de satisfacerea clienț ilor lor,
subliniind nec esitatea satisfacerii acestora și oferindu -le mai mult decâ t ceea ce este stabilit
contractual. Organizația orientată că tre client depune, de asemenea, eforturi considerabile pentru a
anticipa așteptările viitoare ale clienților săi, iar prin colaborarea cu aceștia în relații pe termen lung,
sprijină clienții în definirea nevoilor și a așteptă rilor viitoare.
Organizațiile își ascultă cu multă atenție clienții ș i utilizatorii „reali” ai produsului realizat
sau serviciu lui furnizat, cu scopul de a obține o perspectivă mai clară asupra experienței clienților.
Intenția organizațiilor de a satisface nevoile și așteptările clienților se va baza î ntotdeauna pe un
mecanism de facilitare a unu i flux continuu bidirecțional de informații între acestea și clienț ii lor.
Reclamaț iile sunt un indicator al satisfacției clienților și, din această perspectivă, multe
organizaț ii dispun de o serie de indicator i de evaluare a acestor reclamaț ii. Standardul BS 86008
oferă linii de ghidare cu privire la modul de dezvoltare a unui sistem e ficient de gestionare a
reclamaț iilor, cu scopul de a le analiza și folosi î n mod efic ient. Fundamentul acestei situ ații
pornește de la ideea că gestionarea î ntr-un mod pozit iv a reclamațiilor poate îmbunătăți percepț ia
clientului asupra unei org anizații, crește ciclul de viață al vânzărilor și furnizează informații
valoroase din și pentru piață .
8 British Standard 8600:1999 – „Complaints management systems. Guide to design and implementation”
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
12
După ce a asculta t „vocea clientului” o organizație trebuie să aleagă strategia și acțiunile
corespunzătoare pentru a face modificările și îmbunătăț irile necesare. De asemenea, este important
să se clarifice și să se identifice elementele ș i caracteristicile produsel or si serviciilor pe care clienții
le gă sesc atractive.
Nevoile ș i cerințele clientului sunt într -o continuă schimbare, iar organizațiile trebuie să se
ridice la nivelul așteptărilor clienților, ei nu sunt niciodată satisfăcuți, chiar dacă organizația
furnizoare poate crede că sunt.
Consolidând definiț iile de mai sus, putem spune că două viziuni capă tă o importanță
deosebită atâ t din punct de vedere economic, cât ș i din punctul de vedere al managementului.
Într-o primă viziune, calitatea reprezintă acele caracter istici ale produsului care
corespund cerințelor clientului, asigurâ nd satisfacerea acestuia. Privită din acest punct de vedere,
calitatea este orientată spre venit , scopul unei calităț i superioare fiind asigurarea unei satisfacț ii
ridicate a c lientului, re zultatul reprezentându -l creș terea venitului.
Din punctul de vedere al celei de -a doua viziuni, calitatea reprezintă eliminarea
deficienț elor, a acelor eror i care necesită reluarea unor pă rți ale proceselor de producție sau care
au ca rezultat eșecul produsului, nemulțumirea sau reclamaț ii din partea clientului . Conform
acestei viziuni, calitatea este orientată că tre costuri.
Din ansamblul de definiț ii anterior e și din cele două viziuni, se poate observa orientarea
calității că tre diferite elemente ale procesului eco nomic: produs, proces de producț ie, costuri sau
consumator.
Astfel, din punct de vedere al produsului, calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor
de calitate ale acestuia . Diferenț ele de ordin cali tativ dintre produse se reflectă în di ferențele care
apar î ntre caracteristicile acestora.
În cazul procesului de producț ie, calitatea este privită din punctul de vedere al
producă torului . Pentru fiecare produs există cerințe specificate, care trebuie î ndeplinite. Produsul
este co nsiderat „de calitate” atunci când corespunde specificaț iilor. O rice abatere de la specificații
înseamnă o diminuare a calităț ii. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un pro dus realizat potrivit
specificațiilor să nu fie un produs de calitate.
Calita tea produselo r poate fi definită prin intermediul costurilor și, implicit, al prețurilor la
care sunt comercializate. Un produs este considerat „de calitate” atunci c ând oferă anumite
performanț e (caracteristici de calitate ) la un nivel acceptabil al preț ului.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
13
Potrivit orientă rii spre consumator , calitatea reprezintă aptitudin ea produsului de a fi
corespunză tor pentru utilizare . Fiecare client are preferinț e individuale, care pot fi satisfă cute prin
caracteristici de calitate diferite ale produselor.
Concluzionâ nd cele de mai sus putem spune că, în primul rând, organizația trebuie să țină
seamă de definiția calității specifică managementului operațional: să dezvolte și să livreze produsul
sau serviciul î n conformitate cu sau depășind specificațiile și așteptă rile clientului. Aceasta este
direcția în care s -a concentrat în mare măsură managementul calităț ii, adoptâ nd: planific area
modului de livrare a calității, executarea activităț ii pe baza planului, verif icarea activității, prin
inspecție ș i control, pentru a as igura conformitatea și specificațiile , și acțiunea pe baza informațiilor
obținute din con trol, pentru a elimina erorile și a livra conform cu specificaț iile.
În al doilea rând, organizația trebuie să se asigure că activitatea desfășurată este corectă –
totul este testat și controlat, și se dă ră spuns la toate rezultatele testelor ș i controalelor. Acest proces
este numit asigurarea calităț ii (AC) și include toate activitățile, î n special cele interdepa rtamentale,
care dau siguranța și certitudine că obiectiv ele de calitate sunt atinse.
În al treilea, și ultimul rând, organizația trebuie să livreze calitate clientului, și să se asigure
că acesta va primi nu numai produsul, ci și experiența calităț ii. Sc opul organizației poate fi, și ar
trebui să fie, satisfacț ia clientului.
Satisfacția clientului este ceea ce se întamplă atunci când clientul primeș te calitat ea prin
intermediul produsului și știe că a primit -o, și este, de asemenea, satisfă cut cu fiecare nouă
experiență pe care o va avea. Satisfacția clientului duce î n final l a fidelizare, repetarea activității,
recomandări, succesul de durată și realizarea de vânză ri mai mari.
1.2. Componentele calităț ii
Managerii de la toate nivelurile și reprezentâ nd toa te funcțiunile organiz ației trebuie să
lucreze în strânsă legătură pentru a înț elege situația companiei pe piață, î nainte de a putea determina
care s unt cele mai importante priorități competitive. Există patru categorii de priorităț i competitive:
costul, c alitatea, timpul ș i flexi bilitatea. Multe companii afirmă că prioritatea principală este
calitatea, în timp ce numeroși clienți susțin că ei caută calitatea în produsele pe care le cumpară . Cu
toate acestea , calitatea are o semnificație subiectivă, depinzând de cel care o defineș te.
Atunci câ nd companiile se conc entrează pe calitate, ca și prioritate competitivă, ele se
concentrează defapt, pe dimensiunile calităț ii, considerate importante de către clienț i. În literatura
de specialitate se pot identifica do uă dimensiuni ale calității ca prioritate competitivă .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
14
Prima dimensiune este reprezentată de înalta performanță a proiectului și proiectă rii. Fapt
care înseamnă că funcțiunea de producție va fi concepută astfel încât să se concentreze asupra
aspectelor cal itative , cum ar fi car acteristici superioare, toleranță redusă, durabilitate mare ș i servicii
excelente acordate clienț ilor.
A doua dimensiune este reprezentată de consistența bunurilor ș i a serviciilor , care
evaluează câ t de des produsele sau serviciile sa tisfac specificaț iile de proiectare concrete.
Organizațiile care concurează pe baza calității trebuie să ofere nu numai proiecte cu o înaltă
performanță, dar și consistența bunurilor ș i serviciilor realizate sau prestate, calitatea trebuind să fie
implemen tată la orice nivel.
Pentru a îndeplini cerinț ele clientului trebuie abordată calitatea proiectării ș i a proiectului
produsului, dar ș i calitatea procesului, care este orientată că tre proiectarea procesului, astfel încât
să realizeze produse fără erori.
În anul 1984, profes orul american David Garvin, după o sinteză a definițiilor calităț ii din
mai multe discipline, filosofie, economie, marketing sau management operaț ional, publica un
articol9 cu cinci importante viziuni asupra calităț ii:
1. Calitatea este ceva ce poate fi recunoscut, dar nu poate fi d efinit – viziunea
transcedentală („The Transcendent Approach”) . Această viziune nu are sub stanță ș i
nici util itate pentru managerii organizației. „Voi ști când voi vedea” nu stabileș te
obiectivele necesare pe baza cărora să se poată face organizarea sau ge stionarea unui
proiect;
2. Calitatea reprezintă conformitatea cu specificațiile – viziunea orientată spre
consumator („The User -based Approach”) . Din această perspectivă , un utilizator are o
viziune mult mai concretă asupra calității. De multe ori, când evalu ează caracteristicile
specifice ale unui produs, cum ar fi disponibil itatea sau fiabilitatea, producă torii privesc
din persp ectiva utilizatorului pentru a înțelege calitatea globală a produsului. Prin
cuantificarea caracteristicilor sau identificarea aspec telor calit ății, se pot stabili obiective
și se poate ști când acestea au fost î ndeplinite;
3. Calitatea reprezintă conformitatea cu specificațiile – viziunea orientată spre procesul
de producț ie („The Manufacturing -based Approach”) . Această perspectivă extinde
imaginea calității, privind -o atâ t de-a lungul procesului de producție cât și după acesta.
Această viziune a calității stabilește dacă produsu l a fost realizat corect de la început,
9Garvin, David – „What Does ”Product Quality” Really Mean”, MIT Sloan Management Review, 1984
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
15
evitâ ndu-se reluarea costisi toare a activităț ilor pentr u remedierea defectelor. Această
viziune este una procesuală, pledâ nd pentru conformitatea cu procesele;
4. Calitatea este legată de caracteristicile inerente ale produsului – viziunea orientată spre
produs („The Product -based Approach”) . Această viziune pătrunde în înteriorul
produsului și evaluează caracteristicile acestuia;
5. Calitatea depinde de valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în schimbul
sau – viziunea bazată pe valoare („The Value -based Approach”) . Această viziune
evidențiază faptul că oamenii evaluează diferit calitatea ș i cara cteristicile sale. Mai mult
decât atâ t, fiecare individ are o toleranță a riscului, precum ș i un punct de ved ere asupra
rolului tehnologiei î n cadrul diferitelor activități .
În practică, se p ot identifica două tipuri de calități :
1. Externă – corespunzătoare satisfacției clienț ilor. Atingerea calității externe necesită
furnizarea unui produs sau serviciu care să corespundă așteptărilor clienț ilor, cu scopul
de a genera loialitatea acestora și, mai departe, de a îmbunătăți cota de piață a firmei.
Beneficiarii calității externe sunt clienții unei companii ș i partenerii externi , acest tip de
calitate necesită ascultarea clienților ș i identificarea nevoilor implici te, pe care uneori
clienții nu le exprimă pentru a putea fi luate î n considerare;
2. Internă – corespunzătoare îmbunătățirii funcționării interne a unei companii . Scopul
calității interne este de a implementa mijloacele care fac posibilă cea mai corectă
preze ntare a organizării și de a identifica și limita disfuncționalitățile. Beneficiarii
calității interne sunt managementul companiei și angajații. Calitatea internă se bazează
pe o abordare participativă, în care procesele interne sunt identificate și formali zate.
Scopul calității este, prin urmare, acela de a furniza clientului o ofertă adecvată de produse
și servicii, bazată pe procese controlate, garantând în același timp că îmbunătățirea funcționării
acestora nu aduce costuri suplimentare. Adesea, este posibilă îmbunătățirea sau eliminarea unui
număr mare de probleme la un cost redus. Cu toate acestea, cu cât se urmărește atingerea calității
superioare, cu atât costurile sunt mai ridicate.
Pentru companiile din sectorul privat, satisfacerea cerințelor clienților nu reprezintă o
problemă, ci mai degrabă satisfacerea acestora , în condiții mai bune decât ale concurenței ,
reprezintă provocarea tuturor . În schim b în sectorul public, prin calitate se evidențiază dacă
fondurile publice au fost utilizate pentru furnizarea unui produs sau serviciu adaptat cerințelor
clienților.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
16
Opusul calității – defectul – are de asemenea un cost. Î n general este mult mai costisitoa re
corectarea defectelor sau erorilor decât realizarea corespunzătoare, de la început, a unui produs. Î n
plus, costul unui defect este cu atât mai mare cu cât detectarea sa este mai târzie.
În ceea ce privește cele trei principii ale calității, acestea sun t reprezentate de:
Orientarea către clienți și acț ionari – din perspectiva acestui principiu, clientul este
privit ca principalul evaluator al calității . Clienții nu sunt numai cei externi, dar și
angajații firmei și acționarii firmei . Pentru a depăși ceri nțele și așteptările lor, o firmă
trebuie, mai întâi, să le înțeleagă. Pentru a le înțelege, firma trebuie să creeze și să
mențină legături cu clienții pentru a identifica în totalitate acele caracteristici ale
produsului pe care clientul le consideră nece sare. Relațiile sunt construite și menținute
prin ascultarea, implicarea și informarea clienților . Rezultatul final al aplicării acestui
principiu este satisfacția și loialitatea clientului ;
Participarea și munca în echipă – acest principiu se concentrează pe întreaga organizație
privită ca un întreg. Indiferent de poziția ierarhică, fiecare angajat este important.
Delegarea responsabilității și autorității și premierea angajaților pentru activitățile
desfășurate în mod cor ect, nu numai că îmbunătățesc satisfacția clientului, dar îi și
motivează pe angajați. Responsabilizarea angajaților și acordarea de stimulente care să
le recompenseze activitatea, reprezintă un prim pas în crearea avantajului competitiv al
unei organizați i;
Orientarea pe proces , susținută de îmbunătățirea continuă și de învățare implică
concentrarea pe un set complet de activități sau procese conexe care stau la baza creării
produsului sau serviciului corespunzător cerințelor clienților, în loc să se orien teze către
performanța optimă a unor departamente și divizii diferite. Prin aplicarea acestui
principiu se atinge o performanță de ansamblu și rezultate mai bune pentru companie.
Spre deosebire de organizaț iile cu activități de producț ie, cele pr estatoare de servicii au un
dezavantaj important, faptul ca produsul economic pe care îl realizează este intangibil . În acest caz,
produsul furnizat nu poate fi vă zut sau atins , ci este, mai degrabă , experimentat. C aracteristica
intangibilă a produsului face dificil ă definirea calităț ii. De asemenea, din moment ce un ser viciu
este experimentat, percepț iile acestu ia pot fi extrem de subiective ș i de diverse.
Calitatea serviciilor este adesea d efinită de factori de percepție care de multe ori includ
adaptarea la nevoile clienților , amabilitatea și sociabilitatea personalului, promptitudinea în
rezolvarea plângerilor, ser viciile post -vânzarea serviciul ui, timpul de fur nizare a serviciului,
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
17
consecvența livră rii, etc. Dacă privim din perspectiva acestor tipuri de caracteristici, definirea
calității în servicii poate deveni dificilă.
1.3. Liderii calității și ai managementului calității
Conceptul de calitate a existat de mulți ani, deși sensul său s -a schimbat, a evoluat și s-a
adaptat în timp. A fos t dintotdeauna specific naturi i umane să transforme în lider i pe cei care au
contribuit la evoluția gândirii și a progresului omenirii. Indiferent de creația lor, oamenii s -au
dovedit, întotdeauna, la fel de importanți ca și aceasta. Acesta a fost și cazul calității și al celor care
au crezut în ea. Pentru a înțelege pe deplin Mișcarea Calității , trebuie să înțelegem conceptele emise
de cei care au modelat evoluția acesteia, contribuind la cunoașterea și înțelegerea noțiunilor actuale
ale calității și manag ementului calității. Contribuțiile individuale ale acestor personalit ăți sunt
rezumate în T abelul 1.1.
TABELUL 1.1 Contribuț iile individuale ale liderilor calităț ii
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
18
Prima personalitate în domeniul calității a fost americanul Walter A. Shewhart10, inginer,
fizician si statistician la Bell Telephone Laboratories mai bine de 30 de ani . Shewhart a studiat
caracterul aleator (hazardul), recunoscând că variabilitatea există la nivelul tuturor procesele de
producție. El a dezvoltat diagrame de control al calității care sunt utilizate pentru a identifica dacă
variabilitatea procesului este aleatorie sau datorată unei anumite cauze, cum ar fi forța de muncă
neinstruită sau util aje necalibrate. El a su bliniat faptul că eliminarea vari abilității stă la baza
îmbunătățirii calității. Contribuțiile sale au reprezentat fu ndamentul controlul ui statistic al
procesului, fapt ce face ca azi, Shewhart să fie î n continuare considerat „părin tele controlului
calității” .
Shewhart a creat, în cadrul Bell Labs, ciclul PDSA (Plan -Do-Study -Act), ca fiind o serie
sistematică de măsuri pentru acumularea de cunoștințe de valoare și totodată o suită de informaț ii
valoroase pentru îmbunătățirea continu ă a unui produs sau proces.
Controlul statistic al calității reprezintă nucleul zonei mult mai avansate a managementului
calității, aceea a engineering -ului. Shewhart și -a dezvoltat metodele în laboratoarele Bell Labs , fiind
incluse , de către armata SUA , în cadrul celor mai bune practici pentru furnizarea armamentului în
timpul celui de -al Doilea Război M ondial.
O dată în plus, cererea pentru cantități mari de armament de înaltă calitate a condus la
îmbu nătățirea metodelor calității. Î n acest caz, proble ma a fost costul ridicat și întârzierile create de
obligația ca fiecare produs să fie inspectat după fabricație și înainte de livrare. Shewhart a găsit o
modalitate de a aplica eșantionarea statis tică în procesul de inspecție. Î n această situație, el a
prezentat cum s -ar putea testa doar o parte a unui lot de produse , și totuși să fie sigur că întregul lot
îndeplinește specificațiile și cerințele clientului, dezvoltând diagrame de control și alte instrumente
statistice pentru această activitate.
Aplicarea corectă a teoriilor statistice cu privire la modul de alegere a probei și apoi
evaluarea probei pentru a controla limitele care se încadrau într -o toleranță mai strictă decât cea
impusă prin cerințele clientului, ar putea da încredere că , dacă, de exemplu, 10% dintr -un lot se
încadra în toleranțele mai stricte, iar proba îndeplinea anumite cerințe și specificații, atunci întregul
lot satisfăcea cerințele clienților.
10 Walter A. Shewhart s-a născut pe 18 martie 1891 , in Illinois, USA, ș i a decedat pe 11 martie 1967. Între anii 1925 ș i
1956 a lucrat la Bell Telephone Laboratories, fiind cercetă torul care a pus bazele „gândirii avansate” î n compani e și
cel care a publicat o serie de cercetări î n Bell System Technical Journal
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
19
După cel de -al Doilea Ră zboi Mondial, profesorul de statistică american William Edwards
Demi ng11, a acordat consultanță și asistență unui număr însemnat de companii japoneze în
domeniul îmbunătățirii calității . Respectul și considerația de care s -a bucurat au făcut ca, în anul
1951, japonezii să creeze Premiul Deming, un premiu anual acordat întreprinderilor care
demonstrează rezultate remarcabile în domeniul calității. Spre deosebire de firmele japoneze, cele
americane au adoptat și implementat filosofía lui Deming după mai bine de 30 de ani.
Edward Deming a privit, pentru prima dată, managementul calității ca fiind, mai degrabă, o
activitate a întregii organizații decât o sarcină tehnică pentru inspectori sau un grup de specialiști ai
asigurării calității. El a identificat calitatea ca fiind o responsabilitate a managementului , observând
că managerii trebuie să creeze sistemele și procesele care generează calitatea. Un produs de calitate
combină un design bun cu metode de producție eficiente , și numai prin îndeplinirea ambelor condiții
o firmă ar putea asigura calitatea.
Deming a subliniat faptul că managementul de top are o responsabilitate mai mare pentru
îmbunătățirea calității decât managemen tul de la niveluri le superioare sau medii . Deming a pledat
pentru un ciclu continuu al proiectării, fabricării, testării și vânzării produsului , urmate de
studierea pieței, apoi reproiectare și revenirea la punctul zero, toate aceste activități fiind ciclice . El
a afirmat că o calitate mai bună duce la o productivitate mai mare, care, la rândul său, duce la pu tere
competitivă pe termen lung12.
Ideea majoră a lui Deming, din perspectiva „teoriei reacției în lanț ”, este că „îmbunătățirea
calității nu este o opț iune costisitoa re, ci un imperativ strategic, esențial pentru supraviețuirea
oricărei activităț i”.13
În plus, această teorie afirmă că „îmbunătățirea calității duce la costuri mai mici, deoarece
aceasta generează mai puține situații de reluare a activității, mai puține greșeli, întârzieri și
obstacole și o calitate mai bună și prețuri mai mici – ca urmare , o firmă poate obține o cota mai
mare de piață, menținându -se în afaceri și oferind tot mai multe locuri de muncă.” (Figura 1.1)
În practică, odată cu îmbunătățirea cal ității, se va îmbunătăți și productivitatea, deoarece un
număr redus de er ori implică o pierdere redusă. Î n schimb, creșterea productivității, conduce la
reducerea prețurilor. Cuplată cu o calitate superioară, reducerea prețurilor poate conduce la
obținere a unei cote de piață mai ma ri, care va avea ca rezultat atâ t menținerea în activitățile
11 Willia m Edwards Deming s -a născut la 14 octombrie 1900 în Iowa, USA, și a decedat la 20 decembrie 1993. Acesta
a publicat și profesat ca inginer, statistician, consultant în management și nu în ultimul rând ca profesor la
Universitatea din Colorado, Wyoming și Y ale
12 Acest ciclu a fost denumit „Teoria reacției în lanț” a lui Deming
13 Deming, W. Edwards, ”Out of the crisis”, The MIT Press, 1982
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
20
specifice, precum și crearea de noi locuri de muncă. Deși în prezent, logica este clară și normală, în
anii ’50 mesaj ul era unul revoluționar, mai ales pentru managerii orientați către limitarea costurilor
de dragul sporirii performanțelor financiare pe termen scurt .
FIGURA 1.1 Interpretare grafică a „teoriei reacției în lanț” a lui Deming
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
Alături de teoria reacției în lanț , Deming a fost creatorul Ciclului P -D-C-A (Figura 1.2 ),
constituit ca un grup de paș i ce trebuie repetați pe calea către îmbunătățirea continuă. Promovând
PDCA, Deming a încadrat metoda î ntre cele ale managementului c alității totale și ale îmbunătățirii
continue, precum și în mijlocul descendenț ilor acestora, inclusiv Six Sigma ș i ISO 9000. Din
perspectiva îmbunătăț irii continue, acest ci clu include, pe scurt, patru paș i:
„Plan” – planificarea îmbunătăț irii – din pers pectiva activităților firmei, acest pas
urmărește stabilirea obiectivelor ș i a proceselor ne cesare pentru a crea rezultate în
conformitate cu cerințele clienților și cu pol iticile organizaț iei;
„Do” – testarea planului pr in aplicarea sa – implementarea proc eselor;
„Check” – verificarea conformităț ii dintre rezultatele planificate și cele obținute –
monitorizarea și măsurarea proceselor și produselor î n conformit ate cu politicile,
obiectivele și cerințele produsului ș i raportarea acestor rezultate;
„Act” – imple mentarea planului – luarea de măsuri pentru îmbunătățirea continuă a
performanț elor procesului.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
21
FIGURA 1.2 Ciclul Plan -Do-Check -Act (PDCA) creat de William Deming
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
Astfel, se poate afirma că Ciclul lui Deming (PDCA) este un instrument d e rezolvare a
problemelor calității adoptat de către firmele implicate în îmbunătățirea continuă .
În detaliu, et apele acestui ciclu cuprind următoarele activităț i:
Planificare (P) – echipa select ează un proces/procese care necesită îmbunătățire,
documentează procesul/procesele selectate și stabilește obiective calitative. După
evaluarea beneficiilor ș i a costurilo r alternativelor, echipa creează un plan pentru
îmbunătățirea cu mă suri cuantificabile;
Aplicare (D) – implementarea planului – monitorizarea procesului – datele sun t
colectate continuu pentru a măsura îmbunătăț irea procesului;
Verificare (C) – analizarea datelor colectate î n pasul anterior, pentru a afla câ t de mult
coresp und rezultatele cu obiectivele stabilite în pasul planifică rii;
Acțiune (A) – dacă rezultatul pasului anterior este de suc ess, echipa documentează
procesul revizuit pentru standardizare.
Odată implementat, planul va fi îmbunătățit trecâ ndu-l printr -un nou ciclu PDCA.
Beneficiul ciclului PDCA constă în capacitatea de a -l aplica în mod continuu, aceluiași subiect,
corectâ nd cu rsul de executare a proceselor și activităților pentru a obține rezultate din ce î n ce mai
bune. Acest tip de repetare a unui process e ste numit iterare .
PDCA poate fi aplicat atâ t pentru a modifica rezultatele – îmbun ătățirea calității – și, de
asemenea, pentru a modifica orice tip de proces. Îmbunătăț irea procesului poate conduce la
creșterea calității, creșterea eficienței, creșterea eficacităț ii, etc.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
22
Cel mai mare imp act asupra managementului calității l -a avut inginerul ș i econon omistul
american de origine română Joseph M. Juran (1904 – 2008) , născut la Brăila și emigrat în SUA
încă din 1912. Acesta publică în anul 1951 cartea intitu lată „Manualul de Control al Calității” în
timp c e era responsabil cu calitatea î n cadr ul companiei Western Electric. În 1954, călătorește în
Japonia, distrusă de după cel de -al Doilea Război Mondial, unde va rămâne să colaboreze cu
producătorii locali și să predea cursuri de calitate. Deș i filosofia acestuia este simi lară cu cea a lui
Deming, există unele mari diferențe. Î n timp ce Deming a sublin iat necesitatea unei „ transformări”
organizaționale, Juran consideră că implementarea și aplicarea inițiativelo r calităț ii nu ar trebui să
se bazeze pe o astfel de modificare dramatică, iar managementul calității ar trebui să fie integrat în
organizație. După Deming, Juran a avut cel mai mare impact asupra teoriei ș i practicilor
managementului calității. Contribuț ia lui Joseph Jura n la managementul calității totale a fost
centrată pe:
Definirea calității și a costurilor calităț ii;
Obiceiul (deprinderea) calităț ii;
Trilogia calităț ii;
Secvenț a universal ă a progresului.
Juran definește calitatea ca ș i „produs potrivi t pentru utilizare” , care rezultă din cele cinci
trăsă turi majore ale produselor:
Calitatea proiectă rii – specificaț ia;
Calitatea conformităț ii;
Disponibilitatea – lipsa problemei;
Siguranța și ameninț area cu privire la daune;
Dom eniul de utilizare – ambalare, întreț inere, etc.
Una dintre contribuț iile importante ale lui Juran este concentrarea sa pe definirea ca lității și
a costului calităț ii. Juran este creditat pentru definirea calității mai degrabă ca și conformitate cu
scopul utilizării decât ca și conformitate cu specificațiile. Definirea calității, ca ș i conformitate cu
scopul utilizării, ia î n considerare i ntenț iile clientu lui de utilizare a produsului, în loc să se
concentreze doar pe specificaț iile tehnice.
Juran este, de asemenea, creditat c u dezvoltar ea conceptului de cost al calității, care permite
evaluarea și măsurarea calității î n terme ni valorici de cât pe baza unor evaluă ri subiective. Astfel , el
a sugerat gruparea costurilor calității î n patru categorii:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
23
Costurile interne ale def ectelo r/erorilor – costurile apărute ca urmare a indentificării
unor defecte înaintea livrării produsului că tre client;
Costurile externe ale def ectelor/erorilor – costurile apărute ca urmare a identificării
unor defecte după livrarea produs ului că tre client;
Costurile de evaluare – costurile activităț ilor de evaluare a gradului de con formitate a
produsului cu cerinț ele stabilite;
Costurile de preveni re – costurile datorate activităț ilor de prevenire sau reducere a
defectelor.
Călătorind peste ani, din momentul î n care Juran a enunțat această grupare, putem spune că
motivul pentru care calitatea a câștigat importanț a din ziua de azi se datorează înțelegerii de către
organizaț ii a costurilor ridicate a calității reduse. Calitatea afectează toate aspectele privind
organizația și are implicaț ii dramat ice asupra costurilor. Consecința cea mai evidentă apare atunci
când calitatea redu să duce la apariția clienților nemultumiți și, la final, la pierderi în activitățile
economice desfăș urate. Calitatea generează numeroase costuri, care p ot fi grupate în două mari
categorii, prima categorie cuprinzând costurile necesare obținerii calităț ii superioare, numite ș i
costuri ale calităț ii bune (costuri de prevenire) sau de control al calităț ii (costuri de evaluare) , iar
cea de -a doua categorie cuprinzâ nd costur ile generate de calitatea redusă, numite ș i costuri ale
calităț ii proaste (costurile defectelor interne) sau ale eș ecului (costurile defectelor externe) .
Costurile de prevenire sunt toate costurile suportate î n procesul de prevenire a producerii
calității inferioare și includ, dar nu se rezumă la, planificarea calităț ii, evaluarea furnizorilor,
revizuirea produsului nou, proiectarea erorilor potenț iale, evaluarea aptitudin ilor, activitatea
echipelor de îmbunătățire a calități i, proiectele îmbunătățirii calității, educație și formare î n
domeniul ca lității, ș .a. Dintre acestea cele mai importan te sunt costurile planificării calității, cum ar
fi costurile proiectării și implementă rii unui plan de calitate. De asemenea, sunt inclu se cheltuiel ile
de proiectare a produselor ș i proce selor, de la colectarea informațiilor despre clienți până la
proiectarea proceselor care sunt conform e cu specificațiile. In struirea angajaților în evaluarea
calității este ș i ea p arte a acestor costuri, precum și costurile de întreținere a înregistră rilor
informațiilor ș i datelor referitoare la calitate.
Costurile de evaluare sunt generate î n cadrul procesul ui de descoperire a defectelor și
includ controlul și testarea bunurilor și serviciilor achiziționa te, verificarea ș i test area din timpul
procesului , dar ș i finale, testarea pe teren, auditurile produsului, procesului sau serviciului,
calibrarea echipamente lor de măsurare și testare, ș .a.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
24
Costurile defectelor interne sunt asociate cu des coperirea calită ții inferioare î nainte să
ajungă la client și includ reluarea activității, întârzierile, reluarea proiectă rii, lipsa mater iilor prime,
analiza eșecurilor, reluarea testării, declașarea testării, întreruperea funcționării, ș .a. Dintre acestea
cele mai impor tante sun t costurile cu reluarea activității, reprezentând costul corectă rii produsului
sau subansamblului defect. De multe ori, defectul produsului sau subansamblului este major, încâ t
acesta nu mai poate fi corectat și trebuie aruncat. În acest caz, se n umeș te rebut, iar costurile sale
include co sturile cu materiile prime, forța de muncă ș i utilajele care au realizat produsul sau
subansamblul defect.
Costurile defectelor externe sunt aso ciate tuturor problemelor calității care apar la client
și includ, dar nu se rezumă la, plângerile și reclamațiile, reparația bunurilor ș i refurnizarea
serviciilor, garanțiile, reaua voință a clienț ilor, pierderile datorate reducerii vânzărilor, poluarea și
alte daune aduse mediului înconjură tor. Toate aceste costuri sunt foarte importante deoarece, odată
apărute, generează modifică ri la fel de importante la nivelul încrederii și loialității clienț ilor, care
odată pierdute pot fi cu greu recâș tigate.
Companiile care consideră calitatea importantă, investesc masiv în costur ile de prevenire ș i
cele de eval uare cu scopul de a evita apariț ia costurilor defectelor interne și externe. Cu câ t mai
devreme sunt d escoperite defectele, cu atât mai ieftină este corectarea lor.
Costurile totale ale calităț ii sunt formate din suma acesto r costuri. Ele reprezintă diferenț a
dintre costul re al al unui produs sau serviciu și costul potențial (redus) obținut dacă produsul sau
serviciul ar fi rea lizat sau prestat conform cerinț elor clientului.
Mult e din costurile calității sunt ascunse și dific il de identificat de că tre sistemele uzuale de
evaluare. Modelul icebergului costurilor („costs of poor -quality” – Figura 1.3 ) este foarte des
utilizat pentru a ilustra această problemă : doar o parte a costurilor calității superioare ș i inferioare
sunt evidente – cele desenate î n figură deasupra nivelului apei. Dar există un potențial ridicat de
reducere ș i a costurilor aflate sub nivel ul apei. Identificarea și îmbunătăț irea acestor costuri vor
reduce semnificativ costul total al activităț ilor.
Conform lui Juran, obiectivul final al unui program de management a calității totale la
nivelul întregii firme, trebuie să fie orientat mai degrabă către un proces de îmbunătățire continuă,
decât către sloganuri și îndemnuri. Pe această bază, obiectivul final va deveni un obicei al calității.
Juran a pledat pentru un proces în patru pași de dezvoltare a obiceiului calității:
Stabilirea obiectivelor specifice;
Stabilirea pașilor planificării pentru atingerea obiectivelor;
Atribuirea responsabilităților clare de realizare a planificării;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
25
Recompensare bazată pe rezultate.
FIGURA 1.3 Icebergul costurilor ( „costs of poor -quality iceberg” )
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
Juran este bine cunoscut pentru crearea conceptului de trilogia calității: planificarea
calității, controlul calității și î mbunătățirea calităț ii.
Prima etapă a aceste i trilogii, planificarea calităț ii, este necesară pentru ca firmele să
identifice clienții, cerințele acestora, să dezvolte caract eristicile produsului corespunzătoare acestor
cerințe și să stabilească obiectivele priorita re. Procesele trebuiesc create ș i dim ensionate pentru a
se asigura că standardele de calitate pot fi î ndeplinite.
A doua etapă din cadrul trilogiei, controlul calităț ii, stabilește ce trebuie controlat, unitățile
de măsură pentru a evalua datele î n mod obi ectiv, standardele de performanță, măsoară performanța
reală, interpretează diferența dintre performanța reală și c ea standard și, în cele din urmă , aplică
acțiuni corective asupra diferențelor. Această etapă subliniază utilizarea î n mod regulat a metodelor
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
26
controlului statistic pentru a se asigura că standardel e de calitate sunt î ndeplinite și pentru a
identifica variaț iile de la acestea.
A treia eta pă și ultima din cadrul trilogiei este îmbunătățirea calității. Conform lui Juran,
îmbunătăț irea ca lității trebuie să fie continuă și progresivă, să se concentreze pe obiectivele pe
termen lung încercând să atingă progresul calității astfel încât firma să treacă la un nou nivel de
performanță .
În cadrul tri logiei, conform etapei planificării, odată ce se lansează operaț iile, de cele mai
multe ori, 20% din activități trebuie să fie reluate datorită deficiențelor calității, așa cum este
prezentat î n Figura 1.4. În acest moment, procedurile de fabricaț ie nu pot elimina pierderea cronică
(rezultatul planific ării deficitare a calităț ii).
Prin urmare, se efectuează controlul calităț ii (al d oilea proces al trilogiei calității), pentru a
se evita înrăutățirea situației. Chiar și în această situa ție, procesul poate ieș i de sub control (se
presupune că activitatea se va relua într -o proporție de 40%) și trebuie să fie adus înapoi, î n limitele
controlului, prin luarea unor măsuri corespunzătoare. După o perioadă d e timp, prin implementarea
îmbunătățirii calităț ii (al treilea pas al trilogiei), pierderea cronică poate fi redusă la un nivel mult
mai scă zut.
FIGURA 1.4 Trilogia calității enunțată de Joseph Juran
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatu ra de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
27
Împreună cu Deming, Juran a subliniat că, pentru punerea în aplicare a îmbunătăț irii
continue, angajații trebuie instruiți în mod regulat î n utilizarea metodelor adecvate.
Indifere nt de orientarea lor managerială, toți managerii î l recunosc azi pe Juran drept unul
dintre liderii managementului calității, iar contribuț iile sale la dezvoltar ea unor tehnici ș i principii
general acceptate au avut un impact semnificativ asup ra modului cum este administrată astă zi
calitatea.
Creatorul contro lul calităț ii totale este considerat expertul ș i omul de afaceri american,
Armand V. Feigenbaum (1922 –2014). În anul 1961, î n cartea sa „Total Quality Control” ,
publicată la New York, acesta ș i-a prezenta t propriile principii ale calității în 40 de paș i.
Feigenbaum a adoptat calitatea din punctul de vedere al unui sistem complet, promovâ nd ideea unui
mediu de lucru în care evoluțiile calității sunt integrate în întreaga organizație, managementul și
angajații sunt implicate în totalitate în îmbunătățirea cal ității, învățâ nd din propriile succese.
Această filozofie a fost adaptată de către japonezi și denumită „controlul calității la nivelul î ntregii
firme” .
Definiția dată de Feigenbaum calității este interesantă deoarece ia în considerare și alte
departamente decât cel de producț ie, care cont ribuie la calitatea produselor și serviciilor fabricate
și furnizate de companie pentru a satisface așteptă rile clientului.
Ulterior, î ntr-o serie de articol e publicate, Feigenbaum pledează pentru o abordare sistemică
sau totală a calității, demonstrând necesitatea implicării tuturor funcțiilor firmei în procesul calităț ii.
Subli niind caracterul administrativ și considerând relaț iile umane ca fiind elementul de bază al
activităților controlului calităț ii, Feige nbaum a modif icat viziunea de până atunci asupra controlului
calității, privit mai mult ca o metodă tehnică, î ntr-una apropiată de realitate, aceea a controlului
calității privit ca o metodă a activităț ii comerciale a firmei . Astfel, controlul calității ajunge să fie
privit ca un element component al tutur or fazelor procesului de producție, de la detectarea cerinț elor
pieței, design, proiectare, realizare , și până la expedierea produsului către client.
Din punctul de vedere al lui Fe igenbaum, calitatea este privită ca devenind singura cea mai
importantă forț ă care poate conduce la succesul companiei și la creș terea influen ței acesteia pe
piețele naționale și internaț ionale. Ca o concluzie a zecilor de ani de cercetare în domeniul calităț ii,
Fegenb aum sublinia: „calitatea este, în esență , un mod de management al organizației, devenind,
ca și finanțele ș i marketingul, un elem ent esenț ial al managementului modern” .
Profesorul japonez, Kaoru Ishikawa (1915 –1989), este consider at promotorul „Cercurilor
Calității” din Japonia, de la î nceputul an ilor ’60. Primul „cerc al calității” a fost înființat în
interiorul corporaț iei Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation, ș i, de atunci, utiliza rea
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
28
acestor cercuri s -a extins în domeniul bancar și al vânzărilor cu a mănu ntul. În anii ’70 acest concept
a fost exportat că tre Europa ș i SUA, dar nu s -a bucurat de același succes ca și î n Japonia.
Specific culturii lor, japonezii văd în crearea și existența cercurilor calității atingerea
următoarelor ț eluri:
Contribuția la îmbunătățirea și dezvoltarea activităț ilor firmei;
Respectarea relațiilor umane și crearea unui mediu care să ofere sa tisfacții angajaț ilor;
Dezvoltarea capacităților umane și scoaterea la lumina a potențialului infinit al fiecă rui
angajat.
În paralel, Ish ikawa și -a îndreptat atenția către tehnicile statistice și intrumentele utilizate î n
activitatea acestor cercuri. Astfel, el este bine cunoscut pentru c rearea unui instrument al calităț ii
denumit diagrama cauză -efect, diagrama Fishbone sau diagrama Ishikawa . Această diagramă este
folosită pentru rezolvare a problemelor calităț ii, fiind un instrument sistematic pentru desco perirea,
sortarea și documentarea cauzelor variației calităț ii la nivelul proceselor de producț ie. Principalele
eleme nte ale filozofiei lui Ishikawa sunt reprezentate de:
Calitatea începe cu educație și se încheie cu educaț ie;
Primul pas al calităț ii este cunoașterea cerințelor clienț ilor;
Starea ideală a controlului calității se produce atunci când inspecția nu mai este necesară ;
Eliminarea cauzelor primordiale, nicidecum a simptomelor;
Controlul calităț ii este r esponsabilitatea tuturor angajaților ș i tuturor departamentelor;
Mijloacele nu trebuie confundate cu obiectivele;
Calitatea trebuie pusă pe primul loc, iar orien tarea firmei trebuie să fie că tre profiturile
pe termen lung;
Piața este rampă de lansare și modul de existență a calităț ii;
Managementul d e top nu trebuie să se comporte cu furie atunci când subordonații
prezintă faptele;
95% din probleme se pot rezolva c u instrumente specifice problemelor;
Datele care nu sunt însoțite de informaț ii despre dispersie (variabilitate) sunt date false.
Diagrama Fishbone ( „os de pește” ) este cunoscută și sub numele de diagramă cauză -efect,
analiza cauzei generatoar e sau diagrama Ishikawa . Această diagramă este reprezentarea î ntr-un
format structurat a unui proces de brainstorming , folosind mijloace grafice pentru a lega cau zele
unei probleme de problema î n sine, cu alte cuv inte, pentru a determina cauza ș i efectul. Diagra ma
se concentrează mai mult asupra cauzelor, decât asupra efectului. Pentru că pot exista mai multe
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
29
cauze pentru o anumită problemă, această tehni că ajută la identificarea cauzei principale a
problemei într -un mod structurat ș i simplu.
Există două seturi d e categorii generice ale cauzelor principale utilizate î n diagramele
Fishbone: 3M1P – Method, Machinery, Materials and People (Metodă, Mașină, Materiale ș i
Oameni) sau 4P – Policies, Procedures, People and Plant (Politici, Proceduri, Oameni și
Întreprinder e).
În general diagrama Fishbone poate fi utilizată în următoarele tipuri de situaț ii:
Pentru a analiza ș i descoperi cauza generatoare a unei probleme dificile;
Când exist ă mai multe cauze posibile ale unei probleme;
Când modalitatea tradițională de aborda rea a problemei (încercare și eroare, î ncercarea
tuturor cauzelor posibile, etc.) consumă timp ș i resurse importante;
Când problema este foarte complicată iar echipa nu poate determina cauza generatoare.
Unul dintre principalele instrumente utilizate, pentru a de termina elementele care provoacă
problemele majore și pentru a le enumera ca ș i cauze majore ale Diagramei Fishbone, este Principiul
Pareto. Cu mai bine de un secol în urmă, în 1906, economistul italian Vilf redo Pareto a conceput o
formulă matem atică pentru a ex plica distribuția inegală a bogă ției în rândul elvețienilor. El a
observat că 80% din averea totală a Elveției era deținută de numai 20% dintre locuitori. Deși
principiul a fost inițial aplicat î n economie, cu timp ul a devenit extrem de po pular în explicarea
rațiunii din spatele problemelor altor industrii.
Principiu l Pareto este, de asemenea, menționat ca regulă de 80/20, o regulă care este de fapt
empirică ș i nici decum absolut. Folosind regula ș i diagramele Pareto, atunci când se analize ază
datele inițiale (brute) ale oricărei probleme, se obțin informații care sprijină procesul de luare a
deciziilor. Procentajele de 20% și 80% nu sunt fixe, putând fluctua, uneori acestea avâ nd alte valori,
de exe mplu 10% și 90% sau 30% și 70%. Î n conclu zie, preocuparea nu o reprezintă cifrele exacte
atât timp cât regula ș i diagramele specifice sun t un suport î n identificarea facto rilor cheie. Unele
dintre situațiile câ nd poate fi folosit Principiul Pareto sunt reprezentate de:
80% dintre plângerile clienț ilor sunt cauzate de 20% dintre produsele sau serviciile unei
firme;
20% din durata unei întâlniri de afaceri rezultă î n 80% din valoarea acesteia;
20% dintre produsele sau serviciile unei firme generează 80% din profitabilitatea
acesteia.
În majoritatea s ituațiilor P rincipiul Pareto este utilizat î n cazuri de genul:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
30
Identificarea acelor câ teva componente care produc majoritatea problemelor dintr -un
sistem;
Când datele disponibile sunt prea voluminoase pentru a identific a acele componente care
provoacă majo ritatea problemelor, iar o metodă matematică (statistică) este necesară
pentru a le identifica.
Corelâ nd organi zarea firmei cu controlul calităț ii, Ishikawa a grupat metodele statistice
specifice ( Diagramele Pareto, Diagramele Cauza -Efect, Stratifi carea, H istogramele, Graficele ș i
diagramele de control She whart, Diagramele de dispersie ș i listele de verificare ) în trei categorii,
afirmând ca metodele intermediare ș i avansate sunt destinate specialiș tilor, iar metodel e elementare
trebuie însușite de î ntregul personal al firmei.
Ishikawa a f ost unul dintre primii specialiști care a subliniat importanț a controlului calității
la nivelul întregii firme, mai degrabă, decât simplă concentrare pe produse și servicii. Î n ceea ce
privește contribuția din punct de vede re organizațional în domeniul calității, Ishikawa este asociat
cu mișcarea Controlului Calității la Nivelul Întregii Companii , inițiată în Japonia în anii 1955 –
1960, care implică participarea la controlul calităț ii a tuturor membrilor firmei – de la top
management până la angajaț ii de pe toate nivelurile inferioare.
Dr. Ishikawa ș i-a construit teoriile pe credința că toți angajații firmei trebuie uniți prin
împărtășirea aceleiași viziuni ș i a unui obiectiv comun. T otodată acesta a subliniat că inițiativel e în
domeniul calității trebuie urmă rite la fiecare nivel al organizației și că toți angajații trebuie implicaț i.
Teoreticianul și consultantul î n management japonez, Masaaki Imai , a reunit principalele
teorii ș i intrumente filosofice î ntr-un singur concep t, Kaizen , și publică î n 1986 lucrarea cu titlul
„Kaizen: Japanese Spirit of Improvement ”. În limba japoneză cuvântul kaizen înseamnă
„îmbunătățire continuă ”, iar Imai i -a atribuit acestuia î n cartea sa trei principii de ghidare:
Viziunea procesuală asupra sistemului;
Stresul este generat de oamenii implicați î n proces;
Sentimentul constant de acțiune rapidă .
Masaaki Imai declara î n 1986 că “punct ul de pornire al procesului de îmbunătățire este
recunoaș terea nevoii. Aceasta se întâmplă cu admiterea existenței unei probleme. Dacă nici o
problemă nu este recunoscută, nu există o recunoaștere a nevoii de îmbunătățire. Complacerea
într-o situaț ie este inamicul declarat al conceptului Kaizen” .
Într-o altă declarație, î n anul 1996, Masaaki Imai mai declar a că “Kaizen înseamnă
îmbunătăț irea cu ajutorul tuturor celor implicați, și neapărat cu costuri mici. Câ nd conceptul
Kaizen a fost publicat pentru prima oară, î n 1986, multe produse americane erau de calitate slabă ,
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
31
iar pr odusele originare din Japonia câștigau cota de piață americană într -un ritm ameț itor. Din
acel mo ment, companiile americane au fă cut progrese remarcabile pentru îmbunătățirea calităț ii
produselor , iar o mare parte din contribuț ie o are implementarea principiilor Kaize n, care includ
managentul calităț ii totale”.
O contribuție majoră la managementul calității a avut -o și omul de afaceri american, Philip
B. Cro sby (1926 – 2001). Acesta, ocupâ nd pozi ții importante în domeniul controlului calității î n
cadrul companiilor Martin Company și ITT Corporation, lansează după mai bine de 25 de ani de
experiența practi că, în 1979, cartea intitulată „Quality is Free” , în care plecâ nd de la conceptul
„Zero Defect s” aplicat în companiile în care a lucrat, enunț ă cele patr u elemente principale ale
calităț ii:
Calitatea este definită ca și „conformitatea cu cerințele” și nicidecum ca ș i „un lucru
bun” ;
Sistemul de obținere a calității este prevenirea ș i nu evalurea;
Standardul de performanță este „zero defecte” și nu „aproximativ” ;
Măsurarea calității este p rețul nonconformității ș i nu un indicator.
Definiția lui Crosby poate fi în contrast cu credința adesea întâlnită ca un produs sau
serviciu , care respectă specific ațiile, implic ă faptul că specificaț iile pot fi privit e ca un element de
calitate. Conformitatea cu specificațiile implică faptul că specificația, în cazul în care este
îndeplinită , va î ndeplini și cerințele clientului. Este clar că dacă o cercetare de pia ță este eronată sau
bazată pe date vechi, produsele /serviciile derivate din această cercetare sunt puț in probabil că vor
satisface cerințele clienților, indiferent cât de mult corespund specificaț iilor.
În viziunea lui Cr osby, conceptul „zero defects” înseam nă „nu că oamenii nu vor greși
niciodată, ci că firma nu -și va începe activitatea așteptând ca ei să greșească ”.
Acesta considera controlul tradițional al calității ș i limitele acceptabile ale calității mai mult
ca pe niște eșecuri decât ca instrumente ș i metode care asigură succesul în aplicarea calităț ii. De
aceea, Crosby a definit c alitatea ca ș i “conformitatea cu cerinț ele stabilite de companie pent ru
produsele sale pe baza cerințelor clienț ilor”.
Metodologia inginerului ș i statisticianului japonez Genichi Taguchi (1924 – 2012) pune
accent ul mai mult pe practica optimizării produs ului și procesului înaintea fabricației decât pe
atingerea calităț ii prin inspectare, iar concepte precum calitatea și fiabilitatea sunt împinse î n etapa
de proiectare. Metoda furnizează o tehnică eficientă de pr oiectare a testelor produselor înainte de
inițierea fazei de fabricație și poate fi utilizată ca o metodă de detectare a defectelor pentru
rezolvarea tuturor problemelor de fabricaț ie.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
32
Dezvoltată și utilizată mai mult de ingineri ș i mai puț in de statisticieni, metoda a elimina t
multe dintre lacunele comunicării ș i problemele de limbaj asociate în mod tradiț ional cu metodele
statistice. Reprezentând în mod fundamental o metodă prototip, metodologia lui Taguchi a permis
inginerilor ș i proiectanților să identifice cadrul optim pentru a realiza un produ s robust care poate
atinge funcționalitatea cerută de client.
Taguchi a avut un impact important asupra vizi unii actuale a costurilor calității. Acesta a
subliniat faptul că viziunea tradiț ională, a costurilor conformității cu specificațiile, este incorectă și
a propus un alt mod de a privi aceste costuri.
Taguchi a creat așa numitul „engineering al calității” care reprezintă o abordare ce implică
relaționarea inginerilor cu metodele statistice pe ntru a reduce costurile și a îmbunătăț i calitatea prin
optimizarea proiectării produsului și a proceselor de fabricaț ie. To t potrivit acestuia, calitatea î n
termen ii pierderii sociale, reprezintă o pierdere pentru producători și consumatori din momentul î n
care este conceput produsul, cu cât mai mică este va loarea pierderii sociale, cu atâ t mai cerut pe
piață va fi produsul.
1.4. Principiile managementului calităț ii
Un pr incipiu al managementului calităț ii este definit de Comitetul Tehnic 176 al ISO
(ISO/TC 176) ca „o regulă/convingere fundamentală și cuprinzătoare, aplicată pentru a conduce
și pune în funcțiune o organizație, care vizează îmbunătățirea continuă a performanț ei pe termen
lung prin orientarea pe client în paralel cu abordarea cerinț elor tuturor celorlalț i stakeholderi” .
Pentru managementul calităț ii au fost considerate fundamentale opt principii . Toate
cerinț ele standardului ISO 9001:2015 sunt legate de unul sau mai multe dintre a ceste principii, care
reprezintă baza cerințelor justificându -și, astfel, importanț a.
Cele opt principii ale managementului calităț ii (Figura 1.5) sunt reprezentate de:
Organizația orientată că tre client;
Leadership;
Implicarea personalului;
Abordarea procesuală ;
Abordarea sistemică a managementului;
Îmbunătăț irea continuă ;
Abordarea factuală a luă rii deciziilor;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
33
Relaț ii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Principiul 1: Organizația orientată către client. Organizațiile depind de clienții lor și,
prin urmare, ar trebui să înțeleagă nevoile actuale și viitoare ale acestora, să le satisfacă cerințele și
să încerce să le depășească. Clienții sunt motorul fiecărei organizații, organizațiile nu au cum să
existe în izolare ci, pe piață, oferind produse și servicii clienților. Trebuie subliniat că, în fond,
clienții nu sunt pur și simplu cumpărători, ci sunt ind ivizi sau organizații care primesc un produs
sau un serviciu de la organizație.
Orientarea către client înseamnă a depune eforturi în vederea satisfacerii clienților și a
înțelege faptul că profitabilitatea sau evitarea pierderii rezultă din satisfacerea c lienților. Profitul nu
este singurul motiv al existenței unei organizații, acesta fiind necesar pentru dezvoltarea
organizației astfel încât, prin activitățile desfășurate, să poată satisface mai mulți clienți. Dacă o
firmă se va concentra exclusiv pe prof it și va evita determinarea cerințelor clienților, își va pierde
clienții și, în consecință, va reduce pe termen lung profiturile realizate.
FIGURA 1.5 Diagrama celor opt principii ale managementului calităț ii
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
34
Orientarea către client înseamnă organizarea activităților firmei în formă procesuală ce va
transforma clienții cu nevoi în clienți satisfăcuți. Acest lucru va însemna, de fapt, că toate procesele
sunt orientate că tre client.
Datorită acestui princ ipiu toți membrii organizaț iei, nu numai managerii de la nivelurile
superioare sau personalul din dep artamentul comercial, trebuie să fie focalizaț i pe client.
O organizație care aplică principiul orientării către client va fi una în care angajaț ii vor
demonstra că :
Au înțeles nevoile și așteptările clienț ilor;
Au ieșit în întâmpinarea nevoilor și așteptărilor tuturor părț ilor interesate;
Au comunicat aceste nevoi și cerințe la nivelul întregii organizaț ii;
Au cunoștințele, abilitățil e și resursele necesare pentu a satisface clienții organizaț iei;
Au evaluat satisfacția clienților și au acț ionat conform rezultatelor;
Au gestionat relațiile cu clienț ii;
Au legat direct scopurile și obiectivele lor de nevoile și așteptările clienț ilor.
Pentru aplicarea cât mai conformă a acestui principiu se parcurg în general următorii paș i:
1. Înțelegerea nevoilor și așteptărilor clienț ilor la nivelul produsului, livrării, prețului,
fiabilităț ii, etc;
2. Asigurarea unei abordări echilibrate a nevoilor și așteptărilor clienților ș i a altor
stakeholderi ( proprietari, furnizori, comunități locale sau societatea î n ansamblu);
3. Comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizaț ie;
4. Evalurea satisfacției clienților și acț ionarea asupra rezultatelor;
5. Gestionarea relaț iilor cu clie nții.
Printre cele mai importante beneficii ale aplică rii acestui principiu putem remarca:
Creșterea veniturilor și a cotei de piață prin răspunsuri flexibile și rapide la oportunitățile
pieței;
Eficiența sporită î n utilizarea res urselor organizaț iei pentr u sporirea satisfacției
clienț ilor;
Loialitatea crescută a clienț ilor care va conduce la repetarea sau consolidarea relaț iei de
afaceri.
Principiul 2: Leadership. Liderii sunt cei care realizează unitatea dintre scopul și
orientarea organizației. Aceș tia ar trebui să creeze și să întrețină mediul intern în care angajații se
pot implica pe deplin î n realizarea obiectivelor organizației. Liderii există la toate nivelurile unei
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
35
organizații și nu se cantonează doar la niveluril e superioare. În fiecare echipă trebuie să existe un
lider care, de exemplu, oferă un model în concor danță cu valorile organizaț iei.
Liderii sunt respons abili pentru mediul intern, dacă angajații sunt nefericiți, nemotivați și
nemultumiț i, este numai vina liderilor. Cultura, viziunea, valor ile, credințele și motivarea dintr -o
organizație se datorează liderilor. Un bun leadership încearcă să creeze un set de valori comune, o
viziune comună, astfel încât toți să știe ce face organizația și unde se îndreaptă. Lipsa acestora ș i un
amestec dispar at de valori va crea întotdeauna conflicte și neliniști în interiorul organizaț iei.
Aplicarea leadershipului într -o organizație se poate face doar dacă liderii:
Sunt proactivi și conduc prin exemple;
Înteleg și răspund sc himbă rilor din mediul extern;
Țin seamă de nevoile tuturor stakeholderilor, inclusiv clienț ii, pr oprietarii, furnizorii,
comunitățile locale sau societatea î n general;
Stabilesc o viziune clară asupra viitorului organizaț iei;
Stabilesc valori comune ș i mod ele etice la toate nivelurile orga nizaț iei;
Creează încredere și elimină teama;
Furnizează angajaților resursele necesare și libertatea de a acționa cu responsabilitate și
răspundere;
Inspiră, încurajează și recunosc contribuțiile angajaților în cadrul org anizaț iei;
Promovează comunicarea de schisă, directă și sinceră ;
Educă, pregătesc și coordonează angajaț ii;
Stabilesc obiective ș i sarcini cu grad ridicat de dificultate;
Implementează strategia prin care se ating aceste obiective și se î ndeplinesc sarcinil e.
Printre cele mai importante benef icii ale aplică rii acestui principiu se pot enumera:
Capacitatea angajaților de a înțelege și de a fi motivate față de scopurile și obiectivele
organizaț iei;
Evalurea, alinierea și implementarea activităților î ntr-un mod unificat;
Minimizarea erorilor de c omunicare între nivelurile organizaț iei.
Princpiul 3: Implicarea angajaț ilor. Angajaț ii de la toate nivelurile sunt esența unei
organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile pe care aceștia le posedă să fie utilizate în
beneficiul organizaț iei. Managementul cu ușile închise conduce la lipsa de încredere în rândul forței
de muncă . Managerii de la toate nivelele trebuie să opereze și să activez e cu integritate. Nu este
neobișnuită situația că aceia afectați de decizii să fie a bsenți de la discuțiile cu deci denții.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
36
Deciziile care trec testul timpului sunt mult mai susc eptibile de a fi luate atunci când sunt
implicați cei afectați de acestea. Fiecare persoană implicată are cunoștințe și experiență care
depășeș te bariera locului de muncă ș i responsa bilităț ile atribuite.
Astfel, acest principiu înseamnă că managementul valorifică această sursă de cunoaștere,
încurajează personalul să contribuie cu și să utilizeze experiența lor personală. De asemenea, mai
înseamnă că managerii trebuie să fie deschiș i și nu să ascundă discuț iile sau deciziile luate, cu
excepția cazului în care siguranța națională sau cea a afacerilor ar putea fi ame nințată .
O organizație care aplică principiul implicării angajaților este una în care angajaț ii:
Acceptă responsabilitatea rezolvă rii problemelor;
Caută î n mod activ oportunități de îmbunătăț ire;
Caută în mod activ opor tunități de a -și spori competenț ele, cunoștințele și experienț a;
Participă la un schimb liber de cunoștințe și experiență în cadrul echipelor ș i grupurilor
de lucru;
Se concentrează pe crearea de valoare pentru clienț i;
Sunt inovatori și creativi în promovarea obiectivelor organizaț iei;
Participă la o mai bună prezentare a organizației clienților, comunităților locale și
societății î n general;
Obțin satisfacț ie din munca desfășurată ;
Sunt entuziaști și mândri să facă parte din organizaț ie.
Principalele beneficii ale aplică rii acestui prin cipiu sunt reprezentate de existenț a:
Unor angajaț i motivați și implicați în cadrul organizaț iei;
Unor angajaț i responsabili p entru propriile lor performanț e;
Unor angajați dornici să participe la și să contribuie la îmbunătățirea continuă ;
Inovației și cr eativității î n promovarea obiectivelor organizaț iei.
Principiul 4: Abordarea procesuală . Un rezultat dorit este atins cu o efici ență ridicată
atunci când resursele și activităț ile conexe sunt gestion ate ca un proces. Toate activitățile sunt un
proces pentr u că folos esc resurse pentru a efectua acțiuni care produc rezultate. În sens
organizațional, astfel de procese adaugă valoare i ntrărilor î n sistem. Procese le sunt, astfel, dinamice,
adică sunt cauza pentru care se întâmplă diferite lucruri . Un proces eficient este unul î n care
rezultatele sunt n ecesare pentru a atinge scopul și obiectivele organizaț iei.
Fiecare loc de muncă implic ă oameni sau echipame nte dotate cu resurse care desfăș oară o
serie de sarcini pentru a produce un rezultat. Nu contează cât de simplă este sarcina, există
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
37
întotdeauna un obiectiv sau un motiv pentru a o executa, consum de resurse ș i cheltuieli cu energia ,
o serie de constrângeri care influențează modul î n care vor fi efectuate activitățile, o secvență de
acțiuni, decizii cu pri vire la corectitudinea acestora, un raționament al finalizării și un rezultat care
trebuie să fie cel aș teptat.
Organizația există pentr u a crea și satisface clienții ș i stakeholderii astfel, iar procesele
organizației trebuie să servească nevoile acestor stakeholderi. Un p roces poate produce rebuturi,
așa cum o procedură poate ris ipi resurse – prin urmare, procesele trebuie gestionate eficient pentru
ca rezultatele cerute să fie obținute. Abordarea procesuală a managementului nu este, prin urmare,
transfor marea pur și simplu a intrărilor (resurse, materii prime) în ieș iri (rezultate, produse sau
servicii) care corespund cerinț elor, ci repr ezintă gestionarea eficientă a proceselor.
O organizație care aplică principiul abordării procesuale este aceea în care participanț ii la
procesul economic:
Stabilesc ceea ce vor să facă – care su nt obiectivele pe care doresc să le realizez e sau ce
rezultate vor să livreze;
Stabilesc mă surile de succes – factorii care vor indica dacă obiectivele au fost atinse sau
dacă rezultatele îndeplinesc cerinț ele;
Definesc activităț ile care sunt critice pentru atingerea obiectivelor ș i livrarea
rezultatelor;
Identifică interfețele dintre procesele și funcț iile organiza ției, clienții externi, furnizorii
și alți stakeholderi;
Stabilesc cu claritate responsabilitate a, autoritatea și răspunderea administră rii
proceselor;
Definesc resursele, informațiile și competențe le necesare pentru a livra rezultatele cerute
de piață ;
Identifică și măsoară intrările și ieș irile proceselor;
Identifică riscurile și pun în aplicare măsurile care să elimine, reducă sau să controleze
aceste riscuri;
Aplică măsuri de eliminare a cauzei intră rilor s au ieș irilor neconforme;
Aplică măsuri de prevenire a utilizării sau livrării intrărilor sau ieșirilor ne conforme până
când va fi aplicată acț iunea de remediere;
Stabilesc modul în care performanța va fi măsurată în raport cu obiectivele ș i cum va
reduce v ariația;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
38
Determină modalităț i mai bune de reali zare a obiectivelor procesului și îmbunătățesc
eficienț a acestuia;
Stabilesc dacă obiectivele proceselor rămân relevante pentru nevoile părților interesate
și, dacă este necesar, le schimbă .
Principalii paș i ai aplicării acestui principiu sunt urmă torii:
1. Definirea procesului de obț inere a rezultatului dorit;
2. Identificarea și măsurarea intrărilor și ieș irilor procesului;
3. Identificarea interfețelor procesului cu funcțiile organizaț iei;
4. Evaluarea riscurilor posibi le, a consecințelor ș i a imp actului proceselor asupra clienților,
furnizorilor și a celorlalț i stakeholde ri;
5. Stabilirea clară a responsabilității și autorității î n gestionarea procesului;
6. Identificarea clienților interni și externi, furnizorilor ș i a tuturor stakeholderilor;
7. La proiectarea proceselor, se iau în considerare pașii procesului, activitățile, flux urile
informaționale, mă surile de control, nevoile de formare, echipamentele, metod ele,
informațiile, materialele și alte resurse pentru a obț ine rezultatul dorit.
Principalele beneficii ale aplică rii acestui principiu pot fi reduse la:
Costuri reduse ș i cicluri mai sc urte pentru utilizarea eficientă a resurselor;
Rezultate îmbunătăț ite, consistente, previzibile și uș or de prognozat;
Oportunități de îmbunătățire strict orientate ș i prioritizate.
Principiul 5: Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înțelegerea ș i
gestionarea unui sistem de procese intercorelate pentru un anum it obiectiv va îmbunătăți eficiența
și eficacitatea organizaț iei. Un sistem este un set ordonat de idei, principii și teorii sau un lanț de
operaț ii care produce r ezulta te concrete. Pentru a fi un lanț de operații, acestea trebuie să lucreze
împreună î ntr-o manieră și relație regulate. Transferul abordă rii siste mice la nivelul
managementului înseamnă de fapt administrarea organizaț iei ca un sistem de procese, astfel încât
toate procesele să se potrivească împreună, intrările și ieșirile să fie conectate, re sursele să
alimenteze procesele, performanța să fie monitorizat ă, senzorii să transmită informații care să
determine schimbări la nivelul performanței, iar toate p ărțile componente să conlucreze pentr u a
atinge obiectivele organizaț iei.
Această viziune asupra unui sistem implică, în mod clar, faptul că un sistem este dinamic ș i
nicidecum s tatic. Sistemul nu este o colecț ie aleatoare de elemente, proceduri ș i sarcini , ci un set de
procese int erconectate. Abordarea sistemică recunoaște că , asup ra comportamentului sistemului î n
ansamblul să u, are efect, într-o măsură mai mare sau mai mică, comportamentul oricărei părți a
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
39
sistemului. Chiar dacă procesele individuale funcționează bine, nu este neapărat necesar și
obligatoriu ca sistemul în ansamblul să u să performeze la fel de bine.
Ceea ce determină modul, corect sau incore ct, de funcț ionare a unui sistem este interacț iunea
dintre c omponentele sau procesele sale și ni cidecum acț iunile singulare ale unei componente sau
ale unui proces.
O organizație care aplică principiul abordării sistemice este una î n care oamenii:
Definesc sistemul prin identificarea sau dezvo ltarea proceselor care afectează un anumit
obiectiv;
Struc turează sistemul pentru a atinge obiectivul î n cel mai eficient mod;
Înteleg interdependenț ele dintre procesele sistemului;
Țin seamă de nevoile tuturor pă rților interesate atunci câ nd iau decizii sau mă suri;
Înțeleg impactul acțiunilor ș i deciziilor l or asupra obiectivelor organizației, cât și
procesele care furnizează rezultate ce sunt destinate să satisfacă aceste obiective;
Stabilesc constrâ ngeri la nivelul r esurselor înainte de a trece la acț iune.
Principalii pași urmați î n aplicarea acestui principiu sunt:
1. Definirea sistemului prin identificarea sau crearea proceselor care urmă resc atingerea
unui anumit obiectiv.
2. Structurarea sistemului pentru a atinge obiec tivul î n cel mai eficient mod.
3. Înțelegerea interdependenț elor dintre procesele sistemului.
4. Îmbun ătățirea continuă a sistemului prin măsurare ș i evaluare.
5. Estimarea necesarului de resurse și a constrângerilor privitoare la acestea , înainte de
acțiune.
Princip alele beneficii ale aplică rii acestui principiu sunt:
Integrarea ș i alinierea proceselor care vor obț ine cel mai eficient rezultatele dorite;
Abilitatea de a concentra eforturile asupra proceselor cheie;
Asigurarea încrederii părț ile interesate cu privire la coerența, eficacitatea și eficiența
organizaț iei.
Principiul 6: Îmbunătățirea continuă . Îmbunătățirea continuă trebuie să fie un obiectiv
permanent al organizației. Aceasta înseamnă că toți membrii organizației ar trebui să se chestioneze
în mod continu u în ceea ce privește performanțele organizației și să caute modalități de reducere a
poten țialelor variații, să se chestioneze în mod continuu în cee a ce pri vesc propriile metode de lucru
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
40
și să caute modalități mai bune de a executa activitățile, să se ch estioneze în mod continuu în cee a
ce privesc propriile obiective și să caute unele noi care să îmbunătățească capacitatea organizaț iei.
Performanța, metodele ș i obiectivele sun t cele trei domenii cheie unde îmbunătățirea este
necesară pentru ca organizaț iile să obțină ș i să mențină succesul. Astfel, îmbunătățirea va fi privită
din trei perspective: îmbunătăț irea printr -un control mai bun, îmbunătățirea printr -o mai bună
utilizare a resurselor și îmbunătățirea printr -o mai bună înț elegere a nevoilor tuturor părților
interesate. ISO 9000:2000 definește îmbunătățirea continuă ca „o activita te repetitiv ă orientată
către creșterea capacității de îndeplinire a cerințelor” . Prin urmare, îmbunătățirea este relativă față
de un interval de timp. În cazul în care î mbun ătățirea se repetă o dată pe săptămână, o dată pe lună,
o dată pe an sau chiar o d ată la fiecare 5 a ni, aceasta poate fi considerată ca fiind „recurentă” , deci
repetitivă .
Îmbunătățirea poate fi orientată că tre ca racteristici specifice, activităț i specifice , produse,
procese sau organizaț ii specifice. Când este orientată către o caracte ristică specifică poate implica
reducerea variației caracteristicii evaluate. Când este orientată că tre produse s pecifice, poate
implica modifică ri majore la nivelul acestora (de exemplu la actualizarea unui produs). Când este
orientată către organizaț ie, poate implica procese majore de reorganizare sau reengineering.
Indiferent de nivelul la care este abordată, îmbunătățirea continuă se referă la îmbunătățirea
eficienței ș i a eficacităț ii.
O organizație care aplică principiile îmbunătățirii continue va fi una în care angajaț ii:
Văd în îmbunătăț irea conti nuă a produselor, proceselor ș i sistemelor un obiectiv al
fiecărui angajat al organizaț iei;
Aplică conceptele de bază ale î mbunătățirii din perspectiva îmbunătă țirii orientate către
progres și a îmbunătățiri i orientate către schimbare graduală ;
Utilizează evaluă ri periodice din per spectiva criteriilor de excelență stabilite pent ru a
identifica domeniile potențiale de îmbunătăț ire;
Îmbunătățesc continuu eficiența ș i eficacitatea tuturor proceselor;
Promovează activități le bazate pe prevenire;
Furnizează fiecărui angajat al organizaț iei educația și formarea profesională adecvate,
orientate către metodele și instrumentele îmbunătăț irii continue;
Stabilesc măsuri și obiective pentru a ghida și urmări îmbunătăț irile realizate;
Recunosc atât procesul îmbunătățirii, cât ș i rezultatele acestuia.
Principalii pași ai aplică rii acestui principiu sunt:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
41
1. Transformarea îmbunătăț irii continue a p roduselor, proceselor și sistemelor într -un
obiectiv al fiecă rui angajat al firmei .
2. Aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătățirii progresive ș i ale celei inovative.
3. Utilizarea evaluă rilor periodice pe baza criteriilor de excelență stabilite pentru a
identifica domeniile îmbunătățirii potenț iale.
4. Îmbunătățirea continuă a eficacității și a eficienț ei tuturor proceselor.
5. Promovarea activităț ilor bazate pe prevenire.
6. Furnizarea, pentru fiecare angajat, a educației și formării corespunză toare, cu privire la
metodele și instrumentele de îmbunătățire continuă , cum ar fi ciclul Plan -Do-Check –
Act, rezolvarea problemelor, reengineering -ul și procesul inovă rii.
7. Stabilirea măsurilor și obiectivelor ghidării și urmăririi îmbunătăț irii.
8. Recunoașterea îmbunătăț irii.
Principalele beneficii ale aplică rii acestui principiu sunt:
Avantajul perform anței, obținut prin îmbunătățirea capabilităț ilor de organizare;
Alinierea activităților de îmbunătăț ire de la toate nivelurile la intenția strategică a
organizaț iei;
Implementarea f lexibilității de a reacționa rapid la oportunităț i.
Princ ipiul 7: Abordarea factu ală a deciziilor . Deciziile eficiente se bazează pe analiza
datelor și a informațiilor. Faptele sunt obținute din observațiile efectuate de că tre personal calificat
folosind dis pozitive a căror capacitate ș i abilitate sunt recunoscute. Abordarea bazată pe fapte la
nivelul procesului de luare a deciziilor conduce către stabilirea unor anumite acț iuni de executat.
Pentru a lua decizii pe baza faptelor este nevoie de mecanisme fiabile de colectare a acestor fapte,
cum ar fi sistemele de mă surare. Este, de asemenea, nevoie de metode val ide de interpretare a
faptelor și furnizarea de informații într -o formă care să permită luarea unor decizii durabile ș i
temeinice.
Abordarea factuală conduce la evaluarea activităț ilor pe baza faptelor, mai degrabă, decâ t
pe baza opiniilor sau emoțiilor. Aceasta înseamnă mai degrabă utilizarea unor tehnici sta tistice
pentru a releva informații despre un proces, decât reacția la variația ce reprezintă o caracteristică
inerentă a sistemul ui. Cu toate acestea, utilizat î n mod izol at, acest princi piu poate fi periculos.
Supradimensionarea de că tre unii manager i a unor obiective pentru situaț ii, procese sau
produse, tinde să genereze situaț ii pe care indivizii nu au puterea de a le controla.
Un manager poate calcula numă rul de proiec te pe care un i nginer proiectant le finalizează
într-o perioadă dată. Numă rul este un fapt cert, dar a lua o decizie cu privire la performanț a
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
42
proiectantului pe baza acestui fapt este incorect, deoarece acest fapt nu spune nimic despre calitatea
proiectelo r.
Fiecare proiect este diferit, astfel, timpul alocat pentru finalizarea fiecăruia variază . Fiecare
client este diferit, astfel, timpul necesa r pentru a stabili nevoile fiecă ruia v ariază .
Stabilirea ca obiectiv a finalizării unui număr de proiecte într -o anumită perioadă de timp ar
putea conduce la un proiect grăbit și, implicit, la apariția ș i generarea erorilor, doar pentru a
îndepl ini un obiectiv lipsit de sens î n final. Prin urm are, este necesară abordarea acestei probleme
în mod diferit.
În primul râ nd, se va stabili ce decizie trebuie luată, iar apoi se determină ce fapte (acț iuni,
procese, materiale) sunt n ecesare pentru a lua decizia. Câ nd aces tea sunt cunoscute, se determină
modul în care vor fi obținute ș i ce metode t rebuie utilizate pentru a le obține.
Pașii făcuți vor fi î n amonte, pornind de la decizia pe care firma, ma nagerul sau angajatul
trebuie să o ia, pentru a ajunge la informațiile necesare și nicidecum î n aval, de la informații către
o decizie ce trebuie să fie luată pe ba za acestora. A cest lucru conferă un scop colectării datelor. Fără
scop, colectarea datelor este risipă de resurse, deoarece datele nu se colectează sub pretextul că ar
putea deveni utile î n luarea unei decizii.
O organizație care aplică principiul abordării bazate pe fapte este una î n care oamenii:
Efectuează măsură tori și colectează date și informaț ii relevante pentru obiectivele
firmei;
Asigură faptul că datele și informaț iile sun t suficient de exacte, fiabile ș i accesibile;
Analizează datele ș i informaț iile folosind metode valide;
Înțeleg valoarea tehnicilor statistice adecvate;
Iau decizii și acționează pe baza rezultat elor analizei logice echilibrată de experiență și
intuiț ie.
Principalii pași ai aplică rii acestui principiu sunt:
1. Luarea de mă suri și colectarea de d ate și informaț ii relevante pentru obiectivele firmei.
2. Asigurarea faptului că datele și informaț iile sun t suficient de exacte, fiabile ș i accesibile.
3. Utilizarea unor metode corecte și valide de analiză a datelor și informaț iilor.
4. Înțelegerea valorii tehnicilor statistice corespunzătoare ș i adecvate;
5. Luarea de decizii și mă suri pe baza rezultatelor analizei logice echilibrate de experiență
și intuiț ie.
Printre cele mai importante beneficii ale aplică rii acestui principiu sunt:
Luarea dec iziilor în cuno ștință de cauză ;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
43
Capacitate superioară de a demonstra eficacitatea deciziilor anter ioare prin trimiterea la
eviden țe factuale;
Capacitate sporită de a revizui, provoca și schimba opinii, păreri ș i decizii.
Principiul 8: Relaț ii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizație și furnizorii săi
sunt interdependenți, iar o relație reciproc avantajoasă sporește capacitatea amâ ndorura de a crea
plus valoare. Principiul orientării către client a atras atenția asupra faptului că organizaț iile depin d
de clien ții lor. De asemenea, este valabil și faptul că organizaț iile depind de furnizorii lor.
Furnizorii asigură materialele, resursele ș i, adesea , numeroase servicii care erau î nainte
furnizate prin intermediul funcț iilor interne (outsourcing). Organi zațiile se colului XXI sunt mult
mai d ependente de furnizorii lor decât erau în trecut. Goana după costuri tot mai scăzute și după
performanțe câ t mai ridica te, a determinat multe organizații să ia în considerare economia realizată ,
dacă vor continua să îș i furnizeze propriile serv icii suport. Astfel, se recunoaște faptul că
organiza țiile încercau să fie bune la orice, mai degrabă decât să fie bune doar la principala lor
afacere. Această recunoaștere a condus la întărirea organizațiilor cu o singură funcț ie, c are
deservesc un număr mare de clienți pe bază de recipro citate. Cu toate acestea, există încă un motiv
care a condus la relațiile puternice cu furnizorii, și anume, modificarea în mod dramatic a pieței
bunurilor ș i serviciilor din ultimii 100 de ani.
Înainte de 1 920, majoritatea f irmelor se concentrau pe producție în speranța că un produs
de calitate se va vinde de la sine. Între 1920 ș i 1950, m ulte firme s -au concentrat pe vâ nzarea a ceea
ce puteau p roduce, indiferent dacă clientul avea sau nu ne voie de acel prod us. Din 1950 până în
1990, piața s -a modificat, trecând de la o piață a vânzătorilor la o piață a cumpărătorilor, odată ce
clienții au devenit mult mai exigenți iar firmele au început să se concentreze pe identificarea
nevoilor clienților și fabricarea de produse și servicii care să satisfacă aceste nevoi.
În ultimii 25 de ani, orientarea spre client a avansat, concentrându -se pe stabilirea și
menținerea relațiilor atât cu clienții cât ș i cu furn izorii. De la un simplu schimb între cumpărător și
vânzător, s-a evoluat la alianțe strategice ș i parteneriate care au eliminat inventarul, ambalarea ș i
cel mai impor tant, au redus costurile de dobândire a noi clienți și furnizori, existând î n final u n
beneficiu net pentru ambele părț i.
Pentru client, furn izorul est e mult mai î nclinat să -și țină promisiunile, deoarece relația
asigură comenzile viitoare. Există mai multă empatie, clientul ajungând să privească ș i din punctul
de vedere al furnizorului, dar și invers. Există totodată și mai multă generozitate, care leag ă mai
strâns cele două entități și, în cele din urmă, există încrederea care menț ine activ partener iatul
realizat. În această situație, vor fi absente relațiile contradictorii și tranzacț iile singulare, manifestate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
44
atunci când oricare dintre părți poate pă răsi afacerea. Parteneriatele vor încuraja și un mai bun set
de acțiuni post -vânzare ș i o mai puter nică orientare către client la nivelul întregii organizaț ii.
O organizație care aplică principiul relaț iilor reciproc av antajoase cu furnizorii va fi una î n
care oamenii:
Identifică și selectează furnizorii cheie în funcț ie de capacitatea acestora de a î ndepl ini
cerințele, fără a compromite calitatea;
Stabilesc cu furnizorii acele relații care echilibrează câș tigurile pe termen scurt dar cu o
viziune pe termen lung pentru organizație și societate î n general;
Creează o comunicare clară și deschisă ;
Inițiază î n comun, dezvoltarea și î mbunătăț irea produselor ș i proceselor;
Stabilesc împreună o înțelegere clară a nevoilor clienț ilor;
Schimbă informații ș i planuri d e viitor;
Recunosc îmbunătățirile și realiză rile de la nivelul furnizorului.
Principalii pași ai aplică rii acestui principiu sunt:
1. Identificarea ș i selectarea principalilor furnizori.
2. Stabilirea de relații cu furnizorul care să echilibreze câș tiguri le pe termen scurt cu
considerații pe termen lung în ceea ce privește organizația și societatea î n general.
3. Crearea unei comunicări clare ș i deschise.
4. Inițierea dezvoltării și îmbunătățirii comune a produselor ș i proceselor.
5. Stabilirea în comun a unei înțelegeri clare a nevoilor clienț ilor.
6. Schimbul de informaț ii, planurile de viitor, recunoașterea activităț ilor d e îmbunătățire și
a realiză rilor furnizorului.
Printre p rincipalele beneficii ale aplică rii acestui principiu se pot enumera:
Creșterea capacității ambelor părț i de a crea valoare;
Flexibilitatea și rapiditatea de a da răspunsuri în comun la schimbă rile pi eței sau la
cerințele și așteptările clienț ilor;
Optimizarea costurilor ș i resurselor.
Cele opt principii enum erate anterior pot fi folosite în vali darea proiectării proceselor, î n
validarea deciziilor, la nivelul sistemului de audit ș i la nivelul proceselor, iar managerii și angajații
pot verifica aceste procese și se pot î ntreba:
1. Unde, î n acest proces, este orientarea că tre client?
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
45
2. Unde, î n acest pr oces, se gă sesc leadershipul, polit icile de ghidare, obiectivele
măsurabile și mediul care motivează angajații î n atingerea acestor obiective?
3. Unde, î n acest pro ces, este implicarea oamenilor î n proiectarea procesului, luar ea
deciziilor, monitorizarea, măs urarea și îmbunătățirea performanț ei?
4. Unde, în acest proces, a fost aplicată abordarea procesuală pentru realizarea acestor
obiective?
5. Unde, î n acest proces, este abordarea sistemică a mana gementului proceselor de
interfață, optimizarea performanț ei sau el iminarea blocajelor?
6. Unde, î n acest proces, sunt faptele corelate ș i transmise factorilor de decizie?
7. Unde, în acest proces, există îmbunătățire continuă a performanței, eficienței și
eficacităț ii?
8. Unde, î n acest proces, s -a stabilit o relație reciproc ava ntajoasă cu furnizorii?
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
46
CAPITOLUL 2 . – STANDARDELE Ș I STANDARDIZAREA CALITĂȚII
Familiile de standarde sunt seturi de criterii ce p ot fi aplicate tuturor organizațiilor,
indiferent de tip, mă rime sau de produsul sau serviciul oferit. Atunci când sunt aplicate î n mod
corect, aceste standarde sprijină organizațiile în dezvoltarea capacităț ilor de a crea și de a menține
multumiți clienții, satisfăcând și toți ceilalț i stakeholderi. Standardele ISO sunt voluntare și se
bazează pe consensul internațional între experții din domeniul calităț ii. Ele nu sunt standarde ale
produselor sau serviciilor – în cadru l lor nu sunt specificate cerințe sau specificaț ii pentru anumite
produse sau servicii – ci cuprind criterii care se aplică managementului, unei organizații, orientat
către satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților ș i ale tuturor stakeholderilor.
ISO este o organizație nonguvernamentală fără nicio influență în a impune punerea î n
aplicare a standardelor pe care le dezvoltă. Această organizație este o rețea a institutelor naț ionale
de standard adizare din aproximativ 160 de ță ri, al carei scop este facilitarea coordonării și unificării
internaț ionale a standardelor industriale.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
47
2.1. Scurt istoric al ISO și al standardelor sale
Standardizarea internațională a fost inițiată î n domeniul electrotehnic, atunci câ nd Comisia
Electrotehnică Interna țională (IEC) a fost înființată în 1906. Federația Internațională a Asociațiilor
Naționale de Standardizare (ANS) a fost după aceea înființată î n anul 192 6, pentru a dezvolta
standarde î n domeniul ingineriei mecanice.
La patru ani de la dizolvarea A NS, î n 1946, 65 de reprezentanți din 25 de țări s -au întâ lnit
la Londra pentru a pune bazele unei n oi organizații internaționale de standardizare, care să faciliteze
coordonarea și unificarea internațională a standardelor in dustriale, proiectul concretinzându -se în
1947 prin înființ area ISO. Primul birou al ISO a activat în Geneva și a fost înființat î n anul 1949.
De la crearea sa, ISO a cunoscut trei punct e majore de cotitură. În primii 40 de ani, ISO și –
a urmat misiunea sa inițială, concentrâ ndu-se pe standardele tehnice pentru produse sau tehnologii
specifice, cum ar fi sistemele de dimensionare a articolelor de îmbrăcăminte și încălțăminte sau
sisteme le și instrumente le specifice tehnologiei cu laser. În această perioadă , ante -ISO 9000, existau
numeroase sta ndarde, atât la nivel național cât și internaț ional. Acestea erau create pen tru a
răspunde cerinț elor e xprimate de industriile militară și nucleară și, într -o măsură mai redusă, pentru
utilizarea comercială și industrială. Cu toate că aveau numeroase elemente comune, aceste
standarde nu au fost suficient de consistente în ceea ce privește terminologia sau conținutul, pentru
a fi utilizate în comerțul internaț ional.
Primul punct de cotitură al organizației a venit în anii ’80, când ISO s -a angajat î n
dezvolta rea standardelor „procesuale” , în special standardele ISO 9000 ale Si stemul ui de
Management al Calităț ii, create m ai ales pentru a facilita comerțul internaț ional.
Crearea standardelor generice ale s istemelor de managementul calităț ii, care pot acoperi
aproape orice sector industri al, a fost o abatere remarcabilă de la caracterul tehnic/industrial specific
standardelor ISO anterioare. Din acest moment, seriile ISO 9000 au devenit cele mai cunoscute și
de succes standarde (evaluat în venituri din vânză ri) create vreodată, cu mai mult de jumătate de
milion de organizaț ii care le -au adoptat la nivel global.
National Standards Policy Ad visory Committee din SUA defineș te standardele ca fiind „un
ansamblu de reguli, condiții și cerinț e privind definirea, clasificarea componen telor, specificarea
materialelor și a performanței operaț iilor, definirea procedurilor, măsurarea calităț ii produ selor,
sistemelor, serviciilor ș i practicilor” .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
48
Rapida adoptare ș i implementare a standardelor ISO 9000 precum ș i dezvoltarea
infrastructur ii organismelor de certificare/î nregistrare, a or ganismelor de acre ditare, apariția
consultanț ilor, auditorilor, a studiilor cu privire la standarde este fără precedent. Ceea ce trebuie
remarcat este faptul că standardizarea, ca ba ză a standard elor ISO 9000, cuprinde activitățile a două
arii intercorelate:
Conceperea, pla nificarea, realizarea, promovarea ș i comercializarea standardelor;
Conceperea, planificarea, pr omovarea, aplicarea, controlul și întreținerea implementă rii
standardelor.
Evoluț ia familiei ISO a conti nuat cu un alt punct de cotitură un deceniu mai târziu, î n 1993,
odată cu crearea Comitetu lui Tehnic ISO/TC 207 implicat î n dezvoltarea standardelor de
managementul mediului, ISO 14000, ISO făcând pasul cel mai important în arena politică publică ,
la nivelul problemelor de interes public general.
A treia tranziț ie ISO are loc în prezent sub forma implicării curente și accelerate a
organizațiilor î n dezvoltarea de standarde care să sprijine și să promoveze î n mod direct dez voltarea
durabilă. Î ntr-una dintre cele mai recente formulă ri ale strategiei pe termen lung, „ISO Horizon
2010: St andardele pentru o lume durabilă ”, ISO și -a exprimat intenția de a continua să pătrundă
pe arenele sociale și de mediu, subliniind că standardel e ISO pot servi produse și servicii care intră
în circuitul comerțului internațional și care au un impact asupra sănătății, siguranței, mediului ș i
progres ului social al omenirii. Tendința este deja evidentă în iniț iativele recente din cadrul ISO.
La șapte decenii de la înființ are, ISO a devenit cea mai importantă și recunoscută organizaț ie
de creare a standardelor, recunoscută la nivel mondial (Tabelul 2.1).
Influenț a ISO este exercitată nu numai prin dimensiunea și popularitatea sa, ci ș i prin statutul
rezultatelor sale, reprezentate de standardele com erciale legale la nivel internațional, așa cum sunt
recunoscute de către Organizația Mondială a Comerțului (OMC). Odată implementate național,
aceste standarde internaționale pot deveni cerințe ale pieț ei (chi ar și pentru firmele care nu
desfășoară operațiuni internaț ionale) ca parte, de exempl u, a criteriilor aplicate achizițiilor publice,
așa cum s -a întâmplat în cazul standardelor din seria ISO 14000 ș i ISO 9000.
Pe ac este baze, devine, prin urmare și fără îndoială clar că, orice noi standarde ISO î n
domeniul social sau de mediu, pot și vor a vea, o influență considerabilă asupra fir melor,
companiilor, guvernelor și societă ții civile din î ntreaga lume.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
49
TABEL 2.1 Scurtă cronologie a standardelor sistemelor de management
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
50
2.2. Standardele i nternaționale generice ale managementului și asigurării calității
Toate standardele internaț ionale generice ale managementului și asigurării calităț ii sunt
responsabilitatea comitetului tehnic ISO/TC 176. Acest ea includ standardele denumite în mod
obișnuit seria ISO 9000.
Standardele conexe, specifice diferitelor sectoare economice, sunt responsabilitatea altor
comitete tehnice ISO, cu excepț ia ISO/TS 16 949, administrat de către ISO/TC 176 și, prin urmare,
încadrat î n familia ISO 900 0.
Scopul acestor standarde gener ice este de a sprijini organizațiile în crearea și punerea î n
aplicare a unor sisteme eficiente de managementul calităț ii. Acest lucru are sco pul de a facilita
înțelegerea reciprocă în comerțul național și internațional și de a sprijini firmele să obțină un succes
de durată. Noțiunea de succes de durată este scoasă în evidență din titlul standardului ISO
9004:2010, indicând î n mod clar scopul cu prinzător și aria largă de acoperire ale acestuia. Însă,
deoarece multe companii și organizații îș i conduc activitatea pe baza cerinț elor standard ului ISO
9001:2015, pentru a obține certificarea, scopul ș i aria de aplicare ale standardului ISO 9004 sunt,
de multe ori, trecute cu vederea.
În timp ce ISO 9001 specifică cerințele de îndep linit de că tre sis temul de management, nu
impune și nici nu dictează modul în care ar trebui să fie î ndeplinite aceste cerinț e, acest lucru
rămânând, în î ntregime, la alegerea managementului organizaț iei. Prin urmare, ISO 9001 poate fi
folosit de către dif erite organizații ce operează pe diferite piețe ș i la nivelul diferitelor culturi.
Pentru a reduce costuril e auditurilor sponsorizate de către clienț i, efectuate cu scopul de a
evalua capacitatea fu rnizorilor lor, au fost create ș i implementate planuri de certific are asociate
(care nu reprezintă cerinț e pentru niciunul dintre standardele familiei ISO 9000). Aceste planuri au
reprezentat rezultatul reticenței clienț ilor legate d e relaț iile come rciale cu furnizorii , care nu
dețineau acreditări din partea pieț ei.
În familia ISO 9000, există 17 standarde (Tabelul 2.2), dintre care, cele mai importante s unt
reprezentate de ISO 9000:201 5, ISO 9001:2015, ISO 9004:2009, ISO 10001:2007 ș i ISO
19011:2011.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
51
TABEL 2.2 Standarde le generice ale managementului și asigur ării calităț ii
SURSA : Prelucrare grafică de către autor de pe siteul “International Organization for Standardization”
Relaț ia dintre standardele seriei ISO 9000 este reprez entată î n Figura 2.1, unde putem
observa că în centru se află situată organizația, poziționată într -un mediu în care urmărește obținerea
unui succes de durată. Pentru a ajunge la această stare, conceptele fundamentale și vocabularul, aș a
cum sunt exprimate în ISO 9000:2005, trebuie să fie înțelese , apoi, dacă este necesar, o rganizația
demonstrează că are c apacitatea de a satisface clienț ii prin evaluarea si stemului de management al
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
52
calității în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001 ș i ale standardu lui ISO 19011. În cele
din urmă, folosind ISO 9004 organizația este c ondusă, î n mod continuu, ca un sistem de procese
orientate pe furnizarea succesului de durată . Fiecare dintre aceste standarde are un scop, obiectiv,
domeniu de aplicare ș i aplicabilitate diferite.
FIGURA 2.1 Relaț ia dintre standardele seriei ISO 9000
SURSA : Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
2.3. Cerințele Standardului ISO 9001
Cerinț ele standardului ISO 9001 s -au bazat pe cele opt principii ale management ului calităț ii
dar nu au derivat din acestea, având în vedere că principiile și cerințele au evoluat î n parale l, de-a
lungul mai multor ani. Î n prezent, activitatea ISO se desfășoară cu scopul de a aduce o aliniere mai
exactă la nivelul principiilor, conce ptelor terminologiei și cerinț elor. ISO 9 001 cuprinde peste 260
de cerințe, repartizate în cinci secțiuni, dar modul în care cerințele sunt grupate creează unele
anomalii și nu aduce claritate în structură .
Scopul cerinț elor standardului ISO 9001 este de a oferi siguranță existenței calității
produsului, aș a cum reiese din clauza 0. 1 a ISO 9001, unde se precizează „acest standard poate fi
aplicat de către utilizatorii interni ș i externi, inclusiv organismele de certificare, pentru a evalua
capacitatea organ izației de a satisface cerințele clientului, legale ș i de reglementare aplicabile
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
53
produs ului, precum și cerințele proprii ale organizaț iei”. Prin urmare, ele nu sunt destinate pentru
dezvoltarea un ui sistem de management al calității. Dacă la fiecare cerinț ă se pune î ntrebarea „va
fi încrederea î n calitatea produsului diminuată dacă această cerință nu a fost îndeplinită?” ar
trebui, în principiu, să se primească un ră spuns afir mativ, dar acest lucru nu este î ntotdeauna
obligatoriu, deoarece aceasta nu a fost abordarea adoptată î n validarea standardului.
ISO 9 001:2008 poziționează î n mod clar sis temul de procese gestionate ca ș i mijloc de
generare a produselor conforme, cu intenția ca acestea să satisfacă clienț ii.
În schimb ISO 9001:2015 vine cu proceduri pent ru menținerea relevanț ei standardul ui prin
adaptare a lui la schimbările economice din î ntreaga lum e. S-a implementat de asemenea și
integrarea standardului cu alte sisteme de management care s -au dezvoltat independent de sistemul
de management al calităț ii. Accentul pus pe documente a scă zut în importanță, iar cerinț ele pentru
„manualul calităț ii”, „proceduri documentate” sau „planul calităț ii” au fost î nlocuite cu termenul
„informaț ii documentate” . În schimb accentul crescut pus pe aspectele privind conte xtul
organizațional și pe cerinț ele de lead ership, a u condus la motivarea întregii organizații în
îndeplinirea scopurilor ș i obiectivelor.
ISO 9004:2009 merge și mai departe și creează un ciclu al succesului de durată, condus de
o misiune ș i viziune influ ențate de nevoile și așteptă rile stakeholderilor prin intermediul unui sistem
extins de procese administrate pentru a p roduce rezultate ce satisfac toț i stakeholderii.
Cele 263 de cerințe de bază ale struct urii ISO 9001 pot fi condesate în următoarele ș apte
cerinț e de management:
1. Scop – stabilirea scopului o rganizației și a nevoilor și așteptărilor stakeholderilor î n
raport cu acest scop;
2. Politica – definește, documentează, evaluează și comunică intențiile generice,
principiile ș i valorile legate de calitate;
3. Planificare – stabili rea obiectivelor, măsurilor ș i țint elor pentru îndeplinirea scopului
organizației ș i a politici lor sale, evaluarea riscurilor și dezvoltarea planurilor ș i
proceselor pent ru atingerea obiectivelor care țin seamă de aceste riscuri;
4. Implementare – stabilirea resurselor, operarea și gestionarea planurilor și proceselor cu
scopul livrării acelor ieșiri prin care se obț in rezultatele planificate;
5. Măsurare – monitorizarea, evaluarea ș i auditul, îndeplinirea obiectivelor și politicilor,
și satisfacerea stakeholderilor;
6. Revizuire – analiza și evalu area rezultatelor măsurării, determinarea performanței, în
raport cu obiectivele, și a modifică rilor necesare la nivel ul politicilor, obiectivelor,
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
54
măsurilor ș i proceselor pentru continua adecvare, co nformitate ș i eficacitate a
sistemului;
7. Îmbunăt ățire – întreprinderea acelor acțiuni orientate către îmbunătăț irea print r-un
control mai bun, o mai bună utilizare a resurselor și o mai bună înț elege re a nevoilor
stakeholderilor. În aces caz, îmbunătăț irea ar putea include inovație și învăț are.
Cerinț ele ISO 9001 se pot, de asemenea, condensa în cinci cerințe ale asigurării calităț ii:
1. Organizația trebuie să -și demonstreze angajamentul față de atingerea calităț ii;
2. Organizația va trebui să demonstreze că deț ine politici eficiente de creare a unui mediu
ce va motiva personalu l pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților și a
cerințelor legale ș i de reglementare aplicabile;
3. Organizaț ia trebuie să demonstreze că a tradus în mod efectiv nevoile și așteptările
clienților săi ș i cerințele legale și de reglementare aplicabile, în obiective măsurabile ș i
realizabile;
4. Organizația va trebui să demonstreze că are un siste m eficient de procese
interfuncționale ce permite organizației să îndeplinească aceste obiective, î n cel mai
eficient mod;
5. Organizația v a trebui să demonstreze că atinge aceste obiective , așa cum au fost
evaluate, î n cel mai eficient mod , și că le menține în concordanță cu cerințele și
așteptările clienților, dar și cu cele legale ș i de reglementare aplicabile.
2.4. Certificarea ISO 9001 și Directivele Uniunii Europene
Certif icarea pe baza standardului este utilizată în cadrul lanț urilor de aprovizionare la n ivel
mondial pentru a da asigură ri cu privire la capacitatea fu rnizorilor de a satisface cerințele de calitate
și pentru a spori satisf acția clienților în relațiile dintre aceștia ș i furnizori.
Până la sfârș itul lunii decembrie 2014, cel puț in 1.138. 155 certificate au fost eliberate în 184
de țări și ramuri e conomice, cu o creștere de aproape 100% față de anul 2004, când se înregistrau
puțin peste 660.000 certificate emise la nivel mondial.
Primele trei țări în ceea ce privește numă rul total de certificat e emise sunt China, Italia și
Germania, în timp ce țările care au cele mai mari creșteri a numă rului de cer tificate au fost China,
Italia și Româ nia.
Formarea Uniunii Europe ne a generat necesitatea elimină rii barierelor din calea liber ei
circulații a mă rfurilor pe teritoriul Uniunii. O part e a acesteia a fost reprezentată de armonizarea
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
55
standar delor. În acea perioadă, fiecare țară avea propriile standa rde pentru testarea produselor ș i
controlul procese lor prin care produsele fuseseră concepute, dezvoltate ș i realizate. Acest lucru a
condus la o lipsă a încrederii ș i, prin urmare, la implicarea o rganizațiilor cumpărătoare în propria
testare a produsului și, în plus, î n evaluarea s istemelor de managementul calității ale vânză torului.
Consiliul UE a fost preocup at de protejarea ce tățenilor din perspectiva sănătă ții, securității
și a mediului și, pri n urmare, a decis că este nevoie de un sistem de conformitate care reglementează
calitatea produselor ce circulă în și din afara Uniunii. Modelul răspândit în multe ță ri a fost
reprezentat de regimul de evaluare a conformității, operat de agențiile de achi ziții publice unde se
făcea testarea, inspecția ș i evaluarea sistemului.
În mai 1985, C onsiliul CEE14 a adoptat o rezoluț ie privind o nouă abordare a armonizării ș i
a standardelor tehnice, destinată elimină rii bar ierelor tehnice din calea comerțului ș i risipirii
incertitudinii de la nivelul operatorilor economici. Noua abordare a fă cut trimitere la stand arde
(preferabil Europene, dar și național e, dacă este cazul), î n scopul definirii caracteris ticilor tehnice
ale produselor însoțite de o politică privin d evaluarea conformităț ii cu aceste standa rde. Aceste
standarde trebuie să specifice cerințele esențiale în ce ea ce privește protecția sănătă ții și a siguranț ei
la care prod usele introduse pe piață trebuiau să se conformeze. Î n 1993, Consiliul a adoptat Decizia
93/465/CEE care a pus î n aplicare proc edurile de evaluare a conformității și normele de aplicare ș i
utilizare a marcajului de conformitate CE, destinate pentru a fi ut ilizate î n directivele de armonizare
tehnică .
Această legislație a fost abrogată în iunie 2008, câ nd Consiliul Uniunii Europene a adoptat
un nou Cadru Comun pentru comercializarea prod uselor. Acest pachet de dispoziții este destinat
elimină rii obstacolelor din calea liberei circulații a produselor ș i se dor ea un impuls major pentru
comer țul cu bunuri î ntre statele membre ale UE. Legislaț ia are scopul de a aduce anumite beneficii
pentru întreprinderile mici ș i mijlocii, care nu vor mai fi descurajate de la p articiparea la activități
desfășurate în afara pieț elor lor interne.
ISO 9001 este perceput de către Consiliul UE ca dând asigurarea îndeplinirii cerințelor de
sănătate ș i securi tate, deoarece ISO 9001 solicită organizațiilor să demonstreze că au capacitat ea de
a oferi în mod constant produse care îndeplinesc cerințele clientului și cele legale ș i de reglement are
aplicabile. Astfel de cerințe pot fi specificate în directivele UE. În cazul î n care conformitatea cu
aceste directive poate fi verificată prin in specț ie sau testarea produsului f inal, ISO 9001 nu este o
cerință pentru cei care d oresc să furnizeze în interiorul și între statele membre UE. În cazul î n care
14 Council Resolution of 7 May 1985 on a new approach to technical harmonization and standards [Official Journal C
136 of 04.06.1985]
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
56
conformitatea nu poate fi asigurată fără controlul asupra proiectării ș i/sau proceselor de prod ucție,
conformitatea cu ISO 9001 trebuie să fie evaluată de către un organism specific ș i recunoscut.
Direc tivele UE din 2008 impun producătorilor să depună o cerere de evaluare a sistemului calităț ii
la un astfel de organism, la alegere, pentru produsele pe care le d oresc certificate conform cerinț elor
ISO 9001.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
57
CAPITOLUL 3. – SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Rapida adoptare ș i implementare a standardelor ISO 9000, dezvoltarea infrastructur ii
organismelor de certificare/î nregistrare, a organismelor de acreditare , apariția consultanț ilor,
auditorilor, a studiilor cu privire la standarde , au avut în ultimii 15 ani un trend ascendent fără
precedent. Î n acest mediu , în numeroase sectoare ale activităț ii indus triale, obținerea calităț ii a
devenit o necesitate care s -a manifestat prin nume roase niveluri calitate -practică formatoare la
rândul lor a unui sistem calitate.
În ac est context, managementul calităț ii a reprezentat aplicarea sistemului calitate î n
activitatea unei companii, grup sau echipe.
British Standard Institute defineș te un sistem c alitate ca un sistem de acț iuni planif icate
pentru a asigura faptul că, î n mod constant un produs sau serviciu atinge un nivel de calitat e stabilit
care satisface cerinț ele clientului.
Totodată se poate adă uga ca un sistem calitate reprezintă o rețea a teh nicilor ș i
mecanismelor de control care, în momentul în care se aderă la ea, reduce posibilitatea utilizatorilor
finali de a obține orice altceva decât cee a ce au dorit sau au comandat.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
58
1.1.Terminologie și elemente specifice unui Sistem de Management a l Calității
Sistemele calitate reprezintă structura organizatorică, procedurile, procesele ș i resursele
necesare pentru imp lementarea managementului calităț ii.
Managementul calității reprezintă managementul tuturor funcțiilor și activităților necesare
pentru a obț ine calitatea. El in clude definirea politicii calității și organizarea și implementarea în
vederea asigurării ș i controlului calităț ii pentru toate serviciile interne și externe, dar și procesele ș i
produsele.
Controlul calității se referă la u n ansamblu de acțiuni operaționale care permit, pe rând,
conducerea unui proces și eliminarea neconformităț ilor sau abaterilor în raport cu ceea ce era
așteptat să se realizeze. Se poate adăuga că procesul de control al calității urmărește detectarea și
corectarea erorilor în cadrul procesului de obț inere a produsului.
În același timp, asigurarea calității reprezintă toate acele acțiuni planificate ș i sistematice,
necesare pentru a da încredere în faptul că bunurile sau serviciile vor satisface cerinț ele da te.
Mulți producători sunt mai familiarizați cu controlul calității ș i cu elementele sale
caracteristice, reprezentate de dete ctarea și corectarea erorilor, decât cu asigurarea calității și
orientarea sa că tre prevenirea producerii erorilor .
Controlul cali tății privește însuși produsul realizat, în timp ce asigurarea calității se referă
la integritatea ș i validitatea procesului c are conduce la obținerea produsului. În concluzie,
asigurarea calității reprezintă un proces proactiv și preventiv, în timp ce con trolul calităț ii este u n
proces reactiv, de detectare ș i corectar e a erorilor produsului. Princip alul dezavantaj al controlului
calității este reprezentat de faptul că acesta reprezintă un proces reactiv, ce determină și c orectează
erorile dar nu preîntâ mpină producerea lor încă de la debutul procesului.
Asigurarea calității este ansamblul de activități prestabilite ș i sistematice utilizat în cadrul
sistemului calitate ș i dezvoltat pornind de la nevoile de satisfăcut, pentru a da încredere și siguranță
în faptul ca o entitate va satisface exigenț ele de calitate.
Asigurarea calităț ii furnizează proceduri predeterminate pentru a asigura satisfacerea
nevoilor exprima te de utilizatori, proprietari și organizaț ie. Ea nu are caracter de lege dar include
toate stan dardele și procesele de planificare și monitorizare, evaluând și recomandând îmbunătăț iri
sau modifică ri ale mediului. Asigurare a calității ar trebui să fie independentă de su biectele sale,
pentru o mai bună asigurare a obiectivităț ii.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
59
Asigurarea calității este definită de BS EN ISO 9000, ca parte a managementului calității,
și este orientată către furnizarea încrederii în î ndeplin irea cerinț elor de calitate.
Asigurarea calității este adesea considerată a fi discret administrată de că tre dep artamentul
de as igurare a calității. Însă , rolul ideal al departa mentului este de a supraveghea î ntregul proces de
asigurare a calităț ii dintr -o organizație, de a oferi î ndrumare, de a consilia cu p rivire la atribuirea de
roluri și responsabilități ce trebuie întreprinse de fiecare funcție și angajat și de a remedia
deficiențele de sistem. Asigurarea calităț ii trebuie să fie o parte integrantă a tuturor proceselor și
funcțiilor unei organizații, de la conceperea unei idei și de -a lungul ciclului de viață al produsului
sau serviciului: determinarea nevoilor și cerințelor clientului, planificarea și proiectarea, producția,
livrarea și activităț ile po st-vânzare.
Obiectivul ar trebui să fie implicarea fiecărui angajat din organizație în a -și asuma propria
responsabilitate pe ntru calitatea proceselor care î i sunt atribuite. Aceasta includ e tratarea proceselor
ce urmează ca și clienți și î ncercarea de a le tran sfera pr oduse, servicii, materii prime și documente
conforme, monitorizând performanța calității, analizând datele neconfo rme, luând atât măsuri pe
termen lung cât ș i scurt, pentr u a preveni repetarea erorilor și, totodată, promovând transmiterea î n
aval și amonte a datelor.
Acce ntul trebuie pus pe aplicarea mă surilor, a proc edurilor corective, preventive și de
investigare a neconformității î ntr-un mod detaliat cu eficacitate în buclă închisă . Deasemenea, este
necesar ca toți angajații să își î ndeplin ească sarcinile în conformitate cu stadiul și tipul formă rii lor,
procedurile de lucru specifice și modul cum sunt definite de c ătre sistemul de managementul
calităț ii.
Obiectivul principal al asigurării calității este încorporarea calității în produse ș i/sau servicii
în cadrul proiectării și a proceselor de planificare și, în acest fel, creșterea încrederii clientului în
faptul că produsul și/sau serviciul va funcționa așa cum se așteaptă .
Dezvoltarea funcț iei calitate, proiectarea experimentelor, proiecta rea reviziilor, proiectarea
în scopul tehnologizării/asamblării ș i auditurile calitate sunt toate parte a unui proces avansat de
planificare a calității produselor ș i a unui proces considerabil de asistență î n conformarea acestui
obiectiv.
Activitatea de a sigurare a calităț ii, planificată și administrată pe aceste linii va con solida
eforturile unei organizații orientate către manag ementul calităț ii totale.
Asigurarea internă a calităț ii – pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităț ii, o firmă
trebuie să creeze și să implementeze un sistem al calității specific și adaptat activităților și
proceselor realizate de către î ntrepri ndere.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
60
Sistemul calității implică toate etapele ciclului vieții unui produs și ale proceselor, începâ nd
cu identificarea nevoilo r pieței până la satisfacerea finală a cerinț elor clientului.
Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul cărora po ate fi dezvoltat ș i
implementat un sistem al calității adaptat nevoilor specifice î ntreprinde rilor. El este utilizat pentru
îmbunătăț irea proceselor întreprinderii care se referă la calitate. Nu este destinat pentru utilizări în
situaț ii contractu ale, reglementate, nu reprezintă un ghid pentru aplicarea celorlalte standarde ș i nu
este utilizat pentru auditul sistemului calității în scopul certifică rii acestuia.
Standardul ISO 9004 prevede ca întreprinderea să se orienteze către marketing ș i proiectare,
etape foarte importante pentru:
Determinarea și definirea nevoilor și a cerinț elor clientului cu privire la produs;
Elaborarea unor proiecte care să permită realizare a produselor potrivit specificaț iilor la
un cost optim.
Asigurarea externă a calităț ii – standardul ISO 9001: 2015 defineș te trei modele pentru
asigurarea externă a calității. Acestea evidențiază cerinț ele referitoare la sistemul calității, în
vederea demonstrării de că tre furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calității cerute și în sc opul
evaluării acestei aptitudini de către client sau o terță parte. Aceste cerinț e nu se substituie, ci, sunt
complementare celor prevăzute în specificaț iile produselor.
Astfel, st andardul ISO 9001 prevede cerinț ele referitoare la sistemul calității, apli cabile
atunci când trebuie demonstrată aptitudinea unui furnizor d e a crea un produs (proiectare ș i
fabricare).
ISO 9001 specifică cerinț ele un ui Sistem de Management al Calităț ii ce pot fi utilizate de
organizații pentru implementare internă , certificare sau scopuri contractuale.
Abordarea procesuală este prezentat ă de modelul conceptual al standardului ISO 9001
(Figura 3.1), recunos când rolul important jucat de clienți în definirea cerințelor ca intrări ș i faptul
că monitorizarea satisfacției clienților e ste necesară pentru a evalua și valida dacă au fost îndeplinite
cerințele clienț ilor.
Cele mai importante clauze ș i sub -clauze sunt:
Domeniul de aplicare;
Referinț e normative;
Termeni și definiț ii;
Sistemul de Managementul Calității: cerințe generale (orga nizația trebuie să instituie, să
documenteze, să pună î n aplicare, să mențină un sistem de manage ment al calității și să
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
61
îmbunătățească î n mod continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinț ele
standardu lui SR EN ISO 9001:2015), cerințele document ării.
FIGURA 3.1 Reprezentare grafică a modelului ISO 9001
SURSA : Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
Respon sabilitatea managementului: angajamentul managementului, orientarea că tre
client, politica de calitate, planificarea, responsabilitatea, autoritate a, comunicare a,
analiza managementului;
Managementul resurselor: furnizarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul
de lucru;
Realizarea produsului: planificarea realiză rii produsului, procese legate de client,
producție ș i servicii , controlul dispozitivelor de măsurare ș i monitorizare ;
Măsurare, analiză și îmbunătăț ire: general (organizaț ia trebuie să planifice și să
implemente ze procesele de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătăț ire necesare
pentru a demonstra conformitatea produsului, p entru a asigura conformitatea și
îmbunătățirea continuă a sistemului de managementul calității ISO 9001:2015),
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
62
plani ficare, monitorizare și mă surare, controlul produsul ui neconform, analiza datelor,
îmbunătăț ire.
Setul de cerințe menționate î n ISO 9001 poate fi suplimentat pentru anumite ramuri
industriale s au pentru produse specifice cu „specificații ale asigură rii cal ității” , „linii orientative
în asigurarea calității” și „coduri de practică” , ce oferă mai mul te detalii ca linii directoare î n
cadrul sectorului.
1.2. Proiectarea unui Sistem de Management al Calității
Când se proiectează un sistem se poate î ncepe cu stabil irea cerinț elor sistemului, apoi se
proiectează sistemul care îndeplinește cerințele, se documentează proiectul și se construiește un
prototip. Apoi se testează și, în cazul în care este satisfăcător din punct de vedere al funcțiilor în
condiț ii de operare , se lansează î n producție. Dacă apar probleme în timpul producției, vor fi
dezvoltate soluții, iar documentaț ia de proiectare se va modifica înainte de reluarea producției. În
cazul în care apar probleme în timpul întreținerii, documentaț ia de proiectare va fi consultat ă pentru
a se descoperi eroarea. În cazul în care se fac îmbunătățiri, se consultă din nou documentația de
proiectare ș i se fac modificări în proiect, iar înainte de implementare în producție se revizuiește
documentaț ia. Prin urmare, acestui cic lu tradițio nal de producție i se adaugă câ teva caracteristici
considerate „salvatoare” :
Proiectul nu î ncepe fără specificarea cerinț elor – în caz contrar, va fi proiectat un produs
eronat;
Proiectele sunt documentate î nainte de realizarea produsului – în caz cont rar, este posibil
ca produsul să nu poată fi fabricat sau să nu funcționeze așa cum a fost prevă zut;
Proiectele sunt probate înainte de lansarea în producție – în caz contrar, produsul va eșua,
fie la testare, fie î n service;
Documentaț ia de proiectar e este mo dificată înainte ca schimbările să fie implementate în
producție – în caz contrar, produs ul va fi diferit de fiecare dată câ nd este realizat,
problemele re zolvate anterior se vor repeta și nu vor exista două construcții
asemănă toare.
Dacă se aplic ă aceeași logică și la proiectarea ș i implementarea unui sistem de management,
trebuie să se:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
63
Definească cerințele înainte de a se î ncepe proiectarea sistemului de management, de
exemplu trebuie stabilite obiecti vele pe care sistemul trebuie să le î ndeplin ească
(viziune, misiune, obiectivele firmei, etc.);
Documenteze proi ectul sistemului de management î nainte de implementar e, de exemplu
trebuie definite ș i documentate procesele la un nivel de detalie re necesar pentru a se
asigura î ndeplinirea obiectivelor;
Verifice că sistemul de management îndeplinește cerințele, înainte de implementare și
aplicare la capacitate maximă ;
Documenteze modificările sistemului de management înainte de implementarea în
practică .
În contradicț ie cu cele de mai sus, de multe ori însă s e întâmplă ca:
Dezvolt area sistemului de management să fie începută fără o specificare a cerințelor sau
o idee clară asupra obiectivelor de atins, adesea sistemul există doar pentru a satisface
cerinț ele ISO 9001 sau ale unui alt standard;
Documentare a sis temului de management să fie efectuată î nainte de proiectarea
acestuia;
Operaț ionalizarea de plină a sistemului de management să fie înainte de a verificarea
îndeplinirii cerințelor de că tre acesta;
Modificarea practicilor să fie î nainte de documentare;
Îmbunătăț irea sistemului de management, să fie adesea perimată, fără consultarea
documentaț iei.
Așa cum sistemul de management e ste mijlocul prin care organizația își îndeplineș te
obiectivel e, tot el este cel care livrează produsele organizaț iei (inclusi v har dware, software, servicii
și materii prime prelucrate și produse informatice). Consultâ ndu-se ISO 9000 se poate observa că
un produs este def init ca rezultatul unui proces și astfel, procesele organizației sunt cele care
realizează produsele. Prin urmare, sistemul de management trebuie să cuprindă procesele prin care
organizația își îndeplineș te obiectivele, iar ac estea sunt elementele abordate în definiț ia unui sistem
enunțat î n ISO 9000.
Dacă se anal izează factorii de care depinde calitatea a cestor produse se deduce că aceș tia
includ:
Stilul de management (autocratic, democratic, participativ, etc.);
Atitudinea și comportamentul angajaț ilor (pozitiv, negativ, etc.);
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
64
Înzestrarea resurselor disponibile ( capacitate, promptitudine, tehnologie);
Cantitate a și calitatea resurselor disponibile (materiale, echipamente, finanț e, oameni);
Starea și înzestrarea facilităților, instalațiilor ș i utilajelor;
Mediul de lucru în care se desfășoară activitățile (căldură, zgomot, curăț enie, etc);
Mediul uman î nconjură tor (liber tate de expresie, emancipare, sănătate și siguranță ).
Rezultă că un sistem de management este format din procesele neces are pentru a furniza
produsele și serviciile organizației, precum și resursele, comportamentele ș i mediul de care acestea
depind. Prin urmare, nu este recomandab il ca un sistem de management să fie privit ca un set de
docume nte sau de procese ce transformă intrările în ieșiri. Pe baza celor menționate anterior, în
cazul î n care sist emul de management este o colecț ie de proc ese, o rganizația poate fi privită ca un
sistem de procese interconectate, așa cum se observă din Figura 3.2 .
FIGURA 3.2 Organizaț ia ca sistem de procese interconectate
SURSA : Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
Cuvâ ntul sistem în termenul sistem de management , așa cum este folosit în ISO 9000 ș i alte
standarde ale sist emelor de management, a ajuns să fie înțeles ca un sistem care funcționează pentru
a atin ge obiectivele care demonstrează că este mai mult decâ t un set de document e. Din studiul
standardului ISO 9000 , sistemul de management este, î n mod clar, unul stabilit pentru atingerea
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
65
obiectivelor de calitate. De asemenea, din studiul standardului ISO 14000, se trage concluzia că
sistemul este stabilit pentru a atinge obiective le de mediu.
Pentru ca organizațiile să funcționeze în mod eficient, trebuie să identifice și să administreze
numeroase pr ocese interconectate, interfuncționale, care dau certitudinea că asigurarea satisfacț iei
clientului este obiectivul realizat întotdeau na.
Adoptarea un ui Sistem de Management al Calității trebuie să fie o decizie strategică a unei
organizații, fiind influențată de diferite cerinț e, obiective, produse/servicii oferite, de procesele
utilizate și de mărimea și structura organizaț iei. Un Sistem de Management al Calității trebuie să
asigure faptul că produsele/se rviciile sunt conforme cu cerințele și așteptările clienților, precum și
cu obiectivele organizației. Activitățile care trebuie luate în considerare când se creează un Sistem
de Management al Calităț ii includ:
Proiectarea;
Construirea;
Controlul;
Implementarea;
Măsurarea;
Revizuirea;
Îmbunătăț irea.
Proiectarea ș i construirea includ structura s istemului de managementul calității, procesul
și implemen tarea sa. Proiectarea trebuie să f ie condusă de managerii de la nivelurile superi oare,
pentru a corespunde cerințelor organizației, aceasta făcându -se în mod idea l cu ajutorul unui cadru
care să stea la baza procesului de proiectare. Proiectarea si stemului de managementul calităț ii ar
trebui să pornească de la stabilirea proceselor de bază, a obiectivelor ș i a strategi ilor bine definite
ale organizației și să fie conforme cu cerinț ele stakehold erilor. Procesul de proiectare ș i de
construire a un ui Sistem de Management al Calităț ii trebuie să fie, de asemenea, clar, cu funcția
calitate jucâ nd un rol -cheie, iar implicarea și contribuția la sistem trebuie să vină la de la toate
celelalte funcț ii ale firmei.
Dezvoltarea ș i implementarea se realizează cel mai bine cu ajutorul pachetelor de procese,
în care fiecare proces de bază este defalcat în subprocese și descris printr -o combinaț ie de
documentare, educare, formare, intrumentare, sisteme ș i metrici. Dezvoltarea prin intermediul
mijloacelor el ectronice este tot mai utilizată î n zilele noa stre, ceea ce face ca timpul de realizare să
fie mult mai redus.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
66
Controlul Sistemului de Managementul Calității va depinde de mărimea și complexitatea
organizaț iei. ISO este un sistem baza t pe localizare, iar auditurile și reviziile locale sunt esenț iale,
chiar dacă sunt completate de revizii generale. Controlul local, acolo unde este posibil, este efi cient,
iar bunele practici se gă sesc acolo un de stakeholderii sunt documentați în cadrul procesului ș i unde
propriet arul procesului poate controla î ntregul pr oces. Î n mod ideal, proprietarii/ope ratorii
procesului sunt implicați î n procedurile de documentare.
Măsurarea se efectuează pentru a determina eficacitatea și eficiența fiecărui proces î n
vederea ating erii obiectivelor sale. Etapa măsurării ar trebui să includă contribuț ia Sistemului
Managementului Calității la obiectivele organizației, prin intermediul măsurării urmă toarelor
elemente:
Completitudinea definirii politicii;
Aria de acoperire a activităț ii;
Reflectarea politicilor;
Dezvoltarea ;
Utilizarea;
Utilitatea s istemului de managementul calității în activitățile angajaț ilor;
Viteza de schimbare a sistemului;
Relevanța arhitecturii sis temului pentru locurile de muncă .
În etapa măsurării, poate fi folosită o formă adaptată de tablou de bord, desfășurată de la
nivelul întregii organizații până la cel al obiectivului individual, iar stabilirea obiectivelor la toate
nivelurile este vitală .
Revizuire a eficacității, eficienței ș i a cap acităț ii sistemului de management al calităț ii sunt
vitale, iar rezultatele acestor evaluări ar trebui să fie comunicate tuturor angajaților. Revizuirea și
monitorizarea ar trebui să fie efectuate chiar dacă activitățile de îmbunătăț ire au atins sau nu
rezultatele aș teptate.
Îmbunătăț irea ar trebui să reprezinte rezultatul procesu lui de revizuire, cu scopul de a că uta
cele ma i bune practici interne. Această etapă face parte din activitățile generale de îmbunătățire și
este o parte integrantă a administrării schimbării în cadrul organizaț iei.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
67
1.3.Realizarea și implementarea unui Sistem de Calitate ISO 9001
ISO 9001 definește paș ii de urm at conform standardelor internaționale pentru obț inerea unu i
sistem calitate. Proiectarea ș i implementarea unui sistem calitate ISO 9001 sunt activităț i
important e, calitatea unui produs fiind în funcț ie de procesul de proiectare ș i de cel de rea lizare.
Orice angajat implicat î n realizarea unui produs, de la vânzători până la ingineri, contribuie la
realizarea calităț ii sistemului. Astfel, orice departament al comp aniei are anumite responsabilități
în ceea ce priveș te calitatea. Multe dintre elementele unui sistem calitate ISO 9001 există î n cadrul
multor companii, dar responsabilitățile sunt împărțite între departamente, adesea depășind granițele
acestora și sunt coordonate astfel încât să furnizez e un nivel de control necesar pentru a le asigura
conformitatea cu normele ISO 9001. Î n conformitate cu ISO 9001 , sistemul calitate ar trebui să fie
proiectat pentru a utiliza câ t mai mult posibil din structura existentă a organizației. Managementul
și con trolul fi ecărui element al sistemului vor reveni unui departament sau unei anumite persoane,
iar implementarea sistemului va necesita angajamentul managerilor de nivel superior și dorința de
a se implica a fiecă rui departament din companie.
Realizarea ș i implementarea unui sistem calitate ISO 9001 au loc de -a lungul a cinci faze .
Fiecare fază este independentă, deși ele trebuie să respecte o ordine secvențială . Fieca re companie
are posibilitatea să controleze durata fiecă rei faze în parte precum ș i posibili tatea de a furniza
opțiunea completării unei faze, separat și independent de experții care sunt implicați î n realizarea
sistemului. De aceea, este de re comandat ca, pe perioada realizării și implementării proiectului,
dintre angajații companiei să fie alea să o perso ană investită cu autoritatea de a acționa în strânsă
legătura cu cei implicați î n realizarea sistemului.
Faza 1 – primul pas va consta în orientarea experților către operațiuni le companiei unde vor
implementa sistemul calitate. Î n cadrul unei vizite efectuat e în interiorul organizației, experții ajung
să cunoască structura internă și externă a organizației și furnizează o imagine de ansamblu cu
caracter introductiv al cererilor sistemului calitate ISO. Aceasta va r eprezenta informarea
descripti vă detaliată care formează structura porn ind de la care se va dezvolta, în continuare,
documentaț ia sis temului calitate. Faza 1 se va încheia cu întocmirea orarelor ș i programelor pentru
realizarea fazelor proiectului.
Faza 2 – în cadrul trecerii de la faz a întâ i la faza a doua , i se va cere echipei de experți să
aibă complete toate cererile de informaț ii ale sistemului calitate ISO. P ornind de la acest punct,
experții vor concepe ș i vor dezvolta politicile ș i procedurile detaliin d operaț iunile firmei pentr u care
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
68
își desfășoară activitatea. La mijlocul acestei faze, se va coordona o revizuire a pro gresului
proiectului, a informațiilor furnizate ș i se va facilita completarea informațiilor colectate până acum.
Această fază necesită un canal de comunicaț ie desc his pe rmanent, cu caracter constant, între experți
și companie, printr -o persoană de legătură stabilită de că tre companie. Toate acestea vor sta la baza
asigură rii unu i caracter efectiv al documentației întocmită prin utilizarea informațiilor aflate î n
continuă miș care.
Faza 3 – în completare la faza a doua, c opiile proiect ale politicilor ș i procedur ilor, ale
manualelor cu instrucțiuni de desfășurare a activității vor fi pregătite pentru revizuire și aprobare
de că tre angajatul companiei. Organizaț ia va pu tea revizui și aproba manualele pentru a se asigura
de faptul că acestea descriu cu acuratețe activitățile care vor fi desfăș urate. De -a lungul unei a treia
întâlniri, experț ii vor rev izui manualele sistemului calității împreună cu angajatul companiei ș i cu
reprezentanți ai echipei manageriale și vor compara conț inutul manualelor cu practicile întregii
organizații. Schimbările finale vor fi făcute la manualele aflate în pregă tire pentru completarea
acestora și obț inerea textului final. Manualele completate vor fur niza baza pentru echipa de
pregătire în a patra fază a proiectului.
Faza 4 – în cadrul acestei faze, angajații vor fi antrenaț i pe baza unui set complet de politici,
proceduri ș i intrucțiuni de muncă , care compun sistemul calitate, revizuindu -se în mod detaliat
politicile, procedurile și instrucțiunile de muncă. Tot acum angajații companiei au posibilitatea să
evalueze și să amendeze documentația, acestea reprezentând elementul final care stă la baza
realiză rii unui audit al sistemului. Procesul de a udit va include o evalua re a principalelor motive ale
eșecului și va căuta să elimine aceste potenț iale capcane.
Fiecare dintre sesiunile de lucru ș i de pregă tire va fi real izată pentru grupuri de angajaț i ai
unui departament din cadrul organizației. Aceas tă fază a programului este opțională și poate fi
realizată de către angajați din interiorul organizației fără să se apeleze la experț i.
Faza 5 – Faza finală a proiectului es te alcătuită dintr -o simulare a unui audit, al sistemului
de calitate, cu trei part icipanț i. Odată ce sistemul a fost implementat pentru un minim de 30 de zile,
angajații pregătiți vor desfășura un număr de audituri interne ale elementelor sistemului calitate.
În cadrul acestui proces, experț ii vor avea responsabilitatea unui audit complet de pre –
certificare al sistemului calitate. Acest audit detaliat va include o reviz uire a manualelor
procedurilor și politicilor ca ș i un audit complet al operatiei actua le. Procesul este proiectat să ofere
organizaț iei oportunit atea de a corecta or ice problemă potențială din sistem î nainte ca certificarea
auditului actual să aibă loc. De asemenea, furnizează o imagine a modului î n care procesul de
certificare a auditului actual va avea loc.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
69
Auditul pre -certifi care va include obligatoriu urmă toarele:
Revederea ma nualelor ce cuprind politicile și procedurile în scopul determinării
conformității cu cererile certifică rii ISO;
Un audit pre -certificare localizat care utilizează metodele standard al e unui audit cu trei
participanț i;
Un raport scris al schim bărilor recomandate î n urma auditului pentru orice
neconformitate care ar pu tea impiedica procesul certifică rii.
Elementul final îl reprezintă implementarea oricărei ajustă ri a sistemului calitate bazată pe
comentariile auditorilor. Experț ilor nu le revine responsabilitatea acestui serviciu în cadrul acestei
faze și vor lucra împreună cu com pania pentru a asigura faptul că toate ajustările sunt realizate astfel
încât să includă cerințele auditului.
O organizație trebuie să ș tie cu claritate care sunt motive le pentru care solicita
implementarea ISO 9001. Implementarea stadardului din alte motive decâ t cele reale va impiedica
organizația să obțină beneficii depline. Î n plus, se poat e constată că implementarea și menținerea
cerinț elor standardului, ales pe ntru implementare, sunt o povară în termenii costurilor și
documentării suplimentare, fără obț inerea unor beneficii compensatorii. Standardizarea conform
ISO 9001 nu trebuie, prin ur mare, să fie urmărită doar pentru a satisface cerințele contractuale ale
clienț ilor majori sau în scopuri de marketing. Într -adevă r, atunci când majoritatea concurenț ilor au
standardizat conform ISO 9001, ei au un avantaj de marketing care, pe multe pieț e, reprezintă un
criteriu de calificare și performanță .
Dezvolt area unui sistem d e management al calităț ii pentru a se conforma cu cerinț ele ISO
9001, ar trebui administrată ca un proiect, cu identific area etapelor cheie, reperelor și termenelor de
execuț ie. Totuși acest lucru va î mpie dica progresul, fiind sporadic ș i variabil.
Înaintea unui program de implementare a standard ului ISO 9001, este important să fie
efectuat un audit intern al calităț ii sist emului existent de management al calității, de că tre un auditor
calificat. Aces t lucru va determina starea inițială a sistemului d e management al calității din
organizație, permițând managerilor să evalueze volumul de activitate necesar pentru a îndeplini
cerințele sistemului și, de asemenea, să planifice implement area sistematică a standardului. Fără
această cunoaș tere, procesul de planificare a proiectului ar fi imposibi l. Este important, de
asemenea, să se stabilească un calendar realist, pentru că, dacă timpul e ste prea scurt, va fi o tendință
ca lucrurile să fie facute î n mod artificial, i ar acest lucru va conduce mai târziu, la timp î ndelungat
pentru depanarea sistemului. Pe de altă parte, în cazul în care timpul este prea î ndelungat, poate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
70
exista o tendință de a face foarte puț in în perioada inițială . Implicarea managerului desemnat în
timpul auditului calității este esențială .
Pentru aceste organizați i, la dezvoltarea pentru prima oară a unui sistem de management al
calităț ii, ar trebui stabilit un comit et de coordonare, format din toți șefii de departamente ș i
directorul executiv. Aces t tip de reprezentare este esențială pentru a obține un suport multifuncțional
pentru proiect ș i pentru a asigura dezvoltarea armonioasă și punerea î n aplic are a sistemului.
Participarea ș i angajamentul din partea tuturor ș efilor de departament, sunt esențiale în scopul
obținerii suportului angajaț ilor pentru proiect, iar acest lucru va sprijini pentru a asigura o bună
implementare și întreținerea ulterioară a standardului. Î n companiile mici, unde mana gementul de
nivel mediu este puț in sau deloc reprezentat, implicarea di rectorului executiv este cr itică și
esențială .
Un sistem de management al calității care îndeplinește cerinț ele ISO 9001 nu ar trebui,
nicidecum, să fie considerat de că tre management ca fiind punctul culminant al real izărilor lor în
managementul calităț ii. Tot ce se poate afirm a, privind din exterior, este că organizația deține
controlul, are proceduri și disciplină. Organizația ar trebui să trateze certificarea conform cerinț elor
ISO 9001 ca pe un precursor al dezvolt ării abordării sale în domeniul aplicării Managementului
Calităț ii Totale (TQM).
Training -ul și formar ea la toate nivelurile organizației sunt necesare atât î n general, din
perspectiva importanței calității produselor și serviciilor, cât și î n particular, din perspec tiva
motivelor sistemului calității ș i a beneficiilor sale. Acest lucru va facilita aplicarea tipului corect de
comportament, atitudinilor și valorile angajaților față de seria ISO 9000 și va încuraja participarea
totală. Acestea nu numai că oferă posibilitatea de a răspunde la orice întrebări pe care angaja ții le
pot avea cu privire la standard, procesele și motivele certifică rii, dar ca o abordare sistematică a
calității, educația ș i formarea vo r reduce, de asemenea, rezistența la schimbare ș i alte obstacole.
Dupa ce s -au luat toate măsurile anterioare, org anizația este în măsură să înceapă
dezvol tarea sistemului propriu ce va îndeplini cerinț ele ISO 9001. Sunt necesare proc eduri corecte,
inclusiv instrucțiuni operaționale ș i de lucru. Aceste pro ceduri trebuie să fie practice, funcționale și
ușor de implemen tat. Ori de câ te ori este posibil, ar trebu i documentat ceea ce fac angajații î n
prezent – din acest moment, c el mai probabil se va continua î n acela și mod, permițând cerințelor de
evaluare să fie îndeplinite î n mod natural.
„Proprietatea” procedurii este importantă, având în vedere că personalul cu responsabilităț i
pentru scrierea procedurilor trebu ie să fie pe deplin familiarizat cu cerinț ele seriei ISO 9000 și cu
procedurile de redactare. Uti lizarea consultanților și specialiștilor î n management pentru a scrie
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
71
proceduri le este de dorit, prin experiența lor aceștia reușind să unifice exprimarea și să expună cât
mai clar „stilul” de lucru al companiei.
De multe ori s -a constatat că, atunci câ nd proce durile au fost scrise separat, și apoi au fost
incluse î n mediul de lucru cu titlul de ma ndat necesar, apar probleme neașteptate ș i greu de anticipat.
Una dintre probleme es te schimbarea modului de lucru în care angajații lucrează , iar a doua
problem ă majoră poate fi descoperirea de diferențe între ceea ce este scris și dorit a fi implementat
și ceea ce se face de fapt î n final.
Totuș i folosind alte persoane pentr u a scrie proceduri nu generează întotdeauna factorul
pozitiv „implicarea angajaț ilor” , apărând de mu lte ori probleme de comunicare și de
„proprietate” . Acest f apt apare de multe ori atunci când există o supra -utilizare a mijloacelor
tehnologice î n realizarea procedurilor.
Procedurile așa cum sunt dezvoltate și/sau documentate trebuie să fie verif icate pentru a se
determina dacă îndeplinesc cerințele ISO 9001 și modul î n care acestea au un impact asupra altor
proceduri, sisteme și activităț i.
Sistemul de management al calității trebuie să devină o parte in tegrantă a procesului de
management. Atun ci câ nd este astfel tratat, se va asigura faptul că îmbunătățirea activităților este
încorporată î n sistem.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
72
CAPITOLUL 4 – IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂȚII LA S.C. EVOCOM NETWORK SOLUTIONS S.R.L.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
73
POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂȚ II – EVOCOM NETWORK SOLUTIONS
(ENS) a proiectat ș i implementat un SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚ II care
îndeplinește cerințele standardului SR EN ISO 9001:2015 , pentru ca , pe baza identificării
sistem atice a proceselor ș i descrierii acestora, să îmbunătățim permanent performanțele ș i calitatea
produselor noastre. Să ne menținem ca o organizație solidă și sănătoasă și să abordăm în mod
echilibrat toate părț ile interesate ( CLIENȚI, ANGAJAȚ I, FURNIZORI, PROPRIETARI,
SOCIETATE ), așa cum este prezentat î n continuare:
– CLIENȚ I: Serviciile să fie realizate și menț inute calita tiv astfel încât așteptările și
necesitățile explicite și implicite ale clienților să fie deplin satisfăcute, luând în
considerare condițiile impuse. Pe baza derulă rii op time a contra ctelor, respectarea
termenelor ș i a fiabilității, precum și a satisfacț iei clienților noștri care rezultă de aici,
putem să câștigăm cât mai mulți clienț i;
– ANGAJAȚ I: Prin experienț a, instru irea, specializarea, angajarea și adaptabilitatea
angajaților noștri, se asigură nivelul cal itativ al serviciilor noastre. Încurajarea ș i
motivarea inițiativei personale și de grup. Personalul să aibă repartizate
responsabilitățile specifice și să fie motivat pentru creș terea interesului pentru realizarea
în parametri contractuali și îmbunătățirea permanentă a ser viciului, pentru satisfacerea
așteptă rilor clientului. Prevederile si stemului de management al calității, cerințele și
obiectivele să fie respectate integral. Conștientizarea tuturor angajaț ilor r eferito are la
importanța muncii lor ș i contribuirea la r ealizarea obiectivelor organizaț iei;
– FURNIZORI: Ne străduim să aliniem furnizorii noș tri la nivelul propriului nostru
standard, prin intermediul derulă rii evalu ării continue a acestora. Diminuarea gra dului
de poluare este un element pe care îl preț uim deasemenea la partenerii noș tri;
– PROPRIETARI: Alocarea resurselor pentru a face posibil ă îndeplinirea obi ectivelor
stabilite în domeniul calității. Prin intermediul creșterii interesului pe care îl acordă m
clienților noștri, asigurăm creșterea profitului și în felul acesta existenț a pe termen lung
a ENS ;
– SOCIETATE: Politica privind impactul organizației noastre asupra societății este o
componentă esențială a politicii generale a organizaț iei.
OBIECTIVELE G ENERALE PENTRU CALITATE pentru perioada 01.09. 2016 –
31.12.1 7, în urma analizei aprofundate a managementului ENS , a situației ENS , a perspectivelor
sale și ținând cont de nevoile și așteptăril e clienților, s -au stabilit urmă toarele:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
74
Creșterea satisfacției clientului pe anul în curs cu 10% față de anul precedent;
Creșterea cifrei de afaceri pe anul î n curs c u 30%;
Creșterea p rofitului pe anul în curs cu 20 %;
Implementarea totală a SR EN ISO 9001: 2015.
Întregul personal al ENS are obligația de a lua măsurile ce se impun pentru î ndeplinirea
politicii referitoare la calitate. Administratorii de procese (AP) implic ați în procesele ENS au
obligaț ia de a stabili obiectivele calităț ii specifice pentru f iecare proces în parte în Fiș a Procesului.
Conducerea ENS are sa rcina de a analiza periodic modul în care sunt îndeplinite obiectivele calității
și stadiul î ndeplinirii acestora.
SCURTĂ PREZENTARE – Compania Evocom Network Solutions a luat ființă î n anul
2013, î n acelaș i an compania a î nceput de zvoltarea departamentului de rețele de telecomunicaț ii și
dezvoltarea departamentului d e programare software la comandă (software -as-a-service – SAAS) .
La finalul anului 2014 compania a avut o cifra de a faceri de 239.046 RON. Î n anul 2015 în luna
iunie, cifra de afaceri a companiei a fost de 636.853 RON. Începâ nd cu an ul 2016 s -au pus bazele
dezvoltării naț ionale pe care compania d orește să o desăvârșească în urmă torii 2 ani, prin realizarea
de puncte de lucru în principalele orașe din țară: Cluj, Timișoara, Constanț a, Iași, Brașov ș i Oradea.
DATELE DE IDENTIFICARE A ORGANIZAȚ IEI:
SEDIU SOCIAL: Bdul . Decebal, nr. 14, bl. S 6, sc. 1, Sector 3, Bucureș ti
TELEFON: 021– 326.61.10
FAX: 021 – 321.66.32
NR. ÎNREGISTRARE LA OFICIUL COMERȚULUI: J40/2970/2013
COD FISCAL : 31326873
COD IBAN: RO64BTRL04301202864785XX – Banca Transilvania – Sucursala Unirii
COD IBAN: RO48INGB00010081721289 10 – ING Bank – Sucursala Bucureș ti
DATA ÎNFIINȚĂRII : 2013
PRINCIPALELE SERVICII PRESTATE DE COMPANIE SUNT :
Servicii de acces broadband la Internet;
Servicii de colocare echipamente î n datacenter -ul propriu;
Servicii de transmisiuni de date private ( VPN );
Servicii de software la comandă ( SAAS );
Servicii de design ș i webdesign;
Servicii de marketing online;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
75
Servicii de mentenanță IT pe bază de abonament sau de intervenț ie;
GENERALITĂȚ I – Adoptarea un ui SMQ este o decizie strategică a ENS . Proiectarea ș i
implement area SMQ sunt influențate de necesităț i diferite, de obiective specifice, de produsele pe
care le furnizăm, de procesele utiliz ate, de mărimea ș i structura ENS . SMQ are rolul de a îmbunătăți
performanț ele ENS în sensul îndeplinirii cerințelor clienț ilor no ștri, a respectării legislației și
reglementărilor corespunză toare. El este destinat partenerilor interni ș i externi ai ENS , precum ș i
Organismelor de Certific are, pentru evaluarea capabilităț ii ENS de a îndeplini cerinț ele prestabilite.
În cadrul SMQ sunt descrise procesele relevante privind calitatea serviciilor ENS . Punctul forte
constă în îmbunătățirea proceselor, pentru ca în felul acesta să se poată îmbunătăți performanț ele
ENS și va fi folosit pentru a se evalua stadiul de dezvoltare a SMQ. Pornind de la îndeplinirea
cerinț elor din standard ul de referință SR EN ISO 9001: 2015 , SMQ este specific ENS .
Pentru implementarea SMQ am ales o ABORDARE BAZATĂ PE PROCESE – procesele
reprezintă pentru noi, activități prin intermediul că rora, datele de intrare (ce rințe) sunt transformate
în date de ieșire (rezultate). Pentru o funcționare corectă a ENS au fost ide ntificate interfeț ele dintre
diferitele procese, pentru a face posibilă conducerea ș i monitorizarea acestora. Adeseori, r ezultatul
unui proces reprezintă datele de intrare pentru un alt proces.
FIGURA 4.1 . Imaginea de ansamblu a categoriilor de procese
SURSA: Interpretare grafic ă de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
76
Identificarea, conducerea și monitorizarea sistematică a proceselor din cadrul ENS, precum
și legăturile relaț ionale dintre acestea, reprezintă abordarea noastră orientată pe procese . Imaginea
de ansamblu a categoriilo r de procese, prezentată î n Figura 4.1 , este o prezentare generală a
acestora. Abordarea detaliată este prezentată în capitolele corespunzătoare ale acestui MQ – ENS .
RELAȚIA CU SR EN ISO 9004: 2009 – dezvoltarea în continuare a SMQ se bazează pe
elem ente suplimentare cuprinse în SR EN ISO 9004:2009, care reprezintă standardul de dezvoltare
a SMQ. În subcapitolele 5 – 8 ale MQ – ENS , se prezintă î n detaliu modelul nostru de abordare pe
categorii de procese.
CORESPONDE NȚA DINTRE CAPITOLELE SR EN ISO 9001:20 15 și cele ale MQ –
ENS este evidențiată în Tabelul 4.1:
TABELUL 4.1. Corespondența dintre capitolele ISO 9001 și cele ale MQ-ENS
SURSA : Prelucrare grafică de către autor din literat ura de specialitate
COMPATIBILITATEA CU ALTE SISTEME DE MANAGEMENT – SMQ
documentat nu cuprinde cerinț ele specifice altor sisteme de management (mediu, sănătate și
securitate la locul de muncă , financiar, risc, etc.).
4.1. DOMENIUL DE APLICARE AL SMQ
4.1.1. GENERALITĂȚ I
SMQ reprezintă un mijloc de îmbunătățire continuă a proceselor noastre, care co ntribuie la
realizarea satisfacției clienților noștri, la respectarea cerințelor legale ș i reglementate , și face
posibi lă diminuarea situaț iilor de neconformitate din cadrul ENS. EN S are nevoie să demonstreze
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
77
capabilitatea sa de a fur niza consecvent servicii care să satisfacă cerințele clientului și cerințele
reglementărilor aplicabile și urmărește să crească satisfacț ia clientului prin aplicarea eficace a SMQ,
inclusiv a proceselor de îmbunătățire continuă și prin asigurarea conformității cu cerințele clientului
și cu cele ale reglementă rilor aplicabile.
4.1.2. DOMENIU DE APLICARE Ș I EXCLUDERI
SMQ implementat de ENS acoperă toate procesele care concură la realizarea obiectul ui de
activitate principal al ENS. Conformitatea SMQ față de SR EN ISO 9001:2015 este asigurată prin
respectarea cerinț elor acestuia.
EXCLUDERI – următoarele cerinț e din Capitolul 7 ale SR EN ISO 9001: 2015 nu au
relevanță pentru ENS :
Validarea proceselor de producție ș i de furnizare de servicii (7.5.2.), de oarece realizarea
serviciilor ENS nu necesită procese speciale .
4.2. REFERINȚ E NORMATIVE
4.2.1. REFERINȚ ELE NORMATIVE FOLOSITE:
SR EN ISO 9000:2015 / Sisteme de management al calităț ii. Fundamentele ș i
vocabularul sistemelor de managementul calității ;
SR EN ISO 9001:2015 / Sisteme de management al calităț ii. Cerințele sistemelor de
managementul calității ;
SR EN ISO 9004:2009 / Sisteme de management al calităț ii. Liniile directoare ale
managementului calității pentru administrarea succesului de durată al unei organizații ;
SR EN ISO 10013:2001 / Linii orientative pentru documentarea sistemelor de
managementul calității ;
SR EN ISO 19011 :2011 / Linii orientative pentru auditarea sistemelor de management .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
78
4.3. TERMENI, DEFINIȚII Ș I ABREVIERI
4.3.1. TERMENI ȘI DEFINIȚ II
Un termen din cadrul unei definiții sau note, care este definit în altă parte a acestui capitol,
este indicat prin utilizarea tipului bold de caractere urmat de numărul să u de ordine. Un asemenea
termen, scr is cu caractere bold, poate fi înlocuit cu definiția sa completă . Se utilizează termenii din
SR EN ISO 9000:2015 / Sisteme de management al calității. Principii fundamentale ș i vocabular.
TERMENI ȘI DEFINIȚ II, alții (altele) decât cei prezentaț i (cele prezentate) în SR EN
ISO 9000:2015 , sunt:
Revizie/ introducere în conț inutul unui document a unor modifică ri considerate necesare;
Ediție nouă /formă a unui document î n care au fost introduse modificări semnificative
față de ediția anterioară ;
Lot/o cantitate definită dintr -o materie primă , material de ambalare sau produs prelucrat
într-un singur proces sau serie de procese, astfel încât să poată fi considerată omogenă ;
Carantină /statutul materiilor prime, materialelor de ambalare, produselor interm ediare,
vrac sau finite, separate fizic s au prin alte mijloace eficace, în aș teptarea unei decizii
asupra eliberă rii sau respingerii lor;
Depozitare /acțiune de păstrare a produselor î n locuri special amenajate;
Conservare /ansamblu de măsuri și acțiuni priv ind păstrarea caracteristicilor iniț iale ale
unui produs pe o perioadă de timp;
Neconformitate minoră /abatere de la specificaț ie care nu are consecințe importante
asupra îndeplinirii cerințelor specificate ș i care nu influențează caracteristici le de
utilizare ale produsului;
Neconformitate majoră /neconformitate care are consecințe majore asupra îndeplinrii
cerințelor specificate ș i care influe nșează caracteristicile de utilizare ale produsului;
Neconformitate critică /neconformitate care are consecințe critice asupra îndeplinrii
cerințelor specificate și are consecințe asupra sănătății ș i/sau securităț ii utilizatorului
produsului;
Calificare /proces prin care se demonstrează dacă o entitate este capabilă să satisfacă
condiț iile specificate;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
79
Calificat /statutul acordat unei entități atunci când a fost demonstrată capabilitatea
acesteia de satisfa cere a condiț iilor specificate;
Organism de certificare /organism care conduce certificarea conformităț ii;
Certificat de competență /document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare
indicând că se asigură o încredere adecvată ca o persoană numită este competentă pentru
efectuarea unor servicii specificate;
Document /MQ, PS, PO, IL, specificaț ie, normative, standarde;
Manualul Calităț ii/document care descrie S MQ al ET;
Procedura documentată /mod specifi cat de efectuare a unei activităț i sau a unui pro ces,
într-o formă scrisă pe orice mediu suport;
Procedură de sistem /procedura documentată cerută î n mod obligatori u de standardul
SR EN ISO 9000:2015 ;
Procedura operațională /procedură de descriere a proceselor identificate de ENS pentru
buna funcț ionare a SMQ; procedură de descriere a u nor subprocese sau activităț i
identificate î n cadrul proceselor;
Instrucț iune de lucru /document care detaliază modul de realizare și de î nregistr are a
rezultatelor unor activităț i punctuale;
Formular /document de format standardiz at la nivel intern sau extern ENS utilizat
pentru î nregist rarea rezultatelor unor activităț i specifice SMQ;
Specificaț ie/document care stabilește cerinț e referitoare la produsul/procesul realizat;
Specificație tehnică /manual de operare, de service și întreț inere, ghid, alte documente
transmise de furnizori;
Matrice /tabel de admin istrare documente, responsabilităț i, etc;
Document extern /document necesar ENS pentru a se a sigura de eficacitatea
planificării, operării ș i controlului proceselor sale (legi, st andarde, documentații tehnice,
reglementări naționale și internaț ionale, etc.);
Copie controlată /copie pentru care există obligativitatea urmăririi actualizări i după
difuzare;
Copie informativă /copie pentru care nu există obligativitatea urmă ririi actualiz ării după
difuzare;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
80
4.3.2. ABREVIERI
Principalele abrevieri folosite î n continuare sunt:
MQ/Manualul Calităț ii;
SMQ /Sistemul de Management al C alităț ii;
CDQ /Consiliul Director de Calitate;
AQ/Asigurarea calităț ii;
RMQ /Reprezentantul managementului pentru calitate;
PS/Procedura sistem;
PO/Procedura operațională ;
IL/Instrucț iune de lucru;
F/Formular al SMQ;
Ed/Ediț ie;
Rev/Revizie;
RI/Regulament intern;
ROF /Regulament de organizare si functionare;
DEX /Document extern;
ENS/S.C. EVOCOM NETWORK SOLUTIONS S.R.L.
DG/Director General;
D/Director;
DV/Directie/Departament Vânză ri;
DT/Directie/Departament Tehnic;
DD/Directie/Departament Dezvoltare;
AP/Administratorul Procesului;
SC/Șef de compartiment;
L/Lucră tor;
PS/Prestare serviciu;
BVC /Bugetul de venituri ș i cheltuieli;
DMM /Dispozi tiv de măsurare ș i monitorizare.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
81
4.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚ II
4.4.1. CERINȚ E GENERALE
În scopul de a demonstra abilitatea de a d erula consecvent procese care să satisfacă cerințele
clientului, cerințele reglementărilor aplicabile și pentru a mări satisfacția clientului, ENS a luat
decizia strategică a implementării în ENS a unui SMQ în conformitate cu cerințele SR EN ISO
9001:2015 . SM Q a fost proiectat, documentat și pus î n aplicare și este menținut în așa fel încât să
se asigure o îmbunătățire continuă a calităț ii ET.
Am evaluat și aplicat în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2015 urmă toarele
aspecte:
Am identificat procesele necesare î n Harta proceselor (Anexa 1);
Am determinat etapele proceselor și interacț iunile dintre aceste procese (Harta
proceselor);
Am stabilit criteriile ș i metodele n ecesare pentru asigurarea derulării efective și ț inerea
sub contro l a acestor procese (Fiș a procesului);
Am asigurat disponibil itatea resurselor și informaț iilor necesare pentru derularea ș i
monitorizarea acestor procese (capitolul 6 Managementul resurselor);
Am identificat activitățile necesare de măsurare, monitoriza re și analiză și am
implementat măsurile corespunză toare pentru diferitele procese, pentru a realiza
obiectivele planificate precum și procesul de îmbunătățire continuă (Documente suport,
menț ionate la diferitele capitole ale MQ).
4.4.2. INTERACȚ IUNILE PROCESELOR SMQ
Interacț iunea proceselor SMQ este prezentată în Harta proceselor. Relațiile de autoritate
sunt relații ierarhice prin exercitarea cărora se realizează conducerea ș i controlul SMQ, potrivit
diverselor prevederi ale documentelor SMQ elaborate și implementate de ENS. Prin intermediul
relațiilor de autoritate se asigură unitatea de decizie și actiune ș i se s tabilesc raporturi nemijlocite
între AP. Relațiile de cooperare se stabilesc între AP, facilitâ nd rezolvarea uno r probleme care apar
la inte rfața dintre proc ese. De regulă, relațiile de cooperare apar în baza relaț iilor profesionale dintre
AP din ENS .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
82
4.4.3. PREZENTAREA SISTEMULUI NOSTRU DE PROCESE (HARTA
PROCESELOR)
ENS consideră ca Procesul de bază este acel proces care adaugă valoare și în cadrul
căruia se prestează serviciul destinat clientului . În ENS de desfășoară următorul proces de bază :
PRESTARE SE RVICII DE CONECTARE LA INTERNET.
PROCESELE SUPORT – Procesele suport sunt p rocesele prin care se realizează
monitorizarea și măsurarea pro cesului de bază ș i se asigură resursele necesare pentru desfășurarea
în condiț ii optime a le acestuia. În sprijinul procesului de bază se desfășoară urmă toarele procese
suport:
Relaț ia cu clientul/PO -11: Determinarea cerinț elor referitoare la procesul „Relaț ia cu
clientul ”; Anal iza cerinț elor referitoare la procesul „Relaț ia cu clientul ”; Identificarea
și implementarea modalităț ilor pentru comunicarea cu clientul;
Proiectare ș i dezvoltare/PO -12: Desfășurarea unei activități de dezvoltare care să
asigure permanentă competitivitate și diversitate serviciilor ENS ;
Aprovizionare/PO -13: Determinarea ș i selecta rea furnizorilor pe baza abilităț ii
acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele ENS; Verificarea dacă
cerinț ele de aprovizionare specifi cate î n comenzi/contracte sunt adecvate, î nainte de
comunicarea acestora că tre furnizor; Verificarea produsului apr ovizionat pentru a se
asigura că acesta satisface cerinț ele de aprovizionare specificate;
Proprietatea clientului/PO -15: Verificarea, depozi tarea, înregistrarea, întreținerea și
utilizarea corespunză toare a produsului pus la dispoziț ie de client.
Controlul dispozitivelor de monitorizare și mă surare/PO -17: Determinarea
monitorizărilor și măsură rilor care trebuie executate și dispozitivele de m ăsurare ș i
monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformităț ii procesel or (din punct de
vedere tehnic și funcțional) cu cerinț ele din contract (contracte, caiete de sarcini,);
Etalonarea sau verificarea la intervale specifi cate sau înainte de î ntrebuințare a
dispozitivelor de măsurare și monitorizare ș i identificarea sta diului de etalonare;
Evaluarea și înregistrarea validității rezultatelor măsurătorilor anterioare atunci când
echipamentul este găsit neconform cu cerinț ele;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
83
Asigurarea postlivră rii/PO -21: Activităț ile de decuplare, recuplare, intervenț ie la
clientul de internet.
Criteriile ș i metodele necesare pentru condu cerea proceselor din ENS precum și modul în
care se asigură disponibilitatea resurselor și informaț iile necesare pentru desfăș urarea ș i
monitoriz area acestora sunt specificate în procedurile, instrucțiunile ș i F anexate din Lista
PS/PO/IL/F -01.1 (Anexa 3).
4.4.4. CERINȚE REFERITOARE LA DOCUMENTAȚ IA SMQ
Documentaț ia SMQ din cadrul Evocom Network Solutions cuprinde:
MQ – ENS ;
PS cerute explicit de standardul de referință ;
PO necesare controlului principalelor procese identificate (Lista PS/PO/IL/F -01.1);
IL necesare descrierii și reglementării unor activităț i specifice (Lista PS/PO/IL/F –
01.1);
F necesare ENS pentru planificarea, desfășurarea ș i controlul eficace al proceselor sale
(Lista PS/PO/IL/F -01.1);
DEX de referință pentru ENS (Lista DEX/F -01.3);
Înregi strările necesare activității ENS (Matricea înregistră rilor/F -02.1);
Documente corespunză toare (Matricea documentelor/F -01.2);
Planul calităț ii/F-14.1;
4.4.5. MANUALUL CALITĂȚ II
GENERALITĂȚ I – Prezintă ansamblul proceselor și activităților SMQ, politica și
obiectivele în domeniul calității, procedurile ș i listele documentelor SMQ. MQ co nstituie un ghid
util pentru toți clienții acceptați sau potențiali interesați să cunoască structura și procesele din ENS
precum și modul în care ENS răspunde cerințelor SR EN ISO 9001:2015 .
IDENTIFICARE – MQ are un numă r/cod de identificare (cod unic): MQ-ENS .
ELABORARE, VERIFICARE, APROBARE – MQ este elaborat de Organizaț ia Accacia
Mana gement S.R.L., analizat de RMQ ș i aprobat de DG.
STRUCTURA ȘI CONȚ INUTUL MQ :
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
84
MQ cuprinde capitolele ș i anex ele conform CUPRINS și este numerotat, începând cu
pagina 1/n până la pagina n/n;
MQ ș i anex ele sunt elaborate pe Pagina curentă cu Pagina de gardă;
Pagina curentă conține următoarele informații: Organizaț ia posesoare/sigla; codul MQ,
titlul, editia, rev izia, numărul paginii din numă rul total de pagini;
Pagina de gardă este elaborată pe Pagina c urentă și conț ine: li sta de difuzare/retragere,
lista de control a reviziilor/modifică rilor, perimată, copie informativă sau controlată;
funcț ia, nume/prenume, se mnătura și dată elaborare, analizare și aprobare; centralizator
număr și revizie pagini și ate nționare privind dreptul de proprietate al documentului.
VALABILITATE – În MQ se face o prezentare a S MQ orientat pe procese, pentru întreaga
ENS. Î n diverse capitole ale MQ se face refer ire la alte documente cuprinse în structura
documentară a SMQ. Măsuri le descrise în MQ precum și cele înscrise î n documentele la care se
face referire, au caracter obligatoriu pentru toți angajații ENS .
MODIFICĂ RI – modifică rile se fac de către RMQ, sunt aprobate de DG ș i îndeplinesc
următoarele condiț ii:
Modifică rile se fac ca urmare a unuia sau mai multor factori ca:
Modificări semnificative î n cadrul ENS;
Rezultatului auditurilor interne sau externe;
Analize efectuate de management;
Cerințe modificate ale părț ilor interesate;
Alte schimbări care influențează funcț ionarea SMQ .
Secțiunea do cumentului ce trebuie modificată este însemnată cu o acoladă plasată de la
începutul până la sfârșitul secț iunii de actualizat pe documentul de referință exemplar 0,
însemnată cu 1*,2*, etc. cu culoare roșie. Pe pagina din stâ nga se trece 1*,2*, etc. urmat
de text ul modificat, tot cu culoare roșie pe suport hârtie și direct prin înlocuirea secțiunii
ce trebuie modificată cu culoare roș ie pe suport magnetic;
Ca urmare a modificărilor, se va reedita întreg capitolul în care s -au făcut m odificările
și va fi înlocuit în MQ, rezultând o nouă revizie a capitolului în cauză . Capitolul care a
fost revizuit și înlocuit cu o nouă revizie se va pă stra cel puțin 5 a ni (arhiva). Modificarea
se regăsește și î n pagina CUPRINS care va fi de asemenea înlocuită ;
Ținerea sub control a administrării modifică rilor MQ se face prin intermediul Listei de
control a reviziilor/modificărilor gestionată de RMQ pe exemplarul acestuia;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
85
La un numă r de minim 10 modifică ri ale originalului MQ, RMQ disp une reeditarea M Q
revizuit. Numărul noii ediții se indică pe fiecare pagină a MQ, pe Lista de control a
reviziilor/modificărilor și î n Lista PS/PO/IL/F -01.1 (Anexa 3). MQ reeditat s e
analizează, aprobă , multiplică și difuzează conform ediți ei precedente. Arhivarea MQ
se face în ordine, î n baza unui opis;
Orice angajat al ENS poate să facă propuneri pentru modificarea documentelor cerute
de SMQ. Propunerile privind modifică rile sunt tr ansmise RMQ. Modificările propuse
sunt supuse analizării și aprobării acelorași funcții ca re au analizat și aprobat documentul
inițial. în cazul în care modificările sunt aprobate, RMQ le înregistrează î n Lista de
control ale reviziilor/modifică rilor. Stadiul reviziei es te menționat în pagina de gardă .
STADIUL REVIZIILOR – stadiul reviziei este menționat în pagina de gardă a MQ.
Stadiul reviziilor pent ru fiecare capitol al MQ se regăsește î n pagina de Cuprins a MQ.
ADMINISTRARE, DIFUZARE, RETRAGERE, ARHIVARE, ELIMINARE :
MQ este administrat de RMQ. MQ poate fi editat pe suport de hâ rtie sau pe su port
magnetic protejat la printare și modificare în rețeaua informatică a ENS, disponibil
tuturor angajațiilor ENS, î n forma ultimei revizii valabile;
Toate reviziile anterioare formei actuale valabile, sunt păstrate de că tre R MQ. MQ este
arhivat pe suport hârtie sau magnetic, administrat de RMQ;
Exemplarele destinate clienților sau altor părț i externe, sunt difuzate pe suport hartie sau
magnetic, protejate la printare ș i modificare, nu sunt supuse regulilor de modificare,
exemplarele difu zate fiind valabile la data editării lor, menționată pe prima pagină a
MQ;
Ținerea sub control a administră rii MQ se face prin intermediul Listei de
difuzare/retragere a documentelor con tinută în Pagina de gardă și gestionată de RMQ.
Arhivarea ș i eliminarea MQ se fac e conform Matricea documentelor/F -01.2.
4.4.6. CONTROLUL DOCUMENTELOR
Reglementează modul prin care sunt identificate, elaborate, analizate, aprobate, difuzate,
actualizate, arhivate, retrase ș i eliminate toate docume ntele proprii cerute de SMQ, atât pe suport
hârtie cât și informatic, precum ș i documentele externe rel evante pentru calitatea activității ENS ,
pentru a asigura că numai documentele aprobate precum și cele mai noi ediții ș i revizii ale acestora
sunt utilizate în toate compartimentele ENS .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
86
Se aplică pentru întregul personal al ENS care utilizează documente cerute de SMQ, i nclusiv
documente de proveniență externă utilizate de ENS , indiferent de suportul pe care acestea sunt
înregistrate.
FIGURA 4.2. Reglementarea Controlul ui Documentelor în ENS
SURSA: Prelucrare grafică de către autor din literatura de specialitate
DOCUMENTELE CERUTE DE SMQ ȘI Ț INUTE SU B CONT ROL – Detaliate la
punctul 4.4.4.
IDENTIFICAREA DOCUMENTELOR CERUTE DE SMQ – PS/PO/IL/F au un numă r
de identificare (cod) unic :
PS-XX, unde XX este numă rul de ordine PS de la 01 la 06;
PO-XX, unde XX este numărul de ordine PO de la 07 în ordine crescă toare ;
IL-1XX, unde 1XX este n umărul de ordine IL de la 101 în ordine crescă toare ;
F-(1)XX.Y, unde (1)XX este numă rul PS/PO/IL unde este utili zat și anexat și Y numă rul
de ordine de la 1 în ordine crescă toare;
IDENTIFICAREA ACTIVITĂȚILOR CE TREBUIE SĂ FIE DOCUMENTATE –
Activitățile ce trebuie să fie documentate î n mod obligatoriu, conform cerinț elor din standardul SR
EN ISO 9001:2015 (î n PS) . Procesele necesare bunei funcționă ri a S MQ (în PO). Activitățile ce
trebuie să fie documentate pentru realizarea și controlul secvențelor cuprinse în procesele
identificate (în PO ș i/sau IL).
ELABORAREA, ANALIZAREA, APROBAREA DOCUMENTELOR CERUTE DE
SMQ – PS/PO/ IL/F sunt elaborate, analizate ș i aprobate conform Matricea documentelor/F -01.2.
Data intrării î n vig oare a PS/PO/IL este data aprobării de că tre DG.
STRUCTURA ȘI CONȚ INUTUL DOCUMENTELOR CERUTE DE SMQ – PS/PO
sunt structurate pentru a cuprinde, în o rdine următoarele capitole cu urmă torul co nținut: 1.SCOP/
2.DOMENIU/ 3.DOCUMENTE DE REFERINȚĂ ȘI CONEXE/ 4.DEFINIȚII Ș I ABREVIERI/
5.DESCRIERE PROCEDURĂ/ 6.RESPONSABILITĂȚI/ 7.FORMULARE, ÎNREGISTRĂRI Ș I
DOCUMENTE SUPORT. PS/PO/IL sunt elaborate pe Pagina c urentă (format A4) cu Pagina de
gardă . F se elaborează pe Pagina curentă care conține instrucțiunea de utilizare a F ș i de l a caz la
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
87
caz, un tabel cu cine îl întocmește, cine îl verifică, cine îl aprobă. IL este elaborată conform PS/PO
și descrie î n capito lul 5. METODA DE LUCRU (î n loc de 5. DESC RIERE PROCEDURĂ) cum se
realizează o activitate specifică (ex.: cum se utilizează un echipament, cum se face o inspecț ie, etc.).
PS/PO de descri ere a proceselor cuprind aceleași capitole ca și restul procedurilor (o pțional po t fi
tratate ca proces, completâ nd do ar subpunctele relevante ale Fișei de proces) la care se adaugă , la
capitolul 5. DESCRIERE PROCEDURĂ, Diagrama procesului, Fișa procesului (AP/ Cerințe SR
EN ISO 9001:2015 / Delimita rea procesului/ Indicatori d e măsurare ai performanț elor procesului/
Obiectivele procesului/ Datele de intrare/ Datele de ieșire ale procesului/ Clienț ii procesului/
Furnizorii procesului/ Partenerii interni/externi ai procesului/ Procese suport).
MODIFICĂ RILE DOCUMENTELOR CERUTE DE SMQ – detaliate mai sus in la
punctul 4.4.5.
CONTROLUL DEX – DEX sunt înregistrate prin Secretariat în Registrul intrări/ieș iri
documente, distribuite d e DG, D/SC beneficiar, care le înregistrează î n Lista DEX/F -01.3 apoi le
distribuite persoanelor de reso rt din compartimentul din subordine.
CONTROLU L DOCUMENTELOR Î NREGISTRATE PE SUPORT DIGITAL –
Toate documentele ș i datele înregistrate pe suport digital sunt ț inute sub co ntrol. Periodic sunt
efectuate ș i actuali zate copii de salvare corespunzătoare fiecăru i computer, de că tre personalul care
realizeaz ă înregistră rile. Copiile de salv are sunt identificate corespunzător și păstrate î n locuri
sigure, special amenajate, pentru a fi ferite de pericolu l distrugerii sau degradă rilor.
ADMINISTRAREA, DIFUZAREA, RETR AGEREA, ARHIVAREA, ELIMINAREA
DOCUMENTELOR CERUTE DE SMQ – PS/PO/IL sunt administrate de RMQ. PS/PO/I L pot
fi editate pe suport de hâ rtie, exemplar controlat, la DG/D /SC pentru PS/PO, respectiv afișat la locul
activităț ii pentru IL, care su nt disponibile tuturor angajaților ENS . PS/PO/IL sunt disponibi le și pe
suport magnetic protejate la printare și modificare în reteaua de calculatoare a ENS, î n forma ultime i
revizii valabile, administrată de RMQ. Exemplarele destinate clienților sau altor părț i externe, sunt
difuzate pe suport hâ rtie/magnetic protej ate la printare ș i modificare, nu sunt supuse regulilor de
modificare, exemplarele difuz ate fiind valabile la data editării lor, menționată pe prima pagină a
PS/PO/IL. Ținerea sub control a administră rii PS/PO /IL se face prin intermediul Listei de
difuzare /retragere a documentelor conținută în Pagina de gardă și gestionată de RMQ. Arhivarea ș i
eliminarea PS/PO/IL se face conform Matricea documentelor/F -01.2. Documentele perimate sunt
identificate prin marcarea cu X pe pagina de gardă la rubrica PERIMAT. Câ nd se difuzează copii
ale MQ/PS/PO/IL se completează câmpul COPIE CONTROLATĂ sau COPIE INFORMATIVĂ
cu X, după caz.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
88
DOCUMENTE SUPORT : Controlul documentelor/PS -01.
4.4.7. CONTROLUL ÎNREGISTRĂ RILOR
Reglementează modul prin care înregistrările ENS sunt identificate, c olectate, indexate,
arhivate, păstrate și eliminate pentru a asigura că acestea sunt ț inute sub control. Se aplică de
personalul și compartimentele/procesele ENS, pentru a ț ine sub cont rol documentele care reprezintă
înregistrări ale calității rezultate în urma funcționă rii SMQ.
FIGURA 4.3. Reglementarea Controlul ui Înregistrărilor î n ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
IDENTIFICAREA ÎNREGISTRĂ RILOR – Înregistrările stabilite și menținute de ENS
sunt cele prevăzute în MQ/PS/PO/IL. Înregistră rile nu fac obiectul reviziei. Ele sunt menținute și
păstrate în forma î n car e au fost emise până la eliminarea lor controlată .
DEPOZITAREA ȘI PROTEJAREA ÎNREGISTRĂ RILOR – Înregistrările sunt
păstrate initial î n locurile unde au fost em ise, perioada de depozitare urmând să fie stabilită de D/SC
care le -a emis, după care se depozitea ză în dulapuri special destinat e acestui scop, conform
instrucțiunilor speci ficate în partea superioară pe fiecare F. Este interzisă efectuarea de modificări
asupra înregistrărilor, după emiterea acestora.
DURATA DE PĂSTRARE A ÎNREGISTRĂ RILOR – Înregistră rile depozitate au o
durată de păstrare de minim 5 ani, excepție făcând acele documente a căror durată de păstrare este
cerută prin lege sau printr -un acord cu clientul, pe o perioadă mai lungă de timp.
ACCESUL ȘI REGĂSIREA ÎNREGISTRĂ RILOR – Înregistră rile su nt depozitate în
mod ordonat, care să permită regăsirea lor promptă. Câ nd se prevede contra ctual, DG poate pune
la dispoziția părților interesate înregistrările solicitate, pe o perioadă determinată. DG și RMQ au
acces la toate înregistră rile.
ELIMINAREA ÎNREGISTRĂ RILOR – Numai DG poate aproba eliminarea
înregistră rilor dupa exp irarea perioadei de arhivare , la propunerea SC. Eliminarea înregistră rilor
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
89
care au deve nit perimate (cu un termen de păstrare depășit), se face controlat, pe cât posibil de că tre
elaborator, pen tru a se asigura continuitatea în urmărirea evoluției calități i proceselor, a eficacității
funcționării SMQ, a oportunității și eficienței acțiunilor corective și preventive precum ș i pentru a
se elimina posibi litatea de eliminare accidentală a acestora.
DOCUMENTE SUPORT – Controlul înregistră rilor/PS-02.
4.5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
4.5.1. ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI
SMQ, așa cum este el documentat în acest MQ, joacă rolul unui suport siste matic destinat
managementului ENS , pentru reali zarea calității serviciilor, calității proceselor și calității î ntregii
ENS. Î n acest sens, DG se angajează să acț ioneze conform proceselor descrise în acest MQ și să
dezvolte î n continuare, SMQ implementat.
DG stabileș te politica referitoare la calitate, l uând în considerare toți factorii interesaț i:
CLIENT, ANGAJAT, PROPRIET AR, FU RNIZOR, SOCIETATE care este pusă în practică prin
intermediul realizării obiectivelor calităț ii, stabilite pentru fiecare pr oces sau subproces. DG
planifică și asigură resursele necesare pentr u realizarea acestor obiective și efectuează anual o
anali ză a gradului de realizare al obiectivelor, rezultatul analizei fiind comunicat tuturor celor
implicați. În funcț ie de rezultatul analizei, se stabilesc obiectivele calităț ii pentr u anul urmă tor.
Managementul la cel mai înalt nivel al ENS este angajat î n dezvoltarea, implementarea,
menținerea și îmbunătățirea continuă a SMQ, prin:
Conștientizarea întregului personal din ENS privind importanța satisfacerii cerințelor
legale ș i de reglementare aplicabile;
Declarația DG privind politica în domeniul calități i și obiectivele pentru calitate;
Analizarea periodică a eficacității și eficienț ei SMQ;
Asigurarea resurselor necesare bunei funcționă ri a SMQ;
4.5.2. ORIENTAREA CĂ TRE CLIENT
Manag ementul de vâ rf al ENS consideră drept chei e a succesului privind satisfacția
clientului, cunoașterea deplină a nevoilor, așteptărilor ți atitudinii clienț ilor. În acest sens, orientarea
către clie nt constituie principiul de bază al ENS în relaț ia cu clientu l, pentru a -i identifica cât mai
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
90
precis nevoile ș i a i le satisface. Pentru a defini nevoile și așteptările clientului, ENS desfășoară
următoarele activităț i:
Identifică clienții săi potențiali și acceptați;
Identifică și evaluează concurența de pe piață , slăbiciunile acesteia și oportunitățile care
se întrevăd;
Determină caracte risticile serviciului solicitat de client;
Se asigură dacă are capabilitatea și cunoștințele tehnice ș i legale pentru prestarea
serviciului solicitat;
Identifică așteptările ș i satis facția/insatisfacția clientului în urma prestării serviciului și
exploatăr ii acestuia de că tre client;
Informează cu operativitate clientul despre toate proble mele ce apar la serviciile sale;
Rezolvă cu promptitudine reclamațiile primite de la client;
Reglementarea etapelor parcurse pentru culegerea, prelucrarea ș i analizar ea da telor cu
privire la percepția clientului privind î ndep linirea cerintelor specificate și stabilirea de măsuri de
îmbunătățire este detaliată î n capitolul 4.8.2.
4.5.3. POLITICA REFERITOARE LA CALITATE
Politica în domeniul calității stă la baza SMQ, este concepută de DG, este evaluată în
Analiza efectuată de management pentru a stabili dacă este adecvată scopului ENS și dacă este
comunicată și înțeleasă în ENS . Politica în domeniul calității este prezentată î n Declarația DG
privind politica în domeniul cal ității ș i obiectivele pen tru calitate ca parte integrantă a politicii ENS
și ține seamă de toate părț ile interesate. Modul de comunicare a politicii calității în cadrul ENS este
afișarea vi zibilă în locațiile ENS .
4.5.4. PLANIFICARE
OBIECTIVELE CALITĂȚ II – Stabilirea obiectivelor este corelată cu politica calităț ii, cu
nivelul calitativ al produselor (indicatori de măsurare ai datelor de ieș ire ale proceselor de realizare
a serviciilor, proce sului de bază), cu nivelul diferitelor funcții implicate î n realizarea obiectivului
conform pr incipiului SMART (Sistematic, Mă surabil, Acceptabil, Realizabil, Termen).
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
91
Principalele obiective în domeniul calităț ii ale proceselor SMQ sunt specificate î n
Decl arația DG privind politica în domeniul calității ș i obiectivele pentru calitate .
Fiecare AP din ENS, prin Fișa procesului stabilește obiectivele calităț ii pentru fiecare
proces/subproces î n parte. Obiectivele stabilite l a nivel de proces/subproces au î n ved ere inclusiv
cerinț ele pentru derulare a procesului. Obiectivele calită ții sunt analizate periodic (de regulă anual)
de AP și de DG pentru stabilirea adecvării lor și a gradului de î ndeplinire.
PLANIFICARE SMQ – Planificarea SMQ se face pentru realizarea ob iectivelor calităț ii,
evaluarea gradului de realizare a acestora, din punct de vedere al eficienț ei.
Planul calităț ii/F-14.3 documentat, se va emite în cazul în care este explicit prevăzut în
contract și va conț ine:
Toate procesele operative ș i resursele necesare desfășurării acestora;
Toate activităț ile de verificare, validare, necesare;
Măsurile necesare pentru ț inerea sub con trol a eventualelor modificări;
Îmbunătățirea continuă a performanțelor ENS ;
Modul î n care sunt planificate, conduse și se desfășoară procesele SMQ este stabilit î n
PS/PO/IL.
4.5.5. RESPONSABILITATE, AUTORITATE Ș I COMUNICARE
RESPONSABILITATE Ș I AUTORITATE – Responsabilitățile și autoritățile tuturor
angajaților din ENS sunt stabilite î n:
Organigrama ENS/Statul de funcții ș i meserii;
Fișele postului/Decizie de numire sau cumul;
Regulament de Organizar e și Funcț ionare/ROF -ET;
Regulament Intern/RI – ENS ;
MQ/PS/PO/IL al SMQ, documentația aferentă proceselor din ENS .
Transmiterea responsabilităților și autorităților către personalul din ENS se face prin
înmânarea Fișei postului titularului de post ș i verbal prin prelucrarea documentației SMQ cu
întregul personal, în ședințe sau activităț i de instruire.
În Organigrama ENS sunt prezentate principalele relații existente între funcț iile de
condu cere ș i posturi le/compartimentele subordonate.
Pentru fiecare proces cuprins în SMQ se numeș te un AP car e este responsabil de
performanțele procesului de care ră spunde, la nivel intern (din punct de vedere al îndeplinirii
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
92
cerințelor acestuia) ș i este nomin alizată funcția acestuia î n fiecare procedura. El utilizează diferitele
categorii de resurse, ră spunde de stabilir ea acordurilor clare la interfeț ele diferitelor pro cese, de
actualitatea documentației folosite ș i de informarea personalului, asupra eventual elor modificări
apărute.
CONSILIUL DIRECTOR DE CALITATE este f ormat din: DG/RMQ/Ș EF PERSONAL/
DDV/DDT /DDD și i s -a acordat următoarea autoritate ș i responsabilitate referitoare la SMQ:
Stabilește politica calităț ii;
Stabilește (anual) obiectivele calităț ii;
Stabilește măsuri pentru ca politica calității să fie în țeleasă și pusă în aplicare de către
toți angajaț ii;
Aprobă, punerea în funcțiune ș i dezvoltarea SMQ;
Stabilește și pune la dispoziție resursele necesare ș i angajarea de personal calificat;
Asigură posibilitățile de instruire periodică a pers onalului, adaptate la capabilităț ile
personale ale acestora și la cerinț ele impuse de specificul activităț ii;
Asigură bugetul necesar pentru activităț ile de instruire;
Participarea și luarea de decizii în ședința de Analiză efectuată de management;
Evaluează peri odic eficiența ș i eficacitatea SMQ implementat, pentru realizarea politicii
ENS și a cerinț elor din standardul SR EN ISO 9001:2015 în ședința de Analiză efectuată
de management;
Evaluarea audito rilor ș i formarea echipelor de audit;
Evaluarea planurilor d e audit;
Analiza rezultatel or auditurilor interne ale calității și a stadiului implementării acț iunilor
corective;
REPR EZENTANTUL MANAGEMENTULUI CALITĂț II – RMQ este numit și
investit cu autoritate de către DG pentru a conduce, monitoriza, evalua și coord ona SMQ. Scopul
acestei numiri este de a spori eficacitatea și eficiența funcționarii și de îmbunătățire a SMQ. RMQ
trebuie să raporteze DG și să comunice cu clienții și alte părți interesate în ceea ce privește SMQ.
COMUNICARE A INTERNĂ – Managementul de la cel mai înalt nivel s -a asigurat că, în
cadrul ENS , sunt stabilite procese adecv ate de comunicare care se referă la eficacitatea SMQ.
Comunicarea internă la nivelul ENS se face:
Prin intermediul înregistră rilor, pentru fiecare categorie fiind stabilit cui se di stribuie
acestea (fiecare F conține, în partea superioară, în chenar instrucțiunea de utilizare a F),
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
93
în așa fel încât datele să fie comunicate persoanelor de la toate nivelurile ierarhice
implicate;
Date transmise prin intermediul rețelei de cal culatoare.
Prin respectarea măsurilor stabilite în Controlul documentelor/PS -01 și Controlul
înregistrărilor/PS -02 se asigură că în cadrul ENS sunt folosite doar date ș i documente valabile.
4.5.6. ANAL IZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT
Reglementează modul în care este condusă Analiza efectuată de man agement ENS pentru a
se asigura:
Conformitatea SMQ față de cerinț ele standardului SR EN ISO 9001: 2015 ;
Adecvarea, eficacitatea, eficiența și îmbunătăț irea conti nuă a SMQ;
Că SMQ respectă politica ș i obiectivele stabilite ;
Că politica ș i obiectivele stabilite sunt adecvate;
Stabilirea obiectivelor specifice la nivel de compartiment, care decurg d in obiectivele
generale ale ENS;
Evaluarea oportunităț ilor pentru îmbunătăț irea SMQ;
Se aplică de personalul CDQ al ENS , pentru toate Analizele efectuată de management,
exceptâ nd analizele operati ve, care sunt convocate de DG săptămâ nal sau lunar, după caz.
FIGURA 4.4. Reglementarea Analizei Efectuată de M anagement în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
CERINȚ ELE ANALIZEI EFECTUATĂ DE MANAGEMENT – analiza efectuată de
management este ținută obligatoriu până în luna februarie a anului următor anului analizat, după ce
s-au finalizat auditu rile interne programate pe anul respectiv. În situaț ii speciale, DG poate decide
desfăș urarea Analizelor efectuate de management suplimentare. Analiza efectuată de management
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
94
se desfășoară numai în prezenț a tutu ror membrilor CDQ. Lista invitaților la reuni une este stabilită
și difuzată de RMQ.
EVALUAREA ÎNREGISTRĂ RILOR – analiza efectuată de management, de regulă , are
ordinea de zi conform capitolul 1 din Proce sul verbal al Analizei efectuată de management/F -07.1.
Elementele d e intrare ale Analizei efectuată de management sunt, de regulă , conform capitolul 2
din Proces ul verbal al Analizei ef ectuată de management/F -07.1.
ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT – pe timpul desfășură rii Analizei
efectuată de management, se desemnează o persoană (de regulă RMQ) din rândul participanților
pentru a î ntocmi Proce sul verbal al Analizei efectuată de management /F -07.1. Elementele de i eșire
ale Analizei efectuată de m anagement includ orice decizii și acțiuni referitoare la modul de
rezolvare a sarcinilor rezultate în urma Analizei efectuată de management consemnate în Capitolul
3/ Plan de mă suri din Proce sul verbal al Analizei efectuată de man agement /F -07.1, RMQ
consemnează î n rubrica care cuprinde sarcinile care trebuie rezolvate, responsabi lii și termenele de
finali zare.
După redactare, Proce sul verbal al Analizei efectuată de management/F -07.1 cuprinzând
concluziile ș i deciziile luat e ca urmare a Analizei efectuată de management, este examinat și semnat
de către toți participanții la reuniune, este datat și aprobat de că tre DG. Factorii responsabili pentru
rezol varea problemelor identificate î n cadr ul reuniunilor CDQ sunt informaț i privind măsurile
aplicabile, respectiv acțiunile corective și preventive, de că tre RMQ.
Derularea anuală a Analizei efectuată de mana geme nt are rolul de a sprijini îmbunătățirea
continuă a performanț elor SMQ, a proceselor și produselor ș i/sau serviciilor ET.
DOCUMENTE SUPORT – Analiza efectuată de management/PO -07.
4.6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
4.6.1. ASIGURAREA RESURSELOR
Ca urmare a deciziilor stabilite în Analiza efectuată de management și î n corelare cu BVC
alocat pentru activitatea ENS, DG ră spunde de ident ificarea ș i alocarea de resurse nec esare pentru
implementarea, urmărirea modului de funcționare și îmbunătățirea cont inuă și eficientă a
performanțelor SMQ în așa fel încât să se realizeze satisfacția clienților prin îndeplinirea cerințelor
acestora și obț inerea unor rezu ltate financiare pozitive ale ENS .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
95
PLANIFICAREA FINANCIARĂ – reglementează modul prin care sunt urmă rite de ENS
principalele activităț i pe linie financiar -contabilă, pentru a asigura desfășurarea normală a
proceselor și pentru a reglementa etapele parcurse pentru realizarea BVC. Se aplică de personalul
și compartimentele/procesele ENS implicate î n activi tatea de realizare a BVC.
FIGURA 4.5. Reglementarea Planific ării financiare în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
CERINȚE – Principalele activități desfășurate de Evocom Network Solutions SRL pe linie
financiar – contabilă pr imară sunt:
Asigurarea de mijloace financiare necesare desfășurării normale a proceselor;
Studierea utilizării eficiente și profitabile a mijloacelor financiare;
Înregistrarea cheltuielilor făcute;
Semnalarea fenomenelor care influențează negativ creșterea profitului;
Reducerea costurilor;
Activita tea financiar -contabilă din ENS e ste serviciu externalizat. În ENS urmă rindu –
se: activităț ile în privința asigurării de fonduri, de control referitor la m odul de respectare
a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relații cu băncile, furnizorii și clienții, precum
și în operații de stabilire a drepturilor salariale, operațiuni de încasări și plăți, u rmărirea
și încasarea debitelor.
CULEGEREA Ș I PRELUCRAREA DATELOR DE INTRARE – în prima lună a anului
curent, se centralizează datele necesare întocmirii proiectului BVC pentru anul în curs. Proiectul de
buget se realizează de DG în baza formularului BVC stabilit anual de Ministerul Finanțelor Publice .
ANALIZA Ș I APROBAREA BVC – Managementul de vârf al ENS analizează proiectul
de BVC sub aspectul corectitudinii structurii precum și a fondurilor financiare prevăzute a fi
cheltuite și încasate. Fiecare AP verifică dacă în buget sunt cuprinse toate fondur ile necesare
derulării optime a proceselor respective. După analizarea tuturor problemelor ridicate și ajungerea
la forma finală, DG semnează BVC.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
96
ANALIZA STADIULUI EXECUTIEI BVC – AP au responsabilitatea de a urmări
alocarea sumelor stabilite pentru SMQ p rin BVC. În cazul în care există întârzieri nejustificate în
alocarea sumelor stabilite, AP prezintă problema în prima ședință de Analiză a managementului.
Dacă problema aduce grave prejudicii integrității și eficienței SMQ, AP solicită convocarea unei
ședințe de analiză extraordinare pentru discutarea problemei și stabilirea de măsuri. La sfârșitul
anulu i financiar, managementul din ENS compară rezultatele înregistrate în contul de profit și
pierdere cu cele BVC , și analizează abaterile și cauzele care le -au generat pentru stabilirea de măsuri
de îmbunătățire pentru anul viitor.
DOCUMENTE SUPORT – Formular BVC.
4.6.2. RESURSE LE UMANE
GENERALITĂȚI – Selectarea, nivelul de școlarizare, experiența și instruirea permanentă
a angajaț ilor este unul din factorii de succes ai ENS. DG decide asupra angajării, conducerii,
califică rii și promovării angajaților, în așa fel încât aceștia să se implice în mod activ în activităț ile
ENS , relevan te pentru calitatea proceselor ș i serviciilor și să aibă în același timp ș i un fo los personal,
ca urmare a derulării acestor activităț i.
FIGURA 4.6. Reglementarea Resurselor U mane în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
COMPETENȚĂ, CONȘTIENTIZARE Ș I INSTRUIRE – Reglementează modul prin
care este iden tificat necesarul de recrutare și selectare în vederea angajării, necesarul de instruire și
perfecționare a personalului din ENS, conș tientizarea personalului, evaluarea pe rformanț elor
acestuia, pentru a a sigura că este corespunzător pentru responsabilitățile ce î i revin. Se aplică de
personalul și compartimentele/procesele ENS implicate în activitatea de conștientizare și instruire
a personalului ENS inclusiv cei recrutați ș i selectați în vederea angajă rii.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
97
COMPETENȚA NECESARĂ PENTRU PERSONALUL CARE DESFĂȘOARĂ
ACTIVITĂȚI CARE INFLUENȚEAZĂ CALITATEA SERVICIULUI – în ENS există
personal în număr suficient, calificat, pentru a îndeplini toate sarcinile care sunt în responsabilitate a
ENS . Responsabilitățile ind ividuale sunt clar definite și sunt însușite de fi ecare persoană. Tot
personalul îș i însușeste principiile reglementă rilor specifice locului de muncă și beneficiază atât de
o instruire inițială, cât și de o instruire continuă, c are cuprinde și regulile pro tecția muncii, protecția
mediului ș i de igienă corespunzătoare în rap ort cu activitatea efectuată. ENS dispune de personal
în număr suficient, cu calificarea ș i experiența practică necesare, și î ncadrat.
RECRUTAREA Ș I SELECȚ IA PERSONALULUI – șeful de personal planifică și
organizează procesul de recrutare și selecție declanșat la inițiativă DG sa u a D/SC din ENS. D/SC
informează DG asupra necesității angajării de personal. ENS recrutează personalul astfel încât să
se asigure că cel ce -și asumă responsabilităț ile definite e ste competent, are formarea inițială ,
experiență profesională și aptitudinile corespunzătoare cerinț elor.
INSTRUIREA PERSONALULUI – la sfârșitul fiecărui an calendaristic, D/SC fac
propuneri de tematici pentru instruirea pe rsonalului din subordine pentru anul următor. Î n stabilirea
necesităților de instruire se au în vedere următoarele toate situațiile posibile de instruire.
Participanții la instruire sunt testați la încheierea instruirii pe bază de chestionare scrise sau ve rbale,
de la caz la caz, rezultatele fiind consemnate de către instructor.
CONȘ TIENTIZAREA PERSONALULUI – pentru conștientizarea personalului din ENS
de importanța responsabilității sale individuale și de grup, managementul din ENS adoptă
urmă toarele metod e:
Crearea la personalul din subordine a unui senti ment de participare responsabilă la
procesul managerial din ENS;
Analiza rea sarcinilor cu cei ce urmează să le transpună în viață, nu se utilizează
dispoziț iile unilaterale;
Stim ularea pe diferite căi a personalului din ENS de către manageri, să gândească, să
manifeste inițiativă, creativitate și spirit de ră spundere;
Crearea unei ati tudini de combativitate generală pentru scoaterea î ntregului personal din
starea de izolare ș i transformarea fiecărei pers oane î ntr-un element activ, cooperant și
cu pronunțată capacitate de colaborare;
Asigurarea independenț ei personalului, fiecare persoană lucrează independent în
domeniul său delimitat, informează pe SC și face propuneri, iar î n caz ul că i s -a acordat
dreptul, să ia decizii proprii.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
98
EVALUAREA PERFORMANȚ ELOR PERSONALULUI – la începutul anului
urmă tor, pentru anul an terior, sunt evaluate performanțele personalului de că tre SC pentru SC/L din
subordine și de DG pentru D, RMQ și ce ilalți SC/funcț ii subordon ate direct.
DOCUMENTE SUPORT – Competență, conștientizare ș i instruire/PO -09.
4.6.3. INFRASTRUCTURA
Reglementează modul prin care este determinată infrastructura și mentenanța infrastructurii
utilizată de ENS î n derularea proceselor pentru a asigura menținerea capabilității proceselor î n
limite acceptabile. Se aplică de personalul și compartimentele/procesele ENS implicate în
determinarea infrastructurii și mentenanțe i infrastructurii utilizate de ENS î n derularea proceselor.
FIGURA 4.7. Reglementarea Infrastru cturii în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
CLĂDIRI, SPAȚIU DE LUCRU ȘI UTILITĂȚ I ASOCIATE – pentru asigurarea
conformității produselor și îndeplinirea cerințelor clienților noș tri, am identificat necesarul de
elemente care fac parte din infrastructura ENS: spații de lucru destinate desfășură rii activităț ii
departa mentelor, compartimentelor, secțiilor de fabricație ș i de depozitare , desfășurate în Planul
general al clădirilor/spațiilor deținute de E NS.
ECHIPAMENT E PENTRU PROCESE – pentru asigurarea conformității serviciilor și
îndeplinirea cerinț elor cli enților noș tri, am identificat necesarul de elemente care fac parte din
infrastructura ENS: echipamente de lucru, instalaț ii, etc. prezentate detalia t pe compartimente,
depozite, birouri, service, etc. Deasemeni am identificat necesarul de sistem informati c, software ș i
de comunicare care fac parte din infrastructura ENS: tipuri, în funcție de destinație (birouri,
fabricaț ie, depozite ); evidența echipa mentelor utilizate de ENS precum și perioadele la care
urmează să fie revizuite tehnic acestea, sunt î nregistrate.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
99
ÎNTREȚINEREA, REVIZIA TEHNICĂ Ș I REPARAREA ECHIPAMENTELOR –
verificarea și întreținerea curentă a echipamentelor ENS se face zilnic de că tre personalul tehni c
utilizator, conform specificaț iilor respective lor echipamente. Revizia tehnică la un echipament se
desfășoară cel puțin o dată pe an și în cadrul ei se urmărește să se identifice starea în care se află
echipamenul supus reviziei.
MENTENA NȚA SISTEMULUI INFORMATIC ȘI DE COMUNICAȚ II – Mentenanț a
sistemului informatic este o operație cu caracter permanent, vizâ nd toat e componentele sistemului
din ENS și constând în aplicarea periodică și/sau ocazională a unor operații de întreținere ș i
dezvol tare, și se aplică la: Subsistem infrastructură hardware și reteaua internă de date, s ubsistem
pentru acces la Internet, s ubsistemul bazelor de date, s ubsistemul se rviciilor informatice generale
și subsistemul de comunicaț ii.
DEZ VOLTAREA SISTEMULUI INFORMATIC ȘI DE COMUNICAȚ II –
Dezvoltarea sistemului informatic și de comunicații se face pe baza cerințelor ș i propunerilor
utilizatorilor.
SERVICII SUPORT – pentru asigurarea conformității serviciilor și îndeplinirea cerințelor
clienților noș tri, am ide ntificat necesarul de elemente care fac parte din infrastructura ENS: Servicii
anexe, sistem de transport intern și extern, s isteme de comunicare (telefonie, internet, etc.).
DOCUMENTE SUPORT – planul general al clădirilor/spațiilor deținute de ENS,
înregi strările impuse privind mentenanț a infrastructurii .
4.6.4. MEDIUL DE LUCRU
Reglementează modul prin care este determinat și condus mediul de lucru necesar pentru a
asigura conformitatea cu cerinț ele serviciului. Se aplică de personalul ș i compartimentele /
procesele ENS implicate în asigurarea realizării conformității cu cerinț ele produsului. Mediul de
lucru poate influenț a aptitudinea personalului de a contrib ui la realizarea obiectivelor ENS, și î n
acest sens managementul la nivel de vârf se preocupă să asigure un mediu de lucru optim, cu dotă ri
specifice pentru fie care post (echipament de protecție, birotică , consumabile, etc.). Pentr u
asigurarea realizării conformității cerințelor legate de serviciile ENS , am identificat factorii umani
și fizic i ai diferi telor locuri de muncă, ținâ nd seama de:
Cerințele legale de protecția muncii, securitatea și sănătatea la locul de muncă ;
Metodele spe cifice folosite pentru realiza rea produselor;
Cerinț ele le gale privind protecț ia mediului.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
100
FACTORI UMANI :
Promovarea l ucrului în echipă ;
Ergonomia locului de muncă ;
Reguli de sigur anță.
FACTORI FIZICI :
Căldura î n limite nor male (sursa de energie electrică, de ventilație, apa și căldură );
Lumina (sursă de energie electrică, de ventilație, apă și căldură );
Zgomot în limite normale (tâmplărie din aluminiu ș i PVC cu geamuri ter mopan, sediul
a fost construit în spaț iu intravi lan, într -o zonă rezidențială, lipsită de sur se industriale
de poluare sonică și atmosferică. ENS este izolată de exterior, existând în toate spații le
de depozitare ș i de tranzit priz e de recirculare a aerului de către o instalație de aer
condiț ionat);
Igiena în grupuri le sanitare specifice;
Umiditate controlată;
Vibrații î n limite normale.
DOCUMENTE SUPORT – înregistră rile impuse p rivind factorii umani ș i fizici.
4.7. REALIZAREA PRODUSULUI
4.7.1. PLANIFICAREA REALIZĂ RII PRODUSULUI
Pentru succesul economic al ENS, procesul de bază are o importanță hotărâ toare. Acest
proces este organizat și condus în așa fel încât, pe de o parte să se realizeze cerințele clienților și pe
de altă parte să se asigure rezultate financiare pozitive pent ru ENS. Acest proces este î n cen trul
sistemului de procese al ENS și este acel p roces care creează valoare adăugată (a se vedea Harta
proceselor), ce lelalte categorii de procese avâ nd rolul de procese suport.
PROIECTAREA ȘI PLANIFICAREA DETALIATĂ A PROCESELOR , cuprinde:
Identificarea;
Delimitarea;
Proiectarea;
Prezentarea procese lor.
Pentru aceasta se parcurg urmă toarele etape:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
101
Determinarea cerinț elor referitoare la rezultatul procesului, clarificarea obiectivelor
procesului;
Delimitarea procesului, st abilirea începutului și sfârș itul procesului;
Identificarea subproceselor;
Identificarea datelor de intrare (materiale, informaț ii, date);
Elaborarea specificaț iilor procesu lui cu subobiective (date de ieș iri, indicatori);
Stabilirea AP (cu responsabilităț ile pe care le are);
Ident ificarea factorilor de influență ai procesului;
Asigurarea ț inerii sub control a procesului, p arametrii de ț inere sub control.
În cadrul planifică rii procesului, ENS identifică urmă toarele:
Obiectivele calității și cerinț ele produsului solicitat;
Necesarul de documente și de resurse ce urmează să fie asigurate;
Activitățile de monitorizare, inspecție și încercare specifice derulă rii procesului;
Înregistrările necesare.
Modul în care se desfășoară planificarea procesului în ENS este specificat în Controlul
procesului de bază /PO-14.
4.7.2. PROCESE REFERITOARE LA RELAȚ IA CU CLIENTUL
Reglementează modul prin care sunt identificate și analizate cerințele referitoare la
produsele ENS, în care ENS realizează comunicarea cu cli entul pentru a asigura satisfacț ia
clientului pentru serviciile noastre. Se ap lică de personalul și compartimentele/procesele ENS
implicate în procesul referitor la relaț ia cu clientul.
FIGURA 4.8. Reglementarea Proceselor referitoare la rela ția cu clientul în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
102
DETERMINAREA CERINȚ ELOR REFERITOARE LA SERVICIU SPECIFICATE
DE CLIENT – solicitarea clientului referitoare la un anumit produs este analizată de ENS pentru
a determina cât mai precis posibil nevoile și așteptările acestuia. Î n cadrul anali zei sunt identificate
următoarele cerinț e:
Specificate de piață, obț inute prin activitatea de marketing;
Specificate de client;
Nespecificate de client, dar necesare pentru a realiza caracteristicile obligatorii ale
produsului solicitat;
Legale ș i de r eglementare referitoare la produsul solicitat;
Suplimentare.
ANALIZA CERINȚELOR REFERITOARE LA PRODUS – Înainte de a transm ite
clientului o ofertă, un dosar de licitație, a accepta o comandă , a semna un contract sau o modificare
la contract, ENS analizeaz ă cu multă atenție cerinț ele clientului ref eritoare la produs specificate în
cererea de ofertă, respectiv, comandă sau contra ct. În cadrul a nalizei sunt identificate cerințele
specificate de piață , de client, nespecificate de client, dar necesare pentru a realiza caracteristicile
obligatorii al e produsului solicitat, legale ș i de reglementare ref eritoare la produsul solicitat ș i
suplimentare. În cazul în care, după semnarea contractului se decide de comun acord cu clientul
modificarea unor prevederi ale acestuia, modificările sunt analizate în aceleași condiții ca și
contractul iniț ial iar personalul implicat este conș tientizat c u privire la modificarea cerinț elor
specificate de client.
COMUNICAREA CU CLIENTUL – atât pe tim pul analizei cererilor de ofert ă, a
comenzilor sau contractelor cât și pe timpul activităților de prestare serviciu, ENS menține o
comunicare permanentă cu clientul. Com unicarea cu clientul are loc atât verbal cât și în scris ș i are
scopul de a stabili detalii referitoare la serviciu so licitat de client, la comenzile ș i contractele
transmise , inclusiv amendamente, precum și la reclamațiile și sesiză rile privind calitatea serviciului
furnizat.
PRESTAREA SERVICIULUI – serviciile se livrează la locul cerut de client însoțite de
instrucț iunile de utilizare
RECLAMAȚ II DE LA CLIENT – reclamațiile primite de la clienți sunt înregistrate ș i
analizate.
REMEDIEREA NECONFORMITĂȚ II – În cazul în care echipa de intervenț ii la clienți
constată deficiențe de funcționare la echipamentele lăsate în custod ie clientului și acestea
influențează negativ buna funcț ionare a serviciului de furn izare internet, acestea vor fi î nlocuite cu
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
103
produse care funcționează la parametri normali. În baza contractului încheiat între ENS și clienți, L
din DT/DDT are obligaț ia de a retrage rapid produsul reclamat de la client .
SATISFACȚ IA CLIENTULUI – reglementează modul prin care sunt parcurse etapele
pentru culegerea, prelucrarea ș i analizarea dat elor, pentru a asigura satisfacția clientului privind
îndeplinirea cerințelor specificate și stabilirea de măsuri de îmbunătățire. Se aplică de personalul și
compartimentele/procesele ENS implicate î n activitatea com ercială .
CULEGEREA DATELOR – la finalizarea unui contract, DDV tra nsmite (prin fax, e -mail
sau poștal) clienț ilor Fișa de evaluare a satisfacției clientului/F -11.9, cu rugămintea de a o completa
și a o retransmite ENS .
PRELUCRAREA DATELOR – La începutul anulu i următor DDV centralizează și
prelucrează informațiile astfel obținute și realizează Histograma satisfacției clien ților
corespunză toare anului anterior. Pentru evidențierea tendinței fenomenului se calculează și media
anuală a punctajului obținut ș i se ma rchează pe graficul evoluției temporare a satisfacț iei clientului.
HISTOGRAMA SATISFACȚIEI CLIENȚ ILOR – histograma satisfacției clienților este
o reprezentare grafică clasică a unei repartiț ii sub forma unor coloane, care corespund frecvențelor
valorilor mă surate.
ANALIZA DATELOR – DDV prezintă datele obținute în următoarea ședință de analiză a
management ului. Membrii managementului de vârf al ENS analizează datele prezentate și stabilesc
măsuri adecvate pentru fiecare departament al ENS. Măsurile stabilite, î mpreună cu termenele și
responsabilii stabiliț i, sunt analizate în ședință și verificate de analiz a managementului.
DOCUMENTE SUPORT – relația cu clientul/PO -11.
4.7.3. PROIECTARE Ș I DEZVOLTARE
Reglementează modul prin care este controlată ș i verificat ă dezv oltarea, pentru a asigura
cerințele implicite și explicite ale clienț ilor. Act ivitatea de proiectare nu există în firmă . Se aplică
de personalul și compartimentele/procesele ENS implicate în dezvoltarea serviciilor ENS .
INTERFEȚE ORGANIZATORICE Ș I TEHNICE – activita tea de dezvoltare
materializează strategia de dezvoltare a Organizației noastre la nivel n ațional. Aceasta se face ținând
cont de urmă toarele considerente impuse de necesitățile și interesele ENS:
Dezvoltare de servicii în concepție proprie ;
Asimilare de produse prin licență, după model, prin relevare;
Dezvoltare de servicii la comanda beneficiarilor.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
104
Interfața între DD și celelalte compartimente ale ENS ce colaborează la rea lizarea acestuia,
este realizată de DDD, care coordoneaza î n paral el și prin structura organizatorică de autoritate,
întregul prog ram al dezvoltă rii.
FIGURA 4.9. Reglementarea Proiectării și dezvoltării în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
PLANIFICAREA DEZVOLTĂ RII – activitatea de dezvoltare se derulează în mod
planificat urmărind planurile strategice ale ENS pe o perioadă determinată . Planurile de derulare
ale acestor activități cuprind etapele și stadiile în care se efectuează analize, evaluări și examinări,
responsabilitățile și resursele materiale, umane ș i temporale ac ordate.
DATE DE INTRARE ALE PROIECTĂRII ȘI DEZVOLTĂ RII sunt:
Programul strategic al ENS ce cuprinde ș i Programul de dezvoltare;
Date specifice pieț ii (utilizator i, servicii oficiale, concurență , etc.);
Norme și reglementă ri aplicabile;
Înregistrări privind comportamentul î n consum al produselor similare, proprii sau
asimilate;
DATE DE IEȘ IRE ALE DEZVOLTĂ RII sunt:
Datele de ieșire ale proiectării sunt cele ce rezultă î n urm a procesului de dezvoltare,
urmâ nd a fi realizate practic de celelalte comparti mente ale ENS î n activitatea de
derulare a procesului.
ANALIZA DEZVOLTĂ RII – la sfârșitul fiecă rei faze/e tape de dezvoltare se procedează
la examinarea sistematică, documentată și categorică a rezultatelor. Analiza depistează domeniile
cu probleme și decl anșează acțiuni corective care să asigure că dezvoltarea răspunde cerinț elor
clientului. Toate r ezultatele ș i concluziile acestei analize sunt înregistrate și păstrate în mod
corespunză tor.
VALIDAREA DEZVOLTĂ RII – această activitate presupune demonstrarea practică a
declarațiilor că serviciul corespunde necesităților și cerinț elor definite de client. Validarea
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
105
dezvoltării intră î n responsabilitate a Comisiei de Validare stabilită prin deciz ie, din care fac parte
specialiști și autorităț i din cadrul tuturor departamentelor implicate (DT, DV).
CONTROLUL MODIFICĂRILOR Î N DEZVOLTARE – modificările intră sub
incidența autorității de dezvoltare. Orice corecție, schimbare, adăugare sau eliminare operată în
documentația originală după avizarea finală fără a schimba numărul documentului se înregistreaza
în Propuneri modifică ri documente/F -01.10.
DOCUMENTE SUPORT – Controlul proiectă rii/PO -12.
4.7.4. APROVIZIONAREA
Reglementează modul prin care sunt aproviz ionate produsele necesare derulă rii proceselor,
pentru a asigura că acestea îndeplinesc cerinț ele specificate de client. Se aplică de personalul ș i
comparti mentele/p rocesele ENS implicate î n procesul de aprovizionare.
FIGURA 4.10. Reglementarea Aprovizionării în ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
CERINȚ E SPECIFICE ALE PRODUSULUI APROVIZIONAT – ENS aprovizionează
produse necesare:
Dezvoltă rii: accesorii, piese de schimb/consumabile, echipamente, servicii;
Prestă rii serviciului: subansamble/ansamble, accesorii/componente, materiale, piese de
schimb/consumabile, echipamente/utilaje, servicii;
Infrastructurii și mentenanței i nfrastructurii: spații de lucru, instalaț ii auxiliare, mijloace
transport, echipamente de comunicaț ii, consumabile, servicii, etc.;
Calificării personalului: documentație și cursuri de calificare/perfecț ionare;
Functionării SMQ: documentație ș i cursuri;
SELECTAREA Ș I EVALUAREA FURNIZORILOR – L din DT/DDT selecționează și
evaluează/reevaluează cel puțin o dată pe an (sau ori de câte ori este cazul) furnizor ii din domeniul
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
106
de interes al ENS. În baza analizei efectuată de către DG și DDV/DDD/DDT/Ș EF PERSONAL /
RMQ în funcție de destinaț ia produsului aprovizionat, se poate decide procedeul de autoevaluare a
furnizorului. Rezultatele e valuă rii SMQ al fur nizorului, combinate cu informaț iile anterioare, vor
determina , sau nu , includerea furnizorului ca furnizor acc eptat.
ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE – pentru satisfacerea cerințelor clientului
privind calitatea, sunt achiziționate numai produse și echipamente de la furnizorii selectați, evaluați
și acceptați. Î n urma stabilirii necesarului de apr ovizionat, L din DT/D DT, emite și transmite
cerearea de ofertă la furnizorul acceptat ș i selectat prin fax/e -mail/telefonic, după ce primește oferta
și o analizează, se întocmeș te co manda/proiectul de contract urmă rind identificarea datelor de
aprovizionare. DDT analizează comanda/proiectul de contract pentru a confirma că este
corespunzătoare condițiilor specificate. În cazul î n care comanda/proiectul de contract respectă
toate condițiile specificate, o semnează și o prezintă DG. DG analizează comanda/proiectul de
contract pen tru a confirma că este corespunzătoare condițiilor specificate. În cazul în care se
respectă toate condițiile specificate, o semnează și o expediază furnizoru lui prin fax/e –
mail/telefonic. În cazul î n care sunt descoperite neconformităț i comanda/proi ectul de contract este
returnată L din DT/DDT care a î ntocmit -o, cu solicitarea remedierii acestor a. Dupa remediere, DG
analizează din nou comanda/proiectul de contract în vederea semnării. Comanda fermă ț ine loc de
contract. Pentru toate activitățile de aprovizionare, modifică rile comenzilor/contra ctelor acestora
sunt analizate și aprobate de aceeași care au analizat ș i aprobat comanda/c ontractul. Î n acest caz,
furnizorul este informat prompt și primeș te toate docum entele necesare. Dosarele c lasificate pe
grupe de produse și/sau furnizori, se pastrează î n ordine la DDT.
VERIFICAREA PRODUSULUI APROVIZIONAT , EFECTUATĂ LA PRIMIRE –
ENS aprovi zionează produse acceptate în baza inspecției finale executată de către furniz or. La
sosirea în ENS , produsele comandate (subansamblele, echipamentele, accesoriile, piesele de schimb
și serviciile) sunt verificate în baza documentelor însoț itoare ale acestora. Verificarea se face de
Comi sia de recepție care este numită prin decizie de că tre DG. Dupa verificare a efectuată de către
Comisia de recepț ie, Ges tionarul Depozitului identificăloturile de produse achiziționate după
documentația de livrare cu cerinț ele specificate contractual: factură, aviz de însoțire a mă rfii,
certificatul de calitate, buletine de analiză . Se verifică starea a mbalajelor prin control vizual ș i
cantitățile prin cântărire și/sau numărare. Produsele aprovizionate sunt comparate cu cerințe le
exprimate în Specificaț iile produsului. Cu această ocazie se întocmește și Nota de recepție si
constatare diferenț e (NRCD).
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
107
VERIFICAREA PR ODUSULUI APROVIZIONAT, EFECTUATĂ LA FURNIZOR –
verificarea produsului aprovi zionat efectuată la furnizor. ENS nu execu tă verifi carea produselor la
furnizori, î n contractele cu furnizorii exist ând clauze ce prevăd î nlocuirea produselor constatate
neconforme la recepț ie.
IDENTIFICAREA Ș I TRASABILITATEA PRODUSULUI APROVIZIONAT – la
intrarea în ENS orice produs aprovizionat deț ine un marcaj de identificare al furnizorului (serie, tip,
marcă , STAS, denumire, caiet de sarcini, etc.), care se regăsește în documentele însoț itoare
(certificat de cali tate, aviz de expediere, factură, etc.). Nu se aprovizionează produse neidentificate.
RETURNAREA LA FURNIZOR A PRODUSULUI APROVIZIONAT – în cazul
deciziei de respingere a produsului apr ovizionat, acesta se etichetează corespunză tor (cu culoare
roșie) și se izolează într -un spaț iu de depozitare definit pentru fiecare tip de produs până la
returnarea la furnizor. Î n termen de maxim 5 zile de la primirea produsul ui apr ovizionat, L din
DT/DDT comunică în scris furnizorului: d ecizia de respingere a produsului, motivul reclamației,
punerea la dispoziț ia fur nizorului a produsului respins, t ermen de soluționare a reclamaț iei.
Returnarea produsului respins la furnizor s e face cu mijl ocul de transport al acestuia, î n termenul
stabilit de comun acord.
DOCUMENTE SUPORT – Aprovizionare/PO -13.
4.7.5. PRODUCȚIA Ș I FURNIZAREA DE SERVICII
CONTROLUL PRODUCȚ IEI ȘI FURNIZĂ RII SERVICIULUI – procesele de
fabricaț ie destinate clientului, reprezintă una din cat egoriile proceselor cheie ale ENS. Pentru
îndeplinirea cerințelor clienților, ENS proiectează și desfășoară efectiv aceste procese în condiț ii
controlate, care asigură :
Disponibilitatea informaț iilor care descriu caracteristicile ser viciul ui (Controlul
procesului de bază /PO-14);
Achiziț ionarea echipamen telor/utilajelor necesare derulării procesului și mentenanț a
acestora (Aprovizionare/PO -13);
Disponibilitatea și utilizarea dispozitivelor de măsurare și moni torizare (Controlul
DMM/P O-17);
Utilizarea de personalcompetent și bine instruit (Competență, conștientizare ș i
instruire/PO -09);
Realizarea unui sistem de comunicare viabil;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
108
Metodele adecvate pentru el iberarea produselor, livrare și activităț i post livrare
(Cont rolul procesulu i de bază /PO-14).
FIGURA 4.11. Produc ția și furnizarea de servicii în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
109
Procesul de bază care are ca AP: DDT cu următoarele faze (de la 1….6) și procese suport
(7) din diagrama de mai sus.
ASIGURAREA POSTLIVRĂ RII – reglementează modul prin care sunt desfășurate
activităț ile de decuplare, recuplare, dezinstalarea adresei clientului de internet. Se aplică de
personalul și compartimentele/procesele ENS implicate în desfășurarea activităț ilor de decuplare,
recuplare, intervenț ie la sediul clientului de internet.
FIGURA 4.12. Asigurarea postlivrării în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
MENTENANȚ A INFRASTRUCTURII – este realizată conform documentației de
execuție elaborată de ENS. DDT asigură verificarea periodică a calității serviciului și execută
lucrările de verificări și întreținere conform documentaț iei. DDT asigură componentele materialelor
de întreținere cât și a dispozitivelor, aparatelor ș i eventua l componentelor necesare asigurării
verificărilor și reglajelor. L din DT remediază defecțiunile apărute î n cursul exploată rii constatate
cu ocazia verific ării periodice sau semnalate de client pri n telefon sau fax, î n termenul cel mai s curt
posibil de la data constatării sau semnalării. Piesele de schimb ș i materialele necesare remedierii
sunt asigurate de că tre DDT. St abilirea necesarului de manoperă ș i material e pentru remedieri este
realizată de L din DT/DDT. Clientul este obligat să asigure exploatarea echipamentului în
conformitate cu indicaț iile de utilizare.
DECUPLAREA – decuplarea se efectuează în cazul în care clientul a depășit termenul de
plată al factu rii curente. L din DV/DDV anunță cli entul în momentul câ nd se a propie termenul
scadent de plată al facturii curente. L a finalizarea perioadei de plată a factu rii curente, L din
DV/DDV anunță L din DT care efectuează decuplarea cu acordul DDT.
RECUPLARE – recuplarea se efectuează în cazul î n care un client a fost decuplat și face
dovada plăț ii factu rii curente. L din DV/DDV anunță L din DT/DDT, în momentul când clientul
decuplat a fă cut plata facturii restante. L din DT/DDT va efectua recuplarea clientului decuplat.
DEZINSTALAREA UNEI ADRESE D E CLIENT DE INTERNET – datele de cli ent
sunt primite prin mail de către L din DT/DDT și conț in: numele firme i, adresa, persoana de contact
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
110
și numă rul de telefo n; trecerea datelor clientului î n tabelul de dezinstal ări; L din DT (șeful de
echipă) primeș te da tele clie ntului pentru dezinstalare. Se întocmește un proces verbal de primire ș i
predare a echipamentelor de conectare, lăsate î n custodia clientului la co nectare (media convertor,
casetă suduri, sursă alimentare media convertor, pigtail) între ENS și cli ent de către ș eful echipei.
Acest proces ve rbal va fi anexat la dosar. Se întocmește fiș a de dezinstalare cu materialele
recuperate de la client. Această fișă se anexează la dosar. Se bifează î n baza de date dezin stalarea
clientului ș i data la care s -a realizat aceasta.
RECLAMAȚ II DE LA CLIENT – reclamațiile primite de la clienți sunt înregistrate și
analizate conform Relaț ia cu clientul/PO -11.
DOCUMENTE SUPORT – Asigurarea postlivră rii/PO -21.
VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE Ș I DE FURNIZARE . ENS nu
utilizează procese speciale.
IDENTIFICARE Ș I TRASABILITATE – ENS identifică și înregistrează sursa orică rui
produs care face parte din proces, incl usiv responsabilitatea personală pentru verificare ș i pentru
alte activit ăți efectuat e pe tot parcursul procesu lui, în scopul de a se asigura trasabilitatea în cazuri
de neconformități, de reclamaț ii ale cli entului și răspundere juridică . Identificarea ș i trasabilitate a
produselor livrate, se asigură prin activitățile și î nregi stările prevăzute în Relaț ia cu client ul/PO-11
prin Dosarul clientului. Identificarea ș i trasabilitatea produselor, echi pamentelor, pieselor de
schimb ș i a serv iciilor aprovizionate se asigură prin activitățile și înregistră rile pr evăzute î n
Aprovizionare/PO -13. Identificarea ș i trasabilitatea produselor pro prietatea clientului, se asigură
prin activitățile și înregistrările prevăzute î n Proprietatea clientului/PO -15. Identificarea și
trasabilitatea produselor păstrate, se asigură prin activitățile și î nregistrările prevă zute în Pă strarea
produ sului/PO -16. Identificarea DMM se asigură prin menținerea înregistră rilor pr evăzute î n
Controlul DMM/PO -17. Identificarea ș i trasabilitatea d ocumentelor utilizate se asigură prin
activitățile și înregistrările prevă zute în Controlul documentelor/PS -01 și C ontrolul
inregistră rilor/PS -02.
PROPRIETATEA CLIENTULUI – reglementează modul pr in care este identificat,
recepționat, verificat, depozitat, întreținut ș i protejat produsul proprietatea clientului, pentru a se
asigura că acesta este în conformitate cu ceri nțele specificate. Se aplică tuturor produselor
proprietatea cl ientului pentru a fi utilizate în activitatea comandată de client .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
111
FIGURA 4.13. Reglementarea proprietății clientului în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
IDENTIFICAREA PROPRIET ĂȚII CLIENTULUI – produsul proprietate a clientului
este acceptat de ENS condiț ionat de capabilitatea acestuia de a satisface optim utilitatea la care este
destina t. DDT poate accepta un produs proprietatea clientului pentru realizarea s erviciului
comandat de client, în următoarele situaț ii:
La cererea clientului;
În situația î n care corespunde tehnic pe ntru realizarea serviciului.
VERIFICAREA PROPRIETĂȚ II CLIENTULUI – produsul proprietatea clientului este
tratat de L din DT/DDT ca orice alt produs aprovizionat în ceea ce privește identificarea, recepția,
verificarea, depozitarea, întreținerea ș i conservarea.
PROTEJAREA ȘI PUNEREA ÎN SIGURANȚĂ A PROPRIETĂȚ II CLIENTULUI –
produsul proprie tatea clientului est e protejat în aceleași condiții ca și produsele ENS, dacă nu es te
altfel specificat de client și/sau specificaț ia pro dusului proprietatea clientului.
UTILIZAREA PROPRIETĂȚ II CLIENTULUI – la primirea produsului proprietatea
clientului L din DT/DDT inspectează vizual și verifică identitatea produsului furnizat de client cu
prevederile contractului, specificaț iei tehnice, cert ificatului de calitate, declarației de conformitate,
etc. Î n cazul în care este posibil, testează produsu l proprietatea clientu lui, funcțional ș i calitativ
pentru a se stabili dacă poate fi utilizat în scopul propus manipulează, depozitează și întreț ine
produsul proprietatea clientului în conformitate cu specificaț iile tehnice însoțitoare sau ale
clientului, până câ nd este utiliza t. Orice produs proprietatea clientului este identificat cu exactitate
din momentul intrării în ENS astfel încât să se poată asigu ra trasabilitatea acestuia. Marcarea
produsului proprietatea c lientului pe timpul depozită rii se face p rin aplicarea unei etic hete cu
inscripț ia „produs pus la dispoziție de către client”. Evidenț a produselor proprietatea clientului este
ținută de L din DT/DDT.
PIERDEREA, DETERIORAREA SAU IMPOSIBI LITATEA DE UTILIZARE A
PROPRIETĂȚ II CLIENTULUI – clientul este informat de L din DT/DDT despre orice problemă
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
112
apărută în timpul recepției, depozitării și/sau utiliză rii produsului propriet atea clientului, pus la
dispoziț ie de el. Orice produs proprietatea clientului pierdut, deteriorat sau neconform este raportat
clientului de L di n DTC/DDT astfel încât să se poată asigura din timp î nlocuirea sa.
DOCUMENTE SUPORT – Proprietatea clientului/PO -15.
PĂSTRAREA PRODUSULUI – reglementează modul prin care sunt desfășurate și
controlate activităț ile de ma nipulare, ambalare, depozitare și pro tejare a produselor în cadrul ENS
pentru a asigura păstrarea conformităț ii produsului pe parcursul procesării interne și a livrării la
destinația intenționată.
FIGURA 4.14. Reglementarea păstrării produsului în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
Se aplică de personalul și compartimentele/procesele ENS implicate î n procesul de
manipulare, ambalare, depozitare ș i conservare a produselor.
IDENTIFICAREA PRODUSELOR – la intrarea/ieșirea din spaț iile de depozi tare,
produsele sunt corec t identificate (marcaj, etichetă, etc.) și sunt însoț ite de documente pentru
transmiterea trasabilităț ii.
MANIPULAREA PRODUSELOR – manipularea este acț iunea de deplasare cu mijloace
meca nice sau manuale a produselor, î ntre operaț iile procesului tehnologic sau după terminarea
acestuia, respectiv: descărcarea/încărcarea în și din mijloace de transport, deplasarea dintr -o zonă
de depozitare în alta, deplasarea î n inter iorul unei zone de depozitare, d eplasarea din zona de
depozi tare î ntr-o zonă de producție și invers, transportul î ntre diverse puncte de lucru;
AMBALAREA PRODUSELOR – ambalarea este activit atea de protejare a produsului
împotriva deterioră rii ce se poa te produce pe parcursul manipulării, depozitării ș i transportului.
Activitatea de ambalare se efectuează în zone amenajate astfel încât să asigure păstrarea calității
produselor și să asigure păstrarea identificărilor specifice. În cadrul activității de producție se
urmăreș te pă strarea caracteristicilor produselor, prin rea lizarea de ambalaje adecvate, co nforme cu
prevederile documentației.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
113
DEPOZITAREA PRODUSELOR – depozitarea este acțiunea de păstrare a unui produs
până în momentul utiliză rii lui. Zonele de de pozitare au capacitatea adecvată pentru a permite
păstrarea î n ordine a diferitelor categorii de produse aprovi zionate, intermediare, finite, în carantină ,
eliberate, respinse, returnabile sau retrase. Etichetarea zon elor de depozitare se realizează prin
aplicarea etichetei pe uș a de acces cu numele acestora. Cand s unt necesare condiții speciale de
păstrare (de exemplu temperatură, umiditate), acestea sunt prevăzute, controlate ș i verificate. Este
prevazuta zona separata pentru depozitarea produselor in carantina, res pinse, retrase sau returnabile
și este clar marcat ă. În această zonă nu este admis decâ t personal autorizat. Pentru produsele cu
depozitare îndelungată , se stabilesc perioade de cont rol a stării acestora, în funcț ie de natura
produselor (fragile, per isabile, speciale etc.) precum ș i pentru verificarea exp irării conservării ș i
implicit reconservar ea lor. Produsele depozitate, găsite neconforme depozitate în condiții identice
produsului conform și sunt transferate î n zone de carantină unde se analizează cauzele deteriorării
și se iau măsurile corective/ preventive adecvate. Ț inerea sub control a inventarului depozitelor se
face pe registre specifice fiecărei zone de depozitare de către persoane instruite. Evidența stocurilor
se face de că tre Gestionarul Depozitului, pe Fișa de Magazie. Dreptul să introducă ș i să elibereze
produsele stocate, î l are numai Gestionarul De pozitului. Pe parcursul depozitării se respectă
instrucțiunile furnizorilor (specificaț iile tehnice) pentru produsele acestora.
PROTEJAREA PRODUSELOR – protejarea este o operație necesară asigură rii protecției
produselor î mpotri va factorilor de mediu (umezeală, temperatură , etc.) ce le poate deteriora
calitatea. Protejarea se realizează în conformitate cu reglementările documentației tehnice de
fabricaț ie.
DOCUMENTE SUPORT – Păstrarea produsului/PO -16;
4.7.6. CONTROLUL DISPOZITIVE LOR DE MĂSURARE ȘI MONITORIZARE
Reglementează modul prin care sunt ț inute sub control DMM utilizate de ENS, pentru a
asigura funcț ionarea lor la parametrii la care au fost etalonate. Se aplică de personalul ș i
compartimen tele/procesele DMM implicate în activitățile de exploatare, control și mentenanță a
DMM, inclusiv pentru software -ul de î ncercare.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
114
FIGURA 4.15. Reglementarea controlului DMM în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
NECESARUL DE DMM – ENS a determinat monotorizările și măsurările care trebuie
efectuate ș i DMM necesare pentru a furniza d ovezi ale conformității serviciului cu cerinț ele
determinate.
IDENTIFICAREA DMM – DMM utilizate și programele software p entru î ncerca re,
acceptate pentru utilizare în ENS sunt identificate de DDT după seria aplicată pe ele sau numă rul
de inventar.
ETALONĂ RILE SAU VERIFICĂ RILE DMM – DMM utilizate sunt încercate și
verificate la Organizații autorizate de Biroul Român de Metro logie Legală, prin comandă sau
contract . DMM care fac obiectul verificării și etalonă rii sun t programate pentru verificare ș i
etalonare de DDT.
AJUSTAREA SAU REJUSTAREA DMM – ajustarea sau rejustarea DMM se face pr in
grija DDT, conform specificațiilor pro ducătorului. DDT ia mă suri pentru analizarea (sau refacerea)
rezultatelor inspecțiilor și măsurătorilor anterioare făcute cu DMM, găsit, ajustat sau r eajustat,
pentru a se vedea dacă sunt corecte. Dac a nu sunt corecte, se reverifică toți parametrii măsuraț i.
PROTEJAREA DMM – DMM -urile care nu s unt utilizate, sunt depozitate și conservate
în mod corespunzător, î n ambalaje originale, prin grija DD T, respectându -se condițiile prevă zute
de fabri cant. Manipularea, depozitarea ș i utilizarea DMM -urilo r se face numai de L care cunoaște
condiț iile specifice, astfel încât să fie menținută exactitatea ș i aptitudinea de utilizare a acestora.
UTILIZAREA NEIN TENȚIONATĂ A DMM NECONFORM – atunci când un DMM
este găsit î n afara limitelor de etalonare, prin grija DDT aces ta este izolat de celelalte DMM -uri,
este etichetat cu eticheta „A NU SE UTILIZA ” și este expediat în timp util Organizaț iei autorizate
de verificar e în vederea reetalonării. Dacă DMM -ul este respins și nu se mai poate repara, DDT îl
elimina de pe flux și inscriptionează pe eticheta acestuia „PENTRU CASAT ”.
DOCUMENTE SUPORT – Controlul dispozitivelor de monitorizare și mă surare/PO -17.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
115
4.8. MĂSURARE, AN ALIZA ȘI ÎMBUNĂTĂȚ IRE
4.8.1. GENERALITĂȚ I
Indicatorii de performanță ai ENS sunt corelați cu politica și obiectivele calității și sunt
analizați și evaluați î n cadrul Anali zelor efectuate de management. În ENS se efectuează o evaluare
continuă a desfășură rii pro ceselor pentru a se identifica și urmări în mod activ posibilitățile de
îmbunătățire a calităț ii produsului.
Pentru a implementa astfel de evaluări, managementul din ENS menț ine un sistem de
informare pentru culegerea ș i difuzarea datelor provenite din toate sursele relevante. Activitățile de
măsurare, analiză și îmbunătățire desfășurate de ENS sunt axate î n principal pe:
Demonstrarea conformității serviciului ENS față de cerințele clientului și cerinț ele de
reglementare;
Asigurarea conformităț ii SMQ cu cerințele SR EN ISO 9001:2015 ;
Asigurarea îmbunătăț irii continue a eficacităț ii SMQ.
4.8.2. MONITORIZA RE ȘI MĂ SURARE
SATISFACȚ IA CLIENTULUI – reglementează modul prin care sunt parcurse etapele
pentru culegerea, prelucrarea ș i analizarea datelor, pentru a asigura satisfacția clientului privind
îndeplinirea cerințelor specificate și stabilirea de măsuri de îmbunătățire. Se aplică de personalul și
compartimentele/procesele ENS implicate în activitatea comercială și este tratată la capitolul 4.7.2.
și Relaț ia cu clientul/PO -11.
AUDIT INTERN – reglementează modul prin care se desfășoară auditurile interne ale
calităț ii, pentru a asi gura conformitatea SMQ cu cerințele standardului de referință, stadiul
implementării SMQ și eficacitatea î n toate compartimen tele ENS precum și identificarea
posib ilităților de îmbunătăț ire. Se aplică tuturor proceselor ENS .
PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE AUDIT – auditurile interne ale calității se
desfășoară în ENS pe baza unui program anual întocmit de RMQ ș i aprobat de DG. Prog ramul
auditurilor interne este întocmit la începutul anului calendaristic (de regulă î n lun a ianuarie). Toate
procesele ENS sunt program ate pentru a fi auditate cel puțin de două ori pe an. Se pot desfășura ș i
audituri suplimentare, neprogramate inițial, î n cazuri speciale.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
116
FIGURA 4.16. Reglementarea auditului intern în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
SELECTAREA AUDITORILOR – auditorii sunt persoane special instruite pentr u a
efectua auditurile interne în cadrul ET, sunt propuși de RMQ și acceptaț i de DG. La stabilirea
propun erilor pentru auditori, RMQ urmă rește să se asigure criteriul independenței auditorilor față
de domeniul auditat și dacă auditorii cunosc standardele aplicabile în domeniul managementului
calității, cunosc proced urile și instrucț iunile specifice compart imentului auditat, au experiență în
conceperea ș i utilizarea unui chestionar , cunosc produsele, serviciile și procesele desfășurate, au
cunoștințe în domenii specifice ș i au absolvit un curs de auditori interni.
Pe timpul desfășură rii audituril or interne, auditorii trebuie să fie independenți și nepărtinitori
în acț iunile lor, să nu se lase influențați de nici o opinie secundară, să analizeze mă surile de
management prin observare și interogare, să adune dovezi, să d etecteze neconformitățile și să le
specifice în fișa de neconformități și să întocmească raportul de audi t.
MODUL DE EFECTUARE A AUDITURILOR – cu cel puțin cinci zile înaintea începerii
auditului, RMQ anunță verbal AP al procesului ce urmează să fie audita t(ă) ș i echipa de a udit,
reamintindu -le perioada când are loc auditul prin Planul de Audit I ntern. Echi pa de audit este
formată de regulă din 2 persoane, auditor șef și un membru. După anunțare, echipa de audit începe
pregă tirea auditului. Auditurile se de sfășoară la sediul desfășurării procesului din ENS (vizita la
fața locului), la data ș i ora stabilite. A uditul începe cu o discuție inițială purtată cu auditatul, la care
participă membrii echipei de audit și reprezentanț ii proc esului auditat. Auditul se d esfășoară pe bază
de interviu, examinări de documente și observarea directă a activităților executate, în urma că rora
sunt colectate dovezi obiective de către auditori. După finalizarea auditului, șeful echipei de audit
întocmește Raportul de Audit Intern. Discuția finală cu auditatul ar e loc la data ș i ora stabilite. În
cadrul discuț iei finale, la care parti cipă de regulă persoanele prezente la discuția inițială, ș eful
echipei de audit face aprecieri referitoare la modul în care s -a desfășurat auditul și p rezintă
concluziile și observațiile echipei de audit. În cadrul discuției finale sunt prezentate ș i
necon formităț ile identificate pe timpul auditului.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
117
ELIMINAREA NECONFORMITĂȚILOR DETECTATE Ș I A CAUZELOR
ACESTORA – eliminarea neconformităților detectate ș i a cauzelor acestora se realizează prin
implementarea cauzelor neconformităților, acțiunilor de corecț ie, corective ș i preventi ve, a
deciziilor ce au fost inițiate, de că tre persoanele responsabile cu finalizarea lor la termenele stabilite.
VERIFICAREA ACȚ IUNILOR ÎNTREPRINSE Ș I RAPORTAREA
REZULTATELOR – modul în care s -au finalizat acț iunile de corecție, corective ș i preventive
stabilite este verificat de AP al procesului și de RMQ, care consemnează conclu ziile, sunt analizate
periodic î n cadrul analizelor efectuate de manag ement. Toate documentele emise î n cursul auditului
sunt confidenț iale și accesibile numai persoanelor implicate, precum ș i organismelor de certificare.
Documentele î ntocmite pe timpul auditului intern sunt păstrate și arhivate de RMQ, și date î n copie
AP-ului procesului auditat pe o perioadă de 5 ani , după care pot fi eliminate.
DOCUMENTE SUPORT – Audit intern/PS -03.
MONITORIZAREA ȘI MĂ SURAREA PROCESELOR – Monitorizarea și măsurarea
performanțelor procesului ș i rezultatele acestuia se exec ută în mod permanent de managerii din
ENS prin urmărirea permanentă a modului în care datele de ie șire ale procesului core spund datelor
de intrare, cerințelor și așteptărilor clienților, conform Fișei de P roces (Controlul documentelor/PS –
01, 5.5.6.). Pe timpul monitorizării procesului au loc ședințe săptămânale de analiză conduse de
DG, DDV sau DDT la care participă SC, în care sunt analizate urmă toarele probleme:
Stadiul derulă rii contractelor;
Modul de asigurare a întreț inerii echipamentelor;
Necesarul de produse, echipamente ș i piese de schimb;
Asigurarea condițiilor de muncă ;
Rezolvarea operati vă a problemelor tehnice apărute (neconformităț ilor);
Stabilirea de corecții și acț iuni corective;
Monitorizarea și măsurarea proceselor se face și prin au diturile interne desfășurate în ENS,
în urma cărora, în funcție de neconformităț ile constatate, sunt stabilite acțiuni corective și
preventive pentru înlăturarea cauzelor neconformităților depistate sau potenț iale.
MONITORIZAREA ȘI MĂ SURAREA PRODUSULUI – pentru serviciile realizate de
ENS sunt stabilite caracteristicile care trebuie verificate pentru î ndepl inirea cerințelor clienților
noștri. Monitorizarea și măsurarea performanțelor produsului se desfășoară atât pe timpul derulă rii
contractului cât și în m omentul predării la client, urmărindu -se dacă cerințele din contract,
specificaț ii tehnice sau din caie tul de sarcini au fost î ndeplinite.
DOCUMENTELE DE CONTROL elaborate pentru acestea cuprind:
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
118
Caracteristicile produselor și documentele de referință cor espunzătoare acestora;
Punctele de control pe tot cicl ul de realizare al produselor, î n care se face v erificarea
conformității caracteristicilor stabilite;
Metodele de control și documentele de referință;
Criteriile de acceptare și responsabilităț ile executan ților și a factorilor de decizie;
Înregistrările care rezultă ca ur mare a activităț ilor de control.
Activităț ile ceru te de verificare, monitorizare și î ncercare speci fice produsului sunt precizate
în Controlul procesului de bază/PO -14, respectiv în Fișa Produsului/F -14.1.
4.8.3. CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
Reglementează modul prin care produsul este depistat ca neconform cu cerinț ele specificate,
este identificat și ț inut sub control pentru a asigura util izarea sau livrarea lui neintenționată, înainte
ca acestea să afecteze clientul.
FIGURA 4.17. Reglementarea controlului produsului neconform în ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
Procedura se aplică de toate compartimentele/procesel e ENS implicate direct: în realizarea
produselor, tuturor produselor care nu îndeplinesc în totalitate cerințele de calitate contractuale,
echipamentelor de producție și service, termenelor de livrare ce nu îndeplinesc cerinț ele
contractuale. Identificarea și ț inerea sub control al produsului neconform. Sunt considerate produse
neconforme următoarele:
Produsele aprovizionate depistate ca necorespunzătoare la recepție;
Produsele livrate și/sau instalate, constatate a fi necorespunzăt oare, de personalul tehnic
al ENS ;
Produsele livrate și/sau instalate, reclamate de client ca fiind necorespunzătoare;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
119
Responsabilitatea fiecărei persoane din cadrul ENS este de a identifica și raporta produsul
neconform. Persoana care depistează un produs neconform îl marchează cu etichet a „PRODUS
NECONFORM ” și îl izolează, dacă este posibil, într -o zo nă special identificată denumită
„CARANTINA ”, apoi descri e neconformitatea, AP analizează produsul neconform.
TRATAREA PRODUSULUI NECONFORM – Tratarea produsului neconform
constituie sarcina AP responsabil pentru produsul neconform. AP analize ază nec onformitatea
descrisă, clasifică neconformitatea (minoră, majoră, critică ), identifică cauzele producerii
neconformității, stabilește măsurile de corecție imediat necesare, acțiunile corective și acțiunile
preventive, responsabilii și termenele de finalizare ale acestora.
ACȚ IUNI DE ELIMINARE A NECONFORMITĂȚ II – acțiunile de eliminare a
neconformităț ilor imediat aplicabile au în vedere următoarele posibilități:
În cazul produsului neconform: r eturnare pro dus la furnizor, remediere (reprelucrare)
produs, acceptare produs prin derogare, rebut (casare) produs, î nlocuire produs;
În cazul serviciului neconform: represtare serviciu, reproiectare serviciu, completare
document, a nulare document.
RMQ și AP responsabil pentru produsul neconform au obligația de a verifica finalizarea la
termenele prevăzute a măsurilor de corecție, a acțiunilor corective și preventive stabilite în Fișa de
neconformitate/F -04.1.
AUTORIZAREA UTILIZĂRII, ELIBERĂRII SAU ACCEPTĂ RII CU DERO GARE
DUPĂ FABRICAȚ IE A PRODUSULUI NECONFORM – produsele în curs de livrare clientului
depistate ca neconforme, în cazul în care nu pot fi remediate, sunt înlocuite cu altele de același tip.
Produsele înlocuite sau remediate sunt supuse acelorași verificări și inspecții prevăzute pentru
produsul final. În cazul în care se propune remedierea sau acceptarea prin derogare a produsului
neconform, AP cere acceptul clientului printr -un document care este păstrat împreună cu răspunsul
clientului, în vederea furnizării de dovezi obiective.
DETE CTAREA PRODUSULUI NECONFORM DUPĂ LIVRARE – produsele deja
livrate clientului depistate ca neconforme, în cazul în care nu pot fi remediate, sunt înlocuite cu
altele de același tip. Produsele înlocuite sau remediate sunt supuse acelorași verificări și inspecții
prevăzute pe ntru produsul final. În cazul în care se propune remedierea sau acceptarea prin derogare
a produsului neconform, AP cere acceptul clientului printr -un document care este păstrat împreună
cu răspunsul clientului, în vederea furnizării de dovezi obiective.
DOCUMENTE SUPORT – Controlul produsului neconfo rm/PS -04.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
120
4.8.4. ANALIZA DATELOR
Reglementează modul prin care sunt colectate ș i prelucrate dat ele referitoare la abaterile
apărute în ENS pentru a asigura adecvare a și eficacita tea SMQ referitoare la satisfacț ia client ului,
la conformitatea cu cerinț ele referitoare la produs, la caracteristicile și tendințele proceselor ș i
produselor, la capabilitatea f urnizorilor de a oferi produse ș i servicii de calitate.
Procedur a se aplică de to ate compartimentele/procesele EN S implicate.
FIGURA 4.18. Reglementarea colectării și prelucrării datelor în ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
COLECTAREA DATELOR – colectarea datelor referitoare la abateri este realizată de
următoarele departamente și compartimente din ENS :
DG pentru a î nregistra abaterile referitoare la comportamentu l personalului ENS ;
DT pentru a înregistra toate abaterile apărute pe timpul desfășurării procesului de bază ;
DP pentru a înregistra toate abaterile apă rute pe timpul desfășură rii procesului de
Proiectare Dezvoltare;
DC pentru a î nregistra abaterile care au generat insatisfacții ale clienților, precum și
abaterile apă rute la produsele aprovizionate;
Colecta rea abaterilor este centralizată anual de RMQ, prin informațiile furnizate de
D/SC funcț iilor specificate anterior.
ÎNTOCMIRE DIAGRAMA PARETO – se const ruieș te Diagrama Pareto.
ANALIZA DIAGRAMEI PARETO – după evaluare ș i diagnost icarea principalelor
abateri apărute ș i a ca uzelor acestora, D/SC c are le -au identificat au obligaț ia de a decide care din
ele reprezintă neconformități și se aplică mă suri de cor ecție, corective sau preventive ș i sunt folosite
ca date de intrare pentru Analiza efectuată de managementul din ENS .
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
121
DOC UMENTE SUPORT – Analiza datelor/PO -18.
4.8.5. ÎMBUNĂTĂȚ IRE
ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ – măsurile de îmbunătățire reprezintă transpunerea
sistematică și practică a principiului îmbunătăț irii continue . Procesul de Îmbunătățire Continuă
(PIC) se bazează în ENS pe ciclul lui Deming (PEVA). Datele de in trare pentru PIC sunt cuprinse
în datele culese (vezi cap. 4.8.4. Analiza datelor), referitoare la:
Performanț ele SMQ;
Performanț ele proceselor;
Performanț ele serviciilor;
Comunicare și circulația informației, prin analizarea cărora î n Management review, se
identifică posibilitățile de îmbunătățire și se stabilesc priorităț i, corelate cu pol itica ș i
obiectivele calităț ii.
Fiecare angajat poate ș i trebuie să se implice î n PIC. Un rol important în activitatea de
îmbunătățire continuă a SMQ î l au analizele efectuate de managementul din ENS precum ș i
utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectiv elor calităț ii, a rezultatelor auditu rilor, a analizei
datelor, a acțiunilor corective și preventive. Î n cadrul a nalizei efectuat e de management pe baza
priorităților de îmbunătăț ire stabilite, se numesc Responsabili ai proiectelor de îmbunătățire, care
răspund de găsirea soluțiilor, planificarea și aplicarea în practica a mă surilor stabilite, cu aprobarea
DG.
Evalua rea stadiului de derulare a fiecărui proiect de îmbunătățire, a eficacității și eficienței
măsurilor de îmbunătățire realizate, se face î n Mana gement review, având drept referenț ial,
obiectivele stabilite pentru f iecare proiect de îmbunătăț ire.
ACȚIUNE CORECTIVĂ – reglementează modul prin car e sunt stabilite, implementate și
verificate, acț iunile corective pentru a asigura eliminarea cauzelor neco nformităț ilor, pent ru a
asigura prevenirea reapariției neconformităț ilor depistate.
Procedura se aplică de întreg personalul și compartimentele/procesele ENS implicate direct
în realizarea produsului în care se pot identifica situaț ii de neconformitate sau alte situații nedorite
care necesită inițierea acțiunilor corective. Se aplică de asemenea și pentru situa țiile de
neconformitate identificate î n timpul auditurilor.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
122
FIGURA 4.19. Reglementarea eliminării neconformităților în cadrul ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
ANALIZA NECONFORMITĂȚILOR ȘI A RECLAMAȚ IILOR CLIENTULUI –
acțiunile corective au ca scop eliminare a cauzelor care au dus la apariția neconformităț ii pentru a
preveni repetarea ei.
DETERMINAREA CAUZELOR NECONFORMITĂȚ II – pentru stabilirea unor
acțiuni corective câ t mai eficiente sunt identificate și analizate cu multă atenț ie cauzele care au
generat neconformitățile sau reclamaț iile clientului.
EVALUAREA NECESITĂȚII DE A ÎNTREPRINDE ACȚIUNI PENTRU A SE
ASIGURA CĂ NECONFORMITĂȚ ILE NU APAR – măsurile de corecție și acțiunile corective
ce sunt î ntreprin se ca urmare a analizei neconformităților ș i reclamațiilor clienților ș i termenele
planificate de finalizare, sunt stabilite și specificate, după caz, de D/SC/AP responsabil pentru
neconformitatea/obiectul reclamației. Măsurile de corecție stabilite au sco pul de a înlă tura imediat
efectele neconform ității constatate sau a reclamaț iei clientului.
DETERMINAREA ȘI IMPLEMENTAREA ACȚ IUNII NECESARE – În funcț ie de
cauzele care au generat neconformitatea/reclamaț ia, D/SC/AP responsabil de neco nformitate sau
obiec tul reclamației poate stabili una din urmă toarele acț iuni corective:
Modificări, modernizări ale procesului de bază ;
Îmbunătăț irea m ediului de lucru necorespunzăto r;
Instruirea personalului;
Elaborarea unor PO/IL;
Modificarea/actualizarea documentelor SMQ (MQ/PS/PO/IL/F);
Instruirea personalul ui privind cunoașterea și aplicarea cerințelor documentelor SMQ.
ANALIZA ACȚIUNII CORECTIVE Î NTREPRINSE – RMQ are responsabilitatea de a
verifica modul de finalizare a măsuril or de corecție și a acț iunilor corective la termenele stabilite,
precum ș i rezulta tele obținute. Dacă acț iunile corective au fost finalizate, RMQ semnează și datează
ultima rubrică a unuia d in formularele specificate. Dacă acț iunile corective nu au fost im plementate
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
123
corespunzător, RMQ împreună cu D/SC/AP responsabil stabilesc mă surile s uplimentare ce se
impun ș i un nou termen de finalizare a acț iunilo r corective respective. Eficiența acțiunilor corective
este analizată periodic de către conducerea ENS î n cadrul Ana lizei efectuate de management. În
cazul în care se constată ca acț iunile co rective nu au fost eficiente, î n cadrul analizei efectuate de
management se stabilesc noi acțiuni corective, responsabilii ș i termenele de finalizare.
DOCUMENTE SUPORT – Acțiune corectivă /PS-05;
ACȚIUNE PREVENTIVĂ – Reglementează modul prin care sunt stabili te și
implementate acț iunile preventive pentru a asigura eliminarea cauzelor neconformităț ilor
potențiale, în scopul prevenirii apariț iei lor. Procedura se aplică de către tot personalul ș i toate
compartimentele / procesele d in ENS .
FIGURA 4.20. Reglementarea acțiunii preventive în ENS
SURSA: Interpretare grafică de către autor din literatura de specialitate
DETERMINAREA NECONFORMITĂȚILOR POTENȚIALE Ș I A CAUZELOR
ACESTORA – determinarea neconformităților potențiale se face în special de că tre pers oanele
responsabile cu analiza și tratarea neconformităților și a reclamațiilor clientului. Î n urma anali zei
cauzelor neconformităț ilor depistate, persoanele care le -au an alizat împreună cu D/SC/AP au
obligația de a determina acțiuni preventive pentru a se înlătura cauzele apariției unor potențiale
neconformități. Acț iunile preventive sunt determinate în ENS și independent de neconformitățile
depistate. Astfel de acț iuni preventive sunt determinate î n cadrul ana lizei efectuate de management,
în urma determinării modului î n care:
Sunt satisfăcute nevoile și asteptările clienț ilor;
Se desfășoară procesele din E NS;
Produse le aprovizionate satisfac cerinț ele din comenzile cli entului;
Este documentat SMQ;
Sunt respectate și î ndeplinite prevederile din declaraț iile m anagementului privind
politica și obiectivele în domeniul calităț ii;
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
124
Sunt asigurate resursele necesare, inclusiv personal instruit;
Sunt respectate cerințele din fișa postului.
EVALUAREA NECESITĂȚII DE ACȚIUNI PENTRU A PREVENI APARIȚIA
NECONFORMITĂȚ ILOR – pentru determina rea posibilelor cauze care pot genera o
neconformitate, trebuie să se ia î n considerare toate cate goriile de factori care influențează derularea
activității în cadrul căreia ar putea să rezulte o neconf ormitate, pe baza principiului cauză -efect.
Determinarea acț iunilor preventive necesare se face și în urma corelării neconformităț ilor produse
într-un anumit interval de timp, folosi ndu-se analiza da telor culese, înregistrările, analize tip cauză –
efect ș i tehnici statistice.
DETERMINAREA ȘI IMPLEMENTAREA ACȚ IUNII NECESARE – acțiunile
preventive stabilite de D/SC/AP sunt finalizate de persoa nele responsabile nominalizate ș i sunt
înregistr ate. Directorul de departament/șeful de compartiment/responsabilul de proces ș i RMQ au
responsabilitatea de a ve rifica modul de finalizare a acț iunilor preventive la termenele stabilite
precum ș i rezultatele obținute. Dacă acț iunile preventive au fost implement ate, D/SC/AP și RMQ
semnează și datează ultima parte a formularelor prevăzute cu DA. Dacă acț iunile preventive nu au
fost implementate corespunzător, RMQ împreună cu D/SC/AP implicat semnează și datează ultima
parte a formularelor prevăzute cu NU și stabil esc măsurile ce se impun ș i un nou termen de
finalizare a acț iunilor preventive respe ctive. Toate documentele emise în timpul stabilirii și
implementării acțiunilor preventive constituie înregistră ri al e calităț ii ca re trebuie controlate
corespunzător în s copul furniză rii de dovezi obiective.
ANALIZA ACȚ IUNII PREVENTIVE – procesul de implementare a acțiunilor preventive
se încheie numai după verificarea eficienței mă surilor preventive implementate, astfel încât să se
demonstreze prevenirea neconformităților țintă. Eficiența acțiunilor întreprinse este analizată
periodic de către conducerea ENS î n cadrul Analizei efectuate de managemen t. Cu acest prilej,
RMQ prezintă conducerii ENS situația privind stadiul ș i efectul implementării de acț iuni
preventive. În ca zul în care acț iunile pr eventive nu au fost eficiente, î n cadrul analizei efectuate de
management se stabilesc noi acțiuni preventive, responsabilii ș i termenele de finalizare. La
următoarea ședință de ana liză a managementului este verificată eficiența noi lor acț iuni preventive
stabili te, eventual se stabilesc noi măsuri în consecință .
DOCUMENTE SUPORT – Acțiune preventivă /PS-06.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
125
CONCLUZII
Fiecare organizaț ie, indiferent de domeniul de activitate, dimensiunea și spatiul socio –
economic în care activează, trebuie să își îmbunătățească în permanență viabilitatea, capacitatea de
concur ență și adaptare la tendințele și evoluț ia pieței, cu atât mai mult cu cât mecanismele clasice
ale economiei se formează și se adapt ează în permanență la rigorile ș i dinamica pieței.
Activitatea fiecărei organizaț ii trebuie apreciată din punct de vedere social și economic prin
gradul de asigurare a unei oferte de produse și servicii adecvate care să asigure satisfacerea
cerințelor clienților.
Rațiunea firmei de a exist a, este condiționată de capacitatea acesteia de a răspunde în
permanență nevoilor pieței și de a desfășura o activitate rentabilă și profitabilă care să reflecte
sintetic eficiența întregii activități economice.
Astfel, implementarea unu i sistem de management al calităț ii reprezintă unul dintre
obiectivele strategice ale organizaț iei, deoarece poate fi un criteriu important după care se judecă
performanțele firmei în mediul concurențial în ca re aceasta activează, reflectă și îmbunătățeș te
rezultatul global al unei perioade de gestiune și are ca sursă de formare acti vitatea de exploatare a
firmei.
Introducerea Si stemului de Management al Calității î n cadrul Evocom Network Solut ions
SRL a fost un pas firesc fă cut de manageme ntul companiei în cadrul acti vității curente, ținând cont
de concurența tot mai acerbă din domeniul în care se activează ș i de c erințele tot mai complexe
manifestate de clienț ii companiei. Implementarea SMC î n cadrul Evocom Network Solutions s -a
dovedit î n final a fi o necesitate pent ru gestionarea cât mai bună și mai eficientă a resurselor de care
se dispunea (umane, materiale, financiare, know -how, etc.), dar și o decizie strategică foarte bună
care s -a concretizat în creșteri pe toate planurile î n cadrul companiei.
Alinierea la norm ele internaț ionale de calitate, a generat pentru Evocom Network Solutions
o creș tere a cifrei de afaceri cu 38,5% de la 1.282.655 Ron, î n anul 2015 , la 1.776.477 Ron , în anul
2016. Dacă analiză m pro fitul net obținut de companie pentru aceeași perioadă, obs ervăm ca acesta
a crescut cu 18%, de la 224.127 Ron , în 2015 , la 264. 470 Ron, principala cauză pentru care nu s -a
îndeplinit planul propus (20%) fiind investiț iile generate de implementarea Si stemului de
Management al Calităț ii. Aceste investiț ii au fost efectuate predominant î n formar ea personalului,
dotarea tehnică a acestuia, dar ș i într-un call -center modern, cu 20 de posturi de lucru, care să asigu re
suport tehnic non -stop clienț ilor companiei.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
126
Dacă se analizează satisfacția clienților, se po ate spune că numă rul de r eclamații î n anul
2016 a scă zut cu 30%, la 923, de la 1201 reclamații efectuate î n decursul anului 2015, iar rata de
reziliere a contractelor de prestări servicii a scă zut de la 107 , în anul 2015, la 62 î n 2016, ceea ce
înseamnă o scădere de aproximativ 72%.
Dacă discută m despre disponibilitatea serviciului de internet la client (SLA) – principalul
domeniu de activitate al Evocom Network Solutions – disponibilitate care se calculează prin total
timp disponibil itate serviciu de inter net lunar din numărul de ore, se poate spune că acest SLA în
anul 2016 s -a situat î n limita a 99,98% din timp (din 100 de ore de funcț ionare serviciul a fost
disponibil 99,98 ore) , ceea ce indică o rată de disponibilitate mult superioară normelor europene în
vigoare, care recomandă un SLA de 99%.
Concluzionâ nd se poate spune ca implementarea unui Sis tem de Management al Calității î n
cadrul Evocom Network Solutions SRL a fost un real succes, aducâ nd pentru companie un plus
econo mic și un plus de stabilitate , alături de un profit crescut, ceea ce se reflectă în primul rând din
gradul de mulțumire și satisfacție al clienților, disponibili pentru o relație comercială de lungă
durată, ceea se duce automat la un grad ridicat de satisfacție și siguranță în rândul angajaților – prin
prime, bonusuri, specializări sau măriri salariale – dar și a asociaților și a managerilor, care vor
vedea fructificată investiția, munca și dedicarea personală, dar și cunoștințele de management
aplicate.
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
127
BIBLIOGRAFIE
AFRĂ SINEI-ZEVOIANU C. (2008), Contribuții privind perfecț ionarea managementului calităț ii
serviciilor, U niversitatea Babeș -Bolyai, Cluj-Napoca
AFRĂ SINEI -ZEVOIANU C. (2013) , Managementul calității și investiția î n calitate. Particularizare
pe domeniul serviciilo r, Casa Cărții de Știință , Cluj -Napoca
APOSTU S. (2009), Managementul Calităț ii Totale, Editura Risoprint, Cluj -Napoca
BĂCANU B. (1996), Management strategic, Editura Universității Transilvania, Braș ov
British Standard EN ISO 9000:2000 – Quality management systems. Fundamentals and vocabulary
Britsh Standard 4778 -1:1987, EN 28402:1991, ISO 8402 -1986 – Quality vocabulary. Internat ional
terms
British Standard 8600:1999 – „Complaints management systems. Guide to design and
implementation”
CIOBANU E. (1997), Auditul Sistemelor Calităț ii, Editura ASE, Bucureș ti
CROSBY P. B. (1979), Quality is free. The Art of Making Quality Certain, Mentor Press
DEMING W.E. (1986), Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Study,
Massachusetts
EVOCOM NETWORK SOLUTIONS (2016) , Manualul Calităț ii, Bucureș ti
FILIP N., POP ESCU I. (2006), Ingineria calității, Editura Universității Transilvania , Braș ov
GARVIN D. (1984), What Does ”Product Quality” Really Mean”, MIT Sloan Management Review
IMAI M. (1986), Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, Random House, New York
IMAI M. (1997), Gemba Kaizen a Commonsense. Low -Cost Approach to Management, McGraw –
Hill
ISHIKAWA K. (1985), What is Total Quality Control?, Prentice Hall, New Jersey
ISHIKAWA K. (1999), Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo
JURAN J.M. (2002), Planificarea calității, Editura Teora, Bucureș ti
JURAN J.M. (2002), Supremaț ia prin calitate . Manualul directorului de firmă, Editura Teora,
Bucureș ti
JURAN J. M. (1988), Juran on Planing for Quality, The Free Press, New York
KNOWLES G. (2011), Quality Management, Ventus Publishing, Frederiksberg
KNOWLES G. (2012), Managing Quality in The 21st Century: Principles and Practice, Ventus
Publishing, Frederiksberg
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC EVOCOM NETWORK SOLUTIONS SRL
_____________________________________________________________________________________
128
MÂNDRICEL D . A. (2012), Managementul calităț ii, Editura Titu Maiorescu, Bucureș ti
MISES V. L. (1995), Economic Policy. Thoughts for Today and Tomorrow , Free Ma rket Books,
New York
MORARIU O. C. (2006), Sisteme de management al calității, Editura Universităț ii Tran silvania,
Brașov
OLAR U M. (1999), Managementul Calității, Editura Economică, Bucureș ti
PFEFFER J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putti ng People First”, Harvard
Business Press
POPESCU M. (2013), Managementul calității totale, Editura Universității Transilvania, Braș ov
POPESCU M. (2011), Manage ment general, Editura Universităț ii Transilvania, Brasov
PORTER M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, NY
The Free Press, New York
SITNIKO V C. (2005), Managementul Calităț ii, Editura Universitaria, Craiova
STANCIU I. (2007), Managementul calității totale, Ediț ia II, Ed itura Pro Universitaria, Bucureș ti
VERBONCU I. (2005), Management și performanțe, Editura Universitară, Bucureș ti
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MATEESCU M. Gabriel -Mircea [621867] (ID: 621867)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.