Măsuri Strategice de Influențare a Loialității Anagajaților

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS“ DIN GALAȚI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Lucrare de licență

Coordonator științific,

Conf. Dr., Lukacs, Edit

Student

Ursu, Eduard Alin

Galați

2016

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS“ DIN GALAȚI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Măsuri stragegice de influențare a loialității anagajaților

Coordonator științific,

Conf. Dr., Lukacs, Edit

Student

Ursu, Eduard Alin

Galați

2016

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………….

Capitolul 1. Noțiuni și definiții………………………………………………………………..

1.1. Loialitatea angajaților – concept și definiții………………………………….

1.2. Diferența dintre angajament și constrângere…………………………………

Capitolul 2. Factori care influențează loializarea angajaților………………………………

2.1. Motivația……………………………………………………………………………………………..

2.2. Satisfacția la locul de muncă………………………………………………………………….

2.2.1. Caracteristici cheie ale mulțumirii la locul de muncă………………..

2.3. Încrederea……………………………………………………………………………………………

2.4. Teoria echității ca factor de infuiență asupra loializării angajaților………….

2.5. Opiniile externe pro și contra schimbării jobului …………………………………….

2.6. Lipsa alternativelor atractive ………………………………………………………………..

2.7. Scurt rezumat……………………………………………………………………………………….

Capitolul 3. Măsuri strategice în scopul loializării angajaților…………………………

3.1. Personal controlling ca punct de pornire…………………………………………………

3.2. Componentele selective ale dezvoltării personalului………………………………..

3.3. Balanța/echilibrul dintre muncă și viața personală………….

3.3.1. Semnificația acestei balanțe în contextul loializării angajatului………………………………………………………………………..

3.3.2. Măsuri de implementare a balanței……………

3.4. Programele de lucru flexibile…………………………

3.5. Rețelele sociale și personale……………………………..

3.6. Scheme de compensație

3.6.1. Compensația/compensarea performanței……………………..

3.6.2. Compensația în funcție de calificări………………………

3.7. Alte beneficii facultative…………………………………………….

Capitolul 4…………………………………..

Introducere

Integrarea globală a economiilor precum și a concurenței afiliate are ca rezultat o piață dinamică tot mai complexă și mai competitivă, determinând astfel companiile să-și flexibilizeze structurile și procesele în concordanță. Schimbările demografice au dus la o bătălie constantă pentru “talente” și la un deficit tot mai mare de specialiști și manageri. Drept urmare, necesitatea ca atenția angajatorului să fie indreptată asupra angajaților existenți este în continuă creștere. În consecință, reținerea și loializarea angajaților calificați reprezintă una dintre provocările cele mai importante ale managementului actual. Pentru ca această provocare să fie soluționată satisfăcător pentru ambele părti, este necesară motivarea eficientă și performantă a angajaților. Pe termen lung, motivația și loialitatea angajaților față de companie crește, având un fundament emoțional și bazându-se pe natura voluntară a legăturii cu compania.

Succesul companiilor depinde în mod substanțial de capitalul uman, sectorul serviciilor reprezentând branșa în care acest capital este incontestabil cel mai important activ. Serviciile de succes, precum și furnizarea lor, depind de calitatea personalului. Astfel, calitatea personalului este utilizată ca factor distinctiv pe o piață în care concurența este în continuă creștere. Se poate spune că pentru a deveni o companie de servicii competitivă pe piață, angajarea permanentă a „profesioniștilor" este o necesitate. Așa cum afirmă Jeffrey Pfeffer, „ the distinctive competence of a professional service firm is the skill of its staff“, care tradus înseamnă: competența distinctivă a unei firme profesionale de servicii este reprezentată de abilitățile și aptitudinile angajaților săi.

Subiectul acestei lucrări este reprezentat de relevanța curentă și abordarea psihologică ca factori ce sunt/stau în spatele procesului de loializare al angajaților. Ideea de bază este aceea de a creea un concept de loializare care se bazează pe latura voluntară a legăturii.

Pentru o mai bună întelegere a tematicii, partea teoretică va defini termenii folosiți. Ulterior, sunt prezentați factorii care contribuie la dezvoltarea solidarității/loialității, mai precis care duc la creearea legăturii emoționale. Pentru o clară diferențiere a celor două tipuri de legături (loialitate vs. constrângere), în continuare sunt prezentați și factorii care contribuie la dezvoltarea constrângerii.

În încheirea părții teoretice sunt explicate măsurile strategice folosite în practică cu scopul de a păstra angajații.

Partea de analiză însumează crearea unui chestionar format din 20 de întrebări referitoare la motivația, satisfacția și angajamentul la locul de muncă și utilizarea acestuia pe anumite eșantioane de angajați ce provin din medii de lucru distincte, au nivele diferite de educație și situații sociale diferite. După colectarea și analiza datelor voi elabora statistici relevante derivate din rezultatele obținute.

Obiectivul acestei lucrări este dezvoltarea unui posibil concept/plan de retenție a angajaților. Conform acestui concept, focusul ar trebui să fie pe latura emoțională și voluntară a legăturii create între angajați și compania angajatoare, astfel încât să ofere motivație adițională pentru o performanță efectivă și eficientă. Ca atare, două întrebări par să fie importante în vederea atingerii obiectivului.

Întrebarea 1: Care sunt factorii de influiență și în ce măsură afecteză ei loialitatea angajaților ?

Capitolul 2 tratează unele aspecte și incearcă să ofere o imagine cât mai amplă.

Întrebarea 2: Ce măsuri strategice sunt cele mai adecvate în scopul retenției personalului, din punct de vedere al eficacității?

Această întrebare se reflectă în capitolul 3, capitol în care se analizeaza măsurile luate de către angajator în scopul păstrării și loializării anagajaților.

În încheiere, voi prezenta concluzii ale acestei lucrări și eventuale propuneri de îmbunătățire a retenției angajaților.

Capitolul 1. Noțiuni și definiții

1.1 Definirea loializării angajaților

Literatura de specialitate folosește termeni diverși pentru a descrie conceptul de “loializare a angajaților” precum identificare, integrare, loialitate, retenția de personal, angajament, managementul de retentie, toate exprimând faptul că angajatorii folosesc diferite strategii pentru a încuraja performanța angajaților și pentru a-i determina să rămână în companie.

O definiție standard nu este disponibilă în literatura de specialitate. Prin urmare, în următoarea parte voi analiza mai detaliat doar termenii mai des întâlniți în literatura de specialitate.

Identificarea. Se vorbește despre o identificare organizațională atunci când există o legătură holistică între angajat și companie, având ca scop atât dezvoltarea sentimentului de apartenență la companie, cât și acela de a creea sentimente pozitive care conectează angajații cu respectiva companie. Baza pentru toate atitudinile personale și comportamentul angajaților este mereu identificarea acestora cu compania angajatoare. Cu cât mai mult și mai devreme un angajat se identifică cu compania, cu atât mai mult se va gandi la binele companiei și va acționa în acest scop 2.

Loialitatea. Loialitatea angajaților presupune amânarea propriilor obiective, interese și nevoi, în scopul de a acționa în favoarea companiei, respectiv de a se gândi la beneficiul colegilor, al superiorilor și al companiei 3.

Retenția de personal. Retenția personalului include toti membrii unei companii, spre deosebire de retenția angajaților care are ca focus angajații individuali 4. Retenția de personal presupune încheierea unui contract de muncă cu toate beneficiile adiacente, precum și toate măsurile luate în scopul consolidării legăturii cu munca 5. Pe de altă parte, retenția angajaților poate lua in considerare și starea actuală a legăturii existente între anagajați si companie. În general, retenția angajaților nu trebuie privită ca o activitate individuală, ci ca un proces global. Acest proces începe înaintea unei relații contractuale și se dezvoltă într-o sarcină în curs de desfășurare pe termen lung.

2van Dick, Commitment und Identifikation mit Organisationen, 2004, pagina 2f

3Berthel & Becker, Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 2013, pagina 746

4Berthel & Becker, Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 2013, pagina 742

5Dincher & Mosters, Personalauswahl und Personalbindung, 2011, pagina 41

Înaintea stabilirii unei relații contractuale, contactul cu stagiarii, candidații și potențiali candidați este păstrat în mod constant astfel încât să se poată reacționa rapid nevoilor de personal (timp și costuri) și să se realizeze imediat încadrarea acestuia. Companiile sunt dornice îndeosebi să rețină personalul pe care l-au câștigat într-un proces costisitor și consumator de timp, ca un simbol al calității acestuia 6.

Angajamentul. În general, angajamentul descrie sentimentul de apartenență al angajaților la o companie sau a unor părți ale acesteia 7. Termenul „angajament” poate fi divizat în trei componente: componenta afectivă, cea normativă și cea a continuității.

Angajamentul afectiv este definit ca atașament emoțional față de companie, caz în care care angajatul are sentimentul de apartenență la „o parte a familiei” și presupune existența unei legături emoționale foarte puternice.

Angajementul normativ reprezintă dorința angajatului de a rămâne la companie din motive etice și morale. Acesta se simte asociat cu compania deoarece el crede că așa ar trebui.

Angajamentul continuu definește atașamentul față de companie, văzut prin prisma costurilor/pierderilor afiliate plecării din locul respectiv. Importanți sunt nu doar factorii financiari, ci și costurile care ar veni odată cu pierderea poziției în companie sau care ar afecta imaginea din societate 8. De multe ori odată cu schimbarea locului de muncă, poziția în organigrama noii firme este inferioară celei ocupate anterior.

Managementul de retenție. Presupune măsuri specifice din domeniul managementului, măsuri care afecteaza în mod favorabil anagajații și le îmbunătățește performanțele 9. Aceste măsuri ar trebui să reducă ratele fluctuației și să crească motivația în direcția performanței.

Pe scurt, trebuie remarcat faptul că, doar determinarea angajaților să rămână la locul de muncă în scopul evitării fluctuațiilor, nu reprezintă un real beneficiu pentru companii. Așadar, faptul că angajații rămân ca urmare a unor acțiuni avantajoase pentru aceștia într-o oarecare măsură, însă clar favorabile companiei, nu este nicidecum suficient pentru fidelizarea acestora.

6Bröckermann, Personalbindung: Hype oder Notwendigkeit, Aktionismus oder Konzeption?2013, pagina 16 f

7van Dick, Commitment und Identifikation mit Organisationen, 2004, pagina 3

8van Dick, Commitment und Identifikation mit Organisationen, 2004, pagina 3f

9Berthel & Becker, Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 2013, pagina 743f

Țelul real și ideal ar trebui să fie acela de creștere a angajamentului și a motivației. Așa cum deja am menționat, atașamentul emoțional față de companie joacă un rol major în atingerea acestui țel. Dacă angajatul se simte „liber” și nu acționează conform celor stipulate în contractul de muncă pentru că așa trebuie, ci pentru că așa își dorește, atunci se poate spune că țelul companiei a fost atins iar angajații respectivi reprezintă un real beneficiu pentru companie 10.

Berthel și Becker definesc „Retenția angajaților” astfel (traducere):

„Retenția angajaților include toate măsurile luate de o companie pentru ca atât intențiile cât și comportamentul angajaților vis-à-vis de angajator să fie pozitive, astfel încât relațiile dintre aceștia să devină stabile și chiar să se extindă 11.”

1.2 Diferența dintre angajament și constrângere

Legătura dintre angajat și angajator se constituie în două componente generice: pe de o parte loialitatea, pe de altă parte obligația.

Consolidarea relației angajat-angajator în contextul loializării angajaților, se bazează pe mulțumirea acestora cu jobul pe care-l au. Această mulțumire se datorează în general acțiunilor, motivelor, faptelor care au avut loc deja, evenimentelor petrecute în trecut, trecut mai îndepărtat sau mai apropiat, însă ca urmare a unor situații consumate. În afară de satisfacția generată de aspectele orientate spre trecutul relației, devine importantă dezvoltarea unor parametri pentru solidificarea relației. Starea unei relații intrinsece a angajatului cu societatea se poate dezvolta doar dacă acesta are încrederea că în viitor mulțumirea percepută până acum la locul de muncă va continua sau chiar va crește. Această încredere este determinată tocmai de satisfacția percepută în timp ca fiind una continuă, pe care, relațiile cu angajatorul, cu ceilalți colegi, activitățile și sarcinile de serviciu au creat-o. Ajuns în acest punct, angajatul va încerca el însuși să contribuie și să dezvolte o conectivitate cât mai bună cu societatea, va simți că este în primul rând interesul său. Această situație poate fi descrisă ca „loialitate pozitivă”, deoarece reflectă solidaritate în procesul de fidelizarea angajaților, venită fără nici o măsură restrictivă din partea angajatorului care, dimpotrivă, lasă angajaților totală libertate de a alege.

10Berthel & Becker, Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 2013, pagina 742-745

11 Berthel & Becker, Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 2013, pagina 744

Legătura derivă practic din convingerea salariatului că dorește să facă parte mereu din echipă și să continuie pe același drum.

Ca o concluzie, putem afirma că „dorința de a nu schimba” poate fi o caracteristică importantă a loialitații12.

Pe de altă parte, întâlnim o altă formă de retenție a angajaților în companii, de această dată survenită ca urmare a unor restricții, a unor bariere în calea schimbării jobului. În acest sens, parametrii care duc către această formă de „loializare” sunt de regulă definiți de piața locurilor de muncă, drept urmare, alternativele schimbării jobului nu sunt deloc atractive, uneori efectiv neexistând alte variante de luat în considerare. În completare vin și alți factori de natură economică, socială, psihologică care completează barierele impuse de piața locurilor de muncă, prevenind astfel migrația salariaților către alte firme. Privind toți acești factori mai sus menționați remarcăm faptul că în aceste cazuri, angajatul nu poate influiența în vreun fel acești parametri așa cum este în cazul „loialității pozitive”.

Dacă în cazul loialității pozitive spuneam despre „dorința de a nu schimba” chiar dacă angajatul are totală libertate de a alege, aici putem discuta despre „constrângerea de a rămâne” plecând de la o libertate limitată de a alege, generată de factori externi și independenți de voința salariatului. În această situație, tipul de relație formată se rezumă la o „loialitate resemnată”. Angajatul nu este deloc convins sau încântat de locul de muncă pe care-l are sau de firma pentru care lucrează, simțindu-se obligat să accepte situația și să continuie. Astfel, beneficiarul real al acestei relații este doar angajatorul, nicidecum ambele părți 13.

Diferențierea între angajament și constrângere este adecvată, privindu-le pe ambele ca modalități de loializare a angajaților, motiv pentru care voi reveni asupra lor în capitolul 3 referitor la Măsuri strategice de loializare a angajaților.

12 vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung, 2005, pagina 72 f

13 vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung 2005, pagina 73

Capitolul 2. Factori care influiențează loializarea angajaților

În următoarele secțiuni voi analiza factori ce pot conduce la loializarea angajaților. Accentul va cădea asupra acelori factori care duc la atașarea voluntară, punctul central al lucrării fiind latura emoțională a legăturii angajat-angajator, însă voi aduce în discuție și factori ce duc la o relație impusă de situații care nu au de-a face cu voința angajatului. Voi începe acest capitol cu factori care influiențează loialitatea pozitivă, precum motivația, satisfacția la locul de muncă, încrederea, teoria echității pe care voi încerca să o detaliez și voi continua cu prezentarea angajamentului organizțional. Capitolul se încheie cu o concluzie intermediară referitoare la factorii ce acționează asupra loialității angajaților.

2.1 Motivația

Motivația reprezintă un fenomen psihologic foarte complex, iar pentru a fi înțeles este necesară examinarea nevoilor, dorințelor, intereselor si valorilor individuale. Una dintre funcțiile managementului este antrenarea-motivarea angajaților, iar aceasta presupune luarea în calcul a psihologiei angajaților, a trăsăturilor și aspirațiilor lor pentru a reuși integrarea lor afectiv-emoțională. Literatura de specialitate definește motivația ca fiind suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază, direcționează și susține comportamentul uman în vederea atingerii unui țel 14.

După o sinteză a mai multor studii cu privire la psihologia muncii, Lawler (1996) concluzionează că satisfacția este un indicator al motivației, însă nu și cauza acesteia, astfel că așteptările și aspirațiile diferențiază motivația de satisfacție15. În general, considerăm evident faptul că oamenii caută o activitate care să-i motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale. Satisfacția se află în legătură directă cu experiența, având rol esențial în evoluția scopurilor și a proiectelor. Motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista, de aici subînțelegem faptul că, lipsa motivației la locul de muncă duce la nemulțumire și insatisfacție profesională. În acest context se poate determina faptul că motivația la locul de muncă constiuie un factor care contribuie la creșterea rspectiv scăderea mulțumirii angajaților cu jobul pe care-l au sau cu firma la care muncesc.

14Lukacs E., Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare 2010, pagina 25

15Lawler, Far from the fad in-crowd, 1996, pagini 38-41

2.2 Satisfacția la locul de muncă

Satisfacția locului de muncă este determinată de mediul de lucru care cuprinde atât sarcinile de servici cât și ambientul creat de relațiile colegiale, reputația firmei sau siguranța jobului. Cu cât diferența dintre mediul așteptat de un salariat și mediul existent efectiv este mai mică sau chiar nulă, cu atât satisfacția locului de muncă este mai mare. Vom Hofe scria în lucrarea sa că nemulțumirea/insatisfacția reprezintă principalul motiv al fluctuației de personal16. De aici putem concluziona că satisfacția locului de muncă poate fi dacă nu principalul, cel puțin un factor important al loialității angajaților.

S-a observat că satisfacția în muncă este un factor indispensabil pentru explicarea comportamentului motivant ce determină implicarea în muncă a angajaților. Dacă un angajat este sau nu mulțumit cu mediul de lucru, depinde în multe cazuri de nevoile și/sau dorințele individuale. Deseori întâlnim în același mediu de lucru angajați cu percepții diferite despre satisfacția muncii. De aceea, gradul de satisfacție în muncă depinde de evaluările și așteptările angajaților, ceea ce înseamnă că ei pot avea același nivel de satisfacție, dar datorat unor  motive diferite; respectiv, unul și același factor poate produce un nivel diferit de satisfacție la diferite persoane sau chiar la aceeași persoană, dar în situații diferite. Lipsa de satisfacție în muncă poate cauza absenteism, fluctuații de personal, afectează motivația și performanțele angajaților. Cu toate acestea, există câteva caracteristici/trăsături care afectează intr-un mod general mulțumirea la locul de muncă.

2.2.1 Caracteristici cheie ale satisfacției la locul de muncă

Caracteristicile cheie explicate în acest capitol s-au bazat in special pe lucrarea scrisă de Peter Warr și Guy Clapperton 17: “Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit” care tradus inseamnă: “Motivarea corespunzătoare productivă. Concepte și instrumente pentru creșterea satisfacției la locul de muncă”. Acestea nu pot avea același efect pentru toți angajații, deoarece dorințele și nevoile fiecăruia sunt diferite și decisive în evaluarea satisfacției.

16vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung, 2005, pagina 74

17Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 75

Influiența personală

Oamenii simt nevoia în general să dețină controlul asupra situației; pe de o parte asupra lor înșiși, pe de altă parte asupra activităților și sarcinilor pe care le cunosc foarte bine, acolo unde se consider experți sau profesioniști. Această necesitate poate fi foarte bine aplicată și în câmpul muncii. Pentru a da angajaților acest sentiment este necesar să li se ofere puterea de luare a deciziilor și să le fie creați parametrii în care ei pot face asta. Acest lucru se poate face în diferite moduri, literatura de specialitate denumind acest proces “empowerment”, un amestec de împuternicire, participare și implicare. Multe studii din țări diferite ne arată că sfera de aplicare a competențelor este strâns legată de satisfacția profesională percepută. Angajații care simt că au influiență asupra activităților, proceselor de lucru, asupra rezultatelor, dețin un grad mult mai mare de satisfacție profesională și automat prezintă mai mult atașament pentru companie18.

Folosirea abilităților și dezvoltarea lor

Cerințele și obiectivele personale legate de muncă, pe care fiecare persoană și le stabilește cresc odată cu trecerea timpului și acumularea experienței. Prin urmare, pentru a dezvolta abilitățile personale sunt constant setate obiective mai mari și mai dificile. În afară de utilizarea capacităților existente, stimularea satisfacției profesionale vine și cu dezvoltarea de noi aptitudini. Astfel, persoanele care-și doresc o continuă dezvoltare personală se vor simți atrași și implicit mulțumiți de un loc de muncă într-o companie care oferă posibilitatea dobândirii și dezvoltării de noi competențe19.

Sarcini și obiective

Un alt rol important în determinarea satisfacției profesionale îl reprezintă sarcinile de serviciu și obiectivele ce trebuiesc îndeplinite la locul de muncă. Astfel, dacă sarcinile de servici sunt sub nivelul de pregătire al salariatului vor avea un efect de anestezie asupra acestuia inducându-i o stare de letargie. Mai mult, dacă aceste sarcini și obiective mici se derulează pe perioade mari de timp în care nu apar activități noi sau provocări noi, starea de letargie se va transorma în nemulțumire/insatisfacție și se va ivi sentimentul de autoplafonare.

18Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 75

19Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 78

Conform statisticilor, angajații care au ajuns la jumătatea carierei sunt foarte predispuși la schimbarea locului de muncă în căutarea unor noi provocări. Pe de altă parte există și angajați care nu sunt deranjați de rutina zilnică, nefiind interesați de provocări sau dezvoltare personală. Acestora dimpotrivă, sarcinile noi le pot aduce stare de nervozitate, nesiguranță și chiar stres la locul de muncă, toate acestea generând în nemulțumire. Concluzionând am putea spune că pe de o parte sarcinile și obiectivele trebuie atribuite și în funcție de tipologia angajatului pentru a genera satisfacție la locul de muncă; pe de altă parte măsura acestora trebuie să fie corectă pentru un rezultat pozitiv, deoarece supraîncărcarea produce nervozitate și stres iar rutina și subestimarea duce la relaxare și plafonare 20.

Diversitatea

Oamenii simt că activitățile care se repetă în decursul perioadelor de timp lungi ca fiind plictisitoare, ceea ce poate duce la nemulțumire. Prin urmare putem admite că o diversitate echilibrată a activităților duce la înlăturarea monotoniei la locul de muncă și implicit a unei doze de satisfacție. Totuși, aceste schimbări trebuie făcute în concordanță cu aptitudinile angajaților și la momente bine definite. Atunci când lucrul acesta se întâmplă prea des poate apărea un efect negativ, angajații devenind copleșiți de schimbările constante de sarcini pe care le au de îndeplinit. Există situații în care diversificarea sarcinilor de servici nu poate fi o soluție, însă monotonia poate fi totuși îndepărtată prin alte metode cum ar fi: schimbarea designu-lui, reorganizarea în spațiu a locurilor unde-și desfășoară personalul activitățile sau organizarea din când în când a unor mici competiții/concursuri ce nu au legătură directă cu activitățile zilnice 21.

Sarcini clare

Argumentam în paragraful anterior despre importanța diversificării sarcinilor ca fiind o caracteristică a satisfacției la locul de muncă. Într-o strânsă legătură cu diversificarea sarcinilor se află și claritatea acestora pentru a obține un rezultat pozitiv. Atunci când mediul de lucru pare a fi neclar și imprecis intr-o oarecare măsură, angajații dezvoltă un sentiment de nesiguranță.

20Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 80

21Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit 2011, pagina 87

Cu toate acestea sentimentul de predictibilitate completă este de asemenea contraproductiv, de aceea pentru contracararea incertitudinilor se pot organiza sesiuni regulate de feedback. Este absolut necesar ca feedback-ul să fie atât pozitiv cât și constructiv deopotrivă, în așa fel încât angajații să-l perceapă ca pe un sprijin, nu ca pe o critică, fiind astfel ușor de acceptat 22.

Contactele sociale

Contactele sociale intr-o firmă constituie unul dintre cele mai importante aspecte ale satisfacției angajaților, intensitatea rezultând din nevoile individuale ale fiecărui angajat. Contactul social la servici are caracteristici speciale deoarece în multe medii de lucru oamenii sunt permanent în contact cu alte persoane cu care nu au niciun fel de relație, iar libertatea de a alege cu cine colaborezi sau nu este inexistentă sau limitată.

Compania nu poate afecta direct prin norme sau regulamente contactele sociale dintre angajați însă poate ajuta la crearea unor pârghii pentru a influiența unitatea de grup și pentru a consolida relațiile existente 23.

Banii

Dimensiunea satisfacției profesionale este în foarte mare măsură determinată de veniturile financiare obținute în urma activităților susținute la locul de muncă reflectându-se automat asupra sentimentului de apartenență și loialitate față de angajator. Aici există un punct de echilibru ce trebuie menținut pentru a susține pe termen lung mulțumirea angajaților. Dacă salariatul se află sub acest punct, atunci banii sunt un factor important cu privire la atașamentul acestuia fața de companie. O creștere salarială îi va aduce satisfacție de moment, pe termen scurt dacă această mărire nu a atins punctul de echilibru așteptat de angajat. Pe de altă parte, s-a dovedit că în cazul acelor angajați cu salarii foarte mari, legătura dintre satisfacția profesională și veniturile realizate se dizolvă în timp. De aceea, putem afirma că nivelul salariului stă la baza satisfacției profesionale, însă nu și la creșterea acesteia pe timp îndelungat24.

22Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 90

23Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 91

24Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 99

Recunoașterea și aprecierea

Această caracteristică însumează două componente: capacitatea de a sprijini alte persoane să reușească ce-și propun sau să depășească un moment dificil și posibilitatea creșterii valorii proprii. Exemple în acest sens găsim frecvent în companiile care oferă servicii medicale, de consultanță sau de altă natură. Satisfacția profesională vine concomitent cu sprijinul oferit cuiva, client, bolnav sau chiar unui coleg care apelează la ajutor.

Dr. Adam M. Grant de la Wharton School of Business din Philadelphia a făcut o investigație referitoare la asta și a citat un pompier: „De ce îmi risc viața mergând într-o clădire aflată în flăcări când știu că în orice moment podeaua poate ceda sau plafonul se poate prăbuși peste mine? Pentru că eu muncesc pentru comunitatea mea, comunitate în care am crescut și în care cunosc o mulțime de oameni 25”.

Acesta este un exemplu extrem, însă pentru mulți oameni satisfacția muncii este reprezentată de ajutorarea semenilor din care derivă recunoașterea socială.

Un alt aspect îl constituie creșterea valorii și a respectului de sine. Aceasta este o problemă individuală a unui angajat care se luptă pentru autorealizare personală și se prezintă sub două forme. În primul rând, activitățile profesionale îi oferă atât satisfacții personale cât și o anumită valoare socială. În al doilea rând activitatea trebuie făcută pentru că este o necesitate 26.

Coordonare prin sprijin acordat nu doar prin supaveghere

O conducere bună se poate construi pe două componente principale. Pe de o parte printr-o experiență profesională, care, de exemplu, include dezvoltarea unei structuri; iar pe de altă parte, printr-un comportament socio-emoțional care include atenția acordată subalternilor. Personalul de conducere ar trebui să stabilească și să mențină o structură adecvată prin definirea unor obiective clare, și realizabile, atribuirea corespunzătoare a sarcinilor de serviciu, furnizarea informațiilor și instrumentelor necesare și în general asigurarea unor fluxuri eficiente de lucru. Pe lângă toate aceste aspecte, o conducere de succes trebuie să țină cont de latura socio-emoțională arătând interes pentru bunăstarea angajaților.

25citat din Grant, Relational job design and the motivation to make a prosocial difference, 2007, pagina 393

26Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 101

Aceasta cuprinde acceptarea propunerilor de îmbunătățire, recunoașterea eforturilor depuse de muncitori chiar evidențierea prin laude aduse acestora. Un lider bun combină eficient sprijinul acordat cu ridicarea nivelului de performanță și creșterea încrederii angajaților. Conducerea, managementul în general stabilește în cea mai mare măsura nivelul satisfacției la locul de muncă, deoarece poate aduce influiențe asupra tuturor factorilor determinanți ai acestuia 27.

Oportunități de carieră

Această caracteristică implică două aspecte fundamentale: pe de o pare siguranța locului de muncă, pe de altă parte posibilitățile de avansare în carieră. Atitudinea și mulțumirea la locul de muncă sunt determinate clar și de siguranța locului de muncă, implicit riscul pierderii acestuia, deoarece în situații de nesiguranță pot aparea stări de anxietate ce aduc automat și nemuțumiri. Al doilea aspect face referire la perspectivele de avansare și dezvoltare în carieră. Aici nu neapărat dorința de a urca cât mai repede pe treptele acesteia cât mai degrabă teama de plafonare, de a rămâne perioade lungi și foarte lungi în aceiași poziție stabilște nivelul de mulțumire al angajaților 28.

Aceste zece caracteristici descrise anterior determină creșterea sau scăderea satisfacției la locul de muncă și prin urmare a loialității mai mari sau mai mici a angajaților. Secțiunea următoare face referire la „încredere” ca factor al loializării salariaților.

27Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit , 2011, pagina 104

28Warr & Clapperton, Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, 2011, pagina 104

2.3 Încrederea

„Încrederea oferă mai mult material de conversație decât inteligența”!

François de la Rochefoucauld

Încrederea reprezintă ingredientul principal al oricărei relații umane cu o contribuție esențială în retenția angajaților, aflându-se la baza legăturii angajat-angajator. Koller 1990 definește încrederea după cum urmează:

„Încrederea este speranța că un partener cu care interacționezi va arăta un comportament binevoitor, chiar dacă ar putea alege să facă invers” 29.

În raporturile de muncă încrederea, ca un cadru general stă la baza orientării și a reducerii complexității condițiilor. Aici aceasta se poate dezvolta în relațiile cu ceilalți colegi, cu superiorii și vis-à-vis de compania angajatoare. Prima manifestare a încrederii este aceea raportată la ceilalți colegi. Aceasta apare acolo unde există unitatea de grup bazată pe principii liberale și reglementată de reguli cu care toți membrii au fost de acord 30. Pe acest principiu, care nu oferă false așteptări, se contruiesc relații sociale bazate pe încredere reciprocă.

Un alt considerent în contextul încrederii colegilor este dat de construcția suportului social. Acesta are în vedere în mod explicit comportamentul colegilor, examinând relațiile interpersonale la locul de muncă. Sprijinul reciproc în echipă, preluarea din sarcinile celorlalți atunci când situția o cere, responsabilitatea, sunt factori decisivi pentru stabilirea încrederii în colegii de serviciu 31. Încrederea în conducere se referă la acea încrederea angajatului în superiorul său direct. Diverse aspecte cum ar fi seriozitatea, disponibilitatea pentru discuții, asistența reciprocă, capacitatea de reacție sunt factori determinanți care contribuie la încrederea dintre angajat și șeful direct al acestuia.

29citat din Koller, Sozialpsychologie des Vertrauens: Ein Überblick über theoretische Ansätze. 1990, pagina 1

30Graeff, Vertrauen zum Vorgesetzten und zum Unternehmen: Modellentwicklung und empirische Überprüfung verschiedener Arten des Vertrauens, deren Determinanten und Wirkungen bei Beschäftigten in Wirtschaftsunternehmen,1998, pagina 101

31vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung,2005, pagina 79

Pentru crearea și menținerea în special a acestei încrederi, managementul firmei în sine este responsabil, deoarece ingrediente cum ar fi „modele de urmat” sau „proximitatea socială dintre conducere și personal” sunt elemente esențiale pentru asta. Un alt element cheie îl reprezintă conștientizarea că o relație de încredere se construiește în timp, pe când una deja creată se poate distruge mult mai repede 32.

Al treilea aspect descrie încrederea angajaților în compania pentru care lucrează. În acest context încrederea se bazează pe valorile și strategiile firmei angajatoare. Această formă de încredere a devenit tot mai importantă în zilele noastre. Din păcate acestă importanță derivă din nesiguranța locului de muncă în economia actuală, la care se adaugă desele conflicte de muncă între patronate și sindicaliști 33. Spre deosebire de încrederea în colegi sau în superiorii direcți, încrederea în compania angajatoare nu este o încredere intrapersonală, de aceea aceasta poate scădea rapid în momentul în care angajatul percepe anumite riscuri.

La modul general, încrederea în angajator poate veni din mai multe surse, însă baza acestei constă în modul în care angajatul simte că interesele sale sunt luate în calcul, că îi este acordată atenția cuvenită și că obiectivele sale personale au tangență cu obiectivele angajatorului. Un dezechilibru între dorințele sau nevoile angajatului și realitatea din societatea unde lucrează slăbește mult încrederea acestuia, așa cum un echilibru între ele duce la o întărire a acesteia. În consecință, diverse elemente, precum valorile și standardele angajaților și ale companiei, obligațiile morale, tradiții și amintiri, pot contribui la stabilirea unei relații de încredre reciprocă 34. Încrederea sub cele trei forme deja prezentate anterior este alăturată celorlați factori determinanți pentru creșterea loialității angajaților. Alături de aceștia, dreptatea, justețea, măsura corectă contribuie de asemenea asupra dimensiunilor angajamentului persoanelor. Acest subiect va fi descris în subcapitolul următor, având la bază teoria echității.

32vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung, 2005, pagina 78

33Graeff, Vertrauen zum Vorgesetzten und zum Unternehmen: Modellentwicklung und empirische Überprüfung verschiedener Arten des Vertrauens, deren Determinanten und Wirkungen bei Beschäftigten in Wirtschaftsunternehmen, 1998, pagina 1

34 vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung 2005, pagina 77

2.4 Teoria Echității ca factor al loializării angajaților

Teoria echității, fondată pe două presupuneri ale comportamentului uman, a fost elaborată de către J.Stacy Adams și Karl E. Weick acum 50 de ani. Conform acesteia, pe de o parte oamenii se angajează într-un proces de evaluare a propriilor rețele sociale ce sunt văzute ca „un proces de schimb”, iar pe de alta, ei compară propriile situații cu situațiile celorlalți în vederea obținerii unui echilibru relativ. Această teorie are la bază relația dintre două variabile și anume: investiția și recompensa. Conform teoriei, angajații stabilesc un raport al investițiilor făcute și recompenselor primite pe care-l compară cu raportul acestor doi factori în cazul colegilor. Atunci când raportul dintre investiția făcută și recompensa primită a unui angajat este în acord cu rapoartele celorlalți angajați intervine sentimentul de dreptate și satisfacție. Drept consecință, în rândul angajaților se dezvoltă o stare de motivare și mulțumire. Însă dacă aceste rapoarte nu sunt egale, va fi percepută o stare de inechitate ce are ca efect în primă fază crearea de tensiuni între angajați. Tensiunea astfel creată aduce demotivare și insatisfacție, creând astfel premizele ca acei angajați care se simt nedreptățiți sa-și caute alte locuri de muncă sau să reducă eforturile depuse în cadrul organizației. Pentru o mai bună întelegere a acestei teorii în contextul loializării angajaților trebuie specificate două aspecte și anume:

1. Definirea unei stări de echitate sau inechitate este condiționată în mare măsură de perceperea personală a investițiilor și recompenselor. Dacă un individ are o imagine eronată asupra factorilor incluși în schimb, va calcula greșit starea de echitate sau inechitate în ceea ce-l privește în raport cu ceilalți.

2. Inechitatea este un fenomen relativ, care practic nici nu există atunci când cineva primește recompense mici în urma unor invetiții mari, atâta timp cât se raportează la o situație asemănătoare. Angajații pot fi multumiți cu recompense mici, urmare a unor mari eforturi, dacă situația de referință este similară 35.

În concluzie putem admite că, stările de echitate sau inechitate influiențează acțiunile, reacțiile și atitudinile angajaților la locul de muncă și implicit nivelul de atașament al acestora față de organizație.

35Lukacs E., Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare 2010, pagina 32

2.5 Opiniile externe pro și contra schimbării jobului ca factor de influiență asupra loialității angajaților

Opiniile externe în acest context nu-și regăsesc rădăcinile în fenomene ce au de-a face cu mediul de lucru sau cu activitățile efective desfășurate la locul de muncă. De regulă, acestea provin dintr-un mediu exterior jobului propriu-zis, însă pot afecta într-o oarecare măsură părerea individului despre locul de muncă pe care-l are, despre firma la care acesta este angajat, inluiențând astfel decizii precum căutarea unui alt job sau nu. Prieteni, cunoștințe, famila, partenerul de viață reprezintă persoane sau grupuri de persoane care nu au o legătură directă cu mediul de lucru sau cu organizația la care angajatul muncește, însă care pot avea efecte semnificative asupra deciziilor individului. Oamenii au dorința de intregrare emoțională, de apartenență și de recunoaștere a valorilor nu doar la locul de muncă ci și în mediul social privat. Pentru a reuși asta, încearcă mai mereu să fie în acord cu ceilalți, iar pentru a nu face notă discordantă își însușesc deseori opiniile celorlalți referitor la diferite teme, inclusiv a locului de muncă. Dacă în grupul de prieteni sau cunoștințe se regăsesc și colegi de serviciu, părerea acestora este cu atât mai importantă și de luat în seamă. Mai mult, dacă firma angajatoare are o imagine foarte bună sau foarte proastă în exterior și indiferent dacă angajatul este nemulțumit sau mulțumit, contrar imaginii pe care organizția o are, acesta va fi totuși infuiențat de factorii externi. În multe din aceste situații nici nu se știe dacă decizia de a schimba sau a rămâne la același loc de muncă aparține exclusiv angajatului sau este o decizie împărtășită 36.

Având în vedere considerentele mai sus menționate, rezultă că opinia persoanelor apropiate angajatului, afectează modul în care acesta percepe relația cu firma angajatoare modificând nivelul acestuia de loialitate.

2.6 Lipsa alternativelor atractive ca factor al constrângerii angajaților

Albert O. Hirschmann scria in anul 1970 Exit, Voice and Loialty responses to decline in firms, organisations and states pornind de la conceptul că membrii unei organizații aflate în declin și care nu mai oferă beneficiile așteptate, indiferent de nivelul acesteia, vor alege una dintre următoarele două variante: vor ieși din organizație sau vor lua atitutine pentru a încerca redresarea situației.

36 vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung 2005, pagina 84

Bazându-se pe conținutul acestei teorii, vom Hofe a încrecat adaptarea acesteia în contentextul retenției angajaților în lucrarea sa Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung din 2005. Ca orice organizație din lume, la fel și companiile angajatoare trec uneori prin momente dificile care se pot răsfrânge și asupra mulțumirii angajaților pentru anumite perioade de timp. În aceste perioade, comportamentul angajaților diferă la fel ca și în cazul clienților nemulțumiți. Unii încep să cumpere produse de la concurență, în contextul nostru unii angajați solicită încetarea contractelor de muncă pentru a se angaja la firme concurente; alții fac plângeri, își manifestă nemulțumirile însă contribuie cu propuneri și sugestii de ameliorare a problemelor. În multe situații nici măcar nu este nevoie ca firma să treacă printr-o perioadă dificilă, este suficient ca oferta altui angajator să fie mai bună din anumite considerente pentru ca unii angajați să părăsească organizația fără măcar să solicite aceleași condiții angajatorului actual 37. Aceste aspecte sunt într-adevăr întâlnite într-o economie stabilă precum cea a Germaniei din anul 2005, atunci când vom Hofe a scris această lucrare și chiar în economiile stabile curente.

Dacă abordăm această temă privind situația economică a României și analizând piața muncii unde chiar dacă se observă o creștere a ofertei de locuri de muncă în ultima perioadă, lucrurile nu stau tocmai la fel. Mai aproape de adevăr suntem dacă acceptăm faptul că lipsa unor alternative atractive duce către o retenție bună a angajaților. Aceștia sunt constrânși să ramână la actualele joburi în condiții mai mult sau mai puțin mulțumitoare, pentru că nu au alte variante unde să meargă să mucească. Dacă orașele mari oferă un anumit grad de diversitate și anumite posibilități pentru schimbarea locului de muncă, în orașele mici, în comune sau la sate aceste posibilități sunt aproape inexistente. Ca urmare acestor situații menționate anterior, putem concluziona că lipsa alternativelor pentru schimbarea locului de muncă reprezintă un factor care constrânge angajatul să rămână în cadrul companiei, generând astfel o “loialitate resemnată”.

37 vom Hofe, Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung 2005, pagina 85

2.7. Scurt rezumat

Scopul acestui capitol a fost acela de a identifica și prezenta o serie de factori ce afectează în diferite măsuri loialitatea angajaților la locul de muncă. Astfel, factori precum motivația, satisfacția, încrederea, principiul echității, contribuie efectiv la retenția angajaților bazându-se în general pe latura voluntară a acestora și ajută la consolidarea relației angajat-angajator. Pe de altă parte, părerile personelor din mediul privat sau lipsa alternativelor atractive conduc la o retenție a angajaților pornită mai mult din constrângere, fără a avea un caracter efectiv benevol. Dacă un angajat este mulțumit sau nemulțumit, dacă este loial sau nu, ține în mare parte de parametri individuali ai fiecăruia însă și cu oarecare influiențe din exterior. Drept dovadă, o măsură generală pentru determinarea loialității și satisfacției la locul de muncă nu este posibilă. Însă, este posibilă încercarea de a creștere retenția angajaților, iar despre măsuri strategice în acest sens voi prezenta informații în capitolul următor.

Capitolul 3. Măsuri strategice în scopul loializării angajaților

Cel mai important aspect îl reprezintă întărirea legăturii emoționale dintre angajat și compania angajatoare. Pentru o bună reușită este important să se țină cont de nevoile angajaților astfel încât să existe garanția unei performanțe îmbunătățită și a loialității pe termen lung 38. Prin urmare, obiectivul strategiilor de reținere a angajaților ar trebui să fie realizată la nivel emoțional.

38 Nagel, Was Mitarbeiter bindet, 2005, paginile 24-27.

BIBLIOGRAFIE

Berthel, J. & Becker, F.-G. (2013). Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Editura: Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

Bröckermann, R. (2013). Personalbindung: Hype oder Notwendigkeit, Aktionismus

oder Konzeption? În: Bröckermann, R. & Pepels, W. (Hrsg.). Das neue

Personalmarketing – Employee Relationship Management als moderner

Erfolgstreiber. Editura: Berliner Wisschenschafts-Verlag GmbH, Berlin.

Dincher, R. & Mosters, M. (2011). Personalauswahl und Personalbindung. Editura: Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V., Neunhofen.

Graeff, P. (1998). Vertrauen zum Vorgesetzten und zum Unternehmen: Modellentwicklung und empirische Überprüfung verschiedener Arten des Vertrauens, deren Determinanten und Wirkungen bei Beschäftigten in Wirtschaftsunternehmen. Editura: Berliner Wissenschafts-Verlag GmbH, Berlin.

Grant, A.H. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 383-417.

Koller, M. (1990). Sozialpsychologie des Vertrauens: Ein Überblick über theoretische Ansätze. In: Mummendey, H. D. (Hrsg.). Bielefelder Arbeiten zur Sozialpsychologie: psychologische Forschungsberichte, 153 (7) 1990, 1-12.

Lawler, E. E. (1996). Far from the fad in-crowd. People Management, 2(21), 38-41.

Lukacs, E. (2010). Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare. Editura Europlus, Galați.

Nagel, A. (2005). Was Mitarbeiter bindet. Personalmanagement, (4) 2005, 24-27.

Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. California Management Review, 36 (2) 1994, 9-28.

van Dick, R. (2004). Commitment und Identifikation mit Organisationen. Editura: Hogrefe-Verlag GmbH & Co. KG., Göttingen.

vom Hofe, A. (2005). Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung. Editura: Verlag Dr. Kovac,Hamburg.

Warr, P., Clapperton, (2011). Richtig motivieren mehr leisten. Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Editura: Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.