MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU [605055]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE DEPARTAMENT CONTABILITATE ȘI AUDIT PROGRAM DE STUDII DE LICENȚĂ CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI SUPORT DE CURS BUCUREȘTI 2017

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 2 Obiectivul general al disciplinei Însușirea cunoștințelor teoretice în vederea formării aptitudinilor globale în măsurarea și controlul performanțelor unei organizații. Învățarea modului de a organiza un sistem de control de gestiune într-un mediu economic în schimbare și adaptarea acestuia la nevoile diferitelor organizații. Obiectivele specifice • Explicarea și aplicarea unor tehnici avansate de calcul al costului; • Selectarea și aplicarea corectă a conceptelor, teoriilor și tehnicilor de decizie utilizate în MCP; • Însușirea tehnicilor și metodelor de bugetare; utilizarea costurilor standard pentru MCP; • Identificarea și dezbaterea informațiilor privind managementul performanței și sistemul de evaluare al acesteia; perspective financiare și non-financiare; • Prezentarea diferitelor rapoarte de masurare a performanței și de control al organizației. CONȚINUTURI (Teme abordate la curs) 1. Măsurarea și controlul performanței. Definirea conceptului de performanță a organizației și indicatori posibili de măsurare; 2. Costul și tehnicile contabilității manageriale pentr MCP:arhitectura și tipurile de costuri, metoda ABC, Costul țintă și analiza pe ciclul de viață al produselor; 3. MCP în procesul decizional. Analiza CVP în deciziile pe termen scurt; 4. Sistemul bugetar și controlul bugetar. Costul standard și MCP prin abaterile de la costul standard; 5. Măsurarea și controlul performanței pe segmente prin prețurile de cesiune internă. Deciziile Make-or-buy; 6. Monitorizare și raportarea performanței: Tabloul de Bord, Reporting-ul și Balanced Scorecard-ul. Metoda de predare • Curs interactiv, interacțiunea cu studenții este regula de predare Recomandări pentru studenți • Suportul de curs este distribuit studenților la primul curs; • Parcurgerea prealabilă a suportului de curs pentru a putea interacționa în timpul predării.

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 3 Bibliografie recomandată • Albu, N., Albu, C. (2003), Instrumente de management al performanței, Vol 1 și 2, Editura Economică, București; • Caraiani, C., Dumitrana, M. (coord), (2008) Contabilitate de gestiune & Control de gestiune, Ed. Universitară, București; • Dumitrana, M., Caraiani C. (coord), (2010) Control de gestiune, Editura Universitară, București; • Ionașcu, I (coord.), Filip, A. T. și Mihai S., (2006) Control de gestiune, ediția a II-a, Editura Economică, București. Evaluare Tip activitate Criterii de evaluare Metode de evaluare Pondere din nota finală Seminar/ laborator Implicarea în pregătirea și participarea la activități pe parcurs. Interacțiunea cu studenții se va nota în mod continuu pe parcursul semestrului. Portofoliul de activități, testele și alte obligatii precizate în FD trebuie realizate până la comunicarea notei, în cadrul ultimului seminar. Notarea pe parcurs este luată în calcul în anul curent, inclusiv în sesiunea de reprogramare Se înregistrează frecvența și soliditatea interacțiunii la orele de seminar: • Frecvența și corectitudinea interacțiuniilor 30% • Două teste scrise 60% • Portofoliu cu studii de caz 10% 30%
Evaluarea finală Utilizarea adecvată a instrumentelor de măsurare, control și raportarea performanței Examen scris. Punctaj conform barem 70% Modalitatea de notare (calificativ sau notă): Note întregi de la 1 la 10 Standard minim de performanță • Utilizarea instrumentelor de bază pentru măsurarea, controlul și raportarea performanței; • Pentru promovare, nota finală trebuie să fie minimum cinci

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 4 I. MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMANȚĂ ȘI INDICATORII POSIBILI DE MĂSURARE Obiective După parcurgerea acestei teme veți putea să: • Definiți performanța și să o recunoașteți pe dimensiunile ei cele mai importante; • Distingeți corect între misiunea și viziunea unei companii; • Utilizați conceptul de responsabilitate în organizarea companiei; • Identificați și utilizați centrele de responsabilitate pentru conducerea companiei; • Definiți indicatorii cheie ai performanței și să-i adaptați specificului activității. Structura capitolului 1. Strategie – Performanță – Contabilitate 2. Centrele de responsabilitate 3. Indicatorii de performanță

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 5 1. Strategie – Performanță – Contabilitate Măsurarea, controlul și raportarea performanței reprezintă atributele contabilității manageriale care se organizează corespunzător obiectivelor strategice prefigurate de fiecare organizație. În acest sens trebuie lămurite două elemente: • misiunea – pentru ce există o afacere? Misiunea descrie funcțiile de bază ale organizației în termeni de produse și servicii fabricate și prestate clienților. Se conturează prin planificare. • viziunea – spre ce se îndreaptă afacerea? Viziunea dă sensul general (strategia) al mersului unei organizații și se bazează pe flexibilitate. Sistemul de măsurarea performanței arată gradul în care au fost atinse obiectivele entității. Măsurarea performanței este legată de: • spațiile de responsabilitate; • dimensiunea organizației; • autoritatea cu care sunt investiți managerii fără de care nu există motivație. Măsurarea performanței asigură monitorizarea și controlul companiei, perfecționarea continuă, maximizarea eficacității eforturilor de perfecționare și convergența cu obiectivele strategice; este activitatea care poate realiza echilibrul între: (1) profit, creștere și controlul companiei; (2) rezultate pe termen scurt și oportunități de creștere pe termen lung; (3) așteptările diferitelor grupuri din companie; (4) oportunități și sesizarea lor precum și între (5) motivațiile comportamentului uman. Strategia reprezintă ansamblul deciziilor și acțiunilor îndreptate către alegerea mijloacelor și stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale entității, cu scopul obținerii avantajul competitiv corespunzător misiunii sale. Aprecierea performanței se realizează în concordanță cu obiectivele strategice ale entității. Parcurgerea literaturii de specialitate conturează evoluția conceptului de performanță caracterizată de următoarele stadii: • Eterogenitate conceptuală, stadiu derulat în anii ’50 – ’80 când performanța era caracterizată prin productivitate, costuri, capacitate de adaptare etc.; • Definirea prin obiective, caracteristică anilor ’90. Performanța era apreciată în funcție de nivelul de realizare al obiectivelor și implicit prin eficiența și eficacitatea entității. Eficacitatea constă în obținerea de rezultate în cadrul unor obiective bine definite. Eficiența corespunde celei mai bune gestiuni a mijloacelor și capacităților în relația cu rezultatul; • Crearea de valoare devine criteriul principal de definire și apreciere a performanței, începând cu anii 2000. Este perioada în care apar conceptele de performanță globală, performanță TBL (Triple Bottom Line), performanță integrată.

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 6 Literatura de specialitate din România oferă un volum considerabil de lucrări ce au ca idee centrală performanța. În Tabelul 1 sunt sintetizate câteva: Tabel 1. Conceptul de performanță în literatura românească de specialitate Autori Lucrări Definirea conceptului Niculescu și Lavalette, (1999:256) Strategii de creștere, Editura Economică, București Performanța este o stare de competitivitate a entității economice, atinsă printr-un nivel de productivitate și eficacitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață Bărbulescu și Bâgu (2001:55) Managementul producției, vol. II – Politici manageriale de producție, Editura Economică, București Performanța este reprezentată de acel nivel al celor mai bune rezultate obținute. Albu și Albu, (2005: 30-31) Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale, Editura CECCAR, București Performanța companiei arată capacitatea ei de a progresa grație eforturilor constante. Are un caracter abstract, iar definirea acesteia se face de multe ori prin raportarea la alte con epte: eficiență, eficacitate și valoare. Verboncu și Zalman, (2005:63) Management și performanțe, Editura Universitară, București Performanța reprezintă un rezultat deosebit obținut în domeniul managementului, cel economic, comercial etc. ce implică eficiența, eficacitatea și competitivitatea companiilor și comportamentele lor procesuale și structurale. Alazard și Separi (2001) afirmă că performanța obligă la adoptarea unei viziuni globale a interdependențelor dintre parametrii interni și externi, cantitativi și calitativi, tehnici și umani, fizici și financiari ai gestiunii. Performanța globală include aspectele economice, sociale și de mediu iar, eficacitatea și eficiența primesc noi dimensiuni, atât cantitative, cât și calitative. Pentru Reynaud (2003) și Baret (2006) performanța globală reprezintă agregarea performanțelor economice, sociale și de mediu, iar Germain și Trebucq (2004) consideră că performanța globală se formează prin reuniunea performanței financiare, performanței sociale și a performanței societale. Dezvoltarea sustenabilă a determinat conturarea filozofiei Triple Bottom Line (TBL), care, în sensul cel mai larg, dirijează performanța corporativă, îi potențează dimensiunile non-financiare și este dificil de evaluat. În sens restrâns, conceptul se referă la tactica măsurării, conducerii și raportării performanței afacerii, dincolo de dimensiunea financiară și din perspectiva unei viziuni integrate asupra entității, cu evidențierea clară a impactului economic, social și de mediu. Performanța TBL cere implicarea în egală măsură în toate cele trei arii de acțiune ale entității: performanța economică, performanța socială și performanța de mediu. În Tabelul 2 sunt prezentate caracteristicile fiecărei dimensiuni de performanță precum și modalitățile de măsurare.

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 7 Tabel 2. Performanța TBL Performanța Sfera de cuprindere Măsurare Economică • toate aspectele interacțiunilor economice ale entității, inclusiv indicatorii tradiționali folosiți în contabilitatea financiară dar și elemente intangibile care nu apar în mod obișnuit în situațiile financiare. • scopul principal al măsurării performanței economice este evidențierea schimbărilor în statutul economic al stakeholderilor, ca o consecință a activităților entității, și nu doar înregistrarea schimbărilor în starea financiară a entității. • financiari care se referă în principal la profitabilitatea unei entități și au drept scop să furnizeze informații atât pentru conducerea entității cât și pentru acționarii acesteia; • economici care se concentrează mai mult pe modul în care o entitate îi afectează pe stakeholderii cu care interacționează economic, în mod direct sau indirect. de Mediu • caracterizeză impactul unei entități asupra sistemelor naturale, inclusiv ecosistemele, solul, aerul și apa. • include informații care caracterizează: cantitatea de energie consumată și proveniența acesteia, tratamentele aplicate resurselor, managementul emisiilor, deșeurilor, reziduurilor etc., modul de exploatare a pământului și managementul mediului în care entitatea există și își desfășoară activitatea. • cifre absolute care dau o idee despre mărimea sau anvergura folosirii sau a impactului, ceea ce permite utilizatorului să analizeze performanța în contextul unor sisteme mai largi. • cifre relative care ilustrează eficiența entității și permit comparația între entități de mărimi diferite. • raportarea performanțelor individuale la sistemele ecologice mai largi în care operează. De exemplu, entitățile ar putea să raporteze cantitatea de poluare produsă la capacitatea mediului înconjurător (local, regional sau global) de a absorbi emisiile poluante. Socială • concentrează interacțiunile dintre entitate, resursa umană angajată și oricare alți indivizi cu care se stabilesc contacte. • analizează impactul entității asupra stakeholderilor la nivel local, național și global. • indicatorii performanței sociale influențează elementele intangibile ale unei entități cum ar fi capitalul uman și reputația acesteia. • indicatorii performanței sociale pot fi: relațiile dintre angajați, sănătatea și siguranța muncii și a resursei umane, raportul salariu/costul vieții, înlăturarea discriminărilor, respectarea drepturilor comunității locale, impactul asupra dezvoltării comunității, satisfacția clienților etc. • unii indicatori sociali sunt măsuri calitative ale sistemelor și activităților unei entități, cum ar fi politici, proceduri și practici manageriale. Acești indicatori nu se referă la politicile generale, ci la aspecte sociale specifice, îngust definite, cum ar fi munca forțată sau obligatorie sau libertatea de asociere. Sursa: Adaptare după Caraiani et al. 2015 Limitarea indicatorilor de performanță la cele trei dimensiuni nu oferă o imagine completă a performanței unei organizații, din mai multe motive:

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 8 • Schimbările suferite de un aspect al performanței economice, de mediu și sociale conduc adesea la schimbări ale altor aspecte ale sustenabilității; • Strategiile dezvoltării sustenabile utilizează adesea un domeniu al sustenabilității ca punct de referință pentru definirea obiectivelor altui domeniu; • Progresul dezvoltării sustenabile presupune măsuri coordonate pe întreaga gamă de indicatori ai performanței, mai degrabă decât îmbunătățirea la întâmplare a unei întregi game de măsurători. De aceea, pe lângă dimensiunile economice, de mediu și sociale ale informației este necesar să se adauge o a patra dimensiune, și anume cea privind performanța integrată (Caraiani et al. 2015). Procesul complex al dezvoltării sustenabile necesită perfomanțe interconectate pe cele trei dimensiuni și nu individual, ceea ce definește performanța integrată. Provocarea majoră este identificarea unor mărimi de referință care: • să poată măsura interconectivitatea performanțelor unidimensionale; • să ofere o bază de decizie pentru obținerea avantajului competitiv. Contabilitatea este o disciplină informațională care prin limbajul său, prin sistemul propriu de concepte și proceduri furnizează în principal informații exprimate în termeni monetari despre o organizație. Contabilitatea în ansamblul ei este consacrată informațiilor cantitative. Tabel 3. Dimensiunile contabilității DEFINIȚII/CONCEPTE Sursa Contabilitatea financiară trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acestora, cât și în relațiile cu investitorii prezenți și potențiali, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile guvernamentale și alți utilizatori. Legea contabilității 82/91, modificată și completată. Contabilitatea de gestiune (contabilitatea costurilor) este destinată în principal, pentru înregistrarea operațiunilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, faze de fabricații etc. decontarea producției, precum și calculul costului de producție a produselor fabricate, lucrărilor executate și serviciilor prestate, inclusiv al producției în curs. Legea contabilității 82/91, modificată și completată Contabilitatea managerială reprezintă procesul de identificare, cuantificare, colectare, analiză, prelucrare, interpretare și transmitere a informațiilor financiare și non-financiare utilizate de management pentru realizarea funcțiilor de planificare, implementare și control în cadrul organizației și pentru asigurarea utilizării și evidențierii corespunzătoare a resurselor acesteia. Adaptare după „Definition of Management Accounting,” Institute of Management Accountants-IMA, Statement Number 1A, March 1981

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 9 2. Centrele de responsabilitate Conceptul de responsabilitate este în totalitate compatibil cu diversele moduri de organizare: pe funcțiuni, pe produse-piețe, pe proiecte. În practică, diversele centre de activitate care formează organigrama unei entități nu corespund întotdeauna cu veritabilele centre de responsabilitate, neavând nici autonomie și nici putere ierarhică și funcțională suficiente. Un centru de responsabilitate este un segment organizațional definit printr-un ansamblu de sarcini de realizat, un responsabil și proceduri de gestiune clar identificate. Segmentarea entității în centre de responsabilitate trebuie să fie în concordanță, pe de o parte cu structura organizatorică pe centre de activitate, iar pe de altă parte cu structura contabilă care, dacă este necesar, trebuie și ea adaptată. În funcție de elementele controlabile de către responsabili și măsurarea performanțelor financiare stabilite în termeni de costuri, profit, fluxuri financiare, rentabilitate, distingem următoarele tipuri de centre de responsabilitate: • centre de costuri; • centre de venituri; • centre de profit/fluxuri de trezorerie. Centrul de costuri este un centru de responsabilitate în care intrările sunt măsurate în termeni monetari, iar ieșirile nu sunt măsurate. Responsabilitatea este dublată de respectarea unui buget general de funcționare. Măsurarea performanțelor financiare se face sub forma unor norme de costuri care trebuie respectate, iar responsabilul de centru urmărește și decide măsuri de îndeplinire a obiectivelor în materie de costuri. Centrul de venituri este un centru de responsabilitate în care ieșirile sunt măsurate în termeni monetari fără a stabili legături formale între intrări (costuri) și ieșiri. Obiectivul esențial este volumul sau valoarea vânzărilor. Responsabilul se concentrează pe nivelul volumului afacerii și mai puțin pe buget de funcționare. Centrul de profit este un centru de responsabilitate în care responsabilul trebuie să atingă target-ul. Măsurarea performanțelor unui centru de profit are ca instrument contul de rezultate propriu. Pentru responsabil se pune problema realizării unor venituri care să permită o marjă sau un nivel de profitabilitate în contextul celei mai bune combinații între activitate și costuri. Concret, responsabilul urmărește atât nivelul de activitate, utilizarea capacității operaționale și veniturile, cât și nivelul costurilor. Rezultatul acestei monitorizări este rentabilitatea (marja/cifra de afaceri). În tabelul 3 sunt sintetizate fluxurile financiare care se urmăresc în fiecare tip de centru de responsabilitate:

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 10 Tabel 4. Fluxuri financiare pe tipuri de centre de responsabilitate Fluxuri financiare Tipuri de centre Costuri Venituri/Nivel de activitate Prețuri/Marje « Centru de costuri « « Centru de venituri « « « Centru de profit Centrele de costuri fac obiectul unei clasificări în funcție de capacitatea lor de a contribui la procesele operaționale specifice entității ce transformă resursele în activitate operațională și rezultate: • centrele operaționale de cost sunt centre care corespund activității principale (corespunzătoare specificului activității): secții și ateliere pentru entitățile din domeniul producției; magazine, puncte de desfacere, raioane pentru entități specifice comerțului, autobaze, autogări pentru transporturi; procesare cecuri, viramente bancare, gestiunea dosarelor de credit, operațiuni cu titluri pentru bănci etc. Sunt caracterizate de operațiuni repetitive desfășurate după proceduri stabilite cu respectarea procedurilor interne și reglementărilor în vigoare. Aceste centre efectuează operațiuni pentru întreaga entitate și pot utiliza sistemul prețurilor de cesiune internă în vederea maximizării performanței; • centrele suport corespund de regulă, centrelor de costuri indirecte în raport cu produsul/serviciul final și deservesc activitatea principală. Se mai numesc centre auxiliare (în entitățile productive, de regulă) desfășoară operațiuni nerepetitive care nu au la bază proceduri, decât după ce un anumit tip de activitate s-a finalizat și se consideră că va mai fi necesară în viitor. În entitățile productive sunt centre suport atelierele de întreținere și reparații, centrale de apă, În bancă, centre suport pot fi: departamentele IT, mentenanță, imprimerie, gestiunea imobilelor (sediilor) etc.; • centrele de structură corespund activităților generale de susținere și coordonare: direcția generală, audit, control de gestiune, comunicare (public relations – PR), securitate și pază etc. Rezultatele acestor activități constau în: promovarea imaginii și creșterea notorietății entității, asigurarea regularității și corectitudinii recunoașterii contabile, urmărirea și îmbunătățirea performanței entității și componentelor sale structurale etc.

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 11 3. Indicatorii de performanță Indicatorii de performanță reprezintă mărimi care exprimă aspecte cantitative ale modului în care sunt definite obiectivele strategice, iar performanța este evaluată și comparată. Caracteristicile indicatorilor de performanță sunt sintetizate astfel: • exprimă progresul și/sau succesul unui proiect, proces, domeniu de activitate etc.; • sunt orientați cu precădere spre procese; • sunt măsuri ale factorilor de succes formulate scurt, concentrate, relevante și repetitive. Indicatorii cheie de performanță (engl. Key Performance Indicators – KPIs) sunt utilizați în managementul performanței domeniilor cheie ale companiei, critice pentru succesul afacerii. KPIs reprezintă baza analizei performanței curente a companiei, a aprecierii tendinței performanței viitoare și a conceperii strategiilor de perfecționare pentru menținerea și creșterea succesului afacerii. La nivelul entitatății, indicatorul cheie de performanță reprezintă unitatea de măsură care arată cât de bine entitatea își atinge scopurile declarate și obiectivele strategice propuse. Exemplu: “Misiunea ASE este una de cercetare avansată și educație și răspunde cerințelor societale prin: programe de studii de înaltă calitate pe toate ciclurile și în toate formele de pregătire universitară și potunuversitară; generarea de cunoaștere avansată; sprijinirea dezvoltării și afirmării celor mai performanți studenți și cercetători în domeniul științelor economice și administrative, precum și în alte subdomenii ale științelor sociale și umaniste” (Carta ASE). Misiune definește ……………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………….. “Viziunea noastră este de a fi recunoscuți drept unul dintre liderii în educație și cercetare în domeniul științelor sociale în Europa Centrală și de Sud-Est, care să contribuie la realizarea economiei inteligente, competitive și durabile și a unei administrații publice eficiente” (Strategia de dezvoltare ASE 2014 – 2020). Viziunea………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. KPI posibili:………………………………………………………………………………… ..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Un sistem eficient de KPIs poate fi alcătuit prin obținerea de răspunsuri la o serie de întrebări privind: 1. Aprecierea corectă a contextului • Care este viziunea entității? • Care este strategia de realizare? • Care sunt obiectivele entității?

MĂSURAREA ȘI CONTROLUL PERFORMANȚEI Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Copyright 2017 © Toate drepturile sunt rezervate autorilor în conformitate cu prevederile legislației în vigoare Citările din acest material se vor face doar cu acordul scris al autorilor 12 2. Construirea sistemului de KPIs • Ce elemente trebuie cuantificate pentru a aprecia gradul de respectare a strategiei? • De câte elemente este nevoie? • Care este frecvența măsurătorilor? • A cui este responsabilitatea cuantificărilor? • Ce elemente sunt utile pentru comparații între entități/subentități (benchmarking)? • Pot fi falsificate cuantificările elementelor? • Cum pot fi evitate falsificările? • Care sunt efectele negative ale implementării elementelor ca unități de măsură a performanței? Tabel 5. Indicatori de performanță specifici diferitelor perspective ale afacerii Perspective Indicatori de performanță Financiară Profit net; Rata profitului net; Rata marjei; Rata rezultatului din exploatare; Rentabilitatea investirii; Rentabilitatea capitalului angajat; Rentabilitatea activelor etc. Clienți Rata fidelizării clienților; Indicele satisfacției clienților; Scorul profitabilității clienților; Insatisfacția clienților etc. Marketing și vânzări Cota de piață; Capital de imagine; Rata de accesare a paginilor web de advertising; Amprenta rețelelor de socializare etc. Procese specifice afacerii Gradul de utilizare a capacității operaționale; Eficiența proceselor; Timpul de realizare a comenzii; Rata de reducere a stocurilor; Indicele calității etc. Resursa umană Valoarea adăgată de capitalul uman; Venitul pe angajat; Indicele satisfacției angajaților; Rentabilitatea investirii în pregătirea resursei umane etc. Responsabilitate socială corporativă Amprenta carbon; Consumul de energie; Rata de reducere a deșeurilor; Rata de reciclare a deșeurilor etc.