Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE H. Bredrup definește performanța într -un context de afaceri prin intermediul a trei dimensiuni… [618378]

1

CCUURRSS 99–1100
Măsurarea performanțelor sistemelor
economice în ADSE

H. Bredrup definește performanța într -un context de afaceri prin intermediul
a trei dimensiuni : eficiență, eficacitate și adaptabilitate (flexibilitate).
Integrarea acestor trei dimensiuni va decide, în ultimă instanță, competitivitatea
unei companii.

Fig. 2.1 – Dimensiunile performanței, prelucrare după Rolstadås1 (1995)

Managementul performanț ei cuprinde trei procese principale –
planificarea, îmbunătățirea și revizuirea2.
 Planific area performanței se concentrează pe activități cum ar fi,
formularea viziunii și a strategiei organizației și definirea
noțiunii de performanță.
 Îmbunătățirea performanței este un proces de perspectivă, care
include activități cum ar fi procesele de re -inginerie a afacerii,

1 Rolstadas A. (1995), Performance Manageme nt, A Business Process Benchmarking Approach,
Chapman & Hall.
2 H. Bedrup, Background for performance management for A. Rolstadås “Performance
management – A business process benchmark approach”, Chapman and Hall, London, 1995 Adaptabilitate

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

procese de îmbunătățire continuă a afacerii, analiză
comparativă și management al calității.
 Revizuirea are în vedere actualizarea demersului respectiv prin
măsurare și evaluare .

Fig. 2.2. – Managementu l performanței , prelucrare după Williams (1998)

1. Metode de măsurare și evaluare a performanțelor
firmei/ întreprinderii

Satisfacerea cerințelor și nevoilor clientului /pieței este esențială pentru orice
întreprindere care se dorește a fi performantă. Astf el, la nivelul conducerii
executive se implementează modele de gestiune orientate spre client , de tipul
sistemelor CRM (Customer Relationship Management), Benchmarking -ului,
tabloului de bord etc., se face analiza și diagnoza activității economice a
întreprinderii pe baza indicatorilor de performanță și se dezvoltă concluzii și
măsuri , politici și strategii pentru activitatea viitoare .
În continuare prezent ăm câteva metode folosite în ADSE pentru
măsurarea și evaluare performanței economico -financiare : Tabloul de
bord/Dashboard , Benchmarking -ul, Piramida performanței și Balanced
scorecard -ul.
Planificarea
performanței Îmbunătățirea
performanței Revizuirea
performanței

MĂSURARE

EVALUARE
Cerințe
externe Standarde de
performanță Audit intern

3 ADSE

1.1. Tabloul de bord (Dashboard)

Noțiunea de tablou de bord / „ tableau de bord ” a apărut în Franța în
perioada interbelică. Acesta este un instrument de pilotaj al întreprinderii
deoarece permite managerilor să dispună în timp real de o viziune sintetică asupra
principalilor indicatori privind întreprinderea și mediul de afaceri, în vederea
luării deciziilor aflate în cadrul competenței lor.
Un tablou de bord este o modalitate de a selecționa, aranja și prezenta
indicatorii, astfel încât, dintr -o privire să se identifice o sinteză a activității
desfășurate .
Tabloul de bord , din punct de vedere structural , trebuie să corespundă
următoarelor exigențe :
 consistență : tabl oul de bord trebuie să conțină informații relevante,
sintetice și exacte referitoar e la domeniile analizate ;
 rigurozitate : prin concentrarea informațiilor din tabloul de bord pe
redarea fidelă a fenomenelor și proceselor economice și transmiterea
lor în ti mp real;
 agregare : respectiv inserarea unor informații cu grad diferit de
prelucrare în funcție de nivelul ierarhic pe care se află managerul –
beneficiar al tabloului de bord;
 accesibilitate : o configurare a informațiilor care să permită
înțelegerea lor fa cilă și o utilizare rapidă și complexă;
 echilibrare : presupune alcătuirea unei structuri a informațiilor care
să reflecte corespunzător proporția diferitelor fenomene și procese
reflectate;
 expresivitate : presupune o prezentare cât mai sugestivă a
informaț iilor, utilizând grafice, șabloane soft, tabele;
 flexibilitate : se referă la posibilitatea ajustării structurii informațiilor
în corelație cu schimbările intervenite;

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

 economicitate : eforturile de întocmire a tabloului de bord să fie
justificate de efectele utilizării acestuia.
Într-o manieră generală, Tabloul de bord se compune dintr -un ansamblu
de indicatori, mai puțin numeroși, care dau responsabililor de gestiune o
informație semnific ativă în pilotajul activității lor. 3
Ca instrument de pilotaj al ac țiunilor managerilor, tabloul de bord prezintă
următoarele caracteristici:
 este destinat fiecărui responsabil operațional;
 conține un număr relativ redus de indicatori (10 până la 25
indicatori maxim);
 informațiile nu sunt numai de natura financiară, fiind prezentați și
indicatori non -financiari, calitativi;
 se obține rapid, existând posibilitatea identificării originii
informației;
 este ușor de înțeles și simplu de interpretat, indicatorii fiind
prezentați într -o manieră vizibilă, cu ajutorul graficelor, t abelelor, în valori
absolute și rate.
Natura non -financiară a unor indicatori este o caracteristică specifică
tabloului de bord, care permite responsabililor de gestiune să dispună și de alte
date decât cele financiar -contabile.
Informațiile non -financiar e (de exemplu, nivelul de calitate al materiei
prime, procentul /gradul de fidelizare al clientelei, număr de clienți noi etc.) permit
o reacție rapida a decidenților la modificările neașteptate ale mediului de afaceri,
pentru că responsabilii operaționali vehiculează mai curând date calitative,
decât monetare.

3 Chirița N., Bradea I.A., “Using Computer for Enterprise Risk Management”, A șaptea ediție a
Conferinței Internaționale de Analiză de Cibernetică Economică – The New Economic Crisis:
Evolution and Recovering Ways – NEC2012, Editura ASE, ISSN: 2247 -1820, ISSN -L: 2247 –
1820, 26 -27 Octom brie 2012, București

5 ADSE

Procedura elaborării tabloului de bord poate fi detaliată pe etape,
astfel4:
 determinarea obiectivelor – constituie aspectul principal în
justificarea elaborării tabloului de bord. Orice obiectiv tre buie să fie
cuantificabil și determinat pe o anumită perioadă , fiind necesară distincția
dintre un obiectiv și o misiune /cale de urmat . De exemplu, reducerea
cheltuielilor generale cu un anumit procent într -un termen definit
constituie un obiectiv, însă ge stiunea cheltuielilor generale este o misiune;
 stabilirea unui plan de acțiune pentru realizarea obiectivului .
Determinarea planului de acțiune va permite identificarea parametrilor
care au o influență asupra obiectivului. De exemplu, reducerea
cheltuielil or generale ale întreprinderii presupune stabilirea elementelor
asupra cărora se poate acționa, adică identificarea surselor care au
generat creșterea acestor cheltuieli, cum sunt: cheltuieli cu întreținerea
spațiului administrativ, cheltuielile exagerate cu protocolul etc.;
 identificare indicatorilor pertinenți . În această fază, decidentul
trebuie să -i aleagă pe cei mai pertinenți pentru aprecierea rezultatului
acțiunilor sale. În cazul obiectivului de reducere a cheltuielilor generale,
pot fi stabiliți in dicatori pentru fiecare tip de cheltuială;
 întocmirea tabloului de bord . Se vor utiliza modalități care permit
cea mai bună vizualizare a indicatorilor de urmărit: valori absolute, rate,
serii de timp, grafice etc. Indicatorii reținuți trebuie să fie mai p uțin
numeroși pentru a permite realizarea funcției de pilotaj al managerilor în
deciziile lor curente și de control asupra realizării indicatorilor de
performanță.

4 P. Boisselier, Contrôle de gestion , Editura Vuibert, 1999, p.72 -73 (citat de I. Ionașcu, A. T. Filip,
M. Stere, Control de gestiune , Ed. Economică, București, 2003)

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

Prin conținutul informațional, acest instrument de control al
performanței globale este ori entat către acțiune și anticipare, fiind rezultatul
unui proces de selecție a datelor, astfel încât informațiile furnizate
managerului să nu fie prea detaliate.
Exemplu de TB.
Nr.
crt. Medii ale
întreprinderilor Tipuri de informații

1.
Mediul extern
general  Rata inflației
 Rata șomajului
 Cursul de schimb lei/ EURO
 Rata lunară a dobânzii la credite
 Modificări ale prețurilor la utilități
 Modificări la taxe și impozite
 Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse
la dispoziție de U.E.

2.
Mediul extern
specific  Monitorizarea principalilor concurenți și
cotele de piață ale acestora
 Rata profitabilității generale a principalilor
concurenți
 Rezultatul de exploatare al principalilor
concurenți
 Zonele geografice de interes ale principalilor
concurenți
 Produse de substituție și servicii apărute pe
piață

7 ADSE

3. Mediul intern  Rata profitabilității generale
(
Re _z brut
CA ,%)
 Rata rezultatului de exploatare
(
Re _ expz loatare
CA ,%)
 Raportul dintre plăți restante și creanțe
 Productivitatea munci i (
_CA
Nr salaria ți )
 Salariul mediu pe întreprindere
 Conturi în bănci (lei și valută)
 Durata de recuperare a creanțelor
)(365zileCACR

 Dinamica vânzărilor
Tabelul nr. 2. 1. Exemplu de tablou de bord5

Axele strategice ale fiecărei ent ități sunt influențate de indicatori i de
performanța localizați la nivel de funcție sau serviciu (indicatori care trebuie să
aibă o anumită semnificație atât pentru consecințe, cât și pentru acțiunile de
ameliorare a performanței globale)6. Axa performanțe i este cea care reliefează
măsurarea riguroasă a rezultatelor, a resurselor și a activităților .

5 Model propus de E. Mayer, R. Mann, Controlling, conducerea profit abilă a întreprinderii ,
Editura All, București, 2006
6 Sursa http://www.cyber.uhp -nancy.fr , „Indicatori de performanță și tabloul de bord”, ADEPA,
Ion Verzea, Médiatice (UHP Nancy 1)

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

Fig. 2.3 . Axe strategice – indicatori de performanță (sursa: http://www.cyber.uhp –
nancy.fr7)

O variantă a metodei „ tablou lui de bord”, numită Gimsi8 a fost dezvoltată
de Alain Fernandez și folosită în proiectarea unui sistem de pilotaj al afacerii sau
al Managementului Performanței Corporative. Metoda Gimsi este orientată
spre procesul de luare a deciziilor. Structurată în 10 etape , grupate în patru faze
tematice, metoda este o formă modernă de management cu accentul pus pe
colaborare, schimb de cunoștințe și integrarea performantă a instrumentelor și
tehnicilor de Business Intelligence .
Sistemul de pilotaj propus este compus din 7 indicatori (+/- 2), grupaț i pe
trei categorii:
 indicatori de alertă ,
 indicatori de echilibru ,
 indicatori de anticipare .

7 Sursa http://www.cyber.uhp -nancy.fr , „Indicatori de performanță și tabloul de bord”, ADEPA,
Ion Verzea, Médiatice (UHP Nancy 1)
8 Marcă înregistrată de Alain Fernandez, 1998 -2008

9 ADSE

Metoda este detaliată pe larg în cartea “Les nouveaux tableaux de bord des
managers9”. În locul abordării tradiționale Top → Down (de la nivelul ierarhic
super ior până la bază) , Gimsi adaugă dimensiunea Bottom → Up (de la bază spre
vârf) și se concentrează pe problema – cheie: “ Cum se pot controla riscurile într -o
situație de incertitudine, pentru a lua cele mai bune decizii posibile în cadrul
activității ?10”
Analiza și monitorizarea riscului în cadrul întreprinderii se realizează prin
intermediul unei interfețe de tip Dashboard (interfață utilizator). Tabloul de
bord pune managerul în contact cu mediul de afaceri în timp real.
Dashboard -ul este o aplicație sau i nterfață utilizator personalizată care
ajută la măsurarea performanței organizației, înțelegerea unităților
organizaționale, proceselor de afaceri etc. La fel ca un tablou de bord al unui
automobil, acesta are măsuri/metrici și indicatoare care reprezintă informațiile de
bază.
Cele mai multe Dashboard -uri sunt create în Excel , deoarece costul de
implementare este rezonabil și acestea sunt folosit e pentru a analiza, a diagnostica
și a monitoriza performanța operațională în fiecare săptămână, zi, și, uneori, la
fiecare oră. Cele mai multe Dashboard -urile pot afișa maxim zece grafice sau
pictograme.11
Se estimează că 40 % din primele 2.000 de companii ale lumii utilizează
tablourile de bord în programele lor de Business Intelligence.
Tablourile de bord au înce put să fie utilizate pentru mediul de afaceri, cu
scopul de a furniza cele mai importante informații persoanelor interesate.

9 A. Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers , Editions d'Organisation, 3e édition,
2003
10 Prelucare după sursa: http://www.nodesway.com/ , La Méthode GIMSI, Concevoir le tableau de
bord de pilotage.
11 Harold Kerzner , „Project Management Metrics, KPIs Dashboards ”, Ed. John Wiley & Sons
Inc, New Jersey, 2011

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

Este foarte importantă utilizarea unui număr corespunzător de
indicatori pentru tabloul de bord .
Scopul unui tablou de bord este de a afișa informațiile necesare pe un
singur ecran, într -un mod clar, în scopul de a fi înțelese de către fiecare
utilizator. Datorită dezvoltării web -ului, Dashboard -urile au început să fie
utilizate pentru a reflecta indicatorii financiari într -o manier ă înțeleasă de toată
lumea.
Proiectarea tablouri de bord este o comunicare eficientă, în care sunt
utilizate grafice și tabele pentru a oferi o imagine concisă a supra riscului, punând
accentul pe acei indicatori cheie de risc a le căror valori se situează deasupra
pragurilor acceptate.
Una dintre sarcinile importante ale unui manager de risc este aceea de a
detecta potențialele riscuri , care pot avea consecințe importante asupra
proceselor și rezultatelor companiei.
Tablourile de bord sunt construite pentr u fiecare risc potențial care
poate apărea în orice departament al întreprinderii, precum:
 Contabilitate
 Financiar
 Taxe
 Juridic
 Resurse umane
 IT
 Planificarea afacerilor, achizițiilor, vânzărilor și de marketing -ului
 Operațiuni
 Planificare productie și control
 Inventar
 Asigurarea calității

11 ADSE

 Transport și logistică etc
Se pot evidenția trei tipuri de tablouri de bord :
• Dashboard -uri operaționale , care monitorizează procesele operaționale;
• Dashboard -uri tactice , care monitorizează procesele cheie și proiectele
pentru un număr mic de angajați;
• Dashboard -uri strategice , care monitorizează atingerea obiectivelor
strategice ale întreprinderii.
Beneficiile utilizării tablourilor de bord :
 reprezentarea vizuală a măsurilor de risc
 capacitatea de a ident ifica și de a corecta tendințe negative
 capacitatea de a genera rapoarte detaliate cu noile tendințe
 capacitatea de a lua decizii bazate pe informații corecte
 alinierea strategiilor cu obiectivele generale
 economisirea de timp pentru raportare
 obținer ea unei vizibilități totale a sistemelor și capacitatea de a indica dacă
este necesară o decizie .
Excelul oferă numeroase instrumente pentru analiza de date, cel mai utilizat
este tabelul pivot. Analiza datelor reprezintă: “ aplicarea de instrumente și
tehnici pentru organizarea, studiul, tragerea concluziilor și realizarea predicțiilor
cu privire la anumite informații”.12

12 McFedries Paul, „Excel PivotTables and PivotCharts”, Ed. JohnWiley & Sons, Inc Publisher,
SUA, 2011 , p.2

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

1.2. Benchmarking
Benchmarking -ul , termen folosit în vocabularul de specialitate al practicii
ADSE , este un instrument al analizei care depășește cadrul studiilor sectoriale,
realizând comparații directe între procesele funcționale sau operaționale ale
unor firme diferite , cu scopul de a identifica sursele de avantaj concurențial .
În practica economică, benchmarking -ul pornește de la ideea de bază că este
performant cel care e mai bun decât concurentul său.
Benchmarking -ul este o metodă sistematică prin care orice organizație
se poate autocontrola și apăra împotriva concurenței13.
Metoda a fost dezvoltată de firma americană Rank Xerox , acum
aproximativ 15 ani, care analiza sistematic produsele firmei Canon pentru a
înțelege superioritatea acestora în domeniul copiatoarelor.
În raport cu locul (originea) în care se află aceste metode, se pot identifica
mai multe tipuri de benchmarking , ale c ăror caracteristici sunt :

13 A. Stanciu, “Ben chmarking -ul în contextul aplică rii sistemelor de calitate”, Lucrările
simpozionul „Calitate și dezvoltare durabilă din perspectiva integrării în Uniunea Europeană”,
24 mai 2002.

13 ADSE

Fig. 2.4. Tipuri de benchmarking și caracteristicile acestora (prelucrare după
Mcnair & Watts14)

Unul din punctele sensibile în aplicarea metodei de benchmarking îl
constituie culegerea datelor necesare realizării comparaț iei în varianta în care
se optează pentru benchmarking -ul funcțional sau competitiv . Sursele de
date și informații cu privire la valoarea indicatorilor de performanță sunt:
publicații de specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultanță
economic ă și financiară, furnizorii și, respectiv, clienții, asociații patronale de
ramură etc.

14 C.J. McNair, T. Watts, “Conceptualising the Praxis of Benchmarking through Institutional
Theory”, University of Wollongong Working Paper Series, 6/16, aug 2 006

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

1.3. Piramida performanței

Piramida performanței (Performance Pyramid – PP) a fost dezvoltată în
anii ‘90 de către profesorii McNair, Lynch și Cross15. Ideea de bază este a ceea a
combinării principiilor orientate către client cu datele financiare și non –
financiare. Piramida performanței reprezintă o abordare care ia în considerare
organizația ca având patru nivele interdependente , și anume: managementul la
nivelul corporație i, diviziile de business , procesele aparținând unei divizii de
business părinte (cum ar fi cele orientate spre satisfacția clientului sau cota de
piață) și obiectivele operaționale care susțin un anumit proces dat16.
McNair, Lynch și Cross17 sugerează că un sistem de comunicare în două
sensuri sau o piramida de performanță ar trebui să poată transmite
informațiile corporatiste ale managementului executiv în ierarhie , de la vârf
spre bază, într -un set de obiective operaționale pentru ma nagerii de la nivelul
diviziilor de business și, de asemenea, să transmită de la bază spre vârf până
la managerii de nivel operațional indicatorii financiari pentru managementul
superior, care să fie evaluați pe ba za scorecard -urilor financiare.
Sistemul Piramidei Performanței (PPS) face distincție între mai multe tipuri
și nivele de măsură18. Din punct de vedere extern, clienții și acționarii determină
ceea ce este important a fi măsurat, în timp ce viziunea internă se concentrează
pe angajați, procese etc. PPS cuprinde patru nivele de obiective care se adresează
atât eficienței interne, cât și eficacității externe în cadrul unei organizații.

15 C.J. McNair, R.L. Lynch, K.F. Cross, “Do Financial and Nonfinancial Performance Measures
Have to Agree?” Management Accounting , Vol. 72, No.5, Noiembrie 1990, p. 28 – 35.
16 Sursa: http://www.handels.gu.se/ , tez ă de master, J.Bengtsson, J. Jung, “Measures under
Pressure – Applicable Types of Performance Measurements for Strategy Implementation at
KappAhl and Skandia”, Universitatea din Göteborg, 1999
17 Sursa: http://www.bnet.com/ , R. R. Manash, P. G. Parveen, “Activity -based costing”, dec. 1992
18 R.L. Lynch and K.F. Cross, Measure Up – How to measure corporate performance, 2nd Edition,
Blackwell Business, Cambridge, 1995

15 ADSE

Dezvoltarea unei piramide a performanței la nivelul unei companii
începe cu determinarea unei viziuni corporative de ansamblu , care este apoi
transmisă la nivelul unităților individuale de afaceri . La cel de -al doilea nivel,
în scopul de a identifica obiectivele -cheie , pulsul pieței și măsurile financiare,
sunt rezultate măsurile cheie de satisfacție a clientului, flexibilitatea și
productivitatea. Acestea sunt, la rândul lor, convertite în măsuri operaționale
specifice, care stau la baza piramidei: calitate , livrar ea, timpii de procesare și
timpii morți19. Astfel, companiile de su cces concurează pe cele trei fronturi de
bază ale afacerilor: satisfacția clientului , flexibilitatea și productivitatea20:

Fig. 2.5. Piramida performanței (prelucrare după Lynch&Cross21, 1995)

19 A.S. Judson, Making strategy happen – Transforming plans into reality, Basil Blackwell,
London, 1990
20 R.L. Lynch and K.F. Cross, Measure Up – How to measure corporate performance , 2nd
Edition, Blackwell Business, Cambridge, 1995
21 R.L. Lynch and K.F. Cross, Measure Up – How to measure corporate performance , 2nd
Edition, Blackwell Business, Cambridge, 1995

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

1.4. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard este o metodă de măsurare și evaluare a
performanțelor une i companii , o versiune anglo -saxonă a tabloului de bord,
utilizată azi pe scara largă în ADSE.
Metoda Balanced Scorecard sau Scorecarding -ul a fost prezentată de către
Kaplan și Norton în anul 1992, în cadrul articolului “ The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance22” (BSC a apărut inițial ca urmare a unui
proiect de cercetar e sponsorizat de compania KPMG). Metoda a fost dezvoltat ă
pentru a ușura munca managerilor prin explicitarea misiunii organizației din
care fac parte, a scopului și a strategiei într -un set cuprinzător de măsuri de
performanță, care au ca scop obținerea succesului pe piața competitivă .
Balanced scorecard este o abordare care incorporează atât indicatori sau
măsuri financiare tradiționale , cât și indicatori sau măsuri non -financiare.
În esență, BSC este în primul rând un mecanism pentru implementarea
strategiei și pentru exprimarea viziunii întreprinderii . BSC definește cei mai
importanți factori de succes , iar măsurile sunt create într -un asemenea mod încât
să susține finalizarea obiectivului întreprinderii și măsurare performanței în
ariile vitale, din punctul de vedere al strategiilor .
În cadrul conceptului de BSC sunt incluse și dezvoltate patru perspective de
bază23:
 Perspectiva financ iară – Care sunt așteptările acționarilor din punct de
vedere al performanței financiare a întreprinderii? (satisfacerea cerințelor
investitorilor)
 Perspectiva client – Pentru a atinge obiectivele financiare, cum vom cre ea
valoare pentru clienții noștri? ( satisfacerea cerințelor clienților)

22 R. Kaplan, D. Norton, “The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”, Harvard
Business Review, Sept -Oct, 1992, p. 71 -79

17 ADSE

 Perspectiva proceselor interne de afaceri – În ce procese trebuie să
excelăm pentru a realiza satisfacerea cerințelor clienților și investitorilor?
(calitatea proceselor interne)
 Perspectiva de dezvoltare și de inovare – Cum angrenăm toate resursele
intangibile – resurse umane, sisteme și cultură organizațională – pentru a
îmbunătăți procesele critice ale succesului organizației? (capacitatea de
dezvoltare și inovare)

Fig. 2.6 . Integrarea celor patru perspective ale Balanced Scorecard -ului
(prelucrare după Kaplan & Norton, 1992)

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

Kaplan și Norton consideră că întreprinderile ar trebui să utilizeze
scorecard -urile pentru24:
 Clarificarea și actualizarea strategiei,
 Comunicarea strategia în întreaga întreprindere,
 Alinierea obiectivelor unităților cu strategiei globală,
 Realizarea unei legături între obiectivele strategice cu țintă pe termen lung
și bugetele anuale
 Identificarea și alinierea inițiativelor strategice,
 Revizuirea periodică a performanței pentru a se pe rfecționa în
determinarea acesteia și pentru îmbunătățirea strategiei.
Avantajele aplicării unui BSC pot fi rezumate în următoarele idei:
 alinierea măsurilor cheie de performanță cu strategiile, la toate nivelele ;
 imagine clară asupra afacerii, facilitează comunicarea și înțelegerea
obiectivelor și a strategiilor de la toate nivelele întreprinderii;
 feedback strategic și îmbunătățirea constantă a activită ții economice;
 ajută procesarea de către sistem a unei cantități tot mai mari de informație,
obținând o cantitate de date esențiale și concise.
BSC oferă un echilibru între rezultatele cantitative, măsurile non –
financiare, considerate mai subiective ș i principalii factori determinanți ai
performanței . De asemenea, de cele mai multe ori, trebuie să se prezinte ca o
balanță între măsurile externe pentru acționari și clienți și măsurile interne pentru
procesele critice de afaceri, inovare, dezvoltare și cunoaștere.
Scorecard – urile și dashboard – urile (tablouri de bord) sunt două
tehnici înrudite care permit utilizatorilor să analizeze, să măsoare, să pună la
dispozi ție mai multor agenți informațiile obținute și să acționeze rapid, în
conformitate cu acestea.

24 Prelucrare după sursa http://www. themanager.org , D. Chaudron, The Balanced Scorecard &
Performance Improvement: Using the balanced scorecard to combine viewpoints of company
success, 2006

19 ADSE

Diferența dintre cele două metode este foarte mică: un tablou de bord
este o aplicație care ajută întreprinderea în monitorizarea performanței , pe când,
scorecard – ul ajută în gestionarea performanței .
Concepute pentru a ajuta la îmbunătățirea performanței întreprinderilor,
scorecard -urile furnizează un instantaneu cuprinzător al datelor financiare și
operaționale cheie. Scorecard -urile sunt alcătuite di n componente cantitative,
vizuale, de la tabele și grafice, până la elemente simbolice de tipul
indicatorilor cheie de performanță (key performance indicators).
Conceptele de BSC au fost aplicate și funcției Tehnologia Informației (IT) și
procesel or sale . Pentru departamentul IT, ca furnizor intern de servicii,
perspectivele generice trebuie modificate în concordanță. Tabelul de mai jos
ilustrează exemple de măsuri (metrici) ale unui BSC pentru departamentul
IT dezvoltate și implementate de un grup financiar internațional.25
Cele patru perspective ale performanței IT trebuie să conțină26:
 Perspectiva contribuției corporative – evaluează performanța unei
organizații IT din punctul de vedere al managementului executiv.
 Perspectiva orientării spre client -evaluează performanța IT din punct
de vedere al utilizatorilor interni ai afacerii.
 Perspectiva excelenței operaționale -furnizează performanța proceselor
IT din punct de vedere al managementului IT.
 Perspectiva orientata spre viitor – arată cât de pregăti tă este organizația
IT însăși pentru provocările viitoare.

25 W. Van Grembergen, S. De Haes, I. Amelinckx, “Using COBIT and the Balanced Scorecard as
Instrument s for Service Level Management”, Information Systems Control Journal , volume 4,
2003.
26 W. Van Grembergen, S. De Haes, “Measuring and Improving IT Governance Through the
Balanced Scorecard”, INFORMATION SYSTEMS CONTROL JOURNAL, VOLUME 2,
2005

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

Perspective Obiective Exemple de măsuri
Corporativă Alinierea între strategia
de afaceri și strategia IT
Furnizarea și adăugarea
de valoare
Managementului
costurilor
Managementului
riscurilo r
Sinergia intra -companie Aprobarea bugetului operațional
Performanța unei divizii a afacerii
Atingerea țintelor de cheltuieli și
recuperarea datelor (business
recovery)
Rezultatele auditorilor interni
Soluții unice de sistem
Client Satisfacția cliențilo r
Costuri competitive
Dezvoltarea
performanței
Performanță
operațională Evaluările obținute în urma
sondajelor în cadrul diviziilor de
business
Atingerea obiectivelor de costuri
unitare
Scorurile acordate unui proiect
major
Atingerea unor nivele țintă
Excelență
operațională Dezvoltarea proceselor
Procese operaționale
Maturitatea proceselor
Arhitectura
întreprinderii Măsuri ale dimensiunilor
programelor software
Modificarea eficienței de
management
Nivelul proceselor IT
Nivelul de evaluare a infrastr ucturii
Viitor Managementul
resurselor umane
Satisfacția angajaților
Managementul
cunoașterii Rotația personalului
Scorurile sondajelor de opinie
Punerea în aplicarea a elementelor
învățate
Tabelul nr. 2.2. Exemple de măsuri pentru implementarea unu i Balanced
Scorecard la nivelul unei organizații IT (prelucrare după Grembergen et. al.27,
2003)

Soluții IT pentru implementarea Balanced Scorecard -ului au fost dezvoltate
și implementate cu succes în ultimii ani, atât în SUA, cât și în Europa. Conform

27 Prelucrare după W. Van Grembergen, R. Saull, S. De Haes, “Linking the IT Balanced Scorecard
to the Business Objectives at a Major Canadian Financial Group”, Journal of Information
Technology Cases and Applications , 2003.

21 ADSE

unor studii de specialitate, mai mult de 50% din companii din Fortune 1000 și mai
mult de 40% din companiile din Europa folosesc metodologia Balanced Scorecard
în implementarea și urmărirea strategiei.28
În România ultimilor ani, ca urmare a influențelor aduse de sistemele
informatice americane și europene, s-a dezvoltat un produs modern de tip
Balanced Scorecard, din sfera produselor de Business Intelligence, ce
incorporează o viziune nouă asupra managementului strategic, produs al
companiei SIVECO29 și denumit SIVECO Balanced ScoreCard. Soluția IT se
adresează companiilor din toate industriile, dar și agențiilor guvernamentale,
societăților non -profit, administrației publice sau furnizorilor de servicii.
Balanced Scorecard este o aplicație sau interfață utiliz ator
personalizată, care ajută la gestionarea performanței organizației prin
înțelegerea, optimizarea și alinierea unităților organizaționale, proceselor de
afaceri și persoanelor. Managementul performanței trebui e să cuprindă
aspectele operaționale, tactice și strategice ale afacerii precum și deciziile
sale.
Unele elemente ale BSC au aplicații directe la ERM -managementul
riscului întreprinderii – ( cum ar fi h arta strategiilor, sau analiza cauză -efect a
ocupării forței de muncă ), fară a fi ilustrată maniera de a gestiona riscul.
Cu scopul de a îmbunătăți managementul performanței, multe întreprinderi
au integrat BSC în ERM. În cadrul BSC sunt stabilite obiective pent ru fiecare
perspectivă, ERM înțelege aceste obiective și pentru fiecare perspectivă sunt
selectate metrici sau KPI ( key performance indicators ) și sunt stabilite
target -urile.
Cele dou ă metode/abordări – scorecards, respectiv dashboards -sunt utilizate
pentru a atinge scopuri diferite , chiar dacă de cele mai multe ori termenii sunt

28 Sursa: http://www.descopera.ro , articolul „ SIVECO Balan ced ScoreCard – sau cum te -ajută
soft-ul să iei decizii”, 22 iulie 2008
29 Sursa: http://www.siveco.ro

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

confundați, sau folosiți alternativ. Fiecare metodă oferă diferite capabilități.
Printre sursele de confuzie putem enumera:
 Ambele reprezintă o modalitate de a urmări rezultatel e.
 Ambele utilizează culorile semaforului, cadrane, glisante și
alte materiale vizuale pentru a anunța o problemă.
 Ambele au obiective, praguri stabilite pentru valorile
indicatorilor monitorizați și mesaje de alertă.
 Ambele oferă legături cu alte metrici, rapoarte, sau detalii.
Diferența provine din contextul și modul în care acestea sunt aplicate.
Scorecard -urile sunt strategice , aliniează comportamentul angajaților și a
partenerilor cu obiectivele strategice ale întreprinderii. În contrast, Dashboard –
urile, sunt operaționale .
Scorecard -urile sunt considera te superioare Dashboard -urilor, deoarece cele
din urmă nu comunica de ce ar trebui să ne intereseze metrica raportată, sau ce
impact ar avea o metrică nedorită în scădere continuă. Pe scurt, Dashboard -ul
raportează doar ce se poate măsura.30 Dashboard -urile sunt utilizate pentru
vizualizarea datelor, afișând ceea ce se întâmplă într -o perioadă de timp.
În contrast, un scorecard oferă informații le ce lipsesc într -un dashboard ,
furnizează analize profunde, are capabilități de detaliere a ace stora , furnizează
mesaje de alertă semafor și realizează predicții pentru performanță în vederea
stabiliri de obiective motivaționale.

30 Gary Cokins , “How are Balanced Scorecards and Dashboards Different? ”, 2008 ,
http://www.information -management.com/news/10001076 -1.html?pg=1

23 ADSE

Dashboard Scorecard
Scop Afișează performanța Afișează progresul
Utilitate Monitorizează
performanța Managementul
Performanței
Actualizare În timp real Lunar
Date Evenimente Rezumate
Măsoară Metrici Indicatori cheie
Context Excepții, alerte Targe -uri, praguri
Sursă Sisteme Planuri
Tabel nr. 2.3. Diferența dintre Dashboard și Scorecard ( Prelucrare după : web,
http://www.dashboardinsight.com/articles/digitaldashboards/fundamentals/dashbo
ard-or-scorecard -which -should -you-use.aspx )

Balanced Scorecard ar trebui să includă: perspective, obiective, măsuri și
indicatoare de tip semafor, pentru a se lega de necesitățile strategice ale
întreprinderii. Dashboard -ul , pe de altă parte, este mult mai deschis la
interpre tare. De cele mai multe ori oferă pur și simplu o ser ie de grafice,
diagrame, indicatoare, sau alți indicatori vizuali pe care un utilizator a ales să îi
monitorizeze, fie că sunt sau nu sunt de importanță strategică .31
Dashboard -ul utilizat de Business Intelligence este adesea confundat cu
Scorecard -ul de perfor manță. Principala diferență între cele două, este ca un
Dashboard, cum ar fi tabloul de bord al unei mașini, indică starea la un anumit
moment în timp. Scorecard -ul, pe de altă parte, afișează evoluția în timp spre
obiective specifice. Dashboard -ul și Sco recard -ul sunt tot mai convergente. De
exemplu, unele Dashboard -uri comerciale includ și capacitatea de a urmări

31 Web, http://www.activestrategy.com/resources/white -papers/b alanced -scorecard -vs-dashboard/ ,
accesat la data de 11 Mai 2013

.Măsurarea performanțelor sistemelor economice în ADSE

progresul către un obiectiv. Un produs care combină elemente din ambele
categorii poartă numele de Scoreboard.
Dashboard -urile și Scorecard -urile nu se exclud reciproc, ci este necesar să
fuzioneze unele elemente. Specialiștii sfătuiesc utilizarea termenului Dashboard
atunci când se dorește păstrarea unui scor și folosirea termenul de Scorecard
atunci când se dorește să se înțeleagă contextul și modul in care acesta
influenteaza realizarea rezultatelor strategice. În concluzie, Dashboard -ul este
un sistem de monitorizare a performanței, iar Scorecard -ul este un sistem de
management al performanței.