Masterat: Managementul Proiectelor [618340]

Student: [anonimizat]: 5Team
Masterat: Managementul Proiectelor
Anul: I
Semestrul: 2

Managementul financiar al proiectului

Conceptul de management financiar
Ansamblul coerent de principii, acțiuni, tehnici, metode și instrumente utilizate
pentru conducerea unui proiect din punct de vedere financiar. Managementul financiar se
practică manifestă pe toată durata de viață a unui proiect (de la apariția ideii de pr oiect
până la dispariția completă).
Proiectul reprezintă un proces unic, constând într -o mulțime de activități
coordonate și controlate, orientate spre realizarea unor obiective definite sub aspect
cantitativ și calitativ, în condiții restrictive de timp, cost, resurse. Din această definiție a
proiectului putem evidenția câteva c aracteristici ale unui proiect:
Proiectul este unic, proiectul este temporar, trebuind să se deruleze conform unui
calendar agreat. Proiectele au o dată de început și o dată de fi nalizare clar s tabilite;
proiectul dispune de resurse limitate, la începutul acestuia stabilindu -se cantitățile de
resurse alocate proiectului; proiectul utilizează bugetul pentru a obține resursele necesare
(forță de muncă, echipamente, materiale, etc.) pentru realizarea activităților proiectului
astfel încât să se producă rezultatele așteptate și să s e atingă obiectivele stabilite; proiectul
va produce de regu lă un serviciu sau produs unic; proiectul implică un risc, ca urmare a
incertitudinii. Ciclul de viață al proiectului poate fi descompus în patru etape: inițierea
proiectului; planificarea proiectului; execuția proiectului; închiderea proie ctului.
Inițierea proiectului este prima fază a unui proiect, în care se urmărește definirea
problemei, a viziunii și formularea misiunii proiectului, stabilirea rezultatelor proiectului,
realizarea unei analize a soluțiilor potențiale disponibile, identificarea u nei structuri de
organizare și a unui plan sumar de activități, precum și o estimare generală asupra unor
caracteristici ale proiectului (restricții legate de timp, de cerințele de calitate, de costuri,
riscuri, etc.) care să poată furniza elementele neces are pentru luarea unei decizii în ceea ce
privește continuarea sau renunțarea la dezvoltarea proiectului. În situația în care proiectul
prevede realizarea unei investiții, este indicat să se aibă în vedere elaborarea unui studiu de
oportunitate (constă în identificarea și analiza oportunităților de investiții într -o anumită
industrie, zonă geografică sau afacere concretă ) și a unui studiu de prefezabilitate, care
trebuie să acopere următoarele aspecte: analiza tuturor alternativelor; prezentarea ideii
proiectului și a argumentelor pro; determinarea aspectelor cruciale pe ntru fezabilitatea
proiectului; identificarea și prezent area potențialilor investitori; evaluarea efectelor asupra

mediului natural. De obicei, proiectele sunt inițiate de o oragnizație sub forma unei
propuneri de proiect sau de către finanțator sub forma unei oferte de finanțare.
Planificarea, care poate fi descrisă ca fiind activitatea de stabilire a unei secvențe
predeterminate de acțiuni î n cadrul unui mediu previzionat , presupune dezvol tarea
planurilor care sunt necesare la depunerea spre finanțare a propunerii, concomitent cu
dezvoltarea planurilor referitoare la pu nerea în aplicare a proiectului . Planificarea înseamnă
determinarea activităților necesare a fi realizate, a termenelor de realizare, a resurselor
necesare și a momentului în care acestea trebuie să fie disponibile, a bugetului disponibil.
Faza de planificare presupune derularea unui proces decizional focalizat asupra atingerii
unor deziderate bine individualizate, printr -un set specific de obiective, atent partajate între
diferitele compartimente ale organizației.
Principalele funcții pe care le îndeplinește planificarea financiară sunt:
• Funcția de orientare, întrucât în lipsa unei activități de planificare financiară
manage rul ar putea utiliza ca și repere numai realizări le anilor precedenți.
Funcția de coordonare, care constă în gruparea tuturor eforturilor
compartimentelor funcționale ale unei organizații în vederea participării la
procesul de execuție (mai mult sau mai pu țin), caz în care planificarea financiară
va trebui să întrunească regula consensului printr -un procedeu de eliminare a
consecințelor negative de ordin decizional.
• Funcția de eficientizare a controlului, întrucât implementarea unui sistem
organizațional eficient se face numai în măsura în care prin control sunt
efectuate comparații între realizări și previziuni, în funcție de care se pot lua
măsuri de corectare oportune și mult mai viabile. Mai mult, planificarea
financiară poate deveni o s ursă de risipă, prin tendința unor compartimente de a –
și supraestima nevoile proprii de finanțare . Avantajele pe care planificarea
financiară le generează asup ra unei organizații constau în: oferă sens de
orientare direcțiilor viitoare de acțiune, existenț a planului financiar eliminând
deciziile riscante și imprevizibile, bazate numai pe intuiție; focalizează atenția
pe obiective și rezultate, întrucât actorii implicați în elaborarea planului se
axează asupra rezultatelor stipulate în cadrul planului; creea ză stimulente pentru
munca în echipă, asigurând o inter -relaționare a tuturor resurselor și activităților
organizaționale; ajută la anticiparea unor situații viitoare și a efectelor acestora,
permițând prin estimările efectuate, înțelegerea mai bună a stru cturii și dinamicii
unor fenomene care pot influența nefast ating erea obiectivelor organizației;
oferă elemente primordiale pentru luarea de decizii.

Transpunerea în practică a planificării financiare se face prin întocmirea planurilor
financiare, care re prezintă documente cu caracter decizional -estimativ prin intermediul
cărora stabilesc mărimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect și termene
de realizare a respectivelor componente. Între aceste planuri financiare, se distinge ca
impor tanță bugetul, care exprimă resursele financiare detaliate pe surse de proveniență care
vor fi utilizate pentru diferite destinații, astfel încât să se realizeze scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute p entru realizarea
obiectivelor acestuia, provenite din finanțare de la autoritatea contractantă (finanțator) ș i de
la partenerii de contract .
Există în esență trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect:
• bugetul de venituri și cheltuieli , care reflectă veniturile și cheltuielile estimate ale
proiectului pe o perioadă de timp (de obicei durata proiectului, iar în cazul proiectelor cu o
durată de peste 1 an – detaliate pe fiecare an). De multe ori, bugetul anual este estimat și pe
perioade mai restrânse (lună, trimestru sau semestru), pentru a se putea realiza o
monitorizare mai ușoară a punerii în aplicare a acestuia;
• bugetul de capital (al investițiilor), care exprimă angajmentele pe termen scurt
privind proiectele de investiții prevăzu te în cadrul proiectului;
• previziunea cash -flowului, prin intermediul căreia se pot identifica perioadele de
timp când nivelurile de resurse financiare devin critice. În cadrul acestui document,
fluxurile de numerar (încasările, respectiv plățile) sunt previzionate lunar și trimestrial.
Bugetul proiectului îndepli nește câteva funcții specifice :
• funcția de planificare – un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect,
astfel incat cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre c osturile
proiectului. In luarea deciziei de a incepe proiectul contează disponibilitatea fondurilor și
eficiența cu care vor fi folosite;
• obținere de fonduri (fund -raising) – bugetul este punctul critic al oricărei negocieri
cu finanțatorii. Aceștia sun t interesați în primul rând de eficiența banilor investiți de ei,
adică de raportul beneficii/costuri;
• punerea în aplicare (implementarea) proiectului – un buget clar este necesar pentru
a monitoriza proiectul, o dată ce acesta se derulează. În acest se ns, se poate realize
compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dacă este necesară o revizuire a
proiectului va trebui să se realizeze o revizuire a bugetului;

• evaluarea proiectului – bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului
proiectului, atunci când acesta s -a sfârșit. Pentru a -și realize funcțiile, bugetul proiectului
este realizat pe baza metodei de bugetare bazată pe activitate, care presupune luarea în
considerare a tuturor activităților, estimarea costurilor și veniturilo r, analizarea lor,
stabilirea legăturilor acestor activități analizate cu obiectivele propuse și asumate.
Funcțiile și acțiuni specifice managementului financiar al proiectelor :

– identificarea surselor de finanțare prin prisma scopului, obiectivului și contextului
proiectului;
– selecția surselor de finanțare în baza unui sistem de criterii și a costurilor asociate;
– fundamentare și justificare a bugetului proiectului în baza acțiunilor propuse a se
realiza;
– elaborare a documentației financiare a unui proiect în raport cu sistemul de
finanțare selectat (cerere de finanțare, buget, flux de numerar, analiza cost -beneficiu etc.)
– evaluare ex -ante, media -res și ex -post pentru proiectul propus;
– definirea cadrului contractual și respectarea unor sisteme de restricții în ansamblul
relațiilor cu părțile interesate de proiect;
– asigurare a unui consum judicios al resurselor financiare pe toată durata
proiec tului în raport cu obiectivele propuse;
– respectare a sistemului de decontare propus pentru resursele financiare și
întocmirea documentației de raportare (rapoartele de progres, rapoartele de decontare etc.)
– închiderea proiectului din punct de vedere financiar și transferul de
responsabilitate;
– întocmirea documentației de monitorizare , control și audit al proiectului din punct
de vedere financiar.
Resursele financiare ale proiectului

Resursele financiare = sumele de bani disponibile / necesare/ desemnate pentru un
scop anume, anterior definit.
Bugetul = atribuie valoare financiară activităților proiectului , planificarea generală
desfasurandu -se în concordanță cu cea a bugetului. Acționează de asemenea ș i un
instrument de control al resurselor financiare, orice abatere fiind luata in considerare.
Bugetarea = valoarea a ceea ce ai cheltuit, vei cheltui sau intenționezi să cheltuiești
pentru un anume scop.
Managementul costului de proiect include totalitatea proceselor necesare pentru ca
un proiect să fie desfășurat în limitele bugetului aprobat.
Avand in vedere importanta bugetului in cadrul unui proiect pentru obtinerea
unei finantari nerambursabile el trebuie tratat cu seriozitate si construit cu atentie.
Finantatorul are nevoie de informatii precise, concise și la obiect , care sa ii poata
oferi o imagine de ansamblu a directiei pe care o vor lua fondurile sale precum si a
altor surse de finantare.

Funcțiile bugetului unui proiect
• Planificare – un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect , astfel incat cei
de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. In
luarea deciziei de a incepe proiectul con tează disponibilitatea fondurilor si eficienta
cu care vor fi folosite.
• Fund – raising – bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finantatorii.
Acestia sunt interesati in primul rand de eficienta banilor investiti de ei, adica de
raportul beneficii/costuri .
• Implementarea proiectului – un buget clar este necesar pentru a monitoriza si a tine
sub control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de
monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget .
• Evaluarea proiectului – bugetul este un instrument de baza in evaluarea succesului,
atunci c ând acesta ia sfarsit. El ajuta sa se raspunda la intrebarea: “ A realizat
proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze?”

Elemente pentru planificarea resurselor

1. Structura de divizare a muncii : identifica disponibilitatile si activitățile proiectului
care vor avea nevoie de resurse și aceasta reprezintă prima intrare la planificarea resurselor.
2. Documentari : privitoare la ce fel de tipuri de resurse au fost solicitate pentru
lucrări similare pe proiectele anterioare și dacă sunt disponibile.
3. Declarația de intenție : conține justificarea și obiectivele proiectului, amândouă
fiind considerate explicite pe perioada planificării proiectului.
4. Descrierea fondului de resurse: cunoștințe despre resursele (oameni, echipamente,
material) potential disponibile necesare pentru planificarea resurselor.
5. Politici organiza ționale : referitoare la organizarea echipei si la achizitionarea ce
trebuie realizată pe perioada planific ării resurselor.
Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie
clar, logic si prezentat in mod detaliat .

Tehnici pentru estimarea costului
1. Estimare analogica , numita si top -down estimating, inseamna folosirea costului
actual al unui proiect anterior similar ca baza a estimarii costului proiectului curent. Se
practica frecvent estimarea costului total al proiectului cand este o suma limitata de
documentare in l egatura cuproiectul (ex. in fazele incipiente). Estimarea analogica este o
forma de opinie expert.
Estimarea analogica este in general mai putin costisitoare in comparatie cu alte tehnici, dar
totodata este si mai putin precisa. Este solida numai atunci c and:
a) proiectele anterioare sunt similare in fapt si nu numai in aparenta ;
b) indivizii sau grupurile de indivizi care pregatesc estimarile au expertiza
necesar ă.

2. Modelarea pa rametrica . Modelarea parametrica implica folosirea caracteristicilor
proiectului (parametrii) intr -un model matematic pentru a prezice costurile proiectului.
Modelele pot fi simple (constructiile rezidentiale vor costa o anumita suma pe metru patrat
al spatiului) s au complexe (un model de software de costuri foloseste 13 factori reglati
separat, fiecare avand de la cinci la sapte puncte).
Atat costul cat si acuratetea modelelor parametrice pot varia puternic.
Sunt solide numai cand : a) documentarea folosita la dez voltarea modelului a fost precisa ;
b) parametrii folositi in model sunt usor cuantificati ;
c) modelul este accesibil.
3. Estimare la varf . Aceasta tehnica implica estimarea costului activitatilor
individuale sau pachetelor d e munci, apoi rezumarea sau rularea estimarilor individuale
pentru un total de proiect. Costul si acuratetea estimarii la varf provinedin marimea si
complexitatea activitatii individuale sau pachetului de munca: activitati mai mici cresc atat
costul cat si acuratetea procesului de estimare. Echipa de managementa proiectului trebuie
sa cantareasca acuratetea aditionala in comparatie cu costul aditional.
4. Instrumente computerizate . Instrumentele computerizate, precum software de
management de proiect si ins trumentele /statistice de simulare sunt des folosite pentru a
asista estimarea costurilor. Asemenea produse pot simplifica folosirea instrumentelor
descrise mai devreme and astfel facilita rapida consideratie a multor alternative de cost.
5. Alte metode de estimare a costului . Spre exemplu analiza bancara.

Prelucrarea datelor și întocmirea bugetului

Salariile – se calculează numărul de persoane ce vor fi platite și sub ce forma (cu
norma intreaga sau conventie civila). In functie de rezultat, se determina celelalte taxe sau
beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip.
Costurile indirecte (sau de reg ie) – se evaluează costurile care nu sunt legate direct
de indeplinirea sarcinilor, insa pe care organizatia le suporta pentru sprijinirea proiectului.
Acestea constau in spatii pentru birouri, intretinere, electricitate, etc. Deasemenea salariile
contabil ului, ale office managerului, sau ale directorului executiv fac parte din costurile
indirecte.
Costurile accidentale – se stabilește o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot
aparea in timpul proiectului.
La final realizati un tabel care sa includa toate aceste costuri, si eventual, in
coloanele din dreapta precizati si finantatorii.

Concluzii legate de buget
• bugetele cuantific ă, funcție de costuri, caracteristicile unui proiect pe tipuri de
activitati, c ât si global .
• sarcina managerului este să compare bugetul din propunerea de proiect cu cel
aprobat si să pregătească o propunere de buget corectat care va fi supus spre avizare
organismului finantator in vederea contractarii proiectului;
• costurile unui proiect sunt puternic dependente de scopurile acestuia.

• costurile sunt dependente de termente și grafice de timp, iar urgentarea lucrărilor de
obicei costă mai mult; în general, distribuitorii taxează suplimentar pentru urgențe.

Reguli pentru buget:
• eligibil : trebuie sa respecte regulile de eligibilitate ale cheltuielilor;
• detaliat : cheltuielile sa fie prezentate clar;
• corect : trebuie sa raspunda solicitarilor finantatorului, s ă prezinte toate informatiile ;
• echilibrat : repartizarea fondurilor intre diferitele capitole bugetare si intre parteneri
trebuie sa demonstreze ca ansamblul costurilor se refera la activitati concrete si ca
proiectul are o dimensiune realist ă.
Eligibilitatea costurilor
Costurile unui proiect pot fi: costuri eligibile și neeligibile .

Pentru a fi considerate eligibile , costurile incluse într -un proiect trebuie:
• să fie necesare si suficiente pentru derularea proiectului;
• să se regasească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales;
• să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe
eficienta;
• să fie ocazionate de derularea activitatilor incluse in proiect;
• să fie efectuate doar în perioada de timp in care este valabil contractul de
finantare;
• să fie efectiv realizate (înregistrate în contabilitate, identificabile, verificabile
etc.).
Principalele cheltuieli eligibile se pot clasifica astfel:
A. Cheltuieli direct e:
– cheltuieli de personal (salarii si cheltuieli salariale aferente personalului din lista
proiectului);
– cheltuieli de deplasare : transport, cazare, diurna;
– cheltuieli necesare derularii activitatilor incluse in proiect : consumabile,
echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul
considerat;
– alte costuri , care nu se regasesc in lista de costuri eligibile specificate de
programul considerat, dar fara de care proiectul nu poate fi dus la bun sfarsi t
– o suma de rezervă pentru “ cheltuieli neprevazute ”, care se deblocheaza doar cu
acordul scris prealabil al Autoritatii Contractante.
B. Cheltuieli indirecte : cheltuieli de regie (chirii; utilitati; telefon, posta etc.).

Costuri neeligibile
Tipurile de costuri neeligibile sunt:
– costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobanzi la credite anterioare;
– achiziționarea de bunuri/servicii fara legatura cu obiectul si activitatile proiectului,
nementionate în propunerea de proiect;
– achiziționarea de bunuri in sistemul second – hand;

– acoperirea diferentelor de schimb valutar;
– TVA, atunci cand poate fi recuperata;
– costuri legate de proiect, facute inainte sau dupa perioada de validitate a
contractului de finantare;
– costuri lega te de alte activitati curente ale organizatiei promotoare, sau de actiuni
precum: sponsorizari, contribuții în natură la alte proiecte, etc.

Observații pentru controlul bugetului
– efortul managerului de proiect trebuie sa fie in permanenta focalizat catre
minimizarea abaterilor dintre valorile realizate si cele planificate.
– rareori cheltuielile se fac intr -un regim constant pe durata proiectului. Urmărirea
costurilor trebuie făcută în raport cu perioada pe care se face analiza.
– O cheltuiala se poate înregistra la recepția facturii sau la momentul efectuării plății,
in funcție de procedurile financiare ale organizației.

Tehnici pentru corectarea bugetelor
• Ore suplimentare ;
• Inlocuirea resurselor umane ;
• Eliminarea sau înlocuirea costurilor nelegate de manoperă;
• Toleranta nula la schimbarile sferei de cuprindere ;
• Utilizarea rezervelor bugetare (daca exista);
• Reducerea sferei de cuprindere.

Factori determinanți pentru identificarea corectă a costurilor proiectelor
– defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrări ușor gestionabile;
– divizarea bugetelor de costuri astfel încât fiecărui pachet de sarcini să -i corespundă
un procent stabilit din bugetul total;
– existența unui sistem de contabilitate a costurilor care să ofe re operativ informații
în legătură cu evoluția costurilor pe activități;
– folosirea unei metode care să permită compararea cheltuielilor efective cu cele
planificate;
– existența unui sistem de management al calității care să asigure calitatea fiecărei
activități de prima dată;
– tratarea și controlul corespunzător al abaterilor față de clauzele contractuale și
informarea operativă a beneficiarului în legătură cu creșterile justificate de preț;
– achitarea la termene a facturilor către furnizori și subcon tractanți pentru a nu spori
cheltuielile prin penalizări;
– întocmirea operativă a rapoartelor asupra evoluției costurilor în consens cu
desfășurarea lucrărilor, care să fie înaintate conducerii pentru a evidenția
potențialele nerespectări ale calendarului de lucru sau ale bugetului.

Managementul costurilor în proiecte

Managementul Costul de proiect include ansamblul proceselor generate de
planificarea, estimarea bugetului precum și controlul costurilor , astfel încât proiectul poate
fi finalizat în cadrul bugetului aprobat.
I. Estimarea cost urilor : dezvoltare a și aproximare a costurilor asociate resurselor
necesare pentru a finaliza activitățile din proiect .
II. Bugetarea costurilor – agregarea costurilor estimate ale activităților individuale
sau de grup pentru a stabili un cost de ba ză.
III. Controlul Costurilor – identificarea și influențarea factorilor care creează
diferențe de cost și controlul modificărilor la bugetul proiectului proiectului.

Particularitățile managementului costur ilor
– Toate cele 3 procese interacționează cu ele precum și cu alte procese din domenii de
cunoștințe adiacente (man. timpului, man. calității etc.)
– Fiecare proces poate implic a la efort una sau mai multe persoane sau grupuri de
persoane pe baza nevoilor proiectului.
– Fiecare proces se produce cel puțin o dată la un proiect și are loc într -una sau mai
multe faze ale acestuia;
– Chiar dacă procesele sunt considerate ca elemente separate cu interfețele bine
definite , în practică, ele se pot suprapune și pot interacționeze într -un mod specific;
– Ciclul de viață al costurilor proiectului ;
– Ciclului de viață a costurilor poate îmbunătăți procesul decizional și sunt folosite
pentru a reduce costurile și timpul de execuție și pentru a îmbunătăți calitatea și
performanța proiectului .
– Managementul costul proiectului reprezintă și o formă de răspuns la cerințele de
informare ale păr ților interesate de proiect.

Planul de management al costurilor
– nivelul de precizie asociat fiecărui proces component al managementului costurilor.
– unitățile de măsură .
– praguri de control : praguri valorice pentru costuri sau alți indicatori la momentele
desemnate de timp pe durata a proiectului;
– formatele de raportare .
– descrierea proceselor , modul în care acestea au fost documentate din punct de
vedere financiar.

Clasificarea surselor de finanțare
a. în funcție de originea surselor de fonduri :
– surse proprii(exploatarea capitalului propriu, autofinanțare);
– surse atrase (credite, subvenții, colaborări etc.);
b. în funcție de participarea la modificarea capitalului :

– creșterea capitalului;
– împrumuturi și credite;
– autofinanțări în cadrul aceluiași exercițiu;
– subvenții și subscripții publice;
– credite de asociere.
c. în funcție de temporalitatea lor :
– surse de finanțare pe termen lung;
– surse de finanțare pe termen mediu;
– surse de finanțare pe termen scurt.

Auditul proiectelor finanțate se bazează pe un studiu complet și înțelegerea clauzelor
stabilite în contractul de finanțare nerambursabilă, o atenție deosebită acordându -se
aspectelor calitative ale proiectului, testării conformității cu procedurile șicerințele stabilite
prin clauzele contractului de finanțare sau în alt d ocument agreat cu finanțatorul .
Auditul poate varia destul de mult, în funcție de obiectivele, activitățile proiectului și
rapoartele așteptate, punct de vedere din care auditul poate fi:
• audit al situaților financiare;
• audit de conformitate;
• audit operațional.

Auditul situați ilor financiare are în vedere dacă aceste situații sunt realizate în
conformitate cu standardele de contabilitate. Fiecare audit acoperă o perioadă specifică.
Auditul situațiilor financiare analizează dacă plățile raportate au fost realizate în
concordanță cu acordul de finanțare, dacă diferitele tipuri de cheltuieli au fost autorizate
corespunzător, dacă sunt eligibile de către finanțator, dacă au fost contabilizate
corespunzător și dacă există documente justificative pentru acestea.
Auditorul trebuie să examineze și organizarea contabilității proiectului și sistemul de
control intern, astfel încât să poată furniza o opinie asupra încrederii în situațiile financiare
ale organizației care derulează proiectul. Auditul de conformitate implică analiza, testare a
și evaluarea procedurilor de control și de operare a organizației, incluzând conformitatea cu
regulamentele, contractele și legile la care se supune organizația. Auditul operațional se
referă la o examinare mai amănunțită a tehnicilor de management ale o rganizației și a
performanței. Acesta urmărește să identifice problemele legate de implementare pentru
luarea promptă a măsurilor corrective la nivel de proiect.
Produsul primar al auditului operațional este un raport ce recomandă îmbunătățiri în
eficienț a și eficacitatea operațiilor, cuprinzând toate funcțiile importante ale organizației. În
funcție de modul de organizare a activității de audit se identifică:
• auditul intern;
• auditul extern.

Auditul intern reprezintă o evaluare sau monitorizare organizată de către conducerea
unei entități sub forma unui serviciu privind examinarea sistemelor proprii de contabilitate
si de control intern. Rolul auditului intern este de a acorda asistență person alului

organismului auditat în îndeplinirea responsabilităților oferind conducerii asigurarea că
politicile, procedurile și controalele, efectuate în scopul evitării erorilor umane și
combaterii fraudelor sau acțiunilor greșite, acționează eficient.
Audit ul extern este efectuat de un profesionist independent și răspunde nevoilor tertțlor
și entității auditate în ceea ce privește gradul de încredere care poate fi acordat tranzacțiilor
și situațiilor financiare ale acestuia; respectarea reglementărilor legal e, statutelor,
regulamentelor și deciziilor manageriale; precum și respectarea principiilor economicității,
eficienței și eficacității în activitatea desfășurată .
Auditul extern este independent de managementul entității atât sub aspectul aprecierilor
externe, cât și al atitudinii generale față de audit. In functie de domeniul unde se realizează,
există mai multe tipuri de audit: audit financiar -contabil, auditul performanței, auditul
sistemelor informatice, auditul politicii de securitate a datelor.
Auditul financiar se înscrie în analiza financiară a proiectului, fiind un instrument
managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică și obiectivă a
modului în care se desfășoară proiectul, în scopul de a ajuta evoluția acestuia . Audi torul
financiar ar trebui:
• să aibă pregătirea necesară, experiență și capacități de investigare;
• să aibă o înțelegere clară a istoriei proiectului, a obiectivelor și a aspectelor critice, să
aibă o viziune de ansamblu asupra proiectului;
• să identi fice potențialele riscuri ale proiectului și să evidențieze răspunsurile la risc;
• să aibă întâlniri frecvente cu membrii echipei de proiect, pentru a stabili ce proceduri
trebuie menținute și ce proceduri trebuie îmbunătățite pentru o mai bună derulare a
proiectului;
• să fie independent și obiectiv în raport cu proiectul. Auditul financiar urmărește:
• să asigure o evaluare independentă;
• să asigure credibilitatea raportărilor financiare sau a altor tipuri de rapoarte;
• să identifice slăbiciunile controlului intern și a sistemului financiar;
• să verifice conformitatea cu prevederile acordului de finanțare referitoare la aspectele
finan ciare;
• să facă recomandări de îmbunătățire.

Auditul financiar presupune:
• realizarea comparației între rezultatele obținute și cele prevăzute;
• analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
• analiza eficienței utilizării fondurilor.
Câteva ben eficii ale auditului constau în identificarea problemelor cât mai devreme,
clarificarea relațiilor dintre persormanță/cost/calendarul activităților, îmbunătățirea
performanțelor proiectului, identificarea oportunităților, evaluarea performanței echipei de
management, reducerea costurilor, informarea clienților asupra stării proiectului,
reconfirmarea fezabilității proiectului.
După ce auditorul încheie toate procedurile pentru fiecare obiectiv al auditului,
informațiile obținute vor fi reunite pentru a se formula o concluzie de ansamblu asupra

aspectelor financiare ale proiectului. Acest proces este foarte subiectiv și se bazează în
mare măsură pe raționamentul profesional subiectiv al auditorului.
În ceea ce privește cerințele tehnice ale raportului, aces tea sunt bine definite, fiind
afectate de perimetrul lucrărilor auditului și de natura constatărilor făcute .

Raportarea către finanțator

La anumite perioade de timp există obligația realizării unor rapoarte către finanțator.
Raportarea către finanțator trebuie să informeze cu privire la progresul proiectului, fiind de
obicei reglementată încă din faza de specificare
a proiectului .
Prin intermediul acestor rapoarte trebuie demonstrat faptul că fondurile primite sub
formă de finanțare au fost u tilizate în scopurile pentru care au fost alocate și faptul că prin
utilizarea acestor fonduri s -au obținut rezultatele prevăzute prin proiect. Raportarea are în
vedere cererea de finanțare depusă, iar forma și termenele în care trebuie realizat raportul s e
precizează de obicei de către finanțator chiar de la deschiderea finanțării sau la semnarea
contractului de finanțare. Formatul general al unui raport este următorul:
• scrisoare de înaintare;
• titlul raportului;
• rezumatul raportului (poate să lips ească în rapoartele reduse);
• scopul raportului;
• procedura de monitorizare;
• constatări;
• concluzii;
• recomandări;
• anexe

Bibliografie:

• Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura All Beck,
București, 2004
• Dobre E., Controlul și auditul proiectului, Editura Economică,
București, 2007.
• .Opran C., Stan S., Spânu P., Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, București, 2007.
• Curs: “MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR” Conf.
univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA