MASTERAT: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ANUL I DISCIPLINA: CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ȘI LEADERSHIP FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA UNOR ECHIPE PERFORMANTE… [629830]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
MASTERAT: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
ANUL I
DISCIPLINA: CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
LEADERSHIP

FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA UNOR ECHIPE
PERFORMANTE

MASTERAND: [anonimizat]
2018

2

CUPRINS

1. INTRODUCERE

2. ECHIPA: DEFINIȚIE ȘI TIPOLOGIE

3. FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA ECHIPELOR

4. FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA ECHIPELOR LA CRYSTAL CALL
S.R.L.

5. CONCLUZII

6. REFERINȚE BIBLIOGRAFI CE

3

1. INTRODUCERE

Cea mai mare p arte a muncii umane este prestată în echipă. Forma cea mai
dezvoltată a grupurilor este echipa , un grup special de lucru care trebuie organizat
și coordonat în mod diferit decât celelalte . Echipele sunt formate din indivizi care
lucreaz ă alături de ceila lți într -un mediu concuren țial dar nu sunt în concurență cu
celelalte echipe din organiza ție ci sunt în concurență cu risipa, cu nerespecta rea
termenelor, cu munca inutilă, lipsită de valoare, cu productivitatea scăzută , dar și în
concurență cu ceilalți ac tori de pe piață . Caracteristicile echipei: rolurile de lider
sunt distribuite, responsabilizare individuală/de grup, sunt încurajate disputele
deschise și soluționările de probleme active, evaluarea este realizată în mod direct
prin măsurarea performanțel or, membrii echipei discută și realizează în comun
targetul așa cum sunt precizate de Smith Katzenbach în 1993.

2. ECHIPA: DEFINIȚIE ȘI TIPOLOGIE

Echipa este un grup al căror membri se influențează între ei pentru
îndeplinirea unui obiectiv al unei organiza ții. Nevoia de reguli pentru a se
autoguverna este comun tuturor echipelor. Cu un rol crucial în succesul echipei,
regulile sunt stabilite în primele săptâmăni de dezvolare și odată stabilite sunt
dificil de modificat sau revizuit e. Schimbarea de reguli ne cesită o perioadă relativ
îndelungată și în general cauzează supărarea membrilor. În stabilirea regulilor
liderul echipei joacă un rol important. De obicei echipele îi judecă pe membrii lor
prin prisma gradului în care respectă regulile1.
Dintre c ele mai c unoscute variante de construcție a echipelor într -o
organizație pot fi menționate următoarele: echipele de rezolvare a problemelor,
echipele care se autoadministrează, echipele multifuncționale și echipele virtuale .
Echipele de rezolvare a problemelor sunt compuse din 5 până la 12 angajați din
același departament, care se întâlnesc pentru câteva ore în fiecare săptămână penru
a discuta modalitățile de îmbunătățire a calității, eficie nței și a condițiilor de
muncă, dar rareori dispun de autoritatea de a impl ementa în mod unilateral
acțiunile sugerate. Echipele care se autoadministrează sunt grupuri de angajați (10 –
15 persoane) care îndeplinesc sarcinile ce revin posturilor independente și își
asumă majoritatea responsabilităților cum ar fi planificarea, repar tizarea sarcinilor
membrilor echipei, controlul colectiv asupra ritmului de muncă, adoptarea
deciziilor operaționale și amorsarea acțiunilor pentru rezolvarea problemelor, iar
poziția de supervizor pierde din importanță. Echipele multifuncționale sunt
alcătuite din angajați care aparțin aceluiași nivel ierarhic, dar din zone de activitate
diferite ce lucrează îm preună la realizarea sarcinilor. O variantă des întâlnită în

1 Harrington – Mackin Deborah , Cum se formează o echipă de succes , Editura Teora , București ,
2002, p. 9

4
organizații este echipa multifuncțională temporară. Echipele virtuale utilizează
tehnol ogia informațiilor pentru a menține în contact mai mulți membri dispersați
fizic pentru a realiza un obiectiv comun. Echipele virtuale tind să fie mai mult
orientate pe sarcini și realizarea schimbului de informații cu o încărcare emoțională
redusă 2.

3. FOR MAREA ȘI DEZVOLTAREA ECHIPELOR

Orice grup parcurge câteva etape înainte de a deveni echipă . Diferite echipe
petrec diferite perioade de timp î n fiecare stadiu, toate echipele trec prin aceste
stadii când ele se formează pentru prima dată. Indiferent dacă un membru al echipei
părăseș te sau se alătură echipei, aceasta se va schimb a și se va întoarc e în stadiul
de formare.
Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că echipele trec prin
mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenței și destrămării sale:
formarea , furtuna , normarea , eficientizarea . Revizuind studiile asupra ipotezei sale
în 1977, Tuckman s -a hotărât să adauge o a cinc ea etapă în dezvoltarea echipel or:
încheierea. În stadiul formării echipelor se remarcă politețea și formalismul
comunicării, preocuparea față de ambiguitatea scopului, un lider activ și membrii
complianți. Etapa de conflict (furtuna) este deseori caracterizată de tensiune și
certuri în tre membrii pe măsură ce încep să aprecieze dificultatea proiectului și
nevoia de a compatibiliza stilul individual cu obiceiurile celorlalți membri ai
echipei . În stadiul cooperării (normarea) echipa dezvoltă un sentiment al coeziunii,
membri și-au rezolv at multe din conflicte, lucrează eficient, ia decizii, le
implementează și rezolvă problemele. În etapa de eficientizare m embri se simt
satisfăcuți de progresele realizate și își înțeleg punctele tari și slabe ale partenerilo r
și sunt orientați spre sarcin i și spre ceilalți. Ultima fază este încheierea, echipele
sunt de obicei mai coezive și au tendința de a rămâne împreună3.

4. FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA ECHIPELOR LA CRYSTAL CALL
S.R.L.

Românii , cu un grad de profesionalism ridicat care vorbesc limbi stră ine ș i
sunt dispuși să lucreze peste program pentru salarii mult mai mici decât cei din
Occident, sunt cons iderați angajați ideali pentru activitatea de call center. În acest
context România rapid a devenit una dintre țările cu cele mai dezvoltate piețe de
call center și business support din lume. Profitabilitatea acestui tip de business este
demonstrat , iar resursa lui cea mai importantă o reprezintă capitalul uma n alături de
baza de date.

2 Militaru Gheorghe , Comportament organizațional , Editura Economică , București , 2005, p. 94
3 Tuckman W. Bruce , ”Developmental sequence in small groups ”, Psychological Bulletin, 63, pp.
384 – 399

5
Crystal Call SRL din Oradea având cod unic de înregistrare: 28050874 și
număr de înmatriculare: J05/236/2011, este un call center care a început activitatea
de comercializare a produselor prin telefon (Cod CAEN: 8220 – activități ale
centrelor de intermediere telefonică) în 17.02.2011. Face parte din organizația
Crystal Call C ommunicating Business care operează în cinci țări: Cehia, Polonia,
Ungaria, România și Slovacia, unde își are și sediul. Administratorul local este
doamna Anamaria Dan, cu o experiență variată: ianuarie 1996 – septembrie 2001
înființează Agoni Trade având activitatea de bază consultanță în tehnologia
informației; septembrie 2001 – ianuarie 2004 manager zonal Luxten Lighting
Company; februarie 2005 – august 2007 reprezen tant clienți , septembrie 2007 –
aprilie 2008 analist financiar la Celestica ca să aminti m doar pe cele mai relevante.
Vorbește fluent patru limb i: româna, maghiara, engleza și slovaca. În anul 2011
acceptă provocarea ca pe baza tehnologică existentă a firmei mame să selecteze și
să dezvolte echipe de operatori performanți în Oradea . Pornește la drum cu 12
operatorii, încorporând în echipă atât tinerii la început de drum cât și persoane
mature cu experiență în acest domeniu. Pentru că după spusele dânsei: ”Experiența
este importantă ca în ori ce domeniu dar vitalitatea și entuziasmul sunt motoru l
succesului.”
Prima provocare cu care se înfruntă este selectarea personalului, care nu este
o muncă ușoară, dar în urma unui proces bine gândit alege atât candidați cu studii
superioare cât și cu studii medii având experiență de minim 5 ani în domeniul
telemarketing -ului. În timpul selecției echipe lor trebuie să aibă în vedere cerințele
de bază a celor două proiecte. Primul Helvetia Apotheke (HA), care
comercializează vitamine, rulează pe linie HU , este un proiect de linie activă ceea
ce înseamnă că opera tori contactează telefonic pe potențiali clienți de te teritoriul
Ungariei , deci operatori proiectului trebuie să vorbească fluent limba maghiară.
Alege doi studenți de la psihologie , o studentă de la pedagogie și doi cu studii
farmaceutice , deoarece cine este cel mai indicat de a preze nta benefic iile
vitaminelor asupra corpului uman decât o persoană care are studii relevant în acest
domeniu . În viziunea doamne i Dan aceste cinci persoane stră ine trebuie să devină o
echipă puternică prin: dinamica interioară a modului în care colaborează,
cunoașterea punctelor tari și slabe a fiecăruia, stabilirea rolului fiecăruia în echipă,
adaptabilitatea și receptibilitatea personală la situații noi și nu în ultimul rând
dezvol tarea încrederii față de colegi și conducere. Deoarece fundamentul oricărei
echipe de succes este încrederea trebuie dezvoltat prin traininguri și accentuare a
mentalități de a câ știga și a pierde ca o echipă. Recompensarea rezultatelor bune
este gândit să premieze efortul echipei: o pizza gratis pent ru echipa care are cele
mai bune rezultate zilnice . Doamna Dan este ferm c onvinsă că atunci când angajați
se cunosc la un nivel personal devin mai atașați de companie, deci dezvoltă
strategia de formare a e chipei bazat pe ace astă filosofie . Pe cât posibil operatorii
vor mânca împreună . Deschiderea liniilor se întâmplă la ora 9:00, înainte de care
are loc în fiecare dimineață un trening de 15 minute. În cadrul trainingului se
folosesc jocuri le de rol, ascultarea conversaților în scop educațional, discutarea

6
problemelor pe care le întâmpină operatori sau găsirea soluțiilor pentru
nemulțumirile pe care le au membri echipelor . Liniile telefonice se închid la ora
17:30 după care urmează aprecierea rezultatelor. Cerințele campaniei HA sunt
următoarele: operatorii trebuie să comercializeze un pachet simplu și un pachet
dublu de vitamine pentru a realiza rea targetul ui. Acest lucru pune presiune pe
agenți dar în aceiași timp dezvoltă o coeziune în rândul lor prin punctarea unui
”inamic comun” targetul. În primele 10 zile de cele mai multe ori targetul nu este
realizat, timpul de conversație cu potențial ul client este foarte lungi, apar diferite
greșeli dar sunt ajutați de echipa din S lovacia prin sfaturi și propuneri pentru a
eficientiza munca. Obiectivul operatorilo r din Slovacia și a celor din Oradea este
comun, sunt o echipă chiar dacă sunt dispersați fizic. Cu trecerea timpului și
primirea noilor proiecte ace st call center se dezvoltă prin integrarea noilor veniți.
Strategia de integrare folosită este racordarea permanentă la nouă care trebuie să
aibă în concordanță cu resursele reale existente și te ndința care se manifestă în
actuala performanță. Recompensarea rezultat elor foarte bune este un imbold
motivant dar în acest mediu dezvoltă o competiție între operatorii care trebuie
folosit după ce echipa este suficient de sudată. De asemenea este angajat un
supervizor care vorbește limba română, maghiară și engleză , o persoană cu
experiență în acest domeniu , competitiv, cu o viziune amplă care va motiva această
echipă. Operatorii trebuie să urmeze un scrip t în timpul c onversației cu posibili
clienți, dar factorul uman reprezintă un element delicat în această ecuație a
succesului care deseori schimbă decursul lucrurilor.
Celălalt proiect este Astratex, care comercializează lenjerie de calitate pentru
femei și bărbați. Este o linie pasivă ceea ce înseamnă că operatorii doar preiau
apelurile, înregistrează comenzile în sistemul B2C, preiau și trimit mai departe spre
soluționa re reclamațiile și sesizările și nu în ultimul rând oferă informații despre
produse pe baza instructajului primit. Operatorii acestei lini lucrează de la ora 9:00
până la ora 18:00 zilnic. Pe baza criteriilor de pregătire profesională și nivelul de
dezvol tare al abilităților interpersonale au fost selectații operatorii de sex feminin.
Treiningul lor începe cu testarea produselor și învățarea calități fie căruia. La
început aștep t instrucțiunile liderului (doamna Dan sau supervizorul ) și toată lumea
încearcă să se familiarizeze cu cerințele postului și cu colegii . După o perioadă de
10 de zile apare conflictul în cadrul relațiilor personale și competiția la nivelul
sarcini lor . Deseori moralul echipei scade pe măsură ce indivizii resimt un gol între
ceea ce așteptau și situația reală. Viața organizașională contemporană este deseori
percepută de angajați ca fiind încărcată de stres astfel abilită țile pe care se folosesc
pentru a gestiona tensiunea care ap are în procesul muncii în echipă sunt importante .
Clădir ea în care operează Crystal call este de două etaje. Pentru a stimula coeziunea
de grup doamna Dan a lăsat în sarcina operatorilor să aleagă culoarea pereților,
micile decorațiuni și culoarea meselor, cu condiția ca decizia să fie unanimă. La
început toată lumea dorea altceva, se iscau certuri pentru lucruri nesemnificative,
fiecare apărea punctul de vedere iar atmosfera a devenit incomodă până când
operatorii au început să asculte uni pe alți descoperind lucrurile pe care le au în

7
comun. A fost o excelentă oportunitate pentru management deoarece sa văzut cine
este persoana cu inițiativă, capabil să convingă colegii că ideea lui merită pusă în
aplicare. Cifra de afaceri pe anul 2011 este de 724.955 lei.
În 2012 , doamna Dan mărește numărul echipelor deja exis tente și introduce
un proiect nou, pe Notino care co mercializează produse cosmetice. Este o linie
pasivă , care funcționează de Luni până Vineri de la ora 8:00 până la ora 22:00 și
Sâmbătă – Duminică de la 10:00 până la ora 22:00. În procesul de integrare a noilor
veniți se ține cont dacă sunt atenți, sensibil i la gândurile și sentimentele altora ,
acordă sprijin, fac ceea ce spun, sunt de încredere, abilitatea de a dialoga și
abilitatea de a prezenta logica argumentelor. Principalele aspecte ale muncii în
echipă sunt legate de comun icare, scopuri comune, coeziune și echitate . Coeziunea
are atât efecte pozitive pentru echipă – asigură suport social și încredere – cât și
efecte negative: presiunea spre uniformitate. Nu se așteaptă de la membrii echipei
să aibe comportamente de echipă perfecte de la început. Munca în echipă devină
dificilă atunci când membrii recunosc că fiecare dintre ei va trebui să schimbe
unele părți ale comportamentului lor. Cifra de afaceri în ace st an este de 804.708
lei.
2013 este anul co nsolidări echipelor. Acești oameni devin prieteni buni care
se ajută între ei, petrec împeună timpul liber , învață tehnicii de negocieri pe care le
implementează în conversația cu clienții. Integrarea noilor veniți este facilitat de
climatul prietenos din cadrul firmei. Echipele câștig și pierd împrună. Supervizorul
dezvoltă o puternică relație de prietenie cu ei. Se dezvoltă un mediu motivant care
facilitea ză un climat de muncă superior . Operatorii cu rezultate mai slabe la început
copiază comportamentul ș i limbajul colegilor folosit cu potențiali clienții și devin
parte producti vă a echipei. Supervizorul dă teste cu regularitate operatorilor pentru
a asigura că stăpânesc cunoștințele necesare pentru o oferi servicii de înaltă calitate.
Respectul, mintea de schisă și colaborarea se regăsesc la cote ridicate Cifra de
afaceri este 802.255 lei.
Anul 2014 vine cu mari schimbări, deoarece u n număr semnificativ din
operatori de bază care au început în 2011 finalzează studiile universitare și iau la
revedere de la Crystal Call. Fluctuația de personal duce la un climat tensionat.
Numărul mare de operatorii anga jați într -un timp relativ scurt nu se pot integra
eficient în colectivul râmas. Lipsa angajamentului comun față de obiective și valori
duce la ineficiență. Nec esitatea de a familiariza rapid cu programul în care se
opere ază datele cliențiilor reprezintă o trăsătură vitală a activității unui call center.
Practic trebuie reluată procedure de construire a echipel or care este îngreunat de
plecarea supervizorului. Timpul scurt și candidații slab pregătiții pentru postul de
supervizor pun pe doamna Dan într -o postură foarte dificilă, între două lucruri
negative alege să angajeze un supervizor slab pregătit pentru că echipele nu pot sta
fără supervizare. Noul supervizor are un stil difert, va pune presiune pe operatori
prin punctarea în public a greșelilor . Acest lucru va conduce la nemulțumiri,
proteste, o dezarmonie și în loc de o abordare practi că a problemelor va dezvolta un
climat de confuzie, în care nimeni nu mai lucrează eficient . Dar lucrurile nu se

8
opresc aici, când managementul superior va încerca stimularea productivității prin
diferite recompense operatorii vor dev eni competitivii, nu vor mai împărtăși
informațiile valoroase, nu vor colabora ci vor pune propr iul câștig înain te de toate.
Într-un climat competitiv și a gresiv greșelile se înmulțesc: necompletarea corectă a
adreselor care va solda cu întoarcerea coletului și pierderea clienți lor iar taxa de
curierat trebuie tă iat din salariul operatorului care a c omis greșala; uitarea anumitor
caracteristicii ale produselor care duc la reclamații ulterioare sau retrimiterea
produselor sub motivația nedezvăluirea unor informații relevante (vitamine) ca să
le amintim doar pe cele mai frecvent întâlnite . Cifra de afac eri scade până la
791.758 lei.
În anul 2015 se încearcă o nouă abordare : formarea un ui operator
”universal”. Acest operator va ști caracteristicile tuturor proiectelor care rul ează și
va putea înlocu i în orice moment operatorul care din diferite motive n u este capabil
să lucreze . Operatorul universal trebuie să înțeleagă dinamica interioară a modului
în care toți lucrează, să cunoască punctele tari și slabe ale echipelor și să ident ifice
problemele. Echipa trebuie să emană un sentiment de coeziune și să dezvolte un
puternic sens al conviețuirii în organizație iar membrii trebuie să învețe unii de la
ceilalți. Operatorul universal petrece timp cu fiecare echipă, cunoaște în detaliu
proiectele, încearcă să câștige încrederea membrilor echipelor ca să se inte greze cu
succes. La sfârșit va completa un chestionar, prin intermediul căruia sunt
identificate caracteristicile echipei eficiente, adică: scop comun, strategii clare,
roluri bine stabilite, relații deschise, comunicare multilaterală, empatie, ascultare
activă, adaptabilitate și creativitate. Conducerea dorește profit dar și un climat care
să permite direcționarea și motivarea angajaților. Cifra de afaceri în acest an este de
896.588.
2016 este anul deDoma. Datorită acestui proiect pasiv sunt anaja ții 7
operatorii. În prima zi fiecare operator nou este dat în grija unui opera tor cu
experiență pentru a vedea cum funcționează lucrurile. Au puțin timp la dispoziție 2
zile pentru a se familiariza cu sistemul operațional B2C și cu catalogul de produse.
La începu t acești operatori sunt nesiguri, sceptici și rezervați. Cu trecerea timpului
vor deveni mai comunicativi, vor înțelege mai bine solicitările meseriei și vor
încerca să facă cât mai bine munca. Acești operatori fără experiență se dezvoltă o
comuncare și o colaborare de succes nu doar între ei ci și su echipa din Sovacia. Au
momente de difultate când un membru al echipei se îmbolnvește și trebuie să fie
înlocuit temporar. Angajați care sunt satisfăcuți de climatul din echipă fac mai bine
față stresului. Echipa rezultă a fi un succes. Pe parcursul anului dezvoltă echipele
deja existente. Echipele existente sunt sudați, cooperează efici ent, au parte de
traininguri lunare pentru îmbunătăț irea performanței și nu depind în mare măsură
de intervenția supervizor ului pentru rezolvarea dificultăților. Climatul din firmă
este foarte plăcut caracterizat printr -o performanță durabilă. Cifra de afaceri ajunge
la 1.197.546.
Anul 2017 aduce un proiect nou Avita care comercializează suplimente
alimentare pe bază de lip zomi și plasturi pentru slăbit ca să amintim doar pe cele

9
mai solicitate produse. Este o linie atât activă cât și pasivă. Operatori angajați au
studi în domeniu l sanita și farmaceutic , beneficiază de un training de 5 zile î nainte
de începerea activității și prim esc ajutor din partea colegilor de la Helvetia
Apotheke . În prima lună după orele de muncă pot participa cu ajutorul unui
calculator al firmei la trainingur le speciale de marketing pentru a însuși tehnici de
vânz ări. Echipele deja existente cool aborează foarte bine, ce ace se și vede în cifra
de afaceri care ajunge la 1.387.272.
În ianuarie 2018 de la o zi la alta , compania Avita decide rezilierea cooperări
cu Crystal Call invoc ând diferite pro bleme financiare. Operatorii sunt repartizați pe
alte proiecte în speranța că va apărea un nou proiect. Din păcate proiec tul mult
așteptat nu apare și firma se desparte de 6 operatori . În februarie clientul vechi
Helvetia Apotheke cu p ilejul împliniri 10 ani de prezență pe piața din Ungaria
pregătește pachete speciale de vit mine și pretinde reactivarea clienților vechi
(numit în telemarketing cross ). Acest lucru este solicitant deoarece fixează un
target de 2 pachete simple și 2 pachete duble . În profida trainingurilor, jocurilor de
rol, ascultarea conversațiilor telefonice în scop educativ prim a lună este un eșec
total. Mulți dint re operatori se demoralizează și din păcate iau decizia de a părăsi
firma. Atmosfera devine din ce în ce mai stresantă , presiunea crește deoarece
încetează să mai vină apeluri pe proiectul Astratex . Au loc concedieri , echipele se
destramă, se instaurează un climat de nesiguranță. Lucrurile se stabili zează
începând cu luna octombrie când începe o nouă fo rmare a echipelor.

5. CONCLUZII

Principalele aspecte ale muncii în echipă sunt legate de comun icare, scopuri
comune și coeziune . O ec hipă bună nu garantează p rin sine însăși productivitatea
dar echipa n epotri vită o distruge. Este important ca membrii echipei să scoată la
suprafață problemele și conflictele ascunse. Dacă manageme ntul nu sprijină și
încurajează activitatea echipe lor nu putem aștepta la progrese semnificative,
asumarea d e riscuri și autodisciplină printre membrii echip ei. Varietatea de echipe
se aseamănă într -un fel cu o grădină cu flori: toate au un scop specific și au
propriile caracteristici și seturi de avantaje.

6. REFEINȚE BIB LIOGRAFICE

1. Tuckman W. Bruce, (1965), Developmental sequence in small groups în
Psychological Bulletin, nr.63, p. 384 -399
2. Harrington – Mackin Deborah, (2002), Cum se formează o echipă de succes,
Editura Teora, București, p.9 -120
3. Militaru Gheorghe, (2005 ), Comortament organizațional, Editura
Economică, București, p. 77 -105

10
4. *** (2009), Psihologie economică aplicată: informare și consu ltanță pentru
manageri, nr. 2, p.19 -21
5. https://www.crystalcall.eu/ro accesat l a data de 28.11.2018
6. https://www.linkedin.com/in/anamaria -dan-a853208 accesat la data de
29.11.2018