MASTERAT ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE [620068]

UNIVERSITATEA ”BABEȘ BOLYAI”, CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
MASTERAT ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI
VALORILE LA LOCUL DE MUNCĂ

Coordonator
Conf. Univ. Dr. Neamțu Nicoleta
Absolventă
Barbu Alexandra

2019

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
CAP. 1. DEFINIREA CO NCEPTULUI CULTURII O RGANIZAȚIONALE ………………………. 3
1.1. FUNCȚIILE ȘI IMPORTAN ȚA CULTURII ORGANIZAȚ IONALE ………………………….. …………………….. 5
1.2. NIVELURILE CULTURII O RGANIZAȚIONALE ………………………….. ………………………….. …………… 10
1.3. CLIMATUL ORGANIZAȚION AL ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 12
CAP. 2. MODELE DE CU LTURĂ ORGANIZAȚIONAL Ă………………………….. ………………….. 14
2.1. MODELUL LUI GEERT HOFSTEDE ………………………….. ………………………….. ………………………… 14
2.2. MODELUL VALORILOR CON CURENTE ………………………….. ………………………….. …………………… 17
2.3. MODELUL CIRCUMPLEX ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 21
CAP. 3. VALORI ȘI FA CTORI DETERMINANȚI L A LOCUL DE MUNCĂ ………………….. 23
3.1. VALORI LA LOCUL DE MU NCĂ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 23
3.2. FACTORI DETERMINANȚI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 26
3.3. FORMELE VALORILOR ȘI FACTORILOR ÎN CULTUR A ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. … 31
CAP. 4. METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. ………………. 35
4.1. SCOP ȘI OBIECTIVE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 35
4.2. METODOLOGIE -CERCETARE CANTITATIV Ă, STUDIU COMPARATIV ………………………….. ………… 36
4.3. COLECTAREA DATELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 37
4.3.1. Scurtă prezentare a DASM Cluj Napoca ………………………….. ………………………….. ………. 38
4.3.2. Scurtă prezentare a DGASPC Cluj ………………………….. ………………………….. ……………… 39
4.4. UNIVERSUL CERCETĂRII . POPULAȚIA ȘI LOTURILE STUDIATE ………………………….. ………………. 41
4.5. ANALIZA ȘI INTERPRETA REA DATELOR ………………………….. ………………………….. ………………… 46
4.6. CONCLUZIILE CERCETĂRI I ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 52
CAP. 5. CONCLUZII ȘI DISCUȚII ………………………….. ………………………….. ………………………… 54
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 57
ANEXA NR .1 CHESTIONAR VALORI LA LOCUL DE MUNCĂ ………………………….. …………. 57
ANEXA NR . 2. CHESTIONAR – TIPOLOGIE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ……………….. 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 63

2
INTRODUCERE

Termenii de cultură și organizație sunt două elemente omogene care trebuie foarte bine
determinate și definite pentru ca organizația să atingă nivele ridicate de performanță. Organizațiile
reprezintă un anumit grup de oameni, care au stabilit anumite obiective și care organizează și
coordonează activități în așa manieră încât să îndeplinească aceste obiective. O organizație cuprinde
anumite elemente, unele pot fi vizibile, iar altele nu pot fi vizibile, iar aceste elemente sunt
redactate prin termenul de cultură. Cultura cuprinde caracteristicile unei organizații și anume:
simbolurile, obiceiurile, ceremoniile, ritualurile, valorile, normele, regulile, atitudinile, ideile,
credințe, limbajul din cadrul acesteia. Astfel cultura este integrată în cadrul unei organizații,
manifestându -se prin aceste elemente , dintre care un rol important îl dețin valorile la locul de
muncă .
Astfel, ȋn studiul d e față voi ȋncerca să analizez problematica complexă a culturii
organizaționale și implicit a valorilor la locul de muncă ; acesta fiind un subiect relativ recent și
foarte la “modă” ȋn studiile sociologiei organizaționale, deoarece este foarte interesant să identifici
ȋn spatele unor sedii, birouri, hȃrtii o anume “energie” a organizației conturată de “cultura” acesteia
prin credințe, valori, norme, atitudini. În prima parte a acestei lucrări voi prezinta conceptul de
cultură organizațională generalizat, definițiile acestuia, funcții le și rolul în cadrul unei organizații,
dar și climatul organizațional. Capitolul doi, începe prin prezentarea modele lor culturii
organizaționale, prin intermediul studiilor efectuate de Geert Hofstede, Cameron și Quinn (modelul
valorilor concurente) și C layton Lafferty (modelul circumplex).
Capitolul trei prezintă valorile la locul de muncă, factorilor determinanți ai culturii
organizaționale și a formelor pe care aceștia îi manifestă în cadrul organizațiilor
Capitolul patru cuprinde un studiu privind cu ltura organizațională specifică instituțiilor din
domeniul asistenței sociale, respectiv a Direcției de Asistență Socială și Medicală (D.A.S.M.) Cluj –
Napoca și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului (D .G.A.S.P.C.) Cluj.
Acest studiu începe cu descrierea scopului, obiectivelor și metodologiei , apoi urmând a fi
prezentate și analizate datele culese cu ajutorul instrumentului OCAI, în scopul de a identifica tipul
culturii organizaționale, dar și cu ajutorul unui sondaj de op inie menit a identifica valorile la locul
de muncă prezente în cadrul celor două instituții anterior menționate și cultura organizațională care
se dorește a fi în viitor. La finalul acestei lucrări am specificat concluziile finale și recomandările.

3
CAP. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Primii care au fost interesanți de studierea și definirea conceptului de cultură
organizațională, au fost antropologii și apoi psihologii. Nu a existat un consens în definirea
conceptului de cultură organizațională, antropologii au formulat 160 de definiții diferite și tot 160
de definiții au fost susținute de către psihologi (Pitariu H., Budean A., 2007, p.8) .
Astfel că, nu există o definiție standard a culturii organizaționale, toate definițiile de spre
cultura organizațională sunt diferite, formate din diferite perspective și de diverși autori, care au
căutat să sintetizeze caracteristicile culturii organizaționale, însă putem afirma faptul că, așa cum
spune GeertHofstede, o “cultura organizațională este (Hofstede G., 1996, pp.207 -208):
– holistă, referindu -se la un tot care este mai mult decât suma părților sale componente;
– determinată istoric, reflectând evoluția în timp a organizației;
– legată de lucrurile studiate de antropologi, cum sunt ritualur ile și simbolurile;
– fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de un grup de oameni care
formează împreună o organizație;
– ușoară;
– greu de modificat, deși autorii se contrazic asupra a cât este de greu de modificat”.
Inainte de a vedea si a lte definiții ale culturii organizaționale, voi defini mai intâi conceptul
de cultură. Astfel Gary John definește culta ca fiind “ un mod de viață pentru membrii organizației.
Chiar și atunci când cultura este puternică, acest mod de viață poate fi dificil de citit și de învățat de
către neinițiații veniți din afară. Una dintre căile de a înțelege o cultură este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile și povestirile ce caracterizează modul de viață din organizație. Aceste
simboluri, ritualuri și povesti ri reprezintă mecanisme de învățare și consolidare a culturii pentru cei
dinăuntru” (Gary J., 1998, p. 285). În literatura de specialitate cultura și organizația sunt mereu
asimilate ca două concepte interconectate, care vin în sprijinul susținerii existe nței unui colectiv. În
continuare voi prezenta unele definiții care sunt ”emblematice ”pentru studiul culturii
organizaționale. Nicolescu Ovidiu prevede cultura organizațională ca fiind elementul care
determină funcționarea organizației, și anume el spune că “cultura organizațională rezidă în
ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și -i condiționează direct și indirect
funcționalitate a și performanțele ” (Nicolescu O., 2001, p.273) .

4
Schein definește cultura organizațională dintr -o perspectivă mai evolutivă si anume cultura
organizaționala reprezintă „un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le -a creat,
descoperit și dezvo ltat ca urmare a învățării în procesul confruntării cu problemele inerente
adaptării externe și integrării interne, presupuneri care au funcționat suficient de bine pentru a fi
considerate valide de către membrii grupului și pentru a fi învățate de către n oii membrii ca
modalități corec te de a percepe, gândi șisimți ”(Schein E., 1992, p.233).
Năstase Marian susține o definiție mult mai simplă decât celelalte definiții, cuprinzând
toate caracteristicile acesteia: “cultura organizațională reprezintă totalita tea valorilor, simbolurilor,
ritalurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominate într -o
organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa
și care au o influență determi nantă asupra rezultatelo r și evoluției acesteia ” (Năstase M., 2004, p.
29).
Definiția formulată de Georgeta și Ion -Ovidiu Pânișoară se referă la ceea ce face cultura
organizațională în interiorul unei organizații și anume ei pretind faptul că “într -o organizație,
cultura influențează toate celelalte componente ale acesteia, precum și organizația văzută ca întreg.
Astfel, cultura este responsabilă de apariția unor norme care guvernează comportamentul în situații
diferite; acestea vor fi aplicate ca răspun s la o serie largă de fenomene ce se petrec în cadrul
organizațional, definind stilul de comunicare (cine și cu cine comunică, cum comunică etc.),
politica de recompensare și, în general, caracterizând strategia firmei. Tot de conceptul de cultură se
leagă o serie întreagă de indicatori privind modul în care trebuie acționat și aria performanțelor care
trebuie atinse.” (Pânișoară G., Pânișoară I.O., 2005, p. 205).
Iacob Dumitru vede cultura organizațională ca fiind elementul cel mai util în cadrul unei
organizații. El prezintă importanța culturii organizaționale și dificultatea pătrunderii în cadrul
acesteia. El afirmă faptul că, “cunoașterea culturii organizațională este necesară și utilă, întrucât
constituie, probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei
organizații. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât și din afară să pătrundă în cultura
organizației, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții
oferite odată pe ntru totdeauna și care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care
au o experiență limitată în privința altor organizații sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea
înțelegere a comportării colective este esențială, în situațiile în c are este nevoie ca organizația să se

5
adapteze unor condiții schimbătoare, incluzând aspirațiile și așteptările membrilor ei” (Dumitru I,
2002, p.103) .
În urma acestor definiții, am putut vedea caracteristicile culturii unei organizații și anume:
norme, com portamente, valori, credințe, tradiții, mituri, povestiri etc, care vor fi transmise și
împărtășite membrilor noi veniți. În literatura de specialitate se remarcă faptul că, valorile
salariaților diferă mai mult în funcție de caracteristicile demografice, cum sunt naționalitatea, vârsta
și educația, decât în funcție de organizație, faptul că “esența culturii organizației pare să se afle mai
mult în practicile cotidiene decât în valori împărtășite” (Chirică S., 1996, pp.351 -352).
Dintre toate definițiile enunțate mai sus, personal consider că, definiția afirmată de
GeertHosftede este cea mai bună și mai completă, deoarece prezintă toate elementele importante ale
culturii organizaționale într -o ordine cronologică, și anume începe c u evoluția, apoi continuă cu
manifestarea, precum și posibilitatea de păstrare și de schimbare a culturii unei organizatii. Toți
ceilalți autori descriu cultura organizațională foarte bine, dar aceste definiții sunt mai complexe și
cam greu de înțeles. Dup ă părerea mea, această definițieenunțată de Geert Hofstede, este cea mai
ușoară de înțeles, ea prezintă cultura organizațională într-un mod foarte clar și concis, ceea ce te
ajută să -ți faci o imagine detaliată a conceptului . Definiția este redactată scurt și la subiect, având
un conținut foarte bine specificat a tot ceea ce este cultura unei organizații. Unele definiții enunțate
mai sus, pun accent fie numai pe caracteristicile culturii și le enumeră, altele fie numai pe
modalitățile de evoluție a acesteia , altele fie numai pe căile de transmitere a caracteristicilor
generațiilor următoare.
1.1. Funcțiile și importanța culturii organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale completează definirea acesteia ca mod de gândire și de
acțiune a unui grup uman , respectiv după cum am putut observa din definițiile anterior prezentate,
funcțiile sprijină modul de funcționare a organizațiilor și de coeziune a me mbrilor săi . În literatura
de specialitate se regăsesc 7 funcții ale culturii organizaționale, după cum urmează (Ionescu A.M.,
2008, p.62):
1. Funcția cognitivă a culturii organizaționale concentrează în sine experiența socială a
grupului.
2. Funcția axiologică aculturii organizaționale reprezintă păstrarea și transmiterea valorilor și
tradiției organizației.

6
3. Funcția de menținere a unui model socio cultural moral și pozitiv pentru organizație și
societate, prin intermediul păstrării și transmitere valoriorșitrad ițiilor benefice atât
organizației, cât și societății în general.
4. Funcția de integrare a angajaților in cadrul organizație reflectă procesul prin care
cultura organizațională sintetizează intereselor tuturor indivizilor, crează sentimentul de
identitate.
5. Funcția de reglementare , conține a tât legi formale, cât și informale, care indică cum
trebuie să se comporte omul in procesul muncii.
6. Funcția de adaptare a organizației la mediul extern , reprezintă modalitățile prin
carec ontextul economic, social, politic, științific, juridic etc. încorporează evoluții care pot
afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea angajaților din cadrul organizației.
7. Funcția de legitimare a activității organizaționale , este una dintre cele mai importante
funcții ale cultu rii organizaționale, din punct de vedere al formării ei, deoarece explică
modul de activitate în organizație și modul de comportament al salariaților din interprindere.
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții in cadrul organizației, de mo dul în
care ele sunt organizate depind înt r-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele
acesteia. Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale cât mai ales
informale, cu privire la ceea ce este important p entru organizația respectivă. Mesajele trimise în
interiorul și exteriorul organiz ației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale
conducătorilor organizației (Zelenschi A., 2008, p.12) . În funcție de modul de descifrat e, de
maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să își atingă propriile
obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea
relațiilor cu organizația (Zelenschi A., 2008, p.12). .
Cultura organizațională o feră un sentiment de stabilitate, confort și siguranță pentru
membrii săi , dar și pentru conducere . Rolul culturii organizaționale este vizibil în contextul
schimbărilor repetate în mediul politic, de afaceri, respectiv în contextul unei dinamici ale
econo miei și a tendințelor globale . Oportunitățile și amenințările mediului organizațional sunt
factori ce obligă la numeroase transformări , ce sunt suportate printr -o permanentă actualizare a
culturii organizațională și o adaptare rapidă a organizației . Aceste a intră insă în contradicție cu
nevoia, cu dorința de stabilitate a angajaților, drept pentru care cultura organizațională trebuie să fie
flexibilă și ușor de transpus persoanelor din cadrul organizațiilor . În consecință, cultura

7
organizațională este aceea care are forța de a oferi siguranța psihologica componenților săi,
oferindu -le un cadru familiar în care să își manifeste personalitatea.
Importanța culturii organizaționale se deduce prin însăși funcțiile sale, prin ceea ce
realizează ea la nivelul un ei organizații, indiferent de profilul, dimensiunea sau potențialul
economic al organizației. Aceste funcții ale culturii organizaționale se referă la (Hințea C., 2007,
pp.137 -139):
a) considerații de ordin strategic; strategia culturii organizaționale cupri nde pregătirea,
planificarea, organizarea, acțiunea, conducerea și realizarea activităților și obiectivelor
propuse ale organizației. Pentru a avea o organizație de succes, strategia organizațională
are nevoie să fie sprijinită de o cultură organizațională care să conțină valori, norme,
credințe și comportamente ale membrilor foarte bine definite și gândite, astfel încât
organizația respectivă să se desfășoare și să funcționeze cât mai bine.
b) depășirea nivelului strict individual de interpretare a vieții or ganizației; membrii unei
organizații au anumite activități și scopuri colective pe care trebuie să le ducă la
îndeplinire, astfel că fiecare membru din organizație nu trebuie să pună accent pe
satisfacerea intereselor individuale, ci să se preocupe de inte resele firmei, să așeze
interesele organizației mai presus de interesele proprii sau propriile interese să le
relaționeze cu interesele organizației.
c) construcția unui mecanism de control intern în organizație; cultura organizațională este
un îndrumător referitor la prioritățile firmei și nivelele de comportament ale membrilor
din organizație prin elementele sale formale, cum ar fi norme, credințe, idei, valori și a
elementelor informale. Astfel, funcționarii sa u membrii organizației își pot adapta un
comportament în concordanță cu elementele și regulile specifice organizației.
Deasemenea, cultura organizațională precizează ceea ce este bine și ceea ce este rău în
acțiunea și comportamentul membrilor organizației , precum și consecințele (sancțiuni
sau recompense) unui comportament pozitiv sau negativ.
d) definirea unui mod comun de a învăța performanța organizației; cultura organizațională
are un rol important în performanța organizației. Pentru a obține performanța unei
organizații, este nevoie ca toți membrii organizației să contribuie la acest lucru, toți
trebuie să promoveze valorile pozitive și așteptările spre acest scop. Valorile pozitive

8
trebuie conservate și transmise noilor membrii, iar cele negati ve trebuie eliminate pentru
totdeauna.
e) construcția unor modele comune de interpretare și percepție a realității; membrii
organizației, pe baza unor modele, prin activitățile desfășurate împreună și timpul pe
care îl petrec împreună, își construiesc un anum it tip de comportament corespunzător cu
cel al colegilor din cadrul organizației.
f) construcția unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale; într-o
organizație, se pot reuni mai mulți membri, care au diferite pregătiri, specializări și chia r
entități diferite. Acest lucru poare crea anumite situații dificile între membrii
organizației (neînțelegeri, conflicte, separări, jicniri, etc.). Însă, ceea ce va duce la o
unitate a acestor diferiți oameni este cultura organizațională cu însăși valoril e,
obiceiurile, comportamentele, acțiunile și obiectivele sale, care sunt comune pentru toți
membrii și pe care ei trebuie să le desfășoare în interiorul organizației.
g) definirea granițelor organizaționale care fac clară distincția între membrii organizați ei
și persoanele din exterior; această funcție a culturii organizaționale este foarte
importantă deoarece ea stabilește principiile de acceptare în interiorul unui grup din
organizație, precum și modul de stratificare a membrilor în interiorul organizației .
Cultura organizațională este cea care se ocupă cu organizarea și desfășurarea
organizației.
h) definirea tipurilor de relații dominante în organizație; între membrii organizației se
dezvoltă o serie de tipuri de relații, care va domina întreaga instituție, astfel că ei vor
avea anumite idei, tipuri de comportament, obiceiuri și credințe comune. La fel cei care
vor fi noi angajați, va ajunge să aibă aceleași relații cu membrii echipei, organizația
influențând, prin relațiile dominante, pe cei care se vor ang aja și pe cei care sunt angajați
recent, într -un timp mai scurt sau mai lung, depinde de gradul de influență.
i) furnizarea unor modele de acțiune morală și afectivă; aceste modele de acțiune morală
și afectivă se referă la valorile și normele etice, precum și la latura sentimentală a vieții
colective a membrilor din interiorul organizației. Deoarece membrii unei organizații
petrec mult timp împreună, lucrând, între ei se crează anumite relații de prietenie, astfel
că ei își vor acorda ajutor reciproc și se v or sprijini unii pe alții atunci când se confruntă
cu o anumită problemă.

9
j) construcția unui set de idei și valori esențiale ale organizației, care stă la baza acțiunii
acesteia. Membrii organizației își vor adapta acest set de idei la acțiunea lor, într -un mod
automat. Astfel că, putem afirma faptul că este vorba de o “ideologie a organizației”.
Această ideologie reprezintă totalitatea ideilor și valorilor generale care convoacă toate
presupunerile de bază ale organizației.
k) construcția unui mecanism de comun icare și transmitere a ideologiei organizației către
membri; acest lucru este foarte important într -o organizație, deoarece membrii acesteia,
trebuie să cunoască clar care sunt valorile, ideile, tradițiile și credințele organizației
pentru a acționa în așa fel încât să realizeze activitățile cerute și să atingă scopurile
organizației întru -un mod foarte bine definit și organizat. Aceaste caracteristici ale
culturii organizației trebuie transmisă și noilor membri, pentru ca ei să învețe repede ce
au de făcut și ceea ce organizația așteaptă de la ei.
l) înlăturarea ambiguității în organizație ; un membru al organizației știe foarte bine ce are
de făcut, modul în care trebuie să se comporte, modul în care să acționeze și să realizeze
activitățile și obiectivele pro puse de organizație. De asemenea, funcționarul cunoaște și
elementele negative din interiorul organizației, și astfel el trebuie să le înlăture, pentru ca
organizația să se desfășoare într -un cadru optim și să aducă performanță. Toate
organizațiile diferă între ele, de exemplu anumite comportamente sau acțiuni pentru
unele organizații aduc beneficii acestora, iar pentru alte organizații, comportamentele
sau acțiunile respective, pot reprezenta un adevărat dezastru.
Funcțiile și importanța culturii unei org anizații ne reprezintă activitățile pe care aceasta le
prestează în mod regulat și ce valoare are aceasta în cadrul unei organizații.
Personal, consider că aceste funcții stau la baza performanței organizației, deoarece aceste
funcții au rolul de a determ ina tipurile de comportament, de a stabili anumite mecanisme de control,
de comunicare și de integrare, de a delimita granițele organizației, de a defini anumite modalități de
îndrumare a culturii spre performanță, etc. Toate aceste lucruri ne arată faptu l că funcțiile culturii
organizaționale determină în prealabil mecanismele de funcționare și de desfășurare a activităților
organizației iar aceste mecanisme determină gradul ridicat sau redus de performanță a organizației.
Cu cât aceste mecanisme sunt foa rte bine definite și se derulează într -o manieră foarte bună, cu atât
organizația va funcționa mai bine, iar cu cât aceste mecanisme nu sunt determinate foarte bine și
sunt neclare pentru membrii organizației, cu atât organizația își va reduce nivelele de performanță.

10
Cultura are o importanță foarte mare în cadrul unei organizații, care este dată prin însăși
caracteristicile sale, care determină obiceiurile și modalitățile de acțiune a membrilor acesteia, iar
aceste obiceiuri și modalități de acțiune a anga jaților duce la nivelul de performanță a organizației.
De aceea, pentru ca o organizație să fie încununată cu succes, aceasta trebuie să -și stabilească foarte
bine modalitățile de funcționare și desfășurare a activităților organizației și astfel în acest f el, ea va
aduce mari beneficii acesteia.
1.2. Nivelurile culturii organizaționale

Cultura organizațională are la bază o serie de niveluri care ajută indivizii în identificarea
acesteia (nivelul vizibil), percepția și înțelegerea acesteia (nivelul valorilor) și asumarea,
identificarea cu aceasta (nivelul asumțiilor de bază). Fiecare nivel are o serie de factori specifici
care atrage gradul de vizibilitate, asigură înțelegerea funcționării acesteia și manifestarea asupra
indivizilor. În lite ratura de specialitate m odalitățile de manifestare a culturii organizaționale
îmbracă o mare diversitate de forme , putând fi însă sintetizate după cum se prezintă în următoarea
figură :
Figura 1. Niveluri ale culturii organizaționale

Sursa: Hudrea A., 2014 , p.33

11
Nivel ul vizibil al culturii organizaționale (în fig.1 reprezentat prin Artefacte) c uprind e:
logo-ul organizației, gesturi, fotografii sau alte obiecte fizice care au un înțeles anume, specific, în
cadrul organizației și care sunt recunoscute num ai de către cei implicați în cultura respectivă. Ele
permit membrilor organizației să comunice între ei într -un mo d aparte de multe ori neinț eles de cei
din afara grupului. În categoria simbolurilor intră de asemenea arhitectura clădirilor organizației,
modul de organizare a spațiilor exterioare și interioare, mobilierul, etc. exemple în acest sens pot fi
date marile lanțuri hoteliere, lanțurile de magazine, societățile bancare.
Ritualurile și ceremoniile repr ezintă de asemenea elemente ale nivelului vizib il fiind
considerate în literatura de specialitate modele colective de comportament, în special în situații cu
caracter predominat formal (Zaharia M., 2006, p.173) . Ele tind să fie relativ stabile de -a lungul
timpului și au un bogat conținut simbolic. Prac tic, acestea sunt formele cele mai vizibile ale
manifestării comportamentului simbolic într -o organizație . Cuprind activități colective proiecate
sau planificate care au un înțeles cultural important în cadrul organizației. Ele sunt desfășurate ca
un scop în sine servind atingerea unor scopuri în organizație, precum crearea spiritului de achipă,
încurajarea eforturilor individuale sau de grup pentru obținerea de performanțe deosebite, cultivarea
spiritului competitiv și a inițiativei.
Istorioarel e organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii
organizaționale, de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor
elemente organizaționale. Limbajul organizațional (jargon) se referă la u n vocab ular special pe care
membrii grupului îl folosesc în interacțiunea lor zilnică. Jargonul care este folosit într -o firmă este
adesea destul de diferit de cel folosit în altele. Chiar și în cadrul aceleași firme, jargonuldiferențiază
un grup sau un co mpartiment de altul.
Nivelul valorilor este reprezentat prin credințe, pr esupuneri, sentimente colective referitoare
la lucruri, procese, acțiuni care sunt consid erate bune, normale, raționale. Spre deosebire de celelate
elemente ale nivelului vizibil , valorile culturale sunt mult mai stabile și, în fondul lor, aproape
imposibil de modificat. Stabilitatea valorilor cultura le se datorează faptului că dobâ ndirea lor începe
încă din stadiul de formare al unei organizații, pornind și de la influența și valorile personale ale
fondatorului, dar și ale aspectele definitorii ale organizației create.
La nivel de organizație valorile se concretizează în principal în misiunea și viziunea acesteia.
Misiunea reprezintă scopul organi zațional, cunoscut și înțeles de fiecare angajat. Viziunea fiind
rezultatul pe care organizația în consideră necesar pentru a obține performanță.

12
Nivelul supozițiilor de bază (în fig. 1 reprezentat prin Asumpții de bază), reprezintă
certitudinile unor ipo teze consolidate de -a lungul timpului și asumate de membrii unei organizații.
Prin aceste certitudini se consolidează comportamentele organizaționale ale indivizilor la nivel de
inconștient, ei acționând pe baza experiențelor anterioare și a valorilor orga nizaționale transpuse la
nivelul propriei personalități (Zaharia M., 2006, p.181).
Situația este însă diferită atunci candinteracționăm cu alte culturi care diferă de cea din care
provenim. Mulți specialiști con sideră că există chiar un șoc cultural, dete rminat de interacțiunea a
două culturi și de faptul că cineva care se confruntă cu elementele altei culturi își poate pierde acele
repere care îi a sigurau un c onfort psihologic și emoțional.
1.3. Climatul organizațional

Climatul organizațional este definit ca ”percepția asupra politicilor organizaționale formale
și informale, practici și proceduri ” (Vlăsceanu M., 2005, p.15) . Acesta este de fapt o abstract izare a
mediului organizațional, care este un set de factori și con diții aflate în afara acțiunilor organizației
care pot afecta modul în care organizația acționează precum și capacitatea managerilor de a procura
și utiliza resursele (Lupan R.S, 2004, p.11). Astfel ”mediul de forțe” este un set de factori și condiții
care stă la baza relațiilor cu furnizorii, distribuitorii, clienții, competitorii și afectează capacitatea
organizației de a obține materiile prime și posibilitatea de a scoate pe piață produsele finite, aspect
ce influențează managerii în operațiunile lor zi lnice (Lupan R.S, 2004, p.12). Mediul general,
reprezintă o gamă largă de factori de natura tehnologică, sociologică, politică și globală care
acționează asupra organizației și mediului de forțe.
Climatul organizațional definește starea de spirit a membrilor organizației la un moment dat,
atitudinile, percepțiile și credințele într -un anumit moment și într -o anumită situație
dată.Cronologic vorbind, climatul organizațional a precedat apariția culturii organizaționale. Cele
două concepte se află în strânsă legătură, iar raportul dintre ele este determinat de faptul că, cultura
organizațională se referă la o serie de elemente: comportamente, simboluri, credințe, obiceiuri,
norme, informații care predomină în cadrul unei organizații sau instituții și c are sunt transmise în
rândul membrilor organizației sau instituției, iar climatul organizațional se referă la “modul cum un
individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul
sistemului" (Huțu C.A., 2003, p.97 ).

13
Pe scurt, climatul organizațional prezintă normele de comportament, modalitățile în care
membrii unei organizații sau instituții publice transmit noilor veniți principalele elemente ale
culturii organizaționale. Climatul se referă la mediul intern al o rganizației care (Huțu C.A., 2003,
p.101):
a) este simțit de membrii acesteia,
b) le influențează comportamentul,
c) poate fi descris în termen de valori a unui anumit set de caracteristici ale organizației.
Climatul organizațional este mai ușor sesiza bil decât cultura organizațională deoarece se
poate percepe prin intermediul unor lucruri precum aspectul fizic al locului, atitudinile exprimate de
angajați și experiențele și tratamentul vizitatorilor și a noilor angajați. În contrast, cultura are o
semn ificație mai adâncă și se bazează pe înțelesuri simbolice ce reflectă valori fundamentale la
baza cărora stau ideologii și asumpții.

14
CAP. 2 . MODELE DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

În orice domeniu de cercetare e nevoie de schematizări și clasificări. Operația de clasificare
presupune folosirea unor criterii și conduce la instituirea unei ordini pe care o stabilește
cercetătorul. Cultura organizațională este un fenomen complex și, pentru a fi distinsă, trebuie
aplicată analiza tipologică a principalelor ei variații. Stabilirea unei tipologii a culturilor
organizaționale permite să ne orientăm mai bine în fața diversității lor. Numeroși autori au încercat
să elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaționale.
În literatura de special itate există mai multe modele ale culturilor organizaționale care au o
largă aplicabilitate și în organizațiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a
tipului de cultură într -o organizație din domeniul asistenței socialevoi preze nta trei modele
cunoscute și reprezentative în literatura de specialitate, respectiv modelele lui GeertHofstede,
Cameron și Quinn (modelul valorilor concurente) și Clayton Lafferty (modelul circumplex).
2.1. Modelul lui Geert Hofstede
Hofstede a întreprins un studiu pe douăzeci de organizații din Olanda cu privire la esența
culturii organizaționale. El a arătat că valorile angajaților diferă mai mult în funcție de
caracteristicile demografice decât de caracteristicile organizației în care lucrează. Analiza culturii
organizaționale propusă de Hofstede este una multinivelară ce cuprinde (Hofstede G., 1990, pp.11 –
12):
– Identitatea membrilor: măsura în care angajații se identifică cu organizația ca întreg, pe
ansamblu și nu cu subgrupuri;
– Importanța grupului: gr adul în care activitatea este organizată mai degrabă în jurul grupurilor
decît în jurul indivizilor;
– Accentul pus pe resursa umană: măsura în care managementul superior ia în calcul nevoile și
cerințele angajaților atunci când ia o decizie;
– Integrarea unit ăților componente: gradul în care sunt încurajate activități coordonate,
interdependente ale unităților componente;
– Control;
– Toleranța la risc: încurajarea asumării riscurilor și inovației.

15
– Criterii de recompensare: măsura în care recompensele se acordă în funcție de competențe și
performanță sau pe alte criterii cum ar fi favoritism, vechime/experiență, etc…;
– Toleranța la conflict: gradul de acceptare al conflictelor deschise;
– Orientare în termeni de finalități: gradul în care managementul se concentreaz ă mai degrabă pe
rezultate decît pe procese;
– Deschiderea față de exterior: gradul de monitorizare al evoluțiilor exterioare.

Figura 2 . Reprezentare grafică a modelului lui Geert Hofstede

Sursa: Hofstede G., 1990
Individualism
vs colectivism
Masculinitate
vs feminitate
Evitarea
incertitudinii Orientare pe
termen lung vs
orientare pe
termen scurt Distanța față
de putere
Dimensiuni ale
culturii
organizaționale
conform modelului
lui GeertHofstede

16
Între anii 1967 și 1973, Hofstede a întreprins unul dintre cele mai cuprinzătoare studii cu
privire la modul în care valorile de la locul de muncă sunt influențate de cultură. El a studiat, pe
baza unui sondaj de opinie, comportamentul organizațional din aproximativ 70 de țări și a reușit să
identifice un set de 5 dimensiuni fundamentale care diferențiază o cultură de alta, după cum
urmează (Hofstede G., 1990, pp.17 -22):
– Distanța față de putere : modul în care membrii mai puțin puternici ai unor organizații sau
instituții acceptă și se așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Se referă la definirea
inegalității pornind din josul piramidei organizaționale și nu din vârf. Mai mult, nivelul de
inegalitate dintr -o societate este aprobat și susținut atât de lideri cât și de cei cu mai puțină
autoritate. Este firesc ca atât într -o societate cât și într -o organizație sau grup să existe niveluri
inegale de autoritate, însă există cazuri în care unele prezintă un nivel mai ridicat de inegalitate
decât altele.
– Individualism vers uscolectivism: gradul în care indivizii se integrează în grup. În societățile
individualiste, legăturile dintre indivizi sunt foarte slabe. Oamenii au tendința de a avea grijă
doar de persoana lor și de rudele apropiate. Societățile colectiviste, din contră, integrează
indivizii în grupuri puternice, cu un grad ridicat de coeziune care, în schimbul loialității
necondiționate, continuă să -l protejeze pe tot parcursul vieții. Este important de subliniat faptul
că termenul de “colectivism” nu are implicații de natură politică, referindu -se strict la grup și
nu la stat.
– Masculinitate versus feminitate se referă la distribuția rolurilor între genuri. Dimensiunea
aceasta descrie grad ul în care anumite trăsături masculine cu am ar fi autoritatea, asertivitatea,
performanța sau succesul sunt preferate celor feminine cum ar fi relațiile personale, calitatea
vieții, bunăstarea. Hofstede a arătat că femeile din țările preponderent feminin e au aceleași
valori de îngrijire și modestie ca bărbații, în timp ce în societățile masculine, femeile sunt
competitive și asertive, dar nu la fel de mult ca bărbații.
– Evitarea incertitudinii se referă la măsura în care o societate este tolerant la incert itudine și
ambiguitate. Aceasta indică gradul în care o cultură “învață” individul să se simtă confortabil
sau incofortabil în situații neprevăzute. Societățile care au un nivel ridicat de evitare a
incertitudinii încearcă să evite cât de mult posibil apar iția situațiilor noi, inovative, prin
impunerea de reguli, de măsuri de siguranță. Există, de asemenea, o credință în adevărul
absolut. Societățile care au nivel scăzut de evitare a incertitudinii, adică cele care nu au o

17
problemă în a face față situațiilo r inovative, sunt mai tolerante, încearcă să aibă cât mai puține
reguli și regulamente .
– Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt. În ceea ce privește a cincea
dimensiune, Hofstede a arătat că valorile asociate cu o orientare pe termen lung sunt cumpătarea
și perseverența, în timp ce valorile asociate cu orientarea pe termen scurt sunt respectul față de
tradiție, îndeplinirea obligațiilor sociale.
Modelul lui Geert Hofstede are o aplicabilitate ridicată, fiind ușor de utilizat atât în ca drul
organizațiilor din domeniul privat, cât și celor publice. Mai mult, acesta poate fi utilizat în trasarea
culturii unor comunități, regiuni sau chiar a unui stat, dimensiunile elaborate fiind pretabile
indiferent de numărul membrilor asupra cărora se r eflectă.
2.2. Modelul valorilor concurente
Modelul elaborat de Cameron și Quinn, cunoscut ca și modelul valorilor concurente se
bazează atât pe identificarea tipologiei de cultură organizațională dar și pe legătura dintre aceasta cu
leadership -ul, criteriile de eficiență, resursa umană și rolul ace steia în vederea îndeplinirii misiunii
organizației. În literatura de specialitate, acest model este considerat ca fiind unul care prezintă
„câteva avantaje importante pentru managerii și agenții de schimbareinteresați în diagnoza și
schimbarea culturii, precum și pentru oamenii de științăinteresați în investigarea culturii
organizaționale folosind metode cantitative” ( Cameron, K.S.; Quinn, R.E. , 2011, p. 23). Unul dintre
avantajele vizibile este faptul că acest model are un instrument foarte eficient pentru diagnoza
culturii organizaționale, respectiv OCAI – OrganizationalCultureAssessment Instrument. Acest
instrument de evaluare a culturii organizaționale constă în 6 întrebări, fiecare cu 4 alternative de
răspuns, folosite să evalueze cele șase dimensiuni ale culturii organizaționale.
Aceste dimensiuni sunt :
1. Caracteristicile dominante ale organizației (Dominant Characteristics of theOrganization )
2. Leadership organizațional (Organizational Leadership)
3. Managementul angajaților ( Management of Employes )
4. Liantul organizațional ( OrganizationalGlue)
5. Strategie (Strategic emphasses)
6. Criterii de succes (Criteria of success)

18
Scopul OCAI este să evalueze acest e șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale.
Aplicând chestionarul, putem obține cu ușurință o imagine a culturii organizaționale, a modului ei
de funcționare și a valorilor care o caracterizează. În acest chestionar nu există răspunsuri false sa u
adevărate, așa cum nici o cultură organizațională nu poate fi etichetată ca fiind rea sau bună, astfel
fiecare organizație obține seturi de răspunsuri diferite. De aceea acuratețea cu care se raspunde la
întrebări este foarte importantă, pentru obținerea unui rezultat cât mai precis.
OCAI identifică patru tipuri de cultură organizațională:
1. Cultura ierarhică ( Hierachy culture )
2. Cultura clan (C lan Culture )
3. Cultura autocrată (Adhocracy Culture )
4. Cultura de piață ( Market Culture )

Figura 3 . Modelul valorilor concurente

Sursa: Pitariu H., Budean A., 2007, p.55
Inovație
B
Cultură
autocrată
Exterior Interior
C
Cultura de
tip piață
Control D
Cultura
ierahică A
Cultura de
tip clan

19
Cultură ierarhică
Cultura organizațională care se identifică cu aceast tip, definește un mediu al muncii
formalizat și structurat. Procedurile dictează activitatea angajaților, liderii sunt buni organizatori și
coordonatori. Obiectivele pe termen lung ale organizației sunt reprezen tate de stabilitate,
predictibilitate și eficiență. Regulile formale și politica organizației mențin organizația unită.
Specifice acestui tip de cultură sunt organizațiile mari și agențiile guvernamentale.
Organizația este concentrată pe menținerea stabili tății și a controlului, iar strategiile privind
calitatea sunt: detectarea erorilor, efectuarea diferitelor măsurători, procesele de control și
rezolvarea sistematică a problemelor prin aplicarea instrumentelor de calitate.
Cultura Clan
Acest ti p de cultură organizațională este denumită Clan, pentru că este similară cu o familie.
Acest tip de cultură este ca o familie extinsă. În locul regulilor și a procedurilor identificate anterior
în cultura de tip Hierarchy (ierarhică), caracteristicile tipice culturii de tip clan sunt: munca in
echipă, programele de implicare a angajaților, precum și angajamentul organizației față de membrii
săi.
Aceste caracteristici au fost scoase în evidență de munca semiautonomă, munca în echipă,
recompensarea echipe i și nu a individului, precum și prin faptul că angajații sunt incurajați să își
prezinte punctul de vedere în privința îmbunătățirii prestațiilor personale cât și în privința
performanțelor companiei.
Cultura de tip Clan, evaluată în OCAI, se caracterizează printr -un loc prietenos de muncă
unde oamenii își împărtășesc o mulțime de lucruri despre ei înșiși.Liderii acestor organizații sunt
percepuți ca și mentori.Loialitatea și tradiția sunt elementele care țin organizația unită.
Angajamentul est e foarte ridicat din partea ambelor părți.Succesul este definit prin climatul intern și
preocuparea pentru oameni.În organizație primează munca în echipă, participarea și consensul
Cultura Piață
Acest tip de cultură se referă la o organizație car e funcționează ca o piață.
Este orientată spre mediul extern, in locul mediului intern al organizației.Aceasta este axată (în
principal) pe tranzacții cu circumscripții externe care includ furnizori, clienți, contractori, sindicate,
autorități de reglemen tare, etc.

20
Spre deosebire de cultura de tip ierarhică, în cazul căreia controlul este menținut cu ajutorul
regulilor formale, locuri de muncă specializate și decizii centralizate, cultura de tip Market( Piață)
funcționează în primul rând prin mecanismele p ieței economice, în principal de schimb monetar.
Scopul acestui tip de cultură este să efectueze tranzacții ( schimburi, vânzări, contracte) cu
alte circumscripții în scopul de a crea un avantaj competitiv. Caracteristicile fundamentale care
domin ă organizațiile de tip Market (Piață) sunt competitivitatea și productivitatea. Competitivitatea
și productivitatea în aceste organizații sunt realizate prin intermediul unui puternic accent pus pe
poziționarea externă și control.
Ipotezele care stau la ba za acestui tip de cultură sunt, că mediul extern este ostil,
consumatorii fiind pretențioși și interesați de calitate și valoare. Sarcina majoră a acesteia o
reprezintă o bună administrare care să conducă organizația spre productivitate, rezultat și profit .
Cultura de tip Market (Piață) evaluată în OCAI, este orientată spre rezultat. Liderii sunt
competitivi. Liantul care ține organizația unită este dorința de a câștiga. Preocupările pe termen
lung sunt acțiunile competitive și atingerea obiective lor. Succesul este definit de cota de piață,
devansarea concurenței și a liderilor de piață.
Cultura autocra tă
Pe baza acestui tip de cultură organizațională au fost dezvoltate un set de ipoteze.Aceste
presupuneri arată că inițiativele inovatoare și pionie ratul sunt căile care duc spre succes, iar aceste
organizații au ca domeniu de activitate dezvoltarea de noi produse și servicii, iar sarcina principală
este de a stimula spiritul antreprenorial, creativitatea precum și activitatea. Se presupune că
adaptar ea și inovația conduc la descoperirea unor noi resurse și la rentabilitate, astfel s -a pus accent
pe crearea unei viziuni asupra viitorului.
Cultura de tip autocrată este intâlnită frecvent în industria aerospațială, softwa re și industria
filmelor.O provocare pentru acest gen de organizație o reprezintă realizarea de noi produse și
servicii inovatoare și adaptarea la noi oportunității.Un puternic accent este pus pe individualitate pe
asumarea riscului, și anticiparea viitorului.Toată lumea dintr -o cultură de tip Adhocracy se implică
în procesul de producție, clienți, cercetare și dezvoltare.
În concluzie, cultura autocrată , evaluată în OCAI este caracterizată de un loc de muncă
dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii își asumă riscuri mari.Conducerea este vizionară,
inovatoare și orientată spre risc. Liantul care ține organizația unită experimentul și
inovația.Succesul este dat de producerea unor produse și servicii unice.

21
2.3. Modelul circumplex
Modelul lui Clayton cunoscut ca și modelul ”circumplex” identifică stilurile
comportamentale și de gândire a membrilor unei organizații, luând în considerare 12 factori care
pot influența cultura organizațională. Cei 12 factori evidențiază 3tipuri de cultur ă organizațională :
 Constructivă , promovează performanța, fie că se referă la cea individuală sau
organizațională.
 Pasiv/Defensiv ă, promovează securitatea și sunt cel mai puțin eficiente din punct de vedere
al performanței.
 Agresiv/Defensiv ă, sunt orientate spre sarcină și spre competiție și mai puțin spre
performanță, respectiv satisfacție
Figura 4 . Reprezentare grafică a m odelul uicircumplex

Sursa: http://www1.humansynergistics.com/ro/abordarea -noastră/modelul -circumplex –

22

Identificarea tipului de cultură organizațională conform modelului circumplex se realizează
prin aplicarea chestionarului OCI – OrganizationalCultureInventory, care identifică principalii
factori cu putere de influență asupra tipului de categorie de cultur ă organizațională. Astfel cultura
de tip constructivă este influențată de factorii: rezultate, autodezvoltare, unamist -încurajator și
afiliere, cultura de tip pasiv/defensivă este influențată de factorii: aprobator, convențional,
subordonare și evitare, ia r cultura de tip agresiv/defensivă este influențată de: opoziție, putere,
competitiv, perfecționist.
Din cadrul modelului Circumplex se pot identifica alte 4 stiluri ce derivă din tipurile de
cultură anterior menționate. Aceste stiluri sunt:
 Aprobator ( Pasiv/Defensiv) – caracterizat prin nevoie de a fi acceptat de colectiv, în vederea
creșterii stimei de sine. Acest stil se manifestă prin frica de a fi respins de colegi, preocupare
manifestată pentru a fi în centrul atenției chiar dacă acest aspect presu pune încălcarea
propriilor idei și dorințe și preocupare ridicată pentru opiniile celorlalți.
 Subordonare (Pasiv/Defensiv) – caracterizat prin neajutorare, respectiv faptul că acțiunile și
eforturile realizate în cadrul colectivului nu sunt remarcate și n u contează, fapt care
generează o dispoziție de a fi condus, o atitudine pasivă.
 Putere (Agresiv/Defensiv) – manifestat prin dorința de a domina și controla pe ceilalți. Se
caracterizează printr -o dorință ridicată de prestigiu, lipsă de încredere în ceila lți, control și
comportament agresiv, pornind de la ideea că prin forță și intimidare poți obține rezultate.
 Competițional (Agresiv/Defensiv) – caracterizat prin competiție și o permanentă preocupare
de a compara rezultate proprii cu ale celorlalți. Presu pune o atenție ridicată acordată
recunoașterii și aprecierii din partea colectivului, comportament de asumare a riscurilor și
dorința de a fi perceput mai bun decât ceilalți.
Aplicabilitatea modelului circumplex este una ridicată, în contextul în care ace st model
poate fi dezvoltat pentru a identifica niveluri de interacțiune dintre organizații, grupuri și indivizi.
Prin faptul că este reprezentat sub formă grafică este mai ușor de înțeles și descrie comportamentele
specifice în funcție de stilurile domina nte identificate.

23
CAP. 3 . VALORI ȘI FACTORI DETERMINANȚI LA LOCUL DE MUNCĂ

Analiza și cunoașterea culturii presupune luarea în considerare a interacțiunilor dintre
aspectele vizibile și cele care sunt cunoscute doar de către membrii cu vechime ai organizației, fiind
astfel mai puțin vizibile. În instituțiile publice acestea sunt destul de dificil de identificat cu
acuratețe. Pentru o descifrare corectă este necesară investigarea atentă și profesionistă a tuturor
acestor aspecte pe o perioadă mai lungă de timp. Foarte important în consolidarea culturii
organizaționale, este cunoașt erea atât a aspectelor vizibile ale culturii organizaționale existente, cât
și pe cele ascunse, care, cel puțin în organizațiile din sectorul public, au implicații majore asupra
comportamentului angajaților și asupra modului în care aceștia desfășoară acti vitatea pentru a
obține rezultate. Astfel în această secțiune se vor prezenta valorile și factorii determinanți la locul
de muncă, aspecte care dau o importanță deosebită în formarea culturii organizaționale dar și în
modul în care angajații reușesc să se adapteze la un anumit climat organizațional.
3.1. Valori la locul de muncă
Esența culturii organizaționale nu este ceea ce este vizibil la suprafață, ci ceea ce este
împărtășit de grupuri de oameni din organizație, modul în care ei ințelegși interpretează lumea.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și
iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interdependente, cu un
impact major asupra funcționalității și perfor manțelor organizației.
Aspectele ascunse ale culturii organizaționale sunt:
 valorile,
 presupunerile implicite.
Valorile sunt tendințe cuprinzătoare, ”sentimente care au o parte pozitivă și una negativă, fiind
printre primele învățate de copii în mod inconșt ient, dar implicit” (Hofstede G., 1996, p.24).
Valorile sunt cele mai importante elemente ale organizației, fiind considerate „piatra de
temelie” a culturii organizaționale. Ele sunt standarde personale, adânc întipărite în gândirea
membrilor o rganizației care influențează aproape toate aspectele vieții lor, inclusiv modul de a
gândi, reacțiile față de alții și angajamentul asumat față de scopurile personale și ale organizației.
Valorile organizaționale pentru a fi puternice trebuie comunicate de managerii publici
angajaților și de asemenea, trebuie împărtășite de fiecare membru al organizațional. Totodată,

24
comportamentul angajaților față de aceste valori trebuie urmărit permanent deoarece determină în
mare măsură influența culturii organizațion ale asupra performanțelor organizațiilor publice.
Prin aceste valori organizaționale puternice managerul public transmite și comunică
angajaților organizației publice ce comportament așteaptă de la ei. Multe organizații publice din
țările dezvoltate și -au articulat valorile prin exprimarea credințelor și filosofiei lor referitoare la
cetățeni, la calitatea serviciilor, la comportamentul funcționarilor publici, la atitudinea față de
munca desfășurată și responsabilitatea față de performanțele obținute de or ganizația publică în care
lucrează.
Presupunerile implicite reprezintă credințe, percepții și chiar sentimente de care membrii
organizației nu sunt conștienți, considerate ca fiind de la sine înțelese. Dacă presupunerile implicite
dintr -o organizațiesunt f oarte puternice, atunci membrii acelei organizații nu vor concepe ca
acțiunile lor să se bazeze pe alte premise.
Satisfacția la locul de muncă reprezintă produsul credințelor și valorilor, în funcție de
discrepanța dintre ceea ce indivizii vor de la munca lor și ceea ce ei percep că obțin. Relațiile
umane bune conduc la satisfacția în muncă iar această satisfacție stimulează performanța. De aceea
la nivel organizațional este important să se determine sistemul de valori care aduce cel mai mare
nivel de sati sfacție al angajaților, ca ulterior nivelul de performanță să fie în mod direct unul ridicat.
Sistemul de valori reprezintă ”esența filosofiei organizației despre succes” (Gary J., 1998,
p138), elementul central ce dă sens unei direcții comune și indică membrilor sistemului cum trebuie
să lucreze împreună; cu o singură condiție: pentru ca această funcțieindinspensabilă pentru
funcționarea performantă a sistemului să poată fi îndeplinită, valorile trebuie împărtășite de toți
membrii organizației.
Organizaț iile devin instituții în momentul în care sistemul de valori este cristalizat,
comunicat, acceptat și însușit de către toți participanții la creația colectivă, pentru că valorile produc
o identitate distinctă și construcția de semnificație comună, implicân d modelarea caracterului social
al sistemului. În literatura de specialitate se regăsesc o listă de valori la locul de muncă ce vor face
subiectul analizei practice a lucrării, fiind integrate într -un chestional de identificare a valorilor
considerate esen țiale pentru angajații unor instituții publice (WorkValueSurvey, accesat online la
adresa: http://media2.apnonline.com.au/img/media/pdf/Work_Values_Survey.pdf) :
 creativitatea, este valoarea care permite angajaților să -și evidențieze propria personalitate ,
calitățile profesionale și ideile inovative.

25
 management, reprezintă valoarea care scoate în evidență calitățile de conducere a fiecăruia,
respectiv modul în care se raportează angajații față de stilul de management regăsit în
cultura organizațională.
 realizări, regăsite atât pe plan profesional cât și organizațional, acestea sunt importante
pentru angajați în vederea cuantificării efortului depus la locul de muncă.
 mediu de lucru, reprezintă atât climatul organizațional cât și facilitățile de care dispu n
angajații pentru a avea un nivel ridicat de satisfacție la locul de muncă.
 relațiile cu șefii, sunt extrem de importante pentru angajați și influențează în mod direct
modul în care aceștia se raportează la întreg climatul organizațional.
 stilul de viaț ă influențează în mod direct modul în care angajatul privește organizația,
respectiv valorile personale sunt transpuse și la locul de muncă.
 securitate, se referă la stabilitatea locului de muncă, la siguranța faptului că va exista în
organizație un post disponibil pentru angajați.
 relații colegiale, reprezintă un set de valori care sunt în permanență actualizate la nivelul
colectivului unei organizații. Relațiile colegiale pot duce la dezvoltarea unor valori
acceptate la nivel de colectiv, chiar dacă ac estea nu se regăsesc la nivel individual printre
angajați.
 estetică, reprezintă valoarea ”artistică” a angajaților, respectiv posibilitatea de a transpune
anumite talente sau ideologii la locul de muncă.
 prestigiu, este important pentru recunoașterea soc ială dar și profesională, fiind corelat în
mod direct cu valoarea privind realizările.
 independența la locul de muncă este un drept care poate genera mai multe valori la locul de
muncă. Printr -un nivel ridicat de independență se poate dezvolta creativitat ea, diversitatea,
și se poate îmbunătății mediul de lucru.
 diversitate, sau reducerea activităților de rutină, reprezintă o valoare esențială pentru
creșterea nivelului de satisfacție al angajaților, și în mod direct a performanței
organizaționale.
 benef iciu economic cuprinde toate aspectele financiare ce revin din munca angajaților.
 altruism, este o valoare care poate duce la dezvoltarea relațiilor colegiale, și chiar a relațiilor
cu șefii, însă compartimentarea muncii și specificul unor activități îngr eunează de cele mai
multe ori aplicarea ei în unele organizații (din punct de vedere profesional).

26
 stimulare intelectuală, reprezintă o valoare care asigură dezvoltarea profesională și
personală a angajaților, în contextul în care aceștia își doresc diver sitate și provocări la locul
de muncă.
Valorile angajaților pot rămâne constante pe parcursul derulării contractului de angajare și
uneori rezistă efortului făcut de management și de alții în vederea modificării lor. Având în vedere
acest scenariu, cultur ile organizaționale devin, în cel mai bun caz, o expresie a valorilor colective a
angajaților firmei. De aceea este important ca managementul să traseze unele valori de referință
pentru angajați, valori care să permită acestora dezvoltarea unor valori com une (de exemplu:
independența și diversitatea pot influența dezvoltarea unor valori comune ale angajaților privind
relațiile cu colegii, altruism, estetică, realizări).
3.2. Factori determinanți
Ceea ce a determinat existența culturii organizaționale a fost o ”succesiune de elemente
omogene care provin din interiorul și exteriorul firmei și care se referă la caracteristicile culturii
organizaționale” (Năstase M, 2004, p.31). Factorii determinanți ai culturii organizaționale regăsiți
în literatura de spec ialitate sunt sintetizați în figura de mai jos:
Figura 5. Factorii determinanți ai culturii organizaționale

Sursa: Marian Năstase, 2004 p. 31 Determinanții culturii organizaționale
Istoria firmei Condițiile sociale
Așteptările personalului Cultura națională

Caracteristicile forței de muncă Globalizarea
Tehnologia informațională Legislația
Tehnologia și produsele firmei Resursele firmei
Clienții Sistemul de evaluare și motivare
Mediul economic Influența fondatorului

27
Istoria și tradiția firmei : acest factor poate duce la stabilirea intelectuală și emoțională a
angajaților în situația în care ei sunt familiarizați cu tradiția firmei și le este ușor să se adapteze, dar
acest factor poate duce și la anxietate, disconfort, tulburare și chiar detașa re de organizație pentru
angajații cărora le este greu să se adapteze la istoria și obiceiurile firmei. Dacă organizația cuprinde
elemente neplăcute, angajații trebuie să le evite, iar cu timpul vor găsi niște modalități specifice de
apărare. Teama, nelini ștea, incertitudinea, apar atunci când se ivesc lucruri necunoscute, cu care
angajații nu s -au înâlnit până atunci și au nevoie de o anumită stabilitate și siguranță a viitorului.
Istoria și tradiția firmei duc, în final, la modelarea culturii organizațion ale, membrii organizației fac
o serie de lucruri din trecut pe care le transmit și noilor veniți.
Așteptările personalului : au o influență majoră asupra felului în care se vor integra și felul
în care se vor comporta angajații firmei. Așa cum firma are an umite așteptări de la angajați, așa și
angajații au propriile lor așteptări de la firmă, au anumite cereri. Dacă nevoile angajaților diferă de
nevoile din întreprinderea în care s -au angajat, acest lucru poate duce la o stare de neliniște și
angoasă și chi ar la o stare conflictuală cu proprietarul sau cu managerii firmei. Însă potențialul
angajat cunoaște încă de la început despre aceste așteptări ale firmei, cultura organizațională
reprezintă un mediu solemn, în care angajatul poate vedea ce e acceptat și ce nu este acceptat în
organizația respectivă.
Caracteristicile forței de muncă : acest factor are în vedere diferențierea forței de muncă în
funcție de anumite criterii (vârstă, sex, capacități fizice și intelectuale) în anumite grupuri sociale și
diferi tele așteptări, cerințe ale funcționarilor publici. Astfel că, persoanele cu diferite situații
sociale, pregătire, cultură, limbă pot reprezenta un avantaj pentru firmă dar unele pot reprezenta un
dezavantaj pentru firmă, ceea ce poate crea tensiuni și c onflicte în cadrul organizației. Aceste
diferențe de pregătire, situații sociale, cultură, limbă vor crea anumite așteptări și cereri diferite din
partea funcționarilor publici care trebuie corelate, armonizate și direcționate de nivelele superioare
în mod uri cât mai constructive pentru organizație. În acest fel, apare mediul multicultural iar
managerii firmei trebuie să conducă acest mediu pentru a obțineobictivele sau scopurile prevăzute.
Binențeles aceste caracteristici ale mediului pot fi fie un câștig, fie un prejudiciu pentru organizație.
De aceea, este nevoie de crearea unei culturi organizaționale unitare și puternice.
Tehnologia informațională : evoluția și modernizarea tehnologiei a dus la o comunicare mult
mai ușoară și mult mai rapidă între manage ri și salariați. De exemplu: transmiterea unei cereri și
primirea răspunsului cererii respective, se va realiza într -un timp mult mai scurt, decât prin poșta

28
vocală, e -mail sau conferințe, care durează câteva zile. Astfel, a crescut posibilitatea de a lucr a la
calculator, fiind ușor de învățat utilizarea acestuia. Organizațiile vor încerca să dezvolte rețelele de
tip Intranet și Internet. Angajatul beneficiează de un sistem informațional ce îi permite accesul la o
bază de date bogată, unde să găsească toate informațiile de care are nevoie. Iar pentru că se vor crea
dificultăți, prin faptul că organizația încearcă să obțină structuri plate și o pondere ierarhică mare,
mijloacele de control vor efectua un control direct și permanent, astfel că salariații trebu ie bine
motivați în responsabilitățile ce le revin și în organizarea cât mai bine a activităților lor.
Tehnologia și produsele/serviciile firmei : felul în care se vor raporta clienții la produsele sau
serviciile firmei, va determina comportamentul și atitu dinea angajaților atât în interiorul
organizației cât și în afara organizației. Dezvoltarea tehnologiei și a tehnicilor de rezolvare a
problemelor sau a produselor, va duce la o restabilire a culturii organizaționale. Însă, modificările
rapide într -o organ izație, va crea presiuni asupra angajaților. Dezvăluirea de noi metode sau tehnici,
va crea disconfortul angajaților de a -și schimba anumite cunoștințe și abilități, ceea ce modifică o
parte importantă a culturii organizaționale.
Clienții : vor influența cultura unei organizații prin prezentarea nevoilor, așteptărilor,
cerințelor, dorințelor pe care aceștia le au și pentru că orice firmă sau instituție are sau ar trebui să
aibă ca scop satisfacerea nevoilor cetățenilor, ele trebuie să acorde atenție asupra acestor cerințe,
dorințe, reclamații, petiții care vin din partea cetățenilor. Comportamentul și atitudinea clienților pot
influența cultura organizațională fie în sens pozitiv, fie în sens negativ. De exemplu, un client
nemulțumit, care se comportă neade cvat, va crea o stare de spirit negativă, pe care salariatul o va
transmite companiei, dar dacă clientul va avea un comportament adecvat, acesta va crea o stare
pozitivă organizației.
Mediul economic : are o influență majoră în determinarea culturii organiz aționale. Acest
factor oferă multe oportunități, dar și amenințări pentru firmă. Accesul mediului economic în
organizație, poate crea un avantaj pentru firmă, ceea ce rezultă o dezvoltare a unei organizații
sănătoase, dar poate fi și un dezavantaj pentru f irmă, ceea ce va deregla funcționarea bună a
organizației. Acest factor influențează cultura organizațională, mai ales când firma se află în
momente de criză iar firma este obligată să rezolve problemele care au generat crizele respective.
Intreprinderea care nu se confruntă cu crize majore, va modifica foarte greu cultura organizațională,
deoarece ea se consideră a fi durabilă.

29
Condițiile sociale : influențează cultura organizațională prin următoarele elemente: creșterea
rapidă a populației, modul de ocup are a forței de muncă și îmbătrânirea acesteia. Forța de muncă
este foarte bine pregătită și de asemenea ea dorește o implicare tot mai mare în procesul de luare a
deciziilor. Este important de a adăuga și implicarea femeilor în procesele de muncă și de co nducere
șideasemenea de a aduce modificări semnificative în cadrul organizației și a familiei.
Cultura națională : reprezintă factorul cel mai puternic de a determina cultura unei
organizații, ea determină în mod direct sistemul de valori, credințele, aștep tările, etc ce formează
cultura organizațională în fiecare firmă. Nu toate națiunile au aceiași cultură, fiecare națiune
dispune de un anumit model de cultură și fiecare are propriile moduri de gândire și de luare a
deciziilor. Cultura națională va influen ța cultura organizațională fie negativ, fie pozitiv în funcție de
principiile și elementele centrale ale culturii naționale, care vor fi transmise culturii
organizaționale.
Globalizarea : este un proces care constrânge toate organizațiile să ia în conside rare un
număr tot mai mare și mai complex de factori și să urmărească mereu poziția în care se află mediul
internațional. Cultura organizațională este influențată de acordurile comerciale încheiate cu alte tări.
Noile telecomunicații și tehnologii, creșter ea nivelului educației, circulația liberă și amplificarea
interdepedențelor politicilor economice, culturale, sociale, provin din mediul internațional, ceea ce
obligă modificarea organizațiilor. Astfel că, fiecare organizație trebuie să -și creeze propriile
caracteristici ale culturii organizaționale pentru a putea interacționa la nivel global.
Legislația : denotă modul în care este organizată o întreprindere sau o instituție publică,
natura activităților efectuate în cadrul întreprinderii sau istituției publ ice, tipul de relații între
membrii organizației și statutul acestora, rolurile și obligațiile pe care managerii și salariații le dețin
și care trebuie îndeplinite. Fiecare organizație are o serie de elemente legislative, care subliniează
normele pe plan i ntern și extern; aceste norme sunt stabilite de societate. De asemenea, o firmă mai
cuprinde elemente de protecție a mediului, de apărare și de restaurare a condițiilor naturale.
Resursele firmei : joacă un rol important în crearea unei culturi organizațio nale bine definită
și organizată. Dacă resursele sunt limitate, se dezvoltă o competiție în interiorul organizației, fiecare
salariat se luptă să câștige cât mai multă performanță, să obțină rezultate cât mai bune. Acest lucru
duce la dezvoltarea unei cult uri organizaționale performante, în așa fel încât organizația să
funcționeze foarte bine, dar uneori poate duce la izbucnirea unor situații conflictuale grave între
salariații din cadrul întreprinderii. În firmele unde resursele nu sunt nici limitate nici mari, angajații

30
sunt mai relaxați, astfel se va crea o cultură a încrederii, unde angajații își vor acorda ajutor unii
altora. Dar acolo unde resursele sunt mari, pericolul care apare este acela că salariații nu vor mai fi
atât de bine stimulați de respons abiltățile ce le au de îndeplinit și pot risipi o parte importantă a
resurselor.
Sistemul de evaluare și motivare : firma va evalua elementele culturii organizaționale pentru
care știu că au valoare și sunt importante în cadrul organizației. Firma, de aseme nea va încerca să se
descotorosească de lucrurile cu caracter negativ, prin compararea realizărilor curente cu cele
anterioare. Acest sistem de evaluare a activităților firmei, precum și motivarea angajaților, se va
accentua în momentul în care angajații s e vor ocupa de acele elemente care contează cel mai mult,
cele care au importanță foarte mare, pentru a -și maximiza beneficiile organizației. Folosind diferite
modalități, funcționarii pot fi motivați în acest sens.
Influența fondatorului : va determina cul tura unei organizații prin însăși autoritatea pe care
acesta o deține în luarea deciziile și în conducerea organizației și astfel el va afecta pe fiecare
angajat în parte din cadrul organizaței respective. Fondatorul va influența foarte mult cultura
organi zațională deoarece el este întemeietorul organizației și astfel are un impact mare, poate cel
mai mare impact asupra acesteia. De asemenea, el are capacitatea de a implementa orice
modificare: noi valori, credințe, norme, reguli, obiective, tradiții etc. C hiar și prin felul său de a se
comporta și atitudinile pe care le afișează în public, charisma pe care o are va influența cultura și
mai ales acceptarea elementelor noi din cadrul organizației de către subordonați.
Acești factori ne prezintă elementele car e au contribuit la determinarea culturii în cadrul
unei organizații. Deci, cultura unei organizații depinde de factorii care o determină, mai exact
depinde de resursele de care dispune organizația, de lider, de legislație, de condițiile sociale, etc. Cu
cât acestea sunt mai bune și reprezintă un randament mai ridicat, cu atât cultura organizației va
atinge grade ridicate de performanță, însă dacă factorii care o determină sunt mai puțin favorabili,
atunci și cultura va fi la fel. În cazul în care cultura u nei organizații nu atinge performanța, atunci
aceasta se poate îmbunătăți pe parcursul acesteia, modificând pe rând tot ceea ce nu funcționează
foarte bine. Toți factorii care determină cultura organizațională sunt importanți în determinarea
acesteia, însă , personal consider că în cadrul instituțiilor publice factorii care au influența cea mai
mare sunt liderul, clienții și resursele acesteia. Deoarece instituțiile publice au ca și scop
satisfacerea nevoilor cetățenilor, în primul rând, ceea ce influențează foarte mult cultura acestora
este capacitatea liderului de a întemeia și de a conduce o organizație, apoi gradul de mulțumire a

31
cetățenilor față de serviciile oferite de acestea și în ultimul rând resursele de care dispune
organizația pentru ca aceasta să se dezvolte tot mai mult și să aduca beneficii.
3.3. Formele valorilor și factorilor în cultura organizațională
Majoritatea organizațiilor au valori și factori care pot fi vizibili în cultura organizațională,
înțelegerea lor fiind foarte ușoară și astfel nu se crează probleme. Organizațiile publice însă au
sistemul de valori și factorii determinanți mai puțin vizibili, ele sunt conturate în perioade lungi de
timp, sunt modificate și reformulate prin procese de învățare organizațională, ceea ce dete rmină
modul de gândire și acțiune a membrilor organizației. Principalele forme de manifestare ale
valorilor și factorilor în cultura organizațională regăsite în literatura de specialitate sunt
următoarele:
Figura 6. Formele valorilor și factorilor în cultu ra organizațională
Sursa: Nicolescu O., 2001, pp. 283 -290
Declarații de
principii

Dezvoltarea
unor
norme

Eroii

Limbajul
Povestiri

Istorioarele și
miturile
Statuturile și
rolurile Ritualurile și
ceremoniil e
Comportament
ele
Simbolurile
Forme de
manifestare a
valorilor și
factorilor în
cultura
organizațională

32
Simbolurile (materiale sau spirituale) sunt formele de manifestare ale culturii
organizaționale vizibile, care se referă la obiecte, evenimente, semne sau imagini care transmit un
mesaj cu anumite semnificații sau înțelesuri comune pentru unele elemente organizaționale, care se
referă la valorile, credințele, idealurile și așteptările di ferite ale angajaților. Exemple de simboluri
pot fi: modurile de construire a clădirilor, denumirea organizației, vestimentația membrilor
organizației, mobilierul biroului, tablourile, fotoliile, dotarea sălii de ședință, mașinile deținute de
organizație, logosul organizației, sloganurile etc. Toate aceste simboluri promovează anumite valori
sau comportamente: agresivitate, comportament autoritar sau participativ, acțiune de grup,
importanța spiritului de corp, seriozitate, puterea pe care o deține, etc. Ac este simboluri îi ajută pe
angajații companiei să se ghideze spre comportamentele organizaționale, tipice și predominante la
standardul organizației.
Comportamentele reprezintă totalitatea modalităților prin care membrii unei organizații
acționează în cadrul acesteia.Există două categorii de norme comportamentale și anume: norme
formale și informale. Normele comportamentale formale cuprinde documentele scrise cu
reglementările oficiale ale organizației: regulamentul de ordine interioară, manualul organi zării sau
regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi, deciziile adoptate de
manager, prevederi cu privire la comportamentul angajaților, relațiile dintre șefi și subordonați,
securitatea muncii, prezența în organizație, pr imirea și tratarea vizitatorilor, cooperarea între
executanți lanivelurile locurilor de muncă, recompensarea eforturilor și performanțelor,
sancționarea ilegalității, etc. Normele comportamentale informale sunt regulile nescrise și cuprinde:
sărbătorirea u nor evenimente sociale importante sau a unor evenimente personale ale angajaților,
relațiile dintre executanți și șefi, etc. Aceste două categorii de norme, formale și informale, se
întrepătrund și împreună determină modul de comportamentare a membrilor la nivelul unei
organizații.
Ritualurile și ceremoniile sunt forme de manifestare vizibile ale culturii organizaționale,
care se referă la sărbătorirea unor valori sau comportamente din cadrul culturii organizaționale.
Câteva exemple de ritualuri sunt: băutu l cafelei, luarea mesei în comun, banchete, convenții,
ceremonii de avansare a șefilor sau concedierea unui șef, performanța salariaților, ceremonii de
acordare a diplomelor, sărbătorirea Crăciunului sau a Paștelui în cadrul firmei. Toate aceste ritualuri
sau ceremonii, ajută la atingerea unor anumite scopuri importante pentru organizație, ajută la

33
încurajarea eforturilor și performanțelor fiecărui salariat sau echipei, transmite o imagine de
relaxare, ordine, control asupra organizației.
Statuturile și rol urile pesonalului se referă la prestigiul, poziția și sarcina fiecărui salariat.
Statutul fiecărui funcționar este determinată de: profesia și tipul de activitate, postul pe care
salariatul îl ocupă și cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile funcționarului respectiv. De
exemplu, statutul managerilor este reprezentat de: birouri separate, mobilă superioară, secretar la
dispoziție, etc. Rolul pe care îl deține un salariat îi determină statutul acestuia, cu cât rolul unui
salariat este mai mare în organizație, cu atât statutul său este mai ridicat. Această formă de
manifestare a culturii organizaționale, ajută organizația la crearea unor căi de comunicare eficace în
interiorul organizației și la asigurarea de randamente pentru promovarea membrilo r organizației.
Istorioarele și miturile organizaționale relevă o înșiruire de întâmplări desfășurate în trecut
în cadrul organizației. Prin povestirea în mod repetat a acestor istorioare, ele au influențat puternic
valorile, credințele și comportamentele organizației, întipărindu -se în memoria membrilor
organizației. Miturile sunt un tip de istorioară organizațională caracterizate prin aceea că se referă,
de regulă la conducători de prestigiu și de nivel superior ai firmei, situația relatată s -a derulat cu
mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare;
miturile reprezintă în firmă „echivalentul celor mai spuse basme de regulă copiilor” (Nicolescu O.,
2001, pp.289 -290). Istorioarele și miturile reprezintă o creație populară, care ajută la crearea
modelelor de comportament în organizație.
Povestirile sunt o formă de manifestare a culturii organizaționale care nu este vizibilă. Spre
deosebire de mituri, povestirile sunt foarte adevărate și corecte. Ele repre zintă acțiunea de a
comunica, de a povesti ceea ce se întâmplă în organizații, de către membrii acesteia.
Limbajul reprezintă activitatea individuală de comunicare, prin care membrii organizației
relatează între ei, se înțeleg și contribuie la realizarea c ât mai bună a activităților și scopurilor
propuse. De obicei, într -o organizație, se crează un limbaj general, care e folosit de toți membrii;
cei care sunt noi angajați se vor adapta la limbajul organizației. Chiar dacă membrii organizației
sunt diferiți și au diferite pregătiri profesionale sau diferite clase sociale, ei se vor influența unul pe
altul, până vor folosi toți un limbaj comun. Limbajul poate transmitemesaje foarte importante
pentru a defini cultura organizațională, membrii organizației adoptă forme de limbaj diferite, de la
jargon la metafore, dar care au acelaș obiectiv și anume precizarea mai multor termeni pentru
identificarea membrilor.

34
Eroii sunt indivizii care se remarcă, în cadrul organizației, prin calitățile și munca lor
extraordinar de bună. Prin calitățile și pasiunile lor, ei vor accentua valorile organizației, va crește
performanța organizației și va avea un impact foarte mare asupra organizației. Deasemenea ei
reprezintă un exemplu pentru colegii săi, îi va influența și pe ei să l upte tot mai mult pentru a obține
rezultate benefice organizației.
Dezvoltarea unor norme . Această modalitate de manifestare a culturii organizaționale, ne
ajută să vedem ce fel de atitudini și reguli trebuie să aibă membrii organizației pentru a aduce
beneficii organizației și pentru a crea o organizație de succes. Ei trebuie să se ajute unii pe alții, să
nu se trădeze între ei, ci să lucreze împreună pentru a obține acest lucru.
Declarații de pricipii se referă lamanifestarea culturii organizaționale î n scris. Acest lucru
cuprinde elementele etice și cele de funcționare a organizației. De exemplu: „cele zece reguli
fundamentale ale organizației” sau „cele șapte principii ale organizației”. Prin aceste declarații ale
principiilor, se exprimă valorile, cr edințele și idealurile organizației.
Modalitățile de manifestare ale valorilor și factorilor în cultura organizaționale ne prezintă
felurile în care aceasta acționează în cadrul unei organizații și ne ajută să înțelegem mai bine ceea
ce este și ceea ce cup rinde cultura unei organizații. Aceste modalități de manifestare ale culturii,
există în orice organizație, unele le poți observa cu ochiul liber, cum sunt simbolurile, ritualurile și
ceremoniile, dar unele nu le poți observa deoarece nu sunt vizibile, de exemplu povestirile, regulile
nescrise, istorioare și mituri. Elementele care nu sunt vizibile sunt cunoscute doar de cei din
interiorul organizației iar elementele vizibile sunt cunoscute atât de cei din interiorul organizației,
cât și de cei din exterior ul acesteia. Oamenii din exteriorul organizației observă anumite activități
ale organizației, atât din interiorul, cât și din exteriorul acesteia și astfel ei își fac o părere despre
organizația sau instituția respectivă.
Așadar, cu cât aceste modalități de manifestare ale culturii organizaționale sunt mai bune și
mai acceptabile, cu atât oamenii din exterior vor avea o părere mai bună despre organizație, iar cu
cât modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale sunt mai puțin bune, cu atât organ izația
va crea o imagine rea în ochii celor care apelează la organizația respectivă sau aud anumite lucruri
despre această organizație.

35
CAP. 4 . METODOLOGIA CERCETĂRII

4.1. Scop și obiective
Scopul prezentului studiu constă în analiza comparativă a tipologiei /caracteristicilor culturii
organizaționale dominante și a valorilor principale la locul de muncă în două instituții publice din
domeniul asistenței sociale. În vederea realizării acestui scop se propun următoarele obiective:
 Realizarea unei me todologii de cercetare și identificarea instrumentelor de cercetare
valide, ce urmează a fi aplicate în cadrul Direcției de Asistență Socială și Medicală
(D.A.S.M.) Cluj -Napoca și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția
Copilului (D .G.A.S.P.C.) Cluj.
 Colectarea datelor și realizarea unei baze de date în vederea analizării acestora.
 Identificarea tipologiilor de cultură organizațional ă dominante existente /actuale în
cadrul celor 2 instituții.
 Identificarea tipologiilor de cultură organizațională dominante dorite/ideale de
angajații celor 2 instituții.
 Identificarea valorilor principale (cele mai importante) ale angajaților la locul în
muncă în cadrul celor 2 instituții.
 Compararea celor două instituți publice de asistență socială, privind tipologiile
dominante de cultură organizațională și respectiv a valorile prioritare la locul de
muncă în rândul angajaților acestora .
Ca urmare a stabilirii acestor obiective voi încerca să testez următoarele ipoteze de
cercetare:
 Valorile pr ioritare/cele mai importante ale angajaților la locul de muncă sunt
securitatea și realizările.
 Cultura organizațională de tip Clan este dominantă în instituțiil e publice din
domeniul asistenței sociale.
 Tipologia actuală a culturii organizaționale este similară cu ceea dor ită a fi în viitor
de către angajați .
Pornind de la ipotezele formulate mai sus se vor avea în vedere următoarele î ntrebări ale
cercetării:

36
 Care sunt valorile la locul de muncă , identificate de angajații DASM Cluj -Napoca și
respectiv, DGASPC Cluj, ca fiind cele mai importante ?
 Care este tipologia actuală dominantă a culturii organizaționale in cadrul celor două
instituții?
 Care este tipologia dominată a culturii organizaționale dorit e în viitor de angajații
respondenți din cadrul celor două instituții?
 Există diferențe semnificative între tipologiile culturii organizaționale la nivelul
celor două instituții de as istență socială analizate?
 În ce măsură există potrivire/congruență între cultura organizațională dominantă
identificată în fiecare dintre cele două instituții și valorile personale
principale/prioritare ale angajaților la locul de muncă?
4.2. Metodologie -cercetare cantitativă, studiu comparativ
Metoda de cercetare utilizată este sondajul de opinie, iar ca instrument de cercetare
chestionarul (a se vedea Anexele 1 și 2 ). Sondajul de opinie oferă o cantitate mare de informații
într-un timp scurt. În plus, eficiența metodei rezultă și din faptul că se asigură anonimatul
respondenților care pot astfel oferi opinii sincere (Rotariu T., Iluț P., 2006, p.11) .
Primul chestionar se adresează identificării valorilor predominante la locul de muncă și
cuprinde 45 de întrebări, cu variante de răspuns sub forma scalelor de tip Likert de la 1 la 5 și 4
întrebări demografice. Scorurile obținute la anumite caracteristici indică gradul de importanță a
valorii la locul de muncă a respondenților (d acă scorul se situează în i ntervalul 11 -15 pentru
anumite caracteristici, acestea pot fi considerate foarte importante de către angajați , 7-10 are o
importanță medie, iar 1 -6 pot fi considerate ca având o importanță redusă ).
Cel de -al doilea chestionar este OrganizationalCultureAsse ssment Instrument (OCAI),
folosite să evalueze cele șase dimensiuni ale culturii organizaționale, este format din 6 întrebări,
fiecare întrebare are 4 alternative de răspuns notate A,B.C.D, iar punctajul se face astfel: fiecărei
intrebări îi sunt atribuite cate 100 de puncte care se împart intre cele patru variante de răspuns, cel
mai mare punctaj primindu -l varianta de răspuns prin intermediul căreia organizația se identifică cel
mai bine (ex: A =40 pct, B= 20 pct, C= 10 pct, D= 30 pct). OCAI este format din chestionarul care
are două rubrici de răspuns la cele 6 întrebări, prima rubrică este reprezentată de rubrica care

37
aparține culturii organizaționale prezente, iar cea de -a doua rubrică, aparține unei culturii
organizaționale care se dorește a fi în vii tor.
Scopul OCAI este să evalueze aceste șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale.
Aplicând chestionarul, putem obține cu ușurință o imagine a culturii organizaționale, a modului ei
de funcționare și a valorilor care o caracterizează. În acest chestionar nu există răspunsuri false sau
adevărate, așa cum nici o cultură organizațională nu poate fi etichetată ca fiind rea sau bună, astfel
fiecare organizație obține seturi de răspunsuri diferite. De aceea acuratețea cu care se raspunde la
întrebări este foarte importantă, pentru obținerea unui rezultat cât mai precis.
Am optat pentru folosirea acestui instrument din cauza complexitatiiși a preciziei lui. Acest
instrument identifică si explică cel mai bine elementele care stau la baza culturii organizaționale.
Un alt motiv il reprezintă șiusurința aplicării ac estui chestionar, precum si interpretarea datelor, prin
simple calcule matematice.Prin completarea si analizarea lui sunt reflectate elementele cele mai
importante pentru acest studiu (stilul de management, leadershipul, valorile de bază ale organizației,
strategia, etc.).
4.3. Colectarea datelor
Voi alege tehnica autoadministrării prin care se vor distribui chestionarele la începutul
programului, iar la sfârșit m -am întors după ele completate. Instrucțiunile de completare au fost
trecute pe fiecare chestionar.
Eșantionul este format dintr -un număr de 30 de angajați ai Direcției de Asistență Socială și
Medica lă (DASM) Cluj Napoca și 30 de angajați ai Direcției Generale de Asistență Socială și
Protecția Copilului (DGASPC). Din totalul de 60 de an gajați ai celor 2 instituții, 18 angajați ocupă
funcții de conducere, iar 42 funcții de execuție.
Datele obț inute în urma comp lectării chestionarelor de cei 6 0 de angajați , vor fi analizate și
interpretate conform regulilor instrumentului OCAI, astfel: a fost făcută media pentru fiecare tip de
răspuns, respectiv A, B,C,D, din fiecare coloană( Prezentă și Preferat ă).
De exemplu: toate rezultatele răspunsului notat A, au fost adunate și împărțite la 6, același
procedeu a fost aplicat și în cazul lui B,C și D, atât pentru coloana Now cât și pentru coloana
PREFERRED. Media obținută pentru A,B,C,D, semnifică un anumit tip de cultură organizațională:
A- Clan; B – Adhocracy; C – Market; D – Hierarchy. Pe baza rezultat elor și a mediilor obținute se
întocmesc grafice.

38
4.3.1. Scurtă prezentare a DASM Cluj Napoca
Direcția de Asistență Socială și Medicală (DASM) Cluj Napoca funcționează ca serviciu
public sub conducerea Consiliului Local Cluj Napoca. Misiunea constă în furnizarea de beneficii și
servicii sociale la nivelul municipiului, servicii acordate direct sau în parteneriat cu organizații
acreditate ca furnizori de servici i sociale. DASM intervine pentru ajutorarea categoriilor
vulnerabile, aflate în situații de dificultate. Principalele activități desfășurate sunt
(http://dasmclujnapoca.ro) :
1. În domeniul asistenței sociale – protecția drepturilor copilului, persoanelor adu lte,
persoanelor cu dizabilități și finanțarea asistenței sociale.
2. În domeniul asistenței medicale – servicii medicale și asistență stomatologică în unitățile de
învățământ preșcolar, școlar și universitar, respectiv asigurarea exercitării managementului
Spitalului Clinic Municipal Cluj Napoca.
DASM Cluj Napoca îți exercită atribuțiile pe perioadă nedeterminată în baza prevederilor
legale (art. 36, alin. 3, lit. B, din Legea 215/2001 a administrației publice locale, legea 292/2011 a
asistenței sociale, le gea 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății și OUG 162/2008 privind
transferul ansamblului de atribuții și competențe exercitate de Ministerul Sănătății către autoritățile
administrației publice locale. Resursa umană este calificată în domeniu, fiind angajată pe bază de
concurs organizat conform procedurilor și politicilor resurselor umane în domeniul asistenței
sociale. Din punct de vedere al rolurilor și numărul personalului angajat (804 persoane) acestea
asigură îndeplinirea activităților și misiun ii organizației.
DASM Cluj Napoca este organizat și funcționează având 9 servicii și 7 unități de asistență
socială, având angajați peste 500 de asistenți personali, dar și aproximativ 200 de angajați pe postul
de personal sanitar, munca fiind alocată în funcție de necesit ăți și cerințe pe totalul de peste 800 de
posturi completate de personal angajat, după cum urmează:
A. Servicii
 Serviciul protecție socială – 21 angajați, în subordinea căruia se află Centrul de
incluziune socială
 Serviciul asistență persoanelor cu dizabilități – 15 angajați
 Serviciul protecția copilului și familiei – 12 angajați, în subordinea căruia se află
Centru de resurse pentru Părinți și Copii

39
 Serviciul resurse umane și salarizare – 12 angajați, în coordonarea căruia se fac
plățile către 650 p ersoane angajate ca asistenți personali sau personal sanitar
contractual.
 Serviciul achiziții publice și logistică – 15 angajați
 Serviciul cabinete medicale – 180 angajați
 Serviciul financiar contabilitate, buget – 9 angajați
 Serviciul management de proi ecte și dezvoltare comunitară – 10 angajați
 Serviciul asistență persoane vârstnice – 7 angajați.
B. Unități de asistență socială
 Centru de zi pentru vârstnici nr. 1 – 9 angajați
 Centru de zi pentru vârstnici nr. 2 – 9 angajați
 Compartiment îngrijiri la do miciliu – 30 angajați
 Centru de zi ”Țara Minunilor” – 11 angajați
 Centru de servicii social -medicale – 13 angajați
 Centru social de urgență – 10 angajați
 Centru de găzduire temporară – 12 angajați
Din punct de vedere al resursei umane alocate, aceasta asigură în prezent funcționarea
optimă a organizației, deși la nivelul DASM Cluj Napoca există lipsă de personal și în prezent sunt
mai multe posturi scoase la concurs. Structura organizațională respectă misiunea și scopurile
acesteia, fiind logică și efic ient structurată. Fiind o structură a administrației publice locale,
autoritatea este de tip birocratic, aspectele informale fiind prezente, însă managementul se îmbină
cu leadership -ul în cele mai multe cazuri.
4.3.2. Scurtă prezentare a DGASPC Cluj
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC) este instituție
publică de interes județean aflată în subordinea Consiliulul Județean Cluj.
DGASPC Cluj a fost înființată în conformitate cu Hotarârea Consiliului Județean Cluj nr. 208/2004
și este rezultatul unirii Direcției Generale Județene pentru Protecția Drepturilor Copilului cu
Serviciul Public de Asistență Socială din subordinea Consiliului Județean.
DGASPC are rolul de a asigura, la nivel județean, aplicarea polit icilor și strategiilor de
asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor

40
vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și a oricăror alte persoane aflate în dificultate
(http://www.dgaspc -cluj.ro).
Direcția gene rală are angajat un aparat de specialitate, prin care se realizează obiectivele și
atribuțiile sale. Conducerea este asigurată de un director executiv, ajutat de 4 directori executivi
adjuncți și de Colegiul Director. Personalul angajat în cadrul acestei i nstituții depășește 1000 de
persoane, personalul auxiliar fiind format din peste 700 de persoane (în principal asistenți maternali
și medici.Direcția generală dispune de personal de specialitate, asistenți sociali cu studii
superioare, psihologi, so ciologi, juriști, educatori și personal economic -administrativ.Personalul
direcției are statut de funcționar public și personal contractual.
Obiectivele generale ale D.G.A.S.P.C Cluj în realizarea protecției copilului sunt următoarele
(http://www.dgaspc -cluj.ro) :
 Promovarea și implemen tarea drepturilor copilului;
 Prevenirea abandonului, abu zului și a neglijării copilului;
 Promovarea protecției copilului aflat în situație de risc prin alternative de tip familial, cu
prioritate;
 Implicarea comunității locale în problematica protecției copilului în conformitate cu
legislația în vigoare;
 Promovarea protecț iei copilului cu nevoi speciale;
 Soluționa rea fenomenului “Copii Străzii”;
 Sprijinirea integrării sociale a copiilor/tinerilor care pă răsesc centrele de plasament;
 Reducerea numarului d e copii instituționalizați;
 Promovarea participariisocietății civile, a organizațiilor neguvernamentale acreditate la
dezvoltarea sistemului județean de protecție a copilului.
Pe lângă serviciile de specialitate, la nivel ul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția
Copilului mai există (http://www.dgaspc -cluj.ro) :
 20 de case și apartamente – unități de tip familial (Florești, Huedin, Apahida, Gherla,
Turda);
 3 Centre Maternale (Cluj -Napoca, Gherla, Câmpia Turzi i);
 5 Centre de Zi (Cluj -Napoca, Câmpia Turzii, Gherla);
 1 Adăpost pentru Copiii Străzii (Cluj -Napoca);
 1 Adăpost pentru Copiii Abuzați (Cluj -Napoca);

41
 4 Complexe de Servicii pentru Copiii (Cluj -Napoca);
 2 Centre pentru Tinerii care provin din Centrele de Plasament și care se pregătesc pentru
viața independentă (Gherla, Câmpia Turzii);
 1 Centru pentru Primirea copiilor în Regim de Urgență (Cluj -Napoca);
 2 Centre de Plasament de tip clasic (Huedin, Jucu);
 1 Complex de Servicii Comunitare (Cluj -Napoca)
 1 Cent ru Județean de Intervenție pentru Copilul Abuzat (Cluj -Napoca);
 O rețea de 200 asistenți maternali.
În vederea atingerii rezultatelor asteptate prin implementarea Strategiei județene în
domeniul protecției și promovării drepturilor copilului în perioada 2014 -2020, se estimează o
creștere a necesarului de resurse financiare. Un argument în plus pentru a justifica efortul financiar,
este faptul că, dacă strategiile anterioare s -au concentrat pe dreptul la protecție specială a copiilor,
strategia prezentă vi zează un grup tință mult mai mare și toate drepturile copilului.
În ceea ce privește controlul financiar și de gestiune privind administrarea mijloacelor
financiare și a bunurilor din dotare, de către Direcția generală, se face de către Consiliul Județean
Cluj. Salariaților direcției generale le sunt aplicabile dispozițiile Codului Muncii, Statutului
funcționarului public, Contractului Colectiv de Muncă, respectiv Acordului Colectiv și a altor acte
normative care reglementează raporturile de muncă în insti tuțiile bugetare.
4.4. Universul cercetării. Populația și loturile st udiate

Acest subcapitol cuprinde analiza aspectelor socio -demografice ale populației chestionate
din cadrul celor 2 instituții, respectiv : funcția, vechimea în muncă, vechimea în organiz ație, sexul ,
vârsta și nivelul de educație absolvit . Analiza s -a realizat utilizând programul de analiză statistică
S.P.S.S, pornind de la datele colectate ca urmare a aplicării chestionarelor. În acest sens s -au
realizat grafice de tip Pie Charts, în vede rea identificării procentajelor corespunzătoare fiecărui
aspect din categoria întrebărilor socio -demografice adresate.

42

Majoritatea respondenților (70%) ocupă o funcție de execuție, iar 30% dintre angajații
respondenți din cadrul celor 2 instituții ocupă o funcție de conducere.

Din punct de vedere al vechimii în muncă, procentajele se prezintă astfel:
Figura 7 . Funcția respondenților

Figura 8 . Vechimea în muncă a
respondenților

43
 33,33% din totalul respondenților au o vechime în muncă între 3 -5 ani;
 25% din totalul respondenților au o vechime în muncă între 6 -10 ani;
 18,33% din totalul respondenților au o vechime în muncă între 1 -2 ani;
 11,67% din totalul respondenților au o vechime în muncă peste 10 ani;
 11,67% din totalul respondenților au o vechime în muncă sub 1 an.
Procentajele ne indică astfel că majoritatea respondenților (58,33%) au o vechime în muncă
de peste 3 ani, ceea ce denotă faptul că aceștia dețin un nivel de profesionalism ridicat, respectiv
cunosc și înțeleg problematica studiului de cercetare efectuat.

Din punct de vedere al vechimii în organizație, procentajele se prezintă astfel:
 38,33% din totalul respondenților au o vechime în organizație între 3 -5 ani;
 36,67 % din totalul respondenților au o vechime în organizație între 1-2 ani;
 10% din totalul respondenților au o vechime în organizație de sub 1 an ;
 8,33% din totalul respondenților au o vechime în organizație de peste 10 ani;
 6,67% din totalul respondenților au o vechime în organizație între 6 -10 ani.
Figura 9 . Vechimea în organizație
a respondenților

44
Procentajele ne indică faptul că majoritatea respondenților dețin o vechime în organizație de
peste 3 ani (53,33%) ceea ce denotă faptul că aceștia cunosc cultura organizațională specifică într -o
mare măsură, respectiv și -au consolidat unele valori la locu l de muncă.

Din punct de vedere al sexului respondenților: 75% dintre aceștia sunt de sex feminin, iar
25% dintre aceștia sunt de sex masculin.

Figura 10 . Sexul respondenților

Figura 11 . Grupe de vârstă ale
respondenților

45
Din punct de vedere al vârstei respondenților, procentajele grupelor de vârstă se prezintă astfel:
 30% din totalul respondenților se încadrează în grupa de vârstă între 41 -50 de ani;
 23,22% din totalul respondenților se încadrează în grupa de vârstă între 31 -40 de ani;
 18,33% din totalul respondenților se încadrează în grupa de vârstă peste 50 de ani;
 15% din totalul respondenților se încadrează în grupa de vârstă între 25 -30 de ani;
 13,33% din totalul respondenților se încadrează în grupa de vârstă sub 25 de ani.

Din punct de vedere al nivelului de educație al respondenților, procentajele se prezintă astfel:
 33,33% din totalul respondenților au absolvit studii universitare de nivel licență;
 28,33% din totalul respondenților au absolvit studii postliceale;
 21,67% din totalul respondenților au absolvit studii liceale;
 13,33% din totalul respondenților au absol vit studii universitare de nivel masterat;
 3,33% din totalul respondenților au absolvit cursuri postuniversitare.
Procentajele ne indică faptul că respondenții dețin în mare măsură (49,99%) studii
universitare, fapt ce denotă că angajații din instituțiile în domeniul asistenței sociale dețin o bună
pregătire educațională.
Figura 12 . Nivelul de educație absolvit

46
4.5. Analiza și interpretarea datelor
Analiza și interpretarea datelor s -a realizat utilizând programele S.P.S.S 16 și Microsoft
Office Excel, în care s -au prelucrat datele colectate prin aplicarea chestionarelor.
Figura 13 . Valorile la locul de muncă în cadrul DASM Cluj -Napoca

Figura 14 . Valorile la locul de muncă în cadrul DGASPC Cluj -Napoca

47
Valorile angajaților la locul de muncă sunt reflectate prin intermediul histogramele
reprezentate în fig. 13 pentru DASM Cluj -Napoca și fig. 14 pentru DGASPC Cluj. Aceste figuri au
fost realizate pornind de la procentajele răspunsurilor oferite pentru fiecare valoare, și a unei medii
obținute ca urmare a utilizării unei scale de răspuns de tip Likert, unde 1 a reprezentat o valoarea
deloc importa ntă pentru respondenți, iar 5 a reprezentat o valoare foarte importantă pentru
respondenți.
Asemănările principale între valorile considerate cele mai importante la locul de muncă de
către respondenții din cadrul celor 2 instituții sunt următoarele:
 Altruismul, este privit ca valoarea cea mai importantă atât în cadrul DASM Cluj -Napoca,
cât și în cadrul DGASPC Cluj, procentele obținute fiind apropiate,
 Securitatea, este valoarea care ocupă locul doi, atât în cadrul DASM Cluj -Napoca, cât și în
cadrul DGAS PC Cluj,
 Relațiile colegiale este valoarea care ocupă locul 3, în cazul DGASPC Cluj și locul 4 în
cazul DASM Cluj -Napoca.
 Realizările este valoarea care ocupă locul 3, în cazul DASM Cluj -Napoca și locul 4 în cazul
DGASPC Cluj.
 Prestigiul este valoarea c are ocupă locul 5, în cazul ambelor instituții, fiind valoarea care
indică faptul că respondenții se indentifică cu scopurile organizației și pun accentul pe
obținerea recunoașterii sociale prin intermediul activităților pe care le desfășoară.
Deosebirile principale întrevalorile considerate cele mai importante la locul de muncă de
către respondenții din cadrul celor 2 instituții sunt următoarele:
 Relațiile colegiale, sunt considerate o valoarea mai importantă în cadrul DGASPC Cluj,
decât în cazul DASM Cluj, probabil datorită faptului că angajații din cadrul DGASPC Cluj
au o stabilitate mai ridicată la locul de muncă, respectiv o vechime la actualul loc de muncă
mai ridicată, formându -se astfel legături mai puternice. O altă explicație poate fi dată de
natura activităților desfășurate de respondenții din cadrul DGASPC Cluj, respectiv activități
care presupun o colaborare mai strânsă între colegii res pondenți, ceea ce a dus această
valoare pe o poziție mai ridicată decât în cazul respondenților din cadrul DASM Cluj.
 Realizările, sunt considerate o valoare mai importantă în cadrul DASM Cluj Napoca, în
comparație cu DGASPC Cluj, probabil datorită faptul ui că această organizație promovează
cu precădere obținerea de rezultate, are în implementare o serie de proiecte care presupun
îndeplinirea unor obiective și scopuri precise.

48
Conform datelor obținute ca urmare a aplicării chestionarului principalele 3 v alori cu
importantă ridicată la locul de muncă a respondenților în cadrul DASM Cluj -Napoca sunt:
 Altruismul, ceea ce ne indică faptul că respondenții se ajută unii pe alții la locul de muncă,
sunt uniți în vederea îndeplinirii sarcinilor și a obiectivelor profesionale.
 Securitatea, ne indică faptul că respondenții au o vechime profesională în cadrul
organizațiilor (aspect confirmat și de procentajele obținute de peste 53% dintre respondenții
care au susținut faptul că dețin o vechime în organizație mai mare de 3 ani, dintre care
8,33% dintre aceștia au o vechime mai mare de 10 ani) și au un confort din punct de vedere
al stabilității locului de muncă.
 Realizări, reprezintă cu siguranță o valoare instituțională, transpusă la nivelul angajaților,
aspect care indică faptul că pentru ace știa este important să se asigure succesul profesional,
munca lor fiind vizibilă la nivelul rezultatelor obținute.
La polul opus, valorile cu importanță scăzută la nivelul DASM Cluj -Napoca sunt:
 Independența, ne indică faptul că respondenții nu dețin o p utere de decizie ridicată,
faptul că locul de muncă este unul rigid și bazat pe proceduri interne, regulamente, iar
angajații trebuie să respecte aceste norme.
 Stimularea intelectuală, arată faptul că munca prestată de respondenți este una cu
preponderenț ă de rutină, respectiv care nu solicită în mare măsură un efort intelectual
ridicat și susținut, deși este bazată pe un fundament teoretic și profesional ridicat.
 Management, reprezintă valoarea considerată de respondenți ca fiind în cea mai mică
măsură i mportantă la locul de muncă, tocmai datorită faptului că majoritatea dintre
respondenți nu au nevoie sau nu întâlnesc în activitatea zilnică profesională aspecte
legate de această valoare. Totodată managementul reprezintă o valoare cu importanță
ridicată p entru conducerea instituțiilor, care nu pot să o transpună angajaților, un motiv
fiind reglementările interne și legale pe baza cărora funcționează cele două instituții.
Conform datelor obținute ca urmare a aplicării chestionarului principalele 3 valori c u
importantă ridicată la locul de muncă a respondenților în cadrul DGASPC Cluj sunt:
 Altruismul, ceea ce ne indică faptul că respondenții se ajută unii pe alții la locul de muncă,
sunt uniți în vederea îndeplinirii sarcinilor și a obiectivelor profesional e.
 Securitatea, ne indică faptul că respondenții au o vechime profesională în cadrul
organizațiilor (aspect confirmat și de procentajele obținute de peste 53% dintre respondenții
care au susținut faptul că dețin o vechime în organizație mai mare de 3 ani, dintre care

49
8,33% dintre aceștia au o vechime mai mare de 10 ani) și au un confort din punct de vedere
al stabilității locului de muncă.
 Relațiile colegiale, ne indică faptul că la nivelul DGASPC Cluj accentul este pus pe
menținerea unor legături persona le și profesionale bune cu colegii de muncă. Această
valoare ne indică totodată faptul că la nivelul DGASPC Cluj angajații respondenți și -au
dezvoltat relații colegiale bune, fiind stimulați probabil și de faptul că aceștia au o vechime
profesională în cad rul organizației ridicată.
La polul opus, valorile cu importanță scăzută la nivelul DGASPC Cluj sunt:
 Stimularea intelectuală, arată faptul că munca prestată de respondenți este una cu
preponderență de rutină, respectiv care nu solicită în mare măsură un efort intelectual
ridicat și susținut, deși este bazată pe un fundament teoretic și profesional ridicat .
 Independența, ne indică faptul că respondenții nu dețin o putere de decizie ridicată,
faptul că locul de muncă este unul rigid și bazat pe proceduri interne, regulamente, iar
angajații trebuie să respecte aceste norme.
 Management, reprezintă valoarea considerată de respondenți ca fiind în cea mai mică
măsură importantă la locul de muncă, tocmai datorită faptului că majoritatea dintre
respondenți nu au nevoie sau nu întâlnesc în activitatea zilnică profesională aspecte
legate de această valoare. Totodată managementul reprezintă o valoare cu importanță
ridicată pentru conducerea instituțiilor, care nu pot să o transpună angajaților, un motiv
fiind reglementările interne și legale pe baza cărora funcționează cele două instit uții.
Datele analizate ne indică per ansamblu faptul că respondenții sunt orientați mai degrabă
spre valori sociale – altruism, securitate, decât spre cele organizaționale – management. Astfel
consider că la nivelul angajaților respondenți există o percep ție conform căreia trebuie să acorzi o
importantă mai ridicată celor din jurul tău, să -i sprijini concret și să -i ajuți în soluționarea
problemelor actuale, decât să fii implicat în aspecte organizatorice, de conducere sau care să -ți
asigure propria dezvol tare personală și profesională. Trebuie menționat aici totodată faptul că
prestigiul este privit ca o valoare la locul de muncă cu importanță ridicată, aspect care confirmă
faptul că respondenții doresc să aducă un plus în relațiile cu cei din jurul lor și mai puțin să fie
concentrați pe propria persoană .

50

La nivelul DASM Cluj -Napoca, în prezent, tipologia culturii organizaționale predominantă
este cultura de tip Clan, unde organizația este privită ca o familie . Următorul tip de cultură este de
tip Ierarhică – specifică unei instituții care este structurată și bazată pe reguli formale. Cultura de tip
Autocrată și cea de tip Market au punctajul cel mai mic, ceea ce denotă faptul că angajații
respondenți nu consideră că în prezent la nivelul instituției lor aceste tipologii de cultură sunt
specifice. În prezent, la nivelul DASM Cluj -Napoca se regăsesc cu preponderență tipologiile
culturii organizaționale de tip Cl an (în cea mai mare măsură), urmată de cea de tip Ierarhică. Astfel
tipologia culturii organizaționale actuală din DASM Cluj sunt, caracterul familial al organizației si
regulile formale care dirijează activitatea oamenilor.
Figura 15 . Tipologia culturii organizaționale
prezente vs preferată în DASM Cluj -Napoca

51
În ceea ce privește c ultura organizațională care se dorește a fi în viitor în DASM Cluj
Napoca, cultura de tip Clan predomină, urmată de cultura Autocrată, Ierarhică și cea de tip Market.
Apariția culturii de tip Autocrată ca tipologie preferată în viitor de angajații responde nți indică
faptul că aceștia doresc creșterea nivelului de creativitate în serviciile oferite, o îmbunătățire a
nivelului de independență (valoarea la locul de muncă percepută ca fiind puțin importantă la nivelul
instituției), respectiv creșterea capacității de adaptare la noi oportunități.

La nivelul D GASPC Cluj , în prezent, tipologia culturii organizaționale predominantă este
cultura de tip Clan, unde organizația este privită ca o familie. Următorul tip de cultură este de tip
Ierarhică – specifică unei instituții care este structurată și bazată pe reguli formale . Cultura de tip
Autocrată și cea de tip Market au punctajul cel mai mic, ceea ce denotă faptul că angajații
respondenți nu consideră că în prezent la nivelul instituției lor aceste tipologii de cultură sunt
Figura 16 . Tipologia culturii organizaționale
prezente vs preferată în DGASPC Cluj

52
specifice. În prezent, la nivelul DGASPC Cluj se regăsesc cu preponderență tipologiile culturii
organizaționale de tip Clan (în cea mai mare măsură), urmată de cea de tip Ierarhică. Astfel
tipologia culturii organizaționale actuală din DGASPC Cluj sunt, caracterul familial al organizației
si regulile f ormale care dirijează activitatea oamenilor.
În ceea ce privește cultura organizațională care se dorește a fi în viitor în D GASPC Cluj,
cultura de tip Clan predomină, urmată de cultura Ierarhică , Autocrată și cea de tip Market. Astfel
angajații r espondenți din cadrul DGASPC nu își doresc o schimbare la nivelul tipologiilor existente
a culturii organizaționale, însă se poate observa că nivelul culturii de tip Ierarhic scade în situația
preferată față de cea prezentă. De asemenea, atât tipologia cul turii Autocrată, cât și cea de tip
Market în situația preferată este puțin mai ridicată decât în situația prezentă.
4.6. Concluziile cercetării
Valorile predominante ale angajaților la locul de muncă sunt altru ismul, securitatea,
realizările, relațiile c olegiale și prestigiul . Din punct de vedere al gradului de potrivire/congruență
între valorile la locul de muncă și dominanta culturii organizaționale putem afirma următoarele:
 Aceste valori sunt corelate cu tipologiile de cultură organizaționale identificate ca fiind
preponderente la nivelul celor 2 instituții, atât în situația prezentă cât și în cea preferată.
Există astfel o legătură puternică între valorile – altruism, relații colegiale – și cultura de tip
Clan, identifica ca fiind prezentă și preferată la nivelul ambelor instituții. Instituția fiind
privită ca o familie, cu puternice relații între membrii acestora, este evident faptul că
respondenții consideră altrusimul și relațiile colegiale ca fiind foarte importante.
 Există o legătură pute rnică între valoarea securitate, și cultura organizatorică de tip Clan,
deoarece relațiile între membrii organizației se bazează pe stabilitate, siguranță și încredere,
fapt confirmat și de primele doua valori considerate ca fiind importante.
 Din punct de vedere al prestigiului, cultura de tip Clan pune accentul pe recunoașterea
socială a valorilor individuale ale membrilor săi, aspect confirmat de respondenții care
doresc să fie apreciați pentru realizările și valoarea profesională a lor, obținută în vede rea
sprijinirii celor din jur.
 Pe baza datelor obținute se poate afirma faptul că la nivelul celor 2 instituții cultura de tip
Clan este prezentă și preferată, aceasta fiind vizibilă alături de cultura de tip Ierarhică.
Astfel instituțiile din domeniul as istenței sociale sunt privite ca o familie de către angajați,

53
accentul fiind pus pe munca în echipă (altruism) , securitatea, realizările colective , bune
relații colegiale, prestigiu, fapt confirmat și de valorile considerate ca fiind foarte importante
la nivelul celor 2 instituții.
La nivelul celor 2 instituții nu există diferențe majore privind valorile considerate
importante la locul de muncă, excepție făcând valoarea privind relațiile colegiale care la nivelul
DGASPC Cluj ocupă o poziție mai bună compa rativ cu cea privind realizările.
În situația preferată privind cultura organizațională pentru DASM Cluj -Napoca, s -a
identificat o diferență față de situația prezentă, respectiv angajații respondenți consideră cultura de
tip Autocrată ca fiind necesară în vederea menținerii și chiar creșterii nivelului de realizări (prin
creșterea nivelului de creativitate în serviciile oferite, o îmbunătățire a nivelului de independență și
creșterea capacității de adaptare la noi oportunități). La nivelul DGASPC Cluj nu s -a identificat o
diferență majoră între cultura organizațională prezentă și cea preferată, însă în situația preferată
influența culturii Ierarhice se dorește a fi mai scăzută decât în situația prezentă, iar culturile de tip
Autocrată și Market să cunoască o mică ascensiune.
În situația preferată însă, la nivelul DASM Cluj Napoca s -a identificat faptul că există o
necesitate pentru schimbare, cultura de tip Autocrată fiind privită ca o posibilă cultură
organizațională care ar reduce valorile la locul de muncă privite în prezen t de respondenți ca fiind
puțin importante, respectiv independența, stimularea intelectuală și management.

54
CAP. 5. CONCLUZII ȘI DISCUȚII

Fiind un factor important ce determină succesul unei instituții , cultura organizațională
reprezintă un element esențial, i ndispensabil pentru orice organizație și nu numai. Domeniul de
studiu al culturii organizaționale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat și
rolul său a început să fie simțit odată cu anii 1980. Interesul față d e cultura organizațională se
explică prin faptul că procesele organizației depind din ce în ce mai mult de factori economici și
informație, iar controlul asupra acestora trebuie efectuat prin intermediul culturii organizaționale,
aplicate la nivelul angaja ților de către conducere .
În sistemul public, și în special la nivelul instituțiilor din domeniul asistenței sociale, cultura
organizațională joacă un rol extrem de important în consolidarea unor echipe de muncă
performante.
Cercetarea derulată ne -a confir mat ipotezele inițiale ale cercetării, respectiv:
 Valorile p rioritare/cele mai importante ale angajaților la locul de muncă sunt altruismul,
securitatea , relațiile colegiale, realizările și prestigiul.
 Cultura organizațională de tip Clan este dominantă în instituțiile publice din domeniul
asistenței sociale , existând potrivire/congruență cu valorile considerate foarte importante la
locul de muncă. Nu există diferențe semnificative între tipologiile culturii organizaționale la
nivelul celor două instituții de asistență socială analizate.
 Tipologia culturii organizaționale actuale este similară cu ceea dorită a fi în viitor de către
angajați , aspect confirmat de faptul că respondenții consideră cultura organizațională de tip
Clan ca situația preferată pentr u viitor.
În acest sens cultura de tip Clan s -a dovedit a fi tipologia prezentă și preferată la nivelul
instituțiilor analizate în cadrul acestei lucrări. Implicațiile teoretice și practice ale studiului indică
faptul că angajații instituțiilor sunt conșt ienți de importanța unor valori la locul de muncă
indispensabile bune funcționări ale organizației, respectiv c unoașterea de către personal a legilor,
normelor, procedurilor informale , creează condiții pentru realizarea unui climat organizațional
eficient și orientat spre rezultate.
Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într -o organizație,
ca bază comună de acțiune, ajunge să reprezinte un set de acțiuni prin intermediul cărora

55
organizația își rezolvă problemele d e adaptare la mediul extern, în societate și probleme legate de
procesul de adaptare a angajaților la organizație.
Imaginea unei organizației, este reprezentată prin valorile pe care individul le asimilează și
le împărtășește, și care îl ajută mai apoi să -și creeze un loc în societate. Totalitatea aspectelor ce țin
de cultura organizațională ajută indivizii să se integreze mult mai bine într -un colectiv, în societate,
iar modalitatea prin care acești indivizi ajung să interacționeze cu cultura unei organiza ții, depinde
în mare măsură de modul în care conducere, sau managementul reușește să comunice cu aceștia, și
să le transpună respectivul set de valori, norme și comportamente. În acest sens la nivelul celor
două instituții, angajații și -au adaptat valorile la locul de muncă în conformitate cu specificul
muncii. Prin altruism și relații colegiale pot pune accentul pe ajutorul oferit celor din jur și pot
consolida imaginea organizației ca fiind una de încredere, cu scopul de a aduce o schimbare
pozitivă în so cietate.
Organizațiile eficiente folosesc la maximum potențialul angajaților lor, creându -le condiții
pentru ca să contribuie activ la desfășurarea activităților și la realizarea obiectivelor stabilite. În
același timp, individul atribuie o anumită import anță relației sale cu organizația, modul în care
cultura organizațională îl afectează, sau dezvoltă această relație depinzând de activitatea
managerilor .
Pot afirma că prin această cercetare am contribuit în identificarea percepției angajaților
respondenți din cadrul a două instituții din domeniul asistenței sociale, identificând la nivelul
organizațiilor următoarele aspecte:
 La nivelul DASM Cluj -Napoca și DGASPC Cluj există loc de îmbunătățiri la nivelul
managementului, a independenței acordate angajaților la locul de muncă, stimulării
intelectuale a acestora, însă pentru a putea realiza aceste aspecte trebuie în primul rând c a
angajații să le solicite. Mai mult structura ierarhică specifică instituțiilor publice face greu
de aplicat măsuri menite să ducă la o schimbare bruscă a activităților și regulilor aplicate în
prezent.
 Managerii, care conștientizează necesitatea formări i și schimbării culturii în organizație, vor
pune accentul îndeosebi pe resursele umane și vor acorda atenție sporită politicilor de
personal. Conducerea trebuie să fie conștientă și să realizeze importanța culturii
organizaționale, la nivelul deoarece man agementul ui organizațional, în planificarea
strategică, la schimbarea mentalității, dar și la implicarea activă a angajaților.

56
 Rezultatele cercetării au arătat faptul că angajații respondenți consideră cultura
organizațională prezentă ca fiind una de dorit și în viitor. De aceea este important să se
păstreze aspectele pozitive și să existe o continuitate în promovarea valorilor sp ecifice
instituțiilor analizate.
 Orientarea pe termen lung în ceea ce privește cultura organizațională specifică celor două
instituții analizate, scoate în evidență faptul că aceasta trebuie să se adapteze noilor
oportunități și creșterii calității servic iilor oferite. În acest sens angajații respondenți din
cadrul DASM Cluj -Napoca preferă ca pe viitor cultura organizațională de tip Autocrată să
dețină o pondere mai mare în cultura organizațională. Mai mult, rezultatele au evidențiat
faptul că există o nec esitate de a îmbunătății modul în care managementul este perceput de
angajați, respectiv cum se raportează aceștia la această valoare, fiind deosebit de important
întrucât un management eficient presupune o planificare strategică bine pusă la punct.
Lucra rea de față are o semnificație pentru domeniul asistenței sociale în special p rin faptul
că instituțiile din domeniul asistenței sociale din sectorul public intră din ce în ce mai mult în
competiție cu sectorul non -profit și cel privat, ne dorim în special să fie aliniate structuril or
existente la nivelul acestora , astfel să fieadaptate și orientate spre clienți și să le aducem în
conformitate cu noile tendințe existente. Pentru organizațiile din România, formarea unui nou tip de
cultură organizațională, ax at pe principiile manageriale moderne, are o importanță majoră, deoarece
valorile și obiectivele sale reprezintă un mijloc extrem de important în vederea realizării unei
reforme a organizațiilor, reformă care mai apoi se va reflecta și în societate. În ace st sens un rol
important îl joacă modul în care leaderii și manageri instituțiilor vor putea modela cultura
organizațională în maniera dorită de angajați și conform cu așteptările clienților.
Luând în considerare totalitatea aspectelor ce țin de modul în care printr -un stil aparte de
conducere, se poate influența cultura organizațională într -un mod benefic, leaderii vor putea
îndeplini toate sarcinile specifice activității lor, și vor duce pe lângă îndeplinirea scopurilor și
obiectivelor organizației și la satisfacerea și buna motivație a angajaților. Totodată având la bază o
relație eficientă între conducere și cultura organizațională, aceștia vor putea menține organizația pe
piață, într -un mod eficient, obținând totodată performanțe și stabilitate. Un ult im aspect legat de
această relație este dat și de cultura existentă la nivelul societății, și a indivizilor care o alcătuiesc,
deoarece aceasta poate influența modul în care se vor corela conducere cu cultura organizațională.

57
ANEXE
Anexa nr. 1. CHESTIONAR VALORI LA LOCUL DE MUNCĂ
Sursa chestionarului: Work Value Survey, accesat online la adresa:
http://media2.apnonline.com.au/img/media/pdf/Work_Values_Survey.pd f

Chestionarul acesta face parte din lucrarea de disertație cu titlul ”Cultura organizațională și
valorile la locul de muncă”, elaborată pentru programul de masterat Managementul Serviciilor
Sociale, din cadrul Facultății de Sociologie și Asistență Socială, UBB Cluj Napoca. Scopul acestui
chestionar este de a scoate în evide nță anumite aspecte cu privire la valorile considerate de
dumneavoastră ca fiind importante la locul de muncă.
Vă rog să atribuiți (ȋncercuiți) un număr de la 1 la 5 (unde 5= foarte important și 1 deloc
important) următoarelor afirmații:
Cât de importantă este pentru dumneavoastră munca în care: 1 2 3 4 5
1. …aveți de soluționat probleme noi?
2. …trebuie să -i ajutați pe ceilalți?
3. …aveți posibilitatea de a primi o mărire de salariu?
4. …așteptați schimbări la locul de muncă?
5. …aveți libertate de decizie?
6. …câștigați prestigiu în domeniu?
7. …aveți nevoie de abilități artistice?
8. …sunteți membru al unei echipe?
9. …aveți siguranța locului de muncă?
10. …puteți fi așa cum vă place să fiți?
11. …aveți un șef care vă tratează corect?
12. …vă place mediul de lucru?
13. …aveți sentimentul că ați făcut o treabă bună la locul de muncă?
14. …aveți autoritate?
15. …încercați idei noi și sugestii?
16. …dezvoltați ceva nou?
17. …rezultatele muncii sunt vizibile?
18. …aveți un șef îngăduitor?

58
19. …sunteți sigur că aveți în permanență de muncă?
20. …creați ceva frumos pentru oameni?
21. …puteți lua propriile decizii?
22. …salariul vi se majorează în mod constant?
Cât de importantă este pentru dumneavoastră munca în care: 1 2 3 4 5
23. …sunteți provocat intelectual?
24. …folosiți abilități de leadership?
25. …beneficiați de sală de repaos și de servire a mesei?
26. …aveți un stil de viață personal care vă place?
27. …legați prietenii cu colegii de muncă?
28. …știți că munca dumneavoastră este apreciată?
29. …nu aveți o activitate de rutină?
30. …simțiți că ați ajutat alte persoane?
31. …aduceți un plus pentru viața altor persoane?
32. …aveți o activitate diversificată?
33. …sunteți priviți cu admirație?
34. …aveți relații bune cu colegii?
35. …aveți viața pe care v -o doriți?
36. …beneficiați de un mediu optim de muncă?
37. …planificați și organizați munca celorlalți?
38. …sunteți tot timpul în alertă?
39. …sunteți plătit suficient pentru un trai decent?
40. …sunteți propriul șef?
41. …oferiți servicii de calitate?
42. …sunteți sigur(ă) că aveți un loc de muncă în organizație, în caz de
restructurări?
43. …aveți un șef amabil?
44. …vedeți rezultatele eforturilor depuse la locul de muncă?
45. …puteți contribui cu idei noi?
Vârsta:…….
Sexul:…….
Nivelul de educație: a) licență b)masterat c)doctorat d)curs postuniversitar e)liceal f)postliceal

59
Specializarea absolvită: …………
Denumirea postului ocupat: ………….
Ce tip de funcție ocupați? a) execuție b) conducere
Vechimea ȋn organizație (în ani și luni): ……….
Vechime în postul ocupat (în ani și luni): ………….
Vechimea în muncă (în ani și luni): ………….
Dimensiunea organizației/numărul total de angajați/salariați
Organizație: …………….

Interpretarea răspunsurilor
Reveniți prin cele 45 de întrebări și adăugați scorurile pentru cele 15 caracteristici de lucru du pă
cum urmează:
Caracteristică Întrebare Scor total Poziție
Creativitate 15, 16, 45
Management 14, 24, 37
Realizări 13, 17, 44
Mediu de lucru 12, 25, 36
Relațiile cu șefii 11, 18, 43
Stil de viață 10,26,35
Securitate 9, 19, 42
Relații colegiale 8,27,34
Estetică 7, 20, 41
Prestigiu 6, 28, 33
Independență 5, 21, 40
Diversitate 4, 29, 32
Beneficiu economic 3, 22, 39
Altruism 2, 30, 31
Stimulare intelectuală 1, 23, 38

Dacă scorul dumneavoastră se situează în intervalul 11 -15 pentru anumite caracteristici, acestea pot
fi considerate foarte importante de către dumneavoastră, 7 -10 are o importanță medie, iar 1 -6 pot fi
considerate ca având o importanță redusă.

60
Anexa nr. 2. CHESTIONAR – TIPOLOGIE CULTURĂ ORGANIZ AȚIONALĂ
(TESTUL OCAI)

Sursa chestionarului: Pitariu H., Budean A., (2007), Cultura Organizațională -Modele și metode
de intervenție , Cluj -Napoca, Editura ASCR.
Chestionarul acesta face parte din lucrarea de disertație cu titlul ”Cultura organizațională și
valorile la locul de muncă”, elaborată pentru programul de masterat Managementul Serviciilor
Sociale, din cadrul Facultății de Sociologie și Asistență Socială, UBB Cluj Napoca.
Scopul acestui chestionar este de a scoate în evidență anumite aspecte cu privire la 6
dimensiunile specifice, comune tuturor organizațiilor.
Fiecărui aspect îi sunt alocate 4 tipuri de afirmații posibile, pe care vă rog să le evaluați în
funcție de grad ul de potrivire în organizația dumneavoastră în momentul prezent (Situația
Prezentă), respectiv cum ați dori să fie în viitor (Situația preferată).
Sarcina dumneavoastră este de a repartiza la fiecare dintre afirmații un total de 100 de puncte, în
funcție de cât de potrivite vi se par organizației unde lucrați, atât pentru Situația prezentă, cât și
pentru Situația preferată.
1. Caracteristici dominante Situația
prezentă Situația
preferată
A Organizația în care lucrez este un loc foarte personal. Suntem ca într -o
familie. Oamenii par să comunice bine și să împărtășească lucruri despre ei.
B Organizația în care lucrez este un loc foarte dinamic și întreprinzător.
Oamenii sunt dispuși să se implice în probleme și să își asume riscuri.
C Organizația în care lucrez este orientată foarte mult spre rezultat. Una dintre
preocupările principale este aceea de a fi eficace în realizarea obiectivelor
fixate. Oamenii sunt competitivi și orientați către performanță.
D Organizația în care lucrez își structurează activitățile și exercită control
asupra resurselor. Activitatea oamenilor este ghidată de proceduri formale.
Total 100 100
2. Leadershipul Organizațional Situația
prezentă Situația
preferată
A Conducerea în organizația noastră facilitează desfășurarea activităților,
liderii noștri ne ghidează, ne îndrumă, ne ajură să ne îmbunătățim
performanțele.
B Conducerea în organizația noastră este întreprinzătoare, inovatoare, caută
soluții noi și își asumă riscuri.

61
C Conducerea în organizația noastră este orientată către rezultate, către
atingerea obiectivelor, este agresivă, dar clară, rațională, recompensele sunt
bine stabilite.
D Conducerea în organizația noastră coordonează, organizează, eficiența este
constantă.
Total 100 100
3. Managementul angajaților Situația
prezentă Situația
preferată
A
Stilul de management în organizația noastră se focalizează pe munca în
echipă, consens și participare în cadrul echipelor de lucru.
B
Stilul de management în organizația noastră se focalizează pe lucrul
individual, pe inovație, pe asumarea de riscuri și valorizează unicitatea.
C
Stilul de management în organizația noastră se caracterizează prin standarde
înalte de performanță, stimulează spiritul competitiv.
D

Stilul de management în organizația noastră se focalizează pe asigurarea
locului de muncă, caracterizându -se prin conformism, predictibilitate, și
stabilitate în relațiile dintre angajați,
Total 100 100

4. Liantul Organizațional Situația
prezentă Situația
preferată
A
Factorii care mențin organizația unită sunt loialitatea și încrederea
reciprocă. Angajamentul față de organizație este foarte mare.
B Ceea ce menține organizația unită este focalizarea pe inovație și
dezvoltare. Se pune un mare accent pentru a fi la curent cu noile tehnologii
de pe piață
C Ceea ce menține organizația unită este accentul pus pe performanțe,
realizări și atingerea obiectivului. Unele dintre comportamentele cele mai
frecvente sunt agresivitatea și orientarea către profit.
D Factorii care mențin organizația unită sunt regulile și politicile formale.
Este importantă menținerea unui progres constant și sigur.
Total 100 100

5. Valorile care stau la baza strategiei organizatorice Situația
prezentă Situația
preferată

62
A
Organizația pune accentul pe dezvoltarea umană. Sunt foarte importante
pentru noi încrederea reciprocă, deschiderea și implicarea.
B

Organizația pune accentul pe dobândirea de noi resurse și crearea unui
mediu provocator și stimulant. Este valorizată căutarea de noi oportunități
și încercarea de alternative noi.
C
Organizația pune accentual pe acțiuni competitive și atingerea scopului.
Atingerea unor obiective , precum si câștigul pe piață sunt dominante.
D
Organizația pune accent pe stabilitate și siguranță. Pentru noi sunt
importante eficiența, controlul exercitat.

Total 100 100
6. Criteriul Succesului Situația
prezentă Situația
preferată
A

Succesul organizației noastre este definit prin prisma dezvoltării resurselor
umane, a muncii în echipă, a angajamentului angajaților față de organizație
și a orientării către angajați.
B
Succesul organizației are la bază produse noi și unice. Organizația noastră
este un lider în domeniul noilor tehnologii și inovații.
C Succesul organizației noastre se definește prin prisma creșterii profitului și
a cotei de piață, dar și a depășirii concurenței. Cheia este preluarea
conducerii pe piața competitivă.
D
Succesul organizației noastre se definește prin prisma eficienței, folosirii
optime a resurselor. În acest sens sunt critice scăderea costurilor de
producție, planificarea constantă a activităților și respectarea termenelor de
livrare.
Total 100 100

Vârsta:…….
Sexul:…….
Nivelul de educație: a) licență b)masterat c)doctorat d)curs postuniversitar e)liceal f)postliceal
Specializarea absolvită: …………
Denumirea postului ocupat: ………….
Ce tip de funcție ocupați? a) execuție b) conducere
Vechimea ȋn organizație (în ani și luni): ……….
Vechime în postul ocupat (în ani și luni): ………….
Vechimea în muncă (în ani și luni): ………….
Dimensiunea organizației/numărul total de angajați/salariați
Organizație: …………….

63
BIBLIOGRAFIE

1. Bălțătescu S.(2004), Sociologia Culturii , Oradea: Universitatea Oradea.
2. Cameron, K.S. și Quinn, R.E.,(2011) Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework , San Francisco: Jossey -Bass.
3. Chirică S.,(2003), Inteligența organizațiilor, rutinele și managementul gândirii colective ,
Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană.
4. Dumitru I.,(2002), Organizația inteligentă, 10 teme în managementul organizației ,
București: Editura comunicare.ro.
5. Dygert Charles B., Richard A. Jacobs, (2006), Managementul culturii organizaționale: pași
spre succes, Iași: Editura Polirom.
6. Gary J. (1998), Comportament organizațional , București: Editura Economică.
7. Hințea C.E.,(2007), Management Public, Cluj-Napoca: Editura Accent.
8. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D , Sanders, G., (1990), Measuring organizational
cultures: A qualitative/ quantitative study across twenty cases: Administrative sciences.
9. Hofstede G., (1996), Managementul structurilor multiculturale, software -ul gândirii,
București, Editura Economică.
10. Huțu C.A.,(2003), Cultură, schimbare, cmpetiție; cazul transferului de tehnologie în firme
românești , București: Editura Economică.
11. Ionescu G. ,(2001), Cultura Organizațională și Managementul Tranziției , București: Editura
Economica.
12. Lupan R.Ș.,(2004), Cultura organizațiilor și Potențialul Lor de schimbare, model în analiza
organizațiilor românești , Cluj -Napoca: Editura Imprimeria Ardealului.
13. Năstase M.,(2004), Cultura organizațională și managerială , București: Editura ASE.
14. Nicolescu O.,(2001), Fundamentele managementului organizațional , București : Editura
Tribuna Economică.
15. Pitariu H., Budean A., (2007), Cultura Organizațională -Modele și met ode de intervenție ,
Cluj-Napoca, Editura ASCR.
16. Pânișoară G. șiPânișoară I.O.,(2005), Managementul resurselor umane: ghid practic (ediția
a II-a), Iași: Editura Polirom.

64
17. Rotariu T., Iluț P.,(2006) Ancheta sociologică și sondajul de opinie, București: Editura
Polirom.
18. Zaharia M., (2006), Comportamentul și cultura organizațională, București: Editura
Prouniversitaria.
19. Zelenschi A.,(2008), Cultură Organizațională și rolul ei în managementul modern -teză de
doctorat, Chișinău.
20. Vlăsceanu M.,(2003 ), Organizații și comportament organizațional , Iași: Editura Polirom.
21. Vlăsceanu M.,(2005), Organizația: proiectare și schimbare; introducere în comportamentul
organizațional , București: Editura Comunicare.ro.
22. Cameron, K.S., (2012), An Introduction to the Competing Values Framework , [Online]
accesat online la adresa http://eu.haworth.com/docs/default -source/white –
papers/an_introduction_to_the_competing_values_framework_white_paper -pdf-28512.pdf,
la data de 27 .04.2019.
23. Hudrea A., 2014, Studiul și analiza culturii organizaționale, Revista Transilvană de Științe
Administrative , 2(35), pp.29 -39, accesat online la adresa:
rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/download/480/477, în data de 09.06.2019.
24. Human Synergistis, Modelul Circumplex , accesat online la adresa :
http://www1.humansynergistics.com/ro/abordarea -noastră/modelul -circumplex -, la data de
03.05.2019.
25. Pagina web a DASM Cluj Napoca, accesată online la adresa: http://dasmclujnapoca.ro, la
data de 06.05.2019.
26. Pagina web a DGASPC Cluj, accesată online la adr esa: http://www.dgaspc -cluj.ro, la data
de 06.05.2019.
27. Work Value Survey, accesat online la adresa:
http://media2.apnonline.com.au/img/media/pdf/Work_Values_Survey.pdf, la data de
14.04.2019.