Masterant: Elena-Cristina MIHAI [305142]

Universitatea din Pitești

Facultatea de Mecanică și Tehnologie

Domeniu INGINERIE ȘI MANAGEMENT

Programul de studii de master MANAGEMENTUL LOGISTICII

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Masterant: Elena-Cristina MIHAI

Îndrumător: Prof. Dr. Ing. Eduard Laurențiu NIȚU

Anul universitar

2017-2018

Universitatea din Pitești

Facultatea de Mecanică si Tehnologie

Domeniu INGINERIE ȘI MANAGEMENT

Programul de studii de master MANAGEMENTUL LOGISTICII

Studiu privind influența aprovizionării asupra indicatorilor unui depozit de piese auto

Masterant: Elena-Cristina MIHAI

Îndrumător: Prof. Dr. Ing. Eduard Laurențiu NIȚU

Anul universitar

2017-2018

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………………4

CAPITOLUL 1. APROVIZIONAREA

1.1. Noțiuni generale despre aprovizionare………………………………………..…….4

1.2. Variabilele aprovizionării………………………………………………………..……..6

1.3. Metode de îmbunătățire ale aprovizionării……………………………………………..8

CAPITOLUL 2. DESCRIEREA FLUXULUI LOGISTIC DE APROVIZIONARE

2.1. Fluxuri si proceduri logistice

2.1.1. Compartimentarea zonei de recepție……………………………………………12

2.1.2. Stocarea pieselor în depozit și livrarea lor către concesionari…………………13

2.2. Modalități de transport…………………………………………………………….14

PARTEA A- II- A. STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL 3. LOCUL DE STAGIU ȘI OBIECTIVELE STUDIULUI

3.1. Locul de stagiu…………………………………………………………………….. 16

3.2. Obiectivele studiului de caz………………………………………………………..17

CAPITOLUL 4. DESCRIEREA SITUAȚIEI INIȚIALE

4.1 Descrierea activitatii din cadrul depozitului CPS……………………………………19

4.2 Descrierea detaliata a principalilor furnizori si clienti ai depozitului Centrul de piese de schimb…………………………………………………………………………………………23

4.3 Analiza indicatorilor de calitate logistica ai depozitului………. ……………………27

4.4 Analiza activitatilor din departamentul operational logistic…………………………30

4.4.1 Programul de transport si gradul de incarcare……… ? …………………………30

4.4.2 Volumul de marfa in perioada vacantelor……………..…………………………35

4.4.3 Reducerea timpului de livrare de la furnizori catre depozit ……………………35

CAPITOLUL 5. DEZVOLTAREA UNOR SOLUȚII PENTRU ȊMBUNĂTĂȚIREA INDICATORILOR DIN CADRUL DEPOZITULUI

5.1 Analiza tipurilor de fluxuri ……………………………………………………………39

5.2 Analiza volumului de marfa in perioada vacantelor……………………………………42

CAPITOLUL 6. PREZENTAREA IMPACTULUI SITUAȚIEI IMBUNĂTĂȚITE…………43

PARTEA A-III-A. CONCLUZII PRIVIND REZULTATELE OBȚINUTE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

CAPITOLUL 7. CONCLUZII SI CONTRIBUȚII PERSONALE .…………………………..45

CAPITOLUL 8. CONTRIBUȚII PERSONALE

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………47

DEFINIȚII ȘI ABREVIERI

Definiții

Abrevieri

CAPITOLUL 1

APROVIZIONAREA

1.1 Noțiuni generale despre aprovizionare

Logistica poate fi văzută ca un factor competitiv cheie în industria automobilelor datorită numărului în creștere de variante și opțiuni de model.

[anonimizat], în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare. În același cadru se include și activitatea de parteneriat (cooperare sau colaborare) între firme pentru realizarea unor produse. ( Fig.1.1 Lanțul de aprovizionare)

[anonimizat]ar.

În literatura de specialitate, cât și în practica economică sunt utilizați termeni ca achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. „achiziționarea“ – acțiune de angajament financiar „de cumpărare“ a unor resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tranzacție monetară efectivă; „aprovizionarea“ – în raport cu achiziționarea are un conținut mai larg.

Achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice, fiind precedată de stabilirea necesarului, dimensiunii și momentului de cumpărare, când intervine cererea sau comanda, urmate de negocierea condițiilor de furnizare, finalizată cu aducerea efectivă a resurselor materiale.

„Asigurarea materială și cu echipamente tehnice“ se apreciază ca termen similar noțiunii de „aprovizionare“.

În practica economică de specialitate asigurarea capătă o accepțiune mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.( BĂȘANU GHE. și PRICOP M. 2004 )

Fig. 1.1 Lanțul de aprovizionare

Alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse de la furnizori sau fabricate chiar în unitatea consumatoare. Alimentarea se desfășoară, deci, în interiorul unității economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de consum în concordanță cu programele elaborate.

Aprovizionarea constă în cumpărarea bunurilor și serviciilor necesare, la un cost optim, din surse competente și sigure. Analiza acestei definiții relevă următoarele caracteristici ale funcției de aprovizionare.

Obținerea bunurilor și serviciilor necesare desfășurării activității se poate realiza fie din surse interne (cu forțe proprii), fie din surse externe organizației. Procurarea din surse externe poate lua diverse forme: cumpărare, contrapartidă, leasing.

Examinarea necesității aprovizionării. Fiecare operațiune de aprovizionare trebuie să

fie temeinic fundamentată în privința tipului de produs, cantității specificate, nivelului de calitate solicitat și data livrarii ei.

De asemenea, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor nu trebuie să însemne favorizarea unui anumit furnizor care nu are o ofertă competitivă și profitabilă pentru depozitul Centrul de Piese de Schimb .

Aprovizionarea la cel mai favorabil cost. Profesioniștii în domeniul aprovizionării

vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, în defavoarea calității. Secretul performanțelor înalte constă în obținerea bunurilor și serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai mic cost.(Fig.1.2 și Fig.1.3).

Se afirmă că, de fapt, costul este o combinație a prețului și calității. Specialistul urmărește achiziționarea produselor la cel mai mic cost care face posibilă asigurarea unui anumit nivel al calității ofertei finale a organizației, pentru clienții săi.

În plus, pentru specialiștii în aprovizionare, nu contează doar prețul mărfurilor, ci și costurile asociate cumpărării, respectiv costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport și depozitare.

Fig.1.2 Formula de calcul pentru prețul de bază

Fig.1.3 Formula de calcul pentru pretul final

Selecția atentă a furnizorilor. În procesul de stabilire a furnizorilor de la care se va aproviziona firma, este necesară evaluarea competenței lor și a capacității de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop un set de criterii de evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizației cumpărătoare.

Odată cu modificarea percepțiilor referitoare la rolul aprovizionării în cadrul lanțului de creare a valorii, relațiile cu furnizorii au trecut într-un nou stadiu.

Furnizorii și clienții au început să dezvolte relații de colaborare pe termen lung, în scopul îndeplinirii obiectivelor reciproce.

1.2 Variabilele aprovizionarii

Prețul de achiziție

Prețul reprezintă una din principalele variabile pe care orice producător le utilizează în activitatea sa. De aceea, în fixarea prețului care va fi solicitat clientului, producătorii vor trebui să țină cont de influența pe care o au diverși factori.

În procesul de luare deciziilor legate de prețuri, nivelul acestora este influențat de:

Concurența ce reprezintă structura pieței pe care compania își vinde produsul, se bazează pe interdependența existentă între producătorii aceluiași produs, deoarece efectele acțiunii unuia depind și de reacțiile celorlalți producători.

Valoarea, percepută de client -clientul este singurul ce poate să aprecieze dacă prețul unui produs este corect, prin compararea lui cu valoarea de întrebuințare a produsului.

Costul de producție este reprezentat de totalitatea cheltuielilor pe care o întreprindere le suportă cu scopul realizări unui produs. Sunt numite cheltuieli variabile datorită faptului ca mărimea lor se poate schimba direct proporțional cu cea a cantității de produse

Pentru transmiterea prețurilor, furnizorii utilizează, pe o scară largă, patru metode:

Se poate pune la dispoziție o listă ce conține prețurile materiilor prime

Prețurile vor fi evaluate și transmise la cerere, bazându-se pe o listă de prețuri ce nu este disponibilă clienților

Se fac evaluări individuale de prețuri, la cerere, pe baza unor norme special concepute

Se transmit oferte de licitație într-un plic sigilat sau propuneri de ofertă.

Prețurile însă pot fi stabilite și printr-un proces de negociere. Pentru produsele nestandardizate, precum cele fabricate respectând caracteristicile cerute de cumpărător, este posibil să nu existe o listă standard cu prețuri. Mai exact, prețul final din toate aceste metode poate fi supus, într-o anumită manieră, negocierii.

Promptitudinea clientului în respectarea termenului de plată

Numeroși furnizori sunt gata să ofere reduceri de preț în cazul în care clientul nu întârzie cu plata comenzii. Aceste reduceri pot fi obținute pentru plata efectuată imediat, pentru înmânarea unui cec împreună cu comanda ori pentru plata făcută într-un anumit interval de timp precizat de furnizor.

Cantitatea achiziționată

Mulți furnizori utilizează reducerile de preț ca stimulente pentru a tenta clienții să cumpere cantități cât mai mari de produse. Acest tip de reducere poate fi destul de atractiv, însă ar trebuii analizat foarte atent de către client.

De obicei, această reducere este legată de o limită cantitativă, obținându-se un preț mai mic dacă se va comanda o anumită cantitate de produse.

Asigurarea materială se apreciază, în general, ca termen similar noțiunii de aprovizionare. În practica economică de specialitate asigurarea capătă însă o accepțiune (sferă de cuprindere) mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.

Mulți furnizori utilizează reducerile de preț ca stimulente pentru a tenta clienții să cumpere cantități cât mai mari de produse. Acest tip de reducere poate fi destul de atractiv, însă ar trebuii analizat foarte atent de către client. De obicei, această reducere este legată de o limită cantitativă, obținându-se un preț mai mic dacă se va comanda o anumită cantitate de produse.

Însa in cazul nostru, departamentul financiar împreuna cu metodele de condiționare, validează fișa si prețul, iar aceste reduceri nu se mai pot efectua, decât cu o nouă renegociere.

Statutul clientului

Dacă vorbim de un dealer produsele comandate sunt livrate in ziua respectiva sau în cel mai scurt timp. Tendința este de a putea reduce timpul de asteptare pentru fiecare client in parte.

Reducerile sezoniere

În această categorie intră numeroase reduceri. Uneori pot fi acordate reduceri sezoniere, de exemplu, in apropierea sezonului rece, exista diferite campanii pentru baterii si anvelpe.

1.3 Metode de îmbunătățire a aprovizionării

Logistica poate fi văzută ca un factor competitiv cheie în industria automobilelor datorită numărului în creștere de variante și opțiuni de model.

Cercetătorii Martin Dornhofer, Falk Schrodor, Wilibald Gunthnor (2016) spun că întreprinderile funcționează într-un mediu din ce în ce mai provocator,care se reflectă în creșterea complexității produselor în industriile manufacturiere, determinată de cererea de individualizare a clienților.

În plus, presiunile costurilor rămân ridicate. Industria de automobile se confruntă deja cu această provocare de mai mulți ani. Prin urmare, aceasta poate fi văzută ca o bună bază de cercetare atât în ​​lanțul de aprovizionare, cât și în contexte logistice. Procesele de fabricație și logistică eficiente reprezintă un avantaj competitiv cheie, alături de capacitatea de a furniza produsul potrivit clientului cu un timp optim de execuție.

Răspunsul la aceste provocări extinde domeniul de aplicare al proceselor logistice dincolo de sarcinile cunoscute anterior .

Limitările spațiului de la linia de asamblare conduc la alegerea și secvențierea pieselor, o activitate de logistică de bază în zilele noastre. Cu o concentrare sporită asupra compromisului între reducerea stocurilor și frecvențele de livrare mai mari, numărul de piese livrate prin procese simple în ordine este, de asemenea, în creștere.

În orice moment, disponibilitatea pieselor la timp pe linia de asamblare este esențială pentru a asigura utilizarea înaltă a capacității de producție.

Îmbunătățirea în continuare a eficienței și eficienței logisticii necesită transparența proceselor actuale.

Un PMS (PMS = performance measurement systems) propriu-zis este considerat o cheie pentru crearea transparenței și un declanșator al ideilor de îmbunătățire, deoarece nu puteți îmbunătăți ceea ce nu se măsoară.

ă

Eficiență

Eficacitate

Utilitate si sustenabilitate

Fig.1.4 Imaginea globală a măsurilor de performanță

În plus, asigurarea faptului că PMS este în concordanță cu strategia companiei va îmbunătăți îndeplinirea strategiei de gestionare la nivel inferior și, prin urmare, va conduce, de

gestionare la nivel inferior și, prin urmare, va conduce, de asemenea, la o realizare sporită a strategiei.

Dat fiind că concurența se deplasează de la societăți unice la lanțuri de aprovizionare, domeniul de aplicare al PMS trebuie extins pentru a include o perspectivă a lanțului de aprovizionare. Lanțul de aprovizionare PMS, dacă este implementat corect, și-a dovedit deja potențialul.

În contextul logisticii auto, se poate identifica o lacună de cercetare în ceea ce privește logistica PMS care integrează perspectiva lanțului de aprovizionare, în timp ce este destul de specifică pentru ca practicienii să fie folositori.

Cele mai recente tendințe în logistica automobilelor subliniază în continuare cerința de a regândi logistica PMS. Tendința de externalizare va necesita de asemenea, de exemplu, o măsurare holistică a performanței și va oferi o rațiune pentru concentrarea pe măsurarea performanțelor logistice, datorită relevanței tot mai mari a logisticii.

În tranziția către un mediu slab, bazat pe îmbunătățirea continuă și standardizarea conceptelor îmbunătățite, un PMS care permite compararea diferitelor concepte devine și mai important.

În piața globală de astăzi, firmele individuale nu mai sunt să concureze ca entități independente cu nume de marcă unice, ci mai degrabă ca parte integrantă a legăturilor lanțului de aprovizionare, (M.R.Amin-Naseri, M.Azari Khojasteh 2015).

Ca atare, succesul final al unei firme va depinde de capacitatea managerială de a integra și coordona complexitatea rețelei de relații de afaceri între membrii.

În plus, oportunitatea unui lanț de aprovizionare integrat, poate reduce propagarea neașteptată /evenimente nedorite prin rețea și pot influențează decisiv rentabilitatea tuturor membrilor.

Coordonarea și integrarea afacerii-cheie activitățile întreprinse de o întreprindere, de la achiziție din materii prime până la repartizarea finalei produse pentru client, este preocupat de

procesul de planificare,care este unul dintre cele mai importante procese în cadrul con- ceptului.

Cu toate acestea, complexul natura și dinamica relațiilor dintre diferiții actori implică un grad important de incertitudine în deciziile de planificare. Incertitudinea este definită ca diferența dintre cantitatea de informații necesare pentru a executa o sarcină și informațiile care sunt disponibile.

În procesele decizionale de planificare , incertitudinea este un factor principal care poate influența eficacitatea configurației și coordonării lanțurilor de aprovizionare și au tendința de a se propaga în sus și în jos de-a lungul lantului de aprovizionare, afectând în mod semnificativ performanțele sale.

Conform perspectivei "clasice", misiunea aprovizionării constă în obținerea produselor necesare, de calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa potrivită, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit, la prețul potrivit. Semnificațiile acestor potriviri sunt următoarele:

calitatea potrivită – un nivel suficient pentru a îndeplini funcția cerută, având în vedere că o calitate excesivă față de necesitățile clienților este o investiție costisitoare, iar o calitate inferioară induce riscul pierderii clienților;

cantitatea potrivită – mai mare sau mai mică decât cea solicitată de un departament al firmei (de producție sau comercial), astfel încât să permită o livrare economică sau să evite riscul unor fluctuații nefavorabile de preț ori al uzurii morale a mărfurilor;

sursa potrivită – capabilă de performanțe de încredere și caracterizată de competență;

locul potrivit – la un depozit central, direct la unitatea de producție sau magazinul propriu, direct la client ;

timpul potrivit – aprovizionări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat față de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii, în condițiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării efectuate de un departament al propriei organizații;

prețul potrivit – nu neapărat cel mai scăzut preț al pieței, ci costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilitățile dorite.

Obiectivele aprovizionării moderne sunt: următoarele:

asigurarea la momentul potrivit a bunurilor și serviciilor necesare, pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile clienților săi, să evite nemulțumirile acestora datorate întârzierii livrărilor și pierderile generate de anularea comenzilor; Fig.1.4

realizarea celei mai avantajoase combinații a calității,prețului, serviciului și timpului, fără a absolutiza importanța prețului, în privința creșterii eficienței cumpărării;

reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul costurilor generate de menținerea în spațiile de depozitare a unor stocuri de siguranță excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale și deteriorării fizice a produselor), cât și al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate și al celor restante, costul pierderii unor clienți);

dezvoltarea relațiilor cu furnizori competenți, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanțelor furnizorilor actuali și potențiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relații de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesați să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părți;

Fig.1.4 Model aprovizionare modernă

identificarea și dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua dependența de o singură sursă de aprovizionare, care fie poate da dovadă de autosuficiență, în absența unei competiții cu alți furnizori, pentru obținerea comenzilor și satisfacerea necesităților firmei cliente, fie se poate confrunta cu situații de forță majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerințele firmei cumpărătoare;

valorificarea avantajelor standardizării și simplificării componentelor produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect reducerea diversității și cantității produselor menținute în stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor și creșterea probabilității de obținere la timp a comenzilor;

urmărirea tendințelor pieței și menținerea poziției competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble și produse finite, noilor surse de cumpărare de pe piața internă și externă, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor;

menținerea unor bune relații între departamentul de aprovizionare și celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației;

administrarea funcției de cumpărare în mod eficient și eficace, în condițiile respectării prevederilor legale și standardelor etice;

dezvoltarea profesionalismului în domeniul achizițiilor, prin recrutarea, selectarea, promovarea și motivarea unui personal competent, ceea ce consolidează rolul aprovizionării în cadrul firmei și îmbunătățește eficiența acestei componente în cadrul lanțului de aprovizionare.

CAPITOLUL 2

DESCRIEREA FLUXULUI LOGISTIC DE APROVIZIONARE

2.1 Fluxuri și proceduri logistice

Acțiunile principale ale centrului logistic sunt de primire a comenzilor de la clienți în materie de număr de piese din fiecare referință, dată de recepție pentru utilizare imediată, furnizori, ambalaje, tip de transport (terestru sau maritim) etc, Fig.2.1.

Toate se transmit prin sistem informatic și se verifică de către departamentele specializate pentru a nu produce anomalii de sistem și/sau a verifica raportul între necesarul previzionat și cel confirmat prin ultimele comenzi.

Fig.2.1 Rolul centrului logistic

2.1.1 Compartimentarea zonei de recepție

Asigurarea continuității alimentării proceselor de producție, armonizarea aprovizionarii cu cea a vânzării, distribuția ritmică a produselor auto, servirea clienților cu și structura comenzilor emise de acești factori necesită acumularea, la nivelul centrului de distribuție a unor stocuri de produse finite, intr-un volum si o structura bine definite.

De asemenea, de la sosirea lor in recepție și pâna la trecerea lor în distribuire este stric necesară realizarea unor operațiuni ca, de pildă: primirea si recepția, dezambalarea, sortarea, condiționarea(după caz ) și așezarea lor în stoc. Fig.2.2.

Fig. 2.2Marfă stivuită în zona recepției

Menținerea în bune condiții a unor asemenea operații, ca și protejarea produselor auto, pe timpul perioadei de stocare până la expedierea către clienți impun amenajarea unor spații, încăperi, suprafețe speciale care păstrează integritate piesei.

2.1.2 Stocarea pieselor în depozit și livrarea lor către concesionari

Odată cu primirea, verificarea și înregistrarea pieselor, din recepție în sistemul informatic, aceasta este preluată de catre un operator și este separtă pentru a putea fi introdusă în stoc, Fig.2.3.

Fig.2.3 Așezarea pieselor in raft

Expedierea pieselor se face dupa un program stabilit cu ajutorul transportatorul și în concordanță cu cerințele clientului, Fig.2.4. Menținerea calității produselor în zona de expediție este foarte importantă. Aceasta trebuie să respecte proprietățile produselor până la încărcarea pieselor în autotren, atunci când sarcina îi este înmânată transportatorului.

Fig.2.4 Zona de expediție

2.2 Modalități de transport

Transportul joacă un rol conectiv între cei câțiva factori ce duc la schimbul de bunuri în numele consumatorului final. Reprezintă planificarea tuturor acestor roluri și subfuncții într-un sistem de mișcare a bunurilor în scopul de a reduce serviciul de maximizare a costurilor pentru clienții care reprezintă modelul de business logistic.

În activitatea de aprovizionare cu mărfuri, transportul deține o pondere semnificativă, în primul rând prin implicațiile pe care le are asupra cheltuielilor totale de producție.

Pentru ca transportul să fie realizat la cel mai scăzut preț, trebuie aleasă modalitatea cea mai eficientă, în funcție de o mare diversitate de factori: caracteristicile produsului, timp, frecvență, accesibilitate, capacitate, siguranță.

Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizează deplasarea mărfurilor pe diferite distanțe între diverse puncte. Transportul asigură deplasarea efectivă a bunurilor de la producător la consumator.

El este astăzi foarte diversificat (de cele mai multe ori, produsul ajunge la beneficiar prin transport multimodal ): ferovier, rutier, aerian, maritim.Fig.2.5

Pentru a se realiza cu cele mai mici cheltuieli, trebuie aleasă modalitatea cea mai eficientă nu numai în funcție de preț, ci și de caracteristicile produsului, timp, frecvență, accesibilitate, capacitate, siguranță, încredere, etc.

Fig.2.5 Transport multimodal

CAPITOLUL 3

LOCUL DE STAGIU SI OBIECTIVELE STUDIULUI

3.1 Locul de stagiu

Construcția Centrului de Piese de Schimb DACIA (CPS) a fost concepută pentru a răspunde tuturor normelor europene în materie de protecție a mediului, de protecție anti-incendiu și anti-seism.

Noul centru de distribuție a pieselor de schimb și a accesoriilor de la Oarja vine să  consolideze rolul major pe care România îl joacă în cadrul Grupului Renault. El contribuie la ameliorarea serviciilor post-vânzare ale Grupului Renault, asigurând disponibilitatea și livrarea în cel mai scurt timp a pieselor de schimb de origine.

În cazul unei comenzi de urgență, centrul este capabil să asigure în mai puțin de 24 de ore aprovizionarea cu piese in stoc pentru orice client din rețeaua Dacia, Renault și Nissan din România.

CPS are ca principal client Rețeaua Dacia – Renault-Nissan (110 clienți interni în România) și 53 clienți externi (în 33 țari), Fig.3.1. Circa 40 % din cifra de afaceri a CPS o constituie activitatea de export, iar cei mai importanți 3 clienți la export sunt Franța, Rusia și Turcia.

Fig.3.1 Expedierea pieselor către clienți

Departamentul de aprovizionare din cadrul depozitului reprezintă acea unitate care are drept scop achiziționarea de produse, în termenul stabilit și necesar în procesul de vânzare a pieselor auto. Astfel, se asigură permanența de piese în depozit, conducând la buna derulare a activității acestora și urmărind evitarea apariției lipsei referinței comandate de catre client.

Departamentul de aprovizionare joacă un rol esențial in influența indicatorilor . Acesta este interfața dintre furnizor, fluxul logistic și beneficiarul produsului finit. Departamentul de aprovizionare în cadrul CPS este structurat, ca in Fig.3.2, Organigrama departamentului de aprovizionare este repartizată după cum urmează :

DIRECTOR LOGISTICA

PROCUREMENT & CUSTOMER RELATIONS & INVOICING = Șef departament aprovizionare, relații clienți si facturare

Procurement = Șef serviciu aprovizionare

PROCUREMENT GS SCE Romania Renault= TGP DLPA FR

TGP = Total gestion procurement (logistician aprovizionare Franța )

DLPA = Direcția logistică piese si accesorii

TGP DLPA ROMANIA = logistician aprovizionare Romania

PROCUREMENT NISSAN = logistician aprovizionare Nissan

PROJECT MANAGER = manager proiect HJD

Fig.3.2 Organigrama departamentului de aprovizionare

3.2 Obiectivele studiului de caz

Studiul de caz al lucrării de disertație, care a fost elaborată în cadrul depozitului „Centrul de Piese de Schimb DACIA”, are ca obiectiv principal analizarea influenței aprovizionării asupra indicatorilor masurabili in cadrul companiei.

Pentru a îndeplini aceste obiectivele, mi-am propus să analizez:

Programul de transport si gradul de încarcare

Volumul de marfă în perioada vacanțelor

Posibilitatea de reducere a timpului de livrare de la furnizori către depozit

Pentru a îmi atinge obiectivele propuse a trebuit să realizez mai multe activități, printre care se numără:

Audit efectuat in zona de recepție

organizarea și participarea la reuniunile de stabilire a obiectivelor;

înțelegerea procesului de încarcare camion

calcule costuri si profitabilitate

Pentru realizarea și înțelegerea activităților realizate am avut parte de susținearea specialiștilor în domeniu.

CAPITOLUL 4

DESCRIEREA SITUAȚIEI INIȚIALE

4.1 Descrierea activității din cadrul depozitului CPS

Stocarea pieselor: Suprafața construită de 65000 de mp este împărțită în 10 celule, din care una este special dedicată produselor chimice (vopsele, ulei, produse de curățare etc.).

În interiorul depozitului exista doua tipuri de flux al mărfurilor:

Flux în « I » livrări către export; ( Fig.4.1 Flux în “I” )

Fig.4.1 Reprezentarea fluxului în „I” la C.P.S.

Flux în « U » livrări către clienți din România.( Fig.4.2 Flux în “U” )

Fig.4.2 Reprezentarea fluxului în „U” la C.P.S.

Organizarea pe orizontală a suprafeței de depozitare se realizează în funcție de frecvența de rotație a mărfurilor.

Organizarea pe verticală a suprafeței de depozitare urmărește creșterea productivității muncii și a operativității pregătirii comenzilor client. În zonele de stocare, se apelează la două tipuri de depozitare: pe rafturi (rack-uri) sau pe platformă.

Cea mai mare parte a reperelor stocate (80%) se regăsesc pe platforma care ocupă o suprafață de numai 3200. Organizată pe două niveluri, Fig.4.3, platforma permite așezarea la etaj a pieselor cu vânzări mai mici sau a reperelor noi, în timp ce la parter se află reperele cu vânzare mare.

Fig.4.3  Platforma organizată pe doua niveluri

Tratarea comenzilor: CPS asigură o rata de disponibilitate de 95% pentru reperele aflate în stoc și înregistrează un grad de satisfacție client de 93%, potrivit celui mai recent sondaj realizat la nivelul Grupului Renault.

Rata de disponibilitate =

Gradul de satisfacție = sondaj făcut în fiecare an cu clienții Dacia- Renault-Nissan

Piesele se aduc în stoc, se ambalează și se pregătesc de expediție în funcție de tipul de transport. De exemplu, pentru cel mai îndepărtat client al CPS, Ecuador, aflat la 13000 km distanță, transportul se realizează în container, pe mare. Toți clienții transmit comenzile direct în sistemul electronic, iar prioritare sunt comenzile de urgență.

În sistemul electronic se înregistrează atât comenzi de urgență (transmise zilnic până la ora 12.00), cât și comenzi de stoc.

Expedierea pieselor: Piesele comandate sunt expediate în proporție de 70 % pe cale rutieră, 20 % maritim (containere) și 10 % aerian.

Transportul pieselor de schimb la reparatorii agreați: Serviciul Transport CPS organizează și pilotează atât transportul național, cât și internațional cu anumiți prestatari de transport. Prestatarii cu care se colaborează sunt:

Delamode Romania (transport intern și Import – Export Franța și Olanda);

Lagermax (Export Slovenia, Ungaria, Polonia, Maroc, Germania, Italia);

Etamad (Export Iran)

DHL (Iran, Maroc, Columbia, Belgia, Madagascar, Gabon).

Dintre aceștia, cel mai frecvent se colaborează cu Delamode Romania,Fig.4.4

Sistemul de transport efectuat cel mai frecvent este monomodal :

Sistemul de transport monomodal se definește prin transportul de mărfuri printr-un singur mod: rutier, feroviar, naval sau aerian.

autotrenul așteaptă la recepția administrativă unde sunt gestionate documentele necesare efectuării transportului.

autotrenul realizează recepția administrativă, după care intră pe porțile platformei și așteaptă să fie încărcat.

autotrenul este încărcat cu ambalaje dedicate pentru un singur client de către un stivuitor care aduce marfa din magazia destinată clientului respectiv, în funcție de data specificată pentru utilizarea acelor piese.

autotrenul își recuperează documentele de la recepția administrativă și părăsește platforma

Fig.4.4 DELAMODE Logistic Internațional

Prestațiile făcute de acesta în calitate de transportator constau în a pune la dispoziție vehicule corespunzătoare destinate încărcării, transportării și livrării produselor de la (expeditori) și către locațiile (destinatari) indicate de beneficiar, în condiții optime de calitate. Costurile de transportul sunt suportate de catre Centrul de Piese de Schimb .

Realizarea transportului de la furnizorii agreați către CPS trebuie să respecte următoarele condiții de livrare:

– condițiile de livrare internaționale (INCOTERMS);

– circuitele;

– termenele de livrare;

– livrările în curs;

– modul de organizare a depanajelor (avion) pentru a anticipa rupturile de stoc.

Performanța depozitului este condiționată de principalele procese care se desfășoară în perimetrul acestuia:

Capacitatea de recepție a mărfurilor și de recepție cu prioritate a reperelor cu probleme.

Controlul diferențelor de inventar în ceea ce privește valoarea, amplitudinea și viteza de realizare a inventarului

Stabilirea de obiective pentru valoarea și amplitudinea inventarelor.

Diferențele în plus conduc la supra-stoc iar diferențele în minus conduc la rupturi de stoc.

Animarea vitezei de recepție și de stocare a reperelor.

Pentru îndeplinirea indicatorilor și obținerea de performante în cadrul depozitului de piese de schimb trebuie realizată animarea și optimizarea tuturor proceselor interne, astfel încât înlănțuirea activităților din cadrul fluxului să se desfășoare fluent fără sincope majore pentru a asigura disponibilitatea reperelor.

4.2 Descrierea detaliată a principalilor furnizori și clienți ai depozitului Centru de Piese de Schimb

Centru de Piese de Schimb are 206 furnizori în România, dintre care cei care influențeaza cel mai mult indicatorii sunt:

Dacia Montage

Delta Invest SRL

EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL

ELBA SA

Tabelul.4.1Furnizorii analizați cu cel mai mare volum

Piese furnizate de către Dacia montaj sunt:

piese de caroserie ( capote, uși, aripi, elemente de întăritură, ș.a ) Fig.4.5

bare

Fig.4.5 Piese de caroserie proiect HJD

Euro Auto Plastic furnizeaza către CPS următoarele piese de schimb:

bare ( HJD )

elemente de design

badouri

ornamente Fig.4.6

Fig.4.6 Ornamente HJD

Elba este furnizor principal de :

– faruri Fig.4.7

– proiectoare

– lămpi

Fig.4.7 Far și lampă Sandero

Delta Invest furnizează :

bare ( pentrul proiectul X52, H79 )

bandouri

suporturi proiectoare

grile Fig.4.8

Fig.4.8 Grila HJD

În urma ultimelor analize de vânzări, clienții cu cel mai mare volum de marfă comandat sunt, Tab.4.2 :

SC DEDEMAN AUTOMOBILE SRL

SC EUROCAR SERVICE TELEORMAN SRL

SC STAR SERVICE SA

AUTO COBALCESCU

MERIDIAN NORD

AMAT

RENAULT BULGARIA

RENAULT RUSIA

Tabel.4.2 Clienții cu cele mai mari volume livrate

Managementul logistic presupune guvernarea funcțiilor lanțului de aprovizionare Fig 4.9. Activitățile logistice includ managementul de transport intern și extern, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea comenzilor, designul rețelei logistice, inventarul, relațiile cu clienții și managementul furnizorilor de servicii.

Fig.4.9 Fluxul de aprovizionare și distribuire a pieselor de schimb

4.3 Analiza indicatorilor de calitate logistică ai depozitului

Centrul de Piese de Schimb din România a făcut obiectul a numeroase planuri de progres care vizeaza ameliorarea performanței de stocare . Daca în 2008 a atins apogeul primul Centrul de Piese de Schimb la Bradu, acum depozitul CPS2 se confrunta cu o problemă similară, deoarece cifra de afaceri are o tendință puternică de creștere, la nivel de grup Renault.

Au fost atrase noi proiecte, dar si activități ( marirea zonei de recondiționare, formarea echipei de inginerie si activitatea OF SHORE= departamentul de facturare pentru Franta).

Odata cu noile proiecte au survenit numeroase probleme, unele ușor de rezolvat si anticipat, altele în curs de rezolvare si finalizare, descrise in continuare :

Taxă de disponibilitate = procentul pieselor disponibile in stoc la data comenzilor;

Fig.4.10 Graficul taxei de disponibilitate

Graficul analizat are ca obiectiv 95,5%. Demararea anului 2017, luna Ianuarie se poate observa ca obiectivul este in roșu, tocmai pentru ca piesele nu au fost disponibile in stoc la momentul introducerii cererii de comanda din partea clientului. Acelasi situatie o regasim și in lunie Mai,Iunie, Octombrie si Noiembrie.

Astfel am fost penalizati, iar clientii au fost nemultumiti de serviciile oferite in acea perioada.

Taxa de servire de la furnizori = ;

Fig.4.11 Graficul Taxei de servire de la furnizori

După cum putem observa, graficul atasat indică faptul ca avem o problemă constantă cu primirea la timp a reperelor din partea furnizorilor. Graficul este numai în roșu deoarece obiectivul de 85% nu a putut fi atins.

La randul lor, furnizorii au constrangeri fie de materie primă, fie de personal.

B.O =

Fig.4.12 Graficul Back-order

Analizand graficul de mai sus, obiectivul avut pentru evoluția liniilor in B.O pentru anul 2017 a fost menținută. Chiar daca avem un deficit nefavorabil pentru lunile Mai, Septembrie și Octombrie.

Cuvertura de stoc = ;

Fig.4.13 Graficul Cuverturei de stoc

Acest obiectiv de 2,4 a fost atins dupa cum se poate observă în graficul descris mai sus.

Valoarea stocului = stocul fizic * prețul de achizitie

Fig.4.14 Grafic Valoare stoc

Obiectivul avut pentru acest indicator este de 23 mil euro. Acesta a fost menținut, iar în urma analizei efectuate la sfarsitul anului 2017, obiectivul a fost atins.

Misiunea companiei analizate în acest studiu în termeni logistici, este de a coordona activitatea de aprovizionare și a micșora durata de livrare a pieselor, și în același timp de găsire a celor mai profitabile soluții pentru livrarea pieselor către clienți fără a avea vrun impact negativ asupra depozitului. Pentru acest lucru, regulile de calitate, costuri, termene limită, resurse umane și mediu trebuie respectate întocmai.

4.4 Analiza activitățiilor din departamentul operațional logistic ( DOL )

Lucrarea va urmări îndeaproape activitățile centrului logistic la care se face referire și va prezenta o nouă modalitate de a optimiza timpul de manipulare a pieselor si reducerea timpului de livrare a pieselor de la furnizori către depozit. Prin introducerea acestei propuneri se vor ameliora indicatorii și va crește satisfacția clienților.

4.4.1.Programul de transport și gradul de încărcare

În cadrul departamentului DOL ( Departamentul operațiilor logistice ), se impune un buget anual stabilit cu un an înainte în care trebuie să se încadreze toate transporturile solicitate.

Situația transporturilor în ceea ce privește bugetul în anul 2017, Fig.4.15, s-a derulat după cum indică graficul următor, acesta prezinta raportul dintre bugetul lunar alocat și bugetul realizat.

Fig.4.15 Situația costurilor de transport

În urma analizarii graficului reiese faptul că bugetul consumat depășește bugetul alocat ceea ce înseamnă că există unele neconcordanțe, de aceea este indicată realizarea unor analize mai detaliate în ceea ce privește transporturile:

costurile cele mai ridicate;

efectuate în situații de urgență;

frecvența lor;

Cursele care sunt organizate în situațiile de urgență se efectuează în cazul în care produsele respective nu sunt pe stoc. Din cauza produselor foarte diversificate este dificil să nu existe situații cand stocul este 0, adesea, se întampla în perioada vacanțelor, atunci cand stocul este aprovizionat dupa analiza anilor precedenti, însa apar situații de depanaj PVI( parts vehicule imobilizat ) neprevăzut. În Fig 4.16 este prezentată situația depanajelor din anul 2017 :

Fig.4.16 Depanaj de stoc cu transport suplimentar

Capacitatea maximă de încărcare pe un autotren este de 20 de tone, dar datorită faptului că se exportă ambalaje de diferite dimensiuni și greutăți și ținând cont de modul de gerbare al acestora, se va exprima gradul de încărcare al autotrenului în metri cubi ().

Gradul de încărcare ideal de realizat pe un pe autotren este de 71 . Tabelul 4.3 arată media gradul de încărcare, pe luni în funcție de furnizorii analizați si stabiliți la începutul proiectului. In continuare este realizată media gradului de încarcare simplificată.

Tabelul 4.3 Gradul de încărcare pe autotren

Fig.4.17 Media gradului de încărcare a autotrenului pe luni

In urma analizei efectuate reiese faptul că avem un grad de încărcare diferit in functie de data calendaristica dar si de întârzierea termenelor de livrare pentru anumite repere .

Aceste întarzieri sunt datorate și faptului că:

in perioada Aprilie 2017 au fost Sarbatorile Pascale,

o crestere semnificativă se poate observă si în perioada Iulie, August, atunci cand Uzina DACIA intră în revizia tehnica generala , zisă si remont ,

de asemenea în perioada sarbătorilor de iarnă, avem cea mai mare crestere a anului acest procent ajunge la 71.21 % .

Avand în vedere fluctuatiile mari de livrări de marfa din partea furnizorilor amintiti mai sus, ne confruntăm cu:

un deficit de personal,

volumul mare de marfa nu poate fi introdus în stoc, just-in-time, informatic si fizic

odată cu aceste întarzieri, survin si reclamatii din partea clientilor, nemultumiti de faptul ca nu pot face comenzile dorite .

Recepția loturilor de mărfuri este operația de identificare și verificare cantitativă și calitativă a mărfurilor și se realizează de către beneficiar în prezența soferului pentru a se putea efectua eventualele litigii de transport in caz de avarie.

Scopul recepției constă în verificarea modului în care furnizorul își îndeplinește obligațiile asumate prin contract (cu privire la sortiment, calitate, cantitate, ambalare, marcare) și dacă organele de transport își respectă obligațiile legate de integritatea mărfurilor pe toată durata transportului.

Procesul de recepție implică urmatoarele operații:

verificarea documentelor (documente de contractare, documentele de însoțire a mărfii, documente de atestare a calității);

verificarea identității și mărimii lotului (recepția cantitativă);

verificarea calității (recepția calitativă).

Procesul de recepție se realizează dintr-o recepție administrativă ( functionar administrativ ) și o recepție fizica (operator flux fizic ) .

Recepția administrativă are ca scop punerea mărfii într-un stoc blocat cu etichete de diferite culori, Fig.4.18,(culoarea indica ziua din saptamana) și recepția fízică pune marfa într-un stoc utilizabil.

Fig.4.18 Model bon de recepție

Recepția mărfurilor se face cu ajutorul programului SAPPR, utilizat in tot grupul alianței Renault-Nissan-Mitsubishi.

Etapele parcurse în aplicație sunt prezentate in Fig.4.19 :

Fig.4.19 Tabla utilizată pentru receptia mărfurilor

In sistemul SAPPR este introdusă tabla LT12 pentru a introduce informatic piesele receptionate in stocul fizic.

Activitatea desfăsurată pentru depozitare

Produsele aprovizionate de la furnizori sunt depozitate în stoc după efectuarea controlului de recepție. Depozitarea în gestiuni se face în funcție de natura produselor , după cum urmează :

pentru piesele chimice exista o celula special conceputa pentru a pastra integritatea substantelor inflamabile si explozibile. Acestea sunt stocate pe culori in functie de clasa de risc.

ornamentele si píesele de dimensiuni mici, sunt stocate in zona de platformei pe cele doua niveluri. Cusetele sunt dimensionate in functie de gradul de rotatie, pentru a fi la indemana operatorilor preparatori care realizeaza activitatea de piking,

píesele mari si voluminoase, ocupa o celula apropiata de zona de expeditie pentru a putea fi manipulate cu usurinta in zona de expeditie.

4.4.2 Volumul de marfă in perioada vacanțelor

Fig.4.20 Creșterea volumului in perioada vacanțelor

Avem un volum de marfă majorat in perioada lunilor Iunie, Iulie si Decembrie atunci cand capacitate maximă de depozitare a volumelor a fost depasită. Fapt care a dus la blocaje interne, imposibilitate de bagare in stoc dar si informatic.

4.4.3. Reducerea timpului de livrare de la furnizori către depozit

Orice proces nou aduce cu sine realizarea unei analize amănunțit, dar și efectuarea unor calcule

de costuri, si de ce nu, de profitabilitate. Activitățile desfășurate sunt planificate la nivel de săptămâni, în funcție de necesitate, fiind alocat un termen corespunzător fiecărei sarcini Tab.4.1

Tabel.4.1 Check-list pentru desfășurarea activităților

Pentru realizarea acestui obiectiv au fost necesare următoarele departamente și responsabili ai acestora, Fig.4.21 :

Fig.4.21 Actorii implicati in schimbarea reducerii timpului de livrare de la furnizori

Pilot = persoana care stabilește ședintele de renegociere a contractului;

Responsabil logistică = responsabil de reactivitatea furnizorului, aducerea cantitativă și calitativă, la momentul solicitat a mărfurilor;

Responsabil transport = cel care schimbă planning-ul de livrare a curselor în conformitate cu cerințele depozitului;

Responsabil Cumpărări = membrul din echipa de cumpărări responsabili pentru relația contractuală cu furnizorul. Acesta este implicat în orice subiect cu impact economic.

Comunicarea, transmiterea, recepționarea, conținutul și forma informațiilor reprezintă factori esențiali în buna desfășurare schimbarii unui proiect. Aceștia au o influență majoră asupra

performanțelor acestuia. Ținând cont de toate aceste aspect descrise mai sus, s-a constatat existența unor riscuri de crestere a penalizarii indicatorilor, , fapt care trebuie diminuat prin realizarea unei strategii optime pentru anul 2018.

CAPITOLUL 5

DEZVOLTAREA UNOR SOLUȚII PENTRU ÎMBUNATAȚIREA INDICATORILOR DIN CADRUL DEPOZITULUI CENTRULUI de PIESE de SCHIMB

In urma indicatorilor analizati in capitolul anterior, am ales sa :

Imbunătățesc fluxul din interiorul depozitului, prin introducerea unui flux direct ;

Micșorarea duratei de livrare a pieselor de la furnizori către depozit prin reorganizarea circuitului de livrare.

Un depozit modern nu poate să își dezvolte activitatea la standarde înalte fără sprijinul soluțiilor IT, chiar dacă munca depusă este în mare parte manuală, fiind un domeniu logistic. Intenția însă a inovațiilor informatice este de a îmbunătăți procesele de decizie și management a tuturor departamentelor care lucrează spre oferirea celor mai bune soluții clienților.

Acestea fiind spuse, LC-ul (Logistic Center) este o punte între client și furnizor care se ocupă de negocierea ambalajelor și a comenzilor în locul clientului, care doar trimite mai departe necesarul de piese pentru repararea vehiculelor.

Acțiunile principale ale centrului logistic sunt de primire a comenzilor de la clienți în materie de număr de piese din fiecare referință, dată de recepție pentru utilizare imediată, furnizori, ambalaje, tip de transport (terestru) etc.

Toate se transmit prin sistem informatic și se verifică de către departamentele specializate pentru a nu produce anomalii de sistem și/sau a verifica raportul între necesarul previzionat și cel confirmat prin ultimele comenzi.

În funcție de zilele de livrare, marfa ajunge în zona de recepție si este depozitata într-o zona dedicata tricontrolulul, Fig.5.1. Există operatori dedicati pentru acestă operatiune, acestia trebuie să verifice daca bonurile emise de sistemul SAPPR concide cu marfa sosită (cantitativ ,calitativ si sortare).

Fig 5.1 Operator tricontrol

Piesele sunt duse ulterior în zona de eclatare pentru a putea fi introduce în stoc în funcție de adresa dată de pe bonul de recepție.

Întrucât operatorul trebuie să se aplece și să ridice ambalajele care sunt neconforme de la sol, cutiile nu trebuie să depășească greutatea totala de 15 kg, însă cu toate acestea munca depusa este destul de grea și nu respectă de fiecare dată regulile de ergonomie.

O alta problema constatata este aceea ca in perioada vacanțelor, volumul depaseste uneori capacitatea de introducere in stoc, iar piese sunt lasate in zona de eclatare mai mult de 24 ore, termen stabilit in FOS ( fișă operații standard ), ceea ce duce la cresterea B.O , fapt nedorit in cadrul CPS. Acest lucru favorizează aglomerarea zonei de distribuire a pieselor in stoc într-un mod necontrolat și îngreunează sarcina operatorului de a găsi reperele de care are nevoie.

Satisfacția clientului este cea mai importanta, astfel dorim o implementare a fluxului Cross-Docking, pentru a nu intarzia livrarile, iar stocul avut să aiba un tranzit de 24 h.

Cross docking-ul este o tehnica de logistica ce elimina funcțiile depozitarii si picking-ului unui depozit permițand in acelasi timp sa indeplineasca funcțiile de primire si de livrare.

Dintre cele 4 functii principale ale depozitarii (primirea, depozitarea, picking-ul si livrarea) cele de mijloc sunt cele mai costisitoare: depozitarea deoarece stocurile inseamna generare de costuri iar pickingul deoarece solicita forta de munca.

Depozitarea este considerată o activitate de sustenabilitate, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea și de calitatea solicitată, în locul potrivit și la momentul potrivit. Spatiul de stocare limitat si manipularea suplimentara a marfurilor carea ar putea fi integrate in fluxul direct ( Cross-Docking), aduc umatoarele probleme:

spatiu insuficient de stocare in depozit

intarzierea descarcarii camioanelor

blocarea zonei de receptie

risc de producere a erorilor

deficit de personal

Ținând cont de dimensiunile ambalajelor ce tranzitează Centrul de Piese de Schimb DACIA dar si de comenzile clienților, putem imagina 3 fluxuri de abordare pentru a nu mai stoca piesele o perioada indelungata:

Flux direct ( Cross-Docking )

Flux de regrupare

Flux de reconditionare si regrupare

Fluxului direct din cadrul LC-ului este de recepție administrativă a ambalajelor, pieselor, la poarta unității, primirea camionului în zona de recepție fizică, descărcarea, verificarea paletilor și stocare în spațiul destinat clientului pentru care este realizata comanda coletul, plus etichetarea necesară identificării. Ulterior, ambalajul se expediază, fără a suferi modificări în interiorul centrului logistic, asa cum este prezentat in Fig 5.1.

Fig.5.1 Traiectoria fluxului direct

Condiția majoră pentru care piesele pot veni în flux direct la centrul logistic, fără a se interveni în interiorul lor este ca acestea să fie :

de dimensiuni mari,

respectată calitatea si integritatea piesei

în concordanță cu un caiet de sarcini revizuit de calitate.

Scopul respectării acestui caiet de sarcini este de a oferi un grad de umplere cât mai ridicat în interiorul transportului( ̴ 75 % ) și de a se putea gerba (stivui) și cu alte ambalaje standard utilizate de către clientul respectiv.

În funcție de data stabilită pentru plecare către client a fiecărui palet, se pregătește o imagine la sol a unui camion pentru a putea avea un grad de umplere cât mai mare,dar și un cost scazut pe piesă.

Flux de regrupare presupune un proces realizat in cadrul zonei de recepție care este derulat de către o echipă specializată în trierea manuală a ambalajelor și gruparea lor cu alte referințe ce au ca destinație finală același client.Fig 5.2

În funcție de dimensiunile și geometria pieselor, acestea se ambalează în cutii dimensionate corespunzator sub diferite coduri, fiecare cu dimensiunile și specificațiile sale.

Fig.5.2 Traiectoria fluxului de regrupare

Procesul de regrupare presupune o altfel de documentare a pieselor în sistemul informatic în contextul identificării rapide a reperelor în coletate de catre opertatori.

Ținând cont de faptul că fiecare cutie trebuie etichetată manual de către un operator, iar piesele au venit pe camion, acestea au avut condiționare de tip flux direct, din partea care furnizorul care le-a grupat , se impune inca un timp de separare si etichetare in cadrul depozitului, ceea ce duce la pierderea unui timp.

Flux de reconditionare si regrupare ( Fig.5.3 ) este cel mai complex, mai scump și mai puțin recomandat de utilizat in cadrul CPS.

Fig.5.2 Traiectoria fluxului de regrupare

Pentru acest lucru, operatorii trebuie să ia manual fiecare referință și să o recondiționeze în altă cutie standard de dimensiuni mici acceptată de client. Manopera pentru recondiționarea în ambalaje mici este de aproape 15 ori mai scumpă.

În cazul diminuării și a schimbării datei de livrare, de la furnizorii amintiți in capitolul anterior , este prezentat în, Tab.5.1 volumul înregistrat în perioadele Iunie,Iulie,Decembrie Fig.5.3

Tabelul 5.1 Volumul înregistrat în perioadele Iunie,Iulie,Decembrie

Fig.5.3 Impactul de volum in perioada Iunie, Iulie, Decembrie

Marfa livrată de către furnizorul Dacia Montage are un termen de livrare de 17 zile, de la data in care operatorul aprovizionare a introduce comanda ferma. In urma numeroaselor sedinte si renegocieri, s-a ajuns la o solutie de comun acord, astfel a fost schimbata ziua in care se transmite comanda. Daca pana anul trecut aceasta era transmisa marti, in 2018 regula de introducere este vineri. Elba, principalul furnizor de proiectoare, faruri, a avut o schimbare majora de la 21 la 14 zile.

Euro-APS, furnizorul care livrează ornamentele, barele dar si cele mai multe piese pentru noul HJD ,a avut o evolutie de la 18 la 11 zile.

CAPITOLUL 6

PREZENTATRE IMPACTULUI SITUAȚIEI ÎMBUNATAȚITE

Analizand cele trei solutii de flux tratate in Cap.5, varianta optima de adoptat pentru depozitul logistic CPS, este cea a fluxului direct Fig.6.1, intrucat ofera avantaje atat calitative, financiare, castigare de spatiu si alocarea resurselor necesare pentru implementare noilor proiecte.

Fig.6.1 Fluxul direct Cross Docking

Pentru punerea in aplicare a reducerii volumelor in perioada vacantelor, s-au gasit urmatoarele solutii: mentinerea stocului in depozitele furnizorilor, reorganizarea circuitului de livrare de la furnizori catre CPS.

Aceste schimbari au fost un proiect amplu si complex, intrucat Dacia Montage avea constrangeri mari din cauza operatorilor care adesea au contact pe perioada determinata si lucreaza in mod constant sambata respectiv duminica, iar lunea impactul cel mai mare se rasfrangea asupra depozitului. Volume mari de marfa erau trimise, astfel ducand la blocaje de necontrolat in cadrul receptiei CPS.

Figura 6.2 ilustreaza faptul ca avem o traiectorie liniara, o data cu noua schimbarea de reorganizarea a livrarilor de marfa .

Fig.6.2 Volumul constant dupa noua schimbare

Prin aplicarea celor două soluții de imbunătățire au fost reduse spații de stocare și camioane suplimentare, acestea ducand la o reducere semnificativă a costurilor.

CAPITOLUL 7

CONCLUZII SI CONTRIBUTII PERSONALE

Centrul logistic, CENTRUL de PIESE de SCHIMB, la care s-a facut referire pe parcursul lucrarii de dizertatie cuprinde fluxurile logistice în materie de aprovizionare de la furnizori catre clienți și are procese bine documentate, însă s-a găsit optimizarea fluxului prin introducerea fluxului direct, numit si Cross-Docking in cadrul platformei logistice.

Analiza SWOT a activității logistice in cadrul departamentului de aprovizionare

Puncte tari

Adaptarea furnizorilor la noile cerințe;

Personalul este calificat pentru munca pe care o desfășoară și se caracterizează prin stabilitate, profesionalism si agilitate, fiind formati periodic în domenii de activitatea de bază ( utilizare aplicații la postul de lucru SAPPR, limbi străine, QRQC );

Monitorizarea permanentă a indicatorilor de performanță,dar și îmbunătățirea lor prin îndeplinirea acțiunilor din planurile de progres;

Menținerea unei relații bune cu clienți, organizarea unor intrevederi anuale cu aceștia

Puncte slabe

Depășirea bugetului în perioada vacantelor (atat pentru costuri de transport suplimentar, cat si pentru ore lucrate suplimentar );

Intarzierea livrării marfurilor de la furnizori;

Clienți nemultumiți de faptul ca nu aveam pe stoc píesele solicitate la momentul comenzii.

Oportunități. Strategii

Amplasarea depozitului în apropierea furnizorii locali, duce la posibilitatea de schimbare a termenului de livrare si pentru ceilalți furnizori

Dezvoltarea unor stocuri de siguranța la furnizori

Viteza de rotație a stocurilor mari

Amenințări

Risc de creșterea a stocurilor datorită noilor proiect aflate în curs de dezvoltare;

Diversitatea marită pentru ornamente, duce la respectarea unor norme de integritate a pieselor și dezvoltarea unori rafturi speciale;

Creșterea numărului de depanaje într-un an;

Contribuțiile personale în domeniul departamentului de aprovizionare au fost :

– Analiza stadiului actual al depozitului;

– Stabilirea unui planning cu actorii departamentelor implicate în demersal revizuirii timpului de livrare;

– Efectuarea unor audituri ( de 3 ori pe saptamana ) în zona de receptie, în zilele de luni, joi si vineri;

Contribuții teoretice:

Propunerea procesului de flux direct, în urma analizei efectuate și scaderii indicatorilor de performanță.

Contribuții aplicative:

Stabilirea legăturii între furnizori și CPS pentru reducerea timpului de livrare.

Bibliografie

Martin Dornhofer, Falk Schrodor, Willbald A.Gunther, Logistics performance measurement system for the automotive industry December ( 2016 )

M.R. Amin-Naseri, M.Azari Khojasteh, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology July 2015, Volume 79

BĂȘANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică ( 2004 ).

http://www.gruprenault.ro/contact/oarja

https://www.avocatnet.ro/articol_44984/Analiza-SWOT-Cum-afli-punctele-tari-%C8%99i-punctele-slabe-ale-afacerii-tale-inainte-de-demararea-unui-proiect.html

http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/288,Cross_Docking

Curs formare Opale= Automobile Dacia

Curs formare QRQC = Automobile Dacia

Profesor dr. Ing. NICOLAE VIOREL, Notițe de curs Transport Multimodal

Abrevieri/ Definiții

CPS = Centrul de Piese de Schimb

PMS = Performance measurement systems = Sistemul măsurilor de perfomantă

B.O = Back- order = După comandă ( se referă la comanda facută de client )

Eclatare = zona de separare a pieselor si distribuirea lor in stoc

Cross- Docking = depozitare minimă sau chiar fără depozitare